1.1.

Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Este análisis es muy importante, pues permite tener una visión sistémica de la

industria y no solo de la competencia directa. Permite, además, pensar acerca de la

rivalidad y la evolución de la industria en el que se desarrollará el presente proyecto de

negocio, así como de los cambios que impactarán positiva y/o negativamente sobre el

mismo.

Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas.

Tomado de “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”. En Ser
competitivo, Porter, M., 2012, España: Deusto.

1.1.1. Poder de negociación de proveedores

“Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos

cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los

costos a los participantes del sector” [CITATION Por12 \l 3082 ]. En ese sentido, para

el presente proyecto se considera que el poder de negociación de los proveedores es

bajo usualmente se trabaja con un proveedor un crédito comercial más largo de 15 días

calendarios y tenemos un adecuado productos en lo que reflejamos en el siguiente

cuadro.
 Tabla 1

Poder de negociación de proveedores

Muy poco Muy

Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.20 Concentración de proveedores Alto 4 Bajo 0.80
0.20 Costo de cambio de proveedor Alto 3 Bajo 0.60
0.20 Contribución de proveedores en la calidad Alto 4 Bajo 0.80
0.25 Amenaza de integración hacia adelante Alto 1 Bajo 0.25
0.10 Contribución de proveedores en los costos Alto 4 Bajo 0.40
0.05 Posición monopólica de proveedores Alto 1 Bajo 0.05
2
1.00
.90
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

Concentración de proveedores: con respecto a nuestro giro del negocio existe una
gran variedad de proveedores que están ubicados en el mercado mayorista N° 1 de
Santa Anita también el mercado productor que también se en centran en Santa Anita los
que venden abarrotes y el mercado de frutas en la victoria por lo que son los mejores
precios en el mercado de Lima Metropolitana.

Costo de cambio de proveedor: con respeto al consto del cambio de proveedor si

bien es cierto que los cambio de proveedores está estrictamente relacionado con la
oferta y demanda pero existe una variable que es muy importante en la compra que
en nuestro giro está referido que es la alimentación saludable, como son alimentos
perecibles se busca los mas frescos y buen estado de los mismo, para una adecuada
preparación. Por lo que considero un cambio de proveedor no necesariamente
atraería en la calidad de los insumos poniendo en riesgo el prestigio de la empresa.

Contribución de proveedores en la calidad: los proveedores con trayectoria en el

giro del negoción que son muchos tienen un conocimiento y adecuado en la
adquisición de los campos a sus almacenes para la distribución de sus potenciales
clientes por lo que ellos mismo procuran no maltratar su mercadería y su prestigio

Amenaza de integración hacia adelante: como los proveedores que adquieren

productos de perecibles y no son expertos en los distintos giros como son verduras
secos, lácteos, cárnicos, pescado, embutidos, menestras, y otros es muy poco
probable que se conviertan en nuestros potenciales competidores debido a la
variedad de tipos de proveedores

Contribución de proveedores en los costos: los proveedores como son conscientes

que en su giro de venta productos perecibles tienen alta competencia buscan colocar
sus productos a sus clientes principales y dan un adecuado precio en la que la
relación comercial se hace más atractiva de ahí que viene la palabra casero que
siempre me compras y da confianza.
 Posición monopólica de proveedores: los proveedores tienen cierta posición de
monopolio de un giro de los productos que adquiere nuestra empresa. Por qué en
algún momento de estación del año como son los limones, las alverjas, el tomate
pollo, carne entre otros. Sube su precio debido a la escases en el mercado pero ellos
que adquieren por anticipado una pácela asegurando por una corto tiempos el
monopolio

Finalmente, en relación al ponderado de 2.9 se considera que nuestros proveedores

tienen un poder de negociación bajo con nuestra empresa debido a la pluralidad de
proveedores y giros que tiene para nuestros clientes que es la alimentación
saludable y con productos de calidad

1.1.2. Poder de negociación de compradores

“Los clientes poderosos –el lado inverso de los proveedores poderosos– son

capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o

mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los

participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector”

[CITATION Por12 \l 3082 ]. En este caso, al tratarse de un proyecto que se desarrollar

un océano rojo, se establece que el poder de negociación de los compradores es alto

porque somos conscientes que nuestros compradores tienen una gran capacidad de

defender sus propios intereses, esto podría traer como consecuencia la reducción de

nuestros ingresos. En este sentido consideramos que ya no basta ofrecer precios

competitivos por el contrario tenemos que abarcar todo el proceso de atención a

nuestros clientes.

