LEAN Six Sigma

Control de procesos
 Contenido.
 Medir.  Mejorar.
 Introducción.
 Introducción fase mejorar.
 Cambio de paradigmas.  Introducción fase medir.
 Introducción a Lean.
 Introducción al Six Sigma  Introducción a Minitab.
 Overall Equipment Efficiency (OEE).
 Pilares de Six Sigma  Plan de recolección de datos.
 Kaizen.
 Concepto Lean Six Sigma  Análisis del sistema de medición.
 Las 5 S.
 DMAIC  Gráfico de histograma.  Single Minute Exchange of Die (SMED).
 Introducción a la  Gráfico de Pareto.  Sistema Kanban.
administración de
proyectos  Box-plot o gráfica de caja.  Teoría de restricciones.
 Pasos para realizar un  Normalidad.  POKA-YOKE.
diagrama de GANTT.  Capacidad del proceso para datos continuos.  Prueba Piloto.
 Examen modulo 1.  Capacidad del proceso para datos discretos.  Examen modulo 5.
 Examen modulo 3.
 Definir  Controlar.
 Introducción fase definir  Analizar  Introducción fase controlar.
 Selección de proyectos  Introducción fase analizar.  Plan de control.
 Matriz de priorización  Tormenta de ideas.  Grafico de tendencia.
 Carta de proyecto  Introducción a gráficos de control.
 Diagrama de afinidad.
 VOC y CTQ´s  Gráficos de control para datos continuos.
 Diagrama de Ishikawa.
 Mapeo de procesos  Gráficos de control para datos discretos.
 Los 9 desperdicios.
 PEPSU / SIPOC  Evaluar resultados A3.
 Diagrama de valor.
 Value stream mapping  Documentar.
 Costo de mala calidad  5 por que´s.  Análisis de modo y efecto de fallos (AMEF).
 Examen modulo 2.  Prueba de hipótesis.  Estandarización.
 Examen modulo 4.
Introducción a LEAN
Six-Sigma
 Introducción a SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología para mejorar procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar las
expectativas de los clientes, disminuyendo la variación de los procesos.

• La palabra Seis Sigma es un término estadístico que nos permite medir que tanto se desvía nuestro proceso de
la perfección. La idea central detrás de Seis Sigma es que si se puede medir cuantos defectos se tienen en el
proceso se puede estimar sistemáticamente como eliminarlos y llevarlos lo más cercano posible a cero
defectos.

• Estadísticamente el término Seis Sigma se refiere a un producto o proceso que produce sólo 3.4 defectos (o
errores) de cada millón de oportunidades
 Nivel Sigma

"El nivel Sigma es una métrica de calidad que mide el nivel de rendimiento de un proceso según la cantidad de
defectos por millón de oportunidades (DPMO) en ese proceso, en comparación con el nivel de casi perfección de
Seis Sigma, que equivale a 3,4 defectos por millón de oportunidades."

Sigma (σ), es en realidad un término griego que representa la variabilidad, llamada desviación estándar, y el
Nivel Sigma se refiere al número de Sigma, o desviaciones estándar del proceso, entre la media y la
especificación más cercana para una salida de proceso.

Lean Six Sigma utiliza el Nivel Sigma como una métrica basada en el número de defectos que se producen en
cada millón de oportunidades. Si el nivel de Sigma es alto, entonces la satisfacción del cliente probablemente
será alta, y si los clientes están satisfechos, entonces las ventas totales, cuota de mercado y rentabilidad
también serán favorables.
Nivel Sigma
 Historia de Six Sigma

• 1981. Bob Galvin fue nombrado CEO de MOTOROLA. Tenía 5 años para mejorar la calidad. Solicitó una
medida para determinar la variación de sus procesos: Desviación estándar (Sigma)
• 1984. Mikel Harry se une a MOTOROLA. Mikel Harry trabaja junto con Bill Smith y desarrollan una
metodología en cuatro etapas de solución de problemas: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).
Mikel Harry y Bill Smith crean el Six Sigma Institute de Motorola
• 1985. Bill Smith emite informe de calidad en el que nota la relación entre retrabajos y reclamos de
clientes
• 1987. Bob Galvin pone en marcha programa de calidad Six Sigma. Esta nueva política aplica en todo:
producto, procesos, servicio y administración.
Política Motorola
“Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para 1989, y por lo menos 100 veces más en
1991. Para lograr una capacidad de seis sigma en 1992. Con un profundo sentido de urgencia, lograr una
cultura de mejora continua para asegurar la satisfacción total del cliente y su objetivo final: Cero defectos
en todo lo que hacemos”
 Historia de Six Sigma

• 1988. Motorola recibe el premio nacional de calidad Malcolm Braldidge en EUA

• 1988. Niveles six sigma. Harry establece los niveles de dominio de Six Sigma, haciendo referencia al
Karate.
 Master Black Belt
 Black Belt
 Green Belt
 Yellow Belt
• 1989. Transferencia mundial. Motorola comienza la transferencia de conocimientos a nivel mundial de Six
Sigma
• 1994. Creación de Six Sigma Academy. Mikel Harry se independiza y forma Six Sigma Academy
• 1998. Six Sigma en General Electric. A mediados de los 90´s Jack Welch CEO de GE comienza a utilizar SS
en su organización y en 1998 GE ahorró $330 MDD desde su implantación
Pilares de Six Sigma

Los pilares de Six Sigma son 3:

•Cliente

•Eliminar variación

•Metodología
 Pilares de Six Sigma
Cliente

Enfoque genuino en el cliente. Las mejoras Six Sigma se evalúan por el incremento
en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Un pilar fundamental del Six Sigma es el cliente, ya que, si la satisfacción del cliente
es alta, entonces las ventas totales, cuota de mercado y rentabilidad también serán
favorables.
 Pilares de Six Sigma
Cliente
Ejemplo.

Imagina que eres el Gerente General de

una cadena de CINES. Estarás fuera
del país por tres meses y requieres que
tu equipo te envíe un reporte los Lunes
por la mañana. ¿Qué información te
gustaría ver en el reporte?

