Aprovecho

este espacio para externar mi agradecimiento a mi institución, así como a varias

personas.
En primer lugar a la Universidad del Centro de México y a su rector el Pbro. José Luis Del
Río Gallegos, por darme la oportunidad de seguir en el ámbito académico y continuar con
estas labores, que espero retribuir favorablemente con mi granito de arena para la formación
integral de sus alumnos.
A mi esposa Ina, compañera amorosa y afable a lo largo de 36 años, quien ha sido mi mayor
motivación para seguir con ánimo en la vida.
A mis hijos Ana, Juan y Jorge, así como a mi yerno Mark y mi nuera Caitlin, quienes dan
sentido a mi vida al ver la trascendencia que se puede alcanzar en el tiempo y el espacio.
A mis hermanas, cuñados y suegra, quienes me brindan su apoyo y amistad en todo momento.
No pueden faltar en este espacio los amigos, ya que un amigo es un ser único con quien
contamos a pesar de la distancia, la diferencia de edad, género o quehacer. En mi reducida
lista cuento a Alfredo Haro y su esposa Aracely, a Berenice Ynzunza, a Luis Armando Bernal,
a Norma, Margarita y Héctor López, a quienes les hago extensiva mi gratitud.
El libro contiene 15 capítulos con los temas más relevantes de la contabilidad administrativa,
además de ser muy didáctico, ya que se explica de manera clara cada metodología, luego se
presentan uno o más ejemplos ilustrativos de su aplicación a casos concretos y se incluyen
problemas propuestos con sus resultados, para que el lector aprenda de manera efectiva.
El capítulo uno presenta una breve reseña de la evolución de la administración incluyendo
algunas de las técnicas más novedosas de esta época como el modelo de Porter de las 5
fuerzas, el Balanced Score Card de Kaplan y Norton y el de la Cadena de Valor.
El segundo capítulo presenta el análisis de los estados financieros más usuales en las
organizaciones, como son el balance general, el estado de resultados y el de flujo de efectivo,
lo cual se lleva a cabo apoyado en las razones financieras, que son indicadores apropiados del
desempeño financiero.
El tercer capítulo habla de los sistemas modernos de administración de costos, señalando las
principales limitaciones de la contabilidad tradicional, los nuevos enfoques de la
administración de costos, estrategias de reducción de costos, la nueva visión del proceso y el
análisis de las actividades.
El cuarto capítulo presenta algunas de las maneras más usuales de clasificar los costos, así
como algunas metodologías de segmentación de costos que permiten separar sus partes fija y
variable, como son el Punto alto – Punto bajo y el análisis de regresión mediante mínimos
cuadrados.
El capítulo cinco habla de los principales métodos de costear el inventario, como son el
costeo absorbente, el directo y el marginal de corto plazo, así como análisis de la capacidad
instalada, a fin de conocer el costo de la capacidad no utilizada, que puede ser un factor
importante en el desempeño de las empresas.
El sexto capítulo presenta el costeo por actividades (ABC), que es una nueva metodología para
el correcto costeo de actividades, productos y servicios, la cual trata de no hacer prorrateo
global de los gastos indirectos, de modo de costear los bienes producidos de una manera más
apegada a la realidad.
El capítulo siete presenta la administración basada e actividades (ABM ), que es una extensión
de los principios del costeo abc a la toma de decisiones estratégicas, como son la selección de
proveedores, la determinación de la rentabilidad de los clientes, la elección del mejor diseño
del producto y el análisis de inversiones.
El octavo capítulo trata la elaboración de presupuestos como una herramienta de planeación y
control organizacional, incluyendo el presupuesto flexible y el basado en actividades.
El capítulo nueve presenta el modelo costo – volumen – utilidad, el cual es muy importante, ya
que define el punto de equilibrio que marca el volumen mínimo a producir para no operar con
pérdidas, incluyendo aspectos como el apalancamiento, el análisis de sensibilidad de las
variables del modelo, el cálculo del punto de equilibrio cuando hay varias líneas de productos
y la manera como el costeo ABC afecta al punto de equilibrio.
El capítulo diez presenta varios métodos de fijación de precios, los cuales se dividen en dos
grandes grupos: los basados en el costo y los del mercado. Dentro de los primeros se incluyen
el de la obtención de un beneficio objetivo, el de la obtención de un rendimiento objetivo, la
maximización de las utilidades, la maximización de los ingresos, el costeo directo, el de ajuste
escalatorio por inflación y el de la obtención de un EVA meta. Dentro de los métodos basados
en el mercado se incluyen el de precios de supervivencia, precios de tanteo del mercado,
precios de penetración del mercado, precios de mantenimiento del mercado, precios de
descremado del mercado, precios por segmentos del mercado, precios de liderazgo en
calidad, fijación de precios con base en el valor percibido, fijación de precios con base en el
valor y con base en la tasa corriente. Además se incluye la fijación de precios con base en
actividades y otras tácticas de fijación de precios.
El capítulo once trata con diferentes metodologías para la toma de decisiones a corto plazo,
como son la aceptación de un pedido especial, la definición de la composición óptima de
productos a fabricar, la eliminación de una línea de productos, la determinación del nivel de
procesamiento de un producto, la fabricación de una parte del artículo o comprarla a un
proveedor, la implementación de turnos adicionales de producción o el pago de tiempo extra,
el reemplazo de un equipo o seguir operándolo, la definición de las condiciones de crédito de
la compañía, el análisis de los descuentos por pronto pago, el cerrar un departamento de la
empresa o seguir operándolo, la implementación de un servicio por cuenta propia o mediante
Outsourcing, el tener producto adicional, según su probabilidad de venta, la definición de la
cantidad óptima de pedido en el manejo del inventario y casos en que los costos fijos son
relevantes.
El capítulo doce trata de las principales metodologías para la evaluación económica de los
proyectos, incluyendo desde la estimación de sus flujos netos. Dentro de los métodos
presentados están el del periodo de recuperación simple y descontado, el de la tasa interna de
retorno (TIR) simple y modificada, el del valor actual neto (VAN) simple y modificado y el del
valor comercial esperado (VCE), incluyendo además el concepto del punto de Fisher que es muy
importante cuando se tiene que elegir entre proyectos mutuamente excluyentes.
El capítulo trece presenta el modelo del valor económico agregado (EVA) que es muy útil para
evaluar el desempeño organizacional y de proyectos, incluyendo el valor del mercado
agregado, la comparación del EVA y el VAN y algunas estrategias para generar valor.
El capítulo catorce presenta el sistema integrado ABC – EVA, el cual es una combinación de las
dos técnicas, el EVA y el costeo ABC, el cual se aplica para determinar la rentabilidad de los
productos, la de los clientes y la evaluación de proyectos.
El capítulo final presenta métodos de fijación de precios de transferencia, los cuales se
aplican entre organizaciones que pertenecen a una misma corporación, ya sea dentro de un
mismo país o en el ámbito internacional, incluyendo el principio de arm´s length, que
establece que los precios deben ser los del mercado.
El libro está escrito de manera didáctica tratando de presentar los temas de manera clara para
el lector, de modo que aprenda las principales metodologías de la contabilidad administrativa,
aun cuando no haya tenido contacto con los principios de contabilidad y que le sean de
utilidad en la toma de decisiones que lo lleve a la mejora del desempeño.
Juan Manuel Izar Landeta
Grado Académico: Doctor en Administración
Institución: Universidad del Centro de México
Departamento: Investigación
Líneas de Investigación: PYM ES, Ingeniería Industrial y Jubilaciones

Currículo Abreviado
Es Ingeniero Químico de la UASLP, con Maestría en Ingeniería del ITESM y en Alta Dirección de
la Universidad de Quebec y Doctor en Administración por la UASLP. Ha publicado 14 libros, 4
capítulos de libro y más de 80 artículos científicos y de divulgación. Se desempeña como
profesor investigador en Universidad del Centro de México, campus San Luis Potosí. En su
experiencia profesional docente ha impartido numerosas materias de Ingeniería Química,
Ingeniería y Administración, ha dirigido tesis de licenciatura, maestría y doctorado, ha sido
sinodal en numerosos exámenes profesionales de licenciatura y maestría y participado en
numerosos proyectos institucionales y asistido a un gran número de cursos disciplinares y
didácticos. Ha participado en un gran número de congresos y foros nacionales e
internacionales, con aproximadamente 70 ponencias. Es miembro del Sistema Nacional de
Investigadores Nivel I. Obtuvo el premio a la mejor tesis doctoral de ANFECA en la región III en
2008 y actualmente es dictaminador de las revistas Vértice Universitario de la Universidad de
Sonora, la revista de la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA), Universo de la
Tecnológica de la Universidad Tecnológica de Nayarit, Innovar Journal de la Universidad
Nacional de Colombia, Investigación Administrativa del Instituto Politécnico Nacional,
Actualidades Investigativas en Educación de la Universidad de Costa Rica y Conciencia
Tecnológica del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, evaluador nacional del PROM EP y del
CONACYT y presidente del capítulo de Ingeniería y Gestión de Sistemas de la Academia de
Ciencias Administrativas.
Además fue galardonado como el mejor alumno de la Maestría en Alta Dirección de la
Universidad de Quebec y obtuvo el grado de Doctor con Mención Honorífica.

Áreas de Docencia:
Investigación de Operaciones, Probabilidad y Estadística, Técnicas y Herramientas de
Calidad, Contabilidad Gerencial, Finanzas, Cálculo, Matemáticas, Matemáticas Financieras,
Métodos Numéricos, Ingeniería Económica, Gestión de Proyectos, Administración de Costos y
Control Estadístico de Procesos.

Programas Curriculares creados:

La Maestría en Administración de la Unidad Zona Media y la de Planeación Estratégica e
Innovación de la Facultad de Ingeniería.
1.1 Introducción
Este capítulo hace un recuento histórico de la evolución de la Administración hasta nuestros
días.
El nacimiento de la administración se remonta a la aparición del hombre sobre la Tierra, ya
que para sobrevivir debió realizar sus actividades primarias como caza, pesca y recolección,
de manera efectiva. Desde entonces apareció la división del trabajo, dadas las diferencias de
capacidad por género y edad. De manera similar surgió la necesidad de tomar decisiones ante
diversas opciones que se presentaban en la vida diaria.
En cuanto a la formación de agrupaciones de estos primeros habitantes, surgieron las hordas,
que reunían a familias, que en conjunto constituían clanes y de varios de éstos se formaban las
tribus.
Luego, con el paso del tiempo hubo mejores formas de hacer las cosas, gracias a lo cual se
construyeron grandes obras como las pirámides egipcias, la muralla china y otras. En
Babilonia con las aportaciones de Hammurabi, las de varios pensadores y filósofos, como
Confucio, en China; Sócrates, Platón y Aristóteles en Grecia y otros, que contribuyeron para
hacer las diversas actividades del quehacer humano de manera más eficiente.
Durante la Edad Media aparecieron los mercados, basados en el prestigio de los productos y
se comenzó a diferenciarlos mediante marcas, con lo cual los clientes podían identificar
aquellos de calidad, como las sedas de Damasco y la porcelana china. La fabricación e
inspección eran realizadas por el artesano, quien trataba directamente con el consumidor.
La administración moderna, tal y como la conocemos hoy, se remonta a la época del
Renacimiento, al siglo XV, con varios pensadores que aportaron a su desarrollo, como Nicolás
Maquiavelo en Italia, con su famosa frase “el fin justifica los medios”. John Locke, filósofo
inglés del siglo XVII, considerado el padre del empirismo y el liberalismo. En el siglo XVIII
Adam Smith, escocés, uno de los más grandes economistas hasta nuestros tiempos, con su obra
La Riqueza de las Naciones, la cual plantea las bases del capitalismo moderno.
A finales del siglo XVIII con la revolución industrial y sus máquinas motorizadas, las fábricas
sustituyeron a los talleres artesanales en varios sectores, como el textil y el metalúrgico y el
énfasis se centraba en la producción masiva de artículos, sin dar mucha importancia a su
calidad. El funcionamiento de las máquinas desplazó en importancia a las destrezas de los
trabajadores, con lo cual éstos se especializaban solo en algunas tareas. Esto dio lugar a la
inspección de los bienes manufacturados, que en principio efectuaba el mismo operario.
En el siglo XIX, surgió Charles Babbage en Inglaterra, considerado el padre de la computadora.
Sin embargo, el que es considerado el padre de la Administración Científica, es Frederick W.
Taylor, estadounidense de finales del siglo XIX y principios del XX, quien con sus aportaciones
contribuyó al desarrollo de la administración con un enfoque científico para hacer un trabajo
organizado, con una selección y capacitación del trabajador para desempeñar sus actividades
de manera eficiente, con remuneración según el rendimiento y con la responsabilidad de los
directivos por las labores de planeación. La función de inspección de los productos se separó
de la de manufactura, con lo cual se crearon los primeros departamentos de calidad. Se
dedicaron entonces grandes recursos a la investigación y desarrollo de la industria, buscando
solucionar los problemas de calidad y productividad.
Más tarde, en tiempos de la Primera Guerra Mundial, los sistemas de manufactura fueron más
complejos y requerían el control de un gran número de trabajadores por parte de un capataz,
aparecieron entonces los primeros inspectores de tiempo completo y al control de calidad se
le denominó control de calidad por inspección.
A principios del siglo XX, apareció otro de los grandes gurús de la administración, Henry
Fayol, en Francia, quien con su “proceso administrativo” se enfocó en el diseño de una
estructura organizacional apropiada para el desempeño de las tareas, con base en la división
del trabajo, en la asignación de responsabilidad y autoridad de cada puesto y las unidades de
mando en la organización.
Las primeras aplicaciones del control estadístico de procesos (CEP) se dieron en Estados
Unidos en la década de 1920 con Walter A. Shewhart, quien lo aplicó exitosamente en los
laboratorios de Bell Telephone, con sus gráficos de control.
Después, con la Segunda Guerra Mundial, hubo la necesidad de producir grandes cantidades
de artículos en masa, en las cuales se aplicaron las técnicas y herramientas del CEP. Se
comenzaron a utilizar metodologías estadísticas de muestreo para la manufactura de
armamento, poniendo como objetivos fundamentales la eficacia de las armas, su producción y
hacerlas en un tiempo mínimo. Sin embargo, las técnicas estadísticas no se difundieron,
quedando solo al alcance del área de producción.
Una vez terminada la guerra, hubo escasez de bienes, lo que dio como resultado que lo que se
fabricaba se vendía, con menoscabo de la calidad de los productos.
En Japón, con todos los estragos de la guerra, se contrató a algunos expertos americanos como
Deming y Juran, para que impartieran los primeros cursos de control estadístico de calidad a
los productores locales. En ese tiempo Japón se distinguía por la mala calidad de los artículos
que producía. Se embarcaron entonces en un proyecto nacional para incrementar la calidad de
sus productos y se logró actuar colectivamente, uniendo el esfuerzo de todas las empresas
nacionales.
Resulta paradójico pensar que fueron precisamente americanos quienes sembraron la semilla
de la calidad en el país asiático, la cual rindió frutos en abundancia, obligando a los países de
Occidente a voltear su mirada hacia Japón, que como el ave Fénix había renacido de sus
propias cenizas, lo que hizo a algunos denominar a este fenómeno “la venganza japonesa”.
Los japoneses lograron romper algunos paradigmas tradicionales de la administración hasta
entonces, como aquel que señalaba que no era posible incrementar la productividad en la
manufactura sin reducir la calidad de los artículos producidos.

1.2 La Administración Contemporánea

En estos tiempos el cambio se ha convertido en una constante, por este motivo los
administradores de empresas están obligados a plantearse la actitud que deben asumir ante él:
si permanecer estáticos y solo contemplar cómo suceden las cosas; o reaccionar ante el
cambio procurando adaptarse a él; o en el mejor de los casos, anticiparse al mismo. La
respuesta no es sencilla y saber si se ha tomado el camino correcto nunca se sabe a ciencia
cierta, pues no le ha sido dada al ser humano la capacidad de predecir el futuro. No obstante,
lo peor sería permanecer estáticos, remembrando a Hem, el pequeño liliputiense quien se
resistió al cambio, a pesar de que donde estaba, el queso había desaparecido (Johnson, 2000).
Han surgido nuevos procesos en todas las actividades relacionadas con el ser humano y la
administración no está exenta de ello, pues solo por citar algunos casos, se han creado nuevos
sistemas como la calidad total, gracias a la cual un país en ruinas como Japón, al inicio de la
década de los 50, pudo sobreponerse y llegar a colocarse entre las naciones más poderosas de
esta época, a base de producir artículos sin defectos, con el trabajo en equipo, poniendo
énfasis en prevenir y no en corregir fallas y con la mejora continua como filosofía diaria de su
actuación.
Otra innovación ha sido la teoría de sistemas, instituida por Ludwig von Bertalanffy
(Bertalanffy, 2003), consistente en ver todo bajo la óptica de los sistemas y sus relaciones con
el medio que les rodea.
La reingeniería (Hammer y Champy, 1994), que implica hacer cambios radicales en la forma
de ejecutar los procesos, buscando mejores formas de hacer las cosas.
El benchmarking (Spendolini, 1994), que es tomar las mejores ideas y prácticas de los
negocios, ya sea en organizaciones del mismo sector o de otro diferente y adaptarlas a la
empresa en la que se participa.
El sistema de producción justo a tiempo (Hay, 1989), que implica reconfigurar el proceso de
manufactura para minimizar tiempos, movimientos e inventarios de artículos y tratar de
producir éstos hasta que el cliente los demanda, efectuando además una integración con
clientes y proveedores de modo que todo el proceso de manufactura esté sincronizado y sin
cuellos de botella.
La orientación de los negocios hacia el cliente (Heskett et al., 1993), buscando que el
personal que establece el contacto con ellos tenga la aptitud y actitud adecuadas para
satisfacer sus expectativas, que los tiempos de espera del cliente no rebasen cinco minutos,
revisando continuamente los procesos, a fin de eliminar aquellas actividades que no agregan
valor y mejorar las que sí lo hacen.
Establecer el pensamiento estadístico para el control y la mejora de los procesos, apoyados en
las herramientas estadísticas de calidad (Izar, 2011). Una de estas técnicas que ha cobrado
mucha popularidad es la del Despliegue de las Funciones de Calidad, o QFD, por sus siglas en
inglés (Quality Function Deployment), que se utiliza en el desarrollo de nuevos productos que
cumplan las expectativas del cliente.
En esta época el sector económico más fuerte es el terciario, de modo que todo lo que incida
en generar un mejor servicio para el cliente, representa una ventaja competitiva, que
difícilmente puede ser definitiva, pues todo es susceptible de ser copiado y mejorado y de ello
han dado muestras palpables los países asiáticos más desarrollados, como es el caso de
Japón, Corea del Sur y China.
Ahora es de fundamental importancia contar con sistemas de información integrados a los
procesos, de modo que el contacto con clientes, proveedores y pares se establezca en tiempo
real. Asimismo, la administración del conocimiento se ha convertido en una necesidad de las
organizaciones de esta época, a fin de potenciar las capacidades y habilidades del personal de
la empresa, que es el activo más valioso con que cuentan, a pesar de ser intangible y difícil de
cuantificar. Para ello es fundamental la actualización y capacitación continua del personal, si
se quiere permanecer vigente en estos tiempos de cambios continuos, además de establecer
estrategias para retener el conocimiento tácito de los empleados dentro de las organizaciones.
La manera de hacer negocios ha cambiado, ya que antes la atención se centraba en el proceso y
el producto y ahora se enfoca en el cliente, de modo que se logre su satisfacción, ya que está
confirmado que tener clientes satisfechos genera rentabilidad.
Dentro de los enfoques para atacar el mercado se cuentan los siguientes (Porter, 1982):

1. Liderazgo en Costos. Se basa en fabricar los productos con las especificaciones de

calidad deseadas por el consumidor y a un menor costo que los competidores, el mejor
 ejemplo de este enfoque es Toyota, líder del sector automotriz.
2. Diferenciación. Consiste en producir un artículo con características adicionales que lo
diferencien de los demás productos, lo que implica fijarle un precio más alto, un buen
ejemplo de una empresa que aplica este enfoque es la armadora de autos alemana
Mercedes Benz.
3. Nicho. Este enfoque consiste en dirigir el producto a un segmento pequeño del
mercado pero muy lucrativo, dados los precios a los que se vende, un buen ejemplo de
una organización que aplica este enfoque es la empresa francesa Mont Blanc,
fabricante de plumas de lujo.

La sociedad no debe olvidarse de seguir impulsando actitudes éticas en individuos e

instituciones, que promuevan el desarrollo sustentable de la comunidad, sin dañar a terceros ni
al ambiente.
Con la llegada de la globalización, que ha dado lugar al tránsito libre de mercancías y
personas entre diferentes naciones, con la eliminación de tarifas y aranceles, con un mundo
más y mejor comunicado y con ello una mayor competencia, las organizaciones se han visto
obligadas a replantear su visión y misión y la forma de hacer las cosas, tal y como lo afirman
personas tan destacadas en el ámbito de los negocios como Bill Gates o Peter Drucker, que lo
que ha llevado a las empresas al éxito ahora, debe cambiarse justo en el momento en que se
cosechan sus frutos.

1.3 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Michael Porter desarrolló su famoso Modelo de Análisis de las 5 Fuerzas para armar la
estrategia competitiva de una empresa, las cuales se muestran en la figura 1.1 y son (Porter,
2008):

1. Barreras de entrada a nuevos participantes. Entre más barreras haya a la entrada de

nuevos participantes en un sector dado, éste estará más protegido. Entre las barreras
tradicionales se cuentan las economías de escala, los productos diferenciados, altos
requerimientos de inversión, desventajas en costo por la curva de aprendizaje, acceso
a los canales de distribución, las políticas gubernamentales y las reacciones esperadas
de los participantes actuales.
2. Poder de los proveedores. Si los proveedores son pocos aumenta su poder, ya que en
un momento dado pueden fijar precios y establecer políticas que afecten a una
organización que participa en el sector. Si hay muchos proveedores, su poder
 disminuye y la organización está menos vulnerable. Los proveedores también
adquieren poder si manejan un producto que es único o diferenciado, difícil de
sustituir, o si la empresa no es un cliente importante para ellos.

3. Poder de los compradores. Cuando una empresa vende un producto masivo, el poder
de los clientes es mínimo y esto representa una ventaja para la empresa. En cambio, el
poder del grupo comprador aumenta si hacen compras de grandes volúmenes, si los
productos que compran son estandarizados, no diferenciados, o constituyen una parte
importante del costo de sus artículos, si sus utilidades son bajas, si el artículo que
adquieren no es importante para la calidad de sus propios productos y si el producto
no les genera ahorros.
4. Productos sustitutos. Los productos sustitutos limitan el potencial de la industria, pues
representan una amenaza para los productos propios de la organización. Los sustitutos
ganan terreno si son de bajo precio, si son producidos por industrias con altas
utilidades, o si mejoran el desempeño de los artículos que el cliente va a fabricar.
5. La rivalidad entre los competidores del sector. La competencia se da en varios
aspectos como los precios,
la introducción de nuevos productos y la publicidad. Algunos factores que incrementan
la competencia son el número y tamaño de los competidores, si el crecimiento del
sector es lento, lo que motiva la batalla por la participación del mercado, si el
producto o servicio carece de diferenciación, si el artículo es perecedero, si los costos
fijos son elevados, si hay barreras de entrada al sector y si los competidores están bien
posicionados
y tienen diversas estrategias de mercadeo.
La combinación de las cuatro primeras fuerzas da lugar a la última, razón por la cual en la
figura ésta se ubica en el centro.
El análisis de Porter es útil cuando se desea alcanzar la ventaja competitiva, si se busca
entender la dinámica de la industria y mejorar la posición de la organización.

1.4 El Balanced Score Card

El Balanced Score Card se ha traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CM I). Su
creación data del año 1992 y se debe a dos investigadores norteamericanos, Robert Kaplan y
David Norton, quienes lo aplicaron en una empresa de semiconductores ese año.
Es una herramienta de gestión que considera las siguientes 4 perspectivas:

1. Financiera, que es la obvia para cualquier empresa privada, ya que los socios
invierten su dinero esperando generar ganancias.
2. De los clientes, ya que tener clientes satisfechos con los productos y servicios de la
empresa genera rentabilidad.
3. De los procesos internos, buscando producir los artículos y servicios con calidad y de
la manera más eficiente.
4. De crecimiento del personal, ya que tener empleados capaces, motivados y creativos
forma el capital intelectual, que es sumamente importante en esta época de cambios
constantes.
La figura 1.2 muestra las 4 perspectivas que considera el CM I, cada una de las cuales debe
incluir objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
En la actualidad se han generado cambios que han venido a modificar las estructuras de
las organizaciones, uno de ellos es el papel menos relevante de los costos de manufactura
de los productos, que antes representaban el mayor monto en el costo de un artículo y
ahora han cedido su lugar preponderante a otros costos indirectos, como son los de
investigación y desarrollo, logística y comercialización; otro aspecto es el ciclo de vida
más corto de los productos; ahora los factores críticos de éxito están ligados a la
minimización de costos, así como a otras cuestiones como la satisfacción del cliente, la
innovación de los procesos y productos, la calidad, la flexibilidad, los tiempos de
entrega, la productividad y la penetración de los mercados (Kaplan y Norton, 2002).
En estas circunstancias deben incluirse perspectivas menos contables y más estratégicas,
a fin de gestionar de manera innovadora las organizaciones, de modo que con personal
capaz y motivado, con buenos procesos de manufactura de los artículos que el cliente
quiere y por los que está dispuesto a pagar, se produzcan las ganancias que los socios
esperan.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite a los administradores
vincular la visión y estrategia organizacional con la misión y quehacer de la empresa, de
modo que se mida la actuación mediante la integración de indicadores tangibles y
objetivos estratégicos, convirtiéndose así en un sistema de gestión. Dentro de las
funciones que cumple el CM I se cuentan las siguientes (Kaplan y Norton, 2002):
Clarificar la estrategia y obtener consenso respecto a ella.
 Comunicar la estrategia dentro de la organización.
Alinear los objetivos personales y de las áreas funcionales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los de largo plazo y los presupuestos.
Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
Hacer revisiones estratégicas de manera periódica.
Dar retroalimentación sobre la estrategia para su mejora sistemática.

La tabla 1.1 agrupa para cada perspectiva los indicadores más usuales sobre los que se
establecen objetivos, metas e iniciativas. Puede verse que el CM I integra varias áreas
funcionales en sus 4 perspectivas, pues se incluyen las finanzas, la mercadotecnia, las
operaciones y los recursos humanos, que ahora son áreas cada vez más integradas, buscando
dar coherencia a la estrategia de la organización. De hecho, si las 3 dimensiones de clientes,
procesos internos y la formación y crecimiento del personal se dan de manera adecuada, por
consecuencia la dimensión financiera resultará apropiada, por eso a esta dimensión suele
llamársele bottom line (resultado final).

Tabla 1.1. Indicadores usuales para cada perspectiva del CMI

Perspectiva Indicadores

Rentabilidad
Valor económico añadido
Ingresos por ventas
Financiera Flujo de efectivo generado
Rendimiento de capital
Liquidez
Endeudamiento

Satisfacción de los clientes

Retención de los clientes
Clientes Adquisición de nuevos clientes
Rentabilidad de los clientes
Cuota de mercado
(Continuación tabla 1.1)
Perspectiva Indicadores

Costos de los productos

Calidad de los productos
Procesos internos Desarrollo de nuevos procesos
Desarrollo de nuevos productos
Tiempos de respuesta

Satisfacción de los empleados

Retención de los empleados
Productividad de los empleados
Formación y Crecimiento Disponibilidad de sistemas de información
Motivación de los empleados
Delegación a los empleados
Iniciativas de los empleados

Fuente: Kaplan y Norton (2002)

Hay tres características fundamentales del Cuadro de Mando Integral:

1. La naturaleza de la información colectada, que privilegia a las secciones operativas

(ventas, operaciones, etc.), para informar a las secciones de carácter financiero, siendo
éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, buscando el
menor número posible de ellos.

Para implementar el CM I se proponen 6 etapas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalamiento de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y
las medidas precisas para su control.
6. Configuración del CM I conforme a las necesidades y la información obtenida.

En general, el Cuadro de Mando Integral debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Una primera, en la que deben constatarse claramente cuáles son las variables o
aspectos clave a considerar para la correcta medición de la gestión en un área
 determinada, o en un nivel de responsabilidad concreto.
Una segunda, en la que estas variables puedan cuantificarse de alguna manera a través
de indicadores precisos y en los periodos de tiempo que se consideren oportunos.
En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias
positivas o negativas que se hayan generado, es decir, las desviaciones producidas.
Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el
modelo del Cuadro de Mando propuesto, ofrezca soluciones cuando se requiera.

1.5 El Modelo de la Cadena de Valor

Este modelo se debe a Michael Porter (1985) y se aplica en la búsqueda de ventajas
competitivas para una
organización.
Consiste en dividir todas las actividades de una organización, con la finalidad de analizarlas
en su aportación de valor para el cliente, así como en sus costos, de modo que se trate de
maximizar el valor y minimizar el costo.
La figura 1.3 es una representación típica de la descomposición de actividades de una empresa
de manufactura:

Las actividades señaladas en tono claro en la parte superior son las de apoyo y consisten en:
Abastecimiento. Incluye tareas como adquisición de materiales, materias primas y todos los
insumos requeridos para llevar a cabo las operaciones de la empresa.
Desarrollo Tecnológico. Considera acciones como el diseño de los productos, del proceso y
su mejora, la investigación y desarrollo de materiales y mercados, la incorporación de nuevas
tecnologías y otros.
Recursos Humanos. Incluye todas las funciones relacionadas con el personal, como son su
reclutamiento, selección, capacitación, motivación, adiestramiento y desarrollo.
Infraestructura. En este punto se incluyen las actividades administrativas de apoyo de la
organización, tales como planeación, contabilidad, finanzas, asuntos legales y otras similares.
Es pertinente comentar que no por ser actividades que están catalogadas como de apoyo, son
menos importantes que las otras.
Las actividades de la parte inferior de la figura, mostradas en un tono más oscuro son las
primarias, que se describen a continuación:
Logística Interna. En esta etapa se consideran todas las actividades relacionadas con el
aprovisionamiento de materias primas, insumos y otros materiales necesarios para la
manufactura de los productos que fabrica la empresa, incluyendo también los requerimientos
de datos e información.
Operaciones. Esta actividad consiste en el proceso de convertir los insumos y materias primas
en el producto final de la empresa.
Logística Externa. Incluye las tareas que tienen que ver con poner el producto final a la
disposición del consumidor, con acciones como el almacenamiento y la distribución del
producto.
Marketing y Ventas. Considera todas las actividades necesarias para hacer la venta de los
productos, tales como publicidad, fijar precios, promociones, comercialización, manejo de la
fuerza de ventas y otros.
Servicios. Son las tareas de apoyo al consumidor una vez que se ha realizado la venta del
producto, incluye acciones como instalación del producto, asistencia técnica, mantenimiento,
garantías de uso y otras.
En cada actividad, ya sea de apoyo o primaria deben buscarse opciones de reducción de
costos o de incrementar el valor para el cliente, mediante la diferenciación del producto, de
modo que se logren ventajas competitivas respecto a la oferta de los competidores.
Estas ventajas pueden identificarse mediante generadores del costo (cost driver) y del valor
(value driver).
Entre los generadores de costo más comunes están el requerimiento de mano de obra del
producto, el tiempo máquina que se necesita para su manufactura, la cantidad de insumos,
materias primas y materiales indirectos, el tiempo de otros trabajadores y otros.
Entre los generadores de valor se cuentan el tiempo de respuesta a la petición del cliente, la
calidad del producto, el tiempo de diseño y procesamiento del producto y todos aquellos
relacionados con lo que aporta valor para el consumidor.
Bibliografía
Bertalanffy, L. V. (2003). Teoría General de los Sistemas. México: Fondo de Cultura
Económica.
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2.1 Introducción
Este capítulo presenta los Estados Financieros más utilizados en el ámbito empresarial, los
cuales proporcionan información muy útil para evaluar el desempeño organizacional, definir la
situación financiera y para tomar decisiones correctas, tanto en aspectos financieros, como
operativos.
En primer término se dan a conocer los estados financieros más comunes, que en el entorno de
las empresas privadas son 3: a) El Balance General o Estado de Posición Financiera, b) El
Estado de Resultados o de Pérdidas y Ganancias y c) El Flujo de Efectivo.
Los análisis de los estados financieros se hacen mediante las razones financieras, que también
se presentan en este capítulo y facilitan la evaluación de la actuación empresarial.

2.2 Estados Financieros

La elaboración de los Estados Financieros es una actividad propia del quehacer contable, sin
embargo, su interpretación debe ser del dominio de cualquier profesional involucrado con
labores administrativas y de gestión.
Las nuevas tendencias de la administración plantean serios cuestionamientos a la utilidad que
pueden brindar los estados financieros para lograr la efectividad en las organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), presentado en el capítulo anterior,
plantea que toda organización eficiente debe vigilar 4 dimensiones fundamentales: 1) la
financiera, que es justamente donde resulta útil la información financiera; 2) el mercado, ya
que son los clientes los que aportan los ingresos para las empresas al adquirir sus productos,
por lo cual, darle al cliente lo que quiere se convierte en una estrategia fundamental; 3) el
proceso, que es el conjunto de métodos y procedimientos para producir los bienes, por lo cual
hacerlo con un buen diseño y de manera eficiente repercute en menores costos y por ende,
mayores márgenes de ganancias; y 4) el personal, que en esta era del conocimiento cobra
mayor relevancia, pues son precisamente los empleados quienes representan el activo más
valioso de las organizaciones, por lo que contar con personal motivado y facultado para
realizar sus tareas, representa una ventaja competitiva sustentable (Kaplan y Norton, 2002).
Hay numerosos autores que señalan que el activo más valioso de las organizaciones lo
constituye su capital intelectual (Stewart, 1998), que depende básicamente de los recursos
humanos con que se cuenta. Sin embargo y paradójicamente, tal activo aparece en los estados
financieros del lado del pasivo, en la partida de salarios pagados al personal, por lo cual se
plantea la imperiosa necesidad de rehacer tales informes, a fin de que se contabilice este
importante recurso, que aun cuando no es algo tangible, se han comenzado ya a desarrollar
indicadores para medirlo, los cuales tienen que ver con la capacidad de innovación y
creatividad de los trabajadores.
No obstante, los estados financieros proveen información de la situación que guarda una
empresa, los resultados que ha tenido y la disponibilidad de recursos para su correcta
operación.
Es usual que cada organización diseñe sus propios estados financieros, según la metodología
de costos que utilice, así como el sistema contable que tenga implementado.
Los 3 estados financieros más usuales son los que se incluyen en este capítulo y se presentan a
continuación.

2.3 Balance General

Es el estado financiero más antiguo, el cual consta de 3 partidas: activo, pasivo y capital, que
representan lo que se tiene, lo que se debe y el remanente entre ambos, lo que se posee.
Es un estado financiero que refleja la posición financiera de una empresa en un momento dado,
no evalúa resultados, sino que manifiesta la situación que se tiene, qué tan favorable o
desfavorable es esta situación en una fecha dada, que lo usual es remitirla al final del año.
El Activo es el conjunto de recursos que tiene la empresa, el cual se clasifica conforme a su
grado de liquidez, entendida ésta como la cercanía de los bienes al dinero en efectivo (Van
Horne y Wachowicz, 1994), que es el recurso más líquido de todos, ya que si se habla de
cuentas por cobrar, éstas deben cobrarse en su fecha de vencimiento y no son tan líquidas
como el dinero en efectivo, pues podría darse el caso que no se paguen, o si se tiene un cheque
bancario, éste debe cobrarse en el banco para convertirse en dinero en efectivo, a reserva de
que haya los fondos suficientes para que el banco proceda a su pago. El activo es la partida
del balance menos segura, ya que hay rubros en los que no se tiene la certeza de contar con lo
que el estado financiero señala.
El activo suele dividirse en 3 grandes categorías:

1. Activo Circulante. Es el tipo de activo más líquido y consta de rubros como el dinero
en efectivo, el que se tenga en caja, en bancos e instituciones financieras, las cuentas
por cobrar, los inventarios y los gastos pagados por anticipado.
2. Activo Fijo. Son recursos menos líquidos, que no es tan fácil convertir a dinero, ya que
por lo general su venta no sería inmediata, a menos que se malbarataran dichos
recursos. Dentro de esta partida se incluyen terrenos, edificios, maquinaria, equipos y
mobiliario.
3. Activo Diferido. Es una tercera partida del activo, la menos usual y constituye el
conjunto de bienes y derechos que se han adquirido mediante pagos adelantados. Los
rubros más usuales son inversiones amortizables y gastos pagados por anticipado, ya
sean seguros o pagos de proveedores.

Por su parte, el Pasivo es el conjunto de deudas que tiene la organización y se clasifica según
su fecha de vencimiento en dos grandes categorías, que son:

1. Pasivo Circulante. Lo forman todas las deudas que deben pagarse en un plazo menor a
un lapso predefinido de tiempo, que por lo general es un año.
2. Pasivo a Largo Plazo. Es el conjunto de deudas cuyo vencimiento excede al plazo
fijado para el pasivo circulante.

Hay autores que incluyen una tercera categoría del pasivo, el pasivo diferido, que se forma
con los cobros anticipados que ha recibido la organización.
Finalmente la diferencia entre el activo y el pasivo es el Capital, conocido como Capital
Contable, que viene siendo el remanente de lo que se tiene (activo) menos lo que se debe
(pasivo) y se compone de las siguientes partidas:

Capital Social. Son las aportaciones de los socios, incluidas las efectuadas y las
convenidas.
Utilidades retenidas. Son las ganancias generadas en la organización, que no se han
repartido entre los accionistas, a fin de proveer recursos en caso de requerirse.
Otras aportaciones.

La tabla 2.1 presenta un balance general típico de una empresa comercial.

 Tabla 2.1. Estado de Posición Financiera de “La Famosa” al final del año
Partidas de Pasivo
Partida de Activo Monto Monto
y Capital

Activo Circulante Pasivo Circulante

Caja 23 000 Cuentas por Pagar 412 600

Bancos 154 000 Documentos por Pagar 336 400

Cuentas por Cobrar 275 800 Total Pasivo Circulante 749 000

Inventarios 297 200 Pasivo a Largo Plazo 665 700

Total Activo Circulante 750 000 Pasivo Total 1 414 700

( CONTINUACIÓN TABLA 2.1)

Partidas de Pasivo
Partida de Activo Monto Monto
y Capital

Activo Fijo

Terrenos 465 000 Capital Contable

Edificios 1 050 000 Capital Social 570 000

Maquinaria y Equipo 847 000 Utilidades Retenidas 418 300

Mobiliario 186 000 Otras Aportaciones 220 000

Depreciación Acumulada –675 000 Total de Capital Contable 1 208 300

Total Activo Fijo 1 873 000

Suma de Pasivo
Activo Total 2 623 000 2 623 000
y Capital

Fuente: Elaboración propia

En el activo fijo se está restando el monto de la depreciación acumulada, que es lo que

pierden de valor los activos por desgaste u obsolescencia.

2.4 Estado de Resultados

También suele denominársele estado de pérdidas y ganancias. Es un reporte de un periodo
dado de operaciones en el cual se muestran los resultados económicos que ha tenido la
empresa. Se consideran los ingresos y egresos que se han tenido en el periodo reportado. Es
usual que este estado se elabore de manera mensual.
Inicia con las ventas, que son las generadoras de los ingresos, su monto puede obtenerse de la
sumatoria de los productos del volumen de ventas de cada artículo, multiplicado por su precio
unitario.
A estos ingresos se les resta el costo de manufactura de los artículos, el cual se compone de 3
rubros: materias primas, Mano de Obra Directa (denominada M OD) y los Gastos Indirectos de
Fabricación (GIF). A este costo se le conoce como costo de lo vendido, aún cuando se aclara
que no es un costo de ventas, sino lo que ha costado producir los artículos que se han vendido.
La diferencia entre los ingresos y el costo de lo vendido representa la utilidad bruta, a la que
luego se restan los gastos generales, que se componen de gastos de ventas, de administración y
financieros, para dar la utilidad gravable, que constituye la base a la que se le aplica la tasa
impositiva fiscal para determinar el pago de impuestos.
Finalmente la diferencia de la utilidad gravable menos el pago de impuesto es la utilidad neta.
Un ejemplo de un estado de resultados se muestra en la tabla 2.2:

Tabla 2.2. Estado de Resultados de “La Famosa” en el mes de mayo

Partida Monto, $

Ingresos 508 000

Costo de lo vendido 265 000

Utilidad Bruta 243 000

Gastos Generales 95 000

Utilidad antes de intereses e impuestos 148 000

Pago de Intereses 37 000

Utilidad Gravable 111 000

Impuestos (38%) 42 180

Utilidad Neta 68 820

Fuente: Elaboración propia

A partir del monto de utilidad neta se pagan dividendos a los accionistas, o bien se retienen
utilidades para financiar inversiones futuras.
En el ejemplo de la tabla 1.2, el monto de ventas se ha alcanzado vendiendo 1 000 artículos a
un precio unitario de 508 pesos y el costo de lo vendido se calcula con este volumen de 1 000
artículos a un costo unitario de 265 pesos.

2.5 Estado de Flujo de Efectivo

Es un estado útil para analizar si se cuenta con la disponibilidad de ingresos suficientes para
efectuar los pagos comprometidos en un periodo dado de tiempo, que por lo general es más
corto que el del estado de resultados, pudiendo hacerse semanalmente.
En caso que el flujo de efectivo determine que no se cuenta con suficientes ingresos en el
periodo analizado para efectuar los pagos, se puede utilizar algún medio de financiamiento
para solucionar el problema.
En el ámbito de las instituciones financieras existen las líneas de crédito, que proveen
ingresos extra a las corporaciones en caso de presentarse estas condiciones.
La tabla 2.3 presenta un ejemplo de un estado del flujo de efectivo.

Tabla 2.3. Flujo de Efectivo de una empresa en la segunda semana de diciembre

Partida Ingresos Egresos Saldo

Ventas de la semana 138 000

Pago de materias primas 42 500

Sueldos y salarios del personal 25 000

Aguinaldos 77 000

Impuestos mensuales 18 500

Energía eléctrica 7 700

Teléfono 1 400

Subtotales 138 000 172 100 –34 100

Fuente: Elaboración propia

De la tabla se observa que hay un déficit de 34 100 pesos para solventar los compromisos de
pago en la semana analizada, ya que debe hacerse un pago extraordinario por concepto del
aguinaldo de los trabajadores.
Al elaborar el estado del flujo de efectivo, la empresa puede anticiparse y buscar
financiamiento para cubrir los pagos en las fechas previstas.

2.6 Razones Financieras

Las Razones Financieras son indicadores útiles para llevar a cabo el análisis financiero de una
organización, ya que proporcionan información que puede compararse con la de periodos
anteriores, o bien con la de otras empresas del mismo sector, con el objetivo de diagnosticar
su situación y desempeño financiero de manera apropiada. Es usual que en estos análisis
financieros se utilicen valores promedio de estas razones y no las de un solo periodo.
Las razones financieras se forman con dos partidas, una en el numerador y otra en el
denominador, cuyo cociente determina su valor. Se clasifican en dos grandes grupos (Van
Horne y Wachowicz, 1994): Estáticas, cuando sus dos elementos, numerador y denominador
provienen del balance general; y Estático–dinámicas, o simplemente Dinámicas, cuando al
menos un elemento o los dos provienen del estado de resultados.
La clasificación más usual de las razones financieras las divide en 5 grupos: Liquidez,
Apalancamiento Financiero (o deuda), Cobertura, Actividad y Rentabilidad. Las dos primeras
son razones estáticas y las 3 últimas estático–diná​micas. De cada grupo se presentan las más
conocidas.

2.6.1 Razones de Liquidez

Son razones estáticas, pues los dos elementos que la conforman provienen del balance general,
siendo las más comunes la razón de circulante y la prueba ácida.
Circulante
Es el cociente del activo y el pasivo circulante, tal y como lo señala la ecuación 2.1 y es
deseable que su valor sea por lo menos la unidad.

Prueba Ácida (liquidez inmediata)

Esta razón es similar a la anterior y se obtiene restando al activo circulante el monto de los
inventarios, que es la partida menos líquida del activo circulante, conforme a la siguiente
ecuación:

Lo deseable es que esta razón no sea menor a la unidad, por lo que al ser menor su numerador,
resulta más restrictiva que la de circulante.

2.6.2 Razones de Apalancamiento Financiero

También son razones estáticas, siendo las principales: de pasivo a capital contable, de deuda a
activo total y de capitalización a largo plazo.
Pasivo a Capital Contable
Se obtiene mediante la expresión siguiente:

Entre mayor sea su valor, habrá más apalancamiento financiero, pero también más deuda, lo
que en algunos casos podría ser inconveniente.
Deuda a Activo Total
Es la relación entre el pasivo total y el activo total, conforme a la fórmula 2.4:

Entre menor sea su valor, será mejor la situación financiera de la organización, al ser el
pasivo una proporción menor del activo.
Capitalización a Largo Plazo
Viene dada por la relación siguiente:

Siendo la capitalización total la suma del pasivo a largo plazo y el capital contable, por lo
cual la razón representa qué fracción de la capitalización total se hace con pasivo a largo
plazo.

2.6.3 Razones de Cobertura

La razón más conocida es la de cobertura de intereses, que es una razón estático–dinámica,

pues sus dos elementos provienen del estado de resultados.
Cobertura de Intereses
Es el cociente de las utilidades antes de intereses e impuestos y el pago de intereses:

Es deseable que su valor sea lo más alto posible, ya que habrá mayor cobertura para el pago
de intereses, lo que indica una mejor situación financiera de la organización.
2.6.4 Razones de Actividad

También son razones estático–dinámicas que miden la eficiencia en el uso de los activos. Las
más usadas son las siguientes:
Rotación de las Cuentas por Cobrar
Es el cociente de las ventas anuales a crédito y las cuentas por cobrar:

Será deseable que su valor sea lo más elevado posible, ya que significaría una mayor rotación.
Periodo Promedio de Cobro
Es el cociente de dividir 365 días del año entre la rotación de las cuentas por cobrar y
representa lo que tarda una empresa en efectuar el cobro de su cartera:

Es preferible que esta razón sea lo más baja posible.

Rotación de las Cuentas por Pagar
Viene dada por la relación:

Es el periodo promedio de pago, que entre más alto sea es mejor, puesto que significa
financiamiento a favor de la empresa.
Rotación del Inventario
Viene dada por la ecuación (2.10):

Es deseable que su valor sea lo máximo posible.

Rotación del Inventario en días
Viene siendo el cociente de dividir 365 días del año entre la rotación del inventario, de
acuerdo con la siguiente ecuación:
Representa el periodo que tarda en venderse el inventario, por lo cual es deseable tener
valores bajos de esta razón financiera.
Ciclo de Operación
Aun cuando no es propiamente una razón financiera, es un indicador financiero importante
para cualquier organización, ya que es el tiempo que transcurre para que el inventario se
convierta en dinero en efectivo y se calcula con la suma de los días de rotación del inventario
y el de las cuentas por cobrar. Será preferible para una empresa contar con un valor bajo de
este indicador.
Ciclo de Efectivo
Igual que el ciclo de operación, no es una razón financiera, pero sí un indicador y es la
diferencia de restar al ciclo de operación los días de rotación de las cuentas por pagar, por lo
cual son deseables valores mínimos de este ciclo, pudiendo llegar incluso a valores negativos,
como es el caso de tiendas de autoservicio y supermercados.
Rotación del Activo Total
Es el cociente de dividir las ventas anuales entre el valor del activo total, por lo cual es
deseable que esta razón tenga valores elevados.

2.6.5 Razones de Rentabilidad

Son las razones dinámicas más utilizadas en los análisis financieros, siendo las más conocidas
las que a continuación se mencionan.
Margen Bruto

Es deseable un valor alto de esta razón, lo que indica una fabricación eficiente.
Margen Neto
Es el cociente de la utilidad neta y las ventas, prefiriéndose valores más altos.
Un margen neto elevado señala eficiencia en la producción de artículos y en la administración
de la organización.
Rentabilidad sobre Activos (ROA)
Es quizás la razón más conocida y utilizada del siglo XX. Viene dada por la ecuación:

La empresa corporativa Dupont maneja la siguiente expresión para su cálculo:

Que es exactamente la misma ecuación, solo que al expresarse de esta forma proporciona una
mejor idea de los factores que influyen para obtener una buena rentabilidad: lograr un margen
neto elevado, o sea una buena ganancia por cada artículo producido, o bien tener una alta
rotación, es decir un buen volumen de ventas.
Rentabilidad sobre Capital (ROE)
Es el cociente de la utilidad neta y el capital contable, conforme a la siguiente ecuación:

Es usual que esta razón se calcule considerando dentro del capital solo las acciones comunes,
no las preferentes.

2.6.6 Valor Económico Agregado (EVA)

Más que una razón financiera, es un concepto que se ha puesto de moda desde la última década
del siglo pasado, gracias a Bennet Stewart (Stewart, 1991), quien la patentó como marca
propia en Estados Unidos. Se aplica para evaluar desempeño y hay autores que sugieren ligar
el pago de los empleados al valor del EVA que obtengan sus organizaciones.
El EVA es la diferencia entre la utilidad después de impuestos (sin restar el pago de intereses) y
el costo financiero de los recursos utilizados. Los recursos se definen de varias formas, una de
ellas es que son equivalentes al activo total menos el pasivo circulante (pasivos que no pagan
intereses), o bien, la suma del capital de trabajo y el activo fijo, mientras que el costo
financiero suele evaluarse con una tasa de interés, siendo la más usual el costo promedio de
capital de la empresa, que es el costo promedio de los financiamientos de la empresa,
ponderado por las fracciones empleadas en uno de ellos, sean instrumentos de deuda o capital.

A continuación se presentan dos casos ilustrativos del análisis financiero de empresas

aplicando las razones financieras.
Ejemplo 2.1. Se presenta el balance general y el estado de resultados de dos empresas que
participan en el sector de electrónica y se pide el análisis financiero de ambas mediante las
razones financieras, si el costo de capital del sector es del 10% anual.
 Tabla 2.4. Balance General de las dos compañías en $
Partida Electrika Técnica Río

Activo

Caja 87 000 80 300

Cuentas por Cobrar 295 000 196 400

Inventarios 481 500 454 000

Activo Circulante 863 500 730 700

Activo Fijo 1 725 000 2 125 000

Depreciación 394 000 785 000

Activo Fijo Neto 1 331 000 1 340 000

Activo Total 2 194 500 2 070 700

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 765 000 733 500

Pasivo a Largo Plazo 322 000 641 500

Pasivo Total 1 087 000 1 375 000

Capital Social 700 000 530 000

Utilidades Retenidas 407 500 165 700

Total Pasivo y Capital 2 194 500 2 070 700

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2.5. Estado de Resultados de las dos compañías en $

Partida Electrika Técnica Río

Ventas 2 560 000 2 825 000

Costo de Ventas 1 915 000 2 275 000

Utilidad Bruta 645 000 550 000

Gastos de Ventas y Administración 257 000 308 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 388 000 242 000

Intereses 198 000 92 000

Utilidad Gravable 190 000 150 000

Impuestos (35%) 66 500 52 500

Utilidad Neta 123 500 97 500

Fuente: Elaboración propia

Solución
Se calculan las razones financieras para las dos empresas, las cuales se incluyen en la tabla
siguiente:

Tabla 2.6. Razones financieras de las dos empresas

Razón Financiera Electrika Técnica Río

Circulante 1.13 1.00

Prueba Ácida 0.50 0.38

Pasivo a Capital Contable 0.98 1.98

Deuda a Activo Total 0.50 0.66

Capitalización a Largo Plazo 0.23 0.48

Cobertura de Intereses 1.96 2.63

Rotación de Cuentas por Cobrar 8.68 14.38

Periodo de Cobro, días 42.06 25.38

Rotación del Inventario 3.98 5.01

Rotación del Inventario, días 91.77 72.84

Ciclo de Operación, días 133.83 98.22

Rotación del Activo Total 1.17 1.36

Margen Bruto 0.25 0.19

Margen Neto 0.05 0.03

Rentabilidad sobre Activos (ROA) 0.06 0.05

Rentabilidad sobre Capital (ROE) 0.11 0.14

Valor Económico Agregado (EVA), $ 178 550 55 780

Fuente: Elaboración propia.

Se han realizado los cálculos asumiendo que el monto total de ventas de ambas empresas se
hace a crédito.
El EVA se ha calculado con el costo de capital promedio del sector (10%).
Al comparar los resultados, Electrika tiene mejores indicadores en las razones de liquidez,
márgenes de utilidad, ROA y EVA, pero no en las de actividad, cobertura de intereses y ROE, donde
le supera Técnica Río.
En lo que toca al apalancamiento, Electrika tiene menos apalancamiento que Técnica Río, ya
que tiene menos proporción de deuda para financiarse.
En general ha sido mejor el desempeño de Electrika, medido por su EVA, que es más del triple
del de Técnica Río.
Ahora se presenta otro caso, de una empresa en 3 años, a fin de analizar con las razones
financieras las tendencias durante ese lapso de tiempo.
Ejemplo 2.2. Para el caso de una empresa que fabrica productos químicos, se presentan sus
estados financieros de los 3 últimos años y se pide que mediante las razones financieras se
analice su situación y desempeño, si su costo de capital es 14% anual.

Tabla 2.7. Balance General de los 3 años en $

Año
2012 2013 2014
Partida

Activo

Caja 250 000 168 000 138 900

Cuentas por Cobrar 1 608 000 1 108 000 839 100

Inventarios 1 118 000 865 000 638 000

Activo Circulante 2 976 000 2 141 000 1 616 000

Activo Fijo 2 554 000 2 430 000 2 340 000

Depreciación 686 000 728 000 754 000

Activo Total 4 844 000 3 843 000 3 202 000

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 1 610 000 1 189 000 1 055 000

Pasivo a Largo Plazo 2 122 000 1 842 000 1 050 000

Pasivo Total 3 732 000 3 031 000 2 105 000

Capital Social 750 000 740 000 760 000

Utilidades Retenidas 362 000 72 000 337 000

Total Pasivo y Capital 4 844 000 3 843 000 3 202 000

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 2.8. Estado de Resultados de los 3 años en $
Año
2012 2013 2014
Partida

Ventas 2 586 000 3 921 000 4 725 000

Costo de Ventas 1 497 000 2 601 000 3 025 000

Utilidad Bruta 1 089 000 1 320 000 1 700 000

Gastos de Ventas y Administración 326 000 432 000 498 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 763 000 888 000 1 202 000

Intereses 256 000 405 000 266 000

Utilidad Gravable 507 000 483 000 936 000

Impuestos (33%) 167 310 159 390 308 880

Utilidad Neta 339 690 323 610 627 120

Fuente: Elaboración propia

Solución
En la tabla 2.9 se presentan las razones financieras de cada año:
 Tabla 2.9. Razones financieras de cada año
Año
Partida
2012 2013 2014

Circulante 1.85 1.80 1.53

Prueba Ácida 1.15 1.07 0.93

Pasivo a Capital Contable 3.36 3.73 1.92

Deuda a Activo Total 0.77 0.79 0.66

Capitalización a largo plazo 0.66 0.69 0.49

Cobertura de Intereses 2.98 2.19 4.52

Rotación de Cuentas por Cobrar 1.61 3.54 5.63

Periodo de Cobro, días 226.96 103.14 64.82

Rotación del Inventario 1.34 3.01 4.74

Rotación del Inventario, días 272.59 121.39 76.98

Ciclo de Operación, días 499.55 224.53 141.80

Rotación del Activo Total 0.53 1.02 1.48

Margen Bruto 0.42 0.34 0.36

Margen Neto 0.13 0.08 0.13

Rentabilidad sobre Activos (ROA) 0.07 0.08 0.20

Rentabilidad sobre Capital (ROE) 0.31 0.40 0.57

Valor Económico Agregado (EVA), $ 142 930 357 050 592 540

Fuente: Elaboración propia

Las razones de liquidez disminuyeron de 2012 a 2014.

Las de apalancamiento aumentaron de 2012 a 2013, pero luego disminuyeron en 2014.
La de cobertura de intereses disminuyó de 2012 a 2013, pero luego aumentó de manera
considerable en 2014, debido a que hubo más utilidad y menos pago de intereses en este año.
Por su parte las razones de actividad mejoraron de 2012 a 2014, ya que el ciclo de operación
bajó 72%. Asimismo la rotación del activo mejoró al aumentar de 0.53 a 1.48 veces.
En cuanto a los márgenes, los mejores fueron los de 2012, aunque el margen neto de 2014 fue
el mismo que en 2012. En cuanto a la rentabilidad y el EVA obtenido, el mejor año fue 2014,
indicando una mejora respecto a los años anteriores.
Se observa que el mejor año de la empresa fue 2014, ya que con menores activos se lograron
mayores ventas con buenos márgenes de utilidad, lo que se vio reflejado en un valor del EVA
considerablemente mayor respecto a los años anteriores.
Bibliografía
Kaplan, R., y Norton D. P. (2002). El Cuadro de Mando Integral (The Balance Score Card).
Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.
Stewart B. (1991). The Quest for Value: The EVA Management Guide. New York: Harper
Business.
Stewart T. A. (1998). La Nueva Riqueza de las Organizaciones: El Capital Intelectual.
Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.
Van Horne, J. C., y Wachowicz, J. M. (1994). Fundamentos de Administración Financiera, 8ª
edición. México: Pearson Educación.

Problemas Propuestos
2.1. Se tienen los estados financieros de 3 empresas de la ciudad y se pide que mediante las
razones financieras se evalúe su desempeño, considerando el total de sus venta a crédito, con
una tasa impositiva de 35% y costo de capital de 15% anual.
 Tabla 2.1. Balance general de las 3 empresas
Partida El Baratero La Pasadita El Grano de Trigo

Activo

Caja 185 000 300 000 220 000

Cuentas por Cobrar 1 170 000 1 800 000 1 155 500

Inventarios 910 000 1 200 000 944 500

Activo Circulante 2 265 000 3 300 000 2 320 000

Activo Fijo 3 420 000 4 000 000 3 350 000

Depreciación 770 000 1 200 000 850 000

Activo Total 4 915 000 6 100 000 4 820 000

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 1 000 000 1 535 000 1 020 000

Pasivo a Largo Plazo 1 520 000 2 365 000 1 000 000

Pasivo Total 2 520 000 3 890 000 2 020 000

Capital Social 1 500 000 1 400 000 1 300 000

Utilidades Retenidas 895 000 810 000 1 500 000

Total Pasivo y Capital 4 915 000 6 100 000 4 820 000

Tabla 2.2. Estados de resultados de las 3 empresas

Partida El Baratero La Pasadita El Grano de Trigo

Ventas 10 530 000 14 250 000 18 000 000

Costo de Ventas 7 500 000 9 500 000 12 010 000

Utilidad Bruta 3 030 000 4 750 000 5 990 000

Gastos de Ventas y Administración 1 320 000 1 520 000 1 580 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 710 000 3 230 000 4 410 000

Intereses 345 000 515 000 300 000

Utilidad Gravable 1 365 000 2 715 000 4 110 000

Impuestos (35%) 477 750 950 250 1 438 500

Utilidad Neta 887 250 1 764 750 2 671 500

R. Las razones financieras son:
Razón Financiera El Baratero La Pasadita El Grano de Trigo

Circulante 2.27 2.15 2.27

Prueba Ácida 1.36 1.37 1.35

Pasivo a Capital Contable 1.05 1.76 0.72

Deuda a Activo Total 0.51 0.64 0.42

Capitalización a Largo Plazo 0.39 0.52 0.26

Cobertura de Intereses 4.96 6.27 14.70

Rotación de Cuentas por Cobrar 9.00 7.92 15.58

Periodo de Cobro, días 40.56 46.11 23.43

Rotación del Inventario 8.24 7.92 12.72

Rotación del Inventario, días 44.29 46.11 28.70

Ciclo de Operación, días 84.84 92.21 52.14

Rotación del Activo Total 2.14 2.34 3.73

Margen Bruto 0.29 0.33 0.33

Margen Neto 0.08 0.12 0.15

ROA 0.18 0.29 0.55

ROE 0.37 0.80 0.95

EVA, $ 645 000 1 595 000 2 401 500

2.2. Si en el caso anterior, la tasa impositiva fuese de 45% y el costo de capital 12%, ¿Cómo
evaluaría el desempeño de las 3 empresas usando los indicadores de ROA y EVA?
R. El ROA y EVA de las 3 empresas es:
Razón Financiera El Baratero La Pasadita El Grano de Trigo
ROA 0.15 0.24 0.47

EVA, $ 625 950 1 460 450 2 104 500

2.3. Para el caso de las 3 empresas del problema anterior, si la tasa impositiva es 35%, se
pide que determine a qué costo de capital tendrían el mismo EVA: a) El Baratero y La Pasadita,
b) El Baratero y El Grano de Trigo c) La Pasadita y El Grano de Trigo.
R. a) 161.15%, b) ninguno, ya que El Grano de Trigo siempre tiene mayor EVA que El Baratero,
c) ninguno,
El Grano de Trigo siempre tiene mayor EVA que La Pasadita.
2.4. Se tienen los estados financieros anuales de una empresa y se pide que se evalúe su
desempeño financiero con las razones financieras y el EVA en cada periodo, si la tasa de
impuestos en el sector es 45% y su costo de capital promedio 17% anual.
 Tabla 2.3. Balance general de la empresa en los 3 periodos.
Periodo
Partida
2012 2013 2014

Activo

Caja 110 000 80 000 65 500

Cuentas por Cobrar 660 000 460 000 392 500

Inventarios 1 050 000 1 000 000 1 020 000

Activo Circulante 1 820 000 1 540 000 1 478 000

Activo Fijo 3 235 500 3 000 000 3 165 000

Depreciación 1 035 500 1 100 000 1 265 000

Activo Fijo Neto 2 200 000 1 900 000 1 900 000

Activo Total 4 020 000 3 440 000 3 378 000

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 560 000 395 000 550 000

Pasivo a Largo Plazo 1 320 000 1 235 000 1 450 000

Pasivo Total 1 880 000 1 630 000 2 000 000

Capital Social 1 120 000 1 120 000 1 000 000

Utilidades Retenidas 1 020 000 690 000 378 000

Total Pasivo y Capital 4 020 000 3 440 000 3 378 000

Tabla 2.4. Estado de resultados de la empresa en los 3 periodos

Periodo
Partida
2012 2013 2014

Ventas 5 100 000 5 600 000 6 025 000

Costo de Ventas 3 400 000 3 450 000 4 000 000

Utilidad Bruta 1 700 000 2 150 000 2 025 000

Gastos de Ventas y Administración 485 000 450 000 590 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 215 000 1 700 000 1 435 000

Intereses 415 000 370 000 285 000

Utilidad Gravable 800 000 1 330 000 1 150 000

Impuestos 360 000 598 500 517 500

Utilidad Neta 440 000 731 500 632 500

R. Las razones financieras de cada periodo son:
Año
Partida
2012 2013 2014

Circulante 3.25 3.90 2.69

Prueba Ácida 1.38 1.37 0.83

Pasivo a Capital Contable 0.88 0.90 1.45

Deuda a Activo Total 0.47 0.47 0.59

Capitalización a largo plazo 0.38 0.41 0.51

Cobertura de Intereses 2.93 4.59 5.04

Rotación de Cuentas por Cobrar 7.73 12.17 15.35

Periodo de Cobro, días 47.24 29.98 23.78

Rotación del Inventario 3.24 3.45 3.92

Rotación del Inventario, días 112.72 105.80 93.08

Ciclo de Operación, días 159.96 135.78 116.85

Rotación del Activo Total 1.27 1.63 1.78

Margen Bruto 0.33 0.38 0.34

Margen Neto 0.09 0.13 0.10

ROA 0.11 0.21 0.19

ROE 0.21 0.40 0.46

EVA, $ 266 800 583 850 436 740

2.5. Si en el caso anterior la tasa impositiva fuese 38% y el costo de capital 25%, ¿cómo
evaluaría el desempeño en los 3 periodos con el criterio del ROA y el EVA?
R. Los resultados son:
Indicador 2012 2013 2014

ROA 0.12 0.24 0.21

EVA, $ 46 000 433 350 291 000

2.6. Se tienen los estados financieros de 2 empresas del sector agroindustrial.

Tabla 2.5. Balance de las 2 empresas.

Partida Agrolika Tecno Frutas

Activo

Caja 526 000 1 050 000

Cuentas por Cobrar 4 864 000 7 480 000

Inventarios 3 587 000 12 500 000

Activo Circulante 8 977 000 21 030 000

Activo Fijo 16 500 000 32 000 000

Depreciación 4 500 000 11 000 000

Activo Fijo Neto 12 000 000 21 000 000

Activo Total 20 977 000 42 030 000

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 4 900 000 11 500 000

Pasivo a Largo Plazo 5 600 000 13 350 000

Pasivo Total 10 500 000 24 850 000

Capital Social 7 800 000 15 500 000

Utilidades Retenidas 2 677 000 1 680 000

Total Pasivo y Capital 20 977 000 42 030 000

 Tabla 2.6. Estado de resultados de las 2 empresas.
Partida Agrolika Tecno Frutas

Ventas 48 500 000 42 000 000

Costo de Ventas 32 500 000 30 500 000

Utilidad Bruta 16 000 000 11 500 000

Gastos de Ventas y Administración 8 375 000 7 000 000

Utilidad antes de intereses e impuestos 7 625 000 4 500 000

Intereses 1 825 000 1 200 000

Utilidad Gravable 5 800 000 3 300 000

Impuestos (22%) 1 276 000 726 000

Utilidad Neta 4 524 000 2 574 000

Si el costo de capital de ambas empresas es 14% anual y la tasa de impuestos del sector es
22%, determine mediante las razones financieras su desempeño.
R. Las razones financieras son:
Razón Financiera Agrolika Tecno Frutas

Circulante 1.83 1.83

Prueba Ácida 1.10 0.74

Pasivo a Capital Contable 1.00 1.45

Deuda a Activo Total 0.50 0.59

Capitalización a Largo Plazo 0.35 0.44

Cobertura de Intereses 4.18 3.75

Rotación de Cuentas por Cobrar 9.97 5.61

Periodo de Cobro, días 36.61 65.00

Rotación del Inventario 9.06 2.44

Rotación del Inventario, días 40.28 149.59

Ciclo de Operación, días 76.89 214.59

Rotación del Activo Total 2.31 1.00

Margen Bruto 0.33 0.27

Margen Neto 0.09 0.06

Rentabilidad sobre activos (ROA) 0.22 0.06

Rentabilidad sobre capital (ROE) 0.43 0.15

Valor económico agregado (EVA), $ 2 812 060 –2 942 600

2.7. Si en el problema anterior la tasa impositiva fuese 28% y el costo de capital 10%, ¿cómo
evaluaría el desempeño de las 2 empresas con el criterio del ROA y el EVA?
R. Los resultados son:
Indicador Agrolika Tecno Frutas

ROA 0.20 0.06

EVA, $ 1 499 440 –4 972 400

2.8. ¿Para qué valor del costo de capital tendrían ambas empresas del problema 2.6 el mismo
EVA?

R. Para ningún costo de capital, ya que Agrolika siempre obtendrá un EVA superior al de Tecno
Frutas, al tener mayor utilidad y menor consumo de recursos.
3.1 Introducción
Los nuevos enfoques administrativos han llevado a las organizaciones a modificar los sistemas
de costeo de los productos, ya que los tradicionales son inoperantes en esta época de cambios
continuos.
El costeo de un producto o servicio que se vende al cliente es fundamental, ya que con base en
el costo se fija un precio, que si resulta muy elevado, ocasionará que el artículo no se venda,
ya que los consumidores preferirán productos similares en calidad pero más baratos, lo que
con seguridad conseguirán en los mercados globales de esta época. Por su parte, si el costo
estimado para el artículo es bajo y con base en él se fija su precio, quizás se esté vendiendo
por debajo de su costo real, lo que es igualmente dañino para una empresa que busque generar
ganancias.
La contabilidad financiera tradicional está dando paso a una nueva contabilidad administrativa
y gerencial enfocada en tomar decisiones para el futuro y no solo en elaborar reportes del
pasado (Ramírez, 2008). La nueva contabilidad utiliza los principios de contabilidad
generalmente aceptados solo como referencia, generando reportes detallados del desempeño,
con criterios subjetivos en la mayoría de las ocasiones, basados en estimaciones y no en
números precisos, con términos monetarios y no monetarios, estableciendo una actuación
dinámica de la administración y no estática, como sucedía con la contabilidad tradicional y
tomando en cuenta indicadores del desempeño financieros y no financieros, como se comentó
en el primer capítulo al presentar el Cuadro de Mando Integral.
Ahora la información contable no solo se dirige a los administradores y propietarios de las
empresas, sino también a otras instancias como los gobiernos y el público en general, de modo
que se puedan tomar mejores decisiones tanto interna como externamente.
3.2 Limitaciones de la Contabilidad Tradicional
Entre las limitaciones de la contabilidad tradicional se cuentan las siguientes:

Se enfoca a la evaluación financiera de los inventarios, no en su costo.

Se organiza por funciones y no por trabajo real.
Los reportes son poco frecuentes y no inmediatos, ya que se elaboran después que han
sucedido los eventos.
Se enfoca en el pasado y no en el futuro.
Hace agrupamientos muy grandes de costos.
Usa métodos tradicionales de asignación de costos como el prorrateo global, que ya no
son apropiados en este tiempo.
Se limita a estimar los costos de producción y los costos restantes los refiere al
periodo.
Pone demasiado énfasis en los costos del periodo.
Es determinístico al tratar con hechos consumados.
No es ágil y oportuna para la toma de decisiones.

3.3 Administración Moderna de Costos

Los nuevos paradigmas requieren nuevos sistemas de costeo (Cooper, 1987), pues el sistema
tradicional con base en prorratear globalmente los gastos indirectos, ya no es apropiado con
los nuevos sistemas de manufactura. Ahora existe una gran competencia en prácticamente
todos los sectores comerciales, hay una gran diversidad de productos, que ya no son
genéricos, sino hechos a la medida de lo que desea el cliente, que es más exigente, pues está
más y mejor informado de la calidad de los productos. Con las tecnologías de la información,
la comunicación con clientes y proveedores se hace de manera rápida y en tiempo real, la
automatización de muchos procesos, con la consiguiente reducción del contenido de mano de
obra, la producción con nuevos sistemas de manufactura más flexibles, con ciclos de vida de
los productos más cortos y buscando proporcionar un mejor servicio al cliente, han llevado a
las organizaciones a establecer nuevos métodos de costeo para los artículos.
Ahora el costeo es parte de la estrategia misma de las organizaciones, de modo que éstas
requieren un trabajo integral de todas las áreas, como son las operaciones, el mercadeo, las
finanzas y la contabilidad.
Los nuevos sistemas de costeo tienen como objetivo costear los productos correctamente, con
mejores formas de asignar los costos indirectos, buscando establecer relaciones causa–efecto
entre el costo y el objeto del costo, ya no con base en el prorrateo global como lo hacían
anteriormente.
La figura 3.1 presenta un comparativo del antes y el ahora de los diferentes rubros del costo de
un artículo, como son el costo primo, que se forma con la suma de las materias primas y la
Mano de Obra Directa (M OD) y los Gastos Indirectos de Fabricación (GIF). En la figura puede
verse que antes los costos primos representaban la mayor parte del costo, entre 70 y 80%, por
tal motivo hacer un prorrateo global de los GIF no introducía grandes errores en el costeo de
los productos. Sin embargo, al disminuir el contenido de mano de obra en la manufactura de
los artículos, así como su contenido de materias primas, ahora los GIF representan la mayor
parte del costo y al prorratearse de manera global, pueden llevar a grandes errores en el
costeo de los productos.

Los nuevos sistemas de costeo deben ayudar a las organizaciones a responder preguntas clave
como las siguientes (Cooper y Kaplan, 1988):

¿Cuáles clientes deben conservarse?

¿Qué proveedores deben elegirse?
¿Qué líneas de productos generan utilidades?
¿Qué diseño del producto debe seleccionarse?
¿Qué inversiones deben hacerse y cuáles evitar?
¿Qué precios deben fijarse?
 ¿Qué canales de distribución se deben fomentar y cuáles desechar?
¿Cómo pueden reducirse los costos y al mismo tiempo incrementar la calidad de los
artículos?
¿Qué tan eficientemente se utiliza la capacidad instalada de producción?

Todas estas preguntas son de carácter estratégico, por lo cual deben establecerse sistemas de
costeo apropiados, que contribuyan a responder adecuadamente estos cuestionamientos.
Entre los objetivos que busca cumplir un sistema moderno de costos, se pueden enumerar:

Medir de manera apropiada los costos mediante la organización de la información en

torno a las actividades.
Identificar mejor los costos mediante su asignación directa a los objetos de costo.1
Mejorar el desempeño de las actividades mediante la comprensión de las causas del
costo.
Establecer un consumo de recursos más apropiado, eliminando actividades que no
agregan valor.
Distribuir mejor los recursos midiendo su impacto en las actividades.
Mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de puntos externos de referencia
(benchmarking).

3.4 Modelos de Costos

Hay dos grandes modelos de costos: el de gasto de recursos, usado por la contabilidad
tradicional, consistente en medir los costos al momento de adquirir la capacidad para llevar a
cabo las actividades; y el de uso de recursos, usado en el costeo por actividades, que mide el
costo al momento de utilizar los recursos para efectuar una actividad. La diferencia entre uno y
otro es la capacidad no utilizada, tal y como se ilustra en la figura 3.2:
En cuanto a la manera de asignar los costos, está la asignación arbitraria, que consiste en
asignar el costo a un objeto de costo basado en la conveniencia y sin que haya relación causa –
efecto entre ambos. También está la identificación directa, cuando existe una relación de causa
a efecto entre el costo incurrido y el objeto de costo, como sucede con las materias primas
empleadas en la manufactura de un artículo. Entre estos dos casos extremos está el que utiliza
el costeo por actividades (ABC), que es el de identificar los inductores del costo,2 que son
indicadores de consumo que permiten asignar un costo a un objeto de costo de una manera
lógica, por ejemplo si se desea asignar el costo del consumo de energía entre los diferentes
productos fabricados, un inductor del costo podría ser el tiempo máquina utilizado por cada
artículo en su manufactura.
En la figura 3.3 se muestra la arquitectura típica de un sistema de costos tradicional.
En la figura puede verse cómo todos los insumos se acumulan en los centros de costo, para
luego ser asignados bajo alguno de los criterios establecidos en la organización a los
productos y servicios. Los gastos y costos indirectos se prorratean globalmente entre los
productos con base en un criterio arbitrario de asignación, siendo uno de los más usuales las
horas de mano de obra directa que consume cada artículo, el cual ha quedado obsoleto con los
nuevos sistemas de manufactura de esta época.
Un sistema moderno de costos debe servir para su correcta administración y no solo para
acumularlos, lo que implica un cambio en la toma de decisiones del administrador.

3.5 Enfoques de la Administración de Costos

En la administración moderna de costos hay 3 enfoques, no mutuamente excluyentes, que
difieren en la metodología que utilizan y el objetivo al que están dirigidos. La tabla 3.1
presenta de manera sintética los 3 enfoques (Brinker, 1999):
 Tabla 3.1. Enfoques de la Administración de Costos
Enfoque Método Objetivo

Administración de Costos Basada en Actividades Análisis de Valor del Proceso Valor del Cliente

Administración Estratégica de Costos Análisis de la Cadena de Valor Ventaja Competitiva

Administración de Costos Basada en el Ciclo de Vida Análisis del Costo del Ciclo de Vida Utilidades del Ciclo de Vida

Fuente: Brinker (1999)

El primer enfoque es el costeo ABC, que hace énfasis en el análisis del proceso, buscando
mejoras significativas en el mismo, como eliminar sistemas redundantes, tener capacidad
operativa confiable, operar con una logística sencilla y eficiente, contar con trabajadores
capacitados, dar mantenimiento efectivo a los equipos, eliminar procedimientos complejos,
contar con un diseño rápido de nuevos productos, elaborar productos innovadores, de manera
uniforme, a bajo costo, integrar el proceso con clientes y proveedores. Para esto es
fundamental analizar cada actividad del proceso.
El segundo enfoque es el de la administración estratégica de costos, que busca aprovechar los
enlaces internos y externos en la cadena de valor que inicia con los proveedores, pasando por
el proceso y finalizando con los clientes. Dentro de los enlaces internos se tiene el diseño del
producto y la adecuada coordinación de las actividades de desarrollo y manufactura, a fin de
reducir los costos de producción. Por lo que respecta a enlaces externos, se busca vincular las
actividades de facturación y cobro posteriores a la venta, con actividades de mercadotecnia,
para disminuir los costos de servicio al cliente.
El tercer enfoque es el de la administración de costos con base en el ciclo de vida de los
productos, que consta de 4 etapas, tal y como se observa en la figura 3.2. El mayor costo
acumulado se da en las dos primeras etapas, investigación y desarrollo de los productos y de
los procesos, que es donde existe mayor posibilidad de lograr ahorros sustanciales.
Para analizar el ciclo de vida del producto hay varios puntos de vista: el primero es el de
mercadotecnia, que pasa por las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación
del producto; el segundo es el de producción, con las etapas de investigación, desarrollo,
producción y logística; y el tercer punto de vista es el del cliente, en el que el producto pasa
por las etapas de compras, operación, mantenimiento y desecho.

3.6 Estrategias de Reducción de Costos

En el ámbito administrativo una de las maneras tradicionales de identificar lo que necesita
mejorar es echando un vistazo a los costos (Odiorne, 1968), pues es el costo un indicador de
qué tan eficientemente opera una organización, de modo que representa una posibilidad para
los directivos de mejorar el desempeño.
Dentro de las estrategias para reducción de costos se enumeran las siguientes: la ingeniería de
valor, el costeo
kaizen, el sistema de manufactura justo a tiempo y el costeo ABC.
La ingeniería de valor se enfoca al diseño del producto, con el objetivo de alcanzar un
desempeño superior, a un menor costo y satisfaciendo al cliente.
Dentro de esta estrategia se cuentan las siguientes acciones:

Eliminar características del producto que no agregan valor.

Reducir el número de partes.
 Eliminar partes cuya vida útil sea más corta que la del producto.
Reducir el peso del producto.
Eliminar parte especiales (son preferibles las partes estandarizadas).

Otra estrategia de reducción de costos es el costeo kaizen, que se enfoca en la reducción de

costos en la etapa de manufactura del producto, fijando metas alcanzables de reducción de
costos en cada periodo y monitoreando los avances.
El costeo kaizen es diferente del tradicional y en la tabla 3.2 se presenta un comparativo de las
características más importantes de uno y otro, en la que pueden verse las diferencias más
importantes:

Tabla 3.2. Comparativo del Costeo Estándar y el Kaizen

Costeo Estándar Costeo Kaizen

Sistema de control de costos Sistema de reducción de costos

Asume estabilidad del proceso Busca la mejora continua del proceso

La meta es cumplir los estándares de desempeño La meta es alcanzar los estándares de reducción
de los costos de costos

Los estándares se establecen de manera anual Los estándares se establecen mensualmente

Hace un comparativo de costos reales y costos estándar Compara la reducción de costos meta con lo real

Investiga cuando no se cumplen los estándares Investiga cuando no se alcanza la meta de reducción de costos

Los directivos fijan los estándares Los trabajadores establecen las metas

Fuente: Elaboración propia

En la reducción de costos es importante el enfoque que se dé a la estrategia. Con el enfoque

financiero se enfatiza el control, la asignación de presupuestos, el control de gastos y la
responsabilidad de los gerentes; mientras que en el enfoque operativo el énfasis se pone en el
diseño, la identificación de problemas, encontrar sus causas e implementar soluciones.
Últimamente ha habido un cambio de enfoque, cuyos aspectos más importantes se resumen en
la tabla 3.4, donde puede verse que con el enfoque antiguo se buscaba que cada actividad se
realizara a un costo mínimo, mientras que con el enfoque moderno se busca el costo mínimo
del proceso global, siendo importante la forma en que se conectan las actividades entre sí.
 Tabla 3.3. Comparativo del enfoque anterior y el nuevo
Enfoque anterior Enfoque nuevo

Enfoque en la responsabilidad Enfoque en el proceso

Gasto de recursos Consumo de recursos

Utilización de la capacidad instalada Asignación de la capacidad instalada

Actividades correctivas Actividades preventivas

Procesos tardíos Procesos anticipados

Enfoque en intra actividades Enfoque en inter actividades

Modelos estáticos Modelos dinámicos

Fuente: Elaboración propia

Otra estrategia de reducción de costos es el sistema justo a tiempo, mejor conocido como JIT ,3
que busca la mejora continua, el control estadístico de los procesos, facultar a los empleados
y eliminar fuentes de desperdicio, constituyendo una forma completamente nueva de ver y
realizar el trabajo (Hay, 1989). Entre los desperdicios que busca eliminar el justo a tiempo
están:

Sobreproducción.
Tiempos de espera.
Transporte.
Inventarios.
Proceso.
Movimientos.
Artículos defectuosos.

Dentro de este sistema se buscan los siguientes objetivos:

Reducir tiempos de montaje de la producción.

Reducir tamaños de lotes de producción.
Sistema de producción de jalar (de atrás hacia delante).
Fabricación en células de producción.
Producción para varios artículos.
Calidad desde la misma fuente.
Hacer visible el desperdicio.
La otra estrategia de reducción de costos es el sistema de costeo ABC ya comentado, que lleva
a tomar decisiones estratégicamente, a analizar los sistemas, al enfoque en el proceso y las
actividades que lo componen, a la identificación de generadores de costo, que permitan la
mejor asignación de los costos a los productos y servicios, según las causas que los originen.
Dentro de las acciones que incluye la metodología ABC se cuentan:

Mejora el diseño de productos.

Mejora el diseño de los procesos.

Eliminar actividades que no agregan valor.

Mejorar la calidad de las actividades.
Reducir los tiempos de las actividades.
Aumentar la eficiencia de las actividades.

Mejorar la asignación de recursos.

El sistema ABC para reducción de costos consta de los siguientes 4 pasos:

1. Planeación de los recursos, que incluye la adquisición y uso de los activos necesarios
para tener la capacidad necesaria para el desempeño de las actividades. En esta etapa
las causas más usuales de costos son: exceder el presupuesto, gasto excesivo en
adquisición de recursos, capacidad en exceso, mala selección de recursos, mala
asignación de recursos y mezcla inadecuada de los recursos empleados para ejecutar
las actividades.
2. Administración de las actividades, que implica el diseño y ejecución del trabajo
necesario para crear valor para el cliente. Entre las causas más usuales del costo
están: ejecutar actividades que no generan valor, fallas en la realización de las
actividades, ineficiencia al llevar a cabo las actividades, lentitud en la ejecución de
las actividades y diseñar actividades complejas, las que por naturaleza son difíciles de
llevar a cabo.
3. Diseño de los productos, que involucra el diseño y desarrollo de los artículos
requeridos por el cliente. Las causas del costo suelen ser: incorporarle características
no necesarias al producto, producir artículos con defectos, fabricar productos difíciles
de elaborar y el diseño lento de nuevos productos.
4. Diseño del sistema, que incluye el diseño y mantenimiento del sistema general para
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Aquí las causas usuales del
costo son: mala integración de las actividades, variación en el desempeño de las
 actividades, cambios frecuentes del diseño del sistema, o en las políticas de la
organización y escasez de insumos.

De estas estrategias de reducción de costos puede verse que varias de las acciones se repiten
de una a otra estrategia, lo cual lejos de ser un inconveniente, es una ventaja, puesto que
dichas acciones son clave para lograr la reducción efectiva de los costos, por ejemplo,
eliminar actividades que no agregan valor, la cual se repite en varias de las estrategias
comentadas.

3.7 La Nueva Visión del Proceso

Para el sistema de costeo ABC es necesario cambiar la visión poniendo el énfasis en el proceso
(Brimson, 1991). Entre las diferencias más significativas, se tienen las siguientes:

Basarse ahora en el diagrama del proceso de la empresa y no en el organigrama.

Organizarse en torno a los procesos, subprocesos y actividades y ya no en la
especialización y experiencia funcional.
Priorizar la satisfacción del cliente y no el control de las funciones.
Enfocarse en la racionalización de los procesos y la reducción de los tiempos de
entrega al cliente y ya no en la eficiencia y efectividad de las unidades
organizacionales.

Ahora la atención debe ponerse en la coordinación de los diferentes departamentos y sus

relaciones con clientes y proveedores y facilitar la operación y evaluación de estructuras
organizacionales alternas, lo que significa el punto de partida para establecer el sistema de
costeo ABC.
El nuevo proceso puede configurarse con un esquema parecido al de la figura 3.3, en la que la
etapa del proceso se define por un número variable de subprocesos, no más de 10, siendo lo
más usual 6 o 7.
La figura 3.4 presenta una posible configuración de las relaciones entre los procesos, la cual
pudiera variar dependiendo del tipo de organización de que se trate.
Estos procesos y subprocesos pueden efectuarse mediante outsourcing ,4 siempre y cuando no
sean procesos clave ni estratégicos de la organización (Prahalad, 2005).
Cada subproceso se divide a su vez en actividades, como el caso de operaciones, que puede
constar de actividades como pronóstico de productos, abastecimiento de materias primas,
programación de la producción, planeación de las instalaciones, la manufactura y el
mantenimiento de la maquinaria.
La tabla 3.4 presenta un diccionario de procesos y subprocesos que, sin ser exhaustivo, da una
idea genérica de cuáles pueden ser, dependiendo del tipo de organización de que se trate.
A nivel de los procesos todos agregan valor, mientras que a nivel de las actividades, puede
haber varias que no agreguen valor y que parte de la mejora de los procesos sea
simplificarlas, o en el mejor de los casos, de plano eliminarlas.
Para definir los procesos y subprocesos se sugiere llevar a cabo los siguientes pasos:

Identificar las salidas, dejando en claro qué resultados se pretende obtener con el
proceso o subproceso.
Identificar a los clientes, que es definir de manera adecuada para quién se está
realizando el proceso o subproceso, puede ser alguien externo o interno a la empresa.
Identificar las actividades, definiendo cómo se van a hacer las cosas para cumplir con
el objetivo del proceso o subproceso.
Identificar las entradas, que es establecer qué recursos e insumos se requieren para
cumplir con el proceso
o subproceso.

Tabla 3.4. Procesos y Subprocesos típicos

Procesos Subprocesos

Procesos Ejecutivos Planeación Estratégica

Asignación de Capital

Presupuestos

Apoyo Interno Recursos Humanos

Capacitación del Personal

Apoyo Administrativo

Sistemas de Información

Administración de Efectivo

Desarrollo de Nuevos Negocios Promoción/Publicidad de Ventas

Capacitación de Vendedores

Preparación de Propuestas

Cotización de Precios

Aceptación de Pedidos

Diseño de Productos/Servicios Investigación de Mercados

Planeación de Productos

Diseño de Productos/Procesos

Desarrollo de Productos

Pruebas de Mercadeo

Operaciones Pronóstico de Productos

 Compra de Materias Primas

Programación de Producción

Planeación de Instalaciones

Producción

Mantenimiento

Apoyo a Entregas Almacenamiento

Empaque

Logística de Salidas

Cumplimiento de Pedidos

Apoyo Postventa Servicio a Clientes

Entrenamiento a Clientes

Reparaciones/Refacciones

Fuente: Elaboración propia

A su vez los subprocesos pueden desglosarse al nivel de actividades, tal y como se ilustra en
la figura 3.5 para el caso del proceso de operaciones, con sus 3 subprocesos de compras,
producción y calidad y que inicia con identificar los materiales requeridos para fabricar un
artículo y finaliza con el monitoreo del uso de estos materiales por parte de compras.
Las actividades también pueden dividirse en elementos, tareas y movimientos, según el grado
de detalle al que se desee hacer el análisis del proceso. En la figura 3.6 se presenta un
ejemplo del desglose del proceso de operaciones, que luego va al subproceso de compras,
para luego pasar a la actividad de ordenar los materiales, después a la tarea de preparar la
orden de compra y finalmente al elemento de llenar el formato de la orden de compra.
Para lograr mejoras se recomienda observar directamente el elemento o proceso y estudios de
tiempos y movimientos, sin dejar de considerar la posible eliminación de actividades.

3.8 Análisis de Actividades

Uno de los objetivos del Análisis de Actividades es dar una comprensión detallada de la
forma como se llevan a cabo las mismas y hacer palpable las relaciones funcionales entre
diferentes áreas funcionales, de modo que las actividades se simplifiquen o eliminen, además
proporciona bases para la mejora de las actividades y la evaluación de actividades alternas.
Esto constituye el punto de partida para implantar el sistema de costeo ABC (Cokins et al.,
1993).
Algunas sugerencias útiles para alcanzar mejoras en las actividades son:

Definir qué actividades se ejecutan en un departamento dado.

Cuantificar el número de personas que realizan las actividades.
Medir el tiempo de ejecución de cada actividad.
Definir cuáles y cuántos recursos se requieren para llevar a cabo cada actividad.
Establecer qué datos operativos reflejan mejor el desempeño de las actividades.
 Preguntarse qué valor tienen las actividades para la empresa (¿qué pasaría si se
eliminan?).

Una metodología de 5 pasos para establecer el análisis de actividades es:

1. Seleccionar la manera cómo se van a recopilar los datos.

2. Identificar y listar las actividades que se llevan a cabo.
3. Definir y clasificar las actividades.
4. Identificar y listar los recursos consumidos.
5. Analizar el consumo de dichos recursos.

Para la recopilación de datos se recomienda hacer entrevistas con personal del departamento
implicado a todos sus niveles, desde los jefes hasta los empleados que realizan las
actividades, también pueden elaborarse cuestionarios para ser aplicados en diferentes áreas
geográficas y de esta forma dar consistencia a la información, se deben analizar reportes,
documentos y evidencias históricas, incluso pueden establecerse trabajos en equipo, o bien
recurrir a expertos en la materia, en especial si no hay trabajo formal documentado.
También es útil hacer una descripción de las actividades, definiendo las tareas involucradas
en cada una de ellas, listar los recursos que consumen, entre los que no debe faltar el tiempo,
pues tiempo es dinero, también debe aclararse qué objetos de costo (productos o servicios)
requieren de cada actividad y del mismo modo, definir los generadores de costo de cada
actividad, prefiriéndose aquellos que sean lógicos y fáciles de medir.
Existen varios puntos de vista para clasificar las actividades: si tienen contacto con el cliente
o no, siendo actividades primarias las que se realizan directamente con el cliente, por ejemplo
la venta, y secundarias las que no, por ejemplo la supervisión de empleados; si agregan o no
valor, entendiéndose que cuando una actividad es requerida por el negocio o esperada por el
cliente, es de valor agregado; otros criterios de clasificación son si están relacionadas o no
con la calidad, o si requieren recursos propios o externos a la organización.
Es conveniente la elaboración de un diccionario de actividades, como el que se presenta en la
tabla 3.5, que es un caso ilustrativo de la sala de cardiología de un hospital, donde se aprecia
que hay 5 actividades, 4 de ellas primarias al tener contacto directo el personal con el
paciente, y una secundaria, la de la enfermera de supervisión, también se incluyen en la tabla
los objetos de costo, que en el caso de las actividades primarias es el paciente mismo, y los
generadores de costo de cada actividad, que vienen siendo indicadores de medida a través de
los cuales pueda hacerse la asignación de costos de cada actividad.
 Tabla 3.5. Diccionario de actividades de la sala de cardiología de un hospital
Tipo de Objeto Generador
Actividad Nombre Descripción
Actividad de Costo del Costo

Enfermeras Programación, coordinación y Actividades del % de tiempo de las

1 Secundaria
de supervisión evaluación del desempeño Departamento enfermeras

Admón. de medicamentos y cambio de Número de

2 Tratamiento de pacientes Primaria Tipo de pacientes
vendajes tratamientos

Baño, cambio de ropa y caminar con

3 Proveer cuidado higiénico Primaria Tipo de pacientes Horas de trabajo
pacientes

Responder a solicitudes Contestar teléfono, orientar, dar Número de

4 Primaria Tipo de pacientes
de pacientes refrigerios solicitudes

5 Monitorear pacientes Monitoreo y registro de signos vitales Primaria Tipo de pacientes Horas de monitoreo

Fuente: Elaboración propia

Finalmente se recomienda elaborar la matriz de consumo de recursos, la que debe incluir

todos los recursos usados para ejecutar las actividades, ya sean humanos, materiales o
económicos. Así, para el caso de la sala de cardiología del hospital, la matriz de consumo de
recursos se presenta en la tabla 3.6:

Tabla 3.6. Matriz de consumo de recursos de la sala de cardiología

Generador % tiempo % tiempo % tiempo % tiempo Número de Uso de
de recursos actividad actividad monitoreo computación empleados suministros

Recurso Supervisor (1) Enfermeras (10) Monitores Computadora Uniformes Suministros

Enfermeras 100% 30% 1 000 $/enf. $750

30% (10 de 700

Tratamiento a pacientes 30% $15 000
$/u)

40% (10 de 700

Proveer cuidado higiénico 40% $13 500
$/u)

Responder a solicitud de 20% (10 de 700

20% $18 000
pacientes $/u)

10% (10 de 700

Monitoreo de pacientes 10% 100% 70% $1 000
$/u)

Fuente: Elaboración propia

En la matriz puede apreciarse que hay recursos humanos, como es el caso del supervisor y las
enfermeras, suministros, uniformes y uso de equipo de cómputo incluyendo lo que consuman
las actividades de cada recurso, a fin de asignar posteriormente los costos a las actividades de
una manera más sencilla.
1 Objeto de Costo es el fin último para el que se incurre el costo, puede ser una actividad, un
producto, un servicio o un cliente mismo
2 Inductor de costo, generador de costo o cost driver
3 JIT, por sus siglas en Inglés, Just In Time.
4 Outsourcing es la contratación externa de algún servicio o actividad, por ejemplo, muchas de las organizaciones hoy en día
subcontratan las funciones de vigilancia, ocupando compañías específicas del ramo, en lugar de tener personal propio que
realice dichas funciones.
Bibliografía
Brimson, J. A. (1991). Activity Accounting: An Activity – Based Costing Approach. New
York: John Wiley & Sons.
Brinker, B. (1999). Handbook of Cost Management. New York: Warren, Gorham & Lamont.
Cokins, G., Stratton, A., y Helbling, J. (1993). An ABC Manager’s Primer. New York:
McGraw Hill.
Cooper, R. (1987). Does Your Company Need a New Cost System? Journal of Cost
Management, 1(1), 45–49.
Cooper, R., y Kaplan R. (1988). Measure Costs Right, Make the Right Decisions. Harvard
Business Review, 66(5), 96–103.
Hay, E. J. (1989). Justo A Tiempo. Bogotá, Colombia: Editorial Norma.
Izar, L. J. M. (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México: Editorial Trillas.
Odiorne, G. S. (1968). Dinámica del Directivo. México: Editorial Azteca.
Prahalad C. K. (2005). The Art of Outsourcing. Wall Street Journal – Eastern Edition,
245(111), A14.
Ramírez, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.
4.1 Introducción
Como ya se ha comentado, el costo es un indicador importante para medir el desempeño
organizacional y con ello buscar la mejora mediante la implementación de acciones que lleven
a su disminución sin menoscabo de la calidad de los productos o servicios.
En este capítulo se presentan algunas de las clasificaciones más conocidas de los costos, así
como técnicas de segmentación para los costos semivariables que proporcionen la parte fija y
variable del costo, que son importantes para la toma de decisiones.

4.2 Clasificación de los Costos

Los costos pueden clasificarse de muchas maneras, dependiendo del criterio bajo el cual se
haga dicha clasificación.
En este texto se presentan 5 criterios de clasificación, que sin ser todos los que hay, son los
más comunes en el contexto de las organizaciones de esta época.
Estos criterios de clasificación son (Ramírez Padilla, 2008; Horngren et al., 2007):

1. Según la función que los origina, dividiéndose en costos de manufactura, de ventas,

de administración y costos financieros.
2. De acuerdo con su identificación con una actividad o un objeto de costo,
dividiéndose en costos directos e indirectos.
3. Según el tiempo en que se contabilizan, habiendo costos del periodo y del producto.
4. De acuerdo con su comportamiento, habiendo costos fijos, variables y semivariables.
 5. Según su impacto en la calidad, dividiéndose en costos de prevención, de inspección,
de fallas internas y externas.

Por lo que respecta a los costos del primer punto, los de manufactura son aquellos que se
incurren para producir los artículos, pudiendo ser de 3 tipos: materias primas, que incluye
todos los materiales directos que forman parte del producto que se vende al consumidor; los
de Mano de Obra Directa (M OD), que es el pago de los trabajadores que operan el proceso de
manufactura; y los Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) que incluyen todo lo que no sea
materia prima o M OD, como mano de obra indirecta, materiales indirectos y otros. Los costos
de ventas son todos los que se originan para desarrollar las labores de venta de los productos,
como distribución, publicidad, promociones, pago de la fuerza de ventas y comercialización.
Los costos administrativos son los que se incurren para ejecutar las funciones administrativas
de la organización, como son salarios del personal, suministros, gastos de oficina y otros. Los
costos financieros se refieren a lo que se paga a las instituciones financieras con las que se
adquiere deuda para financiar la empresa.
En cuanto al segundo punto, los costos directos son aquellos que es fácil identificar y asignar a
una actividad o un objeto de costo, y los costos indirectos, que son aquellos cuya
identificación no es fácil de hacer.
Por lo que respecta a los costos del tercer punto, los del periodo son aquellos que se refieren
a un periodo de tiempo dado, por ejemplo la renta mensual que se paga por una oficina o los
salarios del personal administrativo, que se pagan de manera quincenal. Los costos del
producto son aquellos que es posible asignarlos a los productos, como la materia prima, la
mano de obra directa y las comisiones de ventas.
La manera más conocida en el ámbito administrativo de clasificar los costos es la del cuarto
criterio. Los costos fijos son aquellos que no se ven afectados por el volumen de productos
que se maneje, como pueden ser el pago de seguros, arrendamientos y salarios del personal no
ligados al volumen de artículos producidos o vendidos. Los costos variables son aquellos que
cambian al modificarse el volumen de artículos producidos o vendidos, como son materias
primas, M OD y comisiones de ventas. Los costos semivariables son aquellos que tienen una
parte variable y otra fija, como el pago de la energía eléctrica que se consume en una empresa,
que tiene un cargo fijo por todo lo que implica tener una infraestructura de suministro, y la
parte variable, cuyo monto dependerá de los kilowatts hora que se hayan consumido en la
operación. Cuando se tienen costos semivariables se aplican técnicas de segmentación de
costos para estimar la parte fija y variable del costo, algunas de las cuales se presentan en este
capítulo.
Finalmente el quinto punto clasifica los costos conforme a su impacto en la calidad. Los costos
de prevención son aquellos que se incurren para minimizar artículos defectuosos. Los costos
de inspección son los que se incurren para detectar artículos defectuosos. Los costos de fallas
internas y externas son los que se incurren por productos defectuosos antes que hayan sido
enviados al consumidor los de fallas internas y después de que se han enviado al cliente los de
fallas externas.

4.3 Segmentación de los Costos

Los costos suelen clasificarse en Fijos, Variables y Semivariables, si varían con el volumen
de artículos producidos o no lo hacen, tal como se señala en la figura 4.1:

Como se ve en la figura, los costos fijos son la línea horizontal (gris medio) que es paralela al
eje de las abcisas, ya que no cambian con el volumen de artículos producidos. Un ejemplo de
este tipo de costo es el pago por renta del almacén de artículos terminados, que es un monto
que no se altera al cambiar el volumen de artículos producidos.
Los costos variables son aquellos en los que se incurre para producir cada artículo, por
ejemplo las materias primas, ya que si se va a producir un artículo que utiliza un componente
X por artículo, se consume un componente, pero si se van a fabricar 500, entonces se
consumirán 500 componentes. Si no se produce ningún artículo, el costo variable es cero, por
esto su representación es la línea gris más tenue que parte del origen y sube en línea recta,
siendo su pendiente el costo variable unitario.
Finalmente los costos semivariables son aquellos que tienen una parte fija y otra variable,
siendo un caso típico de este tipo de costos el pago del salario de un vendedor, al que se paga
un sueldo base más una comisión por cada artículo que venda. Así por ejemplo, si el salario
base es 100 pesos diarios y la comisión es de 1 peso por cada producto que venda, si el
vendedor no vende nada, su salario será de 100 pesos, ya que es el sueldo base y es el
componente fijo del costo, mientras que si el vendedor logra vender 500 productos ese día,
ganará 600 pesos, de los cuales son 100 de su salario base y los otros 500 de las comisiones
por ventas logradas, siendo los 100 pesos la parte fija y los 500 la variable. En la figura este
costo se representa por la línea gris intenso, cuya pendiente es la parte variable y no parte del
origen, por lo cual su ordenada al origen es el costo fijo.
A continuación se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 4.1. Una compañía telefónica da a conocer 3 ofertas para su servicio telefónico:

a. Cobrar una renta fija mensual de 5 000 pesos.

b. Cobrar según los minutos consumidos a razón de 1 peso por minuto.
c. Cobrar una cuota fija de 2 000 pesos mensuales más una tarifa de 0.50 pesos por
minuto consumido.

Solución
Obviamente la mejor respuesta dependerá de los minutos consumidos por el usuario. Lo que se
hará es determinar en qué rango de minutos es mejor cada opción, ya que si el consumo de
minutos es muy bajo, la mejor opción será b), mientras que si el consumo es muy elevado,
quizás resulte mejor opción la a).
La figura 4.2 presenta gráficamente las 3 opciones, para ver en qué rango de minutos
mensuales consumidos resulta mejor una u otra alternativa. Se observa que entre cero y 4 000
minutos, es mejor la segunda propuesta, en 4 000 minutos se empatan la segunda y tercera
oferta; entre 4 000 y 6 000 minutos, resulta mejor la tercera propuesta, en 6 000 minutos se
igualan los costos de la primera y tercera opción; y finalmente, si el consumo supera los 6 000
minutos mensuales es más barata la primera propuesta.
En este caso la primera oferta es un costo fijo, la segunda es un costo variable y la tercera es
semivariable, con una parte fija y otra variable.
4.3.1 Métodos de Segmentación de Costos

Cuando hay costos semivariables, estos deben segmentarse, esto es separar la parte fija y la
variable que componen tales costos.
Existen 4 métodos de segmentación, que son los siguientes:

1. De estimación directa. Para esto hay que hacer estudios de tiempos y movimientos y
basarse en datos históricos para hacer la segmentación.
2. Método Punto Alto – Punto Bajo. Consiste en obtener un par de datos de los costos a
diferentes volúmenes de artículos fabricados y con la pendiente de la línea recta que
los une, se obtiene el costo variable unitario, mientras que la parte fija es la ordenada
al origen del gráfico. Este método supone que el costo se comporta en forma lineal con
el volumen producido.
3. Diagrama de Dispersión. Consiste en graficar varios puntos de costos contra
volúmenes producidos y obtener con base en el gráfico, la mejor línea que los una. Si
la línea resultante es recta, se puede seleccionar un par de datos que sean
representativos y usar la metodología señalada en el punto anterior. Si el gráfico no es
lineal, entonces habrá que hacer un ajuste no lineal, dependiendo de la curva obtenida.
4. Método de Regresión. Consiste en calcular una correlación entre el volumen
producido y el costo incurrido, la que se obtiene mediante la metodología de Mínimos
Cuadrados, la cual aplica si la línea obtenida es recta o curva.
A continuación se presentan las metodologías de Punto Alto – Punto Bajo y Regresión.

4.3.2 Método Punto Alto – Punto Bajo

Este método consiste en obtener dos puntos de costo – volumen, los cuales se grafican y se
unen con una línea recta, cuya pendiente es el costo variable unitario y la ordenada al origen
es el costo fijo del periodo.
Si hubiera varios datos de costo – volumen, de modo que pudieran seleccionarse varias
opciones de punto alto y bajo, lo que debe hacerse es ver cuáles son los puntos más
representativos, tal como se muestra en la figura 4.3, en la cual puede observarse que si se
toman los dos primeros puntos, tanto la pendiente como la ordenada al origen de la línea recta
señalada con el número 2 serán muy diferentes a la opción de elegir los puntos segundo y
tercero para trazar la línea recta, que en este caso es la marcada con el número 1.

A continuación se ilustra esta metodología con dos ejemplos.

Ejemplo 4.2. Una empresa dispone de una estadística de sus costos de energía eléctrica, los
cuales busca relacionar al volumen de artículos producidos para encontrar la parte fija y
variable del costo, ya que se supone que es semivariable. La información de los costos y
volúmenes producidos es la siguiente:
 Tabla 4.1. Datos de volúmenes y costos
Mes Volumen de artículos Costo, $/mes

1 5 000 55 000

2 5 800 62 000

3 6 900 70 500

4 5 200 57 000

5 5 700 60 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
La figura 4.4 muestra el gráfico de los datos:

El resultado dependerá de los dos puntos elegidos para determinar la pendiente y la ordenada
al origen de la línea recta resultante. Para esto resulta de utilidad el gráfico y con ello
seleccionar dichos puntos, en este caso parece adecuado seleccionar los puntos extremos, de
volumen mínimo y máximo. Si se eligen, la pendiente es:
Que es el costo variable de cada artículo.
Por su parte la ordenada al origen se obtiene si a uno de los dos puntos, se le quita la parte
variable que corresponde al volumen fabricado. Si se selecciona el punto bajo, la ordenada
es:
Ordenada = 55 000 – (8.158)(5 000) = 14 210.5
Que es la parte fija del pago de la energía eléctrica.
Cabe mencionar que si el punto elegido para calcular la ordenada al origen hubiese sido el
punto alto, el resultado sería el mismo.
Ejemplo 4.3. Un vendedor de dulces ha efectuado ventas en los dos meses que lleva
laborando en una empresa y como no sabe lo que gana por sueldo base y comisiones, desea
conocer cuánto es por cada concepto. El primer mes vendió 3000 cajas y ganó 35 000 pesos y
el segundo mes vendió sólo 1850 cajas y su salario fue 23 500 pesos.
Solución
En este caso sólo hay dos puntos, por lo cual no existe la problemática de elegir los dos
puntos más representativos.
Por lo tanto, la parte variable es la pendiente de la línea recta que los une:

Y la parte fija es la ordenada al origen:

Ordenada = 35 000 – (10.00)(3 000) = 5 000 $/mes
El costo variable es por cada artículo vendido y el fijo es del periodo, en este caso un mes.

4.3.3 Método de Regresión

La metodología de mínimos cuadrados puede emplearse para hacer ajustes de líneas tanto
rectas como no lineales, las cuales pueden ser polinómicas, exponenciales, logarítmicas y
otras. En este texto se presenta esta metodología exclusivamente para el caso lineal, que asume
que los costos se comportan de manera lineal respecto al volumen.
La metodología de mínimos cuadrados consiste en obtener la línea recta que minimice la
sumatoria del cuadrado de los errores, siendo cada error la diferencia entre el valor real de
cada dato y el que se obtiene con la ecuación de la recta obtenida.
Esto se ilustra gráficamente en la figura 4.5:
Se observa en la figura que los puntos que tienen menos error son el tercero y el cuarto, que
quedan prácticamente sobre la línea recta obtenida con el ajuste.
Lo que hace la metodología de mínimos cuadrados es obtener las ecuaciones de la línea recta
para la pendiente, m y la ordenada al origen, b, las cuales son las siguientes:

Donde:
n = Número de datos
x = Valores de las abcisas, los volúmenes de producción o ventas
y = Valores de las ordenadas, los costos
Por lo tanto, deben obtenerse las sumatorias de las y, las x, las x cuadradas y los productos x
por y.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos.
Ejemplo 4.4. Para el caso de los costos de energía eléctrica del ejemplo 4.2, ¿cuáles serán los
costos fijo y variable obtenidos mediante la metodología de regresión?
Solución
En este caso, antes de iniciar con los cálculos, se hará un pequeño cambio en los costos, los
que se manejarán en millares de pesos, con la finalidad de que las cifras resultantes no sean
muy elevadas.
Las x son los volúmenes de artículos producidos, mientras que las y son los costos de energía
eléctrica. La serie de datos se sintetiza en la tabla 4.2:

Tabla 4.2. Datos de volúmenes (x) y costos (y)

Dato x y xy x2

1 5 000 55.0 275 000 25 000 000

2 5 800 62.0 359 600 33 640 000

3 6 900 70.5 486 450 47 610 000

4 5 200 57.0 296 400 27 040 000

5 5 700 60.0 342 000 32 490 000

Sumatoria 28 600 304.5 1 759 450 165 780 000

Fuente: Elaboración propia

Como los costos se dividieron entre mil, el costo variable es 8.09 pesos por artículo y los
costos fijos 14,601.46 pesos mensuales, que son un poco diferentes a los obtenidos con la
metodología punto alto – punto bajo, pero son más confiables, ya que la técnica de mínimos
cuadrados produce la mejor línea recta, al ser la que pasa más cerca de todos los puntos.
De hecho con ayuda del software Excel de Microsoft Office, es posible obtener la ecuación de
la recta y el coeficiente de determinación, R cuadrado, tal como se muestra en la figura 4.6:
La bondad del ajuste se mide por el coeficiente de determinación R2, que en el caso de que
todos los puntos quedaran sobre la línea recta obtenida, su valor sería 1.0, que señala un ajuste
perfecto y también es una medida de la varianza de la variable dependiente que se explica por
la variable independiente.
En las ciencias sociales y administrativas un valor de R2 de 0.8 o mayor se considera un buen
ajuste.
En este caso el coeficiente resultó en 0.994, que señala un ajuste muy bueno, que incluso
podría usarse para hacer pronósticos.
La ecuación para calcular R2 es la siguiente:
Donde y es el valor real de la variable dependiente, mientras que y* es el valor calculado con
la ecuación de regresión obtenida.
A continuación se ilustra la obtención del coeficiente de determinación para el ejemplo
anterior.
Ejemplo 4.5. Calcule el coeficiente de determinación del caso anterior mediante las fórmulas
(4.3) a (4.5).
Solución
Lo primero es obtener los valores de y calculada, para con ellos estimar los errores. Además
se necesitan los valores de las sumatorias de y, así como las y cuadradas.
Estos valores se presentan en la tabla 4.3:

Tabla 4.3. Valores para el cálculo de R2

Dato y y* (y – y*)2 y2

1 55.0 55.072 0.005 18 3 025.00

2 62.0 61.547 0.204 99 3 844.00

3 70.5 70.451 0.002 43 4 970.25

4 57.0 56.691 0.095 62 3 249.00

5 60.0 60.738 0.544 39 3 600.00

Sumatoria 304.50 304.50 0.85 18 688.25

Fuente: Elaboración propia

Que es el valor proporcionado por Excel.
Se presenta enseguida otro caso ilustrativo del análisis de regresión.
Ejemplo 4.6. Una empresa tiene un registro de sus gastos indirectos de fabricación (GIF) de los
últimos 6 meses, los cuales se suponen semivariables, por lo cual se pide determinar la parte
fija y variable de dichos costos mediante análisis de regresión, así como la bondad del ajuste.

