UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA
ANÁLISIS DEL PROCESO DE EMBUTIDOS
MEDIANTE INDICADORES DE EFICIENCIA QUE
PERMITAN MEJORAS EN LA PLANTA DE
EMBUTIDOS DE LA EMPRESA LIRIS S.A.

AUTOR
LUDEÑA IÑIGUEZ MIGUEL ÁNGEL

DIRECTORA DEL TRABAJO

ING. IND. LIZARZABURU MORA ANNABELLE SALLY, MSC.

2015
GUAYAQUIL – ECUADOR
 INFORME

Los infrascritos Vocales Principales del Tribunal de Graduación

examinador del señor LUDEÑA IÑIGUEZ MIGUEL ÁNGEL, estudiante de
la CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, autor de la Tesis de Grado
denominada “ANÁLISIS DEL PROCESO DE EMBUTIDOS MEDIANTE
INDICADORES DE EFICIENCIA QUE PERMITAN MEJORAS EN LA
PLANTA DE EMBUTIDOS DE LA EMPRESA LIRIS S.A”. Informamos que
una vez realizada la revisión de la redacción y evaluación del contenido, la mencionada
Tesis tiene méritos suficientes, profundidad académica y científica, por lo tanto la
consideramos APROBADA.- Guayaquil, Junio de 2015.----------------------------------------------

Ing. Ramón Maquilón Nicola, Mgr. Ing. Mario Medina Arcentales, Mgr.
Vocal Principal Vocal Principal

Ing. Jorge Ugarte Fajardo, Mgr Ing. Lizarzaburu Mora Anabelle, Mgr.
Vocal Principal Directora de Trabajo
 v

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

C.I. 0925070724
 vi

DEDICATORIA

A todos mis familiares, amigos, maestros, y a mi tutora por su

incondicional apoyo, los cuales me motivaron a culminar la carrera de
Ingeniería Industrial, una profesión que da la oportunidad de mejorar el
país en los distintos ámbitos productivos, tecnológicos y ambientales; una
profesión que crea la oportunidad de ser un ente de cambio que dinamiza
las organizaciones comerciales, industriales y de servicios para dejar en
creces la productividad del Ecuador en los diferentes sectores
económicos, que es lo que necesita el país para el desarrollo sostenible
de sus recursos.
 vii

AGRADECIMIENTO

A mis padres: por haberme permitido la oportunidad de crecer

personalmente con su dedicación y apoyo.

Al Ing. Otto Haas y al Ing. Juan Pablo Ferrada, pues me brindaron

el apoyo y las facilidades del caso para realizar las gestiones en la
planta en estudio.

A mis hermanos, familiares, profesores y amigos con los que pude

compartir momentos durante mis años de estudio; por sus consejos de
avance en mi curso profesional.
 viii

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1

INTRODUCCIÓN

Descripción Pág.
Antecedentes 2
Planteamiento del problema 3
Justificativo de la investigación 3
Objetivo general 4
Objetivos específicos 4
Marco contextual 5
Fundamento histórico 22
Fundamento ambiental 27
Fundamento teórica 27
Fundamento legal 27

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

N° Descripción Pág.
1.1 Buenas prácticas de manufactura 39
1.2 La Organización Internacional de Trabajo OIT 40
1.3 Preguntas sugeridas por la OIT para el
estándar del trabajo. 41
 vi

CAPÍTULO II
METODOLOGÍA

N° Descripción Pág.
2.1. Metodología de la investigación 59
2.2. Análisis de la investigación 60
2.3 Instrumentos de observación 67
2.4 Procedimientos de observación 78
2.4.1 Procedimientos básicos para realizar una medición del
Trabajo y sus etapas, 78
2.4.2 Selección del trabajo y etapas de estudio del tiempo 78
2.4.3 Selección del personal para el estudio de tiempos 79
2.4.4 Descomposición de la operación en elementos 82
2.4.4.1 Delimitación y definición de los elementos 83
2.4.4.2 Elementos del estudio de tiempos según OIT 83
2.4.5 Estudios de tiempo con cronometro 84
2.4.5.1 Cronometraje de los elementos 85
2.4.6 Suplemento de estudios de tiempo 86
2.4.6.1 Clasificación de los suplementos 89
2.4.6.2 Valor de los suplementos 92
2.4.6.3 Método de valoración objetiva con estándares de
Fátiga. 92
2.5 Técnicas de análisis 93
2.5.1 Análisis sobre el material 94
2.5.2 Análisis del proceso de maufactura 95
2.5.3 Análisis de la preparación y herramientas 95
2.5.4 Análisis y condiciones de trabajo 95
2.5.5 Análisis del personal y dimensional del puesto de
Trabajo. 96
 vii

CAPÍTULO III
PROPUESTA

N° Descripción Pág.
3.1. Clasificación ABC y selección del artículo objeto a
Estudio. 113
3.2 Descripción de procesos 113
3.3 Método actual en diagrama de flujo de proceso 114
3.4 Diagramas Operador-máquina 115
3.5 Determinación del tiempo observado 119
3.5.1 Determinación de tiempos suplementartias 120
3.5.2 Cálculo del tiempo estándar 121
3.6 Conclusiones 124
3.7 Recomendaciones 129

GLOSARIO DE TÉRMINOS 134

ANEXOS 137
BIBLIOGRAFÍA 166
 viii

ÍNDICE DE CUADROS

N° Descripción Pág.
1 Áreas de operación 8
2 Proveedores 11
3 Paradas programadas 12
4 Tiempo de carga 13
5 Capacidad instalada 13
6 Detalles de producto 18
7 Clasificación A 20
8. Clasificación B 21
9. Clasificación C 21
10 Tabla de muestreo 61
11 Tamaño de muestra escogido 63
12 Determinación del tiempo estándar 73
13 Factores de fatiga 73
14 Sistemas de suplementos por descanso – Parte 1 75
15 Sistemas de suplementos por descanso – Parte 2 76
16 Procedimiento de observación 77
17 Calificación de la velocidad de trabajador 82
18 Áreas de trabajo 97
19 Satisfacción del personal 98
20 Claridad del programa de producción 99
21 Conocimiento de los equipos 100
22 Programa de producción 102
23 Demanda de inventario en la planta de embutidos 103
24 Conocimiento del tiempo de proceso 103
25 Demora en tiempo de entrega de producto 104
26 Conocimiento de problemas del proceso 106
27 Criticidad de la operación del embutido 108
 ix

N° Descripción Pág.
28 Seguimiento de las desviaciones del proceso 109
29 Conocimiento de defectos de calidad 110
30 Percepción del mantenimiento de equipos 111
31 Programación del mantenimiento en planta 112
32 Flujo de operaciones – Resumen 114
33 Nivel de fatiga en planta 121
34 Determinación del tiempo estándar 123
35 Porcentaje de merma 123
36 Tasas Objetivo de Eficiencia 128
37 Formato propuesto en Excel de pedidos de producción 130
38 Formato propuesto para control de producción 131
39 Cronograma propuesto para mejoras 132
 x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

N° Descripción Pág.
1 Organigrama 7
2 Ubicación 8
3 Clasificación ABC 22
4 Mejora continua vs Reingeniería 31
5 Mejora continua alcanzada vs mínima inversión 32
6 Agrupación de pérdidas de tiempos de proceso 33
7 Plan de trabajo común usado en planta 34
8 Medición de las pérdidas de un equipo 35
9 Suplementos de tiempo estándar de operaciones 55
10 Metodología de estudio 56
11 Modelo de Diagrama de operaciones 66
12 Modelo de Diagrama flujo de proceso 68
13 Modelo de Diagrama Operador-máquina – Parte 1 69
14 Modelo de Diagrama Operador-máquina – Parte 2 70
15 Modelo de Diagrama descripción de proceso 71
16 Cuadro de resumen de procesos 72
17 Resumen del proceso actual 74
18 Impacto del tiempo suplementario 1 87
19 Impacto del tiempo suplementario 2 88
20 Satisfacción del personal 98
21 Claridad del programa de producción 101
22 Conocimiento de los equipos 101
23 Conocimiento del tiempo de proceso 104
24 Demora en tiempo de entrega de producto 105
25 Conocimiento de problemas de proceso 107
26 Criticidad de la operación de embutido 108
27 Seguimiento de las desviaciones de proceso 109
 xi

N° Descripción Pág.
28 Conocimiento de defectos de calidad 110
29 Percepción del mantenimiento de equipos 112
30 Diagrama de operador-máquina – Mezclado – Parte 1 115
31 Diagrama de operador-máquina – Mezclado – Parte 2 116
32 Diagrama de operador-máquina - Embutido 117
33 Diagrama de operador-máquina - Cocción 118
34 Determinación del tiempo estándar 127
 xii

ÍNDICE DE ANEXOS

N° Descripción Pág.
1 Descripción del proceso de preparación de materiales 138
2 Descripción del proceso Cortado 140
3 Descripción del proceso Molido de carne 141
4 Descripción del proceso de Cuteado – Parte 1 142
5 Descripción del proceso de Cuteado – Parte 2 143
6 Descripción del proceso de Embutido – Parte 1 144
7 Descripción del proceso de Embutido – Parte 2 145
8 Descripción del proceso de Cocción – Parte 1 146
9 Descripción del proceso de Cocción – Parte 2 147
10 Descripción del proceso de Cocción – Parte 3 148
11 Diagrama de distribución de planta- LauOut Planta baja 149
12 Diagrama de distribución de planta- LayOut Planta alta 150
13 Lista de materiales - Salchicha de res 151
14 Lista de materiales – Salchicha cuencana 152
15 Flujo de operaciones - Preparación de materiales 153
16 DOP- Proceso Deco 157
17 DOP- Proceso de molino de material cárnico 160
18 Flujo de operaciones- Cuteado 161
19 Flujo de operaciones – embutido 162
20 Flujo de operaciones – cocción 164
21 Hoja de control de consumos en planta entregada 166
 xiii

AUTOR: LUDEÑA IÑIGUEZ MIGUEL ÁNGEL

TEMA: ANÁLISIS DEL PROCESO DE EMBUTIDOS MEDIANTE
INDICADORES DE EFICIENCIA QUE PERMITAN
PREVER MEJORAS EN LA PLANTA DE LA EMPRESA
LIRIS S.A
DIRECTORA: ING. IND. LIZARZABURU MORA ANNABELLE SALLY, MSC.

RESUMEN

El presente trabajo de investigación propone un indicador de

eficiencia de recursos que muestre el rendimiento, la disponibilidad y la
calidad en el consumo de los recursos humanos, materia prima y
maquinarias en la planta de embutidos de la empresa Liris S.A., con la
finalidad de elaborar una herramienta de análisis que facilite la toma de
decisiones en temas de mejoras en la producción, calidad y entrega a
tiempo de los productos embutidos que se ofrecen a los consumidores y
locales de las tiendas Del Portal. Si bien es conocida de forma empírica
que la capacidad de la planta de embutidos cumple con la demanda
actual, esta podría afectarse con un incremento en las ventas por lo cual
medir y estandarizar el trabajo en planta permitiría plantear mejoras
continuas a partir del periodo 2015-2016. Para esto fue imprescindible
conocer el lugar de los hechos, conversar con los trabajadores y obtener
información para que el investigador pueda elaborar un diagnóstico
acertado; descubrir cuellos de botella que dificultan la labor y que afectan
la calidad del proceso a través de las fases del método científico, así
como de las deducciones realizadas a partir de las herramientas de
análisis empleadas y también por observaciones realizadas. A partir de
esta investigación se espera la utilidad del indicador de eficiencia de
recursos para conseguir un mejor uso y manejo de los recursos existentes
en la empresa tomando en cuenta la calidad del proceso que en definitiva
va en mejora tanto para el empresario como para el público consumidor.

PALABRAS CLAVES: Investigación, Medición, Eficiencia, Diagnosticar,

Optimizar, Calidad, Negocios, Consumidor.

Ludeña Iñiguez Miguel Ángel Ing. Lizarzaburu Mora Annabelle Sally, MSc.
C.C: 0925070724 Directora de trabajo
 xiv

AUTHOR: LUDEÑA IÑIGUEZ MIGUEL ÁNGEL

SUBJECT: DIAGNOSIS ABOUT THE COLD MEAT FILLING
PROCESS, THROUGH OVERALL EFFICIENCY
INDICATOR TO DETECT DEVIATIONS AND GET
IMPROVEMENTS TO THE COMPANY LIRIS S.A.
DIRECTORA: IND. ENG. LIZARZABURU MORA ANNABELLE SALLY, MSC.

ABSTRACT

This present research proposes an indicator of resource efficiency

showing performance, availability and quality in the human resources, raw
material and machinery consumption in a sausage plant in Liris S.A.
company. In order to develop an analysis tool which turns easy the
decision making for improvements in production, quality and timely
delivery of sausage products to consumers and local shops offered in
stores Del Portal. While it is empirically known that the capacity of the
sausage plant fulfill the current demand, this could be affected by an
increase in sales by which to measure and standardize the work plan
would raise continuous improvement from the period 2015 2016. To
develop this topic, it was essential for the researcher to know the scene,
talking to workers, get information and discover bottlenecks that hinder the
work and affecting the quality of the process through the stages of the
scientific method that leads to an accurate diagnosis, as well as
deductions made from the analysis tools employed and also by
observations made. The usefulness from this research of resource
efficiency indicator is expected to achieve better use on management
resources in the company, taking account about the quality of the process
that finally goes into improving benefits for the employer and the public
consumer.

KEY WORDS: Research, Optimize, Improve production, Demand,

Bottleneck, Observation, Deduction, Quality, Process,
Diagnosis, Propose, Solution.

Ludeña Iñiguez Miguel Ángel Ind. Lizarzaburu Mora Annabelle Sally, MSc.
C.C: 0925070724 Director of the work
 PRÓLOGO

Actualmente, controlar eficientemente el proceso productivo

constituye un elemento clave para la supervivencia de las empresas en un
entorno cada vez más competitivo. Para poder controlar eficientemente
los recursos es necesario reconocer los problemas existentes en el
proceso. Para ello existen indicadores de gestión que pueden ajustarse a
las necesidades de las empresas.

Considerando la existencia de gastos ocultos, en referencia a los

despilfarros generados en la producción, que son imperceptibles cuando
la rentabilidad de un negocio es alta, crean una percepción falsa en la
eficiencia de los recursos, estos van desgastando poco a poco el ritmo
efectivo de las operaciones.

La automatización de procesos es de gran utilidad en las

empresas, pero demanda una gran inversión en equipos y capacitación
pero con un efecto a corto plazo. Lo más recomendado es invertir en
mejoras pequeñas en proceso, como estudios de tiempo y movimientos
en piso, los cuales permiten detectar desviaciones de proceso que en su
momento se desconocían y cuyo afectación en proceso puede ser
considerable.

Todo este proceso de detección de los problemas en piso, se

pueden analizar mediante indicadores, los cuales sirven para la toma de
decisiones en la gestión de mejoras en planta, la cual se traduce en
reducir los costos de producción. Con esto, las empresas pueden aplicar
mejoras en procesos clave de planta que mejoran la eficiencia global del
proceso.
 INTRODUCCIÓN

Antecedentes

Al haber tomado la decisión de realizar un proyecto previo a la

adquisición de del título de ingeniero industrial, se ha iniciado la búsqueda
de una empresa que permita observar el lugar y establecer qué dirección
debía tomar en este estudio, y entre los lugares observados, se ha
tomado a la empresa LIRIS S.A., empresa familiar cuya visión se orienta a
la mejora de sus procesos mediante la implementación de tecnologías.

La empresa ha abierto las puertas para que se pueda realizar este

estudio, y que inicia de una observación y conversación con el gerente y
trabajadores de la empresa, de tal forma que se pudiera realizar un
diagnóstico que permita establecer la problemática. Este diagnóstico llevó
a decidir que se debería iniciar con un análisis situacional sobre el
procesamiento de embutidos, en el cual se ha determinado un cuello de
botella y que ha sido el resultado de la observación en el lugar de estudio,
y las conversaciones previas con el gerente y los trabajadores.

Estos dos instrumentos de investigación (observación y entrevista)

permiten conocer aspectos importantes y alternativas de solución o
sugerencias para mejorar éste y los demás procesos; optimizar productos
mediante uso y manejo correcto de maquinarias, y tecnificación del
personal que labora en la empresa. Se presentan las preguntas
realizadas con sus respectivas respuestas y que a su vez, las mismas dan
ideas de cómo ayudar a la empresa, a los productos, a las maquinarias, y
al personal humano que labora allí. Razón por la cual se ha planteado el
 Introduccción 3

presente tema y problema que será razón de estudio y análisis de este

proyecto. Análisis situacional que se realizará en la planta de la línea de
embutidos, que se encuentra dentro del local de abarrotes Del Portal de la
empresa LIRIS S.A., ubicada en el sector de la alborada 8va. Etapa, en
un área aproximada de 750m2 considerando la tienda de víveres. En la
planta de embutidos del local Del Portal de Liris S.A. se realiza el proceso
de elaboración de embutidos y distribución de sus productos a las
cadenas de tiendas Del Portal en donde se ofrece el producto para un
nicho de mercado consumidor de carnes. Su proceso se realiza en
batches de producción, por lo general entre 1000 a 1500lb al día y se
prevé que próximamente el volumen de producción pueda incrementarse
debido a la ampliación de la demanda externa, o distribuidores que
exigirán incrementar o mejorar la capacidad de producción en planta, por
lo que se ha brindado la oportunidad de este estudio de carácter
académico y de acuerdo a los resultados observados, facilitará a los
administradores ayudar en la toma de decisiones.

Planteamiento del problema

Para determinar las capacidades actuales y la eficiencia en la

planta de embutidos de la empresa LIRIS S.A. no se cuenta actualmente
con un indicador de gestión para el reconocimiento real de la eficiencia en
planta durante el período 2013 – 2014, lo cual complica la medición del
trabajo en cuanto al rendimiento, disponibilidad, calidad del proceso para
saber hacia dónde apuntar con miras hacia un mejoramiento continuo del
estándar actual de trabajo.

Justificativos de la investigación

Como estudiante de la Universidad de Guayaquil, Facultad de

Ingeniería Industrial que ha aprobado el pensum de estudios
correspondiente a la malla curricular del área de Ingeniería Industrial, y de
acuerdo con el artículo de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES)
 Introduccción 4

que solicita a los estudiantes realicen un proyecto de investigación, previo

a su titulación como Ingeniero Industrial, se ha procedido a realizar un
estudio sobre análisis de tiempos y movimientos de la planta de
embutidos de la empresa LIRIS, con miras a mejorar la productividad en
el proceso de embutidos.

El presente trabajo se realiza por iniciativa propia y se ha basado

en algunas observaciones realizadas en el lugar de estudio, las mismas
que permiten el nacimiento de la idea de hacer este estudio para ofrecer
algunas propuestas como alternativas de solución, de tal manera que
ayuden a mejorar la productividad de la empresa en la planta de
embutidos y el cumplir la entrega a tiempo.

Este estudio trata de ofrecer trabajos para mejoramiento continuo,

considerando aspectos de las condiciones laborales en temas de
seguridad laboral y la calidad del proceso, que pueden llegar a afectar la
eficiencia del proceso, así mismo el fomento de la polivalencia del
personal, los cuales pueden ser utilizados para estudios posteriores.

Objetivo general

Medir el trabajo actual en el proceso de embutidos mediante

indicadores de eficiencia que permitan mejoras en la planta de embutidos
de la empresa Liris S.A en el periodo 2014-2015.

Objetivos específicos

 Medir el trabajo actual en planta a través de estudios de tiempo y

eficiencia de la producción.
 Detectar fallas en diferentes aspectos que afecten el flujo normal del
proceso en planta de embutidos.
 Introduccción 5

 Determinar un estándar de trabajo de acuerdo a las capacidades y

actividades actuales realizadas para el control de recursos en la planta
de embutidos.

Marco contextual

Historia de la empresa Liris S.A.

Hace veinticinco años comienza la historia de Liris S.A., desde sus

inicios en 1987. En principio enfocándose en el gran objetivo de producir
eficazmente alimentos para la industria de la acuacultura en el Ecuador.

Con el paso de los años y de las constantes y crecientes

necesidades del mercado, Liris S.A. empezó a incursionar en nuevos
ámbitos, diversificando su campo de acción, desarrollando nuevas líneas
de balanceados como son las de aves, camarón, cerdos y ganado. Así
mismo incursiona con sus Líneas de procesamiento de carne de res,
crianza y procesamiento de pollos y su línea de embutidos.

Procesos de la empresa Liris S.A.

En su establecimiento en Duran posee una planta exclusiva para la

elaboración de Balanceados para pollos, cuenta con una planta con 6
tecnología de punta para la fabricación de alimentos balanceados,
alrededor de 80 operadores especializados para su producción y
envasado.

En el sector Consuelo de la provincia del Guayas, kilómetro 40 vía

a la Costa, se encuentra una planta industrial distribuido en dos centros
de trabajo para el procesamiento de carne de res y el faenado de pollos,
cuya materia prima pollos se recibe de sus propias granjas (22) y la carne
de res proviene de camales de pequeños productores. El procesamiento
 Introduccción 6

de carnes de res la realizan alrededor de cuarenta operadores cuya

función varía entre las operaciones de: desposte, procesado o sucio,
limpieza y marinado.

El procesamiento de pollos se divide en cuatro fases: el faenado,

limpieza y despresado, el procesamiento con valor agregado, y la
obtención de subproductos. En el proceso intervienen 300 operadores
cuyas funciones varían por la operación en la estación de trabajo:
limpieza, despresado, envasado o empacado, y obtención de productos
derivados.

Servicios

En Liris, para la línea de balanceados se ofrece un servicio

postventa ante posibles requerimientos de clientes, así mismo en temas
de calidad, asesoría en dosificación y nutrición de animales pecuarios
para el caso de balanceados.

Visión Liris

"Liris S.A. es una empresa que se destaca en su objetivo de

investigar y desarrollar productos del sector alimenticio con calidad y
responsabilidad. Para ello destinamos recursos humanos y tecnológicos
que nos ubican en una situación privilegiada de constante innovación y
superación.

Mantener la satisfacción de nuestros clientes es nuestra prioridad

principal, con entregas puntuales y asesoría técnica, imponiendo una
imagen de credibilidad y calidad que nos distingue en el mercado como
un ejemplo de confianza.
La suma de todo este esfuerzo nos ha permitido lograr una notoria
prosperidad no sólo propia sino también para nuestros colaboradores,
 Introduccción 7

contribuyendo con decisión al desarrollo del país con la energía y empuje

de gente íntegra, calificada y comprometida."

Planta de embutidos Del Portal

Desde hace 5 años y medio, ubicada en el sector de la alborada se

encuentra el centro de trabajo para la elaboración de embutidos, que se
distribuyen en sus locales.

En las operaciones intervienen alrededor de 10 operadores. Las

operaciones realizadas divergen dependiendo el tipo de embutido a
elaborar en los procesos: Corte, Molienda, Cuteado, Embutido,
Empanizado, Rebanado, Prefreido y Cocción.

GRÁFICO N° 1
ORGANIGRAMA

Jefe de Planta

Supervisor de
Bodeguero
producción

Operativos Despachador

Fuente: Liris S.A

Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 8

CUADRO N° 1
ÁREAS DE OPERACIÓN

ÁREA – PREPARACIÓN ÁREA – OPERATIVA

Corte y
1 1 Valor agregado
molienda
1 Cuteado 1 Pesado
1 Embutido 1 Bodega
1 Horno 2 Despacho
1 Supervisor
Fuente: Liris S.A
Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Ubicación geográfica

La planta de embutidos se encuentra ubicada en el comisariato de

carnes DelPortal el sector de la Alborada, en la etapa Av. Guillermo
Pareja, Guayaquil, Ecuador.

GRÁFICO N° 2
UBICACIÓN

Fuente: Liris S.A

Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 9

Planificación del proceso embutido

En la planta de embutidos de la empresa Liris, ubicado en el local

Del Portal, en el sector de la Alborada 8va etapa, se produce la línea de
embutidos. La producción se planifica para cubrir la demanda de los otros
locales de Liris, para las ventas externas a través de transferencias
puesto que simula un centro de distribución de la línea; y también produce
para su reaprovisionamiento interno del local.

La planificación de la producción se basa en un modelo Make to

order (MTO bajo pedido), en el caso de las transferencias a locales y
ventas externas, mientras que Make to stock (MTS para inventario) para
cubrir la demanda del local, considerándose siempre el inventario
disponible en planta.

Se produce alrededor de 2000 a 2500Lb diarias de variantes de

productos de la línea de embutidos. Actualmente se desconoce la
capacidad teórica de la planta pero se entiende esta próxima de entre
2500 a 3000lb diarias, y no han existido problemas por desabastecimiento
debido a que los pedidos no han superado la capacidad promedio de
producción. Sin embargo se reconoce que a futuro pueden incrementarse
las ventas, puesto que se puede proyectar el incremento de las ventas
externas, que actualmente corresponde a menos del 15% del total de la
producción.

Tomando en cuenta el desconocimiento de posibles costos

fantasma, o aquellos costos ocultos actuales, debido a la producción
actual nivelada con las ventas, y que se desconocen hasta que se
sobrecargue la planta de embutidos, se pueden realizar estudios para
determinar la capacidad real versus la teórica. El tiempo de cada proceso
varía de acuerdo al producto, por lo que se analizará la rotación por
 Introduccción 10

presentaciones para elegir al de mayor demanda y sobre este/os realizar

el estudio de tiempos y/o movimientos.

Materia prima

a. Materia prima cárnica

 Carne de res
 Carne de cerdo
 Carne de pollo

La compra y envío de la materia prima cárnica se realiza en la

planta de la línea de cárnicos de la misma empresa Liris S.A., ubicada en
una planta del sector El Consuelo en la vía a la costa km 12.5. La compra
se realiza a proveedores “locales”. La adquisición de la materia prima no
cárnica en la planta de embutidos se da por transferencias desde el
centro de distribución de Liris S.A. ubicado en Duran.

La materia prima cárnica se transporta hasta la planta a través de

camiones con dispositivos frigoríficos que mantienen la carne fría o
congelada en temperaturas entre 0°C hasta -5°C. Durante la recepción de
la materia prima cárnica, en el muelle de entrada se realizan pruebas de
temperatura, la cantidad solicitada y así mismo se realizan pruebas
organolépticas para comprobar el estado de lo recibido.

Luego de aprobarse el material cárnico, se procede a su

almacenamiento en las cámaras de frío ubicadas en la planta alta del
local.

b. Materia prima no cárnica

 Tripa natural
 Tripa sintética
 Condimentos
 Introduccción 11

 Vegetales
 Aditivos y preservantes
 Hielo y agua

La materia prima no cárnica corresponde a los ingredientes

necesarios para el proceso de mezclado o cuteado, que es una etapa
previa al proceso de embutido. Comprende los vegetales, condimentos,
aditivos, preservantes, agua y tripas que forman parte del producto.

c. Materiales indirectos
 Etiquetas
 Gavetas
 Fundas pañaleras

Los materiales directos comprenden los materiales de empaque

usados para la presentación y el contenedor del producto, la mayoría es
al granel. Se entiende por proveedor local al que se encuentra cercano a
la provincia del Guayas; y proveedores externos al producto traído de
afuera del país:

CUADRO N° 2
PROVEEDORES
Material Material Material
Condimentos Material
Proveedor cárnico cárnico cárnico
preparados empaque
de res de pollo de cerdo

Local X X X X X

Externo X

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Liris S.A

Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 12

Capacidad instalada

El proceso de embutidos es un proceso de fabricación discreta, en

donde se incorporan materiales en un punto del proceso para formar un
producto terminado. Se cuenta con una sola línea de producción, y la
jornada laboral es de ocho horas en proceso. La producción diaria
indicada de la planta es de entre 2000-2500lb.

No se tiene establecido un tiempo de paradas programadas por

mantenimiento, puesto que este departamento se encuentra ubicado en
otro punto geográfico, por ello coordina visitas periódicas para
mantenimientos de equipos. Los días viernes aproximadamente al medio
día se realiza una parada programada en la máquina Hornos para su
limpieza, esto paraliza la producción en planta en la operación de cocción.

CUADRO N° 3
PARADAS PROGRAMADAS
Paradas programadas
Jornada laboral Días laborados Limpieza horno Preparación Mantenimiento
SEMANA
(horas/ día) (día/ semana) Día/semana Limpieza horno máquina equipos
Horas/semana Horas /semana Horas/semana
(Viernes 4h)
(0,5h/día) (14h/2,5 meses)

1 Lunes-Viernes 8 5 0,5 4 2,5 1,33

2 Lunes-Viernes 8 5 0,5 4 2,5 1,33
3 Lunes-Viernes 8 5 0,5 4 2,5 1,33
4 Lunes-Viernes 8 5 0,5 4 2,5 1,33
5 Lunes 8 1 0 0 0,5 0,27
MES 21 2 16 10,5 5,6
*No se considera en este estudio las paradas por fallas y paradas de máquinas.
Fuente: Liris S.A
Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 13

CUADRO N° 4
TIEMPO DE CARGA
Paradas programadas Tiempo de carga
Horas/día Horas/mes Horas/año
Preparación Mantenimiento
Limpieza horno efectivo de efectivo trabajadas
máquinas equipos
Horas/año trabajo (sin trabajadas (sin (sin
Horas/año Horas/año
suplementos) suplementos) suplementos)
48 30 16
48 30 16
48 30 16
6,47 135,9 1630,8
48 30 16
0 6 3,2
192 126 67,2
1,53 8
385,2 2016
Fuente: Liris S.A
Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

CUADRO N° 5
CAPACIDAD INSTALADA
CAPACIDAD INSTALADA EN PLANTA Observaciones
Dias trabajados al año (a) 252 21 días/mes
Días no trabajados (b) 0 días por feriados
Días no trabajados 113
Días disponibles anuales (c) 252 (a-b)
Jornada laboral en horas (d) 8
Jornada anual bruta en horas (e) 2016 (c x d)
Horas de paro programado* (f) 385,2
Horas netas 1630,8 (e - f)
Und/h – Pesado 25-30batches/3-4horas
kg/h – Corte 20kg/5min (8horas)
kg/h – Molido 10kg/1-5min (8horas)
lb/h – Cutteado +/-100lb/10-15min
lb/h – Embutido 100lb/10min
Und/h – Cocido 14 gavetas/20-25min
Und/h - Etiquetado y almacenado 6-14gavetas/5-10min
Real**
Velocidad real en línea actual lb/h** 208,53 muestreo 11 meses
Cantidad lb/día** 1.668 muestreo 11 meses
Cantidad lb/mes** 35.033 muestreo 11 meses
Cantidad lb/año 420.402
Teórico (considerando paradas programadas)
Velocidad teórica en línea actual lb/h 343,75
Cantidad teórica lb/día 2750 conocido en planta
Cantidad teórica lb/mes 46716
Cantidad teórica lb/año 560.588
*según programa de limpieza en hornos, preparación de máquinas y mantenimientos programados
**según el volumen de producción promedio en su sistema de inventario AX
Fuente: Liris S.A
Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 14

Equipos instalados

Para la elaboración de productos embutidos, se cuenta con los

siguientes tipos de máquinas y equipos:

a. Balanzas

Se cuenta con balanzas en la planta baja:

 Una balanza de piso en el área de recepción de materiales a planta

(capacidad 1000kg);
 Una balanza de mesa en el área de preparación de ingredientes
(capacidad 3kg);
 En la planta alta:
 Una balanza de piso en el área de recepción de materiales cárnicos y
pesado de producto terminado (capacidad 1000kg);
 Una balanza de piso en el área de corte-molido-cutteado (capacidad
1000kg).