Ahora imagina que has decidido ir al cine

con tus amigos. La película que has
decidido ver está disponible en
diferentes cines alrededor de tu casa, es
decir todos los cines están a una
distancia similar. ¿Qué criterios
utilizarías para decir a que cine ir?
 Pilares de Six Sigma
Cliente
EL MODELO KANO
Clasificó las necesidades del cliente en cuatro categorías:

1. Necesidad Básica: Son características o prestaciones imprescindibles en un producto o servicio. Lo mínimo que se
puede exigir. Algo que el cliente no pide, pero espera.

2. Necesidad de Desempeño: Estas son las características que el cliente pide de manera explícita. Lo que el cliente
dice que necesita. Necesidades concretas como que sea fácil de usar, fácil de transportar, rápido, con una buena
relación calidad/precio, etc.

3. Necesidades de Emoción: Son características del producto o servicio que el cliente no esperaba encontrar.
Atributos que le sorprenden gratamente porque no los ha pedido

4. Calidad indiferente: Son atributos que no se consideran ni buenos ni malos y que por tanto no afectan a la
satisfacción/insatisfacción del cliente
 Pilares de Six Sigma
ELIMINAR VARIACIÓN
Este Pilar del Six Sigma se centra en reducir la variación más que en probar o inspeccionar los productos una vez
terminados.
En los procesos existen dos tipos de desviaciones o variación:
 Variaciones de Causa Común (VCC)
 Variaciones de Causa Especial (VCE)
Su distinción es muy importante, debido a la mejora requerida. La variación de causa especial está ligada a los
acontecimientos y la variación común es el resultado de la propia variación inherente del proceso.

Mientras más variación tenga un proceso menor será el Nivel Sigma del mismo.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico. Si sobreponemos los límites de especificación definidos por el
cliente encima de dos distribuciones con diferentes desviaciones estándar...
 Pilares de Six Sigma
ELIMINAR VARIACIÓN
 Pilares de Six Sigma
ELIMINAR VARIACIÓN
La variación también es importante en Six Sigma para monitorear y controlar nuestro proceso, ya que, una vez
mejorado el proceso, debemos de asegurarnos que esté controlado para garantizar a nuestro cliente que los
productos o servicios que le ofrecemos mantendrán la misma calidad ofrecida.

El siguiente gráfico, es un gráfico de control, en él se observa la diferencia de los dos tipos de variación.
 Pilares de Six Sigma
METODOLOGÍA
La metodología utilizada por Six Sigma se desarrolla en el marco del modelo conocido como DMAIC (siglas en inglés que
significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

Aunque el DMAIC es una metodología sistemática, es importante identificar algunos factores para que esta metodología tenga
éxito, así también los factores que pueden provocar que falle.

Factores de Éxito
• Compromiso en cascada desde CEO
• Métricos bien definidos
• Proyectos ligados a resultados financieros
• Disciplina
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Selección correcta de proyectos
 CONCEPTO DE LEAN

Lean Six Sigma se basa en una síntesis de múltiples métodos y técnicas de mejora
de procesos interdependientes.
• Lean Six Sigma es mejorar la calidad del producto: eliminando los desperdicios, reduciendo el tiempo de ciclo y
reforzando la satisfacción del cliente.
• Lean se desarrolló para atacar los desperdicios asociados con el flujo de material e información y tiempo ciclo de un
proceso de principio a fin.
Las herramientas Lean pueden ser empleadas dentro del mismo marco DMAIC para aumentar las herramientas Six
Sigma cuando el enfoque del proyecto es mejorar la velocidad y eficiencia del proceso.
 Cambio de paradigmas

 Paradigma. Es el resultado de los usos y costumbres, de creencias establecidas, de verdades a

medias; Un paradigma es ley hasta que es desbancado por otro nuevo.

Paradigmas sociales:
“La pareja siempre debe tener los hijos que les mande Dios, porque son una bendición”

Paradigmas empresariales:
"Si vendes objetos o servicios a costos altos, se cotizará mejor y los clientes aprenderán que lo
bueno siempre es más caro"
 Cambio de paradigmas
En la siguiente tabla se muestran algunos cambios de paradigmas empresariales que se han dado en el siglo XXI

Modelo antiguo Modelo Nuevo Modelo antiguo Modelo Nuevo

Sistema participativo y por Responsabilidad Personal Responsabilidad Colectiva
Sistema autoritario
consenso Poca Tecnología Mucha Tecnología
Organización rígida Organización flexible Trabajo-Obligación Trabajo-Desarrollo Personal
Economías nacionalistas Economías Globalizadas Empleo inestable corto plazo Empleo estable largo plazo
Explotación irracional de Un Director- Dictador Un Líder - Director
Cuidado del Ecosistema
los recursos naturales Administración
Competencia limitada - Competencia amplia - Administración centralizada
Descentralizada
pasiva agresiva Decisiones de arriba hacia Decisiones en mabos
Información limitada - lenta Información amplia - rápida abajo sentidos
El cliente decide qué y La calidad es responsabilidad La calidad es responsabilidad
La empresa ofrece
cómo lo quiere del área de todos
El cliente en segundo
El cliente es primero Administración por áreas
Administración El éxito de los
término interdepartamental o por
funcionales independientes cambios depende del
Procesos de Mejora procesos
Cambios moderados
Continua compromiso de los
Baja Cultura Organizacional Alta Cultura Organizacional directivos y el
personal.
DMAIC

DEFINIR

CONTROLAR MEDIR

6σ
MEJORAR ANALIZAR
 DMAIC

Identifica las necesidades de los clientes, determina el

propósito y alcance de la iniciativa de mejora

DEFINIR •
•
Selección de proyectos
Voz del cliente
• Críticos para el cliente
• Mapeo de proceso
• Diagnostico
• KPI´s
 DMAIC

Reúne toda la información acerca de la situación y las

condiciones actuales (e históricas) del proceso.

• ¿Qué medir?
MEDIR •
•
¿Cómo medir?
¿Cuándo medir?
• ¿Cuánto medir?
• ¿Quién lo mide?
• ¿Con que lo mide?
 DMAIC

Confirma, poyado en métodos estadísticos, las causas raíz

del problema a través de la interpretación de los datos
generados por el proceso.