Tabla 4.4. GIF en función del volumen de artículos manejado

Dato Volumen de artículos GIF, $/mes

1 35 000 2 000 000

2 38 500 2 182 000

3 42 000 2 344 000

4 46 000 2 552 000

5 49 000 2 702 000

6 53 000 2 905 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Lo que se hace en primer término es obtener los datos de las sumatorias requeridas por el
análisis de regresión para calcular la pendiente de la recta y su ordenada al origen. Estas
sumatorias se muestran en la tabla 4.5, expresando los costos (valores de y) en millones de
pesos:

Tabla 4.5. Valores de las variables para el análisis de regresión

Dato x y xy x 2

1 35 000 2.000 70 000 1 225 000 000

2 38 500 2.182 84 007 1 482 250 000

3 42 000 2.344 98 448 1 764 000 000

4 46 000 2.552 117 392 2 116 000 000

5 49 000 2.702 132 398 2 401 000 000

6 53 000 2.905 153 965 2 809 000 000

Sumatoria 263 500 14.685 656 210 11 797 250 000

Fuente: Elaboración propia

Con esto la pendiente y ordenada al origen son:

Estos valores deben multiplicarse por un factor de un millón, por lo cual los costos fijos son
245 166.50 pesos mensuales y el costo variable es 50.15 pesos por artículo.
Por su parte, para el cálculo del coeficiente de determinación, se estiman los valores
respectivos de las ecuaciones (4.3) a (4.5), que se incluyen en la tabla 4.6:

Tabla 4.6. Valores para el cálculo de R2

Dato y y* (y – y*) 2 y2

1 2.000 2.0000 0.0000 4.0000

2 2.182 2.1759 0.0000 4.7611

3 2.344 2.3514 0.0001 5.4943

4 2.552 2.5520 0.0000 6.5127

5 2.702 2.7024 0.0000 7.3008

6 2.905 2.9030 0.0000 8.4390

Sumatoria 14.685 14.6850 0.0001 36.508

Fuente: Elaboración propia

Con estos valores la varianza de y es:

Finalmente se presenta el gráfico con la ecuación del ajuste, así como el coeficiente de
determinación:
Bibliografía
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición.
México: Pearson Prentice Hall.
Ramírez, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.

Problemas Propuestos
4.1. Una empresa tiene un registro de sus gastos indirectos de fabricación de los últimos 8
meses, con los volúmenes producidos, los cuales se muestran en la tabla 4.1:

Tabla 4.1. GIF y volúmenes de los 8 meses anteriores

Mes Volumen, unidades/mes GIF, $/mes

1 12 000 700 000

2 13 300 738 000

3 13 500 745 000

4 14 000 762 000

5 15 100 800 000

6 16 350 840 000

7 18 000 885 000

8 19 500 940 000

Se pide determinar la parte fija y variable del costo con el método Punto alto – Punto bajo
usando: a) los dos primeros datos, b) los dos últimos datos y c) los datos correspondientes a
los meses 3 y 6.
R. a) Costo variable = 29.23 $/unidad y Costo fijo = 349,230.77 $/mes, b) Costo variable =
36.67 $/unidad y Costo fijo = 225 000.00 $/mes y c) Costo variable = 33.33 $/unidad, y Costo
fijo = 295 000.00 $/mes.
4.2. Para el problema anterior se pide determinar mediante análisis de regresión las partes fija
y variable del costo.
R. Costo variable = 31.91 $/unidad y Costo fijo = 315 630.29 $/mes.
4.3. Para el caso del problema anterior se pide calcular el coeficiente de determinación para
determinar la bondad del ajuste lineal.
R. El coeficiente de determinación es 0.998.
4.4. Un vendedor que hace 3 meses inició sus labores en una empresa que manufactura vajillas
de cocina, sabe que le pagan una cuota fija más comisiones por volumen de ventas logrado.
Los datos de los 3 meses son:

Tabla 4.2. Datos de volúmenes de venta y salarios del vendedor

Mes Volumen, unidades/mes GIF, $/mes

1 875 40 000

2 1 000 44 000

3 1 100 47 500

Se pide determinar la parte fija y variable del costo con el método Punto alto – Punto bajo
usando: a) los dos primeros datos, b) los datos de los meses 1 y 3, y c) los datos de los 2
últimos meses.
R. a) Costo variable = 32.00 $/unidad y Costo fijo = 12 000.00 $/mes, b) Costo variable =
33.33 $/unidad y Costo fijo = 10 833.33 $/mes y c) Costo variable = 35.00 $/unidad y Costo
fijo = 9 000.00 $/mes.
4.5. Para el caso anterior se pide la parte fija y variable del costo mediante análisis de
regresión, así como el coeficiente de determinación.
R. Costo variable = 33.27 $/unidad, Costo fijo = 10 832 $/mes y el coeficiente de
determinación es 0.999.
4.6. Un individuo desea conocer cuánto de su recibo telefónico es una cuota fija mensual y
cuánto le cobran por llamada adicional. Dispone de copias de los recibos telefónicos de los
últimos 7 meses:
 Tabla 4.3. Datos de los recibos de los 7 meses
Mes Número de llamadas mensuales Monto, $/mes

1 200 506.00

2 165 467.00

3 183 486.00

4 220 530.00

5 305 614.00

6 250 565.00

7 278 600.00

Se pide determinar la cuota fija mensual y el costo adicional por llamada mediante análisis de
regresión.
R. Cuota fija = 286.83 $/mes y Costo variable = 1.099 $/llamada.
4.7. Para el caso anterior se pide determinar la bondad del ajuste mediante el coeficiente de
determinación.
R. El coeficiente de determinación es 0.992, que es un buen ajuste.
4.8. Se cuenta con datos mensuales del último año del costo de la energía eléctrica en una
empresa del sector metal mecánico, los cuales fueron:
 Tabla 4.4. Datos del costo de energía eléctrica
Mes Kilowatt horas consumidos Costo, $/mes

1 18 000 100 000

2 19 200 106 500

3 20 100 112 800

4 21 300 117 000

5 22 450 122 800

6 23 500 128 150

7 24 800 136 000

8 26 000 142 350

9 27 500 151 000

10 29 100 159 500

11 30 800 168 200

12 32 700 177 650

Se pide encontrar mediante regresión la parte fija y variable del costo, así como la bondad del
ajuste.
R. Costo variable = 5.304 $/kw-hr, Costo fijo = 4 564 $/mes y el coeficiente de determinación
es 0.999.
4.9. El costo de mantenimiento de la maquinaria en una empresa se supone que es
semivariable, con una parte fija que corresponde a la nómina de la plantilla de mantenimiento
y otra variable según las horas trabajadas. Se dispone de información de 6 meses, que es la
siguiente:

Tabla 4.5. Datos del costo de mantenimiento

Mes Horas trabajadas en el mes Costo, $/mes

1 68 43 400

2 100 47 000

3 56 42 000

4 77 44 500

5 85 45 600

6 80 45 000

Se pide encontrar con análisis de regresión la parte fija y variable del costo.
R. Costo fijo = 35 588 $/mes y Costo variable = 115.8 $/hora.
4.10. En el caso anterior se pide determinar la bondad del ajuste de regresión.
R. El coeficiente de determinación es 0.994 que indica un buen ajuste.
5.1 Introducción
Una decisión de carácter estratégico muy importante es la de hacer inversiones en nuevas
instalaciones o equipos para la manufactura de un producto o el desarrollo de un servicio.
Al hacer nuevas inversiones las organizaciones incurren en costos fijos, que son costos del
periodo, los cuales se comprometen durante la vida de los activos.
Los costos fijos son más difíciles de reducir, por lo cual deben planearse apropiadamente,
para no llegar a tener una capacidad excesiva a la que no se le saque ningún provecho.
Otra decisión de este tipo es la de introducir una nueva línea de productos o servicios.
Por estas razones en este capítulo se presenta el análisis de la capacidad, el cual resulta de
gran utilidad para tomar este tipo de decisiones.
Asimismo se incluye el costeo del inventario, ya que influye en la utilidad operativa calculada
en los estados de resultados, la cual suele tomarse en cuenta para medir el desempeño de la
administración, así como para estimar el pago de remuneraciones a los directivos.
En este capítulo se incluyen 3 métodos de costeo del inventario: el Costeo Absorbente, el
Variable y el Marginal de corto plazo.

5.2 Costeo del Inventario

El costeo del inventario es muy importante en las empresas de manufactura, ya que los costos
incurridos para producir los artículos se cargan a éstos y forman el costo del inventario, que al
momento de la venta se restan de los ingresos para producir la utilidad bruta, a la que luego se
restan otros costos y gastos generales para dar la utilidad operativa.
5.2.1 Costeo Absorbente y Variable

Los dos métodos más conocidos para costear el inventario son el Costeo Absorbente y el
Variable, los cuales difieren, ya que en el primer sistema los costos de manufactura de los
productos, tanto fijos como variables son cargados al inventario, mientras que en el segundo
sistema se cargan todos los costos variables, tanto de manufactura como administrativos, pero
no los fijos de manufactura.
Si el volumen de artículos producidos es igual al volumen de ventas, ambos sistemas producen
la misma utilidad operativa; sin embargo, habrá diferencias en el monto de la utilidad
calculada si el volumen de producción es diferente al de ventas.
Durante los 3 últimos meses sus volúmenes de producción y ventas han sido los que se
muestran en la tabla 5.1:

Tabla 5.1. Volúmenes producidos y vendidos en los 3 meses

Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3

Inventario Inicial – – 2 000

Producción 8 000 8 000 8 000

Unidades Disponibles 8 000 8 000 10 000

Ventas (8 000) (6 000) (10 000)

Inventario Final – 2 000 –

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al desglose de los rubros de costos, éstos son:

Tabla 5.2. Conceptos de los costos del producto por rubro

Concepto Costeo Absorbente Costeo Directo

Materia Prima $18.00 $18.00

Mano de Obra Directa 8.00 8.00

GIF * – Variables 10.00 10.00

GIF * – Fijos ($32 000/mes) 4.00

Costo de Producción $40.00 $36.00

Gastos Venta y Administración Variables $12.00 $12.00

Gastos Venta y Administración Fijos $40 000.00 $40 000.00

* GIF son Gastos Indirectos de Fabricación

Fuente: Elaboración propia

Se pide calcular la utilidad operativa con el costeo variable y absorbente.
Solución
Lo que se hará es calcular los estados de resultados con ambos sistemas de costeo del
inventario.
En primer término se obtiene el estado de resultados de la empresa durante los 3 meses con el
costeo absorbente, el cual se sintetiza en la tabla 5.3:

Tabla 5.3. Estados de resultados con el Costeo Absorbente

Partida Mes 1 Mes 2 Mes 3

Ventas (100 $/unidad) $800 000 $600 000 $1 000 000

Costo de Ventas (40 $/unidad) (320 000) (240 000) (400 000)

Utilidad Bruta $480 000 $360 000 $600 000

Gastos de Venta y Administración

Variables (12 $/unidad) (96 000) (72 000) (120 000)

Fijos (40 000) (40 000) (40 000)

Total (136 000) (112 000) (160 000)

Utilidad Operativa $344 000 $248 000 $440 000

Fuente: Elaboración propia

Para el costeo variable los estados de resultados son:

 Tabla 5.4. Estados de resultados con el Costeo Variable
Partida Mes 1 Mes 2 Mes 3

Ventas (100 $/unidad) $800 000 $600 000 $1 000 000

Costos y Gastos Variables:

Costo de Ventas (36 $/unidad) (288 000) (216 000) (360 000)

Ventas y Administración (12 $/unidad) (96 000) (72 000) (120 000)

Total $(384 000) $(288 000) $(480 000)

Margen de Contribución $416 000 $312 000 $520 000

Costos y Gastos Fijos:

Fabricación indirectos (32 000) (32 000) (32 000)

Ventas y Administración (40 000) (40 000) (40 000)

Total (72 000) (72 000) (72 000)

Utilidad Operativa $344 000 $240 000 $448 000

Fuente: Elaboración propia

En el primer mes la utilidad operativa es la misma con ambos sistemas de costeo, ya que la
producción es igual al volumen de ventas.
En el segundo mes, donde se manufacturaron 8 000 productos y se vendieron solo 6 000, la
utilidad calculada con el costeo absorbente es mayor que con el costeo variable en 8 000
pesos, que resulta de la diferencia de 2 000 artículos menos vendidos por 4 pesos cada uno,
que es justamente el monto de los GIF fijos que se cargan al costo de ventas en el costeo
absorbente.
Por su parte, en el tercer mes la diferencia de utilidad es la misma, de 8 000 pesos, pero ahora
a favor del costeo variable, ya que la venta ha superado al volumen de artículos producidos.
Estas conclusiones se resumen en la tabla 5.5:

Tabla 5.5. Comparativo de la utilidad operativa con ambos sistemas

Comparativo de Producción y Ventas Comparativo de la Utilidad Operativa

Producción = Ventas Costeo Absorbente = Costeo Variable

Producción > Ventas Costeo Absorbente > Costeo Variable

Producción < Ventas Costeo Absorbente < Costeo Variable

Fuente: Elaboración propia

5.2.2 Costeo Marginal de Corto Plazo

Un tercer sistema de costeo es el Costeo Marginal de Corto Plazo, en el cual el único rubro
considerado para el costo de ventas es la materia prima, mientras que la mano de obra directa
y los GIF son fijos, y en cuanto a otros costos, como son los administrativos y de ventas, se
consideran con su parte fija y variable (Horngren et al., 2007).
Este método es el menos usual para costear inventarios.
A continuación se presenta el mismo ejemplo anterior para ser costeado con esta metodología.
Ejemplo 5.2. Obtener los estados de resultados mensuales para el producto del ejemplo
anterior usando la metodología del Costeo Marginal de Corto Plazo.
Solución
Para obtener los estados de resultados con este método, a los ingresos se restan los costos de
ventas que solo incluyen el rubro de la materia prima, con este margen de contribución; luego,
a éste se restan los demás costos de manufactura, como son mano de obra y GIF, así como otros
costos y gastos de ventas y administración, para llegar finalmente a la utilidad operativa.
Si se hace esto para el producto del ejemplo anterior, se obtienen los resultados que se
sintetizan en la tabla 5.6:

Tabla 5.6. Estados de resultados con el Costeo Marginal de Corto Plazo

Partida Mes 1 Mes 2 Mes 3

Ventas (100 $/unidad) $800 000 $600 000 $1 000 000

Costos y Gastos Variables:

Costo de Ventas (18 $/unidad) (144 000) (108 000) (180 000)

Margen de Contribución 656 000 492 000 820 000

Costos y Gastos Fijos:

Otros Fabricación (22 $/unidad) (176 000) (176 000) (176 000)

Ventas y Admón. (136 000) (112 000) (160 000)

Total (312 000) (288 000) (336 000)

Utilidad Operativa $344 000 $204 000 $484 000

Fuente: Elaboración propia

Con este método las diferencias se acentúan más, pues se observa que en los meses segundo y
tercero, la diferencia en la utilidad operativa calculada entre este método y el del costeo
variable ha sido de 36 000 pesos, que se forman de la diferencia entre lo vendido y producido
(2 000 unidades), multiplicado por la diferencia del costo de ventas de ambos tipos de costeo,
que en este caso es 18 pesos por unidad.
Con el costeo marginal se obtiene la máxima utilidad operativa en caso de que la venta supere
a la producción, como sucedió en el tercer mes, y la utilidad mínima si la venta es menor que
la producción, como fue el caso del segundo mes.
A continuación se presenta el caso de una corporación que vende 2 artículos para calcular su
utilidad operativa con los 3 métodos.
Ejemplo 5.3. La empresa AB manufactura dos artículos, A y B, con una capacidad de
producción de 10 000 unidades mensuales de A y 6 000 de B.

Tabla 5.7. Estructura de precios y costos de los productos

Concepto Producto A Producto B

Precio de Venta 100.00 86.00

Materia Prima 22.00 18.00

Mano de Obra Directa 8.00 6.00

GIF Variables 12.00 10.00

GIF Fijos ($112 000/mes) (7$/unidad)

Gastos Generales Variables 6.00 5.00

Gastos Generales Fijos ($160 000/mes) (10$/unidad)

Fuente: Elaboración propia

Para los primeros 3 meses del año se tiene planeado producir y vender los volúmenes de cada
artículo que se presentan en las tablas 5.8 y 5.9:

Tabla 5.8. Producción y ventas planeadas del producto A

Producto A Enero Febrero Marzo

Inventario Inicial – – 2 000

Producción 10 000 10 000 10 000

Unidades Disponibles 10 000 10 000 12 000

Ventas (10 000) (8 000) (12 000)

Inventario Final – 2 000 –

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 5.9. Producción y ventas planeadas del producto B
Producto B Enero Febrero Marzo

Inventario Inicial – – 1 500

Producción 6 000 6 000 6 000

Unidades Disponibles 6 000 6 000 7 500

Ventas (6 000) (4 500) (7 500)

Inventario Final – 1 500 -

Fuente: Elaboración propia

Se pide elaborar los estados de resultados de los 3 meses por el costeo absorbente, variable y
marginal de corto plazo.
Solución
Para el costeo absorbente los estados de resultados de los 3 meses son:

Tabla 5.10. Estados de resultados con el costeo absorbente

Partida Enero Febrero Marzo
(Producción = Ventas) (Producción > Ventas) (Ventas > Producción)

Ventas ($100 A y $86 B) 1 516 000 1 187 000 1 845 000

Costo de Ventas
(736 000) (576 500) (895 500)
($49 A y $41 B)

Utilidad Marginal 780 000 610 500 949 500

Gastos Generales:

Variables ($6 A y $5 B) (90 000) (70 500) (109 500)

Fijos (160 000) (160 000) (160 000)

Total (250 000) (230 500) (269 500)

Utilidad Operativa 530 000 380 000 680 000

Fuente: Elaboración propia

Tanto los GIF como los gastos generales se han dividido entre el volumen total de artículos, que
es la suma de A y B.
Para el costeo variable se tiene:
 Tabla 5.11. Estados de resultados con el costeo variable
Partida Enero Febrero Marzo
(Producción = Ventas) (Producción > Ventas) (Ventas > Producción)

Ventas ($100 A y $86 B) 1 516 000 1 187 000 1 845 000

Costos y Gastos Variables:

Costo de Ventas
(624 000) (489 000) (759 000)
($42 A y $34 B)

Gastos Generales
(90 000) (70 500) (109 500)
($6 A y $5 B)

Total (714 000) (559 500) (868 500)

Utilidad Marginal 802 000 627 500 976 500

Costos y Gastos Fijos:

Fabricación indirectos (112 000) (112 000) (112 000)

Generales (160 000) (160 000) (160 000)

Total (272 000) (272 000) (272 000)

Utilidad Operativa 530 000 355 500 704 500

Fuente: Elaboración propia

En este caso las diferencias en la utilidad han sido de 24 500 pesos, que son los 7 pesos por
artículo de GIF fijos que absorbe el inventario con el costeo absorbente, multiplicado por las
diferencias entre el volumen producido y el vendido, que resulta de 3 500 artículos entre A y
B.
Finalmente para el costeo marginal de corto plazo, los estados de resultados son:
 Tabla 5.12. Estados de resultados con el costeo marginal de corto plazo
Partida Enero Febrero Marzo
(Producción = Ventas) (Producción > Ventas) (Ventas > Producción)

Ventas ($100 A y $86 B) 1 516 000 1 187 000 1 845 000

Costo de Ventas
(328 000) (257 000) (399 000)
($22 A y $18 B)

Utilidad Marginal 1 188 000 930 000 1 446 000

Costos y Gastos Fijos:

Otros de Fabricación (408 000) (408 000) (408 000)

Generales (250 000) (230 500) (269 500)

Total (658 000) (638 500) (677 500)

Utilidad Neta 530 000 291 500 768 500

Fuente: Elaboración propia

Los resultados han sido similares a los obtenidos en los ejemplos anteriores.

5.2.3 Elección de un método de costeo del inventario

Como se ha visto en los dos ejemplos antes vistos, la utilidad operativa varía entre los costeos
en caso de que la producción sea diferente al volumen de ventas.
En muchas empresas norteamericanas suelen ligar el pago de los directivos al desempeño,
medido éste por la utilidad operativa, de modo que la alta dirección podría manipular la
utilidad aumentando el volumen de artículos manufacturados, aun cuando éstos no se vendan,
con la finalidad de aplicar el costeo absorbente y con ello incrementar la utilidad operativa y
mejorar su pago.
Por esto es recomendable que se utilicen los dos sistemas de costeo del inventario
simultáneamente, el absorbente y el variable, y se utilice el primero para la toma de
decisiones a largo plazo y el segundo para las de corto plazo y la evaluación del desempeño.
Por esta misma razón las regulaciones fiscales admiten que se reporten las utilidades usando
el costeo absorbente y no el variable, ya que en caso de haber manipulación del volumen de
manufactura, la utilidad gravable será mayor y con ello el pago de impuestos.

5.3 Análisis de la Capacidad

Es muy importante el análisis de la capacidad instalada, ya que para costear los productos que
la organización manufactura deben asignarse los costos fijos, que son costos del periodo, los
cuales deben dividirse entre un valor de la capacidad, que puede variar, dependiendo qué
capacidad se considere.
Una vez costeado un producto, a éste debe fijársele su precio, que es una decisión muy
importante para cualquier empresa, ya que si resulta elevado –comparado con el de los
competidores–, el producto se venderá poco, con un volumen bajo, lo que puede llevar a
producir menos y, en un caso extremo, a operar con pérdidas si se llega a
un volumen inferior al del punto de equilibrio; por el contrario, si el producto se costea muy
bajo y con base en esto se fija su precio, podría darse el caso que el precio sea inferior al
costo verdadero, lo que posiblemente haría que el artículo se vendiese con altos volúmenes,
pero sin generar ganancias, lo que es igualmente grave para cualquier empresa del sector
privado, donde tener rentabilidad es uno de sus objetivos financieros más importantes.
Por esto el manejo de la capacidad resulta muy importante, a fin de costear de manera
apropiada los artículos que se manufacturan en la empresa.
Tener capacidad ociosa es costoso y por ello los administradores deben utilizarla de manera
inteligente, de modo que se cubra la demanda actual y futura de sus productos; por el lado
opuesto, si la capacidad es limitada, en caso que la demanda se incremente, quizás se dejen de
vender productos por falta de capacidad de manufactura, lo que representaría una desventaja
competitiva para la organización.
Hay 4 capacidades que suelen usarse en el ámbito de las corporaciones productivas (Horngren
et al., 2007):

1. La Capacidad Teórica. Es la máxima capacidad instalada, es decir si se trabaja todos

los días del año con 3 turnos de producción cada día.
2. La Capacidad Práctica. Es la capacidad que considera algunas interrupciones por
días festivos o para dar mantenimiento a la maquinaria y equipo, es usual establecerla
como una fracción de la capacidad teórica, por ejemplo el 80% y disminuir el número
de días laborados.
3. La Capacidad Normal. Es la capacidad requerida para satisfacer la demanda
promedio de artículos.
4. La Capacidad Presupuestada. Es parecida a la anterior, solo que definida para un
periodo dado, por lo cual podría ser un poco mayor o menor a la capacidad normal,
dependiendo del volumen de ventas presupuestado.

A continuación se presenta un caso ilustrativo del uso de estas 4 capacidades para costear un
producto.
Ejemplo 5.4. Se tiene una empresa que envasa jugos de frutas en cajas de 20 botellas, cuyo
costo variable por caja es 120 pesos. Sus costos fijos son por un monto de 12 millones de
pesos anuales. En un turno se producen a máxima capacidad 600 cajas de jugo. Obtenga el
costo total de cada caja considerando las capacidades teórica, práctica, normal y
presupuestada, si la demanda promedio es 26 000 cajas mensuales y para el año siguiente se
tiene proyectado producir 400 000 cajas para atender la demanda.
Solución
La capacidad teórica se toma con 3 turnos diarios a máxima capacidad trabajando durante 360
días al año, por lo cual ésta resulta:
600 cajas/turno X 3 turnos/día X 360 días/año = 648 000 cajas/año
Para la capacidad práctica se considera trabajar produciendo solo 80% de la capacidad
máxima, 480 cajas por turno y laborar solo 300 días del año, por lo cual ésta es:
480 cajas/turno X 3 turnos/día X 300 días/año = 432 000 cajas/año
La capacidad normal es producir la demanda promedio, que es de 312 000 cajas al año.
Finalmente la capacidad presupuestada es por 400 000 cajas anuales.
Con estas capacidades el costo de cada caja se obtiene dividiendo el monto de los costos fijos
entre dicha capacidad y sumando este monto al del costo variable. Los resultados de cada
opción se presentan en la tabla 5.13:

Tabla 5.13. Costeo de cada caja con cada opción de capacidad

Volumen, Costo Variable, Costo Fijo, Costo Total,
Capacidad
cajas/año $/caja $/caja $/caja

Teórica 648 000 120.00 18.52 138.52

Práctica 432 000 120.00 27.78 147.78

Normal 312 000 120.00 38.46 158.46

Presupuestada 400 000 120.00 30.00 150.00

Fuente: Elaboración propia

Como puede verse, el costo cambiará dependiendo de la capacidad que se utilice para
prorratear los costos fijos, por lo cual deberá tenerse mucho cuidado en la elección de esta
capacidad.
A esto suele denominársele elección del denominador de la capacidad, ya que los costos fijos
por producto se obtienen dividiendo el monto de los costos fijos del periodo entre la
capacidad seleccionada.
Si se utiliza una capacidad más baja para el prorrateo de los costos fijos, como sería el caso
de la normal en el ejemplo anterior, el costo de cada caja se incrementa hasta 158.46 pesos, lo
cual, al ser mayor podría provocar una baja en la demanda real del producto, lo que llevaría a
prorratear los costos fijos entre un volumen menor aún, lo que produciría un costo fijo por caja
mayor, y por ende un costo total mayor, lo que traería consigo otra disminución en la demanda
real del producto y este efecto, conocido como la espiral descendente de la demanda, se
prolongaría aun más.

5.3.1 Capacidad no utilizada

Tradicionalmente se asume que tener capacidad ociosa no es deseable para las empresas, pues
implica tener costos fijos que no se aprovechan en la manufactura de productos que generarían
ingresos. Sin embargo, en esta época donde los ciclos de vida de los productos son cada vez
más cortos, la capacidad no utilizada es una poderosa opción de mercado que brinda a las
organizaciones flexibilidad estratégica para emplearla en la manufactura de nuevos productos
o en nuevas opciones, de hecho, lo que cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es
la capacidad no utilizada, pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que se han
vendido, por lo tanto, el nuevo paradigma es que la capacidad ociosa puede ser buena, si la
compañía puede aprovecharla para introducir nuevos productos al mercado. Por estas razones,
la capacidad no utilizada es mejor en buenas épocas económicas, en las que la oportunidad de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar (outsourcing), lo que
libera recursos propios para usarlos en nuevas oportunidades de negocio.
Los precios y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que impactan en la
capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de productos, así como al consumo de los
recursos disponibles para tal fin.
Entre las causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan (Izar, 2007):

Tiempos muertos de producción.

Retrasos en la programación y cambios de producción.
Averías inesperadas.
Escasez de suministros.
Fluctuaciones estacionales de la demanda en el corto plazo.
Pérdida inesperada de negocios.
Eliminación de actividades que no agregan valor.
Mejora en la eficiencia de las actividades.
Capacidades desequilibradas de recursos.
 Recursos que se ocupan para varios usos.
Aumento de adquisiciones.
Reservas estratégicas de la capacidad instalada.

Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, que se define por el costo
unitario de los productos, tal y como puede apreciarse en la figura 5.1, que es la famosa curva
U por su forma y el punto óptimo de la capacidad es donde el costo unitario es mínimo. Este
punto no puede localizarse en una zona de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel
como éste no hay economías de escala, tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya
que después de cierto rango de utilización, se cae en rendimientos decrecientes por la
saturación de actividades.

Otra curva de interés es la famosa curva S, también denominada así por su forma, en la cual se
analiza la variación de la capacidad disponible con la participación de mercado, donde la
capacidad óptima se encuentra en un valor intermedio, ya que a un nivel bajo de utilización se
da la situación de tener baja participación en el mercado, mientras que en el extremo opuesto
el mercado estará muy cerca de saturarse, y utilizar capacidad adicional no incrementa la
participación de la empresa, razón por la cual sería recomendable explorar nuevos mercados
o nuevos productos. Dicha curva se presenta en la figura 5.2.
5.3.2 Valor esperado de la capacidad no utilizada

El valor de la capacidad no utilizada se obtiene con la siguiente fórmula:

Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios
Costo = Costo de la capacidad no utilizada
Las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la sumatoria de las ganancias
esperadas de cada nuevo negocio, multiplicadas por la probabilidad de que dicho negocio sea
factible.
Será deseable obtener un valor esperado positivo de la capacidad no utilizada, ya que de no
ser así, señalaría que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán ganancias
superiores al costo incurrido para adquirir tal capacidad.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo del cálculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5. 5. La Pasteurizadora del Centro envasa botes de leche de un galón y tiene una
capacidad instalada de producción de 100 000 galones mensuales, de la cual actualmente está
vendiendo solo 40 000 y su costo de la capacidad no utilizada se ha estimado en 280 000
pesos mensuales. Al negocio le han llegado ofertas de dos nuevos clientes, a quienes se les
denomina A y B.
El cliente A ha hecho una serie de 3 pedidos, cuya información de volúmenes, márgenes de
contribución y probabilidad que se hagan se presenta en la tabla 5.14:

Tabla 5.14. Información de los pedidos del cliente A

Margen de beneficio,
Pedido Volumen mensual, Galones/mes Probabilidad
$/Galón

1 15 000 14.00 0.55

2 12 000 15.00 0.64

3 10 000 16.00 0.58

Fuente: Elaboración propia

Por su parte el cliente B es seguro en su factibilidad, pero solo haría un pedido por 32 000
galones mensuales con un margen de beneficio de 12 pesos por caja.
¿Cuál negocio debe aceptar la Pasteurizadora?
Solución
Lo que debe hacerse es calcular el valor esperado de la capacidad no utilizada de cada
cliente, para lo que se
requiere el monto de las ganancias esperadas por los pedidos.
Para el cliente A la ganancia esperada es:

El valor esperado de la capacidad no utilizada es:

VE = 323 500 – 280 000 = 43 500 $/mes
Para el cliente B su ganancia esperada es:
GE = (32 000)(12.00)(1.00) = 384 000 $/mes
Y su valor esperado de la capacidad no utilizada es:
VE = 384 000 – 280 000 = 104 000 $/mes
El mejor negocio es venderle al cliente B, ya que es seguro hacerlo y ha producido el mayor
valor esperado.

5.3.3 Costo de los productos y de la capacidad no utilizada

Como se ha visto, el costeo de la capacidad no utilizada es un aspecto importante en la toma

de decisiones, como es la fijación de precios de los productos. Hay tres métodos de costeo,
que son: Costo Total, que lleva a cobrar íntegramente la capacidad no utilizada al cliente, con
lo cual el costo de la capacidad ociosa es cero; Costo Marginal, que sugiere que no se cobre
al cliente la capacidad ociosa, por lo cual su costo es el monto total de los costos fijos del
periodo; y el Costo Prorrateado, que cobra al cliente la capacidad realmente utilizada y que es
el más aceptado para el costeo de la capacidad ociosa, cuyo valor será el costo fijo unitario
del producto por el volumen no utilizado.
La tabla 5.15 agrupa las ventajas y desventajas de los tres métodos de costeo antes
comentados (Izar, 2007):

Tabla 5.15. Comparativo de los métodos de costeo de la capacidad ociosa

Método de Costeo Ventajas Desventajas

• Permite la recuperación de todos los costos de la • Fija precios muy altos para los pedidos marginales
Costo Total capacidad • Duplica la recuperación de los costos de la
• Promueve la selección de pedidos con alta utilidad capacidad

• Aumenta la utilidad marginal • Fijación de precios bajos para pedidos marginales

Costo Marginal
• Aumenta la utilización de la capacidad a corto plazo • Alienta los pedidos con bajas utilidades

• Es difícil medir los costos de utilización de la

Costo • Recupera los costos de la capacidad realmente usada
capacidad
Prorrateado • Estimula una fijación de precios competitiva
• Se pierden oportunidades de aumentar las utilidades

Fuente: Izar (2007)

En seguida se presenta un ejemplo ilustrativo de la aplicación de los tres métodos al costeo de

un producto.
Ejemplo 5.6. Para el caso de la Pasteurizadora del Centro en el ejemplo anterior, el volumen
de ventas ha subido a 60 000 galones mensuales, siendo su capacidad práctica instalada 100
000. Si el costo variable por galón es 44 pesos y el monto de los costos fijos es 840 000 pesos
mensuales, determine: a) el costo del producto y de la capacidad ociosa mediante cada uno de
los tres métodos; b) si a la empresa le ha hecho un pedido especial un cliente, que le ofrece
comprarle 15 000 galones de leche a 66 pesos cada uno y otros 15 000 galones a 64 pesos
cada uno, ¿Cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería aceptarse el pedido?
Solución
Para el inciso a) debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los métodos señalados.
Con el costo total, se prorratea el total de los costos fijos entre el volumen manejado, para
obtener el costo fijo unitario:

Con esto el costo total será la suma del costo variable y el costo fijo por unidad, para dar
58.00 $/galón, siendo el costo de la capacidad ociosa cero, ya que el total de los costos fijos
ha sido absorbido por el volumen actual de producto.
Para el costo marginal, solo debe incluirse el costo variable del producto, es decir 44 $/caja y
el costo de la capacidad ociosa es el monto total de los costos fijos, 840 000 pesos mensuales.
Finalmente, para el método del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos
totales entre la capacidad de producción instalada, para obtener:

Entonces el costo por galón será de 52.40 pesos y el de la capacidad ociosa de 8.40 $/galón
por 40 000 galones mensuales, para un monto de 336 000 pesos mensuales.
Con esto se ve que el costo prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente
el más justo para el cliente.
Para el inciso b) debe elegirse uno de los métodos de costeo anteriores, para responder a la
pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado, con el cual el costo de la capacidad no
utilizada es 336 000 $/mes.
Por su parte la ganancia esperada por el nuevo pedido se resume en la tabla 5.16:

Tabla 5.16. Ganancia esperada del nuevo pedido

Precio Costo Margen
Pedido Ganancia Esperada, $/mes
$/galón $/galón $/galón

1 68.00 52.40 15.60 234 000

2 65.00 52.40 12.60 189 000

Total - - - 423 000

Fuente: Elaboración propia

Y el valor esperado de la capacidad no utilizada es simplemente la diferencia entre esta

ganancia esperada y el costo de la capacidad no utilizada:
Que al resultar positivo indica que es recomendable aceptar el pedido especial.
Es pertinente aclarar que cuando se tiene capacidad ociosa, no todas las veces será bueno
utilizarla, solo en aquellas ocasiones que hacerlo sea mejor que cualquier otra alternativa de
uso de dicha capacidad, esto significa que debe cuantificarse el costo de oportunidad de usar
dicha capacidad en una opción dada cualquiera, en comparación con otras que haya. Si la
alternativa que se tiene es única, entonces será bueno utilizar la capacidad ociosa si el valor
esperado del pedido es positivo, como sucedió en el ejemplo anterior.
Bibliografía
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición.
México: Pearson Prentice Hall.
Izar, J. M. (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México: Editorial Trillas.
McNair C. (1994). The Hidden Cost of Capacity. Journal of Cost Management, 1, 12–24.

Problemas Propuestos
5.1. Una empresa produce un artículo y cuenta con una capacidad instalada de 6 000 unidades
mensuales y un precio de venta de 150 pesos por unidad.
Durante los 3 últimos meses sus volúmenes de producción y ventas han sido los que se
muestran en la tabla 5.1:

Tabla 5.1. Volúmenes producidos y vendidos en los 3 meses

Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3

Inventario Inicial – – 1 500

Producción 6 000 6 000 6 000

Unidades Disponibles 6 000 6 000 7 500

Ventas (6 000) (4 500) (7 500)

Inventario Final – 1 500 –

En cuanto al desglose de los rubros de costos, éstos son:

Tabla 5.2. Conceptos de los costos del producto por rubro

Costeo Costeo
Concepto
Absorbente Variable

Materia Prima $28.00 $28.00

Mano de Obra Directa 16.00 16.00

GIF * – Variables 18.00 18.00

GIF * – Fijos ($48 000/mes) 8.00

Costo de Producción $70.00 $62.00

Gastos Venta y Administración Variables $16.00 $16.00

Gastos Venta y Administración Fijos $36 000.00 $36 000.00

Se pide calcular la utilidad operativa con el costeo absorbente y variable.

R. Las utilidades operativas mensuales son:
Costeo Mes 1 Mes 2 Mes 3

Absorbente 348 000 252 000 244 000

Variable 348 000 240 000 256 000

5.2. Se pide obtener la utilidad de los 3 meses del problema anterior mediante el costeo
marginal de corto plazo.
R. La utilidad es:
Mes 1 Mes 2 Mes 3

348 000 189 000 507 000

5.3. Una pequeña empresa produce un bien y cuenta con una capacidad instalada de 4 000
unidades mensuales y un precio de venta de 30 pesos por unidad.
Sus costos son los de la tabla 5.3:

Tabla 5.3. Conceptos de los costos del artículo por rubro

Concepto Costeo Absorbente Costeo Directo

Materia Prima $7.00 $7.00

Mano de Obra Directa 5.00 5.00

GIF – Variables 4.00 4.00

GIF – Fijos ($8 000/mes) 2.00

Costo de Producción $18.00 $16.00

Gastos Venta y Admón. Variables $3.00 $3.00

Gastos Venta y Admón. Fijos $10 000 $10 000

Para los próximos 3 meses sus volúmenes de producción y ventas pronosticados son:

Tabla 5.4. Volúmenes de producción y ventas pronosticados

Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3

Inventario Inicial – – 1 500

Producción 4 000 4 000 4 000

Unidades Disponibles 4 000 4 000 5 500

Ventas (4 000) (2 500) (5 500)

Inventario Final – 1 500 –

Se pide calcular la utilidad operativa de los 3 meses con el costeo variable y absorbente.
R. La utilidad operativa con cada costeo es:
Costeo Mes 1 Mes 2 Mes 3

Absorbente 26 000 12 500 39 500

Variable 26 000 9 500 42 500

5.4. Obtenga la utilidad operativa de los 3 meses del problema anterior usando el método del
costeo marginal de corto plazo.
R. La utilidad operativa es:
Mes 1 Mes 2 Mes 3

26 000 (4 000) 56 000

5.5. La empresa Mix produce dos artículos, WA y XB, con una capacidad de producción de 8
000 unidades mensuales de WA y 5 000 de XB. La estructura de precios y costos de los
artículos es la siguiente:

Tabla 5.5. Estructura de precios y costos de los productos.

Concepto Producto WA Producto XB

Precio de Venta 115.00 95.00

Materia Prima 27.00 21.00

Mano de Obra Directa 10.00 9.00

GIF Variables 13.00 10.00

GIF Fijos ($130 000/mes) (10 $/unidad)

Gastos Generales Variables 10.00 9.00

Gastos Generales Fijos($156 000/mes) (12 $/unidad)

Durante los próximos 3 meses se pronostica producir y vender los volúmenes de cada artículo
que se presentan en las tablas 5.6 y 5.7:

Tabla 5.6. Producción y ventas planeadas del producto WA

Producto WA Mes 1 Mes 2 Mes 3

Inventario Inicial – – 1 000

Producción 8 000 8 000 8 000

Unidades Disponibles 8 000 8 000 9,000

Ventas (8 000) (7 000) (9 000)

Inventario Final – 1 000 –

Tabla 5.7. Producción y ventas planeadas del producto XB

Producto XB Mes 1 Mes 2 Mes 3

Inventario Inicial – – 1 200

Producción 5 000 5 000 5 000

Unidades Disponibles 5 000 5 000 6 200

Ventas (5 000) (3 800) (6 200)

Inventario Final – 1 200 –

Prepare los estados de resultados de los 3 meses por el costeo absorbente, variable y marginal
de corto plazo.
R. Las utilidades operativas son:
Costeo Mes 1 Mes 2 Mes 3

Absorbente 384 000 295 800 472 200

Variable 384 000 273 800 494 200

Marginal de Corto Plazo 384 000 228 000 540 000

5.6. Una empresa fabrica 3 productos: Estándar, Clásico y Especial con capacidad de
producción de 12 000 artícu​los de cada uno de ellos. La estructura de precios y costos de los
productos es:

Tabla 5.8. Estructura de precios y costos de los productos.

Concepto Estándar Clásico Especial

Precio de Venta 180.00 218.00 315.00

Materia Prima 65.00 88.00 122.00

Mano de Obra Directa 22.00 25.00 36.00

GIF Variables 24.00 27.00 30.00

GIF Fijos ($396 000/mes) (11 $/unidad)

Gastos Generales Variables 14.00 16.00 20.00

Gastos Generales Fijos ($324 000/mes) (9 $/unidad)

Para los dos meses siguientes se pronostican los siguientes volúmenes de producción y ventas:

Tabla 5.9. Producción y ventas planeadas del producto Estándar

Producto Estándar Mes 1 Mes 2

Inventario Inicial – 2 500

Producción 12 000 12 000

Unidades Disponibles 12 000 14 500

Ventas (9 500) (14 500)

Inventario Final 2 500 –

 Tabla 5.10. Producción y ventas planeadas del producto Clásico
Producto Clásico Mes 1 Mes 2

Inventario Inicial – 3 300

Producción 12 000 12 000

Unidades Disponibles 12 000 15 300

Ventas (8 700) (15 300)

Inventario Final 3 300 –

Tabla 5.11. Producción y ventas planeadas del producto Especial

Producto Especial Mes 1 Mes 2

Inventario Inicial – 1 000

Producción 12 000 12 000

Unidades Disponibles 12 000 13 000

Ventas (11 000) (13 000)

Inventario Final 1 000 -

Se pide la utilidad operativa de los 2 meses con el costeo absorbente y el variable.

R. La utilidad operativa con ambos costeos es:
Costeo Mes 1 Mes 2

Absorbente 1 593 700 2 342 300

Variable 1 518 900 2 417 100

5.7. Para el problema anterior se pide la utilidad operativa de los 2 meses con el costeo
marginal de corto plazo.
R. La utilidad operativa es:
Mes 1 Mes 2

1 166 300 2 769 700

5.8. Una compañía produce un líquido para limpieza del hogar, el cual envasa en presentación
de un galón, cuyo costo variable unitario es 52 pesos. Sus costos fijos son por un monto de 10
millones de pesos anuales. En un turno se producen a máxima capacidad 1,000 galones del
producto. Obtenga el costo total de cada galón considerando las capacidades teórica, práctica,
normal y presupuestada, si la demanda promedio es 40 000 galones mensuales y para el año
siguiente se tiene proyectado producir 550 000 galones para atender la demanda.
R. Los costos de cada galón para cada capacidad son:
Capacidad usada Teórica Práctica Normal Presupuestada

Capacidad, Galones/año 1 080 000 720 000 480 000 550 000

Costo, $/galón 61.26 65.89 72.83 70.18

5.9. Una empresa envasa agua purificada en garrafones de 20 litros, con un costo variable de
12 pesos el garrafón. Sus costos fijos ascienden a 12 millones de pesos y su capacidad de
producción máxima es de 300 garrafones por hora. Se pide el costo total de cada garrafón
utilizando las capacidades teórica, práctica, normal y presupuestada, si la demanda promedio
es de 100 000 garrafones mensuales y para el siguiente periodo se pronostica una demanda de
140 000 garrafones mensuales.
R. Los costos del garrafón con cada capacidad son:
Capacidad usada Teórica Práctica Normal Presupuestada

Capacidad, Garrafones/año 2 592 000 1 728 000 1 200 000 1 680 000

Costo, $/garrafón 16.63 18.94 22.00 19.14

5.10. Una corporación fabrica un producto y tiene una capacidad instalada de producción de
200 000 unidades mensuales, de la cual actualmente está vendiendo solo 60% y su costo de la
capacidad no utilizada se ha estimado en 600 000 pesos mensuales. Al negocio le han llegado
ofertas de dos nuevos clientes, M y N.
El cliente M ha hecho una serie de 2 pedidos, cuya información de volúmenes, márgenes de
contribución y probabilidades de que se concreten se presenta en la tabla 5.12:

Tabla 5.12. Información de los pedidos del cliente M

Margen de beneficio,
Pedido Volumen mensual, unidades/mes Probabilidad
$/unidad

1 30 000 18.00 0.57

2 25 000 22.00 0.66

Por su parte el cliente N tiene una probabilidad de hacer un pedido de 88% por 45 000
artículos mensuales con un margen de beneficio de 19 pesos por unidad.
Mediante el valor esperado de cada opción decida cuál pedido debe aceptarse.
R. Conviene el cliente N, sus valores esperados son:
Cliente M N

Valor esperado $70 800 $152 400

5.11. Una empresa produce jabones en barra y cuenta con una capacidad máxima instalada de
manufactura de 3 000 piezas por turno de 8 horas. La empresa produce actualmente solo 1 200
000 piezas anuales y sus costos fijos ascienden a 4 millones de pesos anuales. Al negocio le
han llegado 4 ofertas, cuya información de volúmenes, márgenes de contribución y
probabilidades se presentan en la tabla 5.13:

Tabla 5.13. Información de las ofertas

Margen de beneficio,
Oferta Volumen, unidades/año Probabilidad
$/unidad

1 400 000 7.00 0.63

2 500 000 6.85 0.67

3 600 000 6.90 0.70

4 450 000 8.20 0.72

Si solo puede atender una de las ofertas, ¿cuál le conviene más?

R. La tercera oferta, ya que es la de máximo valor esperado, por 1 120 222 pesos.
5.12. Una empresa produce artículos y cuenta con una capacidad máxima instalada de 700 000
unidades por año. Actualmente tiene una capacidad ociosa de 50%, ya que solo produce la
mitad de su capacidad práctica, y sus costos fijos anuales son de 5 millones de pesos. Ha
recibido 3 ofertas, de las cuales debe elegir la mejor. La información respectiva de las ofertas
es la de la tabla 5.14:

Tabla 5.14. Información de las ofertas

Margen de beneficio,
Oferta Volumen, unidades/año Probabilidad
$/unidad

1 150 000 19.00 0.85

2 200 000 17.00 0.90

3 180 000 18.20 0.95

R. La mejor es la tercera oferta, con un valor esperado de 612 200 pesos.

5.13. Una empresa tiene un volumen actual de ventas de 80 000 unidades mensuales, siendo su
capacidad práctica instalada 120 000. Si el costo variable de cada producto es 34 pesos y el
monto de los costos fijos es 1 590 000 pesos mensuales, determine: a) el costo del producto y
de la capacidad ociosa mediante los métodos del costo total, marginal y prorrateado; b) si a la
empresa le ha hecho un pedido especial un cliente, que le ofrece comprarle 30 000 artículos
mensuales a 72 pesos cada uno, ¿Cuál es el valor esperado del pedido?
R. a) Los costos del producto y la capacidad ociosa con cada método son:
Costo del producto, Costo de la capacidad ociosa,
Método
$/unidad $/mes

Costo Total 53.88 0

Costo Marginal 34.00 1 590 000

Costo Prorrateado 47.25 530 000

b) El valor esperado es 1 630 000 $/mes, por lo cual debe aceptarse el pedido.
5.14. Una corporación tiene una capacidad teórica de manufactura de 10 000 artículos
semanales y una capacidad práctica de 70% de este valor. Actualmente está manejando una
demanda de 5 500 artículos por semana, su costo variable de cada artículo es 80 pesos y sus
costos fijos ascienden a 250 000 pesos semanales. Un cliente le ofrece comprar un volumen
justo del de su capacidad ociosa, pagándole a razón de 110 pesos por artículo, ¿Cuál es el
costo de su capacidad ociosa y debe aceptar el pedido?
R. El costo de la capacidad ociosa es 53 571 $/semana y a ese precio no le conviene aceptar
el pedido, ya que el valor esperado del mismo es negativo.
5.15. Calcule para el problema anterior el costo del artículo con los métodos: a) costo total,
b) costo marginal y c) costo prorrateado.
R. El costo del artículo es:
Método Costo del producto, $/unidad

Costo Total 125.45

Costo Marginal 80.00

Costo Prorrateado 115.71

5.16. Una empresa maneja un volumen actual de ventas de 30 000 unidades mensuales, siendo
su capacidad práctica instalada 50 000. Si el costo variable de cada producto es 67 pesos y el
monto de los costos fijos es de un millón de pesos mensuales, determine: a) el costo del
producto y de la capacidad ociosa mediante cada uno de los tres métodos; b) si un cliente ha
hecho un pedido especial por un volumen de 20 000 unidades mensuales a 132 pesos cada una,
¿Debe aceptar el pedido?
R. a) Los costos del producto y de la capacidad ociosa con cada método son:
Costo de la capacidad ociosa,
Método Costo del producto, $/unidad
$/mes

Costo Total 100.33 0

Costo Marginal 67.00 1 000 000

Costo Prorrateado 87.00 400 000

b) El valor esperado es 2 240 000 $/mes, por lo cual debe aceptarse el pedido.
6.1 Introducción
El sistema ABC de costeo, cuyo nombre proviene de sus siglas en Inglés (Activity Based
Costing), ha cobrado auge en el ámbito empresarial desde hace ya 3 décadas, considerándose
sus iniciadores a Thomas Johnson y Robert Kaplan (Johnson y Kaplan, 1987), tiempo durante
el cual muchas compañías a nivel mundial comenzaron a implementarlo, algunas con éxito, tal
como lo señalan varios autores, como en el caso de instituciones de salud (Naughton- Travers,
2001), compañías de software (Gerland, Neumann, Moldauerin, Argo y Frisby, 2002),
organizaciones de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000), negocios vía
electrónica (Roztocki, 2001), manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtmann y
Al-Rifai, 1994), servicios de imprenta (Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura
(Needy, Nachtmann, Roztocki, Warner y Bidanda, 2003) y el sector gubernamental (Goldsmith,
1999). Además hay autores que lo han usado conjuntamente con la teoría de las restricciones
como una guía para la mejora continua en instituciones de salud (Roybal, Baxendale y Gupta,
1999).
Sin embargo, hay autores que advierten problemas a la hora de implementar este sistema de
costeo, como Kaplan (2003), quien recomienda como una mejor opción acumular los gastos
generales totales, así como el tiempo total empleado en las actividades, para obtener el costo
unitario por minuto y con éste obtener el costo de cada actividad según el tiempo que ésta haya
consumido; otros autores como Lavelle y Dodd (2003) dicen que en ocasiones no es fácil
identificar algunos costos como fijos o variables y el sistema ABC requiere de un staff de apoyo
para registrar adecuadamente los costos y hacer las asignaciones; Otros académicos como
Nachtmann y Needy (2001) recomiendan el uso del sistema de probabilidad triangular para los
costos, inductores de costo y las tasas de cada inductor, ya que no es aconsejable emplear un
único valor para cada variable; Kyoung-jae e Ingoo (2003) han aplicado un algoritmo híbrido
que toma en cuenta la no linealidad de las actividades en relación con las cantidades de costos
indirectos asignados a las mismas.
El costeo ABC ha venido a responder a la necesidad de nuevos esquemas de costeo, pues los
métodos tradicionales prorratean los Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) con base en una
tasa global, lo que ha llevado a muchas corporaciones a un mal costeo de sus productos, que
ha traído como consecuencia que algunas hayan ido a la quiebra.
Anteriormente, los GIF representaban una parte mínima del costo de fabricación de un producto,
lo que ahora ya no sucede, debido al desarrollo tecnológico, que genera nuevos procesos para
la manufactura de cualquier bien, con un número menor de partes y una fabricación más
automatizada, lo que disminuye en forma significativa los costos primos. De modo que si los
GIF se prorratean de manera inadecuada, al ser una parte muy importante del monto total de los

costos, llevará a costos erróneos de los productos, que de una forma u otra repercuten
negativamente en el estado financiero de las empresas, pues el costeo tradicional estima
costos muy bajos para los productos especiales y costos muy altos para los productos
estándar, de modo que los primeros se venden en altos volúmenes sin generar utilidades, y los
segundos se venden poco y pierden mercado, por ser más altos sus precios que los de la
competencia.
El modelo ABC asigna los costos con un esquema como el de la figura 6.1, donde los gastos y
costos indirectos se asignan a las actividades y de aquí a los productos.

Con esto el proceso se divide en actividades, las que a su vez pueden dividirse en
subactividades hasta el nivel de detalle que se juzgue conveniente. Con esto se costea cada
actividad y de aquí se pasa al costeo de los productos o servicios, dependiendo del consumo
que hagan de cada actividad.
Las asignaciones de costos se hacen mediante la selección de los inductores de costo (cost
drivers) más apropiados, tal como se presenta en este capítulo.
Los inductores del costo deben ser indicadores medibles que establezcan una relación causa–
efecto entre el costo incurrido y cada actividad o producto fabricado. Por ejemplo, si la
manufactura se hace manualmente, un inductor del costo podría ser el tiempo de mano de obra
directa consumido por cada artículo y si la fabricación se hace con maquinaria, un mejor
inductor sería el tiempo máquina consumido por cada actividad o producto.
A continuación se presenta un caso metafórico de lo que representa el costeo ABC comparado
con el tradicional.
Ejemplo 6.1. Un grupo de 6 amigos ha ido a un restaurante a comer y al hacer una lista
detallada de lo que consumieron y el importe total de la cuenta, se pide hacer un comparativo
si el costo se prorratea globalmente entre los seis amigos o si cada uno paga lo que consumió.
El detalle del consumo se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 6.1. Detalle del consumo de cada persona

Nombre Platillos Postre Bebidas Total

Juan 350.00 65.00 150.00 565.00

Pedro 280.00 0.00 90.00 370.00

Raúl 320.00 80.00 100.00 500.00

Luis 375.00 85.00 140.00 600.00

Iván 275.00 75.00 120.00 470.00

José 325.00 50.00 120.00 495.00

Total 1 925.00 355.00 720.00 3 000.00

Fuente: Elaboración propia

Solución
Si se hace el prorrateo global de la cuenta cada persona debe pagar 500 pesos al dividir la
cuenta total entre el número de ellos; pero si cada uno debe pagar lo que consumió, esta
cantidad es la que aparece en la última columna de la tabla 6.1, en la cual se observa que solo
Raúl pagaría lo mismo, 500 pesos en este caso, mientras que los demás pagarán cantidades
diferentes. Con esto puede afirmarse que si la cuenta se prorratea globalmente, aquellos que
consumieron menos de los 500, como es el caso de Pedro, Iván y José, estarán subsidiando a
los que consumieron más, que fueron Juan y Luis.
En este caso no habría ningún problema en que algunos de los amigos paguen más de los que
consumieron y otros paguen menos, pero si esto se lleva al costo de los productos que van a
venderse en el mercado, si el costo calculado es bajo, el precio también lo será y podría darse
el caso de un producto que se venda muy bien, pero que no genere utilidades; y en el caso
contrario, si el producto se costea alto, por lo tanto su precio también será elevado y no se
venderá en el mercado en el volumen esperado.

6.2 Clasificación de las Actividades

Como una ayuda a la identificación de los generadores de las actividades resulta de utilidad su
clasificación, siendo una de las más usuales la siguiente (Hansen y Mowen, 2009):

1. A nivel de unidad. Estas actividades son aquellas que se realizan cada vez que se
produce una unidad, como ejemplo de este tipo de actividades están los ensambles y
tareas que se ejecutan en cada unidad producida.
2. A nivel lote. Son actividades que se llevan a cabo cada vez que se produce un lote, sus
costos son variables con el número de lotes, pero no con las unidades de cada lote.
Como ejemplos de este tipo de actividades están la preparación de las máquinas, las
compras, el manejo de materiales y la inspección (si se hace a un número dado de
muestras por lote).
3. A nivel de producto. Son las actividades que se realizan para fabricar los productos de
una corporación, su costo aumenta con el número de productos diferentes que se
manufacturan. Como ejemplo de este tipo de actividades están los cambios de
ingeniería a los productos, los procesos de prueba de los productos, la introducción de
nuevos productos y el embarque de los mismos.
4. A nivel fábrica. Son las actividades que sostienen los procesos de manufactura de la
planta, como son el uso de las instalaciones, la seguridad de la planta y el
mantenimiento de instalaciones.

Al clasificar las actividades se facilita la identificación de los generadores de cada actividad,

lo que lleva a la asignación de los costos a los objetos de costo, ya sean productos o
servicios.
Esto permite la identificación de muchos costos fijos indirectos, al analizar sus variaciones
con otros factores diferentes al volumen de artículos producidos.

6.3 Costeo de las Actividades

Un procedimiento por pasos para costear las actividades puede ser el siguiente (Izar, 2007):

1. Cuantificar los costos de los recursos.

2. Preparar la matriz de consumo de recursos.
3. Combinar los recursos en grupos, poniendo en el mismo grupo aquellos recursos que
tengan el mismo inductor del costo.
4. Calcular las tasas de cada inductor de costo.
 5. Asignar los costos a las actividades.

Esto se ilustra con dos ejemplos.

Ejemplo 6.2. Una granja citrícola ha tenido los siguientes gastos durante el último año:

Tabla 6.2. Costos de la granja durante el último año

Rubro del Costo Costo, $/año

Gastos administrativos 74 000

Mano de obra 226 000

Fertilizantes 65 000

Plaguicidas 42 000

Energía eléctrica 38 000

Reparaciones de equipos 36 000

Suministros de maquinaria agrícola 32 000

Otros gastos 18 000

Total de costos y gastos 531 000

Fuente: Elaboración propia

Las actividades que se desempeñan en la huerta son 6: fertilización de árboles, fumigación,

riego, control de
malezas, poda y administración.
Los costos administrativos y de fertilizantes se aplican íntegramente a las actividades
respectivas de administración y fertilización.
El costo de energía se aplica a la actividad de riego.
El costo de la mano de obra se compone del pago de un gerente operativo que gana 10 000
pesos mensuales y divide su tiempo de la siguiente manera: 42% en actividades
administrativas, 18% en riego y 10% en cada una de las demás actividades. Hay otros 2
empleados que ganan los 106 000 pesos restantes del rubro de mano de obra y reparten su
tiempo en todas las actividades excepto la administrativa del modo siguiente: 33% en riego,
20% en fertilización, 22% en fumigaciones, 15% en control de malezas y 10% en poda.
Del costo de plaguicidas se aplicó 84% en fumigaciones y el resto en control de malezas.
En las reparaciones de equipos se aplicaron 20 000 pesos en equipo de riego, 12 000 pesos en
reparaciones de maquinaria agrícola y 4 000 pesos en reparar equipo administrativo. La
maquinaria agrícola se usó 22% del tiempo en fertilización, 38% en fumigaciones y 40% en
control de malezas.
Del monto de otros gastos, la mitad se utilizó para comprar herramientas de poda y la otra
mitad en suministros para el control de malezas.
Se pide estimar el costo de cada actividad conforme al sistema ABC.
Solución
Para el planteamiento del caso ya se ha efectuado el primer paso, consistente en cuantificar los
costos para ser asignados a las actividades.
Para el segundo paso, la matriz de consumo de recursos se muestra en la tabla 6.3.
En cuanto a la agrupación de recursos del tercer paso, los únicos que comparten inductor del
costo son el monto de reparaciones de equipo destinado a maquinaria agrícola y los
suministros de maquinaria agrícola, que en total suman 44 000 pesos.
Para el cuarto paso, los únicos recursos para los que puede calcularse su tasa unitaria del
inductor son la mano de obra y la maquinaria agrícola, los que se presentan en la tabla 6.4.

Tabla 6.3. Matriz de consumo de recursos

Inductor
% de Esfuerzo % de Esfuerzo Monto de Plaguicidas Reparaciones de equipos % de uso de Maq. Agrícola
del costo

Recurso Gerente Empleados $ $ Maq. Agrícola

Fertilización 10 20 22

Fumigación 10 22 35 280 38

Riego 18 33 20 000

Ctl malezas 10 15 6 720 40

Poda 10 10

Admón 42 - 4 000

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6.4. Tasas unitarias de los inductores de costos para los rubros de mano de obra y
maquinaria agrícola
Recurso generador Costo, Inductor del Tasa de costo
del costo $/año Costo del inductor, $/1%

Mano de obra Gerente 120 000 % de Esfuerzo 1 200.00

Mano de obra Empleados 106 000 % de Esfuerzo 1 060.00

Maquinaria agrícola 44 000 % de Uso 440.00

Fuente: Elaboración propia

Lo que se asigna directamente a las actividades respectivas son los gastos administrativos a la
actividad de administración, el costo de fertilizantes a fertilización, el de plaguicidas a
fumigación y control de malezas, el de energía eléctrica al riego y el de reparaciones de
equipo a las actividades de riego (20 000 pesos) y administración (4 000 pesos) y el rubro de
otros gastos que se reparte 50% en poda y otro tanto igual en control de malezas.
El último paso es asignar los costos a las actividades, lo que se presenta en la tabla 6.5, en la
que se ve que las actividades con mayores costos son las de administración, riego y
fertilización y las de costo mínimo han sido las de control de malezas y poda de árboles.
Esto es de interés cuando se buscan mejoras, ya que la recomendación será buscar reducciones
de costo en aquellas actividades que han resultado más caras, lo que ayudaría a conseguir una
disminución de los costos de manejo de la granja y aumentar con ello las ganancias.

Tabla 6.5. Costos de las actividades

Plaguicidas
% de
Recurso generador % de Esfuerzo % de Esfuerzo y Rep. Asignación directa Costo total de la Actividad
Uso
de equipo

Recurso Gerente Empleados Maqinaria Agrícola $ $ $

Fertilización 12 000 21 200 9 680 65 000 107 880

Fumigación 12 000 23 320 16 720 35 280 87 320

Riego 21 600 34 980 20 000 38 000 114 580

C. Malezas 12 000 15 900 17 600 6 720 9 000 61 220

Poda 12 000 10 600 9 000 31 600

Administración 50 400 4 000 74 000 128 400

Total 120 000 106 000 44 000 66 000 195,000 531 000

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta otro ejemplo ilustrativo.

Ejemplo 6.3. Un despacho contable ha clasificado sus actividades de la manera siguiente:
elaborar contabilidades, pagar impuestos, atender notificaciones fiscales, auditorías contables
y análisis financieros.
Sus costos del mes anterior han sido los de la tabla 6.6:
 Tabla 6.6. Costos del despacho contable del último año
Rubro del costo Costo, $/mes

Salarios del personal 72 000

Renta de oficina 12 000

Suministros de oficina 18 600

Servicios 5 600

Combustibles 3 200

Cafetería 1 800

Total 113 200

Fuente: Elaboración propia

El mes anterior las frecuencias de cada actividad fueron las siguientes:

Tabla 6.7. Frecuencias de cada actividad del último mes

Actividad Frecuencia

Elaborar contabilidades 225

Pago de impuestos 184

Atender notificaciones fiscales 78

Auditorías contables 53

Análisis financieros 40

Total 580

Fuente: Elaboración propia

Además se cuenta con una estadística sobre el tiempo que invirtieron los empleados en cada
actividad, así como del número de impresiones efectuadas en los sistemas de cómputo del
despacho y del número de salidas que tuvo el personal del despacho.

Tabla 6.8. Estadística de consumos

Actividad
Insumo
Contab Impuestos N. Fiscales Auditorías Análisis Fin.

Tiempo, % 28 30 16 15 11

Impresiones, # 2 200 450 230 160 210

Salidas, # 46 8 14 10 6

Fuente: Elaboración propia

Se pide costear cada actividad con base en esta información, si la política del despacho es
prorratear la renta de la oficina por igual entre todas las actividades.
Solución
Lo primero es definir los inductores de costo para cada rubro, que en este caso son:

Tabla 6.9. Inductores de costo de cada rubro

Rubro de costo Inductor del costo

Salarios del personal Tiempo del personal

Renta de oficina Asignación arbitraria

Suministros de oficina Número de Impresiones

Servicios Tiempo del personal

Combustibles Número de salidas

Cafetería Tiempo del personal

Fuente: Elaboración propia

Una vez definidos los inductores de costo, se procede a obtener la tasa unitaria de costo de
cada inductor para cada rubro, lo que se sintetiza en la tabla 6.10:

Tabla 6.10. Tasas unitarias de costo de cada inductor

Rubro Monto del costo, Tasa unitaria de costo,
Consumo del inductor, unidades
del costo $/mes $/unidad

Salarios del personal 72 000 100% 720.00 $/1%

Renta de oficina 12 000 5 actividades 2 400.00 $/actividad

Suministros de oficina 18 600 3 250 impresiones 5.72 $/impresión

Servicios 5 600 100% 56.00 $/1%

Combustibles 3 200 84 salidas 38.10 $/salida

Cafetería 1 800 100% 18.00 $/1%

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas unitarias se hace la asignación del costo de cada rubro a las actividades, para
obtener el costo mensual de cada actividad:
 Tabla 6.11. Costo mensual de cada actividad
Rubro de Costo Actividad

Contab Impuestos N. Fiscales Auditorías Análisis Fin.

Salarios del personal 20 160.00 21 600.00 11 520.00 10 800.00 7 920.00

Renta de oficina 2 400.00 2 400.00 2,400.00 2 400.00 2 400.00

Suministros de oficina 12 590.77 2 575.38 1 316.31 915.69 1 201.85

Servicios 1 568.00 1 680.00 896.00 840.00 616.00

Combustibles 1 752.38 304.76 533.34 380.95 228.57

Cafetería 504.00 540.00 288.00 270.00 198.00

Total 38 975.15 29 100.14 16 953.65 15 606.64 12 564.42

Fuente: Elaboración propia

Finalmente se obtiene el costo unitario de cada actividad, que es el cociente del costo mensual
dividido entre la frecuencia de cada actividad. Estos resultados se muestran en la tabla
siguiente:

Tabla 6.12. Costo unitario de cada actividad

Actividad Costo, $/mes Frecuencia Costo, $/unidad

Elaborar contabilidades 38 975.15 225 173.22

Pago de impuestos 29 100.14 184 158.15

Atender notificaciones fiscales 16 953.65 78 217.35

Auditorías contables 15 606.64 53 294.46

Análisis financieros 12 564.42 40 314.11

Fuente: Elaboración propia

Las actividades más caras son los análisis financieros y las auditorías contables.

6.4 Costeo de Productos

El sistema ABC es mejor que el costeo tradicional para el costeo de los productos o servicios
que generan las empresas, pues al prorratear de una manera más apropiada los gastos
indirectos de fabricación (GIF), se apega más a cargar los costos que realmente se incurren en
la producción de los bienes y servicios.
En la figura 6.2 se presenta un comparativo del esquema del costeo tradicional y el
correspondiente al costeo ABC, donde puede verse que en éste el flujo de costos pasa por las
actividades y luego a los objetos de costo, que suelen ser los productos finales o los servicios.

Es pertinente mencionar que el costeo ABC no elimina el prorrateo, pero lo disminuye en buena
medida, lo que hace utilizando inductores del costo que sean lógicos, según la actividad en
cuestión, buscando una relación causa a efecto entre los recursos y el costo. Si por ejemplo, se
considera la actividad de mantenimiento de la maquinaria, un inductor del costo puede ser las
horas máquina utilizadas si el mantenimiento es correctivo, o el número de corridas si es de
carácter preventivo, ya que éste se lleva a cabo en los lapsos de tiempo entre una corrida y la
que le sigue.
La metodología ABC para asignar el costo a los productos es:

1. Combinar actividades en grupos, incluyendo todas aquellas actividades que tengan el

mismo inductor del costo.
2. Calcular las tasas de generación de cada actividad.
3. Preparar la matriz de uso de actividades.
4. Asignar los costos a los objetos de costo (los productos o servicios).

Para la selección de las actividades generadoras, éstas deben relacionarse directamente con
las causas del costo, además de ser fáciles de medir. Debe evitarse denominar una actividad
como generadora solo por el hecho de que haya datos disponibles. Será aconsejable contar
con la colaboración del personal directamente involucrado en cada actividad y sopesar el
costo relativo de obtener la información contra la precisión ofrecida por la misma para
costear los productos.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la asignación de costos a los productos
mediante el costeo ABC y su comparación con el sistema tradicional de costeo basado en el
prorrateo global.
Ejemplo 6.4. Una fábrica de muebles manufactura 3 tipos de salas: Tradicional, Moderna y
Especial, las cuales pasan por el departamento de ensamble, donde la mayor parte de las
actividades se hace en forma manual por parte de los empleados. Actualmente los GIF se
prorratean entre los 3 tipos de sala con base en las horas de mano de obra directa y se tiene la
idea de implementar el costeo ABC, para lo cual se ha preparado la información anual de los 3
productos que se presenta en la tabla 6.13:

Tabla 6.13. Información de los 3 tipos de sala

Concepto Tradicional Moderna Especial

Unidades por año 4 000 5 000 3 000

Costo Primo, $/Juego 1 800 2 250 2 800

Horas MOD 1 200 2 400 3 000

Horas Máquina 2 100 2 200 2 400

Horas de Inspección 275 350 475

Número de Corridas 10 20 15

Fuente: Elaboración propia

Para las actividades y la implementación del sistema ABC, se ha preparado la siguiente

información de los gastos indirectos de fabricación:

Tabla 6.14. GIF anuales desglosados por actividad

Actividad Costo, $/año

Arranques 1 800 000

Inspección 1 100 000

Ensamble 1 320 000

Electricidad 450 000

Mantenimiento 210 000

Total 4 880 000

Fuente: Elaboración propia

Para la actividad de mantenimiento se asume que la mitad se ha gastado en mantenimiento
correctivo y otro tanto igual en mantenimiento preventivo.
Se pide:

a. El costo de cada juego de sala utilizando la tasa global de prorrateo de los GIF.
b. El costo mediante el sistema ABC , utilizando los inductores del costo que sean
adecuados.
c. El análisis y conclusiones respecto a los costos de cada juego de sala.

Solución

Conforme al inciso a), lo primero es prorratear los GIF con base en las horas de mano
de obra directa (M OD), para lo cual la tasa unitaria es:

Y con esta tasa se asignan los GIF a cada producto conforme a lo que cada uno de ellos
consumió de horas M OD, con lo cual su monto para cada tipo de sala y costo de ventas es el
siguiente:

Tabla 6.15. Costeo de cada tipo de sala con el prorrateo global

Concepto Tradicional Moderna Especial

Horas MOD anuales 1 200.00 2 400.00 3 000.00

GIF , $/año 887 272.73 1 774 545.45 2 218 181.82

Volumen, Juegos/año 4 000.00 5 000.00 3 000.00

GIF , $/Juego 221.82 354.91 739.39

Costo primo, $/Juego 1 800.00 2 250.00 2 800.00

Costo de Ventas, $/Juego 2 021.82 2 604.91 3 539.39

Fuente: Elaboración propia

El monto de GIF por cada juego de sala se ha obtenido dividiendo los GIF anuales de cada
producto entre el volumen manejado, luego se suma este monto al costo primo para estimar el
costo de ventas.
Para el inciso b) con el costeo ABC, lo primero es definir los inductores de costo de cada
actividad y calcular sus tasas unitarias, lo cual se sintetiza en la tabla 6.16:
 Tabla 6.16. Inductores de costo de cada actividad y sus tasas de costo
Consumo anual Tasa de costo
Actividad Costo $/año Inductor de costo
del inductor $/unidad

Arranques 1 800 000 No. Corridas 45 40 000.00

Inspección 1 100 000 Horas Inspección 1 100 1 000.00

Ensamble 1 320 000 Horas MOD 6 600 200.00

Electricidad 450 000 Horas Máquina 6 700 67.16

Mantenimiento Preventivo 105 000 No. Corridas 45 2 333.33

Mantenimiento Correctivo 105 000 Horas Máquina 6 700 15.67

Fuente: Elaboración propia

Para la actividad de mantenimiento, que se ha dividido en correctivo y preventivo, se ha

seleccionado como inductor del costo las horas máquina para el correctivo, ya que se lleva a
cabo cada que aparece una descompostura en la maquinaria; y el número de corridas para el
preventivo, pues éste se realiza cada que hay cambio de turno o de corrida de producción.
Con estas tasas unitarias se hace la asignación del costo de cada actividad a los productos
según lo que cada uno de éstos haya consumido del inductor. Estos cálculos se sintetizan en la
tabla 6.17:

Tabla 6.17. Asignación de los GIF a los productos

Juego de Sala
Actividad Monto de GIF
Tradicional Moderna Especial

Arranques 400 000.00 800 000.00 600 000.00 1 800 000

Inspección 275 000.00 350 000.00 475 000.00 1 100 000

Ensamble 240 000.00 480 000.00 600 000.00 1 320 000

Electricidad 141 044.78 147 761.19 161 194.03 450 000

Mantenimiento Preventivo 23 333.33 46 666.67 35 000.00 105 000

Mantenimiento Correctivo 32 910.45 34 477.61 37 611.94 105 000

Total 1 112 288.56 1 858 905.47 1 908 805.97 4 880 000

Fuente: Elaboración propia

Con el total de GIF asignado a cada producto, se obtiene su monto unitario y con éste el costo
de ventas.
 Tabla 6.18. Costeo de cada tipo de sala con ABC
Concepto Tradicional Moderna Especial

GIF , $/año 1 112 288.56 1 858 905.47 1 908 805.97

Volumen, Juegos/año 4 000.00 5 000.00 3 000.00

GIF , $/Juego 278.07 371.78 636.27

Costo primo, $/Juego 1 800.00 2 250.00 2 800.00

Costo de Ventas, $/Juego 2 078.07 2 621.78 3 436.27

Fuente: Elaboración propia

Finalmente al hacer el comparativo de los costos con ambos sistemas de costeo, la mayor
diferencia ha sucedido con el mueble especial, por un monto de 103.12 pesos, que es apenas
3%, valor muy pequeño, lo cual se debe básicamente a que el monto de GIF es pequeño
comparado con los costos primos.
A continuación se presenta otro caso ilustrativo.
Ejemplo 6.5. Una empresa fabrica dos bolsos para dama, uno de lujo y otro normal y el año
pasado ha adquirido un equipo con tecnología de punta para su fabricación. Su esquema
tradicional de costeo era prorratear los GIF con base en las horas de mano de obra directa,
dado que buena parte de su procesamiento era manual. Se ha preparado la siguiente
información relativa a los modelos:

Tabla 6.19. Información de cada tipo de bolso

Producto Concepto Lujo Normal

Componente A, u/Bolso 3 –

Componente B, u/Bolso 1 4

Componente C, u/Bolso 1 2

MOD, horas/Bolso 2 3

Artículos/corrida 1 200 2 400

Horas Máquina, horas/Bolso 2 1

Inspección, horas/Bolso 0.5 0.4

Demanda, Bolsos/año 14 400 60 000

Fuente: Elaboración propia

El costo unitario de los componentes es: el A vale 30 pesos, el B 22 pesos y el C 18 pesos. La

mano de obra directa se paga a 30 pesos la hora y el presupuesto de gastos indirectos de
fabricación para el año es:
 Tabla 6.20. Presupuesto de GIF para el año próximo
Actividad Presupuesto anual, $/año

Preparación de Corridas 2 400 000

Electricidad 10 000 000

Mantenimiento Preventivo 5,500 000

Mantenimiento Correctivo 3 000 000

Inspección 6 200 000

Almacenamiento de Partes 3 600 000

Total Anual $30 700 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide determinar el costo mediante el prorrateo global y compararlo con el sistema ABC.
Solución
Los costos primos de los dos bolsos se estiman sumando materias primas y la mano de obra
directa, quedando de la manera siguiente:

Tabla 6.21. Costos primos de los bolsos

Bolso de Lujo Bolso Normal
Rubro del Costo
Cantidad Monto Cantidad Monto

Componente A 3 90.00 - 0.00

Componente B 1 22.00 4 88.00

Componente C 1 18.00 2 36.00

MOD 2 60.00 3 90.00

Costo Primo 190.00 214.00

Fuente: Elaboración propia

Para el prorrateo de los GIF con base en las horas M OD, lo primero es estimar la cantidad anual
que se va a utilizar para fabricar los bolsos, ésta es:
Horas M OD = (14 400)(2) + (60 000)(3) = 208 800 horas/año
Por lo que la tasa unitaria de GIF por hora es:
Con esta tasa se hace la asignación de GIF a cada artículo, se obtiene su monto unitario, así
como su costo primo y costo de fabricación, cuyos resultados se presentan en la tabla
siguiente:

Tabla 6.22. Costeo de cada bolso con el prorrateo global

Concepto Lujo Normal

Horas MOD anuales 28 800.00 180 000.00

GIF , $/año 4 234 482.76 26 465 517.24

Volumen, Bolsos/año 14 400.00 60 000.00

GIF , $/Bolso 294.06 441.09

Costo primo, $/Bolso 190.00 214.00

Costo de Ventas, $/Bolso 484.06 655.09

Fuente: Elaboración propia

En principio parecería extraño que el artículo de lujo haya resultado con un costo menor que el
normal, pero lo que se hará a continuación será estimar el costo mediante el sistema ABC, para
lo cual deben seleccionarse los inductores de costo de cada actividad, para obtener las tasas
unitarias de cada inductor, lo cual se resume en la tabla 6.23:

Tabla 6.23. Inductores de costo de cada actividad y sus tasas de costo

Costo Tasa de costo
Actividad Inductor de costo Consumo anual del inductor
$/año $/unidad

Preparación Corridas 2 400 000 Número de Corridas 37 64 864.86

Electricidad 10 000 000 Horas Máquina 88 800 112.61

Mantenimiento Preventivo 5 500 000 Número de Corridas 37 148 648.65

Mantenimiento Correctivo 3 000 000 Horas Máquina 88 800 33.78

Inspección 6 200 000 Horas Inspección 31 200 198.72

Almacenamiento
3 600 000 Número de Partes 432 000 8.33
de Partes

Fuente: Elaboración propia

Los consumos de cada inductor se han calculado con la demanda de cada tipo de bolso, así
para el caso del número de partes, éste se calculó de la manera siguiente:
Número de Partes = (14 400)(5) + (60 000)(6) = 432 000
Con estas tasas unitarias se asignan los GIF de cada actividad a los productos, para obtener su
monto total por cada tipo de bolso, quedando tal como se sintetizan en la tabla 6.24; mientras
que en la tabla 6.25 se asignan los GIF a los productos para obtener su costo unitario.
 Tabla 6.24. Asignación de los GIF a los productos
Actividad Lujo Normal Monto de GIF

Preparación Corridas 778 378.38 1 621 621.62 2 400 000.00

Electricidad 3 243 243.24 6 756 756.76 10 000 000.00

Mantenimiento Preventivo 1 783 783.78 3 716 216.22 5 500 000.00

Mantenimiento Correctivo 972 972.97 2 027 027.03 3 000 000.00

Inspección 1 430 769.23 4 769 230.77 6 200 000.00

Almacenamiento de Partes 600 000.00 3 000 000.00 3 600 000.00

Total 8 809 147.61 21 890 852.39 30 700 000.00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6.25. Costeo de cada bolso con el ABC

Concepto Lujo Normal

GIF , $/año 8 809 147.61 21 890 852.39

Volumen, Bolsos/año 14 400 60 000.00

GIF , $/Bolso 611.75 364.85

Costo primo, $/Bolso 190.00 214.00

Costo de Ventas, $/Bolso 801.75 578.85

Fuente: Elaboración propia

Estos costos sí hacen sentido, ya que el bolso de lujo es casi 40% más caro que el normal.
Estos costos son muy diferentes a los obtenidos con el prorrateo global, debido a que el monto
de GIF es mayor que el de los costos primos, lo cual es una muestra palpable que en estas
circunstancias vale la pena implementar el costeo ABC si se desea obtener un costo más real de
los productos.

6.5 Costeo de los Servicios

Es similar al de los productos, solo que la mayoría de las veces es más complicado identificar
las actividades, sus generadores de costos y de aquí pasar a los objetos de costo, que son los
diferentes servicios que se prestan al cliente por parte de las empresas.
Esto se ilustra con la presentación del ejemplo 6.6.
Ejemplo 6.6. Un banco ofrece 4 servicios básicos a su clientela, los cuales desea costear y
son: cuentas de cheques, préstamos personales, cuentas de ahorro y tarjetas de crédito. El
banco ha identificado 5 actividades básicas, cuyos costos del año anterior, generadores de
costo y consumos de cada generador se sintetizan en la tabla 6.26:

Tabla 6.26. Actividades básicas y sus costos

Actividad Costo $/año Generador de Costo Consumo del generador, u/año

Servicios de Cajero Automático 250 000 Número de operaciones 240 000

Procesamiento en Computadora 1 200 000 Número de operaciones 1 580 000

Emisión de Estados de Cuenta 700 000 Número de Estados de Cuenta 38 000

Consultas de Clientes 350 000 Minutos de Teléfono 290 000

Atención a Clientes 400 000 Minutos del Personal 180 000

Fuente: Elaboración propia

El consumo de cada generador por parte de cada servicio fue el siguiente:

Tabla 6.27. Consumos de cada servicio

Cuentas Cuentas Tarjetas
Préstamos Personales
Cheques Ahorro de Crédito

Número de Servicios 6 500 1 200 4 800 1 800

Operaciones Cajeros 130 000 0 62 000 48 000

Operaciones Comput. 920 000 15 000 155 000 490 000

Estados de Cuenta 21 000 2 000 6 000 9 000

Minutos Teléfono 160 000 25 000 38 000 67 000

Minutos Personales 100 000 30 000 22 000 28 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Lo primero es obtener la tasa unitaria de costo para cada generador en cada actividad:
 Tabla 6.28. Tasas unitarias de costo de cada generador
Actividad Generador de costo Tasa unitaria de costo del generador

Servicios de Cajero Automático Número de operaciones 1.04 $/operación

Procesamiento en Computadora Número de operaciones 0.76 $/operación

Emisión de Estados de Cuenta Número de Estados de Cuenta 18.42 $/Estado

Consultas de Clientes Minutos de Teléfono 1.21 $/minuto

Atención a Clientes Minutos del Personal 2.22 $/minuto

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas se asignan los costos de cada actividad a los servicios conforme al consumo
de generador que cada uno haya hecho. Estas asignaciones se dan en la tabla 6.29:

Tabla 6.29. Asignación del costo de las actividades a los servicios

Cuentas Cuentas Tarjetas
Servicios Actividad Préstamos Personales
Cheques Ahorro de Crédito

Servicios de Cajero automático 135 416.67 0.00 64 583.33 50 000.00

Procesamiento en Computadora 698 734.18 11 392.41 117 721.52 372 151.90

Emisión de Estados de Cuenta 386 842.11 36 842.11 110 526.32 165 789.47

Consultas de Clientes 193 103.45 30 172.41 45 862.07 80 862.07

Atención a Clientes 222 222.22 66 666.67 48 888.89 62 222.22

Total 1 636 318.62 145 073.59 387 582.13 731 025.66

Fuente: Elaboración propia

Con estos costos totales se obtienen los costos unitarios al dividirse entre el volumen usado de
cada servicio.

Tabla 6.30. Costos unitarios de cada servicio

Servicios Cuentas Cuentas Tarjetas
Préstamos Personales
Concepto Cheques Ahorro de Crédito

Costo Total 1 636 318.62 145 073.59 387 582.13 731 025.66

Volumen usado de cada servicio 6 500.00 1 200.00 4 800.00 1 800.00

Costo unitario $/servicio 251.74 120.89 80.75 406.13

Fuente: Elaboración propia

Y estos son los costos unitarios de cada servicio que brinda el banco a su clientela.
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Roztocki, N. (2001). Activity- Based Costing for E – Business. Proceedings PICMET´ 01,
Portland, Ore., USA, 2, 1-7.

Problemas Propuestos
6.1. El despacho “Asesoría y Proyectos” está integrado por un contador público, dos
administradores, tres ingenieros y un economista, los cuales el mes pasado realizaron los
siguientes tipos de estudios, con las frecuencias dadas en la tabla:

Tabla 6.1. Frecuencias de los tipos de estudio

Tipo de Estudio Frecuencias

Auditoría Contable 14

Asesoría Fiscal 36

Factibilidad Económica 6

Implementación de Proyectos 4

Auditoría Administrativa 5

Evaluación de Proyectos 5

El mes pasado sus gastos totales incluyendo salarios ascendieron a 240 000 pesos, los cuales
se desglosan de la manera siguiente:

Tabla 6.2. Desglose de los costos

Rubro del Costo Monto, $/mes

Salarios 196 000

Renta de Oficina 15 500

Papelería y útiles de oficina 13 500

Electricidad 6 000

Teléfono 1 000

Gasolina 8 000

Total 240 000

Los salarios se distribuyeron equitativamente entre los socios (cada socio gana lo mismo) y la
política de gastos del despacho es que la renta se prorratee por igual entre todas las
actividades.
Los estudios efectuados consumieron las cantidades de insumos dadas en la tabla 6.3.
Si cada tipo de estudio se considera una actividad, se pide: a) Definir los inductores de costo
para cada rubro y
b) determinar el costo de cada actividad.

Tabla 6.3. Insumos consumidos por los tipos de estudio

Insumo Auditoría Contable Asesoría Fiscal Factib. Económica Implem. Proyectos Auditoría Admva. Evaluación Proyectos

Tiempo, % 14 18 8 24 26 10

Hojas impresas 560 240 300 420 1 200 80

Número Salidas 4 10 6 12 5 3

R. (a) Los inductores del costo para cada actividad son:

Rubro del costo Inductor del costo

Salarios % de Tiempo

Renta de Oficina Asignación arbitraria

Papelería y útiles de oficina Número de hojas impresas

Electricidad % de Tiempo

Teléfono % de Tiempo

Gasolina Número de salidas

(b) El costo de cada actividad es:

Actividad Costo, $/unidad

Auditoría Contable 2 464.52

Asesoría Fiscal 1 174.46

Factibilidad Económica 3 578.29

Implementación de Proyectos 13 932.08

Auditoría Administrativa 12 429.81

Evaluación de Proyectos 4 773.81

6.2. Un despacho contable lleva a cabo varias actividades, como procesar pólizas, asentar en
libros, elaborar contabilidades, realizar pagos de impuestos, dar asesoría fiscal, hacer análisis
financieros y facturar.
El mes pasado incurrió en los costos que se desglosan a continuación:
 Tabla 6.4. Costos del despacho el último mes
Rubro del costo Monto, $/mes

Sueldos y Salarios 136 000

Artículos de Oficina 32 000

Servicios de Oficina 18 000

Renta de Oficina 22 000

Reparaciones de Equipo 9 000

Facturación 6 000

Costos Totales 223 000

Las actividades consumieron los siguientes recursos:

Tabla 6.5. Insumos consumidos por las actividades

Ases.
Recurso Procesar Pólizas Asentar Libros Contabilidades Pago Imptos. Análisis Financ. Facturar
Fiscal

Tiempo Personal, % 22 13 18 12 13 15 7

Artículos Oficina, % 34 5 25 9 7 6 14

Se pide: a) definir los inductores de costo para cada rubro y b) el costo de cada actividad.
R. a) Los inductores de costo son:
Rubro del costo Inductor del costo

Sueldos y Salarios % Tiempo personal

Artículos de Oficina % Artículos oficina

Servicios de Oficina % Tiempo personal

Renta de Oficina % Tiempo personal

Reparaciones % Artículos oficina

Facturación % Artículos oficina

b) El costo de cada actividad es:
Actividad Costo, $/mes

Procesar pólizas 54 700

Asentar en libros 25 230

Elaborar contabilidades 43 430

Pago de impuestos 25 350

Asesorías fiscales 26 170

Análisis financieros 29 220

Facturación 18 900

6.3. Una empresa de manejo de personal desarrolla las siguientes actividades: recibir
solicitudes de empleo de las personas, recibir ofertas de puestos de trabajo de las empresas,
hacer reclutamiento, seleccionar al personal, capacitar al personal nuevo y capacitar al
personal activo.
Sus costos mensuales son:

Tabla 6.6. Costos de la empresa

Rubro del costo Monto, $/mes

Sueldos y Salarios 168 000

Artículos de Oficina 48 000

Servicios de Oficina 44 500

Cafetería 12 500

Viáticos 16 000

Costos Totales 289 000

Por su parte, cada actividad consumió los siguientes recursos:

Tabla 6.7. Recursos consumidos por las actividades

Recursos Solicitudes empleo Oferta laboral Reclutamiento Selección personal Capacitar nuevos Capacitar actuales

% Tiempo 15 14 18 14 22 17

Hojas impresas 1 500 300 550 450 2 600 2 400

Número de salidas 3 6 4 10 16 14

Se pide: a) Definir los generadores de costo para cada rubro y b) estimar el costo de cada
actividad.
R. a) Los inductores de costo son:
Rubro del costo Inductor del costo

Sueldos y Salarios % Tiempo personal

Artículos de Oficina Número de hojas impresas

Servicios de Oficina % Tiempo personal

Cafetería % Tiempo personal

Viáticos Número de salidas

b) El costo de cada actividad es:

Actividad Costo, $/mes

Solicitudes empleo 43 886.43

Oferta laboral 35 157.47

Reclutamiento de personal 45 092.16

Selección de personal 37 288.10

Capacitar nuevos empleados 70 330.19

Capacitar empleados actuales 57 245.65

6.4. “Herrería González” fabrica 3 tipos de juegos de jardín: Confortable, Estándar y

Moderno. Su sistema de costeo actual prorratea globalmente los gastos indirectos de
fabricación con base en las horas de mano de obra directa (M OD). Sin embargo el propietario
piensa implementar el sistema ABC de costeo y un asesor le ha preparado la siguiente
información de los productos:

Tabla 6.8. Información de los productos

Concepto Confortable Estándar Moderno

Demanda, unidades/año 4 800 6 500 5 200

Costo Primo, $/unidad 2 100 1 850 3 350

Horas MOD, horas/unidad 6 4 8

Horas Máquina, horas/unidad 3 2.5 4

Horas de inspección, horas/unidad 0.5 0.4 1

Número de Corridas, corridas/año 8 12 10

Para las actividades y la implementación del sistema ABC, se reunió la información relativa a
los gastos indirectos de fabricación, la cual es:
 Tabla 6.9. Gastos indirectos de fabricación desglosados por actividad
Actividad Costo, $

Preparación de corridas 510 000

Inspección 380 000

Ensamble 1 150 000

Electricidad 520 000

Mantenimiento 440 000

Total 3 000 000

Para la actividad de mantenimiento se puede considerar que el 60% se gastó en mantenimiento

preventivo y el resto en correctivo. Se pide:
a) El costo de cada juego mediante la tasa global.
b) El costo mediante el costeo ABC utilizando los inductores que resulten apropiados.
c) Las conclusiones respecto a los costos con cada sistema de costeo.
R. Para los incisos a) y b), los costos son:
Producto
Confortable Estándar Moderno
Costeo

Actual 2 286.72 1 974.48 3 598.96

ABC 2 273.79 1 994.07 3 586.42

c) Los resultados son muy parecidos con ambos sistemas de costeo debido a que el monto de
GIF es pequeño comparado con el costo primo.

6.5. Una empresa fabrica impresoras y maneja dos modelos, estándar y especial. Se tiene la
información relativa a ambos modelos, la cual se sintetiza en la tabla 6.10:
 Tabla 6.10. Información de los dos modelos de impresoras
Impresora Concepto Estándar Especial

Componente A, unidades/impresora 2 1

Componente B, unidades/impresora 1 2

Componente C, unidades/impresora 3 4

MOD, horas/impresora 3 2

Artículos/corrida 3 000 1 500

Horas Máquina, horas/impresora 1 2

Inspección, horas/impresora 0.25 0.4

Demanda, impresoras/año 54 000 24 000

El costo unitario de los componentes es: el A vale 32 pesos, el B 43 pesos y el C 18 pesos. La

mano de obra directa se paga a 30 pesos la hora y el presupuesto anual de gastos indirectos de
fabricación es:

Tabla 6.11. Presupuesto anual de GIF

Actividad Presupuesto anual, $/año

Preparación de corridas 2 000 000

Electricidad 6 600 000

Mantenimiento 7 500 000

Inspección 6 200 000

Almacenamiento de Partes 4 100 000

Total Anual $26 400 000

Para el gasto en mantenimiento se considera que 75% se aplica en mantenimiento preventivo y

el resto en correctivo, se pide determinar el costo de los productos mediante dos métodos: a)
con la tasa global de prorrateo de los GIF con base en las horas M OD utilizadas y b) con el
costeo ABC. Dé además sus conclusiones.
R. Los costos con ambos sistemas de costeo son:
Impresora Costeo Estándar Especial

Prorrateo global 628.14 501.43

Sistema ABC 525.94 731.38

Hay diferencia entre ambos sistemas, es mejor el ABC ya que no sería lógico que el producto
estándar sea más caro que el especial, lo cual se debe a que con el prorrateo global con base
en las horas M OD, la impresora estándar toma 3 horas y la especial solo 2, por lo cual la mayor
parte de los GIF se asigna al modelo estándar, lo que representa un error en el costeo de los
artículos, que se presenta al ser el monto de los GIF una cantidad mayor que los costos primos.
6.6. Para el caso del problema anterior, si se usara prorrateo global de los GIF con base en las
horas máquina utilizadas en cada impresora, ¿cuáles serían los costos de los productos?
Explique su respuesta.
R. El costo de la impresora estándar sería de 509.82 pesos y el de la especial 767.65 pesos,
que resultan más parecidos al sistema ABC, ya que la impresora especial toma 2 horas máquina
y la estándar solo una y esto hace un mejor prorrateo de los GIF.
6.7. “Muebles Finos de México” fabrica 3 tipos de juegos de sala: Provenzal, Moderno y
Clásico, los cuales pasan por el departamento de ensamble, donde la mayor parte de las
actividades se hacen manualmente. El contador sugiere cambiar su sistema de costeo e
implementar el ABC, ya que el actual hace el prorrateo de los GIF globalmente con base en las
horas máquina para asignar los gastos a los productos. Se tiene la siguiente información
relativa a los 3 productos:

Tabla 6.12. Información de los juegos de sala

Concepto Provenzal Moderno Clásico

Unidades por año 1 000 1,200 1 400

Costo Primo $/unidad 3 600 3 950 3 100

Horas MOD 2 700 2 200 2 100

Horas Máquina 4 000 6 000 10 500

Horas de inspección 1 200 1 500 1 400

Número de Corridas 20 30 20

El presupuesto de los gastos indirectos de fabricación es el siguiente:

Tabla 6.13. Presupuesto de los GIF

Actividad Costo, $

Arranques 1 050 000

Inspección 1 025 000

Ensamble 3 975 000

Electricidad 3 300 000

Mantenimiento (Correctivo) 3 150 000

Total 12 500 000

Obtenga:
a) El costo de cada juego de sala con la tasa global.
b) El costo con el sistema ABC de costeo utilizando los inductores del costo que se considere
apropiados.
c) Las conclusiones respecto a los costos de cada juego de sala con ambos sistemas de costeo.
R. Para los incisos a) y b), los costos son:
Producto Costeo Provenzal Moderno Clásico

Actual 6 039.02 6 998.78 7 673.17

ABC 6 991.75 7 251.74 6 775.83

c) Hay diferencias entre los costos, 10% en promedio siendo más adecuados los que se
obtienen con el sistema ABC, ya que hace un prorrateo más inteligente de los GIF.
6.8. Una empresa produce dos artículos, uno especial y el otro normal y el año pasado cambió
su proceso adquiriendo un moderno equipo con tecnología de punta para su fabricación. Su
costeo es el tradicional prorrateando los GIF con base en las horas M OD, dado que buena parte
de su procesamiento es manual. El contralor de la compañía insiste en que debe mantenerse el
sistema de costeo, pero el gerente sabe que hay una metodología mejor para el costeo (el ABC,)
y decidió su implementación. Ha reunido la información de costos relativa a los dos modelos:

Tabla 6.14. Información de costos e insumos de los dos productos

Producto
Concepto
Especial Normal

Componente A, unidades/artículo 2 2

Componente B, unidades/artículo 2 3

Componente C, unidades/artículo 2 1

MOD, horas/artículo 2 2.5

Artículos/corrida 1 200 2 000

Horas Máquina, horas/artículo 1.5 1

Inspección, horas/artículo 1 0.6

Demanda, artículos/año 18 000 52 000

El costo unitario de los componentes es el siguiente: el A vale 34 pesos, el B 21 pesos y el C

28 pesos. La mano de obra directa se paga a 42 pesos la hora y el presupuesto de gastos
indirectos de fabricación para el año es:

Tabla 6.15. Presupuesto anual de los GIF

 Actividad Presupuesto, $/año

Preparación de Corridas 1 200 000

Electricidad 8 800 000

Mantenimiento 7 600 000

Inspección 2 000 000

Almacenamiento de Partes 1 400 000

Total Anual $21 000 000

Para el rubro del mantenimiento, se aplica 50% del presupuesto en correctivo y otro tanto
igual en preventivo. Se pide determinar el costo de los productos: a) usando el costeo actual,
b) con el sistema ABC de costeo y c) determine si el gerente tiene razón en insistir por el costeo
ABC.

R. Para los dos primeros incisos, los costos con los 2 sistemas son:
Costeo
Artículo
Especial Normal

Prorrateo global 503.01 580.27

Sistema ABC 651.52 528.86

c) Es mejor el sistema ABC, pues no sería lógico que el producto normal sea más caro que el
especial, esto debido a que con el costeo actual una buena parte de los GIF que corresponden al
artículo especial son asignados al normal.
6.9. Un banco ofrece 6 servicios a sus clientes y busca definir su costo, estos servicios son:
préstamos personales, préstamos hipotecarios, cuentas de cheques, cuentas de inversiones,
cuentas de ahorro y tarjetas de crédito. En el banco se desarrollan 6 actividades básicas,
cuyos costos, inductores del costo y su consumo son los de la tabla 6.16:

Tabla 6.16. Actividades básicas y sus costos

Actividad Costo $/año Generador de Costo Consumo del generador, u/año

Servicios de Cajero automático 350 000 Número de operaciones 11 820

Procesamiento en Computadora 1 050 000 Número de operaciones 1 291 200

Emisión de Estados de Cuenta 850 000 Número de Estados de Cuenta 56 600

Consultas de Clientes 330 000 Minutos de Teléfono 87 000

Atención a Clientes 470 000 Minutos del Personal 65 700

Visitas a Clientes 140 000 Número de Visitas 440

El consumo de cada generador por cada servicio se sintetiza en la tabla 6.17:

Tabla 6.17. Consumos de cada servicio

Prest. Prest. Cuentas Cuentas Tarjeta
Cuentas Cheques
Personal Hipotecario Inversión Ahorro Crédito

No. de Servicios 2 350 1 620 2 100 3 530 4 670 2 350

Op. Cajeros 3 600 520 0 0 2 500 5 200

Op. Comput. 375 000 287 500 89 800 126 700 115 600 296 600

Edos. Cuenta 11 000 10 400 12 300 8 400 6 600 7 900

Minutos Tel. 21 000 23 000 16 000 10 100 7 200 9 700

Minutos Pers. 26 000 18 000 8 500 5 200 4 100 3 900

No. de Visitas 130 150 40 75 25 20

R. Los costos de los servicios son:

Prest. Prest. Cuentas Cuentas Tarjeta
Servicios Cuentas Cheques
Personal Hipotecario Inversión Ahorro Crédito

Costo, $/Servicio 376.07 413.03 186.65 93.07 71.04 248.88

6.10. Una estética ofrece 5 servicios: corte de pelo, tinte de pelo, peinado, arreglo de uñas y
limpieza facial, los cuales han tenido durante el último mes las frecuencias siguientes:

Tabla 6.17. Frecuencias de cada servicio

Tipo de servicio Frecuencia

Corte de pelo 432

Tinte de pelo 180

Peinado 164

Arreglo de uñas 146

Limpieza facial 122

Total 1 044
Los costos incurridos el mes anterior fueron:

Tabla 6.18. Costos del mes anterior

Rubro del costo Costo, $/mes

Salarios 162 000

Suministros 36 000

Servicios (agua, gas, teléfono) 16 000

Electricidad 6 000

Total 220 000

Se tiene una estadística del tiempo del personal aplicado a cada servicio, la fracción de
tiempo que utiliza cada servicio de los equipos del negocio y el monto del gasto en
suministros de cada servicio, los cuales se presentan en la tabla 6.19:

Tabla 6.19. Estadística del consumo de recursos de cada servicio

Tipo de servicio Tiempo del personal, % Tiempo de equipos, % Suministros, $/mes

Corte de pelo 26.3 18.8 3 200

Tinte de pelo 23.6 21.1 7 600

Peinado 12.9 15.9 4 400

Arreglo de uñas 7.2 10.2 4 500

Limpieza facial 30.0 34.0 16 300

Total 100.0 100.0 36 000

Se pide calcular el costo de cada servicio mediante el costeo ABC.

R. Los costos unitarios de cada servicio son:
Servicio Corte pelo Tinte pelo Peinado Arr. uñas L. Facial

Costo 118.38 282.63 172.66 122.79 588.03

7.1 Introducción
En este capítulo se presenta una extensión del sistema de costeo ABC, denominado
Administración Basada en Actividades (ABM por sus siglas en Inglés, Activity Based
Management), el cual se aplica en la toma de decisiones estratégicas, lo que permite una
adecuada coordinación entre las áreas funcionales de las organizaciones, como son las
finanzas, las operaciones y la mercadotecnia, con el objetivo de brindar valor a los clientes y
producir rentabilidad para la empresa. Entre estas decisiones figuran la correcta selección de
proveedores, definir el diseño del producto más apropiado, elaborar análisis de rentabilidad
de los clientes y la evaluación de nuevas inversiones, que son cuatro temas que se abordarán
en este texto.
La ABM busca la mejora del desempeño organizacional, para lo cual resulta útil plantearse dos
preguntas: el porqué y el cómo de cada actividad que se lleva a cabo, con la finalidad de
desarrollarlas con máxima eficiencia, reduciendo al mínimo los desperdicios y dando al
cliente lo que desea.
La ABM consta de 2 dimensiones (Hansen y Mowen, 2009): la del proceso y la de los costos.
La del proceso busca que las actividades se lleven a cabo para dar valor al producto que se
vende al cliente y que esto se haga de la manera más eficiente posible, de modo que se genere
rentabilidad. La dimensión del costo tiene como objetivo asignar los costos a los objetos de
costo (sean productos o servicios), haciendo esto con la mayor precisión posible, a fin de que
el costeo de los productos sea lo más apegado a la realidad, conforme a los recursos que cada
uno de ellos consuma para su manufactura y venta. Justamente en esta dimensión es donde se
aplica el costeo ABC. La dimensión del proceso brinda información de qué actividades se
ejecutan, por qué se ejecutan y qué tan bien se ejecutan. Esto se ilustra gráficamente en la
figura 7.1:
El análisis de generadores busca identificar las causas del costo de las actividades,
cuantificando los recursos requeridos por cada una de ellas. Para esto Hansen y Mowen
(2009) recomiendan formularse preguntas sobre el porqué y el cómo de cada actividad.
Luego se hace el análisis de las actividades, que consiste básicamente en definir los recursos
requeridos por cada actividad e identificar qué actividades generan valor y cuáles no lo hacen.
Las actividades que generan valor son aquellas que en caso de que no se realizaran afectarían
al cliente en el producto o servicio que compra a la organización, mientras que las que no
agregan valor son aquellas que no son estrictamente necesarias y en caso de que se eliminaran
el cliente no se percataría de ello, por ejemplo las actividades de mover materiales, tener
partes en espera, colocar productos en el almacén o hacer inspección de los artículos.
Lo ideal sería eliminar todas las actividades que no agregan valor, o reducirlas al mínimo y en
cuanto a aquellas que sí aportan valor, el análisis tiene como finalidad ejecutarlas con máxima
eficiencia, buscando obtener lo máximo de cada actividad con el mínimo de recursos, ya sean
éstos materiales, mano de obra o tiempo de ejecución, sin menoscabo de la calidad.
Con esto se busca hacer las cosas correctas (eficacia), además de hacerlas correctamente
(eficiencia).
El análisis de valor del proceso sirve para identificar oportunidades de mejora del proceso,
tomando en cuenta lo que añade valor para el cliente. Consta de 5 etapas, que son:

1. Seleccionar un proceso para su análisis. Se recomienda buscar aquellos procesos con

un mayor número de actividades, con más personal involucrado, que requieran más
 niveles de aprobación o más tareas de apoyo, los que tengan ciclos más largos de
tiempo para su realización o que sean más complejos.
2. Determinar los tiempos de ciclo de las actividades que forman el proceso. Se sugiere
dividir las actividades en sub​actividades o elementos, segmentar el tiempo de proceso
y de no proceso, medir directamente los tiempos de proceso, determinar los tiempos de
no proceso mediante indicadores, combinar los tiempos y compararlos con el tiempo
promedio para realizar cada actividad.
3. Estimar el consumo de recursos de las actividades. Para esta etapa resulta útil
elaborar una matriz de consumo de recursos o un perfil tiempo/costo.
4. Clasificar las actividades en aquellas que no generan valor y las que sí lo hacen.
Las que añaden valor son aquellas actividades que resulta obligado realizarlas, ya que
si no se hacen, la organización tendrá problemas, ya sea legales o mercantiles, o el
cliente notará de inmediato que algo le falta al producto o servicio.
5. Usar el análisis para dirigir las mejoras. Esta etapa se desglosa en 5 pasos, que son:
1) identificar problemas, para lo cual algunas sugerencias son identificar actividades
faltantes para la satisfacción del cliente, actividades no necesarias, desperdicios,
ineficiencias, o actividades inestables y con alta variabilidad; 2) encontrar las causas
de los problemas, para lo cual se sugieren algunas técnicas como el diagrama causa–
efecto, o la causa raíz; 3) desarrollar soluciones, ya sea cambiando entradas, salidas,
las personas, los procesos mismos o la tecnología; 4) cambiar actividades, que puede
hacerse disminuyendo sus tiempos de ejecución, eliminando tareas que no agreguen
valor, o combinar actividades que puedan producir economías de escala; y 5)
implementar soluciones, buscando la simplicidad y la prevención.

Para la mejora de las actividades que agregan valor, un concepto que resulta útil es el del
estándar a valor agregado, que identifica el resultado óptimo de una actividad, con lo cual
puede medirse su desempeño real, tal como se ilustra en el ejemplo 7.1.
Ejemplo 7.1. Una empresa manufactura un producto para el cual se muestran las actividades
con sus Cantidades Estándar a Valor Agregado (CEVA), así como las Realmente Consumidas
(CRC) y sus costos unitarios del generador de la actividad.

Tabla 7.1. Desglose de las actividades, con sus generadores y costos

Actividad Generador CEVA CRC Costo, $/u

Compras Horas de compra 100 115 500.00

Proceso Horas máquina 80 90 3 600.00

Inspección Horas de inspección 0 20 800.00

Envíos Número de envíos 4 4 10 700.00

 Fuente: Elaboración propia

Se pide determinar los costos que no agregan valor y los que sí lo hacen.
Solución
Para el costo que agrega valor se aplica el costo unitario de cada generador de la actividad
respectiva por el CEVA y para lo que no agrega valor será el costo real –que se obtiene mediante
la multiplicación del costo unitario por el CRC de cada actividad–, menos el que agrega valor.
Esto se ilustra para el caso de la actividad de proceso:
Costo que agrega valor = (80 horas máquina) X (3 600 $/hora máquina) = $288 000
Para esta actividad el costo real ha sido por 90 horas máquina realmente consumidas, lo que
hace un monto de 324 000 pesos, lo que produce una diferencia de 6 000 pesos, que es el
costo que no agrega valor.
Si se procede igual con todas las actividades, se producen los resultados de la tabla 7.2:

Tabla 7.2. Costos que agregan y no agregan valor de cada actividad

Actividad Costo real Costo con valor Costo sin valor

Compras 57 500 50 000 7 500

Proceso 324 000 288 000 36 000

Inspección 16 000 0 16 000

Envíos 42 800 42 800 0

Costo total 440 300 380 800 59 500

Fuente: Elaboración propia

Cabe aclarar que la actividad de inspección no tiene estándar a valor agregado, ya que es una
actividad que no genera valor, por lo cual lo ideal sería su eliminación.
De la tabla se observa que el costo realmente ejercido ha sido de 440 300 pesos y el que
añade valor al producto es de 380 800 pesos, siendo la diferencia el costo incurrido sin valor,
que es un monto de 59 500 pesos y da una idea de lo que se podría reducir con acciones de
mejora.
La actividad con la mayor posibilidad de mejora es la del proceso, ya que ella sola puede
reducirse hasta en 36 000 pesos, que representa 60% del total.

7.2 La ABM en la toma de decisiones estratégicas

A continuación se presentan cuatro temas en los cuales la ABM se aplica para la toma de
decisiones estratégicas como son la correcta selección de proveedores, definir el mejor
diseño del producto, la determinación de la rentabilidad de los clientes y la evaluación de
nuevas inversiones.
Estas cuatro temáticas se basan en los conceptos del costeo ABC para su determinación, tal
como se verá en este capítulo.