Todas las balanzas en mención se calibran en unidades libras.

b. Cortadora de carne

En el área de corte-molido-cutteado se encuentra un equipo

Cortadora de acero inoxidable para cortar huesos y carnes, de una
potencia de 3/4Hp 550w y capacidad teórica de 44 lb/hora.

c. Molino de carne

Usado en el proceso de molido de la carne y grasa. El material del

equipo es de acero inoxidable y su capacidad teórica es de 150kg/h,
3/4Hp 550w. Dependiendo del material cárnico (carne o grasa) se la
 Introduccción 15

trabaja a un tiempo lento o rápido. Se cuenta con tres tipos de cuchillas

que se instalan según la producción.

d. Cuteadora

Se cuenta con una máquina Cutter para formar la pasta

homogénea del material cárnico con los ingredientes. Elaborada con
acero inoxidable y la capacidad teórica según ficha técnica es de 300lt,
tiene pulsadores para 3 velocidades para mezclado: rápido, lento y medio,
así mismo se puede programar para darle la consistencia de la pasta
(cuteado).

e. Mezcladoras

Este equipo es alimentado con el producto salido del molino o del

proceso de cuteado. Posterior a este proceso el material picado y
mezclado es enviado al proceso de embutido, se la usa para elaborar
jamón o embutidos crudos. Está hecho de acero inoxidable y la marca es
Mainca; Su capacidad en cuba es de 50kg; y su capacidad teórica es de
1000kg/h.

f. Embutidora

Se cuenta con un equipo para elaborar el embutido en sus distintas

dimensiones en tamaños programados. Su material es de acero
inoxidable y la marca es Handmant. La capacidad inferior en tolva alcanza
los 90lt y de 150lt en la parte superior de tolva y la velocidad entre
80lt/min. El sistema de peso ajustable por dosificación de 25-50-100 a 200
gramos tiene un rendimiento teórico de 300 porciones en 2,5 torsiones por
minuto el cual se embute en tripas naturales o sintéticas sea el caso. La
pasta o mezcla se inyecta y continúa a un proceso de retorcido mediante
un eje denominado retorcedora, que facilita el amarrado del embutido y
dividirlo entre unidades, este proceso permite mejorar y definir el tamaño
 Introduccción 16

para el producto salchichas, las cuales son colgadas, pesadas y

colocadas en gavetas.

g. Hornos

Son equipos utilizados para el cocinado, secado, ahumado, y pre-

cocido de productos embutidos. Se cuenta con este equipo para los
embutidos realizados con tripa natural, más los embutidos con tripa
sintética se desvían a marmitas. Se cuenta con un temporizador dentro de
cámara que se programa de acuerdo al tipo de producto a elaborar y a
temperaturas entre 35 a 180°C. Cuenta con dos coches para colgar el
producto embutido y su capacidad se conoce de entre 6 a 12 gavetas de
producto embutido, en un tiempo promedio de una hora, aunque varía por
producto. El sistema de horno cuenta con una turbina, entrada y salida de
aire, con el cual se consigue uniformidad en el producto en temperatura y
color.

h. Impresora de etiquetas

Este equipo permite imprimir las etiquetas de papel para mantener

la trazabilidad del producto con la fecha de elaboración y el código del
producto elaborado.

i. Máquina para Tumbleado

Este equipo se utiliza para elaborar al vacío los productos jamones,

que requieren inyectarse a presión para su presentación y envío a
cocción. El material alimentado es succionado y mezclado sin formación
de grumos. Su capacidad es de 150 litros.

Clases de embutidos

Se distinguen tres clases de embutidos:

 Introduccción 17

Embutidos crudos: Tienen carne cruda como principal componente,

por lo tanto en su elaboración no intervine ninguna parte de carne cocida
o escaldada. La carne cruda forma parte de su composición como otra
materia prima, es decir: el tejido adiposo (grasa). La carne y el tocino se
salan, pican, condimentan, embuten en tripas naturales o sintéticas, se,
disecan, maduran y ahúman. Las diferentes fases de elaboración varían
según la clase. Entre los tipos de embutidos crudos se tiene: chorizo,
salamis y otros.

Embutidos cocidos: Son productos que se elaboran a partir de

carne, sobre todo la carne magra. La temperatura de cocción se gradúa
entre 80 y 90 grados centígrados, En este grupo se incluyen: morcilla,
queso de cabeza, y paté de hígado.

Embutidos escaldados: Son aquellos embutidos a base de carne

muscular y tejido adiposo (grasa) que han sido sometidos a procesos de
embutición, generalmente en tripas naturales o sintéticas y se escaldan a
temperaturas comprendidas entre 70 y 80 grados centígrados, con una
cocción de 5 a 7 minutos, dependiendo del grosor del embutido. En este
tipo de productos tenemos: salchicha, mortadela, salchichón y otros.

Productos de la empresa Liris S.A.

Del proceso de embutidos, el cual es objeto de estudio, se obtiene

una serie de productos terminados en una actividad por procesos, con las
siguientes líneas de artículos: Jamón, salchichas, chorizos, chuzos,
mortadelas, morcillas, longanizas, nuggets, hamburguesas, alitas de
pollo, pechuguitas, pollos marinados, horneados, costillitas, recortes. Las
operaciones de proceso varían de acuerdo a la línea de producto
terminado. La materia prima se obtiene de la transferencia de material
cárnico y pollos desde la planta de aves y cárnicos ubicada en Consuelo
hasta el local donde se encuentra la planta de embutidos.
 Introduccción 18

En la siguiente tabla se muestra el detalle de los productos

actualmente elaborados en la planta:

CUADRO N° 6
DETALLE DE PRODUCTOS
EMBUTIDOS DE RES VALOR AGREGADO
1 Salchicha de pollo cobertura 34 Nuggets de pollo delportal
2 Chuzo cervecero 35 Hamburguesa de res delportal
3 Chuzo cervecero Premium 36 Hamburguesa de res x 2 Und
4 Chuzo colombiano 37 Alitas de pollo apanadas
5 Chuzo colombiano Premium 38 Alitas de pollo bbq
6 Salchicha de res 39 Costillitas bbq
7 Salchicha de res Premium 40 Pechuguitas mostaza miel
8 Mortadela especial delportal 41 Piernita mostaza miel
9 Mortadela bologna delportal 42 Pechuguitas a las finas hierbas
10 Apanado de res 43 Picada
11 Morcilla premium delportal 44 Picada Premium
12 Longaniza 45 Pollo marinado para hornear
13 Longaniza Premium 46 Pierna con cadera para hornear
14 Salchicha cuencana 47 Pechuga para hornear
15 Salchicha cuencana Premium 48 Costilla ahumada del portal
16 Salchicha de res cobertura 49 Chuleta ahumada del portal
17 Chuzo colombiano cobertura 50 Pollo ahumado del portal
18 Chuzo cervecero cobertura 51 Costillas San Luis Bbq
19 Coctel de res cobertura 52 Filete de pechuga apanada
20 Salchicha de res salchos x 150g 53 Jamón ahumado del portal
21 Mortadela especial salchos
22 Mortadela salchos x 150g
23 Mortadela salchos x 225g
24 Mortadela salchos x 450g
EMBUTIDOS DE CARNE EMBUTIDOS DE POLLO
25 Jamón de pierna delportal 54 Chuzo de pollo
26 Salchicha cuencana especial 55 Chuzo de pollo Premium
27 Salchicha gaucha 56 Salchicha de pollo
28 Chorizo uruguayo 57 Salchicha de pollo Premium
29 Chorizo español 58 Mortadela de pollo delportal
30 Chorizo jalapeño 59 Pastel mexicano delportal
31 Butifarra 60 Apanado de pollo
32 Chorizo Argentino 61 Chuzo de pollo cobertura
33 Salchicha de freír
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 19

Selección de los artículos a estudiar

Dentro del proceso de embutido se consideran tres niveles de

producción, que comprenden las etapas de: preparación de materiales,
elaboración de la pasta o mezcla, y la del producto terminado.

Considerando el principio de Pareto, en el que se pueden clasificar

los artículos respetando un criterio, el cual se ha escogido para este
estudio el de clasificar los artículos por su volumen de producción. En
donde se interpreta que el 20% de la producción de productos en la planta
de embutidos, representa el 80% de las existencias, y sobre este 20% se
escogerá el de mayor frecuencia de proceso para esta investigación. De
la matriz de productos presentada, se procederá a clasificar los artículos
por el criterio de volumen de producción según la clasificación ABC,
tomando en cuenta la población de datos históricos de las órdenes de
producción registradas en su sistema actual de planificación de recursos
Dynamics AX, para poder así seleccionar los artículos sujetos de estudio.
Para estos datos se calcula el porcentaje de aportación en la producción
del semestre y de acuerdo a esto se podrá determinar el porcentaje
acumulado para determinar la clasificación.

Clasificación ABC de los productos embutidos en planta

De acuerdo a la totalidad de artículos en la planta de embutidos, se

cuenta con una línea de producción en donde se elaboran 44 productos,
de los cuales se determinará el volumen de producción. Se descartan los
artículos salchicha gaucha, chorizo español, y las presentaciones de
Nuggets puesto que a la fecha actual ya no se elaboran.

Por tanto, de la información histórica de producciones en planta, se

considerará la data del mes de enero del presente año 2015. Los datos
mostrados en la siguiente tabla corresponden a información de la
 Introduccción 20

producción registrada el sistema usado en planta desde abril de 2014,

pero para este estudio se escogió la producción más reciente en el mes
de enero y con esa muestra poder determinar el criterio ABC escogido,
que es la magnitud de los ítems por volumen de producción.

Dentro del volumen producido en planta del mes enero, se

elaboraron 30 artículos, de los cuales 13 artículos representan el 80,84%
de la producción total.

A continuación se muestran en tres cuadros la clasificación ABC de

artículos mayormente producidos cuya sumatoria de la cantidad total
permite distribuir y clasificar por volumen producido:

CUADRO N° 7
CLASIFICACIÓN A
Clasificación ABC por volumen de producción - ENERO 2015 (Ordenado por cantidad producida Lb)
Suma de Acumulado %
Nombre del artículo % Contribución Categoría
Cantidad (Lb) (Lb) Acumulado
1 SALCHICHA DE RES COBERTURA 4363 4363 14,05% 14,05% A
2 SALCHICHA CUENCANA 4176 8539 13,44% 27,49% A
3 CHUZO CERVECERO COBERTURA 2052 10591 6,61% 34,10% A
4 CHUZO CERVECERO 2033 12624 6,55% 40,64% A
5 HAMBURGUESA DE RES DELPORTAL 1829 14453 5,89% 46,53% A
6 SALCHICHA DE RES 1757 16210 5,66% 52,19% A
7 CHUZO COLOMBIANO 1470 17680 4,73% 56,92% A
8 SALCHICHA DE POLLO COBERTURA 1438 19118 4,63% 61,55% A
9 SALCHICHA DE POLLO 1370 20488 4,41% 65,96% A
10 CHUZO DE POLLO 1302 21790 4,19% 70,15% A
11 CHUZO DE POLLO COBERTURA 1275 23065 4,10% 74,26% A
12 COCTEL DE RES COBERTURA 1192 24257 3,84% 78,10% A
13 LONGANIZA 852 25109 2,74% 80,84% A
Fuente: Sistema de inventario usado por la empresa
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 21

CUADRO N° 8
CLASIFICACIÓN B
Clasificación ABC por volumen de producción - ENERO 2015 (Ordenado por cantidad producida Lb)
Suma de %
Acumulado
Nombre del artículo Cantidad Contribució % Acumulado Categoría
(Lb)
(Lb) n
14 HAMBURGUESA DE POLLO X5 726 25835 2,34% 83,18% B
15 POLLO MARINADO PARA HORNEAR 710,11 26545 2,29% 85,46% B
16 CHORIZO ARGENTINO 591 27136 1,90% 87,37% B
17 BUTIFARRA 573 27709 1,84% 89,21% B
18 CHORIZO JALAPEÑO 560 28269 1,80% 91,01% B
19 CHORIZO URUGUAYO 444 28713 1,43% 92,44% B
20 MORCILLA PREMIUM 427 29140 1,37% 93,82% B
Fuente: Sistema de inventario usado por la empresa
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

CUADRO N° 9
CLASIFICACIÓN C

Clasificación ABC por volumen de producción - ENERO 2015 (Ordenado por cantidad producida Lb)

Suma de
Acumulado
Nombre del artículo Cantidad % Contribución % Acumulado Categoría
(Lb)
(Lb)
21 CHULETA AHUMADA DEL PORTAL 366,12 29506 1,18% 95,00% C
22 COSTILLA AHUMADA DEL PORTAL 272,26 29778 0,88% 95,87% C
23 TOCINO AHUMADO DEL PORTAL 256 30034 0,82% 96,70% C
24 PIERNA CON CADERA PARA HORNEAR 237,34 30272 0,76% 97,46% C
25 ALITAS DE POLLO BBQ 228 30500 0,73% 98,20% C
26 COSTILLITAS BBQ 135,14 30635 0,44% 98,63% C
27 PICADA 125 30760 0,40% 99,03% C
28 PICADA 125 30760 0,40% 99,03% C
29 CHISTORRA BLANCA 109 30869 0,35% 99,38% C
30 CHISTORRA ROJA 107 30976 0,34% 99,73% C
31 FILETE DE PECHUGA APANADA 84,42 31060 0,27% 100,00% C
TOTAl ABC 31060,39 100,00%
Fuente: Sistema de inventario usado por la empresa
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Introduccción 22

GRÁFICO N° 3
CLASIFICACIÓN ABC

Fuente: Sistema de inventario usado por la empresa

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Entonces, los productos considerados como prioritarios (clase A)

son Salchicha de res cobertura, Salchicha cuencana, Chuzo cervecero
cobertura, Chuzo cervecero, Hamburguesa de res DelPortal, Salchicha de
res, Chuzo colombiano, Salchicha de pollo cobertura, Salchicha de pollo,
Chuzo de pollo, Chuzo de pollo cobertura y Longaniza. Estos
corresponden al 80% de la cantidad total de productos elaborados en
planta.

Fundamento histórico

Según (Ford, 1926), cuya contribución es importante remarcar:

Estandarizar un método consiste en elegir y utilizar, de entre

muchos métodos, el mejor. La estandarización no tiene sentido mientras
no implique mejorar el estándar.
 Introduccción 23

Los estándares de hoy, en lugar de ser una barrera frente a la

mejora, son la base necesaria para soportar la mejora de mañana. Si se
piensa que estandarización es fijar lo mejor que se sabe hacer hoy, pero
que será mejorado mañana, se podrá avanzar. Pero si se piensa que
estandarizar es restringir, el progreso parará. A través del tiempo las
herramientas de mejora han ido desarrollándose, pasando desde el
Taylorismo, quien acento los principios de la organización científica del
trabajo, haciendo referencia a la división de las distintas tareas del
proceso de producción, cuyo fin era aumentar la productividad por medio
del cronometro, eliminando los movimientos innecesarios y evitando el
control que el obrero podía tener en los tiempos de producción, apostando
por el tecnicismo, pasando de la producción artesanal a la producción
masiva. La consecuencia de la división del trabajo y la remuneración
según el rendimiento del trabajador, esto bajo el costo de la producción,
porque se tenía que pagar menos salarios, incluso las fabricas empezaron
a pagar menos por cada pieza elaborada para que los obreros tuvieran
más prisa, desarrollándose la función de supervisar. Este modelo
consistía en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos.

Hito: La reducción de salarios provoco el descontento y huelga de

muchos obreros, agregándose el hecho de que el ritmo de producción ya
no se hallaba bajo su dominio.

Basándose en la experiencia dejada por Frederick Taylor, Henry

Ford corrigió y logro una visible transformación social, puesto que duplicó
los salarios de sus trabajadores mientras reducía a la mitad los costes de
producción de automóviles, haciendo los productos disponibles mediante
la producción en serie, la cual mejoró la productividad reduciendo costes y
tiempos de proceso debido a la tecnología de ensamble.

El modelo madura bajo el esquema económico del

keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar).
 Introduccción 24

Hito: El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales

que permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la población
históricamente diezmada y esclavizada. Para esto el Estado generó una
serie de mecanismos e intervino activamente en la economía,
redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo, los trabajadores no
agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los
países subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció
como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el
proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de
su condición periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo
éxito este proceso fueron Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México.
Otro de los aspectos económicos a tomar en cuenta es modelo de
crecimiento de Robert Solow (1956), conocido como el modelo exógeno o
modelo de crecimiento neoclásico, que es un modelo
macroeconómico que pretende explicar cómo crece la producción
nacional de bienes y servicios mediante un modelo cuantitativo.

La producción por otra parte dependerá de la cantidad de mano de

obra empleada y la cantidad de capital fijo (es decir maquinaria,
instalaciones y otros recursos usados en la producción) y la tecnología
disponible (si la tecnología mejorara con la misma cantidad de trabajo y
capital podría producirse más, aunque en el modelo se asume
usualmente que el nivel de tecnología permanece constante). El modelo
presupone que la manera de aumentar el PIB es mejorando la dotación
de capital. Es decir, de lo producido en un año una parte es ahorrada e
invertida en acumular más bienes de capital o capital fijo (instalaciones,
maquinaria), por lo que al año siguiente se podrá producir una cantidad
ligeramente mayor de bienes, ya que habrá más maquinaria disponible
para la producción.

En este modelo el crecimiento económico se produce básicamente

por la acumulación constante de capital, si cada año aumenta la
 Introduccción 25

maquinaria y las instalaciones disponibles (capital fijo) para producir se

obtendrán producciones progresivamente mayores, cuyo efecto
acumulado a largo plazo tendrá un notable aumento de la producción y,
por tanto, un crecimiento económico notorio.

Hito: Antes de la revolución del pensamiento, en la cual comenzó a

desarrollarse el Just in Time, se empleaba la siguiente fórmula para
obtener el precio de un producto:

Precio = Coste + Beneficio

Según esto, si los costes aumentaban, el camino para mantener el

beneficio era elevar el precio, manteniendo el mismo valor añadido en el
producto. En Japón, Toyota comenzó a emplear la siguiente fórmula:

Beneficio = Precio - Coste

En este caso, el mercado es el que fija el precio, por lo tanto el

único modo de conseguir beneficio es reduciendo los costes. Esta
fórmula supuso toda una revolución en la forma de gestionar las
empresas. Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema
productivo Fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años
70, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo
japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la industria japonesa del
subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. La
crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del
modelo de bienestar lo que se hará mundialmente efectivo ocho años
después con el proyecto neoliberal global impulsado por Estados
Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80.

Hito: Durante prácticamente un siglo, los Estados unidos fueron

los líderes en la población de coches. Sin embargo, el sistema de
 Introduccción 26

producción de Toyota, el cual fomentó el auge de un entorno competitivo,

que permitieron observar las fortalezas y debilidades de las empresas,
que determinan la supervivencia de las mismas en el mercado. El modelo
de Toyota se presenta como el modelo de producción más eficiente, cuyo
creador de esta filosofía, Taiichi Ohno, reconocía que el estímulo de sus
ideas estaba en su lectura minuciosa de las ideas de Ford. Gracias a este
redescubrimiento, palabras japonesas se extendieron en el mundo
empresarial, como kanban, kaisen o jidoka para reducir el despilfarro
(lean) y hacer la producción más eficiente en un ambiente de mejora
continua (Just in time).

El toyotismo fue pilar importante en el sistema de procedimiento

industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de
1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la
producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su
idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la gestión
y organización (Just in time) y el trabajo combinado que supera a la
mecanización e individualización del trabajador, elemento característico
del proceso de la cadena fordista. Para conseguir que Toyota funcionara
de la misma forma que un Supermercado (con productos perecederos que
no pueden mantenerse mucho tiempo) se adoptó una nueva filosofía;
cuando se retira un producto de una estantería, se debe reponer en un
plazo breve, para que el sistema no esté hambriento.

Como consecuencia, era preciso identificar y eliminar en forma

sistemática, todos los despilfarros de la empresa. Entonces, de acuerdo a
la breve historia del desarrollo industrial previamente comentada, y
estableciendo periódicamente un estándar medible de proceso, es clave
para el éxito y supervivencia de cualquier empresa.

No es la solución final, pero es el objetivo intermedio en el que se

debe centrar cuando se quiere realizar mejoras de proceso.
 Introduccción 27

Fundamento ambiental

Durante el análisis y estudio de tiempos de proceso, es común

detectar desviaciones de proceso que implican impactos y aspectos
ambientales que amenazan la calidad y seguridad de trabajo, por lo que
el estudio realizará referencias de las fuentes de riesgo en el proceso, así
como su análisis en el impacto en la eficiencia del proceso dándole un
enfoque a la producción limpia, en referencia al consumo de energía,
agua, consumo de materiales cárnicos y no cárnicos, materiales sintéticos
y/o naturales, así como el manejo de sus desperdicios y residuos en su
radio de acción, que puede servir de base para análisis en estudios
posteriores.

Fundamentación teórica

Cualquier empresa que desea mejorar sus procesos, para

determinar la eficiencia de su proceso empresarial puede recurrir a un
estudio crítico de sus procesos, cuyo resultado permite y reconoce las
debilidades y fortalezas de la organización, esto sumado a correctos
índices de eficiencia, facilitan la toma de decisiones. El estudio de
tiempos es un proceso por muestreo, y el parámetro de error en el
muestreo surge de manera natural en el tiempo del ciclo real promedio. El
error, de acuerdo con las estadísticas, varía inversamente con el tamaño
de la muestra; con el fin de determinar adecuadamente la cantidad de
ciclos que deben ser tomados, es necesario considerar la variabilidad de
cada elemento en el estudio (Heyzer, 1996).

Fundamentación legal

Se toma como referencia ciertos aspectos del proceso, según

HACCP para el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control tras
realizar el diagrama de flujo de proceso, en el que se determina las
 Introduccción 28

fuentes y posibles focos de contaminación en el proceso de elaboración

de embutidos, sin profundizar el nivel de criticidad del mismo, dejando
esto como base para posteriores estudios de investigación en temas de
calidad de producto. Considerando la Ley Orgánica de Salud de Salud
(Ley No. 2006-67), en el capítulo V de Salud y Seguridad en el trabajo, las
actividades de la empresa se sujetan a los artículos:

Art. 117.- La autoridad sanitaria nacional, en coordinación con el

Ministerio de Trabajo y Empleo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social Seguridad Social, establecerá las normas de salud y seguridad en
el trabajo para proteger la salud de los trabajadores.

Art. 118.- Los empleadores protegerán la salud de sus

trabajadores, dotándoles de información suficiente, equipos de protección,
vestimenta apropiada, ambientes seguros de trabajo, a fin de prevenir,
disminuir o eliminar los riesgos, accidentes y aparición de enfermedades
laborales.

Art. 119.- Los empleadores tienen la obligación de notificar a las

autoridades competentes, los accidentes de trabajo y enfermedades
laborales, sin perjuicios de las acciones que adopten tanto el Ministerio
del Trabajo y Empleo como el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Art. 120.- La autoridad sanitaria nacional, en coordinación con el

Ministerio del Trabajo y Empleo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, vigilará y controlará las condiciones de trabajo,
de manera que no resulten nocivas o insalubres durante los periodos de
embarazo y lactancia de las mujeres trabajadoras.
Los empleadores tienen la obligación de cumplir las normas y adecuar las
actividades laborales de las mujeres embarazadas y en período de
lactancia.
 Introduccción 29

Así mismo, según el libro Tercero del reglamento, de Vigilancia y

Control Sanitario, en disposiciones comunes:

Art. 129.- El cumplimiento de las normas de vigilancia y control

sanitario para todas las instituciones, organismos y establecimientos
públicos y privados que realicen actividades de producción, importación,
exportación, almacenamiento, transporte, distribución, comercialización y
expendio de productos de uso y consumo humano.

Art. 130.- Los establecimientos sujetos a control sanitario para su

funcionamiento deberán contar con el permiso otorgado por la autoridad
sanitaria nacional. El permiso de funcionamiento tendrá vigencia de un
año calendario.

Art. 131.- El cumplimiento de las normas de buenas prácticas de

manufactura, almacenamiento, distribución, dispensación y farmacia, será
controlado y certificado por la autoridad sanitaria nacional.

Art. 132.- Las actividades de vigilancia y control sanitario incluyen

las de control de calidad, inocuidad y seguridad de los productos
procesados de uso y consumo humano, así como la verificación del
cumplimiento de los requisitos técnicos y sanitarios en los
establecimientos dedicados a la producción, almacenamiento,
distribución, importación y exportación de los productos señalados.

Actualmente no se cuenta con un laboratorio de Análisis de

producto en planta, por lo que las muestras se envían al laboratorio Protal
de la ESPOL, el cual facilita con el resultado de análisis de calidad según
normativa local, como la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 1 529-8 para
el Control microbiológico de los alimentos y Determinación de coliformes
fecales y E-Coli, o la INEN 1 529-15 para el Control microbiológico de los
alimentos en Salmonella y el respectivo método de detección.
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

Los estudios y análisis de tiempo para la mejora de procesos son el

punto de partida clave para la mejora continua de las empresas, puesto
que su estudio supone detectar fuentes de desviación del proceso, y
fomenta el desarrollo cronológico de los recursos empresariales de
manera sostenible.

En la actualidad, el concepto de competitividad se reconoce en

todas las empresas como paso clave en las empresas para la
supervivencia en el mercado. Por otro lado, muchas veces en ese afán se
pasan por alto muchos desperdicios que pueden traducirse en: demoras,
exceso de inventarios, movimientos-transportes innecesarios, procesos
inadecuados, defectos de calidad, o reprocesos que no van acorde con lo
recomendado según la filosofía japonesa Just in time (cero defectos, cero
averías, cero accidentes).

Así mismo, se deben adoptar procesos eficientes planificados, que

demandan un cambio de cultura en las organizaciones, como lo
recomienda la gestión del mantenimiento total productivo (TPM), en donde
se reconocen tres factores indispensables para lograr la eficiencia de los
equipos: personal motivado y con predisposición, personal capacitado, y
condiciones laborales apropiadas, las cuales se logran mediante la
implementación de programas para alcanzar el mantenimiento autónomo;
mejoras en el orden del sitio del trabajo mediante la filosofía 5S; mejoras
observadas durante estudios de tiempos según SMED (Single minute
Exchange dyes), y otros.
 Marco teórico 31

En las empresas se deben emplear dos tipos de mejoras (Kaizen)

para alcanzar y mantener ese estándar: las que suponen una revolución
en la forma de trabajar, y las pequeñas mejoras cuyos beneficios son
menores, pero igualmente importantes. Ambos casos se obtienen a través
de procesos de innovación:

GRÁFICO N° 4
MEJORA CONTINUA VS REINGENIERÍA

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Mediante la reingeniería de procesos, se puede obtener un cambio

rápido y radical en el diseño de operaciones (kaizen blitzes), en muchos
casos se basan en la automatización de procesos, sin embargo
comprenden fuertes inversiones de dinero.

Si se opta por mejorar el proceso continuamente, el esfuerzo de

innovación requerido para llevar a cabo un cambio radical disminuye.
Esta es una de las consecuencias del kaizen, ya que el esfuerzo para
alcanzar el estándar requiere una mayor inversión.
 Marco teórico 32

GRÁFICO N° 5
MEJORA CONTINUA ALCANZADA VS MÍNIMA INVERSIÓN

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Las claves del éxito de las filosofías japonesas de mejora son:

 Metodologías sencillas de mejora.

 Consideración y motivaciones hacia los trabajadores.
 Trabajos en equipo.

De lo anteriormente explicado, en el estudio de tiempos se

pretende mediante diagramas de proceso y las herramientas de mejora
continua, demostrar con la propuesta una mejora en la productividad y un
posible retorno de la inversión a corto plazo.

La Eficiencia global de los equipos (OEE) es un indicador útil

elaborado por Nakajima, que puede emplearse para detectar las
deficiencias de proceso por pérdidas de tiempo de un equipo, sean estas
asociadas por Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

Considerando el tiempo disponible para trabajar, es decir, el tiempo

de calendario, existe un porcentaje fijado para paradas programadas con
el fin de realizar mantenimiento preventivo, descansos, etc. El resto de
tiempo se considera tiempo de carga.
 Marco teórico 33

Este tiempo de carga puede reducirse basándose en seis grandes

pérdidas que reducen el tiempo valido de operación real que tiene el
equipo y que afectan a la productividad de la maquina:

(1) Averías, tiempo en que la maquina esta parada por reparaciones.

(2) Preparación de máquina, tiempo de cambio entre modelos de proceso
o producto.
(3) Paradas menores, inactividades ocasionadas por aleatoriedad o
complejidad de los procesos en el ciclo de trabajo operario-maquina.
(4) Reducción de velocidad, causada por el degaste de componentes.
(5) Defectos y re-trabajos, mala calidad de producto.
(6) Defectos en el arranque, en donde hasta alcanzar el estado estable de
funcionamiento se producen unidades defectuosas.