ANALIZAR
• Hipótesis
• Gráficos
• Estadísticos
 DMAIC

Genera, prueba e implanta las pruebas de solución que

erradican los defectos de raíz

MEJORAR • Realiza la mejora

 DMAIC

Evalúa el desempeño y administra el proceso para mantener

los beneficios generados

CONTROLAR • Plan de control

• Ejecución
• Retroinformación
 Introducción Administración de Proyectos

PROYECTO
• ¿Qué son?
Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado.
• ¿Cuánto duran?
El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto son conocidos o cuando la
necesidad del proyecto no existe más.
• ¿Que pueden crear?
• Un producto que puede ser un componente de un artículo o una mejora a ese artículo
• Un servicio o la capacidad para desempañar un servicio
• Una mejora en un producto existente
• Un resultado, un documento
 Administración de Proyectos

Es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para alcanzar los requerimientos de un

proyecto. Los procesos de administración de proyectos se categorizan dentro de los siguientes 5
grupos:

Monitoreo
Inicio Planeación Ejecución Cierre
y control
Administración de Proyectos

Características
de un Evento único
proyecto
Costo presupuestado
Duración determinada
Recursos definidos
Tareas definidas
Objetivos específicos
Elaboración progresiva
Ciclo de vida de un proyecto
 Diagrama de GANTT

CONCEPTO
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica sencilla y útil, que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo
de un período determinado de tiempo.
Plasma de manera visual, a través de un cronograma de barras horizontales, las actividades que forman parte de un
proyecto y su temporalización, gracias a esta fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar, permite dar seguimiento
y control del progreso de cada una de las etapas del proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia,
además del calendario general del proyecto y la fecha de finalización prevista.

ANTECEDENTES
Este diagrama fue desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX
 Diagrama de GANTT

¿PARA QUÉ NOS SIRVE?

En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas,
y que esté definido temporalmente.
• Proyectos
• Planes de acción
• Proceso de mejora
• Resolución de problemas

BENEFICIOS
•Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los
puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a
prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.
•Útil como herramienta de planeación
•Práctica para reportes ejecutivos
 Diagrama de GANTT

EJEMPLO
 Diagrama de GANTT

PASOS PARA REALIZAR UN DRIAGRAMA DE GANTT

1. Comprender la estructura del proyecto: Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del proyecto y como
se relacionan entre sí resulta fundamental
2. Reunir la información necesaria: Se reúne la información de todos los pasos o procesos que forman parte del desarrollo del plan y los
recursos que se requieren en cada momento. Esta será la información que empleara el director del proyecto para establecer el punto
de partida para construir el diagrama de GANTT.
3. Determinar los plazos que llevara cada actividad: Se asignara un tiempo de realización a cada tarea. La longitud de las barras en el
diagrama de GANTT es la que representa la duración.
4. Programas las tareas a realizar: Se programan las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y eliminar
tiempos muertos. Para cada etapa debemos fijar fechas de ejecución.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico: El diagrama de GANTT ensambla todas las piezas con un objetivo
temporal fijado.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia: Se evalúan y asignan las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o
tareas del proyecto
• La tarea B no puede empezar entes de que termine la tarea A
• La tarea B no puede empezar antes de que la tarea A inicie
• La tarea B no puede terminar antes de que la tarea A este terminada
• La tarea B no puede terminarse antes de que la tarea A haya empezado
 DEFINIR Introducción

El propósito de la fase de Definir es afinar la comprensión que tiene el equipo del proyecto sobre el
problema que se va a resolver, definiendo claramente la situación actual, quiénes son los clientes y definir
sus necesidades y expectativas.
En esta fase se determinarán funciones y responsabilidades, se establecerán objetivos y metas, alcance y de la iniciativa de
mejora.

Pero como primer paso en esta fase se debe de decidir en qué proyecto enfocarse. Cada organización tiene recursos
limitados, por lo que se debe de establecer prioridades correctamente para la selección del proyecto de mejora.

Después de seleccionar el proyecto, el siguiente paso es organizar los recursos necesarios para llevar a cabo sus actividades
necesarias, por lo que en esta fase proporcionaremos orientación sobre los equipos, líderes y la gestión del cambio, lo que
determinará en última instancia el éxito del proyecto de mejora. Sin la participación plena de la gente, la iniciativa de
mejora del proceso se ve afectada y limitada; el proyecto nunca podría llevarse a cabo con éxito y por consiguiente las
acciones de mejora nunca podrían ser implementadas.
 DEFINIR Introducción

En esta Fase se verán los siguientes temas:

• Selección de Proyectos
• Matriz de Prioritización
• Carta de Proyecto
• CTQ´s
• PEPSU / SIPOC
• Mapeo de Procesos
• Costo de mala Calidad
DEFINIR Selección de proyectos

¿Qué SI es un Proyecto Six Sigma? ¿Qué No es un Proyecto Six Sigma?

• Tiene un problema claramente definido • Una sola persona se necesita para desarrollar
el proyecto
• Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
• Una simple lista de acciones a llevar a cabo
• Es parte de un proceso – serie de pasos
• Se conoce la solución
• Es financieramente medible

• Se pueden identificar los clientes internos o

externos que usan o reciben la salida (el
output) del proceso.

• Puede ser completado en un período de 4-6

meses

• Requiere un equipo de trabajo

DEFINIR Selección de proyectos

¿Qué SI es un Proyecto Six Sigma? ¿Qué No es un Proyecto Six Sigma?