7.3 Selección de Proveedores

La adecuada selección de proveedores requiere en esta época no solo comparar sus precios y
con base en ellos tomar la decisión de a cuál de ellos elegir (Cooper y Slagmulder, 1998;
Shank y Govindarajan, 2008).
Lo que debe hacerse es analizar con cuidado a cada uno de los proveedores con los que se
esté trabajando, pues muchas veces el proveedor de más bajo precio, resulta ser el más caro,
una vez que se consideran todos los costos asociados el artículo que provee, ya que el precio
solo constituye una parte del total, como se muestra en la figura 7.2, en la que puede
observarse la comparación entre dos proveedores A y B, en cuyo caso el proveedor A es de
bajo costo y B el del precio más bajo. Se aprecia en la figura que el precio representa solo
una parte del costo total para la empresa, pues hay que añadirle otros costos como son los que
se ilustran en la figura y que son los de prueba y sustitución, costos indirectos que incluyen la
inspección, el almacenamiento, el manejo de materiales, pago de seguros, transportación y
trámites de compra, costos por garantías (OEM )1 y costos de usuario final. Al sumar estos
costos y agregarlos al precio, se obtiene el costo total de pertenencia y queda claro que el
mejor proveedor es
A, pues significa un menor costo total por la adquisición de los artículos, cuando en primera
instancia parecía que el mejor proveedor era B, si solo se consideraba el costo de compra de
los artículos.
Hay algunas características entre uno y otro tipo de proveedor, las cuales se sintetizan en la
tabla 7.3 y sirven de guía para su correcta identificación. Los mejores proveedores son los de
bajo costo, ya que son más confiables al entregar productos de calidad, con mejor servicio y
entregas a tiempo, además que son los que están en la mejor disposición para hacer
integración con ellos, de modo que conozcan el proceso y la importancia que tienen en él sus
productos, a fin de que se involucren en la mejora de los mismos. Es usual que este tipo de
proveedores hagan sugerencias que representan mejoras significativas en los procesos de sus
clientes, estableciéndose de este modo una relación ganar–ganar para ambos.
 Tabla 7.3. Características de los proveedores de precio bajo y costo bajo
Característica Proveedor de precio bajo Proveedor de costo bajo

Enfoque En el precio En el costo total de pertenencia

Calidad de sus productos Con defectos Sin defectos

Inspección del producto Requieren inspección No requieren inspección

Requerimiento para el cliente Que mantenga inventario Entregan a tiempo

Calendario de entregas Impredecible Predecible

Procesamiento de datos Manual Electrónico

Recursos técnicos e ingeniería La requieren del cliente Propios

Facturación Complicada Eliminan la facturación

Lugar donde manufacturan Países de bajos salarios Cerca del cliente

Inversiones en tecnología No invierten Sí invierten

Fuente: Elaboración propia

Algunas recomendaciones para una apropiada administración de los proveedores son:

Reducir su número, pues debe buscarse la integración con ellos, por lo cual el número
óptimo es por lo general bajo.
Reducir las especificaciones de los materiales que se piden al proveedor, pues a
medida que haya más especificaciones las posibilidades de que no se cumplan
aumentan.
Establecer un sistema electrónico de procesamiento de la información compartido con
los proveedores.
Sincronizar los calendarios de producción y entrega entre empresa y proveedores.
Invitar a los proveedores a participar en el diseño de los productos de sus clientes.
Incentivar a los proveedores de bajo costo.
Compartir recursos tecnológicos con los proveedores.

A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la determinación del mejor proveedor

con base en la ABM .
Ejemplo 7.2. Una empresa del ramo de la computación adquiere una pieza para armar sus
procesadores de computadoras de 3 proveedores, cuyos volúmenes de compra y precios el
año pasado fueron los de la tabla 7.4:
 Tabla 7.4. Precios y volúmenes de compra de cada proveedor
Proveedor
El Chip ESS Pira
Concepto

Precio de compra, $/unidad 365.00 398.00 430.00

Unidades compradas 1 800.00 400.00 800.00

Fuente: Elaboración propia

Se tiene además la información relativa de cada proveedor de las fallas, que se dividen en 3
rubros: unidades defectuosas, uso de garantías y reexpedición de embarques por retrasos, así
como los costos incurridos en estos rubros:

Tabla 7.5. Fallas de los tres proveedores por rubro

Proveedor Falla El Chip ESS Pira Total

Unidades Defectuosas 220 15 35 270

Garantías, número 28 2 4 34

Embarques con atraso 9 2 1 12

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7.6. Costo incurrido en cada tipo de falla

Falla Costo Anual

Reproceso 370 000

Atención de garantías 50 000

Reexpedición de Embarques 80 000

Total 500 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide un análisis de los 3 proveedores y determinar si la política de compras es adecuada o

debe modificarse.
Solución
Lo primero es definir para cada tipo de falla su inductor del costo y su tasa de costo unitario.
Para el reproceso su generador de costo es el número de unidades con falla, para la atención
de garantías, el número que cada proveedor causó y para la reexpedición de embarques, el
número de embarques con retraso.
Las tasas de costo unitario de cada rubro son:
 Tabla 7.7. Tasa de costo de cada rubro
Tipo de Falla Costo total de las fallas, $/año Número total de fallas, número/año Tasa de Costo del Inductor, $/falla

Unidades Defectuosas 370 000 270 1 370.37

Uso de Garantías 50 000 34 1 470.59

Reexpedición de Embarques 80 000 12 6 666.67

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas de cada inductor, se asignan los costos de cada proveedor, multiplicando las
tasas por el número de fallas de cada proveedor, con lo cual se obtienen los resultados
siguientes:

Tabla 7.8. Asignación de costos a cada proveedor

Proveedor
El Chip ESS Pira Costo Total
Tipo de Falla

Unidades Defectuosas 301 481.48 20 555.56 47 962.96 370 000.00

Garantías 41 176.47 2 941.18 5 882.35 50 000.00

Reexpedición de Embarques 60 000.00 13 333.33 6 666.67 80 000.00

Total del Costo 402 657.95 36 830.07 60 511.98 500 000.00

Fuente: Elaboración propia

Entonces con estos costos por fallas y el precio de compra, se obtiene el costo total de
pertenencia de cada proveedor, lo que se sintetiza en la tabla 7.9:

Tabla 7.9. Costos de pertenencia de cada proveedor

Proveedor
El Chip ESS Pira
Concepto

Costo de Compra, $/año 657 000.00 159 200.00 344 000.00

Costo de Fallas, $/año 402 657.95 36 830.07 60 511.98

Costo Total, $/año 1 059 657.95 196 030.07 404 511.98

Unidades compradas, u/año 1 800 400 800

Costo total de pertenencia, $/unidad 588.70 490.08 505.64

Fuente: Elaboración propia

El último renglón da el costo total de pertenencia de cada proveedor, el cual indica claramente
que el mejor proveedor es ESS y es justamente al que menos volumen se le compra y el
proveedor más caro, con el máximo valor del costo de pertenencia es El Chip y es al que se le
compra el mayor volumen. Con esto puede afirmarse de manera categórica que la política de
compras de la empresa con base en el precio de cada proveedor está equivocada y habría que
cambiarla para el año siguiente y adquirir las piezas con ESS o bien con Pira, que tiene un costo
de pertenencia apenas siete pesos mayor a ESS.
Para darse una idea del monto de ahorro de la empresa si todas las piezas se hubieran
adquirido con ESS, su costo habría sido:
Costo total = (3 000 piezas/año) (490.08$/pieza) = 1 470 240.00 $/año
Y el costo realmente incurrido fue de 1 660 200 pesos, monto superior en 190 000 pesos al
obtenido si todas las piezas se hubiesen comprado a ESS.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 7.3. Una corporación desea revisar si ha hecho bien sus compras con 4 proveedores
el último año, de los que adquirió un componente importante para su manufactura de
productos.
Los volúmenes de compra a cada proveedor, así como otra información relevante para la
revisión se presentan en la tabla siguiente:

Tabla 7.10. Información de los 4 proveedores

Proveedor
Información
1 2 3 4

Precio, $/u 46.50 50.00 52.30 48.75

Volumen comprado, u/año 25 000 12 000 6 000 12 000

Unidades defectuosas, u/año 820 80 60 130

Tiempo de inspección, min/u 2 1 1.2 1.4

Embarques atrasados, u/año 10 1 2 1

Fuente: Elaboración propia

Por su parte los costos de las actividades relacionadas con las fallas fueron los siguientes:

Tabla 7.11. Costos de las actividades relacionadas con las fallas

Actividad Costo, $/año

Reproceso de productos 386 000

Inspección de piezas 162 000

Embarques atrasados 44 000

Costo total 592 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide responder los cuestionamientos mediante la obtención del costo total de pertenencia
de cada proveedor.
Solución
Se definen los inductores de costo para cada actividad y se obtienen las tasas unitarias de
costo para cada inductor. Esto se presenta en la tabla 7.12:

Tabla 7.12. Actividades, inductores de costo y sus tasas de costo

Actividad Inductor de costo Consumo de inductor, u/año Tasa de costo, $/u

Reproceso de productos Unidades defectuosas 1 090 354.13

Inspección de piezas Minutos de inspección 86 000 1.88

Embarques atrasados Embarques con atraso 14 3 142.86

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas de cada inductor se hace la asignación de los costos de las actividades a cada
proveedor, los cuales son los que se presentan en la tabla 7.13:

Tabla 7.13. Costo de las actividades asignado a cada proveedor

Proveedor
Actividad
1 2 3 4

Reproceso 290 385.32 28 330.28 21 247.71 46 036.70

Inspección 94 186.05 22 604.65 13 562.79 31 646.51

Embarques 31 428.57 3 142.86 6 285.71 3 142.86

Costo total, $/año 415 999.94 54 077.79 41 096.21 80 826.07

Fuente: Elaboración propia

Con esto se procede a calcular los costos de pertenencia de cada proveedor, los cuales se
presentan en la tabla siguiente:
 Tabla 7.14. Cálculo del costo de pertenencia de los proveedores
Proveedor
Concepto
1 2 3 4

Costo de Compra, $/año 1 162 500.00 600 000.00 313 800.00 585 000.00

Costo de Actividades, $/año 415 999.94 54 077.79 41 096.21 80 826.07

Costo Total, $/año 1 578 499.94 654 077.79 354 896.21 665 826.07

Unidades compradas/año 25 000 12 000 6 000 12 000

Costo de total de pertenencia, $/unidad 63.14 54.51 59.15 55.49

Fuente: Elaboración propia

El mayor volumen de piezas se le está comprando al proveedor con el mayor costo de

pertenencia, por lo cual se afirma de manera contundente que las compras se están haciendo de
manera errónea.
Los dos mejores proveedores son el 2 y el 4 y es con quienes se deberían de adquirir las
piezas, lo que representaría un ahorro anual para la empresa de un poco más de 200 000
pesos.

7.4 Selección del Diseño del Producto

Un buen diseño requiere enfocarse en el ciclo de vida de los productos, que en esta época son
más cortos, debido al gran desarrollo tecnológico que se da en todos los sectores, lo que trae
consigo mayores esfuerzos en esta etapa y por consecuencia costos iniciales más elevados,
especialmente en los rubros de investigación y desarrollo. Sin embargo, a la larga este efecto
se ve compensado con creces en las etapas de logística y manufactura, produciendo ahorros
que a la larga son mayores que el costo adicional inicial (Artto, 1994; Berlant, Browning y
Foster, 1990; Shields y Young, 1991).
En la figura 7.3 se presenta un diagrama esquemático de dos diseños de un producto,
refiriéndose las barras claras a un artículo con un buen diseño y las oscuras a uno de calidad
estándar. Puede observarse cómo al inicio, el artículo con un buen diseño tiene un costo más
elevado, pero con el transcurso del tiempo, el producto bien diseñado tiene menores costos
totales.
Los países desarrollados hacen énfasis en un buen diseño del producto, cuidando que éste
tenga los atributos de calidad para satisfacer al cliente, quien en esta época es más exigente y
con más expectativas, provenientes básicamente de los adelantos que ofrece el desarrollo
tecnológico.
Para un buen diseño del producto deben considerarse la mercadotecnia y la ingeniería, lo que
trae como resultado un producto útil, deseable y usable, tal como se muestra en la figura 7.4.
Una técnica muy utilizada en el diseño de los productos es la del Despliegue de las Funciones
de Calidad (QFD, por sus siglas en Inglés, Quality Function Deployment), que consiste en captar
la voz del cliente, que es ver cuáles son los deseos y necesidades del cliente respecto al
producto, para entonces elaborarlo de modo que las satisfaga y genere ganancias para la
empresa que lo produce.
Algunas sugerencias para un buen diseño del producto son (Izar, 2007):

Reducir el número de diseños, pues a mayor número de éstos, será más difícil producir
los artículos con altos estándares de calidad.
Reducir la cantidad y el número de partes de cada diseño, ya que cada parte implica
costos de almacenaje, embarque, recepción y otros.
Reducir los cambios de diseño, ya que éstos elevarían los costos.
Una vez que se tenga el diseño, reducir las actividades de manufactura.
Aumentar la flexibilidad de adaptación del diseño final, de modo que con los mismos
componentes puedan diseñarse varios modelos diferentes.
Robustecer los diseños, esto es producir artículos versátiles, fáciles de reparar y que
las refacciones estén accesibles.
 Diseñar productos más fáciles de almacenar, producir y distribuir, lo que trae como
consecuencia menores costos de manufactura.

A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la aplicación de la ABM a la selección del

diseño del producto.
Ejemplo 7.4. Una empresa debe elegir el mejor diseño del producto y tiene 3 opciones. El
producto se ensambla con sus componentes y luego se maquina. La información de cada diseño
respecto a precios, inversión inicial y los requerimientos de materias primas y de varias
actividades de manufactura se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 7.15. Información de inversión inicial y costos de cada diseño

Diseño
A B C
Concepto

Precio, $/unidad 1 200 1 150 1 100

Inversión Inicial, $ 4 000 000 3 500 000 3 300 000

Número de partes por artículo 3 4 2

Ensamble, horas MOD/unidad 2.5 3 3

Maquinado, horas máquina/unidad 3 3.5 3

Preparación de Equipo, horas/unidad 0.05 0.08 0.10

Fuente: Elaboración propia

Se dispone a su vez de estimaciones de los costos unitarios de los diferentes conceptos, así
como sus respectivos generadores de costo para el año siguiente:

Tabla 7.16. Costos unitarios de cada rubro

Concepto del Costo Generador de Costo Costo Unitario, $/Unidad

Partes Número de Partes 26.00

Ensamble Horas MOD 48.00

Maquinado Horas Máquina 150.00

Preparación de Equipo Horas Preparación 400.00

Almacén de Partes Número de Partes 5.00

Fuente: Elaboración propia

Si la empresa maneja anualmente un volumen de 12 000 artículos y desea recuperar la

inversión inicial en un lapso de un año, a) ¿Cuál diseño del producto debe elegir? b) ¿A qué
volumen anual resultan igualmente rentables los diseños A y C?
Solución
Con los costos unitarios de cada rubro puede obtenerse el costo del producto con cada diseño,
lo que se sintetiza en la tabla 7.17:

Tabla 7.17. Costo del producto para cada diseño

Concepto del Costo Diseño A Diseño B Diseño C

Partes 78.00 104.00 52.00

Ensamble 120.00 144.00 144.00

Maquinado 450.00 525.00 450.00

Preparación de Equipo 20.00 32.00 40.00

Almacén de Partes 15.00 20.00 10.00

Costo, $/producto 683.00 825.00 696.00

Fuente: Elaboración propia

Con estos costos se obtiene el margen de contribución simplemente restando el costo al precio
unitario, con lo cual se obtiene:

Tabla 7.18. Márgenes de contribución de cada diseño

Concepto Diseño A Diseño B Diseño C

Precio, $/unidad 1 200.00 1150.00 1 100.00

Costo, $/unidad 683.00 825.00 696.00

Margen de Contribución, $/unidad 517.00 325.00 404.00

Fuente: Elaboración propia

Si se venden 12 000 artículos en el año, se generan los ingresos marginales siguientes:

Tabla 7.19. Ingresos y costos anuales de cada diseño

Concepto Diseño A Diseño B Diseño C

Ingresos marginales, $ 6 204 000 3 900 000 4 848 000

Inversión inicial, $ 4 000 000 3 500 000 3 300 000

Resultado anual, $ 2 204 000 400 000 1 548 000

Fuente: Elaboración propia

a) Los 3 diseños recuperan la inversión antes de un año y producen ganancia adicional, el

mejor es el diseño A, ya que es el que genera mayores ganancias, por lo cual es el que debe
elegirse.
b) Para responder a esta pregunta se plantea una ecuación igualando el resultado financiero de
los proyectos A
y C en función de su contribución marginal multiplicada por el volumen (que es en este caso la
incógnita) y a esto se resta la inversión inicial.
Si se denomina como X al volumen, la ecuación es:
517 X – 4 000 000 = 404 X – 3 300 000
Que al resolverse da un valor de X de 6 195 artículos, dando ambos diseños un resultado
negativo de –797 200 pesos, que significa que con este volumen no recuperan la inversión
inicial.

7.5 Análisis de Rentabilidad de los Clientes

Una cuestión de sumo interés en cualquier organización y que trata la ABM es el análisis de la
rentabilidad de los clientes, pues aun cuando todos los clientes producen ingresos cuando
adquieren los productos de la empresa, no todos generan utilidades, ya que existen algunos
que, si se costean correctamente, producirán pérdidas (Foster, Gupta y Sjoblom, 1996).
Hay diferencias importantes entre el sistema tradicional de costeo y el ABC, tal como lo muestra
la figura 7.5, en la cual se observa que aun cuando el sistema de costeo tradicional pueda
mostrar a dos clientes igualmente rentables, el costeo por actividades indica que no es así, ya
que el cliente B tiene costos ocultos, mientras que el A genera utilidades que no son obvias
con el costeo tradicional y que marcan una gran diferencia entre uno y otro cliente. Es usual
que estos costos ocultos que aparecen en la figura en el sistema ABC para el cliente B, el
departamento contable los cargue a mercadeo o gastos de administración, cuando en realidad,
tal como se verá en este apartado, deben contabilizarse al nivel de cada cliente, a fin de
mostrar con claridad quién es un buen cliente, que le genera utilidades a la empresa, y quién
no lo es, pues no toda la venta es una venta redituable.
En la tabla 7.20 se presenta una caracterización de los clientes con alto y bajo costo de
servicio, en la que pueden verse algunos de los factores que inciden para que el costo del
servicio se eleve y por consecuencia estos clientes no sean rentables.
 Tabla 7.20. Características de los clientes según sus costos de servicio
Característica Cliente con costo alto Cliente con costo bajo

Productos que ordenan Personalizados Estándar

Volumen de pedido Bajo Alto

Tipo de su pedido Impredecible Predecible

Requerimiento de entrega Personalizada Estándar

Cambios a requisitos de entrega Sí No

Procesamiento de datos Manual Electrónico

Soporte de preventa requerido Amplio Poco o nada

Soporte de postventa requerido Amplio Poco

Requieren inventario de la empresa Sí Se abastecen con el programa de producción

Cómo pagan Con retraso A tiempo

Fuente: Elaboración propia

Una situación típica del comportamiento de las utilidades acumuladas de la clientela es la

“curva de ballena”, la cual se muestra en la figura 7.6, en la que pueden verse 3 zonas en la
gráfica: la primera, en la que las utilidades alcanzan un máximo para un nivel de 40% del total
de los clientes y que incluye a los clientes altamente rentables; luego la segunda zona abarca
50% de la clientela, por lo cual este sector llega hasta 90% del total, en el cual las utilidades
se mantienen; y finalmente la zona 3, que contiene solo 10% de los clientes, pero éstos
provocan la disminución de las utilidades de manera drástica y por tal razón son los clientes
no rentables, es decir, aquellos que sería preferible no tener, ya que consumen buena parte de
la rentabilidad, pero se mantienen por no identificarlos como clientes no rentables.
Algunas recomendaciones para el manejo adecuado de la clientela son (Izar, 2007):

Proteger a los clientes rentables.

Determinar el precio de los productos incluyendo los servicios.
Incluir el costo del servicio en las negociaciones con nuevos clientes.
Negociar relaciones ganar–ganar, buscando la reducción del costo del servicio con
clientes cooperativos.
Ceder a la competencia a los clientes con costo del servicio elevado.
Atraer a los clientes de la competencia con bajo costo del servicio.

A continuación se presentan dos ejemplos ilustrativos de la determinación de la rentabilidad

de los clientes.
Ejemplo 7.5. Un corporativo comercial abastece a 3 grupos de clientes: supermercados,
establecimientos y tiendas y desea analizar la rentabilidad de cada grupo. El estado de
resultados desglosado para cada grupo del año anterior es:
 Tabla 7.21. Estado de resultados del corporativo el año pasado
Grupo de Clientes
Partida Total
Supermercados Establecimientos Tiendas

Ventas 4 200 000 2 000 000 2 700 000 8 900 000

Costo de Ventas 2 100 000 1 150 000 1 650 000 4 900 000

Utilidad bruta 2 100 000 850 000 1 050 000 4 000 000

Gastos operativos 1 038 202 494 382 667 416 2 200 000

Utilidad gravable 1 061 798 355 618 382 584 1 800 000

Impuestos (30%) 318 540 106 685 114 775 540 000

Utilidad neta 743 258 248 933 267 809 1 260 000

Fuente: Elaboración propia

Los gastos operativos se prorratearon entre los 3 grupos de clientes con base en su porcentaje
de ventas. No obstante, tras un estudio se han podido desglosar estos gastos en actividades,
conforme a la tabla 7.22:

Tabla 7.22. Desglose de los gastos operativos y sus inductores del costo
Actividad Costo, $/año Inductor del costo

Entregas 730 000 Número de entregas

Manejo de inventario 650 000 Artículos en inventario

Registros 570 000 Número de operaciones

Otras actividades 250 000 Volumen de ventas

Total 2 200 000 -

Fuente: Elaboración propia

Y los consumos de los inductores del costo por cada grupo de clientes fue el año anterior el
siguiente:
 Tabla 7.23. Consumos de inductores del costo por cada grupo de clientes
Grupo de Clientes Consumo total
Actividad
Supermercados Establecimientos Tiendas del inductor

Entregas 650 1 080 1 870 3 600

Manejo de inventario 28 000 43 000 79 000 150 000

Registros 12 500 11 500 29 000 53 000

Otras actividades 4 200 000 2 000 000 2 700 000 8 900 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide aplicar el costeo ABC al caso y ver si los 3 grupos de clientes son rentables.
Solución
Lo primero es determinar las tasas de costo unitario de cada inductor con base en el consumo
total del mismo por cada grupo de clientes, cuyos resultados se incluyen en la tabla 7.24:

Tabla 7.24. Tasas de costo unitarias para cada inductor

Costo de la actividad, Tasa de costo,
Actividad Consumo del inductor, u/año
$/año $/u

Entregas 730 000 3 600 202.78

Manejo de inventario 650 000 150 000 4.33

Registros 570 000 53 000 10.75

Otras actividades 250 000 8 900 000 0.028

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas se calcula el costo de cada actividad para cada grupo de clientes,
considerando el consumo del inductor que cada uno de éstos tuvo. Con esto se obtienen los
resultados de la tabla 7.25:
 Tabla 7.25. Costos de cada actividad para cada grupo de clientes
Grupo de Clientes
Actividad Costo total, $/año
Supermercados Establecimientos Tiendas

Entregas 131 805.56 219 000.00 379 194.44 730 000.00

Manejo de inventario 121 333.33 186 333.33 342 333.34 650 000.00

Registros 134 433.96 123 679.25 311 886.79 570 000.00

Otras actividades 117 977.53 56 179.77 75 842.70 250 000.00

Total 505 550.38 585 192.35 1 109 257.27 2 200 000.00

Fuente: Elaboración propia

Con estos gastos de operación el estado de resultados sería el siguiente:

Tabla 7.26. Estado de resultados con el prorrateo ABC

Grupo de Clientes
Partida Total
Supermercados Establecimientos Tiendas

Ventas 4 200 000 2 000 000 2 700 000 8 900 000

Costo de Ventas 2 100 000 1 150 000 1 650 000 4,900 000

Utilidad bruta 2 100 000 850 000 1 050 000 4 000 000

Gastos operativos 505 551 585 192 1 109 257 2 200 000

Utilidad gravable 1 594 449 264 808 –59 257 1 800 000

Impuestos (30%) 478 335 79 442 –17 777 540 000

Utilidad neta 1 116 114 185 366 –41 480 1 260 000

Fuente: Elaboración propia

Con esto queda claro que las tiendas no son clientes rentables para la empresa y aun cuando en
principio los 3 grupos parecían rentables, con la asignación de los gastos operativos mediante
el costeo ABC, el grupo más rentable es el de los supermercados.
Esto se debe a que la mayor parte de los gastos operativos los generan las tiendas, por lo cual
una buena política del corporativo podría ser la de cargar un precio adicional a este grupo de
clientes por proporcionarles el servicio, o bien buscar más supermercados y establecimientos
y atenderlos en lugar de las tiendas.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 7.6. Una empresa que vende equipos de fotocopiado cuenta con un registro de sus
volúmenes de ventas de equipos y accesorios, los cuales en el último año fueron los que se
muestran en la tabla 7.27.
La empresa tiene un margen de contribución bruto del 42% en adquisición de equipos, 50% en
venta de tóner y 60% en venta de accesorios.
Además la empresa clasifica a sus clientes en 4 grupos, que son industrias, escuelas, empresas
de servicios y comercios.

Tabla 7.27. Estadística de ventas por grupo de clientes del último año
Clientes Empresas
Industrias Escuelas Comercios
Concepto de servicios

Adquisición de equipo, $/año 1 750 000 3 600 000 2 250 000 2 800 000

Venta de Tóner, $/año 850 000 2 100 000 1 350 000 1 500 000

Venta de accesorios, $/año 480 000 900 000 720 000 850 000

Fuente: Elaboración propia

El año pasado sus gastos operativos desglosados en 4 rubros fueron los siguientes:

Tabla 7.28 Gastos operativos del año anterior

Rubro del gasto Monto, $/año

Garantías de compra 1 000 000

Servicio a equipos 2 800 000

Atención a quejas 700 000

Otros gastos 2 100 000

Gastos totales 6 600 000

Fuente: Elaboración propia

La empresa asigna estos costos con base en el volumen de ventas de cada grupo de clientes.
De estos rubros, se cuenta con información de lo que cada grupo de clientes solicitó el año
anterior:

Tabla 7.29. Información del uso de cada rubro por parte de los clientes
Clientes
Industrias Escuelas Empresas de servicios Comercios
Concepto del Costo

Solicitudes de Garantías, veces/año 120 160 140 280

Servicio a Equipos, veces/año 300 500 400 1 300

Quejas, veces/año 85 115 130 620

Fuente: Elaboración propia

Se pide determinar el estado de resultados de la empresa del último año: a) mediante el
prorrateo de los gastos operativos según el volumen de ventas, b) con el sistema ABC de costeo,
usando los inductores de costo apropiados para cada rubro y c) dar sus conclusiones.
Solución
a) Se calcula el margen de contribución bruto para cada grupo de clientes, que para el caso de
las industrias es:

Si se procede igual con los demás clientes, se obtienen los resultados de la tabla 7.30:

Tabla 7.30. Ventas y márgenes brutos de cada cliente

Grupo de clientes
Concepto Total
Industrias Escuelas E. Servicios Comercios

Venta anual 3 080 000 6 600 000 4 320 000 5 150 000 19 150 000

Costo de venta anual 1 632 000 3 498 000 2 268 000 2 714 000 10 112 000

Margen bruto anual 1 448 000 3 102 000 2 052 000 2 436 000 9 038 000

Fuente: Elaboración propia

Si los gastos operativos se van a prorratear globalmente con base en los volúmenes de venta
de cada grupo de clientes, la tasa es:

Entonces esta tasa se aplica a cada grupo de clientes para dar el resultado financiero del año
anterior, el cual se presenta en la tabla 7.31, en la que puede verse que todos los clientes
resultan rentables:

Tabla 7.31. Utilidad de cada cliente con el prorrateo global

Grupo de clientes
Concepto Total
Industrias Escuelas E. Servicios Comercios

Margen bruto anual 1 448 000 3 102 000 2 052 000 2 436 000 9 038 000

Gastos de operación 1 061 514 2 274 674 1 488 877 1 774 935 6 600 000

Utilidad 386 486 827 326 563 123 661 065 2 438 000

Fuente: Elaboración propia

b) Para la asignación mediante el costeo ABC de los gastos operativos, hay que seleccionar los
inductores del costo apropiados y calcular sus tasas de costo unitario. Esto se presenta en la
tabla siguiente:

Tabla 7.32. Inductores del costo y sus tasas unitarias de costo

Concepto Inductor Tasa
Monto del Costo, $/año Consumo del Inductor
del Costo del Costo del Inductor

700 1 428.57
Garantías de Compra Solicitudes de Garantías 1 000 000
Garantías/año $/Garantía

2 500 1 120.00
Servicio a Equipos Número de Servicios 2 800 000
Servicios/año $/Servicio

950 736.84
Atención a Quejas Número de Quejas 700 000
Quejas/año $/Queja

19 150 000
Otros Gastos Volumen de Ventas 2 100 000 10.966%
$/año

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas se hace la asignación de los gastos de operación a cada cliente según el
consumo que cada uno de ellos haya hecho del inductor del costo, con lo cual los resultados
financieros son los que se muestran en la tabla 7.33:

Tabla 7.33. Asignación de los gastos de operación a los clientes

Gastos de operación Industrias Escuelas E. Servicios Comercios Totales

Garantías 171 429 228 571 200 000 400 000 1 000 000

Servicios 336 000 560 000 448 000 1,456 000 2 800 000

Quejas 62 632 84 737 95 789 456 842 700 000

Otros gastos 337 754 723 760 473 734 564 752 2 100 000

Gastos totales 907 815 1 597 068 1 217 523 2 877 594 6 600 000

Fuente: Elaboración propia

Estos gastos se restan al margen bruto para producir los resultados de la tabla 7.34:
 Tabla 7.34. Utilidad de cada cliente con el ABC
Grupo de clientes
Concepto Total
Industrias Escuelas E. Servicios Comercios

Margen bruto anual 1 448 000 3 102 000 2 052 000 2 436 000 9 038 000

Gastos de operación 907 815 1 597 068 1 217 523 2 877 594 6 600 000

Utilidad 540 185 1 504 932 834 477 –441 594 2 438 000

Fuente: Elaboración propia

De los resultados se observa que el grupo de clientes de los comercios no es rentable, por lo
cual podría prescindirse de él y enfocarse en los 3 grupos restantes, especialmente en el de las
escuelas que es el más rentable, ya que la utilidad es 22.8% del monto de ventas.
c) Es preferible el costeo ABC, ya que hace una asignación más lógica que el prorrateo global,
al basarse en el consumo de inductor que cada cliente genera.
Con estos dos casos se ha ilustrado apropiadamente la importancia de realizar el análisis de la
rentabilidad de los clientes con la ABM , que acerca más los resultados a lo que pasa en la
realidad.
Esto además es un claro indicio de que vender a costa de lo que sea no es aconsejable, ya que
hay clientes que ocasionan altos costos de servicio y no resultan rentables.

7.6 Análisis de Inversiones

Las inversiones en equipo nuevo, software, o tecnología suelen analizarse desde el punto de
vista del rendimiento económico que generan, ya que mejoran los rendimientos de las
actividades implicadas en el proceso, de modo que con los ahorros en costo y los beneficios
en productividad alcanzados, se pague la inversión inicial en un periodo de tiempo razonable,
definiendo de este modo la factibilidad financiera del proyecto (Izar, 2010). En este caso los
métodos tradicionales de evaluación de proyectos, como la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el
Valor Actual Neto (VAN) no son apropiados. En esta situación, la filosofía del costeo ABC es útil
para tomar decisiones correctas, con base en el impacto que las inversiones tienen en las
actividades y de esta manera evaluar su rendimiento de una manera confiable y veraz (Coburn,
Grove y Cook, 1997; Hansen, Mowen y Hammer, 1992).
El costeo tradicional evalúa los efectos de las inversiones con base en medidas financieras y
tomando en cuenta los ahorros obtenidos solo en la mano de obra, mientras que la ABM toma en
cuenta medidas financieras y no financieras, muy en consonancia con la metodología del
Balance Score Card. Además la ABM considera a todas las partidas de costo como insumos y
no solo la mano de obra, determinando los ahorros en cada rubro, evaluando de esta manera
con mayor precisión su impacto en el desempeño.
En la ABM se evalúan los cambios en productividad que generan las inversiones, de modo que
se contabilicen en términos monetarios, para tener una idea más cierta de su impacto en dichas
inversiones.
A continuación se presentan dos casos del análisis de inversiones.
Ejemplo 7.7. Un despacho contable y administrativo genera reportes que vende a 375 pesos
cada uno. La información del mes anterior señala que se hicieron 320 reportes con un consumo
de 1 120 horas de mano de obra en su elaboración, la cual se hace en forma manual, además se
gastaron 6 500 pesos en suministros y 4 300 pesos en consumo de energía.
Al despacho le han ofertado un software con un costo de 125 000 pesos, incluyendo
capacitación para su manejo, el cual le permitiría elaborar hasta 500 reportes mensuales, los
que se estima que requerirían de 1 000 horas de mano de obra en procesamiento, 5 800 pesos
en suministros y 6 000 pesos en energía.
Actualmente el costo de la mano de obra es de 23 pesos por hora y se pronostica que para el
año siguiente el volumen mensual de reportes será de 500, ¿se debe hacer la inversión en el
software, si su plazo de recuperación deseado es de un año?
Solución
Primero se analizan los rendimientos de proceso, suministros y consumo de energía, sin el uso
del software. En procesamiento se gastan 1 120 / 320 = 3.5 horas de mano de obra por
reporte, incurriendo en un costo de 80.50 pesos; en suministros se gasta un monto de 6 500 /
320 = 20.31 pesos por reporte; y en energía de 4 300 / 320 = 13.44 pesos por reporte, lo que
hace un costo total de 114.25 pesos por reporte.
Con la información del software, se consumirían 1 000 / 500 = 2 horas de mano de obra por
reporte, con un costo de 46 pesos; en suministros de 5 800/ 500 = 11.60 pesos; y en consumo
de energía de 6 000 / 500 = 12 pesos por reporte, para un costo total de 69.60 pesos por
reporte.
Esto representa un ahorro de 44.65 pesos por reporte y si se van a procesar 500 reportes
mensuales, esto significa un ahorro de 22 325 pesos mensuales, lo cual recuperaría la
inversión en el software en 5.6 meses, lo que indica que es recomendable hacer dicha
inversión, dadas las mejoras en productividad que generaría.
Se presenta ahora un segundo caso de este tipo de análisis.
Ejemplo 7.8. Una envasadora de jugos desea adquirir un nuevo equipo de llenado, el cual le
cuesta 360 000 pesos. Actualmente utiliza un equipo que envasa 600 litros por hora y es
operado por 2 personas con un porcentaje de litros mal llenos de 1 al millar. Con el equipo
nuevo este porcentaje se estima que será de 0.2 al millar y su capacidad es de 950 litros por
hora, ocupando un solo operario. La empresa maneja un promedio de 135 000 litros
mensuales. Si cada operario gana 4 800 pesos al mes, la hora máquina se estima en un costo
de 520 pesos y cada litro de jugo mal llenado cuesta 18 pesos, ¿le convendrá hacer la
inversión, si desearía recuperarla en menos de 2 años?
Solución
Los ahorros por invertir en el equipo nuevo son en 3 rubros: mano de obra (se requiere un
operario menos), tiempo máquina y litros mal llenos.
Para el caso de la mano de obra, el ahorro sería de 4 800 pesos mensuales.
En cuanto al tiempo de uso de la maquinaria, actualmente se utilizan 135 000 /600 = 225 horas
y con el equipo nuevo serían 135 000 / 950 = 142.11 horas, para un ahorro de 82.89 horas
mensuales, lo que significa un ahorro por este concepto de 43 105.26 pesos mensuales.
En cuanto al producto mal llenado, con el proceso actual es de 135 litros mensuales y con el
nuevo equipo sería de la quinta parte, es decir 27 litros, para un ahorro de 108 litros por mes,
a 18 pesos cada litro, hace un monto de 1 944 pesos mensuales.
Sumando los 3 rubros, hacen un monto de ahorro de 49 849.26 pesos mensuales, lo que
recuperará la inversión inicial en 8.21 meses, que es un claro indicio de que hacer la inversión
es recomendable.

1 OEM significa fabricante de equipo original, de sus siglas en Inglés, Original Equipment
Manufacturer
Bibliografía
Artto, K. (1994). Life Cycle Cost Concepts and Methodologies. Journal of Cost Management,
3, 28–32.
Berlant, D., Browning, R., y Foster, G. (1990). How Hewlett Packard Gets Numbers It Can
Trust. Harvard Business Review, 68(1), 178–183.
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New Directions. Journal of Cost Management, 10(1), 5–17.
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Tlatemoani, 3, 1–11. Recuperado de http://www.eumed.net/rev/tlatemoani.
Shank, J., y Govindarajan, V. (2008). Strategic Cost Management: The New Tool for
Competitive Advantage. New York: The Free Press.
Shields, M., y Young, M. (1991). Managing Product Life Cycle Costs: An Organizational
Model. Journal of Cost Management, 5(5), 39–52.

Problemas Propuestos
7.1. Se pide calcular los costos que agregan y no agregan valor de una empresa que produce un
artículo para el cual sus actividades con cantidades estándar a valor agregado (CEVA), las
realmente consumidas (CRC) y sus costos unitarios del generador de la actividad son:
 Tabla 7.1. Desglose de las actividades, con sus generadores y costos
Actividad Generador CEVA CRC Costo, $/u

Compras Horas de compra 130 175 375.00

Proceso Horas máquina 100 117 1 560.00

Inspección Horas de inspección 0 36 300.00

Envíos Número de envíos 3 4 8 500

R. El costo que agrega valor es 230 250 pesos y el que no agrega valor 62 695 pesos.
7.2. Si para el caso anterior, mediante acciones de mejora se logran reducir las horas de
compra efectuadas de 175 a 145, las horas máquina de proceso de 117 a 106, las horas de
inspección de 36 a 18 y el número de envíos de 4 a 3, ¿cuál será ahora el costo sin valor?
R. El costo es 20 385 pesos.
7.3. Una corporación fabrica varios artículos para lo cual desarrolla varias actividades con
las CEVA, CRC consumidas y costos unitarios de la tabla 7.2:

Tabla 7.2. Desglose de las actividades, con sus generadores y costos

Actividad Generador CEVA CRC Costo, $/u

Compras Horas de compra 270 280 235.00

Proceso Horas máquina 550 590 1 680.00

Inspección Horas de inspección 0 20 350.00

Inventarios Número de Partes 0 500 3.20

Entregas Número de entregas 26 30 2,670

Se pide estimar el costo que agrega valor y el que no lo hace.

R. El costo con valor es 1 056 870 pesos y sin valor es 88 830 pesos.
7.4. Una empresa del ramo electrónico adquiere una pieza para armar equipos de control y ha
hecho negociaciones el año pasado con tres proveedores, de los que han adquirido los
volúmenes a los precios unitarios que se muestran a continuación:

Tabla 7.3. Volúmenes y precios de compra de cada proveedor

Proveedor
Delta Epsilon Sigma
Concepto

Precio de compra, $/unidad 620.00 636.00 645.00

Unidades compradas 1 600 1 000 600

El contador de la empresa ha reunido la información relativa a unidades defectuosas,
reexpedición de embarques atrasados y uso de garantías durante el año anterior, así como los
costos incurridos en tales conceptos:

Tabla 7.4. Estadísticas de las fallas de cada proveedor

Proveedor
Delta Epsilon Sigma Total
Concepto

Unidades Defectuosas 250 45 35 330

Reexpedición de Embarques 8 2 2 12

Solicitud de Garantías 26 6 4 36

Tabla 7.5. Costo de cada falla

Causa del Costo Costo Anual

Unidades Defectuosas 330 000

Reexpedición de Embarques 120 000

Garantías 180 000

Total 630 000

Se pide analizar a los 3 proveedores y determinar la política que deberá seguirse para el año
próximo.
R. Los costos de pertenencia son:
Proveedor Delta Epsilon Sigma

Costo de Pertenencia, $/u 907.50 731.00 770.00

Debe cambiarse la política de compra, ya que se le compra más al proveedor más caro.

7.5. Si en el caso anterior se hubiese adquirido todo el volumen con el mejor proveedor,
¿cuánto se habría ahorrado la empresa?
R. 305 800 pesos.
7.6. Una empresa está evaluando a tres proveedores para la compra de una pieza que necesita
para ensamblar su producto. Dispone de la siguiente información de los proveedores:
 Tabla 7.6. Información de los tres proveedores
Proveedor
Alfa Beta Gamma
Concepto

Precio, $/unidad 26.00 28.00 30.00

Unidades compradas, Unidades/mes 30 000 15 000 5 000

Unidades con fallas, Unidades/mes 750 200 50

Embarques atrasados, Embarques/mes 14 4 2

Tiempo de Inspección, minutos/unidad 10 12 14

Tiempo de Preparación, minutos/unidad 2 1.5 1

Por su parte la empresa pagó el mes anterior por fallas, retrasos, inspección y preparaciones,
los montos siguientes:

Tabla 7.7. Montos pagados el último mes

Concepto del Pago Monto mes anterior

Fallas en las unidades $ 260 000

Retraso en Embarques $ 44 000

Tiempo de Inspección $ 156 000

Tiempo de Preparación $ 120 000

R. Los costos de pertenencia son

Proveedor Alfa Beta Gamma

Costo de Pertenencia, $/u 39.11 37.51 38.82

Siendo Beta el mejor proveedor.

7.7. Una escuela de educación media superior buscando al mejor proveedor para adquirir un
equipo de fotocopiado y ha recibido 4 cotizaciones, además de haber colectado la información
sobre costo y duración de las refacciones y tóner, la cual se presenta sintetizada en la tabla
7.8:
 Tabla 7.8. Costos de equipo y refacciones de los 4 proveedores
Proveedor
Ikkon Kopya Carty Royal
Concepto

Inversión inicial, $ 36 000 39 000 37 500 42 500

Copias defectuosas, % 2.0 1.2 1.5 0.3

Costo Tambor, $ 2 800 1 600 2 000 1 700

Duración Tambor, años 2.0 2.5 2.2 4

Costo Chip, $ 1 500 1 400 1 450 700

Duración, Chip, años 4 4.5 5 8

Costo Tóner, $/cartucho 1 800 1 600 1 700 1 400

Copias Tóner, #/cartucho 25 000 30 000 32 000 50 000

Si la copia defectuosa representa un costo de 5 centavos por unidad y se considera como el

lapso de tiempo para el análisis un año, se pide:
a) ¿Cuál es el mejor proveedor para un volumen anual de copias de 100 000?
b) ¿Cuál es el mejor proveedor para un volumen anual de copias de 200 000?
c) ¿Para qué volumen anual de copias anual son igualmente rentables los proveedores Carty y
Royal?
d) ¿Para qué volumen anual de copias anual son igualmente rentables los proveedores Ikkon y
Kopya?
R. a) El mejor proveedor es Carty con un costo anual total (incluyendo la compra) de 44 087
pesos, b) el mejor proveedor es Royal con un costo anual total de 48 643 pesos, c) 167 674
copias y d) 114 131 copias.
7.8. Una empresa busca elegir el mejor diseño del producto con 3 opciones. El producto se
ensambla con sus partes y se maquina. La información de cada diseño respecto a precios,
inversión inicial, requerimientos de partes y actividades de manufactura se muestra en la tabla
7.9:
 Tabla 7.9. Información de inversión inicial y costos de cada diseño
Diseño
M N O
Concepto

Precio, $/unidad 600 560 580

Inversión Inicial, $ 2 800 000 2 200 000 2 350 000

Número de partes por artículo 3 3 2

Ensamble, horas MOD/unidad 1.5 2 2

Maquinado, horas máquina/unidad 0.8 1 1.1

Preparación de Equipo, horas/unidad 0.020 0.016 0.022

Los costos unitarios de los diferentes conceptos, así como sus respectivos generadores de
costo para el año siguiente son:

Tabla 7.10. Costos unitarios de cada rubro

Concepto del Costo Generador de Costo Costo Unitario, $/Unidad

Partes Número de Partes 22.00

Ensamble Horas MOD 42.00

Maquinado Horas Máquina 320.00

Preparación de Equipo Horas Preparación 650.00

Si la empresa maneja anualmente un volumen de 18 000 artículos y desea recuperar la

inversión inicial en un lapso de un año, a) ¿Cuál diseño del producto debe elegir? b) ¿A qué
volumen anual resultan igualmente rentables los diseños M y N? c) ¿A qué volumen son
igualmente rentables los diseños N y O?
R. a) El diseño M es el único que resulta en un año con ganancia, de 836 000 pesos, b) 4 902
artículos anuales y
c) 24 590 artículos anuales.
7.9. Una corporación debe elegir el mejor diseño para producir un artículo entre dos posibles,
cuya información de precios unitarios del producto, inversión inicial y requerimientos de cada
diseño se presentan en la tabla siguiente:
 Tabla 7.11. Información de inversión inicial y costos de cada diseño
Diseño Concepto CP DR

Precio, $/unidad 320 330

Inversión Inicial, $ 1 350 000 1 400 000

Número de partes por artículo 2 3

Ensamble, horas MOD/unidad 2 2

Maquinado, horas máquina/unidad 0.7 0.8

Preparación de Equipo, horas/unidad 0.05 0.045

Los costos unitarios de los diferentes conceptos y sus generadores de costo para el año
siguiente son:

Tabla 7.12. Costos unitarios de cada rubro

Concepto del Costo Generador de Costo Costo Unitario, $/Unidad

Partes Número de Partes 16.00

Ensamble Horas MOD 35.00

Maquinado Horas Máquina 120.00

Preparación de Equipo Horas Preparación 280.00

Almacenamiento de Partes Número de Partes 3.00

a) ¿Cuál diseño debe seleccionar si se maneja un volumen anual de 16 500 artículos? Y b) ¿A

qué volumen resultan igualmente rentables los dos diseños?
R. a) El diseño CP, pues en un año produce una ganancia de 531 000 pesos y b) A ningún
volumen, ya que siempre produce mejor resultado financiero el diseño CP, ya que requiere
menor inversión inicial y produce mayor margen de contribución por artículo producido.
7.10. El Despacho Contable Torres y Asociados lleva un registro de sus clientes a los que
clasifica en 4 grandes categorías: Industrias, Comercios, Empresas y Personas Físicas. La
tabla 7.13 presenta el estado de resultados del año anterior. Los gastos operativos se han
prorrateado con base en el volumen global de ingresos:

Tabla 7.13. Estado de resultados desglosado por cada grupo de clientes

Cliente Industrias Comercios Empresas Personas Total

Ingresos 200 000 230 000 320 000 350 000 1 100 000

Gastos Operativos 120 000 138 000 192 000 210 000 660 000

Margen de Utilidad 80 000 92 000 128 000 140 000 440 000
Se piensa que no todos los clientes son rentables, razón por la cual se ha preparado la
siguiente información de las actividades, sus gastos e inductores de costo, los cuales se
presentan en la tabla 7.14:

Tabla 7.14. Actividades con sus costos e inductores del costo

Actividad Gasto Operativo Inductor del Costo

Generar Pólizas 170 000 Número de Pólizas

Procesar Pólizas 145 000 Número de Pólizas

Suministros 185 000 Volumen de Ingresos

Entrega de Reportes 160 000 Número de Reportes

Total 660 000

Se ha preparado para cada grupo de clientes el número de pólizas manejadas, así como la
cantidad de reportes generados, información incluida en la tabla 7.15.
Con base en esta información, se pide un análisis de la rentabilidad de los clientes, para
determinar si todos son rentables.

Tabla 7.15. Pólizas y reportes de cada grupo de clientes

Cliente
Industrias Empresas Negocios Personas Total
Actividad

Pólizas 1 000 2 000 5 200 3 800 12 000

Reportes 250 350 500 1 300 2 400

R. La utilidad que genera cada cliente es:

Cliente Industrias Empresas Negocios Personas Total

Utilidad 123 447 115 485 96 348 104 720 440 000

Aun cuando todos los clientes son rentables, los más rentables son las industrias y empresas.
7.11. Un despacho contable lleva un registro de sus clientes a los que clasifica en 4 grandes
grupos: Industrias, Empresas, Negocios y Personas Físicas. El estado de resultados del último
mes se presenta en la tabla 7.16, en la cual los gastos operativos se han prorrateado con base
en el monto de ingresos que cada cliente generó.
 Tabla 7.16. Estado de resultados desglosado por cliente
Cliente Industrias Empresas Negocios Personas Total

Ingresos 120 000 150 000 180 000 200 000 650 000

Gastos Operativos 84 000 105 000 126 000 140 000 455 000

Margen de Utilidad 36 000 45 000 54 000 60 000 195 000

El nuevo contador del despacho señala que los gastos operativos no deben prorratearse así,
sino con base en las actividades, para lo cual ha preparado la información relativa a las
actividades y sus costos, la cual es:

Tabla 7.17. Información de las actividades y sus costos

Actividad Gasto Operativo Inductor del Costo

Procesar Pólizas 145 000 Número de Pólizas

Suministros 100 000 Volumen de Ingresos

Procesar Contabilidad 150 000 Número de Contabilidades

Entrega de Reportes 60 000 Número de Reportes

Total 455 000 -

Asimismo ha logrado separar entre los diferentes clientes los números de pólizas procesadas,
de contabilidades realizadas y reportes entregados, que son:

Tabla 7.18. Desglose del volumen de actividades de los clientes

Actividad Cliente Industrias Empresas Negocios Personas Total

Pólizas 1 000 1 200 6 300 4 000 12 500

Contabilidad 70 130 250 150 600

Reportes 35 80 125 100 340

Con base en esta información se pide que haga un análisis de la rentabilidad de los clientes,
para ver si todos son rentables.
R. Las utilidades de cada grupo de clientes son:
Cliente Industrias Empresas Negocios Personas Total

Utilidad 66 262 66 385 –5,331 67,684 195,000

Los negocios no son clientes rentables, ya que producen una pérdida.

7.12. Una empresa que vende refacciones automotrices tiene un registro de sus volúmenes de
ventas, los cuales en el último año fueron los que se muestran en la tabla 7.19, en la cual los
gastos operativos se han asignado a los clientes con base en el volumen de ingresos. Los
clientes se han clasificado en 3 grupos: mayoreo, negocios y menudeo.

Tabla 7.19. Estadística de ventas por grupo de clientes del último año
Concepto Clientes Mayoreo Negocios Menudeo Totales

Venta, $/año 6 500 000 3 400 000 2 100 000 12 000 000

Gastos Operativos, $/año 4 030 000 2 108 000 1 302 000 7 440 000

Margen de ganancia, $/año 2 470 000 1 292 000 798 000 4 560 000

El año pasado sus gastos operativos desglosados en 4 rubros fueron los siguientes:

Tabla 7.20. Gastos operativos del año anterior

Rubro del gasto Monto, $/año

Entregas 2 360 000

Visitas de promoción 1 840 000

Atención a quejas 1 400 000

Otros gastos administrativos 1 840 000

Gastos totales 7 440 000

De estos rubros, se cuenta con información de lo que cada grupo de clientes solicitó el año
anterior:

Tabla 7.21. Información del uso de cada rubro por parte de los clientes
Concepto del Costo
Mayoreo Negocios Menudeo Totales
Clientes

Entregas, veces/año 300 250 450 1 000

Visitas, veces/año 180 120 200 500

Quejas, veces/año 60 120 220 400

Se pide determinar con la ABM si todos los clientes son rentables.

R. Las ganancias marginales de cada cliente son:
Cliente Mayoreo Negocios Menudeo Total

Utilidad 3 922 933 1 427 067 –790 000 4 560 000

El grupo de clientes de menudeo no son rentables.

7.13. Una empresa del ramo comercial de laboratorios tiene la siguiente estadística de
volúmenes de ventas del año anterior de equipos, refacciones y accesorios con 4 diferentes
grupos de clientes:

Tabla 7.22. Volúmenes de ventas de cada grupo de clientes

Clientes Concepto de Venta Industrias Escuelas Empresas Negocios

Equipo, $/año 5 000 000 2 200 000 3 000 000 800 000

Refacciones, $/año 2 100 000 1 900 000 1 300 000 300 000

Accesorios, $/año 600 000 400 000 250 000 150 000

Sus márgenes de contribución brutos son de 35% en la venta de equipos, 45% en refacciones y
55% en accesorios.
El departamento contable ha reunido la información de los gastos indirectos relacionados con
la atención de estos clientes durante el año pasado:

Tabla 7.23 Costos indirectos del año anterior

Rubro del gasto Monto, $/año

Garantías de Compra 1 250 000

Servicio a Equipos 1 650 000

Atención de Quejas 600 000

Otros gastos administrativos 1 200 000

Gastos totales 4 700 000

La estadística referente a estos conceptos de costos incurridos por cada grupo de clientes fue:

Tabla 7.24. Consumo de cada grupo de clientes de los inductores de costos

Clientes
Industrias Escuelas Empresas Negocios
Concepto del Costo

Solicitudes de Garantías, veces/año 125 85 145 200

Servicio a Equipos, veces/año 150 80 100 120

Quejas, veces/año 850 450 350 500

Se pide determinar si todos los clientes son rentables.

R. La utilidad marginal de cada grupo de clientes es:

Cliente Industrias Escuelas Empresas Negocios

Utilidad 1 442 926 934 644 678 249 –615 819

El grupo de los negocios no es rentable.

7.14. El despacho de asesoría administrativa y contable “Asesoría y Servicios” genera
reportes, que vende a 600 pesos cada uno. La información del mes anterior señala que se
generaron 1 200 reportes con un consumo de 1 800 horas de mano de obra para su
elaboración, más 48 000 pesos en suministros y 24 000 pesos en servicios.
Al despacho le ofrecen un software con un costo de 245 000 pesos, que le permitiría elaborar
hasta 2 000 reportes mensuales, que tomarían 1,800 horas de mano de obra en procesamiento,
60 000 pesos en suministros y 38,000 pesos en servicios.
El costo de la mano de obra es de 48 pesos por hora y el pronóstico del mercado es que es
posible vender 2 000 reportes sin ningún problema, ¿Qué decisión debe tomarse en cuanto a la
adquisición del software?
R. Adquirirlo representa un ahorro mensual de 79 600 pesos, por lo cual se recomienda
adquirir el software, pues recupera la inversión inicial en un periodo un poco mayor a 3
meses.
7.15. El dueño de un expendio de tortas está considerando la posibilidad de adquirir un equipo
nuevo para la elaboración de las tortas, el cual le cuesta 680 000 pesos de inversión, pero le
significaría mayores rendimientos de insumos, mano de obra, consumo de energía y en la
elaboración de las tortas, lo que le permitiría atender una demanda creciente de tortas.
En la tabla 7.25 se dan los datos del año anterior y los que presumiblemente se obtendrían con
la introducción del nuevo equipo:

Tabla 7.25. Rendimientos del año anterior y el pronóstico con el equipo nuevo
Concepto Año Anterior Datos Pronosticados

Tortas preparadas, u/día 1 000 1 750

Insumos, $/día 13 000 17 500

Mano de Obra, $/día 5 000 7 500

Energía, $/día 1 200 2 000

Si el dueño desea recuperar su inversión en un año, ¿Qué debe recomendársele?

R. La inversión la recupera en 103 días, por lo cual se recomienda hacerla.
7.16. Una empresa analiza la posibilidad de adquirir un nuevo equipo de manufactura, el cual
le cuesta 1 200 000 pesos. Con el equipo actual produce 850 artículos por hora y el equipo
actual es operado por 4 personas con un porcentaje de producto defectuoso de 1.8 al millar.
Con el equipo nuevo este porcentaje se estima que será de la mitad, 0.9 al millar y su
capacidad es de 1 350 artículos por hora, ocupando solo dos operarios. La empresa maneja un
promedio de 250 000 artículos mensuales. Si cada operario gana 5 200 pesos al mes, la hora
máquina se estima en un costo de 475 pesos y cada producto defectuoso cuesta 45 pesos, ¿le
convendrá hacer la inversión, si desea recuperarla en menos de 2 años?
R. Recupera en 16.6 meses, por lo cual conviene hacer la inversión.
8.1 Introducción
Los presupuestos son una importante herramienta de planeación y control operativo y
financiero de las organizaciones.
En el cambiante ambiente de los negocios de esta época, toda organización que desee
participar y mantenerse debe plantear muy bien a dónde quiere ir, lo que implica hacer un
ejercicio de planeación estratégica que le permita definir objetivos a largo y corto plazo, así
como las acciones pertinentes para conseguirlos.
Los presupuestos forman parte de esta planeación, ya que todo lo que se vaya a hacer deberá
expresarse en términos monetarios.
De esta manera los presupuestos son una guía de lo que se ha planeado para hacer y gastar en
un periodo dado, así como un mecanismo de control que permita sobre la marcha medir el
desempeño real y compararlo con lo planeado, a fin de tomar medidas correctivas en caso
necesario.
En este capítulo se habla en primera instancia de la planeación estratégica y el papel que tiene
en ella la elaboración de presupuestos; luego se hablará de los presupuestos, comenzando por
ilustrar la manera de elaborar el presu​puesto operativo, que lleva a obtener el estado de
resultados presupuestado; luego se trata el presupuesto financiero, que lleva a la elaboración
del balance general presupuestado, así como el presupuesto de flujo de efectivo; finalmente se
habla del presupuesto flexible y el basado en actividades, que incluye la filosofía del costeo
ABC presentado antes en este mismo texto.

8.2 La Planeación Estratégica y los Presupuestos

La planeación estratégica parte de hacer un análisis de cómo se encuentra una organización,
para lo cual resulta de gran utilidad el ejercicio denominado FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que consiste en un análisis interno que define las fortalezas y
debilidades de la corporación, así como uno externo, donde se determinan las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno. Es deseable que en este ejercicio participe personal de
todas las áreas funcionales de la organización. También debe analizarse la posición de la
empresa dentro del sector en el que participa, para lo cual resultan de utilidad las
metodologías de las 5 fuerzas de Porter y el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton,
presentados en el capítulo 1 de esta obra.
Luego debe definirse a dónde debe dirigirse la organización, etapa en la cual se plantea su
visión, misión y valores. Las visión es definir cómo se ve la empresa en un futuro a mediano o
largo plazo, qué se quiere llegar a ser, normalmente la definen los líderes o miembros de la
alta dirección, debiendo compartirla con todos los empleados de la organización; la misión es
la razón de ser de la empresa y consiste en responder correctamente la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio? que aun cuando pareciera obvia la respuesta, no lo es, ya que implica mucho
más que simplemente señalar lo que se hace actualmente (David, 2003); los valores son
enunciados de los principios fundamentales que rigen el quehacer de una organización, por
ejemplo actuar honestamente, respetar el medio ambiente, promover la participación de los
empleados, trabajar en equipo y otros (Ramírez, 2008).
Finalmente se analiza la diferencia entre dónde se encuentra la organización en la actualidad y
dónde se desea posicionar en el futuro, lo que ayuda a plantear las estrategias y acciones que
permitan alcanzar lo deseado, esto se ilustra en la figura 8.1:

A medida que la brecha entre la situación actual y futura sea mayor, habrá más estrategias y
acciones que deban llevarse a cabo para alcanzar la posición deseada.
Es precisamente en la definición de los planes estratégicos y acciones a emprender donde
aparecen los presupuestos, que definen en términos monetarios estas estrategias y acciones, tal
como se muestra en la figura 8.2, en la que se aprecia que una vez definidos los objetivos a
largo y corto plazo, se elaboran los presupuestos, que son el puente entre dichos objetivos y
las operaciones que se efectuarán, permitiendo la retroalimentación entre las diferentes etapas,
de modo que se tomen medidas correctivas durante el trayecto.

8.3 El Presupuesto
Para hablar del presupuesto lo primero es definirlo, el presupuesto es un plan integrador
expresado en términos monetarios que incluye las operaciones y recursos que se utilizarán
para hacer lo que la empresa tiene planeado en un periodo determinado de tiempo, siendo el
más usual un año (Ramírez, 2008).
El presupuesto maestro se forma con dos partes: el presupuesto operativo y el financiero.
Entre las ventajas que ofrecen los presupuestos, se destacan las siguientes (Ramírez, 2008;
Horngren et al., 2007):

Motiva a la alta dirección a establecer objetivos

Coadyuva a la definición más apropiada de la estructura organizacional
Propicia la participación de personal de todas las áreas funcionales de la organización
 Facilita hacer un uso óptimo de los recursos e insumos requeridos
Facilita la coordinación y comunicación entre los miembros de las áreas funcionales
de la empresa
Proporciona un marco de referencia para la evaluación del desempeño organizacional
Motiva a directivos y empleados a mejorar su desempeño
Facilita el control administrativo

Algunas de las limitaciones de los presupuestos son (Ramírez, 2008):

Se elabora basado en estimaciones, las cuales en un momento dado podrían estar

alejadas de la realidad
Debe revisarse y modificarse en función de los cambios que se vayan dando, no debe
administrarse con rigidez
No es de ejecución automática, ya que suele haber dificultades entre los miembros de
la organización, las cuales deben solucionarse para que todos busquen alcanzar los
objetivos planteados
No reemplaza la labor administrativa, solo la complementa
Requiere tiempo, esfuerzo y costo para su elaboración
Debe tenerse paciencia para alcanzar los resultados deseados
Podría causar tensión entre los miembros de la organización al haber objetivos en
conflicto

Entre los principales indicadores que deben presupuestarse están (Ramírez, 2008): ingresos,
utilidad operativa, activos utilizados en la operación, margen de ventas, rotación de la
inversión, rentabilidad de la inversión, capacidad utilizada, crecimiento de ventas, capital de
trabajo, valor económico agregado (EVA), inversiones aprobadas, flujo de efectivo de
operación, compromisos financieros, estrategias del periodo, oportunidades y amenazas del
entorno, programas específicos y otros.
El marco de referencia del presupuesto debe considerar el análisis de las variables
macroeconómicas, que dependen del entorno económico, así como las variables
microeconómicas, que dependen de la empresa.

8.4 Desarrollo de la elaboración del Presupuesto

El presupuesto maestro consta de 2 partes: el operativo que termina con el estado de
resultados presupuestado; y el financiero que lleva al desarrollo del balance general
presupuestado y el flujo de efectivo presupuestado, tal como se muestra en la figura 8.3, en la
que puede observarse que su elaboración comienza con el presupuesto de ingresos, que se
obtiene con dos variables básicas: el volumen de ventas de los productos de la empresa y sus
precios unitarios respectivos, de aquí se establece el presupuesto de producción requerida,
que en principio podría ser igual al volumen de ventas esperado, en caso que no hubiera
cambios en el inventario de artículos terminados, luego se elabora el presupuesto de mano de
obra directa (M OD), de materiales directos requeridos y de los gastos indirectos de fabricación
(GIF), que en conjunto forman el costo de ventas presupuestado.
Para el caso de los GIF, se desglosan en gastos fijos y variables, éstos suelen expresarse por
hora M OD laborada.
Luego se consideran los gastos generales u operativos, que no están ligados a la manufactura,
sino a labores de administración y ventas y suele incluir partidas como investigación y
desarrollo, diseño de los productos, mercadeo, distribución, servicio al cliente, gastos
administrativos y otros. Con estos costos se elabora el presupuesto de gastos generales no
relacionados a la manufactura, los cuales suelen expresarse como porcentaje de los ingresos
totales.
Finalmente en el presupuesto operativo se llega al estado de resultados presupuestado, que
debe incluir gastos financieros, pago de impuestos y de dividendos, para llegar finalmente a la
utilidad neta presupuestada.
Para desarrollar el presupuesto financiero, que consta del balance general presupuestado y el
flujo de efectivo presupuestado, se analizan los cambios en sus diferentes partidas, de modo
que al final del periodo se refleje lo que ha pasado durante el mismo para obtener ambos
estados presupuestados.
A continuación se presenta un caso ilustrativo del desarrollo de elaboración del estado de
resultados presupuestados.
Ejemplo 8.1. Una empresa produce 2 tipos de impresoras, una especial y la otra normal, las
cuales se ensamblan a partir de 3 componentes: la tabla 8.1 presenta la cantidad de
componentes y horas M OD que consume cada modelo:

Tabla 8.1. Cantidad de componentes y horas MOD de cada impresora

Modelo de Impresora
Recurso
Especial Normal

Componente A, piezas/unidad 2 1

Componente B, piezas/unidad 1 1

Componente C, piezas/unidad 2 3

MOD de fabricación, horas/unidad 3 2.5

Fuente: Elaboración propia

El inventario de componentes y artículos terminados al inicio y cierre del año 2015 es el

siguiente:

Tabla 8.2. Inventario al inicio y final de 2015

Inventario
Material
Inicial Final Objetivo

Componente A 24 000 16 000

Componente B 16 000 12 000

Componente C 30 000 20 000

Impresoras Especiales 7 000 4 000

Impresoras Normales 18 000 14 000

Fuente: Elaboración propia

Los precios de cada modelo y volúmenes esperados de venta para el año 2015 son:

Tabla 8.3. Precios y volúmenes esperados de venta en 2015

Modelo
Concepto
Especial Normal

Precio, $/unidad 1 150.00 700.00

Venta, unidades/año 17 280.00 59 400.00

Fuente: Elaboración propia

La información de los costos de componentes e insumos diversos del año 2014 y los
proyectados para 2015 son:

Tabla 8.4. Información de los costos del año anterior y el actual

Concepto del Costo 2014 2015

Componente A, $/unidad 50.00 52.50

Componente B, $/unidad 35.00 36.75

Componente C, $/unidad 20.00 21.00

MOD, $/hora 25.00 26.13

GIF Variables (Modelo Especial), $/hora MOD 86.33 94.66

GIF Variables (Modelo Normal), $/hora MOD 52.40 57.45

Gastos Generales Variables (Modelo Especial),

4.59 4.59
% ingresos

Gastos Generales Variables (Modelo Normal),

2.36 2.36
% ingresos

GIF Fijos, $/año 437 000 467 590

Gastos Generales Fijos, $/año 912 000 1 021 440

Fuente: Elaboración propia

Debe hacerse un pago de intereses de un crédito bancario en el año 2015 por 1 660 000 pesos,
la tasa de impuesto sobre la renta aplicable en el sector es 35% anual y se tiene previsto
entregar 8% de la utilidad después de impuestos a los socios al final del año. La empresa
maneja sus inventarios bajo el sistema PEPS.
Se pide elaborar los presupuestos de ingresos, producción, uso de materiales, M OD, GIF, costo
de ventas, gastos generales y el estado de resultados presupuestado.
Solución
Se inician los cálculos con el presupuesto de ingresos, cuyo monto será la suma de los
productos de los precios unitarios de cada impresora por los volúmenes esperados de ventas.
Este cálculo se presenta en la tabla 8.5, en la cual se muestra un ingreso para el año 2015 por
un monto de 61.452 millones de pesos.

Tabla 8.5. Presupuesto de ingresos para 2015 (Cédula 1)

Modelo Precio, $/unidad Venta, unidades/año Ingresos, $/año

Especial 1 150.00 17 280 19 872 000.00

Normal 700.00 59 400 41 580 000.00

Total - 61 452 000.00

Fuente: Elaboración propia

Se calcula a continuación el presupuesto de las unidades que se van a producir en 2015, las
cuales son el volumen esperado de ventas, más el inventario final menos el inventario inicial,
con lo cual se producen los resultados de la tabla 8.6:

Tabla 8.6. Presupuesto de unidades a producir en 2015 (Cédula 2)

Modelo
Concepto
Especial Normal

Venta (unidades) 17 280 59 400

Más inventario final objetivo 4 000 14 000

Unidades requeridas 21 280 73 400

Menos inventario inicial 7 000 18 000

Producción presupuestada 14 280 55 400

Fuente: Elaboración propia

En la tabla puede verse que las cantidades a producir son 14 280 unidades del modelo
especial y 55 400 del normal, que no coinciden con el volumen esperado de ventas debido a
las diferencias entre el inventario inicial y final.
Con este programa de producción anual y la cantidad de componentes que requiere cada
modelo, se calcula el presupuesto de materiales directos para 2015:
 Tabla 8.7. Presupuesto del uso de materiales directos en 2015 (Cédula 3A)
Componente
Unidades
A B C

A requerido: 14 280 X 2 + 55 400 X 1 83 960

B requerido: 14 280 X 1 + 55 400 X 1 69 680

A requerido: 14 280 X 2 + 55 400 X 3 194 760

Por utilizar en la producción 83 960 69 680 194 760

Fuente: Elaboración propia

Se obtiene entonces el presupuesto de costos de lo que debe comprarse, considerando que hay
algo de existencias del inventario inicial. Estos cálculos se presentan en la tabla 8.8:

Tabla 8.8. Presupuesto de costos de materiales directos (Cédula 3A)

Disponibilidad del Componente

Total
inventario inicial A B C

A: 50.00 $/u X 24 000 u 1 200 000

B: 35.00 $/u X 16 000 u 560 000

C: 20.00 $/u X 30 000 u 600 000

Por comprar en 2015

A: 52.50 $/u X 59 960 u 3 147 900

B: 36.75 $/u X 53 680 u 1 972 740

C: 21.00 $/u X 164 760 u 3 459 960

Materiales directos 4 347 900 2 532 740 4 059 960 10 940 600

Fuente: Elaboración propia

Las cantidades por comprar que aparecen en la segunda parte de la tabla se han obtenido
restando a la cantidad presupuestada obtenida en la tabla 8.7, lo que hay disponible en el
inventario inicial, el cálculo fue el siguiente:
Cantidad por comprar de A = 83 960 – 24 000 = 59 960 unidades
Cantidad por comprar de B = 69 680 – 16 000 = 53 680 unidades
Cantidad por comprar de C = 194 760 – 30 000 = 164 760 unidades
Ahora se calcula el programa de compra de materiales directos que será la suma de los
requerimientos del programa de producción, más el inventario final menos el inventario
inicial, esto se muestra en la tabla 8.9:
 Tabla 8.9. Programa de compras de materiales directos en 2015 (Cédula 3B)
Componente
Concepto
A B C

Presupuesto (Cédula 3A) 83 960 69 680 194 760

Más inventario final objetivo 16 000 12 000 20 000

Suma 99 960 81 680 214 760

Menos inventario inicial 24 000 16 000 30 000

Compras a realizar 75 960 65 680 184 760

Fuente: Elaboración propia

Este volumen de componentes será lo que hay que comprar en el año 2015. Si se cuantifica en
dinero aplicando los costos esperados de cada componente en 2015, se obtiene el presupuesto
respectivo, el cual se presenta en la tabla siguiente:

Tabla 8.10. Presupuesto de compras de componentes en 2015 (Cédula 3B)

Componente
Compras Total
A B C

A: 52.50 $/u X 75 960 u 3 987 900

A: 36.75 $/u X 65 680 u 2 413 740

A: 21.00 $/u X 184 760 u 3 879 960

3 987 900 2 413 740 3 879 960 10 281 600

Fuente: Elaboración propia

Este valor de 10 281 600 pesos difiere del obtenido en la tabla 8.8 por las diferencias entre el
inventario inicial
y final.
Ahora se obtendrá el presupuesto de M OD para la producción de las impresoras en 2015,
primero en horas y luego en pesos. Esto se incluye en la tabla siguiente:
 Tabla 8.11. Presupuesto de MOD para 2015 (Cédula 4)
Modelo
Cálculo de las horas MOD Total
Especial Normal

M. Especial: 14 280 u X 3 horas/u 42 840

M. Normal: 59 400 u X 2.5 horas/u 138 500

Horas Totales 181 340

Presupuesto del costo de MOD

26.13 $/hora X 181 340 horas 4 738 414.20

Fuente: Elaboración propia

Para estimar el presupuesto de GIF, la parte variable está referida por hora M OD, entonces se
hace el cálculo para el año 2015, el cual se incluye en la tabla 8.12:

Tabla 8.12. Cálculo del presupuesto de GIF para 2015 (Cédula 5)

Modelo
GIF Total
Especial Normal

GIF variables

M: Especial: 94.66 $/hora MOD X 42 840 horas MOD 4 055 234.40

M. Normal: 57.45 $/hora MOD X 138 500 horas MOD 7 956 825.00

GIF variables totales 12 012 059.40

GIF fijos 467 590.00

GIF totales 12 479 649.40

Fuente: Elaboración propia

Para evaluar los inventarios inicial y final, hay que calcular el monto de GIF totales por hora
M OD para los años 2014 y 2015, respectivamente. Ya se cuenta con las partes variables de los
GIF de ambos años, pero no las fijas, por lo cual hay que dividir el monto de GIF fijos de 2014 y

2015 entre el número de horas M OD .

Para el año 2014, se tiene:
Con esto el monto total de GIF del año 2014 es la suma de las partes fija y variable, que resulta
en 54.81 $/hora M OD para el modelo normal y 88.74 $/hora M OD para el modelo especial.
Para el año 2015, estos montos son 60.03 $/hora M OD para el modelo normal y 97.24 $/hora M OD
para el especial.
Se procede a calcular el costo unitario de cada impresora para finales de 2015, lo cual se
sintetiza en la tabla 8.13 para el modelo especial:

Tabla 8.13. Costo unitario del modelo especial para 2015 (Cédula 6A)
Concepto del costo Costo, $/unidad Cantidad, unidades Costo, $/impresora

Componente A 52.50 2.00 105.00

Componente B 36.75 1.00 36.75

Componente C 21.00 2.00 42.00

Materiales Directos 183.75

MOD 26.13 3.00 78.39

GIF 97.24 3.00 291.72

Total 553.86

Fuente: Elaboración propia

Y para la impresora normal:

Tabla 8.14. Costo unitario del modelo normal para 2015 (Cédula 6A)
Concepto del costo Costo, $/unidad Cantidad, unidades Costo, $/impresora

Componente A 52.50 1.00 52.50

Componente B 36.75 1.00 36.75

Componente C 21.00 3.00 63.00

Materiales Directos 152.25

MOD 26.13 2.50 65.33

GIF 60.03 2.50 150.07

Total 367.65

Fuente: Elaboración propia

Si se hace lo mismo para el año 2014, ya que se deberá contabilizar el inventario inicial de
impresoras en el año 2015, se obtienen los resultados de la tabla 8.15 para el modelo especial
y la 8.16 para el normal:
Tabla 8.15. Costo unitario del modelo especial para 2014 (Cédula 6A)
Concepto del costo Costo, $/unidad Cantidad, unidades Costo, $/impresora

Componente A 50.00 2.00 100.00

Componente B 35.00 1.00 35.00

Componente C 20.00 2.00 40.00

Materiales Directos 175.00

MOD 25.00 3.00 75.00

GIF 88.74 3.00 266.22

Total 516.22

Fuente: Elaboración propia

Tabla 8.16. Costo unitario del modelo normal para 2014 (Cédula 6A)
Concepto del costo Costo, $/unidad Cantidad, unidades Costo, $/impresora

Componente A 50.00 1.00 50.00

Componente B 35.00 1.00 35.00

Componente C 20.00 3.00 60.00

Materiales Directos 145.00

MOD 25.00 2.50 62.50

GIF 54.81 2.50 137.03

Total 344.53

Fuente: Elaboración propia

Se calcula entonces el inventario final del año 2015 de materiales directos y producto
terminado, lo cual se presenta en la tabla 8.17:

Tabla 8.17. Presupuesto de inventario final de 2015 (Cédula 6B)

Concepto del costo Costo, $/unidad Cantidad, unidades Costo, $/impresora

Materiales Directos

Componente A 52.50 16 000 840 000.00

Componente B 36.75 12 000 441 000.00

Componente C 21.00 20 000 420 000.00

Subtotal 1 701 000.00

Impresoras

Modelo Especial 553.86 4 000 2 215 440.00

Modelo Normal 367.65 14 000 5 147 100.00

Subtotal 7 362 540.00

Total 9 063 540.00

Fuente: Elaboración propia

Con esto se puede ahora calcular el presupuesto del costo de ventas para el año 2015, el cual
se presenta en la tabla siguiente:

Tabla 8.18. Presupuesto del costo de ventas de 2015 (Cédula 7)

Concepto Tomado de Monto Total

Inventario inicial de impresoras

7 000 especiales a $516.22 Cédula 6B 3 613 540.00

18 000 normales a $344.53 Cédula 6B 6 201 540.00 9 815 080.00

Costo de Ventas

Materiales directos utilizados Cédula 3A 10 940 600.00

MOD de manufactura Cédula 4 4 738 414.20

GIF Cédula 5 12 479 649.40 28 158 663.60

Costo de unidades disponibles 37 973 743.60

– Inventario final de impresoras Cédula 6B 7 362 540.00

Costo de los bienes vendidos 30 611 203.60

Fuente: Elaboración propia

Se prepara ahora el presupuesto de gastos generales para 2015, el cual se maneja como
porcentaje de los ingresos totales y se desglosa para ambos artículos en los rubros siguientes:
diseño del producto, mercadeo, distribución, servicio al cliente y gastos administrativos. La
tabla 8.19 presenta el porcentaje de cada rubro respecto a los ingresos totales para cada
modelo de impresora.

Tabla 8.19. Desglose de los gastos generales para cada producto

Rubro de los Modelo

Gastos Generales Especial Normal

Diseño del Producto 1.18 0.39

Mercadeo 1.21 0.60

Distribución 0.67 0.30

Servicio al Cliente 0.33 0.12

Administración 1.20 0.95

Total 4.59 2.36

Fuente: Elaboración propia

Al aplicar estos porcentajes de cada rubro a los ingresos totales, se produce el presupuesto de
los gastos generales, el cual se presenta en la tabla 8.20:

Tabla 8.20. Presupuesto de los gastos generales de 2015 (Cédula 8)

Modelo
Rubro de los Gastos Generales Gasto total
Especial Normal

Gastos generales variables

Diseño del Producto 725 133.60 239 662.80 964 796.40

Mercadeo 743 569.20 368 712.00 1 112 281.20

Distribución 411 728.40 184 356.00 596 084.40

Servicio al Cliente 202 791.60 73 742.40 276 534.00

Administración 737 424.00 583 794.00 1 321 218.00

Subtotal 2 820 646.80 1 450 267.20 4 270 914.00

Gastos generales fijos 1 021 440.00

Gastos generales totales 5 292 354.00

Fuente: Elaboración propia

En este momento se procede a calcular el estado de resultados presupuestado, considerando

los presupuestos de ingresos, costo de ventas, lo que produce la utilidad bruta, a la que luego
debe restarse el presupuesto de gastos generales, para producir la utilidad operativa
(usualmente denominada utilidad antes de intereses e impuestos), a la que luego se resta el
pago de intereses programado para el año 2105 y esto genera la utilidad gravable a la que se
aplica la tasa del impuesto sobre la renta para producir la utilidad después de impuestos, de la
que se toma la parte correspondiente al pago de dividendos de los socios, para finalmente
llegar a la utilidad neta presupuestada del año.
Estos cálculos se presentan en la tabla 8.21, que es el estado de resultados presupuestado:

Tabla 8.21. Estado de resultados presupuestado para 2015

Concepto Tomado de Monto, $

Ingresos Cédula 1 61 452 000.00

Costo de Ventas Cédula 7 30 611 203.60

Utilidad Bruta 30 840 796.40

Gastos generales Cédula 8 5 292 354.00

Utilidad operativa 25 548 442.40

Pago de Intereses 1 660 000.00

Utilidad Gravable 23 888 442.40

Impuestos (35%) 8 360 954.84

Utilidad Después de Impuestos 15 527 487.56

Pago de Dividendos (8%) 1 242 199.00

Utilidad Neta 14 285 288.56

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta el desarrollo del presupuesto financiero, con el mismo caso

ilustrativo anterior, partiendo del balance general al final de 2014 y calculando luego los
movimientos de efectivo que suceden durante el año 2015, para luego ver cómo afectan estos
cambios al balance general, de modo que se finaliza con la estimación del balance
presupuestado para el final de 2015.
Ejemplo 8.2. Para el caso anterior se pide obtener el presupuesto financiero con los estados
presupuestados de efectivo y balance general, considerando que el pago de impuesto sobre la
renta de 2014 se paga en el segundo trimestre de 2015 y el impuesto de 2015 se pagará hasta
el año siguiente. El pago de intereses se hace durante el tercer trimestre, los edificios se
aprecian en 2015 respecto al valor que tenían en 2014 y se adquiere en el último trimestre
equipo por un monto de 6.2 millones pesos.
El balance general al 31 de diciembre de 2014 es el que se muestra en la tabla 8.22:

Tabla 8.22. Balance general de la empresa al 31 de diciembre de 2014

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 5 200 000 Pasivo

Cuentas por Cobrar 9 350 000 Cuentas por Pagar 7 800 000

Inventario de Materiales Directos 2 360 000 Impuestos por Pagar 7 650 000

Inventario de Productos Terminados 9 815 080 Pasivo Circulante 15 450 000

Activo Circulante 26 725 080 Pasivo a Largo Plazo 11 857 143

Terreno 12 600 000 Pasivo Total 27 307 143

Edificios 12 400 000 Capital

Depreciación –2 800 000 Aportaciones Socios 16 000 000

Maquinaria y Equipo 10 700 000 Utilidades Retenidas 13 617 937

Depreciación -2 700 000 Capital 29 617 937

Activo Fijo 30 200 000 Pasivo más Capital 56 925 080

Activo Total 56 925 080

Fuente: Elaboración propia

Además se proporciona el flujo de efectivo de cada trimestre de 2015, el cual es el que se
muestra en la tabla
siguiente:

Tabla 8.23. Movimientos de efectivo de cada trimestre en 2015

Trimestre
Cuenta Total
1 2 3 4

Cobro a Clientes 16 570 000 15 000 000 15 100 000 15 050 000 61 720 000

Desembolsos

Materiales Directos 3 000 000 2 800 000 2 700 000 2 700 000 11 200 000

Nómina 2 457 625 2 457 625 2 457 625 2 457 625 9 830 500

Otros Costos 3 165 000 3 170 000 3 172 000 3 173 000 12 680 000

Compra de Equipo 0 0 0 6 200 000 6 200 000

Intereses 0 0 1 660 000 0 1 660 000

Impuestos 0 7 650 000 0 0 7 650 000

Dividendos 0 0 0 1 242 199 1 242 199

Desembolsos totales 8 622 625 16 077 625 9 989 625 15 772 824 50 462 699

Fuente: Elaboración propia

Solución
Con los movimientos trimestrales de efectivo de la tabla 8.23, iniciando el primer trimestre
con el monto señalado en el balance general al 31 de diciembre de 2014, se calcula el
presupuesto anual de efectivo contabilizando las entradas y salidas de efectivo durante los 4
trimestres de 2015, los cuales se presentan en la tabla siguiente:
 Tabla 8.24. Presupuesto anual de efectivo para 2015
Trimestre
Cuenta Total
1 2 3 4

Saldo inicial 5 200 000 13 147 375 12 069 750 17 180 125

Más entradas

Cobro a Clientes 16 570 000 15 000 000 15 100 000 15 050 000 61 720 000

Efectivo Disponible 21 770 000 28 147 375 27 169 750 32 230 125

Menos Desembolsos

Materiales Directos 3 000 000 2 800 000 2 700 000 2 700 000 11 200 000

Nómina 2 457 625 2 457 625 2 457 625 2 457 625 9 830 500

Otros Costos 3 165 000 3 170 000 3 172 000 3 173 000 12 680 000

Compra de Equipo 0 0 0 6 200 000 6 200 000

Intereses 0 0 1 660 000 0 1 660 000

Impuestos 0 7 650 000 0 0 7 650 000

Dividendos 0 0 0 1 242 199 1242199

Desembolsos totales 8 622 625 16 077 625 9 989 625 15 772 824 50 462 699

Saldo final 13 147 375 12 069 750 17 180 125 16 457 301

Fuente: Elaboración propia

De la tabla se observa que el saldo inicial del primer trimestre es el monto del balance
general al cierre de 2014,
5.2 millones de pesos, mientras que el saldo final del cuarto trimestre resulta en 16.457
millones de pesos, que es justamente el monto de efectivo del balance general al cierre de
2015.
Para la elaboración del balance general presupuestado al cierre de 2015, deberán hacerse
varios ajustes en algunas de sus cuentas de activo, pasivo y capital.
Para el caso de las cuentas por cobrar, se inicia 2015 con un saldo de 9.35 millones de pesos,
a lo que hay que sumar el monto anual de ingresos, que es de 61.452 millones de pesos y restar
lo que se cobró a los clientes en 2015, monto que se toma del presupuesto de efectivo, de
61.720 millones, lo que da un saldo final al cierre de 2015 de 9.082 millones de pesos.
Los inventarios de materiales directos y producto terminado se toman de las cédula 6B (tabla
8.17) y son de 1.701 millones de pesos para los materiales directos y de 7.363 millones de
pesos para los productos terminados.
Para el activo fijo, en el caso del terreno no hay ninguna modificación, pero sí en el caso de
los edificios que se han apreciado en un monto de 550 083 pesos según un estudio realizado
para este caso. La maquinaria y equipo ha aumentado con la adquisición que se hizo en el
cuarto trimestre del año, haciendo un monto de 16.9 millones de pesos y la depreciación
acumulada ha subido a 3.25 millones pesos.
Para el caso del pasivo, las cuentas por pagar al inicio de año eran por un monto de 7.8
millones de pesos, a lo que hay que sumar la compra de materiales directos de 2015 por un
monto de 10.281 millones de pesosy restar lo que fue pagado en 2015, valor tomado del
presupuesto de efectivo (tabla 8.24) por 11.2 millones de pesos, lo que hace un saldo al final
de 2015 de 6.882 millones de pesos.
Los impuestos por pagar serán ahora el monto calculado en el estado de resultados
presupuestado (tabla 8.21) por 8.361 millones de pesos.
El pasivo a largo plazo permanece sin cambios, dado que lo que se pagó fue solo el monto de
intereses.
En las cuentas de capital, las aportaciones de los socios no se modifican, pero sí la utilidad
retenida, la cual aumenta en el monto de la utilidad neta del estado de resultados
presupuestado (tabla 8.21) por 14.285 millones de pesos, que sumado al monto inicial tomado
del balance general al final de 2014 (tabla 8.22) de 13.618 millones de pesos, produce un
saldo al cierre de 2015 en esta partida por 27.903 millones de pesos.
Con estos ajustes el balance general presupuestado al cierre de 2015 es el siguiente:

Tabla 8.25. Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 2015

Balance General 31 de Diciembre de 2015

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 16 457 301 Pasivo

Cuentas por Cobrar 9 082 000 Cuentas por Pagar 6 881 600

Inventario de Materiales Directos 1 701 000 Impuestos por Pagar 8 360 955

Inventario de Productos Terminados 7 362 540 Pasivo Circulante 15 242 555

Activo Circulante 34 602 841 Pasivo a Largo Plazo 11 857 143

(Continuación tabla 8.25)
Balance General 31 de Diciembre de 2015

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Terreno 12 600 000 Pasivo Total 27 099 698

Edificios 12 400 000 Capital

Depreciación –2 249 917 Aportaciones Socios 16 000 000

Maquinaria y Equipo 16 900 000 Utilidades Retenidas 27 903 226

Depreciación –3 250 000 Capital 43 903 226

Activo Fijo 36 400 083 Pasivo más Capital 71 002 924

Activo Total 71 002 924

Fuente: Elaboración propia

Este balance podría analizarse con las razones financieras para definir si hay partidas que
deban ajustarse con base a los objetivos que tenga la compañía.
Con este ejemplo del caso de la empresa que manufactura impresoras se ha ilustrado de
manera apropiada la forma de elaborar el presupuesto maestro en sus dos partes, el operativo
que lleva al estado de resultados presupuestado y el financiero que produce el flujo de
efectivo y el balance general presupuestados.
Asimismo se ha resaltado la utilidad para la empresa de contar con sus presupuestos como una
herramienta de planeación y seguimiento de sus operaciones.

8.5 El Presupuesto Flexible

Hasta ahora se ha tratado el tema de la elaboración del presupuesto, asumiendo que la
proyección de ventas y costos se darán tal cual han sido establecidos en el presupuesto.
Lo más probable en la realidad es que las ventas y los costos no se apeguen estrictamente a lo
presupuestado, lo que dificultará evaluar el desempeño mediante la comparación de las ventas
y costos reales con los presupuestados, ya que se estaría hablando de dos niveles diferentes de
actividades.
En otras palabras, el presupuesto maestro es estático, ya que presenta las proyecciones de
ingresos y costos para un solo nivel de actividad, que en caso de cumplirse no habrá ningún
problema para usar esta herramienta en la evaluación del desempeño; pero en caso que varíe
el nivel de ventas respecto a lo presupuestado, con lo cual cambia todo, ya que se modifica el
volumen de producción y operaciones, el presupuesto maestro deja de ser aplicable.
Es precisamente en estos casos donde resulta de utilidad el presupuesto flexible, que es una
herramienta alterna que permite evaluar el desempeño para diferentes niveles de actividad, al
obtener los costos variables por cada artículo producido, con lo cual si el volumen de venta ha
variado respecto al proyectado, se estima conforme al presupuesto lo que debería haberse
gastado a un nivel dado de actividad, valor que se compara con el monto real del costo, lo que
permite evaluar el desempeño en varios escenarios diferentes (Hansen y Mowen, 2009).
Al presupuesto flexible también se le denomina presupuesto variable, ya que estima los costos
para diferentes volúmenes de productos, al usar los costos unitarios de cada artículo
producido.
El presupuesto estático se orienta a los resultados financieros, sin considerar el proceso, que
es justo en lo que se enfoca el presupuesto flexible, lo que brinda muchas ventajas a las
corporaciones si el objetivo es producir artículos que sean atractivos para el cliente.
La aplicación del presupuesto flexible y sus ventajas respecto al presupuesto estático se
ilustran en el caso siguiente.
Ejemplo 8.3. Una corporación que fabrica ladrillos ecológicos tiene el presupuesto operativo
del año siguiente, el cual se muestra en la tabla 8.26 desglosado por semestre, así como los
montos reales ejercidos durante el primer semestre.

Tabla 8.26. Presupuesto de la corporación para el año siguiente

Semestre Monto real
Concepto Total Anual
1 2 Semestre 1

Volumen de Ventas 400 000 440 000 840 000 340 000

Ingresos 3 840 000 4 224 000 8 064 000 3 264 000

Materias Primas 960 000 1 056 000 2 016 000 834 000

Mano de Obra Directa 680 000 748 000 1 428 000 582 000

GIF Variables 400 000 440 000 840 000 368 000

GIF Fijos 80 000 88 000 168 000 65 000

Utilidad Operativa 1 720 000 1 892 000 3 612 000 1 415 000

Fuente: Elaboración propia

Asimismo se ha preparado una relación del margen de contribución del producto, así como los
GIF variables y fijos desglosados en sus componentes, la cual es:
 Tabla 8.27. Relación de precio y costos de cada producto
Concepto Monto, $/unidad

Precio 9.60

Materias primas 2.40

Mano de obra directa 1.70

GIF variables -

Materiales indirectos 0.30

Mano de obra indirecta 0.45

Energía 0.25

Subtotal GIF variables 1.00

GIF fijos -

Supervisión 0.07

Depreciación 0.08

Otros 0.05

Subtotal GIF fijos 0.20

Costo total 5.30

Margen de Contribución 4.30

Fuente: Elaboración propia

De los GIF variables y fijos, la tabla 8.28 incluye el desglose de los costos incurridos durante
el primer semestre del año.
Se pide la evaluación del desempeño operativo mediante el presupuesto maestro y el
presupuesto flexible.
 Tabla 8.28. GIF gastados durante el primer semestre del año
Concepto de los GIF Monto gastado, $

GIF variables -

Materiales indirectos 105 000

Mano de obra indirecta 173 000

Energía 90 000

Subtotal GIF variables 368 000

GIF fijos -

Supervisión 23 000

Depreciación 27 200

Otros 14 800

Subtotal GIF fijos 65 000

GIF totales 433 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Para hacer la evaluación del desempeño con el presupuesto estático, lo que se hace es
comparar lo presupuestado el primer semestre con lo realmente gastado en el mismo periodo y
obtener las diferencias, que pueden ser favorables (F) o desfavorables (D). Esto se presenta
en la tabla 8.29:

Tabla 8.29. Evaluación del desempeño con el presupuesto estático

Concepto Presupuesto Monto real Diferencia

Volumen de Ventas 400 000 340 000 60 000 (D)

Ingresos 3 840 000 3 264 000 576 000 (D)

Materias Primas 960 000 834 000 126 000 (F)

Mano de Obra Directa 680 000 582 000 98 000 (F)

GIF Variables 400 000 368 000 32 000 (F)

GIF Fijos 80 000 65 000 15 000 (F)

Costos totales 2 120 000 1 849 000 271 000 (F)

Utilidad Operativa 1 720 000 1 415 000 305 000 (D)

Fuente: Elaboración propia

En la última columna se presentan las diferencias y si éstas han sido favorables o

desfavorables. Se observa que las ventas, ingresos y utilidad operativa muestran una variación
desfavorable y los costos una variación favorable, lo que era de esperarse, ya que se han
vendido menos artículos y con ello los ingresos son menores, así como los costos. Esto no
permite una evaluación objetiva, ya que se están comparando valores de dos niveles de
actividad diferentes, lo cual no es apropiado, ya que no permite establecer si la producción al
nivel real se ha hecho de manera eficiente.
Esto es posible mediante el presupuesto flexible, el cual utiliza los costos unitarios dados en
la tabla 8.27 al nivel deseado de ventas, los que se comparan con los costos reales, lo cual se
presenta en la tabla 8.30:

Tabla 8.30. Evaluación del desempeño con el presupuesto flexible

Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

Precio 9.60 3 264 000 3 264 000 0

Materias primas 2.40 816 000 834 000 18 000 (D)

Mano de obra directa 1.70 578 000 582 000 4 000 (D)

GIF variables

Materiales indirectos 0.30 102 000 105 000 3 000 (D)

Mano de obra indirecta 0.45 153 000 173 000 20 000 (D)

Energía 0.25 85 000 90 000 5 000 (D)

Subtotal GIF variables 1.00 340 000 368 000 28 000 (D)

(Continuación tabla 8.30)

Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

GIF fijos

Supervisión 0.07 23 800 23 000 800 (F)

Depreciación 0.08 27 200 27 200 0

Otros 0.05 17 000 14 800 2 200 (F)

Subtotal GIF fijos 0.20 68 000 65 000 3 000 (F)

Costo total 5.30 1 802 000 1 849 000 47 000 (D)

Margen de Contribución 4.30 1 462 000 1 415 000 47 000 (D)

Fuente: Elaboración propia

En este caso el nivel de actividad para la comparación ha sido el mismo, el volumen de ventas
(340 000 ladrillos durante el primer semestre) y en general el desempeño no ha sido bueno, ya
que a este nivel de ventas debería haberse producido un margen de utilidad de 1.462 millones
de pesos y la realidad muestra un valor inferior en un monto de 47 000 de pesos. Si se
observan las diferencias en la última columna de la tabla, puede verse que en los rubros de
costo donde se han dado las mayores diferencias desfavorables han sido en la mano de obra
indirecta por 20 000 pesos y en las materias primas por 18 000 de pesos, lo que es muy útil si
se desea hacer mejoras al proceso, que lleven a identificar porqué se ha gastado más de lo
presupuestado.
En el rubro de GIF fijos de hecho se ha gastado menos de lo programado, lo cual es una
diferencia favorable.
Con este caso queda claro que el presupuesto flexible representa ventajas respecto al
presupuesto estático y resulta de utilidad en caso que haya variaciones en los niveles de
actividad.
No obstante, el presupuesto estático es útil para aquellos casos en que las variaciones de
actividad sean mínimas, como el de aquellas empresas que tienen volúmenes más o menos
constantes de ventas y producción, en caso de no ser así, deberá usarse el presupuesto
flexible.
Por lo antes visto, elaborar el presupuesto con base en el del año anterior, haciendo ajustes
solo por inflación, no es lo más adecuado si el ambiente empresarial es variable, ya que el
volumen de ventas puede cambiar y con él todas las operaciones de la organización.
En muchas instituciones de gobierno, es usual elaborar el presupuesto del siguiente periodo
haciendo ajustes al presupuesto del año anterior por el efecto inflacionario, además se
incentiva que al acercarse el final del periodo, si lo gastado va por debajo de lo
presupuestado, se hagan compras y gastos innecesarios con tal de acabarse el presupuesto,
para que no lo vayan a reducir en el siguiente periodo, lo cual no es recomendable, pero ha
sido un modus operandi de este tipo de organizaciones durante muchos años.

8.6 Presupuesto Basado en Actividades

Una manera de subsanar las limitaciones del presupuesto estático es mediante la elaboración
del presupuesto base cero, sin embargo, éste requiere de mucho tiempo y esfuerzo para su
realización, lo que lo hace costoso.
Una opción mejor que la del presupuesto flexible la constituye el presupuesto basado en
actividades, que no utiliza un único inductor de costos, tal como se vio en el ejemplo 8.3 para
el presupuesto flexible, que manejó como inductor de costos el número de unidades vendidas.
El presupuesto basado en actividades parte en sentido inverso a los anteriores, ya que inicia
con los productos y de aquí pasa a las actividades requeridas para su manufactura, luego de
las actividades va al análisis de los recursos y de éstos al análisis de la capacidad.
Para cada actividad se elige el inductor del costo más apropiado, que será el que logre
establecer una relación de causa a efecto entre la actividad y el objeto de costo y es
precisamente la parte del costeo ABC que se aplica en la elaboración del presupuesto.
El proceso para elaborar el presupuesto basado en actividades consta de los siguientes pasos
(Izar, 2007):

1. Estimar el volumen y la mezcla de clientes y productos para el periodo que se va a

presupuestar
2. Pronosticar la demanda para cada salida de actividad
3. Evaluar la disponibilidad y el costo de los recursos requeridos para dar servicio a las
actividades
4. Calcular la capacidad de la actividad requerida

Se obtiene un estimado de los costos de cada partida para varios niveles del inductor de la
actividad, lo que permite segmentar los costos en sus partes fija y variable, con esto es posible
calcular para el nivel usado de actividad de cada inductor, el costo respectivo, el que se
compara con el costo real para evaluar el desempeño.
El presupuesto basado en actividades permite calcular el costo de un producto si se cuenta con
los niveles de cada actividad requeridos para su manufactura.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de esta metodología.
Durante el año presupuestado la empresa trabajó 150 000 horas M OD, 100 000 horas máquina,
realizó 8 000 movimientos de materiales e inspeccionó 150 lotes, cuyos costos reales fueron:
Materiales directos $650 000

MOD 560 000

Depreciación 120 000

Mantenimiento 380 000

Proceso 740 000

Mover materiales 155 000

Inspección de productos 65 000

Se pide una evaluación del desempeño con los costos reales y calcular el costo de un producto
del que se han solicitado 2000 unidades, tomando los niveles máximos de las actividades, si
dicho producto requiere 15 000 horas M OD, 10 000 horas máquina, 800 movimientos de
materiales y se va a producir en 10 lotes.
Solución
Lo primero es segmentar los costos de cada rubro, separando la parte fija y variable. La parte
variable es el cociente del cambio en costo entre los dos niveles de actividad estimados
dividido entre el cambio del nivel de la actividad, así para el caso del mantenimiento, esta
parte variable es:

Si se hace lo propio con los demás rubros de costo, se obtienen los resultados que se muestran
en la tabla 8.31:

Tabla 8.31. Costos segmentados en su parte fija y variable

Rubro del Costo Cambio en Costo Cambio en Actividad Parte variable, $/unidad Parte fija, $/año

Materiales directos 425 000 100 000 4.25 0

MOD 350 000 100 000 3.50 0

Depreciación 0 100 000 0 120 000

Mantenimiento 225 000 75 000 3.00 50 000

Proceso 350 000 75 000 4.67 290 000

Manejo de materiales 80 000 5 000 16.00 20 000

Inspección 35 000 100 350.00 10 000

Fuente: Elaboración propia

Lo siguiente es evaluar el desempeño calculando los costos presupuestados al nivel de

recursos consumidos de cada inductor y comparándolos con los realmente ejercidos. Esto se
ilustra para el caso del costo presupuestado del mantenimiento:
Costo presupuestado = (3.00$/hora maquina)(100 000) horas máquina) + $50 000 = $350 000
Al repetir estos cálculos para las demás actividades y compararlos con los costos reales, se
producen los resultados de la tabla siguiente:
 Tabla 8.32. Comparación de los costos presupuestados y reales
Año 2004 Costos reales Costos presupuestados Diferencia

Materiales directos 650 000 637 500 12 500 (D)

MOD 560 000 525 000 35 000 (D)

Depreciación 120 000 120 000 0

Mantenimiento 380 000 350 000 30 000 (D)

Proceso 740 000 756 667 16 667 (F)

Manejo de materiales 155 000 148 000 7 000 (D)

Inspección 65 000 62 500 2 500 (D)

Costo total $2 670 000 $2 599 667 $70 333 (D)

Fuente: Elaboración propia

El desempeño no ha sido aceptable, ya que al nivel consumido de recursos, el costo real

supera en más de 70 000 pesos al presupuestado, ocurriendo las máximas diferencias
desfavorables en el rubro de mano de obra directa, con un exceso de 35 000 pesos y en la
actividad de mantenimiento con un excedente del costo real respecto al presupuestado de 30
000 pesos. El único rubro donde el costo real fue menor al presupuestado fue en el proceso.
Un análisis de este tipo permite la mejora al identificar donde han sucedido las diferencias
desfavorables en los costos.
Finalmente se procede a costear el producto del que se han solicitado 2000 unidades tomando
el nivel máximo de actividades, para lo cual se calcula para cada inductor del costo su tasa de
costo unitario, la cual se multiplica por los requerimientos de cada inductor para con esto
costear el producto. Estos cálculos se sintetizan en la tabla siguiente:

Tabla 8.33. Cálculo del costo presupuestado del producto

Inductor del Costo de Nivel del inductor, Tasa de Costo, Consumo de inductor, Costo incurrido,
costo Actividades, $ unidades $/unidad unidades $

Horas MOD 1 670 000 200 000 8.35 15 000 125 250

Horas Máq. 1 490 000 150 000 9.93 10 000 99 333

Movimientos 180 000 10 000 18.00 800 14 400

Lotes 80 000 200 400.00 10 4 000

Total 3 420 000 - - - 242 983

Fuente: Elaboración propia

El costo incurrido para producir los 2 000 artículos ha sido 242 983 pesos, por lo que el costo
unitario es:
Que es el costo presupuestado.
Con la resolución de este caso queda claro que el presupuesto basado en actividades es
superior al flexible, ya que para cada actividad elige el inductor del costo más apropiado, lo
que lo hace más apegado a la realidad.
Bibliografía
David, F. R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición. México: Pearson
Prentice Hall.
Hansen, D., y Mowen, M. (2009). Administración de Costos: Contabilidad y Control, 5a
edición. México: Cengage Learning.
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición. México: Pearson Prentice Hall.
Izar, L. J. M. (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México: Editorial Trillas.
Ramírez, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.

Problemas Propuestos
8.1. Para el caso de la empresa que arma impresoras del ejemplo 8.1, si lo que cambia es el
precio y el volumen de ventas de cada impresora, siendo ahora los de la tabla 8.1, se pide el
estado de resultados presupuestado si todo lo demás se mantiene constante.