Las agrupaciones de pérdidas posibilitan los tres indicadores

fundamentales: disponibilidad, tasa de rendimiento y la tasa de calidad:

GRÁFICO N° 6
AGRUPACIÓN DE PÉRDIDAS DE TIEMPOS DE PROCESO

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Marco teórico 34

De la revisión y acción a los impactos en la eficiencia del equipo,

desembocan proyectos como la mejora del programa de mantenimiento
(TPM), la eliminación de impactos a la calidad, etc, cuyos análisis se
realizan mediante otras herramientas como Diagramas de Pareto, SMED
(Single Minute Exchange of Dies) para el seguimiento de la versatilidad y
flexibilidad de producción, el Mantenimiento basado en Fiabilidad (RCM
Relatiability Centered Maintenance) y que extiende al estudio AMFE de
medios o Análisis de Modo de Fallo de Equipos (AMFE), y Análisis de
causas-efecto en diagramas de pescado, que ayudan a la mejora del
proceso cuyo resultado se muestra en el OEE.

GRÁFICO N° 7
PLAN DE TRABAJO COMÚN USADO EN PLANTA

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Marco teórico 35

GRÁFICO N° 8
MEDICIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE UN EQUIPO

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Los objetivos previstos de Nakajima en cada uno de los indicadores

son: más del 90% en disponibilidad, más del 95% en la tasa de
rendimiento y más del 99% en la tasa de calidad. La principal
consecuencia de la implantación de los indicadores establecidos por
Nakajima es que pueden comprobar cómo las mejoras llevadas a cabo
afectan directamente a la eficiencia del equipo.

Sin embargo, previo a esto, se requiere reconocer el estado actual

del proceso, determinando el estándar del proceso, anomalías y
desviaciones mediante evaluaciones y mapeos de proceso que pueden
ser usados:

 Recursos y Talento humano:

- Entrevistas a personal, preferencias, habilidades, desempeño,
aspiraciones, entrenamiento, promociones e incentivos.
 Marco teórico 36

- Capacidades de maquinarias y equipos utilizados.

- Horarios de trabajo
- Condiciones laborales

 Documentación interna:
- Responsabilidades y funciones de trabajo
- Formatos de trabajo usados.
- Mediciones de desempeño.
- Indicadores de proceso actuales empleados.

 Diagramas de proceso:
- Diagrama de bloques
- Diagrama de operaciones
- Diagrama de flujo de operaciones
- Diagrama de distribución de planta (Lay-Out)
- Diagrama de recorrido
- Diagrama Operador-máquina
- Diagrama Máquina-máquina
- Estudio y análisis de tiempos Suplementarios según OIT.

Recursos y Talento humano: si el elemento humano está dispuesto

a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario,
se detendrá. Para ello las empresas orientadas a la mejora continua,
involucran al personal en círculos de calidad para interactuar y encontrar
la mejor alternativa de solución de problemas.

Movimientos fundamentales comúnmente empleados

Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos

fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie
de estas 17 divisiones básicas:
 Marco teórico 37

 Buscar: es la parte del ciclo cuando los ojos o las manos tratan
de encontrar un objeto. Comienza cuando los ojos se dirigen en
un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan
la vista en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que en el análisis
se debe tratar de eliminar siempre.
 Seleccionar: este therblig se efectúa cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o más semejantes. También se
considera ineficiente.
 Tomar: es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte para tomarla en una operación. Es
un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque
sí reducido.
 Alcanzar: corresponde al movimiento de la mano vacía, sin
resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Se la interpreta como
un therblig objetivo y no puede ser eliminado del ciclo del trabajo.
 Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia
un sitio y termina cuando llega a su destino. El tiempo requerido para
mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de
movimiento. Es un therblig objetivo y difícil eliminarlo.
 Sostener: tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o
ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta otro
trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse del ciclo
de trabajo.
 Soltar: ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.
 Colocar en posición: tiene efecto como duda mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo
pueda ejecutarse con más facilidad. Puede ser la combinación de
varios movimientos rápidos.
 Pre-colocar en posición: es un elemento que consiste en colocar
un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y
ser llevado a la posición cuando se necesite.
 Marco teórico 38

 Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para

asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular
realizada por el operario.
 Ensamblar: ocurre cuando se reúnen dos piezas embonables. Es
objetivo y puede ser mejorado.
 Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonables
unidas. Es objetiva y es probable mejor este therblig.
 Usar: es objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto durante el ciclo en que se ejecuta el trabajo
productivo.
 Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el
ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según
el proceso.
 Demora (o retraso) evitable: todo tiempo muerto que ocurre durante el
ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable,
intencional o no intencionalmente.
 Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene
para determinar la acción a seguir.
 Descanso o hacer alto en el trabajo: aparece rara vez en un ciclo de
trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

El analista del estudio de tiempos debe observar los métodos

mientras hace el estudio de tiempos. La definición de estudio de tiempos
postula que la tarea medida se realiza conforme a un método
especificado.

No se pretende fijar lo que tarda un hombre en realizar un trabajo,

ni es un procedimiento para hacer caer al operario en agotamiento
físico; Lo que trata es de establecer un tiempo de ejecución para que
cualquier operario que realice el trabajo pueda hacerlo continuamente y
con gusto.
 Marco teórico 39

La realización del estudio de tiempos es necesario para:

 Reducir costos.
 Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.
 Incentivos salariales.
 Mejorar la planificación.
 Establecer presupuesto.
 Comparar los métodos y mejorarlos.
 Equilibrar la cadena de producción.

Dentro del estudio de procesos, existen recomendaciones para

reducir el costo del diseño del proceso o pieza fabricada:

1. Simplificar el diseño reduciendo partes.

2. Reducir el número de operaciones y recorridos uniendo mejor las
partes y dotando de herramientas necesarias en la cadena de proceso.
3. Utilizando mejor el material.
4. Controlando, actualizando y dando seguimiento a las tolerancias en los
procesos clave.

Otro de los logros del estudio de tiempos es descubrir los

desperdicios en las operaciones, estas pérdidas se alcanzan conforme se
crea una rutina de trabajo, en la elección de estándares de proceso en
donde existió una falta de comprensión de los elementos de costo,
tolerancias y especificaciones más estrechas de lo necesario para que se
apeguen al intervalo de tolerancias indicado.

1.1 Buenas Prácticas de Manufactura

Las buenas prácticas de manufactura son: ¨Prácticas de planta de

empaque o industrialización de alimentos diseñadas para evitar la
 Marco teórico 40

contaminación del producto con sustancias y organismos que pongan en

peligro la salud del consumidor¨ (Cojulún, 2001).

Una forma de comprobar estas buenas prácticas de manufactura

es mediante una lista de verificación que permite evaluar el grado de
adecuación de cualquier planta para llevar a cabo sus labores, según las
buenas prácticas de manufactura; consta de un listado de secciones, con
sus respectivos ítems, de los cuales figuran los siguientes:

 Establecimiento (sección I)
 Diseño de planta (sección II)
 Equipo y utensilios (sección III)
 Higiene (sección IV)
 Personal (sección V)
 Proceso (sección VI)
 Empacado y almacenamiento (sección VII)

“Cada ítem o pregunta tiene un valor asignado, este valor depende

de la relevancia o importancia del ítem” (Morales, 2001).

1.2 La Organización Internacional de Trabajo (OIT)

La OIT es un organismo especializado de las Naciones Unidas

que procura fomentar la justicia social y los derechos humanos y
laborales internacionalmente reconocidos. Fue creada con el propósito
primordial de adoptar normas internacionales que abordaran el
problema de las condiciones de trabajo que entrañaban “injusticia,
miseria y privaciones”.

La estructura de la OIT está conformada por tres órganos: la

Conferencia Internacional del Trabajo, el Consejo de Administración y la
Oficina Internacional del Trabajo y formula normas internacionales del
 Marco teórico 41

trabajo, que revisten la forma de convenios y de recomendaciones, por las

que se fijan unas condiciones mínimas en materia de derechos
laborales fundamentales: libertad sindical, derecho de sindicación,
derecho de negociación colectiva, abolición del trabajo forzoso,
igualdad de oportunidades y de trato, así como otras normas por
las que se regulan condiciones que abarcan todo el espectro de
cuestiones relacionadas con el trabajo.

Presta asistencia técnica, principalmente en los siguientes

campos: formación y rehabilitación profesionales; política de empleo;
administración del trabajo; legislación del trabajo y relaciones
laborales; condiciones de trabajo; desarrollo gerencial cooperativas;
seguridad social; estadísticas laborales, seguridad y salud en el
trabajo. Fomenta el desarrollo de organizaciones independientes de
empleadores y de trabajadores, y les facilita formación y
asesoramiento técnico. Dentro del sistema de las Naciones Unidas, la
OIT es la única organización que cuenta con una estructura tripartita,
en la que los trabajadores y los empleadores participan en pie de
igualdad con los gobiernos en las labores de sus órganos de
administración.

1.3 Preguntas sugeridas por la OIT para el estándar de trabajo

Existe una lista indicativa de preguntas que pueden hacerse uso al

aplicar el interrogatorio previsto en el estudio de métodos, que sugiere
la Organización Internacional del Trabajo. Están agrupadas:

a. Operaciones.
b. Modelo.
c. Condiciones exigidas por la inspección.
d. Manipulación de materiales.
e. Análisis del proceso.
 Marco teórico 42

f. Materiales
g. Organización del trabajo.
h. Herramientas y equipo.
i. Condiciones del trabajo.
j. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.

La intención es reconocer el conocimiento y motivaciones del

personal.

Operaciones:

1. ¿Qué propósito tiene la operación?

2. ¿Es necesario el resultado obtenido? En caso afirmativo, ¿a qué se
debe su necesidad?
3. ¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecutó
debidamente?
4. ¿Se previó originalmente para rectificar algo que ya se rectificó
de otro modo?
5. Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el
costo suplementario que representa, mejora las posibilidades de
venta?
6. ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?
7. ¿Podría el proveedor de material efectuarla en forma más
económica?
8. ¿La operación se efectúa para satisfacer las necesidades de los
usuarios del producto?; ¿O se implantó para atender a las
exigencias de uno o dos clientes nada más?
9. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de
efectuar la que se analiza ahora?
10. ¿La operación se la efectúa por la costumbre?
11. ¿Se implantó para reducir el costo de una operación anterior?; ¿o de
una operación posterior?
 Marco teórico 43

12. ¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento

fuera de serie?
13. ¿Puede comprarse la pieza a menor costo?
14. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras?
15. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo
resultado?
16. Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que
surge posteriormente, ¿es posible que la operación sea más
costosa que la dificultad?
17. ¿Cambiaron las circunstancias desde que se añadió la
operación al proceso?
18. ¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o
posterior?

Modelo:

1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la

operación?
2. ¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de
fabricación?
3. ¿Pueden obtenerse mismos resultados cambiando el modelo de
modo que se reduzcan los costos?
4. ¿Puede utilizarse una pieza de serie en vez de la usada?
5. ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta?; ¿se ampliaría el
mercado?
6. ¿Podría convertirse una pieza de serie para reemplazar la actual?
7. ¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin perjudicar su utilidad?
8. ¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la
utilidad del producto quedaría compensado con un mayor volumen
de ventas?
9. ¿El aspecto y la utilidad del producto son los mejores
presentados en el mercado por el mismo precio?
 Marco teórico 44

10. ¿Se utilizó el valor agregado?

Condiciones exigidas por la inspección:

1. ¿Qué tipo de condiciones debe cumplir esta operación?

2. ¿Todos los interesados conocen esas condiciones?
3. ¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y
posteriores?
4. Si se modifican las condiciones exigidas en esta operación, ¿será
más fácil de efectuar?
5. Si se modifican las condiciones exigidas en la operación anterior,
¿ésta será más fácil de efectuar?
6. ¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación,
acabado y las demás?
7. ¿Se podrían elevar las normas para mejorar la calidad sin
aumentar innecesariamente los costos?
8. ¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajaran las
normas?
9. ¿Existe alguna forma de dar al producto terminado una calidad
superior a la actual?
10. ¿Las normas aplicadas a este producto u operación son
superiores, inferiores o iguales a las de otros productos u
operaciones similares?
11. ¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
12. ¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
13. Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección,
¿aumentarían o disminuiría las mermas, desperdicios y gastos de la
operación, taller o sector?
14. ¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las
indicadas en el plano?
15. ¿Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad
aceptable?
 Marco teórico 45

16. ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza?
17. ¿La norma de calidad está precisamente definida o es cuestión
de apreciación personal?

Manipulación de materiales:

1. ¿ Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto

de trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en
dicho puesto?
2. En caso contrario, ¿podrían encargarse de la manipulación los
operarios de máquinas para que el cambio de ocupación les sirva de
distracción?
3. ¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadoras
de horquilla?
4. ¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o
paletas especiales para manipular el material con facilidad y sin
daños?
5. ¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los
materiales que llegan o que salen?
6. ¿Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, ¿qué tipo
sería más apropiado para el uso previsto?
7. ¿Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectúan
las sucesivas fases de la operación y resolver el problema de la
manipulación aprovechando la fuerza de gravedad?
8. ¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del
banco?
9. ¿Se puede despachar el material desde un punto central con
un transportador?
10. ¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la
cantidad de material que se va a trasladar?
11. ¿Puede el material llevarse hasta un punto central de
inspección con un transportador?
 Marco teórico 46

12. ¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo?

13. ¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material
más fácilmente?
14. ¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin
quitar el material?
15. ¿Podría utilizarse con provecho un sistema cabrestante, neumático o
cualquier otro dispositivo para elevar?
16. Se utiliza una grúa de puente. ¿Funciona con rapidez y precisión?
17. ¿Puede utilizarse un tractor con remolque? ¿Podría
reemplazarse el transportador por ese tractor o por un ferrocarril de
empresa industrial?
18. ¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la
primera operación a un nivel más alto?
19. ¿Se podrían usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar
hasta unos contenedores?
20. ¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación
de los materiales trazando un cursograma analítico?
21. ¿Está el almacén en un lugar cómodo?
22. ¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en
lugares céntricos?
23. ¿Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro?
24. ¿Se podrían utilizar en los puestos de trabajo recipientes de
materiales portátiles cuya altura llegue a la cintura?
25. ¿Es fácil despachar las piezas a medida que se acaban?
26. ¿Se evitaría con una placa giratoria la necesidad de desplazarse?
27. La materia prima que llega se podría descargar en el primer
puesto de trabajo para evitar la doble manipulación?
28. ¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para
evitar la doble manipulación?
29. ¿Se podría evitar la necesidad de pesar las piezas si se
utilizaran recipientes estandarizados?
 Marco teórico 47

30. ¿Se eliminarían las operaciones con grúa empleando un

montacargas hidráulico?
31. ¿Podría el operario entregar las piezas que acaba al puesto
de trabajo siguiente?
32. ¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar
que ocupen demasiado espacio en el sucio?
33. ¿Se pueden comprar los materiales en tamaños más fáciles de
manipular?
34. ¿Se ahorrarían demoras si hubiera señales (luces, alarmas, etc)
que avisaran cuando se necesite más material?
35. ¿Se evitarían los agolpamientos con una mejor programación
de las etapas?
36. ¿Se evitarían las esperas de la grúa con una mejor planificación?
37. ¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales
para reducir la manipulación y el transporte?

Análisis del proceso:

1. ¿La operación que se analiza puede combinarse con otra? ¿No se

puede eliminar?
2. ¿Se podría descomponer la operación para añadir sus diversos
elementos a otras operaciones?
3. ¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado como
operación aparte?
4. ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible? ¿O
mejoraría si se le modificara el orden?
5. ¿Podría efectuarse la misma operación en otro departamento
para evitar los costos de manipulación?
6. ¿No será conveniente hacer un estudio conciso de la
operación estableciendo su cursograma analítico?
7. Si se modificara la operación, ¿ qué efecto tendría el cambio
sobre las demás operaciones?; ¿y sobre el producto acabado?
 Marco teórico 48

8. Si se puede utilizar otro método para producir la pieza, ¿se

justificaría el trabajo y el despliegue de actividad que acarrearía el
cambio?
9. ¿Podrían combinarse la operación y la inspección?
10. ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está
acabado?
11. Si hubiera ciclos de inspección, ¿se eliminarían los desperdicios,
mermas y gastos injustificados?
12. ¿Podrían fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo
método, las mismas herramientas y la misma forma de
organización?

Materiales

1. ¿El material que se utiliza es realmente adecuado?

2. ¿No podría reemplazarse por otro más barato que igualmente
sirviera?
3. ¿No se podría utilizar un material más ligero?
4. ¿El material se compra ya acondicionado para el uso?
5. ¿Podría el abastecedor introducir reformas en la elaboración
del material para mejorar su uso y disminuir los desperdicios?
6. ¿El material es entregado suficientemente limpio?
7. ¿Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan rendir al
máximo y reducir la merma, los retazos inaprovechables?
8. ¿Se saca el máximo partido posible del material al cortarlo?;
¿y al elaborado?
9. ¿Son adecuados los demás materiales utilizados en la elaboración:
aceites, agua, ácidos, pintura, aire comprimido, electricidad? ¿Se
controla su uso y se trata de economizarlos?
10. ¿Es razonable la proporción entre los costos de material y los de
mano de obra?
11. ¿No se podría modificar el método para eliminar el exceso de
 Marco teórico 49

mermas y desperdicios?
12. ¿Se reduciría el número de materiales utilizados si se
estandarizara la producción?
13. ¿Se podría hacer la pieza con sobrantes de material o restos
inaprovechables?
14. ¿Se podrían utilizar materiales nuevos: plástico, fibra prensada, etc.?
15. ¿El proveedor de material lo somete a operaciones que no son
necesarias para el proceso estudiado
16. ¿Se podrían utilizar materiales reciclados?
17. Si el material fuera de una calidad más constante, ¿podría
regularse mejor el proceso?
18. ¿No se podría reemplazar la pieza de fundición por una pieza
fabricada, para ahorrar en los costos de matrices y moldeado?
19. ¿Sobra suficiente capacidad de producción para justificar esa
fabricación adicional?
20. ¿El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas?
21. ¿Se altera el material con el almacenamiento?
22. ¿Se podrían evitar algunas de las dificultadas que surgen en el taller
si se inspeccionara más cuidadosamente el material cuando es
entregado?
23. ¿Se podrían reducir los costos y demoras de inspección
efectuando la inspección por muestreo y clasificando a los
proveedores según su fiabilidad?",
24. ¿Se podría hacer la pieza de manera más económica con
retazos de material de otra calidad?

Organización del trabajo:

1. ¿Cómo se atribuye la tarea al operario?

2. ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre
tiene algo que hacer?
3. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
 Marco teórico 50

4. ¿Cómo se consiguen los materiales?

5. ¿Cómo se entregan los planos y herramientas?
6. ¿Hay control de la hora? En caso afirmativo, ¿cómo se verifica la
hora de comienzo y de fin de la tarea?
7. ¿Hay muchas posibilidades de retrasarse en la planificación, el
almacén de herramientas, el de materiales y en la de
mantenimiento?
8. ¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría
mejorarse?
9. ¿Los materiales están bien situados?
10. ¿Si la operación se efectúa constantemente. ¿ cuánto tiempo
se pierde al principio y al final del turno en operaciones
precedentes y puesta en orden?
11. ¿Cómo se mide la cantidad de material acabado?
12. ¿Existe un control preciso entre las piezas registradas y las
consumidas?
13. ¿Qué clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las
tarjetas de tiempo, los bonos de almacén y demás fichas?
14. ¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?
15. ¿Cómo está organizada la entrega y mantenimiento de los equipos?
16. ¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los operarios?
17. ¿Se hace conocer debidamente a los nuevos operarios las
áreas donde trabajarán y se les dan suficientes explicaciones?
18. Cuando los trabajadores no alcanzan cierta norma de
desempeño, ¿se averiguan las razones?
19. ¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas?
20. ¿Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por
rendimiento según el cual trabajan?

Disposición del lugar de trabajo:

1. ¿Facilita la disposición de la fábrica la eficaz manipulación de

los materiales?
 Marco teórico 51

2. ¿Permite la disposición de la fábrica un mantenimiento eficaz?

3. ¿Proporciona la disposición de la fábrica una seguridad adecuada?
4. ¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el
montaje?
5. ¿Facilita la disposición de la fábrica las relaciones sociales
entre los trabajadores?
6. ¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
7. ¿Están las herramientas colocadas de manera que se puedan
tomar fácilmente y sin la consiguiente demora?
8. ¿Existen áreas adecuadas de trabajo para las operaciones
secundarias como la inspección y el acabado?
9. ¿Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y
desechos?
10. ¿Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al
operario, previendo, por ejemplo: ventiladores, sillas, enrejados de
madera para los pisos mojados, etc.?
11. ¿La luz existente corresponde a la tarea de que se trate?
12. ¿Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de
herramientas y calibradores?
13. ¿Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus
artículos personales?

Herramientas y equipo:

1. ¿Podría idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?

2. ¿Es suficiente el volumen de producción para justificar
herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados?
3. ¿Podría utilizarse un dispositivo de alimentación o carga
automática?
4. ¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser
de un modelo que lleve menos material y se maneje más
fácilmente?
 Marco teórico 52

5. ¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?

6. ¿El modelo de la plantilla es el más adecuado?
7. ¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato?
8. ¿Tiene la plantilla un modelo que favorezca al máximo la
economía de movimientos?
9. ¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla?
10. ¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para
ajustar la plantilla, la grapa o la tuerca?
11. ¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se
soltara automáticamente cuando se abriera el soporte?
12. ¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?
13. Si el trabajo tiene que ser exacto, ¿se dan a los operarios
calibradores y demás instrumentos de medida adecuados?
14. ¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que
evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse?
15. ¿Es posible el montaje previo?
16. ¿Puede utilizarse un herramental universal?
17. ¿Puede reducirse el tiempo de montaje?
18. ¿Las herramientas están en posiciones calculadas para el uso
a fin de evitar la demora por selección?
19. ¿Sería posible y provechoso proporcionar al operario un chorro
de aire accionado con la mano o con pedal?
20. ¿Se podría utilizar plantillas?
21. ¿Se podrían utilizar guías o chavetas de punta chata para
sostener la pieza?
22. ¿Qué hay que hacer para terminar la operación y guardar las
herramientas y accesorios?

Condiciones de trabajo:

1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?

2. ¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?
 Marco teórico 53

3. ¿Se proporciona en todo momento la temperatura más

agradable?; y en caso contrario ¿no se podrían utilizar ventiladores
o estufas?
4. ¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado?
5. ¿Se pueden reducir los niveles de ruido?
6. ¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con
sistemas de evacuación?
7. Si los pisos son de hormigón. ¿Se podrían poner enrejados de
madera o esteras, para que fuera más agradable estar de pie en
ellos?
8. ¿Se puede proporcionar una silla?
9. ¿Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del
trabajo?
10. ¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad
11. ¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
12. ¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes
13. ¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?
14. ¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud?
15. ¿Con cuánta minucia se limpia el lugar de trabajo?
16. ¿Hace en la fábrica demasiado frío en invierno o falta el aire
en verano, sobre todo al principio de la primera jornada de la
semana?
17. ¿Están los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?

Enriquecimiento de la tarea de cada puesto:

1. ¿Es la tarea aburrida o monótona?

2. ¿Puede hacerse la operación más interesante?
3. ¿Puede combinarse la operación con operaciones precedentes
o posteriores a fin de ampliarla?
4. ¿Cuál es el tiempo del ciclo?
5. ¿Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo?
 Marco teórico 54

6. ¿Puede el operario realizar la inspección de su propio trabajo?

7. ¿Puede el operario acabar su propio trabajo?
8. ¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias
herramientas?
9. ¿Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que
programe el trabajo a su manera?
10. ¿Puede el operario hacer la pieza completa?
11. ¿Es posible y deseable la rotación entre puestos de trabajo?
12. ¿Se puede aplicar la distribución del trabajo organizada por grupos?
13. ¿Es posible y deseable el horario flexible?
14. ¿El ritmo de la operación está determinado por el de la máquina?
15. ¿Se pueden prever existencias reguladoras para permitir variaciones
en el ritmo de trabajo?
16. ¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento?

Al igual, considerando la norma ISO 9001 para el Sistema de

gestión de calidad de proceso en cuanto a formatos de control que
actualmente se estén usando, se considerara en lo posible así mismo
alguna referencia a la norma OSHA 18000 para la administración de
seguridad y salud ocupacional, y consideraciones referidas en la ISO
14000 del Sistema de gestión ambiental. Se considerarán breves
referencias durante el estudio, según al Análisis de suplementos y
factores de seguridad según OIT, la cual ayuda a reconocer el ambiente y
condiciones de trabajo a la que están expuestos el personal de trabajo y
su efecto en la eficiencia de producción. El tiempo estándar para una
operación dada, es el tiempo requerido para que un operario de tipo
medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal
lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a
todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Algebraicamente sería de la siguiente manera:

TE = (TN)*(1+S)
 Marco teórico 55

Donde:

TE = Tiempo estándar o tiempo tipo

TN = Tiempo normal
S = Suplementos o tolerancias en %.

GRÁFICO N° 9
SUPLEMENTOS DE TIEMPO ESTÁNDAR DE OPERACIONES

Fuente: Polilibros - Wikipedia

Elaboración:Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

En conclusión, de la tabla mostrada, sólo serán considerados

suplementos de tiempos fácilmente observables y medibles durante
análisis, los cuales pueden ser realizados en posteriores estudios de
Seguridad y Salud Ocupacional, debido al enfoque a primera instancia
productivo. Esto podrá ser útil debido al nuevo sistema de gestión de
riesgos impuesto por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social en
Gestión de control de riesgos en el que se va a inspeccionar a todas las
empresas a partir de junio del 2014. Detalles que posiblemente impactan
en el rendimiento y costo de operaciones, las cuales serán mostradas en
la propuesta de mejora del proceso.
 CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

2.1 Metodología de la investigación

De acuerdo al modelo de proyecto de investigación de (Hernández,

2006), presente en su libro Metodología de la Investigación, se demuestra
en forma gráfica los pasos a seguir desde los objetivos, el diseño de la
investigación hasta el informe de resultados:

GRÁFICO N° 10
METODOLOGÍA DE ESTUDIO

Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández (2006)

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 57

Tipo de estudio

El estudio realizado se considera una investigación de campo, de

tipo descriptiva, no experimental, evaluativa, cuantitativa y cualitativa:

 De campo: será realizada directamente en la planta de embutidos

mediante las visitas, lo cual hace posible el contacto directo entre el
analista y el problema de una manera participativa, logrando una mayor
visión e información de éste.
 Descriptiva: se describe minuciosamente cada una de las
características que se encuentran en el proceso de embutidos.
 Evaluativa: puesto que luego de describir el proceso, se comienza a
evaluar detalladamente todos los problemas posibles así como sus
causas.
 No experimental: ya que el analista no tiene control sobre las variables
independientes porque ya ocurrieron los hechos.
 Cualitativa: porque dentro del procesamiento de la información se
consideran ciertos factores que afectan el trabajo del operador y sobre
el ambiente de trabajo, así como esfuerzo, consistencia, habilidad y
condiciones de trabajo.
 Cuantitativa: debido a que se cuantificaron tiempos de duración de los
elementos pertenecientes al ciclo.

2.2 Análisis de la investigación

Selección de muestra

Un paso fundamental del estudio de tiempos corresponde a la

determinación del tamaño de la muestra o cálculo del número de
observaciones, dado que este es un factor fundamental para la
consecución de un nivel de confianza aceptable en el estudio
 Metodología 58

Población y muestra

Dentro de una investigación se establece cuál es la población y si

de esta se ha tomado una muestra representativa a estudiar.

Población

La población es cualquier conjunto de datos o elementos

claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca
la información. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde
las unidades de población poseen una característica común, la que se
estudia y da origen a los datos de la investigación.

Muestra

Debido a que es imposible obtener datos de todo el

universo (población no cuantificable) es conveniente extraer una muestra
que sea representativa. Se debe especificar el tamaño y tipo de
muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado,
proporcional, sistemático, etc.

La población viene dada por el proceso escogido de estudio y

realizado por el operario. En la investigación se determina que la
población y muestra no son las mismas, por lo tanto se calcula el tamaño
de la muestra. El tamaño de la muestra o cálculo de número de
observaciones es un proceso vital en la etapa de cronometraje, dado que
de este depende en gran medida el nivel de confianza del estudio de
tiempos. Este proceso tiene como objetivo determinar el valor del
promedio representativo para cada elemento.

Los métodos más utilizados para determinar el número de

observaciones son:
 Metodología 59

 Método estadístico
 Método tradicional

Método estadístico

El método estadístico requiere que se efectúen cierto número de

observaciones preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente
fórmula:

Nivel de confianza del 95,45% y un margen de error del ± 5%.

n= (
40 √ n‟ ∑x2 – ∑(x)2 )2
∑x

Siendo:

n= Tamaño de la muestra que se desea calcular (número de

observaciones)
n'= Número de observaciones del estudio preliminar
Σ= Suma de los valores
x= Valor de las observaciones.
40= Constante para un nivel de confianza de 94,45%

Ejemplo:

Se toman 5 observaciones preliminares, los valores de los

respectivos tiempos transcurridos en centésimas de minuto son: 8, 7, 8, 8,
7. Ahora pasaremos a calcular los cuadrados que nos pide la fórmula:

8 64
7 49
 Metodología 60

8 64
8 64
7 49
∑x = 38 ∑x2 = 290
n‟ = 5

Sustituyendo estos valores en la fórmula anterior tendremos el

valor de n:

40 √ 5 (290) – (38)2)
n= ( ) 2 = 6,64 = 7
38

Dado que el número de observaciones preliminares (5) es inferior

al requerido (7), debe aumentarse el tamaño de las observaciones
preliminares, luego recalcular n. Puede ser que en re-cálculo se determine
que la cantidad de 7 observaciones no sea suficiente y habrá re-cálculo.

Método Tradicional

Este método sigue el siguiente esquema:

1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas si los ciclos son mayor o

igual a 2 minutos, y 5 lecturas si los ciclos son mayores a 2 minutos,
esto debido a que existe más confiabilidad en tiempos grandes que en
tiempos cortos, donde la probabilidad del error puede fallar.
2. Calculo del rango o intervalo de los tiempos de ciclo, restando del
tiempo mayor el tiempo menor de la muestra.