• Tiene un problema claramente definido • Una sola persona se necesita para
• Consta de un proceso (con inicio y fin desarrollar el proyecto
claro) • Una simple lista de acciones a llevar a
• Es parte de un proceso – serie de pasos cabo
• Es financieramente medible • Se conoce la solución
• Se pueden identificar los clientes
internos o externos que usan o reciben la
salida (el output) del proceso.
• Puede ser completado en un período de
4-6 meses
• Requiere un equipo de trabajo
 DEFINIR Selección de proyectos

Fuentes de proyectos Six Sigma

• Objetivos de calidad
• Reporte de re-trabajo
• Desperdicio
• Reclamaciones de clientes
• Problemas mayores de la organización
• Tiempo extra
• Variaciones de manufactura
• Tiempo de ciclo
• Inventario

NOTA: Una vez que hayas identificado un proyecto potencial, evalúa el beneficio (beneficio mayor que
el costo de la implantación), el alcance (no demasiado grande para lograrlo) y la alineación (que tenga
sentido a los objetivos de la organización).
 DEFINIR Matriz de Prioritización

CONCEPTO
La matriz de priorización es una herramienta que prioriza y clarifica problemas.
APLICACIONES
Se puede utilizar esta herramienta en la vida cotidiana cuando tenemos varias opciones y varios parámetros a
considerar, como puede ser: donde iré de vacaciones el siguiente verano, que automóvil comprare, etc.
En un proyecto Lean Six Sigma las aplicaciones de la matriz de priorización pueden ser en las siguientes fases:
Definir – Elección de proyectos a mejorar
Medir – Elección de procesos críticos para la obtención de las variables críticas.
Mejorar – Elección de mejoras dentro del proyecto
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

1.- DEFINICIÓN DE OPCIONES

(Proyectos a mejorar)
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

2.- Definición de Parámetros

Se colocan los parámetros más
importantes a considerar para la
selección de proyectos

Nota: Los parámetros deberán de ser medibles para ponerles una calificación cuantitativa
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

3.- Jerarquizar Parámetros

Se jerarquizan los parámetros de
mayor a menor a consideración de
los intereses de la organización
(Donde 1 es la más importante)
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

4.- Definir puntuación de acuerdo

a la jerarquización
Se define la puntuación de acuerdo
a la jerarquización de los
parámetros (Donde 10 es la
puntuación para la jerarquización
más importante)

Nota: Polariza la puntuación para que al final del ejercicio tengas un resultado contundente
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

5.- Realizar tabla de calificaciones

Para poder cuantificar cada uno de
los parámetros
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

6.- Calificar cada opción (proyecto)

respecto a los parámetros
Califica cada proyecto respecto a
los parámetros considerados de
acuerdo a la tabla de calificaciones

Nota: Polariza la calificación para que al final del ejercicio tengas un resultado contundente
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

7.- Realizar suma de producto de la

Ejemplo del cálculo del total para
puntuación por parámetro contra
el proyecto A
calificaciones
Realizar la suma del producto de la (10x10) + (1x5) + (5x5) + (7x10)= 200
matriz con la puntuación por 100 + 5 + 25 + 70 = 200
parámetros y la matriz con las
calificaciones
 DEFINIR Matriz de Prioritización
Pasos de realización

8.- Elegir la opción con mayor Ejemplo del cálculo del total para
puntuación el proyecto A
Elige los proyectos con mayor
(10x10) + (1x5) + (5x5) + (7x10)= 200
calificación para comenzar a utilizar
la metodología. 100 + 5 + 25 + 70 = 200

En este ejemplo se seleccionara el

proyecto A en primer lugar por
tener el mayo puntaje total
 DEFINIR Carta de Proyecto

Una carta de proyecto es un documento que establece formalmente el

alcance de un proyecto. Deja en claro las metas y los objetivos del
proyecto a los diferentes integrantes del equipo encargado en
desarrollar dicho proyecto.
La Carta del Proyecto es revisada y aprobada por el Champion o
Sponsor del proyecto, y otorga al equipo la autorización para dedicar
recursos organizativos al proyecto.
 DEFINIR Carta de Proyecto

Responde a las preguntas

•¿Cuál es el objetivo del proyecto?
•¿Por qué estamos persiguiendo este objetivo (declaración de problemas /
declaración de oportunidades)?
•¿Cómo se relaciona con el plan de negocios?
•¿Cuáles son todos los resultados de este proyecto? (Entregables)
•¿Quiénes son los participantes? - Líder de equipo, Miembros del equipo,
Sponsor, etc.
•¿Quiénes son los principales interesados?
•¿Cuándo se completará el proyecto?
•¿Cómo mediremos el éxito?
 DEFINIR Carta de Proyecto

Sirve para:

•Plasmar la problemática a resolver.

•Dejar en claro las el objetivo del proyecto.
•Delimitar el proyecto.
•Clarificar lo que se espera del equipo.
•Mantener al equipo enfocado.
•Abordar cuestiones críticas para el éxito del proyecto.
•Compartir responsabilidades.
 DEFINIR Carta de Proyecto

Lineamientos para el planteamiento del problema

NO Insinuar causa
Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las ideas pre – concebidas pueden no ser exactas, incompletas o pueden desviar
al equipo del objetivo.
Eliminar las demoras en el departamento de documentación antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas.
No sugerir un remedio
Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo.
Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la falla.
Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega.

No asignar culpas
Una solución permanente de un problema requiere de la participación activa de muchas partes de la organización. Al asignar la culpa se
reduce el deseo de los individuos de participar en la solución del problema, cualquier culpabilidad debe desecharse.
Una solución permanente de un problema requiere de la participación activa de muchas partes de la organización. Al
asignar la culpa se reduce el deseo de los individuos de participar en la solución del problema, cualquier culpabilidad debe
desecharse.
 DEFINIR Carta de Proyecto

Planteamiento del problema

Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definición del problema ayuda a establecer por que se
requiere hacer el proyecto y principalmente a venderlo ante la compañía. La primer causa para alargar un
proyecto es la falta de claridad en el mismo.

