UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES

TRABAJO FINAL
EMPRESA SOPRIN S.A.C.

PROFESORA:
Arévalo Flores, Sandra Patricia

SECCIÓN:
IV71

INTEGRANTES:
García Contreras, Allison Lizeth U201710440
Ospina Cahuana, José Daniel U20151C103
Quea Pinto, Steffani Danitza U20171C633
Sotero Ramírez, Stephany U201514137
Torres Alania, María de los Ángeles U201621605
UPC, noviembre del 2020
CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7
2. OBJETIVOS DEL INFORME ............................................................................. 7
2.1. Objetivo General ........................................................................................... 7
2.2. Objetivo Específicos .................................................................................... 7
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................... 8
3.1. Rubro ............................................................................................................. 9
3.2. Visión........................................................................................................... 10
3.3. Misión .......................................................................................................... 10
3.4. Valores ........................................................................................................ 10
3.5. Tipo de Productos ...................................................................................... 11
3.6. Principales Clientes.................................................................................... 12
4. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES ......................................................................................................... 12
4.1. Organigrama ................................................................................................... 12
4.2. Mapa de Procesos ...................................................................................... 13
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................ 13
5.1. Análisis del mercado y entorno ................................................................. 13
5.1.1. PESTEL ................................................................................................ 14
5.1.2. SEPTEG ................................................................................................ 15
5.1.3. 5 Fuerzas de Porter ............................................................................. 15
5.1.4. Segmentación ...................................................................................... 18
5.1.5. Canvas Business Model ...................................................................... 19
5.2. Análisis interno de la empresa .................................................................. 20
5.2.1. Análisis FODA...................................................................................... 20
5.3. Identificación de la Estrategia Actual ........................................................ 20
5.3.1. Estrategia Corporativa ........................................................................ 20
5.3.2. Estrategia de Operaciones.................................................................. 21
5.3.2.1. Capacidad Competitiva.................................................................... 21
5.3.2.2. Prioridad Competitiva ...................................................................... 21
5.3.2.3. Estrategia de Producción e Inventarios ......................................... 22
5.4. Identificación del Producto Patrón ............................................................ 23
5.5. Análisis del Proceso................................................................................... 24
5.5.1. Descripción del proceso ..................................................................... 24
5.5.2. Determinación del tipo de proceso .................................................... 26
5.5.3. Diagrama de SIPOC ............................................................................. 27
5.5.4. Cadena de Valor .................................................................................. 28
 5.5.5. Análisis PQ........................................................................................... 28
5.5.6. Análisis ABC ........................................................................................ 30
5.5.7. QFR del proceso .................................................................................. 33
5.5.8. DOP del proceso .................................................................................. 34
5.5.9. DAP del proceso .................................................................................. 35
5.5.10. DR del proceso ................................................................................. 36
5.5.11. Flujograma ........................................................................................... 37
6. DETERMINACIÓN DE COSTOS OPERATIVOS ............................................. 38
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................ 40
7.1. Identificación y fundamentación del problema de operaciones.............. 40
7.1.1. Brainstorming ...................................................................................... 40
7.1.3. Jerarquía de problemas: árbol de problemas (VESPER) .................. 45
7.1.4. 5 Por qué’s ........................................................................................... 46
7.1.5. Diagrama de Ishikawa ......................................................................... 47
7.2. Determinación del impacto económico .................................................... 48
7.3. Árbol de objetivos ...................................................................................... 50
7.4. Determinación de indicadores claves y definición de línea base del As Is
50
7.5. Medición de indicadores actuales ............................................................. 51
7.4.1 Costos de Producción ......................................................................... 52
7.4.2 Eficiencia.............................................................................................. 54
7.4.3 Eficacia ................................................................................................. 55
7.4.4 Efectividad ........................................................................................... 55
7.4.5 OEE....................................................................................................... 56
7.4.6 Productividad....................................................................................... 57
7.6. Conclusiones del diagnóstico ................................................................... 59
8. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.............................................................. 60
8.1. Análisis del patrón de la demanda ............................................................ 60
8.2. Modelo cuantitativo para la demanda en estudio ..................................... 64
8.3. Unidad de agregación adecuada para la demanda en estudio................ 73
8.4. Pronóstico de la demanda ......................................................................... 74
8.4.1. Pronóstico del Imprimante.................................................................. 74
8.4.2. Pronóstico para el Temple .................................................................. 76
8.4.3. Pronóstico del Sellador ....................................................................... 79
8.4.4. Pronóstico para el barniz .................................................................... 80
9. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE) ............................................................... 83
 9.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la
producción............................................................................................................. 83
9.1.1. Estrategia Corporativa ........................................................................ 83
9.1.2. Estrategia Operacional ........................................................................ 83
9.2. Prioridades Competitivas........................................................................... 85
9.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción ...... 86
9.4. Objetivos estratégicos: Metas de operación ............................................ 87
9.5. Enfoque de procesos ................................................................................. 88
9.5.1. Flujograma ........................................................................................... 89
9.5.2. Cadena de Valor .................................................................................. 89
9.6. Plan Agregado ............................................................................................ 91
9.6.1. Plan Agregado Constante ................................................................... 92
9.6.2. Plan Agregado Variable......................................................................... 1
9.6.3. Plan Agregado Mixto ............................................................................. 1
9.7. Plan Maestro de Producción ........................................................................ 1
9.7.1. Imprimante ............................................................................................. 0
9.7.2. Temple .................................................................................................... 1
9.7.3. Barniz ..................................................................................................... 2
9.7.4. Sellador .................................................................................................. 3
10. POLÍTICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS ..................................................... 1
10.1. Determinación del lote óptimo de producción ELS ....................................... 1
11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA ........ 3
11.1. Eficiencia ................................................................................................... 3
11.2. Efectividad ................................................................................................. 4
11.3. OEE ............................................................................................................ 5
11.4. Productividad ............................................................................................ 6
12. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS ............................................................. 0
12.1. Plan de requerimiento de materiales (MRP) ............................................ 1
12.2. Costo de requerimiento de materiales..................................................... 0
13. ANÁLISIS DE PROPUESTA ............................................................................. 1
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 8
15. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 9
16. ANEXOS .......................................................................................................... 10
INDICE DE TABLA

Tabla 1: Información general de la empresa SOPRIN S.A.C ........................................ 9

Tabla 2: Representantes legales de la empresa SOPRIN S.A.C ................................ 10
Tabla 3: Volumen de ventas mensual de cada tipo de producto (miles) ..................... 29
Tabla 4: Demanda por tipo de producto de la empresa SOPRIN S.A.C. .................... 29
Tabla 5: Ingresos según el tipo de producto ............................................................... 32
Tabla 6: Ponderación Cualitativa de los Factores....................................................... 33
Tabla 7: Priorización de fabricación............................................................................ 33
Tabla 8: Costos administrativos de la empresa SOPRIN S.A.C. ................................ 39
Tabla 9: Costos y gastos de la empresa SOPRIN S.A.C. ........................................... 39
Tabla 10: Problemas identificados en SOPRIN S.A.C. ............................................... 41
Tabla 11: Indicador de eficiencia ................................................................................ 50
Tabla 12: Indicador de producción alcanzada ............................................................ 50
Tabla 13: Indicador de número de costo-beneficio ..................................................... 51
Tabla 14: Indicador de clientes satisfechos ................................................................ 51
Tabla 15: Datos de la empresa SOPRIN S.A.C. ......................................................... 56
Tabla 16: Coeficientes de autocorrelación imprimante 25 kg ...................................... 65
Tabla 17: Coeficientes de autocorrelación imprimante 5 kg........................................ 66
Tabla 18: Coeficientes de autocorrelación temple 25 kg ............................................ 67
Tabla 19: Coeficientes de autocorrelación temple 5 kg............................................... 68
Tabla 20: Coeficientes de autocorrelación sellador 20lts ............................................ 69
Tabla 21: Coeficientes de autocorrelación sellador 4lts .............................................. 70
Tabla 22: Coeficientes de autocorrelación barniz 3.6lts .............................................. 71
Tabla 23: Coeficientes de autocorrelación barniz 4lts................................................. 72
Tabla 24: Primer escenario para pronóstico de imprimante ........................................ 75
Tabla 25: Escenario con SOLVER para pronóstico de imprimante ............................. 76
INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Logo de SOPRIN S.A.C ................................................................................ 9

Figura 2: Marca MAXI .................................................................................................. 9
Figura 3: Maca MAJESTAD ......................................................................................... 9
Figura 4: Tipos de productos que cuenta la empresa SOPRIN S.A.C ........................ 11
Figura 5: Principales clientes de la empresa SOPRIN S.A.C ..................................... 12
Figura 6: Organigrama de la empresa SOPRIN S.A.C ............................................... 12
Figura 7: Mapa de Procesos de la empresa SOPRIIN S.A.C ..................................... 13
Figura 8: Análisis PEST de la empresa SOPRIN S.A.C. ............................................ 14
Figura 9: Matriz SEPTEG de la empresa SOPRIN S.A.C........................................... 15
Figura 10: 5 Fuerzas Porter en la empresa SOPRIN S.A.C ....................................... 15
Figura 11: Canva business Model de la empresa SOPRIN S.A.C .............................. 19
Figura 12: Matriz FODA de la empresa SOPRIN S.A.C ............................................. 20
Figura 13: Estrategia de Producción e Inventarios de la empresa SOPRIN.SAC ....... 23
Figura 14: Matriz de Productos y Procesos de la empresa SOPRIN S.A.C. ............... 27
Figura 15: Diagrama de SIPOC de la empresa SOPRIN S.A.C. ................................ 27
Figura 16: Cadena de Valor de la empresa SOPRIN S.A.C. ...................................... 28
Figura 17: Diagrama P-Q ........................................................................................... 30
Figura 18: Lista de Precios ........................................................................................ 31
Figura 19: Ingreso de ventas mensual de cada tipo de producto (miles de soles) ...... 31
Figura 20: Diagrama ABC .......................................................................................... 32
Figura 21: Diagrama de Operaciones del producto Temple ....................................... 34
Figura 22: Diagrama de Análisis del producto Temple ............................................... 35
Figura 23: Diagrama de recorrido de la empresa SOPRIN S.A.C.............................. 36
Figura 24: Flujograma de los procesos de la empresa SOPRIN S.A.C. ..................... 37
Figura 26: Diagrama de Ishikawa del Problema principal ........................................... 47
Figura 27: Identificación de problemas ....................................................................... 47
Figura 28: Diagrama de Pareto .................................................................................. 48
Figura 29: Árbol de objetivos del cuello de botella ..................................................... 50
Figura30: Demanda mensual de las os presentaciones de imprimantes en miles de
unidades ..................................................................................................................... 60
Figura 31: Comportamiento de la demanda de los imprimantes ................................ 61
Figura 32: Demanda mensual de las dos presentaciones de temple en miles de
unidades ..................................................................................................................... 61
Figura 33: Comportamiento de la demanda de los temples ....................................... 62
Figura 34: Demanda mensual de las dos presentaciones de sellador en miles de
unidades ..................................................................................................................... 62
Figura 35: Comportamiento de la demanda de los selladores.................................... 63
Figura 36: Demanda mensual de las dos presentaciones de barniz en miles de
unidades ..................................................................................................................... 63
Figura 37: Comportamiento de la demanda de los barnices ...................................... 64
Figura 38: Tendencia de coeficientes de autocorrelación imprimante 25 kg .............. 65
Figura 39: Tendencia de coeficientes de autocorrelación imprimante 5 kg ................ 66
Figura 40: Tendencia de coeficientes de autocorrelación temple 25 kg ..................... 67
Figura 41: Tendencia de coeficientes de autocorrelación temple 5kg ........................ 68
Figura 42: Tendencia de coeficientes de autocorrelación sellador 20lts ..................... 69
Figura 43: Tendencia de coeficientes de autocorrelación sellador 4lts ....................... 70
Figura 44: Tendencia de coeficientes de autocorrelación barniz 3.6lts ...................... 71
Figura 45: Tendencia de coeficientes de autocorrelación barniz 4lts ......................... 72
Figura 46: Familia de productos de la empresa SOPRIN S.A.C. ................................ 73
Figura 47: Demanda agregada en miles de kilogramos de productos de la empresa
SOPRIN S.A.C............................................................................................................ 74
Figura 48: Escenario 1 para pronóstico de temple ..................................................... 77
Figura 49: Escenario 2 para pronóstico de temple ..................................................... 78
Figura 50: Resumen de los diferentes desfases ........................................................ 78
Figura 51: Escenario 1 para pronóstico de sellador ................................................... 79
Figura 52: Escenario con SOLVER para pronóstico de sellador ................................ 80
Figura 53: Escenario 1 para pronóstico de barniz ...................................................... 81
Figura 54: Escenario con SOLVER para pronóstico de barniz ................................... 82
Figura 55: Estrategias corporativas de la empresa SOPRIN S.A.C. ........................... 83
Figura 56: Estrategia operacional de la empresa SOPRIN S.A.C. ............................. 84
Figura 57: Cadena de Valor de la empresa SOPRIN S.A.C. ...................................... 86
Figura 58: Estrategia de Producción e Inventarios de la empresa SOPRIN.SAC ....... 87
Figura 59: Flujograma de la empresa SOPRIN S.A.C. ............................................... 89
Figura 60: Fotografías de la empresa SOPRIN S.A.C.............................................. 109
 1. INTRODUCCIÓN

La situación actual de la empresa se diagnosticará mediante análisis de mercado y

ambientales, determinación de la estrategia actual, determinación de productos

estándar, análisis de procesos y determinación de costos operativos. Estos puntos se

desarrollarán en base a los datos e información proporcionada por la empresa y las

herramientas aprendidas en ciclos anteriores.

Este trabajo está respaldado por datos e información de SOPRIN S.A.C. La empresa

apuesta por la fabricación de pinturas y barnices que llevan más de 30 años en el

mercado.

2. OBJETIVOS DEL INFORME

2.1. Objetivo General

Analizar el sistema actual de gestión y control de SOPRIN S.A, diseñar un

sistema temporal, considerar las necesidades del mercado, restricciones

ambientales y políticas organizacionales, y utilizar herramientas de gestión

para operar la decisión del departamento. Además, para identificar, analizar,

determinar e implementar sistemas de control y operación de producción

dentro de la empresa, y brindar conocimiento sobre la gestión del sistema de

inventarios, planificación de recursos y materiales, técnicas de gestión y

planificación de la producción.

2.2. Objetivo Específicos

❖ Determinar la estrategia operativa adecuada que se adapte al entorno y

mercado empresarial.

❖ Análisis estratégico actual de la empresa.

❖ Identificar y analizar el proceso productivo.

 ❖ Determinación de costos operativos.

❖ Identificar y explicar problemas operativos.