R (Rango) = Xmax - Xmin

3. Calcular la media aritmética o promedio:

Σx
x=
n
 Metodología 61

Siendo:

ẋ= media aritmética
Σx= Sumatoria de los tiempos de muestra
n= Número de ciclos tomados

4. Hallar el cociente entre rango y la media:

R
x

5. Buscar ese cociente en la tabla, en la columna (R/X), se ubica el valor

correspondiente al número de muestras realizadas (5 o 10) y de ahí
se encuentra el número de observaciones a realizar para obtener un
nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de +/-5% para este
estudio.

CUADRO N° 10
TABLA DE MUESTREO
CÁLCULO DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES
R/A 5 10 R/A 5 10
0 0 0 0.48 68 39
0.01 1 1 0.50 74 42
0.02 1 1 0.52 80 46
0.03 1 1 0.54 86 49
0.04 1 1 0.56 93 53
0.05 1 1 0.58 100 57
0.06 1 1 0.60 107 61
0.07 1 1 0.62 114 65
0.08 1 1 0.64 121 69
0.09 1 1 0.66 129 74
0.10 3 2 0.68 137 78
0.12 4 2 0.70 145 83
0.14 6 3 0.72 153 88
0.16 8 4 0.74 162 93
0.18 10 6 0.76 171 98
0.20 12 7 0.78 180 103
0.22 14 8 0.80 190 108
 Metodología 62

0.24 13 10 0.82 199 113

0.26 20 11 0.84 209 119
0.28 23 13 0.86 218 126
0.30 27 15 0.88 229 131
0.32 30 17 0.90 239 138
0.34 34 20 0.92 250 143
0.36 38 22 0.94 261 149
0.38 43 24 0.96 273 156
0.40 47 27 0.98 284 162
0.42 52 30 1.00 296 169
0.44 57 33 1.02 303 173
0.46 63 36 1.04 313 179
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Ejemplo:

Tomando como base los tiempos contemplados del método

estadístico anteriormente descrito, se aborda el cálculo del número de
observaciones según el método tradicional. Como el ciclo es inferior a
los 2 minutos, se realizan 5 muestras adicionales (6,8,8,7,8) para cumplir
con las 10 muestras para ciclos mayor o igual a 2 minutos, de las cuales:

8
7
8
8
7
6
8
8
7
8
∑x = 75

Se calcula el rango:
R (rango) = 8 – 6 = 2
 Metodología 63

Se calcula la media aritmética:

75
x = = 7,5
10

Se calcula el cociente entre el rango y la media:

Si se busca ese cociente en la tabla y la intersección con la columna de
diez observaciones tenemos:

2
= 0,26
7,5

CUADRO N° 11
TAMAÑO DE MUESTRA ESCOGIDO

CÁLCULO DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES

R/A 5 10 R/A 5 10
0 0 0 0.48 68 38
0.01 1 1 0.50 74 42
0.02 1 1 0.52 80 46
0.03 1 1 0.54 86 49
0.04 1 1 0.56 94 53
0.05 1 1 0.58 100 57
0.06 1 1 0.60 107 61
0.07 1 1 0.61 114 65
0.08 1 1 0.64 121 69
0.09 1 1 0.66 129 74
0.10 3 2 0.67 136 78
0.12 4 2 0.70 145 83
0.14 6 3 0.72 153 88
0.16 8 4 0.74 162 93
0.18 10 6 0.76 172 98
0.20 12 7 0.78 180 103
0.22 14 8 0.80 190 108
0.24 13 10 0.82 198 113
0.26 20 11 0.84 209 118
0.28 23 13 0.86 218 126
0.30 27 15 0.88 228 131
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 64

Entonces, de acuerdo al método tradicional, para tener un nivel de

confianza del 95% el número de observaciones a realizar es 11.

Al adicionar los 5 tiempos y utilizar el método estadístico se tiene

un número de observaciones igual a 12,8 o 13, por lo que ambos métodos
dan resultados muy parecidos y la elección del método queda a libre
elección.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas que determinan

el tiempo que invierte un trabajador calificado para llevar a cabo una tarea
definida según una norma de ejecución establecida.
Según esto, se consideran elementos comunes en la medición de trabajo:

 Técnicas de la investigación
 Actividades/tareas definidas
 Personal calificado
 Método de trabajo definido
 Fijar el tiempo invertido

2.3 Instrumentos de observación

El estudio de tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:

 Cronómetro
 Formulario de estudios de tiempo
 Tablero de observaciones
 Tabla Westinghouse

Así mismo, se consideran una serie de elementos con los que se

deberán contar como lo son: lápiz, papel, calculadoras, ordenadores
personales, instrumentos de operación como balanzas, termómetros que
se utilicen en piso.
 Metodología 65

Cronómetro

La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) recomienda para efectos

del estudio de tiempos dos tipos de cronómetros:

 Cronómetro mecánico: puede dividirse en ordinario, vuelta a cero, y

cronómetro de registro fraccional de segundos.
 Cronómetro electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se
utiliza solo y el que se encuentra integrado en un dispositivo de
registro.

Siempre cual sea el cronómetro elegido, se tiene que tomar en

cuenta que un reloj es un instrumento delicado y puede presentar
deficiencias si presenta problemas de calibración (en caso de los
mecánicos), o problemas de carga energética (en caso de electrónicos).

Se deben manejar con cuidado y pararse en momentos de

inactividad y periódicamente verificar y limpiar para no afectar la labor.

a. Tablero para formularios de estudio de tiempo

Es un tablero liso, de madera contrachapada o de material plástico.

En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las
características que debe tener son rigidez y tamaño, el cual debe ser de
una dimensión superior a las del formulario. Los tableros pueden tener
un dispositivo para sujetar el cronómetro, para que el analista tenga sus
manos libres y vea fácilmente el cronómetro.

b. Formularios para el estudio de tiempos

Un estudio de tiempos demanda una gran cantidad de datos como:

descripción de elementos, valoraciones, suplementos, notas explicativas.
La metodología de registro viene estandarizada por el analista previo
 Metodología 66

estudio y estos obligan a seguir cierto método, minimizando que se

escapen datos esenciales. Por tanto, a criterio del analista se puede crear
o adaptar sus propios formularios siguiendo una norma establecida.

Los formularios se pueden clasificar en dos categorías:

a. Formularios para consignar datos mientras se hacen las

observaciones.
b. Formularios para estudiar los datos reunidos.

c. Formularios para reunir datos

Deben cumplir con una característica y es la practicidad, pues es

común diseñar formularios en cuanto a relevancia de datos, pero que
dificultan el registro, como el tamaño de las celdas. Los formularios
utilizados serán:

 Diagramas de operaciones: en este formulario se describen los

elementos del proceso, las operaciones y los cortes entre proceso.

GRÁFICO N° 11
MODELO DE DIAGRAMA DE OPERACIONES

Dotación
 Metodología 67

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

 Diagramas de flujo de proceso: en este formulario se detalla el tiempo e

hilo del proceso en actividades relacionadas.
 Metodología 68

GRÁFICO N° 12
MODELO DE DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

 Diagrama de hombre-máquina: en este formulario se detalla el tiempo

que realiza el operador y la máquina en proceso.
 Metodología 69

GRÁFICO N° 13
MODELO DE DIAGRAMA MÁQUINA - OPERADOR – PARTE 1
Tiempo (seg) Operario Máquina 1 Máquina 2
0,2
0,4 Introducir pieza1 Ocupada
0,6

0,8 Caminar Máquina 2

1
1,2 Introducir pieza2 Ocupada
1,4
1,6
1,8
2
2,2
2,4
2,6 Producir pieza
2,8
3
3,2
3,4
ProdUcir pieza2
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
4,8
Extraer pieza 1 Ocupada
5
5,2
5,4 Introducir pieza 3 Ocupada
5,6
5,8
6 Inspección pieza 1
6,2

6,4 Registrar pieza 1

6,6 Caminar Máquina 2

6,8
Extraer pieza 2 Ocupada
7
7,2 Producir pieza 3
7,4 Introducir pieza 4 Ocupada
7,6
7,8
8 Inspección pieza 2
8,2

8,4 Registrar pieza 2 Producir pieza4

8,6 Caminar Máquina 1

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 70

GRÁFICO N° 14
MODELO DE DIAGRAMA MÁQUINA-OPERADOR – PARTE 2
Tiempo (seg) Operario Máquina 1 Máquina 2
8,8
9
9,2
9,4 Ocupada
9,6
9,8
Extraer pieza 3
10
10,2 Producir pieza4
10,4 Introducir pieza 5 Ocupada
10,6
10,8
11 Inspección pieza 3
11,2
11,4 Registrar pieza 3
11,6 Caminar Máquina 2
11,8
Extraer pieza 4 Ocupada
12
12,2
12,4 Introducir pieza 7 Ocupada
12,6
Producir pieza6
12,8
13 Inspección pieza 5
13,2
13,4 Registrar pieza 5
13,6 Caminar Máquina 1
13,8 Producir pieza7
14
14,2
14,4
14,6
14,8 Extraer pieza 6 Ocupada
TOTAL 388,4 555 516,4
TIEMPO MUERTO 166,6 0 38,6
555 555 555

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 71

 Diagrama de distribución de planta: en este formulario se describirá de

forma gráfica las operaciones precedentes del proceso y el recorrido de
los recursos empleados.

Al concluir el estudio, así mismo se elabora un documento de

descripción del proceso, en el que se incluye el propósito del proceso, el
alcance del formato, de existir referencias del proceso, los materiales,
herramientas y equipos utilizados.

GRÁFICO N° 15
MODELO DE DIAGRAMA DESCRIPCIÓN DE PROCESO

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 72

Formularios para analizar los datos reunidos

Estos recopilan la información obtenida de los formularios

anteriormente mencionados durante el proceso de estudio. Estos pueden
ser:

a. Hojas de trabajo: se utiliza para analizar los datos consignados

durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada
elemento de operación. Al existir tantas maneras de analizar los datos,
se recomiendan hojas rayadas corrientes.
b. Hojas de resumen de estudio: en ella se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con una frecuencia
indicada, valoración y suplementos.

GRÁFICO N° 16
CUADRO DE RESÚMEN DE PROCESOS

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 73

CUADRO N° 12
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR

Elementos TMO FCO TN Suplementos TE

Acercar la caja a la Banda

1 8.50 1.554 13.21 0.15 15.19
Transportadora

Vaciado de la Caja sobre la Banda

2 279.06 1.125 313.95 0.16 364.18
Transportadora
3 Etiquetado y llenado de la rejilla 197.63 1.066 210.75 0.24 261.34
4 Vaciado de la Rejilla a la Caja 7.00 1.116 7.81 0.17 9.14
Vaciado de la caja a la mesa de
5 2.81 1.300 3.66 0.17 4.28
ensamble
6 Ensamble de la pieza 3.44 1.110 3.81 0.25 4.77
Llenado de la caja con la pieza
7 245.13 1.030 252.48 0.18 297.92
ensamblada
TE = Tiempo Estándar; TN = Tiempo Normal; Supl = Suplementos o Tolerancias

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Según esto, la determinación del tiempo estándar mediante el

factor de calificación objetiva: TE = TN (1 + Suplemento).

CUADRO N°13
FACTORES DE FÁTIGA
Factores de Fatiga Grado Puntos
Temperatura 3 15
Condiciones ambientales 2 10
Humedad 3 15
Nivel de ruido 1 5
Iluminación 2 10
Duración del trabajo 3 60
Repetición del ciclo 2 40
Esfuerzo físico 4 80
Esfuerzo mental o visual 3 30
Parado, sentado, moviéndose, altura de
2 20
trabajo
Total 285
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 74

b. Hoja de análisis para estudio: sirve para computar los tiempos

básicos de los elementos de operación.

GRÁFICO N° 17
RESÚMEN DEL PROCESO ACTUAL

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

d. Suplementos: se consignan en una hoja especial e independiente y

que actualizan o complementan el tiempo registrado.
 Metodología 75

CUADRO N° 14
SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO – PARTE 1
Sistema de Suplementos por descanso en porcentajes
1. Suplementos constantes
Hombres Mujeres
Suplementos por necesidades personales 5 7
Suplementos base por fatiga 4 4
2. Suplementos variables
Hombres Mujeres
A) Suplemento por trabajar de pie 2 3

B) Suplemento por postura anormal

Ligeramente incómoda 1 1
Incómoda (inclinada) 2 3
Muy Incómoda (echado, estirado) 7 7
C) Uso de la fuerza de la energía muscular
(levantar, tirar o empujar) Hombres Mujeres
Peso levantado por kg.
2,5 0 1
5 1 2
7,5 2 3
10 3 4
12,5 4 6
15 5 8
17,5 7 10
20 9 13
22,5 11 16
25 13 20 (max)
30 17 …
33,5 22 …
D) Mala iluminación
Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0 0
Bastante por debajo 2 2
Absolutamente insuficiente 5 5

E) Condiciones atmosféricas
(Calor y Humedad)
Índice de enfriamiento en el termómetro
Húmedo
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 76

CUADRO N° 15
SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO – PARTE 2

(mili calorías/cm/segundo)
16 0
14 0
12 0
10 3
8 10
6 21
5 31
4 45
3 64
2 100

F) Concentración Intensa
Hombres Mujeres
Trabajos de cierta precisión 0 0
Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5

G) Ruido
Continuo 0 0
Intermitente y fuerte 3 3
Intermitente y muy fuerte 5 5

H) Tensión mental
Hombres Mujeres
Proceso bastante complejo 1 1
Proceso complejo o atención dividida
Entre muchos objetos 4 4
Muy complejos 8 8

I) Monotonía
Trabajo algo monótono 0 0
Trabajo bastante monótono 1 1
Trabajo muy monótono 4 4

J) Tedio
Trabajo algo aburrido 0 0
Trabajo aburrido 2 1
Trabajo muy aburrido 5 2

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 77

2.4 Procedimiento de observación

En el proceso de determinación de los tiempos estándar quizá sea

necesario emplear la medición para:

Comparar la eficacia de entre varios métodos en igualdad de

condiciones, en donde el de menor tiempo de ejecución será el óptimo.

 Distribución del trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas

de actividades con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
 Determinar el número de máquinas y cantidad de producción que
puede atender un operario.

2.4.1 Procedimiento básico para realizar una medición del trabajo, y

sus etapas:

CUADRO N° 16
PROCEDIMIENTO DE OBSERVACIÓN

Actividad Descripción

Seleccionar El trabajo/proceso que va a ser objeto de estudio

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo a los
Registrar
elementos de actividad que suponen.
La data registrada y el detalle de los elementos con sentido crítico para verificar
Examinar que se utilicen los métodos y movimientos eficaces, y luego de ello separar los
elementos improductivos o extraños de los productivos.
Analizar los detalles del trabajo. La cantidad de trabajo de cada elemento,
Medir
expresada en tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición de trabajo.
El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con
Compilar
cronómetro, suplementos para breves descansos y necesidades personales.
Desarrollar un nuevo método para realizar el trabajo y adiestrar al personal. Con
precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde
Definir
el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo estándar para las
actividades y métodos especificados.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 78

Deben cumplirse estas etapas para fijar el tiempo estándar:

 Registro y descripción completa del método, descomponiendo la

operación en elementos.
 Obtención y registro de las lecturas tomadas mediante cronómetro
acerca de la tarea del operario en cada elemento de la operación y las
condiciones que influyen en el proceso.
 Cálculo y asignación del tamaño de la muestra (n = 10)
 Determinación de la distribución de probabilidad t student.
 Cálculo del tiempo promedio seleccionado de cada elemento (media
aritmética).
 Cálculo del intervalo de la muestra (Rango máximo y mínimo)
 Verificar si la cantidad de lecturas es representativa, comparando el
intervalo de la muestra con el intervalo de confianza.
 Determinar la velocidad del operario (Cv) por correlación con el ritmo
normal de trabajo a través del método de Westinghouse.
 Cálculo del tiempo normal del ciclo (TN)
 Cálculo de la fatiga y suplementos por descanso que se añadirán al
tiempo normal mediante el método sistemático.
 Determinación de la jornada efectiva de trabajo (JET).
 Cálculo de la suma de tolerancias y establecer estándar.
 Cálculo del tiempo estándar del proceso (TE).

2.4.2 Selección del trabajo y etapas del estudio de tiempos

La primera etapa del proceso sistemático de la Medición del

Trabajo al igual que en el Estudio de Métodos es la selección del trabajo
que se va a estudiar. En este caso estudiaremos las consideraciones de
selección que se aplican a la técnica del Estudio de Tiempos. El estudio
de tiempos se efectúa como complemento de un Estudio del Método ya
tiene como base de selección una serie de consideraciones económicas,
técnicas y humanas. Además el objetivo del estudio de tiempos es fijar
 Metodología 79

normas de rendimiento, por cuanto este no debería hacerse sin antes

haberse efectuado un estudio de métodos.

Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a

una etapa de selección sin haber sido motivados por una causa precisa,
causa que de por sí obliga a la elección de una tarea determinada.
Algunas causas que pueden motivar la elección de una tarea como objeto
de un estudio de tiempos son:

 Aparición de una novedad en la tarea: Nuevos productos,

componentes, operaciones, serie de actividades, material o método.
 Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
 Identificación de cuellos de botella.
 Necesidad de balanceo de línea.
 Fijación de tiempos estándar antes de implementar un sistema de
remuneración por rendimiento.
 Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.
 Preparación de un estudio de métodos o como herramienta de
evaluación de dos o más alternativas de métodos.
 Costo aparentemente excesivo de algún trabajo.

2.4.3 Selección del personal para el estudio de tiempos

Es recomendable que el primer contacto de la acción

"Cronometrar" con los trabajadores sea efectuada por los supervisores, de
ahí que la relación del especialista con estos debe ser óptima, relación
que se fortalece en el proceso de sensibilización que debe adelantarse
previo al estudio del trabajo. Aún con todas estas circunstancias el
proceso de selección en el estudio de tiempos consiste no solo en
seleccionar la actividad, sino también en escoger al operario u operarios.
En el ámbito ingenieril se distinguen dos tipos de trabajadores:
 Metodología 80

 Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son

aquellos cuya competencia y desempeño al promedio del grupo
estudiado.
 Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que
tienen la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias
para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.

Esta premisa de seleccionar trabajadores calificados se

fundamenta en los principios económicos de las operaciones, pues un
trabajador lento y uno excepcionalmente rápido suelen llegar a tiempos ya
sea muy largos o muy cortos respectivamente, incidiendo en tiempos
antieconómicos para la organización (que redundarán tarde o temprano
en inconvenientes para la mano de obra) o tiempos injustos para el
trabajador medio.

Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarán el trabajo

que se estudiará en primer orden, se le pedirá:

 Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.

 Realizar las pausas a las que está acostumbrado.
 Exponer las dificultades que vayan apareciendo.

Es sumamente importante que en la medida de los posible el

especialista esté de pie mientras realiza las observaciones, pues entre los
operarios se tiende a pensar que todo el trabajo duro les toca a ellos,
mientras que el analista es un cómodo espectador.

Personal calificado

De acuerdo al sistema de calificación desarrollado por la

Westinghouse Electric Corporation, se considera cuatro factores de forma
 Metodología 81

cuantitativa y cualitativa para evaluar el desempeño del operario, de forma

tal que se obtenga una tabla que muestre la clase, categoría y
ponderación de cada uno de ellos, al final se realiza una suma algebraica
de los factores obteniendo el factor suplemento del tiempo estándar. El
sistema determina en seis grados o clases a estos factores: deficiente,
aceptable, regular, bueno, excelente y extrema. De acuerdo a la
apreciación del analista esta calificación va de +15% para la habilidad
extrema y -22% para la deficiente.

La calificación del personal se determina de acuerdo a los

siguientes aspectos:

 Habilidad: el nivel de competencia para seguir un método dado, y se

relaciona con la experiencia demostrada con la coordinación de mente
y manos. Una disminución de la habilidad puede deberse a
impedimento en sus aptitudes por factores físicos y fisiológicos como la
vista que falla, pérdida de fuerza o coordinación.
 Esfuerzo: Demostración de la voluntad para trabajar con efectividad, en
el estudio se toma en cuenta el esfuerzo efectivo o „bien dirigido‟.
 Condiciones: que afectan al operario, mas no a la operación. Los
elementos que afectan la condición de trabajo pueden ser:
temperatura, ventilación, luz y ruido. Las herramientas o materiales en
malas condiciones no se toman en cuenta.
 Consistencia: se evalúa mientras el operador se encuentra trabajando
de corrido, y se aprecia mejor con el método de cronómetro de
regresos a cero. Para los trabajos de corta duración se reflejarán
resultados bastante consistentes a diferencia de los trabajos de larga
duración, los que requieren gran habilidad en su posicionamiento,
sujeción y alineación.

Una vez que se han asignado una calificación de habilidad, esfuerzo,

condiciones y consistencia de la operación, se debe determinar el factor
 Metodología 82

de calificación global mediante la suma aritmética de los cuatro valores y

agregando la unidad a esa suma, es decir: Cv = 1 + C. Ejemplo:

CUADRO N° 17
CALIFICACIÓN DE LA VELOCIDAD DE TRABAJADOR

Calificación de la velocidad de trabajador

Factor Clase Rango %
Habilidad B1 Excelente +0.11
Esfuerzo C1 Bueno +0.05
Condiciones D Regulares +0.00
Consistencia C Buena +0.01
Factor de calificación (c) +0.17
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

2.4.4 Descomposición de la operación en elementos

Lo primero que se requiere previo a la etapa de cronometraje es la

descomposición de la operación en elementos, teniendo en cuenta que:

 Elemento: es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observación, medición y análisis.
 Ciclo: es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea
u obtener una unidad de producción.

La importancia de descomponer la operación en elementos permite:

 Discriminar el tiempo productivo del tiempo improductivo.

 Evaluar la ruta de operaciones con mayor exactitud con un ciclo
íntegro, ya que es posible que el operador no trabaje al mismo ritmo
durante todo el ciclo o este tenga más habilidad para ejecutar otras
operaciones.
 Analizar cada elemento según su tipo.
 Metodología 83

 Reconocer los elementos que producen mayor fatiga y fijar con

precisión sus suplementos.
 Verificar el método de trabajo actual empleado, de tal manera que se
puedan implementar mejoras u omitir tareas innecesarias.
 Detallar mediante especificaciones el trabajo.
 Extraer los tiempos en procesos clave, según los elementos de mayor
repetición, para establecer el estándar.

2.4.4.1 Delimitación y definición de los elementos

Una vez que se haya logrado descomponer la operación en

elementos, se los delimita o se establecen conjuntos sucesivos que
indicarán al analista los puntos de partida, parada o anotación según el
método que se use para cronometrar.

La OIT ha expuesto reglas generales para delimitar los elementos

de una operación. Se explican los tipos de elementos que pueden
encontrarse a la hora del estudio de tiempos:

2.4.4.2 Elementos del estudio de tiempos según OIT:

Los elementos de estudio pueden ser:

 Repetitivos: aparecen en cada ciclo de trabajo estudiado

 Causales: aparecen en intervalos regulares e irregulares
 Constantes: cuyo tiempo de ejecución siempre es igual
 Variables: cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas
características del producto, equipo o proceso, como peso,
dimensiones, calidad.
 Manuales: Los que realiza el operador.
 Mecánicas: realizados por una máquina a base de una fuerza motriz.
 Metodología 84

 Dominantes: duran más tiempo que cualquiera de los demás

elementos.
 Extraños: durante el estudio no resultan ser una parte necesaria del
trabajo.

El término Medición de trabajo no es equivalente al Estudio de

tiempos, puesto que el estudio de tiempos es una técnica contenida en el
conjunto de medición.

Las principales técnicas empleadas para la medición del trabajo

son:

1. Sistema de estándares de tiempo predeterminados.

2. Estudios de tiempos con cronómetro
3. Muestreo del trabajo
4. Datos estándares
5. Datos históricos y estándares de tiempo de opinión externa.

El Estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo

empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución
preestablecida. Para determinar el estándar de tiempo se eligió el estudio
de tiempo basado con cronómetro.

2.4.5 Estudios de tiempo con cronómetro

El estudio realizado con cronómetros es una técnica para

determinar con la mayor exactitud posible y en base a un número limitado
de observaciones según el análisis del muestreo.
 Metodología 85

El estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

 Se pretende estandarizar una operación, actividad o tarea a un ritmo de

trabajo requerido.
 Se producen demoras continuas por operaciones lentas (cuellos de
botella), y que retrasan las demás operaciones.
 Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
 Se reciben quejas de trabajadores o representantes sobre el tiempo o
carga de una operación.
 Para implementar un sistema de incentivos en planta.
 Bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de algún recurso.

2.4.5.1 Cronometraje de los elementos

En el estudio de tiempos existen dos procedimientos para la toma

de tiempos con cronómetro:

 Cronometraje acumulativo y
 Cronometraje con vuelta a cero

Cronometraje acumulativo: consiste en correr el reloj en forma

ininterrumpida durante todo el estudio; se lo pone en marcha al principio
del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta finalizar las
observaciones. Los tiempos netos que corresponden a cada elemento se
obtienen restando al final del estudio. La ventaja es registrar todo el
tiempo en el que el trabajo se encuentra sometido a observación.

Cronometraje con vuelta a cero: se toman todos los tiempos de

manera directa de cada elemento. Al acabar cada elemento de estudio se
hace volver a cero el reloj, se marca y se pone en marcha de nuevo para
cronometrar el siguiente elemento.
 Metodología 86

Es importante determinar el horario inicial y final del estudio, puesto

que esta información es relevante para el estudio de fatiga, en donde se
busca conocer el rendimiento del personal calificado en determinado
tiempo de la jornada.

La técnica de estudio de tiempos con cronómetro del método

acumulativo permite alcanzar un mayor grado de precisión puesto que no
se omiten tiempos, elementos u otras actividades que causan desatención
en el analista de tiempos. Actualmente se cuentan con cronómetros que
registran tiempos „vueltas‟, los cuales se guardan tiempos parciales en el
cronómetro mientras continúa el registro acumulativo.

2.4.6 Suplemento de estudios de tiempo

Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la etapa

correspondiente a la determinación de suplementos es sumamente
sensible en el estudio de tiempos, pues en esta etapa se requiere del más
alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad
en su sentido de juez. En la etapa de valoración del ritmo de trabajo se
obtiene el tiempo básico o normal del trabajo. Si con este tiempo se
calcula la cantidad de producción estándar que se debe obtener durante
un periodo dado, en una fase inmediata de observación se encontraría
con que difícilmente se pueda alcanzar este estándar. La afirmación de
esto despierta un análisis de las causas de la fallida estimación de
producción, y lo más probable que se encuentre es que:

 Existan causas asignables al trabajador.

 Existan causas asignables al trabajo estudiado.
 Existan causas no asignables.

Incluso cuando se haya ideado el método más práctico, económico

y eficaz de trabajo, y cuando se haya efectuado el más preciso proceso
 Metodología 87

de cronometraje y valoración de proceso, no se debe olvidar que las

tareas seguirán dependiendo del esfuerzo humano, por lo que hay que
prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. De
igual manera, debe preverse un suplemento de tiempo para que el
trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y quizá haya
que añadir al tiempo básico otros suplementos más.

GRÁFICO N° 18
IMPACTO DEL TIEMPO SUPLEMENTARIO 1

Factor Supl. Supl.

de descanso contingencias
Tiempo efectivo de carga valoraci
ón

Trabajo Demoras

Tiempo básico

Tiempo consolidado

Tiempo estándar

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

2.4.6.1 Clasificación de suplementos

Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de

tiempos se pueden clasificar a grandes rasgos en:

 Suplementos fijos (Necesidades personales)

 Suplementos Variables (Fatiga básica) y
 Metodología 88

 Suplementos especiales.

Sin embargo existe una clasificación más detallada propuesta por

la OIT para segmentar los suplementos, tal como se muestra en la
siguiente ilustración:

GRÁFICO N° 19
IMPACTO DEL TIEMPO SUPLEMENTARIO 2

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 89

Tal como se puede apreciar en la anterior ilustración,

los suplementos por descanso son la única parte esencial del tiempo que
se añade al tiempo básico. Los demás suplementos solo se aplican bajo
ciertas condiciones.

a. Suplementos por descanso

El conjunto de los suplementos por descanso se conforma por los

suplementos fijos y variables y se define como:

Suplemento por descanso es el que se añade al tiempo básico

para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos
fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado
trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus
necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo.

Los suplementos por descanso se calculan de tal manera que

permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Entiéndase por fatiga el
cansancio físico y/o mental, real o imaginario, que influye en forma
adversa en su capacidad de trabajo.

En cuanto a las necesidades personales, estas no fluctúan mucho

de una persona a otra, y aplica en los casos inevitables de abandono del
puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, o lavarse o al baño.

En cuanto a los suplementos variables, estos se aplican a medida

que las condiciones de trabajo difieran de las condiciones deseadas. Por
ejemplo, unas condiciones ambientales malas, y que estas no se puedan
mejorar.

Es importante recalcar que el proceso de determinación de

suplementos por descanso, abre un espacio de reflexión acerca de las
condiciones de trabajo (aunque si el estudio tiempos fue precedido de un
 Metodología 90

estudio de métodos no debería de ser así, dado que ya estas condiciones

debieron ser evaluadas). Una de las prácticas más adoptadas por las
organizaciones y propuestas por los especialistas son las denominadas
"Pausas de descanso", las cuales consisten en cesar el trabajo durante
diez (10) o quince (15) minutos a media mañana y a media tarde, dando
comúnmente la posibilidad de tomar un refrigerio, y dejando que el
trabajador utilice según su parecer el resto de tiempo de descanso
previsto. En la práctica las pausas de descanso han producido muy
buenos resultados, permitiendo que:

 Se atenúen las fluctuaciones de rendimiento de rendimiento del

trabajador a lo largo del día.
 Se rompa la monotonía de la jornada.
 Se ofrezca a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga.
 Se reduzcan las interrupciones del trabajo efectuadas por los
interesados durante las horas de trabajo.

Cuando los trabajadores se encuentren expuestos, en el devenir de

la jornada, a condiciones difíciles de frío, calor, ruido o vibraciones, se
pueden prever pausas orientadas a mitigar los efectos de las condiciones
adversas dentro de un programa de protección de la seguridad y la salud.

b. Suplementos por contingencias

Es el margen que se incluye en el tiempo estándar para prever

legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.