Tabla 2
Poder de negociación de compradores
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.30 Posicionamiento de marca Alto 2 Bajo 0.6
0.20 Número de clientes Bajo 3 Alto 0.6
0.20 Condicionamiento de los clientes Alto 3 Bajo 0.8
0.10 Posibilidad de integración hacia atrás Alto 2 Bajo 0.2
0.05 Costo de cambiar de servicio Bajo 3 Alto 0.2
0.05 Calidad de los productos Bajo 4 Alto 0.2
1.00 2.4
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

Posicionamiento de marca:
El posicionamiento nos ayudara a diseñar la oferta comercial de tal forma que
ocuparemos un lugar preciado en la mente de los consumidores. Esto nos dice que
se trata de un proceso integral y amplio, que involucra tanto visibilidad como
conexión con los consumidores y que solo es posible impulsarlo si se comprende el
segmento de mercado y los potenciales clientes.

Número de clientes:
Una de las cosas más difíciles para el dueño de un negocio pequeño es identificar su
mercado objetivo: ese grupo de consumidores que le pueden comprar algo. Una vez
que el emprendedor sabe más sobre su base de clientes y la razón por la que estos
individuos le compran a la empresa, la información puede ayudarle a encontrar
nuevos clientes.

Condiciones de los clientes:

Los requerimientos se enfocan a describir las necesidades del cliente, entonces es
lógico que para recabarlos haya que obtener la información de primera mano. Las
necesidades y / o requerimientos del cliente evolucionan con el tiempo y cada
cambio involucra un costo.

Posibilidad de integración hacia atrás:

La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son
caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Costo de cambiar de servicio:

Para realizar un análisis de costos para un restaurante, se debe tomar en cuenta
el costo de la mano de obra, es decir, cuánto le vas a pagar a tus empleados,
cocineros, anfitriones y otras personas que dirigen el establecimiento

Calidad de productos:
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con un
producto o servicio determinado, que solo permanece hasta el punto de necesitar
nuevas especificaciones

Conclusión:

1.1.3. Rivalidad de competidores

“La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas

familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos,

campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la

 rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector

depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en

segundo lugar, de la base sobre la cual compiten” [CITATION Por12 \l 3082 ]. Por lo

tanto, la rivalidad con nuestros competidores será combatida por la diferenciación de

nuestros productos. Además, tenemos un crecimiento en la industria, el cual

fortaleceremos manteniendo nuestros costos fijos.

Tabla 3
Rivalidad de competidores
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.30 Número de competidores iguales Alto 3 Bajo 0.6
0.20 Diferenciación del producto/servicio Bajo 3 Alto 0.5
0.20 Barreras de salida Alto 2 Bajo 0.4
0.10 Crecimiento de la industria Bajo 3 Alto 0.5
0.10 Tendencia por participar en la industria Bajo 3 Alto 0.4
0.10 Costos fijos Alto 2 Bajo 0.3
1.00 2.7
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

Como se observa en la tabla, tenemos un ponderado por encima de los 2.5, es decir,
que la rivalidad de los competidores que hay en la actualidad es bajo. Por lo tanto,
el sector resulta muy atractivo.

1.1.4. Amenazas de entrantes

“Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de

adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la

tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar

capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo

cuando se diversifican desde otros mercados” [CITATION Por12 \l 3082 ]. En ese

sentido, para contrarrestarlos emplearemos nuestra ventaja competitiva que nos

diferenciará de nuestra competencia, el cual se basará en brindar productos saludables y

naturales que serán un aporte valioso en estos tiempos de pandemia, ya que muchas
 personas en estos momentos optan por las comidas o alimentos que favorezcan al

cuidado de su salud, y en Fruta Loca los tenemos. Los comentarios de muchos de

nuestros clientes nos respaldan y están satisfechos con el producto y servicio que les

entregamos.

Tabla 4
Amenaza de entrantes
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.30 Diferenciación de producto/servicio Bajo 2 Alto 0.6
0.20 Costo de cambio Bajo 3 Alto 0.6
0.20 Barreras de entrada Bajo 3 Alto 0.6
0.20 Requerimiento de capital Bajo 3 Alto 0.6
0.10 Identificación de la marca Bajo 2 Alto 0.2
1.00 2.6
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

La diferenciación del producto/servicio frente a otras empresas de la competencia se

basa primero, en el producto que se entrega, ya que los jugos de Fruta Loca son variados

y hechos con 100% fruta, tienen una variada carta tanto para desayunos como para

almuerzos y muchos de ellos son saludables, sin embargo, Fruta Loca, no es una

empresa líder en el mercado.