❖ Desarrollar pronósticos de demanda.

❖ Formular estrategias comerciales.

❖ Desarrollar procesos de servicio o manufactura de acuerdo con el

sistema de producción, y determinar estrategias ambientales y

operativas.

❖ Desarrolle un plan de acción.

❖ Reducir el impacto económico en base a indicadores y costos.

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Desde su creación en 1969, SOPRIN S.A.C. ha estado en el mercado peruano por más

de 45 años y se ha consolidado como líder con una participación del 80% en el mercado

básico. Desde hace muchos años, SOPRIN S.A.C trabaja arduamente para desarrollar

importantes series de productos y entrar en el mercado, con el fin de satisfacer las

necesidades de los consumidores, por lo que hasta el momento sus productos van

desde los básicos tales como temple, imprimante, pasta mural, impermeables, entre

otros, hasta los productos de acabados como látex, barniz, textura, pintura para

piscinas, pintura para tráfico, pintura para césped y más, por lo que es una de las marcas

con mayor variedad de productos de atención al cliente.

En los últimos cinco años, se ha realizado cambios importantes en el desarrollo de todos

los productos. Se dejó de usar materiales a base de solventes y se planeó usar

materiales a base de agua. Esto ayuda a los productos a reducir los olores y ahorrando

costos. Es muy importante en la limpieza de productos y herramientas, brindando

productos que no contaminen y protejan su salud.

 Figura 1: Logo de SOPRIN S.A.C

Fuente: SOPRIN S.A.C

3.1. Rubro

SOPRIN S.A.C. es una empresa peruana de sociedad anónima cerrada. Se

dedica a la fabricación de pinturas y barnices. Llevando ya 30 años en el

mercado. La empresa es propietaria de las marcas MAXI y MAJESTAD.

Figura 2: Marca MAXI Figura 3: Maca MAJESTAD

Fuente: SOPRIN S.A.C Fuente: SOPRIN S.A.C

Tabla 1: Información general de la empresa SOPRIN S.A.C

INFORMACIÓN GENERAL
RUC 20459099213
Razón Social SOPRIN S.A.C.
Condición Activo
Fecha Inicio Actividades 15/05/2000
Dirección Av. Santa Anita 542, Villa Marina, Chorrillos
CIIU 24220

Fuente: SOPRIN S.A.C.

 ▪ Representantes Legales

Tabla 2: Representantes legales de la empresa SOPRIN S.A.C

Gerente General Miguel Rivas García

Gerente Administrativo Mónica Patricia Núñez Maldonado
Jefe de producción Luis Campos

Fuente: SOPRIN S.A.C.

3.2. Visión

Consolidar nuestra posición de liderazgo en la base constructiva del sistema

nacional de pintura

3.3. Misión

Satisfacer las necesidades del cliente a través de la calidad y puntualidad,

mejorar nuestras capacidades de producción y distribución, innovar en

tecnología e implementar un sistema de gestión integrado.

3.4. Valores

Algunos de los valores de SOPRIN S.A.C. son:

▪ Responsabilidad

▪ Entusiasmo

▪ Espíritu de colaboración

▪ Sinceridad

▪ Autoconfianza

▪ Coherencia
 ▪ Actitud positiva

▪ Lealtad

▪ Mentalidad abierta

▪ Persistencia

▪ Empatía

▪ Deseo de superación

3.5. Tipo de Productos

Figura 4: Tipos de productos que cuenta la empresa SOPRIN S.A.C

Fuente: SOPRIN S.A.C

 3.6. Principales Clientes

Figura 5: Principales clientes de la empresa SOPRIN S.A.C

Fuente: SOPRIN S.A.C

4. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DEL ÁREA DE

OPERACIONES

4.1. Organigrama

Figura 6: Organigrama de la empresa SOPRIN S.A.C

Fuente: SOPRIN S.A.C

 4.2. Mapa de Procesos

Figura 7: Mapa de Procesos de la empresa SOPRIIN S.A.C

Fuente: Elaboración Propia

5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El análisis detallado se basará en la situación actual de la empresa, y para este análisis

se utilizan diferentes herramientas. Esto ayudará a tener el concepto de empresa tanto

a nivel interno como externo.

5.1. Análisis del mercado y entorno

SOPRIN S.A.C es una empresa peruana que continuamente innova en

recubrimientos, revestimientos y texturas, por lo que se posiciona en el

mercado empresarial de recubrimientos y barnices, ofreciendo diferentes

tamaños y marcas.
Debido a diversas actividades industriales, la demanda de pinturas y

barnices está creciendo. Después de un repunte en 2014, los datos no

vencidos del año fiscal 2015 mostraron un crecimiento de las ventas de casi

el 4%

En cuanto al mercado, en Perú, la producción de pinturas, barnices y

barnices se vende principalmente al mercado nacional. Según los datos de

la "Tabla de Oferta y Utilización" publicada por el INEI, la demanda interna

representa el 98,9% de la producción total de la industria de revestimientos.

Para analizar la situación actual de la empresa, analizaremos el entorno

externo e interno de la empresa, lo que nos dará una perspectiva más amplia.

5.1.1. PESTEL

Figura 8: Análisis PEST de la empresa

SOPRIN S.A.C.
PESTEL

Fuente: Elaboración Propia

5.1.2. SEPTEG

Figura 9: Matriz SEPTEG de la empresa SOPRIN S.A.C

Fuente: Elaboración Propia

5.1.3. 5 Fuerzas de Porter

A continuación, presentaremos las cinco fuerzas de Porter evaluadas

por SOPRIN S.A.C:

Figura 10: 5 Fuerzas Porter en la empresa SOPRIN S.A.C

 Fuente: Elaboración Propia

A) Poder de negociación de los clientes

SOPRIN S.A.C cuenta con una gran cantidad de distribuidores en

diferentes regiones de cada región, y los principales solicitantes son

empresas de la industria de la construcción, productoras de muebles

y productos metálicos. Por tanto, los clientes de SOPRIN S.A.C tienen

una alta capacidad de negociación porque conocen las características

de los productos que la empresa les proporciona. Por ello, intenta

satisfacer las necesidades del cliente mediante la calidad y la

puntualidad.

B) Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores de la empresa se

encuentra en un nivel moderado porque es necesario analizar la

compra de productos que cumplan con los requisitos de SOPRIN

S.A.C durante el proceso de producción. El principal proveedor de la

industria de pinturas y barnices es el sector químico. Los principales

proveedores suministran insumos como:

• Caja tiza

• Caja de harina

• Caja de aditivos

C) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Con el crecimiento del mercado de la industria de pinturas y barnices,

la amenaza de nuevos participantes es grande, razón por la cual el

mercado activo en la industria de la construcción lo hace popular. Sin

 embargo, SOPRIN S.A.C lleva más de 30 años en el mercado. Innovar

continuamente pinturas, recubrimientos y texturas, así como barnices

y selladores para satisfacer las necesidades de los consumidores y

brindar productos de calidad a precios preferenciales.

D) Amenaza de productos sustitutos

SOPRIN S.A.C produce pinturas, recubrimientos y texturas, así como

barnices y selladores; estos son considerados sustancias tóxicas que

dañan el medio ambiente, por lo que se implementa un sistema de

gestión integral orientado a brindar un sistema de calidad ecológico.

Sin embargo, las amenazas que los clientes de SOPRIN S.A.C pueden

optar para reemplazar los productos anteriores con otros productos

son las siguientes:

• Pinturas eco color que nace para brindar soluciones ecológicas.

• Pinturas arquitectónicas a base de compuestos orgánicos

volátiles.

E) Rivalidad entre los competidores

Desde 2017, el nivel de competencia entre competidores ha sido alto,

y los campos de recubrimientos y barnices se han incrementado en un

2%, por lo que desde que el comercio se ha convertido en un negocio

rentable, ha habido un mayor incremento en el volumen comercial. Los

principales competidores de SOPRIN S.A.C son los siguientes:

• ANYPSA PERÚ S.A

• INDUBRAS S.A.C
 • INTERPAINTS S.A.C.

• PINTURAS DURON S.R.L

• PINTER PERU S.A.C

5.1.4. Segmentación

▪ Geográfica: Los productos de la empresa SOPRINI S.A.C están

presentes en los principales puntos de distribución a nivel

nacional.

▪ Demográfica: Está orientado a industrias, constructoras

pequeñas, ferreterías, empresas, personas pertenecientes a un

nivel socioeconómico medio.

▪ Psicográfica: Los productos de la empresa SOPRINI S.A.C

está orientado a empresas del sector industrial y construcción.

▪ Conductual: Los clientes de SOPRINI S.A.C poseen una

conducta segura, que desean encontrar todo lo relacionado a en

un mismo lugar, comprando en una empresa segura y que les

de confianza.
5.1.5. Canvas Business Model

Figura 11: Canva business Model de la empresa SOPRIN S.A.C

Fuente: Elaboración Propia

 5.2. Análisis interno de la empresa

5.2.1. Análisis FODA

Figura 12: Matriz FODA de la empresa SOPRIN S.A.C

• Existe alta rivalidad •Personal totalmente capacitado

entre empresas en el en sus respetivas áreas.
sector de pinturas y •Posición dentro de lmercado
barnices con sus distintas marcas
• Se necesita más propias de la empresa
requerimiento de •Cuenta con una cartera de
marketing en el
mercado
clientes amplia y disponible
• Aumento de precios
de los materiales y
herramientas

AS

•Cuenta con un espacio

limitado. •Presenta tecnología al
•No existe la cantidad alcance de la empresa.
requerida de trabajadores en •Cuenta con proveedores de
determinadas áreas. materiales y accesorios a un
•No hay un sistema de precio accesible.
seguridad en el trabajo.
•El mercado del sector de
pinturas y barnices va en
crecimiento.

Fuente: Elaboración Propia

5.3. Identificación de la Estrategia Actual

5.3.1. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa de SOPRIN SAC está precisamente

enfocada en el objetivo de convertirse en líder nacional, para ello se

 enfoca en desarrollar nuevos productos manteniendo la calidad y

puntualidad, sin dañar el medio ambiente, innovando en tecnología e

implementando un sistema de gestión integral. Mejorar sus

capacidades para satisfacer a los interesados en la empresa.

5.3.2. Estrategia de Operaciones

La estrategia de la empresa SOPRIN S.A.C. es la calidad, porque

produce una gran cantidad de productos y, por lo tanto, produce

varios productos, los cuales han sido enviados a nivel nacional.

Además, esta es una empresa que concede una gran importancia al

medio ambiente porque cumplen con la normativa ambiental.

5.3.2.1. Capacidad Competitiva

SOPRIN S.A.C. produce productos de alto volumen, y el proceso

de producción de cada producto básico (como agente de

enfriamiento y sellador) es continuo (en línea), lo que reduce los

costos.

5.3.2.2. Prioridad Competitiva

• Variedad

Cuenta con diferentes productos determinados según el

procedimiento del pintado, en otras palabras, cuenta con el

insumo requerido por el cliente para realizar el proceso anterior.

• Calidad

Disolvente de alta calidad proporcionado por SOPRIN S.A.C. Le

permite competir con otros mercados, lo que inspira a la

empresa a mejorar continuamente y convertirse en líder del país.

 • Velocidad de entrega

Dado que la empresa produce según los pedidos de los clientes,

SOPRIN S.A.C prioriza la velocidad de entrega de sus productos

y el menor inventario. La fábrica de la empresa es pequeña, pero

esto no la limita a dejar de producir grandes cantidades de

productos. En los últimos meses, la demanda ha aumentado, por

lo que sus trabajadores tienen que trabajar horas extra para

satisfacer la demanda.

• Bajos costos

5.3.2.3. Estrategia de Producción e Inventarios

SOPRIN SAC realiza producción en masa. Algunos de sus productos

clasificados como de investigación son: cada lote contiene 1000 kg de

Temper, sellador de imprimación y barniz, y se producirá de forma

continua desde mayo de 2017 hasta abril de 2018 según el último año

de producción de Temper, Una media de 66.000 maletas de 25 kg de

equipaje al mes. De acuerdo con la matriz de estrategia de producción

e inventario, la producción de la empresa es MTS (make-to-stock), que

puede satisfacer la demanda mensual. Además, a través de la matriz

de productos y procesos, se puede concluir que los principales

productos de la empresa son pocos, pero de producción masiva. En

otras palabras, su producción es online.

 Figura 13: Estrategia de Producción e Inventarios de la empresa SOPRIN.SAC

Fuente: Elaboración Propia

5.4. Identificación del Producto Patrón

El producto más importante de SOPRIN es el templado, por ser el producto

manufacturado más grande del país, con una capacidad de producción

mensual de 4 millones de kilogramos de este producto. Hay dos tipos de

presentaciones al temple:

• Temple Fino Enlucid

Productos que contienen resina 100% acrílica Se utiliza como imprimación

y/o imprimación para interiores y exteriores, así como pintura y acabado mate

para techos.

• Temple Majestad

Se utiliza como imprimación y/o sustrato para paredes interiores y exteriores,

así como pintura y acabado mate para techos.

5.5. Análisis del Proceso

5.5.1. Descripción del proceso

Los procesos de producción para la fabricación del temple son:

I) ACONDICIONAMIENTO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Para asegurar una correcta ejecución, es necesario ejecutar una serie de

procedimientos.

• Traslado de Harina

Durante este proceso, las bolsas de harina se trasladan desde el

almacén de materia prima al área de pesaje.

• Traslado de aditivos

Durante este proceso, los aditivos se trasladan desde el almacén de

materia prima a la zona de pesaje para que se puedan realizar las

mediciones correspondientes.

• Traslado de envases

Durante este proceso, el contenedor se traslada desde el almacén de

materia prima al área de empaque y sellado para completar el proceso

de operación de los templos.

• Encendido y programación de la maquinaria de producción

Durante este proceso, el gerente de mantenimiento inicializará y

programará cada máquina en la línea de producción de acuerdo con la

cantidad que se producirá en cada turno de 8 horas.

 • Aseo del Área de producción

Al final del turno de producción, cada operador debe limpiar su área de

trabajo para prepararse para el trabajo cuando comience el siguiente

turno.

II) PROCESO DE PESADO

Se usa una balanza para pesar harina y aditivos.

III) PROCESO DE MEZCLADO

El proceso de mezclado incluye el uso de harina, agua y aditivos para

introducirlo en el balde para que el mezclador pueda mezclar la

composición usando su mezclador interno para formar una mezcla

uniforme, húmeda y sin grumos.

IV) PROCESO DE BOMBEO Y COCCIÓN

Un motor bombea la bomba combinada al tercer piso y la coloca en un

balde de alta temperatura para cocinar la mezcla, lo que a su vez le da

propiedades químicas y consistencia.