Tabla 8.1. Precios y volúmenes de venta de las impresoras

Concepto Modelo

Especial Normal

Precio, $/unidad 1 250.00 780.00

Venta, unidades/año 16 200 57 000

R. El estado de resultados presupuestado es:
Partida Monto anual

Ingresos 64 710 000.00

Costo de Ventas 29 154 514.00

Utilidad bruta 35 555 486.00

Costos operativos 5 518 785.00

Utilidad operativa 30 036 701.00

Pago de Intereses 1 660 000.00

Utilidad Gravable 28 376 701.00

Impuesto Sobre la Renta (35%) 9 931 845.35

Utilidad después de Impuestos 18 444 855.65

Pago de Dividendos (8%) 1 475 588.45

Utilidad Neta 16 969 267.20

8.2. Una empresa fabrica dos productos, uno simple y el otro especial. El contralor de la
compañía ha preparado la información relativa al año que está por finalizar de ambos
modelos, la cual se presenta en la tabla 8.2.
El costo unitario de los componentes este año fue: el A cuesta 38 pesos y el B 18 pesos, se
espera que el año próximo estos costos se incrementen 4%.
La mano de obra directa se pagó a 26 pesos la hora, la hora máquina costó 88 pesos y la hora
de inspección 33 pesos. Para el año siguiente se estima un incremento en el costo de las horas
M OD y de inspección conforme a la inflación proyectada, del 4.3% y para las horas máquina se
espera que su costo aumente 8%, otros GIF variables 7% y los gastos generales variables 6.5%.
En el año actual el monto de GIF fijos será de 374 000 pesos, los que se espera que se
incrementen 5%, mientras que los gastos generales fijos de este año serán por un monto de 850
000 pesos y para el año siguiente se pronostica que se incrementen 9%. Para el año siguiente
se tiene programado incrementar el precio de los artículos 3% y se pronostica un incremento
en el volumen de ventas de 4% para ambos productos.
La tasa impositiva del sector es 33% y se deberá hacer un pago de intereses de 1 300 000
pesos al banco por un crédito bancario contratado previamente.
 Tabla 8.2. Información de los modelos
Modelo
Especial Simple
Concepto

Precio de venta, $/unidad 550.00 375.00

Componente A, piezas/unidad 2 1

Componente B, piezas/unidad 3 2

MOD, horas/unidad 2 1.5

Horas Máquina, horas/unidad 1.5 1

Inspección, horas/unidad 0.3 0.15

Otros GIF variables, $/unidad 13 8

Gastos generales variables, $/unidad 35 23

Ventas, Unidades/año 12 500.00 40 000.00

Se supone que el inventario inicial y final de materias primas y producto terminado es cero, ya
que la empresa se maneja con el sistema justo a tiempo.
Se pide el estado de resultados presupuestado del año siguiente.
R. El estado de resultados presupuestado del año siguiente es:
Partida Especial Simple Total

Ingresos 7 364 500.00 16 068 000.00 23 432 500.00

Componente A 1 027 520.00 1 644 032.00 2 671 552.00

Componente B 730 080.00 1 557 504.00 2 287 584.00

MOD 705 068.00 1 692 163.20 2 397 231.20

Tiempo Máquina 1 853 280.00 3 953 664.00 5 806 944.00

Inspección 134 234.10 214 774.56 349 008.66

Otros GIF 180 830.00 356 096.00 536 926.00

GIF fijos 392 700.00

Utilidad bruta 8 990 554.14

Gastos generales variables 484 575.00 1 018 992.00 1 503 567.00

Gastos generales fijos 926 500.00

Utilidad operativa 6 560 487.14

Intereses 1 300 000.00

Utilidad gravable 5 260 487.14

Impuestos (33%) 1 735 960.76

Utilidad neta 3 524 526.38

8.3. Una empresa fabrica dos productos, uno normal y el otro de lujo. El contador de la
compañía preparó la información relativa al año que está por finalizar de ambos modelos:
 Tabla 8.3. Información de los productos
Modelo
Lujo Normal
Concepto

Precio de venta, $/unidad 585.00 440.00

Componente A, piezas/unidad 2.00 1

Componente B, piezas/unidad 2.00 2

Componente C, piezas/unidad 1.00 2

MOD, horas/unidad 1.50 1.3

Horas Máquina, horas/unidad 1.50 1.2

Inspección, horas/unidad 0.25 0.18

Otros GIF variables, $/unidad 18.00 13.00

Gastos generales variables, $/unidad 33.00 21.00

Ventas, Unidades/año 15 000.00 37 500.00

El costo unitario de los componentes este año fue: el A cuesta 40 pesos, el B 34 pesos y el C
21 pesos, se espera que el año próximo estos costos se incrementen 6%.
La mano de obra directa se pagó a 24 pesos la hora, la hora máquina costó 96 pesos y la hora
de inspección
37 pesos. Para el año siguiente se estima un incremento en estos 3 rubros conforme a la
inflación proyectada, del 5%, 6% para otros GIF variables y 7% para los gastos generales
variables.
En el año actual el monto deGIF fijos será de 299 000 pesos, los que se espera se incrementen
5.5%, mientras que los gastos generales fijos de este año se espera que sean por 785 000
pesos y para el año siguiente se pronostica un aumento de 11%. Se pronostica un incremento
en el volumen de ventas de 3.6% en ambos productos y el precio subirá 3.5% el año siguiente.
La tasa impositiva es 30% y se deberá hacer un pago de intereses de 1 560 000 pesos al banco
por un crédito bancario contratado anteriormente.
Si no se dan cambios en el inventario inicial y final de materias primas, ni en el de productos
terminados, ya que la empresa maneja inventario cero, se pide preparar el estado de
resultados presupuestado para el año siguiente.
R. El estado de resultados presupuestado es:
Partida Lujo Normal Total

Ingresos 9 409 081.50 17 692 290.00 27 101 371.50

Componente A 1 317 792.00 1 647 240.00 2 965 032.00

Componente B 1 120 123.20 2 800 308.00 3 920 431.20

Componente C 345 920.40 1 729 602.00 2 075 522.40

MOD 587 412.00 1 272 726.00 1 860 138.00

Tiempo Máquina 2 349 648.00 4 699 296.00 7 048 944.00

Inspección 150 932.25 271 678.05 422 610.30

Otros GIF 296 503.20 535 353.00 831 856.20

GIF fijos 315 445.00

Utilidad bruta 7 661 392.40

Gastos generales variables 548 717.40 872 959.50 1 421 676.90

Gastos generales fijos 871 350.00

Utilidad operativa 5 368 365.50

Intereses 1 560 000.00

Utilidad gravable 3 808 365.50

Impuestos 1 142 509.65

Utilidad neta 2 665 855.85

8.4. Una empresa maneja un único producto para el cual dispone de la siguiente información:

Tabla 8.4. Requerimientos del producto

Material Cantidad requerida

Materia prima 1, Kilogramos/unidad 1.50

Materia prima 2, Kilogramos/unidad 0.80

MOD, Horas/unidad 2.25

Los inventarios de materias primas y producto terminado se manejan bajo el sistema PEPS y al
inicio y cierre del año son:

Tabla 8.5. Inventarios al inicio y cierre del año

Material Inventario

Inicial Final

Materia prima 1, kg 13 000 10 000

Materia prima 2, kg 7 000 5 000

Producto, unidades 6 500 6 500

El volumen esperado de ventas del año es 33 500 artículos con un precio unitario programado
de 380 pesos.
La información referente a los costos del año anterior y el actual es:

Tabla 8.6. Información de los costos del año anterior y el actual

Año
Concepto del costo
Anterior Actual

Materia prima 1, $/kg 30.00 32.00

Materia prima 2, $/kg 26.50 28.00

MOD, $/hora MOD 22.00 23.50

GIF variables, $/hora MOD 15.00 16.20

Gastos generales, % ingresos 5.00 5.00

GIF fijos, $/año 875 000.00 947 500.00

Gastos generales fijos, $/año 1 200 000.00 1 320 000.00

La empresa deberá hacer durante el año un pago por un préstamo a largo plazo por un millón
de pesos a un banco y la tasa de impuesto sobre la renta del sector es 34%. Se pide obtener el
estado de resultados presupuestado.
R. El estado de resultados presupuestado es:
Partida Monto, $/año

Ingresos 12 730 000.00

Costo de Ventas 6 354 798.53

Utilidad bruta 6 375 201.47

Gastos Generales 1 956 500.00

Utilidad operativa 4 418 701.47

Pago de Intereses 1 000 000.00

Utilidad Gravable 3 418 701.47

Impuesto Sobre la Renta (34%) 1 162 358.50

Utilidad Neta $2 256 342.97

8.5. Para el caso de la empresa del problema propuesto 8.2 se cuenta con su balance general
al 31 de diciembre del año anterior, el cual es:

Tabla 8.7. Balance general al cierre del año anterior

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 1 300 000 Pasivo

Cuentas por Cobrar 4 200 000 Cuentas por Pagar 3 870 000

Inventario de Materiales Directos 0 Impuestos por Pagar 1 380 000

Inventario de Productos Terminados 0 Pasivo Circulante 5 250 000

Activo Circulante 5 500 000 Pasivo a Largo Plazo 5 820 000

Terreno 4 100 000 Pasivo Total 11 070 000

Edificios 2 150 000 Capital

Depreciación –1 100 000 Aportaciones Socios 1 000 000

Maquinaria y Equipo 3 520 000 Utilidades Retenidas 830 000

Depreciación –1 270 000 Capital 1 830 000

Activo Fijo 7 400 000 Pasivo más Capital 12 900 000

Activo Total 12 900 000

El pago de intereses se hace en el segundo semestre y el del impuesto del año anterior en el
primer semestre y el flujo de efectivo proyectado de cada semestre del año siguiente, es el que
se muestra en la tabla 8.8:

Tabla 8.8. Movimientos de efectivo del año siguiente por cada semestre
Semestre
Cuenta Total
1 2

Cobro a clientes 12 000 000 12 100 000 24 100 000

Desembolsos

Materiales directos 2 200 000 2 320 000 4 520 000

Nómina 2 120 000 2 080 000 4 200 000

Otros costos 4 000 000 3 900 000 7 900 000

Pago de intereses 0 1 300 000 1 300 000

Pago de impuestos 1 380 000 0 1 380 000

Total de desembolsos 9 700 000 9 600 000 19 300 000

Se pide los estados presupuestados de efectivo y el balance general del año siguiente.
R. El presupuesto anual de efectivo es:
Semestre
Cuenta Total
1 2

Saldo de efectivo inicial 1 300 000 3 600 000

Más entradas

Cobros a Clientes 12 000 000 12 100 000 24 100 000

Efectivo Disponible 13 300 000 15 700 000

Menos Desembolsos

Materiales Directos 2 200 000 2 320 000 4 520 000

Nómina 2 120 000 2 080 000 4 200 000

Otros Costos 4 000 000 3 900 000 7 900 000

Pago de intereses 0 1 300 000 1 300 000

Pago de impuestos 1 380 000 0 1 380 000

Total de Desembolsos 9 700 000 9 600 000 19 300 000

Saldo de efectivo final 3 600 000 6 100 000

Y el balance general presupuestado es:
Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 6 100 000 Pasivo

Cuentas por Cobrar 3 532 500 Cuentas por Pagar 3 400 136

Activo Circulante 9 632 500 Impuestos por Pagar 1 735 961

Terreno 4 100 000 Pasivo Circulante 5 136 097

Edificios 2 150 000 Pasivo a Largo Plazo 5 820 000

Depreciación –1 480 000 Pasivo Total 10 956 097

Maquinaria y Equipo 3 520 000 Aportaciones Socios 1 000 000

Depreciación –1 611 867 Utilidades Retenidas 4 354 536

Activo Fijo 6 678 133 Capital 5 354 536

Activo Total 16 310 633 Pasivo más Capital 16 310 633

8.6. Para la empresa del problema propuesto 8.3 se pide calcular los estados presupuestados
de efectivo y el balance general para el año siguiente. El balance general al cierre del año
anterior es:

Tabla 8.9. Balance general al cierre del año anterior

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 1 120 000 Pasivo

Cuentas por Cobrar 3 700 000 Cuentas por Pagar 3 760 000

Activo Circulante 4 820 000 Impuestos por Pagar 1 240 000

Terreno 4 700 000 Pasivo Circulante 5 000 000

Edificios 2 500 000 Pasivo a Largo Plazo 7 020 000

Depreciación –2 200 000 Pasivo Total 12 020 000

Maquinaria y Equipo 5 250 000 Aportaciones Socios 1 150 000

Depreciación –1 250 000 Utilidades Retenidas 650 000

Activo Fijo 9 000 000 Capital 1 800 000

Activo Total 13 820 000 Pasivo más Capital 13 820 000

Se tiene programado hacer el pago de impuestos en el primer cuatrimestre, el de intereses en

el tercer cuatrimestre y se tiene planeado adquirir equipo nuevo por un monto de 2 millones de
pesos en el segundo cuatrimestre. Además, los edificios se han apreciado conforme a un
avalúo por un monto de 222 979.60 pesos.
El flujo de efectivo proyectado desglosado por cuatrimestre del año siguiente, es el de la tabla
8.10:

Tabla 8.10. Movimientos de efectivo de cada cuatrimestre del año siguiente

Cuatrimestre
Cuenta Total
1 2 3

Cobro a clientes 8 700 000 9 350 000 8 970,000 27 020 000

Desembolsos

Materiales directos 3,000,000 3 020 000 3 050,000 9 070 000

Nómina 1 050 000 1 070 000 1 080 000 3 200 000

Otros costos 3 120 000 3 150 000 3 200 000 9 470 000

Pago de intereses 0 0 1 560 000 1 560 000

Pago de impuestos 1 240 000 0 0 1 240 000

Compra de equipo 0 2 000 000 0 2 000 000

Total de desembolsos 8 410 000 9 240 000 8 890 000 26 540 000

R. El presupuesto anual de efectivo es:

Cuatrimestre
Cuenta Total
1 2 3

Saldo de efectivo inicial 1 120 000 1 410 000 1 520 000

Más entradas

Cobro a clientes 8 700 000 9 350 000 8 970 000 27 020 000

Efectivo disponible 9 820 000 10 760 000 10 490 000

Desembolsos

Materiales directos 3 000 000 3 020 000 3 050 000 9 070 000

Nómina 1 050 000 1 070 000 1 080 000 3 200 000

Otros costos 3 120 000 3 150 000 3 200 000 9 470 000

Pago de intereses 0 0 1 560 000 1 560 000

Pago de impuestos 1 240 000 0 0 1 240 000

Compra de equipo 0 2 000 000 0 2 000 000

Total de desembolsos 8 410 000 9 240 000 8 890 000 26 540 000

Saldo de efectivo final 1 410 000 1 520 000 1 600 000

Y el balance general presupuestado es:
Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 1 600 000.00 Pasivo

Cuentas por Cobrar 3 781 371.50 Cuentas por Pagar 3 650 985.60

Activo Circulante 5 381 371.50 Impuestos por Pagar 1 142 509.65

Terreno 4 700 000.00 Pasivo Circulante 4 793 495.25

Edificios 2 722 979.60 Pasivo a Largo Plazo 7 020 000.00

Depreciación –2 355 000.00 Pasivo Total 11 813 495.25

Maquinaria y Equipo 7 250 000.00 Aportaciones Socios 1 150 000.00

Depreciación –1 420 000.00 Utilidades Retenidas 3 315 855.85

Activo Fijo 10 897 979.60 Capital 4 465 855.85

Activo Total 16 279 351.10 Pasivo más Capital 16 279 351.10

8.7. Para el caso de la empresa del problema propuesto 8.4, se pide obtener los estados
presupuestados de efectivo y balance general para el siguiente año, considerando que los
edificios se depreciado en un monto considerable y el balance general al cierre del año
anterior es:

Tabla 8.11. Balance general al final del año anterior

Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 385 000 Pasivo

Cuentas por Cobrar 1 475 000 Cuentas por Pagar 875 000

Inventario de Materias primas 575 500 Impuestos por Pagar 1 020 000

Inventario de Productos 1 138 704 Pasivo Circulante 1 895 000

Activo Circulante 3 574 204 Pasivo a Largo Plazo 3 500 000

Terreno 1 100 000 Pasivo Total 5 395 000

Edificios 1 230 000 Capital

Depreciación –125 000 Aportaciones Socios 680 000

Maquinaria y Equipo 1 380 000 Utilidades Retenidas 854 204

Depreciación –230 000 Capital 1 534 204

Activo Fijo 3 355 000 Pasivo más Capital 6 929 204

Activo Total 6 929 204

Y el flujo de efectivo trimestral es:

Tabla 8.12. Movimientos de efectivo de cada trimestre del año siguiente

Trimestre
Cuenta Total
1 2 3 4

Cobro a Clientes 3 000 000 3 025 000 2 970 000 3 010 000 12 005 000

Desembolsos

Materias primas 535 000 547 000 568 000 540 000 2 190 000

Nómina 520 000 520 000 530 000 750 000 2 320 000

Otros Costos 885 000 912 000 943 000 1 010 000 3 750 000

Intereses 0 400 000 600 000 0 1 000 000

Impuestos 250 000 250 000 250 000 270 000 1 020 000

Desembolsos totales 2 190 000 2 629 000 2 891 000 2 570 000 10 280 000

R. El presupuesto anual de efectivo desglosado por trimestre es:

Trimestre
Cuenta Total
1 2 3 4

Saldo inicial de efectivo 385 000 1 195 000 1 591 000 1 670 000

Cobro a Clientes 3 000 000 3 025 000 2 970 000 3 010 000 12 005 000

Efectivo disponible 3 385 000 4 220 000 4 561 000 4 680 000 16 846 000

Desembolsos

Materias primas 535 000 547 000 568 000 540 000 2 190 000

Nómina 520 000 520 000 530 000 750 000 2 320 000

Otros Costos 885 000 912 000 943 000 1 010 000 3 750 000

Intereses 0 400 000 600 000 0 1 000 000

Impuestos 250 000 250 000 250 000 270 000 1 020 000

Desembolsos totales 2 190 000 2 629 000 2 891 000 2 570 000 10 280 000

Saldo final de efectivo 1 195 000 1 591 000 1 670 000 2 110 000
Y el balance general presupuestado es:
Activo Monto Pasivo y Capital Monto

Efectivo 2 110 000.00 Pasivo

Cuentas por Cobrar 2 200 000.00 Cuentas por Pagar 926 600.00

Inventario de Materias primas 460 000.00 Impuestos por Pagar 1 162 358.50

Inventario de Productos 1 125 555.88 Pasivo Circulante 2 088 958.50

Activo Circulante 5 895 555.88 Pasivo a Largo Plazo 3 500 000.00

Terreno 1 100 000.00 Pasivo Total 5 588 958.50

Edificios 1 230 000.00 Capital

Depreciación –760 000.00 Aportaciones Socios 680 000.00

Maquinaria y Equipo 1 380 000.00 Utilidades Retenidas 2 016 562.50

Depreciación -560 034.88 Capital 2 696 562.50

Activo Fijo 2 389 965.12 Pasivo más Capital 8 285 521.00

Activo Total 8 285 521.00

8.8. Una corporación que produce un maletín deportivo tiene su presupuesto operativo del año
siguiente, el cual se muestra desglosado por semestre, así como los ingresos y montos gastados
en el primer semestre en la tabla 8.13:

Tabla 8.13. Presupuesto de la corporación para el año siguiente

Semestre
Concepto Total Anual Resultado Semestre 1
1 2

Volumen de Ventas 36 000 40 000 76 000 33 000

Ingresos 9 540 000 10 600 000 20 140 000 8 745 000

Materias Primas 3 420 000 3 800 000 7 220 000 3 150 000

Mano de Obra Directa 1 152 000 1 280 000 2 432 000 1 055 000

GIF Variables 1 440 000 1 600 000 3 040 000 1 338 000

GIF Fijos 180 000 200 000 380 000 170 000

Utilidad Operativa 3 348 000 3 720 000 7 068 000 3 032 000
Asimismo se ha preparado la relación del margen de contribución y los GIF desglosados en sus
componentes, la cual es:

Tabla 8.14. Relación de precio y costos del producto

Concepto Monto, $/unidad

Precio 265.00

Materias primas 95.00

Mano de obra directa 32.00

GIF variables -

Materiales indirectos 12.00

Mano de obra indirecta 13.00

Energía 15.00

Subtotal GIF variables 40.00

GIF fijos -

Supervisión 2.00

Depreciación 2.40

Otros 0.60

Subtotal GIF fijos 5.00

Costo total 172.00

Margen de Contribución 93.00

La tabla 8.15 presenta los GIF variables y fijos incurridos durante el primer semestre del año
desglosados por cada rubro.

Tabla 8.15. GIF gastados durante el primer semestre del año

Concepto de los GIF Monto gastado, $

GIF variables -

Materiales indirectos 400 000

Mano de obra indirecta 430 000

Energía 508 000

Subtotal GIF variables 1 338 000

GIF fijos -

Supervisión 66 800

Depreciación 79 200

Otros 24 000

Subtotal GIF fijos 170 000

GIF totales 1 508 000

Se pide la evaluación del desempeño mediante el presupuesto maestro y flexible.

R. Con el presupuesto maestro el análisis comparativo de desempeño es:
Concepto Presupuesto Monto real Diferencia

Volumen de Ventas 36 000 33 000 3 000 (D)

Ingresos 9 540 000 8 745 000 795 000 (D)

Materias Primas 3 420 000 3 150 000 270 000 (F)

Mano de Obra Directa 1 152 000 1 055 000 97 000 (F)

GIF Variables 1 440 000 1 338 000 102 000 (F)

GIF Fijos 180 000 170 000 10 000 (F)

Costos totales 6 192 000 5 713 000 479 000 (F)

Utilidad Operativa 3 348 000 3 032 000 316 000 (D)

Y con el presupuesto flexible es:
Diferencia,
Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $
$

Precio 265.00 8 745 000 8 745 000 0

Materias primas 95.00 3 135 000 3 150 000 15 000 (D)

Mano de obra directa 32.00 1 056 000 1 055 000 1 000 (F)

GIF variables

Materiales indirectos 12.00 396 000 400 000 4 000 (D)

Mano de obra indirecta 13.00 429 000 430 000 1 000 (D)

Energía 15.00 495 000 508 000 13 000 (D)

Subtotal GIF variables 40.00 1 320 000 1 338 000 18 000 (D)

(Continuación tabla anterior)

Diferencia,
Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $
$

GIF fijos

Supervisión 2.00 66 000 66 800 800 (D)

Depreciación 2.40 79 200 79 200 0

Otros 0.60 19 800 24 000 4 200 (D)

Subtotal GIF fijos 5.00 165 000 170 000 5 000 (D)

Costo total 172.00 5 676 000 5 713 000 37 000 (D)

Margen de Contribución 93.00 3 069 000 3 032 000 37 000 (D)

8.9. Una empresa fabrica un producto y tiene su presupuesto operativo del año siguiente, el
cual se presenta desglosado por cuatrimestre, así como los ingresos y montos gastados en el
primer cuatrimestre en la tabla 8.16:
 Tabla 8.16. Presupuesto de la empresa para el siguiente año
Cuatrimestre
Concepto Total Anual Resultado 1 er Cuatrimestre
1 2 3

Ventas 5 000 5 300 5 700 16 000 5 050

Ingresos 910 000 964 600 1 037 400 2 912 000 919 100

Materias Primas 250 000 265 000 285 000 800 000 252 000

MOD 125 000 132 500 142 500 400 000 128 000

GIF Variables 120 000 127 200 136 800 384 000 123 000

GIF Fijos 45 000 47 700 51 300 144 000 44 000

Utilidad Operativa 370 000 392 200 421 800 1 184 000 372 100

Asimismo se ha preparado la relación de los GIF fijos y variables, así como el margen de
contribución, la cual es:

Tabla 8.17. Relación de precio y costos del producto

Concepto Monto, $/unidad

Precio 182.00

Materias primas 50.00

Mano de obra directa 25.00

GIF variables -

Materiales indirectos 7.00

Mano de obra indirecta 8.00

Energía 9.00

Subtotal GIF variables 24.00

GIF fijos -

Supervisión 3.00

Depreciación 3.50

Otros 2.50

Subtotal GIF fijos 9.00

Costo total 108.00

Margen de Contribución 74.00

La tabla 8.18 presenta los GIF fijos y variables gastados en el primer cuatrimestre del año,
desglosados por cada rubro.

Tabla 8.18. GIF gastados en el primer cuatrimestre del año

Concepto de los GIF Monto gastado, $

GIF variables -

Materiales indirectos 36 000

Mano de obra indirecta 41 000

Energía 46 000

Subtotal GIF variables 123 000

GIF fijos -

Supervisión 14 000

Depreciación 17 500

Otros 12 500

Subtotal GIF fijos 44 000

GIF totales 167 000

Se pide la evaluación del desempeño mediante el presupuesto maestro y flexible.

R. El análisis comparativo con el presupuesto estático es:
Concepto Presupuesto Monto real Diferencia

Ventas 5 000 5 050 50 (F)

Ingresos 910 000 919 100 9 100 (F)

Materias Primas 250 000 252 000 2 000 (D)

MOD 125 000 128 000 3 000 (D)

GIF Variables 120 000 123 000 3 000 (D)

GIF Fijos 45 000 44 000 1 000 (F)

Costos totales 540 000 547 000 7 000 (D)

Utilidad Operativa 370 000 372 100 2 100 (F)

Y con el presupuesto flexible es:
Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

Precio 182.00 919 100 919 100 0

Materias primas 50.00 252 500 252 000 500 (F)

MOD 25.00 126 250 128 000 1 750 (D)

GIF variables

Materiales indirectos 7.00 35 350 36 000 650 (D)

Mano de obra indirecta 8.00 40 400 41 000 600 (D)

Energía 9.00 45 450 46 000 550 (D)

Subtotal GIF variables 24.00 121 200 123 000 1 800 (D)

(Continuación tabla anterior)

Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

GIF fijos

Supervisión 3.00 15 150 14 000 1 150 (F)

Depreciación 3.50 17 675 17 500 175 (F)

Otros 2.50 12 625 12 500 125 (F)

Subtotal GIF fijos 9.00 45 450 44 000 1 450 (F)

Costo total 108.00 545 400 547 000 1 600 (D)

Margen de Contribución 74.00 373 700 372 100 1 600 (D)

8.10. Una organización produce un artículo para el cual su presupuesto operativo del año
siguiente es el que se muestra desglosado por semestre en la tabla 8.19, así como los ingresos
y montos gastados durante el primer semestre:
 Tabla 8.19. Presupuesto de la organización para el año siguiente
Semestre
Concepto Total Anual Resultado Semestre 1
1 2

Volumen de Ventas 28 000 32 000 60 000 25 000

Ingresos 9 800 000 11 200 000 21 000 000 8 750 000

Materias Primas 2 856 000 3 264 000 6 120 000 2 575 000

Mano de Obra Directa 1 008 000 1 152 000 2 160 000 911 500

GIF Variables 1 288 000 1 472 000 2 760 000 1 148 000

GIF Fijos 448 000 512 000 960 000 406 500

Utilidad Operativa 4 200 000 4 800 000 9 000 000 3 709 000

El precio y los rubros del costo de ventas con los GIF desglosados y el margen de contribución
son:

Tabla 8.20. Relación de precio y costos del producto

Concepto Monto, $/unidad

Precio 350.00

Materias primas 102.00

Mano de obra directa 36.00

GIF variables -

Materiales indirectos 16.00

Mano de obra indirecta 12.00

Energía 18.00

Subtotal GIF variables 46.00

GIF fijos -

Supervisión 6.00

Depreciación 4.50

Otros 5.50

Subtotal GIF fijos 16.00

Costo total 200.00

Margen de Contribución 150.00

La tabla 8.21 presenta los GIF gastados en el primer semestre del año, desglosados por rubro:

Tabla 8.21. GIF del primer semestre del año

Concepto de los GIF Monto gastado, $

GIF variables -

Materiales indirectos 405 000

Mano de obra indirecta 298 000

Energía 445,000

Subtotal GIF variables 1 148 000

GIF fijos -

Supervisión 153 000

Depreciación 112 500

Otros 141 000

Subtotal GIF fijos 406 500

GIF totales 1 554 500

Se pide la evaluación del desempeño con el presupuesto estático y flexible.

R. El desempeño con el presupuesto estático es:
Concepto Presupuesto Monto real Diferencia

Volumen de Ventas 28 000 25 000 3 000 (D)

Ingresos 9 800 000 8 750 000 1 050 000 (D)

Materias Primas 2 856 000 2 575 000 281 000 (F)

Mano de Obra Directa 1 008 000 911 500 96 500 (F)

GIF Variables 1 288 000 1 148 000 140 000 (F)

GIF Fijos 448 000 406 500 41 500 (F)

Costos totales 5 600 000 5 041 000 559 000 (F)

Utilidad Operativa 4 200 000 3 709 000 491 000 (D)

Y con el presupuesto flexible es:
Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

Precio 350.00 8 750 000 8 750 000 0

Materias primas 102.00 2 550 000 2 575 000 25 000 (D)

Mano de obra directa 36.00 900 000 911 500 11 500 (D)

GIF variables

Materiales indirectos 16.00 400 000 405 000 5 000 (D)

Mano de obra indirecta 12.00 300 000 298 000 2 000 (F)

Energía 18.00 450 000 445 000 5 000 (F)

Subtotal GIF variables 46.00 1 150 000 1 148 000 2 000 (F)

(Continuación tabla anterior)

Concepto Monto, $/unidad Presupuesto al nivel real de ventas, $ Monto real ejercido, $ Diferencia, $

GIF fijos

Supervisión 6.00 150 000 153 000 3 000 (D)

Depreciación 4.50 112 500 112 500 0

Otros 5.50 137 500 141 000 3 500 (D)

Subtotal GIF fijos 16.00 400 000 406 500 6 500 (D)

Costo total 200.00 5 000 000 5 041 000 41 000 (D)

Margen de Contribución 150.00 3 750 000 3 709 000 41 000 (D)

En el año presupuestado la empresa laboró 170 000 horas M OD, 60 000 horas máquina, hizo 3
000 movimientos de materiales e inspeccionó 100 lotes, cuyos costos reales fueron:
Materiales directos $532 000

MOD 565 000

Depreciación 165 000

Mantenimiento 440 000

Proceso 840 000

Mover materiales 90 000

Inspección de productos 112 000

Se pide una evaluación del desempeño con estos costos y calcular el costo de un producto del
cual se solicitan 600 unidades, tomando el nivel máximo de las actividades, si se requiere de
12 000 horas M OD, 7 500 horas máquina, 500 movimientos de materiales y se va a producir en
12 lotes.
R. El comparativo de los costos reales y los presupuestados es:
Año siguiente Costos reales Costos presupuestados Diferencia

Materiales directos 532 000 531 250 750 (D)

MOD 565 000 566 667 1 667 (F)

Depreciación 165 000 165 000 0

Mantenimiento 440 000 482 143 42 143 (F)

Proceso 840 000 917 143 77 143 (F)

Manejo de materiales 90 000 88 000 2 000 (D)

Inspección 112 000 110 000 2 000 (D)

Costo total $2 744 000 $2 860 202 $116 203 (F)

Y el costo del producto es 460.00 pesos.

En el año presupuestado la empresa laboró 140 000 horas M OD, 62 000 horas máquina, hizo 6
500 movimientos de materiales e inspeccionó 140 lotes, cuyos costos reales fueron:
Materiales directos $895 000

MOD 1 020 000

Depreciación 200 000

Mantenimiento 630 000

Proceso 725 000

Mover materiales 132 000

Inspección de productos 124 000

Se pide una evaluación del desempeño con estos costos y calcular el costo de un producto del
cual se han pedido 400 unidades, tomando el nivel mínimo de las actividades, si se requieren
8 000 horas M OD, 4 000 horas máquina, 350 movimientos de materiales y se va a producir en 8
lotes.
R. El comparativo de los costos reales y los presupuestados es:
Año siguiente Costos reales Costos presupuestados Diferencia

Materiales directos 895 000 840 000 55 000 (D)

MOD 1 020 000 1 050 000 30 000 (F)

Depreciación 200 000 200 000 0

Mantenimiento 630 000 608 000 22 000 (D)

Proceso 725 000 720 000 5 000 (D)

Manejo de materiales 132 000 135 000 3 000 (F)

Inspección 124 000 122 000 2 000 (D)

Costo total $3 726 000 $3 675 000 51 000 (D)

Y el costo del producto es 402.00 pesos.

En el año presupuestado la empresa laboró 80 000 horas M OD, 75 000 horas máquina, hizo 120
corridas e inspeccionó 120 lotes, cuyos costos reales fueron:

Materiales directos 732 000

$

MOD 1 124 000

Depreciación 87 000

Mantenimiento 470 000

Energía 742 000

Preparar Corridas 900 000

Inspección de productos 275 000

Se pide una evaluación del desempeño con estos costos y calcular el costo de un producto del
que se han solicitado 1 000 unidades, tomando el nivel mínimo de las actividades, si se
requieren 6 000 horas M OD, 5 000 horas máquina, 8 corridas y 10 lotes.
R. El comparativo entre los costos reales y presupuestados es:
Año siguiente Costos reales Costos presupuestados Diferencia

Materiales directos 732 000 720 000 12 000 (D)

MOD 1 124 000 1 120 000 4 000 (D)

Depreciación 87 000 87 000 0

Mantenimiento 470 000 475 000 5 000 (F)

Energía 742 000 740 000 2 000 (D)

Preparación corridas 900 000 940 000 40 000 (F)

Inspección 272 000 280 000 8 000 (F)

Costo total $4 327 000 $4 362 000 35 000 (F)

Y el costo presupuestado del artículo es 330.00 pesos.

9.1 Introducción
El modelo Costo–Volumen–Utilidad (CVU) también es conocido como punto de equilibrio y es
una herramienta sumamente útil en la contabilidad administrativa, ya que sirve para planear las
operaciones a realizar para alcanzar los objetivos previamente establecidos, siendo uno de
ellos la utilidad meta.
El costo, el volumen y la utilidad tienen una estrecha relación entre sí y las organizaciones
deben hacer un manejo eficiente de las 3 variables. El costo depende básicamente de un buen
proceso, mientras que el volumen está ligado a la demanda del mercado, en la que interviene
tanto el precio del producto, como su calidad. De la combinación del costo y volumen resulta
la utilidad.
Estos 3 elementos no son independientes, sino que interactúan entre sí, pues el costo depende
en buena medida del volumen de productos, ya que a mayor número de éstos, su costo unitario
disminuye, al haber economías de escala, lo que permite a su vez manejar el precio, que
también afecta al volumen, especialmente en el caso de clientes sensibles al precio (Ramírez,
1997). Las interacciones entre las variables se presentan en la figura 9.1.
Una de las estrategias genéricas de las organizaciones para atacar el mercado es la de liderar
en costos (Porter, 1982), lo que pueden lograr con un buen proceso de manufactura que les
permita producir sus artículos de una manera más eficiente, con mejor tecnología, menos
consumo de recursos, menores mermas y excelente calidad, lo que resulta en costos unitarios
más bajos.
En esta época las empresas deben fijar cuidadosamente los precios de sus productos, ya que
con la competencia que se da en todos los sectores del mercado, cualquier ventaja competitiva
puede ser imitada. Estos 3 factores: Costos, Clientes y Competencia, se conocen como las 3 C
de la fijación de precios, colocando en el vértice de un triángulo a cada uno, como se ilustra
en la figura 9.2 (Hilton y colaboradores, 2003).
En este capítulo se presenta el modelo del punto de equilibrio, los conceptos de
apalancamiento, operativo y financiero, el análisis de sensibilidad del modelo ante cambios en
cada una de sus variables, la aplicación del modelo en el caso de varias líneas de productos y
la incorporación del costeo ABC en el modelo.
9.2 El Modelo del Punto de Equilibrio
Se basa en los supuestos siguientes (Izar, 2007; Horngren et al., 2007):

1. Los cambios en costos e ingresos se deben a variaciones del volumen de las unidades
producidas y vendidas
2. Los costos totales se dividen en fijos y variables
3. Los ingresos y costos varían linealmente con el volumen
4. El precio de venta, costos fijos y costo variable unitario, son constantes y conocidos
5. El volumen de ventas es igual al de producción
6. No toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo
7. Se aplica para un solo producto, o en el caso que haya varios, asume que la mezcla de
ventas permanece constante

El punto de equilibrio es –tal como su nombre lo indica–, el volumen de artículos que deben
producirse y venderse, para que los ingresos sean iguales a los costos totales, con lo cual no
habría pérdidas ni ganancias. Se expresa en volumen de artículos o unidades monetarias.
La ecuación para calcular el volumen de artículos del punto de equilibrio, es:

Para obtener su monto en pesos, se multiplica este volumen por el precio unitario.
El denominador de la ecuación es el margen de contribución, denotado como MC, siendo la
diferencia entre el precio y el costo variable unitario de cada producto.
Esta ecuación puede presentarse en forma gráfica, colocando en el eje vertical los montos de
dinero, ya sean ingresos o costos y en el eje horizontal al volumen de artículos producidos y/o
vendidos. El punto de equilibrio se da en la intersección de las líneas de ingresos y costo
total, tal como se muestra en la figura 9.3, en la que puede verse que para un volumen cero, la
línea del costo total queda por encima de la de ingresos, que inicia en el origen. El punto de
equilibrio se ubica en un volumen de 2 000 unidades, donde los ingresos igualan al costo total
en un monto de 300 000 pesos y, a partir de ahí, la línea de ingresos queda arriba de la del
costo total, que es la zona donde se producen ganancias.

A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de estas fórmulas.

Ejemplo 9.1. Una empresa fabrica un solo producto, para el cual tiene estimado para el mes
próximo lo siguiente:
Ventas 8 000 unidades

Precio 450.00 $/artículo

Costos Variables:

Materias Primas 100.00 $/artículo

Mano de Obra Directa 65.00 $/artículo

Gastos de Venta directos 70.00 $/artículo

Otros gastos directos 45.00 $/artículo

Costos Fijos 650 000 $/mes

Se pide:

a. El resultado operativo del mes

 b. El punto de equilibrio

Solución
Para el primer inciso se calculan los ingresos y egresos con el volumen proyectado. Los
ingresos serán:
Ingresos = 8 000 u/mes X 450.00 $/u = 3 600 000.00 $/mes
Por su parte los egresos serán la suma de los costos fijos y variables. Los costos variables son
la suma de los diferentes rubros que los componen, como son las materias primas, la mano de
obra directa, los gastos de venta y otros gastos directos, los cuales suman 280 pesos por
artículo, por lo cual los egresos serán:
Egresos = Costos Fijos + Costos Variables = 650 000.00 $/mes + 8 000 u/mes X 280 $/u = 2
890 000.00 $/mes
Por lo cual habrá una ganancia de 710 000 pesos en el mes.
Para el inciso b) se obtiene el punto de equilibrio aplicando la ecuación 9.1 al caso:

Es 3 824 unidades mensuales, por lo cual cada unidad excedente de este volumen que se
produzca y venda aporta 170 pesos de margen de utilidad, por tanto si el volumen del mes es
de 8 000 unidades, excede por más de 4 000 artículos al volumen de equilibrio, generando una
ganancia de 710 000 pesos.
El valor del punto de equilibrio en pesos se ubica en 1.72 millones de pesos.
Estos resultados se muestran gráficamente en la figura 9.4.
9.3 Utilidad Meta
La fórmula del punto de equilibrio puede aplicarse al caso en que se desee calcular el
volumen requerido de artícu​los para lograr una utilidad dada:

Donde Ut es el monto de utilidades deseado.

Además, si la utilidad es neta, hay que restar impuestos y utilidades retenidas para el pago de
dividendos, con lo cual la ecuación para estimar el volumen necesario de artículos para
lograrla, es (Izar, 2007):

Donde T es la tasa impositiva, UR la fracción de utilidades retenidas y Utn la utilidad neta que
se busca obtener.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de estas ecuaciones.
Ejemplo 9.2. Una empresa que ensambla computadoras, las vende a sus distribuidores a 5 000
pesos cada una, su costo variable unitario es de 2 700 pesos y sus costos fijos suman un monto
de 7.5 millones de pesos anuales. Si el pago de dividendos está estipulado en 12% y la tasa de
impuestos vigente depende de la utilidad gravable, conforme a los datos de la tabla 9.1:

Tabla 9.1. Tasas de impuestos según el monto de utilidad gravable

Utilidad Gravable, $/año Tasa de Impuestos, %

< 1 800 000 30

1 800 000 – 3 500 000 32

> 3 500 000 36

Fuente: Elaboración propia

a. ¿Cuál debe ser el volumen de producción de computadoras requerido para obtener una
utilidad neta de
2.8 millones de pesos en el año?
b. ¿Cuál sería el punto de equilibrio en número de computadoras y en pesos?

Solución
En este caso el problema debe resolverse a prueba y error, ya que para aplicar la ecuación
9.3, no se sabe la tasa impositiva aplicable, ya que depende del monto de utilidad gravable
que se tenga.
Si se parte del hecho que se desea una utilidad neta de 2.8 millones de pesos, la utilidad
gravable es mayor a este monto, dado que hay que pagar impuestos y dividendos, por lo cual
se esperaría que su monto exceda a 3.5 millones de pesos, con lo cual la primera tasa
impositiva a probar será la máxima, 36%, lo que debe comprobarse al final con el estado de
resultados.
Entonces al aplicar la ecuación 9.3 al caso se obtiene:

El cual se redondea al número entero más próximo, 5 422 computadoras.

Al comprobar esto con el estado de resultados, se tiene:
 Tabla 9.2. Estado de resultados de la empresa
Partida Monto, $

Ingresos:

5 422 u X 5 000 $/u 27 110 000

Costos:

Variables 5 422 u X 2 700 $/u 14 639 400

Fijos 7 500 000

Costos Totales 22 139 400

UAII 4 970 600

Impuestos (36%) 1 789 416

Utilidad después de impuestos 3 181 184

Pago de Dividendos 381 742

Utilidad Neta 2 799 442

Fuente: Elaboración propia

Que por una diferencia de 558 pesos –atribuible a error de redondeo–, es prácticamente el
monto de utilidades meta que se busca obtener.
Para estimar el punto de equilibrio, se utiliza la ecuación 9.1, ya que en el equilibrio no habrá
utilidades, entonces se obtiene:

El punto de equilibrio se alcanza con un volumen de 3 261 unidades anuales, por lo cual, si se
manejan 5 422 computadoras, habrá ganancias, por el monto de la utilidad meta buscada.

9.4 El Apalancamiento
El apalancamiento se compone de dos palancas: la operativa y la financiera.
La palanca operativa PO, se define por la ecuación (9.4):
(9.4)
Donde UAII es la utilidad antes de intereses e impuestos, que es la utilidad obtenida al restar
los costos variables y fijos a los ingresos y la palanca de operación representa qué tan
soportada está la capacidad de producción ante posibles aumentos en la demanda de productos
que hay que fabricar (Hansen y Mowen, 2009). La palanca operativa depende de la
proporción de costos fijos a variables, ya que si ésta aumenta, la palanca operativa también lo
hace. Un valor dado de la palanca no significa mucho, ya que esto depende de las condiciones
particulares que afecten a la empresa y será recomendable un valor alto, si la demanda de
productos tiende a incrementarse.
El valor de la palanca operativa resulta de utilidad para saber cuánto puede aumentarse la
utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) ante un incremento del volumen de ventas,
conforme a la ecuación (9.5):
(9.5)
∆ UAII = ∆V * PO
Siendo ∆ UAII el incremento en la UAII, ∆V el aumento del volumen de ventas y PO la palanca
operativa.
Por su parte la palanca financiera PF, se define por medio de la ecuación siguiente:
(9.6)

Siendo Int el monto pagado por intereses a instituciones financieras por concepto de deuda,
por lo cual el valor de la palanca será mayor si la empresa tiene adeudos que signifiquen un
pago de intereses más elevado.
Con el valor de la palanca financiera puede obtenerse el incremento en la utilidad neta ante un
aumento en la UAII mediante la ecuación (9.7):
(9.7)
∆UtN = ∆ UAII * PF
Donde ∆UtN es el incremento en la utilidad neta y ∆ UAII el de la UAII.
El apalancamiento total viene dado por el producto de ambas palancas, operativa y financiera,
conforme a la expresión siguiente:
(9.8)
Con la palanca total puede obtenerse el incremento en la utilidad neta a partir del aumento del
volumen de ventas:
(9.9)
∆UtN = ∆V * PT
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de estas fórmulas.
Ejemplo 9.3. Para el caso del ejemplo anterior, calcule mediante las palancas operativa y
financiera, el incremento en la utilidad neta si el volumen de ventas aumenta 35%.
Solución
Si se aplica la ecuación (9.4) se obtiene la palanca operativa:

Este valor significa que si el volumen de ventas aumenta 35%, la utilidad gravable (UAII) se
incrementará 2.509 veces, o sea 87.81%.
La palanca financiera es 1, ya que no hay pago de intereses, con lo cual el incremento en la
utilidad UAII será igual al de la utilidad neta, en este caso 87.81% y la palanca total, que es el
producto de las dos palancas, es 2.509.
Si la utilidad neta del ejemplo 9.2 fue de 2 799 442 pesos, al aumentar 87.81%, será ahora:
UtN = (2 799 442)(1.8781) = $5 257 632
Este valor puede comprobarse con el estado de resultados, el que se presenta en la tabla 9.3:
 Tabla 9.3. Estado de resultados con el volumen incrementado
Partida Monto Normal, $ + 35% , 7320 unidades Incremento, %

Ingresos:

5 000 $/u 27 110 000 36 600 000 35.00

Costos:

Variables 2 700 $/u 14 639 400 19 764 000 35.00

Fijos 7 500 000 7 500 000 0.00

Costos Totales 22 139 400 27 264 000 23.15

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) 4 970 600 9,336 000 87.82

Impuestos (36%) 1 789 416 3 360 960 87.82

Utilidad después de Impuestos 3 181 184 5 975 040 87.82

Pago de Dividendos (12%) 381 742 717 005 87.82

Utilidad Neta 2 799 442 5 258 035 87.82

Fuente: Elaboración propia

La segunda columna es el estado de resultados del ejemplo anterior con el volumen de 5 422
artículos y la tercera columna presenta los resultados que se obtienen con un volumen 35%
mayor, de 7 320 unidades.
La última columna presenta los porcentajes de incremento de cada partida, donde se corrobora
que la utilidad UAII y la utilidad neta se incrementan 87.82%, tal como se había calculado con
las palancas operativa y financiera.

9.5 Análisis de Sensibilidad de las Variables del Modelo

En este punto se presenta el análisis de sensibilidad del modelo CVU, que es definir el impacto
de cada variable del modelo en las ganancias.
Lo que se hace es modificar una sola variable del modelo a la vez, manteniendo constantes las
demás (criterio denominado ceteres paribus) y calcular cómo afecta al monto de utilidad que
se va a lograr. Las variables implicadas son el precio, el costo variable unitario, los costos
fijos y el volumen de ventas.
Es pertinente recordar que varias de estas variables se relacionan entre sí, tal como se
comentó al inicio de este capítulo. Cuando una corporación busca aumentar su volumen de
ventas, tiene 3 acciones a seguir (Horngren
et al., 2007): 1) reducir el precio sin cambiar los costos, lo que significa una guerra de
precios; 2) aumentar los costos variables sin modificar ni el precio, ni los costos fijos, que
significa producir artículos con mejores materias primas y más calidad; y 3) incrementar los
costos fijos sin afectar el precio, ni los costos variables, siendo una estrategia de este tipo
hacer más publicidad de los productos.
El otro caso es cuando se mantiene el volumen de ventas constante y se analiza el impacto de
cada variable en las ganancias, por ejemplo si se incrementa el precio o se disminuyen los
costos, ya sean fijos o variables, lo que podría ser válido en el caso de mercados inelásticos,
donde los cambios en los precios no afectan a la demanda.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de cada caso.
Ejemplo 9.4. Una empresa fabrica un producto único cuyo precio de venta es 1 600 pesos con
un volumen mensual de 2 500 unidades, costo variable unitario de 1 000 pesos y costos fijos
de 640 000 pesos mensuales.
Se asume que el mercado es inelástico, por lo cual el volumen de ventas no se afecta, ¿cómo
impacta a las utilidades cada una de las siguientes medidas?:
a) Reducir los costos fijos 15%
b) Reducir los costos variables 15%
c) Aumentar el precio 15%
Solución
La tabla 9.4 sintetiza los resultados del caso base y de cada medida de cambio:

Tabla 9.4. Resultados del caso base y cada medida

Concepto Caso Base Reducir Costos Fijos 15% Reducir Costos Variables 15% Aumentar Precio 15%

Ventas 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 600 000

Costos Variables 2 500 000 2 500 000 2 125 000 2 500 000

Margen de Contribución 1 500 000 1 500 000 1 875 000 2 100 000

Costos Fijos 640 000 544 000 640 000 640 000

Utilidad 860 000 956 000 1 235 000 1 460 000

% Aumento de la Utilidad - 11.16% 43.60% 69.77%

Fuente: Elaboración propia

De la tabla puede verse que la medida que incrementa en mayor porcentaje la utilidad es la del
incremento del precio, ya que aumenta las ganancias en un monto de 600 000 de pesos, luego
le sigue la de disminuir el costo variable, que incrementa la utilidad en 375 000 pesos y
finalmente la de reducción de los costos fijos, que solo eleva la utilidad en 96 000 pesos.
Esto siempre sucede de esta manera, que el precio es la variable de mayor impacto en las
utilidades, razón por la cual en el ámbito económico se dice que quien controla el precio
gobierna el mercado.
A este respecto cabe mencionar lo sucedido hace 3 décadas en Estados Unidos en el sector
automotriz, cuando las corporaciones norteamericanas de autos fijaban los precios, pero al
entrar las empresas japonesas al mercado americano, ofreciendo autos similares a precios más
bajos, las americanas se vieron obligadas a reducir sus costos variables, fabricando sus autos
con materiales más económicos, sin embargo esta medida se vio afectada por los incrementos
en los precios internacionales del petróleo, con lo cual una opción prevaleciente era reducir
sus costos fijos, lo que traería consigo despidos de personal y el cierre de algunas armadoras
de autos, lo que no se dio debido a modificaciones en la legislación, que protegieron a las
empresas nacionales del sector ante este problema.
Enseguida se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 9.5. Una compañía produce un artículo con un precio de venta de 1 280 pesos, costo
variable unitario de 600 pesos y costos fijos por un monto de 380 000 pesos mensuales. Su
volumen promedio de ventas ha sido de 3 500 unidades mensuales. Para los siguientes meses
la empresa espera aumentar su volumen de ventas en 12%, para lo cual se ha planteado 3
acciones:

a. Incrementar 25% los costos fijos

b. Incrementar 25% el costo variable
c. Reducir 25% el precio

Asumiendo que cualquiera de estas acciones lleve al objetivo deseado del volumen de ventas,
¿cuál de ellas afecta en mayor medida a las ganancias?
Solución
La tabla 9.5 presenta la síntesis de los resultados del caso base y cada opción con el volumen
de ventas incrementado en 12%:
 Tabla 9.5. Resultados del ejemplo 9.5
Aumentar Aumentar Costos
Concepto Caso Base Reducir Precio 25%
Costos Fijos 25% Variables 25%

Ventas 4 480 000 4 480 000 4 480 000 3 360 000

Costos Variables 2 100 000 2 100 000 2 625 000 2 100 000

Margen de Contribución 2 380 000 2 380 000 1 855 000 1 260 000

Costos Fijos 380 000 475 000 380 000 380 000

Utilidad 2 000 000 1 905 000 1 475 000 880 000

% Aumento de la Utilidad - –4.75% –26.25% –56.00%

Fuente: Elaboración propia

En este caso la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, ya que es la que disminuye las
ganancias en un monto menor, mientras que la peor estrategia es la disminución del precio, que
reduce las utilidades en 56%.
La conclusión es la misma que en el caso anterior: la variable de mayor impacto en las
ganancias es el precio, luego el cambio en el costo variable y al final el de los costos fijos, lo
que confirma el comentario que quien controla el precio es el amo y señor del mercado.

9.6 El Punto de Equilibrio cuando hay varias líneas de

productos
Muchas empresas manejan dentro de su oferta varios productos y en este caso hay que
determinar el punto de equilibrio para saber el volumen de la mezcla de artículos que hay que
producir y vender para alcanzarlo.
A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de estas fórmulas.
Ejemplo 9.6. Una fábrica produce 4 tipos de bicicletas: Económica, Normal, Montaña y
Deportiva, de los que tiene su estadística de ventas del año anterior, con precios y costos
variables por unidad. Tal información se presenta en la tabla 9.6:

Tabla 9.6. Ventas, precios y costos variables de cada bicicleta

Tipo
Económica Normal Montaña Deportiva
Concepto

Ventas, unidades/año 10 000 7 500 4 200 3 300

Precio, $/unidad 800 1 250 3 000 7 500

Costo Variable, $/unidad 420 650 1 550 3 600

Fuente: Elaboración propia

Si la empresa tiene costos fijos por 12.5 millones de pesos anuales, se pide:
a) El punto de equilibrio en unidades y pesos
b) El resultado financiero del año anterior
Solución
En primer lugar se calcula el margen de contribución de la mezcla, para lo que se necesita la
fracción de ventas de cada bicicleta, que es simplemente el volumen individual de ventas de
cada tipo entre el total vendido, que es 25 000. La tabla 9.7 presenta estas fracciones, así
como los márgenes individuales de contribución:

Tabla 9.7. Márgenes de contribución y fracción de ventas de cada línea

Tipo Concepto Económica Normal Montaña Deportiva

Margen de Contribución, $/u 380 600 1 450 3 900

Fracción de Ventas 0.4000 0.3000 0.1680 0.1320

Fuente: Elaboración propia

Entonces se calcula el margen de contribución de la mezcla con la ecuación 9.11:
MC = 380 (0.40) + 600 (0.30) + 1 680 (0.168) + 3 900 (0.132) = 1 129.04 $/unidad

De este volumen de equilibrio, se aplica la fracción de ventas de cada artículo para obtener su
punto de equilibrio, con lo cual para la mezcla se obtiene:

Para obtener el punto de equilibrio en pesos, se calcula la sumatoria de los productos de estos
volúmenes de equilibrio por su respectivo precio:
PE = (4 429)(800) + (3 321)(1 250) + (1 860)(3 000) + (1 461)(7 500) = 24 231 950 $/año
El resultado financiero del año anterior se calcula con el margen de contribución de la mezcla,
multiplicado por el volumen total de artículos y se restan los costos fijos:
Utilidad = 25 000 u/año X 1 129.04 $/u – 12 500 000 $/año = 15 726 000 $/año

9.7 El Costeo por Actividades y el Punto de Equilibrio

El costeo por actividades (ABC) afecta al punto de equilibrio, ya que uno de sus objetivos es
identificar costos que en el costeo tradicional se clasifican como costos fijos y en el ABC se
hacen variables mediante su generador de costo respectivo (cost driver), de modo que la
proporción de costos fijos y variables cambia y con ello el punto de equilibrio. Esto se ilustra
en la figura 9.5, en la cual se aprecia que con el costeo tradicional la proporción de costos
fijos es mayor y la de costos variables menor que con el sistema ABC, ya que éste identifica
algunos costos fijos mediante el generador de costos apropiado y los convierte en variables
(Izar, 2007).
Dentro de los costos fijos identificables usuales, se cuentan los siguientes: costos a nivel de
corrida, que son los que se incurren en actividades de preparación de una corrida de
producción y costos a nivel producto, que son los que se aplican en actividades de apoyo a la
manufactura, como son las de ingeniería y otras.
A continuación se ilustra esto con un ejemplo.
Ejemplo 9.7. Una empresa produce un artículo del que vende un volumen de 5 000 unidades
mensuales a
260 pesos cada uno, su costo variable unitario es 130 pesos y sus costos fijos ascienden a 450
000 pesos mensuales.
Se pide:

a. El punto de equilibrio
b. Tras una revisión de los costos fijos, de los 450 000 pesos originales, se ha
identificado la mitad por medio de generadores de costos, 125 000 pesos en
preparación de 5 corridas de producción y otros 100 000 pesos en actividades de
ingeniería, por un tiempo de 250 horas a 400 pesos cada una. Con esto los costos fijos
serán solo de 225 000 pesos y otro monto igual pasarán a ser variables. En estas
condiciones ¿cuál será el punto de equilibrio?
c. Si el plan del mes siguiente es vender 6 000 artículos, ¿cuál será su resultado
financiero con el costeo tradicional y con el costeo ABC?

Solución
Para el primer inciso, se calcula el punto de equilibrio con la ecuación (9.1):

Para el segundo inciso, el monto de costos variables es ahora de 875 000 pesos para producir
5 000 artículos, siendo entonces el costo variable unitario de 175.00 pesos, con lo cual el
punto de equilibrio es:

Es claro que con el nuevo esquema de costeo el punto de equilibrio ha cambiado.

Finalmente, para el tercer inciso se calculan los ingresos, costos variables y fijos con el
costeo tradicional y el ABC para un volumen de 6 000 unidades, lo cual se presenta en la tabla
siguiente:

Tabla 9.8. Comparativo de los resultados con cada tipo de costeo

Concepto Modelo Tradicional Modelo ABC

Ventas 1 300 000 1 300 000

Costos Variables 780 000 1 050 000

Margen de Contribución 520 000 250 000

Costos Fijos 450 000 225 000

Utilidad 70 000 25 000

Fuente: Elaboración propia

Con el costeo ABC la utilidad ha sido menor, pero es un resultado más apegado a la realidad, lo
que ayuda a tomar mejores decisiones, tanto operativas como estratégicas y de mercado.
Bibliografía
Hansen, D., y Mowen, M., (2009). Administración de Costos: Contabilidad y Control, 5a.
edición. México: Cengage Learning.
Hilton, R., Maher, M., y Selto, F., (2003). Cost Management: Strategies for Business
Decisions, 4a edición. New York: Mc Graw Hill.
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G., (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición. México: Pearson Prentice Hall.
Izar, L. J. M., (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México: Editorial Trillas.
Ramírez, D. N., (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.

Problemas Propuestos
9.1. Se tiene el balance general en miles de pesos de una empresa, el cual es:

Tabla 9.1. Balance de la empresa en miles de pesos

Activo Pasivo y Capital

Activo Circulante 2 300 Pasivo Circulante 2 100

Activo Fijo 3 200 Pasivo a largo plazo 1 900

Activo Total 5 500 Capital Social 1 000

Utilidades Acumuladas 500

Pasivo y Capital 5 500

La empresa fabrica un producto cuyo precio de venta es de 236 pesos, su costo variable
unitario es 120 pesos y tiene costos fijos por 265 000 pesos mensuales.
Los socios desean obtener el año siguiente una rentabilidad sobre activos (ROA) de 22%.
La tasa de impuestos del sector varía según el monto de utilidades generadas, conforme a lo
siguiente:
 Tabla 9.2. Tasas impositivas en función de la utilidad
Monto de Utilidades, Miles de $ Tasa de Impuestos, %

0 – 1 250 30

1 250 – 2 500 33

> 2 500 38

También en una de sus cláusulas contractuales, se especifica la tasa de retención de utilidades

para el pago de dividendos, dependiendo de su monto, el cual se define en la tabla 9.3:

Tabla 9.3. Tasas de retención de utilidades

Monto de Utilidades, Miles de $ Tasa de Retención, %

0 – 800 10

800 – 1 250 12

> 1 250 14

Se pide:
a) El volumen anual de artículos para obtener la ROA objetivo
b) Si las ventas aumentan 40% respecto al volumen de equilibrio, ¿cuál será la utilidad neta?
R. a) 45 517 artículos, b) 749 950 pesos
9.2. Se tiene el balance general de “La Colonial” en miles de pesos:

Tabla 9.4. Balance general de “La Colonial”

Activo Pasivo y Capital

Activo Circulante 2 800 Pasivo Circulante 2 400

Activo Fijo 2 700 Pasivo a largo plazo 2 100

Activo Total 5 500 Capital Social 800

Utilidades Acumuladas 200

Pasivo y Capital 5 500

La empresa fabrica un producto con un precio unitario de 300 pesos, su costo variable unitario
es 148 pesos y tiene costos fijos por 260 000 pesos mensuales.
Los accionistas desean obtener para el año siguiente una rentabilidad sobre activos (ROA) de
24%.
La tasa de impuestos varía según el monto de las utilidades antes de impuestos, conforme a la
tabla siguiente:
 Tabla 9.5. Tasas impositivas en función de las utilidades
Monto de Utilidades, Miles de $ Tasa de Impuestos, %

0 – 800 27

800 – 1 500 30

> 1 500 33

Si el pago de dividendos a los accionistas es 14%, calcule:

a) El volumen anual de artículos para obtener la ROA exigida por los accionistas
b) Si las ventas disminuyen 10% respecto al inciso anterior, ¿cuál sería la utilidad neta?
R. a) 35 598 artículos b) 1 008 221 pesos
9.3. Se tiene el balance general de una empresa que manufactura un único producto, el cual
expresado en miles de pesos, es:

Tabla 9.6. Balance general de la empresa

Activo Pasivo y Capital

Activo Circulante 3 600 Pasivo Circulante 3 400

Activo Fijo 4 800 Pasivo a largo plazo 2 200

Activo Total 8 400 Capital Social 2 000

Utilidades Acumuladas 800

Pasivo y Capital 8 400

El precio de venta es 660 pesos por artículo, su costo variable unitario 325 pesos y costos
fijos de 480 000 pesos mensuales.
Los socios desean una rentabilidad sobre activos (ROA) de 24%, su tasa impositiva es 33% y el
pago de dividendos está estipulado en 13.5%.
Se pide obtener:
a) El volumen de artículos para lograr la ROA pedida por los socios
b) Si el precio se incrementa 18% y el volumen de ventas se mantiene, ¿cuál sería ahora la
utilidad neta?
c) Si se reduce el monto de costos fijos 18% y se mantiene el volumen de ventas, ¿cuál sería la
utilidad neta?
d) Si se reducen los costos variables 18%, ¿cuál sería la utilidad neta?
R. a) 27 578 artículos, b) 3 914 800 pesos, c) 2 616 917 pesos, d) 2 951 036 pesos
9.4 Si en el caso anterior la tasa impositiva sube a 44% y la de retención de utilidades para el
pago de dividendos es ahora de 20%, a) ¿cuál sería el volumen de artículos que habría que
vender para alcanzar la misma rentabilidad? b) ¿cuál sería la rentabilidad si el volumen no
cambia?
R. a) 30 627 artículos, b) 18.55%
9.5. Una empresa fabrica un filtro para refrigeradores, el cual vende a 390 pesos cada uno, su
costo variable unitario es 170 pesos y sus costos fijos son de 210 000 pesos mensuales. Su
volumen promedio de ventas el año anterior fue de 2 100 unidades mensuales. Para este año la
empresa espera aumentar este volumen de ventas en 22%, para lo cual planea 3 posibles
estrategias:

a. Incrementar 20% los costos fijos

b. Incrementar 20% los costos variables
c. Reducir 20% el precio de venta

Suponiendo que cualquiera de estas estrategias tenga el efecto deseado en el volumen de

ventas, ¿cuál de ellas será la mejor?
R. Incrementar los costos fijos, obteniendo una utilidad operativa de 311 640 pesos
9.6. Si para el caso anterior, la empresa mantiene sus precios y costos fijos y variables,
¿cuánto aumentaría la ganancia por un incremento en su volumen de ventas de 25%? Obtenga:
a) la palanca total y b) la nueva utilidad neta.
R. a) 1.833, b) 367 500 pesos
9.7. Una compañía del sector automotriz fabrica y vende una pieza para motores diesel a 850
pesos cada uno, con un volumen de 3 600 unidades mensuales, su costo variable unitario es de
430 pesos y sus costos fijos de 365 000 pesos mensuales.
Suponiendo que se mantenga el volumen de ventas, ¿cuál de las siguientes estrategias tendrá
mayor impacto en las utilidades?:

a. Reducir los costos fijos 18%

b. Reducir el costo variable unitario 18%
c. Aumentar el precio de venta 18%

R. Aumentar el precio incrementa la utilidad en 550 800 pesos

9.8. Para la compañía automotriz del problema anterior, si se mantienen precios, costos fijos y
costos variables, obtenga: a) la palanca total y b) el incremento en la utilidad neta si el
volumen de ventas aumenta 22%.
R. a) 1.318, b) 332 640 pesos, 29%
9.9. Una fábrica de lavadoras de trastes produce 3 modelos: económica, uso rudo y de lujo, de
las cuales se muestra su estadística de ventas del mes anterior, con sus precios y costos
variables:

Tabla 9.7. Datos de las lavadoras de trastes

Tipo
Económica Uso rudo De lujo
Concepto

Ventas, u/mes 3 000 2 500 1 800

Precio, $/u 3 200 5 000 8 500

Costo Variable, $/u 1 750 3 100 4 300

Si sus costos fijos son de 5.6 millones de pesos mensuales, calcule:

a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior
R. a) 1 008 Económicas, 840 de Uso rudo y 605 de Lujo, b) 12 571 429 pesos, c) Se produce
una ganancia de 11 060 000 pesos
9.10. Si en el caso del problema anterior, la venta se incrementa 14% sin cambios en el
precio, costo variable unitario y costos fijos, obtenga: a) la palanca total y b) lo que se
incrementarán las utilidades en monto y porcentaje.
R. a) 1.506, b) 2 332 400 pesos, 21.1%
9.11. Una empresa tiene su estado de resultados del último mes:
 Tabla 9.8. Estado de resultados del último mes
Partida Monto

Ingresos, 5 000 u a 480 $/u 2 400 000

Costos

Variables, 5 000 u a 250 $/u 1 250 000

Fijos, 475 000/mes 475 000

Costos Totales 1 725 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 675 000

Intereses 75 000

Impuestos (35%) 210 000

Utilidad Neta 390 000

Calcule a) las palancas operativa, financiera y total y b) el incremento en la utilidad neta en

caso que el volumen de ventas aumente 15%.
R. a) PO = 1.704, PF = 1.125, PT = 1.917, b) 28.8%
9.12. Si en el problema anterior la tasa impositiva se elevara a 44%, ¿cuánto tendría que
incrementarse el volumen de ventas para obtener la misma utilidad neta resultante del caso
anterior?
R. 9.39%
9.13. Una fábrica de accesorios para baño produce 4 tipos de accesorios: Cepillera, Jabonera,
Papelera y Toallera, de los cuales sus ventas del periodo pasado, con precios y costos
variables por unidad, fueron los siguientes:

Tabla 9.9. Datos de los accesorios de baño

Accesorio
Cepillera Jabonera Papelera Toallera
Concepto

Ventas, u/mes 5 000 7 200 7 800 3 500

Precio, $/u 170 115 155 200

Costo Variable, $/u 90 60 84 116

Si sus costos fijos son por 387 500 pesos mensuales, calcule:
a) El punto de equilibrio en unidades de cada artículo
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del periodo anterior
R. a) 1 179 Cepilleras, 1 697 Jaboneras, 1 839 Papeleras y 825 Toalleras, b) 845 579 pesos,
c) 1 256 300 pesos
9.14. Si en el caso del problema 9.13, el volumen de ventas aumenta 25% para el periodo
siguiente, ¿cuál sería el resultado financiero?
R. 1 667 250 pesos
9.15. Una PyM E tiene su estado de resultados del último mes:

Tabla 9.10. Estado de resultados del último mes

Partida Monto

Ingresos, 6 000 u a 430 $/u 2 580 000

Costos

Variables, 6 000 u a 240 $/u 1 440 000

Fijos, 485 000 $/mes 485 000

Costos Totales 1 925 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 655 000

Intereses 125 000

Impuestos (32%) 169 600

Utilidad Neta 360 400

Se pide:

a. El punto de equilibrio en unidades y pesos

b. Las palancas operativa, financiera y total
c. El aumento en la utilidad neta en caso que las ventas se incrementen 35%

R. a) 2 553 unidades, 1 097 632 pesos, b) PO = 1.74, PF = 1.236, PT = 2.151, c) 75.28%

9.16. Si del problema anterior, del total de los costos fijos se identifican 240 000 como
variables, a) ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio? y b) ¿cuál sería el porcentaje de
aumento de las utilidades si las ventas fuesen las mismas del inciso c) del problema anterior?
R. a) 1 633 unidades, b) 59.43%
9.17. Una empresa tiene el siguiente estado de resultados del último mes:

Tabla 9.11.Estado de resultados del último mes

Partida Monto

Ingresos, 5 000 u a 600 $/u 3 000 000

Costos

Variables, 5 000 u a 330 $/u 1 650 000

Fijos, 650 000 $/mes 650 000

Costos Totales 2 300 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 700 000

Intereses 100 000

Impuestos (28%) 168 000

Utilidad Después de Impuestos 432 000

Utilidades Retenidas (10%) 43 200

Utilidad Neta 388 800

Se pide:

a. El punto de equilibrio en unidades y pesos

b. Las palancas operativa, financiera y total
c. El incremento en la utilidad neta en caso que las ventas aumenten 30%

R. a) 2 407 unidades, 1 444 444 pesos, b) PO = 1.929, PF = 1.167, PT = 2.25, c) 67.50%

9.18. Si de los costos fijos del problema anterior se logran identificar 300 000 pesos como
variables, a) ¿cuál sería el punto de equilibrio? y b) ¿cuál sería el aumento de la utilidad neta
si el volumen de ventas sube 30%?
R. a) 1 667 unidades, b) 52.50%
10.1 Introducción
Desde tiempos inmemoriales el hombre ha manejado el trueque como una forma de comerciar
los productos que necesita. Asimismo el regateo ha sido una forma recurrente de negociar los
precios, ya que por una parte los compradores suelen ofrecer un precio menor por los
artículos que desean adquirir, mientras que por la otra parte los vendedores los ofertan en un
precio mayor, de modo que, si hay acuerdo, alcanzarán un precio intermedio respecto a sus
posturas iniciales.
La fijación de precios es una decisión sumamente importante en el ámbito de los negocios,
puesto que el precio es lo único que lleva los ingresos a las corporaciones, además que, tal
como se vio en el capítulo anterior, es la variable de mayor impacto en el resultado financiero
alcanzado. Establecer un precio apropiado no es fácil, pues por una parte la empresa incurre
en costos para producir los productos y/o servicios que conforman su oferta, siendo el costo
unitario total de un artículo el límite inferior del precio, ya que toda organización comercial
buscará generar ganancias, las cuales provienen del margen que tenga el precio respecto al
costo de los productos. Otro factor que afecta a los precios es el mercado, que puede tolerar
un precio tope máximo, debido a clientes sensibles al precio y por otra parte están los
competidores, que en un momento dado pueden ofertar mejores productos o precios más bajos.
Esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el mercado se
aprecia en la figura 10.1, donde el primer método es el tradicional empleado por las empresas
occidentales desde hace varias décadas, mientras que el segundo es el enfoque japonés de
fijar precios con base en costos meta, que logran alcanzar con un buen diseño del producto y
un proceso eficiente.
El precio es importante por varias razones, entre las cuales destacan las siguientes (Izar,
2007):

Afecta a la participación de mercado de la firma, determinando qué pedidos se logran

y cuáles no
Influye en la mezcla de productos, definiendo qué combinación de los mismos puede
venderse
Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra
Sirve como un medio de comunicar valor de los productos
Afecta a los costos globales de la organización, ya que define el nivel de utilización de
la capacidad instalada, así como el consumo de recursos
Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez
afectan a las utilidades, y sus resultados son en general irreversibles

Cuando una compañía fija su precio por primera vez, lo primero que debe hacer es definir
dónde va a ubicar su producto en cuanto a calidad y precio (Kotler y Keller, 2012), pudiendo
manejarse varios niveles, siempre y cuando sean congruentes entre sí, que un mayor precio
vaya ligado a un producto de mejor calidad. Fue célebre el caso de la compañía de
automóviles Toyota cuando lanzó al mercado su modelo Lexus para competir con Mercedes
Benz, pues era un auto equiparable, pero a un precio de prácticamente la mitad, lo que fue muy
bien aceptado por la clientela, a lo cual Mercedes respondió agregando varios servicios y
garantías a su auto y a su carnet de servicios, elevando aún más su precio.
Dentro de los errores comunes a la hora de fijar precios se cuentan (Izar, 2007):

Orientarse demasiado a los costos

No revisar el precio con la periodicidad debida para aprovechar cambios en el
mercado
Demasiada orientación hacia el mercado
Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadotecnia
 No tener la capacidad de ajustar el precio en situaciones donde se manejen varios
artículos, ocasiones de compra y segmentos del mercado

La fijación de precios en el mercado global se complica por varios factores, entre los que
pueden citarse los siguientes (Keegan, 1997):

Tipos de cambio fluctuantes de las monedas

Costos de transporte internacionales
Canales de distribución con más intermediarios
Políticas gubernamentales diversas en materia fiscal, comercial, subsidios a diversos
sectores y controles de precios
La inflación de los países
El nivel de ingresos de las naciones
La demanda del mercado y el comportamiento de los competidores locales
La localización de la planta productiva, buscando incentivos y optimización de costos

Existe un procedimiento de seis pasos para la fijación de precios, los cuales son (Kotler y
Keller, 2012):

1. Seleccionar el objetivo de fijar los precios

2. Determinar la demanda
3. Estimar los costos
4. Analizar precios y ofertas de los competidores
5. Seleccionar un método de fijación de precios
6. Fijar el precio final

De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto el costo de manufactura del producto, como
la demanda y los precios del mercado, ya que son factores importantes que deben tomarse en
cuenta a la hora de fijar precios, tal como se había comentado ya en el capítulo precedente
cuando se presentaron las relaciones dinámicas entre el precio, costo y volumen y al momento
de comentar las 3 C de la fijación de precios: costos, clientes y competidores.
Entre los factores que influyen en la fijación de precios pueden señalarse los siguientes (Izar,
2007):

El horizonte temporal. Definir si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos incurridos si el plazo es largo y solo los costos
 marginales a corto plazo
La fuerza de la demanda. Analizar la demanda contra la capacidad instalada, pues los
precios bajan con una demanda adicional si la capacidad no cambia, pero se elevan si
la demanda adicional requiere incrementar la capacidad instalada
La elasticidad de la demanda. Una reducción de precios estimula la demanda en
mercados elásticos, mientras que en mercados inelásticos el precio puede
incrementarse buscando maximizar las utilidades
La intensidad de la competencia. Los precios se ven afectados por la competencia,
tendiendo a la alza en mercados muy competidos
La influencia del vendedor en los precios. Será más difícil participar en mercados
donde haya clientes con poder para influir en los precios
Los incentivos corporativos. Cuando se trata de clientes internos, los precios de
transferencia afectan los incentivos organizacionales en mayor medida que las
utilidades

En esta obra se presentan varios métodos de fijación de precios, los que se agrupan en dos
grandes categorías: métodos basados en el costo y métodos basados en el mercado, además se
incluyen los conceptos del costeo ABC para la fijación de precios, lo que ha dado lugar a la
fijación de precios con base en actividades (ABP, por sus siglas en Inglés, Activity Based
Pricing).

10.2 Métodos basados en el costo

Estos métodos estiman los costos de los productos y con base en ellos añaden un beneficio o
margen de ganancia para llegar al precio final.
Se presentan 7 métodos de fijación de precios basados en el costo: Obtener un beneficio
objetivo, lograr un rendimiento objetivo, maximizar las utilidades, maximizar los ingresos, el
costeo directo, el ajuste escalatorio por inflación y el de alcanzar un EVA meta (Economic Value
Added, valor económico agregado).
La fijación de precios con base en los costos debe considerar las restricciones que pueden
imponerse sobre los precios de parte de los consumidores, pues no se toman en cuenta para
nada las condiciones del mercado, lo que representa una seria limitante en estos tiempos de
intensa competencia en prácticamente todos los sectores comerciales.
Dentro de las debilidades de estos métodos de fijación de precios se hallan las siguientes
(Izar, 2007):

Dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos
Por lo general llevan a fijar precios muy altos en mercados débiles, y muy bajos en
mercados fuertes, si el precio llega a ser correcto, será solo por casualidad
Se basa en el desempeño histórico de la organización y brinda pocos incentivos para
reducir los costos
Si la empresa opera de manera eficiente, al ser su costo unitario más elevado, llevará a
fijar precios más altos que los del mercado, lo cual representa una desventaja
competitiva

A continuación se presenta cada uno de los métodos antes mencionados.

10.2.1 Obtención de un beneficio objetivo

Este método es muy simple y consiste en agregar un porcentaje de beneficio al costo unitario
total del artículo, o bien al precio final, en cuyo caso algunos autores le denominan fijación de
precios para obtener un margen deseado (Ramírez, 2008).

Uno de los problemas de esta metodología se genera al momento de determinar el costo, ya

que si éste es elevado, ya sea por ineficiencias del proceso o por un mal sistema de costeo, se
le estará repercutiendo estas fallas al cliente al establecerse un precio más alto del producto o
servicio. Esta problemática se ilustra de manera apropiada en el caso del ejemplo 10.2.
A continuación se presenta un caso ilustrativo sencillo de la aplicación de las fórmulas (10.1)
y (10.3).
Ejemplo 10.1. Un producto se manufactura a un costo unitario total de 370 pesos, ¿cuál debe
ser su precio si se desea: a) un beneficio objetivo de 22% sobre el costo, b) un beneficio de
22% sobre el precio?

Con esta ecuación el precio resulta mayor, ya que 22% es el margen de beneficio sobre el
precio y no sobre el costo, como fue el caso de la ecuación (10.1).
Ahora se presenta un caso de cómo el sistema de costeo puede afectar al precio.
Ejemplo 10.2. Una empresa productora de sacos de cal tiene un costo variable del saco de 25
kilogramos de
33 pesos. Su promedio de ventas es de 80 000 sacos mensuales y sus costos fijos son de 384
000 pesos mensuales.
a) ¿Qué precio debe fijar si se desea alcanzar una utilidad operativa de 25%? b) ¿Cómo
cambia el precio si el volumen mensual es de 40 000 sacos, 60 000 sacos, 100 000 sacos, 120
000 sacos y 160 000 sacos?
Solución
Para el inciso a) se prorratean los costos fijos entre el volumen promedio manejado, para
obtener el costo fijo por saco:

Este costo sumado con el costo variable unitario, da un costo total de 37.80 pesos por saco, al
cual se le aplica la ecuación (10.3) con el margen de 25%, para obtener el precio:

En este caso se aplica la ecuación (10.3) debido a que se desea 25% de utilidad operativa, la
que está definida como el margen dividido entre las ventas. Este margen de utilidad puede
comprobarse si se elabora el estado de resultados, el cual es:
 Tabla 10.1. Estado de resultados de la empresa
Partida Monto, $

Ingresos (80 000 sacos a 50.40 $/saco) 4 032 000

Costos Variables (80 000 sacos a 33 $/saco) 2 640 000

Costos Fijos 384 000

Utilidad operativa 1 008 000

Fuente: Elaboración propia

Y esta utilidad es 25% de los ingresos.

Para el inciso b) se hace algo similar, solo que para cada volumen de ventas. Los resultados se
sintetizan en la tabla 10.2:

Tabla 10.2. Precios calculados para cada volumen

Volumen mensual 40 000 60 000 100 000 120 000 160 000

Costo Fijo, $/saco 9.60 6.40 3.84 3.20 2.40

Costo Total, $/saco 42.60 39.40 36.84 36.20 35.40

Precio, $/saco 56.80 52.53 49.12 48.27 47.20

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se observa que al disminuir el volumen, el precio sube, lo que es una manera de
repercutir al cliente un precio mayor en caso de manejarse un volumen menor de productos, lo
cual no es justo para los consumidores.
De hecho este efecto es el que se comentó en el capítulo 5 de la espiral descendente de la
demanda.

10.2.2 Obtención de un rendimiento objetivo

Este método se basa en alcanzar una tasa de rendimiento objetivo sobre una inversión
financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicación de la ecuación
siguiente:
Si el monto de inversión se reparte en una parte fija y otra variable, expresada como
porcentaje del capital de trabajo respecto a las ventas, entonces la fórmula (10.4) se modifica
y queda de la siguiente manera:

A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la aplicación de esta metodología para

fijar los precios.
Ejemplo 10.3. Para el caso del ejemplo anterior, si el saco de cal cuesta 40 pesos, se desea
estimar el precio para lograr un rendimiento del 20% sobre una inversión de 500 000 pesos
requerida para producir 12 000 sacos.
Solución
Si se aplica la ecuación (10.4), se obtiene el precio:

Esto se puede confirmar con un estado de resultados, el cual sería el de la tabla 10.3:

Tabla 10.3. Estado de resultados del caso

Partida Monto, $

Ingresos (12 000 sacos a 48.33 $/saco) 579 960

Costo (12 000 sacos a 40.00 $/saco) 480 000

Utilidad 99 960

Fuente: Elaboración propia

Este monto de utilidad es 20% de la inversión de 500 000 pesos.

Enseguida se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 10.4. Si en el ejemplo anterior, del monto de los 500 000 pesos de inversión, 360
000 pesos se invierten en activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 15%
sobre las ventas, ¿Cuál será ahora el precio para alcanzar un rendimiento sobre la inversión de
20%?
Solución
Se aplica la ecuación (10.5), con un costo total de 480 000 pesos resultantes de producir 12
000 unidades a
40 pesos cada una, con lo que se obtiene el precio siguiente:

Se puede comprobar este precio con el estado de resultados, el cual es:

Tabla 10.4. Estado de resultados del ejemplo 10.4

Partida Monto, $

Ingresos (12 000 sacos a 47.42 $/saco) 569 040

Costo (12 000 sacos a 40 $/saco) 480 000

Utilidad 89 040

Fuente: Elaboración propia

En este caso la inversión variable es 15% de las ventas (0.15) X (569 040) = 85 356 pesos,
que sumados con la inversión fija, dan una inversión total de 445 356 pesos, de la cual la
utilidad antes obtenida de 89 040 pesos es 20%.

10.2.3 Maximización de las utilidades

Este método busca maximizar las utilidades, lo que no siempre se consigue con un precio más
elevado, ya que en el caso de productos con demanda elástica, si se aumentan los precios, la
demanda disminuye, de modo que el máximo de la utilidad puede ocurrir en cualquier valor
del precio.
Para poder calcular el precio se requiere conocer la relación entre precio y demanda del
artículo, a partir de esta relación se puede estimar el precio con el cual las utilidades se
maximicen.
En esta metodología no se toman en cuenta las posibles restricciones sobre los precios ni las
reacciones de los competidores ante cambios en los precios.
Se asume que lo que cambia con el volumen de productos es el costo variable y no los costos
fijos, lo cual podría no ser válido en caso que una mayor demanda requiera de capacidad
adicional.
Si se conoce la relación entre el precio y la demanda, podría incluso tratar de establecerse una
ecuación de relación entre ambas variables, la que podría obtenerse mediante la metodología
de mínimos cuadrados, y de aquí obtener la relación entre la utilidad y el precio, la cual hará
un máximo en un punto donde la derivada de su función es cero.

A partir de la relación del precio y volumen, puede despejarse éste y sustituirse en la ecuación
anterior para dar una relación entre la utilidad y el precio, la cual puede derivarse respecto al
precio e igualarse a cero, lo que dará una expresión con una sola incógnita, que es justamente
el precio, el que se despeja y proporciona el precio con el cual se alcanza la utilidad
operativa máxima.
Esto se ilustra apropiadamente en el caso siguiente.
Ejemplo 10.5. Una pizzería tiene una relación estimada de su demanda de pizzas en función de
su precio unitario, la cual viene dada en la tabla 10.5:

Tabla 10.5. Relación del precio y la demanda de pizzas

Precio, $/pizza Demanda, pizzas/día

140 430

125 510

110 590

100 640

90 700

75 780

60 850

Fuente: Elaboración propia

El costo variable por pizza es de 42 pesos y sus costos fijos ascienden a 8 500 pesos diarios.
Se pide estimar el precio con el cual se maximizaría la utilidad operativa.
Solución
Una primera aproximación para responder el problema sería calcular para cada precio de la
tabla anterior la utilidad operativa mediante la ecuación (10.6), lo cual se ilustra para el caso
del primer precio de la tabla, 140 pesos por pizza:
U = (P – CV) V – CFT = (140 – 42)(430) – 8500 = 33 640 $/dia
Si se repiten estos cálculos para los precios restantes, se generan los resultados de la tabla
10.6:

Tabla 10.6. Resultados de la utilidad operativa para cada precio

Precio, $/pizza Demanda, pizzas/día Utilidad operativa, $/día

140 430 33 640

125 510 33 830

110 590 31 620

100 640 28 620

90 700 25 100

75 780 17 240

60 850 6 800

Fuente: Elaboración propia

El mejor precio es 125 pesos por pizza, pues genera la máxima utilidad operativa, por un
monto de 33 830 pesos diarios.
Si se elabora el gráfico del precio con el volumen demandado, agregando su ajuste con
mínimos cuadrados, se produce la figura siguiente:
En el gráfico se incluye la ecuación del ajuste, así como el coeficiente de determinación R
cuadrado, que al ser 0.999 indica que el ajuste lineal ha sido casi perfecto, lo que permite
utilizar con toda confianza la ecuación entre el precio y el volumen.
Si se sustituye esta expresión en la ecuación de la utilidad, se produce la expresión siguiente:
U = (P – CV) V – CFT = (P – 42)(V) – 8 500 = (P – 42)(–5.301P + 1 173) – 8 500
Si se eliminan los paréntesis y se agrupan los términos semejantes, se llega a la siguiente
relación:
U = –5.301P 2 + 1395.642P – 57 766
La cual, si se deriva respecto a P y se iguala a cero genera la siguiente expresión matemática:

De la cual puede despejarse P para obtener un valor de 131.64 pesos por pizza, que es el que
generará la utilidad operativa máxima, por un monto de 34 094.81 pesos diarios.
Este valor ha quedado entre los dos primeros precios de la tabla 10.6, que son los precios que
han producido la utilidad máxima.
Si se elabora el gráfico de la utilidad y el precio, se obtiene la figura 10.3:

Además da una clara idea de cómo con este enfoque del cálculo diferencial se asegura el valor
que optimice la utilidad, lo que no sucede con el enfoque anterior de calcular las utilidades
solo con los precios incluidos en la tabla.

10.2.4 Maximización de los ingresos

Este método de fijación de precios busca la maximización de los ingresos por ventas, lo cual
no necesariamente implica maximizar las utilidades, pues puede darse el caso de que un
incremento de ventas sea muy costoso y esto represente un aumento de ingresos, pero
disminución de las ganancias, lo que suele suceder en organizaciones empeñadas en vender a
costa de lo que sea, aun a clientes no rentables, tal como se vio en el capítulo 7.
Determinar el precio con este método es muy sencillo, simplemente es aquel precio que
maximice el producto de precio por volumen, que es el monto de los ingresos.
A continuación se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodología, a fin de mostrar
cómo el máximo de ingresos no coincide necesariamente con la utilidad máxima.
Ejemplo 10.6. Para el caso de la pizzería del ejemplo anterior, determine el precio con base
en la maximización de los ingresos.
Solución
La tabla 10.7 sintetiza el cálculo de los ingresos para cada precio.

Tabla 10.7. Ingresos de la pizzería para cada precio

Precio, $/pizza Demanda, pizzas/día Ingresos, $/día

140 430 60 200

125 510 63 750

110 590 64 900

100 640 64 000

90 700 63 000

75 780 58 500

60 850 51 000

Fuente: Elaboración propia

El precio con el que se maximizan los ingresos es 110 pesos por pizza, el cual no coincide con
el que maximiza las utilidades, tal como se comentó antes.
Este método es menos usado que el anterior, ya que a la mayoría de las organizaciones
lucrativas les interesa aumentar sus ganancias, no sus ingresos.

10.2.5 Costeo directo

Este método calcula el precio con la ecuación (10.1), solo que el costo al que se aplica es el
costo variable o directo, sin considerar los costos fijos y es adecuado cuando se piensa
aprovechar la capacidad ociosa a corto plazo para generar alguna ganancia suministrando
algún pedido especial, siempre y cuando no afecte al mercado que ya está siendo atendido.
El ejemplo 10.7 presenta un caso ilustrativo de la aplicación del método.
Ejemplo 10.7. Una empresa produce tanques de plástico de mil litros para almacenar agua y
sus costos son los de la tabla siguiente:

Tabla 10.8. Costos del tanque

Rubro del costo Monto, $/tanque

Materiales directos 150.00

Mano de obra directa 65.00

GIF variables 35.00

GIF fijos 28.00

Gastos generales variables 30.00

Gastos generales fijos 17.00

Total 325.00

Fuente: Elaboración propia

Si se ha recibido un pedido especial por 2 000 tanques para aprovechar la capacidad ociosa
¿qué precio debe fijarse si se desea obtener un beneficio de 20% sobre el costo directo?
Solución
Lo primero es determinar el costo directo, que debe incorporar todos los rubros de costo
variables:
Costo directo = 150 + 65 + 35 + 30 = 280 $/tanque
Si se aplica la ecuación (10.1) se obtiene el precio:
Precio = 280 + (0.20) (280) = 336.00 $/tanque
Con este pedido se estaría generando una ganancia adicional de 56.00 pesos por tanque, un
monto total de 112 000 pesos

10.2.6 Ajuste escalatorio por inflación

Este método consiste en hacer un ajuste promediado de la inflación al precio de un producto.

Dicho ajuste es el promedio del incremento inflacionario de los insumos requeridos para
fabricar el artículo, ponderado por la fracción que representa cada uno de ellos en el costo
total del producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por la inflación promedio que
tengan los insumos del producto. La fórmula para calcular el precio del producto ajustado por
la inflación es:
De hecho cuando se desea estimar la inflación promedio del país en un periodo dado, lo que
suele hacerse es calcular la inflación promedio de la canasta básica mediante la ecuación
(10.7).
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de esta metodología para
actualizar el precio de un artículo.
Ejemplo 10.8. Para el tanque del ejemplo anterior se pide el precio ajustado por inflación
para el siguiente año, si las inflaciones pronosticadas de cada rubro del costo son:

Tabla 10.9. Inflación de cada rubro del costo para el tanque

Rubro del costo Inflación pronosticada, %

Materiales directos 6.2

Mano de obra directa 4.5

GIF variables 6.6

GIF fijos 5.0

Gastos generales variables 5.5

Gastos generales fijos 5.0

Fuente: Elaboración propia

Solución
La información de la tabla 10.9 proporciona los valores de ri para cada insumo, falta calcular
las fracciones xi de cada rubro respecto al costo total del tanque, que sería el costo del rubro
dividido entre 325.00 pesos.
Entonces puede utilizarse la ecuación (10.7) para obtener el nuevo precio del tanque:
La inflación promedio de los insumos del tanque ha sido del 5.67%.

10.2.7 Obtención de un EVA meta

El EVA es una metodología para evaluar el desempeño organizacional, proyectos de inversión,

para determinar el valor de las empresas y además para establecer los precios de los
productos, que es el aspecto que ahora se trata en este capítulo, definir un EVA meta y con base
en él determinar el precio del producto para alcanzarlo.
La fijación de precios por esta metodología es muy simple, ya que inicia con el valor del EVA
deseado, con el que se obtiene la utilidad neta, moviéndose luego en sentido opuesto al usado
en el proceso de preparación del estado de resultados, hasta llegar al monto de ingresos
requerido para ello, el cual se divide entre el volumen de ventas, para dar el precio unitario
de cada producto (Stewart, 1991).
El EVA ya ha sido definido en el capítulo 2 mediante la ecuación (2.18) que es la que se
aplicará en este caso para determinar el precio de los artículos vendidos necesarios para
lograr un EVA meta. Además este tema se presenta a detalle en un capítulo posterior de esta
obra.
Enseguida se presenta un ejemplo en el que se aplica esta metodología para estimar el precio
de un producto.
Ejemplo 10.9. Se presentan los estados financieros de una empresa del ramo textil al 31 de
diciembre de 2014, con sus montos expresados en miles de pesos:
 Tabla 10.10. Balance General de la empresa
Partida Monto, Miles $

Activo

Caja 1 200

Cuentas por Cobrar 875

Inventarios 1 150

Activo Circulante 3 225

Activo Fijo 3 600

Depreciación –1 400

Activo Total 5 425

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 1 050

Pasivo a largo plazo 2 250

Pasivo Total 3 300

Capital Social 1 600

Utilidades Retenidas 525

Total Pasivo y Capital 5 425

Fuente: Elaboración propia

Tabla 10.11. Estado de Resultados de la empresa

Partida Monto, Miles $

Ventas 2 600

Costo de Ventas 1 430

Utilidad Bruta 1 170

Gastos de Venta y Administración 430

Utilidad de Operación 740

Intereses 160

Impuestos (35%) 203

Utilidad Neta 377

Fuente: Elaboración propia

Se supone que permanecerán sin cambio el porcentaje del costo de ventas respecto a las
ventas, así como el costo de capital de la empresa que es de 10%, el capital de trabajo, el
pago de intereses y la tasa impositiva.
El volumen de ventas en 2014 fue de 65 000 metros de tela y se espera que en 2015 aumente
8%, pero con un incremento en los gastos de venta y administración de 12%. Si se desea
obtener un EVA 5% mayor al de 2014 ¿cuál deberá ser el precio de venta de cada metro de tela
para lograrlo?
Solución
Lo primero es estimar el EVA de 2014, el que conforme al estado de resultados produjo una UODI
de 537 000 pesos (la suma de la utilidad neta y los intereses), los recursos utilizados fueron de
4.375 millones de pesos (activo total menos pasivo circulante), lo que resulta en el valor del
EVA siguiente:

EVA (2014) = 537 000 – (0.10) (4 375 000) = $99 500

Para 2015 se desea un EVA 5% mayor, de un monto de (99 500)(1.05) = 104 475 pesos.
Por su parte el costo de capital se supone igual al del año anterior, de 437 500 pesos (0.10 X 4
375 000), por lo cual la utilidad neta más intereses es la suma del EVA y el costo de capital, 104
475 + 437 500 = 541 975 pesos, a los que se resta el pago de intereses (el mismo monto del
año 2014), para dar una utilidad neta de 381 975 pesos, que corresponde a una utilidad antes
de impuestos de 381 975/(1 – 0.35) = 587 654 pesos, a la que hay que sumar el pago de
intereses para obtener la utilidad operativa, que resulta en 747 654 pesos. Luego, a esta
utilidad operativa se suma el monto de gastos de venta y administración de 2005, para calcular
la utilidad bruta. Estos gastos son 12% mayores a los de 2014, (430 000)(1.12) = 481 600
pesos, por lo que la utilidad bruta es la suma de esta cantidad más la utilidad de operación, 1
229 254 pesos.
En 2015 el costo de ventas es la misma fracción del monto de ventas del año anterior, es decir
1 430 / 2 600 = 0.55, por lo que el monto de ventas en 2015 puede obtenerse con el cálculo
siguiente:

Si este es el monto de ingresos necesario para alcanzar el EVA meta, entonces el precio será
este monto dividido entre el volumen de ventas, es decir 2 731 675/(65 000 X 1.08) = 38.91
pesos por metro de tela para lograr el EVA deseado.
El precio de 2014 fue de 40 pesos por metro, que si se compara con el calculado para 2015,
es un poco mayor, lo que lleva a pensar que el volumen de ventas proyectado puede alcanzarse
sin mayores problemas.
Para confirmar estos cálculos, se presenta el estado de resultados con el precio calculado, el
cual es el de la tabla siguiente:
 Tabla 10.12. Estado de resultados proyectado para 2015
Partida 2015 Monto, $

Ventas (70 200 mts a 38.91 $/metro) 2 731 482

Costo de Ventas (55% de ventas) 1 502 315

Utilidad Bruta 1 229 167

Gastos de Venta y Administración 481 600

Utilidad de Operación 747 567

Intereses 160 000

Impuestos (35%) 205 648

Utilidad Neta 381 919

Fuente: Elaboración propia

Cuyo resultado arroja una diferencia en el valor de la utilidad neta de 56 pesos, que es
atribuible a error de redondeo.
Este ejemplo deja en claro que al establecer un valor meta del EVA, lleva al precio que debe
fijarse para el producto.

10.3 Métodos basados en el mercado

Estos métodos no toman en cuenta el costo de los productos, solo los factores del mercado que
influyen para que un artículo se venda, lo que representa una ventaja para la clientela, pero
podría darse el caso de llegar al extremo de operar sin beneficios o en números rojos, lo cual
podría aceptarse solo de manera temporal, buscando incrementar la participación de mercado.
El precio está reconocido como uno de los factores más importantes del mercadeo, que influye
para que un producto se venda, no siendo obvio cómo afecta el precio al volumen demandado,
pues en mercados elásticos se puede establecer que con un precio más bajo, el volumen
demandado de artículos aumenta; pero en algunos segmentos del mercado hay artículos que se
comportan de manera inelástica, es decir, que el precio no afecta al volumen demandado
(Parsons y Schultz, 1976).
La relación de elasticidad se define por la ecuación (10.8):
La figura 10.4 muestra la elasticidad de tres productos, suponiendo que la relación entre el
precio y el volumen demandado es lineal, lo que pudiera no ser válido en algunos casos. El
artículo A tiene una elasticidad de –0.5, el B de –1 y el C de –2. Dicha elasticidad es negativa
ya que un incremento del precio trae consigo una disminución del volumen demandado. La
elasticidad viene siendo la pendiente de cada línea recta, lo que se aprecia claramente en la
figura, que es más elástico un producto cuya línea esté más inclinada, como es el caso de C.

Se dice que la demanda es elástica si su valor absoluto es mayor que uno, en caso de ser
menor, es inelástica. Si la demanda es elástica, al disminuir el precio en un porcentaje dado, la
demanda aumenta porcentualmente más, de modo que el ingreso, que es el producto de ambas
variables, será mayor y en caso contrario, si la demanda es inelástica, será menor.
Algunas de las limitaciones de esta metodología son las siguientes:

Asumir que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los costos
 Ignorar el efecto que los cambios de la demanda tienen en los costos, pues en general
con mayores volúmenes de producción, los costos unitarios de los productos
disminuyen
No responder ante cambios en los costos de producción o de los servicios
Tienden a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o en el caso de
productos elásticos
Se dificulta estimar el precio que los clientes están dispuestos a pagar
Es usual que no se disponga de información suficiente de los costos y reacciones de
los competidores
Pueden provocar abusos o guerra de precios
Basarse en el comportamiento del mercado, sobre el que el vendedor tiene poca
influencia

A continuación se presentan diez métodos de fijación de precios basados en el mercado, que

son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetración del mercado, de mantenimiento
del mercado, de descremado del mercado, por segmentos del mercado, de liderazgo en
calidad, con base en el valor percibido, con base en el valor y con base en la tasa corriente.

10.3.1 Fijación de precios de supervivencia

Es un método que aplican las empresas cuando se encuentran saturadas por una competencia
muy intensa, capacidad excesiva de producción, o la incapacidad de atender demandas
cambiantes de los consumidores. Por lo regular un precio fijado con este enfoque cubre los
costos variables y algunos de los costos fijos. Es aceptable únicamente a corto plazo, ya que
de lo contrario la empresa no produciría una rentabilidad aceptable, por lo cual se deben
buscar formas de generar valor para permanecer en el negocio.

10.3.2 Fijación de precios de tanteo del mercado

El tanteo del mercado es una metodología que aplica cuando una compañía pretende atender un
segmento del mercado que se cree que estaría dispuesto a pagar una prima sobre el precio del
producto. Es apropiado cuando se lanza un producto al mercado y, tanto la capacidad de
producción de la empresa como la competencia del sector son limitadas, de modo que la
demanda se ajusta a la capacidad disponible, también cuando se busca reforzar la percepción
del cliente sobre el alto valor de un producto. Un caso exitoso de la aplicación de este método
fue cuando Sony lanzó al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en 1976, cuyo
precio se estableció intencionalmente alto, en 1 295 dólares y se vendió en volúmenes muy
elevados (Lardner, 1987).
10.3.3 Fijación de precios de penetración del mercado

Este es un método para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas veces implica
vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hasta puede haber pérdidas (Kotler
y Keller, 2012). Es usual que lo utilicen compañías grandes, que tienen costos bajos y pueden
tolerar temporalmente la operación con números rojos. Consiste en ofrecer precios más bajos
que los competidores, buscando atraer un número amplio de compradores. Suele atraer a
clientes sensibles al precio, aun cuando dichos clientes no sean leales a una marca dada y
puede aumentar las ganancias a corto plazo. Entre sus desventajas está que los clientes
orientados al valor pueden volverse desconfiados, además que produce bajos márgenes de
beneficios y se presta a abusos de las grandes compañías, cuando buscan expulsar del
mercado a competidores pequeños. También se conoce como estrategia de maximización del
volumen de ventas.
El ejemplo 10.10 presenta un caso ilustrativo de esta metodología.
Ejemplo 10.10. Para el caso de la pizzería del ejemplo 10.5, determine el precio que
maximiza el volumen de ventas y compare las ganancias obtenidas con los casos de maximizar
las utilidades y los ingresos.
Solución
En este caso el precio que maximiza el volumen de ventas es 60 pesos por pizza con un
volumen de 850 pizzas diarias, con lo cual el estado de resultados es el siguiente:
 Tabla 10.13. Estado de resultados de la pizzería
Partida Monto, $/día

Ingresos (850 pizzas a 60 $/pizza) 51 000

Costos Variables (850 pizzas a 42 $/pizza) 35 700

Costos Fijos 8 500

Utilidad 6 800

Fuente: Elaboración propia

Se ha producido una ganancia de 6 800 pesos diarios.

La tabla 10.14 presenta el estado de resultados de los 3 métodos comentados:

Tabla 10.14. Estados de resultados de los 3 métodos

Método usado Máxima Máximo Máximo Volumen
Concepto Utilidad Ingreso de Ventas

Ingresos, $/día 62 529 64 900 51 000

Precio, $/pizza 131.64 110.00 60.00

Volumen, pizzas/día 475 590 850

Utilidad, $/día 34 095 31 620 6 800

Fuente: Elaboración propia

Con la metodología de maximización del volumen de ventas es con la que se ha producido una
utilidad mínima, lo que la hace menos apropiada para la fijación del precio comparada con las
otras dos técnicas.

10.3.4 Fijación de precios de mantenimiento del mercado

Lo aplican las compañías que desean mantener su cuota de mercado y por lo regular se da en
los casos en que algún competidor cambia su oferta de mercadeo, por ejemplo una rebaja de
precios, a lo que los competidores responden disminuyendo también sus precios, buscando
mantener su participación de mercado. En los mercados internacionales las empresas suelen
implementar estrategias de este tipo, haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de
las monedas. Entre las ventajas de esta metodología de fijación de precios se cuentan el que
pueden generar altos márgenes de utilidad en mercados inelásticos y que brindan un incentivo
para reducir costos, por lo cual las organizaciones deben revisar sus sistemas de costeo de
manera periódica, a fin de identificar estrategias de reducción de costos que no impliquen
producir artículos de menor calidad. Entre sus desventajas está la de estimular a los clientes a
enfocarse en los precios y que con cambios frecuentes de éstos, pueden confundir a los
consumidores.

10.3.5 Fijación de precios de descremado del mercado

Es un método de fijación de precios basado en la selección de compradores que quieran y

puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe de mayor valor (Kotler y Keller,
2012). Lo utilizan compañías que manejan artículos de lujo, como fabricantes de perfumes,
autos de lujo, plumas finas, joyería y algunas empresas del sector turismo. Estas corporaciones
tienen como principal estrategia competitiva la del enfoque de nicho, que va dirigida a un
segmento reducido del mercado pero muy lucrativo. Entre sus ventajas se tiene la de atraer a
clientes orientados al valor y generar altos márgenes de utilidad. Sus desventajas son que
ahuyenta a clientes sensibles al precio e invita a los competidores a ofrecer productos
competitivos a menores precios, tal como sucedió con Toyota y su modelo Lexus con el que
desafió a Mercedes Benz. En el uso de este método puede haber abusos, como en el caso que
varias compañías acuerden fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus
utilidades, con perjuicio para los clientes, que en caso que no haya más competidores en el
sector, tendrán que aceptar tales precios.

10.3.6 Fijación de Precios por Segmentos del Mercado

Esta metodología se basa en aplicar precios diferentes por el mismo producto a clientes de
diferentes segmentos del mercado, como en el caso de los teatros, que para la misma función
manejan diferentes tarifas, según la ubicación del asiento en el teatro. Sus ventajas son que
permite fijar precios más altos para clientes insensibles al precio o en mercados inelásticos y
puede llevar a una subvención cruzada entre diferentes segmentos, es decir, que la clientela de
un segmento puede subsidiar a la de otro diferente. Entre sus desventajas está que los clientes
que pagan mayores precios pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para
mantener la segmentación. Entre los abusos que pueden suceder con una estrategia de este tipo,
está el que las corporaciones pueden fijar los precios de manera discriminatoria, ofrecer
diferentes precios del mismo producto para clientes diferentes, con la finalidad de afectar a
los competidores.

10.3.7 Fijación de precios de liderazgo en calidad

Las empresas que adoptan este método de fijación de precios ofrecen un producto de mayor
calidad a un precio que la clientela esté dispuesta a pagar, que por lo general suele ser mayor
que el de otros artículos similares. Para que esta estrategia funcione, el cliente debe percibir
claramente que el producto es de más calidad, ya que de no ser así, resultará
contraproducente. También se presta a abusos por parte de algunas organizaciones, que sin
producir un artículo de mayor calidad, lo oferten como tal. El enfoque japonés que se
describió al principio de este capítulo, de fijar precios con base en costos meta, es una
estrategia de este tipo.

10.3.8 Fijación de Precios con base en el Valor Percibido

Es un método que ha cobrado auge en esta época y consiste en fijar el precio de un producto
con base en el valor percibido por el cliente sin considerar su costo. Para generar el valor
percibido se utilizan los factores tradicionales del mercadeo (Nimer, 1975), se fija el precio,
se estima el valor percibido y con él, el volumen esperado de ventas, sus costos y con esto
determinar si producir el artículo es costeable. La clave de esta metodología es determinar
con precisión la percepción del producto por parte del cliente, para lo cual se requiere de una
buena investigación del mercado. Existen varias técnicas para estimar el valor percibido, una
de las cuales se presenta en el ejemplo 10.11.
Ejemplo 10.11. Una empresa del ramo de cremas dentales produce 4 tipos de pasta de dientes:
K, L, M y N, para las que desea fijar sus precios con base en el valor percibido. Para ello le
han sugerido utilizar la técnica de diagnóstico, sabiendo que el precio normal de la pasta es de
22 pesos por unidad. Las 4 pastas difieren en sus características, ¿qué precios se fijarán para
cada pasta?
Solución
Lo primero que debe hacerse en la técnica de diagnóstico es definir los atributos del producto
deseados por el cliente y que no incluyan al precio. Para el caso de las cremas dentales se
aplicó una encuesta, la que dio como resultado los atributos más importantes, así como sus
probabilidades:

Tabla 10.15. Atributos y sus probabilidades

Atributo Probabilidad, %

Sabor 40

Rendimiento 30

Presentación 18

Empaque 12

Total 100

Fuente: Elaboración propia

Luego mediante alguna técnica de priorización se distribuyen 100 puntos para cada atributo
entre las 4 marcas, conforme a las preferencias del consumidor, cuyos resultados para el caso
de las pastas dentales fueron los siguientes:
 Tabla 10.16. Evaluación de las marcas en cada atributo
Valor de
Atributo K L M N
importancia

Sabor 40 30 35 20 15

Rendimiento 30 22 28 26 24

Presentación 18 25 23 28 24

Empaque 12 25 25 30 20

Valor percibido - 26.10 29.54 24.44 19.92

Fuente: Elaboración propia

El valor percibido que se presenta en la última fila de la tabla es la sumatoria dividida entre
100 de los productos de la columna del valor de importancia de cada atributo, multiplicada
por el valor de la columna de cada marca. Esto se ilustra para el caso de la marca K, cuyo
valor percibido es:

Procediendo de manera similar se obtienen los precios de las 4 marcas, los que se presentan
en la tabla 10.17:

Tabla 10.17. Precios de cada marca

Marca Precio estimado, $/foco

K 22.97

L 26.00

M 21.51

N 17.53

Fuente: Elaboración propia

Esto significa que para un cliente sería igual comprar una pasta dental K en 22.97 pesos que
una marca L en 26 pesos, ya que son precios equivalentes a su valor percibido.
Esto se basa en asumir que si los precios se fijan con base en el valor percibido, las 4 marcas
tendrán la misma participación de mercado, 25% en este caso.
Otro criterio de evaluación para el consumidor es el del valor económico para el consumidor
(EVC, por sus siglas en Inglés, Economic Value for Consumer) que consiste en definir el costo
total de pertenencia del producto sumando a su precio los costos del usuario, tal como se
manejó en el capítulo 7.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de este criterio.
Ejemplo 10.12. Una empresa va a lanzar al mercado un nuevo fertilizante para jardín y desea
fijar su precio con base en el valor económico para el consumidor. Existen dos productos muy
conocidos en el mercado, en presentación de bolsa de 10 kilogramos, que son el “Fertifácil” y
el “Humusfert”, que manejan dos competidores. Los precios de estos productos son de 46 y 54
pesos respectivamente. ¿Cuál será el precio del producto con esta técnica?
Solución
Todos los productos tienen costos del ciclo de vida para su comprador, los cuales se
componen de varias partes, tal como se vio en el capítulo 7, en el tema de selección de
proveedores, dichos costos son el precio de compra del artículo, más costos indirectos, de
prueba y sustitución, de garantías y del usuario final, que en este problema se consideran como
otros costos del usuario.
Tras un estudio con los dos productos de los competidores, se ha determinado que estos costos
del usuario son en global de 18 pesos para el “Fertifácil” y de 14 pesos para el “Humusfert”,
por lo cual sus costos del ciclo de vida para el cliente son la suma del precio de compra, más
este costo, lo que da un monto de 64 pesos para el “Fertifácil” y de 68 pesos para el
“Humusfert”.
En el caso del producto propio, los costos del usuario son de 11 pesos por producto, por lo
cual su valor económico para el consumidor es la diferencia entre el costo total del ciclo de
vida del producto menos los costos del usuario, esto significa que si compara el producto
propio con el “Fertifácil”, su EVC es:
EVC = 64 – 11 = 53 $/artículo
Y si se compara con el “Humusfert”, su EVC resulta:
EVC = 68 – 11 = 57 $/artículo
Si se desea obtener una ventaja al fijar el precio, éste podría ser un poco inferior a 53 pesos
por bolsa de 10 kilogramos.
Como puede verse, el EVC es un comparativo de lo que estima el consumidor que vale un
producto y su precio, es decir, que para obtener alguna ventaja, hay que darle más por el
mismo precio, o darle lo mismo por un precio más bajo, por lo que si la oferta del nuevo
fertilizante adopta una de estas dos posiciones, la clientela lo aceptará.

10.3.9 Fijación de precios con base en el valor

Este método consiste en que el cliente sepa que el producto que va a adquirir vale y su precio
es menor a su valor, o sea que el precio representa una ganga. Existen varios ejemplos de la
aplicación de esta técnica de fijación de precios, una de ellas fue el caso ya mencionado de
Toyota cuando lanzó al mercado su modelo Lexus para competir con Mercedes Benz, otro
ejemplo es el caso de Walmart, la cadena de tiendas americanas de ventas por departamentos
al detalle y Dell, la armadora de computadoras de mercadeo directo.
Para implementar una estrategia de este tipo, las organizaciones deberán poner atención no
solo a fijar un precio bajo para ganar clientes, sino a modificar su proceso, a fin de
convertirse en un productor de bajo costo y alta calidad, como es el caso de Toyota con la
manufactura esbelta, que busca eliminar todo lo que sea desperdicio.

10.3.10 Fijación de precios con base en la tasa corriente

Es una estrategia de fijación de precios, similar a la metodología de mantenimiento del

mercado, consistente en fijar precios con base en lo que determinen los competidores del
sector industrial en el que se participa y no toma en cuenta su propio costo o la demanda del
mercado. Aplicaciones de esta estrategia de fijación de precios se dan en las industrias
oligopolistas del acero, del papel y de los fertilizantes en los Estados Unidos, donde las
grandes corporaciones fijan los precios y las pequeñas establecen una estrategia de “seguir al
líder”. Su principal desventaja es que pudiera caerse en un precio para el cual no haya
ganancias.

10.3.11 Otras técnicas de fijación de precios

Entre otras técnicas de fijación de precios están algunas que utilizan las organizaciones no
lucrativas, como hospitales, escuelas públicas y otras instituciones de beneficencia, que al
definir sus precios solo cubren una parte de sus costos, ya que por lo regular reciben apoyos
de instancias gubernamentales o privadas, para cumplir con su misión que es ante todo de tipo
social y no lucrativa.

10.4 Fijación de precios con base en actividades

Esta metodología considera algunas de las estrategias de fijación de precios vistas antes, con
la diferencia que en el costeo trata de identificar el monto máximo de costos fijos, mediante su
vinculación con un generador del costo, tal como lo hace el sistema ABC para el costeo de
productos (Izar, 2007). De esta manera, el monto de costos fijos no identificables mediante un
generador se reduce a un mínimo y esto dará un costo del producto más apegado a la realidad,
para entonces establecer su precio con alguno de los métodos vistos previamente en este
capítulo.
Dentro de los costos fijos que suelen identificarse con algún generador están (Izar, 2007):

Costos de ingeniería, siendo su inductor de costo más usual las horas utilizadas en esta
actividad
Costos de preparación o montaje de la manufactura, para los cuales su inductor suele
ser el número de corridas de producción o el número de montajes
Costos de programación de la producción, para los cuales su generador puede ser el
tiempo empleado en la actividad
Otras actividades de apoyo, para las cuales según la naturaleza de cada una, será el
inductor del costo que se elija

En la figura 10.5 se presenta un esquema de la manera tradicional de determinar el costo y el

precio de un producto, en la que pueden verse varios tipos de costos, como son:

Los costos variables, que son los que varían directamente con el volumen de
producción, como son las materias primas o la mano de obra directa
Los costos fijos directamente identificables, que son aquellos que aun cuando no
varían con el volumen de producción, es posible su identificación con cada artículo
producido, por ejemplo costos de un equipo específicamente dedicado a la
manufactura de algún producto
Los costos fijos identificados por generador, que son los que se han comentado antes y
varían proporcionalmente con una actividad específica requerida por cada producto
Otros costos fijos, que son aquellos que no cambian ni con el volumen de producción,
ni con alguna actividad específica requerida en la manufactura, por ejemplo la renta
del local, o el sueldo del gerente de planta. Estos costos se asignan arbitrariamente en
el costeo de los productos.
Por su parte el esquema correspondiente al sistema de fijación de precios con base en
actividades (ABP) se muestra en la figura 10.6, en la que se aprecia que los costos fijos
identificables mediante generador, han pasado a ser adjudicables a los productos, lo que
equivale a que se conviertan en costos variables, lo que viene a modificar la estructura de los
costos, tal como se vio en el capítulo 9 del modelo costo – volumen – utilidad.