Esta clase de suplementos que agrupa las pequeñas demoras

inevitables y los pequeños trabajos fortuitos son siempre de magnitud
mínima, y se expresan como porcentajes del total de minutos básicos
repetitivos de la tarea, porcentajes que se suman al resto de trabajo de la
tarea.
 Metodología 91

c. Suplementos especiales

Para eventos que de manera regular no forman parte del ciclo de

trabajo, pueden concederse a criterio del especialista, suplementos
especiales. Tales suplementos pueden ser permanentes o pasajeros, y
suelen ir ligados más que al proceso en general, a una circunstancia del
mismo. Dentro de los suplementos especiales más utilizados se
encuentran:

 Suplemento por comienzo: Que compense el tiempo invertido en los

preparativos o esperas obligadas que se produzcan al principio de un
turno.
 Suplemento por cierre: Por concepto de los trabajos o esperas
habituales al final de la jornada.
 Suplemento por limpieza: Para las ocasiones en que es debido limpiar
la máquina o el lugar de trabajo.
 Suplemento por herramientas: Para las ocasiones en que sea preciso
realizar un ajuste de las mismas. (Cuchillo de un carnicero).
 Suplemento por montaje: Tiempo de alistamiento al aprontar una
máquina, o cuando se pretende fabricar un nuevo lote.
 Suplemento por desmontaje: Al terminar la producción y se modifique
la máquina o el proceso.
 Suplemento por aprendizaje: Para el operario novato que se esté
formando en un trabajo sujeto ya a un tiempo estándar.
 Suplemento por formación: Para el operario que guíe en el ejercicio de
su actividad a un operario en formación.
 Suplemento por implantación: Cuando se les pide a los operarios que
adopten un nuevo método o procedimiento.

Después del tiempo que se invierte en las actividades que motivan

el suplemento, es regularmente posible expresarlo como porcentaje del
tiempo estándar total.
 Metodología 92

2.4.6.2 Valor de los suplementos

A través de los años, y conforme el tema de la determinación de los

suplementos se ha vuelto cada vez más debatido por los empleadores,
especialistas y los gremios sindicales; los mismos han solicitado
reiteradamente a la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) que determine
su posición respecto a la valoración que deben recibir dichos
suplementos. Sin embargo y argumentando la complejidad respecto al
establecimiento de un conjunto de suplementos universalmente aceptado
que pueda responder a cualquier situación de trabajo, la OIT ha
expresado que: "La OIT no ha adoptado, y no es tampoco probable que
adopte, normas relativas a la determinación de suplementos".

Sin embargo, la fase de determinación de suplementos es un tema

que ha apasionado a una gran cantidad de especialistas, algunos de los
cuales han realizado interesantes investigaciones, por ejemplo
la valoración objetiva con estándares de fatiga, la cual se detalla a
continuación.

2.4.6.3 Método de valoración objetiva con estándares de fatiga

Este método divide los factores de los suplementos

en constantes y variables. Los factores constantes agrupan las
necesidades personales con un porcentaje de 5% y 7% para hombres y
mujeres respectivamente; además de las necesidades personales, el
grupo de factores constantes agrupa a un porcentaje básico de fatiga, el
cual corresponde a lo que se piensa que necesita un obrero que cumple
su tarea en las condiciones deseadas, este porcentaje se valora
comúnmente con un 4% tanto para hombres como para mujeres.

La cantidad variable sólo se aplica cuando las condiciones de

trabajo no son las deseadas y no se pueden mejorar. Los factores que
deben tenerse en cuenta para calcular el suplemento variable pueden ser:
 Metodología 93

a) Suplemento por trabajar de pie.

b) Suplemento por postura anormal.
c) Uso de fuerza de la energía muscular o Levantamiento de peso.
d) Mala iluminación o Intensidad de la luz.
e) Condiciones atmosféricas o calidad del aire.
f) Concentración intensa o Tensión visual.
g) Ruido o Tensión auditiva.
h) Tensión mental.
i) Monotonía mental.
j) Tedio o monotonía física.

2.5 Técnicas de análisis

El proceso de estandarización empieza por el diagnóstico actual de

las operaciones, y entendiendo el proceso como un ciclo de calidad y
mejora continua, se incluye la opinión de todos los interventores en el
proceso de estudio. Dentro de un examen crítico, o entrevista, se realizan
preguntas en proceso, las cuales están orientadas por:

Propósito: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa

podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?

Lugar: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace? ¿Cuánto podría

hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?

Persona: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué

otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?

Medios: ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De

qué otro modo podría hacerse?
 Metodología 94

De acuerdo a este análisis, se pueden reconocer diversas

problemáticas que incluso se desconocen y representan los costos
ocultos en proceso.

Los enfoques del proceso de análisis de la operación comprenden:

1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
5. Proceso de manufactura
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución del equipo de planta

En un estudio de tiempos de operación, es implícito cierto análisis:

2.5.1 Análisis sobre el material

Dentro de lo que corresponde a los materiales directos e indirectos

utilizados en proceso se debe considerar:

1. El material menos costoso

2. Materiales más fáciles de procesar
3. Emplear o usar el material de forma más económica
4. Utilizar materiales de desecho
5. Usar económicamente los suministros y herramientas
6. Estandarizar los materiales
7. Selección del proveedor en cuanto a precio y suministro.
 Metodología 95

2.5.2 Análisis del proceso de manufactura

Se consideran cuatro aspectos:

1. Efectos en el cambio entre las operaciones

2. Mecanización de las operaciones manuales
3. Utilización de mejores máquinas y sistemas en las operaciones
mecánicas.
4. Incorporación de medidas y dispositivos preventivos.

2.5.3 Análisis de la preparación y herramental

Se debe considerar el costo del uso de las herramientas en cuanto:

1. Cantidad de piezas a producir

2. Posibilidad de repetir el pedido
3. Desgaste de materiales
4. Mano de obra requerida
5. Condiciones de entrega

2.5.4 Análisis de las condiciones de trabajo

Está comprobado que empresas que laboran en buenas

condiciones laborales sobrepasan la producción que las que lo carecen.

1. Mejoramiento del alumbrado

2. Control de la temperatura
3. Ventilación adecuada
4. Control de ruido
5. Promoción del orden, limpieza y cuidado del puesto de trabajo.
6. Eliminación de elementos irritantes y nocivos como el polvo, gas,
humo, vapores y nieblas.
 Metodología 96

7. Zonas de protección en los puntos de peligro como sitios de corte y

transmisión de movimientos.

2.5.5 Análisis del personal y dimensional del puesto de trabajo

Prestando importancia la opinión del personal, así mismo se

requiere conocer las aptitudes y predisposición del personal, para lograr la
fabricación del número de productos deseado.

1. Producción en serie y que el material esté en condiciones de entrar a la

siguiente operación.
2. Producción diversificada con traslados cortos y en donde el personal
tenga el material al alcance
3. Mejor visualización en las señales de trabajo.
4. Diseño de la estación
5. Almacenamiento eficiente de los productos para aminorar el tiempo de
búsqueda y doble manejo.
6. Mejorar la eficiencia del personal en planta, como el situar
adecuadamente los sitios de servicio del área de producción.
7. Espacio adecuado entre empleados.

2.6 Encuesta realizada en planta

Fuente de información primaria - Encuesta en planta

A continuación se muestra la encuesta realizada en la planta de

embutidos Liris S.A. ubicada en la ciudadela Alborada 8va
etapa, en el local Del Portal, para lograr un diagnóstico y síntomas de
desviación del proceso que requieran analizarse:

1. ¿Cuál es la jornada laboral en la planta de embutidos?

Horario productivo actual es de 8:00 a 17:00, en 21 días laborales.

 Metodología 97

La carga operativa se distribuye en dos grupos:

CUADRO N° 18
ÁREAS DE TRABAJO

ÁREA – PREPARACIÓN ÁREA – OPERATIVA

Valor agregado
1 Corte y molienda 1
Pesado
1 Cuteado 1
Bodega
1 Embutido 1
Despacho
1 Horno 2
Supervisor
1
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Grupo de preparación de materiales:

Horario productivo – 8:00 – 17:00

Grupo de producción:

Horario productivo – 8:00 – 17:00

2. ¿Cuáles son las funciones del personal operativo?

El grupo de preparación cumple con las funciones:

a) Liberar la materia prima a planta

b) Cortar y seleccionar
c) Moler material
d) Pesar el material
 Metodología 98

Mientras que el grupo de producción cumple con la transformación

del producto terminado.

3. ¿El personal se siente satisfecho con su lugar de trabajo?

CUADRO N° 19
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

MUY
F = frecuencia BUENAS BUENAS REGULARES INJUSTAS TOTAL

F % F % F % F % F %

Entre todas las

funciones del 9 90 1 10 0 0 0 0 10 100
personal operativo
las consideran:
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

GRÁFICO N° 20
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 99

Interpretación

El personal en su mayor parte siente cierto bienestar en sus

funciones de trabajo.

4. ¿Cómo se planifica la producción?

Se planifica según dos propósitos:

1. Un modelo de bajo pedido (Make to order), el cual permite

reaprovisionar los demás locales de abarrotes de Liris a través de
transferencias, de entre 2-3 veces a la semana.
2. Un modelo de mantenimiento de existencias (Make to stock), el cual
suministra un stock de seguridad para cubrir las demandas del local de
la planta de embutidos.

A pesar de estos modelos, anteriormente se manejaban Ventas

externas o a distribuidores externos, las cuales exigían reforzar la
producción, esto se ha reducido por reorganización del departamento de
ventas, aunque existe la probabilidad de que se retome la venta externa.

5. ¿Existe claridad en sus tareas asignadas de producción?

CUADRO N° 20
CLARIDAD DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
A
F = frecuencia SI NO VECES TOTAL
¿Se
considera F % F % F % F %
apropiado el
sistema de
7 70 1 10 2 20 10 100
Planificación del
trabajo?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 100

GRÁFICO N° 21
CLARIDAD DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Se podría mejorar con programa de producción diario mediante un

formato para planta.

6. ¿Cuál es la capacidad actual de la planta?

CUADRO N°21
CONOCIMIENTO DE LOS EQUIPOS

F = frecuencia SI NO PARCIAL TOTAL

F % F % F % F %

¿Conoce la capacidad
6 60 2 20 2 20 10 100
teórica de su equipos?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 101

GRÁFICO N° 22
CONOCIMIENTO DE LOS EQUIPOS

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Se desconoce la capacidad total actual en planta, puesto que no se

la ha exigido por sobre su capacidad, sin embargo puede que se la exija
en el momento en que se incremente la demanda de la planta. Además la
variedad de productos y sus distintas combinaciones de operaciones
hacen variar los tiempos de producción, por lo que no se maneja un
estándar de tiempos actual de los productos.

Se produce alrededor de entre 2000 a 3000 libras por día de

producto terminado, aunque se considera una capacidad teórica-empírica
de 3000 libras por turno. Actualmente no se produce más debido a la
demanda actual.

7. ¿Cómo se programa la producción en planta?

Para la producción se toma en cuenta el stock disponible y los

pedidos diarios:
 Metodología 102

=Stock disponible - demanda interna - despachos (transferencias locales

+ ventas externas) <de existir>.

La información del stock disponible es revisada en el sistema por el

Bodeguero, quien informa al Jefe de producción y se procede a crear y
liberar las órdenes de producción en piso.

CUADRO N° 22
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Programa de producción Calculo Observaciones

+ Disponible +

- Demanda planta - Stock variable

Más los Jueves y

- Despacho locales - 1200-1500 lb
viernes

- Clientes externos - Distribuidores

Producción promedio: = 2500-3000lb

Capacidad estimada: 3000lb/turno

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Se estima que mensualmente (aunque varía) se produce alrededor

de 40.000-43.000 Libras por mes:
 Metodología 103

CUADRO N° 23
DEMANDA DE INVENTARIO EN PLANTA DE EMBUTIDOS

Producción mensual Calculo Observaciones

Venta en locales + 38000 lb

Venta externa + 5000 lb +/- 250lb/dia

= Demanda +/- 40.000 lb 24 dias (Lun-Sab)

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Sin embargo las ventas externas han ido disminuyendo, antes

comprendía alrededor de 16.000 libras por mes, lo que exigía la
producción. No se descarta un repunte próximo de las ventas externas.

Para coordinar los recursos, previamente se considera el tipo de

operaciones a trabajarse y el tipo de material a utilizarse, dependiendo de
ello, la ruta y el tiempo de producción varía.

No existe un documento formal de programa de producción, ni un

documento en donde se reporte el producto terminado.

8. ¿Qué productos demandan más tiempo de proceso?

CUADRO N° 24
CONOCIMIENTO DEL TIEMPO DE PROCESO
F = frecuencia SI NO POCO TOTAL
¿Conoce el tiempo F % F % F % F %
que demora su
5 50 4 40 1 10 10 100
proceso?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 104

GRÁFICO N° 23
CONOCIMIENTO DEL TIEMPO DE PROCESO

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Los productos ahumados, en la operación de Inyección se

comprende una espera de entre 48 horas hasta curada la mezcla, y
posteriormente el horneado del ahumado entre 3 horas, sin embargo su
pedido es bajo, y su producción va entre 100 a 200kg (cada 15 días).

9. ¿Qué productos tienen mayor demanda?

Se observa mayor demanda en: Hotdog de res (2 batches),

embutidos cerveceros (4 batches) y salchicha cuencana. La longaniza se
realiza tres veces a la semana.

10. ¿Ha tenido inconvenientes en la entrega a tiempo del producto?

CUADRO N° 25
DEMORA EN TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO
MAS O
F = frecuencia SI NO MENOS TOTAL
F % F % F % F %
¿Se demora el proceso
2 20 7 70 1 10 10 100
productivo?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 105

GRÁFICO N° 24
DEMORA EN TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Han existido demoras de entrega a tiempo de producto terminado,

pero hasta ahora no críticas.

11. ¿En qué tamaño se programa la producción?

Todos los batches se manejan entre 40-50 Kg (lotes de

transferencia entre operaciones).

Una orden de producción puede estar compuesta por varios

batches, ejemplo: 1OP = 8 batches (40-50lb) = alrededor 400Lb.

Según esto, aproximadamente entre unas 40 a 50 batches de

producción se están elaborando en el día.
 Metodología 106

Puede haber días con 10 OP comprendidas en 19 batches.

12. ¿Se reconocen cuellos de botella en planta?

La operación que puede estar comprometiendo la entrega de

producto terminado, es la operación de embutido principalmente cuando
el material de embutido es la tripa natural, ya que ésta es más delicada, y
provoca arranques y retrabajos en proceso debido al material, personal y
procedimiento, esto a diferencia de la tripa sintética.

Actualmente existen problemas de identificación en

almacenamiento de este material, que presta a confusiones entre tipos de
tripa de distintos lotes, por lo que se está tratando de consumir todo el
stock de tripa actual, así mismo se realizará la identificación del producto
terminado de acuerdo a la tripa consumida en proceso.

13. ¿Considera que existen problemas de proceso?

CUADRO N° 26
CONOCIMIENTO DE PROBLEMAS DE PROCESO
NO
SI NO CONTESTA TOTAL
F = frecuencia N

F % F % F % F %
¿Considera que en la
empresa hay algunos
problemas en el 6 60 2 20 2 20 10 100
proceso?

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 107

GRÁFICO N° 25
CONOCIMIENTO DE PROBLEMAS DE PROCESO

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Se desconoce a fondo el impacto de los problemas de proceso.

14. ¿Qué tareas se realizan sobre este material de envoltura?

El grupo de preparación debe a la tripa:

 Enjuagar
 Limpiar
 Embobinarla en el tubo conformador.
 Cargar masa
 Preparar tripa
 Cambiar tubos

Esta actividad demanda tiempo de una persona preparada. Los

productos que llevan tripa en su lista de materiales son siete, entre los
que están embutidos, salchicha cuencana, salchicha gaucha, etc.
 Metodología 108

15. ¿Se considera crítica la operación de embutido?

CUADRO N° 27
CRITICIDAD DE LA OPERACIÓN DE EMBUTIDO

A
F = frecuencia SI NO VECES TOTAL

¿Se considera crítica la F % F % F % F %

calidad del proceso
embutido en cuanto al uso 8 80 1 10 1 10 10 100
de material de envoltura?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

GRÁFICO N° 26
CRITICIDAD DE LA OPERACIÓN DE EMBUTIDO

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Debido a la frecuencia de la operación embutido, se considera

crítica este proceso para su estudio a detalle análisis causa-efecto.
 Metodología 109

16. ¿Qué mejoras se realiza en proceso?

Actualmente se está enfocado en mejorar la presentación del

producto terminado, en especial en el sabor mediante ingredientes
naturales en el Secado. Se ha mejorado la longaniza cuencana.

17. ¿Se le da seguimiento a las desviaciones de proceso?

CUADRO N° 28
SEGUIMIENTO DE LAS DESVIACIONES DE PROCESO

F = frecuencia SI NO A VECES TOTAL

¿Existen reformas F % F % F % F %
positivas en las mejoras
9 90 1 10 0 0 10 100
de los productos?
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

GRÁFICO N° 27
SEGUIMIENTO DE LAS DESVIACIONES DE PROCESO

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Por el momento no se realizan seguimientos y análisis ordenados

de las desviaciones de proceso.
 Metodología 110

18. ¿Se reconocen los defectos de calidad?

CUADRO N° 29
CONOCIMIENTO DE DEFECTOS DE CALIDAD
F = frecuencia SI NO POCO TOTAL
Conocimiento F % F % F % F %
de las
especificaciones 4 40 4 40 2 20 10 100
de producto
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

GRÁFICO N° 28
CONOCIMIENTO DE DEFECTOS DE CALIDAD

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

Se reconocen ciertas desviaciones del proceso categorizadas:

Crítico:

 Contaminado
 Metodología 111

Defectuoso:

 Deformación
 Tamaño (no estético)

El desperdicio por defectos de calidad en proceso es mínimo y se

entiende el material contaminado, de ahí el material defectuoso se
reprocesa.

Así mismo se envían muestras al laboratorio PROTAL, de la

ESPOL, en donde se realizan estudios microbiológicos, químicos y de
estabilidad que generalmente se realizan cuando se desarrollan nuevos
productos.

Estos análisis se dependen de laboratorios debido a que

actualmente no existen equipos de precisión para ciertos análisis.

19. ¿Existen controles y operaciones de mantenimiento?

CUADRO N° 30
PERCEPCIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

F = frecuencia SI NO POCO TOTAL

F % F % F % F %
¿Son oportunos los
controles de
mantenimiento en las 1 10 8 80 1 10 10 100
diferentes maquinarias?

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Metodología 112

GRÁFICO N° 29
PERCEPCIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Interpretación

No existe una figura de mantenimiento en planta de embutidos,

pero sí a nivel de compañía. Este departamento de mantenimiento realiza
visitas periódicas para cumplir mantenimientos planificados, o para
realizar correctivos una vez notificados por planta de embutidos. La figura
de mantenimiento se la identifica por labores realizadas por personal
interno y por personal externo.

CUADRO N° 31
PROGRAMACIÓN DEL MANTEMIENTO EN LA PLANTA
Figura de Frecuencia
mantenimiento Chequeos
Instalaciones
Interno Eléctricos Indiferente
Breaker
Equipos
Cada 6 meses, no
Externo Máquinas: suele ser crítico.
Embutidora,
Cutter, horno.
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1 Clasificación ABC y selección del artículo objeto a estudio

Para el estudio se ha escogido a los artículos de mayor volumen

producido en el mes de enero de 2015, según Cuadro 7 - Clasificación
ABC. De los cuales, 11 de 30 artículos producidos comprenden el 80,86%
del total.

De estos 11 artículos, se han revisado los 2 primeros: Salchicha de

res y Salchicha cuencana, puesto que se observa un proceso similar para
los artículos de la clasificación „A‟, cuya diferencia parte en las
condiciones de temperatura y dosificación de ingredientes.

3.2. Descripción de procesos

Los procesos productivos que se realizan en la planta de

embutidos se pueden resumir:

1. Proceso de preparación de materiales.

2. Proceso de corte de la materia prima cárnica.
3. Proceso de molido de carne.
4. Proceso de cutteado-mezclado de materiales cárnicos y no cárnicos.
5. Proceso de embutido.
6. Proceso de cocción.
7. Proceso de horneado.
8. Proceso de entrega de producto terminado.
 Propuesta 114

3.3 Método actual en Diagrama de Flujo de Proceso

Para el estudio realizado se excluyen los equipos Picadora-

mezcladora, Tumbleadora y el Horno puesto que estos proceso no
intervienen en el proceso de salchicha de res y salchicha cuencana,
objetos de estudio.

Dentro del análisis del flujo de operaciones, se considera el

impacto en proceso del uso de los materiales de acuerdo a su tipo, si no
se consideran aspectos como tipo de producto, material de empaque, y
cantidad a emplearse, puede esto afectar de forma negativa en la
productividad del proceso.

A continuación se indica un resumen del flujo de operaciones para

los artículos Salchicha de res y Salchicha cuencana. Por motivos de
privacidad se han cambiado los nombres por nombres referenciales, y que
se harán uso en el detalle del flujo de operaciones (ver lista de materiales
en Anexos):

CUADRO N° 32
FLUJO DE OPERACIONES – RESÚMEN
DIAGRAMA DE OPERACIONES / ACTUAL
DOP - RESUMEN
Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha
cuencana. Proceso 1 batch - 14 gavetas
Proceso Tiempo
Descripción Dotación
No. (min)
1 PROCESO DE PREPARACIÓN DE INGREDIENTES 109 24 45 3 20 1 128
2 PROCESO DE CORTE DE MATERIAL CÁRNICO 67 33 13 9 0 1 195
3 PROCESO DE MOLINO DE MATERIAL CÁRNICO 29 11 10 14 0 1 210
4 PROCESO DE CUTTEADO 48 32 13 10 2 1 240
5 PROCESO DE EMBUTIDO 40 39 10 26 4 1 214
6 PROCESO DE COCCIÓN 37 17 7 10 1 1 106
TOTAL 330 156 98 72 27 6 1093
Fuente: Planta de embutidos Liris S.A.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 115

3.4 Diagrama Operador-máquina

El diagrama Operador-máquina fue realizado sobre los equipos

Cutter, máquina Embutidora y máquina Marmita, puesto que de lo
observado, estas máquinas pueden representar un cuello de botella si no
se encuentra debidamente balanceada su carga. En las máquinas
Cortadora y Molino intervinientes del proceso estudiado, la dependencia o
relación hombre-máquina es crucial puesto que no puede trabajar uno sin
el otro recurso.

GRÁFICO N° 30
DIAGRAMA DE OPERADOR-MÁQUINA – ÁREA MEZCLADO – PARTE 1
AREA MEZCLADO
Tiempo continuo Tiempo pausado Operario Tiempo pausado Equipo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
(min) (seg) (min) (seg) Operario (min) (seg) Máquina
0,2 12
0,4 24
0,6 36
0,8 48 1,40 84 Pesar materia cárnica
1 60 1,8 108
1,2 72
1,4 84
1,6 96
0,40 24 Llevar materia cárnica a Cutter
1,8 108
2 120
2,2 132 0,70 42 Introducir material cárnico1 0,70 42 Ocupada
2,5 150
2,6 156 0,10 6 Pulsar inicio
2,7 162 0,10 6 Pulsar marcha lenta
3 180 0,30 18 Inspección de temperatura (2-5°C)
3,2 192 1,1 66 Mezclado
3,4 204 0,60 36 caminar y traer agua
3,6 216
3,8 228 0,20 12 Introducir agua 0,20 12 Ocupada
3,9 234 0,10 6 Pulsar marcha normal
4,2 252
4,4 264 0,70 42 0,90 54 Mezclado
4,6 276
4,7 282 0,10 6 Reducir velocidad a lenta
4,8 288 0,10 6 Introducir Ingrediente5
4,9 294 0,70 42 Ocupada
0,60 36 Introducir Ingrediente2,3,4,5,7,8
5,4 324
5,6 336 0,20 12 Pulsar marcha normal
5,8 348 0,20 12 Inspección temperatura hasta llegar
6 360
6,2 372
6,4 384
6,6 396
6,8 408 2,30 138,00 Mezclado
1,80 108
6,9 414
7,2 432
7,4 444
7,6 456
7,7 462 0,10 6 Reducir velocidad a lenta

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 116

GRÁFICO N° 31
DIAGRAMA DE OPERADOR-MÁQUINA – ÁREA MEZCLADO – PARTE 2
9,8 588 3,60 216,00 Mezclado
10 600
10,2 612 1,90 114
10,4 624
10,5 630
10,8 648
11 660
11,1 666 0,10 6 Inspección de temperatura (12°C)
11,4 684 0,30 18 Parar máquina
11,5 690
11,8 708 0,40 24 Retirar emulsión
12 720
12,1 726
12,4 744
12,6 756
12,8 768
13 780
13,2 792 2,40 144 Pesar emulsión 3,40 204,00
13,4 804
13,6 816
13,8 828
14 840
14,2 852
14,4 864 0,20 12,00 Anotar peso
14,6 876
14,8 888 0,40 24,00 Entregar emulsión
TOTAL 10,40 624,00 TOTAL 9,60 576,00
TIEMPO MUERTO 4,40 264,00 TIEMPO MUERTO 5,20 312,00
TOTAL 14,80 888,00 TOTAL 14,80 888,00

> Se mantiene trabajando las máquinas, mientras el operador tiene mas tiempo muerto.

AREA EMBUTIDO
Tiempo continuo
Tiempo Tiempo Tiempo TiempoTiempo pausado Operario TiempoTiempo pausado Equipo
Tiempo
(min) (seg) (min) (seg) Operario (min) (seg) Máquina
0,2 12
0,4 24
0,6 36 0,80 48 Configurar paramatros de máquina 0,8 48
0,8 48
1 60
1,2 72 0,40 24 Introducir emulsión en tolva
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
1,2 72 Ocupada
 Propuesta 117

GRÁFICO N° 32
DIAGRAMA DE OPERADOR- MÁQUINA – ÁREA EMBUTIDO
AREA EMBUTIDO
Tiempo continuo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo pausado Operario TiempoTiempo pausado Equipo
Tiempo
(min) (seg) (min) (seg) Operario (min) (seg) Máquina
0,2 12
0,4 24
0,80 48 Confi gura r pa ra ma tros de má qui na 0,8 48
0,6 36
0,8 48
1 60
1,2 72 0,40 24 Introduci r emul s i ón en tol va
1,4 84
1,2 72 Ocupa da
1,6 96
0,80 48 Introduci r tri pa
1,8 108
2 120
2,1 126 0,10 6 Ini ci a r ma rcha
2,5 150
2,6 156 0,60 36
2,7 162
3 180 0,30 18 Ins pecci ón de producto
1,9 114 Embuti do
3,2 192 0,20 12 Refi l a r producto
3,4 204
3,6 216
3,8 228 0,70 42
3,9 234
4 240 0,10 6 Pa ra r má qui na por defecto en tri pa 0,1 6
4,4 264
0,60 36 Introduci r tri pa s a nea da . 0,6 36 Ocupa da
4,6 276
4,7 282 0,10 6 Ini ci a r ma rcha
4,8 288
4,9 294
5,4 324 1,3 78 Embuti do
5,6 336 1,30 78
5,8 348
6 360
6,2 372 0,20 12 Pa ra r má qui na por fa l ta de emul s i ón 0,2 12
6,4 384
0,40 24 Introduci r emul s i ón en tol va 0,4 24 Ocupa da
6,6 396
6,8 408 0,20 12 Ini ci a r ma rcha
6,9 414
7,2 432 0,60 36
7,4 444 1,2 72 Embuti do
7,6 456 0,20 12 Ca mbi a r ga veta l l ena de producto
7,7 462
7,8 468 0,20 12
7,9 474 0,10 6 Pa ra r má qui na por fa l ta de tri pa 0,1 6
8,4 504
8,6 516 0,90 54 Introduci r tri pa 0,9 54 Ocupa da
8,8 528
9 540 0,20 12 Ini ci a r ma rcha
9,1 546
9,4 564
9,6 576 0,80 48
9,8 588 1,7 102 Embuti do
10 600 0,20 12 Inpecci ón de producto
10,2 612
10,4 624 0,50 30
10,5 630
10,6 636 0,10 6 Pa ra r má qui na
11 660 0,40 24 Inpecci ón de producto
11,3 678
11,4 684 0,50 30 Refi l a r producto
11,5 690
11,8 708
12 720
12,1 726 2,9 174
12,4 744
Envi a r producto embuti do a l á rea de
12,6 756 1,90 114
12,8 768 Cocci ón.
13 780
13,2 792
13,4 804
TOTAL 8,70 522,00 TOTAL 9,20 552,00
TIEMPO MUERTO 4,70 282,00 TIEMPO MUERTO 4,10 246,00
TOTAL 13,40 804,00 TOTAL 13,30 798,00

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 118

GRÁFICO N° 33
DIAGRAMA DE OPERADOR - MÁQUINA – ÁREA COCCIÓN
AREA COCCIÓN
Tiempo continuo Tiempo pausado Operario Tiempo pausado Equipo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
(min) (seg) (min) (seg) Operario (min) (seg) Máquina
2 120 2,00 120 Encender máquina. 2,00 120
4 240
6 360
8 480
10 600
12 720
14 840 Preparar
16 960 Marmita hasta
18 1080 llenarse con
20 1200 35,00 2100 35,00 2100
agua y
22 1320 alcanzar los
24 1440 60°C
26 1560
28 1680
30 1800
32 1920
35 2100
36 2160
38 2280 5,00 300 Introducir embutido 5,00 300 Ocupada
40 2400
42 2520
44 2640 Pre-
46 2760 calentamiento
48 2880 10 600 10,00 600
hasta alcanzar
50 3000 85°C
52 3120
54 3240
56 3360
58 3480
60 3600
62 3720 15 900 15,00 900 Cocción
64 3840
66 3960
67 4020
68 4080
70 4200 5,00 300 Retirar producto cocido.
72 4320 9,00 540
74 4440
76 4560 4,00 240 Introducir al tanque de enfriamiento
78 4680
80 4800
82 4920
84 5040 15,00 900 15,00 900 Enfriar a 0°C
86 5160
88 5280
91 5460
92 5520
94 5640
96 5760 10,00 600 Retirar producto enfriado.
98 5880
15,00 900
101 6060
102 6120
104 6240 5,00 300 Pesar y almacenar producto
106 6360
TOTAL 31,00 1860,00 TOTAL 80,00 4800,00
TIEMPO MUERTO 75,00 4500,00 TIEMPO MUERTO 26,00 1560,00
TOTAL 106,00 6360,00 TOTAL 106,00 6360,00
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 119

3.5 Determinación del tiempo observado

Para determinar el tiempo estándar se debe reconocer el tiempo

normal de trabajo y el tiempo suplementario observado. Y luego de esto,
comparar el valor del tiempo estándar con el tiempo real actualmente en
planta.