V) CONTROL DE VISCOCIDAD

Mediante el control de la viscosidad, es posible verificar si el

recubrimiento está listo para su uso, evitando así efectos adversos

durante el uso. En la actualidad, la viscosidad a medir depende del tipo

 de escala de viscosidad. Si la viscosidad es baja o media utilizar COPA

FORD 4; si la viscosidad es baja, se relaciona con el bajo espesor de

pintura y problemas de arenado; por el contrario, si la viscosidad es alta.

La viscosidad requiere una mayor presión para que alcance las

expectativas.

VI) PROCESO DE COLORACIÓN

En este proceso, los tintes de color que cumplen con el plan de

producción se agregan a la mezcla homogénea, se bate y se pasa al área

de control de calidad.

VII) CONTROL DE CALIDAD

Para finalmente determinar el proceso de operación de revenido, se

medirá y se verificará si su adherencia, tonalidad (si es el color para

vender), porosidad, escurrimiento o derrame se encuentran dentro de los

estándares y especificaciones.

VIII) PROCESO DE ENVASADO

Finalmente, empaca la pintura en un balde y cúbrela con un sellador.

5.5.2. Determinación del tipo de proceso

▪ Matriz de Productos y Procesos

SOPRIN S.A.C. realiza su proceso de producción por lotes

grandes, los productos como Imprimante sellador, temple y barniz.

Figura 14: Matriz de Productos y Procesos de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

5.5.3. Diagrama de SIPOC

Figura 15: Diagrama de SIPOC de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

 5.5.4. Cadena de Valor

Figura 16: Cadena de Valor de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

5.5.5. Análisis PQ

Para el análisis P-Q se consideró el volumen de ventas en miles por la cantidad

de unidad de producto vendidos de los 4 productos principales de la empresa

SOPRIN S.A.C. durante el año 2019 e inicios de 2020. Entre ellos tenemos:

Sellador, Barniz, Imprimante y Temple.

 Tabla 3: Volumen de ventas mensual de cada tipo de producto (miles)

TEMPLE SELLADOR BARNIZ (1 gal) EMPASTE (20 lt)

AÑO MES 5 Kg 25 Kg 4 lt 20 lt B. Matte Brillante Fino Extra Liso
Venta (Und.) por tipo de producto )

Junio 97.60 400.90 373.10 62.50 269.50 130.00 57.25 255.00

Julio 89.50 237.75 427.75 54.96 246.74 135.00 76.50 120.70
Agosto 94.56 398.25 298.25 57.25 224.25 247.00 69.75 237.15
2019

Setiembre 87.25 416.57 225.70 90.18 139.50 253.00 79.75 102.25

Octubre 98.17 358.15 357.35 67.50 152.72 285.00 54.00 226.00
Noviembre 130.98 260.25 249.16 71.75 161.10 233.00 77.50 114.50
Diciembre 95.89 289.50 176.25 98.25 263.32 205.00 74.25 159.50
Enero 108.15 420.50 198.25 63.65 195.85 262.00 79.90 167.75
2020

Febrero 114.35 195.98 265.98 92.50 189.75 164.00 48.25 262.25

Marzo 112.59 255.21 138.38 95.25 200.50 187.00 51.75 293.00
Abril 120.75 198.75 230.59 84.25 150.29 80.00 45.40 113.50
TOTAL por tipo de presentación 1,149.79 3,431.81 2,940.76 838.04 2,193.52 2,181.00 714.30 2,051.60

TOTAL por producto 4,581.60 3,778.80 4,374.52 2,765.90

Fuente: Elaboración Propia- Base de Datos SOPRIN SAC

Ordenando la información y los cálculos obtenidos, ordenamos de orden mayor a

menor el tipo de producto más vendido por la empresa.

Tabla 4: Demanda por tipo de producto de la empresa SOPRIN S.A.C.

ORDEN TIPO DE PRODUCTO DEMANDA

1 TEMPLE 4581.60
2 BARNIZ (1 gal) 4374.52
3 SELLADOR 3778.80
4 EMPASTE (20 lt) 2765.90

Fuente: Elaboración Propia

Realizamos el Diagrama P-Q correspondiente a los resultados:

 Figura 17: Diagrama P-Q

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: El gráfico P-Q muestra que los productos con mayor

volumen de demanda y ventas son el Temple y el Barniz, por lo que se les

debe dar mayor prioridad en el flujo de procesos, luego el Sellador y

finalmente el Empaste.

5.5.6. Análisis ABC

Para el análisis ABC se basará en los ingresos (en miles de soles) gracias

a la demanda, volumen de ventas en miles de cada tipo de producto

vendidos de los 4 productos principales de la empresa SOPRIN S.A.C.

durante el año 2019 e inicios de 2020. Entre ellos tenemos: Sellador, Barniz,

Imprimante y Temple.

Considerando que los precios de cada producto son los siguientes:

 Figura 18: Lista de Precios

TIPO DE PRODUCTO PRECIO (S/.)

5 Kg S/ 25.90
TEMPLE
25 Kg S/ 120.00
4 lt S/ 10.90
SELLADOR
20 lt S/ 80.00
B. Matte S/ 69.90
BARNIZ (1 gal)
Brillante S/ 19.90
Fino S/ 80.90
EMPASTE (20 lt)
Extra Liso S/ 20.90

Fuente: Elaboración Propia- Base de Datos SOPRIN SAC

Los ingresos generados en el periodo mencionado fueron:

Figura 19: Ingreso de ventas mensual de cada tipo de producto (miles de soles)

TEMPLE SELLADOR BARNIZ (1 gal) EMPASTE (20 lt)

MESAÑO 5 Kg 25 Kg 4 lt 20 lt B. Matte Brillante Fino Extra Liso
Junio S/ 2,527.84 S/ 48,108.00 S/ 4,066.79 S/ 5,000.00 S/ 18,838.05 S/ 2,587.00 S/ 4,631.53 S/ 5,329.50
Ingreso por tipo de producto

Julio S/ 2,318.05 S/ 28,530.00 S/ 4,662.48 S/ 4,396.80 S/ 17,247.13 S/ 2,686.50 S/ 6,188.85 S/ 2,522.63

Agosto S/ 2,449.10 S/ 47,790.00 S/ 3,250.93 S/ 4,580.00 S/ 15,675.08 S/ 4,915.30 S/ 5,642.78 S/ 4,956.44
2019
(miles de soles)

Setiembre S/ 2,259.78 S/ 49,988.40 S/ 2,460.13 S/ 7,214.40 S/ 9,751.05 S/ 5,034.70 S/ 6,451.78 S/ 2,137.03

Octubre S/ 2,542.60 S/ 42,978.00 S/ 3,895.12 S/ 5,400.00 S/ 10,675.13 S/ 5,671.50 S/ 4,368.60 S/ 4,723.40
Noviembre S/ 3,392.38 S/ 31,230.00 S/ 2,715.84 S/ 5,740.00 S/ 11,260.89 S/ 4,636.70 S/ 6,269.75 S/ 2,393.05
Diciembre S/ 2,483.55 S/ 34,740.00 S/ 1,921.13 S/ 7,860.00 S/ 18,406.07 S/ 4,079.50 S/ 6,006.83 S/ 3,333.55
Enero S/ 2,801.09 S/ 50,460.00 S/ 2,160.93 S/ 5,092.00 S/ 13,689.92 S/ 5,213.80 S/ 6,463.91 S/ 3,505.98
2020

Febrero S/ 2,961.67 S/ 23,517.60 S/ 2,899.18 S/ 7,400.00 S/ 13,263.53 S/ 3,263.60 S/ 3,903.43 S/ 5,481.03

Marzo S/ 2,916.08 S/ 30,625.20 S/ 1,508.34 S/ 7,620.00 S/ 14,014.95 S/ 3,721.30 S/ 4,186.58 S/ 6,123.70
Abril S/ 3,127.43 S/ 23,850.00 S/ 2,513.43 S/ 6,740.00 S/ 10,505.27 S/ 1,592.00 S/ 3,672.86 S/ 2,372.15
TOTAL por tipo de presentación S/ 29,779.56 S/ 411,817.20 S/ 32,054.28 S/ 67,043.20 S/ 153,327.05 S/ 43,401.90 S/ 57,786.87 S/ 42,878.44
TOTAL por producto 441,596.76 99,097.48 196,728.95 100,665.31

Fuente: Elaboración Propia- Base de Datos SOPRIN SAC

Ordenando la información y los cálculos obtenidos, ordenamos de orden mayor

a menor el tipo de producto que genera mayores ingresos para la empresa (sin

contar los gatos de producción).

 Tabla 5: Ingresos según el tipo de producto

ORDEN TIPO DE PRODUCTO INGRESOS % % Acumulado

1 TEMPLE S/ 441,596.76 52.69% 52.69%

2 BARNIZ (1 gal) S/ 196,728.95 23.47% 76.16%
3 EMPASTE (20 lt) S/ 100,665.31 12.01% 88.18%
4 SELLADOR S/ 99,097.48 11.82% 100%
TOTAL S/ 838,088.50

Fuente: Elaboración Propia

Realizamos el Diagrama ABC correspondiente a los resultados:

Figura 20: Diagrama ABC

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: El gráfico ABC muestra que los productos que generan mayores

ingresos son el Temple y el Barniz, por lo que se debe dar prioridad a la

fabricación, tras evaluar los costos de fabricación. Luego, el Empaste y

finalmente el Sellador.
 5.5.7. QFR del proceso

Para priorizar la fabricación por tipo de productos, se realiza una Ponderación

Cualitativa de los Factores (QFR son sus siglas en inglés). Esto se lleva a cabo

mediante un peso y escala. Dichos datos, nos brindan el valor de prioridad que

tiene cada uno de los productos.

Tabla 6: Ponderación Cualitativa de los Factores

TEMPLE SELLADOR BARNIZ (1 gal) EMPASTE (20 lt)

FACTOR RELEVANTE PESO ESCALA VALOR ESCALA VALOR ESCALA VALOR ESCALA VALOR
DEMANDA 0.3 7 2.1 4 1.2 7 2.1 6 1.8
PRECIO UNITARIO 0.5 9 2.7 7 2.1 7 2.1 8 2.4
TIEMPO DE PRODUCCIÓN 0.2 8 2.4 8 2.4 8 2.4 4 1.2
TOTAL 1 7.2 5.7 6.6 5.4

Fuente: Elaboración Propia- Base de Datos SOPRIN SAC

Priorizando los valores obtenidos (mayor a menor), obtenemos lo siguiente:

Tabla 7: Priorización de fabricación

PRIORIDAD DE
FACTOR RELEVANTE
FABRICACIÓN
TEMPLE 7.2
BARNIZ 6.6
SELLADOR 5.7
EMPASTE 5.4

Fuente: Elaboración Propia

Luego de ordenar los valores en la tabla previa, se toma el mayor valor como

prioridad a su fabricación. Por otro lado, evaluando los factores relevantes

observador podemos afirmar que se debe optar por producir Temple y también

Barniz. En otras palabras, la pintura Temple es el producto patrón de la empresa.

5.5.8. DOP del proceso

Figura 21: Diagrama de Operaciones del producto Temple

Fuente: Elaboración Propia

5.5.9. DAP del proceso

Figura 22: Diagrama de Análisis del producto Temple

Fuente: Elaboración Propia

5.5.10. DR del proceso

Figura 23: Diagrama de recorrido de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Empresa SOPRIN S.A.C.

 5.5.11. Flujograma

A continuación, se presenta el flujograma de los procesos:

Figura 24: Flujograma de los procesos de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

6. DETERMINACIÓN DE COSTOS OPERATIVOS

El costo operativo de una empresa de fabricación, o también llamado costo

de producción, es el costo requerido para mantener el funcionamiento de las

líneas, instalaciones o equipos de producción. Este es el costo de los

recursos que la organización solo necesita para mantener su supervivencia.

SOPRING.SAC tiene fábrica propia en chorrillos, actualmente de lunes a

viernes cada turno tiene dos turnos con 12 horas de trabajo, los sábados

cada turno solo trabaja 8 horas y cada turno tiene 20 trabajadores a un sueldo

de 1500 soles por mes. Según el organigrama mostrado, hay 18 personas

en el área administrativa.

La empresa recibe diariamente 7 camiones de carbonato de sodio de sus

proveedores, cada uno con 50 toneladas de materias primas principales.

Además, recibe diariamente 8 toneladas de aditivos y 10 toneladas de harina.

En cada turno se obtuvieron 50 lotes de 2.250 kg de tasa de producción y la

tasa de producción mensual del producto estrella fue de 4 millones de kg.

 Tabla 8: Costos administrativos de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia - Base de Datos SOPRIN S.A.C

Tabla 9: Costos y gastos de la empresa SOPRIN S.A.C.

Personal administrativo S/53,500.00

S/88,500.00
GASTOS Gastos variables S/35,000.00

Mano de obra S/60,000.00

carbonato de calcio S/286,000.00

COSTOS materia S/1,048,000.00
aditivos S/312,000.00
prima
harina S/390,000.00

TOTAL S/1,136,500.00

Fuente: Elaboración Propia - Base de Datos SOPRIN S.A.C

7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

7.1. Identificación y fundamentación del problema de operaciones

Con el fin de identificar correctamente los principales problemas de SOPRIN

S.A.C, se realizarán análisis generales a través de gráficos, diagramas y

otras técnicas para conocer las principales causas de estos problemas y

encontrar las causas raíz. Si bien es el producto estándar de la empresa,

debemos analizar todos los productos fabricados por SOPRIN S.A.C.

7.1.1. Brainstorming

Los problemas observados en el área de trabajo son los siguientes:

▪ Demora en el área de mezclado.

▪ Laboratorios alejados.

▪ Sobrecalentamiento en la máquina.

▪ Almacenes desordenados.

▪ Existe merma en el proceso productivo.

▪ Mala formulación.

▪ Errores en el plan de inventario

▪ Exceso de inventario en los almacenes

▪ Paro de producción

▪ Error en la elaboración de plan de compras

▪ Retrasos en el plan de producción

▪ Entre otros.
Luego, de enlistar las ideas se procede a ordenarlas y ubicarlas en una
tabla, colocándole un código, para que así sea más fácil su identificación.

CODIGO PROBLEMA
P1 Demora en el área de mezclado
P2 Mala distribución de planta
P3 Sobrecalentamiento en la maquina
P4 Almacenes desordenados
P5 Existe merma en el proceso productivo
P6 Mala formulación del MRP
P7 Exceso de inventario en el almacén
P8 Paro de producción
P9 Error en el plan de compras
P10 Retrasos en producción

7.1.2. Matriz VESPER

Para decidir el nivel de criticidad de cada problema, primero se utilizará la

matriz Vester, ya que este nos ayudará a identificar la problemática con

mayor impacto en el campo a aplicar. Es por ello, que se elaborara la tabla

de priorización, en el cual se evaluara el nivel de relación de los problemas

de 0 a 3.