Ejemplo 2
Ejemplo 1
En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron
Los pagos retrasados de los clientes serán
fuera de la fecha de corte, resultando en $ 5 Millones
arreglados al implantar un nuevo sistema
de dlls. como pérdida para la compañía. La capacidad
para seguimiento de llamadas, el cual
actual para identificar clientes con problemas
resultará en un mejor servicio y
crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la
satisfacción del cliente
eficiencia de nuestro centro de atención a clientes
 DEFINIR Carta de Proyecto

Roles y Responsabilidades
Champions
Senior managers que inician el proyecto:
Participan en la selección
Aseguran que el proceso es alineado con las necesidades
estratégicas del negocio
Se mantienen informados acerca del progreso del equipo
Participan en revisiones del proyecto
Ayudan a asegurar que las mejoras son sostenida
 DEFINIR Carta de Proyecto

Roles y Responsabilidades
Sponsors
Dueños del proceso o Managers que están en contacto próximo con los proyectos:

Participan en la selección de proyectos y enfoque

Se aseguran que los recursos sean disponibles

Proveen dirección táctica a los miembros del proyecto

Estén informados acerca del progreso del equipo

Mantienen al equipo enfocado en los resultados deseados

Ayudan a librar problemas

Participan en revisión de proyectos

Son responsables de los resultados

Ayudan a mantener las mejoras

 DEFINIR Carta de Proyecto

Roles y Responsabilidades
Miembros del equipo Stakeholders
Personas que contribuyen directamente a la mejora del
proyecto (personal de soporte, supervisores, Gente que tiene algo que ver en
especialistas funcionales, administradores): el proyecto:
Tener tiempo disponible para el proyecto •Serán afectados por el trabajo
•Pueden afectar el trabajo
Aportar su experiencia •Tienen una habilidad especial que
Aprender cómo aplicar las herramientas necesarias en el se necesita en el proyecto
momento necesario •Requieren una comunicación
regular para crear más
Planear e implementar mejoras
•Necesitan apoyar el proyecto
Asegurar entendimiento entre los stakeholders
Soportar y utilizar el método mejorado
 DEFINIR Carta de Proyecto

Roles y Responsabilidades
Finanzas Green Belts
Evalúan los proyectos:
Se mantienen en sus puestos actuales en
Entienden el lenguaje de Lean Six Sigma donde se espera que:
Lideren proyectos de Mejora Continua
Son responsables de la verificación del caso Mantengan las ganancias de los proyectos
del negocio y la validación del impacto Apoyar otros proyectos GB y BB
económico del proyecto terminado. Replicar soluciones de mejora continua

Ser responsables de reportar los beneficios

financieros en forma precisa
 DEFINIR Carta de Proyecto

Roles y Responsabilidades
Finanzas Green Belts
Evalúan los proyectos:
Se mantienen en sus puestos actuales en
Entienden el lenguaje de Lean Six Sigma donde se espera que:
Lideren proyectos de Mejora Continua
Son responsables de la verificación del caso Mantengan las ganancias de los proyectos
del negocio y la validación del impacto Apoyar otros proyectos GB y BB
económico del proyecto terminado. Replicar soluciones de mejora continua

Ser responsables de reportar los beneficios

financieros en forma precisa
 DEFINIR Carta de Proyecto

Plantilla ejemplo
 DEFINIR Carta de Proyecto

Plantilla ejemplo
•Título del proyecto: Es una descripción breve del proyecto (No poner solución)
•Localización: Se escribe en que organización y el área donde se desarrollará el proyecto de mejora.
•Problemática: Aquí se escribe la definición del problema a resolver.
•Objetivo: Se escribe el objetivo medible que se pretende alcanzar con el proyecto de mejora.
•Unidad de Medida: Se escribe la unidad de medida del objetivo.
•Alcance: Se define que áreas están al alcance del proyecto y los límites del proceso en que se enfocará.
•Beneficios: Colocar todos los beneficios tangibles o intangibles del proyecto.
•Riesgos: Se escriben los riesgos potenciales para no llevarse a cabo el proyecto.
•Equipo del proyecto: Se escribe los nombres de los responsables del proyecto, director de área de
procesos, líder y /o sublíder del proyecto, miembros del equipo que trabajará en el proyecto de mejora, etc.
•Equipo Usuario: Clientes internos o externos del proyecto de mejora
 DEFINIR Carta de Proyecto

Plantilla ejemplo
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Identificar al cliente
Teniendo una definición del problema, el siguiente paso es identificar claramente al cliente. En este paso el equipo
del proyecto deberá determinar a quién afecta directamente el problema.

Los proyectos Six Sigma comúnmente se enfocan en cuestiones de satisfacción del cliente, por lo que es crítico
saber quiénes son los clientes.

Todos los negocios tienen clientes internos y externos del proceso; ambos son afectados por las
salidas del proceso o el proceso mismo.
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Tipos de cliente
Internos Externos

Los clientes Internos son aquellos Los clientes externos son aquellos
afectados por las operaciones diarias afectados por el resultado del
necesarias para producir un producto producto o servicio.
o proceso.
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Voz del Cliente (VOC)

Ya que la calidad se define desde el punto de vista del cliente, se necesita la

opinión de éste para ayudar a identificar qué características de calidad son
en realidad CTQ´s.

Para obtener respuesta de esto se puede utilizar la información

llamada Voz del Cliente (VOC)
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Voz del Cliente

La Voz del Cliente (VOC) (Voice of client) se refiere a una compleja estrategia para aprender sobre los clientes a
través de la recolección de datos de diferentes fuentes, incluyendo:

• Inteligencia Interna. El conocimiento colectivo sobre el cliente, los competidores y/o el

ambiente del mercado que existen dentro de un negocio.
• Comunicaciones Externas. El negocio contacta a los clientes para obtener información o
asistencia, o para ofrecer productos o servicios relacionados.
• Comunicaciones Internas. Los clientes contactan al negocio para obtener información, requerir
asistencia o expresar quejas.
• Contactos Casuales. Contactos planeados entre el cliente y el negocio.
• Transacciones. Todas las interacciones entre el negocio y los clientes que pagan por los
productos o servicios del negocio.
• Investigación sobre el cliente. Recolección formal de información sobre los clientes a partir de lo
que "desean", por ejemplo, estudios de mercado.
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Voz del Clinte

Con la Voz del Cliente se pretende obtener una lista con necesidades potenciales o actuales, de un consumidor,
respecto a lo que deben ser los requerimientos de un producto o servicio.

¿Qué es lo que quieren los clientes?

• Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)
• Órdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)
• Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar correctamente)
• Sin daños de transporte (Sin daños en embarques)
• Desempeño del producto (Con el desempeño deseado)
• Tiempo para reparar
• Puntualidad de las facturas
• Avisos correctos
• Ayuda en la solución de problemas
• Cortesía
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Critical to Quality (CTQ)

CTQ Característica Crítica para la Calidad

Es una Característica medible de un proceso o producto que expresa los requisitos clave de
un cliente, ya sea interno o externo. Una CTQ se debe determinar mediante análisis de los
datos para tener un impacto significativo en la satisfacción del cliente. Las CTQ a veces se
denominan características Críticas para la Satisfacción (CTS)
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Traduciendo VOC en CTQ

Las CTQ´s deben der susceptibles de medición. Es importante ser capaces de medir las
CTQ´s para determinar el nivel actual de desempeño al comienzo del proyecto Six Sigma y
ser capaces de evaluarlas si es que queremos obtener mayor satisfacción del cliente con
respecto a las CTQ´s al término del proyecto.
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Traduciendo VOC en CTQ

Paso 1- Escuchar Paso 2- Identificar Paso 3- Establecer métricas
la voz del cliente sus necesidades para convertirlas en CTQ´s
CTQ
VOC Necesidades Peso de la pizza
Apariencia Igualdad del diámetro
¡Quiero correcta
un buen Color de la pizza
servicio! Tiempo de entrega =
tiempo pronosticado
Entrega Rápida
Tiempo de entrega < 30min

Localización Correcta Dirección correcta

No especifico (lenguaje Fácil de medir
del cliente) internamente
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

¿Para qué nos sirve?

La identificación de los CTQ´s ayuda al equipo del proyecto a comprender la
"apariencia" que tiene la calidad para el cliente.

Las CTQ´s también son importantes ya que permite al equipo del proyecto validar
que el proyecto está enfocado en cuestiones que son importantes para el cliente. Si
el proyecto no se enfoca a cuestiones críticas para el Cliente, se necesitarán
definiciones de problemas adicionales para re-definir el problema o identificar el
grupo adecuado de clientes.
 DEFINIR VOC Y CTQ´s

Ejemplo Árbol CTQ´s Errores comunes

 DEFINIR Mapeo de Procesos

Enfoque de procesos
¿Qué es un proceso?
Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado.

¿Qué es un procedimiento?
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Documento narrativo de
un proceso que incluye la secuencia lógica de actividades específicas y los responsables de
llevarlas a cabo
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Procesos en las instituciones

En instituciones existen dos categorías de procesos: Procesos para la creación de valor y
procesos de apoyo

Procesos para la creación de valor. En ocasiones se conocen como procesos centrales o

procesos sustantivos, son los más importantes, ya que son críticos para la satisfacción del
cliente y tienen impacto significativo en los objetivos estratégicos de la institución.

Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como procesos administrativos. Son los

procesos crean valor en una organización, los empleados y las operaciones cotidianas;
ofrecen una infraestructura para los procesos de valor
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Elementos que integran un proceso

Entradas Proceso Salidas

Información

• Material
• Normativa
• Personal Proceso Salidas
• Trabajo

Herramientas
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Concepto
Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar
y su trayectoria.
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Concepto Beneficios
Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la
secuencia de tareas a realizar y su trayectoria.
•Identifica a los clientes
•Identifica a los proveedores
•Establece los límites
•Define entradas y salidas clave
•Aclara la forma en que se realizan
las actividades
•Muestra redundancias y procesos
similares
•Identifica a los sistemas y bases de
datos involucradas
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Versiones del proceso según la perspectiva

Como la persona cree que es el proceso

Como a la persona le gustaría que fuera el proceso

 DEFINIR Mapeo de Procesos

Versiones del proceso según la perspectiva

Como debería ser el proceso

Como el proceso en realidad es

La versión que se debe de mapear
es el AS IS, ya que se debe de
representar como se realizan las
actividades realmente
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Simbología
Otro
Responsable

Inicio
Decisión
¿?
No

Si
Responsable

Actividad
Fin
• Ar, er, ir Conector
• <10 palabras
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Elementos que debe contener un Mapa de Procesos

La documentación del proceso es crítica para comprender su comportamiento.

Un mapa de proceso debe ser un documento vivo a través del proyecto ya que se actualiza continuamente
conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.

Los mapas deben incluir:

•Diferentes niveles
•Volúmenes y tasas de cambio
•Tiempos de ciclo (pasos críticos)
•Pasos manuales vs automáticos
•Valor agregado
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Diferentes Niveles de Proceso

Nivel 1
Mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal, sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente,
tiene entrada y salida general así como la entrada y salida particular para cada una de las actividades que lo generan;
no se observan decisiones y se muestra el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.

Nivel 2
Desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a
partir de la entrada y salida particular para esta actividad. Aquí pueden observarse decisiones y salidas que no
necesariamente llegan a entregar un bien o servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener legibilidad,
es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de donde proviene este mapa).
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Diferentes Niveles de Proceso

Nivel 3/4
Desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (2) del mapa, aquí se visualizan
los detalles a nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que requiere para realizar su
actividad. Las decisiones son abundantes en este nivel, así como la interacción entre áreas y recursos.

