PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN.

1.1. “Las situaciones administrativas difíciles son aquéllas para las cuales no existen modelos.”
Interprete esta afirmación. Proponga algunos ejemplos.
Los administradores desempeñan un papel crucial durante la abstracción, la formulación
del modelo, la interpretación y, más tarde, la ejecución de las decisiones. Por eso es esencial que
usted comprenda
1. Qué tipos de situaciones administrativas se prestan a ser representadas con modelos,
2. Cuáles son las posibilidades de reunir o recuperar datos y analizar el modelo con miras a
obtener recomendaciones o resultados (con una inversión razonable de tiempo y dinero), y
3. Qué puede hacer usted para extraer el mayor valor posible del modelo en cuanto a la inter-
prestación del mismo, y la puesta en práctica de la decisión resultante.

Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa. En los ni-
veles más altos, los modelos por lo común aportan información en forma de resultados y conoci-
mientos, pero no necesariamente decisiones recomendables. Son útiles como instrumentos de
planificación estratégica: ayudan a crear pronósticos, explorar alternativas, desarrollar planes pa-
ra múltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reacción. En niveles
inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones recomendables. Por
ejemplo, en muchas plantas las operaciones de la línea de montaje están totalmente automatiza-
das. En algunos casos, como en el ejemplo de AT&T, las decisiones se desarrollan mediante un
modelo de la operación y se llevan a cabo de inmediato, en todo ello la gerencia sólo participa de
modo excepcional. Sin embargo, lo más común es que la aportación de la automatización a la
construcción de modelos consista en facilitar la recopilación de datos acerca de las operaciones.
Después los administradores emplean esos datos para la actualización periódica de su modelo en
la hoja de cálculo electrónica. Más tarde, el modelo revisado vuelve a ser analizado para extraer
de él nuevas recomendaciones que sustenten la toma de decisiones, después de lo cual tiene lu-
gar la reinterpretación e implementación de nuevas decisiones por parte de la gerencia.
Los modelos tienen distintas aplicaciones en los diferentes niveles de la empresa, por va-
rias razones. A medida que se desciende en los niveles de una organización, las alternativas y
los objetivos pueden volverse más claros. Es cada vez más fácil especificar cuantitativamente
las interacciones, con frecuencia los datos precisos son más accesibles y el ambiente futuro im-
plica menos incertidumbre. Además, la frecuencia de la toma de decisiones repetidas es alta, lo
cual brinda la oportunidad de amortizar el costo del desarrollo del modelo y la recolección de
datos entre muchas opciones para tomar una decisión. Por ejemplo, en el nivel más bajo de la
jerarquía, las decisiones pueden referirse a cómo programar las operaciones de una máquina en
particular. Sabemos qué productos serán fabricados en ella y los costos de los cambios necesa-
rios para pasar de la fabricación de un producto a la de otro. La meta del modelo puede consis-
tir en encontrar un programa de operaciones que produzca las cantidades necesarias en las fe-
chas requeridas y minimice los costos por concepto de cambios y almacenaje.
Compare usted la claridad y el carácter explícito de ese problema con una decisión de la al-
ta gerencia de una empresa que vale muchos miles de millones de dólares, y por otro lado tiene
que elegir entre “invertir y crecer” o “producir para generar ganancias inmediatas”. Por supues-
to que los modelos se pueden aplicar también a estos problemas vastos y confusos, pero los pro-
pios modelos están repletos de suposiciones cuestionables y de incertidumbre. En esos casos,
determinar la validez del modelo, y entonces la concordancia con los objetivos puede ser una ta-
rea tan difícil como encontrar la decisión apropiada

Pero el objeto de la exposición actual es éste: en cuanto usted empieza a establecer hipótesis
sobre cualquier relación entre sus datos, inicia la formulación de la(s) ecuación(es) de un modelo.
1.2. ¿Cuál es la relación entre datos y modelos?

Los modelos nos permiten aprovechar la potencia analítica de las hojas de cálculo, la cual va
de la mano con la velocidad de las computadoras para el almacenamiento de datos y la realización de
operaciones de cómputo.

1.3. ¿En qué punto las entradas de una hoja de cálculo electrónica que conforman una tabla de
determinados datos empiezan a asumir el papel de un modelo?

1.4. ¿Cuál es la ventaja de tener datos disgregados? ¿Cuál es la ventaja de los datos agregados?