Puntaje Relación de causa

0 No es causa
1 Causa indirecta
2 Causa medianamente indirecta
3 Causa muy directa
 TABLA DE PRIORIZACIÓN

CODIGO VARIABLE P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 INFLUENCIA

P1 Demora en el area de mezclado 1 2 3 0 1 0 0 2 0 9
P2 Mala distribucion de las area 2 0 0 0 0 0 1 0 2 5
P3 Sobrecalentamiento en la maquina 0 0 0 0 0 0 2 1 2 5
P4 Almacenes desordenados 0 0 0 0 2 3 0 2 0 7
P5 Merma en el proceso productivo 1 1 2 0 0 0 2 0 0 6
P6 Mala formulación del MRP 0 0 0 3 0 1 0 3 0 7
P7 Exceso de inventario en el almacén 0 0 0 3 0 3 1 3 0 10
P8 Paro de producción 3 0 3 0 0 2 0 2 2 12
P9 Error en el plan de compras 0 0 0 3 0 0 2 0 0 5
P10 Retrasos en producción 3 3 3 2 0 1 0 2 2 16
DEPENDENCIA 9 5 10 14 0 9 6 8 15 6 82

En la siguiente tabla, se puede apreciar donde se verificará la

consistencia de los valores asignados en el análisis relacional. Se

sabe que, si se supera el 30% de la cantidad de veces que usa el valor

3, el sistema arrojara un comunicado de “INCONSISTENCIA”, caso

contrario “COSISTENCIA”. En ese sentido, se conoce a los problemas

en base a su influencia y dependencia.

Total, de ponderaciones asignadas 90

#N de veces del valor 3 13
Coeficiente obtenido 14,4%
RESULTADO CONSISTENTE
 Distribución de datos de VESTER según valores de ponderación
60
51
50

40
FRECUENCIA

30

20 17
13
9
10

0
0 1 2 3
VALORES

COORDENADAS

CODIGO EJE X (ACTIVO) EJE Y (PASIVO)

P1 9 9
P2 5 5
P3 5 10
P4 7 14
P5 6 0
P6 7 9
P7 10 6
P8 12 8
P9 5 15
P10 16 6
Origen 8 7.5
 CUADRO CARTESIANO
16
15
14
13
Dependencia / Consecuencia

12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Influencia / Causalidad

GRÁFICO DE INTERPRETACIÓN
 INFLUENCIAS Y DEPENDENCIAS

Se clasificará los problemas según se encuentren ubicados en la

matriz Vester: critico, pasivo, activo e indiferente.

ROL DEL
CODIGO VARIABLE INFLUENCIA DEPENDENCIA
PROBLEMA
P1 Demora en el area de mezclado 9 9 Critico
P2 Mala distribucion de las area 5 5 Indiferente
P3 Sobrecalentamiento en la maquina 5 10 Pasivo
P4 Almacenes desordenados 7 14 Pasivo
P5 Merma en el proceso productivo 6 0 Indiferente
P6 Mala formulación del MRP 7 9 Pasivo
P7 Exceso de inventario en el almacén 10 6 Activo
P8 Paro de producción 12 8 Critico
P9 Error en el plan de compras 5 15 Pasivo
P10 Retrasos en producción 16 6 Activo

En síntesis, de la tabla anterior se obtuvo que los problemas que son

de mayor criticidad para la empresa son la demora en el área de

mezclado (P1) y paro de producción (P8). Continuando, estos son

causados por otros y a la vez otros, por eso que se tomara en cuenta,

principalmente, P1 y P8. No obstante se verifica que P1 ocasiona P8,

en ese sentido se considerara P8 como el problema principal.

Asimismo, se comprueba que el problema crucial según vesper es P8,

ya que se ubica en la parte más oriental del cuadrante 2.

7.1.3. Jerarquía de problemas: árbol de problemas (VESPER)

En este árbol se puede constatar la jerarquía de los problemas,

basándonos en la matriz para conocer mejor los problemas y así
priorizamos los problemas.
 7.1.4. 5 Por qué’s

El problema: Paro de producción

¿Por qué? Se debe a la demora en el área de mezclado, pues en esta área
se presentan problemas de insumos como tiza, goma y aditivos
¿Por qué? falta de insumos o ingredientes de la mezcla de pintura
¿Por qué? El plan de compras de insumos está mal realizado.
¿Por qué? Debidos a que los almacenes están desordenados no se puede
realizar una contabilización exacta.
¿Por qué? no se cuenta con un control de limpieza, en el cual los operarios
se turnen y organicen esta zona

Por ello se tiene que realizar estudios en plan maestro de producción y plan
agregado para no ocasionar paros en producción, generado por la falta de
ingredientes en la mezcla.
 7.1.5. Diagrama de Ishikawa

Figura 25: Diagrama de Ishikawa del Problema principal

Fuente: Elaboración Propia

ANALISIS DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Para el presente análisis, se tomarán como referencias las causas encontradas en el

diagrama de Ishikawa. Teniendo como resultado los siguientes datos:

Figura 26: Identificación de problemas

Fuente: Elaboración Propia

Diagrama de Pareto con los datos obtenidos en la tabla:

Figura 27: Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación del Diagrama de Pareto

Bajo el criterio 80/20, la gráfica nos muestra que las causas con mayor

relevancia para el problema identificado de la empresa SOPRIN S.A.C son: la

falta de capacidad de espacio en el área de mezclado, la falta de seguimiento

de las maquinas existentes y el ambiente de trabajo no deseable.

7.2. Determinación del impacto económico

Al tener como resultado que el Área de mezclado, es el problema con mayor

porcentaje y por cuál, el cual es el cuello de botella, trae consigo un impacto

económico para la empresa.

Esta área genera retraso en la producción, lo que ocasiona demoras con las

fechas establecidas para la entrega del producto terminado. Por un lado, las
demoras incurren en costos debido a que existe un tiempo de inactividad, lo

que limita la finalización a tiempo de las órdenes de producción, generando

multas por infracciones dentro del tiempo acordado con el cliente. Por otro

lado, afecta a determinadas previsiones, que a su vez inciden en factores

económicos, como el tiempo de la máquina y las horas de trabajo, en función

de si el problema está controlado. Por ejemplo, si la demanda de producción

es alta, la máquina funcionará a su máxima capacidad, pero, aun así, estas

demandas no se pueden cumplir porque la máquina se sobrecalentará y

detendrá el mantenimiento debido al trabajo forzoso, por lo que la

producción se retrasará, pero se apagará para reanudar el mantenimiento.

Tiempo, optar por trabajar horas extras o contratar más empleados para

cumplir con la normativa de producción dentro del tiempo que determine el

cliente y evitar pagar multas por incumplimientos o pedidos retrasados. En

otras palabras, optan por pagar mano de obra adicional para cumplir con los

requisitos del cliente; de lo contrario, pagarán una multa. Estos factores

detallados se determinan como costos. Los costos anteriores han reducido

los márgenes de ganancia de la empresa y reducido la insatisfacción con los

clientes debido a que no se entregan los productos a tiempo. En otras

palabras, todo ello puede provocar la pérdida de clientes y dejar de

convertirse en competencia de mercado.

 7.3. Árbol de objetivos

Figura 28: Árbol de objetivos del cuello de botella

Fuente: Elaboración Propia

7.4. Determinación de indicadores claves y definición de línea base del

As Is

Tabla 10: Indicador de eficiencia

INDICADOR EFICIENCIA
Responsable de la evaluación Jefe de operaciones

Objetivo Verificar la eficiencia en la producción

Periodicidad Semanal

Fórmula Unidades fabricadas/costo real

El indicador permite calcular la eficiencia de los procesos por tipo de producto durante un periodo
especifico de tiempo

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 11: Indicador de producción alcanzada

INDICADOR PRODUCCIÓN ALCANZADA

Responsable de la evaluación: Jefe de operaciones

Fuente: Elaboración Propia

 Determinar la producción alcanzada con
Objetivo
respecto a los pronósticos

Periodicidad Semanal

Fórmula Cantidad Producida/Cantidad Pronosticada

El indicador permite conocer la relación entre lo que se ha producido y lo que se esperaba producir

Tabla 12: Indicador de número de costo-beneficio

INDICADOR NÚMERO DE COSTO-BENEFICIO

Responsable de la evaluación Gerente de ventas y marketing

Determinar la relación de costo-beneficio de la

Objetivo
producción

Periodicidad Mensual

Fórmula Beneficio/Costos

El indicador permitirá estimar los costos y beneficios que obtendrá la empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 13: Indicador de clientes satisfechos

INDICADOR CLIENTES SATISFECHOS

Responsable de la evaluación: Gerente de ventas y marketing

Determinar el número de clientes satisfechos en el

Objetivo
periodo anterior y compararlo con el periodo actual

Periodicidad Mensual

Número de clientes en el periodo actual/Número de

Fórmula
clientes en el periodo anterior

El indicador permitirá evaluar si la empresa tiene un incremento o disminución de clientes por mes.

Fuente: Elaboración Propia

7.5. Medición de indicadores actuales

➢ Datos de temple de 5 kg

• Precio unitario de temple: S/.5 cada bolsa de 5kg

• Cantidad promedio x mes de 5 kg = 292657 bolsas

• Cantidad de kg x mes de bolsas 5 kg=1463285 kg

S/.5
• Ingreso x ventas de 5kg= 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 𝑥292657 = S/.1463285. 00

➢ Datos de temple de 25 kg

• Precio unitario de temple 25kg: S/.19 cada bolsa

• Cantidad promedio x mes de 25kg = 100115 bolsas

• Cantidad de kg x mes de bolsas 25 kg=2502875 kg

S/19
• Ingreso x ventas de 25kg = 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 𝑥100115 = S/.1902185. 00

Ingresos mensuales totales = S/.3365470.00

Cantidad vendida mensual = 3966160 kg

• Días de trabajo al mes= 26 días

• Tiempo de preparación de las máquinas: 120 minutos

• Horas- máquinas efectivas = 22 horas

• Jornada de trabajo= 12 hrs/ día

7.4.1 Costos de Producción

Costo de producción= CMOD + CMP + CIF

➢ Costo de mano de obra directa:

Cantidad de trabajadores: 100

Sueldo mensual por cada trabajador: s/. 1200

S/.1200
Costo MOD = 𝑥100 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = S/.120,000.00
mes−trabajador
➢ Costo de la materia prima (mensual):

• Harina: 10000 sacos

Costo por cada saco de harina: S/.15

10000 sacos S/.15

Costo total= 𝑥 = S/. 150,000.00
mes 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠

• Pigmentos:1000 kg

Costo unitario: S/.1.20

1000 kg S/1.20
Costo total= 𝑥 = S/. 1,200.00
mes 𝑘𝑔

• Tiza: 10000 sacos

Costo unitario: S/.22

10000 sacos S/22

Costo total= 𝑥 = S/.220.000,00
mes 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠

• Resinas: 5000 sacos

Costo unitario: S/.15

5000kg S/15
Costo total= 𝑥 = S/. 75.000,00
mes 𝑘𝑔

• Aditivos: 1000 bolsas

Costo unitario: S/.10.00

1000 kg S/10
Costo total= 𝑥 = S/. 10,000.00
mes 𝑘𝑔

Costo total de Materia Prima = S/.456.200.00

➢ Costo Indirecto de Fabricación:

• Mantenimiento de máquinas: S/. 5,000.00

• Consumo de energía eléctrica: S/. 4,500.00

• Consumo de agua: S/. 43.050,00

• Costos de materiales indirectos: S/. 35.000,00

Costo indirecto de fabricación total = S/. 87, 550.00

COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN: S/.663, 750,00

7.4.2 Eficiencia

Para hallar la eficiencia utilizaremos la siguiente fórmula:

➢ Temple en presentación de 5 kg

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

292657 bolsas
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
354640 bolsas

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =82.52%

Interpretación: La eficiencia en la producción de Temple de 5kg es de

82.52%

➢ temple en presentación de 25 kg

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

100115 bolsas
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
130860

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =76.50%

Interpretación: La eficiencia en la producción de Temple de 25kg es de

76.50%
 7.4.3 Eficacia

Para hallar la eficacia utilizaremos la siguiente fórmula:

➢ temple en presentación de 5 kg

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
292657 𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
520 𝑚𝑒𝑠

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 562.80
ℎ𝑜𝑟𝑎

Interpretación: En una hora de trabajo en la empresa SOPRIN S.A.C se

producen 562.80 bolsas de temple en presentación de 5 kg

➢ temple en presentación de 25 kg

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
100115 𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
520
𝑚𝑒𝑠

𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 192.52
ℎ𝑜𝑟𝑎

Interpretación: En una hora de trabajo en la empresa SOPRIN S.A.C se producen

192.52 bolsas de temple en presentación de 25 kg

7.4.4 Efectividad
 Temple, presentación de 5kg:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠)

𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒)

1463285 soles. 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

e𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = =5
292657 bolsas 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Interpretación: La empresa Soprin S.A.C por cada presentación de temple

de 5kg que vende obtiene un ingreso de 5 soles.

Temple, presentación de 25kg:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠)

𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒)

1902185 soles.
𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
100115 bolsas

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 19
𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Interpretación: La empresa Soprin S.A.C por cada presentación de temple

de 25kg que vende obtiene un ingreso de 19 soles.

7.4.5 OEE

Se realizará la eficiencia global de la marmita industrial.

Tabla 14: Datos de la empresa SOPRIN S.A.C.

1 lote 1250 kg

Producción en lotes x turno 50 lotes

Producción x turnos en kg 62500 kg

Producción x hora en kg 5208.33 Kg

Fuente: Elaboración Propia

𝑘𝑔
Rendimiento de la máquina = 5208.33
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞
En unidades, de 5 kg:

𝑘𝑔 1 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
5208.33 𝑥 = 1041
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞 5 𝑘𝑔 ℎ𝑟 − 𝑚𝑎𝑞

En la empresa SOPRIN S.A.C la máquina de cocción de marmita produce

1041 bolsas de 5kg de temple por hora.

Promedio de unidades defectuosas = 1012.5 kg/hr-maq

1012.5 unidades/ hr − maq

% defectos =
5208.33 unidades/ hr − maq

% defectos = 19.44%

El porcentaje de defectos en el proceso de cocción es de 19%, este

porcentaje es elevado, se recomienda reducir el porcentaje de defectos en

el proceso para tener el proceso bajo control.