Para determinar la cantidad adecuada de niveles a mapear es necesario definir el objetivo del mapeo,
esto es, si se requiere documentar un proceso a nivel manual de usuario, se recomienda llegar hasta el
nivel operativo que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y actividades detalladas de
cada subproceso, esto usualmente se visualiza en mapas de nivel 3 o 4; si el objetivo es entender de
forma general el proceso, se recomienda solamente abrir las actividades representadas en el nivel 1
(Proceso principal).
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Diferentes Niveles de Proceso

Volumen / tasas de cambio

•Es importante determinar el flujo de volumen dentro del

proceso.
•Las tasas de cambio en cada decisión permiten
visualizar la efectividad del proceso, así como
desperdicios y re-trabajos.
•También pueden mostrarse problemas en cargas de
trabajo y balanceo de líneas.
•Tanto los beneficios como los costos operativos pueden
observarse dentro de las tasas de cambio
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Diferentes Niveles de Proceso

Tiempos de Ciclo (pasos críticos)

• Utilizar los mapas para comprender cuanto tiempo
requiere cada actividad
• Comprender el tiempo de ciclo ayuda a determinar
cuellos de botella y encontrar las actividades que generan
retardos. Se recomienda detallar este tipo de actividades
• Si existen re-trabajos, es importante identificar el impacto
en el tiempo que esto genera
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Diferentes Niveles de Proceso

Pasos manuales vs automáticos

• Identificar en los mapas las actividades que se realicen
manualmente contra las actividades automáticas.
• Las actividades manuales tienen una mayor probabilidad
de generar defectos
• También suelen presentar tiempos de ciclo más altos
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Diferentes Niveles de Proceso

Valor agregado

• Las actividades pueden clasificarse en 3 grupos:

• Actividades que agregan valor: Transforman el producto o
servicio de tal forma que el cliente será impactado con esto.
• Actividades que no agregan valor: Son actividades que el
cliente no percibe en el resultado final del proceso.
• Actividades que no agregan valor, pero son necesarias: En
general son actividades de control.
 DEFINIR Mapeo de Procesos

Técnica para el mapeo de proceso

1. Define el nivel del Mapeo

2. Integra el grupo de trabajo
3. Reglas
4. Nombrar el proceso
5. Definir los limites del proceso
6. Mapear el proceso
7. Caminar el proceso
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

1. Define el nivel del Mapeo

Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario definir el objetivo del Mapeo
Procesos: 1 o 2
Procedimientos: 3 o 4

2. Integra el grupo de trabajo

Características con que debe contar:
• Mínimo 4 personas, máximo 9
• EL equipo deberá conocer el proceso a nivel operativo y administrativo
• Se requiere un facilitador por cada grupo
• Se recomienda que el ambiente sea tranquilo sin distracciones
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

3. Reglas
• Participar
• No descalificar
• No existen jerarquías
• Estar en la totalidad de la sesión

4. Nombrar el proceso
Se requiere nombrar el proceso para evitar ambigüedades y confusiones

5. Definir limites del proceso a mapear

Para establecer fronteras debe utilizarse la visión del cliente, pues todo proceso debe iniciar y terminar con el
resultado para el cliente
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

6. Mapear el Proceso
Reglas de participación
• Participar
• No descalificar
• No existen jerarquías
• Los participantes deben estar en la totalidad de la sesión
• Evitar distracciones como teléfonos

Para el Primer Nivel

• Cada participante realizará la descripción de las actividades para llegar desde el inicio hasta el final del proceso
• Las actividades deben de estar en infinitivo y no deberán contener más de 10 palabras
• Se utilizarán un mínimo de 3 actividades y un máximo de 7
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

6. Mapear el Proceso
Nombrar el proceso
• Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar ambigüedades y confusiones

Definir Limites del Proceso a Mapear

• Establecer el inicio y el fin del proceso para delimitar el alcance
• Se colocara una nota del inicio y el fin establecido del proceso a mapear en los extremos de la mesa

Caminar el proceso
• Sigue paso a paso verificando que el flujo del proceso y sus variables son las correctas
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso
Recomendaciones
• Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores.
• Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la sesión, los involucrados, material necesario,
agenda de asistentes.
• Análisis y selección de los participantes para la formación de grupos
• Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo
• Los facilitadores deben propiciar la discusión
• Los facilitadores deben limitar su participación a guiar la sesión y evitar poner sus propias percepciones en el
mapeo.
• Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar pendientes que los participantes no se desvíen del
objetivo.
• Los facilitadores deben evitar que se genere polémica y controversia continua.
• Los facilitadores deberán evitar discutir frente al grupo de trabajo, además de homologar criterios antes de realizar
esta dinámica.
• Contar con todo el equipo y material a la mano.
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso
Errores comunes
• Asumir que los mapas obtenidos en una sesión de salón son una representación fiel de la realidad.
• Es necesario validar el proceso a través de "caminar el proceso".
• Mapear el proceso con jefes de área, gerentes o personas de alto nivel jerárquico en la organización.
• Los mapas deben desarrollarse con las personas que trabajan dentro del proceso como operadores,
analistas o expertos de procesos.
• Caer en la situación de análisis - parálisis buscando mapear todos los procesos hasta el mínimo nivel de
detalle.
• Antes de mapear un proceso es necesario definir el objetivo del ejercicio, si se busca eliminar un
defecto o error, es recomendable llegar a nivel 3 ó 4 en las actividades donde se genera el problema;
si se busca rediseñar el proceso o crear un tablero de desempeño, se recomienda mapear hasta el
nivel 2.
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso
Errores comunes

​Mapear el proceso sin utilizar niveles, de arriba hacia abajo o con patrones de derecha a izquierda.
​Si el objetivo es que los mapas sean utilizados continuamente, es recomendable mapear de la misma
forma que estamos acostumbrados a leer: izquierda a derecha, arriba hacia abajo.
​Cruzar trayectorias (líneas o conectores) entre sí.
​Esto complica el seguimiento y legibilidad de los mismos.
​Olvidar los conectores entre páginas para niveles detallados.
​Si tenemos un análisis con varios mapas de nivel 3, es imposible (y complicado de leer) tenerlos en una
sola hoja, al utilizar varias hojas se deberán ligar a través de conectores de páginas.
​No utilizar bandas funcionales.
​Para saber quiénes son los responsables de cada actividad del proceso se deben utilizar las bandas
funcionales para identificarlos fácilmente.
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

Ejemplo
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

Ejemplo
 DEFINIR Mapeo de Procesos
Técnica para el mapeo de proceso

Ejemplo
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

El diagrama PEPSU es una herramienta que tiene el objetivo de analizar el

proceso y su entorno. Para ello identifica a sus proveedores (P), las entradas (E),
el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U).

El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers).
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

Proveedores
Los proveedores son entidades que proporcionan materiales, información, energía, etc., a los procesos.
Entradas
Las entradas son todos los materiales, información, apoyo, energía, etc. Tangible o intangible, necesaria para
operar los procesos. Las entradas deben ser medibles.

