Anclas de Carrera – Schein
Cátedra Administración de Personal III – Prof. Mosqueira
Apunte de cátedra - 2007
Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicología laboral que han ayudado a los
hombres de las empresas a comprender la compleja relación del hombre con el trabajo. Uno
de sus más significativos y reconocidos conceptos son las anclas de carrera. Mediante esta
analogía es posible identificar y comprender aquellos aspectos de la personalidad de un
individuo que lo llevan hacia una determinada carrera que sea acorde a las necesidades y
valores propios. Está analogía, que se desarrolla más ampliamente en este artículo, no es la
única que el profesor del MIT utiliza para analizar la carrera en la empresa. La trayectoria de
una persona en la organización puede semejar a un engranaje cuyos dientes deberían
encastrarse mutuamente en la convivencia a lo largo de los años complementándose los
objetivos individuales y organizacionales. La organización influye sobre los individuos
socializándolos y, a su vez, los individuos impactan sobre la organización mediante la
innovación. Si existe concordancia de objetivos se establece el contrato psicológico, que
implica la comprensión de las normas de la organización, el establecimiento de vínculos con los
compañeros y las figuras de autoridad, y el aprendizaje del trabajo en sí.
La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la organización
empleadora. Es, básicamente, un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende más
respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla un autoconcepto
ocupacional más claro.
Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:
Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una variedad
de ambientes de trabajo)
Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades para
autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformación procedente
de otras personas)
Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre uno mismo
y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)
Algunas características del concepto de ancla de carrera:
El concepto de ancla es más amplio en su definición que el concepto típico de
valoración del trabajo o motivación para trabajar: Schein menciona que muchos análisis de
la elección ocupacional ponen énfasis exclusivamente en la motivación y los valores, sin tomar
en cuenta el rol crítico de las capacidades y habilidades autopercibidas, basadas en la
experiencia real del trabajo.
No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: según Schein, el concepto
pone énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de la experiencia real.
Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interacción entre el individuo y el
ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas
impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones de carrera.
Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro del
autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades, motivaciones y
valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.
Esto implica, que si bien una persona puede considerarse “útil” respecto del liderazgo de
personas, esta percepción de dicha habilidad se verá influida por lo que sus subordinados o
pares opinen sobre su gestión.
Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponibles: sólo es posible descubrir
las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de la vida real. En la
vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se
amoldan a las carreras disponibles. Como ejemplo puede mencionarse a una persona que
inicia el desarrollo de una carrera de consultoría la cual implica viajes continuos pero en el
transcurso de esa actividad descubre su necesidad de estabilidad de la vida familiar.
Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica que la
persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de carrera sean la
fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras áreas. También es
posible que las anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas sirven para explicar las partes
de nuestras vidas que se estabilizan a medida que desarrollamos más autopercepción basada
en mayor experiencia de vida.
TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA
1. Técnico – Funcional
2. Gerencial
3. Seguridad – Estabilidad
4. Autonomía – Independencia
5. Creativa - Emprendedora
6. Servicio – Dedicación a una causa
7. Desafío puro
8. Estilo de vida
1. Técnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la carrera
de acuerdo a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan,
independientemente de que ese trabajo fuese ingeniería, análisis financiero, mercado, análisis
de sistemas, planeación corporativa o alguna otra área relacionada con los negocios o la
gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo está ligada a su sentimiento de
competencia en el área particular en que se encuentran y, consecuentemente, no están
interesadas en la gerencia per se, aunque aceptarán responsabilidades gerenciales dentro de
su área técnica o funcional de competencia. Las personas impulsadas por esta ancla
consideran la gerencia general como una jungla, un campo de batallas políticas y un tipo de
trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos consideran como sus habilidades. En estos
casos es posible que en algún momento se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de
continuar en el área que dominan o por la que tienen vocación y el desarrollo tradicional de la
carrera que implicaría que la persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que
Driver denomina carreras en estado estable donde el crecimiento principal, como en el trabajo
de la artesanía, es aumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin mucho ascenso
jerárquico. Para las personas que tienen este ancla, el éxito está determinado más por la
retroinformación de que son expertos en sus áreas y por el trabajo cada vez más estimulante
en estas áreas, que por la promoción en sí misma o las recompensas monetarias aunque,
obviamente, éstas también son importantes, tanto en el plano simbolico como el económico.
2. Gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la
gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermedias necesarias
en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de
tornarse competentes en una o varias áreas funcionales pero sin sentirse capturado
definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben que su éxito estará basado en la
combinación de tres capacidades más generales:
Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo
condiciones de información incompleta y de incertidumbre.
Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar
personas en todos los niveles de la organización, hacia el logro más efectivo de las metas
organizacionales.
Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e
interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de asumir
niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin
culpa ni vergüenza.
Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de personas
orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaron atención a los
aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de percibir que podían
manejar situaciones difíciles era parte de su propio desarrollo y condición necesaria para el
buen desempeño en la función. Por ejemplo, una persona que tuviera el trabajo de despedir a
alguien, reconocería la dificultad, la enfrentaría, lo efectuaría en forma tan humana y sensata
como fuese posible, se sentiría incómodo respecto de ello, lo comentaría con un amigo o con
su cónyuge y después sentiría cierto alivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar
situaciones incomodas, ni sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de riesgo
toman la mejor decisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con la
tensión apropiada.
Desde esta perspectiva, el gerente más competente podrá ejercer la función sin padecer
problemas psicosomáticos u otros problemas emocionales o de salud. El gerente menos
competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero podría desarrollar úlceras o
hipertensión, que pueden interferir en el trabajo y en su vida personal.
Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, así es entonces que una
persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar eficientemente el rol de
staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega talentos para las interrelaciones y le
agrada trabajar con gente, es posible que pueda aspirar a altos roles gerenciales. Desde otro
ángulo, alguien que tenga una buena capacidad de interrelacionarse pero menores
posibilidades analíticas, quizás tenga más éxito trabajando en nivel de supervisión de primera o
segunda línea. “Sin la competencia emocional para tomar decisiones difíciles y sin la
autoconfianza propia, derivada del reconocer la competencia emocional para tomar decisiones
difíciles, es difícil concebir que una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga
éxito en ellos. Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente. Para
tener éxito en estos trabajos de alto nivel, también se requiere de habilidades analíticas e
interpersonales y de la autoconfianza derivada de reconocer que uno tiene estas habilidades.
La necesidad de esta combinación es lo que hace tan difícil conseguir y desarrollar gerentes
generales, “porque ni siquiera es claro cuándo y cómo se desarrollan en la vida de una persona
los tipos de capacidades mencionados aquí.”, destaca Schein.
3. Seguridad y estabilidad
Las personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones requieren de ellas
para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en la forma de
un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las personas están vinculadas a este tipo de
ancla, pueden ascender a niveles de staff o a la gerencia funcional; pero si, debido a
deficiencias de conformación psicológica la persona está atada a condiciones de seguridad,
difícilmente podrá aspirar a una posición de Gerente General que requiere una marcada
fortaleza de competencia emocional. La necesidad de seguridad no siempre aparece de una
manera fácil de visualizar, por el contrario suelen tomar distintas formas. Alguien puede
cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en la misma área geográfica. Otras veces
también pueden seguir el trabajo de sus antepasados y a pesar de cambios de empleos, al final
retornan a la actividad de origen o en las cercanías del lugar en donde se había crecido.
Schein plantea que existen dos tipos de orientación hacia la seguridad. Para algunas personas
la fuente de seguridad reside principalmente en la membresía estable en una organización
dada. Para otras puede estar basado en un hecho geográfico y está asociada a la imagen de
echar raíces, estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.
4. Autonomía e independencia
Las personas ancladas en la “autonomía e independencia”, buscan y defienden su libertad en
cuanto a cómo, cuándo e incluso en qué cuestión específica trabajar. Les interesa la
flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas organizacionales y de las
restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseen necesariamente trabajar por cuenta
propia. Pueden sentirse cómodos trabajando en relación de dependencia siempre que retengan
para sí mismos un margen de autonomía, en especial, respecto de los aspectos intrínsecos del
trabajo. Un ejemplo puede ser el del investigador científico que prefiere seguir trabajando en
una Universidad, donde tiene libertad académica para decidir sobre qué áreas investigar y con
qué objetivos, antes que hacerlo para el departamento de investigación y desarrollo de una
empresa, donde esos puntos le serían impuestos por la organización.
5. Creativa - Emprendedora
Las personas que guían sus decisiones de carrera por un ancla creativa-
emprendedora se caracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su propia
empresa, basados en sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstáculos.
Pueden desempeñarse en organizaciones tradicionales como una primera etapa de
aprendizaje, pero luego se aburrirán y buscarán nuevos desafíos creando nuevos negocios,
productos o servicios, transformándose en los denominados entrepreneurs, aún sacrificando
estabilidad y tiempo libre.
6. Servicio – Dedicación a una causa
Las personas ancladas en la “Dedicación a una Causa” están motivadas por valores que
trascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un trabajo en el que
logre algo de valor para los demás, tal como hacer del mundo un lugar mejor para vivir, resolver
problemas ecológicos, mejorar la armonía entre la gente, ayudar a otros, mejorar la seguridad
de las personas , etc.
7. Desafío puro
Las personas que guían sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla buscan
dedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los competidores o superar
obstáculos. Una vez logrado el objetivo, la motivación desaparece y buscan otra fuente de
desafío, sea o no en la misma empresa o, incluso, en la misma rama de actividad. La razón
fundamental para aceptar un trabajo es que les permita “ganarle a lo imposible”.
8. Estilo de vida
Las personas ancladas en “Estilo de vida” buscan flexibilidad en su trabajo, privilegiando
organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo, trabajos part-time o en
horarios convenientes para el empleado, teletrabajo, licencias extendidas). Desean conservar
la armonía entre sus necesidades personales y familiares, y los requerimientos de su carrera.
Intentan que todos los aspectos de su vida se desarrollen juntos hacia un todo integrado.
Conclusión
“Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectos motivacionales
para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros teóricos de la motivación o de los
valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las necesidades y motivaciones
subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero también reflejan los valores de la
persona y, lo que es más importante, sus capacidades descubiertas”, destaca Schein.
Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo, aunque sí es
posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en la experiencia de vida anterior
a la primera inserción laboral. Las elecciones de vida de los individuos se definen por la
integración del autoconcepto sobre aquello para lo cual la persona se siente más o menos
competente, lo que desea de la vida, el sistema propio de valores y el tipo de persona que uno
es.
El camino hacia la determinación del proyecto y carrera profesional de cada uno no siempre es
una línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de la actividad laboral. De allí
la importancia de las experiencias que van ratificando o rectificando el rumbo que se desea
recorrer para ser uno mismo.
Como responsable de la conducción de personas, el gerente debe ayudar a que los
colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos profesionales
y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses organizacionales y personales puede
seguir operando eficientemente si los responsables de la gestión del personal en las
organizaciones realizan un riguroso proceso de selección, y si son concientes de que está
relación puede variar a través del tiempo y están dispuestos a invertir energía en diagnosticar
los cambios y resolverlos para un adecuado beneficio mutuo.