GRÁFICO N° 34
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

De acuerdo al estudio, el proceso que puede impactar sobre el

ritmo de trabajo es del área de cocido, específicamente en el equipo
marmita cuya capacidad es de hasta 14 gavetas, por lo tanto el tiempo
observado de las operaciones se multiplica por la cantidad de gavetas
procesadas.

El tiempo normal se considera el tiempo normal de trabajo teórico

sin suplementos. Se considerará los tiempos de los ciclos de trabajo.

Cálculo:

TS = TN x (1 + Tiempo suplementario)

Datos conocidos de acuerdo a la conformación de un batch:

T.O. = TPi + TCo + TMo + TCu + TEm + TCc

 Propuesta 120

Donde:

TN = Tiempo de un batch de embutido.

TPi = Tiempo de preparación de materiales = 128 min
TCo = Tiempo de cortado = 195 min
TMo = Tiempo de molido = 210 min
TCu = Tiempo de cutteado = 240 min
TEm = Tiempo de embutido = 214 min
TCc = Tiempo de cocción = 106 min.

Entonces, el tiempo observado (T.O.)

T.O. ciclo completo = 1093 min.

Tack time determinado por cocción = 106 min/16gavetas producto.

Debido al análisis del proceso completo, se realizará para este

estudio una valoración subjetiva del tiempo observado, considerando por
área de acuerdo al ritmo observado de trabajo.

Valoración = Ritmo observado / 100

TN = TO x V
V = 90 / 100 = 90%

De acuerdo a este valor, se calcula por el tiempo observado:

TN = 1093 min. x 0,9 = 984 min

3.5.1 Determinación de tiempos suplementarios

Se considera de acuerdo a los tiempos destinados para

necesidades personales establecidos por la OIT, un suplemento del 5%
para las fisiológicas y 4% por suplementos base por fatiga (ver cuadros 8
 Propuesta 121

y 12 – Suplementos de tiempo estándar). Esto debido incluso por la

población masculina al 100% del personal en planta.

NP = 5

Y por el criterio del nivel de fatiga alcanzado por operación, se

considera que para trabajos ligeros, el valor por fatiga es de entre 8 y
15%, mientras que para trabajos pesados fluctúa entre 12 y 40%:

Con esto:

CUADRO N° 33
NIVEL DE FATIGA EN PLANTA
Excelente Muy bueno Bueno Regulares
0,11 0,05 0,01 0
Operación Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia %Supl.
Preparación de materiales Regular Regular Regulares Bueno 0,02
Cortado Muy bueno Bueno Muy buenas Bueno 0,12
Molino Muy bueno Bueno Bueno Regular 0,07
Cutteado Excelente Excelente Regulares Excelente 0,33
Embutido Muy bueno Muy bueno Bueno Muy bueno 0,16
Cocción Bueno Muy bueno Bueno Bueno 0,08
Factor suplemento 0,13
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Se considera a tiempo especiales, a tiempos considerados por

demoras:

 Por dar o recibir instrucciones

 Revisión e inspección del trabajo realizado.
 Fallas en máquinas o equipos.
 Variaciones en las especificaciones del material.
 Falta de material o energía.
 Elementos contingentes no frecuentes.
 Propuesta 122

El porcentaje agregado al tiempo observado fluctúa entre 1 y 10%.

Para ello, se debe considerar que dentro del estudio de tiempos realizado,
se han incluido estos tiempos en cursogramas de tiempo.

T.Suplementario = NP + F + E

Donde:

NP = factor por Necesidades personales

F = factor por fatiga
E = Factor por tiempos especiales

TS = 0,05 + 0,13 + 0
TS = 0,18

3.5.2 Cálculo del tiempo estándar

Según el tiempo normal de trabajo alcanzado, indicado en el

cuadro 5 de Capacidad instalada en planta, y considerando los tiempos
suplementarios, el tiempo estándar de proceso sería:

TE = TN (1 + TS)

Entonces:

TS = TN x (1 + (NP + F + E))
TS = 984 x (1 + 0,05 + 0,13) = 1160 min

Para determinar el tiempo estándar por proceso, se ha distribuido

porcentualmente el valor por operación respectiva:
 Propuesta 123

CUADRO N° 34
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR
TS
Operación TO V TN TE %TE
NP F E
Preparación de materiales 128 0,9 115,2 120,96 117,504 135,936 11,71
Cortado 195 0,9 175,5 184,275 196,56 207,09 17,84
Molino 210 0,9 189 198,45 202,23 223,02 19,21
Cutteado 240 0,9 216 226,8 287,28 254,88 21,96
Embutido 214 0,9 192,6 202,23 223,416 227,268 19,58
Cocción 106 0,9 95,4 100,17 103,032 112,572 9,70
1093,0 983,7 1032,9 1130,0 0,0 1160,8 100,0
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

CUADRO N° 35
PORCENTAJE DE MERMA

Porcentaje de merma diario

Volumen de producción promedio diario (1668 lb - 20 a 30 batches)

Operación % Cantidad (lb) Causa

Preparación 3 Almacenamiento de sacos promedio
de 0,42%
ingredientes 4 Residuo al final del día
10 Acumulación en panel de cuchilla
Cortado 0,90% 3 Caída de material al suelo
2 Residuo en equipo
10 Residuo en equipo
Molino 0,84%
4 Caída de material al suelo
Cuteado 0,48% 8 Residuo en equipo
10 Residuo en equipo
Embutido 1,14% 5 Desperdicio en tripa
4 Producto defectuoso no recuperable
10 Caída de material al suelo
Cocción 1,68% 10 Residuo en equipo
8 propiedad inadecuada
TOTAL 5,46% 91
* No se considera el inventario que se reprocesa, o no conforme

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 124

Para mejorar el control y registro del material con error, se ha

elaborado y recomendado el documento para control de materias
consumidas en piso por operación, las cuales permitirán reconocer
gradualmente el monto más aproximado de pérdida de material, para con
esto facilitar la toma de decisiones en cuanto a mejorar la eficiencia del
uso de los recursos materiales.

3.6 Conclusiones

De acuerdo a la información en este estudio, a continuación se

presentan los respectivos indicadores de eficiencia que determinan la
eficiencia global de los equipos (OEE). Para los cálculos se ha escogido la
unidad de tiempo en días según el volumen producido:

Tasa de Calidad

Para determinar la tasa de calidad se considera la siguiente

fórmula:

Q = Tasa de Calidad = Cantidad procesada – Cantidad defectuosa x 100

Cantidad procesada

La información presentada en el Cuadro 5 (Capacidad instalada),

servirá para los cálculos respectivos:

Donde:

Volumen/día (estándar o esperado) = 2750 lb/día

Volumen/día (promedio mes Enero)* = 1479 lb/día
Volumen/día (promedio muestra 11 meses) = 1668 lb/día
 Propuesta 125

Para el cálculo se ha escogido el volumen promedio de una

muestra de la producción realizada durante 11 meses, según el sistema
de inventario empleado.

La información presentada en el cuadro 35 (Porcentaje de merma

diario), servirá así mismo para reconocer el monto defectuoso en proceso,
cuyo valor porcentualmente diario se estima entre 5 a 7% del total
producido. Para el día observado representó un valor de 91 libras/día.

Entonces:

Q = 1668 lb/día – 91 lb/día x 100 Q = 94,54%

1668 lb/día

Tasa de Rendimiento

Para determinar la tasa de rendimiento se considera la siguiente

fórmula:

R = Rendimiento = Tiempo ciclo teórico x Cantidad procesada x 100

Tiempo de operación

La información presentada en el Cuadro 5 (Capacidad instalada)

servirá para el cálculo respectivo. Se ha considerado así mismo el
volumen producido por día, como la cantidad procesada, de acuerdo a la
muestra de 11 meses consultada en el sistema de inventarios empleado
(1668 lb/día).

Para determinar el ciclo teórico, así mismo se consulta dicha tabla,

donde:

Tiempo ciclo teórico = Volumen/día (estándar)

Jornada laboral
 Propuesta 126

Tiempo ciclo teórico = 2750 lb/día = 343,75 lb/h

8 h/día

Entonces:

R= 1h x 1668,26 lb x 100 R = 60,66 %

343,75 lb 8h

Tasa de Disponibilidad

Para determinar la tasa de disponibilidad se considera la siguiente

fórmula:

D = Tasa de disponibilidad = Tiempo de carga – Tiempo paradas x 100

Tiempo de carga

Se considera la información presentada en los cuadros 5

(Capacidad instalada), cuadro 3 (Paradas programadas) y cuadro 4
(Tiempo de carga), para los cálculos respectivos:

Donde:

Tiempo de carga = Tiempo efectivo de trabajo sin suplementos

Tiempo de carga = 8 h/día

Tiempo paradas programadas (TPP) = TLH + TPM + TME

TLH = Tiempo limpieza de hornos

TPM = Tiempo preparación de máquinas
TME = Tiempo mantenimiento de equipos
TPP = 0,7638 h/día + 0,5 h/día + 0,2666 h/día
TPP = 1,528 h/día
 Propuesta 127

Entonces:

D = 8 h/día – 1,5285 h/día x 100 D = 80,89%

8 h/día

Eficiencia Global de Equipos

OEE = Q x R x D

Entonces:

OEE = 94,54% x 60,66% x 80,89%

OEE = 46,39%

GRÁFICA N° 34
EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Propuesta 128

Tasas „objetivo‟ de eficiencia según Nakajima

CUADRO N° 36
TASAS OBJETIVO DE EFICIENCIA

% Eficiencia % Eficiencia
Tasa Objetivo alcanzada
Calidad (Q) 99% 94,55%
Rendimiento (R) 95% 60,66%
Disponibilidad (D) 90% 80,89%
OEE QxRxD 46,39%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Como conclusiones al culminar los estudios en medición de trabajo,

se destacan de acuerdo al estudio productivo:

1. La capacidad instalada en planta actual permite abastecer a la actual

demanda, sin embargo se puede afectar el rendimiento si:
 No se emplea un plan de contingencia ante problemas de
mantenimiento, esto debido a que la planta depende del área de
mantenimiento que se encuentra en un área geográfica distinta.
 No se cuenta con personal debidamente entrenado.
 No se tenga disponible el inventario de materiales directos e indirectos.

2. No se cuenta con reportes de producción en piso. Esto posibilita

pérdidas de inventario no justificadas:
 Falta de control en las tareas programadas.
 Desconocimiento de la secuencia de producción y de lo que se espera
a hacer.
 Se puede mejorar la eficiencia de los recursos disponibles en planta.

Para reconocer el volumen de producción histórico en la planta de

embutidos, se hizo uso de la información almacenada en su sistema
 Propuesta 129

actual de control de inventario, de donde se determinó el volumen de

producción mensual desde Abril de 2014, y clasificado por artículo
mayormente producido. Esto le permitió al Jefe de planta de embutidos
tener una idea más clara de los artículos más producidos; así mismo
reconocer la problemática que representa el no tener establecido una
cantidad mínima de pedido desde locales, puesto que se observaron
pedidos pequeños para artículos no frecuentemente producidos.

Los pedidos mínimos continuos repercuten negativamente en el

costo de la línea de embutidos.

Durante el proceso de medición de trabajo se consideró llevar un

mejor control en piso del consumo de materiales por orden de producción,
por lo que se deja implementando un archivo en Excel para el registro
respectivo de consumo de materiales, debido a la variación de consumo.

3.7 Recomendaciones

Como recomendaciones se exponen:

1. Se debe mejorar el esquema de trabajo revisando el procedimiento

actual en las operaciones de trabajo, lo cual reconoce y considera el
Jefe de planta.
2. Mejorar la presentación de la información entregada en piso para
evitar confusiones, puesto que actualmente se entregan notas con
cantidades de artículo a producir.

Por lo pronto, se deja entregando al Jefe de planta un documento

en Excel para enlistar las órdenes del día y para asociar los consumos de
materiales asignados a esas órdenes.
 Propuesta 130

CUADRO N° 37
FORMATO PROPUESTO EN EXCELL DE PEDIDOS DE PRODUCCIÓN
PRODUCCION DEL DÍA
NUMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD NOTIFICADAOBSERVACIONES
1 PT-EC-000007 CHORIZO ESPAÑOL 100
2 PT-EC-000006 CHORIZO URUGUAYO 200
3 PT-EC-000007 CHORIZO ESPAÑOL 300
4 PT-EC-000008 CHORIZO JALAPEÑO 400
5 PT-EC-000009 BUTIFARRA 500
6 PT-EC-000006 CHORIZO URUGUAYO 600
7 PT-EC-000006 CHORIZO URUGUAYO 700
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

3. Empezar a trabajar un sistema de control autónomo (según TPM) en el

cual los operadores mantengan un orden de trabajo, y así mismo
reporten inmediatamente anomalías detectadas en equipos. Esto al
menos permitirá mejorar el tiempo de reacción ante fallas.
4. Mejorar el flujo de trabajo en cuanto a la gestión de compra de
materiales, puesto que frecuentemente ocurre un cuello de botella
entre la generación del pedido de material y la recepción de la compra.
5. Se recomienda implementar registros de producción para uso en
planta, tanto para:
 Retroalimentar la información para conocimiento planta, como una
tendencia a la información visual en aspectos de calidad, producción y
orden de trabajo.
 Guardar un control mediante registro de la cantidad real de recursos
consumidos en la ruta de proceso.
 Guardar un control mediante registro de la lista de materiales reales
consumidos, puesto que en el sistema actual se registran los consumos
proyectados que puede tender a variar el inventario disponible.

Por lo pronto se deja diseñando un bosquejo del formato que se

usaría en planta para el registro del consumo de tiempos y cantidades de
 Propuesta 131

los recursos consumidos en proceso, para almacenar un histórico en

planta:

CUADRO N° 38
FORMATO PROPUESTO PARA CONTROL DE PRODUCCIÓN
ESTIMACION DEL CONSUMO EN ORDENES DE PRODUCCION Elaborado por: Miguel Ludeña
REGISTRO
#OP 1
CODIGO PT-EC-000007 Entrada datos
CANTIDAD 100

LISTA DE MATERIALES CANTIDAD DE FORMULA CONSUMO ESTIMADO CONSUMO REAL

considerando
Código Nombre Cantidad Unidad merma Cantidad Unidad Cantidad Unidad Diferencia lb
PP-CR-000155 ESTOFADO EN PROCESO 0,2956 lb 0 lb 29,56 lb 20 lb 9,56
MP-EB-000136 PULPA DE BRAZO PARA EMBUTIDOS 0,3608 lb 0 lb 36,08 lb 10 lb 26,08
MP-EB-000112 MANTECA/LONJA/GRASA PRODUCCION 0,1252 lb 0 lb 12,52 lb lb 12,52
MP-EB-000050 SAL INDUSTRIAL # 3 0,0225 lb 0 lb 2,25 lb lb 2,25
MP-EB-000014 AZUCAR 0,0034 lb 0 lb 0,34 lb lb 0,34
MP-EB-000066 TRIPOLIFOSFATO DE SODIO 0,0042 lb 0 lb 0,42 lb lb 0,42
MP-EB-000026 ERITORBATO DE SODIO 0,0011 lb 0 lb 0,11 lb lb 0,11
MP-EB-000037 NITRITO DE SODIO 0,0002 lb 0 lb 0,02 lb lb 0,02
MP-EB-000094 MEZCLA DE CONSERVANTES 0,002 lb 0 lb 0,2 lb lb 0,2
MP-EB-000043 OREGANO EN POLVO 0,001 lb 0 lb 0,1 lb lb 0,1
MP-EB-000046 PIMIENTA BLANCA EN POLVO 0,003 lb 0 lb 0,3 lb lb 0,3
MP-EB-000044 PAPRIKA 0,0301 lb 0 lb 3,01 lb lb 3,01
MP-EB-000009 AJO EN POLVO 0,002 lb 0 lb 0,2 lb lb 0,2
MP-EB-000049 PROTEÍNA TEXTURIZADA DE SOYA 0,025 lb 0 lb 2,5 lb lb 2,5

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

a. Elaborar formatos que describan o detallen la calidad deseada de

producto, para evitar reprocesos, envío de producto con mayor peso y
que representa pérdidas por material.
b. Mejorar el control en puntos críticos:
 Se observaron aspectos ambientales como charcos de agua próximos
a entradas del proceso de cocción.
 Goteras por escape de agua en ductos del área de Cocción.
 Grasa asentada en la rampa que dirige al área de preparación de
materiales.
 Riesgo de contaminación cruzada en el almacén de producto terminado
con material en proceso y con materia prima cárnica ubicada en esta
área. Esto porque se indicó falta de espacio en bodega de cárnicos.
 Propuesta 132

 Mejorar el tránsito en el área de Cocción, puesto que los coches del

horno ocupan aproximadamente un 70% del espacio de entrada del
área con riesgos de pérdida de material y accidentes laborales.

c. Se recomienda llevar un control mensual de la producción con ayuda

de gráficas o indicadores como mostrados en el presente estudio, para
saber hacia dónde apuntar las mejoras en planta.
d. Realizar un estudio y seguimiento de las causas de mermas de
acuerdo al porcentaje de producto perdido en proceso, para reducir
costos de producción y mejorar el rendimiento en planta.
e. Establecer manuales de procedimientos de las operaciones realizadas
en planta y que éstas sean conocidas por todo el personal de la planta
de embutidos.
f. Usar los formatos propuestos para mejorar la comunicación e
información entre el personal responsable del proceso de embutidos.

CUADRO N° 39
CRONOGRAMA PROPUESTO PARA MEJORAS

ACTIVIDADES JUNIO JULIO AGOSTO

1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
Definición del sistema de
control de producción para el
1 x x x
elevamiento de indicadores de
eficiencia.
Designación del equipo para el
2 seguimiento de la eficiencia x x
global de los recursos.

Informar la propuesta en planta

3 y presentar la metodología y x
documentación a emplearse.
Objetivo: Establecer las herramientas de control en piso y los indicadores de eficiencia para
determinar la Calidad, Rendimiento y Disponibilidad de los recursos en la planta de embutidos y
Identificar y clasificar los
tipos de fallas de los equipos
4 x x
utilizados en los procesos
realizados en planta.
Medir el tiempo de duración
5 x x x
entre fallas.
Analizar el
Analizar el diseño
diseño de
de un
un plan
plan
66 de mantenimiento preventivo. xx xx xx xx
de mantenimiento preventivo.
Objetivo: Estandarizar tiempos de paradas de equipos para alcanzar al detalle los tiempos que
Objetivo:
afectan a laEstandarizar tiempos de
tasa de rendimiento paradas
de los de equipos para alcanzar al detalle los tiempos que
recursos.
afectan a la tasa
Establecer de rendimiento
formatos de de los recursos.
7 descripciónformatos
Establecer de funciones
de en x x
planta.
7 descripción de funciones en x x
Diseñar un plan de
8 planta.
entrenamiento en planta.
x x
Diseñar
Capacitarunalplan de de la
personal
8 x x
 Propuesta 133

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Almacenaje: es cuando un artículo se deposita, guarda o protege

de manera que no se puede retirar sin la autorización.

Actividad combinada: cuando dentro de una misma actividad se

realizan dos acciones.

Demora: es el tiempo en donde no se permite la ejecución

inmediata de la siguiente acción prevista, y supone un tiempo consentido
en el proceso al cual se apunta reducir.

Diagramas de proceso o cursograma analítico: son

representaciones gráficas que permiten facilitar la interpretación de la
información, y pueden referirse a operaciones o inspecciones, como el de
operaciones de proceso, del flujo de proceso, del flujo o recorrido, de
hombre-máquina, de distribución de planta.

Estudio de movimientos: es un estudio realizado sobre los

movimientos del operario, máquina o material con la finalidad de descubrir
los movimientos productivos e improductivos para simplificarlos, reducirlos
o combinarlos.

Indicadores de gestión: son medidores visuales vinculados a las

líneas de proceso y actividades estratégicas en donde se expone la
eficiencia de las operaciones. Están planeados como un semáforo que
permita observar lo realizado, lo que está en proceso y lo no realizado. En
procesos donde las metas son cuantificables, se puede realizar
comparativos entre períodos.
 Glosario de términos 135

Ingeniería de métodos: conjunto de procedimientos sistemáticos

en donde se someten las operaciones directas e indirectas de un proceso
a un análisis o estudio exhaustivo, que sirven para introducir mejoras que
faciliten el trabajo en un menor tiempo y consumo de recursos posible,
logrando una menor inversión por unidad producida.

Inspección: cuando se somete a un objeto a una evaluación de

sus propiedades físico químicas, así como verificar su cantidad y
presentación

Operación: es una actividad en donde se modifica física o

químicamente un material, también se considera a la actividad de recibir o
dar información cuando se hace un planteamiento o cálculo.

Personal calificado: es la persona que tiene las actitudes físicas

necesarias, la inteligencia requerida, instrucción y adquirido las destrezas
necesarias para cumplir el trabajo en términos de seguridad, cantidad y
calidad. Dependiendo de la calificación del operario, se evalúa el esfuerzo
en el trabajo y se identifica la dificultad del trabajo

Proceso: conjunto de actividades relacionadas y una serie de

operaciones que permiten lograr en un producto las especificaciones
finales de forma y tamaño requeridas.

Sistema Westinghouse: es un método de apoyo para evaluar la

actuación del operario en cuatro aspectos: habilidad, esfuerzo o empeño,
condiciones y resistencia en el trabajo. La fatiga puede deberse a
condiciones de trabajo, estado general del trabajador o por la repetitividad
del trabajo.
 Propuesta 136

Tiempo normal: es el tiempo que demora un operador para

realizar la operación cuando trabaja con una velocidad estándar, sin
demoras por razones personales o circunstancias especiales.

Tiempo estándar: es el tiempo necesario para cumplir con la

entrega de producto en la cantidad requerida, a un costo rentable y en el
momento adecuado.

Tolerancias: son los tiempos en donde se consideran los límites

superiores e inferiores de las condiciones laborales expuestas en proceso,
que reducen o incrementan el tiempo normal de trabajo, y que sirven para
estimar al mínimo o máximo el tiempo del proceso.

Tiempos suplementarios: son los tiempos consentidos que

suponen un incremento en el tiempo normal de operaciones. Se
consideran: almuerzo, merienda, necesidades personales, retrasos
evitables/inevitables, adicionales/extras, orden y limpieza en el puesto de
trabajo, tiempo total de ciclo, fatiga.

Transporte: es la acción de trasladar un objeto de un lugar a otro,

excepto cuando el movimiento forma parte de la operación o es originado
por el operador durante el trabajo o inspección.
 Anexos 138

ANEXO N° 1
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PREPARACIÓN DE MATERIALES
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
PREPARACIÓN DE INGREDIENTES FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE APROBADO
Miguel Angel Ludeña Recepción de materiales a Bodega de material no cárnico.
1. PROPÓSITO: Recibir, pesar y mezclar los materiales necesarios para el área productiva
2. ALCANCE: Operador de área Preparación de materiales
3. REFERENCIAS. se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Materia prima no cárnica * Vegetales.
4.2. HERRAMIENTAS:
* Balanza de mesa (Planta baja) * Palas mezcladoras
* Dosificadores. * Fundas o recipientes
4.3. EQUIPOS:
* Balanza de piso (Planta baja) * Elevador
5. MÉTODO:
1. Recibir el programa de producción diario
2. Buscar las recetas de ingredientes en la carpeta 'Formulador' del área de preparación de
ingredientes.
3. Calcular el consumo por ingrediente de acuerdo al tamaño del batch de producción.
4. Buscar el ingrediente en percha de aditivos, condimentos y preservantes.
5. Verificar el inventario disponible del material no cárnico seleccionado.
6. Tomar el recipiente del ingrediente y colocarlo en el mesón de trabajo.
7. Buscar los recipientes de mezclado y empaque, de ser el caso, para mezclar condimentos o
vegetales.
8. Limpiar los recipientes de mezclado.
9. Pesar y dejar la tara con el recipiente vacío escogido.
10. Verter el ingrediente en el recipiente vacío.
11. Anotar el peso del recipiente con ingrediente vertido.
12. De ser el caso de mezclar ingredientes, repetir desde el paso 4 hasta el paso 11.
13. De ser el caso de mezclar ingredientes, verter los ingredientes en un recipiente.
14. De ser el caso de mezclar ingredientes, mezclar los ingredientes.
15. Verter el ingrediente o mezcla, en una funda de empaque de material preparado.
16. Colocar el material empacado en gaveta
17 Repetir el proceso desde el paso 4 hasta el paso 16 para los demás materiales no cárnicos.
18. Culminado el mezclado, transportar el material a planta alta, área de cutteado.

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 139

ANEXO N° 2
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CORTADO
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
CORTADO FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE APROBADO
Miguel Angel Ludeña Preparación de ingredientes
1. PROPÓSITO: Cortar el material cárnico y grasa.
2. ALCANCE: Operador de área Corte-Molido-Cutteado
3. REFERENCIAS. se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Materia prima cárnica (carne de res, cerdo, pollo, cuero en lonja, grasa)
* Fundas pañaleras
4.2. HERRAMIENTAS:
* Cuchillas. * Gavetas.
* Utensilios de limpieza en proceso * Dispositivo móvil para gavetas.
4.3. EQUIPOS:
* Cortadora de carne
5. MÉTODO:
1. Recibir el programa de producción del día.
2. Dirigirse a la bodega de materia prima cárnica.
3. Revisar el disponible de materia prima cárnica a cortar.
4. Apilar gavetas de material cárnico a cortar.
5. Trasladar el material cárnico en gaveta al área de cortado.
6. Se aplica un orden de apilado de gaveta según el programa de producción.
7. Buscar gavetas para depositar material cortado.
8. Buscar fundas pañaleras
9. Colocar y cubrir funda pañalera en gaveta vacía
10. Selección del material cárnico por secuencia indicada de producción en el día.
11. Tomar material cárnico.
12. Colocarlo en la mesa de la cortadora.
13. Pulsar botón energizado de la máquina cortadora.
14. Encender la sierra cortadora.
15. Desplazar el material cárnico por el mesón hasta la cortadora (20kg/5min). Se suele acumular.
16. Completar cortado con el restante en gaveta y repetir pasos 11 al paso 15.
17. Parar cortadora al culminar el contenido de material cárnico en gaveta.
18. Retirar el material cárnico cortado y depositar en gaveta vacía hasta completar el material en mesón.
19. Apilar próxima gaveta vacía.
20. De ser el caso, limpiar merma depositada en el panel de cuchilla cortadora.
21. Repetir paso desde la 10 hasta el paso 20 hasta culminar programa de producción.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 140

ANEXO N° 3
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MOLIDO DE CARNE
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
MOLIDO FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE: APROBADO
Miguel Angel Ludeña Corte de material cárnico.
1. PROPÓSITO: Molido del material cortado.
2. ALCANCE: Operador de área Corte-Molido-Cutteado
3. REFERENCIAS: Se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Materia prima cárnica cortada. * Hielo
* Funda pañalera. * Materiales de limpieza
4.2. HERRAMIENTAS:
* Herramientas para cambios de discos. * Rodillo de empuje de merma.
* Discos perforados para molino (2-5 y 8mm) * Gavetas.
4.3. EQUIPOS:
* Molino.
5. MÉTODO:
1. Recibir material cárnico cortado apilado en gaveta.
2. Selección de gaveta con material cárnico cortado.
2. Verificar la dimensión del cortado y el tipo de carne a moler.
3. Selección del disco cuchilla del molino.
4. De ser necesario el cambio de disco: remover la boquilla del molino.
5. Quitar el disco montado.
6. Ubicar y montar el disco seleccionado.
7. Guardar el disco usado en proceso anterior.
8. Vaciar y depositar material cárnico cortado en gaveta, en el mesón del Molino.
9. Ubicar la gaveta (con pañalera) vacía próxima a la salida de material del equipo Molino.
10. Energizar el Molino
11. Iniciar el proceso empujando el material cortado por el orificio que dirige al disco de
molino.
12. De presentarse bloqueos en la alimentación del material cárnico, se procede a empujar
por la boquilla con un rodillo de empuje.
13. Cuando se llena la gaveta ubicada a la salida de proceso, se mueve la gaveta llenada y
se ubica en su lugar una nueva gaveta con pañalera.
14. Repetir el paso 8, 9, 10, 11, 12 y 13.
15. Al finalizar el proceso de molino de una orden de producción, la carne molida en gaveta
se libera para el proceso de cutteado.