De la comparación de ambas figuras puede verse con claridad que el objetivo del sistema ABP
será que el monto de costos fijos no identificables, los cuales se asignan arbitrariamente a los
productos, sea un mínimo.
A continuación se presentan dos ejemplos ilustrativos de la aplicación de este método de
fijación de precios a casos concretos.
Ejemplo 10.13. Una empresa del sector mueblero fabrica tres tipos de sillones: fino,
provenzal y clásico, los cuales manejó el último mes con los siguientes volúmenes y costos:

Tabla 10.18. Información de cada sillón

Tipo de Sillón
Fino Provenzal Clásico
Concepto

Costo Primo, $/sillón 600.00 530.00 475.00

Otros costos variables, $/sillón 120.00 90.00 75.00

Volumen, sillones/mes 220 360 420

Fuente: Elaboración propia

La empresa tiene un sistema de fijación de precios con base en el costo total unitario de cada
sillón al que añade 35% de beneficio.
Sus costos fijos son de 680 000 pesos mensuales.
Al revisar su sistema de costeo se han identificado algunos costos fijos como atribuibles a la
maquinaria, cuyo monto es de 175 000 pesos y del uso de la maquinaria por parte de cada
producto, el sillón fino requiere 3 horas por unidad, el provenzal toma 2.5 horas y el clásico 2
horas por unidad. Además se incurrió en costos de ingeniería por un monto de 60 000 pesos,
en preparaciones por 100 000 pesos y en programar la producción por 90 000 pesos. De estos
costos se han definido sus generadores y los consumos que ha tomado cada producto de ellos,
los cuales son:

Tabla 10.19. Consumo de generadores del costo de cada sillón

Generador del Costo Fino Provenzal Clásico Consumo total del generador

Horas de Ingeniería 100 60 40 200

Número de Preparaciones 3 5 7 15

Horas de Programación 35 45 50 120

Fuente: Elaboración propia

Con esta información se pide determinar los precios de cada sillón mediante ABP y
compararlos con los obtenidos con el esquema tradicional.
Solución
Con el esquema tradicional de costeo, el monto de los costos fijos se prorratea entre el número
total de sillones, para obtener el costo fijo unitario:
Con esto los costos y precios de cada sillón son:

Tabla 10.20. Precios de los sillones con el esquema tradicional

Tipo de Sillón
Fino Provenzal Clásico
Concepto

Costo variable, $/sillón 720.00 620.00 550.00

Costo fijo, $/sillón 680.00 680.00 680.00

Costo total, $/sillón 1 400.00 1 300.00 1 230.00

Beneficio (35%), $/sillón 490.00 455.00 430.50

Precio, $/sillón 1 890.00 1 755.00 1 660.50

Fuente: Elaboración propia

Los costos de la maquinaria son directamente identificables y se asignan según el número de

horas que cada sillón consumió, lo que se resume en la tabla siguiente:

Tabla 10.21. Cálculo de las horas totales usadas en la maquinaria

Tipo de Sillón
Fino Especial Normal
Concepto

Horas, horas/sillón 3 2.5 2

Volumen, sillones/mes 220 360 420

Horas totales, horas/sillón 660 900 840

Fuente: Elaboración propia

El número total de horas utilizadas fue de 2 400 en el mes y su costo 175 000 pesos, por lo que
el costo de cada hora es de 175 000 / 2 400 = 72.92 pesos, que es la tasa unitaria de este
inductor y se aplica a cada sillón, según su consumo de horas máquina. Con esto, el costo por
este concepto resulta en 218.75 pesos (72.92 X 3) para el sillón fino, 182.29 pesos para el
provenzal y 145.83 pesos para el clásico.
También los costos de ingeniería, preparaciones y programación de la producción, son costos
fijos identificables por generador, para los cuales se divide el monto del costo fijo de cada
actividad entre el consumo total de su generador, para obtener la tasa unitaria, lo que se
incluye en la tabla 10.22:
 Tabla 10.22. Cálculo de las tasas unitarias de cada generador
Concepto
Monto del Costo Fijo, $/mes Consumo del Generador, u/mes Tasa unitaria del generador, $/u
Actividad

Ingeniería 60 000 200 300.00

Preparación 100 000 15 6 666.67

Programación 90 000 120 750.00

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas unitarias y el consumo de cada generador por cada producto, se obtiene el
costo unitario de cada actividad para cada artículo, la que se presenta en la tabla siguiente:

Tabla 10.23. Prorrateo de los costos identificados a cada producto

Tipo de Sillón
Fino Provenzal Clásico
Actividad

Ingeniería 30 000 18 000 12 000

Preparación 20 000 33 333 46 667

Programación 26 250 33 750 30 000

Subtotal 76 250 85 083 88 667

Subtotal unitario, $/sillón 346.59 236.34 211.11

Fuente: Elaboración propia

Los cálculos de esta tabla se ilustran para el caso del sillón fino, que consumió 100 horas de
ingeniería a 300 pesos cada una, lo que hace el monto de 30 000 pesos; tomó 3 preparaciones
a 6 667 pesos cada una, para un monto de 20 000 pesos; y consumió 35 horas de programación
a 750 pesos cada una, para un monto de 26 250 pesos. La suma de estos tres conceptos es lo
que hace el subtotal de 76 250 pesos, que dividido entre su volumen mensual
de 220 unidades, hace el costo unitario de estas 3 actividades de 346.59 pesos por sillón.
El resto de los costos fijos no es identificable, pero ahora con el esquema basado en
actividades se ha reducido su monto a:
Costos fijos no identificables = 680 000 – 175 000 – 250 000 = 255 000 $/mes
Los cuales se prorratean entre los 1 000 sillones producidos, para un monto de 255.00 pesos
por unidad.
Con estos montos, los costos y precios de cada sillón serán:
 Tabla 10.24. Costos y precios de cada sillón
Tipo de Sillón
Concepto
Fino Provenzal Clásico

Costo variable, $/sillón 720.00 620.00 550.00

Costo maquinaria, $/sillón 218.75 182.29 145.83

Costos actividades, $/sillón 346.59 236.34 211.11

Costos fijos, $/sillón 255.00 255.00 255.00

Costo total, $/sillón 1 540.34 1 293.63 1 161.94

Beneficio (35%), $/sillón 539.12 452.77 406.68

Precio, $/sillón 2 079.46 1 746.40 1 568.62

Fuente: Elaboración propia

Con estos precios comparativos, se observa que el sillón fino se está vendiendo a un precio
más bajo de lo que debe ser, mientras que con el clásico sucede lo contrario, tiene un precio
mayor al correcto, por lo que debería tener un precio más bajo. Esto se debe al mal prorrateo
de los costos, lo que se ha venido a mejorar con la identificación de la mayor parte de los
costos fijos y su asignación mediante el costeo ABC.
Otra cuestión que vale la pena comentar es que con el cambio del sistema de costeo, el costo
fijo no identificable bajó de 680 a 255 pesos por sillón, lo cual ha dado lugar a los nuevos
costos y con ello a los nuevos precios.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 10.14. Aerojet es una pequeña compañía aérea que ha iniciado operaciones en
México con vuelos a las ciudades más importantes del país como Monterrey, México,
Guadalajara, León, Tijuana y Mérida. En el año 2014 la aerolínea tuvo 1 500 vuelos y vendió
52 000 boletos a 800 pesos cada uno. Sus costos del año fueron de 30.509 millones de pesos.
De un estudio de precios basados en actividades, se obtuvo la información referente a costos,
generadores de actividad, tasas y consumos de cada generador, los que se muestran en la tabla
10.25.
Se pide:

a. Determinar el resultado financiero de 2014

b. Para 2015 se proyecta que se recorran 900 000 kilómetros, que haya 1 800 vuelos, 65
000 pasajeros y 1 400 anuncios publicitarios. Todas las tasas de estos generadores se
estima que aumentarán conforme a la inflación proyectada del país, que se espera que
sea del 5%, la renta de aviones será de 2 150 000 pesos y la planta física y otros
costos administrativos subirán un 10%. ¿Cuál deberá ser el precio si se desea obtener
una utilidad mayor a la de 2014 en 12%?
 c. Otra estrategia pensada es la de segmentación, consistente en vender 50 000 boletos a
850 pesos cada uno y boletos adicionales en vuelos con menos concurrencia de
pasajeros a un precio 24% menor (646 pesos). ¿Cuántos boletos con descuento debe
vender para lograr la misma utilidad del inciso anterior? Suponga el mismo número de
kilómetros, vuelos, anuncios e incrementos de costos que en ese inciso.
d. Una estrategia diferente para el año siguiente es la de vender boletos por internet, con
lo cual se espera que el costo de las actividades por vuelo disminuya en 700 pesos,
pero los costos de publicidad se incrementarían 16% y los costos administrativos
serían de 1 500 000 pesos. Se estima que con esta estrategia el número de pasajeros
aumentaría 10% más (comparado con el inciso b). ¿Qué resultados habría con esta
estrategia?

Tabla 10.25. Costos, generadores de costo y consumos de 2014

Generador Tasa del Costo en
Concepto del Costo Consumo del Generador
del Costo Generador 2014

Número de
Combustible kilómetros $10 por kilómetro 750 000 kilómetros 7 500 000
volados

Comodidades para pasajeros Número de pasajeros $42 por pasajero 52 000 pasajeros 2 184 000

Tripulación, registros y reservaciones Número de vuelos $7 600 por vuelo 1 500 vuelos 11 400 000

Publicidad Número de anuncios $1 000 por anuncio 1 000 anuncios 1 000 000

Número de
Mantenimiento kilómetros $4.30 por kilómetro 750 000 kilómetros 3 225 000
volados

Renta de aviones Costo fijo - - 1 800 000

Planta física Costo fijo - - 2 100 000

Otros costos administrativos Costo fijo - - 1 300 000

Costos totales 30 509 000

Fuente: Elaboración propia

Solución

a. Para calcular el resultado financiero del año 2014, los costos fueron los de la tabla
10.25 por 30 509 000 pesos, mientras que los ingresos se generaron por la venta de 52
000 boletos a 800 pesos cada uno, para un monto de 41 600 000 pesos, lo que hace una
utilidad operativa de 11 091 000 pesos.
b. Para el año 2015, las nuevas tasas de los generadores, sus consumos y los costos, se
sintetizan en la tabla siguiente:
 Para 2015 se espera una utilidad superior en 12% a la del año 2014, es decir 11 091
000 X 1.12 = 12 421 920 pesos, que requiere de un monto de ingresos de 50 525 920
pesos, el que se divide entre el número de boletos vendidos, que es 65 000, para
obtener el precio del boleto que deberá ser 777.32 pesos, el cual representa un
decremento de un 2.8% respecto al precio de 2014, lo que hace factible la estrategia
desde el punto de vista del mercado.
c. En este caso no se conoce el número de pasajeros que comprarán boletos con
descuento, incógnita que se denominará X. De los costos presentados en la tabla 10.26,
el único que no se conoce es el costo de comodidades para los pasajeros, puesto que
no se conoce el número de pasajeros, que ya no es 65 000, sino que ahora será de 50
000 + X, por su parte los costos restantes permanecen igual, con un monto de 35 237
500 pesos y el rubro de comodidades para pasajeros en función de la X es:
Costo de Comodidades para pasajeros = 44.10 (50 000 + X) = 2 205 000 + 44.1 X
Los ingresos serán ahora los provenientes de la venta de 50 000 boletos a 850 pesos
cada uno, más X boletos a
646 pesos cada uno:
Ingresos = (50 000)(850) + 646 X = 42 500 000 + 646 X
La utilidad deseada es la misma del inciso anterior, 12 421 920 pesos, que es la
diferencia entre los ingresos y los costos totales, es decir:
42 500 000 + 646X – 35 237 500 – 2 205 000 – 44.1X = 12 421 920
 Realizando operaciones, se reduce a:
– 7 364 420 + 601.9 X = 0
La que al resolverse da X = 12 235 pasajeros.
Con este número de pasajeros el estado de resultados es:

Tabla 10.27. Estado de resultados para la estrategia

Concepto Monto

Ingresos 50 403 810

Costo Comodidades para pasajeros 2 744 564

Costo de las demás partidas 35 237 500

Costo Total 37 982 064

Utilidad del año 12 421 746

Fuente: Elaboración propia

Que tiene una diferencia de 174 pesos debido al redondeo en el número de pasajeros.
La estrategia luce factible, ya que en total serían 62 235 pasajeros, que son menos que
los del inciso anterior y dado el descuento de 24% en el costo de los boletos para los
vuelos poco concurridos, se piensa que es altamente factible.
d. Finalmente para la implementación de la estrategia de anunciarse por internet, se toma
la estructura de costos del inciso b) con los cambios implicados, que son: 700 pesos
menos en cada vuelo, los costos de publicidad se elevan 16%, el número de pasajeros
aumenta 10% y los costos administrativos suben a 1 500 000 pesos, con lo cual los
costos son:
 Tabla 10.28. Costos de la estrategia de anunciarse en internet
Tasa del
Concepto del Costo Consumo del Generador Costo en 2004
Generador

Combustible $10 por kilómetro 750 000 kilómetros 7 500 000

Comodidades para pasajeros $42 por pasajero 71 500 pasajeros 3 003 000

Tripulación, registros y reservaciones $6 900 por vuelo 1 500 vuelos 10 350 000

Publicidad $1 000 por anuncio 1 160 anuncios 1 160 000

Mantenimiento $4.30 por kilómetro 750 000 kilómetros 3 225 000

Renta de aviones - - 1 800 000

Planta física - - 2 100 000

Otros costos administrativos - - 1 500 000

Costos totales 30 638 000

Fuente: Elaboración propia

Para calcular los ingresos se toma el número de pasajeros, el que aumentará 10%, es decir 71
500 pasajeros pagando boleto a 777.32 pesos cada uno, para un monto de 55 578 380 pesos,
que da una utilidad de 24 940 380 pesos, que es prácticamente el doble que la del inciso b).
Lo que habría que verificar con esta estrategia, es que efectivamente su implementación eleve
el número de pasajeros en el porcentaje proyectado, lo que depende de las fuerzas del
mercado, pues los competidores podrían implementar estrategias similares.

10.5 Tácticas de Fijación de Precios

En este punto se presentan algunas tácticas de fijación de precios comunes entre las empresas
comerciales. No se consideran como estrategias, ya que éstas se establecen a nivel de la alta
dirección, siendo parte de las políticas de la organización, mientras que las tácticas pueden
implementarse por las gerencias locales o niveles de mando más bajos (Kotler y Keller,
2012).
Algunas de las tácticas más usuales son las siguientes:

Fijación de precios con pérdida. Se da con relativa frecuencia en los grandes

almacenes o tiendas departamentales, donde a algunos artículos se les fijan precios por
debajo de su costo, con el fin de atraer clientes y que éstos compren otros artículos de
la tienda, a lo que suele denominarse “efecto gancho”. Las empresas líderes son las
que suelen implementar estas tácticas.
Fijación de precios psicológicos. Consiste en manipular el precio, fijándolo en un
nivel superior al real y posteriormente ofertarlo en un precio más bajo, aun cuando éste
sea el precio regular, de modo que el cliente crea que le están ofreciendo un descuento.
Otra opción de este tipo de táctica es la de colocar productos de calidad media en los
estantes de los productos similares de mejor calidad, estableciendo precios similares
para ambos, de modo que los productos de menor calidad se ofertan a los mismos
precios que los de mayor calidad. Otra opción es la de colocar precios con números
nones y que no alcanzan la siguiente cifra mayor, como el caso de productos que
cuestan mil pesos y se etiquetan en 999.95 pesos, de modo que el cliente siente que le
cuesta menos de mil pesos.
Fijación de precios en bloques. Consiste en ofertar paquetes de productos. Un caso
típico es el de los proveedores de software, que si un cliente desea adquirir un
procesador de textos, se le vende el software en paquete, que incluye no solo el
procesador de textos, sino base de datos, hoja de cálculo, procesador de
presentaciones y otros.
Fijación de precios con descuento por volumen. Esta táctica es muy usual en el
ámbito comercial, pues un mayor volumen compensa el menor precio que oferta el
vendedor, solo que éste deberá estar atento para saber quién es un cliente que va a
adquirir un volumen elevado y quién no, pues se presta a que algunos clientes abusen
presentándose como clientes de alto volumen, cuando en realidad no lo son.
Fijación de precios con descuento en efectivo. En esta táctica es usual que se ofrezca
un descuento al cliente por pronto pago, es decir si el cliente paga su cuenta de
inmediato, lo que implica ventaja para el vendedor al no tener cobranza que efectuar y
para el comprador con liquidez, de recibir un descuento por su pago inmediato.
Fijación de precios con descuentos funcionales. Estos descuentos son los que ofrece
el vendedor a miembros de sus canales de distribución de los productos.
Fijación de precios con descuentos por temporada. Estos son usuales en algunos
sectores de empresas y consisten en ofrecer precios con descuento para temporadas de
baja afluencia de clientes. Como ejemplos están las aerolíneas, los hoteles, las
agencias de viajes y en general las empresas que manejan productos estacionales.
Fijación de precios con rebajas de cambio. Consiste en rebajar el precio si el cliente
entrega el producto usado, como en el caso de las baterías automotrices, en las que se
hace una rebaja al precio si el cliente entrega la batería usada.
Fijación de precios en dos partes. Esta táctica es exactamente opuesta a la de los
paquetes. Se ofrece el servicio dividido en partes, como el caso de los hoteles, que
ofrecen por separado el alojamiento y la alimentación, los que son servicios separados
y de diferentes segmentos, para los que se establecen precios diferentes.
Fijación de precios con base en la presentación del producto. Consiste en cambiar la
presentación del producto y ofertar menos cantidad por un precio que, aun cuando sea
menor, ofrece mayores ingresos para un mismo volumen de ventas. Como el caso de
las empresas que venden limpiadores caseros en presentación de un litro a 60 pesos y
cambian su presentación por una de 350 mililitros, la cual venden en 28 pesos, lo que
le genera más ingresos por cada litro vendido.
Fijación de precios con financiamiento. Esta táctica la emplean las agencias de
automóviles, que ofrecen sus autos con financiamiento a bajas tasas de interés, con
pagos mensuales, de modo que esto hace más accesible la compra del auto para el
cliente.
Fijación de precios con cupones de reembolso. Esta táctica es usual en compañías que
venden bienes de consumo y consiste en que al adquirir el producto a un precio dado,
se le da al cliente un cupón que debe enviar al vendedor y le proporciona un
reembolso de dinero en efectivo.
Fijación de precios con base en garantías. En este caso el vendedor le ofrece al
cliente una garantía o contrato de servicio al adquirir el producto.
Fijación de precios por ocasiones especiales. Muchas empresas ofertan precios más
bajos en ocasiones especiales, como es el caso de la apertura de un nuevo negocio o
sucursal, o el aniversario de la compañía.
Fijación de precios con base en la ubicación. Esta táctica es usual en el caso de
teatros o espectáculos, que pueden ser artísticos o deportivos, en los que el precio de
la localidad depende de la ubicación dentro del teatro o el estadio.
Fijación de precios con base en diferenciación de los productos. Es una táctica muy
utilizada por los fabricantes de automóviles, que ofertan autos austeros a precios bajos
y los mismos modelos con equipamiento adicional a precios más altos.
Fijación de precios de productos cautivos. Esta táctica consiste en ofrecer
determinados artículos a precios bajos, pero los repuestos o partes que se usan con el
primer artículo adquirido, son más caros. Es el caso de las empresas que manufacturan
artículos para afeitarse, que ofertan los rastrillos a precios muy bajos (incluso gratis),
pero las hojas de repuesto son caras.
Fijación de precios por áreas geográficas. Esta táctica es usual en el comercio
internacional, donde el precio se fija con base en varios criterios, dentro de los cuales
pueden estar la ubicación geográfica de las partes negociadoras, las distancias y
posibles acuerdos entre ellas, como es el caso del contracomercio, que suele incluir
acciones como el trueque, pagos compensatorios y diferentes acuerdos de recompra.
Bibliografía
Izar, L. J. M. (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México: Editorial Trillas.
Keegan W. (1997). Marketing Global, 5ª edición. España: Prentice Hall.
Kotler, P. y Keller, K. L., (2012). Dirección de Marketing, 14ª edición. México: Pearson
Education.
Lardner, J. (1987). Fast Forward: Hollywood, The Japanese, and the VCR Wars. New York:
New American Library.
Nimer, D. (1975). Pricing the profitable sale has a lot to do with perception. Sales
Management, 19 Mayo, 13-14.
Parsons, L. y Schultz, R., (1976). Marketing Models and Econometric Research, Nueva York:
North – Holland.
Ramírez, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.
Stewart, B. (1991). The Quest for Value: The EVA Management Guide. New York: Harper
Business.

Problemas Propuestos
10.1. Si un producto tiene un costo total de 580 pesos, ¿Cuál debe ser su precio si se desea
obtener: a) 28% de beneficio respecto al costo y b) 28% de margen respecto al precio?
R. a) 742.40 pesos, b) 805.56 pesos
10.2. Si un artículo tiene un costo unitario total de 420 pesos, determine: a) el precio si se
desea un beneficio respecto al costo de 45%, b) el precio si se desea un margen de beneficio
respecto al precio de 45% y c) para qué margen respecto al precio sería el precio del
producto igual al del inciso a)?
R. a) 609 pesos, b) 763.64 pesos, ) 31.03%
10.3. Una empresa maneja cuatro productos, cuyos costos directos y volúmenes de venta han
sido los siguientes:
 Tabla 10.1. Información de los 4 productos
Producto
Concepto
A B C D

Volumen, unidades/mes 5 000 6 000 7 500 9 500

Costos directos, $/unidad 65.00 56.00 48.00 40.00

Sus costos fijos son de 448 000 pesos mensuales. Se pide: a) determinar el precio de los
artículos si la política de la empresa es aplicar un margen de beneficio sobre el costo total del
30% y b) con los precios calculados en el inciso anterior, ¿cuál sería el margen de beneficio
sobre el precio para cada artículo?
La empresa prorratea sus costos fijos con base en el volumen de artículos manejados.
R. a) Para A 105.30 pesos, B 93.60 pesos, C 83.20 pesos y D 72.80 pesos, b) 23.08%
10.4. Una empresa minera vende minerales de hierro para usos diversos. Su costo directo es
de 3 200 pesos por tonelada, tiene costos fijos de 1 375 000 pesos mensuales y maneja una
política de precios consistente en agregar 45% de beneficio sobre su costo total del producto.
Determine el precio por tonelada de material, si: a) maneja un volumen de 2 000 toneladas
mensuales, b) 5 000 toneladas mensuales y c) 10 000 toneladas mensuales.
R. a) 5 636.88 pesospor tonelada, b) 5 038.75 pesos por tonelada, c) 4 839.38 pesos por
tonelada
10.5. Para el caso del problema anterior, si la empresa va a realizar una inversión en equipo
nuevo por un monto de 2 560 000 pesos, de la cual desea un rendimiento de 30%, ¿cuáles
serán ahora los precios para los mismos volúmenes del problema?
R. a) 4 271.50 pesos por tonelada, b) 3 628.60 pesos por tonelada, c) 3 414.30 pesos por
tonelada
10.6. Una compañía perforadora de pozos hace perforaciones para encontrar agua. Su costo
unitario de perforación es de 560 pesos el metro lineal de perforación. Actualmente hace un
promedio de perforación de 1 500 metros mensuales y tiene costos fijos por 215 000 pesos
mensuales. Su propietario va a realizar una inversión en nueva maquinaria por 575 000 pesos,
además de una parte en capital de trabajo por el 20% del monto de ventas. ¿Cuál debe ser el
precio de perforación por metro si desea un rendimiento sobre su inversión de 34%?
R. 894.49 pesos por metro de perforación
10.7. Pollo Feliz es un restaurante que vende pollo frito y desea fijar el precio que maximice
sus utilidades. Su costo variable por pollo es de 38 pesos y sus costos fijos son de 1 650
pesos diarios. Cuenta con cifras de demanda ante diferentes precios, las cuales se muestran en
la tabla 10.2:
 Tabla 10.2. Demandas para diferentes precios del pollo
Precio, $/pollo Demanda, pollos/día

60 280

70 235

80 200

90 170

100 130

110 100

120 80

¿Cuál debe ser el precio de cada pollo y el monto de la utilidad máxima?

R. 90 pesos por pollo, para obtener una utilidad máxima de 7 190 pesos diarios
10.8. Un pequeño negocio vende yogurt al menudeo y desea fijar un precio que le maximice
sus ganancias. Su costo directo es de 10 pesos por litro y tiene costos fijos por un monto de 18
600 pesos mensuales. De un estudio de la relación entre demanda y precio, cuenta con la
siguiente información:

Tabla 10.3. Relación entre precio y demanda del yogurt

Precio, $/litro Demanda, litros/mes

15 7 800

16 7 500

17 7 100

18 6 700

19 6 350

20 5 900

21 5 500

22 5 000

¿Cuál deberá ser el precio y el monto de la utilidad máxima?

R. 21 pesos por litro, para una utilidad máxima de 41 900 pesos mensuales
10.9. Para el caso de Pollo Feliz del problema 10.7, ¿cuál sería el precio, si el objetivo fuese
maximizar los ingresos?
R. 60 pesos cada pollo
10.10. Para el caso del negocio de yogurt del problema 10.8, ¿cuál sería el precio si se desea
maximizar los ingresos?
R. 17 pesos por litro de yogurt
10.11. Cementos Fuertes produce cemento en sacos de 50 kilogramos, cuyo costo variable
total por saco lo estima en 48.50 pesos, sus costos fijos para 2015 están presupuestados en
875 000 pesos mensuales y cuenta con un estudio de la relación precio-demanda que le ha
realizado un especialista, la cual se presenta en la tabla siguiente:

Tabla 10.4. Relación precio–demanda del cemento

Precio, $/saco Demanda, Sacos/mes

90.00 50 000

95.00 44 500

100.00 39 000

105.00 34 000

110.00 29 500

115.00 24 500

120.00 18 000

La tasa impositiva del sector varía según el monto mensual de ganancias, conforme a la
siguiente tabulación:

Tabla 10.5. Tasa de impuestos del sector para 2015

Ganancia mensual $/mes Tasa impositiva %

< 500 000 28.0

500 000 – 800 000 30.0

800 000 – 1 500 000 32.0

1 500 000 – 3 000 000 35.0

> 3 000 000 38.0

Con esta información, ¿Cuál debe ser el precio para maximizar la utilidad neta y cuánto su
monto?
R. 90 pesos por saco, para obtener una utilidad neta de 816 000 pesos mensuales
10.12. Una empresa produce una garrafa de plástico de 100 litros, cuyos costos son:
La capacidad de producción es de 12 000 garrafas mensuales y sobre esta base se han
prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de fabricación) 36 000
pesos mensuales y de gastos generales 48 000 pesos mensuales.
La empresa desea saber el precio al que pueda vender las garrafas, pues un cliente le ha hecho
una oferta para adquirir 3 600 unidades mensuales a 38 pesos cada una. El mes anterior solo
se produjeron 12 000 garrafas, que se vendieron a 55 pesos cada una. El contralor de la
empresa ha señalado que no está de acuerdo con hacer este negocio, ya que dice que las
garrafas no pueden venderse en menos de 40 pesos, ya que de hacerlo se incurriría en
pérdidas. ¿Es correcto lo que señala el contralor?
R. No es correcto ya que asume que el costo de cada garrafa es 40 pesos, cuando en realidad
su costo directo es de 33 pesos (no se incluyen los costos fijos), por lo cual si cada garrafa se
vende en 38 pesos, hay una ganancia adicional de 5 pesos por unidad, para un monto mensual
de 18 000 pesos por surtir las 3 600 garrafas.
10.13. Una empresa mueblera fabrica una silla especial, para lo cual incurre en los siguientes
costos y gastos:
 Tabla 10.6. Costos y gastos de la fabricación de la silla
Rubro del Costo Monto

Materiales Directos, $/silla 275.00

MOD, $/silla 75.00

GIF Variables, $/silla 82.00

GIF Fijos, $/mes 115 000

Gastos Generales Variables, $/silla 38.00

Gastos Generales Fijos, $/mes 185 000

La empresa cuenta con capacidad ociosa suficiente para atender otros pedidos. Recientemente
recibió un pedido especial de un cliente que le ofrece comprar 7 500 sillas a un precio de 520
pesos cada una. Desde el punto de vista del costeo directo, ¿es un precio para el cual deba
aceptarse el pedido y cuánta será su ganancia o pérdida por ello?
R. Se debe aceptar el pedido, ya que el costo directo por silla es de 470 pesos, por lo cual
habría una ganancia de 50 pesos por silla y 375 000 pesos por atender el pedido.
10.14. Una empresa tiene los siguientes costos de insumos para la manufactura de un artículo
que fabrica:

Para el siguiente año se esperan incrementos en algunos de estos insumos, los cuales se estima
que serán:
¿Cuál deberá ser el precio del artículo según el método de ajuste escalatorio por inflación, si
el precio actual es de 385 pesos por unidad?
R. El precio es de 418.40 pesos por artículo
10.15. Una empresa tiene los siguientes costos y gastos en la elaboración de un producto:

Tabla 10.7. Costos y gastos de la empresa

Concepto Monto

Materiales directos, $/unidad 156.00

MOD, $/unidad 48.00

Otros gastos directos, $/unidad 36.00

Energía eléctrica, $/mes 21 500.00

Otros servicios, $/mes 14 500.00

Renta de local, $/mes 12 000.00

Sueldos, $/mes 86 000.00

Otros gastos administrativos, $/mes 42 000.00

La empresa maneja actualmente un volumen mensual de producción de 16 000 artículos, con

un precio unitario de 330 pesos.
Para el próximo año se esperan incrementos en los insumos por efecto de la inflación, los
cuales según los indicadores económicos respectivos serían los que se indican en la tabla
10.8. Se pide el precio ajustado por el efecto inflacionario.
 Tabla 10.8. Incrementos esperados por inflación de cada insumo
Insumo Incremento Esperado, %

Materiales directos 11.0

MOD 6.5

Otros gastos directos 10.0

Energía eléctrica 15.0

Otros servicios 12.0

Renta de local 11.0

Sueldos 7.1

Otros gastos administrativos 8.0

R. El precio unitario es 362.69 pesos

10.16. Se presentan los estados financieros de una compañía, que expresados en miles de
pesos son los de las tablas 10.9 el estado de resultados y la 10.10 el balance general.
Si para el periodo siguiente se supone que el porcentaje que representa el costo de ventas
respecto a las ventas se mantendrá. El volumen de ventas del año anterior fue de 35 000
unidades. El costo de capital de la empresa es del 12%, la tasa impositiva se espera que se
mantenga y las ventas que se incrementen 15%, pero para esto los gastos de venta y
administración también se tendrán que elevar en 30%. Si se desea lograr un EVA mayor 10% al
del periodo anterior, ¿Cuál deberá ser el precio de venta de cada artículo para alcanzar el EVA
meta deseado, si el pago de intereses del año siguiente es 25% mayor?

Tabla 10.9. Estado de Resultados

Partida Monto, Miles $

Ventas 1 750

Costo de Ventas 990

Utilidad Bruta 760

Gastos de Venta y Administración 180

Utilidad de Operación 580

Intereses 80

Impuestos (40%) 200

Utilidad Neta 300

 Tabla 10.10 Balance General
Partida Monto, Miles $

Activo

Caja 220

Cuentas por Cobrar 480

Inventarios 600

Activo Circulante 1 300

Activo Fijo 2 450

Depreciación (650)

Activo Total 3 100

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 580

Pasivo a largo plazo 870

Pasivo Total 1 450

Capital Social 1 000

Utilidades Retenidas 650

Total Pasivo y Capital 3 100

R. El precio debe ser 46.54 pesos por unidad, que es menor al del año anterior en 7%.
10.17. Si en el problema anterior se mantuviesen constantes el volumen de ventas, el monto
del costo de ventas respecto a las ventas, el pago de intereses, la tasa de impuestos, el costo
de capital y los gastos de ventas y administración, ¿cuál debe ser el precio si se desea lograr
un EVA igual al del problema anterior?
R. El precio debe ser 50.85 pesos por unidad
10.18. El Socket vende 4 tipos de lámparas de pie: MB, CD, FG y JK, para las que desea fijar
sus precios. Se sabe que el precio promedio de las lámparas es de 430 pesos. Las lámparas
difieren en algunos de sus atributos, los cuales por orden de importancia se estima que son:
 Tabla 10.11. Atributos y sus pesos de importancia
Atributo Peso, %

Duración 25

Calidad 30

Confiabilidad 15

Presentación 30

Total 100

Además se tiene información de cada tipo de lámpara respecto a cada atributo, la cual se
sintetiza en la tabla 10.12:

Tabla 10.12. Calificación de las lámparas en cada atributo

Atributo Valor de importancia MB CD FG JK

Duración 25 28 20 28 24

Calidad 30 26 31 21 22

Confiabilidad 15 22 26 27 25

Presentación 30 27 24 26 23

Se pide determinar los precios de cada lámpara mediante el método del valor percibido.
R. Los precios son 450.64 pesos para la MB, 436.88 pesos para la CD, 432.58 pesos para la
FG y 399.90 pesos para la JK.
10.19. Un negocio vende 3 cremas de afeitar: Suave, Beards y Espumosa. Requiere determinar
sus precios individuales, el precio de estos productos oscila alrededor de 70 pesos.
Se cuenta con información de encuestas relativa a cada atributo de las cremas y su valor de
cada una respecto a cada atributo, la cual es:

Tabla 10.13. Valoración de las marcas en cada atributo

Atributo Valor de importancia Suave Beards Espumosa

Aroma 20 40 30 30

Humedad 14 32 34 34

Consistencia 28 35 30 35

Presentación 38 32 39 29

Se pide determinar los precios de cada crema mediante la metodología del valor percibido.
R. Los precios son 72.32 pesos para la Suave, 71.36 pesos para la Beards y 66.32 pesos para
la Espumosa
10.20. Una empresa va a lanzar al mercado un nuevo producto de belleza, para el cual necesita
establecer su precio. Existen ya tres productos similares, cuyos precios y costos de usuario
final son:

Tabla 10.14. Precios y costos de usuario de los productos

Concepto Producto A B C

Precio, $/unidad 270 290 300

Costos de usuario, $/unidad 55 35 20

La empresa estima que su costo de usuario final es de 16 pesos por artículo y considera que
para que el producto tenga éxito, debe ofertarlo a un precio que le signifique ventaja respecto
a los productos existentes. ¿Cuál sería este precio bajo el enfoque del valor económico para el
consumidor?
R. Para que tenga ventaja sobre los 3 productos, su precio debe ser 303 pesos como valor
máximo.
10.21. Una empresa le compra un componente electrónico a tres proveedores, cuyos precios
son:

Tabla 10.15. Precios y volúmenes comprados de cada proveedor

Proveedor
Alfa Beta Gamma
Concepto

Precio, $/unidad 350 365 380

Volumen, Unidades/mes 1 800 800 400

Además la empresa incurre en gastos posteriores a la compra, como son el uso de garantías y
servicios, cuyos montos de costos y sus inductores son:

Tabla 10.16. Gastos posteriores a la compra

Consumo mensual
Concepto Inductor del Costo Costo, $/mes
del Inductor

Garantías Número de Garantías 60 180 000

Servicios Número de Servicios 40 84 000

El desglose del consumo de garantías y servicios de cada proveedor fue:

Tabla 10.17. Consumo de garantías y servicios de cada proveedor

Concepto Proveedor Alfa Beta Gamma

Garantías 40 13 7

Servicios 28 9 3

La empresa ha recibido la oferta de un nuevo proveedor al que debe evaluar, quien le ha

probado su producto, mostrando que sus costos por uso de garantías y servicios son por un
monto de 56 pesos por artículo.
Bajo la metodología del valor económico para el consumidor, ¿cuál sería el precio que podría
ofrecer el nuevo proveedor a la empresa para venderle?
R. Un precio menor o igual a 381.37 pesos por unidad, para mejorar el de los 3 proveedores
actuales.
10.22. Tacos La Esquinita es un negocio de venta de tacos que busca fijar un precio para los
tacos que le maximice sus ganancias. Su costo variable por taco es de 3.20 pesos y tiene
costos fijos por un monto de 380 pesos diarios. Se supone que este sector del mercado es
elástico y la relación entre precio y demanda de tacos es la siguiente:

Tabla 10.18. Relación entre precio y demanda de los tacos

Precio, $/taco Volumen, Tacos/día

5.00 600

5.50 562

6.00 520

6.50 485

7.00 448

7.50 405

8.00 360

¿Cuál debe ser el precio para maximizar sus utilidades y el monto de éstas?
R. El precio debe ser 7.50 pesos por taco, para una utilidad diaria de 1 361.50 pesos.
10.23. Una empresa produce tres tipos de Bicicletas: Deportiva, Económica y Montaña, los
cuales durante el último mes manejó con los volúmenes y costos de la tabla 10.19:

Tabla 10.19. Volúmenes y costos de las bicicletas del mes anterior

Tipo de Bicicleta
Deportiva Económica Montaña
Concepto

Costo Primo, $/unidad 1 800 650 1 350

Otros costos variables, $/unidad 500 200 400

Volumen, unidades/mes 3 000 18 000 9 000

La empresa tiene un sistema de fijación de precios con base en el costo total unitario de cada
bicicleta, al que agrega un 38% de beneficio y sus costos fijos ascienden a 4 275 000 pesos
mensuales.
Un experto en los sistemas de costeo ABC ha identificado algunos costos fijos como atribuibles
a la maquinaria utilizada, cuyo monto es de 1 500 000 pesos. Del uso de la maquinaria por
parte de cada modelo ha concluido que la deportiva toma 2.5 horas cada unidad, la económica
1.5 horas y la de montaña 2 horas. También ha señalado que se incurrió en costos de ingeniería
por 480 000 pesos y en programar la producción por 620 000 pesos. De estos costos ha
determinado sus generadores y los consumos que ha tomado cada bicicleta, los cuales son los
siguientes:

Tabla 10.20. Generadores de costo y sus consumos

Consumo total
Generador del Costo Deportiva Económica Montaña
del generador

Horas de ingeniería 800 400 600 1 800

Número de programaciones 12 30 16 58

¿Cuáles son los precios de cada bicicleta con el costeo tradicional y cuáles serían con los
cambios sugeridos por el experto?
R. Los costos con ambos esquemas son:
Bicicleta
Deportiva Económica Montaña
Sistema de Costeo

Tradicional 3 370.65 1 369.65 2 611.65

ABC 3 506.76 1 341.96 2 621.67

10.24. Una corporación fabrica maquinaria pesada y produce tres tipos de cargadores para la
industria de la construcción: normal, especial y de uso rudo, los cuales según sus registros del
último año, fabricó en los siguientes volúmenes y costos:

Tabla 10.21. Costos y volúmenes de los productos del año anterior

Concepto Tipo de Cargador Normal Especial Uso Rudo

Costo Primo, $/unidad 120 000 180 000 250 000

Otros costos variables, $/unidad 40 000 60 000 90 000

Volumen, unidades/mes 800 550 280

La empresa tiene un sistema de fijación de precios con base en el costo total unitario al que
añade 40% de beneficio. Sus costos fijos ascendieron el mes pasado a 38 millones pesos.
Un asesor ha identificado algunos costos fijos atribuibles a la maquinaria empleada, cuyo
monto es por 10 400 000 pesos y del uso de dicha maquinaria para la producción de cada tipo
de cargador, ha concluido que el cargador normal toma 24 horas por cada unidad, el especial
toma 30 horas y el de uso rudo 34 horas. Además ha identificado costos de ingeniería por 6
000 000 pesos y programación de la producción por 5 600 000 pesos. De estos costos ha
determinado sus generadores y los consumos de éstos que ha tomado cada tipo de cargador,
los cuales son:

Tabla 10.22. Generadores de costo y consumo de cada tipo de cargador

Generador del Costo Normal Especial Uso Rudo Consumo total del generador

Horas de Ingeniería 500 1 400 700 2 600

Número de Programaciones 14 8 18 40

Se pide estimar el precio de cada cargador con el costeo tradicional y el ABC.

R. Los costos son:
Cargador
Normal Especial Uso Rudo
Sistema de Costeo

Tradicional 256 638 368 638 508 638

ABC 250 919 370 476 521 367

10.25. Fletes Potosinos es una línea de transporte de carga, vía terrestre, del centro del país.
El año anterior la línea tuvo 12 000 viajes y realizó 600 000 envíos en total, los que se
vendieron a un precio promedio de 400 pesos cada uno.
Sus costos totales del año fueron de149 685 000 pesos. De un estudio realizado de precios
basados en actividades, se obtuvo la siguiente información referente a los costos, generadores
de actividad, tasas y consumos de cada generador:
 Tabla 10.23. Costos, generadores de costo y consumos del año anterior.
Generador Tasa del Costo en
Concepto del Costo Consumo del Generador
de Actividad Generador 2005

3 600 000
Combustible Kilómetros recorridos $9.60 por kilómetro 34 560 000
kilómetros

Tripulación Número de viajes $1 200 por viaje 12 000 viajes 14 400 000

Registro y entrega de envíos Número de envíos $90 por envío 600 000 envíos 54 000 000

Publicidad Número de anuncios $5 000 por anuncio 3 000 anuncios 15 000 000

Mantenimiento Kilómetros recorridos $4.00 por kilómetro 3 600 000 kilómetros 14 400 000

Planta física Costo fijo - - 10 525 000

Otros costos administrativos Costo fijo - - 6 800 000

Costos totales 149 685 000

Se pide:

a. El resultado financiero del año anterior.

b. Para el año siguiente se proyecta que se recorran 4 300 000 kilómetros, que haya 15
000 viajes, 700 000 envíos y 4 500 anuncios publicitarios. Todas las tasas de estos
generadores se estima que subirán 5%, la planta física y otros costos administrativos
subirán 9%. ¿Cuál deberá ser el precio de cada envío, si se espera tener una utilidad
12% superior a la del año anterior?
c. Para el siguiente año se está considerando una estrategia de segmentación, la cual
consiste en vender 500 000 envíos a precio normal (400 pesos) y algunos tickets con
descuento en los viajes con menores cargas, a un precio con 20% de descuento.
Suponiendo el mismo número de kilómetros, viajes, anuncios e incrementos de costos
que en el inciso anterior, ¿cuántos tickets con descuento tendría que vender para lograr
la misma utilidad?
d. Otra estrategia considerada para el año siguiente es la de vender los tickets de envíos
por internet al mismo precio del año anterior, con lo cual se espera que el costo de las
actividades por viaje disminuya 22% y los costos de publicidad en 10%, ambos
respecto al año anterior, mientras que los costos administrativos serían de 8 600 000
pesos. Se estima que con esta estrategia el número de envíos sería igual al del inciso
b), así como los incrementos en los demás costos. ¿Cuál sería el resultado financiero
con esta estrategia?

R. a) Utilidad de 90 315 000 pesos, b) 414.45 pesos por envío, c) 233 113 tickets, d) Utilidad
de 98 083 750 pesos
10.26. Industrial Electrónica produce tres componentes: RX, TM y CB, los cuales vendió y
produjo el año anterior con los siguientes precios y costos:

Tabla 10.24. Precios y costos de los componentes

Componente
RX TM CB Totales
Concepto

Precio, $/unidad 200 160 130 -

Volumen anual de ventas 8 000 14 000 20 000 42 000

Materiales directos, $/año 360 000 560 000 780 000 1 700 000

MOD, $/año 280 000 630 000 1 200 000 2 110 000

Costos de maquinado, $/año 160 000 240 000 270 000 670 000

Total costos directos, $/año 4 480 000

Costos de montaje, $/año 220 000

Costos de prueba, $/año 360 000

Costos de ingeniería, $/año 440 000

Total costos indirectos, $/año 1 020 000

Costos totales, $/año 5 500 000

La hora M OD ha costado 22 pesos y el esquema actual de costeo se basa en prorratear los

costos indirectos con base en las horas M OD. Sin embargo un asesor en costeo ha identificado
algunos grupos de costos de las actividades, así como sus generadores de costo:

Tabla 10.25. Actividades con sus generadores y tasas de costo

Actividad Generador de Actividad

Montaje Número de corridas

Prueba Horas de prueba

Ingeniería Horas de ingeniería

La tabla 10.26 proporciona información de lo que consume cada artículo de estos

generadores:

Tabla 10.26. Consumo de los generadores por cada artículo

Concepto RX TM CB

Tamaño del lote, unidades/lote 1 000 2 000 2 000

Tiempo de prueba, horas/unidad 0.5 0.4 0.3

 Tiempo de ingeniería, horas/unidad 0.4 0.3 0.5

Calcule:

a. El estado de resultados del año anterior

b. El costo de los productos con el prorrateo global
c. El costo con prorrateo ABC
d. Se desea bajar el precio del producto RX en 12% para incrementar su volumen de
ventas 20%, pero además se requiere de algunos cambios en el diseño del producto,
que incluyen lo siguiente:
El costo de materiales directos se incrementa 4 pesos por unidad
El costo de M OD disminuirá en 2 pesos por hora
El tiempo de maquinado se reduce 5%
El número de corridas aumenta en 2
El tiempo de prueba aumenta 10 minutos por unidad y el de ingeniería 5
minutos por unidad

¿Con estos cambios cuál sería ahora el resultado financiero para el artículo RX?
R. a) Utilidad de 940 000 pesos anuales, b) RX 116.92 pesos, TM 123.90 pesos y CB 141.50
pesos, c) RX 130.45 pesos, TM 123.36 pesos y CB 136.47 pesos, d) antes con costeo abc la
utilidad era por 556 373 pesos, ahora con los cambios es de 366 974 pesos.
10.27. Mensajería Mexicana es una línea de transporte y entrega de paquetes livianos por vía
terrestre. En el año anterior la línea tuvo 20 000 viajes y entregó 1 600 000 paquetes, los
cuales se vendieron a un precio promedio de 70 pesos cada uno.
Sus costos del año anterior fueron de 86 millones de pesos. De un estudio realizado de precios
basados en actividades, se obtuvo la información referente a los costos, generadores de
actividad, tasas y consumos de cada generador:
 Tabla 10.27. Costos, generadores de costo y consumos de generador
Generador Tasa del Costo en
Concepto del Costo Consumo del Generador
de Actividad Generador 2005

Combustible Kilómetros recorridos $4.60 por kilómetro 3 000 000 kilómetros 13 800 000

Tripulación Número de viajes $750 por viaje 20 000 viajes 15 000 000

Registro y entrega de paquetes Número de paquetes $13 por paquete 1 600 000 paquetes 20 800 000

Publicidad Número de anuncios $3 800 por anuncio 2 000 anuncios 7 600 000

Mantenimiento Kilómetros recorridos $3.00 por kilómetro 3 000 000 kilómetros 9 000 000

Planta física Costo fijo - - 7 400 000

Otros costos administrativos Costo fijo - - 12 400 000

Costos totales 86 000 000

Se pide:

a. Determinar el resultado financiero del año anterior

b. Para el año siguiente se proyecta que se recorran 4 000 000 de kilómetros, que haya 22
000 viajes, 1 800 000 paquetes y 2 300 anuncios publicitarios. Todas las tasas de estos
generadores se estima que subirán 6% y la planta física y otros costos administrativos
subirán 10%. ¿Cuál debe ser el precio para obtener una utilidad superior en 10% a la
del año anterior?
c. El gerente de ventas opina que para el siguiente año sería mejor establecer una
estrategia de segmentación, consistente en transportar 1 500 000 paquetes al precio del
año anterior y otros paquetes con descuento en los viajes con menos carga a un precio
18% menor al normal. ¿Cuántos paquetes con descuento tendría que transportar para
lograr la misma utilidad que en el inciso anterior? Suponga el mismo número de
kilómetros, viajes, anuncios e incrementos de costos que en dicho inciso.

R. a) Utilidad de 26 millones de pesos anuales, b) 74.53 pesos por paquete, c) 573 783
paquetes
11.1 Introducción
En esta época de cambios continuos en todos los ámbitos del quehacer humano, la información
contable es sumamente importante, ya que constituye la base para la toma de decisiones del
administrador, lo que le permite tomar la opción correcta ante los acontecimientos que
sucedan. Esta información no se limita a llevar registros históricos de lo que pasó antes, sino
que se pretende que sea una herramienta que permita tomar decisiones ante los eventos
actuales y futuros.
En este capítulo se presenta el tema de la toma de decisiones a corto plazo, para lo cual debe
tomarse en cuenta la información relevante, que es aquella que cambia con cada opción de
decisión y la mayoría de las veces se refiere a los costos variables (Hansen y Mowen, 2009).
Por su parte, la toma de decisiones a largo plazo es una temática diferente, más relacionada a
cuestiones de administración financiera y planeación estratégica.
La información relevante es la que cambia entre dos alternativas distintas –materia de estudio
del análisis marginal–, dentro de la cual debe incluirse el costo de oportunidad por elegir una
u otra opción. También deben tenerse en cuenta los cambios que implica seleccionar una
alternativa dada, no solo en términos monetarios, sino también en los aspectos humano, social,
del mercado y otros, que conllevan dichas opciones (Killough y Leeninger, 1977).
El proceso de toma de decisiones consta de los pasos siguientes (Hansen y Mowen, 2009):

1. Definir el problema. Consiste en reunir la información del problema que requiere

tomar una decisión
2. Identificar las alternativas posibles. Es listar todas las opciones factibles que haya
para la solución del problema
3. Predecir los costos y beneficios de cada alternativa. En esta etapa debe ponerse
especial atención a reunir solo la información relevante
 4. Evaluar las alternativas en términos económicos
5. Seleccionar la mejor alternativa. De las opciones posibles, se elige aquella que haya
resultado mejor evaluada.

Hay autores que agregan algunos pasos a este proceso, como la implementación de la
alternativa elegida y su posterior seguimiento (Horngren et al., 2007).
Otros factores que deben tenerse en cuenta al momento de tomar una decisión son los aspectos
cualitativos que trae consigo, que aun cuando no son medibles en términos monetarios, no por
ello son menos importantes.
En este capítulo se tratan varios casos de toma de decisiones, como los que se enumeran a
continuación:

Aceptación o no de pedidos especiales

Composición óptima de productos a fabricar, cuando hay restricciones de capacidad o
recursos
La eliminación o no de una línea de artículos
Vender un artículo hasta un punto intermedio de su fabricación, o terminar de
procesarlo
Fabricar una parte del artículo o comprarla a un proveedor
Implementar turnos adicionales de producción, o pagar tiempo extra a los empleados
Reemplazar una máquina o un equipo, o seguir operándolo
Definir las condiciones de crédito de la compañía
Decidir sobre descuentos por pronto pago
Cerrar un departamento de la empresa o una sucursal, o seguir operándola
Implementar un servicio por cuenta propia o mediante contratación externa
(Outsourcing)
Tener producto adicional o no, según su probabilidad de venta
Determinar la cantidad de pedido para resurtir el inventario
Casos donde los costos fijos son relevantes

Cada uno de estos casos se presenta comentando sus aspectos de carácter cualitativo y
definiendo la mejor opción con base en su evaluación económica. De cada caso se incluyen
ejemplos ilustrativos, con los cuales se pretende dejar en claro la forma como se resuelven.
11.2 Aceptación de un pedido especial
Cuando se cuenta con capacidad ociosa, pueden surtirse pedidos especiales de clientes que
aun cuando ofrezcan un precio menor al del mercado, aceptar el pedido representa la
oportunidad de generar ganancias adicionales para la compañía. Entre los factores cualitativos
que deben considerarse al enfrentar esta decisión está la de tener cuidado que este tipo de
pedidos no sea para atender algún segmento del mercado que ya está siendo cubierto por
alguien relacionado con la empresa, ya que de ser así, significaría un choteo del mercado y
con toda seguridad el disgusto de quien lo cubre de manera habitual.
En este tipo de casos la información relevante son los costos variables y no los fijos, ya que
éstos han sido incurridos al momento de adquirir la capacidad de producción actual.
A continuación se presentan dos ejemplos ilustrativos de este tipo de decisión.
Ejemplo 11.1. Una empresa tiene algo de capacidad ociosa de manufactura y produce 2
productos: AB y MN, cuya estructura de costos es la siguiente:

Tabla 11.1. Rubros del costo de cada producto

Rubro del Costo AB MN

Materiales directos, $/unidad 90 110

MOD, $/unidad 35 48

GIF variables, $/unidad 30 36

GIF fijos, $/unidad 40 54

Costo total, $/unidad 195 248

Fuente: Elaboración propia

Se han recibido las siguientes 4 ofertas:

a. La empresa XYZ ofrece comprarle 9 000 unidades de AB a 170 pesos cada una y 8
500 unidades de MN a
220 pesos cada una
b. La empresa DEF le solicita 12 000 unidades de AB a 164 pesos cada una y 10 000
unidades de MN a 200 pesos cada una
c. La empresa PQR le pide 10 000 unidades de AB a 172 pesos cada una y 8 000
unidades de MN a 205 pesos cada una
 d. La empresa TUV ha hecho una oferta por 8 600 unidades de AB a 171pesos cada una y
5 800 unidades de MN a pesos 238 cada una

Si la capacidad ociosa actual permite atender solo una de estas ofertas, ¿Cuál será la que deba
seleccionarse?
Solución
En este caso la información relevante son los costos variables, que son los que en caso de
aceptar el pedido se incurrirían. Los costos fijos no son relevantes, ya que independientemente
que el pedido se acepte o no, no se modifican.
Entonces los costos que deben tomarse en cuenta son los materiales directos, la mano de obra
directa y los GIF variables, cuya suma es igual que lo que se obtiene si al costo total se resta el
monto de GIF fijos. Por lo tanto, los costos directos totales de los dos productos son:

Tabla 11.2. Costos directos de cada producto

Producto AB MN

Costo variable total, $/unidad 155 194

Fuente: Elaboración propia

Ahora es posible evaluar cada opción con estos costos, a los precios ofertados por cada
empresa, con lo que se obtienen los resultados siguientes:

Tabla 11.3. Resultados de las ofertas

Oferta Ganancia, $/pedido

XYZ 356 000

DEF 168 000

PQR 258 000

TUV 392 800

Fuente: Elaboración propia

Puede verse que la mejor oferta es la de la empresa TUV y es la que debe elegirse.
Enseguida se presenta otro caso ilustrativo.
Ejemplo 11.2. Una empresa fabrica una calculadora científica programable la cual vende a
750 pesos cada una. Su capacidad instalada es de 100 000 calculadoras mensuales, pero en
los últimos meses solo ha vendido 70 000. El estado de resultados correspondiente al último
mes es el de la tabla 11.4.
 Tabla 11.4. Estado de resultados del mes anterior
Partida Monto mensual, $

Ventas 52 500 000

Materiales directos 17 500 000

Mano de obra directa 7 000 000

GIF variables 3 500 000

GIF fijos 6 000 000

Gastos de ventas y administración variables 2 100 000

Gastos de ventas y administración fijos 9 000 000

Utilidad operativa 7 400 000

Fuente: Elaboración propia

Un cliente le ha hecho una oferta para los siguientes 3 meses por 65 000 calculadoras, con las
cuales piensa incursionar en el mercado sudamericano, en el cual la empresa no participa. En
su pedido ofrece pagar un precio unitario de 520 pesos. El contador de la empresa ha señalado
al gerente general que no conviene aceptar el pedido, pues cada calculadora conforme al
estado de resultados cuesta 644.29 pesos.
Se asume que atender el pedido no implica cambios en los gastos de ventas y administración
fijos y variables.
Se pide determinar la conveniencia de aceptar el pedido.
Solución
Si se toman en cuenta los costos relevantes, que en este caso son todos los costos y gastos
variables, suman un monto de 30 100 000 pesos, que al dividirse entre 70 000 calculadoras,
hacen un costo unitario de 430 pesos y si el cliente ofrece pagarlas a 520 pesos cada una,
habrá una ganancia de 90 pesos por unidad.
Al surtir el pedido se está generando una utilidad adicional de 5 850 000 pesos, que resulta
muy conveniente para la empresa, contrario a lo que afirma el contador, quien ha estimado el
costo unitario incluyendo los costos fijos, que en este caso no son relevantes, ya que si se
acepta o no el pedido, ya se han incurrido y no aumentarían mientras no se exceda la
capacidad ociosa de la empresa, situación que no sucede, puesto que la capacidad instalada
supera en 30 000 calculadoras mensuales a la demanda, por lo cual pueden fabricarse las 65
000 solicitadas sin ningún problema.
Otra ventaja para la empresa es que se incursionará en un mercado que actualmente no se
atiende, lo que puede incrementar su capacidad utilizada en el futuro.
 c
11.3 Composición óptima de productos a fabricar
En el mundo empresarial suelen presentarse situaciones en las que no se cuenta con los
recursos suficientes para atender la demanda de productos. Entonces lo que debe hacerse es
estimar la composición que maximiza la utilidad en tales circunstancias.
Esto puede resolverse mediante programación matemática, planteando la función objetivo, que
sería la utilidad a lograr y estableciendo restricciones funcionales, una por cada recurso y
determinando qué cantidad de cada producto debe fabricarse, lo que define la composición
óptima de artículos (Izar, 2012). Hay varios software especializados para solucionar estos
problemas, como el Lindo y el Win QSB.
Sin embargo, la metodología que se presenta en esta obra tiene que ver con el aspecto contable
y consiste en determinar qué recursos son escasos o insuficientes para atender la demanda de
artículos a producir y luego estimar para cada recurso escaso, el margen de contribución de
cada artículo, produciendo en primer lugar aquel producto con el margen máximo de
contribución por unidad de recurso escaso y siguiendo con los artículos restantes en orden
descendente de sus márgenes de contribución.
En caso de haber varios recursos escasos, lo cual puede ser posible, se hace este mismo
procedimiento de determinar el orden de producción para cada recurso escaso, lo que puede
dar lugar a órdenes de fabricación diferentes, entonces para cada uno de ellos se programa la
producción, iniciando con el artículo de mayor margen, hasta que se produzca lo que se
alcance de los productos, que será el momento en que alguno de los recursos escasos se agote
y se determina entonces la utilidad lograda con dicha opción; luego se hace algo similar con
las demás opciones de recursos escasos y se elige la de máxima utilidad, que será la que
defina la cantidad de artículos a producir de cada línea, siendo la solución del caso con esta
metodología, la cual no garantiza la solución óptima, especialmente en el caso que sean varios
los recursos escasos, situación que puede solucionarse con programación lineal para lograr la
solución óptima.
En el caso que sea solo un recurso escaso, con la metodología contable basada en los
márgenes de contribución de los productos se llega a la solución óptima.
A continuación se presentan dos ejemplos ilustrativos.
Ejemplo 11.3. Una fábrica produce 3 artículos: AX, BY y CZ, de los cuales se presenta la
siguiente información:
 Tabla 11.5. Información de los tres productos
Concepto AX BY CZ

Precio, $/unidad 200 250 300

Costo variable, $/unidad 120 140 170

Margen de contribución, $/unidad 80 110 130

Demanda máxima, unidades 9 000 10 000 7 000

Materia prima, kilos/unidad 4 5 6

MOD, horas/unidad 3 4 2

Tiempo máquina, horas/unidad 2 4 3

Fuente: Elaboración propia

Si la empresa tiene costos fijos por 1 350 000 pesos mensuales y cuenta con los siguientes
recursos:
Materia prima: 120 000 kilogramos
Mano de obra directa: 74 000 horas
Tiempo máquina: 70 000 horas
Se pide:

a. La composición óptima de artículos a producir

b. La utilidad a obtener
c. El recurso limitante

Solución
Lo primero es determinar para la demanda máxima de productos, qué recursos son escasos, así
para el caso de la materia prima, la requerida para producir la demanda total es:
Materia Prima = (9 000 unidades AX) (4 kilos/unidad) + (10 000 unidades BY) (5
kilos/unidad)
+ (7 000 unidades CZ) (6 kilos/unidad) = 36 000 + 50 000 + 42 000 = 128 000 kilos
Al haber solo 120 000 kilos, se concluye que la materia prima es un recurso escaso.
Si se hace un cálculo similar para la mano de obra, se obtiene su requerimiento:
Mano de Obra = (9 000 unidades AX) (3 horas/unidad) + (10 000 unidades BY) (4
horas/unidad)
+ (7 000 unidades CZ) (2 horas/unidad) = 27 000 + 40 000 + 14 000 = 81 000 horas
La mano de obra también es un recurso escaso, ya que solo se dispone de 74 000 horas.
Finalmente se hace el cálculo para el tiempo máquina, cuyo requerimiento es el siguiente:
Tiempo Máquina = (9 000 unidades AX) (2 horas/unidad) + (10 000 unidades BY) (4
horas/unidad)
+ (7 000 unidades CZ) (3 horas/unidad) = 18 000 + 40 000 + 21 000 = 79 000 horas
Como solo se dispone de 70 000 horas, también es un recurso escaso.
Con esto se tienen 3 recursos escasos, por lo que habrá que determinar ahora el margen de
contribución de cada producto respecto a cada recurso escaso, lo que se sintetiza en la tabla
11.6, en la cual se ha dividido el margen de contribución de cada producto entre la cantidad
consumida del recurso escaso, así para el caso del artículo AX, para calcular su margen de
contribución por hora de mano de obra se dividió 80 pesos por artículo que es su margen,
entre 3 horas de mano de obra que consume la fabricación de cada unidad AX, lo que resulta
en 26.67 pesos por artículo por cada hora.

Tabla 11.6. Márgenes de contribución por unidad del recurso escaso

Artículo AX BY CZ

Margen de contribución, $/unidad 80.00 110.00 130.00

Margen de contribución por kilo de materia prima, $/(unidad)(kilo) 20.00 22.00 21.67

Margen de contribución por hora MOD, $/(unidad)(hora) 26.67 27.50 65.00

Margen de contribución por hora máquina, $/(unidad)(hora) 40.00 27.50 43.33

Fuente: Elaboración propia

Con estos resultados se obtiene el orden de prioridad para la fabricación de los productos por
cada recurso escaso, iniciando con el de mayor margen de contribución unitario hasta el de
valor mínimo, así para el caso de la materia prima, el orden de fabricación será: primero
producir BY, ya que su margen unitario es 22.00 pesos, luego CZ, cuyo margen es 21.67 pesos
y finalmente AX con margen de 20.00 pesos. Si se hace algo similar por cada recurso escaso
se obtienen los siguientes órdenes de producción:

Tabla 11.7. Órdenes de producción por cada recurso escaso

Recurso Escaso Orden de Fabricación

Materia prima BY – CZ – AX

Mano de obra directa CZ – BY – AX

Tiempo máquina CZ – AX – BY

Fuente: Elaboración propia

Entonces hay tres opciones diferentes, siendo cada una de ellas producir conforme al orden de
la tabla anterior.
Si se inicia con la primera opción, que es fabricar primero BY, luego CZ y al final AX, se
debe cuantificar cuánta producción puede hacerse hasta que se agote alguno de los recursos
escasos, que en este caso puede ser cualquiera de los tres en cuestión. Por lo tanto, si inicia la
fabricación por BY, la demanda señala 10 000 unidades, que fabricarlas consume 50 000
kilogramos de materia prima, 40 000 horas de mano de obra y 40 000 horas máquina, lo que
con la disponibilidad completa de los 3 recursos es posible, al fabricar las 10 000 unidades,
quedarán disponibles 70 000 kilogramos de materia prima, 34 000 horas de mano de obra y 30
000 horas máquina; luego conforme al orden de fabricación, se procede a producir CZ, cuya
demanda es de 7 000 unidades, las cuales requieren 42 000 kilogramos de materia prima, 14
000 horas de mano de obra y 21 000 horas máquina, siendo factible producir todas las
unidades de CZ, quedando después de ello disponibles 28 000 kilogramos de materia prima,
20 000 horas M OD y 9 000 horas máquina; con esta disponibilidad se procede a analizar
cuántas unidades de AX es posible producir, con los 28 000 kilogramos de materia prima
alcanza para 7 000 unidades de AX, mientras que con las 20 000 horas M OD se pueden fabricar
6 666 unidades de AX y con las 9 000 horas máquina se completan 4 500 unidades de AX, por
lo cual podrán producirse 4 500 unidades, siendo el recurso escaso las horas máquina.
Con esto el margen de contribución total de la opción es:
Margen Total = (10 000 unidades BY) (110 $/unidad) + (7 000 unidades CZ) (130
$/unidad)

+ (4 500 unidades AX) (80 $/unidad) = $2 370 000

Y la utilidad será la diferencia entre este margen total y los costos fijos:
Utilidad = 2 370 000 – 1 350 000 = $1 020 000
Entonces se hace lo mismo para la segunda opción, que es producir en primer lugar CZ, luego
BY y al final AX, por lo cual el resultado será exactamente el mismo que el de la primera
opción, ya que solo se modifica el orden de los productos CZ y BY, que una vez producidos
dejan disponibles 28 000 kilogramos de materia prima, 20 000 horas M OD y 9 000 horas
máquina, que alcanzan para producir 4 500 unidades de AX terminándose las horas máquina.
Finalmente al hacer lo propio con la tercera opción, el orden de producción es primero CZ,
luego AX y al final BY. Si se inicia con CZ, su demanda es de 7 000 unidades, las cuales
requieren de 42 000 kilogramos de materia prima, 14 000 horas de mano de obra y 21 000
horas máquina, que dejan disponibles 78 000 kilogramos de materia prima, 60 000 horas M OD
y 49 000 horas máquina; se procede entonces a la fabricación de AX, que para la manufactura
de las 9 000 unidades requiere de 36 000 kilogramos de materia prima, 27 000 horas M OD y 18
000 horas máquina, quedando disponibles 42 000 kilos de materia prima, 33 000 horas M OD y
31 000 horas máquina; con estos recursos se cuantifica el número de unidades de BY que
pueden producirse, con la materia prima pueden fabricarse 8 400 unidades de BY, mientras
que con las horas M OD pueden completarse 8 250 artículos y con el tiempo máquina solo 7 750
unidades, siendo esta la cantidad posible de producción, y el tiempo máquina el recurso
escaso.
Con esta mezcla de fabricación, el margen de contribución total es:
Margen total = (7 000 unidades CZ) (130 $/unidad) + (9 000 unidades AX) (80 $/unidad)
+ (7 750 unidades BY) (110 $/unidad) = $2 482 500
Y la utilidad es:
Utilidad = 2 482 500 – 1 350 000 = $1 132 500
Con esto queda claro que la mejor opción es la última y consiste en producir toda la demanda
de AX y CZ y solamente, 7 750 unidades de BY, para obtener una utilidad operativa de 1 132
500 pesos, siendo el recurso escaso las horas máquina.
Si este caso se hubiera resuelto mediante programación lineal, la solución alcanzada es la
misma, que es la óptima.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 11.4. Una fábrica produce 3 artículos: A, B y C, de los cuales se presenta la siguiente
información:

Tabla 11.8. Información de los artículos

Concepto A B C

Precio, $/unidad 500 475 700

Costo variable, $/unidad 265 250 350

Margen contribución, $/unidad 235 225 350

Demanda máxima, unidades/mes 9 000 10 500 7 500

Parte M, unidades/artículo 4 2 3

Parte N, unidades/artículo 3 2 1

Parte O, unidades/artículo 1 2 3

Horas MOD, horas/unidad 3 2 4

Tiempo máquina, horas/unidad 2 3 5

Fuente: Elaboración propia

La empresa tiene costos fijos por 1 385 000 pesos mensuales y cuenta con los siguientes
recursos:
Partes M: 82 000 unidades
Partes N: 60 000 unidades
 Partes O: 47 600 unidades
Horas M OD: 74 000 horas
Tiempo máquina: 81 000 horas
Calcule: a) Composición óptima de artículos a producir, b) la utilidad que se va a obtener y c)
el recurso limitante.
Solución
Lo primero es calcular los requerimientos de cada recurso para producir la demanda máxima.
Si se hace esto para los componentes M, N y O, así como las horas M OD y el tiempo máquina,
se obtienen los resultados que se sintetizan en la tabla 11.9:

Tabla 11.9. Requerimientos y disponibilidad de cada recurso

Recurso Disponibilidad Requerimientos Suficiencia

Parte M 82 000 79 500 Sí

Parte N 60 000 55 500 Sí

Parte O 47 600 52 500 No

Horas MOD 74 000 78 000 No

Tiempo máquina 81 000 87 000 No

Fuente: Elaboración propia

Hay 3 recursos que son insuficientes: el número de partes O, las horas M OD y el tiempo
máquina, entonces deben obtenerse los márgenes de contribución por unidad de recurso escaso
para definir los órdenes de fabricación de los artículos.
Esta información se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 11.10. Márgenes de contribución por unidad del recurso escaso

Artículo A B C

Margen de contribución, $/unidad 235.00 225.00 350.00

Margen de contribución por parte O, $/(unidad)(parte O) 235.00 112.50 116.67

Margen de contribución por hora MOD, $/(unidad)(hora) 78.33 112.50 87.50

Margen de contribución por hora máquina, $/(unidad)(hora) 117.50 75.00 70.00

Fuente: Elaboración propia

Con esto, los órdenes de fabricación son:

Tabla 11.11. Órdenes de fabricación por cada recurso escaso

Recurso Escaso Orden de Fabricación

Parte O A – C – B

Mano de obra directa B – C – A

Tiempo máquina A – B – C

Fuente: Elaboración propia

Hay que probar los tres órdenes de fabricación, para el primer caso (A – C – B), se comienza
por fabricar las 9 000 unidades de A, que requieren de 9 000 partes O, 27 000 horas M OD y 18
000 horas máquina, quedando una disponibilidad de 38 600 partes O, 47 000 horas M OD y 63
000 horas máquina para producir 7 500 unidades de C, las cuales requieren de 22 500 partes
O, 30 000 horas M OD y 37 500 horas máquina. Al producir estas unidades de C, quedarán
disponibles 16 100 partes O, que alcanzan para fabricar 8 050 piezas del producto B; 17 000
horas M OD con las cuales pueden producirse 8 500 unidades de B; y se tienen 25 500 horas
máquina que alcanzan para producir 8 500 artículos B.
Con esto el recurso escaso es el número de partes O y lo que va a producirse es 9 000
unidades de A, 7 500 de C
y 8 050 de B.
El margen de contribución total es:
Margen total = (9 000 unidades A) (235 $/unidad) + (7 500 unidades C) (350 $/unidad)
+ (8 050 unidades B) (225 $/unidad) = $6 551 250
Y la utilidad es:
Utilidad = 6 551 250 – 1 385 000 = $5 166 250
Si se hace lo mismo para el orden de fabricación B – C – A, al producir 10 500 piezas de B,
se consumen 21 000 partes O, 21 000 horas M OD y 31 500 horas máquina, quedando
disponibles 26 600 partes O, 53 000 horas M OD y 49 500 horas máquina para la fabricación de
7 500 artículos C que consumen 22 500 partes O, 30 000 horas M OD y 37 500 horas máquina,
quedando al final de esto una disponibilidad de 4 100 partes O que alcanzan para producir 4
100 unidades de A; 23 000 horas M OD que son suficientes para producir 7 666 unidades de A; y
quedan 12 000 horas máquina con las que pueden fabricarse 6 000 artículos A.
Con esto podrán producirse 10 500 unidades de B, 7,500 de C y 4 100 de A, siendo el recurso
escaso las partes O.
El margen de contribución total de esta opción es:
Margen total = (10 500 unidades B) (225 $/unidad) + (7 500 unidades C) (350 $/unidad)
 + (4 100 unidades A) (235 $/unidad) = $5 951 000
Y la utilidad es:
Utilidad = 6 551 250 – 1 385 000 = $4 566 000
Y para la tercera opción, lo primero es producir las 9 000 unidades de A, tras lo cual quedan
disponibles 38 600 partes O, 47 000 horas M OD y 63 000 horas máquina, para producir las 10
500 unidades de B que requieren 21 000 partes O, 21 000 horas M OD y 31 500 horas máquina,
que dejan una disponibilidad para la manufactura de C de 17 600 partes O, que alcanzan para
5 866 unidades; 26 000 horas M OD que alcanzan para 6 500 unidades de C;
y 31 500 horas máquina, con las que pueden producirse 6 300 unidades de C.
Con esto deberán producirse con esta opción 9 000 unidades de A, 10 500 de B y 5 866 de C,
siendo el recurso limitante las partes O.
Siendo su margen de contribución total:
Margen total = (9 000 unidades A) (235 $/unidad)+ (10 500 unidades B) (225 $/unidad)
+ (5 866 unidades C) (350 $/unidad) = $6 530 600
Y la utilidad es:
Utilidad = 6 530 600 – 1 385 000 = $5 145 600
Ha resultado mejor la primera opción, por lo cual es la composición de artículos a producir.
Si se aplica la programación lineal se obtiene la misma solución, por lo cual es la óptima.

11.4 Eliminación de una línea de productos

La respuesta a esta interrogante si se debe o no eliminar una línea de artículos de la compañía,
ha sido la de calcular su margen de contribución, restando los costos y gastos variables al
precio del artículo y si el margen resulta positivo la respuesta es que debe mantenerse el
artículo, en caso contrario se recomienda su eliminación.
Con las técnicas modernas de costeo, como el costeo por actividades (ABC) y el sistema
integrado ABC-EVA, la respuesta a la posibilidad de eliminar una línea de un producto, se toma
simplemente en función de si dicho artículo genera valor agregado para la empresa o no lo
hace y con base en ello, tomar la decisión más apropiada (Roztocki y Needy, 1999).
Este sistema ABC-EVA se presenta en un capítulo completo más adelante en esta obra, por lo cual
en este apartado no se incluye.
Además hay que considerar otros aspectos no cuantitativos al momento de decidir si un
producto debe eliminarse de la oferta corporativa, como es el caso cuando eliminar un
producto afecta la venta de otros productos de la misma empresa.
Se ha visto en el ámbito empresarial que algunas empresas se niegan a eliminar algún producto
que no es rentable por otras razones, como puede ser la de haber sido el producto que dio
identidad a la empresa, por lo cual los directivos pueden oponerse a su eliminación.

11.5 Determinación del nivel de procesamiento de un producto

En este punto se presenta la decisión de definir el nivel de procesamiento de un producto, que
puede ser hasta un nivel intermedio, o hasta su procesamiento completo para tener el producto
terminado, dependiendo de lo que resulte más rentable (Ramírez, 2008).
Para decidir esto, debe hacerse una evaluación de los resultados de la compañía en uno y otro
caso, para determinar en función de ellos, cuál es el nivel más conveniente de procesamiento
del producto.
En caso que la decisión sea la de contratar una parte del procesamiento con un proveedor
externo, deberá ponerse especial cuidado no solo a los aspectos económicos, sino también en
verificar la calidad del proveedor, su tiempo de entrega y en hacer un buen aprovechamiento
de la capacidad ociosa que se genera al tomar esta decisión.
A continuación se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 11.5. Una mueblería fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos: corte
y ensamble y manda tapizar sus muebles a la Tapicería Robles, donde el costo es de 2 350
pesos por mueble incluyendo el tapiz. Su venta promedio actual es de 160 juegos de sala
mensuales.
Se está pensando en la conveniencia de hacer el tapizado por cuenta propia, para lo cual se ha
recabado información de dos procesos, uno automático y otro semiautomático, de los que ha
reunido la siguiente información contable:

Tabla 11.12. Información de los dos procesos de tapizado

Rubro del Costo Proceso Semiautomático Proceso Automático

Materiales Directos, $/juego sala 850 780

MOD (Variable), $/juego sala 230 200

GIF (Variables), $/juego sala 250 300

Costos Fijos, $/mes 100 000 110 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide:

a. ¿Qué decisión debe tomarse, implementar alguno de los procesos o continuar tapizando
los muebles con la Tapicería Robles?
 b. ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales en costo los dos procesos de
tapizado?

Solución
Para responder la pregunta planteada en el inciso a), se costea el tapizado de los muebles para
cada opción con el volumen actual de ventas de 160 juegos mensuales.
En el caso de continuar con la Tapicería Robles, el costo del tapizado será:
Costo = (2 350 $/juego) (160 juegos /mes) = 376 000 $/mes
Para el proceso semiautomático, se suman las partes fija y variable del costo, para obtener:
Costo = 100 000 $/mes + (1 330 $/juego) (160 juegos/mes) = 312 800 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene:
Costo = 110 000 $/mes + (1 280 $/juego) (160 juegos/mes) = 314 800 $/mes
Con esto se determina que lo más conveniente es implementar el proceso semiautomático para
el tapizado de los muebles.
Para responder la pregunta planteada en el inciso b) lo que se hace es igualar los costos de los
dos procesos con sus partes fija y variable, dejando como incógnita el volumen mensual de
juegos de sala, denotado como X. La ecuación es la siguiente:
100 000 + 1 330 X = 110 000 + 1 280 X
De aquí se despeja X para obtener un valor de 200 juegos mensuales, volumen para el cual se
igualan los costos de los dos procesos en 366 000 pesos mensuales. Este volumen se conoce
como el punto de indiferencia, ya que es aquel en el que se igualan los costos de dos
opciones.
En caso que se tenga un volumen de ventas mayor a éste, es mejor el proceso automático, y por
debajo de este valor es mejor el semiautomático.
Lo que ha quedado claro con este ejemplo es que ambos procesos tienen menores costos que
el de la Tapicería Robles.
Una representación gráfica de los costos de las 3 opciones en función del volumen de juegos
de sala manejados se muestra en la figura 11.1:
Del gráfico se observa que solo que el volumen sea menor a 100 juegos de sala mensuales
será preferible continuar tapizando con la Tapicería Robles.
De hecho si el volumen es de 100 juegos de sala mensuales, las tres opciones resultan con
costos muy parecidos.
La Tapicería Robles en su costo solo tiene la parte variable, ya que si no se manda tapizar
ningún mueble (volumen cero), el costo es cero, por eso su línea parte del origen.

11.6 Fabricar una parte del artículo o comprarla a un

proveedor
En este apartado se analiza la posibilidad de comprar una pieza o parte del producto a un
proveedor o fabricarla por cuenta propia, para lo cual con base en un análisis de costos
pueden compararse ambas opciones para decidir por la que resulte menos costosa.
El análisis que se hace es parecido al del punto anterior y la mejor opción también está en
función del volumen de productos que se esté manejando.
Las recomendaciones son similares a las del apartado anterior, en caso de comprar al
proveedor externo, deberá cuidarse la calidad de la pieza que provee, su entrega oportuna y
aprovechar la capacidad instalada y los recursos que antes se ocupaban en su manufactura en
otras actividades.
A continuación se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 11.6. La empresa Carburadores Alemanes compra actualmente el repuesto del
carburador a un proveedor canadiense, con el cual arma el carburador completo. Cada
repuesto le cuesta 270 pesos y están analizando la posibilidad de producir dicho repuesto por
cuenta propia. Para ello se requiere de maquinaria específica, la cual cuesta 2 850 000 pesos
y se incurriría en costos fijos por un monto de 48 000 pesos mensuales y en costos directos
por 130 pesos por repuesto. Actualmente la empresa maneja un volumen promedio de 3 500
carburadores mensuales.
Se pide:

a. Para el volumen actual ¿qué decisión debe tomarse?

b. ¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión inicial hecha en la maquinaria?
c. ¿Cuál es el volumen para el que es indiferente comprarle al proveedor o fabricar el
repuesto por cuenta propia?

Solución

a. Con el volumen actual de 3 500 carburadores mensuales, el costo de fabricar los

repuestos por cuenta propia será:
Costo = 48 000 $/mes + (3 500 unidades/mes) (130 $/unidad) = 503 000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando los repuestos al proveedor es:
Costo = (3 500 unidades/mes) (270 $/unidad) = 945,000 $/mes
Por lo que es mejor opción producir los repuestos por cuenta propia, ya que representa
un ahorro de 442 000 pesos mensuales.
b. Con el ahorro estimado, el tiempo para recuperar la inversión en la maquinaria es:

c. Para este inciso se deja al volumen como incógnita (X) y se igualan los costos de
comprarle al proveedor o fabricar por cuenta propia. Esta ecuación es:
270 X = 130 X + 48 000
Despejando X resultan 343 carburadores mensuales.
 Puesto que el volumen manejado es muy superior a esta cantidad, es aconsejable hacer
la inversión.

Una representación gráfica de los costos de ambas opciones en función del volumen se
presenta en la figura 11.2:

11.7 Implementar turnos adicionales de producción o pagar

tiempo extra
Otra de las decisiones a corto plazo comunes en el ámbito de las empresas es la de enfrentar
incrementos repentinos en la demanda, lo que le llevará a aumentar su manufactura, lo cual
puede hacer mediante dos opciones: pagar tiempo extra a los trabajadores actuales, o
implementar turnos adicionales de producción con nuevos empleados.
La manera usual de elegir entre una y otra opción es mediante un balance económico, eligiendo
la opción que sea menos costosa.
Sin embargo, en caso de implementar turnos adicionales con nuevos trabajadores, habrá que
tener en cuenta que éstos no van a dar el mismo rendimiento que los que ya están, puesto que
no poseen su experiencia y requerirán de capacitación y adiestramiento para realizar el trabajo
en forma eficiente.
Otro efecto que puede surgir es la desmotivación de los trabajadores actuales, que si eran los
que laboraban tiempo extra y esto les representaba ingresos adicionales, al implementar turnos
adicionales con nuevos empleados, no los tendrán más y algo usual en las organizaciones es la
rivalidad que suele darse entre trabajadores con antigüedad y empleados nuevos.
Vale la pena comentar que en caso de elegir el pago de tiempo extra, esta opción solo podría
implementarse de manera temporal, ya que de ser permanente desmotivaría a los trabajadores
y les causaría cansancio físico y estrés, que a la larga serían dañinos para ellos y para la
organización.
Un factor importante que debe tomarse en cuenta cuando se toma este tipo de decisión es el de
analizar cómo se pronostica la demanda de productos en el futuro, ya que de prever una
tendencia al alza, llevaría muy probablemente a la implementación de turnos adicionales.
También debe considerarse la flexibilidad que tenga el proceso de manufactura, esto es
revisar con cuántos trabajadores puede realizarse la fabricación, ya que no por asignar el
doble de trabajadores podrá producirse el doble de artículos o el tiempo de producción
disminuirse a la mitad.
Enseguida se presenta un caso ilustrativo de este tipo de decisión.
Ejemplo 11.7. En un taller de maquinado se producen moldes de fundición a razón de 40 en un
turno de 8 horas. La demanda actual es de 80 moldes diarios, por lo cual el taller labora 2
turnos diarios para satisfacer esta demanda. La plantilla de empleados es de 4 por turno y cada
uno gana un salario de 280 pesos diarios (35 pesos por hora). Para el mes próximo se prevé
que la demanda se incremente 30% para lo cual se ha planteado la posibilidad de trabajar
tiempo extra, el cual debe pagarse al doble del tiempo normal, es decir a 70 pesos por hora, o
bien implementar un turno adicional, para el cual la producción varía linealmente con el
número de empleados utilizados, esto significa que si se asignan solo 2 empleados, éstos
producirían la mitad de los moldes (20) en un turno de 8 horas. En estas condiciones a) ¿qué
decisión debe tomarse, pagar tiempo extra o implementar un turno adicional normal? b) ¿para
qué volumen adicional de moldes se igualarían los costos de pagar tiempo extra o implementar
el turno adicional? c) dada la flexibilidad del proceso, ¿se podrían ocupar 3 trabajadores en el
turno adicional y cuánto costaría?
Solución

a. La demanda del mes siguiente es de (80) (1.3) = 104 moldes, por lo cual en el caso de
pagar tiempo extra, se requerirá de 60% (24/40) de un turno, esto es 4.8 horas de los 4
empleados, cuyo costo es:
 Por lo cual será preferible la opción del turno adicional, además que no se requerirían
las 8 horas del mismo, ya que los 24 moldes de demanda adicional se producen en 4.8
horas, quedando un tiempo de 3.2 horas del turno para realizar otras labores.
b. Para este caso el turno adicional no varía su costo, pero lo que cambia es el número de
horas extra laboradas, que es la incógnita y se denomina X. al igualar los costos se
tiene la expresión siguiente:

c. Si 4 trabajadores pueden producir 40 moldes por turno, por lo cual cada molde
requiere de (32 horas-hombre/40 moldes) = 0.8 horas hombre por molde, al asignar 3
trabajadores solamente, se dispondrá de 24 horas hombre, recurso que alcanza para
producir 30 moldes, que es suficiente para atender la demanda prevista para el mes
siguiente y cuyo costo sería:

Que es mejor opción que la del inciso a) y cubre la demanda adicional.

11.8 Reemplazar un equipo o seguir operándolo

Esta es una decisión que cae dentro del ámbito de la ingeniería económica, pero basada en
datos de los costos del equipo, a fin de comparar ambas opciones y reemplazar el equipo
cuando el costo anualizado de adquisición y mantenimiento sea menor al de seguir
manteniendo el equipo.
Esto se expresa matemáticamente por la siguiente desigualdad (Izar, 2012):
En esta expresión el lado izquierdo es el costo de mantenimiento del siguiente periodo y el
lado derecho el promedio ponderado de los costos de los periodos anteriores, incluyendo la
compra del equipo. Por su parte el factor α viene dado por la ecuación (11.2):

Siendo i la tasa de interés vigente de cada periodo, o bien el rendimiento financiero deseado.
Si equipo se reemplaza en un lapso de tiempo corto, el costo es elevado, ya que adquirir un
equipo nuevo es caro, mientras que por otra parte llega un plazo de tiempo en que el
mantenimiento resulta muy costoso debido al desgaste del equipo.
En esta época, con los adelantos tecnológicos que se dan en todos los sectores, el reemplazo
de la maquinaria tiende a hacerse en plazos más cortos de tiempo, debido a que se producen
nuevos equipos que permiten hacer las cosas con menos insumos y de manera más eficiente, lo
que genera ahorros que hacen que se recupere de manera más rápida la inversión inicial por su
compra. Esto se ha presentado de manera apropiada en el capítulo de la administración basada
en actividades.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos del tiempo óptimo de reemplazo del equipo.
Ejemplo 11.8. Se ha adquirido un equipo en 200 000 pesos y sus costos previstos de
mantenimiento son los de la tabla 11.13:

Tabla 11.13. Costos anuales de mantenimiento del equipo en miles $

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costo 16 17.5 19 21 23.4 25.8 28 31 35 40 50 63

Fuente: Elaboración propia

Si se desea un rendimiento financiero de 20% anual ¿cuál será el año en que deba
reemplazarse el equipo?
Solución
Primero se obtiene el valor del factor de ponderación mediante la ecuación (11.2):

Con este factor se obtienen para cada año los valores de los términos de la ecuación (11.1),
los cuales se incluyen en la tabla 11.14:

Tabla 11.14. Factores de la ecuación (11.1) para el problema

Año, j Cj, M $ α j – 1 ∑ α j – 1 A+∑Cj α j – 1 A+∑Cj α j – 1/∑α j – 1

1 $16 000 1.0000 1.0000 $216 000.00 $216 000.00

2 $17 500 0.8333 1.8333 $230 583.33 $125 772.75

3 $19 000 0.6944 2.5278 $243 777.76 $96 439.59

4 $21 000 0.5787 3.1065 $255 930.52 $82 386.02

5 $23 400 0.4823 3.5887 $267 215.23 $74 459.51

6 $25 800 0.4019 3.9906 $277 583.65 $69 559.22

7 $28 000 0.3349 4.3255 $286 960.77 $66 341.55

8 $31 000 0.2791 4.6046 $295 612.28 $64 199.52

9 $35 000 0.2326 4.8372 $303 752.13 $62 795.63

10 $40 000 0.1938 5.0310 $311 504.37 $61 917.48

11 $50 000 0.1615 5.1925 $319 579.62 $61 546.80

12 $63 000 0.1346 5.3271 $328 058.63 $61 583.51

Fuente: Elaboración propia

El reemplazo debe hacerse al final del año 11, ya que el costo de mantenimiento del año 12 es
mayor que el promedio ponderado de los costos de adquisición y mantenimiento del equipo
hasta el año 11.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 11.9. Una empresa ha adquirido una nueva máquina para el lavado de envases, cuyo
costo ha sido de 1 500 000 pesos y sus costos de mantenimiento pronosticados anualmente se
presentan en la tabla siguiente:
 Tabla 11.15. Costos de mantenimiento de la máquina lavadora
Año Costo de mantenimiento, $/año

1 200 000

2 230 000

3 265 000

4 300 000

5 340 000

6 380 000

7 425 000

8 470 000

9 525 000

10 580 000

11 640 000

12 700 000

Fuente: Elaboración propia

Si la empresa desea una rentabilidad igual a la que ha manejado los últimos años, de 25%
anual, ¿cuál debe ser el momento de reemplazar la máquina lavadora?
Solución
El factor α de ponderación es:

Si se calculan los costos ponderados de adquisición y mantenimiento cada año, se obtienen los
resultados que se sintetizan en la tabla 11.16, en la cual puede verse que el momento de
reemplazo debe ser al finalizar el año 10, ya que el costo de mantenimiento del año 11 rebasa
al costo ponderado del equipo hasta el año 10.
 Tabla 11.16. Costos ponderados para la máquina lavadora

Año Costo de mantenimiento, $/año α j – 1 ∑α j – 1 A+∑Cj α j – 1 A+∑Cjαj – 1/∑αj – 1

1 $200 000 1.0000 1.0000 $1 700 000.00 $1 700 000.00

2 $230 000 0.8000 1.8000 $1 884 000.00 $1 046 666.67

3 $265 000 0.6400 2.4400 $2 053 600.00 $841 639.34

4 $300 000 0.5120 2.9520 $2 207 200.00 $747 696.48

5 $340 000 0.4096 3.3616 $2 346 464.00 $698 019.99

(Continuación tabla 11.16)

Año Costo de mantenimiento, $/año α j – 1 ∑α j – 1 A+∑Cj α j – 1 A+∑Cjαj – 1/∑αj – 1

6 $380 000 0.3277 3.6893 $2 470 982.40 $669 773.61

7 $425 000 0.2621 3.9514 $2 582 393.60 $653 534.93

8 $470 000 0.2097 4.1611 $2 680 959.74 $644 285.04

9 $525 000 0.1678 4.3289 $2 769 040.13 $639 662.01

10 $580 000 0.1342 4.4631 $2 846 886.41 $637 867.82

11 $640 000 0.1074 4.5705 $2 915 605.89 $637 917.91

12 $700 000 0.0859 4.6564 $ 2 975 735.43 $639 063.17

Fuente: Elaboración propia

A medida que la relación del costo del mantenimiento al de adquisición del equipo sea mayor,
el lapso de tiempo para reemplazar el equipo será menor.
En este apartado no se ha considerado el reemplazo anticipado por efecto de la obsolescencia
tecnológica.
La figura 11.3 presenta el gráfico de los costos de mantenimiento y el costo ponderado anual,
en el cual puede verse que al inicio el costo ponderado es muy superior al de mantenimiento,
lo que resulta lógico ya que la inversión inicial de la compra de la maquinaria se divide entre
un número pequeño de periodos de tiempo. Luego se observa que el costo ponderado va
disminuyendo con un número mayor de periodos, mientras que el de mantenimiento se va
incrementando y el cruce de ambos costos se da por el año 11, que es justamente cuando debe
reemplazarse la máquina lavadora.
11.9 Definir las condiciones de crédito de la compañía
Las cuentas por cobrar son una partida del activo circulante que representa los derechos de
una corporación por el monto de las mercancías vendidas o servicios prestados a su clientela.
Se originan por el crédito que conceden las empresas a sus clientes, a quienes entregan los
artículos o servicios que éstos demandan, los cuales le serán pagados varios días después,
conforme a las condiciones acordadas entre las partes.
Dar crédito es una manera de incentivar las ventas, ya que los consumidores, especialmente
los de clase media o baja, no disponen de recursos suficientes para adquirir los bienes de
contado, por lo cual establecer políticas crediticias estimula el consumo así como la
economía. La contraparte de dar crédito es que implica un costo para las empresas que lo
otorgan, ya que deberán administrar su cartera, además del riesgo de tener montos que no
puedan recuperar y se conviertan en cuentas incobrables.
Por esto las cuentas por cobrar, al igual que otros activos, representan una suma importante de
los bienes con que cuenta una organización, por lo cual deben ser bien administradas, a fin de
que cumplan con el objetivo de incrementar las ventas y que esto se haga a un costo mínimo
por su manejo.
Para ello, las corporaciones deben establecer su política crediticia de manera apropiada,
revisando aspectos como la calidad de las cuentas por cobrar, sus montos, el periodo
establecido de crédito, los descuentos por pronto pago (en caso que haya) y la calendarización
de los cobros.
Para establecer su política de crédito, una corporación debe definir 3 componentes esenciales
(Ross y colaboradores, 2001):

1. Términos de venta. Significa definir de qué manera desea la empresa hacer la venta de
bienes y servicios a sus clientes, la cual puede adoptar la forma de venta en efectivo o
a crédito y en caso de otorgar éste, especificar el periodo del mismo, los descuentos
(si los hay) y los instrumentos de crédito a utilizar.
2. Análisis de crédito. Es el proceso que se sigue para determinar la probabilidad de que
los clientes cumplan con las condiciones de crédito establecidas.
3. Política de cobranza. Es el conjunto de lineamientos y procedimientos que establece
una organización para efectuar la cobranza.

Los términos de venta se forman con 3 elementos: 1) el periodo de crédito, 2) el monto y

periodo de descuentos por pronto pago y 3) el tipo de instrumentos de crédito al alcance de las
organizaciones.
Para el periodo de crédito, la mayoría de las empresas establecen lapsos que van de 30 a 120
días. Los periodos inician en la fecha de facturación, que por lo regular coincide con la fecha
en que las mercancías son enviadas al cliente o los servicios le son brindados. Suele haber
excepciones, como en el caso de clientes que se encuentran en sitios lejanos, en que el periodo
de crédito inicia hasta que han recibido los bienes.
Algunos factores que influyen en la determinación de los periodos de crédito son (Ross y
colaboradores, 2001): a) si los bienes son perecederos, los periodos de crédito serán
menores; b) los artículos con mayor demanda tienden a tener menores periodos de crédito; c)
los productos baratos, estandarizados y las materias primas suelen tener periodos más cortos
de crédito; d) a mayor riesgo, menor periodo de crédito; e) a menores montos de las cuentas,
los periodos de crédito serán más cortos; f ) con mayor nivel de competencia, los periodos de
crédito serán más largos; y g) se darán plazos de crédito diferentes en función del tipo de
cliente.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la aplicación de esta fórmula.
Ejemplo 11.10. Una frutería tiene en promedio un monto de facturación mensual de 480 000
pesos, del cual 15% es utilidad operativa. Un asesor le ha realizado un estudio para definir su
política crediticia y le ha planteado 4 opciones, que son: a) no otorgar crédito, pero sus ventas
disminuirían 15%; b) dar crédito por 30% de las ventas, con lo cual su monto se mantendría,
pero las cuentas incobrables se estima que serían de 7% del monto del crédito; c) dar crédito
por 60% de sus ventas, con lo cual su volumen aumentará 25%, pero las cuentas incobrables
serán de 9%; d) otorgar crédito por 90% del monto de ventas, con lo cual su volumen
aumentará 60%, pero los incobrables serían de 10%.
Ante esta situación ¿cuál es la mejor opción?
Solución
Para cada opción debe calcularse la utilidad operativa, suponiendo que se mantiene el margen
de ganancia de 15% e incluyendo en cada caso la merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opción a), al aplicar la ecuación (11.3) se obtiene:
UtOp = (480 000)(1 – 0.15)[0.15 – (0)(0)] = 61 200 $/mes
Para la opción b), la utilidad operativa es:
UtOp = (480 000)(1 + 0)[0.15 – (0.07)(0.30)] = 61 920 $/mes
Que ha resultado un poco mayor a la anterior.
Para la opción c), se obtiene la siguiente utilidad operativa:
UtOp = (480 000)(1 + 0.25)[0.15 – (0.09)(0.60)] = 57 600 $/mes
Finalmente para la opción d) su utilidad es:
UtOp = (480 000)(1 + 0.60)[0.15 – (0.10)(0.90)] = 46 080 $/mes
De estas opciones, la mejor ha sido la segunda, dar crédito por un monto de 30% de las
ventas, para una utilidad operativa mensual de 61 920 pesos.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 11.11. Para el caso anterior de la frutería, si todas las condiciones se mantienen
excepto el margen de ganancia del negocio, ¿cómo se verá afectada la mejor decisión del
crédito a establecer?
Solución
Así como se realizaron los cálculos para el caso del margen de ganancia de 15% en el
ejemplo y que la mejor decisión fue la de otorgar 30% de crédito, ahora se harán las mismas
estimaciones para el caso en que el margen de ganancia sea de 10%, entonces para la opción
a) de no dar crédito, la utilidad operativa es:
UtOp = (480 000)(1 – 0.15)[0.10 – (0)(0)] = 40 800 $/mes
Para la opción b) de otorgar 30% de crédito se obtiene:
UtOp = (480 000)(1 + 0)[0.10 – (0.07)(0.30)] = 37 920 $/mes
Para la opción c) de dar un monto de crédito de 60% de las ventas se produce la utilidad
siguiente:
UtOp = (480 000)(1 + 0.25)[0.10 – (0.09)(0.60)] = 27 600 $/mes
Finalmente para la opción d) de dar crédito por 90% de las ventas se obtiene:
UtOp = (480 000)(1 + 0.60)[0.10 – (0.10)(0.90)] = 7 680 $/mes
En este caso la mejor decisión es la primera, no otorgar crédito.
Si se repiten estos cálculos para márgenes de ganancia mayores, se obtienen los resultados que
se muestran en la tabla 11.17:

Tabla 11.17. Utilidades operativas de las opciones de márgenes de ganancia

Crédito Margen de Ganancia

0.1 0.15 0.2 0.3 0.5

0 40 800 61 200 81 600 122 400 204 000

0.3 37 920 61 920 85 920 133 920 229 920

0.6 27 600 57 600 87 600 147 600 267 600

0.9 7 680 46 080 84 480 161 280 314 880

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se han sombreado las utilidades máximas para cada margen de ganancias.
Es claro que a medida que haya mayor margen de ganancias, el monto de crédito para
maximizar la utilidad operativa aumenta.
Esto se presenta de manera gráfica en la figura 11.4:

Con un monto de 30% o más de margen de ganancia, el monto de crédito que maximiza la
utilidad operativa es el máximo, de 90% en el caso de la frutería.
Esto es lógico, ya que al haber mayor margen de ganancia, al dar más crédito, lo que se gana
con lo que se vende y se cobra es mayor que lo que se pierde con las cuentas incobrables.

11.10 Descuentos por pronto pago

Es usual en el ámbito comercial que las empresas utilicen los descuentos por pronto pago, los
que les permiten la recuperación de su cartera más rápidamente, así como la reducción de su
monto, mientras que para el comprador el descuento puede ser atractivo.
La denominación usual es por ejemplo 4/10 neto 45, que significa que el cliente puede obtener
4% de descuento en su compra, si paga en un periodo de 10 días, o pagar el monto total en 45
días.
Para saber qué tan atractivo resulta un descuento por pronto pago, se utiliza la siguiente
ecuación (Izar, 2013):
Es usual que a pesar de que este tipo de descuentos son atractivos para el cliente, por el
rendimiento financiero que representan, aquel no los pueda aprovechar por problemas de
liquidez.
A continuación se ilustra la aplicación de estos conceptos en 2 ejemplos.
Ejemplo 11.12. Determine la tasa efectiva de descuento en el caso 4/10, neto 45.
Solución
En este caso la tasa nominal es 0.04 y el periodo de descuento es la diferencia de días entre
pagar con descuento y hacerlo de la manera normal, en este caso 35 días. Al aplicar la
ecuación (11.4) se obtiene:

Si el cliente paga al décimo día con 4% de descuento, equivale a un rendimiento financiero de

53.07% anual, que es muy elevado, lo que hace atractivo el descuento.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 11.13. ¿Qué tasa nominal de descuento sería equivalente a la del caso anterior, pero
si se paga en el día 20?
Solución
Ahora la incógnita es la tasa nominal de descuento i y el periodo de descuento es 25 días, con
lo cual la ecuación (11.4) queda de la siguiente manera:

Al resolverse, se llega a una tasa de descuento de 0.02874, o sea 2.874% de descuento

pagadero al día 20, que equivale al 53.07% anual.
Resulta lógico que al hacerse el pronto pago de forma más tardía, el descuento sea menor,
como en este caso, 4% si se paga en el décimo día, 2.874% si se paga en el día 20, o nada de
descuento si se paga en el día 45.
11.11 Cerrar un departamento de la empresa o seguir
operándolo
Otra de las decisiones que deben tomarse en el ámbito empresarial es la de cerrar un
departamento o una sucursal, o seguir operándolos, para lo cual deben tomarse en cuenta solo
los costos relevantes, pues esto podría llevar a una decisión errónea.
En estos casos también la decisión es simple: si el departamento en cuestión aporta margen de
contribución para sufragar los costos y gastos fijos del negocio, la decisión debe ser la de
seguir operándolo, pero si no hay margen de contribución positivo, deberá cerrarse o
eliminarse. En este tipo de decisiones las técnicas modernas como el costeo ABC y el sistema
integrado ABC - EVA son muy útiles, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de
modo que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejores
decisiones. En este punto no se abordarán dichas técnicas, ya que se presentan en otros
capítulos de esta obra.
En caso que la decisión sea cerrar, deberán tenerse en cuenta los efectos que esto pudiera
tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera darse el caso que el departamento en
cuestión sea importante por razones estratégicas, lo cual podría llevar a tomar la decisión
contraria, de no cerrarlo.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de este tipo de decisiones.
Ejemplo 11.14. El Supermercado Morelos se plantea la pregunta si debe cerrar su
departamento de artículos de limpieza, pues el contador le ha indicado al gerente del negocio
que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de meses anteriores
así lo muestran. En la siguiente tabla se presenta el estado correspondiente al mes pasado, el
cual se expresa en pesos y está desglosado por departamentos, siendo el de artículos de
limpieza el número 5:
 Tabla 11.18. Estado de resultados del mes pasado
Departamento
1 2 3 4 5 Totales
Partida

Ventas 120 000 200 000 150 000 200 000 310 000 980 000

Costo de ventas 65 000 115 000 80 000 115 000 255 000 630 000

Utilidad Bruta 55 000 85 000 70 000 85 000 55 000 350 000

Gastos generales* 25 714 42 857 32 143 42 857 66 429 210 000

Utilidad operativa 29 286 42 143 37 857 42 143 –11 429 140 000

Intereses 20 000

Utilidad Gravable 120 000

Impuestos (30%) 36 000

Utilidad Neta 84 000

* Se prorratearon entre los 5 departamentos con base en el porcentaje de venta de cada uno de ellos.
Fuente: Elaboración propia

Ante esta situación ¿debe cerrarse el departamento?

Solución
En este caso los gastos generales, que incluyen sueldos y salarios del personal y pago de
servicios como energía, agua, teléfono y otros, son fijos y se han prorrateado entre los
departamentos con base en el porcentaje de ventas que tiene cada uno.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes, ya que si se elimina el departamento 5, no van a
disminuir, razón por la cual si dicho departamento se elimina, se estaría quitando un margen de
contribución de 55 000 pesos, los cuales sirven para solventar estos gastos, por lo que sería
un error eliminar el departamento.

11.12 Implementar un servicio por cuenta propia o

Outsourcing
Hace tres décadas la mayoría de las corporaciones manejaban todas sus áreas funcionales con
personal propio. Ahora ha cobrado auge el outsourcing, que es la contratación externa para el
manejo de muchas de las actividades que se llevan a cabo, siendo las áreas más usuales las de
limpieza, seguridad y varios servicios como el procesamiento de la nómina, la contabilidad, la
tecnología de la información (TI) y otras.
En esta época el sector que más ha crecido y que actualmente es el más importante en la
economía es el de los servicios y el outsourcing es una forma usual de proveer servicios.
En este apartado la decisión se toma con base en lo que resulte más económico para la
empresa contratante, si establecer un servicio con personal propio, o mediante outsourcing,
tal como se verá en el caso de ejemplo 11.15 que es muy ilustrativo.
Los académicos del tema recomiendan que no se contrate externamente aquellos servicios que
sean estratégicos para la organización, solamente los servicios rutinarios, que no requieran de
alta especialización. Sin embargo, hay casos muy conocidos como el de Nike, una de las
marcas de ropa deportiva líder a nivel mundial en este sector, que contrata externamente toda
la manufactura, cosa que podría parecer inapropiada, pero que no lo es, ya que todo el
personal de Nike labora en el área de mercadeo y ventas, situación que le permite a la
corporación enfocarse en ello, lo que le ha redituado tener una alta participación del mercado
y producir ganancias muy cuantiosas.
En el caso que se vaya a contratar un servicio externamente, se debe constatar su calidad y se
tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio prestado no satisface los
requerimientos de la empresa, ésta puede no recontratar a la compañía prestadora del servicio
y ocupar a otra, mientras que en caso de implementar los servicios por cuenta propia, se tiene
la desventaja de batallar con algunos empleados de mal desempeño y en estas circunstancias
es usual que intervengan los sindicatos, lo que complica la situación y resulta desgastante para
todos.
Con este panorama, se cree que el outsourcing se volverá en un futuro próximo aún más
popular, debido a la creciente estandarización de la mayoría de los servicios, fenómeno
conocido como comoditización de los procesos (Davenport, 2005).
Sin embargo, como en todas las cosas, hay detractores del outsourcing, quienes señalan que es
una manera que aprovechan las organizaciones para eludir sus responsabilidades con sus
empleados, como es el caso de pagar prestaciones y servicios como el de la seguridad social,
razón por la cual el tema ha llegado a las cámaras del poder legislativo de las naciones, donde
se ha analizado la implementación de leyes que protejan a los empleados, ya que muchas de
las empresas que proveen outsourcing no les dan las prestaciones de ley.
En seguida se presenta un caso ilustrativo
Ejemplo 11.15. Una empresa de manufactura lleva a cabo el servicio de seguridad con
personal propio, el cual lo efectúan 4 empleados, quienes ganan un salario mensual de 8 000
pesos cada uno, más un monto por prestaciones de 30% y la provisión de algunos
requerimientos como uniformes y accesorios para el desempeño por un monto promedio de 1
000 pesos mensuales por empleado. Actualmente se analiza la posibilidad de contratar
externamente a la compañía “Seguridad S. A.” quien le ofrece dicho servicio por un costo
mensual de 48 000 pesos. ¿Qué decisión debe tomarse?
Solución
Hay que costear el servicio por cuenta propia, el cual es:
Costo = (8 000 $/empleado mes) (1.30) (4 empleados) + (1 000 $/empleado mes) (4
empleados)
= 41 600 + 4 000 = 45 600 $/mes
Que es menor al costo ofertado por la empresa externa, lo que llevaría a tomar la decisión de
seguir efectuando estas actividades con personal propio.
Sin embargo, dado que la diferencia no es mucha, podría tomarse la decisión de contratar el
servicio externamente, y más todavía si ha habido problemas con los empleados propios en el
desempeño de estas actividades.

11.13 Tener producto adicional, según su probabilidad de

venta
Este es el caso típico del análisis marginal, en que convendrá tener una unidad adicional de
producto si la ganancia esperada por su probabilidad de venta supera a la pérdida esperada
por la probabilidad que no se venda.
Esto se expresa matemáticamente con la ecuación (11.5):

Entonces convendrá fijar el valor de existencias del producto en el nivel inmediato superior en
el cual la probabilidad acumulada de vender dicho nivel o más supere al valor de m.
Por su parte, una vez identificada la mejor decisión i, la ganancia esperada se obtiene con la
ecuación siguiente (Izar, 2012):
Siendo cada estado de la naturaleza la demanda de productos de parte de la clientela y cada
alternativa de decisión la cantidad de productos que el tomador de la decisión deberá tener en
existencia cada día.
Un problema típico del análisis marginal lo constituye el caso del voceador, el cual se
presenta en el ejemplo
siguiente.
Ejemplo 11.16. Un voceador vende periódicos en un puesto en la ciudad, cuyo precio de venta
es de 8.50 pesos, su costo es de 5.00 pesos por periódico y lo que no vende durante el día lo
devuelve a la casa editora, pero ésta se lo toma a 4.00 pesos por unidad. Conforme a sus
registros pasados de ventas, éstas han sido las que se muestran en la tabla 11.19:

Tabla 11.19. Registros estadísticos de la venta de periódicos

Venta Probabilidad

270 0.08

280 0.14

290 0.18

300 0.24

310 0.17

320 0.13

330 0.06

Total 1.00

Fuente: Elaboración propia

Se pide determinar el nivel de periódicos que debe tener en existencia para maximizar sus
ganancias y el monto de éstas.
Solución
Lo primero es determinar el valor de m mediante la ecuación (11.6), para lo cual se requieren
la ganancia y la pérdida marginal. La ganancia marginal es lo que gana el voceador con cada
periódico que vende, en este caso 3.50 pesos, y la pérdida marginal es lo que le pierde a cada
periódico que devuelve a la casa editora por no haberse vendido en el puesto, que es de 1.00
peso. Con esto m resulta:

Entonces se prepara una tabla como la de los registros estadísticos de ventas, que incluya una
columna adicional con la probabilidad acumulada de vender cada nivel de venta o más, la cual
es la siguiente:

Tabla 11.20. Registros estadísticos de la venta de periódicos

Venta Probabilidad Probabilidad acumulada

270 0.08 1.00

280 0.14 0.92

290 0.18 0.78

300 0.24 0.60

310 0.17 0.36

320 0.13 0.19

330 0.06 0.06

Total 1.00 -

Fuente: Elaboración propia

El primer valor de la columna de probabilidad acumulada que supera a m es 0.36, el cual

corresponde a un nivel de existencias de 310 periódicos, que será el valor con el que se
maximiza su ganancia esperada, la cual se calcula preparando una columna en la tabla con la
ganancia condicional de llevar los 310 periódicos y vender las diferentes cantidades de
periódicos que han sucedido. Así para el caso que venda 270 periódicos, esta ganancia
condicional es:
Ganancia condicional = (270 unidades/día) (3.50 $/unidad) – (40 unidades/día) (1.00
$/unidad)

= 945.00 – 40.00 = 905.00 $/día

Ya que los 40 periódicos que lleva al puesto y no se vendieron, debe regresarlos a la casa
editora perdiendo 1.00 pesos por unidad.
Si se hace lo mismo con los demás valores posibles de venta, se obtienen los resultados de la
tabla 11.21.
La ganancia esperada es la sumatoria de cada ganancia condicional multiplicada por su
probabilidad de venta, conforme a lo señalado por la ecuación (11.7):
Ganancia esperada = (905) (0.08) + (950) (0.14) + (995) (0.18) + (1 040) (0.24) + (1
085) (0.17)
+ (1 085) (0.13) + (1 085) (0.06) = 1 024.70 $/día
Que es la ganancia máxima promedio que obtendrá el voceador teniendo cada día en
existencia 310 periódicos.

Tabla 11.21. Tabla con las ganancias condicionales de manejar 310 unidades
Venta Probabilidad Ganancia condicional, $/día

270 0.08 905.00

280 0.14 950.00

290 0.18 995.00

300 0.24 1,040.00

310 0.17 1,085.00

320 0.13 1.085.00

330 0.06 1,085.00

Total 1.00 -

Fuente: Elaboración propia

11.14 Definir la cantidad óptima de pedido en el manejo del

inventario
Esta es una decisión que debe tomar cualquier administrador que maneje inventarios.
En el manejo del inventario se incurre en varios costos, como son los siguientes:
Costo de pedidos
Es el costo en el que se incurre por hacer un pedido al proveedor. Se compone normalmente
de requisiciones, órdenes de compra, flete, recepción, inspección, almacenamiento y
contabilidad.
Costo de mantenimiento
Este es el costo causado por mantener un producto en inventario, por lo general se expresa
como un porcentaje del inventario promedio y se forma por rubros como seguros, mermas,
obsolescencia, calefacción, alumbrado, refrigeración y contabilidad, así como el costo
financiero de oportunidad por tener dinero invertido en el inventario que no produce. Entre
más delicado sea un producto, mayor será su costo, como es el caso de los bienes
perecederos, que requieren determinada ambientación para su conservación y buen estado.
Costo de faltantes
Se ocasionan por la aparición de agotamiento del inventario, es decir cuando el cliente pide un
artículo y no se le puede surtir porque no lo hay en existencia. Es el costo más difícil de
cuantificar, pero deberá incluir al menos lo que se deja de ganar con cada producto que no se
tenga en existencia cuando el cliente lo requiere.
El modelo tradicional de inventarios es el de la cantidad económica de pedido, que asume que
no hay faltantes y que los únicos costos incurridos por el manejo del inventario son los de
hacer pedidos y mantener el inventario. Entonces lo que el modelo busca es definir la cantidad
de pedido, Q , que minimiza la suma estos dos costos, lo cual se logra con la ecuación de
Harris, que es (Izar, 2012):
(11.8)

Donde:
Cp = Costo de colocar un pedido, $/pedido
D = Demanda anual de artículos, unidades/año
Ca = Costo del artículo, $/unidad
M = Fracción anual del mantener el artículo en inventario, fracción
Esta cantidad asegura el mínimo costo anual del inventario CT, el cual se obtiene con la
ecuación siguiente:

Donde todos los términos han sido definidos previamente.