7.4.6 Productividad

➢ Productividad de máquina

• Producción mensual = 3966160 kg

• Número de máquinas: 1

• Cantidad de trabajadores= 100

• Días de trabajo al mes= 26 días

• Tiempo de preparación de las máquinas: 120 minutos

• Horas- máquinas efectivas = 22 horas

• Jornada de trabajo= 12 hrs/ día

• Turno de trabajo = 2
 3966160 kg/mes
Productividad de máquina =
22 ℎ𝑟𝑠 − 𝑚𝑎𝑞 26 𝑑ì𝑎𝑠
𝑥 𝑚𝑒𝑠
𝑑ì𝑎

𝑘𝑔
Productividad de máquina = 6933.85
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞

➢ Productividad de mano de obra

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

𝐾𝑔
3966160 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
100 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑥 26𝑑𝑖𝑎𝑥
𝑑𝑖𝑎

𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 63.56
𝑑𝑖𝑎 − 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

Interpretación: Por cada hora que el operario de Soprin S.A.C trabaja, produce

63.56 kg de temple

➢ Productividad de materia prima

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃

• Para la tiza

𝑘𝑔 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
3966160
𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑧𝑎
500000 𝑚𝑒𝑠

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 = 7.93
𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑧𝑎

Interpretación: En la empresa SOPRIN S.A.C por cada kg de tiza, se

producen 7.93 kg de temple

• Para la harina
 𝑘𝑔 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
3966160 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎
500000 𝑚𝑒𝑠

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 = 7.93
𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎

Interpretación: En la empresa SOPRIN S.AC. por cada kg de harina se

produce 7.93 kg de temple.

7.6. Conclusiones del diagnóstico

• Respecto a los costos de producción, el costo de mano de obra es

S/.120.000.00 mensual, el costo de la materia prima es S/.456.200.00 y los

costos indirectos de fabricación son S/. 87, 550,00. Por lo tanto, el costo de

producción total es S/.663, 750,00.

• Respecto a la eficiencia y eficacia, se puede observar que la producción de

Temple en presentación de 5kg presenta una eficiencia de 82.52% y se

producen 562.80 bolsas/hora. La producción de temple en presentación de

25 kg presenta una eficiencia de 76.50% y se producen 192.52 bolsas/hora.

• En la eficiencia global de la marmita industrial se evidenció que existe un

elevado porcentaje de defectos en el proceso y la productividad de la

máquina es 6933.85 kg/hora-maquina.

• La productividad de la empresa se encuentra por encima del promedio ya

que los trabajadores utilizan al máximo sus recursos de manera óptima.

Todos los productos producidos lo venden durante el día, no tienen inventario

y como consecuencia tienen menos costos.

 8. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

8.1. Análisis del patrón de la demanda

La empresa SOPRIN S.A.C tiene como productos principales al imprimante,

temple, sellador y barniz. La demanda de estos productos se mostrará en las

siguientes tablas, en estas tablas se mostrará la demanda desde mayo del año

2019 hasta abril de este Año.

DEMANDA MENSUAL DE IMPRIMANTE EN MILES DE UNIDADES:

Figura29: Demanda mensual de las os presentaciones de imprimantes en miles de unidades

Fuente: Elaboración Propia

 o Comportamiento de la demanda

Figura 30: Comportamiento de la demanda de los imprimantes

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: Como se observa en la gráfica, la demanda del imprimante de 25kg

es estacional. Es decir que el interés de compra que muestran los consumidores

es durante una determinada época del año.

Mientras tanto, el tipo de demanda que presenta la presentación de 5 Kg es una

mezcla de demanda

DEMANDA MENSUAL DE TEMPLE EN MILES DE UNIDADES

Figura 31: Demanda mensual de las dos presentaciones de temple en miles de unidades

Fuente: Elaboración Propia

 o Comportamiento de la demanda

Figura 32: Comportamiento de la demanda de los temples

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: Se observa que en la imagen que la demanda del temple de 25Kg y

5Kg presenta una demanda estacional y eso es producto a que los clientes,

muestran mucho interés en dicho producto en el año

DEMANDA MENSUAL DE SELLADOR EN MILES DE UNIDADES

Figura 33: Demanda mensual de las dos presentaciones de sellador en miles de unidades

Fuente: Elaboración Propia

 o Comportamiento de demanda

Figura 34: Comportamiento de la demanda de los selladores

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: Se observa que la demanda del sellador en ambas presentaciones

es estacional, porque se analizó que hay repetición de variaciones cada cierto

periodo en su comportamiento.

DEMANDA MENSUAL DE BARNIZ EN MILES DE UNIDADES

Figura 35: Demanda mensual de las dos presentaciones de barniz en miles de unidades

Fuente: Elaboración Propia

 o Comportamiento de demanda

Figura 36: Comportamiento de la demanda de los barnices

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: Se observa que el comportamiento de la demanda para el barniz de

la presentación de 3.6lts y 4lts es de mezcla de demanda.

8.2. Modelo cuantitativo para la demanda en estudio

Para identificar el modelo cuantitativo adecuado para la demanda en estudio se

realizó 6 desfases en los datos de demanda realizados en el punto 8.1. Con estos

desfases se lograron hallar los coeficientes de autocorrelación, esto nos ayuda

a realizar la gráfica y observar su tendencia, para así determinar el modelo

cuantitativo para la demanda.

IMPRIMANTE

o PRESENTACION 25 Kg:

Tabla 15: Coeficientes de autocorrelación imprimante 25 kg

COEFICIENTES

R1 -0.00002

R2 0.066

R3 -0.5237

R4 0.2369

R5 -0.0817

R6 0.0822

Fuente: Elaboración Propia

Figura 37: Tendencia de coeficientes de autocorrelación imprimante 25 kg

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: Se puede observar que al igual que su demanda, la

tendencia de los coeficientes de autocorrelación es estacional. Por lo tanto, se

recomendaría seguir el método de suavización exponencial (HOLT), para

realizar el pronóstico de las próximas demandas.

 o PRESENTACION 5Kg:

Tabla 16: Coeficientes de autocorrelación imprimante 5 kg

COEFICIENTES

R1 -0.0986

R2 0.2133

R3 -0.4314

R4 0.0395

R5 -0.1915

R6 0.0528

Fuente: Elaboración Propia

Figura 38: Tendencia de coeficientes de autocorrelación imprimante 5 kg

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: Se puede observar que la tendencia de los coeficientes

de autocorrelación es estacional. Por tal motivo, se recomienda seguir el método

de suavización exponencial más conocido como HOLT, para realizar el pronóstico

de las próximas demandas.

TEMPLE

o PRESENTACIÓN 25 kg:

Tabla 17: Coeficientes de autocorrelación temple 25 kg

COEFICIENTES

R1 0.5726

R2 0.3082

R3 0.2661

R4 -0.0341

R5 -0.0762

R6 -0.1165

Fuente: Elaboración Propia

Figura 39: Tendencia de coeficientes de autocorrelación temple 25 kg

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: La tendencia de los coeficientes de autocorrelación del

temple en esta presentación es no estacionaria, debido a que los coeficientes

siguen una tendencia descendente. Pero en el tercer desface hay una desviación
de esta tendencia por lo que se recomienda seguir el método de atenuación

exponencial o promedio móvil doble para realizar el pronóstico de las futuras

demandas.

o PRESENTACION 5 Kg:

Tabla 18: Coeficientes de autocorrelación temple 5 kg

COEFICIENTES

R1 0.1081

R2 0.0313

R3 0.1806

R4 -0.2676

R5 0.1516

R6 -0.0781

Fuente: Elaboración Propia

Figura 40: Tendencia de coeficientes de autocorrelación temple 5kg

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: La tendencia de los coeficientes de autocorrelación del

temple al igual que su demanda es estacional. Por este motivo se recomienda

seguir el método de suavización exponencial, conocido como HOLT o promedio

móvil doble para realizar el pronóstico de las futuras demandas.

SELLADOR:

o PRESENTACIÓN 20Lts:

Tabla 19: Coeficientes de autocorrelación sellador 20lts

COEFICIENTES

R1 0.2136

R2 0.1603

R3 0.1963

R4 -0.0531

R5 -0.0419

R6 -0.1147

Fuente: Elaboración Propia

Figura 41: Tendencia de coeficientes de autocorrelación sellador 20lts

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: Se puede observar que la tendencia del sellador de

presentación de 20 Lts es no estacionaria. Pero en el desfase 3 y 5 hay una

desviación de esta tendencia, por lo que se recomienda seguir el método de

atenuación exponencial para realizar el pronóstico de las siguientes demandas.

o PRESENTACIÓN 4 Lts:
Tabla 20: Coeficientes de autocorrelación sellador 4lts

COEFICIENTES

R1 0.3923

R2 0.0536

R3 0.0434

R4 -0.0857

R5 0.01988

R6 0.0468

Fuente: Elaboración Propia

Figura 42: Tendencia de coeficientes de autocorrelación sellador 4lts

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: En este grafico para la tendencia de los coeficientes de

autocorrelación de esta presentación de sellador es no estacionaria. Esto debido

a que la tendencia es descendente, pero en los desfases 5 y 6 hay una desviación

de tendencia. Por este motivo se recomienda seguir el método de atenuación

exponencial para realizar las futuras demandas.

BARNIZ:

o PRESENTACIÓN 3.6 Lts:

Tabla 21: Coeficientes de autocorrelación barniz 3.6lts

COEFICIENTES

R1 0.1029

R2 -0.131

R3 -0.3958

R4 0.0023

R5 -0.1873

R6 0.11002

Fuente: Elaboración Propia

Figura 43: Tendencia de coeficientes de autocorrelación barniz 3.6lts

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: Como se puede observar, la tendencia de los coeficientes

de autocorrelación es no estacional al igual que su demanda. Por este motivo se

recomienda seguir el método de suavización exponencial más conocido como

HOLT, para realizar el pronóstico de las futuras demandas.

o PRESENTACIÓN 4 Lts:

Tabla 22: Coeficientes de autocorrelación barniz 4lts

COEFICIENTES

R1 0.1002

R2 0.0837

R3 -0.2975

R4 -0.1099

R5 -0.1651

R6 -0.3185

Fuente: Elaboración Propia

Figura 44: Tendencia de coeficientes de autocorrelación barniz 4lts

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de correlación: Al igual que su demanda, la tendencia de los

coeficientes de autocorrelación es estacional. Por este motivo se recomienda

seguir el método de suavización exponencial, mejor conocido como HOLT para

realizar el pronóstico de las próximas demandas.

8.3. Unidad de agregación adecuada para la demanda en estudio

Para el plan de producción, la agregación de la demanda es útil. Esta se puede

ser en unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. Para este

punto agregaremos la demanda en base a familias de productos, considerando

que los tiempos y la forma de producción son los mismos, los ingredientes varían

según la coloración. Se tienen así las siguientes familias de productos:

Figura 45: Familia de productos de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

Para poder agregar la demanda, se utilizará como dato la demanda en miles de

unidades para cada presentación y se multiplicará por la cantidad de Kilogramos

por presentación. Luego se dividirá la cantidad obtenida entre mil, para poder

trabajar con números pequeños. De esta manera se obtendrán las unidades de

agregación final en miles de kilogramos:

 Figura 46: Demanda agregada en miles de kilogramos de productos de la empresa
SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

8.4. Pronóstico de la demanda

Para realizar el pronóstico de la demanda, se debe tomar en consideración la demanda

agregada, la cual se puede visualizar en el cuadro anterior.

8.4.1. Pronóstico del Imprimante

Para esta predicción se escogió el método de atenuación doble: HOLT,

pues se ajusta más al comportamiento de la demanda

Método seleccionado: Holt

At = Yt + (1 −  )( At −1 + Tt −1 )
Tt =  ( At − At −1 ) + (1 −  )Tt −1
Yˆt + p = At + pTt

A : Nuevo valor atenuado

t
 α: Constante de atenuación de los datos

Y : Nueva observación o valor real de la serie en el periodo t

t

β: Constante de atenuación de la estimación de la tendencia

Tt: Estimación de la tendencia

P: Periodos a pronosticar en el futuro

Ŷ Pronóstico de P periodos en el futuro

t+p:

▪ ESCENARIO 1
Tabla 23: Primer escenario para pronóstico de imprimante

= 0.3 = 0.1

t Semestre Mes Ventas At Tt Pronostico Error Error2

1 mayo 2680 2680 0
2 junio 2493 2624 -6 2680 -187 34969
3 julio 2900 2703 3 2618 282 79361
I
4 agosto 2480 2638 -4 2706 -226 50915
5 setiembre 2480 2588 -9 2634 -154 23723
6 octubre 2480 2549 -12 2579 -99 9854
7 noviembre 2650 2572 -8 2538 112 12553
8 diciembre 2800 2634 -1 2563 237 55976
9 enero 2495 2592 -5 2633 -138 19132
II
10 febrero 2760 2639 0 2587 173 30066
11 marzo 2600 2627 -1 2639 -39 1491
12 abril 2480 2582 -6 2626 -146 21273
13 mayo 2577 30847
14 junio 2571
15 julio 2565
III
16 agosto 2560
17 setiembre 2554
18 octubre 2549

Fuente: Elaboración Propia

 ▪ ESCENARIO CON SOLVER

= 0.02375879 =1

Tabla 24: Escenario con SOLVER para pronóstico de imprimante

t Semestre Mes Ventas At Tt Pronostico Error Error2

1 mayo 2680 2680 0
2 junio 2493 2676 -4 2680 -187 34969
3 julio 2900 2677 1 2671 229 52389
I
4 agosto 2480 2673 -4 2678 -198 39025
5 setiembre 2480 2665 -8 2669 -189 35780
6 octubre 2480 2652 -12 2656 -176 31141
7 noviembre 2650 2640 -12 2640 10 102
8 diciembre 2800 2632 -8 2628 172 29589
9 enero 2495 2621 -11 2624 -129 16645
II
10 febrero 2760 2613 -8 2610 150 22552
11 marzo 2600 2606 -8 2606 -6 34
12 abril 2480 2595 -10 2598 -118 13925
13 mayo 2585 25105
14 junio 2574
15 julio 2564
III
16 agosto 2553
17 setiembre 2543
18 octubre 2532

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: De los dos escenarios mostrados con diferentes constantes alfa y beta, se

elige la prueba 2, ya que tiene menor ECM (25105<30847). Además, con este

pronóstico, se realizará el planeamiento agregado.

8.4.2. Pronóstico para el Temple

Para esta predicción se escogió el método de promedio móviles: DOBLE, pues

los valores presentan tendencia. Para este método, primero se realiza una serie

de promedios móviles simple y sobre esta serie se realiza otra serie de promedios

móviles.
 Mt: promedio móvil en el periodo t

Ŷ t+p: valor del pronóstico para el siguiente periodo

Yt: valor real en el periodo t

N: número de términos del promedio móvil

▪ ESCENARIO 1

Figura 47: Escenario 1 para pronóstico de temple

Fuente: Elaboración Propia

▪ ESCENARIO 2

Figura 48: Escenario 2 para pronóstico de temple

Fuente: Elaboración Propia

RESUMEN

Figura 49: Resumen de los diferentes desfases

EMC
n= 5 57987.54 MENOR
n= 4 60955.85
n= 2 297837.67
n= 3 1204436.02

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: De los modelos realizados con diferentes desfases n, se comprobó que el

escenario 2 (n=5) posee menor ECM (57987<297837). Es por eso, que, con este

pronóstico, se realizará el planeamiento agregado.