1.5. Supongamos que usted desea llegar a ser un gerente que toma decisiones, pero sus
habilidades e intereses particulares están muy lejos del terreno cuantitativo. ¿Qué objeto
tiene que estudie un texto introductorio sobre la construcción de modelos en hojas de cálculo
electrónicas?
1.6. ¿Qué razones se le ocurren para explicar el hecho de que muchos modelos son construidos,
pero nunca llegan a ejecutarse? ¿La falta de realización significa que todo el trabajo dedicado
al desarrollo del modelo fue una pérdida de tiempo y recursos?
1.7. ¿Cómo interpreta usted la frase “una aplicación exitosa de un modelo”?
1.8. La maximización de las ganancias se considera comúnmente como la medida del desempeño
de las empresas (del sector privado). ¿Debe ser así siempre? ¿Puede mencionar otros
objetivos que pudieran ser apropiados? (No se preocupe si no son fácilmente cuantificables.)
1.9. Con frecuencia se dice que no existen decisiones óptimas para los complejos problemas de las
empresas. Sin embargo, los modelos de optimización producen “decisiones óptimas”.
Entonces, ¿en qué sentido son óptimas esas decisiones?
1.10. Considere la siguiente declaración: “nuestra política de producción debe ser lograr la
máxima producción al mínimo costo”. Comente esta declaración.
1.11. ¿Cuál es el significado de una ecuación matemática en la cual los datos (los valores de los
parámetros) no se conocen con precisión? ¿Qué tipos de suposiciones tenderían a justificar el
uso de modelos en situaciones de ese tipo?
1.12. “Cuantificar los elementos de un problema de decisión es la parte fácil; la parte realmente
difícil es analizar el modelo.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no?
1.13. Está usted en medio de una presentación ante el director general de su compañía,
esforzándose por justificar su petición de que se apruebe un proyecto de varios millones de
dólares para la comercialización de un nuevo invento. Él interrumpe su exposición y le dice:
“Abreviemos las cosas. ¿Qué palancas está pidiendo y qué rasero deberé usar si apruebo este
proyecto?” Interprete sus palabras en el contexto de la construcción de modelos.
1.14. ABC Consulting se especializa en construir y analizar modelos de decisiones por una cuota
que paga su clientela de gerentes. “Es un negocio muy lucrativo”, dice Rick James, presidente
de ABC. “Llegamos a la organización, el gerente nos plantea brevemente el problema en
cuestión. Valoramos entonces el problema y reunimos los datos necesarios. Después
construimos un modelo en nuestras computadoras ABC o adaptamos alguno de nuestra
creciente biblioteca de modelos, lo analizamos, regresamos con el cliente y en una
presentación ofrecemos nuestras recomendaciones a la gerencia.” Prosigue, “¿alguna vez
presentamos al cliente las ecuaciones o el modelomismo o le entregamos una copia de la hoja
de cálculo que contiene el modelo? ¡Por supuesto que no!”. ¿Por qué no entrega ABC el
modelo al gerente? ¿Por qué no exigen sus clientes que lo entregue? ¿Cuáles son las ventajas
y desventajas de ese modo de usar modelos? Para responder esta última pregunta, aplique
primero el punto de vista de Rick James y luego el de uno de sus clientes.
1.15. ¿En qué circunstancias de las organizaciones cree usted que se tendría mayor y menor
éxito en el uso de modelos como apoyo a la toma de decisiones de la empresa? Como ayuda
para estructurar su exposición, considere lo siguiente: a. Una organización universitaria donde
las decisiones se toman por consenso vs. una organización internamente competitiva donde
las decisiones se toman mediante discusiones entre adversarios. b. Una gran organización
centralizada donde un comité directivo toma todas las decisiones vs. una gran organización
descentralizada donde los gerentes locales toman la mayoría de las decisiones. c. Una
pequeña organización dirigida por un solo empresario vs. una gran organización dirigida por
gerentes funcionales en finanzas, contabilidad, mercadotecnia, manufactura, y así
sucesivamente. d. Un gerente de línea vs. un gerente de personal administrativo. e. Una
 compañía que introduce un nuevo producto en un nuevo mercado vs. una compañía que
comercializa un producto reconocido en un mercado tradicional. f. Una organización donde
todos los gerentes son expertos en hojas de cálculo electrónicas vs. otra donde no lo son. g.
Una organización que tiene un departamento central de planificación, formado por expertos
que elaboran todos los modelos para la compañía, vs. otra donde no existe dicho
departamento. h. Una organización con altos niveles de rotación en los puestos directivos vs.
otra con poca rotación en dichos puestos. i. Una organización que experimenta un rápido
crecimiento de sus ingresos vs. otra cuyos ingresos crecen lentamente. j. Una organización
altamente lucrativa vs. una que sufre pérdidas. k. Una organización de servicios vs. una
organización de manufacturas. l. Una organización en una economía del “primer mundo”,
como Francia, vs. una organización en una economía “recientemente emergente”, como
Vietnam. m. Una organización donde los gerentes tienen títulos académicos en ciencias o
ingeniería vs. otra cuyos gerentes tienen títulos universitarios en humanidades.
1.16. “A medida que las situaciones administrativas se vuelven más complejas y sofisticadas, los
detalles son cada vez más importantes.” ¿Por qué es verdadero este enunciado? ¿Qué
relevancia tiene en relación con los modelos?
1.17. ¿A qué se refiere C. West Churchman cuando dice que no existen datos en bruto?
1.18. Su nueva jefa, la vicepresidenta de ventas internacionales, lo llama a su oficina y le
anuncia: “He decidido abrir una nueva oficina de ventas en Singapur. Pero en la próxima junta,
el viernes, tendré que convencer a nuestro jefe, el vicepresidente de mercadotecnia, de que
apruebe esta decisión. Quiero que usted nos acompañe y prepare para mí un modelo en una
hoja de cálculo electrónica con muchas ecuaciones, gráficas y otros recursos que me ayuden a
convencerlo. Deseo que él apruebe la oficina de Singapur. ¡Recuérdelo!” ¿Esta táctica refleja
un uso apropiado de los modelos? ¿Qué haría usted en respuesta a esta petición de su jefa, y
por qué?
1.19. Se ha dicho que un dato nunca ha sido la causa de que un modelo sea rechazado, no
importa que dicho dato no confirme sus hipótesis. Lo único que puede hacer que un modelo
sea rechazado es otro modelo. ¿Está usted de acuerdo con esto o no? ¿Por qué sí o por qué
no? Suponiendo que esa afirmación sea cierta, ¿qué papel le corresponde a los datos en la
validación de un modelo?

https://calidadtotalcraesur.files.wordpress.com/2014/05/214067993-eppen-investigacion-de-
operaciones.pdf