Para el costo de cambio se necesitará invertir en estrategias de marketing que permitan

hacer reconocida la marca de nuestra empresa, a través de publicidad no solo en redes

sociales sino por otros medios como tv o teniendo participación en ferias de comidas

típicas y saludables en la cual se impulse la presencia de nuestra marca en el mercado.

Ofreciendo promociones a los clientes fieles de Fruta Loca para premiar su preferencia

por nuestra marca.

 Las barreras de entrada, consideramos que hay algunos obstáculos como por ejemplo en

estos tiempos de pandemia que ha hecho Fruta Loca tenga que reinventarse y adaptarse,

considerando que esto implica gastos para poder hacer cambios en cuanto a las medidas

sanitarias en el local para poder brindar un buen servicio cuidando del bienestar de los

consumidores.

Los requerimientos de capital son necesarios para poder mejorar el producto y servicio

que se ofrece, además de las campañas publicitarias que promuevan la imagen de la

empresa y así tenga mayor visibilidad.

El reconocimiento de la marca, si bien es cierto Fruta Loca tiene un público ganado, ya

que tiene buenos comentarios de aquellos clientes que han consumido en su local, pero

se necesita que más consumidores puedan identificar nuestro producto, la marca de

Fruta Loca, que sea una empresa líder y así atraer nuevos clientes y seguir deleitando a

los actuales clientes.

Se tuvo un ponderado de 2.6 lo cual quiere decir que la amenaza de nuevos

entrantes es baja y por lo tanto el sector al que nos dirigimos resulta atractivo. Es cierto

que son varias las empresas que están en el mismo rubro, pero no todas ofrecen la

variedad de productos que ofrece Fruta Loca, ya que su principal diferencia es el tener

una carta amplia de comida bien preparada y saludable de la cual muchos de sus

comensales lo afirman. Por lo tanto, esto sería positivo y una ventaja sobre la

competencia. Por otro lado, es importante elaborar estrategias de publicidad que

mejoren el reconocimiento y la visibilidad de la marca en el mercado y ser reconocidos

por la calidad de productos y servicios que ofrece Fruta Loca.

Tabla 5
Amenaza de sustitutos
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.25 Número de productos/servicios sustitutos Alto 3 Bajo 0.75
0.20 Diferenciación de productos/servicios Bajo 3 Alto 0.60
0.15 Costo de cambiar el servicio Bajo 1 Alto 0.15
0.25 Precio de productos/servicios sustitutos Alto 3 Bajo 0.75
0.15 Propensión del comprador a sustituir Alto 2 Bajo 0.30
1.00 2.55
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

En conclusión, se puede decir que la amenaza de los productos sustitos es baja, es

decir es totalmente controlable, ya que a pesar de detallar las competencias
correspondientes y de qué manera afecta directamente a la empresa, la puntuación
nos demuestra que la empresa sigue siendo plenamente atractiva y que es posible
mitigar esta amenaza.

1.1.5. Grado de atracción de la industria o sector

Como se puede mostrar en la tabla 14, luego de este importante análisis se

concluye que el proyecto ingresará en una industria muy atractiva y con una posición

competitiva.

Tabla 6
Grado de atracción de la industria o sector
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.30 Poder de negociación de proveedores Bajo 3 Alto 0.9
0.30 Poder de negociación de clientes Bajo 3 Alto 0.9
0.20 Rivalidad de competidores Bajo 3 Alto 0.6
0.10 Amenaza de entrantes Bajo 3 Alto 0.3
0.10 Amenaza de sustitutos Bajo 3 Alto 0.3
1.00 3
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.

A partir del análisis anterior se puede concluir que el presente proyecto se

encuentra en una posición favorable, puesto que el modelo de negocio aquí definido.
La primera fuerza que menciona la existencia de productos sustitutos, donde más

competencia se produce y donde hay que evaluar los costos para poder reducirlos.

En segundo lugar, la rivalidad de competidores, en el cual se tiene que mejorar los

costos fijos, a fin de incrementar el crecimiento de la industria.

En tercer lugar, los nuevos competidores, se tiene que tomar las medidas y futuras

estrategias, antes que se conviertan en una amenazada para Fruta Loca.

La cuarta fuerza, la negociación con los proveedores, es muy importante y requiere

de nuestra atención porque conocen muy bien la rentabilidad del sector.

Finalmente, tenemos la quinta fuerza, que detalla sobre la negoción directa con los

clientes. Y así poder valorar la llegada al cliente final y determinar el grado de

fidelización que existe hacia nuestro servicio.