8.4.3. Pronóstico del Sellador

Método seleccionado: Holt

At = Yt + (1 −  )( At −1 + Tt −1 )
Tt =  ( At − At −1 ) + (1 −  )Tt −1
Yˆt + p = At + pTt

▪ ESCENARIO 1

Figura 50: Escenario 1 para pronóstico de sellador

Fuente: Elaboración Propia

 ▪ ESCENARIO SOLVER

Figura 51: Escenario con SOLVER para pronóstico de sellador

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: De las dos pruebas realizadas con diferentes alfa y beta, se elige el escenario

resuelto con solver, ya que presenta un menor ECM (49453<52932). En ese sentido, se

realizará el planeamiento agregado con este pronóstico.

8.4.4. Pronóstico para el barniz

Método seleccionado: Atenuación exponencial doble

Esta técnica, también conocida como Método de Brown, se usa para pronosticar series

de tiempo que tienen una tendencia lineal.

α: constante de atenuación (0< α < 1)

▪ ESCENARIO 1

Figura 52: Escenario 1 para pronóstico de barniz

= 0.4

Utilización
Mes de acero ( At A't Pronostico Error Error2
Lb)
1 Enero 1501 1501 1501 1717 -216.12 46706.80
2 junio 1506 1503 1502 1699 -193.05 37266.71
3 julio 1804 1623 1550 1681 123.03 15135.36
4 agosto 1546 1592 1567 1663 -116.90 13666.18
5 setiembre 1650 1615 1587 1645 5.17 26.72
6 octubre 1530 1581 1584 1627 -96.76 9362.31
7 noviembre 1760 1653 1612 1609 151.31 22895.52
8 diciembre 1760 1696 1645 1591 169.38 28691.06 Y EMC = 24275
9 enero 1380 1569 1615 1573 -192.54 37073.17
10 febrero 1470 1530 1581 1554 -84.47 7135.56 𝑎 = 1446.04201
11 marzo 1267 1425 1518 1536 -269.40 72576.65 𝑏 = -18.071704
12 abril 1546 1473 1500 1518 27.67 765.69 13 = 1428
13 mayo 1428 14 = 1410
14 junio
15 = 1392
15 julio 16 = 1374
16 agosto 17 = 1356
17 setiembre 18 = 1338
18 octubre

Fuente: Elaboración Propia

 ▪ ESCENARIO SOLVER

Figura 53: Escenario con SOLVER para pronóstico de barniz

= 0.45658062

Utilización
Mes de acero ( At A't Pronostico Error Error2
Lb)
1 Enero 1501 1501 1501 1629 -127.53 16264.35
2 junio 1506 1503 1502 1617 -110.94 12306.60
3 julio 1804 1641 1565 1605 198.66 39466.40
4 agosto 1546 1597 1580 1594 -47.74 2279.28
5 setiembre 1650 1621 1599 1582 67.85 4604.28
6 octubre 1530 1580 1590 1571 -40.55 1644.18
7 noviembre 1760 1662 1623 1559 201.05 40420.35
8 diciembre 1760 1707 1661 1547 212.64 45217.80 Y EMC = 20977
9 enero 1380 1558 1614 1536 -155.76 24260.74
10 febrero 1470 1518 1570 1524 -54.16 2933.52 𝑎 =1454.58205
11 marzo 1267 1403 1494 1513 -245.57 60302.31 𝑏 =-11.5966485
12 abril 1546 1468 1482 1501 45.03 2027.82 13 = 1443
13 mayo 1443 14 = 1431
14 junio
15 = 1420
15 julio 16 = 1408
16 agosto 17 = 1397
17 setiembre 18 = 1385
18 octubre

Fuente: Elaboración Propia

Análisis: De los dos ensayos con diferentes desfases constantes alfa, se escogió el

escenario SOLVER, ya que posee menor ECM (20977<24275). Además, con este

pronóstico, se realizará el planeamiento agregado.

9. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)

9.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control

de la producción

9.1.1. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa de SOPRIN S.A.C. se basa en los objetivos

marcados por la empresa. La estrategia de la empresa es la base de la

estrategia operativa, y podrá alcanzar los objetivos marcados. En esta

parte del trabajo, además de los requisitos del cliente, también se

consideró el análisis del entorno de mercado anterior.

Figura 54: Estrategias corporativas de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

9.1.2. Estrategia Operacional

La estrategia operativa conducirá a la implementación de la estrategia

de la empresa y orientada al cliente. La estrategia de operación no

solo persigue una operación excelente, sino que también persigue

una alta calidad. También busca que los trabajadores cuenten con las

garantías de seguridad necesarias para el desempeño de su trabajo.

Se ha determinado que hay un retraso en el área de mezclado debido

a una capacidad de espacio insuficiente en el área de mezclado, un

monitoreo insuficiente de la maquinaria existente en el área y un

ambiente de trabajo indeseable. Todos los problemas mencionados

anteriormente se pueden resolver de las siguientes formas:

▪ Mejor diseño de fábrica.

▪ Implementar la gestión de mantenimiento.

▪ Implementar la gestión de seguridad y salud ocupacional.

La implementación y las capacidades operativas de este trabajo

harán posible que la empresa obtenga las mejoras necesarias para

la correcta implementación de la estrategia de la empresa.

Figura 55: Estrategia operacional de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

9.2. Prioridades Competitivas

La prioridad competitiva es la dimensión empresarial de los clientes internos

o externos que el proceso debe cumplir, no solo para ganar clientes actuales,

sino también para ganar futuros clientes. SOPRIN S.A.C. cuenta con:

▪ Calidad: Para mantener la calidad del producto, SOPRIN S.A.C. debe

monitorear continuamente la calidad incluso si aumenta la producción.

En otras palabras, el producto tiene los requisitos necesarios para

satisfacer las necesidades de sus clientes.

▪ Bajo costo: SOPRIN S.A.C. tiene una alta producción debido a que su

costo de producción se reduce debido a muchos factores, como una

gran cantidad de lotes de compra de material u órdenes de compra.

▪ Entrega a tiempo: SOPRIN SAC gestiona su política de cumplir con la

fecha de entrega del pedido con la fecha de entrega especificada, pues

para lograr estos objetivos, la empresa ha formulado un plan de

producción integral y coordinado con el proveedor para que las materias

primas lleguen a tiempo.

▪ La flexibilidad de la producción en masa: la empresa produce según

la tonelada y también puede producir de forma flexible según los

pedidos de los clientes. SOPRIN S.A.C. y su política de entrega a

tiempo permiten que todos los productos producidos se puedan enviar

a tiempo, teniendo así la capacidad de continuar la producción.

9.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción

Debido a que SOPRIN SAC utiliza el mismo equipo para obtener múltiples

productos, ha realizado producción en masa; por ejemplo, para la

producción de imprimante y temple se necesita goma, y para la realización

de la goma se encuentra en una sola área como olla de marmita. Por lo

tanto, el entorno de producción se basa en “make to stock”. No requieren

que los distribuidores o clientes realicen pedidos, sino que predicen los

siguientes períodos en función del comportamiento histórico de la demanda.

MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

Figura 56: Cadena de Valor de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO

Figura 57: Estrategia de Producción e Inventarios de la empresa SOPRIN.SAC

Fuente: Elaboración Propia

9.4. Objetivos estratégicos: Metas de operación

El objetivo de SOPRIN S.A.C es producir productos útiles que puedan

satisfacer las necesidades de los consumidores. Sin embargo, el problema

actual de la empresa es el retraso del hervidor. En este sentido, con base en

el enfoque competitivo y la estrategia operativa, se han determinado las

siguientes metas:

▪ Uso efectivo del espacio disponible para facilitar el movimiento de

insumos y acortar el tiempo de producción. Por eso, se debe estudiar el

espacio de trabajo.
 ▪ Utilizar una herramienta para optimizar la producción La herramienta

incluye un plan adicional que puede aumentar la capacidad de producción

de 4 productos (imprimante, temple, sellador, barniz).

▪ Reducir los costos de inventario para el próximo año en un 3%.

▪ Para satisfacer la demanda esperada, el costo de fabricación minimizarlo

en un 5%.

▪ Utilizar eficazmente los recursos (como personal, tiempo, materiales y

dinero) necesarios en el proceso de producción de múltiples productos.

▪ Implementar un modelo que pueda proteger el tiempo de entrega basado

en el plan maestro de producción. Esta herramienta le permite planificar

con anticipación y brindar servicios efectivos.

9.5. Enfoque de procesos

El Sistema de Gestión de Procesos, busca identificar, diseñar, medir,

registrar y controlar los procesos de una organización, este método integra

procesos manuales y automáticos, por lo que puede ser considerado como

una herramienta estratégica para el análisis de empresas. Por tanto, se

propone el diagrama de flujo y la cadena de valor de SOPRIN SAC.

9.5.1. Flujograma

Figura 58: Flujograma de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

9.5.2. Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor de SOPRIN SAC nos permite optimizar y

comprender el proceso de generación de valor, porque podemos

comprender el funcionamiento y proceso iterativo del sistema de la

empresa en detalle en cada paso. Al revisar la cadena de valor, reducir

 costos y buscar la eficiencia de los recursos suelen ser los principales

objetivos de los emprendedores. Además, el estudio de la cadena de valor

permite obtener una ventaja estratégica porque tiene la ventaja de generar

una propuesta de valor única en el mercado.

Tabla 25: Cadena de Valor de la empresa SOPRIN S.A.C.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Apoyo de la alta gerencia, planificación, relación con los inversores y financiamiento de los
espacios de producción y almacenaje debido al espacio reducido que cuenta para el almacén de
todos los productos.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, retribución o motivación del personal y políticas de SSO.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Compra de maquinaria más eficiente y de menor volumen, sistemas y software para el control y
manejo de planeación y calidad. Desarrollo de nuevos productos.
ABASTECIMIENTO
Buscar los mejores proveedores y contratos, para no afectar la calidad del producto y el tiempo de
procesamiento.

LOGÍSTICA OPERACIONES
SERVICIO AL
INTERNA Acondicionamien VENTAS Y CLIENTE
to del área de MARKETING
Recepción de Página de
producción. LOGÍSTICA
mercadería Promociones consulta, quejas
EXTERNA
inventarios Fermentación de por parte de los
Publicidad
la harina Desde el APT se clientes.
Ubicación,
traslada hacia Exposiciones en las
salidas Cocción en la Devoluciones
los clientes, por constructoras.
diarias. marmita medio de Cambio por
Presentaciones de
Almacenar Mezclado y vehículos colores no
propuestas
los Pigmentación propios para su deseados en los
materiales, distribución. Pedidos y consultas temples.
gestión del Envasado. por internet y
stock en directamente. Soporte al
Cargado al
tiempo real. cliente.
camión.

Fuente: Elaboración Propia

 9.6. Plan Agregado

Soprin S.A.C. está comprometida con la fabricación de pinturas, estos útiles

productos pueden satisfacer las necesidades de los consumidores. La

empresa debe estar preparada para satisfacer la demanda prevista para el

año comprendido entre los meses de mayo del 2020 a abril de 2021.

DEMANDA MENSUAL

Producto Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

Imprimante 2578 2573 2568 2562 2557 2552 2544 2555 2569 2564 2622 2551

Temple 3300 2911 2522 2133 1744 1356 2900 2918 2421 2134 2226 1240

Sellador 2607 2592 2578 2563 2549 2534 2500 2596 2659 2678 2567 2678

Barniz 1428 1410 1391 1373 1355 1337 1350 1320 1326 1345 1340 1340

Días 26 24 26 26 25 26 25 25 26 25 26 24

Los productos son producidos en producción masiva, y el horario de trabajo

es de 7:00 am a 7:00 pm, es decir, 12 horas diarias en dos turnos.

La empresa trabaja 2 turnos al día de lunes a sábado, cada turno es de 12

horas. La eficiencia de las actividades productivas es del 96%. En la empresa

el costo de la jornada laboral es de 4,40 soles, cabe señalar que no hay horas

extras en la fábrica, pero se pueden subcontratar y el costo de la

subcontratación es el siguiente:

Productos Imprimante Temple Selladora Barniz

Costo de
10 10 10 10
tercerización

El costo de contratar a una persona es de 1,500 soles y el costo de despedirlo

es de 2,000 soles. El inventario de cada producto es el siguiente:

Productos Imprimante Temple Selladora Barniz

SI 1000 1000 1000 1000
SF 2000 2000 2000 2000
 9.6.1. Plan Agregado Constante

Costo Mantener
II IF Producción
Inventarios
1,000 2,000 31,795 1,000.00
1,000 2,000 28,805 1,000.00
1,000 2,000 32,101 1,000.00
1,000 2,000 17,315 1,000.00
8,000 304.00 4,000.00

II IF Producción
8540.00 17080.00 238304.08

Prod. Diaria. Prom 783.90

Productividad. Trab. HrsHomb 10.944
Operarios requeridos 72.00
Disponibilidad 95%
Eficiencia 96%
Jornada 12 horas

tc (tiempo de ciclo en
PRODUCTO UM
hrs)
Imprimante unidad 2.54
Temple unidad 1.8
Sellador unidad 2.23
barniz unidad 1.97
8.54
promedio hrs/und 2.14
Costo de mantener inv 0.5 soles/und-mes
M.contrib.Bruto Prod 40%
Costo de contratar 1500 soles
Costo de despedir 2000 soles
 Demanda hrs 21,114.89 20,333.08 19,551.53 18,767.18 17,987.60 17,207.59 19,916.26 20,131.58 19,424.85 18,975.35 19,030.89 17,323.28 229,764.08

Producción hrs 284.544 262.656 284.544 284.544 273.6 284.544 273.6 273.6 284.544 273.6 284.544 262.656

II 8540.00 7912.28 6490.43 7426.07 9146.06 10857.66 14137.23 13920.17 13487.79 14550.11 9146.06 10602.33 12190.29

Turnos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Operarios req 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72

Operarios disp 55 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
Operarios
17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contratados/despedidos

Producción 20,487.17 18,911.23 20,487.17 20,487.17 19,699.20 20,487.17 19,699.20 19,699.20 20,487.17 19,699.20 20,487.17 18,911.23 239,542.27

HN 20,487.17 18,911.23 20,487.17 20,487.17 19,699.20 20,487.17 19,699.20 19,699.20 20,487.17 19,699.20 20,487.17 18,911.23