De hecho, la ecuación (11.8) se obtiene de derivar la ecuación del costo total (11.9) respecto a
Q e igualar a cero y de aquí despejar Q, ya que en los puntos donde una función matemática
hace un máximo o un mínimo, el valor de la derivada es cero.
A continuación se ilustra la aplicación de esta ecuación con un ejemplo.
Ejemplo 11.17. Una empresa comercial desea establecer la cantidad de pedido para surtir su
inventario de estufas, las que adquiere de un proveedor foráneo. El costo de hacer un nuevo
pedido es de 4 000 pesos, que es independiente de la cantidad que se pida, la demanda
promedio de estufas es de 40 por mes, el costo de cada estufa es de 2 750 pesosy el
mantenimiento en bodega se estima en 40% anual. Se pide determinar la cantidad de pedido, el
costo anual del inventario y la variación del costo total en función del valor de Q.
Solución
Si se aplica la ecuación (11.8) al caso, se obtiene:

Para la obtención del costo total en función de Q, lo que se hace es variar Q en la ecuación
(11.9), manteniendo constantes los demás términos. Esto se muestra gráficamente en la figura
11.5, en la cual puede observarse que el costo mínimo se da en un valor intermedio de Q, en
este caso 59 estufas, y que es también donde se iguala el costo de hacer pedidos con el de
mantener el inventario.
Para valores de Q bajos, el costo de mantenimiento del inventario es bajo, pero el de colocar
pedidos es elevado y sucede lo contrario para valores de Q altos.
11.15 Casos en que los costos fijos son relevantes
Como se ha visto en varios de los apartados anteriores, es usual que la información relevante
sea la de los costos variables, dado que son los que cambian entre las diferentes alternativas
de decisión.
Sin embargo, hay ocasiones en que los costos fijos son relevantes y es precisamente lo que se
presenta en este punto.
Algunos casos de este tipo son el arrendamiento de un almacén para materias primas o
productos terminados, que es un costo fijo y las opciones existentes serán los espacios que
reúnan las características necesarias para el almacenamiento y que tengan un costo de alquiler
bajo. Otro caso es cuando se desea seleccionar un equipo de reparto, para lo cual la
depreciación, que es un costo fijo, es información relevante, mientras que el consumo de
combustible, que es un costo variable, es irrelevante.
Por esto no debe tomarse como regla general que los costos variables son los costos
relevantes, pues dependerá de las circunstancias bajo las cuales deba tomarse cada decisión.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de casos.
Ejemplo 11.18. Una corporación está buscando una bodega para guardar su flotilla de
camiones de reparto para lo cual requiere un espacio de 2 hectáreas. Tras una búsqueda de
espacios ha visto los que se presentan en la tabla 11.22, que incluyen superficie, costo mensual
de arrendamiento y costos administrativos de cada espacio:

Tabla 11.22. Opciones de espacios para la flotilla de camiones

Opción Espacio, m2 Renta, $/mes Costos administrativos, $/mes

1 30 000 40 000 16 000

2 20 000 25 000 15 000

3 16 000 16 000 11 500

4 25 000 28 000 10 000

5 32 000 30 000 28 500

Fuente: Elaboración propia

¿Cuál opción debe seleccionarse?

Solución
Para cada opción se obtiene el costo mensual total, que es la suma de la renta y los costos
administrativos, así como el cumplimiento de la superficie requerida. Esto se muestra en la
tabla 11.23:

Tabla 11.23. Costos y cumplimiento superficial de cada espacio

Opción Espacio suficiente Costo total, $/mes

1 Sí 56 000

2 Sí 40 000

3 No 27 500

4 Sí 38 000

5 Sí 58 500

Fuente: Elaboración propia

La opción de menor costo es la número 3, pero no cumple con la superficie requerida, por esto
la decisión que debe tomarse es la de la opción 4, que es la que cumple con el requerimiento
de espacio y tiene el costo total mínimo.
Con este ejemplo queda claro que los costos como el arrendamiento del espacio y los de
administración, que son costos fijos, han sido los costos relevantes.
Bibliografía
Davenport, T., (2005). La Comoditización de los Procesos que se Avecina. Harvard Business
Review, 83(6), 80-89.
Hansen, D ., y Mowen, M., (2009). Administración de Costos: Contabilidad y Control, 5a
edición. México: Cengage Learning.
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G., (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición. México: Pearson Prentice Hall.
Izar, L. J. M., (2012). Investigación de Operaciones. México: Editorial Trillas.
Izar, L. J. M., (2013). Ingeniería Económica y Financiera. México: Editorial Trillas.
Killough L., y Leeninger, W., (1977). Cost Accounting for Managerial Decision Making.
California: Dickenson Publishing Co.
Ramírez, D. N., (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición, México: Mc Graw Hill.
Ross, S. A., Westerfield, R. W., y Jordan, B. D., (2001). Fundamentos de Finanzas
Corporativas, 5a edición, México: Mc Graw Hill.
Roztocki, N., y Needy, K. L., (1999). Integrating Activity-Based Costing and Economic Value
Added in Manufacturing, Engineering Management Journal, 11(2), 17-22.

Problemas Propuestos
11.1. Una empresa tiene capacidad ociosa de producción y fabrica 3 artículos P, Q y R, cuya
estructura de costos según lo ha informado el departamento contable es:

Tabla 11.1. Estructura de costos de los artículos

Costo P Q R

Materiales Directos, $/unidad 170 185 210

MOD (Variable), $/unidad 60 70 80

GIF Variables, $/unidad 30 50 50

GIF Fijos, $/unidad 45 35 40

Costo Total, $/unidad 305 340 380

La empresa tiene 5 pedidos solicitados y por las limitaciones de su capacidad instalada solo
puede surtir 2, por lo cual debe elegir cuáles son los que debe aceptar. Los pedidos son:

a. La empresa A le ofrece comprar 7 000 unidades de P a 278 pesos cada una y 6 000
unidades de Q a 320 pesos cada una.
b. La empresa B le ofrece comprar 9 000 unidades de Q a 328 pesos cada una y 6 000
unidades de R a 357 pesos cada una.
c. La empresa C le ofrece comprar 5 000 unidades de P a 282 pesos cada una, 4 500
unidades de Q a 332 pesos cada una y 3 000 unidades de R a 350 pesos cada una.
d. La empresa D le ofrece comprar 4 600 unidades de P a 284 pesos cada una, 6 500
unidades de Q a 323 pesos cada una y 4 500 unidades de R a 355 pesos cada una.
e. La empresa E le ofrece comprar 9 000 unidades de P a 287 pesos cada una y 7 500
unidades de Q a 318 pesos cada una.

¿Qué solicitudes de pedido debe aceptar?

R. Debe aceptar las ofertas de E y B con ganancias marginales de 340 500 pesos y 309 000
pesos, respectivamente.
11.2. Una corporación tiene algo de capacidad ociosa de manufactura y fabrica 3 productos,
especial, normal y austero, cuya estructura de costos es:

Tabla 11.2. Estructura de costos de los productos

Costo Especial Normal Austero

Materiales Directos, $/unidad 400 270 200

MOD (Variable), $/unidad 250 165 120

GIF Variables, $/unidad 200 85 60

GIF Fijos, $/unidad 250 100 80

Costo Total, $/unidad 1 100 620 460

La empresa tiene las siguientes 4 ofertas:

a. La empresa 1 le ofrece comprar 6 500 unidades del especial, a 930 pesos cada una, 7
000 unidades del normal, a 560 pesos cada una y 6 000 unidades del austero a 420
pesos cada una.
b. La empresa 2 le ofrece comprar 10 000 unidades del especial, a 970 pesos cada una y
7 500 unidades del austero, a 430 pesos cada una.
 c. La empresa 3 le ofrece comprar 11 000 unidades del especial, a 955 pesos cada una, 7
000 unidades del normal, a 560 pesos cada una y 2 500 unidades del austero, a 415
pesos cada una.
d. La empresa 4 le ofrece comprar 8 500 unidades del especial, a 965 pesos cada una, 6
500 unidades del normal, a 545 pesos cada una y 5 000 unidades del austero, a 425
pesos cada una.

Si la capacidad ociosa no le permite atender todas estas ofertas, se pide que las clasifique de
la mejor a la peor, según la conveniencia para la corporación.
R. La ganancia marginal de cada oferta en orden de mejor a peor, en pesos es:
Empresa 2 3 4 1

Ganancia $1 575 000 $1 522 500 $1 365 000 $1 040 000

11.3. La empresa “Equipos de Jardinería” fabrica una desbrozadora para jardines caseros que
vende en el mercado a 760 pesos cada una. Su capacidad instalada de producción es de 5 000
equipos mensuales, pero en los últimos meses solo ha vendido 3 500 unidades. El estado de
resultados del mes anterior es:

Tabla 11.3. Estado de resultados del mes anterior

Partida Monto mensual, $

Ventas 2 660 000

Materiales directos 700 000

Mano de obra directa 420 000

GIF variables 250 000

GIF fijos 200 000

Gastos operativos variables 125 000

Gastos operativos fijos 145 000

Utilidad operativa 820 000

Un cliente foráneo le solicita 1 000 desbrozadoras mensuales, las que venderá en otros lugares
y la oferta de compra es a un precio de 500 pesos cada una. El contador de la empresa ha
comentado que no es conveniente aceptar el pedido, pues cada equipo tiene un costo, conforme
al estado de resultados de 525.71 pesos.
Se pide responder los siguientes cuestionamientos: a) ¿conviene aceptar el pedido? b) ¿tiene
razón el contador?
c) ¿cuál debe ser el precio para aceptar dicho pedido, si se desea incrementar la utilidad
operativa en 16%?
R. a) Sí conviene, ya que el costo de cada equipo al considerar solo los costos variables es de
427.14 pesos, b) No tiene razón el contador, c) 558.34 pesos.
11.4. Una empresa produce pinturas en cubeta de 19 litros, las cuales vende en el mercado a 1
100 pesos cada una. Su capacidad instalada es de 4 000 cubetas mensuales, pero en los
últimos meses solo ha vendido 3 000 unidades.
Un cliente le solicita 800 cubetas mensuales, para abrir mercado en algunas regiones donde
actualmente esta pintura no se vende y ofrece pagarlas a 725 pesos cada una. El gerente
financiero no está de acuerdo con este precio, ya que señala que el costo de cada cubeta de
pintura según el estado de resultados del mes pasado es de 883.33 pesos.
El estado de resultados del mes pasado es:

Tabla 11.4. Estado de resultados del mes anterior

Partida Monto mensual, $

Ventas 3 300 000

Materiales directos 1 200 000

Mano de obra directa 600 000

GIF variables 215 000

GIF fijos 185 000

Gastos operativos variables 220 000

Gastos operativos fijos 230 000

Utilidad operativa 650 000

Se pide responder lo siguiente: a) ¿debe aceptarse el pedido? b) ¿tiene razón el gerente

financiero? c) ¿cuál sería el precio para aceptar el pedido?
R. a) No, b) No tiene razón en el costo que señala, ya que incluye los costos fijos, c) el costo
de cada cubeta es de 745 pesos, entonces cualquier precio mayor a este costo es conveniente.
11.5. Una fábrica produce 3 productos: A, B y C, de los cuales se presenta la siguiente
información:
 Tabla 11.5. Información de los 3 productos
Concepto A B C

Precio, $/unidad 320 400 700

Costo variable, $/unidad 200 240 400

Margen contribución, $/unidad 120 160 300

Demanda máxima, unidades/mes 7 000 12 000 5 000

Materia prima, kilos/unidad 1.25 1.50 1.80

MOD, horas/unidad 4 1 3

Tiempo máquina, horas/unidad 0.5 1 0.75

Si la empresa tiene costos fijos por 2 500 000 pesos mensuales y cuenta con los siguientes
recursos: materia prima 30 000 kilogramos, mano de obra 45 000, horas y tiempo máquina 15
000 horas.
Calcule: a) Cantidad de artículos a fabricar, b) la utilidad alcanzada y c) el recurso limitante.
R. a) 11 250 unidades de B y 5 000 de C, b) 800,000 pesos mensuales, c) el tiempo máquina.
11.6. Se pide comparar la solución del problema anterior con la obtenida mediante
programación lineal y dar sus conclusiones.
R. La solución de programación lineal es producir 5 356 unidades de A, 8 572 de B y 5 000
de C, para lograr una utilidad de 1 014 240 pesos, que es la solución óptima. Se concluye que
el procedimiento con base en los márgenes de contribución no siempre llega a la solución
óptima, ya que produce los artículos de uno en uno y no permite hacer mezclas de los mismos,
que en algunas ocasiones generan mayor ganancia.
11.7. Una empresa produce 5 artículos, cuyos márgenes de contribución, demandas máximas y
requerimientos de insumos se dan en la tabla 11.6:

Tabla 11.6. Información de los artículos

Concepto A B C D E

Margen de contribución,
220 200 240 180 210
$/unidad

Demanda, unidades/mes 6 000 5 000 3 000 4 000 2 000

Materia prima, kilos/unidad 1 1.1 1.2 1.3 1

MOD, horas/unidad 2 1.6 1.8 2 2.2

Tiempo máquina, horas/unidad 1 1.2 1.4 1.3 1.1

Los costos fijos de la empresa son de 1 480 000 pesos mensuales y se cuenta con 24 000
kilogramos de materia prima, 35 000 horas M OD y 21 800 horas máquina, se pide a) la
composición de artículos a producir, b) la utilidad que se va a lograr y c) el recurso limitante.
R. a) Debe producirse toda la demanda de los artículos A, B, C y E y solo 2 600 unidades de
D, b) Se logra una utilidad de 2 448 000 pesos mensuales, c) las horas M OD.
11.8. Una fábrica produce 3 artículos M, N y O, de los cuales se presenta la siguiente
información:

Tabla 11.7. Información de los artículos

Concepto M N O

Precio, $/unidad 210 260 390

Costo variable, $/unidad 120 150 240

Margen contribución, $/unidad 90 110 150

Demanda máxima, unidades/mes 7 500 10 000 6 500

Materia prima, kilos/unidad 2 4 3

MOD, horas/unidad 3 4 4.5

Tiempo máquina, horas/unidad 1.5 1 2

Si la empresa tiene costos fijos por pesos

1 700 000 pesos mensuales y cuenta con 72 000 kilogramos de materia prima, 88 000 horas
M OD y 33 000 horas máquina. Se pide: a) cantidad de artículos a producir, b) La utilidad a
obtener y c) el recurso limitante.
R. a) Producir 6 250 unidades de M, 10 000 de N y 6 500 de O, b) Se logra una utilidad de
937 500 pesos men​suales, c) la materia prima y las horas M OD
11.9. Un taller de herrería fabrica portones metálicos, que para su pintado contrata los
servicios un proveedor externo, quien le cobra 1 000 pesos por portón. Su volumen actual es
de 200 portones mensuales. Tras una búsqueda exhaustiva ha logrado reunir la siguiente
información: requiere equipo de pintado cuyo costo es de 48 000, pesos incurriría en costos
fijos por 12 000 pesos mensuales y el costo unitario de mano de obra sería de 240 pesos y de
pintura se requieren 4.5 litros por portón, cuyo costo es de 125.00 pesos por litro. Se pide: a)
decidir la conveniencia de hacer el pintado por cuenta propia o seguir contratando al
proveedor externo, b) ¿cuál es el volumen del punto
de indiferencia? Y c) ¿en cuánto tiempo recuperaría la inversión inicial del equipo de pintado?
R. a) Hacerlo por cuenta propia, b) 61 portones mensuales, c) 1.75 meses.
11.10. Una empresa produce una herramienta doméstica en un volumen de 4 000 unidades
mensuales y su empacado se lo hace “Empaques y Embalajes”, quien le cobra 140.00 pesos
por herramienta. Ha reunido la información de 3 equipos para hacer el empaque por cuenta
propia, cuya información de costos se incluye en la tabla 11.8:

Tabla 11.8. Información de los equipos de empacado

Equipo de empacado
Costo
1 2 3

Inversión inicial, $ 150 000 170 000 235 000

Costos fijos, $/mes 42 000 36 000 35 000

Costos variables, $/herramienta 65.00 58.00 40.00

Se pide determinar: a) la decisión que debe tomarse, si seguir con el proveedor externo o
empacar por cuenta propia con alguno de los equipos, b) ¿cuál es el punto de indiferencia
entre el proveedor externo y empacar con el equipo 1? c) ¿cuál es el punto de indiferencia
entre el proveedor externo y empacar con el equipo 3? d) ¿en cuánto tiempo recuperaría la
inversión inicial del equipo 2? e) ¿en cuánto tiempo recuperaría la inversión inicial del equipo
3?
R. a) Adquirir el equipo 3 para empacar por cuenta propia, b) 560 unidades, c) 350 unidades,
d) 0.58 meses, e) 0.64 meses.
11.11. Una empresa fabrica embragues automotrices, manejando actualmente un volumen de 5
000 unidades mensuales. El disco se lo compra a un proveedor a un precio unitario de 240
pesos y está analizando la posibilidad de producirlo en la empresa, para lo cual ha reunido la
información de 2 procesos, uno alemán y el otro japonés, cuya inversión, costos directos y
fijos de ambos se muestra en la tabla 11.9:

Tabla 11.9. Información de los dos procesos

Proceso
Costo
Alemán Japonés

Inversión inicial, $ 3 500 000 2 900 000

Costos directos, $/unidad 120 145

Costos fijos, $/mes 98 000 90 000

Se pide: a) definir la decisión que debe tomarse, b) el plazo de recuperación de la inversión

inicial, c) el punto de indiferencia entre el proceso alemán y el proveedor externo, d) el punto
de indiferencia entre los dos procesos.
R. a) El proceso alemán, b) 6.97 años, c) 817 unidades, d) 320 unidades.
11.12. Una empresa del sector de computación arma impresoras de un solo modelo, del cual
maneja un volumen de 8 200 unidades mensuales. Los puertos USB, de los que cada impresora
lleva dos, los adquiere de un proveedor extranjero a 45 pesos cada uno. Ha obtenido
información de 3 procesos que puede implementar para producirlos en su planta, la cual es:

Tabla 11.10. Información de los procesos

Procesos
Costo
1 2 3

Costos fijos, $/mes 187 000 210 000 243 000

Costos variables, $/puerto 28.00 24.50 22.00

Se pide: a) la decisión que debe tomarse, b) preparar un gráfico de los costos de los 3
procesos y del proveedor extranjero en función del volumen manejado.
R. a) Elegir el proceso 3, b) el gráfico de los costos es:
Figura 11.6. Costos en función del volumen manejado
11.13. Una pequeña fábrica regional produce muebles artesanales de madera y actualmente
maneja un volumen de 125 muebles mensuales haciendo 25 turnos de 8 horas (5 muebles por
turno). La operación la realizan 4 empleados, que ganan un salario de 176 pesos diarios (22
pesos por hora). Para el periodo siguiente se pronostica que la demanda va a aumentar 20%,
por lo cual se desea analizar la posibilidad de pagar tiempo extra, el cual debe ser al doble
del normal, o bien implementar un turno adicional de manera permanente, que por la
flexibilidad del proceso podría ser atendido por solo 2 trabajadores para producir 2 muebles
por turno. ¿Qué opción debe elegirse, pagar tiempo extra o implementar el turno adicional?
R. Pagar tiempo extra, tiene un costo de 7 040 pesos mensuales, mientras que el turno
adicional con 2 trabajadores costaría 8 800 pesos mensuales.
11.14. Una embotelladora de refrescos labora actualmente un turno diario, produciendo 3 500
cajas por turno de 8 horas, la cuadrilla de producción se compone de 14 trabajadores y la
demanda actual es de 91 000 cajas mensuales, por lo cual se labora un turno diario 26 días al
mes. Cada trabajador gana un salario de 200 pesos diarios. Para el año siguiente se tiene
previsto que la demanda se incremente en 40% ante lo cual podría pagarse tiempo extra a los
empleados, el cual debe pagarse al doble del salario normal hasta 9 horas por semana y al
triple las horas excedentes, o bien contratar más empleados para implementar un turno
adicional el cual requeriría de la misma cantidad de empleados por turno, ¿qué opción es
preferible?
R. El turno adicional es preferible ya que cuesta 72 800 pesos mensuales, mientras que el
tiempo extra cuesta 73 653 pesos mensuales además que habría tiempo sobrante en el cual los
trabajadores del turno adicional podrían hacer otras labores.
11.15. Una empresa constructora busca definir el lapso de tiempo apropiado para reemplazar
sus máquinas revolvedoras, las que le cuestan actualmente 47 000 pesos cada una. De
registros de sus costos de mantenimiento se tiene lo siguiente:

Tabla 11.11. Costos anuales del mantenimiento de los equipos, Miles $

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costo, $ 8.0 9.5 11.1 12.8 14.7 16.8 18.9 21.1 24.0 28.3

Si el costo financiero de la empresa es 14% anual, ¿cuál será el tiempo óptimo de reemplazo y
cuánto su costo anual promedio?
R. Al final del año 8, el costo promedio es 21 743.44 pesos anuales.
11.16. Se pide repetir el problema anterior para las siguientes tasas de interés: a) 10%, b)
20%, c) 30%, d) 40%.
R. a) Año 8, b) Año 8, c) Año 9, d) Año 9.
11.17. Una empresa desea estimar el tiempo óptimo de reemplazo de un equipo cuyo costo de
compra fue de 100 000 pesos. Sus costos estimados de mantenimiento son:

Tabla 11.12. Costos pronosticados de mantenimiento del equipo

Año Costo, $/año

1 36 000

2 40 000

3 44 500

4 50 000

5 56 000

6 63 000

7 72 000

8 81 500

9 92 000

10 103 000

Si el costo financiero de la empresa es 15% anual, ¿cuál será el tiempo de reemplazo?

R. Al final del año 5.
11.18. Para el caso del problema anterior, ¿cuál sería la respuesta si la tasa de interés es: a)
10%, b) 20%, c) 30%,
d) 50%?
R. a) Año 5, b) Año 5, c) Año 4, d) Año 4.
11.19. Una ferretería tiene un monto de facturación promedio de 625 000 pesos mensuales, del
cual 20% es margen de utilidad operativa. Para plantear su política crediticia tiene 4
posibilidades: 1) no tener ventas a crédito, pero su monto disminuiría 18%; 2) dar crédito por
el 30% del volumen de ventas, con lo cual su monto se incrementaría 10% y las cuentas
incobrables serían de 6%; 3) dar crédito por 60% de sus ventas, con lo cual su volumen
aumentaría 30%, pero las cuentas incobrables serán de 8%; 4) otorgar crédito por 90% de las
ventas, con lo cual su volumen se incrementaría 50%, pero los incobrables serían de 10%.
¿Cuál es su mejor opción?
R. La opción (2) con una utilidad operativa de 125 125 pesos mensuales.
11.20. Para el problema anterior identifique la mejor opción si el margen de utilidad es: a)
5%, b) 10%, c) 30%,
d) 40%.
R. a) Opción 1 con utilidad de 25 625 $/mes, b) Opción 2 con utilidad de 56 375 $/mes, c)
Opción 3 con utilidad de 204 750 $/mes, d) Opción 4 con utilidad de 290 625 $/mes.
11.21. ¿Para qué valor del margen de utilidad resultan iguales como mejor opción: a) la 1 y la
2; b) la 2 y la 3; c) la 3 y la 4?
R. a) 7.0714%, utilidad de 36 240.90 $/mes, b) 21.3%, utilidad de 134 062.50 $/mes, c)
36.3%, utilidad de 255 937.50 $/mes.
11.22. Un negocio comercial tiene un monto promedio de facturación de 850 000 pesos
mensuales, del cual 22% es margen de utilidad operativa. Para plantear su política crediticia
tiene 4 posibilidades: 1) no dar crédito, pero sus ventas disminuirían 16%; 2) dar crédito por
el 30% de las ventas, con lo cual su monto se mantendría y las cuentas incobrables serían del
8%; 3) dar crédito por el 60% de sus ventas, con lo cual su volumen aumentaría 28% y las
cuentas incobrables serán del 7.3%; 4) otorgar crédito por el 90% de las ventas, con lo cual su
volumen se incrementaría 43% y los incobrables serían del 7%. ¿Cuál es su mejor opción?
R. La opción 3 con utilidad operativa de 191 705.60 pesos mensuales.
11.23. Para el problema anterior identifique la mejor opción si el margen de utilidad es ahora:
a) 10%, b) 16%,
c) 28%.
R. a) Opción 1 con utilidad de 71 400 $/mes, b) Opción 3 con utilidad de 126 425.60 $/mes, c)
Opción 4 con utilidad de 263 763.50 $/mes.
11.24. ¿Para qué valor del margen de utilidad resultan iguales como mejor opción: a) la 1 y la
2; b) la 2 y la 3; c) la 3 y la 4?
R. a) En ningún caso resultan empatadas como mejores opciones 1 y 2, b) En ningún caso, c)
22.684%, utilidad de 199 147.52 $/mes.
11.25. Encuentre la tasa efectiva 5/5 neto 30.
R. 111.46% anual.
11.26. ¿Qué tasa es equivalente a la del problema anterior si se paga en el día 15?
R. 3.031% anual.
11.27. Determine la tasa efectiva al aprovechar un descuento 6/3 neto 40.
R. 84.115% anual.
11.28. ¿Qué tasa sería equivalente a la del problema anterior si se paga en: a) el día 10, b) el
día 20, c) el día 30?
R. a) 4.893%, b) 3.289%, c) 1.658%.
11.29. Un negocio departamental se ha cuestionado si debe cerrar su departamento de
refacciones automotrices, ya que conforme al estado de resultados de periodos anteriores no
ha generado ganancias. En la tabla siguiente se presenta el estado correspondiente al mes
pasado, el cual se expresa en miles de pesos y está desglosado por departamentos, siendo el
de refacciones el número 3:

Tabla 11.13. Estado de resultados del mes pasado

Departamento
1 2 3 4 5 Total
Partida

Ventas 825.3 577.4 856.5 522.8 720 3502

Costo de ventas 466 302.1 699.7 305.6 387.6 2161

Utilidad Bruta 359.3 275.3 156.8 217.2 332.4 1341

Gastos generales* 185.233 129.593 192.236 117.339 161.599 786

Utilidad operativa 174.067 145.707 -35.436 99.861 170.801 555

Intereses 166

Utilidad Gravable 389

Impuestos (33%) 128.37

Utilidad Neta 260.63

* Los gastos generales se han prorrateado con base en los ingresos.

Se estima que si se cierra el departamento número 3, de los gastos generales se ahorraría en

los salarios de 2 empleados, que representa un monto de 26 500 pesos mensuales. ¿Qué
decisión debe tomarse?
R. No cerrar el departamento, ya que se dejaría de percibir un monto de 130 300 pesos
mensuales, que es la diferencia de la utilidad bruta del departamento menos los salarios de los
2 empleados.
11.30. Una corporación está pensando en cerrar una sucursal regional debido entre otras
cosas, a que ha estado operando con pérdidas durante los últimos meses. En caso de cierre, se
han analizado los cambios que implicaría esta medida, entre los cuales se cuentan: generar una
nueva red de distribución de sus productos, vender las instalaciones de la sucursal y costos
extras con algunos clientes del lugar. El monto estimado de dichos cambios se muestra en la
tabla 11.14:

Tabla 11.14. Monto estimado de los costos de cada cambio

Medida Cambio en ingresos

Cerrar la sucursal 176 000

Nueva red de distribución –245 000

Vender instalaciones 312 000

Costos extra de clientes –266 000

En estas circunstancias ¿qué decisión deberá tomarse?

R. Cerrar la sucursal, ya que hay una diferencia en los ingresos y costos por un monto de 23
000 pesos.
11.31. Una escuela tiene su servicio de seguridad con personal propio, el cual lo realizan 8
empleados, que ganan un salario mensual de 6 500 pesos cada uno, más un monto por
prestaciones y aprovisionamiento de 40%. Se analiza la posibilidad de contratar externamente
a una empresa de seguridad que ofrece el servicio por un costo mensual de 70 000 pesos.
¿Qué opción debe elegirse?
R. Contratar el servicio con la empresa de seguridad, que es 2 800 pesos mensuales más
barata que su manejo con personal propio.
11.32. Una empresa de manufactura analiza dos opciones para su trabajo de limpieza del área
de oficinas: 1) hacerlo por cuenta propia, lo que implicaría contratar 5 empleados, los que
conforme al tabulador vigente ganarán 240 pesos diarios más prestaciones, las cuales en
global implican un 28% más; 2) contratar el servicio con una compañía externa, la que le ha
ofrecido un contrato por un costo de 55 000 pesos mensuales. ¿Cuál opción es recomendable?
R. Hacerlo por cuenta propia, ya que representa un ahorro de 8 920 pesos mensuales.
11.33. Un individuo vende hamburguesas y dispone de un registro estadístico de su venta de
los últimos 50 días, que han sido las siguientes:
300 340 340 330 370 350 330 320 330 330

310 330 330 330 320 320 340 330 330 340

320 330 350 330 360 330 350 350 320 350

330 320 320 340 330 330 330 340 320 360

360 350 330 320 340 360 320 310 380 320

Si el precio de cada hamburguesa es 22 pesos, su costo 13 pesos y lo que no vende hasta

media tarde lo pasa a un asilo a un precio de 8 pesos cada una: a) ¿Cuántas hamburguesas
debe preparar?, b) ¿Cuánta será su ganancia esperada?
R. a) 340 hamburguesas diarias, b) 2 922.80 $/día.
11.34. El Sr. José Rodríguez vende yogurt en envases de galón y tiene la siguiente estadística
de ventas mensuales de varios días pasados:

Tabla 11.15. Estadística de ventas de yogurt

Venta, galones Frecuencias

381 2

384 5

387 10

390 35

393 14

396 7

399 6

402 1

Total 80

Si el yogurt le cuesta 20 pesos el galón, lo vende a 36 pesos y lo que no se vende al final del
día lo regala a una casa de retiro, a) ¿Cuánto deberá tener en existencia? b) ¿Cuánta será su
ganancia esperada?
R. a) 390 galones/mes, b) 6 204.90 $/mes
11.35. Si para el caso del problema anterior, para el año siguiente el costo del yogurt es 22
$/galón, el precio de 40 $/galón y el sobrante que se pasa a la casa de retiro es a 4 $/galón,
¿cuáles serían ahora las respuestas a las mismas preguntas?
R. a) 390 galones/mes, b) 6 711.90 $/mes.
11.36. Una empresa del ramo ferretero requiere conocer la cantidad de pedido para surtir su
inventario de motobombas. El costo de hacer un nuevo pedido es de 6 000 pesos, la demanda
promedio es de 65 unidades por mes, el costo de cada bomba es de 880 pesos y el
mantenimiento en inventario es de 37.5% anual. Se pide: a) la cantidad económica de pedido y
b) el costo anual del inventario.
R. a) 168 bombas/pedido, b) 55 577.14 $/año.
11.37. Para el caso anterior, se pide determinar el costo para las siguientes cantidades de
pedido: a) 100 bombas, b) 200 bombas, c) 300 bombas.
R. a) 63 300 $/año, b) 56 400 $/año, c) 65 100 $/año.
11.38. Un negocio de plomería vende calentadores de agua, los que adquiere de un proveedor
a un costo unitario de 935.00 pesos. Colocar cada pedido le cuesta 4 750 pesos, el
mantenimiento del inventario se estima en 34% anual y la demanda promedio es de 210
unidades mensuales. Se pide calcular: a) la cantidad económica de pedido y b) el costo anual
del inventario.
R. a) 274 calentadores/pedido, b) 87 238.43 $/año.
11.39. Una empresa comercial busca una bodega para almacenar sus productos, para lo cual
requiere un espacio de 1 000 metros cuadrados. Tras una búsqueda de opciones ha encontrado
los que se muestran en la tabla 11.16, que incluyen superficie, costo mensual de renta y los
costos administrativos de cada opción:

Tabla 11.16. Opciones de espacios para almacenar los productos

Opción Espacio, m2 Renta, $/mes Costos administrativos, $/mes

1 1 000 12 000 7 000

2 1 200 14 500 8 500

3 850 8 800 9 500

4 1 020 11 600 10 000

¿Cuál opción debe elegirse?

R. La primera opción, ya que es la de menor costo con el espacio requerido.
11.40. Una institución educativa desea adquirir tóner para impresora y ha reunido la
información de 4 opciones, la que se sintetiza en la tabla 11.17:
 Tabla 11.17. Información de las opciones de compra del tóner
Marca
1 2 3 4
Concepto

Costo, $/cartucho 1 350 1 500 1 200 1 000

Número de copias/cartucho 58 000 60 000 50 000 35 000

¿Qué marca debe seleccionar?

R. La marca 1, ya que el costo por copia es más bajo, 2.33 centavos.
12.1 Introducción
La factibilidad económica es un factor determinante para que un proyecto se lleve a cabo, ya
que de no ser financieramente viable, los inversionistas no aceptarán tomar el riesgo de
invertir su dinero donde no les va a rendir un beneficio económico.
Para evaluar la factibilidad económica de un proyecto se requieren los flujos netos de efectivo
(FN) que el proyecto va a producir, por lo que su estimación es un componente clave de la
evaluación. Para esto se requiere la inversión inicial del proyecto, así como los ingresos y
egresos proyectados, que tienen su grado de incertidumbre –especialmente los ingresos-, que
dependen del precio y el volumen de ventas, que al ser algo futuro, depende de las
condiciones del entorno económico y social. No obstante, es preferible evaluar el proyecto,
para decidir si bajo las condiciones previstas, es atractivo para los inversionistas tomar el
riesgo de su implementación.
En este capítulo se presenta en primer término la manera de estimar los flujos netos de un
proyecto, incluyendo partidas como la determinación de la inversión inicial, los ingresos,
egresos e impuestos, lo que trae consigo la determinación de la utilidad gravable del proyecto,
la que puede disminuirse mediante la consideración de algunas partidas deducibles, como son
la depreciación y los gastos financieros.
Luego se presenta la tasa de descuento que debe utilizarse en la evaluación económica del
proyecto, siendo la más usual el costo de capital promedio ponderado, o simplemente costo de
capital.
Finalmente se abordan varios métodos para evaluar la factibilidad financiera de un proyecto,
como son el periodo de recuperación (PR), en sus dos versiones, simple y descontado; el de la
tasa interna de retorno (TIR), también en sus dos versiones, la tradicional y la modificada; el
del valor actual neto (VAN), también en sus versiones tradicional y modificado; y finalmente el
del valor comercial esperado (VCE) para el caso de proyectos que impliquen varias fases en su
implementación, siendo el caso típico el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
12.2 Determinación de los Flujos Netos del Proyecto
Para la evaluación de un proyecto, deben tenerse los flujos netos de efectivo que se van a
producir durante su vida útil, los cuales son una medida de las utilidades que se van a generar
con su implementación, las que dependen de las ventas y costos incurridos en su ejecución.
Los FN deben ser confiables, ya que de ellos depende la factibilidad económica del proyecto.
Ha habido proyectos que han fracasado por una mala estimación de sus FN, como el famoso
caso del Eurotúnel, que a pesar de ser una gran obra de la ingeniería del tercer milenio, como
proyecto fue un rotundo fracaso, debido entre otras causas, a una proyección sobreestimada de
la demanda. Si los FN son muy optimistas, se implementará el proyecto, pero éste no generará
la rentabilidad prevista; en caso contrario, si los FN son pesimistas, probablemente no se
apruebe el proyecto y podría darse el caso de haber rechazado la posibilidad de generar
beneficios económicos.
Hacer un buen pronóstico de los FN no es tarea fácil y requiere de un equipo
multidisciplinario, pues las proyecciones de ingresos son provistas por personal del área de
ventas, mientras que los costos operativos y gastos generales se estiman por personal de
manufactura y de administración.
Los FN se componen de 3 partidas (Chandra, 2009):

1. La inversión inicial. Se forma con varios rubros, como son terrenos, edificios, obras
civiles, planta y equipo, otros activos fijos, derechos de patentes, gastos de arranque e
implementación, capacitación del personal y capital inicial de trabajo.
2. Ingresos y egresos del proyecto. Para estimar los ingresos debe tenerse un buen
pronóstico de ventas y los precios de los productos, ya que esta partida es la más
incierta de todas. Para los egresos se hace una estimación de los costos de manufactura
y administración. Los costos de manufactura incluyen las materias primas, que son
todos los componentes que forman parte del producto; la mano de obra directa (M OD),
que incluye a todos los operarios de la línea de producción; los materiales indirectos,
que son todos los que no forman parte del producto, pero se utilizan en el proceso de
manufactura, como son lubricantes, aditivos, artículos de limpieza, combustibles y
otros; la mano de obra indirecta, que es la de los empleados que no laboran
directamente en la línea de producción, como son supervisores, personal de
mantenimiento, de limpieza y de administración de la producción; otros gastos
indirectos de fabricación, que incluye el pago de servicios como electricidad, agua,
medios de comunicación, seguros, arrendamientos, reparaciones, mantenimiento,
depreciación de la maquinaria y otros. Para los gastos generales y de administración se
 consideran partidas como los gastos de ventas, que incluyen las actividades que se
efectúan para vender los productos, tales como salarios del personal de ventas,
comisiones, estudios de mercado, distribución, publicidad, transporte, cobranza y
otros; los gastos de administración, como son salarios del personal administrativo,
seguros, arrendamientos, gastos financieros, materiales y equipos de oficina,
mantenimiento y limpieza de espacios y otros.
3. Los flujos netos al cierre del proyecto. En esta parte se consideran todos los ingresos
y egresos que se generan al final de la vida útil del proyecto, como es el caso del valor
de rescate.

Algunas consideraciones importantes para determinar los FN del proyecto son (Izar, 2007):

Análisis marginal, es definir lo que cambia con la implementación del proyecto, no lo

que forma parte de las actividades rutinarias y su evaluación en términos económicos.
Los flujos monetarios y no los costos contables, que son los ingresos y egresos que se
ocasionan por el proyecto, los que se evalúan en el momento y lugar donde ocurren.
Los impuestos, ya que al momento que el proyecto genere beneficios económicos,
deberán pagarse a la administración fiscal.
El capital de trabajo, que debe incluir todas las partidas que se modifican al
desarrollar el proyecto.
Los efectos externos, que son las consecuencias externas que deben considerarse,
como son los estudios de impacto ecológico.
No deben tomarse en cuenta los costos sumergidos, pues ya se han incurrido y por lo
tanto, son irrelevantes.
Incluir algunos costos opcionales, que aunque no son desembolsos de dinero en
efectivo, modifican los flujos netos del proyecto, como es el caso de la depreciación
de los equipos y maquinaria.
En los gastos generales y de administración, sólo deben considerarse aquellos que
cambien por efecto del proyecto.
Definir el horizonte del proyecto, esto es la vida física, tecnológica o lo que va a durar
el producto en el mercado
No perder de vista las variables de tipo político, legal, social o administrativo que
puedan afectar al proyecto.
La inflación, que por lo general afecta de manera distinta a las partidas de ingresos y
egresos del proyecto.
La fórmula para calcular los flujos netos es:
Por su parte los impuestos se calculan con la ecuación (12.2):

Si el financiamiento del proyecto se hace con capital, no hay pago de intereses, sólo los habrá
en caso que una parte del proyecto se financie con deuda.
Si se observa la ecuación (12.2), el término en paréntesis es la base gravable, la cual puede
disminuirse con el monto de la depreciación y los intereses, lo que mejora los flujos del
proyecto.
Por su parte el monto de depreciación es usual que se calcule con la metodología de la línea
recta, conforme a la ecuación siguiente:

A continuación se presenta un ejemplo del cálculo de los flujos netos.

Ejemplo 12.1. Una empresa analiza la posibilidad de abrir una planta de manufactura de
impresoras. Dispone de información referente a los requerimientos para abrir una planta con
capacidad de 120 000 impresoras anuales, con una vida útil de 8 años. La inversión inicial
desglosada por rubros es la de la tabla 12.1:
 Tabla 12.1. Rubros de la inversión inicial del proyecto
Rubro Monto, $

Terreno 2 500 000

Construcción y obras civiles 8 800 000

Maquinaria y equipo 12 900 000

Capacitación de empleados 450 000

Gastos de arranque 1 350 000

Otros gastos 2 500 000

Capital de trabajo inicial 8 000 000

Total 36 500 000

Fuente: Elaboración propia

La depreciación de la maquinaria y equipo se hace por el método de la línea recta, su valor de

rescate al final de su vida útil es 1.2 millones de pesos. Además puede depreciarse la
construcción y obras civiles de la planta 12.5% de su monto anualmente. La tasa impositiva es
33% en el sector de la computación.
La inversión inicial se financiaría sólo con aportaciones de los socios del proyecto.
El pronóstico de la demanda de impresoras es el que se muestra en la tabla 12.2 y el precio
proyectado para el primer año es 530 pesos por impresora y los componentes y costos de
fabricación son los de la tabla 12.3. Se estima que la inflación durante la vida del proyecto
será diferente para cada rubro del costo, ya que se espera que los componentes y otros
materiales aumenten 6% anual, la M OD 4.5% anual, los gastos indirectos de fabricación 7% y
los gastos generales y de administración 7.5%, mientras que el precio se espera aumentar 5%
anual para cumplir con la demanda pronosticada.
 Tabla 12.2. Pronóstico de la demanda de impresoras
Año Demanda pronosticada, impresoras

1 36 000

2 38 500

3 42 000

4 46 500

5 51 000

6 56 500

7 62 500

8 70 000

Fuente: Elaboración propia

Tabla 12.3. Rubros del costo de una impresora

Concepto Costo, $/impresora

Componente A 75

Componente B 45

Otros materiales 42

MOD 48

Gastos indirectos de fabricación 80

Gastos generales y de administración 65

Costo unitario 355

Fuente: Elaboración propia

Se pide calcular los flujos netos del proyecto durante su vida útil.
Solución
Para obtener los ingresos y egresos hay que aplicar los montos respectivos de inflación al
precio y costo.
Para estimar la inflación promedio del costo, es la sumatoria de la ecuación (10.7):

El precio se incrementa 5% cada año, con lo cual los precios, costos, ingresos y egresos
durante la vida útil del proyecto son los de la tabla 12.4, mientras que la inversión inicial es
por 36.5 millones de pesos, que es el FN del año cero.
 Tabla 12.4. Ingresos y egresos proyectados conforme a la demanda
Año Demanda Precio Costo Ingresos Egresos

1 36 000 530.00 355.00 19 080 000 12 780 000

2 38 500 556.50 377.36 21 425 250 14 528 170

3 42 000 584.33 401.12 24 541 650 16 846 950

4 46 500 613.54 426.38 28 529 668 19 826 533

5 51 000 644.22 453.23 32 855 134 23 114 571

6 56 500 676.43 481.77 38 218 251 27 219 862

7 62 500 710.25 512.11 44 390 668 32 006 584

8 70 000 745.76 544.35 52 203 426 38 104 754

Fuente: Elaboración propia

La depreciación de la maquinaria y equipo se estima con la ecuación (12.3):

Que sumado a la depreciación de la construcción y obras civiles hace un monto anual de este
concepto de 2 562 500 pesos.
Entonces se aplica la ecuación (12.2) para estimar el monto de impuestos, el primer año, con
un valor de los intereses de cero, ya que el financiamiento ha sido con aportaciones de los
socios:
Imp = (0.33)(19 080 000 12 780 000 – 2 562 500) = $1 233 375
Con esto puede se obtiene el flujo neto del primer año con la ecuación (12.1):
FN = 19 080 000 12 780 000 1 233 375 = $5 066 625
Si se procede igual en los años siguientes del proyecto, se obtienen sus FN, los cuales son los
de la tabla 12.5, en la que se ha agregado el FN del año cero, que por ser la inversión inicial
es negativo, así como el valor de rescate de la maquinaria y equipo en el último año del
proyecto.
 Tabla 12.5. Flujos netos del proyecto
Año FN

0 36 500 000

1 5 066 625

2 5 466 669

3 6 001 074

4 6 676 725

5 7 371 802

6 8 214 546

7 9 142 962

8 11 491 735

Fuente: Elaboración propia

Ahora se presenta el mismo ejemplo anterior, pero usando financiamiento bancario para una
parte de la inversión inicial.
Ejemplo 12.2. Si para el ejemplo anterior se usa financiamiento para la inversión inicial por
un monto de 22 millones de pesos, el cual se contrata con una institución bancaria a una tasa
de interés del 14% anual, la que se pagará anualmente con pagos uniformes, determínese los
FN del proyecto.
Solución
Hay que estimar para cada año el pago anual uniforme que se hará al banco, el cual irá
disminuyendo en su monto de intereses y aumentando en su amortización al capital. Si se
calcula este pago uniforme con una tasa de interés del 14% anual, resulta en un monto de 4 742
540.52 pesos.
Si se hacen los cálculos para los años subsecuentes se obtienen los valores que se muestran en
la tabla 12.6:
 Tabla 12.6. Esquema de pagos de la deuda bancaria
Año Saldo Pago anual Intereses Amortización

1 22 000 000.00 4 742 540.52 3 080 000.00 1 662 540.52

2 20 337 459.48 4 742 540.52 2 847 244.33 1 895 296.19

3 18 442 163.29 4 742 540.52 2 581 902.86 2 160 637.66

4 16 281 525.63 4 742 540.52 2 279 413.59 2 463 126.93

5 13 818 398.70 4 742 540.52 1 934 575.82 2 807 964.70

6 11 010 433.99 4 742 540.52 1 541 460.76 3 201 079.76

7 7 809 354.23 4 742 540.52 1 093 309.59 3 649 230.93

8 4 160 123.30 4 742 540.52 582 417.26 4 160 123.26

Fuente: Elaboración propia

Como puede verse en la tabla, ha habido un error de redondeo de 4 centavos, que es la

diferencia en el año 8 del saldo y la amortización.
Con el financiamiento bancario, los intereses son deducibles de impuestos, por lo cual al
estimar el monto de éstos con la ecuación (12.2), se obtiene para el primer año:
Imp = (0.33)(19 080 000 12 780 000 2 562 500 3 080 000) = $216 975
Por lo cual al aplicar la ecuación (12.1) se obtiene el FN del primer año:
FN = 19 080 000 12 780 000 4 742 540.52 216 975 = $1 340 484.48
Se ha disminuido el flujo por el pago anual al banco, que forma parte de los egresos.
Si se prosigue de manera similar para los años siguientes, se obtienen los FN del proyecto, los
cuales se muestran en la tabla 12.7.
En este nuevo esquema de financiamiento, el flujo del año cero es de sólo 14.5 millones de
pesos, ya que es lo que tienen que aportar los socios, puesto que el resto de la inversión
inicial se financia con deuda bancaria y no implica un desembolso. También se ha añadido el
valor de rescate de la maquinaria en el último año del proyecto.
 Tabla 12.7. Flujos netos del proyecto
Año FN

0 14 500 000

1 1 340 484.48

2 1 663 718.84

3 2 110 561.26

4 2 686 391.40

5 3 267 671.99

6 3 980 687.17

7 4 761 213.28

8 6 941 391.93

Fuente: Elaboración propia

Si se comparan los resultados con los del ejemplo anterior, se observa que en este caso los FN
son más pequeños durante toda la vida del proyecto, sin embargo, también es menor la
inversión inicial, lo cual opera a favor de que los socios se decidan a emprender el proyecto,
ya que lo que tienen que desembolsar para su implementación es notoriamente menos.

12.3 El Costo de Capital

Una variable muy importante en la evaluación financiera de cualquier proyecto es la tasa de
interés con la que se van a descontar sus flujos netos, conocida como tasa de descuento, la
cual depende de los riesgos que tiene el proyecto. Un estudio técnico del gobierno australiano
de Nueva Galés del Sur (2007) señala que la tasa de descuento es muy importante en la
evaluación financiera de cualquier proyecto y propone que para estimarla se aplique la
metodología de fijación de precios de activos de capital (CAPM , por sus siglas en Inglés,
Capital Asset Pricing Model), que evalúa el rendimiento exigido por el inversionista en
función del riesgo percibido del proyecto, ya que considera la tasa libre de riesgo -
denominado riesgo sistemático-, que depende del mercado, así como la prima por riesgo –
conocido como riesgo no sistemático-, el cual es susceptible de disminuirse diversificando el
portafolio de inversiones. Recomiendan usar la tasa libre de riesgo para proyectos públicos y
la tasa total en proyectos privados.
Gómez-Restrepo (2000) afirma que las tasas de descuento más usadas son la tasa de
recuperación mínima atractiva (Trema), que se define como la tasa mínima que aceptaría un
inversionista por invertir en un proyecto, la cual depende de algunos factores como el costo de
oportunidad, la preferencia por el consumo, el riesgo y la inflación. La otra opción es la tasa
de rendimiento sobre la inversión, la que está relacionada con los índices de explotación y
rotación de capital. Sin embargo, este autor propone usar el costo de capital promedio
ponderado, definido como el costo financiero promedio de las diferentes fuentes de
financiamiento utilizadas en el proyecto, ponderadas por sus respectivas fracciones respecto
al monto total de financiamiento.
En este mismo sentido, Harris y Pringle (1985) señalan que la tasa de descuento más usada es
la del costo de capital, que asume que un nuevo proyecto tiene un riesgo similar al de la
corporación y proponen usar el costo
de capital con las tasas de deuda y capital multiplicadas por sus respectivas fracciones de
financiamiento, sin considerar el efecto de la deducibilidad fiscal de los intereses de la deuda.
El costo de capital es la tasa más utilizada en el ámbito financiero para descontar los flujos
netos de un proyecto o una inversión y depende de las aplicaciones de los fondos financiados,
no de las fuentes de financiamiento (Ross et al., 2001).
Chandra (2009) comenta que hay factores externos e internos que afectan al costo de capital de
una corporación, dentro de los externos se cuentan el nivel de las tasas de interés del mercado,
las primas de riesgo del mercado y las tasas de impuestos y en los internos se tiene la política
de inversiones de la corporación, su estructura de capital y su política de dividendos.
Asimismo este autor señala varios conceptos erróneos respecto al uso del costo de capital
(Chandra, 2009):

Es muy académico e impráctico

Asume que los pasivos circulantes son parte del capital
Usa la tasa cupón de la deuda de la firma como el costo financiero de la deuda antes de
impuestos
Errores al calcular la prima de riesgo del mercado
Toma la tasa de dividendos como el rendimiento exigido
Supone que tanto las utilidades retenidas, como la depreciación, no tienen costo
Asume que el costo de capital del proyecto es igual al de la corporación

Las fuentes de financiamiento pueden ser dos: deuda y capital, las cuales son aportadas por
instituciones financieras y los socios o accionistas de una corporación, respectivamente y una
regla usual en finanzas es que a mayor riesgo percibido por el inversionista, el rendimiento
financiero exigido será mayor.
Las empresas grandes y las corporaciones que cotizan en bolsa suelen utilizar bonos y
acciones para financiarse, mientras que las pequeñas y medianas empresas, que son las que
mueven la mayor parte del producto interno bruto de las naciones, sólo utilizan fuentes de
deuda, ya que no tienen acceso a financiarse con acciones.
El costo de capital es el promedio de los rendimientos financieros que paga la empresa por
cada fuente de financiamiento que utiliza, ponderado por el monto de deuda aplicado en cada
fuente, conforme a lo que establece la ecuación (12.4):

Cabe mencionar que la tasa de interés de la deuda suele ajustarse por el efecto de la
deducibilidad fiscal de los intereses, la cual se calcula con la siguiente ecuación:

Donde T es la tasa de impuestos, kd es la tasa ajustada a usarse en la ecuación (12.4) y kd* es

la tasa normal de la fuente.
Por su parte el rendimiento esperado por los accionistas puede obtenerse mediante el modelo
CAPM antes comentado, que considera la tasa libre de riesgo, a la que agrega una prima de
riesgo, que depende del rendimiento del mercado y del valor beta del activo en el que se
invierte.
Baca (2006) sugiere utilizar la tasa ajustada, además de hacer el ajuste a los flujos netos del
proyecto por la deducibilidad de los intereses. Sin embargo, Izar e Ynzunza (2014) proponen
no usar ambas, ya que se estaría duplicando el beneficio fiscal de la deducibilidad de los
intereses de la deuda, por lo cual hay que aplicar una u otra y en un estudio hacen un
comparativo de ambas opciones, encontrando que en general el ajuste a la tasa de interés
produce menores rendimientos financieros, por lo cual es más conservadora, además de tener
la ventaja de requerir un número menor de cálculos para evaluar los proyectos.
El costo de capital es un indicador financiero muy importante para cualquier organización, ya
que si su rentabilidad es superior a tal costo, la empresa estará generando valor agregado para
sus accionistas, en caso contrario estará destruyéndolo, aún cuando tuviera ganancias.
A continuación se presentan dos ejemplos del cálculo del costo de capital.
Ejemplo 12.3. Si una empresa que cotiza en bolsa se ha financiado con 18 millones pesos en
acciones, que tienen un rendimiento financiero del 9% anual y 22 millones pesos con deuda,
por la que paga una tasa de interés del 12.6% anual y la tasa impositiva vigente es 32%, ¿cuál
será su costo de capital?
Solución
El monto total de financiamiento es la suma de las 2 fuentes, que da un valor de 40 millones de
pesos, por lo cual la fracción que corresponde a cada fuente es el monto financiado con cada
una, dividido entre el total.
En cuanto a la tasa de interés aplicable a cada fuente de financiamiento, debe hacerse el ajuste
a la tasa de la deuda por la deducibilidad fiscal, quedando:
kd = (0.126)(1 – 0.32) = 0.08568
Entonces al aplicar la ecuación (12.4), se obtiene el costo de capital:

Como puede verse, el costo de capital ha resultado un valor intermedio entre la fuente más
barata y la más cara de financiamiento, lo que siempre sucede de esta manera.
En caso de tener varias fuentes de financiamiento, el costo de capital deberá tomarlas en
cuenta a todas para obtener la tasa promedio ponderada por las respectivas fracciones
financiadas con cada una de ellas, tal y como se ilustra en el caso siguiente.
Ejemplo 12.4. Una empresa ha contratado con un banco un crédito para financiarse por 7
millones de pesos a una tasa de interés del 13.5% anual, asimismo ha emitido bonos por 3
millones de pesos con un cupón del 10.6%, también acciones preferentes por 4.5 millones de
pesos, con un rendimiento del 16.5% anual y acciones comunes por 5.5 millones de pesos con
rendimiento del 18% anual. Si la tasa impositiva es 32%, ¿cuál será su costo de capital?
Solución
En este caso las fuentes de financiamiento son 4, dos de deuda, el crédito bancario y los
bonos, para los cuales hay que calcular sus tasas ajustadas de interés conforme a la ecuación
(12.5).
Para el crédito:
kd = (0.135)(1 – 0.32) = 0.0918
Para los bonos:
kd = (0.106)(1 – 0.32) = 0.07208
Entonces se aplica la ecuación (12.4) a las 4 fuentes de financiamiento para obtener el costo
de capital:
12.4 Métodos para Evaluar Económicamente los Proyectos
A continuación se presentan varios métodos para la evaluación económica de los proyectos.
Dentro de las técnicas consideradas están la del periodo de recuperación (PR), en sus dos
versiones, simple y descontado; el de la tasa interna de retorno (TIR), en dos versiones, simple
y modificada; el del valor actual neto (VAN) en sus versiones simple y modificado; y el del
valor comercial esperado (VCE).

12.4.1 Método del Periodo de Recuperación Simple (PRS)

Es el método más sencillo para evaluar la factibilidad de un proyecto y consiste en estimar el

tiempo en que un proyecto recupera la inversión inicial. El proyecto será factible si el periodo
de recuperación es menor o igual a un valor meta que se haya fijado.
Entre sus ventajas están las siguientes:

Simplicidad, pues basta con restar los montos de los FN del proyecto a la inversión
inicial y de esa forma ver el plazo en que se alcanza un monto suficiente para recuperar
dicha inversión, que es el periodo de recuperación
Señala liquidez, por lo cual es apropiado en el caso de empresas pequeñas, que suelen
tener problemas de liquidez
Es un buen indicador de la rentabilidad a corto plazo
Entre sus desventajas están (Chandra, 2009):
Mide plazo de tiempo y no rentabilidad del proyecto
No toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
No considera lo que sucede con el proyecto después del periodo de recuperación, lo
que favorece a aquellos proyectos de rápida recuperación y no a los que inician
lentamente, pero tienen mayor rentabilidad
Indica liquidez inmediata, no a largo plazo

El periodo de recuperación también suele definirse como el plazo de tiempo requerido para
llegar al punto de equilibrio contable, pero no financiero, puesto que no considera el valor del
dinero en el tiempo.
Se recomienda este método para proyectos pequeños, con bajos montos de inversión. Suele
emplearse en negocios pequeños, donde la liquidez es muy importante.
Aun cuando este método no toma en cuenta lo que sucede durante la vida del proyecto, en
general puede afirmarse que un proyecto que recupere rápidamente la inversión inicial, tendrá
un valor neto positivo.
A continuación se presentan dos ejemplos.
Ejemplo 12.5. Un individuo tiene posibilidad de invertir en dos proyectos de comida rápida,
pizzas y pollo. Ambas opciones requieren de una inversión inicial de 2 millones de pesos, el
horizonte del proyecto es 7 años y los flujos netos proyectados son:

Tabla 12.8. Flujos netos de las opciones de proyecto

Año Pizzas Pollos

0 2 000 000 2 000 000

1 650 000 800 000

2 650 000 750 000

3 650 000 670 000

4 650 000 620 000

5 650 000 570 000

6 650 000 500 000

7 650 000 460 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide estimar el periodo de recuperación de las opciones y elegir la mejor.

Solución
Para el caso de las pizzas como el FN es constante cada año, el periodo de recuperación
puede obtenerse mediante el cociente de la inversión inicial y el FN de cada año, que resulta
en 3.08 años, mientras que en el caso de los pollos es menor, puesto que al cabo de 3 años, han
ingresado 2.2 millones pesos, lo que ha permitido recuperar la inversión inicial en menos de 3
años. Si se considera que el flujo neto es uniforme a lo largo del año, tomaría del tercer año
0.67 del año, o sea el periodo de recuperación es 2.67 años, por lo que conforme al método
PRS, es preferible esta opción, a pesar que del año 4 en adelante el proyecto de las pizzas
produce flujos netos mayores. Si se recorre el saldo de cada proyecto hasta el año 7, se
obtienen los resultados siguientes:
 Tabla 12.9. Saldos de las opciones de proyecto
Pizzas Pollos
Año
Flujo Neto Saldo Flujo Neto Saldo

0 2 000 000 2 000 000 2 000,000 2 000 000

1 650 000 1 350 000 800 000 1 200 000

2 650 000 700 000 750 000 450 000

3 650 000 50 000 670 000 220 000

4 650 000 600 000 620 000 840 000

5 650 000 1 250 000 570 000 1 410 000

6 650 000 1 900 000 500 000 1 910 000

7 650 000 2 550 000 460 000 2 370 000

Fuente: Elaboración propia

Al finalizar los 7 años, ambas opciones han producido saldos positivos, sin embargo es mayor
el de las pizzas, a pesar de recuperar la inversión inicial en un lapso mayor de tiempo.
Ejemplo 12.6. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes, ya que sólo puede hacerse la
inversión en uno de ellos. La duración de los proyectos es 6 años, con inversión inicial de 700
000 pesos y los FN de la tabla 12.10. Si se desea recuperar la inversión en un plazo máximo
de 2 años, ¿qué proyecto se debe elegir?

Tabla 12.10. Flujos netos de los 3 proyectos

FN de los Proyectos, Miles $
Año
A B C

0 700 700 700

1 150 250 500

2 200 250 300

3 250 250 200

4 350 250 100

5 500 250 70

6 600 250 40

Fuente: Elaboración propia

Solución
Si se hace el cálculo del saldo que van teniendo los proyectos cada año, se generan los
resultados de la tabla 12.11:
 Tabla 12.11. Saldos de los 3 proyectos, en Miles $
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Año
Flujo Neto Saldo Flujo Neto Saldo Flujo Neto Saldo

0 700 700 700 700 700 700

1 150 550 250 450 500 200

2 200 350 250 200 300 100

3 250 100 250 50 200 300

4 350 250 250 300 100 400

5 500 750 250 550 70 470

6 600 1,350 250 800 40 510

Fuente: Elaboración propia

Al proyecto A al final del tercer año le falta por recuperar 100 000 pesos y en el cuarto año
hay un flujo de 350 000 pesos, por lo cual en proporción tomará el 29% del año, siendo su
periodo de recuperación de 3.29 años; para el proyecto B, al final del tercer año le falta
recuperar 200 000 pesos y en el cuarto año se genera un flujo de 250 000 pesos, por lo cual su
periodo de recuperación es 3.8 años; finalmente el proyecto C recupera la inversión en poco
menos de 2 años, por lo cual será el elegido, a pesar de que al final de su vida útil es el que
genera menos ganancia.

12.4.2 Método del Periodo de Recuperación Descontado (PRD)

Este método difiere del anterior en que toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, para lo
cual aplica una tasa de descuento, que como ya se comentó suele ser el costo de capital y con
base en él, mide el plazo de tiempo necesario para recuperar la inversión inicial.
Cada flujo debe llevarse a tiempo cero, que es el momento del arranque del proyecto y de esta
forma se abona al saldo el valor descontado del flujo, de modo que el saldo va llevando la
sumatoria de los valores presentes de los flujos del proyecto, por lo que al final de su vida útil
se produce como saldo su valor actual neto (VAN), por lo que si para elegir un proyecto, se
considera su vida útil, da resultados idénticos a la metodología del VAN, que se presenta más
adelante en este capítulo.
A continuación se ilustra esta metodología con dos ejemplos.
Ejemplo 12.7. Para el caso del ejemplo 12.5 de las opciones de comida rápida, se pide
determinar cuál es el mejor proyecto si la tasa de descuento es 18% anual.
Solución
Cada flujo debe llevarse a valor presente, a una tasa del 18%, lo cual se ilustra para el caso
del flujo del segundo año de la opción de los pollos, el cual es:

Si se hace esto para las dos opciones, se producen los resultados de la tabla 12.12, en la que
puede verse que el proyecto de las pizzas tiene al final del cuarto año un saldo negativo de
251 460 pesos y en el quinto año recupera 284 121 pesos, que en proporción es el 88.5% del
año, por lo que su periodo de recuperación es 4.885 años, mientras que la opción de los pollos
tiene un saldo por recuperar al final del cuarto año de 55 824 pesos y en el quinto año genera
un flujo de 249 152 pesos, el cual toma 22.4% del año, por lo que su periodo de recuperación
es de 4.224 años, o sea que tarda dos terceras partes de un año menos en recuperar la
inversión inicial y es conforme a esta metodología el proyecto a elegir.

Tabla 12.12. Valor presente de los flujos y saldo de las 2 opciones

Pizzas Pollos
Año
Flujo Neto VP(FN) Saldo Flujo Neto VP(FN) Saldo

0 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000

1 650 000 550 847 1 449 153 800 000 677 966 1 322 034

2 650 000 466 820 982 333 750 000 538 638 783 396

3 650 000 395 610 586 723 670 000 407 783 375 613

4 650 000 335 263 251 460 620 000 319 789 55 824

5 650 000 284 121 32 661 570 000 249 152 193 328

6 650 000 240 781 273 442 500 000 185 216 378 544

7 650,000 204 051 477 493 460 000 144 406 522 950

Fuente: Elaboración propia

El valor de ambas opciones al final del año 7, dado por sus saldos, es el VAN de cada proyecto
y conforme a esta técnica, el proyecto a elegir debe ser el que genere mayor VAN, en este caso
el de los pollos.
A continuación se presenta otro caso ilustrativo con este mismo método.
Ejemplo 12.8. Se tienen dos proyectos para inversión y se desea elegir sólo uno de ellos,
ambos requieren de una inversión inicial de 150 000 pesos y tienen una duración de 5 años,
con los flujos netos que se muestran en la tabla 12.13.
 Tabla 12.13. Flujos netos de los proyectos
Año Proyecto A Proyecto B

0 150 000 150 000

1 65 000 100 000

2 75 000 90 000

3 85 000 80 000

4 95 000 70 000

5 105 000 60 000

Fuente: Elaboración propia

Si el costo financiero oscila entre 20 y 30% anual, ¿cuál proyecto recupera antes la inversión
inicial?
Solución
Como no se conoce el costo financiero, lo que hay que hacer es probar con varios valores, que
se ubiquen entre 20 y 30%.
Si se inicia con 20%, se producen los flujos de la tabla 12.14.

Tabla 12.14. Resultados con una tasa de descuento de 20% anual

Año Proyecto A VP Saldo Proyecto B VP Saldo

0 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000

1 65 000 54 167 95 833 100 000 83 333 66 667

2 75 000 52 083 43 750 90 000 62 500 4 167

3 85 000 49 190 5 440 80 000 46 296 42 130

4 95 000 45 814 51 254 70 000 33 758 75 887

5 105 000 42 197 93 451 60 000 24 113 100 000

Fuente: Elaboración propia

Se observa que con esta tasa el proyecto que recupera primero la inversión inicial es B, pues
su periodo de recuperación es 2.09 años, mientras que el de A es 2.89 años.
Si se repiten los cálculos para otras tasas de interés, lo cual puede hacerse fácilmente en una
hoja de cálculo, se generan los resultados de periodos de recuperación que se sintetizan en la
tabla 12.15.
 Tabla 12.15. Periodos de recuperación en función de la tasa de descuento
Periodo de recuperación, años
Tasa de descuento, % anual
Proyecto A Proyecto B

20 2.89 2.09

25 3.17 2.30

30 3.51 2.54

Fuente: Elaboración propia

Con estos resultados, la respuesta no cambia, ya que a cualquier valor de la tasa de descuento
entre 20 y 30%, es mejor el proyecto B, puesto que recupera antes la inversión inicial.
Además, para el rango completo de tasas de descuento bajo análisis, el proyecto B tuvo un VAN
mayor que el A, lo que confirma que es el proyecto que debe elegirse.

12.4.3 Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este es el método más popular para evaluar proyectos, ya que estima la tasa interna de retorno,
que se define como la tasa de descuento a la cual la sumatoria del valor presente de todos los
flujos netos del proyecto incluyendo la inversión inicial es cero. Se denomina tasa interna
porque sólo depende de los flujos del proyecto y no de las tasas del mercado.
Chandra (2009) afirma que la TIR es una metodología popular para comunicar de manera
simple el rendimiento de una inversión o un proyecto.
Esta metodología tiene las siguientes ventajas:

Es el método más simple para evaluar la rentabilidad de un proyecto

Toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo
Es posible calcular la TIR de un proyecto aun sin contar con su costo financiero, lo cual
sin ser definitivo, es un indicador de su viabilidad financiera
Entre sus desventajas están las siguientes:
Asume que los FN del proyecto se conocen con certeza
Supone que los flujos que genera el proyecto a lo largo de su vida útil se reinvierten
con un rendimiento igual al valor de la TIR, lo que no se apega a la realidad
En caso que un proyecto tenga FN no convencionales -esto es que haya varios FN que
cambien de signo durante la vida del proyecto-, habrá varios valores de la TIR, tantos
como cambios de signos haya en los FN del proyecto, circunstancia que resulta de
aplicar la regla de los signos de Descartes de una ecuación algebraica no lineal, por lo
 cual no habrá un solo valor de la TIR y el método deja de ser confiable para evaluar la
factibilidad económica del proyecto. Este problema se ilustra en el ejemplo 12.10
No distingue entre proyectos en que el interesado sea el prestamista, o el prestatario,
ya que un valor elevado de la TIR señala buena rentabilidad para quien lo financia
(Chandra, 2009)
No es un buen método para seleccionar entre proyectos mutuamente excluyentes,
situación que se ilustra en el ejemplo 12.11

La ecuación matemática para calcular la TIR está en función de la inversión inicial, los flujos
netos del proyecto y el número de periodos n y es la siguiente:

Esta ecuación es no lineal de grado n, que para solucionarse requiere de tanteos o un método
numérico de solución de ecuaciones algebraicas no lineales, como puede ser el Newton
Raphson. En el ámbito financiero hay muchas maneras de calcular la TIR, una de ellas es
utilizar una hoja de cálculo, o una calculadora financiera, que traen implícito un algoritmo de
cálculo.
Para determinar si un proyecto es factible desde el punto de vista financiero hay que comparar
su TIR con el costo de capital, conforme al criterio siguiente: si la TIR es mayor que el costo de
capital, el proyecto es viable; si TIR y costo de capital son iguales, el proyecto es indiferente,
es decir que no genera pérdida ni ganancia, ya que es justo cuando los flujos netos alcanzan
sólo para pagar su costo financiero; y si la TIR es menor al costo de capital, el proyecto no es
redituable, ya que producirá pérdidas. En caso de proyectos mutuamente excluyentes, debe
elegirse aquel que tenga la TIR máxima.
A continuación se presentan varios ejemplos.
Ejemplo 12.9. Para un proyecto se tiene la inversión inicial y los flujos que se detallan en la
tabla 12.17:
 Tabla 12.17. Flujos netos del proyecto
Año Flujo neto

0 350 000

1 90 000

2 100 000

3 115 000

4 128 000

5 140 000

Fuente: Elaboración propia

Obtenga su TIR.
Solución
Si se aplica la ecuación (12.6), se obtiene:

La cual debe resolverse con un método numérico o por tanteos, si se sigue esta opción
probando con una tasa del 20%, se obtiene lo siguiente:

Al resultar la sumatoria de los FN del año cero al 5 menor que cero, significa que la TIR es
menor al valor supuesto, por lo cual hay que hacer otro tanteo con un valor menor de la tasa de
descuento, si se hace esto con 15%, se obtiene:

Que ha resultado mayor que cero, por lo cual la TIR del proyecto se ubica entre 15 y 20%.
Si se hacen varios tanteos, se llega a 17.45%, que es el valor de la TIR de este proyecto.
Este valor de la TIR debe compararse con el costo financiero del proyecto para determinar su
viabilidad.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 12.10. Para el proyecto con los flujos de la tabla 12.18, se pide determinar su TIR.
 Tabla 12.18. Flujos netos del proyecto
Año Flujo neto

0 -200,000

1 1,100,000

2 -1,000,000

Fuente: Elaboración propia

Solución
En los flujos netos hay 2 cambios de signo, por lo cual habrá dos raíces positivas que hacen
cumplir la ecuación (12.6).
Si se hacen los cálculos con Excel, se produce una TIR de 14.92% y otro valor que satisface la
ecuación es 335.08%. Ambos valores se comprueban con la ecuación (12.6):

Que son valores muy próximos a cero, lo que viene a confirmar que al haber flujos no
convencionales, habrá TIR múltiples, con lo cual esta metodología ya no es confiable para
definir la factibilidad de un proyecto.
En la figura 12.1 se muestra el gráfico del cambio del VAN del proyecto con la tasa de
descuento. Se observa que en el tramo de tasas de descuento, hay dos cortes al eje de las
abcisas, que son justamente aquellas tasas para las cuales el VAN del proyecto es cero, es decir
los valores de la TIR antes comentados.
Al haber dos valores de la TIR, por cierto muy diferentes, hacen inoperante esta metodología.
Ejemplo 12.11. Se tienen 2 proyectos mutuamente excluyentes y se desea definir en cuál de
ellos conviene hacer la inversión.

Tabla 12.19. Flujos netos de los 2 proyectos

Año Flujos netos, $

Proyecto A Proyecto B

0 150 000 150 000

1 45 000 85 000

2 55 000 75 000

3 65 000 65 000

4 75 000 55 000

5 90 000 40 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Los valores de la TIR son 29.15% para el proyecto A y 37.51% para el B.
El cambio del VAN de los proyectos con la tasa de descuento se presenta en la figura 12.2, en la
cual puede verse que el proyecto con mayor TIR es B, por lo que conforme a esta metodología,
debe ser el proyecto elegido.
Sin embargo, si se observa el gráfico, para una tasa de 0%, el proyecto con mayor VAN es A,
situación que deja en claro que para decidir cuál es el mejor proyecto hay que definir la tasa
de descuento. No obstante, con la metodología de la TIR esta pregunta se responde en términos
absolutos: el mejor proyecto es el que tenga máxima TIR, en este caso B, sin importar cuál sea
la tasa de descuento, lo cual se comentó como una de las desventajas del método.

En este caso hay una tasa en la cual los 2 proyectos tienen el mismo valor del VAN, que se ubica
entre 0 y 10%, a la que se le conoce como punto de Fisher, aspecto que se trata más adelante
en este capítulo y es un parámetro muy importante para elegir entre proyectos mutuamente
excluyentes.
Para concluir con este caso, si la tasa de descuento se ubica entre 0 y el punto de Fisher, es
mejor el proyecto, pero si la tasa se ubica en un valor mayor al punto de Fisher, deberá
elegirse el proyecto B, lo que significa una ventaja de la metodología del VAN sobre la TIR al
seleccionar proyectos mutuamente excluyentes.

12.4.4 Método de la Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRm)

Es una técnica alterna que sirve para remediar dos de las desventajas antes señaladas de la TIR
tradicional:

1. Puede obtenerse el valor de la TIR modificada (TIRm) aun con cambios de signo en los
flujos netos del proyecto.
 2. Supone que los flujos intermedios se reinvierten en el proyecto a una tasa igual al
costo de capital, que aun cuando en la realidad no se cumple, es una postura más
conservadora que la de la TIR normal, que asume que la tasa de reinversión es el valor
de la tasa interna de retorno del proyecto.

La ecuación para calcular TIRm es (Chandra, 2009):

La tasa de descuento para llevar los flujos positivos a valor futuro -que es la terminación del
proyecto-, así como los flujos negativos a valor presente, es el costo de capital, k0.
El criterio para decidir la factibilidad del proyecto es el mismo de la TIR normal, si TIRm es
mayor que k0, el proyecto es factible y no en el caso contrario.
A continuación se presentan dos ejemplos ilustrativos.
Ejemplo 12.12. Para el proyecto cuyos flujos netos son los de la tabla 12.20, se pide el valor
de su TIR modificada a los siguientes costos de capital: a) 15% y b) 30%.

Tabla 12.20 Flujos netos del proyecto

Año Flujo neto, $

0 250 000

1 120 000

2 80 000

3 30 000

4 100 000

5 120 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
El proyecto considerando la inversión inicial tiene 6 flujos, 2 negativos y 4 positivos.
Entonces se llevan los flujos positivos a valor futuro, en este caso al final del año 5, a una tasa
de descuento del costo de capital, 15%:

Se concluye que el proyecto es apenas factible financieramente, ya que produce un rendimiento

ligeramente mayor a su costo de capital.
Si se hace lo mismo para el inciso b), se tiene para los flujos positivos:

Con un costo de capital de 30%, el proyecto no es factible, ya que su rendimiento es menor al

costo de capital.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 12.13. Un proyecto tiene los siguientes flujos netos incluyendo la inversión inicial:
 Tabla 12.21. Flujos netos del proyecto
Año Flujo neto, $

0 300 000

1 100 000

2 120 000

3 180 000

4 280 000

5 400 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide calcular su TIR simple y compararla con la TIR modificada para varios valores del
costo de capital.
Solución
Como los flujos sólo tienen un cambio de signo del año 1 al 2, hay una sola TIR simple, que es
28.16%.
Si se calcula la TIR modificada para varios valores del costo de capital, se obtienen los
resultados de la figura 12.3:

En el gráfico se incluye la ecuación del ajuste de mínimos cuadrados, que es lineal y la

pendiente de la recta, que señala que por cada punto porcentual que aumente el costo de
capital, la TIR modificada se incrementa en 0.3026 puntos porcentuales. Otro punto que vale la
pena comentar es que en el valor de la TIR normal, 28.16%, se da la igualdad del costo de
capital con la TIR modificada, que es justo cuando resulta indiferente aceptar o rechazar el
proyecto, ya que su VAN es cero.
En conclusión se establece que si el costo de capital es menor al 28%, el proyecto es
atractivo, puesto que su rendimiento financiero es mayor a su costo.

12.4.5 Método del Valor Actual Neto (VAN)

El VAN al igual que la TIR es un método muy popular para evaluar la factibilidad económica de
un proyecto, ya que su valor es el resultado financiero del proyecto expresado en términos
monetarios. Se llevan todos los FN del proyecto a valor presente a una tasa de descuento igual
al costo financiero de los recursos, siendo la más usual el costo de capital.
El criterio para definir si un proyecto es factible, es que su VAN sea positivo y su valor es el
monto de ganancia que producirá el proyecto; si es cero, no habrá pérdida ni ganancia; y si es
negativo, será la pérdida que habría en caso de implementarlo.
La metodología del VAN tiene las siguientes ventajas:

Toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo

Es buen método para elegir entre proyectos mutuamente excluyentes
Permite que la tasa de descuento varíe durante la vida del proyecto, tal y como se
ilustra en el ejemplo 12.15

Y tiene las siguientes desventajas:

Supone que los FN del proyecto se conocen con certeza

Asume que los flujos que genera el proyecto se reinvierten a una tasa constante igual a
la tasa de descuento, lo que no es cierto, ya que lo más probable es que estas tasas de
reinversión cambien durante la vida del proyecto, producto de la inflación, de las
condiciones del mercado o del desarrollo del proyecto, que a medida que transcurra,
su riesgo será menor y por ende, su costo financiero
Expresa su valor monetario en números absolutos y no como una rentabilidad respecto
a la inversión inicial, lo que favorece a los proyectos con mayores VAN, sin importar
que los montos requeridos de inversión sean mucho mayores, tal y como se ilustra en el
ejemplo 12.16
No es apropiado para seleccionar proyectos con vidas diferentes, ya que por lo
general tendrán mayores VAN los proyectos de mayor duración. Esto se ilustra en el caso
del ejemplo 12.17
 Al manejar cada proyecto de forma individual, no resulta adecuado para evaluar
portafolios de proyectos (Klastorin, 2005).

Las metodologías de TIR y VAN producen resultados similares si se cumplen las siguientes
condiciones (Van Horne y Wachowicz, 2000):

1. Que los flujos netos de los proyectos sean convencionales, esto es que la inversión
inicial sea negativa y los demás flujos durante el desarrollo del proyecto sean
positivos
2. Que los proyectos sean independientes, esto quiere decir que si se tiene un portafolios
de proyectos, la decisión que se tome en uno de ellos no afecte a los demás

En la práctica la segunda condición es más difícil que se cumpla.

La ecuación para obtener el VAN de un proyecto es:

Siendo k0 el costo de capital y n la duración del proyecto.

Como puede verse de la ecuación, el VAN varía inversamente con el costo de capital.
La metodología de la razón costo beneficio es muy similar a la del VAN, con la ventaja que
relaciona el monto del beneficio económico del proyecto a la inversión inicial del mismo. En
este método se calcula el cociente de dividir el monto del VAN entre la inversión inicial y puede
establecerse que si el VAN de un proyecto es mayor que cero, lo que lo hace factible, la razón
beneficio costo será mayor que uno.
A continuación se presentan varios ejemplos ilustrativos de la aplicación de la metodología
del VAN.
Ejemplo 12.14. Un proyecto tiene los siguientes FN:
 Tabla 12.22. Flujos netos del proyecto
Año Flujo neto, $

0 600 000

1 260 000

2 310 000

3 375 000

4 480 000

5 600 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide calcular su VAN para los siguientes valores del costo de capital: a) 10%, b) 20% y c)
30%
Solución
Para el inciso a) al aplicar la ecuación (12.8) se tiene:

Si se repiten estos cálculos para los otros incisos, se obtienen los resultados siguientes:

Tabla 12.23. Valores del VAN para cada costo de capital

Costo de Capital, % VAN, $

10 874 704.29

20 521 566.36

30 283 778.04

Fuente: Elaboración propia

Como puede verse, si el costo de capital aumenta, el VAN disminuye y la TIR de este proyecto es
la tasa de descuento a la cual el VAN es cero, que en este caso es 49.62%.
A continuación se presenta un caso ilustrativo con tasas de descuento variables durante la vida
del proyecto.
Ejemplo 12.15. Se tiene un proyecto en el cual su costo de capital varía cada año y se pide
determinar su factibilidad económica con la metodología del VAN. Sus costos de capital y FN
son:
 Tabla 12.24. Datos del proyecto
Año Costo de Capital, % Flujo Neto, $

0 - 1 120 000

1 10 280 000

2 12 365 000

3 13 450 000

4 14 540 000

5 15 610 000

6 17 690 000

7 18 775 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Lo que debe hacerse es llevar los FN a tiempo cero usando las tasas de los diferentes costos
de capital:

El proyecto es atractivo, ya que produce un VAN positivo y casi del monto de la inversión
inicial.
Si se calcula la TIR de este proyecto, su valor es 34.24% que confirma la viabilidad del
proyecto, ya que es superior a cualquiera de los costos de capital.
Ahora se presenta un ejemplo con dos proyectos de diferentes inversiones iniciales.
Ejemplo 12.16. Una empresa desea invertir en uno de dos proyectos mutuamente excluyentes,
cuyos montos de inversiones iniciales y flujos netos son:
 Tabla 12.25. Flujos netos de los proyectos
Flujos netos, $
Año
Proyecto A Proyecto B

0 300 000 600 000

1 100 000 212 000

2 112 000 225 000

3 122 000 230 000

4 136 000 237 000

5 147 000 245 000

Fuente: Elaboración propia

Si el costo de capital es 18% anual, se pide decidir qué proyecto debe seleccionarse mediante
la metodología del VAN.
Solución
Se calcula el VAN del primer proyecto:

El proyecto B tiene mayor VAN por un monto de 36,733 pesos y sería el que habría que elegir.
Sin embargo, si se observa que su inversión inicial es el doble de la del proyecto A, es claro
que éste resulta más rentable, lo que representa una desventaja del método, tal y como se
comentó antes.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de proyectos con vidas diferentes.
Ejemplo 12.17. Se pide definir mediante su VAN qué proyecto elegir entre 3 que tienen
diferentes duraciones. Sus flujos son:
 Tabla 12.26. Flujos netos de los proyectos
Flujos netos, $
Año
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

0 250 000 200 000 100 000

1 80 000 73 000 50 000

2 88 000 80 000 65 000

3 95 000 85 000 78 000

4 102 000 98 000 -

5 110 000 - -

Fuente: Elaboración propia

El costo de capital es 14%.

Solución

Conforme al criterio de elegir el proyecto con VAN máximo, éste sería el A, que resulta así por
tener una duración mayor y si se analiza que su ganancia es de 69 534 pesos en 5 años, es un
promedio de 13 907 pesos por año; por su parte el proyecto B genera una ganancia de 40 981
pesos en 4 años, para un promedio anual de 10 245 pesos; y el proyecto C genera un VAN de 46
523 pesos en 3 años, para un promedio de 15 508 pesos anuales, que es el valor máximo y
sería el proyecto más atractivo.
Esto como ya se comentó antes, es otra de las desventajas del método para evaluar proyectos,
puesto que considera números absolutos del VAN y no relativos a la inversión inicial o a la
duración del proyecto.

12.4.6 Punto de Fisher

El Punto de Fisher (PF) se define como la tasa de descuento a la cual dos proyectos tienen el
mismo VAN y muy importante para elegir entre proyectos mutuamente excluyentes, ya que es la
tasa de interés a la cual resulta indiferente escoger entre ambos proyectos, con una tasa menor
a PF, se selecciona uno de los proyectos y con una tasa mayor se escoge el otro proyecto.
Partiendo de la premisa que en el Punto de Fisher el VAN de un proyecto A es igual al de un
proyecto B, al expresarse en términos matemáticos se llega a la siguiente ecuación:

Si se agrupan términos semejantes en la ecuación, se tiene:

Y si se observa esta ecuación, es la definición matemática de la TIR, por lo cual se puede

afirmar que el Punto de Fisher de dos proyectos es la TIR de un nuevo proyecto, cuyos flujos
netos son las diferencias de flujos de los proyectos originales.
Puede haber casos en que entre dos proyectos no haya PF, lo que es sencillo de detectar, ya que
se da cuando los flujos de un primer proyecto sean en todos y cada uno de los periodos
mayores o iguales a los de un segundo proyecto, por lo que el VAN del primer proyecto siempre
será mayor que el del segundo proyecto.
A continuación se ilustran estos conceptos con dos ejemplos.
Ejemplo 12.18. Se desea elegir entre dos proyectos mutuamente excluyentes con base en su
valor del VAN. Los FN de los proyectos se presentan en la tabla 12.27.
 Tabla 12.27. Flujos netos de los proyectos
Flujos netos, $
Año
Proyecto A Proyecto B

0 -750 000 -750 000

1 300 000 140 000

2 300 000 200 000

3 300 000 280 000

4 300 000 400 000

5 300 000 520 000

Fuente: Elaboración propia

Se sabe que el costo de capital puede variar entre 10 y 25% anual.

Solución
Si se calculan los VAN de los proyectos a tasas de descuento de cero a 30%, se obtienen los
resultados siguientes:
 Tabla 12.28. VAN de los proyectos a diferentes tasas de descuento
Tasa de Descuento, % anual VAN A, $ VAN B, $

0 750 000 790 000

5 548 843 543 128

10 387 236 349 015

15 255 647 194 306

20 147 184 69 470

25 56 784 32 406

30 19 329 116 416

Fuente: Elaboración propia

PF se ubica entre 0 y 5%, ya que con cero el VAN de B es mayor que el de A, mientras que al
5%, el VAN de A es superior al de B.
Si se aplica la ecuación (12.10), se obtiene:

Se llega a k0 = 4.27%, teniendo a esta tasa ambos proyectos un VAN de 575 500 pesos.
La representación gráfica del cambio del VAN con la tasa de descuento se muestra en la figura
12.4, en la cual se observa que a valores menores de PF, el proyecto B produce mayores VAN
que el A y a valores superiores de PF esto se invierte, siendo mayor el VAN del proyecto A que
el de B.
Por esta razón el proyecto seleccionado dependerá del costo de capital.
Si el proyecto se hubiera elegido mediante la metodología de la TIR, habría sido el A, al tener
un valor superior de esta tasa por más de 5 puntos porcentuales.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 12.19. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes con los FN de la tabla 12.29 y
se desea saber cuál escoger si el costo de capital no se conoce.
 Tabla 12.29. Flujos netos de los 3 proyectos
Flujos netos, $
Año
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

0 350 000 350 000 -350 000

1 100 000 220 000 155 000

2 135 000 165 000 155 000

3 170 000 130,000 155 000

4 225 000 100 000 155 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Lo que debe hacerse es encontrar los 3 PF entre cada par de proyectos. El gráfico de la
variación del VAN con la tasa de descuento se presenta en la figura 12.5, en la cual puede verse
que hay PF entre cada par de proyectos, el de A y B se ubica en una tasa de descuento de
3.8%, el de los proyectos A y C en 5.01% y el de los proyectos B y C en 2.56%, de modo que
si el costo de capital está entre cero y 3.8%, el proyecto con mejor VAN es A; si el costo de
capital se halla por encima de 3.8% el proyecto con mayor VAN es B, que es además el que
tiene el valor más alto de TIR, 32.17%. El PF entre los proyectos B y C se ubicó en una tasa de
descuento menor, razón por la cual el proyecto C no resultó con mayor VAN a los otros 2
proyectos en ninguna parte del gráfico.
Esto da una clara idea de cuál proyecto elegir, en función del costo de capital que tenga la
organización.
12.4.7 Método del VAN modificado (VANm)

Este método elimina una de las desventajas del VAN normal, que es suponer que los flujos
intermedios se reinvierten en el proyecto al costo de capital, lo que permite manejar tasas
variables en cada periodo, de modo que calcula el VAN modificado y el criterio de aceptación
del proyecto es el mismo del VAN normal: si VANm es mayor que cero, el proyecto es factible; si
es cero, no hay pérdidas ni ganancias; y si es negativo representa un proyecto no factible.
Si se tienen proyectos mutuamente excluyentes, debe elegirse el que produzca el máximo valor
de VANm.
El VANm se calcula con el siguiente procedimiento (Izar, 2007):

1. Se llevan los flujos del proyecto con excepción de la inversión inicial a valor futuro, o
sea hasta el final del proyecto, a la tasa marginal de descuento de cada periodo, la cual
puede ser constante o variable.
2. Se obtiene el valor futuro del proyecto, que es la sumatoria de los flujos futuros del
paso anterior, respetando sus signos, luego este monto se lleva a valor presente a una
tasa de descuento del costo de capital.
3. Con el valor presente calculado antes, se estima VANm, que será la diferencia de este
valor presente menos la inversión inicial del proyecto.

A continuación se presentan dos casos ilustrativos.

Ejemplo 12.20. Un inversionista desea abrir un negocio en un centro comercial que va a
iniciar operaciones en la ciudad. Con base en las tendencias, le han pronosticado la inversión
inicial, flujos netos en los periodos intermedios y tasas de interés comerciales, que se
muestran en la tabla 12.30:

Tabla 12.30. Flujos netos y tasas de rendimiento del proyecto

Año Flujo Neto, $ Tasa de Interés, %

0 1 000 000 –

1 445 000 11.0

2 470 000 11.3

3 505 000 11.6

4 536 000 12.0

5 560 000 12.4

6 602 000 -

Fuente: Elaboración propia

¿Qué recomendación haría usted con el modelo del VAN modificado, si el costo de capital es
13% y cómo se compara este valor con el VAN normal?
Solución
Conforme al primer paso de la metodología del VAN modificado, hay que llevar los flujos netos
del año 1 al 5 hasta el final del sexto año.
Para el primer flujo neto, que es 445 000 pesos, hay que llevarlo a valor futuro 5 años
después, aplicando las tasas de interés de cada año, con lo cual se obtiene:
VF1 = (445 000) (1.11) (1.113) (1.116) (1.12) (1.124) = $772 372.29
Haciendo lo mismo con el flujo neto del segundo año se obtiene:
VF2 = (470 000) (1.113) (1.116) (1.12) (1.124) = $734 922.51
Para el flujo del año 3, su valor futuro es:
VF3 = (505 000) (1.116) (1.12) (1.124) = $709 479.59
El flujo del cuarto año es:
VF4 = (536 000) (1.12) (1.124) = $674 759.68
Y el del quinto año es:
VF5 = (560 000) (1.124) = $629 440.00
Con esto, la sumatoria de los flujos futuros del proyecto es:
VF = 772 372.29 + 734 922.51 + 709 479.59 + 674 759.68 + 629 440.00 + 602 000.00 =
$4 122 974.07

Entonces conforme al segundo paso del método, este valor se lleva a valor presente al costo
de capital:

Finalmente se obtiene el VAN Modificado:

VAN Modificado = 1 980 340.83 – 1 000 000 = $980 340.83
Que al resultar mayor que cero, indica que el proyecto es económicamente viable.
Si se calcula el VAN normal del proyecto con la ecuación (12.8), se obtiene

Que ha resultado un poco mayor al VANm, lo cual se debe a que las tasas de reinversión de los
años intermedios son en promedio un poco menores al costo de capital.
De hecho si las tasas de reinversión fuesen iguales al costo de capital, no habría diferencia
entre el VAN normal y modificado. A continuación se presenta otro caso ilustrativo.
Ejemplo 12.21. Una corporación tiene 3 posibilidades de inversión, con los flujos netos y
tasas de reinversión siguientes:
 Tabla 12.31. Flujos netos y tasas de reinversión de los proyectos
Flujos netos de los proyectos
Año Tasas de Reinversión, % anual
A B C

0 - 2,000 000 2 000 000 2 000 000

1 14.6 720 000 920 000 820 000

2 14.3 760 000 865 000 820 000

3 13.8 800 000 825 000 820 000

4 13.2 840 000 790 000 820 000

5 12.6 880 000 740 000 820 000

6 - 930 000 690 000 820 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide evaluar los proyectos mediante VAN modificado si el costo de capital es: a) 10%, b)
14% y c) 20% y comparar en cada caso con VAN normal.
Solución
Si se calcula la sumatoria de los flujos netos a valor futuro del proyecto A, se obtiene un valor
de 6 780 056.94, pesos por lo cual su VANm para un costo de capital del 10% es:

Si se hace lo mismo para los proyectos B y C, tanto para este costo de capital, como de los
otros incisos, se obtienen los resultados que se sintetizan en la tabla 12.32:

Tabla 12.32. Resultados del ejemplo

Costo de Capital, Proyecto

V AN
% anual A B C

10 1 528 799.29 1 559 623.80 1 571 313.77

Normal 14 1 134 438.83 1 195 889.41 1 188 707.36

20 660 940.72 754 240.61 726 918.30

10 1 827 165.39 1 899 971.78 1 892 326.74

Modificado 14 1 088 902.73 1 147 664.73 1 141 494.42

20 270 627.35 313 822.82 309 287.07

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se han incluido los resultados del VAN normal para los 3 costos de capital. Los
resultados para elegir el mejor proyecto dependen del método utilizado y del costo de capital,
pues para un costo de capital del 10%, con VAN normal el mejor proyecto es C y con VAN
modificado es B, pero si el costo de capital es 14 o 20%, con ambos métodos el mejor
proyecto es B.
Si se comparan los resultados de VAN normal y modificado para cada costo de capital, para un
valor de éste del 10%, el VAN modificado es mayor que el normal para los 3 proyectos, ya que
la tasa de reinversión promedio es mayor al costo de capital; para un costo de capital del
20%, sucede lo contrario, ya que esta tasa es mayor que las de reinversión; y con el costo de
capital del 14% es con el que los resultados de ambas metodologías son más parecidos, ya
que esta tasa es similar al promedio de las tasas de reinversión.
Con esto se confirma que si las tasas de reinversión son mayores al costo de capital, VANm
produce valores más altos que VAN normal y si las tasas de reinversión son menores, el VAN
normal generará mayores valores que los obtenidos con VAN modificado.

12.4.8 Método del Valor Comercial Esperado (VCE)

Este método calcula el valor presente de un proyecto considerando todas las opciones que
puede haber, como es el de hacerlo en etapas y no tiene varias de las limitaciones de la
metodología del VAN, tales como asumir que los flujos del proyecto se conocen con certeza, no
tomar en cuenta la inflación, ni la interacción entre varios proyectos y usar una tasa única de
descuento en todo el proyecto (Klastorin, 2005).
Se basa en un árbol de decisiones del proyecto, que incluye las probabilidades de los eventos,
tal y como se muestra en la figura 12.6, para un proyecto con 3 alternativas, cada una con dos
posibles resultados, los cuales tienen una determinada probabilidad de suceder:
A continuación se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 12.22. Un individuo tiene 3 posibles opciones de inversión, con sus costos y
posibles resultados para cada escenario económico que se presente el año siguiente, tal y
como se muestra en la tabla 12.33:

Tabla 12.33. Beneficios y costos de las opciones en cada escenario

Escenario económico
Opción Costo, $
Bueno Moderado Malo

260 000 190 000 130 000

A 150 000
0.48 0.22 0.30

420 000 360 000 240,000

B 250 000
0.30 0.45 0.25

360 000 300 000 180 000

C 200 000
0.35 0.38 0.27

Fuente: Elaboración propia

La tabla incluye los ingresos que se producirían por cada opción de negocio en cada
escenario, así como su probabilidad de ocurrencia.
Se pide obtener la mejor alternativa.
Solución
Para cada alternativa debe calcularse su ganancia esperada, que es la diferencia del ingreso
esperado menos su costo. El ingreso se obtiene mediante la sumatoria del producto del ingreso
en cada escenario, por su respectiva probabilidad.
Así para la opción A, la ganancia GA es:
GA = (260 000)(0.48) + (190 000)(0.22) + (130 000)(0.30) – 150 000 = $55600
Si se procede en forma similar para las otras alternativas, se obtiene una ganancia para B de
98 000 pesos y para C de 88 600 pesos. Con esto, la opción a elegir es B.
El diagrama de árbol del proceso es el de la figura 12.7, que contiene cada opción con sus 3
escenarios, sus resultados y probabilidades.
La aplicación más interesante de esta metodología se ha efectuado en proyectos que se
desarrollan en fases, cada una de éstas con diferentes montos de inversión y resultados y el
curso de acción que se tome depende del resultado que se vaya dando en cada fase.
El caso típico de la aplicación de esta metodología en la evaluación de proyectos es en la
introducción al mercado de un nuevo producto, que en una primera etapa se analiza su
factibilidad técnica, consistente en la investigación y desarrollo del producto y si ésta resulta
exitosa, se pasa a una segunda etapa, que es la factibilidad de mercado, donde se efectúan las
labores de mercadotecnia y desarrollo de los canales de distribución, para finalmente en una
tercera etapa introducirlo al mercado para su venta, que es cuando se generan ingresos
(Hodder y Riggs,1985).
En la primera etapa de investigación y desarrollo del producto hay que hacer una inversión
inicial, la que puede durar un lapso de tiempo y en caso de resultar positiva, se pasa a la
segunda etapa que es el desarrollo del mercado, la que puede tener diferentes resultados,
dependiendo de la demanda que vaya a tener el producto, tal y como se muestra en la figura
12.8, en la que puede verse que la etapa de desarrollo del producto tiene una probabilidad de
éxito pp y la de desarrollo del mercado puede tener una demanda alta, media o baja, cada una
con su respectiva probabilidad. Si la demanda del producto resulta alta o media, se lanzará al
mercado, pero no en caso de tener baja demanda, ya que no sería costeable hacerlo.

En la ecuación todos los términos deben estar en valor presente.

El monto del VCE representa la ganancia que se tendrá con el proyecto completo, de modo que
si es positivo, hay ganancia, si es negativo será pérdida y en caso de resultar cero, el proyecto
no genera pérdida ni ganancia.
A continuación se ilustra la aplicación de esta metodología a un caso del lanzamiento de un
producto al mercado.
Ejemplo 12.23. Se tiene pensado desarrollar un nuevo producto y lanzarlo al mercado dentro
del sector textil. La etapa de desarrollo del producto toma 3 meses, con desembolsos de 500
000, 450 000, y 400 000 pesos cada mes y se estima que la probabilidad de éxito es 75%. La
etapa de desarrollo del mercado tarda 3 meses y requiere 300 000 pesos, 260 000 pesos y 230
000 pesos cada mes. Las probabilidades que el producto tenga demanda alta, media o baja son
38, 46 y 16%, respectivamente. En caso de baja demanda no se introduciría el producto al
mercado, pero sí en caso de demanda alta o media. La demanda alta se estima que duraría 2
años y produciría ganancias por un monto de 300 000 pesos cada mes y en caso de demanda
media, su duración sería de un año con ganancias mensuales de 240 000 pesos.

a. Si el costo financiero de los recursos es 1.5% mensual ¿Se recomienda invertir en el

proyecto?
b. Si una vez que el producto ha pasado exitosamente la factibilidad técnica, surge un
comprador antes de lanzarlo al mercado ¿Cuál sería el valor comercial del proyecto?

Solución
Para responder la primera pregunta hay que evaluar si la TIR del proyecto supera su costo
financiero.
Durante los primeros seis meses habrá flujos negativos del proyecto para invertir en las etapas
de desarrollo del producto y del mercado, sólo que las cantidades invertidas en la segunda
fase deben afectarse por la probabilidad de que la primera etapa haya sido exitosa, es decir el
monto invertido cada mes multiplicado por 0.75.
Para los meses siguientes, en caso de tener demanda del producto alta o media, que es el caso
del primer mes luego del lanzamiento al mercado y durante 12 meses que duran ambas
demandas, el flujo será:
FNi = [(300 000)(0.36) + (240 000)(0.46)](0.75) = 163 800 $/mes
Y durante los últimos 12 meses sólo habrá demanda alta, por lo cual los flujos serán:
FNi = [(300 000)(0.36)] (0.75) = 81 000 $/mes
Estos flujos también se han afectado por la probabilidad de éxito de la primera etapa.
Con esto la TIR es 3.23% mensual, que ha resultado mayor al costo financiero del proyecto, lo
que hace viable el proyecto.
Si se calcula el VAN del proyecto con un costo de capital del 1.5% mensual, resulta en 447
075.50 pesos, que es la ganancia que generará el proyecto.
Para responder el segundo cuestionamiento, hay que estimar los beneficios del proyecto al
inicio del séptimo mes, justo antes del lanzamiento del producto al mercado, ya que para
entonces se ha superado con éxito la primera fase y se ha realizado el estudio de mercado.
Hay que llevar a valor del mes 7 los beneficios de 12 meses por 218 400 pesos y 12 meses de
108 000 pesos, flujos que no se reducen por la probabilidad de éxito de la etapa de desarrollo
del producto, ya que ésta se ha cumplido satisfactoriamente. Para el costo de capital no se
aconseja usar 1.5%, ya que al estar situados en el mes 7 y haber tenido éxito la fase de la
factibilidad del producto, el riesgo del proyecto es menor, por tanto, al considerar esto, se ha
decidido hacer la estimación del VAN de estos 24 meses a una tasa de 1% mensual, con lo cual
su monto resulta en 3 536 846.38 , que es su valor comercial.
Si en este caso se vuelve a estimar la TIR, poniendo como flujo del mes 7 este valor del VAN
multiplicado por la probabilidad de éxito de la primera etapa, se generarían los flujos que se
muestran en la tabla 12.34, en miles de pesos:

Tabla 12.34. Flujos producidos por el proyecto, llevando los beneficios al mes 8
Mes 1 2 3 4 5 6 7

Flujo, Miles $ 500 450 400 225 195 172.5 2 652.635

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se han multiplicado los flujos de los meses 4 al 7 por 0.75, ya que se producirán
sólo en caso que la factibilidad del producto haya sido exitosa.
Con estos flujos la TIR es 7.60% mensual, lo que hace aún más atractivo al proyecto, ya que
este valor es más del doble del calculado antes, lo que se debe básicamente al cambio en la
tasa de descuento de los flujos del mes 7 al 30.
En este ejemplo queda claro que al avanzar el proyecto, la tasa de descuento disminuye, dado
que el riesgo es menor, al haber concluido exitosamente una etapa previa.
Bibliografía
Baca, G., (2006). Evaluación de Proyectos, 5a edición. México: Mc Graw Hill.
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Revista INNOVAR Journal, 15(1), 7-21.
Harris, R. S., y Pringle, J. J., (1985). Risk-adjusted discount rates-extensions from the
average-risk case. The Journal of Financial Research, 8(3), 237-244.
Hodder, J. E., y Riggs, H. E., (1985). Pitfalls in evaluating riski projects. Harvard Business
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Izar, J. M., (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica, México: Editorial Trillas.
Izar, J. M., (2010). Evaluación de Inversiones con la Administración Basada en Actividades.
Revista Tlatemoani, eumed.net, Universidad de Málaga, 3, 1-11.
Izar, J. M., e Ynzunza, C. B., (2014). Estudio comparativo de 2 metodologías para evaluar la
deducibilidad fiscal por el pago de intereses en proyectos de inversión. Artículo en
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Klastorin, T., (2005). Administración de Proyectos. México: Alfaomega.
New South Wales Government, (2007). Determination of appropriate discount rates for the
evaluation of private financing proposals. Technical Paper, 1-66.
Ross, S., A., Westerfield, R. W., y Jordan, B. D., (2001). Fundamentos de Finanzas
Corporativas, 5a edición. México: Mc Graw Hill.
Van Horne, J. C., y Wachowicz, J. M., (2000). Fundamentos de Administración Financiera, 8ª
edición. México: Pearson Educación.

Problemas Propuestos
12.1. Un proyecto para producir un artículo requiere una inversión inicial de 16 millones de
pesos, los cuales serán aportados por los inversionistas. De este monto el 60% es maquinaria
y equipo sujetos a depreciación con un valor de rescate al final de la vida útil del proyecto,
que se estima de 8 años, de 4 millones de pesos. El pronóstico de la demanda anual es:
 Tabla 12.1. Pronóstico de la demanda del artículo
Año Demanda anual pronosticada, unidades

1 24 000

2 25 600

3 27 200

4 29 000

5 31 000

6 33 400

7 36 200

8 39 600

El precio del artículo es 360 pesos, su costo variable unitario 170 pesos y los gastos generales
se han presupuestado para el primer año en 2 millones de pesos. Se espera que la inflación
anual sea 5% para el precio, 4.8% para el costo variable unitario y 5.6% para los gastos
generales. La tasa impositiva es 30%, la cual se considera constante durante la vida del
proyecto.
Se pide determinar los flujos netos del proyecto para cada año, si se permite depreciar el
equipo linealmente.
R. Los flujos netos son:
Año Flujo neto, $

0 16 000 000.00

1 2 002 000.00

2 2 312 732.80

3 2 650 795.21

4 3 049 127.47

5 3 514 658.99

6 4 089 193.54

7 4 786 302.25

8 9 658 721.86

12.2. Si en el proyecto anterior, la mitad de la inversión inicial se financia con deuda bancaria
a una tasa de interés del 15% anual, pagadera en anualidades fijas durante los 8 años de vida
del proyecto, obtenga los flujos netos.
R. Los flujos netos son:
 Año Flujo neto, $

0 8 000 000.00

1 579 199.28

2 863 706.05

3 1 171 608.53

4 1 535 256.86

5 1 960 901.86

6 2 489 566.91

7 3 133 925.70

8 7 945 682.92

12.3. Si en el proyecto del caso anterior, toda la inversión inicial se financia con deuda,
¿Cuáles serían ahora los flujos netos?
R. Los flujos serán:
Año Flujo neto, $

0 0

1 843 601.43

2 585 320.70

3 307 578.16

4 21 386.25

5 407 144.73

6 889 940.29

7 1 481 549.16

8 6 232 643.97

12.4. Si para el proyecto del problema 12.1 se modifica la tasa impositiva y es ahora 33%,
obtenga los flujos netos.
R. Los flujos netos son:
 Año Flujo neto, $

0 16 000 000.00

1 1 946 200.00

2 2 243 615.68

3 2 567 189.70

4 2 948 450.58

5 3 394 030.75

6 3 943 942.39

7 4 611 175.01

8 9 446 205.21

12.5. Para el caso de los 4 problemas anteriores, se pide evaluar su factibilidad económica
con la metodología de la TIR.
R. Las TIR de los proyectos son:
Proyecto TIR, %

12.1 14.17

12.2 16.59

12.3 33.16

12.4 13.45

12.6. Para los 4 proyectos de los problemas 12.1 al 12.4, obtenga su costo de capital si el
rendimiento exigido por los inversionistas es 18%.
R. Los costos de capital son:
Proyecto Costo de Capital, %

12.1 18.00

12.2 14.25

12.3 10.50

12.4 18.00

12.7. Para los 4 proyectos (12.1 a 12.4), determine su factibilidad económica mediante el VAN.
R. Los VAN son:
 Proyecto VAN, $

12.1 2 333 174.50

12.2 952 492.06

12.3 2 820 057.78

12.4 2 750 962.07

12.8. Un proyecto de generación de energía eléctrica a partir de celdas fotovoltaicas producirá

los próximos 10 años los siguientes ingresos y egresos:

Tabla 12.2. Ingresos y egresos pronosticados del proyecto.

Año Ingresos, $ Egresos, $

1 3 200 000 2 400 000

2 3 700 000 2 600 000

3 4 800 000 3 000 000

4 6 000 000 3 300 000

5 7 300 000 3 800 000

6 9 600 000 5 200 000

7 11 800 000 6 400 000

8 14 500 000 8 200 000

9 17 800 000 10 500 000

10 22 000 000 13 400 000

Se requiere una inversión inicial de 18 millones de pesos, de los cuales el gobierno aporta el
50% a fondo perdido y el resto lo aportan los socios. De este monto de inversión 15 millones
son de maquinaria sujeta a depreciación lineal, con un valor de salvamento de 2 millones de
pesos y la tasa impositiva es cero los primeros 5 años y 22% los últimos 5 años. Obtenga los
flujos netos del proyecto.
R. Los flujos netos son:
 Año Flujo neto, $

0 9 000 000

1 800 000

2 1 100 000

3 1 800 000

4 2 700 000

5 3 500 000

6 3 718 000

7 4 498 000

8 5 200 000

9 5 980 000

10 8 994 000

12.9. Si en el proyecto anterior los socios obtienen financiamiento por la mitad de lo que
deben aportar a una tasa de interés del 14.2% anual ¿Cuáles serán ahora los flujos netos?
R. Los flujos netos son:
Año Flujo neto, $

0 4 500 000.00

1 69 454.95

2 230 545.05

3 930 545.05

4 1 830 545.05

5 2 630 545.05

6 2 941 347.13

7 3 707 363.25

8 4 393 393.67

9 5 155 156.40

10 8 148 329.44

12.10. Si en el caso anterior toda la inversión inicial se financia con crédito bancario ¿Cuáles
serán ahora los flujos netos?
R. Los flujos serán:
 Año Flujo neto, $

0 0

1 938 909.91

2 638 909.91

3 61 090.09

4 961 090.09

5 1 761 090.09

6 2 164 694.26

7 2 916 726.51

8 3 586 787.33

9 4 330 312.79

10 7 302 658.87

12.11. En los 3 casos anteriores, cuáles serían los costos de capital si los socios desean un
rendimiento anual de su inversión del 25%. Suponga que la tasa de la deuda se puede ajustar
por la tasa impositiva.
R. Los costos de capital son:
Financiamiento de los socios, % Costo de capital, % anual

100 25.00

50 18.04

0 11.08

12.12. En los 3 casos anteriores del proyecto de energía, con los costos de capital del
problema anterior, determinar su factibilidad económica con las metodologías de TIR y VAN.
R. Los resultados son:
Financiamiento de los socios, % TIR, % anual VAN, $

100 25.19 77 111.00

50 30.76 4 387 574.65

0 57.79 8 687 054.22

12.13. Una corporación se ha financiado con 30 millones pesos en acciones, las que tienen un
rendimiento financiero del 15% anual y 30 millones de pesos con deuda, que ha contratado a
una tasa de interés del 13% anual, se pide estimar el costo de capital si la tasa impositiva es:
a) 20%, b) 25%, c) 30% y d) 35%.
R. Los costos de capital son: a) 12.70%, b) 12.38%, c) 12.05% y d) 11.73%
12.14. Una empresa se ha financiado con dos créditos bancarios, uno por 10 millones de pesos
al 14% anual y otro por 12 millones de pesos al 12.6% anual, además ha emitido acciones
comunes por 8 millones de pesos con un rendimiento del 16.6% anual y acciones preferentes
por 14 millones de pesos con rendimiento del 15.8% anual. Si la tasa impositiva es 34%,
¿cuál es el costo de capital?
R. 12.41%
12.15. Si en el caso anterior la empresa decide financiarse solamente con el segundo banco
(tasa de interés de 12.6%) por 22 millones de pesos y los otros 22 millones de pesos en
acciones preferentes, ya que tienen un menor rendimiento exigido, ¿cuál será ahora el costo de
capital?
R. 12.06%
12.16. Para el proyecto del problema propuesto 12.1, ¿cuál es su periodo de recuperación
simple?
R. 5.60 años
12.17. Estime el periodo de recuperación simple de los proyectos de los problemas
propuestos siguientes: a) 12.2 y b) 12.3.
R. a) 5.76 años y b) 6.28 años
12.18. Para el caso del proyecto del problema propuesto 12.1 con su costo de capital de 18%
obtenga el periodo de recuperación descontado.
R. No recupera en los 8 años del proyecto
12.19. Para los proyectos de los problemas propuestos 12.2 y 12.3 obtenga con sus costos de
capital (14.25
y 10.50%) sus periodos de recuperación descontados.
R. 7.65 y 6.98 años respectivamente
12.20. Se pide elegir entre dos proyectos mutuamente excluyentes bajo la metodología: a) PRS y
b) PRD con un costo de capital del 14.7% anual.

Tabla 12.3. FN de los dos proyectos

 Año FNA , $ FNB , $

0 100 000 100 000

1 20 000 95 000

2 40 000 55 000

3 60 000 35 000

4 90 000 15 000

5 180 000 10 000

6 300 000 0

R. a) Proyecto B ya que recupera en 1.09 años y A en 2.67 años, b) Proyecto B, pues recupera
en 1.41 años, mientras que A lo hace en 3.24 años
12.21. Para el caso anterior, elija al mejor proyecto mediante su TIR.
R. Se elige el proyecto A, pues su TIR es 56.23% y la de B es 52.30%
12.22. Repita el problema anterior, pero utilizando la metodología del VAN.
R. Es mejor el proyecto A con VAN de 262 016 pesos, mientras que el VAN de B es 61 528 pesos
12.23. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes y se quiere seleccionar al mejor de ellos
conforme a los métodos siguientes: a) PRS, b) PRD con costo de capital del 10%, c) PRD con
costo de capital del 15% y d) PRD con costo de capital del 20%.