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 141

ANEXO N° 4
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CUTEADO – PARTE 1
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
CUTTEADO FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE APROBADO
Miguel Angel Ludeña Molino de material cárnico.
1. PROPÓSITO: Mezclar y conformar una pasta homogénea de material cárnico y no cárnico.
2. ALCANCE: Operador de área Corte-Molino-Cutteado.
3. REFERENCIAS. se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Materia prima cárnica molida.
* Materia prima no cárnica.
* Hielo.
* Agua
4.2. HERRAMIENTAS:
* Gavetas con fundas pañaleras.
* Paleta removedora de mermas.
* Materiales de limpieza
* Balde de 6 lt
4.3. EQUIPOS:
* Cutter
* Balanza de mesa 1000kg (Planta alta)
* Termómetro
5. MÉTODO:
1. Revisar el programa de producción del día.
2. Revisar el inventario disponible de material molido en bodega de materia prima cárnica.
De ser el caso de existir inventario, transportar el material al área de cutteado.
3. Recibir y verificar la materia cárnica molida en piso.
4. Recibir y verificar en piso los empaques de material no cárnico preparado.
5. Ordenar gavetas de material cárnico según programa de producción del día.
6. Buscar y colocar gavetas vacías con pañaleras apiladas cerca a la salida de producto.
7. Seleccionar la materia cárnica molida según la secuencia de producción del día.
8. Llevar la gaveta de material molido hasta el área de la balanza de mesa.
9. Elevar la gaveta con material molido (100-120lb) hasta asentar gaveta sobre la balanza.
10. Anotar el peso capturado en balanza.
11. Bajar la gaveta con material molido.
12. Llevar la gaveta de material molido próxima a la máquina Cutter.
13. Abrir la tapa de la bandeja de la máquina cutter
14. Elevar la gaveta con material molido (100-120lb) y depositar el contenido en el plato de .
la cutter.
15. Llevar la gaveta vaciada al área de balanza de mesa.
16. Pesar la gaveta vacía y anotar el peso de la gaveta vaciada.
17. Agregar un balde con agua al ambiente a la carne molida depositada en cutter.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 142

ANEXO N° 5
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CUTEADO – PARTE 2

MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
CUTTEADO FECHA:
VERSIÓN:

18. Energizar la máquina.

19. Iniciar marcha a velocidad lenta
20. Agregar proteína segundos despúes iniciada la marcha.
21. Agregar un cuarto del balde de agua de ser necesario, a criterio de la experiencia.
22. Elevar velocidad de marcha media.
23. Dismnuir velocidad de marcha.
24. Agregar almidón cuando la temperatura alcanza los 10°C
25. Elevar velocidad de marcha media.
26. Parar la máquina cuando la temperatura alcanza los 12°C.
27. Tomar una gaveta vacía
28. Verter la mitad del contenido del plato de cutter en una gaveta vacía con pañalera.
29. Bajar la gaveta con la emulsión producida.
30. Enviar gavetas con pasta al pasillo próximo al área de Embutido cuando se llena el área.
31. Repetir el paso 27, 28 y 29 hasta vaciar el contenido del plato de la máquina Cutter en
otra gaveta
32. Repetir desde el paso 7 hasta la 27. El proceso es similar para varios productos salchichas

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 143

ANEXO N° 6
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EMBUTIDO – PARTE 1
PÁGINA:
EMBUTIDO FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE APROBADO
Miguel Angel Ludeña Cutteado
1. PROPÓSITO: Introducir la mezcla de materia prima cárnica y no cárnica en tripas naturales o
sintéticas.
2. ALCANCE: Operador de área embutidos
3. REFERENCIAS. se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Pasta o emulsión.
* Tripa natural o sintética.
4.2. HERRAMIENTAS:
* Paleta removedora de mermas.
* Retorcedora.
* Gavetas con fundas pañaleras.
* Cinta métrica
* Materiales de limpieza.
4.3. EQUIPOS:
* Embutidora
* Mezcladora Tumbleadora
5. MÉTODO:
1. Revisar el programa de producción diario.
2. Revisar existencias de pasta del producto referido en bodega de materia prima cárnicos.
3. Revisar las existencias de tripa natural o sintética de acuerdo al tipo de embutido.
4.1 De ser el caso de usarse tripa natural, limpiarse sumergiendo en agua y manualmente
durante 15 a 20 minutos en el mesón del área. (puede solicitarse ayudante).
4.2. De ser el caso de emplearse tripa sintética, se sumerge en agua durante 5 minutos.
5. Revisar las gavetas de pasta enviadas desde Cutteado y puestas en el pasillo próximo al
área de embutidos.
6. Selección de la pasta a embutirse.
7. Mover las gavetas seleccionadas hasta la puerta de la cámara de embutidos.
8. Abrir la puerta de la cámara de embutidos.
9. Trasportar la/las gavetas con pasta dentro del área de embutidos.
10. Ordenar y apilar las gavetas con pasta.
11. Buscar y alistar gavetas vacías con o sin pañaleras, de acuerdo al tipo de producto a salir.
12. Llevar la gaveta con pasta hasta la máquina embutidora, según el programa producción.
13. Elevar la gaveta (50-70lb) con pasta hasta la tolva.
14. Verter hasta vaciar el contenido de la gaveta.
15. Repetir el paso 13 y 14 con las gavetas de la misma orden de producción.
16. Preparar, programar y armar máquina con la configuración específica de producto.
17. Energizar la máquina.
18. Colocar una gaveta con o sin pañalera, de acuerdo al tipo de producto, a la salida del
proceso de embutido.
19. Dirigirse hacia el mesón y retirar las tripas sumergidas en agua.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 144

ANEXO N° 7
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EMBUTIDO – PARTE 2
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
EMBUTIDO FECHA:
VERSIÓN:

19. Dirigirse hacia el mesón y retirar las tripas sumergidas en agua.

20. Llevar una tripa hasta el eje de salida de producto (retorcedora).
21. Pulsar inicio de marcha. Inmediatamente sale el producto en la unidad programada.
Mientras puede realizarse la actividad de recorte de bordes finales de tripa en producto.
22. El proceso puede cortarse dependiendo: a) mala calidad y arranque de la tripa por hueco,
b) falta de material en tolva, c) agotamiento de la tripa en el eje o d) Gaveta de producto
embutido llena.
22.1. De ser el caso que se interrumpa el proceso de embutido por hueco en tripa, se recorta
la tripa y se la vuelve a introducir en retorcedora. Repetir paso 21.
22.2. De ser el caso que se interrumpa el proceso de embutido por falta de material en tolva.
Repetir el paso 13 y 14 con las gavetas de la misma orden de producción o cambiar orden.
22.3. De ser el caso que se interrumpa el proceso de embutido por falta de tripa. Repetir paso
19, 20 y 21.
22.4. De ser el caso de que la gaveta de producto salido se colapse con producto, se para la
máquina y se separa la gaveta con producto embutido. Repetir paso 18 y 21.
23. Parar máquina.
Enviar producto embutido en gaveta hasta el área de Cocción-horno

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 145

ANEXO N° 8
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COCCIÓN – PARTE 1
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
COCCIÓN FECHA:
VERSIÓN:
ELABORACIÓN OPERACIÓN PRECEDENTE APROBADO
Miguel Angel Ludeña Embutido
1. PROPÓSITO: Cocinado del producto embutido salchichas a partir de tripa sintética.
2. ALCANCE: Operador de área Cocción-Hornos
3. REFERENCIAS: se entiende un tiempo por preparación y limpieza de máquina previo de 30min.
Para la limpieza del horno, los viernes se programa parada de máquina desde las 12:00.
4. MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS.
4.1. MATERIALES:
* Producto embutido
* Agua
* Hielo
4.2. HERRAMIENTAS:
* Termómetro
* Coches de carga de producto (capacidad 6 gavetas)
* Gavetas con o sin pañaleras.
* Materiales de limpieza
* Dispositivo móvil para gavetas
4.3. EQUIPOS:
* Marmita
* Horno con temporizador
* Tanque de agua fría
* Balanza de piso (1000kg)
5. MÉTODO:
1. Recibir el programa de producción del día.
2. Revisar el inventario de producto embutido en la Bodega de materia prima cárnica.
3. Revisar el producto en piso enviado desde el área de Embutido a la de Cocción-horno.
Por lo general, el producto en piso es de la producción según el programa de producción,
el resto de producto embutido podría encontrarse en bodega, para evitar boquear paso.
4. Llevar las gavetas de producto embutido hasta el área de Balanza de recepción de
materia prima.
5. Pesar las gavetas con producto embutido.
6. Anotar los pesos inciales de producto embutido previo cocción.
7. Transportar las gavetas de producto embutido al área de Cocción-horno.
8 Ingresar las gavetas al área de Cocción-horno.
De acuerdo al tipo de producto, y según si la envoltura tripa es natural o sintética, se
dirige el producto a cocción o al horno.
* Si el producto es a cocción-marmita (Hotdog, coctail, salchicha a base de tripa sintética):
9a. Llevar gaveta de producto embutido próximo a la marmita.
10a. Elevar la gaveta de producto embutido hasta el borde de la marmita.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 146

ANEXO N° 9
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COCCIÓN – PARTE 2
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
COCCIÓN FECHA:
VERSIÓN:

11a. Verter el contenido dentro de la marmita. (a 65°C sin producto)

12a. Repetir desde el paso 9a al 11a, hasta completar la capacidad de la marmita (14 gavetas
de producto embutido)
13a. Cerrar la cubierta de la marmita
14a. Esperar hasta que el termómetro indique a los 82°C. (10 minutos)
15a. Ubicar gavetas vacías (con pañalera si el producto es de consumo directo) próxima al .
tanque de agua fría.
16a. Abrir la cubierta del equipo marmita.
17a. Esperar hasta que el termómetro indique a 72°C. (10 minutos)
18a. Tomar el gancho y retirar el producto cocido.
19a. Descansar el producto en el mesón próximo al tanque de agua fría.
20a. Empujar el producto cocinado y sumergirlo en el tanque de agua fría (0°C).
21a. Repetir el paso 18a, 19a y 20a de producto similar de forma seguida hasta depositar todo.
22a. Esperar 10 a 15 minutos a que se cumpla el choque térmico.
23a. Retirar el producto enfriado con el gancho.
24a. Colocar el producto enfriado en la gaveta vacía hasta completarlo. Usar el dispositivo
móvil para gavetas apiladas (de estar ocupado se usa grasa en una gaveta 'base')
25a. Repetir paso 24a apilando gavetas hasta retirar y completar la misma cantidad de
gavetas ingresadas.
26a. Llevar gavetas con producto embutido enfriado al área de pesado de materia prima
cárnica.
27a. Colocar las gavetas con producto embutido cocido-enfriado sobre la balanza de piso.
28a. Pesar las gavetas con producto embutido cocido-enfriado.
29a. Dirigirse a oficina de supervisión para imprimir etiquetas.
30a. Imprimir etiquetas de papel con la fecha y código de artículo.
31a. Anotar los pesos finales de producto embutido cocido-enfriado.
32a. Retirar de la balanza las gavetas de producto embutido cocido-enfriado.
33a. Transportar el producto terminado y etiquetado hasta la bodega de producto terminado.
* Si el producto es a hornear (longaniza, chuzo, salchichas a base de tripa natural):
8b. Llevar las gavetas de producto embutido próximo al Horno.
9b. Abrir la puerta del horno.
10b. Retirar los coches para envarillar el producto embutido.
11b. Disponer las gavetas de producto embutido próximos a los coches (2).
12b. Tomar el gancho y suspender el embutido en las varillas del coche.
13b. Repetir el paso 12b hasta retirar el contenido de la gaveta.
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 147

ANEXO N° 10
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COCCIÓN – PARTE 3
MÉTODO DE PROCESOS
PROCESO: CÓDIGO:
PÁGINA:
COCCIÓN FECHA:
VERSIÓN:

14b. Separar la gaveta vacía.

15b. Repetir el paso 12b, 13b y 14b para todas las gavetas de producto embutido en piso.
16b. Ingresar los coches con producto embutido a la cámara del horno.
17b. Cerrar la puerta de la cámara del horno.
18b. Programar el temporizador, las operaciones y temperatura del horno.
Internamente se ejecutan las operaciones: Cocinado, Secado, Ahumado, Precocido.
19b. Esperar hasta sonar la alarma de finalización del trabajo. (se revisa presión de válvulas)
20b. Ubicar gavetas vacías (con pañalera si el producto es de consumo directo) próxima al .
tanque de agua fría.
21b. Abrir la puerta del horno.
22b. Retirar el o los coches ingresados.
23b. Descolgar el producto embutido de los coches en la gaveta vacía hasta llenarse.
24b. Apilar la gaveta con producto embutido salido de horno.
25b. Repetir el paso 23b y 24b hasta retirarse todo el producto envarillado en coches.
26b. Llevar las gavetas con producto salido del horno hasta el tanque de agua fría (0°C).
27b. Elevar con un gancho el producto salido del horno y sumergirlo en el tanque de agua fría.
28b. Repetir el paso 27b hasta vaciar las demás gavetas con producto salido del horno.
29b. Esperar 10 a 15 minutos a que se cumpla el choque térmico.
30b. Se cumplen las mismas actividades indicadas desde el paso 23a hasta el paso 33a

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Bodega de Elevador
aditivos y Cortadora
preservantes del local
Bodega de DelPortal

Fuente: Investigación de campo

ingredientes
Balanza Local

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Área de DelPortal
Preparación
ANEXO N° 11

de ingredientes
LAYOUT PLANTA BAJA

Área de
Almacén
Área de recepción de
Proteína y
recepción de material prima
DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Almidón
ingredientes
Anexos 148
 Balanza
Balanza
Elevador Área
recepción Bodega
Área Cortado- Local
Carnes
Molido-

Fuente: Investigación de campo

Cutteado Área Embutido
Oficina Bodega de

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel

Supervisión Tanque
producto
agua
terminado
ANEXO N° 12

LAYOUT PLANTA ALTA

Oficina Bodega de
Área Bodega
Jefe de materia prima
Cocción- Local
DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

planta cárnica
Horno
Anexos 149
 Anexos 150

ANEXO N° 13
LISTA DE MATERIALES – SALCHICHA DE RES

Salchicha de res
Código Nombre
MC1 MATERIAL CÁRNICO N°1

MC3 MATERIAL CÁRNICO N°2

MC2 MATERIAL CÁRNICO N°3

ING2 INGREDIENTE N°1

ING4 INGREDIENTE N°2

ING5 INGREDIENTE N°3

ING3 INGREDIENTE N°4

ING6 INGREDIENTE N°5

ING7 INGREDIENTE N°6

ING8 INGREDIENTE N°7

MA1 MATERIAL AGLUTINANTE

ENV1 ENVOLTURA N°1

Fuente: Sistema transaccional usado
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 151

ANEXO N° 14
LISTA DE MATERIALES – SALCHICHA CUENCANA

Salchicha Cuencana

Código Nombre

MC1 MATERIAL CÁRNICO N°1

MC2 MATERIAL CÁRNICO N°2

ING1 INGREDIENTE N°1

ING2 INGREDIENTE N°2

ING3 INGREDIENTE N°3

MA1 MATERIAL AGLUTINANTE

ENV2 ENVOLTURA N°2

Fuente: Sistema transaccional usado
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 152

ANEXO N° 15
FLUJO DE OPERACIONES – PREPARACIÓN DE MATERIALES
DIAGRAMA DE OPERACIONES / ACTUAL
DOP - PROCESO DE PREPARACIÓN DE INGREDIENTES
Fecha: Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha cuencana. Area: Preparación de ingredientes
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
No. No. valor
1 Revisar el programa de producción. x
2 Buscar la receta respectiva del producto a elaborar. x
3 Calcular el consumo por material por batch a producir. x
4 1 Anotar las cantidades a mezclar. x
5 Buscar el ingrediente 1 en la percha. x
6 2 Verificar la cantidad disponible. x
7 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
8 3 Buscar recipientes de mezcla y fundas para envasado. x
9 Limpiar y secar recipientes. x
10 Pesar y mantener tara en balanza de mesa. x
11 Abrir contenedor y verter ingrediente 1 en el recipiente vacío sobre balanza. x
12 Observar el peso registrado en balanza. x
13 Quitar cantidad sobrante y devolverla al contenedor. x
14 Cerrar el contenedor. x
15 Ubicar el contenedor en su sitio. x
16 Anotar el peso neto del ingrediente 1. x
17 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
18 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
19 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 1 y envasar en la funda. x
20 Amarrar funda. x
21 Colocar la funda con ingrediente 1 en una gaveta. x
22 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
23 Buscar el ingrediente 2 en la percha. x
24 Verificar la cantidad disponible. x
25 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
26 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
27 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
28 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
29 Revisar el peso indicado en balanza x
30 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
31 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 2. x
32 Cerrar el contenedor. x
33 Ubicar el contenedor en su sitio. x
32 Anotar el peso neto del ingrediente 2. x
33 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
34 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
35 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 2 y envasar en la funda. x
36 Amarrar funda. x
37 Colocar la funda con ingrediente 2 en una gaveta. x
38 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
39 Aprovechar que el item 2 se usa para ambos productos y vertir item 3 en recipiente vacío x
40 Pesar recipiente con ingrediente 2 por la cantida del bacth2.. x
41 Revisar el peso indicado en balanza x
42 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
43 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 2. x
44 Cerrar el contenedor. x
45 Ubicar el contenedor en su sitio. x
46 Anotar el peso neto del ingrediente 2. x
47 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
 Anexos 153

48 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x

49 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 2 y envasar en la funda x
50 Amarrar funda. x
51 Colocar la funda con ingrediente 2 en una gaveta. x
52 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
53 Dirigirse al área de almacenamiento del ingrediente 3. x
54 Buscar el ingrediente 3 y seleccionar uno de los sacos abiertos o cerrados. x
55 Verificar la cantidad disponible. x
56 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
57 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
58 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
59 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
60 Revisar el peso indicado en balanza x
61 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
62 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 3. x
63 Cerrar el contenedor. x
64 Ubicar el contenedor en su sitio. x
65 Anotar el peso neto del ingrediente 3. x
66 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
67 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
68 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 3 y envasar en la funda x
69 Amarrar funda. x
70 Colocar la funda con ingrediente 3 en una gaveta. x
71 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
72 Aprovechar que el item 3 se usa para ambos productos y vertir item 3 en recipiente vacío x
73 Pesar recipiente con ingrediente 3. x
74 Revisar el peso indicado en balanza x
75 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
76 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 3. x
77 Anotar el peso neto del ingrediente 3. x
78 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
79 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
80 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 3 y envasar en la funda x
81 Amarrar funda. x
82 Colocar la funda con ingrediente 3 en una gaveta. x
83 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
84 Dirigirse al área de almacenamiento del ingrediente 4. x
85 Buscar el ingrediente 3 y seleccionar uno de los sacos abiertos o cerrados. x
86 Verificar la cantidad disponible. x
87 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
88 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
89 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
90 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
91 Revisar el peso indicado en balanza x
92 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
93 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 3. x
94 Anotar el peso neto del ingrediente 3. x
95 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
96 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
97 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 3 y envasar en la funda x
98 Amarrar funda. x
99 Colocar la funda con ingrediente 3 en una gaveta. x
100 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
101 Buscar el ingrediente 4 en percha y llevarlo al mesón de trabajo. x
102 Verificar la cantidad disponible. x
103 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
104 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
105 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
 Anexos 154

106 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x

107 Revisar el peso indicado en balanza x
108 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
109 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 4. x
110 Cerrar el contenedor. x
111 Ubicar el contenedor en su sitio. x
112 Anotar el peso neto del ingrediente 4. x
113 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
114 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
115 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 4 y envasar en la funda x
116 Amarrar funda. x
117 Colocar la funda con ingrediente 4 en una gaveta. x
118 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
119 Dirigirse al área de almacenamiento del ingrediente 5. x
120 Buscar el ingrediente 5 y seleccionar uno de los sacos abiertos o cerrados. x
121 Verificar la cantidad disponible. x
122 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
123 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
124 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
125 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
126 Revisar el peso indicado en balanza x
127 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
128 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 5. x
129 Cerrar el contenedor. x
130 Llevar contenedor hasta su sitio. x
131 Ubicar el contenedor en su sitio. x
132 Anotar el peso neto del ingrediente 5. x
133 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
134 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
135 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 5 y envasar en la funda x
136 Amarrar funda. x
137 Colocar la funda con ingrediente 5 en una gaveta. x
138 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
139 Dirigirse al área de almacenamiento del ingrediente 6. x
140 Buscar el ingrediente 6 y seleccionar uno de los sacos abiertos o cerrados. x
141 Verificar la cantidad disponible. x
142 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
143 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
144 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
145 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
146 Revisar el peso indicado en balanza x
147 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
148 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 6. x
149 Cerrar el contenedor. x
150 Llevar contenedor hasta su sitio. x
151 Ubicar el contenedor en su sitio. x
152 Anotar el peso neto del ingrediente 6. x
153
GRÁFICA N°38
Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
154 x
DE OPERACIONES – CORTE DEx CARNE
Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón.

155
FLUJO
Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 6 y envasar en la funda

156 Amarrar funda. x

157 Colocar la funda con ingrediente 6 en una gaveta. x
158 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
159 Buscar el ingrediente 7 en la percha. x
160 Verificar la cantidad disponible. x
161 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
162 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
163 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
164 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
165 Revisar el peso indicado en balanza x
166 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
 Anexos 155

167 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 7. x

168 Cerrar el contenedor. x
169 Ubicar el contenedor en su sitio. x
170 Anotar el peso neto del ingrediente 7. x
171 Tomar y sacar una funda plástica para envasar la cantidad pesada. x
172 Llevar funda hasta el recipiente situado en mesón. x
173 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 7 y envasar en la funda. x
174 Amarrar funda. x
175 Colocar la funda con ingrediente 7 en una gaveta. x
176 Revisar el apunte de la cantidad a pesar del siguiente item por batch de producción. x
177 Buscar el ingrediente 8 en la percha. x
178 Verificar la cantidad disponible. x
179 Tomar contenedor y llevarlo a la mesa de trabajo. x
180 Buscar otro recipiente para el ingrediente. x
181 Colocar recipiente vacío sobre la balanza. x
182 Abrir contenedor y verter ingrediente en el recipiente sobre balanza. x
183 Revisar el peso indicado en balanza x
184 Comparar con el peso según el cálculo de consumo por batch a producir. x
185 Agregar o quitar cantidad en recipiente del ingrediente 8. x
186 Cerrar el contenedor. x
187 Ubicar el contenedor en su sitio. x
188 Anotar el peso neto del ingrediente 8. x
Fuente: Sistema
Tomar ytransaccional
sacar una funda plásticausado
189
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
para envasar la cantidad pesada. x
190 Llevar funda hasta el recipiente situadoCUADRO
en mesón. N° 38 x
191 Tomar el recipiente con la cantidad de ingrediente 8 y envasar en la funda. x
192 Amarrar funda. x
193 Colocar la funda con ingrediente 8 en una gaveta. x
194 Llevar gavetas de material pesado o mezclado hasta el elevador x
195 Esperar el elevador x
196 Ingresar y enviar las gavetas al elevador. x
197 Retirar del elevador las gavetas x
198 Trasladar las gavetas hasta la máquina Cutter. x
199 Esperar siguiente proceso x
Total 109 24 45 3 20 0 9,14m
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 156

ANEXO N° 16
DOP – PROCESO DECO
DOP - PROCESO DE CORTE DE MATERIAL CÁRNICO
Fecha: Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha cuencana . Area: Corte-Molido-Cutteado
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
No. No. valor
1 Revisar el programa de producción. (le informa el lider de grupo) x
2 Anotar la cantidad de material cárnico a cortar, según la lista de materiales. x
3 Buscar carrito para carga de gavetas, de estar disponible. x x
4 Llevar carrito e Ir a la bodega de material cárnico. x
5 Abrir la puerta de la cámara de material cárnico (0°C) x
6 Revisar el inventario disponible de Material cárnico, de existir. x
7 Seleccionar el material cárnico 1 a cortar para los dos artículos. x
8 Apilar las gavetas con material cárnico 1 a consumirse. x
9 Seleccionar el material cárnico 2 a cortar para los dos artículos. x
10 Apilar las gavetas con material cárnico 2 a consumirse. x
11 Seleccionar el material cárnico 3 a cortar para los dos artículos. x
12 Apilar las gavetas con material cárnico 3 a consumirse. x
13 Liberar las gavetas con material cárnico de la bodega de material cárnico . x
14 Llevar las gavetas hasta el área de Cortadora (10m) x
15 Ordenar gavetas según programa y batchs de producción. x
20 Colocar la gaveta de material cárnico 1, batch1 próximo a máquina cortadora. x
21 Energizar la máquina. x
22 Elevar unidad de material cárnico 1 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
23 Asentar el material cárnico 1 sobre la mesa de trabajo. x
24 Pulsar encendido de máquina. x
25 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
26 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
27 Parar la cortadora. x
28 Tomar la siguiente unidad de material cárnico 1 x
29 Elevar unidad de material cárnico 1 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
30 Asentar el material cárnico 1 sobre la mesa de trabajo. x
31 Pulsar encendido de máquina. x
32 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
33 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
34 Parar la cortadora. x
35 De haber existencia de material carnico 1, del batch 1, aún en gaveta, decidir corte: x
36 Elevar unidad de material cárnico 1 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
37 Asentar el material cárnico 1 sobre la mesa de trabajo. x
38 Pulsar encendido de máquina. x
39 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
40 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
41 Parar la cortadora. x
42 Separar gaveta vaciada y llevarla próxima a la salida de producto. x
43 Empujar el material cárnico 1 en mesón hasta la gaveta vacía. x
44 Separar gaveta con material cortado 1, próxima al área de molino (1m). x
45 Revisar próxima gaveta con material cárnico, de existir material del batch1, decidir cortar x
46 Colocar la gaveta de material cárnico 1, del batch2, próximo a máquina cortadora. x
47 Elevar unidad de material cárnico 1 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
48 Asentar el material cárnico 1 sobre la mesa de trabajo. x
49 Pulsar encendido de máquina. x
50 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
51 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
52 Parar la cortadora. x
53 De haber existencia de material carnico 1 aún en gaveta: x
54 Elevar unidad de material cárnico 1 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
55 Asentar el material cárnico 1 sobre la mesa de trabajo. x
 Anexos 157

56 Pulsar encendido de máquina. x

57 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
58 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
59 Parar la cortadora. x
60 Separar gaveta vaciada y llevarla próxima a la salida de producto. x
61 Empujar el material cárnico 1 en mesón hasta la gaveta vacía. x
62 Separar gaveta con material cortado 1, del batch 2, próximo al área de molino (1m). x
63 Revisar próxima gaveta con material cárnico 1, de existir para el batch 2, decidir cortar. x
64 Colocar la gaveta de material cárnico 3, del batch2, próximo a máquina cortadora. x
65 Elevar unidad de material cárnico 3 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
66 Asentar el material cárnico 3 sobre la mesa de trabajo. x
67 Pulsar encendido de máquina. x
68 Empujar el material cárnico 3 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
69 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 3 en trozos graduables. x
70 Parar la cortadora. x
71 De haber existencia de material carnico 3 aún en gaveta: x
72 Elevar unidad de material cárnico 3 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
73 Asentar el material cárnico 3 sobre la mesa de trabajo. x
74 Pulsar encendido de máquina. x
75 Empujar el material cárnico 3 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
76 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 3 en trozos graduables. x
77 Parar la cortadora. x
78 Separar gaveta vaciada y llevarla próxima a la salida de producto. x
79 Empujar el material cárnico 3 en mesón hasta la gaveta vacía. x
80 Separar gaveta con material cortado 3, del batch 2, próximo al área de molino (1m). x
81 Revisar próxima gaveta con material cárnico 3, de existir para el batch 2, decidir cortar. x
82 Abrir panel del dispositivo cuchilla x
83 Retirar la merma del proceso de cortado material cárnico 1, 2 y 3. x
84 Limpiar para evitar contaminación cruzada y por cambio de tipo carne (grasa) x
85 Colocar la gaveta de material cárnico 2 próximo a máquina cortadora. x
86 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
87 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
88 Pulsar encendido de máquina. x
89 Empujar el material cárnico 2 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
90 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 2 en trozos graduables. x
91 Parar la cortadora. x
92 De haber existencia de material carnico 2, del batch 1, aún en gaveta: x
93 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
94 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
95 Pulsar encendido de máquina. x
96 Empujar el material cárnico 2 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
 86 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
87 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
88 Pulsar encendido de máquina. x Anexos 158
89 Empujar el material cárnico 2 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
90 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 2 en trozos graduables. x
91 Parar la cortadora. x
92 De haber existencia de material carnico 2, del batch 1, aún en gaveta: x
93 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
94 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
95 Pulsar encendido de máquina. x
96 Empujar el material cárnico 2 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
97 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 2 en trozos graduables. x
98 Parar la cortadora. GRÁFICA N°39 x
99 FLUJO DE
Separar gaveta OPERACIONES
vaciada – MOLINO DE CARNE
y llevarla próxima a la salida de producto. x
100 Empujar el material cárnico 2 en mesón hasta la gaveta vacía. x
101 Separar gaveta con material cortado 2, del batch 1, próximo al área de molino (1m). x
102 Revisar próxima gaveta con material cárnico 2, de existir del batch 1, decidir cortar. x
103 Colocar la gaveta de material cárnico 2, del batch2, próximo a máquina cortadora. x
104 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
105 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
106 Pulsar encendido de máquina. x
107 Empujar el material cárnico 1 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
108 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 2 en trozos graduables. x
109 Parar la cortadora. x
110 De haber existencia de material carnico 2 aún en gaveta: x
111 Elevar unidad de material cárnico 2 a cortar (10-20kg a 1,5m aprox.) x
112 Asentar el material cárnico 2 sobre la mesa de trabajo. x
113 Pulsar encendido de máquina. x
114 Empujar el material cárnico 2 hasta la herramienta de cortado, de acuerdo a un método. x
115 Repetir el empuje hasta dejar el material cárnico 1 en trozos graduables. x
116 Parar la cortadora. x
117 Separar gaveta vaciada y llevarla próxima a la salida de producto. x
118 Empujar el material cárnico 2 en mesón hasta la gaveta vacía. x
119 Separar gaveta con material cortado 2, del batch 2, próximo al área de molino (1m). x
120 Revisar próxima gaveta con material cárnico 2, de existir para el batch 2, decidir cortar. x
121 De no, abrir boquilla que dirige al disco perforador. x
122 Desmontar el disco perforador x
123 Limpiar disco perforado. x
124 Limpiar máquina y esperar el siguiente proceso. x
125 Esperar siguiente proceso x
Total 67 33 13 9 0 0 13,92m
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 159

ANEXO N° 17
DOP – PROCESO DE MOLINO DE MATERIAL CÁRNICO

DOP - PROCESO DE MOLINO DE MATERIAL CÁRNICO

Fecha: Ci cl o pa ra e l a bora ci ón de s a l chi cha de re s y s a l chi cha cue nca na . Area: Corte-Molido-Cutteado
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
No. No. valor
1 Revisar las gavetas de material cárnico cortadas en el área de Molino . x
2 Informarse el orden de proceso productivo x
3 Ordenar gavetas en caso de acumularse en proceso y según el programa de producción . x
4 Buscar gavetas vacías y llevarlas al área de molido . x
5 Buscar fundas pañaleras y llevarlas al área de molido . x
6 Revisar si el disco montado en Molino corresponde al tipo de molido (2-5-8mm). x
7 Buscar las herramientas para cambio de disco perforado respectivo. x
8 Abrir la boquilla que dirige al disco perforado x
9 Cambiar el disco perforado. x
10 Buscar y alistar el rodillo de empuje cerca al mesón x
11 Seleccionar gaveta con material cárnico cortado 1. x
12 Aproximar gaveta de material cárnico 1 a máquina Molino. (1,5m aprox.) x
13 Elevar gaveta con material cárnico cortado1 hasta el mesón del molino. (25-30kg aprox) x
14 Asentar el contenido de la gaveta en el mesón del equipo Molino . x
15 Energizar la máquina . x
16 Pulsar encendido de máquina . x
17 Empujar el material cárnico 1 cortada hasta la boquilla del molino. x
18 De ser necesario, usar el rodillo de empuje para evitar mermas en boquilla. x x
19 Repetir el proceso de empuje hasta acabarse el material cárnico 1 en mesón x
20 Distribuir el contenido en la gaveta receptora de producto para evitar mermas. x x
21 Parar la máquina . x
22 Aproximar siguiente gaveta de material cárnico 1 al Molino. (1,5m aprox.) x
23 Elevar gaveta con material cárnico cortado1 hasta el mesón del molino. (25-30kg aprox) x
24 Asentar el contenido de la gaveta en el mesón del equipo Molino . x
25 Pulsar encendido de máquina . x
26 Empujar el material cárnico 1 cortada hasta la boquilla del molino. x
27 De ser necesario, usar el rodillo de empuje para evitar mermas en boquilla. x
28 Repetir el proceso de empuje hasta acabarse el material cárnico 1 en mesón x
29 Distribuir el contenido en la gaveta receptora de producto para evitar mermas. x x
30 Parar la máquina . x
31 Mover la gaveta con material cárnico molido 1 (50-60kg aprox) próximo a Cutter (2m) x
32 Ubicar una gaveta con pañalera cerca la salida de producto del Molino . x
33 De ser el caso que se complete el material cárnico 1, se selecciona el siguiente material . x
34 Se procura evitar el cambio del tipo de disco, por lo que se continúa con otro similar. x
35 Aproximar siguiente gaveta de material cárnico 3 al Molino. (1,5m aprox.) x
36 Elevar gaveta con material cárnico cortado 3 hasta el mesón del molino. (25-30kg aprox) x
37 Asentar el contenido de la gaveta en el mesón del equipo Molino . x
38 Pulsar encendido de máquina . x
39 Empujar el material cárnico 3 cortada hasta la boquilla del molino. x
40 De ser necesario, usar el rodillo de empuje para evitar mermas en boquilla. x
41 Repetir el proceso de empuje hasta acabarse el material cárnico 3 en mesón x
42 Distribuir el contenido en la gaveta receptora de producto para evitar mermas. x x
43 Parar la máquina . x
44 Mover la gaveta con material cárnico molido 3 (50-60kg aprox) próximo a Cutter (2m) x
45 Ubicar una gaveta con pañalera cerca la salida de producto del Molino .