Proceso
Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para convertir las entradas en salidas

Salidas
Las salidas son los resultados tangibles o empíricos de un proceso. Las salidas deben ser medibles

Usuarios / Clientes
Los clientes son las personas para las cuales se crea la salid
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

Interacción entre procesos

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas
de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura.

Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de
procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente
pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los clientes internos
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

La relación usuario-proveedor
Con el PEPSU, al identificar los proveedores y a los usuarios del proceso podemos mejorar la relación entre ellos
y entender que un usuario puede convertirse en el proveedor para alguien más dentro del proceso, como lo
muestra la siguiente figura.
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

¿Para qué nos sirve?

Un Diagrama PEPSU / SIPOC. nos permite definir, medir, entender y administrar los procesos de los cuales
somos responsables.
El diagrama PEPSU también da la pauta para identificar a los usuarios de nuestros procesos e identificar
cuáles son sus necesidades.

¿Qué necesitan de ¿Cómo lo necesitan?

¿Quiénes son nuestros ¿Para qué lo necesitan?
nosotros? (Atributos /
usuarios? (Necesidad)
(Satisfactor) expectativas)
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

El diagrama PEPSU también permitirá contestar las siguientes preguntas:

¿Dónde empieza y termina el proceso?
¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos internos o externos)?
¿Cuáles son los proveedores principales (ambos internos o externos)?

Beneficios

•Especificar e identificar responsables

•Identificar mejoras
•Delegar responsabilidades
•Fomentar responsabilidad
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

Ejemplo
 DEFINIR SIPOC/PEPSU

Pasos para hacer un PEPSU

Paso 5 Paso 4 Paso 1 Paso 2 Paso 3

P E P S U

Lista los
mayores
Lista de pasos de tu
Lista los
proveedores Lista de proceso desde Lista las
clientes de las
de tus entradas de tu que comienza salidas de tu
salidas de tu
entradas del proceso hasta que proceso
proceso
proceso termina
(alcance) de tu
proyecto
 DEFINIR Value Stream Mapping

Concepto:
Value Stream Mapping (VSM) o Mapa del flujo de Valor, es una descripción gráfica de cómo fluyen los
materiales y la información conforme el producto va adquiriendo valor.

Esta herramienta gráfica permite visualizar todo un proceso, detallar y entender completamente el flujo tanto de
información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias
para eliminarlas.

VSM es una de las herramientas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
 DEFINIR Value Stream Mapping

¿Qué es el flujo de valor?

El flujo de valor es la serie de actividades requeridas para entregar un producto al cliente desde la
materia prima.
Algunas métricas que se incluyen en el VSM son el Tiempo Takt, el Tiempo Ciclo, y el WIP,
por lo que a continuación veremos estos conceptos.
 DEFINIR Value Stream Mapping

Tiempo Takt
El Takt (en alemán, compás) time es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados
para satisfacer las necesidades de la demanda.

Tiempo Ciclo
Es la métrica para establecer el tiempo de duración de un proceso. Es importante detallar que el tiempo de ciclo
es el tiempo de una sola tarea desde su inicio a su final. Al ser una tarea específica tendremos tiempos de ciclo
de una sola actividad como el tiempo de ciclo de corte, tiempo de ciclo de una inspección, tiempo de ciclo de
ensamble en un proceso productivo etc.
 DEFINIR Value Stream Mapping

Tiempo Ciclo y Tiempo Takt

La combinación de los dos elementos, nos ayuda a balancear la línea de producción
 DEFINIR Value Stream Mapping

Work in process (WIP)

Trabajo en curso (acrónimo: WIP) o en proceso de inventario incluye el conjunto en general
de los elementos pendientes de los productos en un proceso de producción. Estos
elementos no se han completado, pero ya sea simplemente ser fabricados o esperando en
una cola para su procesamiento posterior. El término se utiliza en la producción y gestión de
la cadena de suministro.
 DEFINIR Value Stream Mapping

Beneficios de realizar un VSM

•Nos da una “vista panorámica” general del flujo de valor “actual” y sus fuentes de
desperdicio
•Identificar el proceso cuello de botella
•Identifica el dónde se desperdician productos
•Identifica el dónde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)
•La “visión panorámica” es requerida para evitar una implementación selectiva,
resultando en esfuerzos aislados
•Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una
mejora de proceso
 DEFINIR Value Stream Mapping
Iconos utilizados en el VSM
Iconos Relacionados con Materiales
 DEFINIR Value Stream Mapping
Iconos utilizados en el VSM
Iconos Relacionados con Materiales
 DEFINIR Value Stream Mapping
Iconos utilizados en el VSM
Iconos Relacionados con la Información
 DEFINIR Value Stream Mapping
Iconos utilizados en el VSM
Iconos Relacionados con la Información
 DEFINIR Value Stream Mapping
Iconos utilizados en el VSM
Iconos De Carácter General
 DEFINIR Value Stream Mapping

Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado

Actual

Diseño del
estado Futuro
Planear la
ejecución e
implementación
 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

Flujo de la información - Datos

•Forecast y órdenes de clientes
• Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al departamento de Control de la Producción.
Anote también el medio de comunicación, por ejemplo. email, fax, teléfono
•Forecast y órdenes a proveedores
• Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor para ordenar las materias primas por
parte de control de producción
•Programa de Producción
• Anote la frecuencia de comunicación entre control de la producción y los diferentes procesos
productivos
•Programas de producción informales
• Anote cualquier programa “no oficial” así como el esfuerzo invertido por el personal de piso que esté
fuera del programa oficial acordado por producción y control de la producción
 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Mapa del Estado Actual 5.

 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Diseño del estado Futuro

Una vez que se hayan analizado los datos del VSM del Estado Actual, se pueden identificar oportunidades de
mejora. con base a estas oportunidades se diseña un VSM que permita visualizar el estado futuro del flujo de valor,
después de haber implementado las mejoras
 DEFINIR Value Stream Mapping
Pasos para realizar un VSM

Diseño del estado Futuro