Tabla 12.4. Flujos netos de los 3 proyectos

FN de los Proyectos, Miles $
Año
A B C

0 1500 1500 1500

1 450 500 560

2 450 440 470

3 450 360 380

4 450 350 300

5 450 400 360

6 450 420 400

7 450 460 500

R. Los periodos de recuperación son:

 Inciso Proyecto A Proyecto B Proyecto C Selección

a 3.33 3.57 3.30 Proyecto C

b 4.26 4.69 4.50 Proyecto A

c 4.96 5.53 5.33 Proyecto A

d 6.03 6.77 6.46 Proyecto A

12.24. Para el caso del problema anterior, elija el mejor proyecto mediante la metodología de
la TIR.
R. Proyecto A con TIR de 22.93%, ligeramente superior a los otros dos proyectos
12.25. Para el mismo caso del problema anterior, decida cuál es el mejor proyecto mediante el
método del VAN para un costo de capital de: a) 10%, b) 15% y c) 20%.
R. a) Proyecto A con VAN de 690.79 pesos, b) Proyecto A, VAN 372.19 pesos y c) Proyecto A
con VAN de 122.07 pesos
12.26. Se tiene opción de invertir en uno de dos proyectos mutuamente excluyentes, los flujos
netos son:

Tabla 12.5. FN de los dos proyectos

Año FNA, $ FNB, $

0 1 500 000 1 500 000

1 600 000 320 000

2 520 000 400 000

3 450 000 460 000

4 380 000 540 000

5 300 000 620 000

El costo de capital es 16% anual y se pide elegir al mejor proyecto mediante: a) PRS, b) PRD, c)
TIR y d) VAN.

R. a) Proyecto A recupera en 2.84 años (el B en 3.59 años), b) Proyecto A, recupera en 4.69
años (el A no recupera en 5 años), c) Proyecto A, TIR 17.43% (TIRB 15%) y d) Proyecto A, con
VAN 44 686.56 pesos (el VAN del Proyecto A es 38 742.98 pesos)

12.27. Se tiene la posibilidad de invertir en un proyecto cuyos flujos netos son:

 Tabla 12.6. FN del proyecto.
Año Flujo neto, $

0 200 000

1 70 000

2 80 000

3 90 000

4 102 000

5 118 000

6 128 000

7 145 000

Si el costo de capital es 20% anual, decida la factibilidad del proyecto mediante la

metodología de la TIR.
R. TIR = 40.63%, el proyecto es factible
12.28. Se tienen 3 opciones de inversión y se desea elegir la mejor de ellas mediante la
metodología de la TIR, los FN de las opciones son:

Tabla 12.7. Flujos netos de las opciones.

FN de las opciones, $
Año
1 2 3

0 400 000 400 000 400 000

1 200 000 130 000 300 000

2 200 000 175 000 250 000

3 200 000 225 000 200 000

4 200 000 280 000 140 000

5 200 000 330 000 90 000

R. La opción 3, ya que tiene la TIR máxima, 51.97%

12.29. En el caso anterior determine mediante la metodología del VAN al mejor proyecto si el
costo de capital es: a) 10%, b) 15% y c) 20%.
R. a) Opción 2 con VAN 428 003.55 pesos, b) Opción 2 con VAN 317 469 pesos, c) Opción 3 con
VAN 243 036.27 pesos

12.30. Para el proyecto cuyos FN se muestran en la tabla 12.8, se pide analizar su factibilidad
económica mediante la metodología de la TIR modificada, si el costo de capital es 20% anual.
 Tabla 12.8. FN del proyecto.
Año Flujo neto, $

0 280 000

1 120 000

2 150 000

3 90 000

4 60 000

5 100 000

6 140 000

7 160 000

8 180 000

R. TIRm = 24.08%, el proyecto es viable

12.31. Para el problema anterior determine su factibilidad mediante la metodología del VAN.
R. VAN = 98 398.46 pesos, es factible el proyecto
12.32. Para el caso de las 3 opciones del proyecto del problema 12.28, determine los puntos
de Fisher entre cada par de opciones.
R. PF12 = 33.43%, PF13 = 3.85% y PF23 = 16.94%
12.33. Se tienen 3 alternativas de inversión y se desea elegir la mejor, los FN son:

Tabla 12.9. Flujos netos de las alternativas

FN de las alternativas, $
Año
1 2 3

0 1 000 000 1 000 000 1 000 000

1 650 000 360 000 500 000

2 600 000 440 000 500 000

3 500 000 500 000 500 000

4 400 000 600 000 500 000

5 300 000 700 000 500 000

No se dispone de información del costo de capital y se pide elegir el mejor mediante: a) TIR y
b) VAN.
R. a) Proyecto 1, TIR = 47.48%, b) Entre un costo de capital de 0 y 9% es mejor el proyecto 2,
del 9% o más es preferible el proyecto 1, hasta un costo de capital del 47.48%, arriba de este
valor no conviene ninguno
12.34. Para un proyecto sus FN pronosticados son:

Tabla 12.10. Flujos netos del proyecto

Año Flujo neto, $

0 2 200 000

1 350 000

2 520 000

3 850 000

4 1 200 000

5 1 500 000

6 1 850 000

7 2 300 000

8 2 750 000

Se pide decidir su factibilidad económica mediante TIR y TIR modificada para los siguientes
valores del costo de capital: a) 10%, b) 20%, c) 30% y d) 40%.
R. Los resultados son:
Costo de capital, % TIR, % TIRm, % Decisión

10 31.44 23.43 Factible

20 31.44 27.06 Factible

30 31.44 30.88 Factible

40 31.44 34.86 No Factible

12.35. Para el problema anterior, determine su factibilidad económica mediante la

metodología del VAN y compare con la TIR modificada.
R. Los resultados son iguales a los de la metodología de TIR modificada:
Costo de capital, % VAN, $ Decisión

10 3 808 621.70 Factible

20 1 443 873.81 Factible

30 136 439.29 Factible

40 633 427.19 No factible

12.36. Se tiene un proyecto con los siguientes flujos netos:

 Tabla 12.11. FN del proyecto.
Año Flujo neto, $

0 500 000

1 260 000

2 320 000

3 150 000

4 300 000

5 120 000

6 120 000

7 140 000

8 160 000

Determine a prueba y error su TIR y compare con este valor del costo de capital el valor de su
TIR modificada.

R. La TIR es 18.4724% y con este costo de capital su TIR modificada es 18.4724%

12.37. Se tienen dos proyectos mutuamente excluyentes con los siguientes flujos netos:

Tabla 12.12. FN de los dos proyectos

Año FNA, $ FNB, $

0 -1 100 000 1 100 000

1 250 000 246 000

2 280 000 278 000

3 345 000 345 000

4 352 000 348 000

5 420 000 415 000

Decida cuál es el mejor proyecto usando el VAN a varios costos de capital y encuentre el punto
de Fisher.
R. No hay punto de Fisher, ya que el proyecto A da mayores valores del VAN que el B a
cualquier costo de capital, debido a que sus flujos son en todos los periodos mayores o iguales
que los del proyecto B
12.38. Un proyecto tiene un costo de capital que varía con el tiempo y los siguientes flujos
netos:
 Tabla 12.13. FN y costo de capital del proyecto
Año Costo de Capital, % FN, $

0 - -3 500 000

1 17.6 1 150 000

2 18.2 1 275 000

3 18.0 1 300 000

4 18.8 1 430 000

5 19.1 1 500 000

6 18.6 1 600 000

Determine su factibilidad económica mediante: a) TIR y b) VAN.

R. a) TIR = 29.58%, es viable el proyecto, ya que el costo de capital promedio es 18.38%, b)
VAN = 1 149 196.36 pesos, es viable el proyecto

12.39. Para el siguiente proyecto

Tabla 12.14. FN y costo de capital del proyecto
Año Costo de Capital, % FN

0 - 5 200 000

1 15.0 1 300 000

2 15.6 1 580 000

3 15.7 1 720 000

4 16.1 2 110 000

5 15.9 2 550 000

Determinar su factibilidad mediante: ) TIR y b) VAN.

R. a) TIR = 20.14% es factible el proyecto, b) VAN = 650 837.24 pesos, es factible el proyecto
12.40. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes y se desea elegir al mejor de ellos
mediante: a) TIR, b) VAN con costo de capital del 10%, c) VAN con costo de capital de 20% y d)
VAN con costo de capital del 30% anual.

Los flujos netos de los 3 proyectos son:

 Tabla 12.15. Flujos netos de los proyectos.
FN de los proyectos, $
Año
M N O

0 250 000 1 400 000 4 750 000

1 125 000 380 000 1 060 000

2 150 000 480 000 1 160 000

3 175 000 600 000 1 300 000

4 190 000 750 000 1 440 000

5 215 000 850 000 1 600 000

6 245 000 950 000 1 770 000

7 330 000 1 100 000 2 000 000

R. a) Proyecto M, su TIR = 61.33%, b) Proyecto O, VAN = 2 151 471.88 pesos, c) Proyecto N,

VAN = 925 650.86 pesos y
d) Proyecto N, VAN = 313 076.95 pesos
12.41. Hay 2 proyectos mutuamente excluyentes y se desea elegir al mejor, los flujos netos
son:

Tabla 12.16. FN de los dos proyectos

Año FNA, $ FNB, $

0 1 100 000 350 000

1 340 000 120 000

2 380 000 140 000

3 420 000 165 000

4 460 000 190 000

5 500 000 220 000

El costo de capital es 17.8% anual, seleccione al mejor proyecto por medio de la

metodología: a) PRD, b) TIR y
c) VAN.
R. a) Proyecto B recupera en 3.47 años, 0.72 años menos que el A, b) Proyecto B, TIR =
33.43% (la de A es 24.27%) y c) Proyecto A, VAN = 178 686 pesos (el de B es 149 342 pesos)
12.42. Se tiene un proyecto que genera los flujos netos siguientes:
 Tabla 12.17. FN del proyecto
Año Flujo neto, $

0 2 200 000

1 750 000

2 880 000

3 1 250 000

4 320 000

5 850 000

6 820 000

7 180 000

8 920 000

Si el costo de capital es 19% anual, se desea conocer la factibilidad del proyecto mediante: a)
TIR, b) TIR modificada y c) VAN.

R. a) TIR = 26.57%, b) TIRm = 21.59% y c) VAN = 454 333.24 pesos, el proyecto es factible
12.43. Si en el problema anterior el costo de capital fuera igual a la TIR, 26.57% ¿Cuáles
serían ahora los valores del VAN y la TIR modificada?
R. VAN = –122.17 pesos y TIRm = 26.57%
12.44. Se pide elegir entre 4 proyectos mutuamente excluyentes al mejor de ellos, el costo de
capital es 16.5% anual y los flujos netos son:
 Tabla 12.18. FN de los 4 proyectos
Proyecto
Año
A B C D

0 550 000 1 100 000 2 800 000 5 500 000

1 200 000 280 000 500 000 1 100 000

2 220 000 310 000 550 000 1 240 000

3 250 000 345 000 585 000 1 360 000

4 300 000 415 000 640 000 1 500 000

5 380 000 480 000 700 000 1 650 000

6 - 550 000 770 000 1 800 000

7 - - 880 000 2 000 000

8 - - - 2 220 000

9 - - - 2 550 000

Se pide tomar esta decisión mediante los métodos siguientes: a) PRD, b) TIR, c) TIR modificada y
d) VAN.
R. a) Proyecto A, recupera la inversión en 3.36 años, b) Proyecto A, TIR = 35%, c) Proyecto
A, TIRm = 26.55% y d) Proyecto D, VAN = 1 507 105 pesos
12.45. Hay dos opciones de inversión, sus flujos son:

Tabla 12.19. FN de los dos proyectos

Año FNA, $ FNB, $

0 600 000 1 800 000

1 250 000 580 000

2 280 000 600 000

3 300 000 620 000

4 360 000 620 000

5 430 000 530 000

6 - 600 000

7 - 550 000

Si el costo de capital es 20% anual, elija la mejor opción usando: a) PRD, b) TIR, c) TIR
modificada y d) VAN.
R. a) Proyecto A, ya que recupera la inversión inicial en 3.14 años, b) Proyecto A, TIR =
40.40%, c) Proyecto A, TIRm = 30.79% y d) Proyecto B, VAN = 325 222 pesos
12.46. Se tiene un proyecto a 6 años, cuyos flujos netos y tasas de reinversión se muestran en
la tabla siguiente:

Tabla 12.20. FN y tasas de reinversión del proyecto

Año Flujo Neto, $ Tasa de Interés, %

0 3 600 000 –

1 1 350 000 11.5

2 1 480 000 11.8

3 1 620 000 12.3

4 1 880 000 12.8

5 2 050 000 13.6

6 2 300 000 -

Si el costo de capital es 14% se pide determinar su factibilidad mediante: a) VAN y b) VAN

modificado.
R. a) VAN = 3 042 142 pesos y b) VANm = 2 856 485 pesos, el proyecto es factible
12.47. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes y debe elegirse al mejor de ellos. El
costo de capital de la empresa que va a invertir es 13% anual y los FN y tasas de reinversión
durante la vida de los proyectos son:

Tabla 12.21. FN y tasas de reinversión de los 3 proyectos

FN de los Proyectos
Año Tasas de reinversión, %
Proyecto K Proyecto L Proyecto M

0 - 12 000 000 12 000 000 -12 000 000

1 15.0 4 200 000 3 400 000 5 200 000

2 15.7 4 200 000 3 800 000 4 600 000

3 16.5 4 200 000 4 200 000 3 900 000

4 18.0 4 200 000 4 800 000 3 400 000

5 - 4 200 000 5 400 000 3 000 000

Se pide seleccionar el mejor proyecto mediante: a) PRD, b) TIR, c) VAN y d) VAN modificado.
R. a) Proyecto M, recupera la inversión en 3.52 años, b) Proyecto M, TIR = 22.63%, c)
Proyecto K, VAN = 2 772 371 pesos , d) Proyecto K, VANm = 3 898 636 pesos
12.48. Para el proyecto que tiene los FN y tasas de reinversión de la tabla 12.22 se pide
determinar su factibilidad financiera:

Tabla 12.22. FN y tasas de reinversión del proyecto

Año Flujo Neto, $ Tasa de Interés, %

0 1 000 000 –

1 380 000 18.1

2 440 000 19.2

3 570 000 20.6

4 685 000 21.3

5 740 000 -

Se pide utilizar VAN y VAN modificado con los siguientes costos de capital: a) 10%, b) 20% y c)
30%.
R. a) VAN = 1 064 686 pesos y VANm = 1 455 468 pesos, b) VAN = $579 816 y VANm = 589 247
pesos y c) VAN = 251 248 pesos y VANm = 65 077 pesos
12.49. Si en el problema anterior se aplica como costo de capital el promedio de las tasas de
interés durante la vida del proyecto (19.8%), estime el VAN y VAN modificado.
R. VAN = 587 723 pesos y VANm = 602 558 pesos
12.50. ¿Para qué valor del costo de capital del proyecto anterior serían iguales el VAN y el VAN
modificado?
R. Con 20.3555%, VAN = 565 912 pesos y VANm = 565 914 pesos
12.51. Un inversionista dispone de 4 opciones de invertir en un nuevo negocio, con los costos
y resultados que dependen del escenario que haya, tal y como se muestra en la tabla 12.23:
 Tabla 12.23. Beneficios y costos de las opciones en cada escenario
Escenario
Opción Costo, $
Bueno Moderado Malo

2 500 000 1 600 000 800 000

A 1 200 000
0.40 0.24 0.36

1 500 000 975 000 500 000

B 850 000
0.33 0.40 0.27

2 450 000 1 720 000 750 000

C 1 350 000
0.42 0.30 0.28

2 850 000 1 900 000 860 000

D 1 600 000
0.38 0.35 0.27

Evalúe cada opción calculando su ganancia esperada y elija la mejor.

R. Opción A, GA = 472 000 pesos; Opción B, GB = 170 000 pesos; Opción C, GC = 405 000
pesos; Opción D, GD = 380 200 pesos, la mejor es la A
12.52. Un individuo desea comprar acciones en la Bolsa y analiza la posibilidad de invertir en
3 sectores, cuyos resultados dependen del escenario que se presente, conforme a la tabla
siguiente:

Tabla 12.24. Resultados de cada sector según el escenario

Escenario con su probabilidad
Sector
1 (22% ) 2 (30% ) 3 (26% ) 4 (22% )

Químico 4 200 000 2 100 000 1 300 000 2 600 000

Metal Mecánico 1 400 000 1 800 000 2 600 000 2 200 000

Minero 2 500 000 1 800 000 2 100 000 1 000 000

¿Cuál sector es el más conveniente?

R. El sector metal mecánico, su ganancia esperada es 1 392 000 pesos
12.53. En el problema anterior ¿de cuánto debería ser el monto de la pérdida en el sector
metal mecánico en el escenario 1, para que su resultado esperado se iguale al de la siguiente
opción de inversión, que es la del sector químico?
R. 1 727 273 pesos
12.54. Se tiene planeado el desarrollo de un nuevo producto y su lanzamiento al mercado
dentro del sector de la telefonía celular. La etapa de desarrollo del producto está proyectada
para 3 años, con desembolsos de 2, 2.5 y 3 millones de pesos anuales y se pronostica una
probabilidad de éxito en esta etapa del 70%. La etapa de desarrollo del mercado tomaría 2
años y requeriría de 1.6 y 2.4 millones de pesos cada año. Las probabilidades que el producto
tenga demanda excelente, alta, media o baja son 20, 30, 28 y 22%, respectivamente. En caso
de baja demanda no se introduciría el producto al mercado, pero en caso de tener demanda
excelente o alta, éstas durarían 8 años y producirían beneficios por un monto de 8.5 y 7
millones de pesos anuales, respectivamente y en caso de demanda media, su duración sería
sólo de 6 años con beneficios anuales de 4.5 millones de pesos. a) Si el costo de capital es
13.5% anual ¿Recomendaría la inversión en el proyecto? b) Si una vez que el producto ha
pasado exitosamente la primera etapa de factibilidad, ¿cuál sería el valor comercial del
proyecto, si para entonces el costo de capital puede asumirse que sea sólo de la mitad del
inicial? c) ¿Cuál sería su TIR antes del lanzamiento?
R. a) TIR = 16.78% y VAN = 1 187 223 pesos, se recomienda la inversión, b) VCE = 28 964 894
pesos, c) TIR = 22.29%
12.55. Un proyecto comprende 3 etapas en serie, dependiendo de que cada etapa previa se
haya cumplido satisfactoriamente. La primera etapa toma 4 meses, implica desembolsos de
250 000 pesos mensuales y su probabilidad de éxito es 82%; luego la segunda etapa toma 3
meses, con desembolsos de 300 000 pesos, 450 000 pesos y 600 000 pesos cada mes y su
probabilidad de éxito es 74%; finalmente la tercera etapa implica hacer gastos durante otro
mes por 180 000 pesos y tiene una probabilidad de tener demanda aceptable del 65% a partir
del mes siguiente, lo que generaría un beneficio económico durante 18 meses por 380 000
pesos mensuales. Si el costo de capital de la corporación es 1.35% mensual ¿debe
implementarse el proyecto?
R. TIR = 1.56% mensual y VAN = 55 007 pesos, el proyecto apenas es viable
12.56. Si en el caso anterior una vez que las dos primeras etapas han sido exitosas, apareciera
un comprador, ¿cuál sería el valor comercial esperado del proyecto si puede asumirse que
para entonces el costo de capital es 0.7% mensual?
R. VCE = 4 163 647 pesos
13.1 Introducción
Este capítulo presenta el modelo del Valor Económico Agregado (EVA, por sus siglas en Inglés,
Economic Value Added), que es una metodología muy popular en el ámbito empresarial para
varios fines, como son la evaluación financiera de proyectos de inversión, también se utiliza
para evaluar el desempeño, ya sea de la empresa o de alguna área funcional de la misma e
incluso hay quien sugiere utilizarla para evaluar el desempeño de sus directivos (Kudla y
Arendt, 2000). Asimismo, tal como se vio en el capítulo de fijación de precios, esta técnica
puede aplicarse para saber el precio que debe tener un producto para lograr un EVA deseado.
Hay autores que incluso recomiendan ligar la remuneración de su personal directivo al EVA
logrado por la empresa.
El EVA es una metodología que data de hace más de dos décadas, cuyo nombre se debe a Bennet
Stewart (Stewart, 1991), la cual se ha utilizado para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como la factibilidad económica de proyectos de inversión (Hartman, 2000),
departamentos funcionales y el desempeño individual de los dirigentes de las organizaciones,
con lo cual se logra motivación (Stern, 2011) y sentido de pertenencia hacia la organización,
ya que hay autores que afirman que con esto, los administradores actúan como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Singer y Millar sugieren que para implementar exitosamente el EVA en las organizaciones, debe
aplicarse la metodología de Stewart de “las 4 M”, que son: Medir, Manejar, Motivar y
Mentalizar y hacen alusión a la implantación del EVA en Harsco, una empresa de productos y
servicios industriales con sede en Camp Hill, Pennsylvania con ventas de 2 billones de
dólares anuales (Singer y Millar, 2003).
El EVA ha llegado aplicarse por varias empresas de talla mundial como Siemens, Coca Cola y
Herman Miller. Sin embargo, Roztocki y Needy afirman que el personal de pequeñas empresas
de manufactura en Estados Unidos piensa que la implementación del EVA es un asunto muy
complicado (Roztocki y Needy, 1999).
Contrario a lo anterior, la técnica ha llegado a ser muy popular debido a su simplicidad y fácil
entendimiento para accionistas, dirigentes y empleados, así como por ser la metodología que
mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de las acciones de la
organización (Keef y Roush, 2003).
Tal como se vio en el capítulo 2, considera el costo de los recursos utilizados para producir
ganancias, ya que si dicho costo resulta igual a la utilidad generada, el EVA es cero, lo que
equivale a decir que la empresa no ha producido valor, lo cual se daría solo en el caso de
lograrse un EVA positivo. En caso que el EVA resulte negativo, la empresa habrá destruido valor,
aun cuando hubiera utilidades en su estado de resultados, lo que representa un mal desempeño.
En este capítulo se presentan en primer término los antecedentes de la metodología, luego
algunos ejemplos de la manera de calcular el EVA, así como los ajustes contables que suelen
considerarse, luego se trata el concepto del Valor del Mercado Agregado (M VA, por sus siglas
en Inglés Market Value Added), después se incluye la evaluación de proyectos por medio del
EVA y su relación con el método del VAN visto en el capítulo anterior, posteriormente se

presentan algunas estrategias recomendadas para generar valor, la relación del EVA con el
precio de las acciones y los sistemas de remuneración y finalmente se trata el tema de la
Gerencia Basada en Valor (GBV).

13.2 Antecedentes del EVA

Aunque el concepto de generación de valor para las organizaciones se remonta a más de un
siglo, su denominación reciente como EVA no tiene mucho tiempo, la década de los 90 del siglo
pasado. Este nombre se debe a Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca
propia. No obstante, ha habido autores tan conocidos en el ámbito administrativo como Peter
Drucker y otros, que han establecido ideas similares al concepto de EVA desde hace varias
décadas, señalando que mientras una empresa no produzca un rendimiento mayor a su costo de
capital, no estará generando realmente ganancias. Otra firma como McKinsey & Co. ha
manejado este mismo concepto bajo la denominación de Beneficio Económico, que es
parecido al EVA.
Tal como se vio en el capítulo 2, el EVA se obtiene con la ecuación (2.18) y su estimación se
hace tal como quedó ilustrado en los ejemplos 2.1 y 2.2. A continuación se presenta un caso
más que muestra cómo en función del costo de capital el EVA de las empresas puede variar.
Ejemplo 13.1. Se tienen los estados financieros de 3 empresas, A, B y C, los cuales son:
 Tabla 13.1. Balance General de las 3 empresas
Empresa
Partida
A B C

Activo

Caja 230 000 180 000 260 000

Cuentas por Cobrar 1 500 000 1 520 000 1 060 000

Inventarios 2 100 000 1 100 000 780 000

Activo Circulante 3 830 000 2 800 000 2 100 000

Activo Fijo 4 500 000 6 100 000 5 240 000

Depreciación 750 000 1 000 000 740 000

Activo Total 7 580 000 7 900 000 6 600 000

(Continuación tabla 13.1)

Empresa
Partida
A B C

Activo

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 1 960 000 2 000 000 1 750 000

Pasivo a Largo Plazo 2 870 000 3 500 000 2 550 000

Pasivo Total 4 830 000 5 500 000 4 300 000

Capital Social 2 000 000 1 650 000 1 150 000

Utilidades Retenidas 750 000 750 000 850 000

Total Pasivo y Capital 7 580 000 7 900 000 6 300 000

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 13.2. Estado de Resultados de las 3 empresas
Empresa
Partida
A B C

Ventas 2 800 000 3 750 000 4 230 000

Costo de Ventas 1 550 000 2 230 000 2 840 000

Utilidad Bruta 1 250 000 1 520 000 1 390 000

Gastos de Ventas
460 000 550 000 610 000
y Administración

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 790 000 970 000 780 000

Intereses 210 000 425 000 170 000

Utilidad Gravable 580 000 545 000 610 000

Impuestos (32%) 185 600 174 400 195 200

Utilidad Neta 394 400 370 600 414 800

Fuente: Elaboración propia

Se pide calcular el EVA de las 3 empresas, si el costo de capital anual es: a) 8%, b) 12% y c)
16%, así como d ) estimar a qué valor del costo de capital se produce el mismo EVA entre las
empresas A y C.
Solución
Se calcula la utilidad después de impuestos UODI, que es la suma de la utilidad neta y lo que se
ha pagado de intereses, además de los recursos que son la diferencia de restar al activo total
el monto del pasivo circulante, estos montos se sintetizan en la tabla 13.3, así como el EVA a los
3 diferentes costos de capital:
 Tabla 13.3. Montos de UODI y recursos de cada empresa
Empresa
Partida
A B C

UODI 604 400 795 600 584 800

Recursos 5 620 000 5 900 000 4 850 000

EVA (8%) 154 800 323 600 196 800

EVA (12%) –70 000 87 600 2 800

EVA (16%) –294 800 –148 400 –191 200

Fuente: Elaboración propia

Para el inciso d ), se plantea la ecuación de igualación de los EVA de las empresas A y C,

dejando como incógnita al costo de capital:
604 400 – 5 620 000 X = 584 800 – 4 850 000 X
De la cual se obtiene que X es 0.02545, es decir que con un costo de capital de 2.545% anual
ambas empresas obtienen un EVA de 461 345 pesos.
Si se elabora el gráfico del EVA de las 3 empresas en función del costo de capital, se obtiene la
figura siguiente:
Del gráfico puede observarse que para un costo de capital de 14% anual o mayor, las 3
empresas producen un EVA negativo, es decir que destruyen valor para sus accionistas.

13.3 Ajustes contables en el cálculo del EVA

Para la implementación del EVA en las empresas, algunos autores recomiendan hacer ajustes a
algunas de las partidas contables, como Blazenko (2003), quien sugiere hacer ajustes por
inflación si el monto de activos fijos es considerable respecto al activo total e incrementar
dicho EVA si la gerencia muestra habilidades para ajustar los precios, conforme sea la situación
del mercado.
Roztocki y Needy dicen que en el caso de compañías pequeñas, los ajustes más usuales son en
las partidas de sueldos y compensaciones de sus altos ejecutivos, pues tienden a ser muy altos,
debido a que son los propietarios de las empresas (Roztocki y Needy, 1999).
Por su parte Weissenreider (1996) señala que los ajustes más comunes deben hacerse en las
partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación, investigación y
desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones.
A este respecto, Stewart hace las siguientes recomendaciones (Ryan, 2011):

1. Los gastos de promociones, investigación y desarrollo y capacitación de los

empleados debe considerarse no como un gasto, sino como un recurso utilizado.
2. Ajustar lo que se carga por depreciación, que no sea su valor contable, sino lo que
pierdan realmente de valor los activos.
3. Algunos gastos de previsiones como subsidios por deudas dudosas, pago de impuestos
e inventarios, deben cargarse al capital utilizado por las organizaciones.
4. Algunos gastos no pagados en efectivo puede ser irreales, hechos con fines de
manipular los beneficios por parte de la alta dirección, en tal caso, estos montos deben
considerarse como parte del capital empleado.
5. Las rentas operativas podrían emplearse en ocasiones para reducir el capital utilizado
y de este modo elevar el EVA calculado, lo cual debe corregirse.
6. Ajustar los montos de impuestos, de modo que incluyan los montos deducidos por los
intereses pagados.

13.4 Valor del Mercado Agregado (MVA)

Este concepto se debe a Stewart (Stewart, 1991), quien señala que el valor del mercado
agregado (M VA, por sus siglas en Inglés Market Value Added) es la diferencia entre el valor
real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o el valor presente
de todos los EVA futuros, descontados al costo de capital de la empresa.
El M VA puede estimarse con las siguientes dos ecuaciones:
(13.1)
MVA = Valor real de Mercado – Capital
(13.2)
MVA = ∑ EVA futuros
Con esto puede decirse que el M VA es una medida acumulativa del desempeño futuro de la
organización, concepto similar al EVA, ya que si el M VA es mayor que cero, se habrá generado
valor marginal para la empresa; si el M VA es cero, significa que el valor real del mercado es
igual al de su capital (o valor en libros); y si el M VA es negativo, el valor del mercado estará
por debajo del capital invertido en el negocio, ya que en tales circunstancias, se habrá
destruido valor.
Puede afirmarse que el objetivo de toda empresa debe ser el de maximizar su valor de
mercado.
A continuación se presenta un caso ilustrativo del cálculo del valor de mercado agregado para
una empresa a partir de sus estados de resultados proyectados a un plazo determinado.
Ejemplo 13.2. Se cuenta con la información de los estados de resultados proyectados de una
empresa para los próximos 6 años, los cuales se incluyen en la tabla 13.4 expresados en miles
de pesos.

Tabla 13.4. Estados de resultados proyectados para los próximos 6 años

Año
1 2 3 4 5 6
Partida

Ventas 5 000 5 400 5 300 5 100 6 000 6 400

Costo de Ventas 2 800 3 100 3 200 3 300 3 900 4 150

Utilidad Bruta 2 200 2 300 2 100 1 800 2 100 2 250

Gastos de Ventas y Administración 550 580 600 650 700 750

UAII 1 650 1 720 1 500 1 150 1 400 1 500

Intereses 120 120 120 120 60 60

Utilidad Gravable 1 530 1 600 1 380 1 030 1 340 1 440

Impuestos 535.5 560 483 360.5 469 504

Utilidad Neta 994.5 1 040 897 669.5 871 936

Fuente: Elaboración propia

Se desea calcular el valor del mercado de la empresa, si su costo del capital promedio oscila
alrededor de 10% anual, la tasa impositiva fiscal del sector es 35%, el capital inicial es de 7
000 000 de pesos y cada año de la utilidad neta se considera que 30% se reinvierte en el
negocio y pasa a formar parte del capital para el siguiente periodo.
Solución
Lo que debe hacerse es calcular para cada periodo el valor presente del EVA que va a
producirse, ya que el VM A es la sumatoria de estos montos.
Esto se ilustra para el caso del primer año, obteniendo UODI, que es la suma de la utilidad neta
y el pago por concepto de intereses:
UODI = 994 500 + 120 000 = 1 114 500
Con esto se estima el EVA:
= 1 114 500 – 0.10 (7 000 000) = 414 500
EVA
Si se procede de manera similar, se obtienen los resultados que se sintetizan en la tabla 13.5,
en la cual se han incluido el ROE y el valor presente del EVA de cada periodo, en el entendido
que cada año el 30% de la utilidad neta pasa a formar parte del capital del año siguiente, así
para el caso del segundo año, el capital ya no es de 7 millones de pesos sino de 7.298
millones de pesos.

Tabla 13.5. Resultados proyectados del caso

Año
Partida
1 2 3 4 5 6

UODI 1 114.5 1 160.0 1 017.0 789.5 931.0 996.0

Costo de Capital 700.0 729.8 761.0 787.9 808.0 834.2

EVA 414.5 430.2 256.0 1.6 123.0 161.8

ROE, % 14.2 14.2 11.8 8.5 10.8 11.2

VP del EVA 376.8 355.5 192.3 1.1 76.4 91.4

Fuente: Elaboración propia

Entonces el M VA es la suma de todos los EVA llevados a valor presente, es decir la sumatoria de
todos los elementos de la última fila de la tabla anterior, cuyo monto resulta:
MVA = 376.8 + 355.5 + 192.3 + 1.1 + 76.4 + 91.4 = 1 093.5
Por lo cual se habrá generado valor para la empresa por poco más de un millón de pesos
durante los 6 años, de modo que para entonces su valor será de un poco más de 8 millones de
pesos.
El ROE ha variado entre 8.5 y 14.2% anual, siendo el valor mínimo el del cuarto año, ya que el
EVA de dicho periodo ha sido de solo 1 600 pesos.

13.5 El EVA en la evaluación de Proyectos

El modelo del EVA también puede aplicarse en la evaluación de proyectos, siendo igualmente
recomendable en comparación con los métodos tradicionales vistos en el capítulo anterior, ya
que relaciona de manera directa la evaluación financiera del proyecto con el desempeño, ya
sea de un área funcional o de toda la organización.
A continuación se presenta un ejemplo de la evaluación de proyectos mediante este modelo y
su comparación con el ROA (Rentabilidad sobre Activos).
Ejemplo 13.3. Se tienen 4 proyectos mutuamente excluyentes y debe tomarse la decisión de en
cuál de ellos invertir:

Tabla 13.6. Información de los 4 proyectos en miles de pesos

Proyecto A B C D

Inversión Neta 6 000 5 000 4 200 5 500

Activo Circulante 1 800 1 500 1 250 1 600

Pasivo Circulante 800 650 550 750

Utilidad Neta 2 500 1 850 1 500 2 400

Fuente: Elaboración propia

a. Decida usando la metodología del ROA y del EVA con dos diferentes costos de capital: 12
y 18% y dé sus
conclusiones.
b. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos A y C el mismo EVA?
c. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos B y D el mismo EVA?

Solución
Para el cálculo del EVA de cada proyecto, UODI es la utilidad neta y los recursos serán la suma
de la inversión neta y el capital de trabajo, que es la diferencia entre el activo y pasivo
circulante. Para el caso del proyecto A se tiene:
Recursos = 6 000 + 1 800 – 800 = 7 000
Por lo cual el EVA resulta para un costo de capital de 12%:
EVAA = 2 500 – 0.12 (7 000) = 1 660
Si se procede en forma similar, se obtienen los resultados siguientes:
 Tabla 13.7. ROA y EVA de los 4 proyectos en miles de pesos

Proyecto A B C D

Recursos 7 000 5 850 4 900 6 350

ROA, % 32.05 28.46 27.52 33.80

EVA (12%), $ 1 660 1 148 912 1 638

EVA (18%), $ 1 240 797 618 1 257

Fuente: Elaboración propia

a. Entonces con el criterio del ROA el mejor proyecto es el D, decisión que coincide con
la del EVA si el costo de capital es 18%, sin embargo para un valor de éste de 12%, el
proyecto que produce un EVA máximo es el A, razón por la cual con la metodología del
EVA la decisión a tomar depende del costo de capital.

b. Para resolver este inciso lo que se hace es igualar la ecuación del EVA para los
proyectos A y C, con lo cual se tiene:
2 500 – 7 000 X = 1 500 – 4 900 X
Siendo X el costo de capital, que al despejarse da un valor de 0.4762, que es el costo de
capital con el cual ambos proyectos generan el mismo EVA, que sería de -833 333 pesos.
c. Haciendo algo similar para los proyectos B y D se tiene la ecuación siguiente:
1 850 – 5 850 X = 2 400 – 6 350 X

Que da un valor para X de 1.1, o sea 110% anual para que ambos proyectos produzcan un EVA
negativo de 4.585 millones de pesos.
Con este caso sencillo puede verse que el mejor proyecto depende del costo de capital, ya que
en caso que éste se ubique en un valor elevado, ningún proyecto será factible, lo que
representa una ventaja de hacer la evaluación con la metodología del EVA respecto a la del ROA.

13.6 Comparación de las metodologías del EVA y el VAN

Las metodologías del EVA y el VAN guardan varias similitudes, siendo una de ellas el criterio
para definir si un proyecto es factible o no, que con ambas depende si el valor del EVA o del VAN
es mayor que cero, lo cual indica una buena actuación o un buen proyecto, incluso hay autores
como Shrieves y Wachowicz (2001), que afirman que el método del EVA es equivalente al del
VAN para evaluar proyectos de inversión, lo cual se presenta en este apartado para mostrar que
entre ambos métodos hay una relación muy estrecha, de modo que si un proyecto produce
flujos netos que pueden extenderse a perpetuidad, su valor presente neto será igual a su EVA, lo
que se ilustra en el caso siguiente.
Ejemplo 13.4. Determinar el valor presente de un proyecto mediante las metodologías del EVA
y el VAN, si el proyecto requiere una inversión global de 500 000 pesos, de los cuales al inicio
se aportan 250 000 pesos, luego al principio del segundo año se aportan 150 000 pesos y al
inicio del tercer año el resto (otros 100 000 pesos). Los flujos (ingresos – egresos) que
produce el proyecto son de 70 000 pesos el primer año, 85 000 pesos el segundo año, 100 000
pesos
el tercer año y de ahí en adelante 120 000 pesos que puede considerarse que se extienden a
perpetuidad. El costo del capital es 14% anual y la depreciación ya se ha incluido en los
flujos del proyecto.
Se pide obtener el EVA y el VAN del proyecto para confirmar si resultan iguales.
Solución
Primero se hará el cálculo del VAN del proyecto, el cual se muestra en la tabla 13.8 hasta el año
6:

Tabla 13.8. Cálculo del VAN del proyecto hasta el año 6

Año Flujo neto Inversión Diferencia VAN VAN Acumulado

0 0 250 000 –250 000 –250 000 –250 000

1 70 000 150 000 –80 000 –70 175 –320 175

2 85 000 100 000 –15 000 –11 542 –331 717

3 100 000 0 100 000 67 497 –264 220

4 120 000 0 120 000 71 050 –193 170

5 120 000 0 120 000 62 324 –130 846

6 120 000 0 120 000 54 670 –76 176

Fuente: Elaboración propia

Si se considera el flujo de los 120 000 pesos a perpetuidad a partir del cuarto año, su monto
es 1 200 000 / 0.14 = 857 143 pesos al inicio del cuarto año, que llevado a valor presente a la
tasa del costo de capital equivale a 578 547 pesos, que sumados al acumulado de esos tres
primeros años (–264 220 pesos), da un VAN del proyecto de 314 327 pesos.
Si se evalúa el proyecto con la metodología del EVA, el flujo neto es la utilidad, mientras que
los recursos son el monto acumulado invertido, que para el primer año es de 250 000 pesos,
que a la tasa del costo de capital de 14%, da un costo de 35 000 pesos, siendo el EVA la
diferencia entre estas dos cantidades, 35 000 pesos para el primer año. La tabla 13.9 presenta
estos cálculos para los primeros 6 años, incluyendo el valor presente de cada EVA y su
acumulado de todos los años en las dos últimas columnas:

Tabla 13.9. Cálculo del EVA del proyecto hasta el año 6

Año Utilidad Costo de Capital EVA VP del EVA VP EVA Acumulado

1 70 000 35 000 35 000 30 702 30 702

2 85 000 56 000 29 000 22 315 53 017

3 100 000 70 000 30 000 20 249 73 266

4 120 000 70 000 50 000 29 604 102 870

5 120 000 70 000 50 000 25 968 128 838

6 120 000 70 000 50 000 22 779 151 617

Fuente: Elaboración propia

Si de manera similar se prolongan a perpetuidad los EVA de 50 000 pesos que se generan a
partir del cuarto año, dan un monto al inicio de este año de 50 000 / 0.143 = 357 143 pesos,
que llevados al inicio del proyecto 3 años antes, son 241 061 pesos, que sumados al
acumulado del valor presente del EVA hasta el tercer año de 73 266 pesos, producen un valor
presente total para el proyecto de 314 327 pesos, que es exactamente igual al VAN calculado
antes.
Es pertinente comentar que esta igualdad se da cuando los flujos se llevan a perpetuidad, de lo
contrario habría diferencias, por ejemplo si se hiciera el corte al final del año 6, la
metodología del EVA produce un valor acumulado del proyecto mayor que el del VAN.
Una ventaja que tiene la metodología del EVA en la evaluación de proyectos es que permite
hacerla por periodo y por cada área funcional de la organización, de modo que cada una sepa
lo que ha aportado a la creación de valor de la empresa en su conjunto.

13.7 Estrategias para Generar Valor

Algunas de las estrategias recomendadas para incrementar el EVA son (García-Alonso, 1998):

Mejorar la eficiencia operativa, consistente en obtener mejores resultados con los

mismos recursos, o los mismos resultados con menos recursos, esto significa hacer
más eficientes todas las actividades que se ejecutan en la organización, que redundarán
en lograr más ingresos con los mismos costos, o los mismos ingresos con menores
costos, lo que lleva a producir mayores utilidades y por tanto, incrementar el EVA.
 Invertir en proyectos que produzcan mayores rendimientos al costo de capital de la
empresa, lo cual aumentará su rendimiento global al incluir nuevos proyectos. Esto es
parte de la estrategia financiera de diversificación del portafolio de inversiones.
Salir de negocios con rendimientos menores al costo de capital de la corporación, esto
es abandonar o vender aquellos negocios o partes del mismo con rendimientos
menores que los de la corporación, de modo que se inviertan los recursos donde sean
más productivos.

13.8 Relación del EVA con el Valor de las Acciones

Varios autores como Keef y Roush (2003) y otros de Stern Stewart & Co., han señalado que el
EVA es la medida de desempeño que mejor se correlaciona al precio de las acciones de las
compañías, lo que lo hace un indicador efectivo y confiable como instrumento de medición del
rendimiento económico.
Desde hace ya varias décadas, los administradores y financieros de las corporaciones han
buscado afanosamente aquellos indicadores que se correlacionen de manera efectiva con los
precios de las acciones. Hay quienes han sugerido razones financieras de rentabilidad, tales
como ROA, ROE o ROI, la TIR, la utilidad por acción, el retorno sobre ventas y otros, pero la
realidad es que el indicador que mejor se correlaciona con precio de las acciones, es el EVA.
Uyemura, Kantor y Pettit (Makeläinen, 1998), de Stewart & Co. han presentado evidencias de
lo anterior al hacer un estudio sobre 5 de los indicadores antes mencionados y encontraron los
siguientes porcentajes de correlación de cada uno de ellos respecto al precio de las acciones:
EVA 40%, retorno sobre activos 13%, rentabilidad sobre el patrimonio 10%, ingresos netos 8%

y utilidad por acción 6%.

A su vez, otros estudiosos del tema como Lehn y Makhija (Makeläinen, 1998), estudiaron el
EVA y el VAN para 241 empresas americanas entre 1987 y 1993 y encontraron que ambas se
correlacionan positivamente con la renta de las acciones.

13.9 Sistemas de Remuneración ligados al EVA

Algunos autores han señalado que el EVA puede ligarse a los sistemas de remuneración, para lo
cual hay que establecer incentivos apropiados por un buen desempeño, así como castigos por
mal desempeño, lo cual hace que los directivos de las empresas actúen como si fueran los
dueños (Baum, Sarver y Strickland, 2004). Estos mismos autores han estudiado la relación del
EVA con los esquemas de remuneración y su correlación con los precios de las acciones para el

caso de varios restaurantes en los Estados Unidos, encontrando que aquellos que operan bajo
franquicia han tenido mejor desempeño.
Otros autores como Kegfen y Mahoney (1996) han encontrado de manera empírica que el EVA
es el mejor indicador para establecer sistemas de pago a los empleados, lo que les motiva a
mejorar su desempeño.
Por su parte Stewart (1991) afirma que la compensación económica de los ejecutivos debe
estar ligada a los logros alcanzados, para lo cual sugiere el esquema denominado banking, que
consiste en que si la empresa logra un valor adecuado del EVA, sus administradores ganan un
porcentaje por esto, del cual solo se paga una parte y la otra se pone en un bono bancario
acumulativo. Si para el siguiente periodo, se destruye valor, entonces no se paga
compensación a los administradores y se hace una bonificación negativa al monto acumulado
del bono, con lo cual éste disminuye. De este modo, hay un pago en efectivo por lograr un buen
resultado del EVA en cada periodo y además, el bono acumulativo de todos los periodos a largo
plazo.

13.10 La Gerencia Basada en Valor (GBV)

Con esta idea de crear valor ha surgido la Gerencia Basada en Valor (GBV), que reportan
algunos autores como Copeland, Koller y Murrin (1994), quien la define como un proceso
administrativo integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operativas a lo
largo de toda la corporación, que incluya a todo el proceso, así como los servicios de
posventa.
No debe pasarse por alto que “valor” lo define el cliente, ya que es aquello por lo que está
dispuesto a pagar.
Para establecer la GBV, deben llevarse a cabo las etapas siguientes (Copeland et al., 1994):

Enfocar la planeación y el desempeño del negocio hacia la creación de valor.

Establecer objetivos corporativos e indicadores del desempeño orientados a la
generación de valor.
Implementar un sistema de remuneración ligado al desempeño con base en la creación
de valor.
Evaluar las opciones estratégicas de inversiones en función de su impacto en la
generación de valor.
 Establecer un sistema de comunicación adecuado entre todos los miembros de la
organización, de modo que se conozcan los planes y se dirijan a crear valor para el
cliente.

La GBV tiene estrecha relación con el análisis de valor del proceso que citan otros autores
(Ostrenga y Probst, 1992), quienes sugieren que se haga una revisión de los procesos
buscando eliminar las actividades que no generan valor, de modo que se obtengan ventajas
competitivas sustentables.
Esto requiere un cambio de paradigmas y de la cultura organizacional, que es usual que genere
tensiones y por ello no deja de ser traumático. Es muy importante que el cambio en el estilo
gerencial comience por la alta dirección de la organización, ya que de otro modo no será
efectivo y debe incluir a todos los empleados de la organización.
Otro aspecto importante, que va de la mano con el modelo del Balance Score Card, es que en
la fijación de objetivos, habrá que tener en cuenta factores financieros y no financieros, entre
los cuales deben incluirse aquellos que tengan que ver con la satisfacción del cliente y los
empleados, la innovación de procesos y productos y otros, que si se logran, traerán como
consecuencia buenos resultados financieros.
Asimismo deben establecerse inductores de valor, los cuales serán diferentes a los
tradicionales, pues deberán incluir el costo de los recursos empleados para la generación de
valor. Estos inductores son variables de desempeño operativo que impactan la generación de
valor y que deben identificarse según el tipo de empresa, su visión y su misión. Para esto una
recomendación es que para cada inductor se analice su alcance e impacto en la creación de
valor. Por regla general, si una variable tiene relación con los factores de costo, tiempo y
calidad, impactará en la generación de valor.
Otro aspecto que no debe pasarse por alto es el de tener en mente la idea de prevenir antes que
corregir, pues esto impacta de manera determinante en los costos y por ende, en la creación de
valor.
Bibliografía
Baum, C., Sarver, L., y Strickland, T. (2004). EVA, M VA and CEO Compensation: Further
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Business Review, 22(2), 82-87.
Blazenko, G. (2003). Inflation Adjusted Economic Profit, Engineering Economist, 48(4),
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Copeland, T., Koller, T., y Murrin, J. (1994). Valuation: Measuring and Managing the
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García-Alonso, A. (1998). Qué es y cómo se utiliza el EVA, Recuperado de
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Problemas Propuestos
13.1. Se tienen los estados financieros del último año de dos compañías, los cuales son:

Tabla 13.1. Balance General de las dos compañías en $

Partida El Árabe El Judío

Activo

Caja 132 000 165 000

Cuentas por Cobrar 378 000 295 000

Inventarios 460 000 300 000

Activo Circulante 970 000 760 000

Activo Fijo 1 250 000 2 260 000

Depreciación 480 000 460 000

Activo Total 1 740 000 2 560 000

Pasivo y Capital

Pasivo Circulante 695 000 720 000

Pasivo a Largo Plazo 475 000 640 000

Pasivo Total 1 170 000 1 360 000

Capital Social 430 000 850 000

Utilidades Retenidas 140 000 350 000

Total Pasivo y Capital 1 740 000 2 560 000

 Tabla 13.2. Estado de Resultados de las dos compañías en $

Partida El Árabe El Judío

Ventas 2 085 000 3 740 000

Costo de Ventas 1 295 000 2 610 000

Utilidad Bruta 790 000 1 130 000

Gastos Generales 245 000 580 000

Utilidad de Operación 545 000 550 000

Intereses 105 000 150 000

Impuestos (35%) 154 000 140 000

Utilidad Neta 286 000 260 000

Se pide determinar el EVA de las dos compañías en el periodo anterior, si el costo de capital es
de: a) 9%, b) 12% y c) 16%.
R. Los valores del EVA para los costos de capital pedidos son:
Costo de Capital % El Árabe El Judío

9 296 950 244 400

12 265 600 189 200

16 223 800 115 600

13.2. Del ejemplo anterior se pide determinar el costo de capital al cual las 2 empresas
generarían el mismo EVA.
R. 2.39%, obteniendo ambas empresas un EVA de 366 025 pesos.
13.3. Se cuenta con los estados financieros de 3 empresas, los cuales son:

Tabla 13.3. Balance General de las 3 empresas en $

Partida La Mercadería El Almacén La Baratita

Activo Circulante 600 000 500 000 870 000

Activo Fijo 450 000 400 000 630 000

Activo Total 1 050 000 900 000 1 500 000

Pasivo Circulante 370 000 400 000 670 000

Pasivo a Largo Plazo 330 000 250 000 430 000

Pasivo Total 700 000 650 000 1 100 000

Capital Contable 350 000 250 000 400 000

Total Pasivo y Capital 1 050 000 900 000 1 500 000

Tabla 13.4. Estado de Resultados de las 3 empresas en $

Partida La Mercadería El Almacén La Baratita

Ventas 2 200 000 2 000 000 3 000 000

Costo de Ventas 1 320 000 1 140 000 1 660 000

Utilidad Bruta 880 000 860 000 1 340 000

Gastos Generales 460 000 360 000 700 000

Utilidad de Operación 420 000 500 000 640 000

Intereses 100 000 80 000 140 000

Impuestos (30%) 96 000 126 000 150 000

Utilidad Neta 224 000 294 000 350 000

Se pide calcular su EVA a los siguientes costos de capital: 8, 11, 15 y 20%.

R. Los EVA a los costos de capital pedidos son:
 Costo de Capital % La Mercadería El Almacén La Baratita

8 269 600 334 000 423 600

11 249 200 319 000 398 700

15 222 000 299 000 365 500

20 188 000 274 000 324 000

13.4. Se pide estimar el costo de capital al cual tendrían el mismo EVA: a) La Mercadería y El
Almacén, b) La Mercadería y La Baratita y c) El Almacén y La Baratita.
R. a) No hay costo de capital en el que se obtenga el mismo EVA, ya que con menores recursos
El Almacén produce más utilidad que La Mercadería, razón por la cual siempre tendrá una EVA
mayor, b) 110.67% y c) 35.15%.
13.5. Se tienen 4 proyectos y se desea determinar en cuál de ellos invertir:

Tabla 13.5. Datos financieros de los 4 proyectos

Proyecto A B C D

Inversión Neta 6 000 10 000 8 000 7 500

Activo Circulante 1 000 1 500 1 200 1 200

Pasivo Circulante 750 900 850 800

Utilidad Neta 2 000 3 200 2 500 2 600

a. Analice su factibilidad mediante el ROA y el EVA a un costo de capital de 12 y 18% y

defina en cada caso cuál proyecto debe elegir.
b. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos A y B el mismo EVA?
c. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos C y D el mismo EVA?

R.

a. Los ROA y EVA de los proyectos son (se ha sombreado el elegido):

 Proyecto A B C D

ROA, % 28.57 27.83 27.17 29.89

EVA (12%), $ 1 250 1 928 1 498 1 652

EVA (18%), $ 875 1 292 997 1 178

b. A y B producen un EVA de 276 pesos a un costo de capital del 27.586%.

c. D genera mayor valor que C para cualquier costo de capital, ya que con menos
recursos genera mayor utilidad.

13.6. Se tienen 3 proyectos mutuamente excluyentes y se pide decidir en cuál de ellos invertir:

Tabla 13.6. Datos financieros de los proyectos

Proyecto A B C

Inversión Neta 18 200 15 000 20 000

Activo Circulante 7 400 5 700 9 200

Pasivo Circulante 4 300 5 500 6 800

Utilidad Neta 10 000 9 000 12 500

a. Analice los proyectos con su ROA y EVA a dos tasas diferentes del costo de capital, 10,
15 y 20%..
b. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos A y B el mismo EVA?
c. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos A y C el mismo EVA?
d. ¿A qué costo de capital tendrían los proyectos B y C el mismo EVA?

R.

a. Los ROA y EVA de los proyectos son (se ha sombreado el elegido):

 Proyecto A B C

ROA, % 39.06 43.48 42.81

EVA (10%), $ 7 870 7 480 10 260

EVA (15%), $ 6 805 6 720 9 140

EVA (20%), $ 5 740 5 960 8 020

b. A un costo de capital del 16.39% los 2 proyectos generan una EVA de 6 508 pesos.
c. A un costo de capital del 227.27% ambos proyectos generan un EVA negativo de –38
409 pesos.
d. A un costo de capital de 48.61% ambos proyectos tienen un EVA de 1 611 pesos.

13.7. Se presentan los estados de resultados proyectados de una corporación para los
próximos 6 años, expresados en miles de pesos:

Tabla 13.7. Resultados proyectados de los próximos 6 años

Año
Partida
1 2 3 4 5 6

Ventas 8 000 8 750 9 500 9 000 8 500 9 000

Costo de Ventas 4 600 5 050 5 400 5 200 4 800 5 350

Utilidad Bruta 3 400 3 700 4 100 3 800 3 700 3 650

Gastos Generales 1 280 1 350 1 500 1 600 1 740 1 800

UAII 2 120 2 350 2 600 2 200 1 960 1 850

Intereses 270 300 350 350 360 400

Utilidad Gravable 1 850 2 050 2 250 1 850 1 600 1 450

Impuestos (28%) 518 574 630 518 448 406

Utilidad Neta 1 332 1 476 1 620 1 332 1 152 1 044

Si el costo del capital se considera de 8.5% anual, la tasa de impuestos es de 28%, el capital
inicial es de 6 500 000 pesos y cada año de la utilidad neta se reinvierte el 25%, de modo que
pasa a formar parte del capital en el siguiente periodo. Se pide estimar el valor de la empresa
con el método del M VA.
R. Su M VA es 4 805 844 pesos, que sumados al capital inicial dan un valor de la firma de 11
305 844 pesos.
13.8. Si en el caso anterior, el costo de capital es de 10% y la reinversión de utilidades es de
solo 20%, ¿cuáles serían las respuestas?
R. Su M VA es 4 201 804 pesos y el valor de la empresa es 10 701 804 pesos.
13.9. En la tabla 13.8 se muestran los estados de resultados proyectados de una empresa para
los siguientes 6 años, expresados en miles de pesos:

Tabla 13.8. Resultados proyectados para los 6 años siguientes

Año
Partida
1 2 3 4 5 6

Ventas 2 500 2 800 3 000 3 500 3 600 4 000

Costo de Ventas 1 500 1 600 1 850 2 000 2 150 2 450

Utilidad Bruta 1 000 1 200 1 150 1 500 1 450 1 550

Gastos Generales 400 450 500 550 580 650

UAII 600 750 650 950 870 900

Intereses 120 150 150 150 170 250

Utilidad Gravable 480 600 500 800 700 650

Impuestos 192 240 200 320 280 260

Utilidad Neta 288 360 300 480 420 390

Si el costo del capital es 9% anual, la tasa de impuestos del sector es 40%, el capital inicial
es de 2 500 000 pesos y al final de cada año se reinvierte 15% de la utilidad neta del año
anterior, se pide determinar el M VA y el valor de la empresa.
R. Su M VA es 1 306.599 pesos y su valor total de 3 806.599 pesos.
13.10. Si en el caso del problema anterior, el costo de capital es ahora de 12% y se reinvierte
en la empresa 30% de la utilidad neta del año anterior, ¿cuáles serían ahora las respuestas?
R. Su M VA es 807 702 pesos y el valor de la firma sería de 3 307 702 pesos.
13.11. Un proyecto requiere una inversión de 100 000 pesos, de los cuales se invierten 50 000
pesos antes del inicio y 25 000 pesos al final del primer año y al final del segundo año. Los
flujos netos proyectados son: 14 000 pesos el primer año, 22 000 pesos el segundo año, 38
000 pesos el tercer año y de ahí en adelante 45 000 pesos, que pueden considerarse a
perpetuidad. Si el costo del capital es de 14% anual, se pide evaluar el proyecto con las
metodologías del EVA y del VAN.
R. Ambas dan un resultado positivo de 180 647 pesos.
13.12. Se pide que evalúe el mismo proyecto del problema anterior con ambas metodologías,
si ahora el costo de capital anual es: a) 18%, b) 22% y c) 25%.
R. a) 113 809 pesos, b) 72 539 pesos, c) 50 896 pesos, dando el mismo resultado ambas
metodologías.
13.13. Se pide que evaluar un proyecto mediante las metodologías del VAN y del EVA, si requiere
una inversión global de 200 000 pesos, de los cuales al inicio se aportan 80 000 pesos, luego
al final del primer año se invierten 60 000 pesos y al final del segundo año otro monto de 60
000 pesos. Los flujos netos del proyecto son de 40 000 pesos el primer año, 50 000 pesos el
segundo año, 62 000 pesos el tercer año y de ahí en adelante 70 000 pesos, los cuales se
extienden a perpetuidad. El costo de capital es de 16% anual.
R. Los dos métodos producen un VAN de 215 335 pesos.
13.14. Repita el problema anterior usando ahora los siguientes costos anuales de capital: a)
20%, b) 25% y c) 30%.
R. a) 134 815 pesos, b) 72 704 pesos c) 33 124 pesos, dando los 2 modelos el mismo
resultado.
14.1 Introducción
En este capítulo se presenta el sistema integrado ABC – EVA, que trata conjuntamente los temas
del costeo por actividades ABC y la metodología del EVA vista en el capítulo anterior. Con el
costeo por actividades se asignan los costos operativos a los objetos de costo, por medio de
inductores de costos que sean lógicos, de modo que permitan establecer relaciones
causa–efecto entre el costo y el objeto de costo y con la parte correspondiente al EVA, se
asignan los costos de capital a los objetos de costo, a fin de determinar cuáles productos o
clientes de los que maneja una organización generan valor y cuáles no lo hacen.
Este sistema puede aplicarse para determinar el valor agregado que están generando las
diferentes líneas de productos de una corporación. Asimismo se ha utilizado para analizar a
los clientes, a fin de definir quiénes son rentables y quiénes no, tal como se vio en la parte de
la administración basada en actividades. Incluso se ha aplicado en la evaluación económica de
proyectos, tal como se presenta en la parte final de este capítulo.
La metodología ABC – EVA ha sido estudiada por varios autores, como Cooper y Slagmulder
(1999), así como por dos profesores de la Universidad de Pittsburgh, Narcyz Roztocki y Kim
LaScola Needy desde finales de la década de los 90, quienes la han implementado en diversos
sectores industriales, como los de manufactura (Roztocki y Needy, 1999), de servicios
(Roztocki, 2001a), en la administración de proyectos (Roztocki, 2001b) y como herramienta
de administración estratégica (Roztocki, 2000).
También Roztocki y Needy hablan de su diseño e implementación en las organizaciones
(Roztocki y Needy, 1998) y su aplicación para costear los productos de manera correcta ante
variaciones en el volumen de producción (Roztocki y Needy, 2000).
Una aportación de estos autores es en la manera de asignar los costos de capital a los objetos
de costo, para lo cual utilizan el análisis de dependencias de las actividades sobre el capital,
tal como se verá más adelante.
En este capítulo se presenta la metodología del sistema ABC – EVA, consistente en siete pasos
que sugieren los autores antes mencionados, luego se presenta la aplicación del sistema en dos
situaciones diferentes: primero, para determinar las líneas de productos que generan valor y
las que no lo hacen y luego para definir qué clientes son rentables y quiénes no lo son. Al final
se incluye la aplicación de esta metodología al caso de la evaluación económica de proyectos.

14.2 Metodología ABC – EVA

Roztocki y Needy recomiendan implementar este sistema en aquellos casos en que los costos
de capital sean al menos 10% del total de los costos operativos.
La metodología ABC – EVA consiste en 7 pasos, de los cuales los primeros 5 corresponden a la
parte del costeo ABC y las dos últimas al EVA. Estas 7 etapas son (Roztocki, 2001a):

1. Revisar la información financiera de la organización. El objetivo de este paso es

identificar los costos de la organización, esta información puede obtenerse de los
estados financieros, el de posición financiera (balance general) para identificar los
costos de capital y el estado de resultados para los costos directos y generales. Es
usual hacer ajustes a algunas de las cuentas, sobre todo en la de los costos de capital
para la estimación del EVA, tal como se comentó en el capítulo anterior.
2. Identificar las principales actividades. En esta etapa deben identificarse todas las
actividades que consumen recursos y forman parte del proceso, para lo cual resulta de
utilidad hacer un diagrama de flujo del proceso al nivel de detalle que se requiera.
3. Determinar los costos operativos de cada actividad. Tal como se hacía en la
metodología ABC de costeo vista en el capítulo cuatro. Esto implica analizar el consumo
de recursos de cada actividad.
4. Seleccionar los inductores de costos. Tal como se hacía en la metodología ABC de
costeo.
5. Asignar los costos operativos a los objetos de costo. De acuerdo a lo que haya
consumido cada objeto de costo, tal como lo hace el ABC. Hasta este punto la
metodología aplicada es la del costeo ABC.
6. Calcular los costos de capital y asignarlos a los objetos de costo. En este punto se
aplica la técnica del modelo EVA, estimando los costos de capital y asignándolos a los
objetos de costo.
7. Calcular el valor generado por cada objeto de costo. En este punto se restan los
costos directos, generales y de capital a los ingresos que haya generado cada objeto de
 costo, que es el EVA, de modo que si resulta positivo, se está produciendo valor.

La asignación de los costos de capital puede hacerse de manera directa, cuando se cuente con
la información necesaria, o bien apoyándose en el sistema de costeo ABC, mediante inductores
del costo apropiados a cada partida contable. Por ejemplo para las cuentas por cobrar, la
asignación puede hacerse directamente si se conocen los saldos para cada producto o para
cada cliente, dependiendo cual sea el objeto de costo. Para el caso del efectivo, donde podría
no estar disponible la información para cada objeto de costo, un inductor del costo pueden ser
los ingresos por ventas.
Sin embargo Roztocki y Needy sugieren hacer estas asignaciones de los costos de capital
mediante el análisis de dependencias del capital por parte de las actividades (ACD, por sus
siglas en Inglés, Activity–Capital Dependence).

14.2.1 Aplicación del Sistema ABC – EVA en el Análisis de Rentabilidad de los

Productos

Una de las aplicaciones del sistema ABC – EVA es en la determinación de la rentabilidad de las
líneas de productos, a fin de conocer cuáles de ellas generan valor y cuáles no lo hacen.
Aun cuando en principio se pudiera pensar que es conveniente mantener la línea de productos
de una corporación, esto podría no ser cierto, por lo cual una metodología como la que se
describe en este capítulo puede ser muy útil, ya que aquellos productos que no generen valor
para la empresa, deben modificarse en su diseño, en su precio, o de plano eliminarse.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación del sistema ABC – EVA en el
análisis de la rentabilidad de los productos, en el cual se asignan los costos de capital en las
dos formas comentadas antes, una directa y la otra con el uso del análisis ACD.
Ejemplo 14.1. Una empresa fabrica tres líneas de productos: Q, R y S y desea conocer si las
tres líneas generan valor, para lo cual cuenta con la información de sus estados financieros,
que en el último año fiscal han sido los que se presentan en la tabla 14.1 el balance general, y
en la 14.2 el estado de resultados, ambos expresados en miles de pesos.
 Tabla 14.1. Balance general de la empresa
Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 180 Proveedores 720

Cuentas por Cobrar 570 Cuentas por Pagar 580

Inventarios 750 Pasivo a Corto Plazo 1 300

Activo Circulante 1 500 Pasivo a Largo Plazo 1 700

Terreno y Edificios 1 500 Pasivo Total 3 000

Equipo 2 000 Capital 2 000

Activo Fijo 3 500

Activo Total 5 000 Pasivo + Capital 5 000

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14.2. Estado de resultados de la empresa

Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 6 800

Costo de Ventas 3 800

Utilidad Bruta 3 000

Gastos de Operación 1 400

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 600

Intereses 350

Utilidad Gravable 1 250

Impuestos (tasa impositiva 30%) 375

Utilidad Neta 875

Fuente: Elaboración propia

El costo de capital es de 15% anual y la información de las actividades, sus inductores de

costos y sus costos se ha podido reunir y es la de la tabla 14.3:
 Tabla 14.3. Información de actividades, inductores de costos y costos
Actividad Inductor del Costo Costo Anual, Miles $

Comprar materia prima No. Órdenes de Compra 110

Recibir y almacenar materia prima No. de Partes 170

Preparar Producción No. de Corridas 180

Almacenar productos No. de Artículos 150

Embarcar productos No. de Envíos 140

Facturación No. de Facturas 90

Cobranza No. de Facturas 160

Actividades Administrativas Ingresos por Ventas 280

Desarrollo de Personal Ingresos por Ventas 120

Total 1 400

Fuente: Elaboración propia

La información relativa a los productos, es la que se sintetiza en la tabla 14.4:

Tabla 14.4. Información de los productos

Línea
Concepto Total
Q R S

Venta 3 300 000 2 200 000 1 300 000 6 800 000

Costo Venta 1 900 000 1 200 000 700 000 3 800 000

Utilidad Bruta 1 400 000 1 000 000 600 000 3 000 000

No. Órdenes de Compra 20 24 16 60

No. Partes 40 000 45 000 35 000 120 000

No. Corridas Producción 12 10 8 30

No. Artículos 10 000 15 000 7 000 32 000

No. Envíos 12 14 14 40

No. Facturas 30 50 20 100

Horas Máquina/Artículo 2 2.5 3 –

Fuente: Elaboración propia

Se pide hacer el análisis de rentabilidad de los productos con la metodología ABC y el sistema
integrado ABC – EVA, aplicándola bajo los dos enfoques para la asignación de los costos de
capital, la del análisis de dependencias ACD y con el uso de inductores, a fin de hacer un
comparativo de ambos.
Solución
Lo primero es asignar los gastos operativos a los productos mediante la metodología del
costeo ABC, para lo cual se estiman las tasas de costo unitario de cada inductor, dividiendo el
costo de la actividad entre el consumo total del inductor, lo que se sintetiza en la tabla 14.5:

Tabla 14.5. Tasas de costo para cada inductor y actividad

Actividad Inductor del Costo Costo Anual, Miles $ Tasa de Costo del inductor, $/unidad

Comprar materia prima Órdenes Compra 110 1 833.33

Recibir y almacenar materia prima Partes 170 1.4167

Preparar Producción Corridas 180 6 000.00

Almacenar productos Artículos 150 4.6875

Embarcar productos Envíos 140 3 500.00

Facturación Facturas 90 900.00

Cobranza Facturas 160 1 600.00

Activ. Administrativas Ingresos 280 4.118%

Desarrollo de Personal Ingresos 120 1.765%

Total – 1 400 –

Fuente: Elaboración propia

Ahora con el consumo del inductor que hizo cada producto para cada actividad, se hace la
asignación del costo de cada actividad a los productos, así para el caso de compras de materia
prima para el producto Q, éste requirió 20 órdenes de compra, cada una a una tasa unitaria de
1 833.33 pesos, lo que hace un monto asignado para este producto en esta actividad de 36
666.67 pesos un monto de 44 000 pesos para el producto R y el restante 29 333.33 pesos para
el producto S. Procediendo de manera similar se obtienen los resultados que se sintetizan en la
tabla siguiente:
 Tabla 14.6. Asignación del costo de cada actividad a los productos
Línea
Actividad Total
Q R S

Comprar materia prima 36 666.67 44 000.00 29 333.33 110 000

Recibir y almacenar materia prima 56 666.67 63 750.00 49 583.33 170 000

Preparar Producción 72 000.00 60 000.00 48 000.00 180 000

Almacenar productos 46 875.00 70 312.50 32 812.50 150 000

Embarque de productos 42 000.00 49 000.00 49 000.00 140 000

Facturación 27 000.00 45 000.00 18 000.00 90 000

Cobranza 48 000.00 80 000.00 32 000.00 160 000

Actividades Administrativas 135 882.35 90 588.24 53 529.41 280 000

Desarrollo del Personal 58 235.29 38 823.53 22 941.18 120 000

Total 523 325.98 541 474.27 335 199.75 1 400 000

Fuente: Elaboración propia

Entonces el estado de resultados desglosado por producto es:

Tabla 14.7. Estado de resultados desglosado por producto

Línea
Concepto Total
Q R S

Venta 3 300 000 2 200 000 1 300 000 6 800 000

Costo Venta 1 900 000 1 200 000 700 000 3 800 000

Utilidad Bruta 1 400 000 1 000 000 600 000 3 000 000

Gastos Generales 523 326 541 474 335 200 1 400 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 876 674 458 526 264 800 1 600 000

Intereses 169 853 113 235 66 912 350 000

Utilidad Gravable 706 821 345 291 197 888 1 250 000

Impuestos (30%) 212 046 103 587 59 367 375 000

Utilidad Neta 494 775 241 704 138 521 875 000

% Margen Neto 15.0 11.0 10.7 12.9

Fuente: Elaboración propia

Los intereses se han prorrateado con base en los ingresos de cada producto.
Se observa que con el costeo ABC los 3 productos son rentables, aun con alguna diferencia
entre ellos, siendo el más rentable el Q, que genera 15% de margen neto, monto mayor al de
los productos R y S.
Ahora se hará el cálculo con el sistema ABC – EVA prorrateando en primer término los costos de
capital con el análisis de dependencias ACD que proponen Roztocki y Needy.
Las partidas que consumen capital son todas las del activo, fijo y circulante, así como las del
pasivo circulante, que constituyen financiamiento a favor de la empresa. Éstas se toman del
balance general. Para el análisis ACD, se hace una tabla colocando cada actividad en una fila y
cada cuenta contable en una columna indicando en cada celda la posible dependencia entre la
actividad de la fila y la cuenta contable de la columna. La dependencia se establece por el
hecho de que la actividad tenga relación con la cuenta contable, así por ejemplo para la
actividad de cobranza, es lógico que tenga relación con la partida de cuentas por cobrar,
entonces se pone en la celda una X que señala esta relación. La tabla completa de
dependencias es:

Tabla 14.8. Tabla de dependencias entre actividades y cuentas contables

Partida Contable
Actividad
Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Terrenos y Edificios Equipo Proveedores Cuentas por Pagar

Compras X X X X

Recibir y Almacenar X X X X X

Preparar Producción X X X

Almacenar Productos X X X

Embarques X X

Facturar X X

Cobranza X X

Administrar X X X X X

Desarrollar Personal X X

Fuente: Elaboración propia

Ahora para cada partida contable, deberán ponerse en las celdas señaladas con X, fracciones
entre cero y uno, dependiendo del grado de dependencia que se tenga entre la actividad y la
partida contable, de modo que la suma de dichas fracciones para cada columna sea la unidad,
para esto puede emplearse cualquier técnica de priorización, como la matriz de prioridades o
el proceso de jerarquización analítica de Saaty (Izar, 2011). Como ejemplo, si se toma la
partida de cuentas por cobrar, se han indicado tres actividades que tienen relación con ella,
que son facturación, cobranza y administración, entonces las fracciones que se pongan deben
sumar la unidad en la columna y el valor que se les asigne deberá mostrar el grado de relación
entre la cuenta contable y la actividad, aun cuando esto sea algo subjetivo, de modo que se ha
dispuesto poner 0.2 para la actividad de facturación, 0.60 para la de cobranza y 0.2 para la de
administración. Procediendo de manera similar se obtienen los valores que se muestran en la
tabla 14.9:

Tabla 14.9. Tabla de dependencias entre actividades y cuentas contables

Partida Contable
Actividad Costo de Activ.
Ef. C × C Inv. Terr. y Edif. Eq. Prov. C × P

Compras 0.30 0.05 0.75 0.35 –92 100

Recibir y Almacenar 0.45 0.15 0.05 0.10 0.10 79 875

Preparar Producción 0.15 0.30 0.70 294 375

Almacenar Productos 0.40 0.15 0.10 108 750

Embarques 0.05 0.15 56250

Facturar 0.20 0.05 28350

Cobranza 0.60 0.05 62550

Administrar 0.70 0.20 0.15 0.15 0.40 18750

Desarrollar Personal 0.05 0.15 –1800

Costo de
27 000 85500 112500 225000 300000 –108000 –87000 555000
la Cuenta

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se ha agregado una fila al final con el monto del costo de capital de cada cuenta
contable, el que se ha obtenido con el saldo de la cuenta en el balance general, multiplicado
por la tasa del costo del capital.
Además se ha añadido también una columna al final de la tabla que da el costo de cada
actividad, el cual se obtiene calculando la sumatoria de cada fracción de las celdas señaladas
con X en la fila respectiva, multiplicadas por el costo de cada cuenta contable, así para el
caso de la actividad de compras, su costo se ha obtenido de la manera siguiente:
Costo de Compras = 27 000 × 0.30 + 225 000 × 0.05 – 108 000 × 0.75 – 87 000 × 0.35 = –92
100 pesos
Es pertinente comentar que las cuentas del pasivo arrojan costos de capital negativos, pues son
financiamientos a favor de la empresa. Por esto mismo algunas actividades han resultado con
costos negativos, como ha sido el caso de compras y desarrollo de personal, que son
actividades que tienen una fuerte dependencia con las cuentas del pasivo circulante.
Ahora se asignan estos costos de capital de las actividades a los productos en la misma forma
como se asignaron los gastos generales, usando los mismos inductores de costos. La tabla
14.10 presenta estas asignaciones:

Tabla 14.10. Costos de capital asignados a cada producto

Actividad Costo total Q R S

Compras –92 100 –30 700 –36 840 –24 560

Recibir y almacenar 79 875 26 625 29 953 23 297

Preparar Producción 294 375 117 750 98 125 78 500

Almacenar Productos 108 750 33 984 50 977 23 789

Embarques 56 250 16 875 19 688 19 688

Facturar 28 350 8 505 14 175 5 670

Cobranza 62 550 18 765 31 275 12 510

Administrar 18 750 9 099 6 066 3 585

Desarrollar Personal –1 800 –874 –582 –344

Costo de la cuenta 555 000 200 030 212 836 142 134

Fuente: Elaboración propia

Y el estado de resultados desglosado por cada producto es:

 Tabla 14.11. Estado de resultados desglosado por producto
Línea
Q R S Total
Concepto

Venta 3 300 000 2 200 000 1 300 000 6 800 000

Costo Venta 1 900 000 1 200 000 700 000 3 800 000

Utilidad Bruta 1 400 000 1 000 000 600 000 3 000 000

Gastos Generales 523 326 541 474 335 200 1 400 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 876 674 458 526 264 800 1 600 000

Impuestos (30%) 205 470 107 467 62 063 375 000

Utilidad después de Impuestos (UODI) 671 204 351 059 202 737 1 225 000

Costo de Capital 200 030 212 836 142 134 555 000

EVA 471 174 138 223 60 603 670 000

Fuente: Elaboración propia

Para el cálculo de los impuestos se ha aplicado la tasa impositiva del 30%, conforme al
porcentaje de Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) que tiene cada producto. Por
ejemplo para el producto Q, su UAII es 54.79% del total, por lo que se aplica esta misma
fracción al monto de impuestos a pagar, que es de 375 000 pesos, dando un monto de 205 470
pesos.
De los resultados obtenidos, se ve que los 3 productos son rentables, aunque ha habido
diferencias respecto a lo que se obtuvo con el costeo ABC, ya que el producto Q ha resultado
mucho más rentable que el R o el S, siendo el producto estrella de la empresa.
Por esto se afirma que esta técnica ofrece mejores bases para tomar decisiones tan importantes
como la de definir qué productos son rentables y generan valor para la compañía y cuáles no
lo son y deberían modificarse o eliminarse.
Otra opción de analizar la dependencia de las partidas contables y su consumo del costo de
capital podría aplicarse siempre y cuando se disponga de información relativa a cada línea de
productos. Esto sería equivalente a manejar los costos de capital como un costo más en el
modelo ABC, lo cual es más directo y se presenta en seguida aplicado al mismo caso ilustrativo.
Lo primero es ver cuáles partidas contables pueden asignarse a los productos de manera
directa, como es el caso de las cuentas por cobrar, el inventario y los proveedores, lo cual se
debe a que el departamento contable de la empresa puede proporcionar el desglose para cada
producto del saldo de estas cuentas. Para el caso de los inventarios, cuyo monto en el balance
es de 750 000 pesos, su costo de capital es 112 500 pesos y según como se desglose este
monto entre los productos, será como se asigne su costo a cada artículo. Esto se presenta en la
tabla siguiente:
 Tabla 14.12. Desglose del costo de capital del inventario
Producto Monto del Inventario, $ Costo del Capital, $

Q 300 000 45 000

R 250 000 37 500

S 200 000 30 000

Total 750 000 112 500

Fuente: Elaboración propia

Lo mismo puede hacerse para las partidas de cuentas por cobrar y proveedores, ya que se
cuenta con la información de cada producto. Esto se muestra en las tablas 14.13 y 14.14:

Tabla 14.13. Desglose del costo de capital de las cuentas por cobrar

Producto Monto de Cuentas por Cobrar, $ Costo del Capital, $

Q 270 000 40 500

R 180 000 27 000

S 120 000 18 000

Total 570 000 85 500

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14.14. Desglose del costo de capital de los proveedores

Producto Monto de Proveedores, $ Costo del Capital, $

Q 380 000 57 000

R 200 000 30 000

S 140 000 21 000

Total 720 000 108 000

Fuente: Elaboración propia

Para las otras partidas contables como son el efectivo, terrenos y edificios, equipo y cuentas
por pagar, deben seleccionarse los inductores apropiados para dar cuenta del uso de capital de
estas partidas por cada producto. Tras un análisis, se ha decidido que para el efectivo,
terrenos y edificios y cuentas por pagar, el inductor de estos costos sean los ingresos por
ventas que produce cada línea y para el caso del equipo, las horas máquina consumidas por
cada producto.
Así para el caso de las partidas de efectivo, terrenos y edificios y cuentas por pagar, la línea
del producto Q genera el 48.53% de los ingresos, por lo cual este porcentaje se aplicará a este
producto; el R ingresa el 32.35% y el S ingresa el 19.12% restante.
Para la asignación de la partida del equipo, su inductor serán las horas máquina utilizadas en
cada producto, las cuales se estiman con los datos de la tabla 14.4, el producto Q consume
10,000 artículos × 2 horas/artículo = 20 000 horas, el R consume 15 000 × 2.5 = 37 500 horas
y el S 7 000 × 3 = 21 000 horas, para un total de 78 500 horas máquina. Por su parte, el costo
de capital del equipo es de 2 000 000 de pesos × 0.15 = 300 000 pesos, que divididos entre
las horas totales utilizadas, da una tasa unitaria de 3.82 pesos por hora máquina.
Con esto es posible ahora asignar los costos de capital incurridos por las partidas, lo cual se
muestra en la tabla siguiente:

Tabla 14.15. Costos de capital de cada partida para cada producto

Partida Contable
Producto Costo asignado
Ef. C × C Inv. Terr. y Edif. Equipo Prov. C × P

Q 13103 40500 45000 109191 76433 –57000 –42221 185006

R 8735 27000 37500 72794 143312 –30000 –28147 231194

S 5162 18000 30000 43015 80255 –21000 –16632 138800

Total 27 000 85500 112500 225000 300000 –108000 –87000 555000

Fuente: Elaboración propia

Ya con estas asignaciones, es posible obtener el estado de resultados desglosado para cada
producto, el cual se muestra en la tabla 14.16, dando resultados parecidos a los de la tabla
14.11 y aun más favorables para el producto Q.
Con este ejemplo queda claro que es preferible la metodología del sistema integrado ABC – EVA
a la del costeo ABC, ya que ésta no toma en cuenta los costos de capital de los productos, que si
llegan a ser un monto mayor a 10% del total, podrían distorsionar los resultados relativos a la
rentabilidad de los productos.
 Tabla 14.16. Estado de resultados desglosado por producto
Línea
Q R S Total
Concepto

Venta 3 300 000 2 200 000 1 300 000 6 800 000

Costo Venta 1 900 000 1 200 000 700 000 3 800 000

Utilidad Bruta 1 400 000 1 000 000 600 000 3 000 000

Gastos Generales 523 326 541 474 335 200 1 400 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 876 674 458 526 264 800 1 600 000

Impuestos (30%) 205 470 107 467 62 063 375 000

Utilidad después de Impuestos (UODI) 671 204 351 059 202 737 1 225 000

Costo de Capital 185 006 231 194 138 800 555 000

EVA 486 198 119 865 63 937 670 000

Fuente: Elaboración propia

14.2.2 Aplicación del Sistema ABC – EVA en el Análisis de Rentabilidad de los

Clientes

Para conocer la rentabilidad de los clientes mediante esta metodología, se hace algo similar a
lo visto en el inciso anterior, lo único que cambia son los objetos del costo, que antes eran las
líneas de productos y ahora son los clientes.
La metodología ABC – EVA es útil para determinar la rentabilidad de los clientes, ya que tal
como se vio en el capítulo de la administración basada en actividades, no todos los clientes de
un negocio son rentables.
En el caso de identificar clientes no rentables, se sugiere tomar algunas medidas entre las
cuales figuran las siguientes: incrementar los honorarios por servicios a clientes no rentables,
hacer mejor uso del capital, reducir gastos generales y agilizar la cobranza y los saldos de
cuentas que emplean capital.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de la aplicación de este sistema en el análisis de
la rentabilidad de los clientes.
Ejemplo 14.2. Una empresa arma y vende impresoras y sus estados financieros son:
 Tabla 14.17. Balance general de la empresa
Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 350 Proveedores 1 200

Cuentas por Cobrar 1 250 Cuentas por Pagar 1 400

Inventarios 1 400 Pasivo a Largo Plazo 2 400

Activo Circulante 3 000 Pasivo Total 5 000

Activo Fijo 5 500 Capital 3 500

Activo Total 8 500 Pasivo +Capital 8 500

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14.18. Estado de Resultados

Partida Monto Anual, Miles $

Ventas 12 000

Costo de Ventas 7 400

Utilidad Bruta 4 600

Gastos de Operación 2 400

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 2 200

Intereses 500

Utilidad Gravable 1 700

Impuestos (tasa impositiva 33%) 561

Utilidad Neta 1 139

Fuente: Elaboración propia

El contador general de la empresa ha señalado que la empresa es rentable, puesto que ha

obtenido el último año una rentabilidad sobre activo (ROA) mayor a 13%, mientras que el valor
promedio del sector a nivel nacional es de aproximadamente 10%.
Se tienen 4 grupos de clientes: industrias, escuelas, negocios y personas físicas, para los
cuales se ha desglosado el estado de resultados, el cual se muestra en la tabla 14.19, en la cual
se observa que todos son rentables.
 Tabla 14.19. Estado de resultados por cada cliente
Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Ingresos 2 800 2 300 1 700 5 200 12 000

Costo de Ventas 1 730 1 420 1 050 3 200 7 400

Utilidad Bruta 1 070 880 650 2 000 4 600

Fuente: Elaboración propia

Además se ha calculado el EVA, que para el costo de capital de la empresa de 11%, es 990 000
pesos, por lo cual se está generando valor para los accionistas.
Los gastos de operación se han desglosado en las actividades principales, que son cuatro:
mantenimiento de equipos, reparaciones, atención de quejas de clientes y gastos
administrativos, de las cuales en la tabla siguiente se señalan los costos e inductores del costo:

Tabla 14.20. Actividades, costos e inductores de costo

Actividad Monto Gasto, Miles $ Inductor de Costo

Mantenimiento 850 # Servicios

Reparaciones 700 # Órdenes

Atención Quejas 250 # Quejas

Gastos Administrativos 600 Ingresos

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al consumo de los inductores del costo por parte de los clientes, se cuenta con la
siguiente información:

Tabla 14.21. Consumo de los inductores por cada cliente

Inductor Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Servicios 75 125 80 220 500

Órdenes 10 30 25 35 100

Quejas 60 240 150 550 1 000

Fuente: Elaboración propia

Se pide que se analice la rentabilidad de los clientes con el modelo ABC y con el sistema
integrado ABC – EVA, ya que se piensa que no todos los clientes son rentables.
Solución
Lo primero será mediante el costeo ABC determinar la rentabilidad de cada cliente, para lo cual
hay que estimar la tasa unitaria de costo de cada inductor para cada una de las actividades que
producen los gastos operativos. Esto se sintetiza en la tabla 14.22:

Tabla 14.22. Cálculo de las tasas de costo unitarias de cada inductor

Actividad Gasto, Miles $ Consumo del Inductor, unidades Tasa de costo unitaria, $/u

Mantenimiento 850 500 1 700.0

Reparaciones 700 100 7 000.0

Atención Quejas 250 1 000 250.0

Gastos Oficina 600 12 000 000 5.0%

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas unitarias se asignan los gastos de operación a los clientes, conforme al
consumo de unidades del inductor que haya tenido cada uno, lo cual da los resultados
siguientes, expresados en pesos:

Tabla 14.23. Asignación de los gastos de operación a los clientes

Actividad Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Mantenimiento 127 500 212 500 136 000 374 000 850 000

Reparaciones 70 000 210 000 175 000 245 000 700 000

Atención Quejas 15 000 60 000 37 500 137 500 250 000

Gastos Administrativos 140 000 115 000 85 000 260 000 600 000

Total 352 500 597 500 433 500 1 016 500 2 400 000

Fuente: Elaboración propia

Con estos gastos asignados a los cuatro tipos de clientes y las utilidades brutas, se estiman las
utilidades antes de intereses e impuestos (UAII), a las que luego se restan intereses e impuestos,
los cuales se han prorrateado con base en los ingresos de cada cliente, para llegar a la utilidad
neta y rentabilidad, cuyos valores son:
 Tabla 14.24. Cálculo de la rentabilidad de cada cliente
Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Utilidad Bruta 1 070 000 880 000 650 000 2 000 000 4 600 000

Gastos de Operación 352 500 597 500 433 500 1 016 500 2 400 000
UAII 717 500 282 500 216 500 983 500 2 200 000

Intereses 116 667 95 833 70 833 216 667 500 000

Utilidad Gravable 600 833 186 667 145 667 766 833 1 700 000

Impuestos 130 900 107 525 79 475 243 100 561 000

Utilidad Neta 469 933 79 142 66 192 523 733 1 139 000

Rentabilidad, % 16.78 3.44 2.89 10.07 9.49

Fuente: Elaboración propia

Con estos resultados del costeo ABC, todos los grupos de clientes son rentables, aun cuando
ciertamente las escuelas y los negocios apenas resultan rentables. En la tabla se ha agregado
una última fila con la rentabilidad de cada cliente (que viene siendo el cociente de la utilidad
neta dividido entre los ingresos por ventas) y la global del negocio, donde se aprecia
claramente que el mejor cliente es el grupo de las industrias.
Ahora lo que se hará es determinar la rentabilidad con el sistema integrado ABC – EVA, para lo
cual se utilizará el análisis de dependencias ACD.
Para el análisis de dependencias resulta útil pensar en las actividades y su relación con cada
una de las cuentas del capital, lo que se presenta en la tabla 14.25:

Tabla 14.25. Análisis de dependencias entre actividades y cuentas de capital

Cuentas contables de Capital
Actividad Costo Actividad
Efectivo C × C Inv Act. Fijo Prov C × P

Mantenim. 0.20 0.05 0.10 0.25 0.35 0.20 104 225

Reparac. 0.15 0.20 0.20 0.30 0.20 83 875

Quejas 0.30 0.45 0.40 0.25 0.20 255 475

G. Admvos. 0.35 0.30 0.50 0.30 0.35 0.40 205 425

Costo Cap. 38500 137500 154000 605000 –132000 –154000 649 000

Fuente: Elaboración propia

Esta tabla ya incluye las asignaciones de las relaciones de dependencia entre las actividades y
las cuentas del capital y además los cálculos correspondientes para obtener los costos de las
actividades, de los cuales se ilustra la forma como se calculó para la actividad de
reparaciones:
Costo = (0.15)(38 500) + (0.2)(137 500) + (0.2)(605 000) – (0.3)(132 000) – (0.2)(154 000) =
83 875
Lo siguiente es asignar estos costos de capital de las actividades a los clientes, mediante la
utilización de los inductores de costo de cada actividad, tal como se hizo en el primer inciso
de este ejercicio con el costeo ABC, para lo cual se incluyen en la tabla 14.26 los costos de
capital de cada actividad, su consumo de cada inductor y las tasas de costo unitario obtenidas:

Tabla 14.26. Actividades y sus tasas unitarias de costo del inductor

Tasa de costo unitaria,
Actividad Costo del Capital, $ Consumo del Inductor, unidades
$/unidad

Mantenimiento 104 225 500 208.45

Reparaciones 83 875 100 838.75

Atención Quejas 255 475 1 000 255.475

Gastos Administrativos 205 425 12 000 000 1.712%

Fuente: Elaboración propia

Ahora con base en lo que cada cliente consumió de cada inductor, se asignan estos costos a
cada cliente y se obtienen los resultados que se presentan en la tabla 14.27:

Tabla 14.27. Asignación de los gastos de operación al costo de capital

Costo Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Mantenimiento 15 634 26 056 16 676 45 859 104 225

Reparaciones 8 387 25 163 20 969 29 356 83 875

Atención Quejas 15 329 61 314 38 321 140 511 255 475

Gastos Administrativos 47 932 39 373 29 102 89 018 205 425

Total 87 282 151 906 105 068 304 744 649 000

Fuente: Elaboración propia

Finalmente se calcula el EVA de cada cliente, con los valores de las UODI calculados a partir de
las UAII:
 Tabla 14.28. EVA de cada cliente
Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

UAII 717 500 282 500 216 500 983 500 2 200 000

Impuestos 130 900 107 525 79 475 243 100 561 000

UODI 586 600 174 975 137 025 740 400 1 639 000

Costo de Capital 87 282 151 906 105 068 304 744 649 000

EVA 499 318 23 069 31 957 435 656 990 000

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se observa algo similar al resultado con el costeo ABC, los grupos de clientes de
escuelas y negocios casi no han generado valor para la empresa, mientras que las industrias y
las personas sí lo han hecho, en mayor medida las industrias que constituyen el grupo de los
mejores clientes.
Aun cuando las conclusiones en este caso particular son parecidas a las obtenidas con el
costeo ABC, es más confiable el sistema integrado ABC – EVA, ya que el valor agregado es un
mejor indicador que la utilidad neta.

14.2.3 El Sistema Integrado ABC – EVA en la Evaluación de Proyectos

El sistema integrado ABC – EVA también se ha aplicado en la evaluación económica de

proyectos, siendo una herramienta útil para analizar su factibilidad financiera, tal como lo
señala Roztocki (Roztocki, 2001b), quien lo ha utilizado llegando a la conclusión que este
sistema resulta de utilidad en aquellos casos en que los proyectos tengan altos gastos
generales, alta demanda de capital o si hay mucha fluctuación en el uso de capital. En caso que
los proyectos tengan mano de obra intensiva, altos costos de materiales y bajos gastos
generales, pueden usarse los modelos tradicionales de costeo y evaluación de proyectos.
Considerar los costos del capital requerido para financiar los proyectos, puede hacer la
diferencia para elegir al mejor de ellos en aquellos casos en que haya proyectos mutuamente
excluyentes, tal como se presenta el caso del ejemplo 14.3.
Ejemplo 14.3. Una empresa constructora planea invertir en uno de dos fraccionamientos en la
ciudad: Las Lomas y Valle Hermoso, ya que no dispone de suficientes recursos. Los estados de
resultados proyectados para ambos proyectos son:
 Tabla 14.29. Estados de resultados proyectados
Concepto Proyecto Las Lomas Proyecto Valle Hermoso

Ingresos 5 000 000 5 000 000

Costos Directos 2 300 000 2 300 000

Gastos Generales 1 200 000 1 200 000

Utilidad Proyectada 1 500 000 1 500 000

Fuente: Elaboración propia

El costo de capital de la constructora es 22% anual y su departamento contable ha desglosado

los gastos generales por cada actividad, los cuales son los que se muestran en la tabla 14.30:

Tabla 14.30. Desglose de los gastos generales de los proyectos

Gasto Proyecto Gasto Proyecto

Actividad Gasto Total
Las Lomas Valle Hermoso

Apoyo a Construcción 400 000 220 000 180 000

Planeación del Proyecto 250 000 130 000 120 000

Control del Proyecto 220 000 120 000 100 000

Gastos de Administración 1 070 000 500 000 570 000

Servicios 280 000 150 000 130 000

Trámites 180 000 80 000 100 000

Gastos Totales 2 400 000 1 200 000 1 200 000

Fuente: Elaboración propia

Además se cuenta con un presupuesto de ingresos y egresos para cada proyecto por el periodo
completo del año próximo en el cual se van a desarrollar, conforme a los respectivos contratos
y se pide que se evalúen ambos proyectos, cuando en principio parecería que son igualmente
atractivos. El presupuesto de ingresos y egresos es el que se muestra en la tabla 14.31:
 Tabla 14.31. Presupuesto de ingresos y egresos de los proyectos
Proyecto Las Lomas Proyecto Valle Hermoso
Mes
Ingreso, $ Egreso, $ Ingreso, $ Egreso, $

Enero 300 000 2 000 000 300 000

Febrero 320 000 300 000

Marzo 1 000 000 250 000 330 000

Abril 300 000 1 000 000 320 000

Mayo 340 000 300 000

Junio 1 000 000 280 000 350 000

Julio 300 000 1 000 000 320 000

Agosto 210 000 330 000

Septiembre 1 500 000 280 000 300 000

Octubre 280 000 1 000 000 310 000

Noviembre 340 000 220 000

Diciembre 1 500 000 300 000 120 000

Total 5 000 000 3 500 000 5 000 000 3 500 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Los estados de resultados proyectados indican que los dos proyectos tienen una utilidad de 1.5
millones de pesos en el año, lo que en principio hace ver que son igualmente rentables.
Al tomar en cuenta el costo de capital y restarlo de cada utilidad proyectada, hay que obtener
el saldo mensual del presupuesto de ingresos y egresos, de modo que si estos saldos son
negativos, habrá un costo de capital que restar a la utilidad operativa por lo cual se calculará
el saldo de cada mes, a fin de luego obtener el saldo promedio del año, para determinar el
costo de capital. Con esto la tabla queda de la siguiente manera:
 Tabla 14.32. Saldo mensual y promedio de cada proyecto
Proyecto Las Lomas Proyecto Valle Hermoso
Mes
Ingreso, $ Egreso, $ Saldo, $ Ingreso, $ Egreso, $ Saldo, $

Enero 300 000 –300 000 2 000 000 300 000 1 700 000

Febrero 320 000 –620 000 300 000 1 400 000

Marzo 1 000 000 250 000 130 000 330 000 1 070 000

Abril 300 000 –170 000 1 000 000 320 000 1 750 000

Mayo 340 000 –510 000 300 000 1 450 000

Junio 1 000 000 280 000 210 000 350 000 1 100 000

Julio 300 000 –90 000 1 000 000 320 000 1 780 000

Agosto 210 000 –300 000 330 000 1 450 000

Septiembre 1 500 000 280 000 920 000 300 000 1 150 000

Octubre 280 000 640 000 1 000 000 310 000 1 840 000

Noviembre 340 000 300 000 220 000 1 620 000

Diciembre 1 500 000 300 000 1 500 000 120 000 1 500 000

Total 5 000 000 3 500 000 142 500 5 000 000 3 500 000 1 484 167

Fuente: Elaboración propia

Los saldos promedio de cada proyecto aparecen en la última fila de la tabla, siendo de 142
500 pesos para el proyecto de Las Lomas y de 1 484 167 pesos para el de Valle Hermoso,
siendo ambos positivos, por lo cual el costo de capital será negativo, ya que hay
financiamiento a favor de los proyectos, al contar con los ingresos necesarios para cubrir los
egresos.
Al calcular los costos de capital de los proyectos, éstos resultan:
Costo Capital Las Lomas = (0.22) (–142 500) = –31 350 pesos
Costo Capital Valle Hermoso = (0.22) (–1 484 167) = –326 517 pesos
En la tabla 14.33 se estiman los valores del EVA de cada proyecto:
 Tabla 14.33 EVA de los proyectos
Proyecto
Concepto
Las Lomas Valle Hermoso

UODI, $ 1 500 000 1 500 000

Costo de Capital, $ –31 350 –326 517

EVA, $ 1 531 350 1 826 517

Fuente: Elaboración propia

Aun cuando en principio ambos proyectos parecían igual de atractivos desde el punto de vista
financiero, con la aplicación del sistema ABC – EVA queda claro que el mejor proyecto es el de
Valle Hermoso, ya que produce un EVA mayor al de Las Lomas en una cantidad de un poco más
de 295 000 pesos, ya que nunca presenta saldo negativo durante el año, por lo que al obtener
los ingresos antes de incurrir en los egresos, constituye un financiamiento a favor del proyecto,
lo que representa una ventaja.
Bibliografía
Cooper, R., y Slagmulder, R. (1999). Integrating Activity–Based Costing and Economic Value
Added, Management Accounting, 80(7), 16–17.
Izar, J. M. (2011). Calidad y Mejora Continua, México: Lid Editorial.
Roztocki, N. (2000). The Integrated Activity– Based Costing and Economic Value Added
System as a Strategic
Management Tool: A Field Study, Proceedings from the 2000 Conference on
Manufacturing and Management, 84 – 89.
Roztocki, N. (2001a). The Integrated Activity– Based Costing and Economic Value Added
System for the Service Sector, Proceedings of the International Conference on Service
Management, 387–397.
Roztocki, N. (2001b). Using the Integrated Activity– Based Costing and Economic Value
Added Information System for Project Management, Proceedings of the Seventh Americas
Conference on Information Systems (AM CIS, 2001), 1454–1460.
Roztocki, N., y Needy, K. L. (1998). An Integrated Activity– Based Costing and Economic
Value Added System as an Engineering Management Tool for Manufacturers, Proceedings
from the 1998 ASEM National Conference, 77–84.
Roztocki, N., y Needy, K. L. (1999). Integrating Activity– Based Costing and Economic Value
Added in Manufacturing, Engineering Management Journal, 11(2), 17–22.
Roztocki, N., y Needy K. L. (2000). Variation in Production Volume: The Impact of Using an
Integrated ABC– and– EVA System to Reduce Distortions in Product Costs”, Proceedings of the
2000 American Society for Engineering Management (ASEM ) National Conference, 341–346.

Problemas Propuestos
14.1. Una empresa vende 3 líneas de productos y sus estados financieros se presentan en las
tablas 14.1 y 14.2:
 Tabla 14.1. Estado de Posición Financiera
Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 220 Proveedores 500

Cuentas por Cobrar 480 Cuentas por Pagar 600

Inventarios 600 Pasivo a Largo Plazo 1 200

Activo Circulante 1 300 Pasivo Total 2 300

Activo Fijo 3 500 Capital 2 500

Activo Total 4 800 Pasivo + Capital 4 800

Tabla 14.2. Estado de Resultados

Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 6 200

Costo de Ventas 3 650

Utilidad Bruta 2 550

Gastos de Operación 900

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 650

Intereses 450

Utilidad Gravable 1 200

Impuestos (tasa impositiva 35%) 420

Utilidad Neta 780

El contador de la empresa ha comentado que la empresa es rentable, puesto que ha obtenido el

último año una rentabilidad sobre el activo superior a 16%, mientras que la rentabilidad
promedio del sector a nivel nacional no ha alcanzado ni siquiera 12%. Además les ha
presentado un estado de resultados desglosado para cada línea de los productos, en el cual
muestra que los 3 son rentables, así como el EVA de la compañía, que para el costo de capital
estimado de 10% anual, se ha estimado en 860 000 pesos, por lo cual el desempeño ha sido
bueno.
No obstante, el gerente le ha señalado al contador que no está de acuerdo en que las tres líneas
son productivas. Para demostrar esto ha preparado la siguiente información: Del monto de 3
650 000 pesos de costo de ventas, 2 000 000 de pesos son gastos indirectos de fabricación
(GIF) y corresponden a mantenimiento de la maquinaria, 700 000 pesos, 900 000 pesos por
consumo de energía eléctrica y los restantes 400 000 pesos por supervisión. Asimismo ha
reunido la siguiente información de los departamentos contable y de producción:
 Tabla 14.3. Información de los departamentos de contabilidad y producción

Producto
I II III
Concepto

Ingresos, $/año 2 600 000 1 800 000 1 800 000

Costo primo, $/unidad 30.00 35.00 28.00

Producción, unidades/año 20 000 18 000 15 000

Horas Máquina, horas/unidad 1.8 2 1.5

Horas Supervisión, horas/unidad 0.2 0.4 0.3

Se considera que el dinero en efectivo, los intereses, gastos operativos y el costo de capital
por el activo fijo pueden prorratearse con base en los ingresos que ha generado cada línea de
productos. Además se ha reunido información de proveedores, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar e inventarios, desglosada para cada producto, la cual se sintetiza en la tabla 14.4,
expresada en pesos:

Tabla 14.4. Desglose de las cuentas para cada producto

Partida Proveedores y
Cuentas por Cobrar Inventarios
Producto Cuentas por Pagar

I 140 000 200 000 500 000

II 240 000 280 000 200 000

III 100 000 120 000 400 000

Total 480 000 600 000 1 100 000

Se pide determinar mediante el modelo ABC – EVA si lo que señala el gerente es cierto y en su
caso qué recomendaciones haría usted.
R. El EVA de los productos es:
Producto I II III Total

EVA, $ 518 293 –19 039 360 746 860 000

Tiene razón el gerente, el producto II destruye valor

14.2. Una empresa fabrica tres productos A, B y C y está analizando sus estados financieros para
tomar la decisión sobre la posible eliminación de alguno, o bien hacer un cambio en alguno de
ellos que no sea rentable. Los estados financieros del último periodo fiscal han sido:
 Tabla 14.5. Estado de Posición Financiera
Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 120 Proveedores 520

Cuentas por Cobrar 580 Cuentas por Pagar 480

Inventarios 800 Pasivo a Corto Plazo 1 000

Activo Circulante 1 500 Pasivo a Largo Plazo 1 500

Terreno y Edificios 1 200 Pasivo Total 2 500

Equipo 1 600 Capital 1 800

Activo Fijo 2 800

Activo Total 4 300 Pasivo + Capital 4 300

Tabla 14.6. Estado de Resultados

Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 5 400

Costo de Ventas 3 000

Utilidad Bruta 2 400

Gastos Generales de Operación 1 000

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 400

Intereses 400

Utilidad Gravable 1 000

Impuestos (tasa impositiva 32%) 320

Utilidad Neta 680

El costo de capital es 12% anual y la información de las actividades y sus costos (gastos
generales de operación), son:
 Tabla 14.7. Información de las actividades, sus inductores y costos
Actividad Inductor del Costo Costo Anual, $

Comprar materia prima No. Órdenes de Compra 150 000

Recibir y almacenar materia prima Espacio en Almacén 150 000

Preparar Producción No. de Corridas 160 000

Embarque de productos No. de Envíos 150 000

Facturación No. de Facturas 70 000

Garantías No. de Servicios 120 000

Actividades Administrativas Ingresos por Ventas 200 000

Total 1 000 000

Además ha reunido la información relativa a los productos, que también puede ser de gran
utilidad:

Tabla 14.8. Información desglosada de los productos

Línea
Total
Concepto A B C

Venta 2 500 000 1 800 000 1 100 000 5 400 000

Costo Venta 1 500 000 1 000 000 500 000 3 000 000

Utilidad Bruta 1 000 000 800 000 600 000 2 400 000

No. Órdenes de Compra 50 30 20 100

Espacio en Almacén, pies 2 70 000 20 000 10 000 100 000

No. Corridas Producción 20 10 6 36

No. Servicios 40 10 10 60

No. Envíos 25 15 10 50

No. Facturas 150 50 50 250

Así como la matriz de dependencias entre actividades y cuentas de capital, que es la de la

tabla 14.9:
 Tabla 14.9. Matriz de dependencias entre actividades y cuentas de capital
Partida Contable
Actividad
Efectivo C x C Invent. Terr. y Edif. Equipo Prov. C x P

Compras 0.50 0.10 0.05 0.80 0.30

Recibir y Almacenar 0.50 0.25 0.10 0.05 0.20

Preparar Producción 0.10 0.40 0.65

Embarques 0.10 0.05 0.10

Facturar 0.30 0.02 0.05

Garantías 0.40 0.03

Administrar 0.50 0.30 0.20 0.20 0.10 0.15 0.50

Si los intereses pueden prorratearse entre los productos con base en los ingresos, se pide
analizar con la metodología ABC – EVA si las 3 líneas son rentables.
R. El EVA de los productos es:
Producto A B C Total

EVA, $ 126 533 306 434 251 033 684 000

Los 3 productos son rentables, aun cuando A es el que genera menos EVA.
14.3. Una empresa del sector de computación vende procesadores para computadoras y sus
estados financieros del año anterior son:

Tabla 14.10. Estado de Posición Financiera

Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 300 Proveedores 350

Cuentas por Cobrar 700 Cuentas por Pagar 550

Inventarios 1 000 Pasivo a Largo Plazo 800

Activo Circulante 2 000 Pasivo Total 1 700

Activo Fijo 1 600 Capital 1 900

Activo Total 3 600 Pasivo + Capital 3 600

 Tabla 14.11. Estado de Resultados

Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 5 250

Costo de Ventas 3 100

Utilidad Bruta 2 150

Gastos de Operación 900

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 250

Intereses 180

Utilidad Gravable 1 070

Impuestos (tasa impositiva 30%) 321

Utilidad Neta 749

El contador de la empresa comenta que ha habido buenos resultados, ya que la rentabilidad es

mayor al promedio del sector. Además ha preparado un estado de resultados, desglosado para
cada grupo de clientes, que son 5, en el cual puede verse que los 5 son rentables. Este estado
se muestra en la tabla 14.12, expresado en miles de pesos.