46 De ser el caso que se complete el material cárnico 3, se selecciona el siguiente material .

47 Decidir el cambio de disco para el siguiente material cárnico 2.

48 Buscar las herramientas para cambio de disco perforado respectivo. x

49 Abrir la boquilla que dirige al disco perforado x
50 Cambiar el disco perforado. x
51 Verificar limpieza del rodillo de empuje de merma. x
52 Aproximar siguiente gaveta de material cárnico 3 al Molino. (1,5m aprox.) x
53 Elevar gaveta con material cárnico cortado 3 hasta el mesón del molino. (25-30kg aprox) x

54 Asentar el contenido de la gaveta en el mesón del equipo Molino. x

55 Pulsar encendido de máquina. x
56 Empujar el material cárnico 3 cortada hasta la boquilla del molino. x
57 De ser necesario, usar el rodillo de empuje para evitar mermas en boquilla. x
58 Repetir el proceso de empuje hasta acabarse el material cárnico 3 en mesón x
59 Distribuir el contenido en la gaveta receptora de producto para evitar mermas. x x
60 Parar la máquina. x
61 Mover la gaveta con material cárnico molido 3 (50-60kg aprox) próximo a Cutter (2m) x
62 Esperar siguiente proceso x
Total 29 11 10 14 0 0 14,97m

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 DOP - PROCESO DE CUTTEADO
Anexos 160
Fecha: Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha cuencana. Area: Corte-Molido-Cutteado
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
No. No. valor
1 Revisar el programa de producción. x
2
ANEXO N° 18 x
Anotar las cantidades a procesar en el área de Corte-Molido-Cutteado.

3 FLUJO
Informar DE OPERACIONES
al grupo de Corte-Molido los productos a elaborar. – CUTEADO
x
4 Buscar la receta respectiva del producto a elaborar. x
5 Ir a la bodega de materia prima cárnica para
DOPconfirmar disponible.
- PROCESO (5m)
DE CUTTEADO x
Area: Corte-Molido-Cutteado
6
Fecha: Ci cl o pa
Revisar el ra el a boradisponible
inventario ci ón de sen
a l chi cha de
bodega res y s aprima
de materia l chi cha cuenca na .
cárnica x x
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
7
No. No. Revisar el material molido recibido en área de cutteado. x valor
1 Revisar el programa de producción. x
82 Revisar el material no cárnico enviado por el área de preparación de materiales.
Anotar las cantidades a procesar en el área de Corte -Molido-Cutteado. x
x
93 Buscar gavetas
Informar vacías
al grupo y llevarlas al los
de Corte-Molido áreaproductos
de cutter.a elaborar. xx
104 xx
Buscar la receta respectiva del producto a elaborar.
Apilar gavetas próximas al área de cutter.
5 Ir a la bodega de materia prima cárnica para confirmar disponible . (5m) x
116 Buscar
Revisarfundas pañaleras
el inventario y llevarlas
disponible en al área de
bodega decutter.
materia prima cárnica x x x
127 Revisar el material molido recibido en área de cutteado .
Revisar el inventario disponible de hielo a usarse en el día. xx
8 Revisar el material no cárnico enviado por el área de preparación de materiales . x
139 Revisar
Buscar limpieza del balde
gavetas vacías y tanqueal de
y llevarlas agua
área de acutter.
usarse en proceso. x x
14
10 Apilar gavetas
Ordenar próximas
las gavetas segúnalelárea de cutter.
programa de producción del día. xx
11 Buscar fundas pañaleras y llevarlas al área de cutter. x
15
12
Seleccionar gaveta con material cárnico molido 1, del primer batch.
Revisar el inventario disponible de hielo a usarse en el día . xx
16
13 Mover lalimpieza
Revisar gaveta seleccionada hasta el
del balde y tanque deárea
aguade balanzaendeproceso.
a usarse mesa. (3,5 m) x x
14 Ordenar las gavetas según el programa de producción del día . x
17
15
Elevar gaveta con material cárnico molido1 (40-50kg) hasta la base de Balanza (1,5m)
Seleccionar gaveta con material cárnico molido 1, del primer batch.
x x
18
16 Colocar lagaveta
Mover la gavetaseleccionada
sobre la basehasta
de la balanza
el área de balanza de mesa . (3,5 m) x x
17 Elevar gaveta con material cárnico molido1 (40-50kg) hasta la base de Balanza (1,5m) x
19
18
Pesar la gaveta con material cárnico molido 1.
Colocar la gaveta sobre la base de la balanza x
x
20
19 Anotar peso
Pesar la inicial
gaveta conde gaveta, cárnico
material registrado en balanza
molido 1. x x
20
21 Anotar peso inicial de gaveta, registrado en balanza
Bajar gaveta pesada al suelo. xx
21 Bajar gaveta pesada al suelo. x
22
22 Mover
Moverlalagaveta
gavetaseleccionada
seleccionadahasta
hastael
elárea
áreade
deCutter.
Cutter.(3,5
(3,5m)
m) xx
23
23 Abrirlalatapa
Abrir tapade
delalabandeja
bandejadel
delequipo
equipocutter.
cutter.
xx
24 Elevar la gaveta de material molido 1 hasta la base de la bandeja de Cutter. (1,5m) x
24
25
Elevar la gaveta de material molido 1 hasta la base de la bandeja de Cutter. (1,5m)
Vaciar todo el contenido de gaveta en bandeja. x x
25
26 Vaciar todolaelmáquina
Energizar contenido
. de gaveta en bandeja. xx
27 Iniciar marcha a velocidad lenta x
26
28
Energizar la máquina.
Revisar la temperatura de mezcla (2-5°C)
x x
27
29 Iniciar
Buscarmarcha a velocidad
material no cárnicolenta
2 de lo recibido, para el primer batch. x x
30 Seleccionar material y cortar una entrada en el empaque. x
28
31
Revisar la temperatura de mezcla (2-5°C)
Buscar material no cárnico 3 de lo recibido, para el primer batch.
x x
29
32 Buscar material
Seleccionar no cárnico
material 2 deuna
y cortar lo recibido,
entrada enpara el primer batch.
el empaque. x x
33 Buscar material no cárnico 4 de lo recibido, para el primer batch. x
30 Seleccionar material y cortar una entrada en el empaque. x
34 Seleccionar material y cortar una entrada en el empaque. x
31
35 Buscar
Buscarmaterial
materialno
nocárnico
cárnico35de
delo
lorecibido,
recibido,para
paraelelprimer
primerbatch.
batch. xx
36
32 Seleccionarmaterial
Seleccionar materialyycortar
cortaruna
unaentrada
entradaen
enel
elempaque.
empaque.
xx
37 Buscar material no cárnico 7 de lo recibido, para el primer batch. x
33
38
Buscar material no cárnico 4 de lo recibido, para el primer batch.
Seleccionar material y cortar una entrada en el empaque. x x
34
39 Seleccionar material
Buscar material y cortar8 una
no cárnico de loentrada enpara
recibido, el empaque.
el primer batch.
x x
40 Seleccionar material y cortar una entrada en el empaque. x
35
41
Buscar material no cárnico 5 de lo recibido, para el primer batch.
Llevar materiales seleccionados a la bandeja de cutter (1,5m) x x
36
42 Seleccionar material
Agregar material y cortar1una
no cárnico entrada
en la ende
bandeja el empaque.
cutter. xx
43 Cerrar tapa de cutter. x
37
44
Buscar material no cárnico 7 de lo recibido, para el primer batch.
Tomar el balde de agua (6lt) x
x
38
45 Seleccionar materialdey agua
Dirigirse al tanque cortarpotable.
una entrada
(4m) en el empaque. x x
46 Llenar tanque de agua. x
39 Buscar material no cárnico 8 de lo recibido, para el primer batch. x
47 Llevar tanque lleno al área de cutter. (4m) x
40
48 Seleccionar material
Descansar el balde y cortar una entrada en el empaque. xx
49
41 Abrir tapa del equipo cutter.
Llevar materiales seleccionados a la bandeja de cutter (1,5m) x x
50 Elevar balde de agua (6lt) a la bandeja de cutter (1,5m) x
42
51
Agregar material no cárnico 1 en la bandeja de cutter.
Verter el contenido de balde con agua a la bandeja del equipo cutter. xx
43
52 Cerrar
Cerrartapa
tapade
decutter.
cutter.
xx
53 Aumentar velocidad de marcha a normal. x
44 Tomar el balde de agua (6lt) x
45 Dirigirse al tanque de agua potable. (4m) x
46 Llenar tanque de agua. x
47 Llevar tanque lleno al área de cutter. (4m) x
48 Descansar el balde x
49 Abrir tapa del equipo cutter. x
50 Elevar balde de agua (6lt) a la bandeja de cutter (1,5m) x
51 Verter el contenido de balde con agua a la bandeja del equipo cutter. x
52 Cerrar tapa de cutter. x
53 Aumentar velocidad de marcha a normal. x

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 161

ANEXO N° 19
FLUJO DE OPERACIONES – EMBUTIDO
DOP - PROCESO DE EMBUTIDO
Fecha: Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha cuencana . Area: Embutido
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotación
No. No. valor
1 Revisar el programa de producción x
2 Ir a la bodega de materia prima cárnica para confirmar disponible . (2m) x
3 Revisar el inventario disponible de producto cutteado en almacen de materia cárnica . x
4 De haber inventario en bodega, consumir en área de embutido. x
5 Revisar el inventario disponible de tripa sintética y natural (de ser el caso) x
6 Llevar cantidad requerida de tripa según la receta de lista de materiales por batch . (8m) x
7 Abrir la puerta del área de Embutido x
8 Ingresar al área de embutido x
9 Cerrar la puerta del área de Embutido. x
10 Dirigirse a la mesa de trabajo. (3,5m) x
11 Colocar tripas sintéticas sobre la mesa de trabajo en área Embutido. x
12 Buscar el recipiente para limpieza de tripas x
13 Abrir la puerta del área de Embutido x
14 Salir del área de embutido x
15 Cerrar la puerta del área de Embutido x
16 Ir al tanque de agua potable (8m) x
17 Llenar recipiente con agua (4lt) x
18 Regresar al área de embutidos (8m) x
19 Abrir la puerta del área de Embutido x
20 Ingresar al área de embutido x
21 Cerrar la puerta del área de Embutido. x
22 Dirigirse a la mesa de trabajo. (3,5m) x
23 Desenvolver envoltura de tripas sintéticas . x
24 Buscar y agregar solución en agua para desinfectar tripas , de ser el caso tripa natural x
25 Sumergir tripa sintética en el recipiente con agua potable x
26 Esperar 5 minutos el proceso de lavado de tripa sintética por inmersión. x
27 Buscar gavetas rojas para el proceso de embutido. x
28 Colocar gaveta vacía cerca a la salida del proceso de embutido. x
29 Abrir la puerta del área de Embutido x
30 Salir del área de embutido x
31 Dirigirse a las gavetas con producto enviado de Cutter (emulsión) (1,5m) x
32 Seleccionar las gavetas del primer batch de producción. x
33 Cargar gavetas de producto emulsión (uso de carrito de estar disponible) x
34 Dirigirse a la puerta del área de Embutido. (1,5m) x
35 Abrir puerta del área de Embutido. x
36 Ingresar con gavetas de producto mezclado al área de embutido x
37 Cerrar la puerta del área de Embutido. x
38 Disponer gavetas en un espacio próximo a máquina embutido. x
39 Dirigirse a la mesa de trabajo. (3,5m) x
40 Seleccionar y retirar un tripa sumergida del recipiente. x
41 Estirar la tripa sintética. x
42 Llevar tripa hasta la máquina de embutido. (3,5m) x
43 Introducir y ajustar la tripa en el eje retorcedor a la salida de producto embutido. x
44 Dirigirse al panel de parámetros de máquina . (2m) x
45 Configurar parámetros considerando calibre, tamaño de producto y velocidades x
46 Dirigirse al espacio de gavetas con emulsión. (3m) x
47 Selección de gaveta por tipo de artículo a embutir. x
48 Llevar gaveta con emulsión hasta la máquina embutidora . (2m) x
49 Elevar gaveta con emulsión hasta la tolva del equipo. (2m usando banco - 60lb) x
50 Alimentar la tolva con el contenido de gaveta. x
51 Retirar la funda pañalera. x
52 Bajar gaveta vaciada. (2m) x
53 Ubicar gaveta vacía en un área escogida . (2m) x
 Anexos 162

54 Llevar gaveta del mismo batch y misma emulsión hasta la máquina embutidora. (2m) x
55 Elevar gaveta con emulsión hasta la tolva del equipo. (2m usando banco - 60lb) x
56 Alimentar la tolva con el contenido de gaveta y se completa el primer batch. x
57 Retirar la funda pañalera. x
58 Bajar gaveta vaciada. (2m) x
59 Ubicar gaveta vacía en un área escogida. (2m) x
60 Dirigirse a la máquina de Embutido. (2m) x
61 Energizar la máquina. x
62 Iniciar marcha de embutidora. x
63 Controlar en proceso la calidad de producto embutido. x
64 Parar máquina, de existir ruptura de tripa x
65 Recortar sección defectuosa de tripa. x
66 Introducir y ajustar la tripa en el eje retorcedor a la salida de producto embutido. x
67 Parar máquina, al faltar material material en tolva. x
68 Dirigirse al espacio de gavetas con emulsión. (3m) x
69 Selección de gaveta en caso de continuar la misma producción. x
70 Llevar gaveta con emulsión hasta la máquina embutidora. (2m) x
71 Elevar gaveta con emulsión hasta la tolva del equipo. (2m usando banco - 60lb) x
72 Alimentar la tolva con el contenido de gaveta y se completa el primer batch. x
73 Retirar la funda pañalera. x
74 Bajar gaveta vaciada. (2m) x
75 Ubicar gaveta vacía en un área escogida. (2m) x
76 Dirigirse a la máquina de Embutido. (2m) x
77 Iniciar marcha de embutidora. x
78 Controlar en proceso la calidad de producto embutido. x
79 Refilar el producto embutido mientras trabaja la máquina. x
80 Parar máquina, al acabarse la tripa instalada. x
81 Dirigirse a la mesa de trabajo. (3,5m) x
82 Seleccionar y retirar un tripa sumergida del recipiente. x
83 Llevar tripa hasta la máquina de embutido. (3,5m) x
84 Introducir y ajustar la tripa en el eje retorcedor a la salida de producto embutido. x
85 Iniciar marcha. x
86 Controlar en proceso la calidad de producto embutido. x
87 Parar máquina, al faltar material material en tolva. x
88 Recoger residuos en paredes tolva para aprovechar el material mermado en equipo. x
89 Verter residuos recuperados y alimentar tolva. x
90 Dirigirse al espacio de gavetas con emulsión. (3m) x
91 Selección de segunda gaveta con emulsión para completar el batch. x
92 Llevar gaveta con emulsión hasta la máquina embutidora. (2m) x
93 Elevar gaveta con emulsión hasta la tolva del equipo. (2m usando banco - 60lb) x
94 Alimentar la tolva con el contenido de gaveta y se completa el segundo batch. x
95 Retirar la funda pañalera. x
96 Bajar gaveta vaciada. (2m) x
97 Ubicar gaveta vacía en un área escogida. (2m) x
98 Dirigirse a la máquina de Embutido. (2m) x
99 Iniciar marcha. x
100 Controlar en proceso la calidad de producto embutido. x
101 Parar máquina, al faltar material material en tolva. x
102 Retirar la tripa sobrante instalada en el eje retorcedor. x
103 Llevar tripa sobrante hasta recipiente de agua para uso posterior o al descarte. (2,5m) x
104 Colocar tripa en recipiente x
105 Dirigirse a la máquina de Embutido. (2m) x
106 Limpiar rebaba en el eje retorcedor. x
107 Tomar producto embutido en gaveta x
108 Revisar la calidad de producto embutido. x
109 Refilar el producto embutido en gaveta roja. x
110 Tomar y llevar gaveta con producto embutido hasta puerta de área Embutido. (60lb a 3m) x
111 Abrir la puerta del área de Embutido x
112 Salir del área de embutido con producto embutido. x
113 De ser el caso continuar el proceso, llevar el producto hasta el área Cocción-Horno (12m) x

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 163

ANEXO N° 20
FLUJO DE OPERACIONES – COCCIÓN
DOP - PROCESO DE COCCIÓN
Fecha: Ciclo para elaboración de salchicha de res y salchicha cuencana. Area: Cocción-Horno
Actividad Operación Agrega
Descripción Dotacion
No. No. valor
1 Revisar el programa de producción del día. x
2 Energizar horno x
3 Ir hasta el equipo Marmita (7m) x
4 Energizar equipo Marmita. x
5 Abrir válvula de paso de agua para el equipo Marmita. x
6 Esperar llenado de Marmita con agua a la capacidad total. (14 gavetas de embutido) x
547 Esperar
Ir hasta de 10-15 min.,
el Tanque cuando
de agua fría no se usa hielo en el tanque de agua fría. x x
8 Abrir la válvula de paso de agua para el equipo Marmita.
Aproximar gavetas vacías al tanque de agua fría (con pañaleras en caso de ser producto de x
559 Esperar llenado de Tanque de agua fría a la capacidad total. (14 gavetas de embutido)
consumo directo) 3m
x x
10 Buscar e introducir Hielo en tanque en caso de ser necesario el enfriado rápido.
56
11 Retirar producto
Ir a la bodega enfriado.prima cárnica.
de materia x x
12
57 Revisar el inventario disponible de producto embutido en la bodega de materia cárnica.
Colocar producto enfriado en gaveta vacía hasta llenar. x x
13 De haber inventario en bodega, consumir en área Cocción-Horno.
58
14 Apilar
Revisargaveta llena
y llevar en unpañaleras
fundas espacio próximo a laCocción-Horno.
al área de entrada del área de Cocción-horno. x x
15
59 Revisar el
Repetir el llenado
inventario
de en proceso
gavetas condeproducto
producto embutido
enfriado enviadode
en tanque desde
aguaárea
fría. Embutido. x x
16 De haber inventario en bodega, consumir en área Cocción-Horno.
60
17 Repetir
Llevar elelproducto
apilado de gaveta llena
embutido condeproducto
al área sacado
pesado de de tanque
materia cárnica.de agua fría.
(10m) x x
18
61 Colocargavetas
Llevar gavetascon
sobre la balanza
producto de piso
del área de Cocción-Horno al área de Balanza de piso. (10m) x x
19 Pesar el total de gavetas con producto embutido (sin tara) x
62
20
Colocar gaveta con producto del área Cocción-Horno en la balanza
Anotar el peso inicial del embutido a cocinar. xx
63
21 Retirar las
Repetir gavetas
colocar paradetodas
la Balanza
las gavetas. xx
22 Llevar las gavetas de producto embutido al área de Cocción-horno. (10m) x
64
23
Pesar el total de gavetas con producto cocido (sin tara)
Decidir si el embutido se somete a proceso de cocción u horno. (de acuerdo a la tripa) xx
65
24 Anotar el peso
Seleccionar final delembutido
producto embutidoa cocinado.
procesar en Cocción.
xx
25 Ingresar gavetas con producto embutido al área de Cocción. Se facilita con carrito. (4m) x
66
26
IrTomar
al áreaunadegaveta
supervisión (5m)
con producto embutido. x x
67
27
Llevar gaveta
Imprimir de producto
etiqueta indicandoembutido
código deal producto
alcanzada en el equipo es de 85°C.
equipo Marmita. (2m)
y fecha de Esto cuando la temperatura
elaboración. x x
68
28 IrAbrir
haciala puerta
la balanza
del de piso Marmita.
equipo en el área de recepción de materia prima cárnica. (5m) x x
29 Elevar gaveta de producto embutido (20-30kg) en la apertura del equipo Marmita (1,5m) x
69
30
Colocar etiquetas en cada gaveta de producto teminado.
Vaciar el contenido de gaveta en el equipo Marmita. xx
70
31 Apilar
Separargavetas
gavetacon producto terminado
vacía. xx
32 Dirigirse a la próxima gaveta con producto embutido. (3m)
Trasladar las gavetas hasta la bodega de produto terminado. (de haber carrito, sino usar x
71
33 Tomar una gaveta con producto embutido.
gaveta de base engrasada.) 20m
x x
34 Llevar gaveta de producto embutido al equipo Marmita. (2m). x
72
35 Abrir
Elevarpuerta
gavetadedelaproducto
bodega deembutido
producto(20-30kg)
terminado.
en la apertura del equipo Marmita (1,5m) x x
36
73 Vaciar el contenido de gaveta en el equipo Marmita.
Ingresar a la bodega de producto terminado. x x
37 Separar gaveta vacía y apilar. x
74
38 Ubicar el aproducto
Dirigirse terminado
la próxima en espacio
gaveta con productolibre.
embutido. (3m) x x
39
75 Repetir el proceso de selección de gaveta de producto embutido para las demás gavetas
Continuar o esperar al siguiente proceso productivo. x x
40 Repetir el proceso de llevar la gaveta de producto embutido al equipo Marmita (2m). x
41 Repetir el proceso de elevar gaveta (25kg) a la apertura de equipo Marmita (1,5m) Total 37 17x 7 10 1 0 106m
42 Vaciar el contenido de gaveta en el equipo Marmita. x
43 Separar gaveta vacía y apilar. x
Fuente: Investigación de campo
44 Cerrar puerta de Marmita.
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel x
45 Esperar hasta que la temperatura en Marmita alcance los 72°C x x
46 Abrir la puerta del equipo Marmita. x
47 Buscar gancho para uso en cocción.

48 Tomar gancho para uso en cocción. x

49 Retirar con gancho el embutido. x
50 Colocar y distribuir el producto cocinado en mesón de trabajo. x
51 Empujar con gancho el producto cocinado hasta el tanque de agua fría. (1m) x
52 Introducir el producto cocido en el tanque de agua fría (se produce choque térmico 0°C) x
53 Esperar el enfriado 5 min., cuando se ha usado Hielo en tanque de agua fría. x
 Anexos 164

54 Esperar de 10-15 min., cuando no se usa hielo en el tanque de agua fría. x

Aproximar gavetas vacías al tanque de agua fría (con pañaleras en caso de ser producto de
55 consumo directo) 3m
x
56 Retirar producto enfriado. x
57 Colocar producto enfriado en gaveta vacía hasta llenar. x
58 Apilar gaveta llena en un espacio próximo a la entrada del área de Cocción-horno. x
59 Repetir el llenado de gavetas con producto enfriado en tanque de agua fría. x
60 Repetir el apilado de gaveta llena con producto sacado de tanque de agua fría. x
61 Llevar gavetas con producto del área de Cocción-Horno al área de Balanza de piso. (10m) x
62 Colocar gaveta con producto del área Cocción-Horno en la balanza x
63 Repetir colocar para todas las gavetas. x
64 Pesar el total de gavetas con producto cocido (sin tara) x
65 Anotar el peso final del embutido cocinado. x
66 Ir al área de supervisión (5m) x
67 Imprimir etiqueta indicando código de producto y fecha de elaboración. x
68 Ir hacia la balanza de piso en el área de recepción de materia prima cárnica. (5m) x
69 Colocar etiquetas en cada gaveta de producto teminado. x
70 Apilar gavetas con producto terminado x
Trasladar las gavetas hasta la bodega de produto terminado. (de haber carrito, sino usar
71 gaveta de base engrasada.) 20m
x
72 Abrir puerta de la bodega de producto terminado. x
73 Ingresar a la bodega de producto terminado. x
74 Ubicar el producto terminado en espacio libre. x
75 Continuar o esperar al siguiente proceso productivo. x
Total 37 17 7 10 1 0 106m
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 Anexos 165

ANEXO N° 21
HOJA DE CONTROL DE CONSUMOS EN PLANTA ENTREGADA
REGISTRO DE PRODUCCIÓN Código:
DEL PORTAL
TRAZABILIDAD

PRODUCTOS ESCALDADOS
PRODUCTO: N° PARADAS:
FECHA DE ELABORACIÓN: FECHA DE CADUCIDAD: N° LOTE:
PESAJE CONDIMENTOS Y ADITIVOS
PESO REAL DE FÓRMULA: PESO TEÓRICO DE FÓRMULA RESPONSABLE:
PESAJE DE CARNE
PESO PESO PESO PESO
PESO CARNE PESO CARNE PESO GRASA PESO CARNE PESO PASTA PESO PIEL
EMULSIÓN SANGRE/GRASA REPROCESO REPROCESO PESO TOTAL
RES CERDO CERDO POLLO DE POLLO DE POLLO
DE CUERO CUBO/OTROS COCIDO CRUDO

0
CÓDIGOS: RESP ONSA B LE:

CUTTERIZAR
HORA INICIO HORA FINAL RESULTADO PESO HIELO PESO ADITIVO INICIAL PESO REAL DE LA PASTA
0:00:00
0
TEMPERATURA DE LA PASTA: °C RESPONSABLE:
EMBUTIR Y PORCIONAR
EMBUTIDO PORCIONADO PESO PRODUCTO BRUTO MUESTREO
HORA HORA Diferenc HORA HORA Diferen EMBUTIDO Y UNIDADES
PESO PASTA INICIAL INICIO FINAL ia INICIO FINAL cia PROPORCIONADO PESO REPROCESOPESO DESPERDICIO KILO
0:00:00 0:00:00
TRIPAS
TIPO/CALIBRE RESPONSABLES
CÓDIGO EMBUTIDO:

CANTIDAD AMARRADO:

ESCALDAR
PESO
PRODU PESO PRODUCTO TACOS/PIEZAS COCKTAIL PESO REPROCESO PESO DESPERDICIO TEMPERATURA
HORA
CTO COCINADO
CRUDO INICIO FIN EQUIPO PRODUCTO
H: H:
C: RESPONSABLE: C:
LIBERAR
CRITERIO
ASPECTO O CARACTERÍSTICA MARCAR ACCIONES EMPAQUE ACCIONES JEFE DE PRODUCCIÓN Y/O ASISTENTE ACCIONES GERENCIALES

BUENA TEXTURA

CONSISTENCI DUREZA EXCESIVA POR QUEMADO

A
BLANDURA EXCESIVA POR CRUDO

SEPARADO GELATINA O GRASA

CARACTERÍSTICO

AROMA DÉBIL
AROMA
AROMA FUERTE

AROMA DESAGRADABLE

CARACTERÍSTICO Y UNIFORME

PÁLIDO
COLOR
INTENSO

NO CARACTERÍSTICO Y DESIGUAL

RESPONSABLE:
OBSERVACIONES:

Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Ludeña Iñiguez Miguel Ángel
 BIBLIOGRAFÍA

Garcia Roberto (2005), Estudio del Trabajo; Segunda Edición McGraw

Hill, México.

Instituto Ecuatoriano de Normalización, Carne y productos cárnicos

(2000). Productos cárnicos crudos-madurados y productos cárnicos
precocidos-cocidos. Requisitos.

Javier Santos, Richard A. Wysk, José Manuel Torres (1990). Ediciones

Pirámide, , Mejorando la productividad con Lean Thinking.

Ley Orgánica de Salud del Ecuador, (Ley No. 2006-67), versión

2006 – Ecuador.

Limusa (1980),O.I.T. (Oficina Internacional del Trabajo). Introducción al

estudio del trabajo. 3 ed. México.

Montserrat Gonzalez Riesco (2005). Gestión de la producción.

Nievel, B. 1996. Ingenieria industrial: Métodos, tiempos y movimientos.

Trad F Paniagua. Santa Fe de Bogota, Alfaomega, 1203 p.

Norma ISO 10075 (1991). Ergonomic principles related to mental

workload. General terms and definition Geneva, ISO 1991.

Website de la empresa Liris S.A., http://www.liris.com.ec/