Tercerización

IF 7912.28 6490.43 7426.07 9146.06 10857.66 14137.23 13920.17 13487.79 14550.11 15273.96 10602.33 12190.29

Costos 128,297.74 94,483.62 102,554.63 103,414.63 100,468.83 105,910.22 102,000.09 101,783.90 106,116.66 102,676.98 104,142.77 97,333.54 1,249,183.59

HN 4.4 98,841.60 91,238.40 98,841.60 98,841.60 95,040.00 98,841.60 95,040.00 95,040.00 98,841.60 95,040.00 98,841.60 91,238.40 1,155,686.40

Tercerización 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Inventarios 0.5 3,956.14 3,245.22 3,713.03 4,573.03 5,428.83 7,068.62 6,960.09 6,743.90 7,275.06 7,636.98 5,301.17 6,095.14 67,997.19

Contratacion / Despido 25,500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 25,500.00
Resultados:

COST.DIRECT 1,155,686.40 239,542.27 4.82 S/unid

GASTO ADMIN 93,497.19 239,542.27 0.39 S/unid
TOTAL 5.21 S/unid

tc (tiempo de ciclo
PRODUCTO UM Costo unitario
en hrs)
Imprimante unidad 2.54 13.25
Temple unidad 1.8 9.39
Sellador unidad 2.23 11.63
barniz unidad 1.97 10.27
 9.6.2. Plan Agregado Variable

Costo Mantener
II IF Producción
Inventarios

1,000 2,000 31,795 1,000.00

1,000 2,000 28,805 1,000.00
1,000 2,000 32,101 1,000.00
1,000 2,000 17,315 1,000.00
8,000 304.00 4,000.00

II IF Producción
8540.00 17080.00 238304.08

Prod. Diaria. Prom 783.90

Productividad. Trab. HrsHomb 10.944
Operarios requeridos 72.00
Disponibilidad 95%
Eficiencia 96%
Jornada 12 horas

tc (tiempo de
PRODUCTO UM
ciclo en hrs)
Imprimante unidad 2.54
Temple unidad 1.8
Sellador unidad 2.23
barniz unidad 1.97
8.54
promedio hrs/und 2.14
Costo de mantener inv 0.5 soles/und-mes
M.contrib.Bruto Prod 40%
Costo de contratar 1500 soles
Costo de despedir 2000 soles
 Demanda hrs 21,114.89 20,333.08 19,551.53 18,767.18 17,987.60 17,207.59 19,916.26 20,131.58 19,424.85 18,975.35 19,030.89 17,323.28 229,764.08

Producción hrs 284.54 262.66 284.54 284.54 273.60 284.54 273.60 273.60 284.54 273.60 284.54 262.66

II 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00 8,540.00

Turnos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Operarios req 28 28 24 24 24 24 28 28 24 24 24 24

Operarios disp 55 28 28 24 24 24 24 28 28 24 24 24
Operarios
-27 0 -4 0 0 0 4 0 -4 0 0 0
contratados/despedidos

Producción 21,114.89 20,333.08 19,551.53 18,767.18 17,987.60 17,207.59 19,916.26 20,131.58 19,424.85 18,975.35 19,030.89 17,323.28 229,764.08

HN 7,967.23 7,354.37 6,829.06 6,829.06 6,566.40 6,829.06 7,660.80 7,660.80 6,829.06 6,566.40 6,829.06 6,303.74

Tercerización 13,147.66 12,978.71 12,722.47 11,938.12 11,421.20 10,378.53 12,255.46 12,470.78 12,595.79 12,408.95 12,201.83 11,019.54

IF 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00 8540.00

Costos 225,914.98 167,268.72 170,171.94 154,328.44 147,892.00 138,732.54 167,514.60 163,667.80 168,905.14 157,769.50 156,965.54 142,608.16 1,961,739.36

HN 4.4 38,438.40 35,481.60 32,947.20 32,947.20 31,680.00 32,947.20 36,960.00 36,960.00 32,947.20 31,680.00 32,947.20 30,412.80 406,348.80

Tercerización 10 131,476.58 129,787.12 127,224.74 119,381.24 114,212.00 103,785.34 122,554.60 124,707.80 125,957.94 124,089.50 122,018.34 110,195.36 1,455,390.56

Inventarios 0.5 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00

Contratacion / Despido 54,000.00 0.00 8,000.00 0.00 0.00 0.00 6,000.00 0.00 8,000.00 0.00 0.00 0.00 76,000.00
Resultados:

COST.DIRECT 1,861,739.36 229,764.08 8.10 S/unid

GASTO ADMIN 100,000.00 229,764.08 0.44 S/unid
TOTAL 8.54 S/unid

tc (tiempo de ciclo
PRODUCTO UM Costo unitario
en hrs)
Imprimante unidad 2.54 21.69
Temple unidad 1.8 15.37
Sellador unidad 2.23 19.04
barniz unidad 1.97 16.82
 9.6.3. Plan Agregado Mixto

Costo Mantener
II IF Producción
Inventarios

1,000 2,000 31,795 1,000.00

1,000 2,000 28,805 1,000.00
1,000 2,000 32,101 1,000.00
1,000 2,000 17,315 1,000.00
8,000 304.00 4,000.00

II IF Producción
4000.00 8000.00 238304.08

Prod. Diaria. Prom 783.90

Productividad. Trab. HrsHomb 10.944
Disponibilidad 95%
Eficiencia 96%
Jornada 12 horas

tc (tiempo de
PRODUCTO UM
ciclo en hrs)
Imprimante unidad 2.54
Temple unidad 1.8
Sellador unidad 2.23
barniz unidad 1.97
8.54
promedio hrs/und 2.14
Costo de mantener inv 0.5 soles/und-mes
M.contrib.Bruto Prod 40%
Costo de contratar 1500 soles
Costo de despedir 2000 soles
 tc (en Demanda Demanda
PRODUCTO UM Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
hrs) (unidades) (horas)

Imprimante unidad 2.54 2578 2573 2568 2562 2557 2552 2544 2555 2569 2564 2622 2551 30,795 78,219

Temple unidad 1.8 3300 2911 2522 2133 1744 1356 2900 2918 2421 2134 2226 1240 27,805 50,049

Sellador unidad 2.23 2607 2592 2578 2563 2549 2534 2500 2596 2659 2678 2567 2678 31,101 69,355

barniz unidad 1.97 1428 1410 1391 1373 1355 1337 1350 1320 1326 1345 1340 1340 16,315 32,141

Días 26 24 26 26 25 26 25 25 26 25 26 24 229,764

Demanda hrs 9,913.00 9,486.00 9,059.00 8,631.00 8,205.00 7,779.00 9,294.00 9,389.00 8,975.00 8,721.00 8,755.00 7,809.00 229,764.08

Producción hrs 284.544 262.656 284.544 284.544 273.6 284.544 273.6 273.6 284.544 273.6 284.544 262.656

Demanda Demanda Demanda Demanda

53,073 18,683 17,696 16,564

II II II II
4,000 4,000 4,000 4,000

IF 8000 IF 8000 IF 8000 IF 8000

Produccion Produccion Produccion Produccion

57,073 22,683 21,696 20,564

Prod. Día Prod. Día Prod. Día Prod. Día

374.00 454.00 426.00 412.00

Oper.requeri 94 Oper.requeri 114 Oper.requeri 107 Oper.requeri 103

 II 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00

Turnos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Operarios req 94 94 94 94 94 94 114 114 107 107 103 103

Operarios disp 55 94 94 94 94 94 94 114 114 107 94 103

Operarios
39 0 0 0 0 0 20 0 -7 0 9 0
contratados/despedidos

Producción 9,913.00 9,486.00 9,059.00 8,631.00 8,205.00 7,779.00 9,294.00 9,389.00 8,975.00 8,721.00 8,755.00 7,809.00 106,016.00

HN 1,028.74 1,028.74 1,028.74 1,028.74 1,028.74 1,028.74 1,247.62 1,247.62 1,171.01 1,171.01 1,127.23 1,127.23

Tercerización 8,884.26 8,457.26 8,030.26 7,602.26 7,176.26 6,750.26 8,046.38 8,141.38 7,803.99 7,549.99 7,627.77 6,681.77

IF 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00 4000.00

Costos 278,385.84 205,689.44 211,345.84 207,065.84 197,842.64 198,545.84 262,943.84 233,893.84 240,929.52 218,739.92 233,176.08 199,339.28 2,687,897.92

HN 4.4 129,043.20 119,116.80 129,043.20 129,043.20 124,080.00 129,043.20 150,480.00 150,480.00 146,889.60 141,240.00 141,398.40 130,521.60 1,620,379.20

Tercerización 10 88,842.64 84,572.64 80,302.64 76,022.64 71,762.64 67,502.64 80,463.84 81,413.84 78,039.92 75,499.92 76,277.68 66,817.68 927,518.72

Inventarios 0.5 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00

contratación / Despido 58,500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 30,000.00 0.00 14,000.00 0.00 13,500.00 0.00 116,000.00
Resultados:

COST.DIRECT 2,547,897.92 106,016.00 24.03 S/unid

GASTO ADMIN 140,000.00 106,016.00 1.32 S/unid
TOTAL 25.35 S/unid

tc (tiempo de ciclo
PRODUCTO UM Costo unitario
en hrs)

Imprimante unidad 2.54 64.40

Temple unidad 1.8 45.64
Sellador unidad 2.23 56.54
barniz unidad 1.97 49.95

COMPARACIÓN

Plan Constante Plan Variable Plan Mixto

Costo Total 5.21 8.54 25.35

Se decide trabajar con el Plan Agregado Constante, ya que cuenta con el costo menor

y mantenemos el mismo nivel de trabajadores.

9.7. Plan Maestro de Producción

Para el plan maestro de producción, la empresa debe proporcionar algunos

datos, como lotes de producción, y también requerimos los registros de

pedidos para el mes siguiente. A continuación, se muestra la tabla con los

datos de los productos, además se muestra el tamaño de lote para cada

producto.

LOTES SI

TEMPLE DE 25 kg 500 5000

TEMPLE DE 5 kg 2500 6000

IMPRIMANTE DE 25kg 500 3000

IMPRIMANTE DE 5kg 2500 5000

SELLADOR DE 20 LTS 650 6500

SELLADOR DE 4 LTS 3120 5800

BARNIZ DE 3.6 kg 3450 6500

BARNIZ DE 4 kg 3125 5000

Asimismo, la empresa tiene las siguientes políticas:

• Barrera de demanda= 2 semanas

• Lead Time = 2 semanas

• La empresa trabaja con Disponible para promesa.

 9.7.1. Imprimante

IMPRIMANTE

IMPRIMANTE DE 25 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 15750 15750 15750 15750 16000 16000 16000 16000 15500 15500 15500 15500
PEDIDOS (Ot) 11250 14500 16350 14369 11500 15000 16200 15540 12350 14680 16250 15620
BDP (It) 250 250 400 150 150 150 450 450 450 450 200 80
PMP 8500 14500 16500 15500 16000 16000 16500 16000 15500 15500 16000 15500
DPP 250 0 150 1131 4500 1000 300 460 3150 820 -250 -120

IMPRIMANTE DE 5 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 50000 50000 50000 50000 55000 55000 55000 55000 52000 52000 52000 52000
PEDIDOS (Ot) 61506 45900 52809 49700 60000 47890 43809 45500 60500 55780 59761 47850
BDP (It) 5994 5094 7285 7285 7285 7285 7285 7285 6785 6005 6244 6744
PMP 62500 45000 55000 50000 60000 55000 55000 55000 60000 55000 60000 52500
DPP 5994 -900 2191 300 0 7110 11191 9500 -500 -780 239 4650
 9.7.2. Temple

TEMPLE

TEMPLE DE 25 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 20000 20000 20000 20000 22000 22000 22000 22000 25000 25000 25000 25000
PEDIDOS (Ot) 22000 20050 18950 19589 22678 20000 19000 23000 27000 24000 25434 23546
BDP (It) 0 450 450 450 272 272 272 272 272 272 338 338
PMP 17000 20500 20000 20000 22500 22000 22000 23000 27000 25000 25500 25000
DPP 0 450 1050 411 -178 2000 3000 0 0 1000 66 1454

TEMPLE DE 5 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 65000 65000 65000 65000 60000 60000 60000 60000 62500 62500 62500 62500
PEDIDOS (Ot) 67500 67510 63200 65420 61243 62564 61500 63450 61150 61234 62340 61450
BDP (It) 1000 990 990 570 1827 1763 263 1813 1813 1813 1813 1813
PMP 62500 67500 65000 65000 62500 62500 60000 65000 62500 62500 62500 62500
DPP 1000 -10 1800 -420 1257 -64 -1500 1550 1350 1266 160 1050
 9.7.3. Barniz

BARNIZ

BARNIZ DE 3.6 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 47600 47600 47600 47600 48000 48000 48000 48000 50000 50000 50000 50000
PEDIDOS (Ot) 50000 45000 47890 46780 50000 48500 39200 47500 52000 54000 48500 49000
BDP (It) 1350 1200 1610 2310 610 410 710 1010 760 -1490 260 2010
PMP 44850 44850 48300 48300 48300 48300 48300 48300 51750 51750 51750 51750
DPP 1350 -150 410 1520 -1700 -200 9100 800 -250 -2250 3250 2750

BARNIZ DE 4 kg
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 46410 46410 46410 46410 47000 47000 47000 47000 47200 47200 47200 47200
PEDIDOS (Ot) 45900 47000 46080 45689 47200 46000 50000 45000 46000 45000 46500 47000
BDP (It) 2850 2725 65 530 205 80 80 3080 2755 2430 2105 1780
PMP 43750 46875 43750 46875 46875 46875 50000 50000 46875 46875 46875 46875
DPP 2850 -125 -2330 1186 -325 875 0 5000 875 1875 375 -125
 9.7.4. Sellador

SELLADOR

SELLADOR DE 20 lts
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 23000 23000 23000 23000 25000 25000 25000 25000 26000 26000 26000 26000
PEDIDOS (Ot) 24680 22450 24780 21450 24000 25200 24870 24500 25650 25700 26200 26400
BDP (It) 20 320 240 640 340 490 190 540 540 540 340 590
PMP 18200 22750 24700 23400 24700 25350 24700 25350 26000 26000 26000 26650
DPP 20 300 -80 1950 700 150 -170 850 350 300 -200 250

SELLADOR DE 4 lts
IF = II + Prod - Pedidos IF = II + Prod - Max (Pronóstico, Pedidos)
Barrera de demanda Barrera de planeación
MAYO JUNIO JULIO
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
PRONÓSTICO 47938 47938 47938 47938 48000 48000 48000 48000 48200 48200 48200 48200
PEDIDOS (Ot) 46000 45697 46980 48605 47560 48100 48050 47500 46500 48000 47650 47850
BDP (It) 360 1463 325 1640 440 2260 1010 2930 1530 130 1850 450
PMP 40560 46800 46800 49920 46800 49920 46800 49920 46800 46800 49920 46800
DPP 360 1103 -180 1315 -760 1820 -1250 2420 300 -1200 2270 -1050
 COMPARATIVO ENTRE EL PLAN AGREGADO CONSTANTE Y EL PLAN

MAESTRO DE PRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS

IMPRIMANTE IMPRIMANTE IMPRIMANTE

COMPARATIVO MAYO COMPARATIVO JUNIO COMPARATIVO JULIO
PMP 2437500 PMP 2737500 PMP 2700000
PA 2578000 PA 2573000 PA 2568000

BARNIZ BARNIZ BARNIZ

COMPARATIVO MAYO COMPARATIVO JUNIO COMPARATIVO JULIO
PMP 1395680 PMP 1470520 PMP 1495200
PA 1428000 PA 1410000 PA 1391000

TEMPLE TEMPLE TEMPLE

COMPARATIVO MAYO COMPARATIVO JUNIO COMPARATIVO JULIO
PMP 3237500 PMP 3487500 PMP 3812500
PA 3300000 PA 2911000 PA 2522000

SELLADOR SELLADOR SELLADOR

COMPARATIVO MAYO COMPARATIVO JUNIO COMPARATIVO JULIO
PMP 2517320 PMP 2775760 PMP 2854280
PA 2607000 PA 2592000 PA 2578000

Después de comparar entre los PA y PMP se pudo observar que en el mes de mayo

el PA es mayor al PMP, esto significa que la capacidad de la empresa es mayor para

la producción. Sin embargo, en el mes de junio y julio el PA es menor al PMP, por lo

tanto, se recomienda a la empresa SOPRIN S.A.C tercerizar o trabajar horas extras

para alcanzar el plan.

10. POLÍTICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS

10.1. Determinación del lote óptimo de producción ELS

Para realizar el cálculo del lote óptimo de producción se solicitó los datos más
relevantes que se presentaran a continuación.

Csetup
120
(soles)

Cmto 25%

TEMPLE

TEMPLE 25 Kg TEMPLE 5Kg

DEMANDA MENSUAL
100115 292657
PROM

PRODUCCION PROM
100500 293000
MENSUAL
COSTO 120.00 25.90

2𝐷𝐶𝑠𝑒 𝑢𝑝 𝑝
𝑋=√ √
𝑐𝐶𝑚𝑛 𝑜 𝑝 − 𝑑
TEMPLE 25Kg

2(100115) ∗ 120 100500

𝑋𝑜𝑝𝑡 = √ ∗√
120 ∗ 0.25 100500 − 100115

Xopt = 14459,3 bolsas

TEMPLE 5Kg

2(292657) ∗ 120 293000

𝑋𝑜𝑝𝑡 = √ ∗√
120 ∗ 0.25 293000 − 292657

Xopt = 44720,96 bolsas

10.2. Cálculo del Stock de Seguridad

𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑑 × √𝑇𝐴

TEMPLE 25Kg

Datos
α 0.95 𝑆𝑆 = 1.96 × 13.87 × √12

σd 13.87 𝑆𝑆 = 94.17
Z 1.96
Tabas 12 días
TEMPLE 5Kg

Datos
α 0.95 𝑆𝑆 = 1.96 × 88.54 × √12

σd 88.54 𝑆𝑆 = 601.15
Z 1.96
Tabas 12 días

11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA

11.1. Eficiencia

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑. 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

▪ Precio unitario de Temple de 25 kg: S/. 19

▪ Precio unitario de Temple de 5 kg: S/. 5
▪ Cantidad promedio x mes de 25 kg = 100500 bolsas
▪ Cantidad promedio x mes de 5 kg = 293000 bolsas
S/.19
▪ Ingreso x ventas de 25 kg = 𝑥 100500 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 = S/. 1,909,500
𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎
S/.5
▪ Ingreso x ventas de 5 kg = 𝑥 293000 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 = S/. 1,465,000
𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Ingresos x ventas mensual = S/. 3,374,500

COSTO DE PRODUCCIÓN= CMOD + CMP + CIF

COSTO DE PRODUCCIÒN = S/.663, 750,00

Temple, presentación de 5kg:

293000
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100%
348750

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =84.01%

Temple, presentación de 25kg:

100500
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
130860

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 80.24%
11.2. Efectividad

Temple, presentación de 5kg:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠)

𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒)

3,374,500 soles. 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

e𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 11.5
293000 bolsas 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Interpretación:

La empresa Soprin S.A.C por cada presentación de temple de 5kg que

vende obtiene un ingreso de 11.50 soles.

Temple, presentación de 25kg:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠)

𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒)

1,909,500 soles.
𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
100500 bolsas

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 33.6
𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Interpretación:

La empresa Soprin S.A.C por cada presentación de temple de 25kg que

vende obtiene un ingreso de 33.60 soles.

11.3. OEE

Se realizará la eficiencia global de la marmita industrial.

Tabla 26: Datos de la empresa SOPRIN S.A.C.

1 lote 1250 kg

Producción en lotes x turno 70 lotes

Producción x turnos en kg 87500 kg

Producción x hora en kg 7291.67 Kg

Fuente: Elaboración Propia

𝑘𝑔
Rendimiento de la máquina = 7291.67
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞

En unidades, de 5 kg:

𝑘𝑔 1 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠
7291.67 𝑥 = 1458.33
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞 5 𝑘𝑔 ℎ𝑟 − 𝑚𝑎𝑞

En la empresa SOPRIN S.A.C la máquina de cocción de marmita produce

1458.33 bolsas de 5kg de temple por hora.

Promedio de unidades defectuosas = 1005 kg/hr-maq

1005 unidades/ hr − maq

% defectos =
7291.67 unidades/ hr − maq

% defectos = 13.78%

El porcentaje de defectos en el proceso de cocción es de 13.78%, este

porcentaje es elevado, se recomienda reducir el porcentaje de defectos en

el proceso para tener el proceso bajo control.

11.4. Productividad

• Producción mensual = 4212500 kg

• Número de máquinas: 1

• Cantidad de trabajadores= 100

• Días de trabajo al mes= 26 días

• Tiempo de preparación de las máquinas: 120 minutos

• Horas- máquinas efectivas = 22 horas

• Jornada de trabajo= 12 hrs/ día

• Turno de trabajo = 2

4212500 kg/mes
Productividad de máquina =
22 ℎ𝑟𝑠 − 𝑚𝑎𝑞 26 𝑑ì𝑎𝑠
𝑥
𝑑ì𝑎 𝑚𝑒𝑠

𝑘𝑔
Productividad de máquina = 7364.51
ℎ𝑜𝑟𝑎 − 𝑚𝑎𝑞

➢ Productividad de mano de obra

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

𝐾𝑔
4212500
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝑚𝑒𝑠
24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
100 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑥 26𝑑𝑖𝑎𝑥
𝑑𝑖𝑎

𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 67.51
𝑑𝑖𝑎 − 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

Interpretación: Por cada hora que el operario de Soprin S.A.C trabaja, produce

67.51 kg de temple.
 ➢ Productividad de materia prima

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃

• Para la tiza

𝑘𝑔 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
4212500
𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑧𝑎
500000
𝑚𝑒𝑠

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 = 8.43
𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑧𝑎

Interpretación: En la empresa SOPRIN S.A.C por cada kg de tiza, se

producen 8.43 kg de temple

• Para la harina

𝑘𝑔 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
4212500𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =
𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎
500000
𝑚𝑒𝑠

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑃 = 8.43
𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎

Interpretación: En la empresa SOPRIN S.AC. por cada kg de harina se

produce 8.43 kg de temple.

12. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS
12.1. Plan de requerimiento de materiales (MRP)
 Interpretación:

Se observa que al hacer el MRP II de la capacidad, el resultado fue que en

el mes 1, mes 2, mes 7 y mes 8 la capacidad es superada

12.2. Costo de requerimiento de materiales

En la tabla a continuación, se presentan los costos de los componentes para poder

fabricar lotes de 50,000 unidades para el producto principal de la empresa SOPRIN

S.A.C para sus 2 tipos de presentación.

MATERIAL PRECIO (S/. / u)

Aditivo Imprimante A (bolsa 25 Kg) S/. 27.50
Componente C (bolsa pigmento 20 kg) S/. 34.90
Componente E (carbonato de calcio) S/. 14.70
Componente B (bolsa aglutinante 10 kg) S/. 36.90

Las emisiones de compra serán en las semanas 1 al 5. Por lo que en estas semanas se
comprará los siguientes materiales, cada una con la cantidad requerida.
 MATERIAL SEMANAS CANTIDAD COSTO TOTAL (S/.)
Aditivo Imprimante A
4y5 4,250 unidades S/. 116,875.00
(bolsa 25 Kg)
Componente C (bolsa
3y4 7,500 unidades S/. 261,750.00
pigmento 20 kg)
Componente E
1, 2 y 3 17,250 kg S/. 253,575.00
(carbonato de calcio)
Componente B (bolsa
-1, 0, 1 y 2 40,000 kg S/. 147,600.00
aglutinante 10 kg)
TOTAL S/. 779,800.00

Para las semanas de pedido de materiales mencionadas, se gastará para los dos tipos

de presentación del producto principal un total de S/. 779,800.00 considerando que los

lotes de producción son de 50,000 unidades en total.

13. ANÁLISIS DE PROPUESTA

La empresa SOPRIN S.A.C ha aumentado sus ingresos debido a que se realizó

una política de inventarios y compras en la cual se obtuvo el lote óptimo de

compra para el Temple en sus presentaciones de 5kg y 25 kg.

PRODUCTO TEMPLE 25 Kg TEMPLE 5Kg

Xopt 14459.30 44720.96

SS 94.17 601.15

Con la obtención de estos datos la empresa SOPRIN S.A.C aumentará su

producción generando un stock de seguridad para cumplir con demandas futuras

y poder cumplir cualquier inconveniente. A continuación, se analizará el impacto

económico con la propuesta de mejora de la empresa.

➢ Eficiencia

Para el temple de 5kg

Actual Propuesta

82.52% 84.01%

Del gráfico se puede observar que la eficiencia en la producción del

temple para la presentación de 5 kg aumenta con la propuesta en 1.49%

con respecto a la eficiencia de la producción anterior.

Para el temple de 25kg

Actual Propuesta

76.50% 80.24%
 Del gráfico se puede observar que la eficiencia en la producción del

temple para la presentación de 25 kg aumenta con la propuesta en 3.74%

con respecto a la eficiencia de la producción anterior.

➢ Efectividad

Para el temple de 5kg

Actual Propuesta

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
5 11.5
𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎
 Del gráfico se puede observar que la ganancia para la presentación del

temple de 5 kg propuesta aumenta en 6.5 soles/bolsa con respecto a la

efectividad de la ganancia actual.

Para el temple de 25kg

Actual Propuesta

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
19 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 33.6 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎

Del gráfico se puede observar que la ganancia para la presentación del

temple de 25 kg propuesta aumenta en 14.60 soles/bolsa con respecto a

la efectividad de la ganancia actual.

➢ OEE

Actual Propuesta

19.44% 13.78%
 Del gráfico se puede observar que la OEE propuesta se reduce, es decir,

el porcentaje de defectos en el proceso de cocción se reduce de 19.44%

a 13.78%.

➢ Productividad de la máquina

Actual Propuesta

𝑘𝑔 𝑘𝑔
6933.85 7364.51
ℎ𝑜𝑟𝑎−𝑚𝑎𝑞 ℎ𝑜𝑟𝑎−𝑚𝑎𝑞
 Del gráfico se puede observar que la productividad de la máquina

propuesta aumenta en 430.66 kg/ hora-máquina con respecto a la

productividad de la máquina actual.

➢ Productividad de la mano de obra

Actual Propuesta

𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒 𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
63.56 67.51
𝑑𝑖𝑎−𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑎−𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

Del gráfico se puede observar que la productividad de la mano de obra

propuesta aumenta en 3.95 kg de temple / día -operario con respecto a

la productividad de la mano de obra actual.

➢ Productividad de la materia prima

Para la tiza

Actual Propuesta

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
7.93 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑖𝑧𝑎
8.43 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑖𝑧𝑎
Del gráfico se puede observar que la productividad de la materia prima

tiza propuesta aumenta en 0.5 kg de temple/kg de tiza con respecto a la

productividad de materia prima actual.

Para la harina

Actual Propuesta

𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒
7.93 8.43
𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎 𝑘𝑔 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑟𝑖𝑛𝑎
 Del gráfico se puede observar que la productividad de la materia prima harina

propuesta aumenta en 0.5 kg de temple/kg de harina con respecto a la

productividad de materia prima actual.

14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

▪ La empresa SOPRIN S.A.C presenta gran cantidad de distribuidores ubicados

en distintos puntos de cada región.

▪ La amenaza de nuevos competidores entrantes es alta, ya que el mercado del

sector de pinturas y barnices está en crecimiento por lo que se está viendo

favorecido por el ascenso de la actividad en el sector de la construcción.

▪ La empresa SOPRIN S.A.C. cuenta con una estrategia corporativa enfocada

precisamente en sus objetivos de ser líderes a nivel nacional.

▪ El producto más importante de la empresa SOPRIN S.A.C. es el temple, ya que

es el producto que más fabrican a nivel nacional, produciendo 4 millones de kilos

mensuales de este tipo de producto.

▪ Se concluye que el costo de producción mensual es de 663 750 soles

mensuales.
▪ Después de comparar entre los PA y PMP se pudo observar que en el mes de

mayo el PA es mayor al PMP, esto significa que la capacidad de la empresa es

mayor para la producción. Sin embargo, en el mes de junio y julio el PA es menor

al PMP, por lo tanto, se recomienda a la empresa SOPRIN S.A.C tercerizar o

trabajar horas extras para alcanzar el plan.

▪ Después de haber realizado los cálculos necesarios se puede observar que la

ganancia para la presentación del temple de 5 kg propuesta aumenta en 6.5

soles por cada bolsa vendido, con respecto a la efectividad de la ganancia actual.

▪ Se concluye que la ganancia para la presentación del temple de 25 kg propuesta

aumenta en 14.60 soles/bolsa con respecto a la efectividad de la ganancia

actual.
15. BIBLIOGRAFÍA

• Soprin SAC “QUIENES SOMOS” (2012). Recuperado el 3 de setiempre del 2020

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selladores. Recuperado el 3 de setiempre del 2020 de

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• MAJESTAD, nuestros productos (2015) Recuperado el 3 de setiempre del 2020

de http://www.pinturasmajestad.com/
16. ANEXOS

Figura 59: Fotografías de la empresa SOPRIN S.A.C.

Fuente: SOPRIN S.A.C