Tabla 14.12. Estado de resultados desglosado por cliente

Concepto A B C D E Total

Ingresos 1 100 1 000 800 1 250 1 100 5 250

Costo de Ventas 700 600 500 650 650 3 100

Utilidad Bruta 400 400 300 600 450 2 150

El costo de capital de la empresa es 13% anual, los intereses se prorratean a los clientes con
base en los ingresos y los gastos de operación se han desglosado en las actividades
principales, que son cuatro: embarques, garantías, atención de quejas de clientes y
administración, de las cuales en la tabla 14.13 se señalan los costos e inductores del costo:
 Tabla 14.13. Actividades, costos e inductores del costo

Actividad Monto Gasto, $ Inductor de Costo

Embarques 250 000 # Envíos

Garantías 280 000 # Servicios

Atención Quejas 120 000 # Quejas

Administración 250 000 Ingresos

En cuanto al consumo de estos inductores de costos de cada cliente, se tiene la siguiente

información:

Tabla 14.14. Consumo de los inductores por cada cliente

Actividad A B C D E Total

Embarques 20 10 10 25 15 80

Garantías 5 2 3 10 10 30

Quejas 20 10 30 60 30 150

Se ha preparado la matriz de dependencias entre las actividades y las cuentas de capital, la

cual es:

Tabla 14.15. Matriz de dependencias entre actividades y cuentas de capital

Partida Contable
Actividad
Efectivo C x C Inventario Activo Fijo Prov. C x P

Embarques 0.05 0.20 0.20

Garantías 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10

Quejas 0.15 0.10 0.05 0.20

Administración 0.70 0.75 0.80 0.65 0.70 0.90

Se desea revisar si todos los clientes son rentables para lo cual se pide que con el sistema
integrado ABC – EVA se dé una respuesta a esta interrogante.
R. El EVA de cada cliente es:
Cliente A B C D E

EVA, $ 110 025 174 847 94 671 162 940 116 517
El EVA total de la empresa es 659 000 pesos y todos los clientes son rentables.
14.4. Una empresa fabrica tres tipos de calculadoras: financieras, científicas y normales y está
analizando la posibilidad de eliminar alguna de ellas ya que se tiene la sospecha que no todas
son rentables. Los estados financieros del último año han sido:

Tabla 14.16. Estado de Posición Financiera

Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 500 Proveedores 1 200

Cuentas por Cobrar 1 100 Cuentas por Pagar 1 650

Inventarios 1 600 Pasivo a Corto Plazo 2 850

Activo Circulante 3 200 Pasivo a Largo Plazo 1 750

Terreno y Edificios 2 500 Pasivo Total 4 600

Equipo 3 100 Capital 4 200

Activo Fijo 5 600

Activo Total 8 800 Pasivo + Capital 8 800

Tabla 14.17. Estado de Resultados

Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 12 500

Costo de Ventas 7 300

Utilidad Bruta 5 200

Gastos Generales de Operación 2 800

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 2 400

Intereses 650

Utilidad Gravable 1 750

Impuestos (tasa impositiva 36%) 630

Utilidad Neta 1 120

El costo de capital es 14.3% anual y la información de las actividades y sus costos es:
 Tabla 14.18. Actividades con sus inductores y costos
Actividad Inductor del Costo Costo Anual, Miles $

Comprar materia prima No. Órdenes de Compra 350

Recibir y almacenar materia prima No. de Recepciones 280

Preparar Producción No. de Corridas 340

Almacenar productos No. de Artículos 180

Embarque de productos No. de Envíos 270

Facturación y Cobranza No. de Facturas 280

Servicios de Garantías No. de Servicios 250

Actividades Administrativas Ingresos por Ventas 720

Capacitación del Personal Ingresos por Ventas 130

Total 2 800

También se ha reunido la siguiente información de los productos:

Tabla 14.19. Información de las calculadoras

Calculadora
Concepto Total
Financiera Científica Normal

Venta 3 500 000 3 200 000 5 800 000 12 500 000

Costo Venta 2 300 000 1 800 000 3 200 000 7 300 000

Utilidad Bruta 1 200 000 1 400 000 2 600 000 5 200 000

No. Órdenes de Compra 25 15 20 60

No. Recepciones 40 20 20 80

No. Corridas 10 8 12 30

No. Artículos 10 000 10 000 29 000 49 000

No. Envíos 16 12 22 50

No. Facturas 100 50 50 200

No. Servicios 40 30 30 100

Se pide hacer el análisis con la metodología ABC – EVA con el análisis de dependencias de las
actividades, cuya matriz es la de la tabla 14.20, a fin de comparar la rentabilidad de cada
calculadora, si los intereses pueden prorratearse a los productos con base en los ingresos.
 Tabla 14.20. Matriz de dependencias entre actividades y cuentas de capital
Partida Contable
Actividad
Efectivo C x C Invent. Terr. y Edif. Equipo Prov. C x P

Compras 0.35 0.05 0.03 0.65 0.40

Recibir y Almacenar 0.55 0.20 0.15 0.05 0.20

Preparar Producción 0.15 0.45

Almacenar Productos 0.30 0.17

Embarques 0.05 0.10

Fact. y Cobro 0.10 0.65 0.05 0.05

Garantías 0.05 0.05 0.05

Administrar 0.50 0.30 0.10 0.20 0.20 0.25 0.40

Capacitación 0.10 0.05 0.05

R. Los EVA de las calculadoras son:

Calculadora Financiera Científica Normal Total

EVA –111 548 287 131 743 567 919 150

La calculadora financiera está destruyendo valor, por lo cual debería modificarse o

eliminarse.
14.5. Una empresa arma y vende cartuchos de impresoras y sus estados financieros del año
anterior son:

Tabla 14.21. Estado de Posición Financiera

Activo, Miles $ Pasivo, Miles $

Efectivo 220 Proveedores 550

Cuentas por Cobrar 780 Cuentas por Pagar 650

Inventarios 1 100 Pasivo a Largo Plazo 1 200

Activo Circulante 2 100 Pasivo Total 2 400

Activo Fijo 2 800 Capital 2 500

Activo Total 4 900 Pasivo + Capital 4 900

 Tabla 14.22. Estado de Resultados
Partida del Estado Monto Anual, Miles $

Ventas 9 800

Costo de Ventas 6 350

Utilidad Bruta 3 450

Gastos de Operación 1 650

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 1 800

Intereses 400

Utilidad Gravable 1 400

Impuestos (tasa impositiva 30%) 420

Utilidad Neta 980

El contador general de la empresa ha señalado que ésta es rentable, puesto que el último año
ha obtenido una rentabilidad mayor que el promedio del sector industrial. Además les ha
presentado un estado de resultados, desglosado para cada grupo de clientes, mostrando que los
4 son rentables, así como el EVA de la compañía, que para el costo de capital estimado de
9.8%, se estima superior al millón de pesos, por lo cual se está produciendo valor para los
propietarios.
El contador ha presentado los ingresos y los costos de venta entre cuatro grandes grupos de
clientes: industrias, escuelas, comercios y personas, los cuales son los siguientes:

Tabla 14.23. Estado de resultados desglosado por cliente

Concepto Industrias Escuelas Comercios Personas Total

Ingresos 1 600 2 500 2 700 3 000 9 800

Costo de Ventas 1 100 1 800 1 750 1 700 6 350

Utilidad Bruta 500 700 950 1 300 3 450

Los gastos de operación los ha desglosado en las actividades principales, que son cuatro:
mantenimiento de equipos, garantías, atención de quejas de clientes y gastos administrativos en
general, los que se incluyen en la tabla 14.24, junto con los inductores de costos:

Tabla 14.24. Actividades, costos e inductores de costo

 Actividad Monto Gasto, $ Inductor de Costo

Mantenimiento 430 000 # Servicios

Garantías 250 000 # Órdenes

Atención Quejas 360 000 # Quejas

Administración 610 000 Ingresos

En cuanto al consumo de cada inductor del costo por parte de los clientes, se cuenta con la
siguiente información:

Tabla 14.25. Consumo de los inductores de costos por cada cliente

Inductor Industrias Escuelas Papelerías Personas Total

Servicios 95 85 40 180 400

Órdenes 10 10 10 20 50

Quejas 12 28 30 60 130

El gerente financiero de la empresa no está de acuerdo con el contador en que todos los
clientes son rentables, por lo que le solicita que esto sea revisado bajo el sistema integrado
ABC – EVA y se dé una respuesta a estas interrogantes.

Los intereses pueden prorratearse con base en los ingresos de cada cliente y la matriz de
dependencias entre actividades y cuentas de capital es:

Tabla 14.26. Matriz de dependencias entre actividades y costos de capital

Partida Contable
Actividad
Efectivo C X C Inventario Activo Fijo Prov. C X P

Mantenimiento 0.15 0.20

Garantías 0.08 0.12 0.25 0.15 0.20

Quejas 0.17 0.18 0.10 0.25

Administración 0.60 0.70 0.75 0.55 0.75 0.80

R. Los EVA de los clientes son:

Cliente Industrias Escuelas Comercios Personas Total

EVA 106 408 173 318 373 872 363 802 1 017 400

Todos los clientes son rentables

14.6. Una empresa urbanizadora planea invertir en tres diferentes fraccionamientos de la
ciudad: Santa Gertrudis, Valle Grande y Río España. Los estados de resultados proyectados en
miles de pesos, son los siguientes:

Tabla 14.27. Estados de resultados proyectados

Concepto Proyecto Santa Gertrudis Proyecto Valle Grande Proyecto Río España

Ingresos 8 500 8 500 8 500

Costos Directos 4 000 4 000 4 000

Gastos Generales 2 300 2 300 2 300

Utilidad Proyectada 2 200 2 200 2 200

El costo de capital de la empresa es 18% anual y su contador ha desglosado los gastos

generales en actividades de los tres proyectos, los cuales son los de la tabla 14.28, expresados
en miles de pesos:

Tabla 14.28. Desglose de los gastos generales

Actividad Gasto Total

Apoyo a Construcción 2 300

Planeación del Proyecto 600

Control del Proyecto 1 000

Gastos de Administración 2 350

Trámites 650

Gastos Totales 6 900

Se presenta un desglose de la cantidad de recursos consumidos por cada proyecto, los cuales
son:
 Tabla 14.29. Recursos consumidos por cada proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto

Concepto Totales
Santa Gertrudis Valle Grande Río España

Número de Casas 10 8 12 30

Horas de Planeación del Proyecto 1 400 1 600 2 000 5 000

Horas de oficina del Proyecto 3 200 2 800 4 000 10 000

Número de Trámites 8 6 4 18

También le han entregado al contador un estado de ingresos y egresos para cada proyecto por
el periodo completo del año, conforme a los contratos convenidos, el cual se presenta en la
tabla 14.30 en miles de pesos. Se pide evaluar los proyectos, cuando en principio parece que
son igualmente rentables mediante el sistema ABC – EVA:

Tabla 14.30. Ingresos y egresos de los proyectos durante el año

Santa Gertrudis Valle Grande Río España

Mes
Ingreso Egreso Ingreso Egreso Ingreso Egreso

Enero 700 500 2 700 750 800

Febrero 700 500 750 800

Marzo 700 500 750 800

Abril 700 500 750 600

Mayo 700 520 2 800 500 600

Junio 700 520 500 4 250 600

Julio 700 520 500 400

Agosto 700 520 500 400

Septiembre 700 550 3 000 325 400

Octubre 700 550 325 300

Noviembre 700 550 325 300

Diciembre 800 570 325 4 250 300

Total 8 500 6 300 8 500 6 300 8 500 6 300

Se pide determinar mediante la metodología ABC – EVA la rentabilidad de los proyectos y
decidir cuál de ellos es mejor.
R. Los resultados de los proyectos son:
Concepto Santa Gertrudis Valle Grande Río España Total

Utilidad Bruta 4 500 000 4 500 000 4 500 000 13 500 000

Gastos Generales 2 295 556 1 960 000 2 644 444 6 900 000

Utilidad proyectada 2 204 444 2 540 000 1 855 556 6 600 000

Saldo promedio 1 221 667 1 587 500 –1 216 667 –

Costo de Capital –244 333 –317 500 243 333 –318 500

EVA 2 448 778 2 857 500 1 612 222 6 918 500

Aun cuando los 3 proyectos tienen EVA positivo, el mejor es Valle Grande, al tener menos
gastos generales y más financiamiento.
14.7. Proyectos Eficaces planea invertir el año siguiente en uno de tres posibles proyectos, A,
B y C. El estado de resultados proyectado de los tres proyectos en miles de pesos, es:

Tabla 14.31. Estado de resultados proyectado

Concepto A B C Totales

Ingresos 6 500 6 500 6 500 19 500

Costos Directos 3 400 3 400 3 400 10 200

Costos Fijos 3 000

Gastos Operativos 2 300

Utilidad Proyectada 4 000

El costo de capital de la empresa es 14% anual y su contador ha desglosado los gastos

generales de los proyectos en actividades, los cuales expresados en miles de pesos, son:
 Tabla 14.32. Desglose por actividad de los gastos operativos

Actividad Costo Total

Planeación del Proyecto 350

Control del Proyecto 650

Administración 550

Trámites 300

Fallas y Retrasos 450

Gastos Totales 2 300

A su vez se cuenta con la cantidad de recursos consumidos por cada proyecto, los cuales son:

Tabla 14.33. Recursos consumidos por proyecto

Concepto A B C Totales

Horas de Planeación del Proyecto 800 450 250 1 500

Horas de oficina del Proyecto 1 600 1 500 1 400 4 500

Número de Trámites 6 6 8 20

Fallas y Retrasos 5 6 4 15

Además ha logrado determinar que de los costos fijos, la mitad corresponde a salarios del
personal administrativo, los cuales deben asignarse con base en las horas de oficina de cada
proyecto.
También se tiene un estado de ingresos y egresos por costos directos de cada proyecto en el
periodo bajo estudio y se pide evaluar los tres proyectos. El estado de ingresos y egresos en
miles de pesos, es:
 Tabla 14.34. Ingresos y egresos de los proyectos

A B C
Mes
Ingreso Egreso Ingreso Egreso Ingreso Egreso

Enero 540 280 1 600 300 350

Febrero 540 280 300 350

Marzo 540 280 300 350

Abril 540 280 1 600 300 350

Mayo 540 280 300 350

Junio 540 280 300 3 500 350

Julio 540 280 1 600 300 250

Agosto 540 280 300 250

Septiembre 540 280 300 250

Octubre 540 280 1 700 300 250

Noviembre 550 300 200 150

Diciembre 550 300 200 3 000 150

Total 6 500 3 400 6 500 3 400 6 500 3 400

Se pide determinar con el modelo ABC – EVA qué proyecto es el mejor.

R. El mejor proyecto es B, ya que produce el mayor valor del EVA. Los EVA de los proyectos
son:
Proyecto A B C

EVA, $ 1 449 583 1 619 000 1 492 000

14.8. Una empresa del ramo de la construcción está analizando en qué proyecto invertir, ya
que no puede hacerlo en los dos que tiene posibilidad. Los estados de resultados proyectados
para ambos proyectos en pesos, son los siguientes:

Tabla 14.35. Estados de resultados de los proyectos

 Concepto Proyecto I Proyecto II

Ingresos 6 000 000 6 000 000

Costos Directos 2 500 000 2 500 000

Gastos Generales 1 500 000 1 500 000

Utilidad Proyectada 2 000 000 2 000 000

El costo de capital de la constructora es de 23% anual y su contador ha desglosado los gastos

generales en actividades, los cuales expresados en pesos para cada proyecto, son:

Tabla 14.36. Desglose de los gastos generales de los proyectos

Actividad Gasto Total Gasto Proyecto I Gasto Proyecto II

Apoyo a Construcción 1 000 000 600 000 400 000

Planeación del Proyecto 500 000 260 000 240 000

Control del Proyecto 400 000 200 000 200 000

Gastos de Administración 900 000 380 000 520 000

Trámites 200 000 60 000 140 000

Gastos Totales 3 000 000 1 500 000 1 500 000

El presupuesto de ingresos y egresos de cada proyecto para el año en que se implementarían,

es el de la tabla 14.37.
Se pide que evalúe ambos proyectos con la metodología del ABC – EVA considerando el costo de
capital para decidir en cuál de ellos se debe hacer la inversión.
 Tabla 14.37. Presupuesto de ingresos y egresos de los proyectos

Proyecto I Proyecto II
Mes
Ingresos, pesos Egresos, pesos Ingresos, pesos Egresos, pesos

Enero 300 000 1 500 000 500 000

Febrero 300 000 500 000

Marzo 300 000 500 000

Abril 300 000 1 500 000 500 000

Mayo 300 000 400 000

Junio 1 000 000 300 000 400 000

Julio 300 000 1 500 000 300 000

Agosto 300 000 300 000

Septiembre 300 000 200 000

Octubre 300 000 1 500 000 200 000

Noviembre 500 000 100 000

Diciembre 5 000 000 500 000 100 000

Total 6 000 000 4 000 000 6 000 000 4 000 000

R. Los EVA de los proyectos al incluir el costo de capital son:

Proyecto I II

EVA, $ 1 770 000 2 249 167

Por lo cual el mejor proyecto es el II, ya que tiene un mejor financiamiento.

15.1 Introducción
La denominación de precios de transferencia surgió de las corporaciones para establecer
precios de productos o servicios terminados o semiacabados, que pasan de una división a otra
dentro de una misma corporación, lo que hace diferencia respecto a la fijación normal de
precios de artículos que van a venderse al mercado y tienen que enfrentar a los productos
similares de los competidores. En una corporación, a la división que vende el producto, le
convendrá que el precio sea máximo, situación opuesta a la de la división que compra, a la
cual le convendrá que el precio de transferencia sea el más bajo posible. Esto también se
aplica al caso de empresas grandes compuestas por varios departamentos, donde el producto
terminado de un departamento es la materia prima del departamento siguiente en el flujo de
trabajo que sigue el proceso.
Este problema cobra mayor relevancia cuando una empresa se descentraliza, pues entonces
uno de los criterios más utilizados para evaluar el desempeño individual es la aportación de
cada división a las utilidades globales de la empresa, más aún, si cada parte descentralizada
tiene la posibilidad de comprar el mismo producto o servicio que le traspasa su filial a un
competidor en el mercado. En estos casos, se presentan situaciones muy diversas y hasta
contradictorias, como aquellas en las que es necesario anteponer los objetivos de la
organización, hasta las opuestas, en donde cada área funcional o división cuida sus propios
intereses.
Esto ha dado lugar a discusiones y controversias, que van desde afirmar que deberían
adoptarse prácticas comerciales de libre mercado, donde los precios de las transferencias se
ajusten a los del mercado, hasta las contrarias, que consideran que las empresas o
corporaciones deben establecer aquello que más les convenga desde un punto de vista integral,
aún a pesar de sacrificar alguna división o departamento. Precisamente de estas ideas muchas
de las veces contrapuestas, han surgido las diferentes metodologías para establecer los
precios de transferencia.
Lo antes señalado se complica aún más para el caso de aquellas organizaciones que operan
con filiales ubicadas en diferentes países, donde a los problemas antes comentados, se añaden
aspectos como cuestiones de mercados, costos de mano de obra, variabilidad de los factores
de producción, inestabilidad en los tipos de cambio de las monedas, políticas fiscales
diversas en los países y otros.
Por lo tanto se aborda este capítulo desde dos grandes perspectivas en cuanto al
establecimiento de los precios de transferencia: su fijación en corporaciones que operan en un
mismo país, que ha sido el campo de acción tradicional donde se han aplicado estas técnicas,
o lo más común ahora, que es ver su empleo en corporaciones multinacionales o en joint -
ventures, que aplican esta metodología para establecer precios de transferencia entre filiales o
socios ubicados en diferentes países, lo cual se ha puesto en boga con la globalización y las
tendencias comerciales actuales. Asimismo la fijación de precios de transferencia a nivel
internacional va de la mano con los objetivos del GATT (The General Agreement on Tariffs and
Trade), que busca el desarrollo del comercio internacional mediante la eliminación de las
barreras arancelarias, así como la aplicación de los principios de equidad y neutralidad para
promover el flujo comercial entre diferentes países.
En este capítulo se presentan ambas perspectivas, haciéndolo en primer lugar en el ámbito de
un solo país, donde se incluyen 6 metodologías y luego en el ámbito global, que incluye los
métodos más usuales, tradicionales y no tradicionales, para fijar precios de transferencia
acordados por los organismos que regulan el comercio internacional.

15.2 Métodos usados en un solo país

En este apartado se presentan 6 metodologías de fijación de precios de transferencia entre
divisiones pertenecientes a una organización que opera en un solo país, las cuales son: a)
Precio del Mercado, b) Costo total estándar, c) Costo variable estándar, d) Precio negociado,
e) Costo total con beneficio y f) Precio para maximizar la utilidad global, los cuales se
describen a continuación.

15.2.1 Precio del Mercado

Esta metodología consiste en establecer los precios de transferencia con base en los que estén
vigentes para ar​tículos similares en el mercado.
Se recomienda su uso para empresas descentralizadas que evalúan el desempeño de sus
divisiones mediante su aportación a las utilidades totales de la corporación, ya que al utilizar
los precios del mercado, todo lo que la división que transfiere el producto genere en cuanto a
ahorros para fabricar su producto, impactará directamente en sus ganancias. Además también
le permite a la división vendedora comparar su desempeño con sus competidores, a fin de
lograr mejoras de su proceso y estar a la altura de los mejores en su sector.
Entre las ventajas que ofrece usar esta metodología se tiene la de evitar enfrentamientos entre
los responsables de las diferentes divisiones, ya que cada una de ellas tendrá la opción alterna
de comprar el producto en el mercado y al mismo tiempo la parte vendedora tiene la
posibilidad que si el comprador no quiere tratar con ella, lo podrá vender en el mercado sin
contratiempos.
Se recomienda aplicar esta política de fijación de precios cuando se conozca el precio del
mercado, o bien cuando la división vendedora no tenga capacidad ociosa, pues en este caso
tendrá la opción de vender su producto o servicio en el mercado, en el caso de no hacerlo con
una empresa filial.

15.2.2 Costo Total Estándar

Consiste en establecer un costo total estándar para el producto o servicio que se va a

transferir, el cual puede fijarse basado en lo siguiente: información del sector industrial en que
se participa, que la mayoría de las veces está disponible; en el sistema de costeo propio de la
división; o en referencias históricas de sus propios costos (Ramírez, 2008).
Es adecuado utilizarlo cuando no se dispone de información de los precios del mercado, si no
se llegase a negociar un precio entre las divisiones, o cuando el sistema de costeo del
vendedor no sea confiable.
Dentro de las ventajas de este método se enumeran las siguientes: que la división vendedora
no transfiera sus ineficiencias a la división compradora; facilita la determinación del costo
total del producto final de la empresa.
Entre sus desventajas se tiene que al fijar un precio estándar, no incentiva a la división
vendedora para mejorar su proceso y disminuir sus costos y le evita la posibilidad de generar
ganancias adicionales si vendiese su producto en el mercado, además de la posibilidad de
fijar mal el costo estándar, lo que puede llevarla a tomar decisiones equivocadas. Por su parte
para la división compradora, ésta toma el costo estándar al que adquiere el producto de la
división vendedora como si fuese todo el costo variable, lo que en apego a la realidad no es
válido, pues lleva una parte variable y otra fija y esto puede llevar a una estimación incorrecta
de sus propios costos, lo que ocasionaría tomar decisiones equivocadas respecto a pedidos
especiales que podrían utilizar la capacidad ociosa que tuviese la división.

15.2.3 Costo Variable Estándar

Este método es similar al anterior, con la diferencia que solo incluye la parte variable del
costo total, que se compone de aquello que es fijo por cada artículo que se produce, como la
materia prima y la mano de obra directa, así como algunos otros gastos incurridos en la
producción (Ramírez, 2008).
Es apropiado para tomar decisiones a corto plazo, donde no se toman en cuenta los costos
fijos, solo los variables, tal como se vio en el capítulo respectivo de toma de decisiones.

15.2.4 Precio Negociado

Este método es apropiado cuando se ha descentralizado una corporación, ya que permite que
cada director de división asuma plenamente la responsabilidad de negociar los precios a los
que adquiere sus insumos y de esta manera es una protección para la división compradora de
no tomar las ineficiencias de la división vendedora, que seguramente se reflejarían en su
precio. Además quienes conocen mejor que nadie la situación del mercado en cuestión, son
precisamente los directores de las divisiones involucradas, la que compra y la que vende.
Un requisito fundamental para que esta política de fijación de precios funcione, es que la alta
dirección de la corporación deberá establecer claramente las reglas del juego, de modo que se
apeguen a ellas la división compradora y la vendedora. En caso de suscitarse conflictos,
deberá ser la alta dirección quien los resuelva.
Una desventaja del método es que el precio se establece dependiendo de la habilidad de
negociación del comprador y el vendedor, de modo que el que sea más hábil influirá más en la
fijación del precio de transferencia.

15.2.5 Costo Total con Beneficio

Este método es adecuado cuando se ha descentralizado la empresa y cada departamento o

división de la misma, puede fijar sus precios de transferencia determinando su costo, al que se
agrega un porcentaje deseado de beneficio.
En caso que el precio de transferencia sea mayor al del mercado, la parte compradora tendrá
la opción de conseguirlo más barato fuera de la corporación, lo que obligaría a la parte
vendedora a buscar mejores eficiencias en su proceso, para reducir sus costos.
El inconveniente de este método es que puede dar lugar a conflictos entre las divisiones
compradora y vendedora, al no ponerse de acuerdo en el precio de transferencia de los
artículos.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la determinación de precios de
transferencia mediante algunos de los métodos antes comentados.
Ejemplo 15.1. Una empresa fabricante de muebles produce juegos de sala que pasan por 3
departamentos: Corte, donde se cortan tablones de madera y se obtienen polines; Ensamble,
donde se arman los polines y se obtiene un juego da sala armado; y Tapizado, donde se tapiza
y termina el mueble. Los costos fijos y variables de estos departamentos se presentan en la
tabla 15.1:

Tabla 15.1. Costos de cada departamento

Departamento Costo Fijo Costo Variable

80 $/metro 3 de polín más

Corte 80 $/metro 3 de polín
los tablones de madera

Ensamble 170 $/mueble armado 75 $/mueble armado más el polín

Tapizado 300 $/mueble terminado 160 $/mueble terminado más el mueble armado

Fuente: Elaboración propia

Cada juego de sala lo vende en 3 300 pesos y los precios del mercado son de 800 pesos por
metro cúbico de tablones de madera, 1 100 pesos por metro cúbico de polín y 1 750 pesos por
mueble armado.
El rendimiento es de 0.82 metros cúbicos de polín por metro cúbico de tablones de madera y
de un juego de sala armado por cada 0.75 metros cúbicos de polín.

a. Calcule la utilidad global de la empresa cada juego de sala terminado.

b. Calcule los precios de transferencia de los departamentos de corte a ensamble y
ensamble a tapizado, considerando el método del costo total con 28% de beneficio.
c. Calcule los precios de transferencia de los departamentos considerando el método del
costo variable más 68% de beneficio.
d. ¿Qué método es más conveniente para cada departamento?

Solución

a. Para calcular la utilidad global del negocio, se estima el costo de cada departamento
para con su suma obtener la utilidad, entonces para un juego de sala terminado se
requiere un mueble armado, que a su vez, necesita 0.75 metros cúbicos de polín, que a
su vez requieren 0.915 metros cúbicos de tablones de madera, que implican un costo
de compra de 0.915 m3 X 800$/ m3, 731.71 pesos, más el costo del departamento de
corte, 160 $/m3 polín X 0.75 m3 polín, es decir 120 pesos, mientras que en el
departamento de ensamble, el costo para la empresa es de 245 pesos adicionales por
mueble armado y en el departamento de tapizado se agrega otro costo de 460 pesos,
para tener al final el mueble tapizado, por lo que la suma de estos costos es de 1
556.71 pesos por juego de sala, siendo la utilidad de 1 743.29 pesos por juego de sala.
Estos cálculos se sintetizan en la tabla 15.2:
 Tabla 15.2. Cálculo de la utilidad global de la empresa

Concepto Monto, $/juego

Precio 3 300.00

Compra de Tablones 731.71

Costo en Corte 120

Costo en Ensamble 245

Costo en Tapizado 460

Costo Total 1 556.71

Utilidad 1 743.29

Fuente: Elaboración propia

b. Para el método del costo total más 28% de beneficio, para calcular los precios de
transferencia entre los departamentos, de corte a ensamble, el producto que se
transfiere es el polín de madera, siendo su costo, la suma del costo fijo y el variable
del departamento de corte, que suman 160 pesos por metro cúbico de polín, más la
compra de los tablones de madera, que para un metro cúbico de polín se requieren
1.22 metros cúbicos de tablones, que cuestan 976 pesos, lo que hace un costo total de 1
136 pesos al que se agrega 28% de beneficio, siendo el precio de transferencia de 1
454.08 pesos por metro cúbico de polín.
Luego de ensamble a tapizado lo que se transfiere es el mueble armado, cuyo costo
total con su parte fija y variable suma 245 pesos más el polín, que le costaría con este
método 1 454.08 $/m3 polín X 0.75 m3 polín/mueble armado, 1 090.56 pesos
adicionales, lo que hace un costo total de 1 335.56 pesos, al que debe agregarse 28%
de beneficio, para un precio de transferencia de 1 709.52 pesos por mueble armado.
c. Para el método del costo variable más 68% de beneficio, se toma solo el costo
variable de cada departamento y se agrega el margen indicado, que para el
departamento de corte da un valor del precio de transferencia al departamento de
ensamble del costo de adquirir los tablones, 976 pesos más el costo variable del
departamento, que son 80 pesos más, para un costo variable de 1 056 pesos por metro
cúbico de polín, por lo que al agregar 68% de beneficio, el precio de transferencia
será de 1 774.08 pesos por metro cúbico de polín.
Después en el departamento de ensamble, su costo variable es de $75 más el polín por
mueble armado, que cuesta 1 774.08 $/m3 polín X 0.75 m3 polín/mueble armado, es
decir 1 330.56 pesos, lo que hace un costo variable de 1 405.56 pesos, que al añadir
el beneficio deseado, arroja un precio de transferencia de 2 361.34 pesos por mueble
armado.
 La tabla 15.3 presenta los precios de transferencia entre los departamentos calculados
en los dos incisos anteriores, incluyendo también los del mercado:

Tabla 15.3. Precios de transferencia calculados con cada método

Departamento
Corte $/m3 polín Ensamble $/mueble armado
Método para el Precio

Método Costo Total 1 454.08 1 709.52

Método Costo Variable 1 774.08 2 361.34

Mercado 1 100.00 1 750.00

Fuente: Elaboración propia

En dicha tabla se observa que los precios del mercado están en un nivel intermedio
respecto a los calculados con los dos métodos anteriores para el caso del mueble
armado y por debajo de los precios de transferencia para el caso del polín. En todos
los casos los precios más altos se han dado con el método del costo variable más 68%
de beneficio.
d. Por lo que respecta a las conveniencias de los departamentos por emplear alguno de
los métodos antes citados, al departamento de corte le convendría utilizar el método
del costo variable, pues tendría mayores ingresos por metro cúbico de polín y los
mismos costos; mientras que para el departamento de tapizado sería lo opuesto, es
decir le convendría utilizar la metodología del costo total, ya que con ésta le saldría
más barata su materia prima, que es el mueble armado; finalmente, para el
departamento de ensamble, hay que cuantificar con cada método los costos e ingresos
que tendría, pues ciertamente con el método del costo variable sus ingresos
aumentarán, pero su materia prima también lo hará y por ende sus costos variables,
entonces hay que hacer un balance para definir lo que le conviene, para lo cual se toma
como base un mueble armado, que es su producto final, por el que obtiene un precio
igual al precio de transferencia, mientras que lo diferente en sus costos es la
adquisición del polín, del cual requiere de 0.75 metros cúbicos para armar un mueble,
si se hace un balance con cada uno de los métodos de fijación de precios, se obtienen
los resultados que se sintetizan en la tabla 15.4:
 Tabla 15.4. Ingresos y egresos del departamento de ensamble
Concepto Egresos Diferencia
Ingresos
Método del Precio Compra Polín (Ingresos – Egresos)

Método Costo Total 1 709.52 1 090.56 618.96

Método Costo Variable 2 361.34 1 330.56 1 030.78

Mercado 1 750.00 825.00 925.00

Fuente: Elaboración propia

De la tabla se observa que la diferencia máxima se ha dado con el método del costo
variable, que sería el más conveniente para el departamento de ensamble.
Cabe hacer notar que en dicha tabla no se han incluido los costos fijos y variables del
departamento, ya que serían los mismos con cada método, por lo cual son irrelevantes.
A continuación se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 15.2. Taller Tobías fabrica tanques de acero inoxidable para líquidos corrosivos, los
que pasan por 3 etapas o departamentos: Corte, donde se corta la lámina de acero inoxidable;
Rolado y Soldadura, donde se hace el rolado de la lámina, y se sueldan y arman los tanques; y
Acabado, donde se pulen y terminan los tanques. De estos departamentos, sus costos fijos y
variables se dan en la tabla 15.5:

Tabla 15.5. Costos de cada departamento

Departamento Costo Fijo Costo Variable

Corte 120 $/lámina cortada 2 800 $/lámina cortada*

Rolado y Soldadura 200 $/tanque 1 000 $/tanque

Acabado 150 $/tanque 400 $/tanque

* Ya incluye la lámina de acero inoxidable

Fuente: Elaboración propia

Cada tanque lo vende en 18 000 pesos y los precios del mercado son 3 000 pesos por cada
lámina cortada y 12 000 pesos por cada tanque armado.
Para hacer un tanque se requieren 3 láminas cortadas.

a. Calcule la utilidad global de Taller Tobías por cada tanque terminado.

b. Calcule los precios de transferencia de los departamentos de corte a soldadura y de
soldadura a acabado, considerando el método del costo total más un 20% de beneficio.
c. Calcule los precios de transferencia mediante el costo variable más un 50% de
beneficio.
 d. Bajo el punto de vista de cada departamento, ¿qué método les conviene utilizar para
establecer los precios de transferencia?

Solución

a. Para calcular la utilidad global de Taller Tobías se supone que cada departamento le
pasa su producto terminado al siguiente, entonces para un tanque terminado se requiere
un tanque armado, el que a su vez necesita
3 láminas cortadas, que implican un costo en el departamento de corte de (2 920
$/lámina cortada X 3 láminas cortadas) 8 760 pesos, mientras que en el departamento

de rolado y soldadura, el costo para la empresa es de 1 200 pesos adicionales por

tanque y finalmente, en el departamento de acabado se agrega otro costo de 550 pesos
para tener el tanque terminado, por lo que la suma de estos costos es de 10 510 pesos
por unidad. Estos valores se resumen en la tabla siguiente:

Tabla 15.6. Costos de cada departamento

Concepto Monto, $/tanque

Precio 18 000

Costo en Corte 8 760

Costo en Rolado y Soldadura 1 200

Costo en Acabado 550

Costo Total 10 510

Utilidad 7 490

Fuente: Elaboración propia

b. De corte a ensamble, el producto transferido es la lámina cortada, cuyo costo total en

el departamento de corte es de 2 920 pesos, al que se le agrega el beneficio de 20%,
para un precio de transferencia de 3 504 pesos por cada lámina cortada. Por su parte,
del departamento de rolado y soldadura al de acabado, el producto que se transfiere es
el tanque armado, que requiere de 3 láminas cortadas, que le costarán (3 504 X 3) 10
512 pesos más 1 200 pesos de los costos fijos y variables del departamento, para un
costo total de 11 712 pesos, al cual se suma 20% de beneficio, para un precio de
transferencia de 14 054.40 pesos por cada tanque armado.
c. Por el método del costo variable más 50% de beneficio, se tiene que para el
departamento de corte, su costo variable es 2 800 pesos por cada lámina cortada, más
el 50% de beneficio, hace un precio de transferencia al departamento de rolado y
soldadura de 4 200 pesos. Luego en el departamento de rolado y soldadura se
requieren 3 láminas cortadas para armar un tanque, lo que costará (4 200 X 3) 12 600
 pesos, al que se agrega el monto de otros costos variables (1 000), para un costo
variable total de 13 600, que al añadir 50% de beneficio, da un precio de transferencia
de 20 400 por tanque armado.
La tabla 15.7 presenta los precios de transferencia entre los departamentos calculados
en los dos incisos anteriores y también los del mercado:

Tabla 15.7. Precios de transferencia entre los departamentos

Departamento
Corte $/ lámina cortada Rolado y Soldadura $/tanque armado
Método para el Precio

Método Costo Total 3 504 14 054.40

Método Costo Variable 4 200 20 400

Mercado 3 000 12 000

Fuente: Elaboración propia

Al observar la tabla es claro que los precios más bajos son los del mercado y los más
altos los obtenidos con la metodología del costo variable, mientras que los precios del
costo total ocupan un sitio intermedio.
d. Por lo tanto al departamento de corte le conviene establecer los precios de
transferencia con la metodología del costo variable, ya que tendrá los mismos egresos
con cualquier método (sus costos), pero sus ingresos serán mayores al manejar un
precio de transferencia más alto; para el departamento de acabado le convendrá que el
precio de transferencia sea el del mercado, ya que sus ingresos serán iguales para
cualquier método de fijación de los precios de transferencia, pero su adquisición de la
materia prima será menor si la adquiere en el mercado. Finalmente para el
departamento de rolado y soldadura, deberá hacerse una evaluación de los resultados
que obtendría con los 3 métodos, los que se sintetizan en la tabla 15.8:

Tabla 15.8. Ingresos y egresos del departamento de rolado y soldadura

Método
Costo Total Costo Variable Mercado
Concepto

Ingreso, $/tanque 14 054.40 20 400 12 000

Costos (fijo y variable) 1 200 1 200 1 200

Lámina cortada 10 512 12 600 9 000

Costo Total 11 712 13 800 10 200

Utilidad, $/tanque 2 342.40 6 600 1 800

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla los costos de la lámina cortada se han obtenido multiplicando el precio de
transferencia del departamento de corte a rolado y soldadura por 3, que es la cantidad de
láminas requerida para armar un tanque.
De la tabla se observa que el método más conveniente para el departamento de rolado y
soldadura es el del costo variable, ya que es el que le genera mayor utilidad por tanque.
A diferencia del caso anterior, en este se han incluido los costos fijos y variables para el
departamento intermedio, en este caso el de rolado y soldadura, lo que no hace diferencia en
cuanto a la decisión del método que resulta más conveniente

15.2.6 Precio para Maximizar la Utilidad Global

Este método busca maximizar la utilidad global de la corporación en función de las políticas
fiscales vigentes según el sector en el que participe cada división, lo que le llevará a fijar un
precio de transferencia que deje el mayor margen de contribución en aquella división con la
menor carga tributaria.
Esta metodología tiene la desventaja de que al establecer el precio de transferencia tratando
de maximizar la utilidad global, no es adecuada para evaluar el desempeño de cada división,
lo que puede ocasionar desmotivación del personal.
A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de esta metodología.
Ejemplo 15.3. Envasadora de Jugos es una empresa productora de jugos de frutas, la cual
tiene dos divisiones: Envasado y Distribución, cuyos costos fijos y variables son:

Tabla 15.9. Costos fijos y variables de cada división

Costo
Fijo $/caja Variable $/caja
División

Envasado 14 26

Distribución 10 6

Fuente: Elaboración propia

Si el precio al público es de 106 pesos por caja y la tasa de impuestos para el sector de
envasado es:
 Tabla 15.10. Tasa de impuestos para el sector de envasado
Monto de utilidades antes de impuestos $ Tasa impositiva %

0 – 2,000 000 30

2 000 001 – 4 000 000 32

> 4 000 000 35

Fuente: Elaboración propia

Para el área de distribución, la tasa impositiva también varía según el monto de utilidades,
siendo la siguiente:

Tabla 15.11. Tasa de impuestos para el sector de distribución

Monto de utilidades antes de impuestos $ Tasa impositiva %

0 – 1,000,000 14

1 000 001 – 2 000 000 16

2 000 001 – 3 000 000 20

> 3 000 000 25

Fuente: Elaboración propia

Determine el precio de transferencia de envasado a distribución para maximizar las utilidades

de la corporación, si el volumen anual de cajas es:

a. 80 000, b) 120 000 y c) 150 000.

Solución
Para la división de envasado al sumar los costos fijos y variables, su costo total por caja es 40
pesos, y poniendo el precio de transferencia como una incógnita denominada Tr, la utilidad de
la división UtE, será:
UtE = (Tr – 40) (V) (1 – ImpE )
Donde V es el volumen anual de cajas e ImpE es la tasa impositiva de la división.
Por su parte para la división de distribución, la utilidad UtD es:
UtD = (106 – Tr – 16) (V) (1 – ImpD )
Por lo tanto la utilidad global será la suma de ambas utilidades:
Ut = (V) (1 – ImpE ) (Tr – 40) + (V) (1 – ImpD ) (90 – Tr)
El precio de transferencia deberá estar entre 40 y 90 pesos por caja, ya que representan los
valores mínimo y máximo para no dejar pérdidas en ninguna de las divisiones, ya que podría
despertar sospechas entre las autoridades tributarias, por lo que se tomarán valores en este
rango de posibilidades, viendo el cambio de la tasa impositiva conforme a las disposiciones
fiscales para cada división, iniciando por 40 y hallando en cada caso la utilidad global de las
dos divisiones, en primer término para un volumen de 80 000 cajas/año, cuyos resultados se
sintetizan en la tabla 15.12 y su obtención se ilustra para el caso de un precio de transferencia
de 50 pesos por caja, para el cual, la utilidad de la división de envasado es:
Ut1 = (Tr – 40) (V) (1– ImpE) = (50 – 40) (80 000) (1 – ImpE ) = 800 000 (1 – ImpE )
Para esta utilidad de 800 000 pesos, la tasa impositiva del sector de envasado es de 30%, por
lo cual la utilidad de la división es de 800 000 X (1 – 0.30) = 560 000 pesos.
Por su parte para la división de distribución, la utilidad es:
Ut2 = (90 – Tr) (V) (1 – ImpD ) = (90 – 50) (80 000) (1 – ImpD ) = 3 200 000 (1 – ImpD )
Para este monto de utilidad, la tasa impositiva ImpD es de 25%, por lo cual resulta una utilidad
de la división de 3 200 000 X (1 – 0.25) = 2 400 000 pesos.
En la misma forma se han calculado los demás valores de la tabla 15.12:

Tabla 15.12. Utilidad de cada división y total de la empresa

Precio de Utilidad anual Utilidad anual Utilidad global
transferencia, $/caja División Envasado, $ División Distribución, $ Corporativa, $/año

40 0 3 000 000 3 000 000

45 280 000 2 700 000 2 980 000

50 560 000 2 400 000 2 960 000

53 728 000 2 368 000 3 096 000

55 840 000 2 240 000 3 080 000

60 1 120 000 1 920 000 3 040 000

65 1 400 000 1 680 000 3 080 000

70 1 632 000 1 344 000 2 976 000

75 1 904 000 1 008 000 2 912 000

80 2 176 000 688 000 2 864 000

85 2 448 000 344 000 2 792 000

90 2 720 000 0 2 720 000

Fuente: Elaboración propia

Se ve que la máxima utilidad ha ocurrido para un precio de transferencia de 53 pesos por caja,
ya que en este precio es justo donde la tasa impositiva del sector de distribución baja de 25 al
20% y eso hace la diferencia para alcanzar una utilidad de 3 096 000 pesos.
Si se repiten estos cálculos para un volumen de 120 000 cajas anuales de jugo, la tabla que
agrupa los resultados de utilidades de cada división y la total es:

Tabla 15.13. Utilidades para un volumen de 120 000 cajas anuales

Utilidad global
Precio de Utilidad anual Utilidad anual
Corporativa,
transferencia, $/caja División Envasado, $ División Distribución, $
Miles $/año

40 0 4 500 000 4 500 000

45 420 000 4 050 000 4 470 000

50 840 000 3 600 000 4 440 000

55 1 260 000 3 150 000 4 410 000

60 1 632 000 2 700 000 4 332 000

65 2 040 000 2 400 000 4 440 000

70 2 448 000 1 920 000 4 368 000

75 2 730 000 1 512 000 4 242 000

80 3 120 000 1 008 000 4 128 000

85 3 510 000 516 000 4 026 000

90 3 900 000 0 3 900 000

Fuente: Elaboración propia

En este caso el precio de transferencia que maximiza la utilidad global es de 40 pesos por
caja, dejando toda la ganancia en la división de distribución.
Si se repiten los cálculos para un volumen de 160 000 cajas anuales, se generan los resultados
de la tabla 15.14:
 Tabla 15.14. Utilidades para un volumen de 160 000 cajas anuales
Utilidad global
Precio de Utilidad anual Utilidad anual
Corporativa,
transferencia, $/caja División Envasado, $ División Distribución, $
$/año

40 0 6 000 000 6 000 000

45 560 000 5 400 000 5 960 000

50 1 120 000 4 800 000 5 920 000

55 1 632 000 4 200 000 5 832 000

60 2 176 000 3 600 000 5 776 000

65 2 720 000 3 000 000 5 720 000

70 3 120 000 2 400 000 5 520 000

75 3 640 000 1 920 000 5 560 000

80 4 160 000 1 344 000 5 504 000

85 4 680 000 688 000 5 368 000

90 5 200 000 0 5 200 000

Fuente: Elaboración propia

Nuevamente el precio de transferencia para este volumen es de 40 pesos por caja lo cual se
debe a las disposiciones fiscales vigentes.
Con esto queda claro que los precios de transferencia dependen de las tasas impositivas que
haya.

15.3 Métodos Utilizados en el Ámbito Internacional

15.3.1 Introducción

Los precios de transferencia en el ámbito internacional han cobrado importancia debido al

creciente fenómeno de la globalización de las economías en el mundo y el incremento del
comercio internacional (Herrero, 1999).
La descentralización alcanza su máxima expresión cuando una división de una corporación se
convierte en filial de una matriz con carácter multinacional, la que tratará de dejar la mayor
parte de sus beneficios en aquellos países donde la carga tributaria sea menor, a fin de
reducirla a un mínimo para la corporación.
Un gran porcentaje del comercio internacional se lleva a cabo entre empresas vinculadas,
generalmente multinacionales que transfieren productos o servicios entre diversas unidades de
negocio controladas por ellas y que tienen su residencia en diferentes países.
Con este tipo de circunstancias las administraciones tributarias de las naciones deben ser muy
cuidadosas para implementar mecanismos, que por una parte les permitan gravar los
beneficios de las corporaciones y por la otra, no desalienten la inversión extranjera en su país,
de modo que mantengan el orden y las buenas relaciones entre las empresas transnacionales y
los gobiernos de los países implicados (Fuster, 2001).
Es usual que haya diferencias en los precios de transferencia de las empresas multinacionales
y los que están vigentes en el mercado, lo cual es debido a políticas diversas de mercado,
financieras y especialmente, las tributarias.
Los precios ficticios se han extendido en el contexto internacional debido a varios factores,
entre los cuales pueden mencionarse la inestabilidad de los tipos de cambio, el aumento de
transacciones entre compañías de un mismo grupo, la liberalización de los mercados de
capitales y actividades empresariales, los avances en las telecomunicaciones y las estrategias
de planeación fiscal, que buscan incrementar los controles aplicados por las autoridades
tributarias de los países.
Los países que integran la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) han trabajado activamente en la búsqueda de mecanismos legales tendientes a regular
este fenómeno, a fin de que las administraciones tributarias de los países exportadores e
importadores puedan aplicar sus políticas fiscales tendientes a que las cargas tributarias
aplicadas sean similares a las que se hubieran producido en la propia jurisdicción fiscal, si la
transacción comercial se hubiera dado entre empresas independientes y en condiciones de
libre mercado.
Esto ha dado lugar a los “Lineamientos de los precios de transferencia para empresas
multinacionales y administraciones tributarias” elaborados por la OCDE, los cuales buscan
establecer normas que permitan ajustar los precios de transferencia entre empresas vinculadas,
a fin de neutralizar el desplazamiento del lugar donde se generan los beneficios gravables,
hacia países de menores cargas fiscales (Barreira, 2001).
Para la OCDE, los precios de transferencia son los precios a los cuales una empresa transfiere
productos o servicios a sus empresas asociadas. La OCDE establece que dos empresas están
asociadas, si una de ellas participa directa o indirectamente en la administración, control o
capital de la otra, o si las mismas personas participan directa o indirectamente en la
administración, control o capital de ambas empresas.
Hay autores que señalan que los precios de transferencia son transferencias de beneficios entre
sociedades vinculadas, o entre sociedades y sus socios, bajo contratos en los que las
contraprestaciones son muy diferentes a las que serían acordadas entre empresas
independientes.
La OCDE acepta que las compañías pueden utilizar los precios de transferencia para situar su
mayor beneficio global en países o estados que ofrecen un régimen fiscal favorable, pero al
mismo tiempo, trata de llamar la atención de las administraciones tributarias, a fin de que éstas
no partan de un juicio arbitrario, por el cual las compañías multinacionales actuarían siempre
manipulando sus precios de transferencia para obtener ventajas fiscales (Cordon, 2001).
En este inciso se presentan en primer término los conceptos de empresas vinculadas y
controladas, luego el principio del precio normal de mercado abierto (arm’s length principle)
y finalmente los métodos para establecer los precios de transferencia, divididos en dos
grandes grupos: los métodos tradicionales y los no tradicionales, de los cuales se incluyen
ejemplos ilustrativos.

15.3.2 Empresas Vinculadas y Controladas

Una empresa debe considerarse controladora cuando esté en condiciones de determinar de

manera continua en el tiempo, la voluntad y la dirección de la empresa controlada. Este
control puede ejercerse por medio de personas intermedias, físicas, jurídicas, o
administradores comunes (Feinschreiber, 2004).
Esto se da en empresas multinacionales cuando una empresa de un país participa directa o
indirectamente en la dirección, el control o el capital de una empresa de otro país, o bien que
las mismas personas participen directa o indirectamente en la dirección, el control o el capital
de la empresa del otro país.
Los supuestos que indican vinculación económica entre empresas se dividen en cuatro grupos:

Las operaciones efectuadas entre una sociedad y otra perteneciente al mismo grupo, o
bien con socios de otra sociedad del mismo grupo.
Las operaciones efectuadas entre sociedades con relación orgánica.
Las operaciones efectuadas entre una sociedad y sus socios, consejeros o
administradores.
Las operaciones efectuadas entre una sociedad residente con su establecimiento
permanente no residente.

Se dice que existe un grupo económico cuando un conjunto de sociedades se vinculan entre sí
y se someten a una dirección única llevada por una de ellas, que se denomina sociedad
dominante o matriz, respecto de las otras sociedades dominadas o filiales.
La operación vinculada es contraria a la regla de mercado abierto, ya que no hay la libertad
contractual, por lo que la vinculación aparece como imperfección del mercado, aunque pueda
ser compatible en el mercado con la competencia y admitida en términos del orden público
económico. Cualquier operación vinculada afecta al principio de mercado, pero solo es viable
en materia tributaria, si está fundada en la disminución de la carga tributaria y por lo tanto,
lleva al ajuste fiscal.
La OCDE ha intentado establecer los supuestos de asociación empresarial que pueden conducir a
un ajuste de los beneficios de las empresas, sin haberlo logrado en forma clara y precisa, por
lo que la tarea de fijar precios de transferencia justos y similares a los de libre mercado es un
asunto complicado.

15.3.3 Principio del Precio Normal de Mercado Abierto (Arm’s Length

Principle)

El principio del precio normal de mercado abierto es el criterio internacional usado por los
países miembros de la OCDE para el ajuste de los precios de transferencia para efectos fiscales,
conforme al cual las empresas vinculadas deben llevar a cabo las operaciones entre ellas en
las mismas condiciones que hubieran sido pactadas entre empresas independientes en las
condiciones del mercado (Feinschreiber, 2004).
En este sentido, casi todos los países cuentan con disposiciones por las cuales se faculta a las
autoridades tributarias para ajustar los precios de transferencia que se desvíen de este
principio.
La OCDE actualmente entiende que la base del principio arm’s length es: tratamiento igual para
las empresas multinacionales y las independientes.
Con base en este precepto, cuando las relaciones entre dos empresas vinculadas, le permita a
una de ellas obtener un beneficio menor al que se hubiera dado en una operación similar entre
empresas independientes, se podrá ajustar dicho beneficio con fines fiscales por parte de la
administración tributaria del país correspondiente (Cordon, 2001).
Sin embargo, hay factores diferentes a los de naturaleza impositiva que pueden llevar a
distorsiones, por ejemplo, legislación diversa relativa a la valuación aduanera, controles
antidumping, el tipo de cambio de las monedas y de los precios.
Además hay otros aspectos, como los comerciales que hacen difícil establecer la comparación
de operaciones entre empresas vinculadas e independientes, para las cuales las directrices de
la OCDE no son suficientes.
Para establecer un criterio de comparabilidad, la OCDE propone las siguientes cinco ideas
básicas:

Las características físicas de los productos o la naturaleza de los servicios.

Las funciones realizadas por las empresas considerando los activos utilizados y los
riesgos asumidos.
 Las condiciones contractuales de las operaciones efectuadas.
Los mercados, donde se incluye la ubicación geográfica y las fuerzas del mercado
señaladas por Porter, que son: el grado de competencia del sector, la facilidad de
acceso de nuevos competidores, el ingreso de productos sustitutos, el poder de los
clientes y el poder de los proveedores (Porter, 1982).
Las políticas y estrategias de las empresas, ya que por ejemplo, si una empresa desea
penetrar en un nuevo mercado, será muy probable que fije precios bajos de sus
artículos.

Una dificultad práctica en la aplicación de este principio radica en que las empresas
asociadas pueden realizar operaciones que las empresas independientes no harían, las cuales
no necesariamente tienen la intención de evadir impuestos, sino que se deben a la naturaleza
propia de las operaciones comerciales del grupo multinacional al que pertenecen y que son
diferentes a las que tendrían empresas independientes.
Otras veces la información a la que se tiene acceso puede ser incompleta, difícil de interpretar
y de obtener por razones de ubicación geográfica. Además, por razones de confidencialidad,
podría no ser posible obtener la información de empresas independientes.
Finalmente el principio de arm’s length trata de establecer precios de transferencia entre
empresas asociadas, buscando la mayor aproximación al precio de un bien o servicio
comparable en el mercado entre empresas independientes, para lo cual es preferible definir un
rango de precios de transferencia para el producto en cuestión, más que un precio único.

15.3.4 Métodos Tradicionales

La fijación de precios de transferencia debe hacerse preferentemente mediante la comparación

de los precios acordados en condiciones de mercado entre partes independientes, con los
establecidos entre partes vinculadas. La comparabilidad ha de realizarse partiendo de un
análisis funcional, que permita probar que son semejantes las funciones realizadas por las
empresas que llevan a cabo las operaciones comparadas, teniendo en cuenta por supuesto, las
actividades de carácter económico.
La OCDE en los “Lineamientos de los precios de transferencia para empresas multinacionales y
administraciones tributarias” ha desarrollado diversos métodos para determinar si las
condiciones impuestas en las relaciones comerciales y financieras entre empresas asociadas,
son consistentes con el principio de arm’s length.
No obstante, las corporaciones multinacionales tienen la libertad de aplicar otros métodos no
contemplados en dichos lineamientos para establecer los precios, siempre y cuando esos
precios satisfagan el principio de arm’s length de conformidad con la OCDE. Incluso se permite
a las corporaciones el uso conjunto de varios métodos en casos complicados.
Dentro de estos métodos se encuentran los tradicionales y no tradicionales, dentro de los
primeros, hay tres métodos, que son (Feinschreiber, 2004):

1. Método del Precio Comparable No Controlado

2. Método del Precio de Reventa
3. Método del Costo más Beneficios

Estos se describen a continuación, comentándose las situaciones en las cuales suelen aplicarse
e incluyendo ejemplos.

15.3.5 Método del Precio Comparable No Controlado

Este método compara el precio establecido para bienes o servicios transferidos en una
transacción controlada con el precio de bienes o servicios transferidos en una transacción
comparable no controlada en circunstancias comparables. Las diferencias entre los dos
precios pueden indicar que las condiciones de las relaciones comerciales y financieras de las
empresas asociadas, no están sobre una base de arm’s length y que el precio de la transacción
controlada debe ser sustituido por el de la transacción no controlada.
Este método es particularmente confiable cuando una empresa independiente vende el mismo
producto que se venden entre sí dos empresas asociadas.
Por lo que toca a la comparabilidad, debe tratarse de la venta de bienes similares en calidad y
en la cantidad en que es vendido entre dos empresas asociadas, asumiendo que las
transacciones controladas y no controladas ocurren al mismo tiempo, al mismo nivel de la
cadena de producción/distribución y bajo condiciones similares.
La aplicación del método depende esencialmente de que se tenga información confiable de las
operaciones comparables, por lo que queda limitado en la práctica a situaciones relativamente
sencillas, que se dan cuando una empresa independiente vende el mismo producto que se
vende entre dos empresas asociadas, o cuando existen cotizaciones oficiales o precios de
referencia respecto de ciertas mercancías, que normalmente son materias primas (Cordon,
2001).
Es el método de aplicación más directa, el más apropiado y en principio, el más sencillo de
aplicar. Consiste en fijar el precio basándose en el de operaciones similares producidas entre
un comprador y un vendedor independientes. Es preciso encontrar las transacciones libres
comparables, para lo cual deben revisarse los elementos significativos, tales como mercados,
productos, posición del comprador y del vendedor en el proceso y otros.
A continuación se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 15.4. La corporación mexicana Impermeabilizantes Nacionales produce un
impermeabilizante muy usado en la industria de la construcción, el cual desea comenzar a
vender en Centroamérica, en una empresa filial “Impermeabilizantes Sin Fuga”. El
impermeabilizante que hay actualmente en el mercado centroamericano es similar al mexicano
y su precio es de 34 dólares la cubeta de 15 kilogramos. ¿A qué precio debe transferir la
corporación mexicana el producto a su filial centroamericana con el producto libre a bordo
(LAB) en México? Se estima que por flete y aranceles el costo unitario de cada cubeta de
impermeabilizante es de 6.40 y 5.30 dólares, respectivamente.
Solución
Este es un caso muy sencillo, para el que se dispone de información y las condiciones de
comparabilidad de los impermeabilizantes para aplicar el método del precio comparable no
controlado, que es de 34 dólares en Centroamérica, el cual se va a comercializar libre a bordo
en México, por lo que para establecer el precio de transferencia en estas condiciones, hay que
restar los cargos por flete y aranceles, lo que dará un precio de 22.30 dólares. Esto se sintetiza
en la tabla 15.15:

Tabla 15.15. Estimación del precio de transferencia

Concepto

Precio comparable 34.00

Cargos

Flete 6.40

Aranceles 5.30

Cargos totales 11.70

Precio de transferencia LAB en México 22.30

Fuente: Elaboración propia

15.3.6 Método del Precio de Reventa

Este método toma el precio al que un producto adquirido a una empresa asociada es revendido
a una empresa independiente, luego este precio se reduce en un margen apropiado, que
representa un monto tal que el revendedor pueda cubrir sus gastos de venta y operación, según
las funciones realizadas, tomando en cuenta los activos utilizados y los riesgos asumidos, de
modo que obtenga una utilidad adecuada. El importe que surge tras restar este margen puede
ser considerado como el precio de transferencia de los bienes manejados entre las empresas
asociadas.
El precio de reventa en la transacción controlada puede determinarse en función del margen
del precio de reventa que el mismo revendedor obtiene en los productos que maneja con otros
compradores independientes en transacciones comparables. También puede servir de guía el
margen del precio de reventa que maneje una empresa independiente en transacciones
comparables no controladas.
Este método parte del precio de reventa que se da a un tercero independiente, de la mercancía
que fue comprada a una empresa del grupo. El precio de reventa se reduce en el margen de
reventa habitual, que debería comprender los gastos y el beneficio del revendedor. Una vez
reducido el precio de reventa en este margen, resulta el precio de adquisición en condiciones
de libre competencia.
Este método ofrece la ventaja de que las diferencias en el producto para efectos de
comparabilidad, son menos importantes, debido a que sus efectos sobre los márgenes de
utilidad son menores que sobre el precio. Vale la pena mencionar que estas diferencias no
deben ser amplias, pero si lo fueran, es factible que se deba a que las funciones efectuadas por
las partes en transacciones controladas y no controladas no sean similares.
Los factores que afectan la comparabilidad son:

Diferencias en la naturaleza de las funciones efectuadas

El tiempo transcurrido desde que el revendedor compra los bienes hasta que los vende.
Entre mayor sea este tiempo, será más probable que otros factores, como cambios en el
mercado, en el tipo de cambio, en los costos y en otros aspectos, afecten al margen del
precio de reventa
El nivel de actividad del revendedor. Entre mayor y más amplio sea el nivel de
actividades del revendedor para dar valor agregado al producto, el precio tenderá a
ser más alto
Condiciones de exclusividad para revender los bienes
Las prácticas contables empleadas
La eficiencia administrativa de las empresas controladas y las independientes

El método resulta apropiado cuando la empresa revendedora solo se dedica a las funciones de
distribución o comercialización, sin añadir valor al producto.
En la asignación de los gastos incurridos por el revendedor, el costeo ABC es una herramienta
útil para hacer la asignación correcta de los gastos a los productos manejados, tal como se
ilustra en el caso siguiente:
Ejemplo 15.5. Una empresa mexicana del sector del acero es filial de una corporación
norteamericana que manufactura los productos y se los provee para su comercialización en
México. Actualmente la filial mexicana ha manejado el año anterior tres productos: AX, BY y
CW, los cuales vendió en los siguientes volúmenes y precios:
 Tabla 15.16. Volúmenes, precios de venta e ingresos del año pasado
Precio Volumen de ventas, Ingresos
Producto
$/unidad $/año u/año

AX 180.00 15 000 2 700 000

BY 480.00 13 000 6 240 000

CW 620.00 10 000 6 200 000

Totales − − 15 140 000

Fuente: Elaboración propia

La empresa mexicana tuvo los siguientes gastos operativos y de ventas:

Tabla 15.17. Gastos operativos del año anterior

Concepto del gasto Monto, $/año

Facturación 370 000

Publicidad 530 000

Gastos de Ventas 2 100 000

Garantías 500 000

Servicio a clientes 1 000 000

Total de gastos 4 500 000

Fuente: Elaboración propia

El departamento contable usa prorrateo global para la asignación de los gastos a los
productos, con base en los ingresos de cada uno genera, los cuales para el año anterior fueron:

Tabla 15.18. Asignación de los gastos operativos a los productos

Volumen de Gasto Ventas
Gastos de
Producto % Ingresos Ventas y Operación
Ventas y Operación u/año
$/año Unitario $/u

AX 17.83 802 509.91 15 000 53.50

BY 41.22 1 854 689.56 13 000 142.67

CW 40.95 1 842 800.53 10 000 184.28

Totales 100.00 4 500 000 − −

Fuente: Elaboración propia

Para el próximo año la empresa ha decidido introducir al mercado un nuevo producto de su

filial americana, denominado PQ, el que conforme al mercado mexicano su precio aproximado
sería de 700 pesos. Si el margen en este tipo de productos es de 30% sobre el precio de venta,
calcule:

a. El precio de transferencia que debe aplicarse del corporativo americano a la filial

mexicana, si el producto puede considerarse muy similar en su costo y volumen de
venta al del artículo CW.
b. El precio de transferencia con el costeo ABC, para el cual se ha recolectado la
información de ventas del primer trimestre del año:

Tabla 15.19. Ventas del primer trimestre del siguiente año

Producto Ventas, u/trimestre Precio de venta, $/u

AX 4 000 190.00

BY 3 200 500.00

CW 2 400 650.00

PQ 2 000 700.00

Fuente: Elaboración propia

Se han recopilado los gastos correspondientes a las actividades de operación y ventas del
trimestre, los cuales han sido:

Tabla 15.20. Gastos operativos del trimestre

Concepto del gasto Monto, $/trimestre

Facturación 150 000

Publicidad 200 000

Gastos de Ventas 500 000

Garantías 150 000

Servicio a clientes 250 000

Total de gastos 1 250 000

Fuente: Elaboración propia

Para el costeo ABC, la información del consumo de inductores del costo de cada actividad del
primer trimestre
ha sido:
 Tabla 15.21. Consumo de inductores del costo
Producto Servicios Garantías Facturas Ingresos

AX 3 1 6 760 000

BY 5 1 2 1 600 000

CW 8 2 3 1 560 000

PQ 9 2 4 1 400 000

Totales 25 6 15 5 320 000

Fuente: Elaboración propia

Solución
Para el inciso a) lo que debe hacerse es restar el margen de ganancia y los gastos operativos
del precio de venta del artículo PQ en el mercado mexicano, para de esta manera obtener el
precio de transferencia del corporativo americano. En la tabla 15.22 se resumen los cálculos
para llegar al precio:

Tabla 15.22. Cálculo del precio de transferencia

Concepto Monto

Precio de Venta, $/unidad 700.00

Margen de Utilidad, (30%) 210.00

Gastos de Venta y Operación, $/unidad 184.28

Precio de transferencia, $/unidad 305.72

Fuente: Elaboración propia

Para estos cálculos se ha tomado el gasto de ventas y operación del producto PQ igual al del
CW, por lo tanto, el precio que deberá pagar la filial mexicana al corporativo americano es
305.72 pesos por cada artículo.
Para el inciso b) se hace algo similar pero con el costeo ABC para asignar los gastos operativos
a los productos, para lo cual hay que definir los inductores de costo de cada actividad, para
obtener con los costos del primer trimestre del nuevo año, las tasas unitarias de cada
actividad. Estos cálculos se presentan en la tabla 15.23:
 Tabla 15.23. Cálculo de las tasas unitarias de cada actividad
Actividad Inductor del Costo Gasto, $/trimestre Consumo del Inductor Tasa unitaria Actividad, $/u

Facturación # facturas 150 000 15 10 000

Publicidad % ingresos 200 000 $ 5 320 000 3.76%

Gastos de Ventas % ingresos 500 000 $ 5 320 000 9.40%

Garantías # garantías 150 000 6 25 000

Servicio a Clientes # servicios 250 000 25 10 000

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas unitarias, se asignan los gastos operativos a los productos, según el consumo
de cada inductor que haya tenido cada artículo, así para el caso del producto PQ, que
consumió 4 facturas, cada una de ellas a 10 000 pesos, para un monto en esta actividad de 40
000 pesos. Procediendo de manera similar, se obtienen los resultados de la tabla 15.24:

Tabla 15.24. Asignación de los gastos operativos a los productos

Producto
Actividad
AX BY CW PQ Totales

Facturación 60 000 20 000 30 000 40 000 150 000

Publicidad 28 571 60 150 58 647 52 632 200 000

Gastos de Ventas 71 429 150 376 146 616 131 579 500 000

Garantías 25 000 25 000 50 000 50 000 150 000

Servicio a Clientes 30 000 50 000 80 000 90 000 250 000

Gasto total, $/trimestre 215 000 305 526 365 263 364 211 1 250 000

Fuente: Elaboración propia

Con estos valores se hace ahora el cálculo del monto de gastos de ventas y operación de cada
artículo:

Valor que es muy parecido al utilizado en el inciso anterior con el prorrateo global.
Finalmente, con este monto se obtiene el precio de transferencia:
 Tabla 15.25. Cálculo del precio de transferencia
Concepto Monto

Precio de Reventa, $/unidad 700.00

Margen de Utilidad, (30% del precio) 210.00

Gastos de Venta y Operación, $/unidad 182.11

Precio de transferencia, $/unidad 307.89

Fuente: Elaboración propia

Que es un precio muy parecido al obtenido con el prorrateo global.

15.3.7 Método del Costo más Beneficios

Se inicia con los costos incurridos por el proveedor de un bien o servicio en una operación
controlada, para un bien transferido o un servicio prestado a un comprador vinculado. A este
costo se le agrega un margen de beneficio para obtener una ganancia conveniente, según las
operaciones realizadas y las condiciones del mercado.
A lo que se llega luego de añadir el beneficio a los costos anteriores, puede ser considerado el
precio normal del mercado de la operación original controlada.
Este método probablemente es más útil cuando se venden bienes semiacabados entre empresas
relacionadas, donde las partes han convenido en el uso de instalaciones comunes, o efectuado
acuerdos a largo plazo para operaciones de compraventa, o bien si la transacción controlada
consiste en la prestación de servicios.
El costo más margen del proveedor en la transacción controlada, idealmente debe establecerse
tomando como referencia el costo más margen que el mismo proveedor obtiene en
transacciones comparables no controladas.
Además, puede servir como guía el costo más margen que habría en transacciones
comparables con una empresa independiente.
Este método requiere la colaboración de la empresa localizada en el exterior, la que debe
proporcionar los datos contables necesarios para estimar el precio a partir del costo.
Al establecerse la comparabilidad de las transacciones, deben tenerse en cuenta las
circunstancias que influyen en la fijación de un margen adecuado en economías de escala,
estructura de costos y otros aspectos. En cuanto a los costos que constituyen la base sobre la
cual aplicar el margen adicional, pueden tomarse los costos históricos directos e indirectos de
producción, incluyendo los gastos de administración y ventas. Al igual que en el caso del
método del precio de reventa, con esta metodología se requieren menos ajustes para explicar
diferencias de producto que con el método del precio de mercado.
Este método se aplica generalmente en empresas de servicios y en aquellas industrias en las
que existen transferencias de productos semiacabados, los cuales no se venden en el mercado.
Al aplicar el método, hay que considerar los siguientes aspectos:

La metodología usada en la estimación de los costos, la que puede variar entre

diferentes empresas
Puede ser difícil establecer el margen de beneficio normal de la actividad, el que
puede verse afectado por la estructura de costos de la empresa, o por diferencias en
las eficiencias operativas de las organizaciones
Puede haber diferencias en los niveles y tipos de gastos, las cuales normalmente están
relacionadas con las funciones efectuadas, con los activos utilizados y con los riesgos
asumidos
Que haya consistencia en los sistemas contables aplicados

De lo anterior, es evidente que la manera de costear los bienes tiene un fuerte impacto en la
determinación de los precios de transferencia por medio de esta metodología.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo, en el cual se determinan los costos con el
sistema de costeo tradicional (con prorrateo global) y con el costeo ABC.
Ejemplo 15.6. Una empresa norteamericana fabrica motores y tiene tres plantas filiales que
manufacturan las cabezas. Estas filiales se ubican en China, Panamá y Brasil.
Se tiene la información del año anterior de cada planta, con los montos monetarios expresados
en dólares americanos:
 Tabla 15.26. Información de las 3 plantas

Lugar
Concepto
China Panamá Brasil Totales

Producción, Unidades/año 40 000 25 000 15 000 80 000

Materiales Directos, $/unidad 84.00 60.00 70.00 5 910 000

Mano de Obra Directa, Horas/unidad 2.0 2.5 3.0 187 500

Horas máquina, Horas/unidad 2.5 3.0 2.0 205 000

Costo Mano de Obra, $/hora 14.00 18.00 21.00 1 325 000

Órdenes Procesadas 250 150 100 500

Número de Corridas 20 16 10 46

Espacio en Almacén, Pies 2/unidad 1.50 1.80 2.00 135 000

Número de Envíos 100 80 60 240

Fuente: Elaboración propia

Por su parte, los gastos generales desglosados en actividades para las 3 filiales en el mismo
periodo han sido:

Tabla 15.27. Gastos generales desglosados por actividad

Actividad Monto, $/año

Procesamiento de Órdenes 150 000

Arranques 200 000

Depreciación de Maquinaria 1 250 000

Almacenamiento 100 000

Transporte y Gastos de Envío 300 000

Mercadeo y Publicidad 400 000

Total 2 400 000

Fuente: Elaboración propia

Si los márgenes de beneficio en el sector son de 27% en promedio, se pide determinar los
precios de transferencia de las filiales a la matriz estadounidense, con el método del costo más
beneficio: a) prorrateando los gastos generales con base en las horas de mano de obra directa
y b) con el costeo ABC.
Solución

a. Para el prorrateo global, simplemente se divide el monto global de los gastos

generales entre las horas de mano de obra directa totales, para obtener la tasa unitaria
de costo por hora:

Con esto los gastos generales se asignan a los productos, multiplicando esta tasa unitaria
por el número de horas M OD que consume cada producto, con lo cual los costos de
materiales directos, mano de obra directa (M OD) y gastos generales, así como el margen
de beneficio y los precios de transferencia de cada filial, serán:

Tabla 15.28. Estimación de los precios de transferencia de cada país

China Panamá Brasil Totales

Materiales Directos, $/unidad 84.00 60.00 70.00 5 910 000

Mano de Obra Directa, $/unidad * 25.60 32.00 38.40 2 400 000

Gastos Generales, $/unidad 25.60 32.00 38.40 2 400 000

Costo Total, $/unidad 135.20 124.00 146.80 10 710 000

Beneficio (27%), $/unidad 36.50 33.48 39.64 2 891 700

Precio de Transferencia, $/unidad 171.70 157.48 186.44 13 601 700

Fuente: Elaboración propia

* El costo de la mano de obra directa se ha obtenido multiplicando el número de horas

M OD que consume cada artículo por su costo respectivo, para el caso de China, cada

cabeza consume 2 horas a 12.80 dólares cada una, para un costo por este concepto de
25.60 dólares por unidad.
b. En el costeo ABC los costos directos no cambian, pero sí los gastos generales, que para
su asignación al costo de cada producto, hay que definir los inductores de costo de
cada actividad, para calcular sus tasas unitarias de costo, lo cual se muestra en la tabla
15.29:
 Tabla 15.29. Cálculo de las tasas unitarias de cada actividad

Actividad Monto, $/año Inductor del Costo Consumo del Inductor, u/año Tasa del Inductor, $/u

Procesamiento de Órdenes 150 000 # Órdenes 500 300.00

Arranques 200 000 # Corridas 46 4 347.83

Depreciación de Maquinaria 1 250 000 Horas Máquina 205 000 6.10

Almacenamiento 100 000 Espacio en Almacén 135 000 0.74

Transporte y Gastos de Envío 300 000 # Envíos 240 1 250.00

Mercadeo y Publicidad 400 000 # Artículos 80 000 5.00

Fuente: Elaboración propia

Con estas tasas de costo se asigna el costo de las actividades a cada filial, según el consumo
de inductor que haya tenido cada una, por ejemplo para el caso de Brasil, en la actividad de
envíos, se hicieron 60, a un costo unitario de 1 250 pesos cada uno, para un gasto de 75 000
pesos. Procediendo de igual forma para las demás actividades, se obtienen los siguientes
resultados:

Tabla 15.30. Asignación de los gastos generales a los productos

Lugar
Actividad
China Panamá Brasil Totales

Procesamiento de Órdenes 75 000 45 000 30 000 150 000

Arranques 86 957 69 565 43 478 200 000

Depreciación de Maquinaria 609 756 457 317 182 927 1 250 000

Almacenamiento 44 445 33 333 22 222 100 000

Transporte y Gastos de Envío 125 000 100 000 75 000 300 000

Mercadeo y Publicidad 200 000 125 000 75 000 400 000

Gasto General, $/año 1 141 158 830 215 428 627 2 400 000

Producción, unidades/año 40 000 25 000 15 000 80 000

Gasto unitario, $/unidad 28.53 33.21 28.58 -

Fuente: Elaboración propia

En los dos últimos renglones se ha calculado el gasto unitario de cada producto para cada
filial, dividiendo el monto total de los gastos generales de la filial entre los artículos
producidos.
Finalmente con estos montos, se obtienen los precios de transferencia, los cuales son:

Tabla 15.31. Precios de transferencia de cada filial con el costeo ABC

Concepto del Costo China Panamá Brasil Totales

Materiales Directos, $/unidad 84.00 60.00 70.00 5 910 000

Mano de Obra Directa, $/unidad 25.60 32.00 38.40 2 400 000

Gastos Generales, $/unidad 28.53 33.21 28.58 2 400 000

Costo Total, $/unidad 138.13 125.21 136.98 10 710 000

Beneficio (27%), $/unidad 37.30 33.81 36.98 2 891 700

Precio de Transferencia, $/unidad 175.43 159.02 173.96 13 601 700

Fuente: Elaboración propia

Se observa que las diferencias en los precios obtenidos con las dos metodologías son
pequeñas, siendo más confiables los valores obtenidos con el costeo ABC.
Con esto se concluye que el producto de la filial panameña debe ser transferido a un precio
más bajo y el de las filiales china y brasileña a un precio un poco mayor, aun cuando las
diferencias no son significativas.

15.3.8 Conclusiones de los Métodos Tradicionales

Cuando se encuentran transacciones comparables no controladas, el método del precio

comparable no controlado es el más directo y confiable para aplicar el principio de arm's
length, por lo cual es preferible a las otras meto​dologías.
Sin embargo, cuando las transacciones no controladas y controladas son comparables en todas
sus características, con excepción del producto en sí, el método del precio de reventa es más
confiable que el del precio comparable no controlado para aproximarse a las condiciones
arm’s length, a menos que puedan hacerse ajustes razonables que tomen en cuenta los
productos transferidos, lo que también es válido para el método del costo más beneficios, lo
que se debe a que las diferencias en el producto son menos significativas al aplicarse sobre el
monto de beneficios, que al hacerlo sobre el precio.
En las metodologías del precio de reventa y del costo más beneficios también hay diferencias,
las cuales afectan al margen ganado en las transacciones controladas y no controladas, por
ejemplo la naturaleza de las funciones efectuadas por las partes en la transacción, en cuyo
caso deben hacerse los ajustes necesarios para eliminar dichas diferencias.
Cualquiera que sea el método aplicado, su confiabilidad depende de la precisión con que se
hagan los ajustes para lograr que las transacciones controladas y no controladas sean
comparables (Feinschreiber, 2004).

15.3.9 Métodos No Tradicionales para Determinar Precios de

Transferencia

Aun cuando los métodos tradicionales son recomendables para establecer si los precios de
transferencia entre empresas vinculadas son idénticos o similares a los que rigen las
transacciones entre empresas independientes, no siempre se dan las circunstancias que hagan
posible la comparación directa, por lo que la OCDE ha previsto otros enfoques, los cuales
pueden aplicarse para lograr una aproximación a las condiciones arm’s length. Estos enfoques
analizan las ganancias que se generan en transacciones específicas entre empresas asociadas.
En este inciso se presentan dos métodos: el de la división de las ganancias y el método
transaccional del margen neto, los cuales se presentan a continuación (Feinschreiber, 2004).

15.3.10 Método de División de las Ganancias

Este método identifica las ganancias que van a repartirse entre empresas vinculadas, producto
de operaciones controladas en las que dichas empresas han participado y luego divide estas
ganancias entre las empresas, con una base válida económicamente y similar a la que se
hubiera efectuado en condiciones de libre mercado. Se busca eliminar el efecto de ganancias
producidas en condiciones especiales.
El método puede ser usado aún en aquellos casos en que no se identifiquen transacciones
semejantes entre empresas independientes. La información externa de empresas independientes
es relevante en el análisis de división de las ganancias, para evaluar el valor de las
contribuciones que cada empresa asociada hace en la transacción. Como consecuencia, esta
metodología ofrece la flexibilidad de tomar en cuenta en forma específica, hechos y
circunstancias de empresas asociadas que no están presentes en empresas independientes,
manteniendo el enfoque de arm’s length.
Este método se recomienda en aquellos casos en que las operaciones entre partes vinculadas
altamente integradas, haga difícil su evaluación sobre una base individual y cuando haya
activos intangibles muy valiosos y únicos, de modo que sea difícil su comparabilidad con
transacciones no controladas.
Con este método es poco probable que una de las empresas participantes alcance una utilidad
extrema, ya que se evalúa a todas las partes que intervienen. Asimismo puede utilizarse para
dividir ganancias provenientes de economías de escala o por eficiencias de trabajo común de
las partes.
La manera de distribuir los beneficios se define tras un análisis funcional de las empresas, que
considere todos los hechos y circunstancias concretas, las funciones que se desempeñan por
cada empresa, los riesgos y responsabilidades que afectan a cada una de ellas y los activos
utilizados.
Dentro de las limitantes del método, está el que la información del mercado externo utilizada
para evaluar la aportación de cada empresa asociada, estará menos relacionada a las
transacciones realizadas que en el caso de los otros métodos disponibles y entre menos se
utilice esta información, la manera de dividir las ganancias será más subjetiva.
Además las administraciones tributarias pueden tener dificultades para tener la información de
las afiliadas extranjeras y puede ser difícil medir todos los ingresos y costos de las empresas
vinculadas que participan en las transacciones controladas, en mayor medida si los
procedimientos contables varían entre dichas empresas.
Hay dos variantes que admite esta metodología:

La división global de beneficios. Se toma la utilidad total de las empresas y se divide

entre ellas según la contribución que haga cada una de ellas, considerando información
externa del mercado. La ganancia a repartir es la utilidad operativa, que es la utilidad
bruta menos los gastos atribuibles a cada empresa participante (sin considerar pagos
de intereses e impuestos), de modo que los gastos deducidos sean consistentes con las
actividades y riesgos asumidos.
La división residual de los beneficios, en la cual se asigna una rentabilidad mínima a
cada entidad participante y el remanente se distribuye de acuerdo a las funciones
desempeñadas por cada empresa y el monto de sus activos, costos y gastos.

A continuación se presenta un caso ilustrativo.

Ejemplo 15.7. Una empresa francesa manufactura un repuesto de carburador, el cual vende a
una filial mexicana, quien arma el carburador completo para su venta vía distribuidores, a
quienes se los vende a 3 000 pesos cada uno. En este sector empresarial el rendimiento
promedio sobre los costos de manufactura es de aproximadamente 20% y los costos estimados
de ambas filiales son:
 Tabla 15.32. Costos estimados de cada filial

Costo, $/unidad Empresa francesa Empresa mexicana

Manufactura 850 650

Administrativo 550 250

Totales 1 400 900

Fuente: Elaboración propia

Calcule:

a. El precio de transferencia de la empresa francesa a su filial mexicana, si ambas han

acordado que además del margen del 20% de sus costos de manufactura para cada una,
el beneficio restante se distribuirá entre ambas filiales por partes iguales, o sea un
50% para cada una.
b. El precio de transferencia si se hace un nuevo acuerdo, el que indica que el total de los
beneficios se repartirá con base en 3 criterios: monto de activos, riesgos asumidos y
funciones desempeñadas, para lo cual, ambas empresas han llegado al acuerdo que se
sintetiza en tabla 15.33, donde se dan los pesos relativos de cada factor, así como los
porcentajes a repartir entre las dos filiales:

Tabla 15.33. Criterios de reparto de los beneficios entre las filiales

Factor Peso del factor % Empresa francesa % Empresa mexicana %

Activos 45 50 50

Riesgos 25 65 35

Funciones 30 40 60

Fuente: Elaboración propia

Solución

a. Lo primero será añadir a cada filial el 20% de beneficio sobre sus costos de
manufactura y luego, del beneficio residual, deberá repartirse por partes iguales entre
las dos filiales. Al incluir el beneficio del 20%, se dan los siguientes costos:
 De la tabla se puede obtener el beneficio residual, que es el precio de venta menos el
costo y beneficios de la tabla anterior:
Beneficio residual = 3 000 – 2 600 = 400 pesos
El cual debe repartirse en partes iguales, es decir 200 pesos para cada filial, con lo cual
el precio de transferencia será la suma de costos y beneficios de la filial francesa:

Tabla 15.35. Precio de transferencia estimado

Concepto Monto

Costos de manufactura 850

Costos administrativos 550

Costos totales 1 400

Beneficio sobre manufactura 170

Beneficio residual sobre activos 200

Beneficios totales 370

Precio de Transferencia 1 770

Fuente: Elaboración propia

Que es el precio al cual le venderá la empresa francesa el repuesto del carburador a su

filial mexicana, percibiendo un beneficio de 370 pesos por unidad y dejando un beneficio
para la filial mexicana de 330 pesos por unidad.
b. Para este nuevo acuerdo, lo primero es estimar el beneficio global de las dos empresas
filiales, que en este caso será el precio de venta, menos los costos de ambas filiales:
Beneficio global = 3 000 – 2 300 = 700 pesos
,

A este beneficio se le aplica el porcentaje relativo de cada factor, así para el caso de los
activos, se aplica el 45% del beneficio, es decir 315 pesos, de los cuales el 50% es para cada
filial, 157.50 pesos. Si se procede de manera similar con los otros dos factores, se obtienen
los resultados siguientes:

Tabla 15.36. Estimación de los beneficios de cada factor

Factor Beneficio, $/unidad Empresa francesa Empresa mexicana

Activos 315.00 157.50 157.50

Riesgos 175.00 113.75 61.25

Funciones 210.00 84.00 126.00

Totales 700.00 355.25 344.75

Fuente: Elaboración propia

Entonces el precio de transferencia será la suma del beneficio de la empresa francesa más sus
costos:
Precio de Transferencia = 355.25 + 1 400.00 = 1 755.25 pesos
El cual resultó un poco menor que el del inciso anterior, lo que indica que a la filial francesa
le convendría más acordar los beneficios bajo las bases del primer acuerdo.

15.3.11 Método Transaccional del Margen Neto

Este método consiste en determinar el beneficio de una operación vinculada a partir del
beneficio o rendimiento neto que habría obtenido una empresa independiente, si realizara la
misma operación. Para estimar este beneficio comparable se utilizan indicadores adecuados,
como pueden ser los costos, las ventas o el monto de los activos empleados en las
operaciones.
El margen neto, en teoría, debe establecerse tomando como base el margen neto que obtiene el
mismo contribuyente en transacciones no controladas comparables. Cuando esto no sea
posible, puede servir como orientación el margen de una empresa independiente en
transacciones comparables.
Dentro de las ventajas de este método está el que las medidas relativas a la utilidad neta,
como los márgenes de beneficios, están menos influenciadas por diferencias en las
transacciones que las mismas medidas referidas a márgenes brutos, como suele ser el precio,
además estas medidas de márgenes netos tienen menos errores ante diferencias funcionales
entre empresas controladas y no controladas que las de márgenes brutos, en especial si los
gastos de operación son significativos. Otra ventaja es que no requiere determinar las
funciones efectuadas y responsabilidades asumidas por más de una de las empresas asociadas
y no requiere que los registros contables de las empresas participantes tengan bases comunes.
En cuanto a las limitantes de aplicar esta metodología se tiene que el margen neto de un
contribuyente puede ser impactado por algunos factores que no tienen efecto en el precio o en
el margen bruto, otra limitante es que la aplicación de cualquier método arm’s length requiere
información de transacciones no controladas, la cual podría no estar disponible al momento en
que se lleva a cabo la transacción controlada. En el caso del presente método, el uso de
promedios de varios años puede mitigar este problema, otra situación es que no se tuviera el
acceso a la información específica para aplicar el método, como pudiera ser el caso de los
ingresos y los gastos de operación de las transacciones controladas. Otra limitante es que al
aplicar el método a solo una de las empresas asociadas, la información de ésta podría no ser
confiable, ya que hay muchos factores que afectan a los márgenes netos, como pueden ser la
eficiencia administrativa, la posición del mercado, las estrategias de competencia y otros.
Para la OCDE este método es una combinación de los métodos tradicionales del precio de
reventa y el costo más beneficio.
A continuación se presenta un caso sencillo de su aplicación en la determinación del precio de
transferencia.
Ejemplo 15.8. Una empresa mexicana produce concentrado de naranja, el cual transfiere a una
filial estadounidense. La empresa mexicana tiene costos de procesamiento de 2.50 dólares por
galón y gastos operativos de 2.35 dólares por galón. No se tiene información del mercado de
operaciones comparables sobre los márgenes brutos para este sector, pero se asume que el
margen de beneficio neto de otras empresas similares es de aproximadamente el 18%.
¿Cuál debe ser el precio de transferencia de la empresa mexicana a su filial norteamericana?
Solución
Solucionar numéricamente el problema es muy sencillo, pues solo hay que agregar el margen
neto de beneficios al costo total para obtener el precio de transferencia. Estos cálculos se
presentan en la tabla 15.37:
 Tabla 15.37. Cálculo del precio de transferencia

Concepto Monto, Dólares/galón

Costos de procesamiento 2.50

Costos operativos 2.35

Costo total 4.85

Margen neto (18%) 0.87

Precio de transferencia 5.72

Fuente: Elaboración propia

El precio de transferencia es de 5.72 dólares por galón.

15.3.12 Conclusiones de los Métodos No Tradicionales

Mientras que los métodos tradicionales se basan en la comparación de operaciones, para

hallar directa o indirectamente el precio al cual esa transacción se habría realizado entre
partes independientes, los métodos alternativos tratan de determinar el beneficio derivado de
dicha operación y cómo debe distribuirse entre las partes implicadas.
La OCDE recomienda usar preferentemente los métodos tradicionales, frente a la práctica
estadounidense, que por lo general aplica los métodos no tradicionales de repartición de
beneficios.
Aún en los casos en los que no se pueden aplicar los métodos tradicionales, sería inapropiado
aplicar automáticamente un método de utilidad transaccional sin considerar primero su
confiabilidad.
La falta de experiencia en la aplicación de los métodos no tradicionales en un número
representativo de países miembros de la OCDE, hace difícil establecer con precisión las
limitaciones en su uso.

15.3.13 Acuerdos Previos y Ajustes sobre Precios de Transferencia

Los precios de transferencia constituyen una vieja obsesión de la hacienda pública, acentuada
por la internacionalización de las empresas y la globalización de la economía.
En un intento por reducir el riesgo, las empresas han tratado de mejorar la implantación de sus
políticas de precios de transferencia, documentando adecuadamente las mismas, para probar a
las autoridades fiscales que se adecúan al principio del precio normal de mercado abierto. De
aquí que a partir de los años 90, las legislaciones y la OCDE hayan enfatizado el valor del
soporte documental.
Pero la vía predilecta para eliminar los riesgos fiscales que implica la aplicación de una
política de precios de transferencia en un grupo empresarial, ha sido el impulso de los países
de la OCDE.
Los acuerdos previos de la OCDE tienen como finalidad la fijación de precios de transferencia
para las transacciones objeto del acuerdo, con vigencia para un período de tiempo definido.
Hay dos tipos de propuestas previas de valoración:

1. Las unilaterales, en las que la administración tributaria trata exclusivamente con el

contribuyente.
2. Las bilaterales o multilaterales, en las que la administración tributaria trata con el
contribuyente y con otras administraciones tributarias.

Esta última es la preferida por la OCDE y la más extendida en su aplicación, ya que ataca la
doble tributación y le da mayor seguridad jurídica al contribuyente.
En este sentido, las administraciones fiscales llevan a cabo consultas para resolver disputas
respecto de los tratados para evitar la doble tributación.
Otro ajuste que se hace es el de correspondencia, el cual aplica cuando un estado incrementa
el beneficio de la empresa que es su residente, lo que hace suponer que tal beneficio no
debería haber aparecido posiblemente en la sede de la empresa residente en el otro estado.
Por lo tanto, este segundo estado debería en principio, aceptar un nuevo ajuste, llamado ajuste
correlativo, por ser consecuencia del ajuste primario realizado por el primer estado. Tras este
primer ajuste, puede aparecer el denominado ajuste secundario, que permite corregir los
desplazamientos de fondos de una empresa a favor de la otra, consecuencia del primer ajuste.
Finalmente se dan casos de arbitraje, cuyo objetivo es solucionar las controversias fiscales
que en ocasiones se originan por estas actividades y las cuales se han convertido
paulatinamente en internacionales.
El arbitraje también soluciona los desacuerdos entre el contribuyente y su administración
fiscal, o inclusive, entre administraciones fiscales. En muchas de estas situaciones, el grupo
multinacional es, fundamentalmente, una de las partes y los gobiernos involucrados constituyen
la otra parte.
Tradicionalmente, los problemas de doble tributación habían sido solucionados mediante
acuerdo mutuo, pero ahora existe cierto interés en el uso del arbitraje para resolver estas
cuestiones.
15.4 Usos de Métodos de Fijación de Precios de Transferencia
en los Países
Horngren, Datar y Foster (2007) presentan dos tablas con la estadística del uso de los
diferentes métodos de fijación de precios de transferencia en algunos países desarrollados, la
primera de ellas a nivel nacional y la segunda a nivel internacional, para lo cual han
clasificado los diferentes métodos en 4 grupos, que son: con base en el mercado, con base en
el costo, precios negociados y otros.
La tabla 15.38 presenta la información usada al nivel de cada país, expresada en porcentaje:

Tabla 15.38. Métodos usados por los países a nivel local

Método con base en

País Total
Mercado Costo Negociado Otro

USA 26 53 17 4 100

Australia 13 65 11 11 100

Canadá 34 46 18 2 100

Japón 34 46 19 1 100

Nueva Zelanda 18 71 11 0 100

Inglaterra 26 49 24 1 100

Fuente: Elaboración propia

Es notorio que los métodos que más se utilizan a nivel nacional son los basados en el costo,
luego los basados en el mercado, los negociados y al final con mucho menos aplicaciones el
uso de otras metodologías.
Por su parte la tabla 15.39 muestra la aplicación de los métodos por 3 de los 6 países
anteriores, pero a aplicados a nivel internacional:
 Tabla 15.39. Métodos usados por los países a nivel internacional

Método con base en

País Total
Mercado Costo Negociado Otro

USA 35 43 14 8 100

Canadá 37 33 26 4 100

Japón 37 41 22 0 100

Fuente: Elaboración propia

En este caso se ve que la aplicación de métodos basados en el mercado es más usual, casi al
parejo que los basados en el costo, mientras que los precios negociados también se aplican
más que a nivel local.
Bibliografía
Barreira, E. C. (2001). El “valor en aduana” y los “precios de transferencia” en las
transacciones internacionales entre empresas vinculadas: dos enfoques ante un mismo
fenómeno, Boletín Informativo de la Asociación Argentina de Estudios Fiscales, Julio
2001, 33-50.
Cordon E. T. (2001). Manual de Fiscalidad Internacional, Madrid, España: Instituto de
Estudios Fiscales.
Feinschreiber R. (2004). Transfer Pricing Methods: An Application Guide, Hoboken, New
Jersey: John Wiley & Sons.
Fuster, G. M. (2001). La Doble Imposición Internacional en las Inversiones Directas en el
Exterior de Empresas Españolas, Madrid, España: Marcial Pons, Ediciones Jurídicas y
Sociales, S. A.
Herrero, M. C. (1999). Precios de Transferencia Internacionales Estudio Tributario y
Macroeconómico, Navarra, España: Editorial Aranzadi.
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos, Un enfoque
gerencial, 12ª Edición. México: Pearson Prentice Hall.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. México: CECSA.
Ramírez, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa, 8ª edición. México: Mc Graw Hill.

Problemas Propuestos
15.1. Una empresa tiene 4 departamentos que preparan un repuesto, desde su fase inicial hasta
su acabado, los costos fijos y variables de cada departamento son:
 Tabla 15.1. Costos fijos y variables de los departamentos

Departamento
Tipo de Costo
1 2 3 4

Costo Fijo, $/unidad 60 70 85 125

Costo Variable, $/unidad 90 110 95 130

El departamento 1 le traspasa al 2 el repuesto M, cuyo precio del mercado es 170 $/unidad; el

2 le pasa al 3 el repuesto N, cuyo precio del mercado es de 410 $/unidad; el 3 le transfiere al 4
el repuesto P, que su precio del mercado es de 665 $/unidad y el departamento 4 termina el
proceso y vende el repuesto Q al público, cuyo valor en el mercado es de 1100 pesos. Se
pide: a) la utilidad global de la empresa por cada repuesto procesado; b) el precio de
transferencia de cada unidad si se aplica el método del costo variable al 80%; c) el precio con
el costo total al 35%; y d) el método más conveniente para cada departamento.
R. a) 335 $/repuesto, b) de 1 a 2, 162.00 pesos, de 2 a 3, 489.60 pesos y de 3 a 4, 1 052.28
pesos, c) de 1 a 2, 202.50 pesos, de 2 a 3, 516.38 pesos y de 3 a 4, 940.11 pesos, d) para el
departamento 1, el costo total, para el 2 y el 3, el costo variable y para el 4, el precio del
mercado.
15.2. Una empresa tiene 3 áreas funcionales que preparan un artículo, desde su inicio hasta su
acabado, los costos fijos y variables de cada una son:

Tabla 15.2. Costos fijos y variables de las áreas funcionales

Área funcional
Tipo de Costo
A B C

Costo Fijo, $/unidad 80 60 100

Costo Variable, $/unidad 70 75 125

A le transfiere a B el artículo, cuyo precio del mercado es 180 $/unidad; B le pasa a C el

artículo, siendo su precio del mercado 380 $/unidad; y C termina el proceso y vende el artículo
al público, cuyo valor en el mercado es 780 pesos. Determine: a) la utilidad global de la
empresa por cada artículo procesado; b) obtenga el costo de cada unidad si se utiliza el
método del costo variable al 100%; c) con el costo total al 45%; y d) el método más
conveniente para cada área funcional.
R. a) 270 $/artículo, b) de A a B, 140.00 pesos y de B a C, 430.00 pesos, c) de A a B, 217.50
pesos y de B a C, 511.13 pesos, d) para A y B, el costo total y para C el precio del mercado.
15.3. Motobombas Cabrera fabrica motobombas para riego, las que pasan por 3 etapas en el
proceso de manufactura: Torno, donde se tornea el impulsor; Ensamble, donde se arma la
motobomba completa; y Acabado, donde se pinta y termina la motobomba. De estos
departamentos, sus costos fijos y variables son:

Cada motobomba la vende en 1 400 pesos y los precios equivalentes del mercado son 400
pesos por motobomba torneada y 800 pesos por motobomba ensamblada.
Calcule: a) la utilidad global de Motobombas Cabrera por cada motobomba terminada, b) los
precios de transferencia de los departamentos de torno a ensamble y de ensamble a acabado,
mediante la metodología del costo total más 30% de beneficio, c) los precios de transferencia
de los departamentos considerando el método del costo variable más 85% de beneficio, d)
¿Qué método es más conveniente para cada departamento?
R. a) 600 pesos por motobomba, b) de torno a ensamble, 377.00 pesos y de ensamble a
acabado, 828.10 pesos, c) de torno a ensamble, 222.00 pesos y de ensamble a acabado,
660.45 pesos, d) para el departamento de torno el precio del mercado, para el de ensamble, el
costo total y para el de acabado el costo variable.
15.4. Muebles Reynoso fabrica comedores que pasan por 3 departamentos: Corte, donde se
cortan tablones de madera y se obtienen polines; Ensamble, donde se arman los polines y se
obtiene un comedor armado; y Acabado, donde se barniza y termina el comedor. De estos
departamentos, sus costos fijos y variables son:

Cada comedor lo vende en 4 200 pesos y los precios del mercado son 340 pesos por metro
cúbico de polín y 2 400 pesos por comedor armado.
Para tener un comedor armado se requieren 3.8 metros cúbicos de polín.
Se pide: a) la utilidad global de Muebles Reynoso por cada comedor terminado, b) los
precios de transferencia de los departamentos de corte a ensamble y de ensamble a acabado,
considerando el método del costo total más 28% de beneficio, c) los precios de transferencia
de los departamentos usando el método del costo variable más 75% de beneficio, d) ¿Qué
método le conviene a cada departamento?
R. a) 1,993.60 pesos por comedor, b) de corte a ensamble, 323.84 pesos por metro cúbico de
polín y de ensamble a acabado, 2,343.16 pesos por comedor armado, c) de corte a ensamble,
206.50 pesos por metro cúbico de polín y de ensamble a acabado, 1,933.23 pesos por
comedor armado, d) para el departamento de corte el precio del mercado y para los de
ensamble y acabado el del costo variable.
15.5. Una empresa productora de jugos tiene dos divisiones: Producción y Distribución y sus
costos fijos y variables de cada una son:

Tabla 15.3. Costos fijos y variables de cada división

Costo
División
Fijo $/caja Variable $/caja

Producción 38 54

Distribución 16 20

Si el precio al público es 180 pesos por caja y la tasa de impuestos es de 32% para el sector
de producción y el 25% para el de distribución, calcule el mejor precio de transferencia de la
división de producción a distribución para que la empresa maximice sus utilidades para un
volumen anual de 80 000 cajas.
R. 92 pesos por caja para una utilidad neta anual de 3 120 000 pesos.
15.6. Una empresa productora de refrescos embotellados tiene dos divisiones: Embotellado y
Distribución y los costos fijos y variables de cada una son:

Tabla 15.4. Costos fijos y variables de cada división

Costo
División
Fijo $/caja Variable $/caja

Embotellado 28 40

Distribución 18 15
Si el precio al público es 145 pesos por caja y la tasa impositiva para el sector de
embotellado es:

Tabla 15.5. Montos de impuestos para el sector de embotellado

Monto de utilidades antes de impuestos, $ Tasa impositiva %

0 – 1 000 000 30

1 000 001 – 2 000 000 34

> 2 000 000 38

Para el área de distribución, la tasa de impuestos también varía según el monto de utilidades
del modo siguiente:

Tabla 15.6. Montos de impuestos para el sector de distribución

Monto de utilidades antes de impuestos, $ Tasa impositiva %

0 – 750 000 20

750 001 – 1 500 000 22

1 500 001 – 2 000 000 25

> 2 000 000 28

Determine el precio de transferencia del área de embotellado a distribución para maximizar

las utilidades de la corporación, si el volumen anual de cajas es: a) 75 000 b) 100 000 y c)
130 000
R. En los 3 casos el precio de transferencia que maximiza la utilidad de las dos divisiones es
68 pesos por caja, que implica dejar toda la utilidad en la división de distribución, ya que su
tasa impositiva es notablemente menor que la del sector de embotellado.
15.7. Una empresa mexicana produce joyas de plata, de las cuales iniciará su venta en
Colombia, en una filial que iniciará actividades el mes próximo. El principal producto que se
va a transferir es un juego de anillo y aretes, el cual se comercializa en Sudamérica a un
precio unitario de 1 600 pesos mexicanos. ¿A qué precio debe transferir la empresa mexicana
el artículo a la filial colombiana? Se estima que por flete y aranceles el costo unitario de cada
juego es de 280 y 370 pesos, respectivamente. Utilice el método del precio comparable no
controlado.
R. El precio es 950 pesos mexicanos.
15.8. Una corporación americana fabrica maquinaria pesada para la industria de la
construcción, la que desea comercializar en México, en una filial. La maquinaria que se
maneja en México es similar y su precio es de 460 000 pesos cada una. ¿Qué precio de
transferencia debe fijar la empresa americana a su filial mexicana, puesto el producto libre a
bordo (LAB) en Estados Unidos? La filial mexicana tendrá que incurrir en los gastos que se
enumeran en la tabla 15.7:

Tabla 15.7. Gastos de la filial mexicana

Concepto del Gasto Monto, $/equipo

Flete 47 000

Seguro 38 500

Aranceles 23 500

Se pide determinar el precio de transferencia de la empresa americana a la mexicana usando

la metodología del precio comparable no controlado.
R. El precio es de 351 000 pesos mexicanos LAB en Estados Unidos.
15.9. Si para el caso anterior, la filial mexicana ha logrado mediante un estímulo fiscal
eliminar los aranceles, además reducir el costo de flete a 38 500 pesos y acordado con la
matriz americana que ésta le otorgue una comisión del 10% sobre el precio de reventa, se pide
determinar: a) ¿cuál sería ahora el precio de transferencia de la matriz a su filial mexicana? Se
sugiere emplear el método del precio de reventa y b) ¿cuál debería ser la comisión sobre el
precio de reventa para que el precio de transferencia sea igual al obtenido en el problema
anterior?
R. a) 337 000 pesos mexicanos, b) 6.96%.
15.10. Una empresa italiana manufactura una bomba para agua que iniciará su venta en Estados
Unidos en una filial de este país. Una bomba muy similar a la italiana es americana y se está
vendiendo a un precio de 250 dólares cada una. Si la comisión sobre el precio de reventa
oscila alrededor del 18% y la filial americana incurrirá en costos de promoción y garantías
por montos de 35 y 20 dólares por bomba respectivamente, ¿cuál será el precio de
transferencia de la matriz italiana a la filial americana?
R. 150 dólares por bomba.
15.11. Una empresa mexicana es filial de un corporativo americano, que manufactura los
productos y se los expide a México para su venta en el mercado mexicano. Durante el último
año la filial mexicana ha manejado tres productos: especial, normal y económico, los que
vendió en los volúmenes y precios de la tabla 15.8:
 Tabla 15.8. Ventas del año anterior

Producto Precio $/unidad Volumen de ventas, u/año Ingresos $/año

Especial 450.00 12 000 5 400 000

Normal 300.00 24 000 7 200 000

Económico 220.00 30 000 6 600 000

Totales – – 19 200 000

Además la empresa incurrió en los siguientes gastos operativos y de ventas:

Tabla 15.9. Gastos operativos y de ventas

Concepto del gasto Monto, $/año

Facturación 260 000

Publicidad 1 300 000

Gastos de Ventas 1 950 000

Garantías 680 000

Servicio a clientes 360 000

Total de gastos 4 550 000

Con estos montos, el departamento contable ha estimado los gastos de ventas y operación para
cada producto mediante prorrateo global, según el porcentaje de ingresos que cada uno generó,
los cuales fueron:

Tabla 15.10. Desglose de los gastos por producto

Producto % Ingresos Gastos de Ventas y Operación $/año Volumen de Ventas u/año Gasto Ventas y Operación Unitario $/u

Especial 28.13 1 279 687.50 12 000 106.64

Normal 37.50 1 706 250.00 24 000 71.09

Económico 34.37 1 564 062.50 30 000 52.14

Totales 100.00 4 550 000.00 – –

Para el siguiente año la empresa ha decidido introducir al mercado un nuevo producto de su

filial americana, del que se espera que su volumen sea similar al producto normal y cuyo
precio aproximado será de 280 pesos cada uno. Si el margen en este tipo de productos es en
promedio de un 20% sobre el precio de venta, calcule:
 a. El precio de transferencia que debe aplicarse de la matriz americana a su filial
mexicana, si el nuevo producto puede considerarse similar en costo y volumen al
producto normal.
b. El precio de transferencia con el costeo ABC, si se tiene la siguiente información
relativa a los gastos operativos:

Tabla 15.11. Gastos operativos

Producto Servicios Garantías Facturas Anuncios

Especial 30 26 380 1 800

Normal 40 62 600 1 200

Económico 50 52 820 600

Totales 120 140 1 800 3 600

R. a) 152.91 pesos por unidad, b) 157.70 pesos por unidad.

15.12. Una empresa mexicana ubicada en Monterrey fabrica envases para la industria. Tiene
tres plantas filiales que le maquilan parte de su producción, las cuales están ubicadas en Costa
Rica, en Honduras y en Ecuador.
Se tiene la información del año anterior para cada planta, con los montos de costos en pesos
mexicanos:

Tabla 15.12. Información del año anterior

Lugar
Concepto
Costa Rica Honduras Ecuador Totales

Producción, unidades/año 6 600 000 6 500 000 9 900 000 23 000 000

Materiales Directos, $/unidad 8.00 7.00 7.50 172 550 000

MOD, Horas/unidad 0.18 0.12 0.15 3 453 000

Horas máquina, Horas/unidad 0.15 0.12 0.10 2 760 000

Costo Mano de Obra, $/hora 8.00 10.00 9.00 30 669 000

Órdenes procesadas 2 000 2 000 3 000 7 000

Número de Corridas 200 200 300 700

Espacio en Almacén,
45 35 40 920 500
Pies 2/ mil unidades

Número de Envíos 1 100 1 050 1 450 3 600

Por su parte, los gastos generales desglosados en actividades para las 3 filiales en el mismo
periodo, han sido:
 Tabla 15.13. Gastos generales de las filiales

Actividad Monto, $/año

Procesamiento de Órdenes 6 000 000

Arranques 45 000 000

Depreciación de Maquinaria 30 000 000

Almacenamiento 8 500 000

Transporte y Gastos de Envío 25 500 000

Mercadeo y Publicidad 11 000 000

Total 126 000 000

Si los márgenes de beneficio del sector son de 25% en promedio, se pide determinar los
precios de transferencia de las filiales a la matriz mexicana, utilizando: a) Costeo tradicional
con prorrateo global con base en las horas M OD y b) Costeo ABC.
R. Los precios de transferencia con ambos costeos son:
País
Costeo
Costa Rica Honduras Ecuador

Tradicional 20.01 15.72 17.90

ABC 19.19 17.11 17.54

15.13. Una empresa canadiense manufactura un accesorio para mascotas y tiene dos filiales
que se lo producen en México: “Mascotas Sanas” y “Dog Brothers”. Cuenta con la siguiente
información referente a las operaciones efectuadas el último año:
 Tabla 15.14. Información de las filiales en México

Filial
Concepto
Mascotas Felices Dog Brothers Totales

Producción, Unidades/año 320 000 430 000 750 000

Costos Directos, $/unidad 10.50 12.30 8 649 000

Horas máquina, Horas/unidad 0.30 0.25 203 500

Número de Corridas 20 26 46

Espacio en Almacén, Pies 2/unidad 0.12 0.15 102 900

Número de Envíos 40 50 90

Los gastos generales de ambas filiales fueron los siguientes:

Tabla 15.15. Gastos generales de las dos filiales

Actividad Monto, $/año

Arranques 1 750 000

Depreciación de Maquinaria 3 650 000

Almacenamiento 1 200 000

Transporte y Gastos de Envío 2 800 000

Total 9 400 000

Si el margen de beneficio en estos productos es de 21%, se pide determinar los precios de

transferencia de las empresas mexicanas a la canadiense, mediante: a) Costeo tradicional con
prorrateo de los gastos generales con base en las horas máquina y b) Costeo ABC.
R. Los precios de transferencia con ambos costeos son:
Filial
Costeo
Mascotas Felices Dog Brothers

Tradicional 29.47 28.86

ABC 28.49 29.59

15.14. Un fabricante de muebles cuenta con dos filiales ubicadas en la región oriente del
estado, una en Ciudad Valles y la otra en Tamazunchale, las cuales le maquilan sillas para sala
y se tiene la información de costos y producción de ambas filiales:
 Tabla 15.16. Información de las filiales

Filial
Concepto
Ciudad Valles Tamazunchale

Producción, Sillas/año 20 000 12 000

Costo Directo, $/silla 235.00 200.00

Costo Indirecto, $/silla 135.00 160.00

Si el margen en este tipo de muebles es aproximadamente del 35%, ¿cuál sería el precio de
transferencia a aplicar de las filiales a la matriz, si se utiliza el método del costo más
beneficios?
R. Los precios de transferencia son: 499.50 pesos de Ciudad Valles y 486 pesos de
Tamazunchale.
15.15. Una empresa japonesa fabrica una tarjeta para computadora que luego transfiere a una
filial mexicana asociada, la que ensambla los equipos y los envía a los distribuidores para su
venta al público. De un análisis de los costos de ambas empresas, se tiene la siguiente
información, expresada en dólares:

Tabla 15.17. Costos de las empresas

Costos, Dólares/unidad Japonesa Mexicana

Manufactura 92.00 64.00

Desarrollo 45.00 8.00

Generales y Operativos 13.00 28.00

Totales 150.00 100.00

La computadora se vende a los distribuidores a 380 dólares cada una y las empresas han
acordado un beneficio del 65% para la japonesa y el resto para la mexicana, ¿Cuál será en
estas circunstancias el precio de transferencia de la empresa japonesa a la mexicana?
R. 234.50 dólares por tarjeta.
15.16. Si para el caso del ejemplo anterior, el acuerdo de repartición de las ganancias será
ahora con base en los activos empleados y los riesgos asumidos, contando los activos un 60%
y los riesgos un 40%, ¿cuál sería ahora el precio de transferencia? Se tiene la siguiente
información referente a los factores y la distribución de los beneficios:
 Tabla 15.18. Distribución de beneficios para cada factor
Beneficios, %
Factor
Japonesa Mexicana

Activos 68 32

Riesgos Asumidos 72 28

R. 240.48 dólares por tarjeta.

15.17. El Invernadero de Santa Gertrudis es una empresa con sede en México que produce
pimientos y tomates finos, los que le transfiere a una empresa asociada canadiense. La
empresa mexicana ha determinado sus costos de procesamiento y operativos para sus
productos, los cuales expresados en pesos mexicanos, son:

Tabla 15.19. Costos de cada producto

Producto
Costo, $/kilo
Pimientos Tomates

Proceso 6.00 7.50

Operación 8.50 10.50

Totales 14.50 18.00

Se cuenta con datos de los márgenes netos que se aplican por parte de las empresas del sector
en México, el cual es de 58%.
Ante esta situación, ¿cuál deberá ser el precio de transferencia de la empresa mexicana a su
asociada canadiense?
R. 22.91 $/kilo de pimientos y 28.44 $/kilo de tomates.
15.18. Una empresa mexicana produce 3 artículos: Canastas, Cestos y Adornos, los que envía
a una filial en Estados Unidos para su venta. Se cuenta con la siguiente información relativa a
sus ventas y costos directos del mes anterior:
Tabla 15.20. Ventas y costos directos de cada artículo
Artículo
Concepto
Canastas Cestos Adornos

Ventas, unidades/mes 10 000 6 000 15 000

Materiales, $/unidad 82.00 66.00 60.00

MOD, $/unidad 56.00 48.00 43.00

Otros Costos Directos, $/unidad 36.00 28.00 22.00

Además se cuenta con información de los gastos generales y de administración del mes
anterior desglosada por actividades:

Tabla 15.21. Gastos de operación y ventas del mes anterior

Actividad Monto del Gasto, $/mes

Preparaciones 280 000

Depreciación del Equipo 420 000

Facturación 270 000

Envíos 540 000

Almacenamiento 350 000

Totales 1 860 000

También se tiene información de los consumos que cada artículo tuvo de los inductores de
costo de cada actividad, los cuales en el último mes fueron:

Tabla 15.22. Consumos de los inductores de costo de cada producto

Producto
Inductor
Canastas Cestos Adornos Totales

Preparaciones 6 6 8 20

Horas Máquina 160 150 140 450

Facturas 8 8 14 30

Envíos 10 8 18 36

Espacio en Almacén, % 35 25 40 100

Si el margen neto del sector artesanal en México es de 47%, se pide determinar para cada
artículo los precios de transferencia.
R. Los precios de transferencia son:
Producto Canastas Cestos Adornos

Precio transferencia, S/unidad 340.72 332.10 260.06