GESTIÓN

ESTRATÉGICA DEL
CAPITAL HUMANO I.
(antología)
Martha Alicia Rodríguez
Olivas

Instituto Tecnológico de
Chihuahua.

Departamento de Ciencias
Económico-Administrativas
Gestión Estratégica del Capital Humano I
Martha Alicia Rodríguez Olivas

ÍNDICE

Presentación 2
Unidad 1 – Planeación del Capital Humano 3
1.1 Concepto y evolución del capital humano 4
1.2 Proceso de planeación del capital humano 6
1.3 Análisis del ambiente interno y externo 10
1.4 Estructura y funcionamiento del Departamento de Capital Humano 11
1.5 Pronósticos de capital humano 19
1.6 Inventario de competencias del capital humano 21
Unidad 2 – Análisis de Puestos
2.1 Concepto y utilidad del Análisis de puesto 26
2.2 Necesidades del análisis de puestos 28
2.3 Técnicas para la elaboración del análisis de puestos 32
2.4 Modelos considerados para el análisis de puestos 34
2.5 Práctica 37
Unidad 3 – Proceso de dotación de personal
3.1 Reclutamiento 39
3.2 Selección 42
3.3 Contratación 51
3.4 Inducción 53
Unidad 4 – Seguridad e Higiene
4.1 Enfermedades profesionales 59
4.2 Riesgos de trabajo 61
4.3 Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene 64
4.4 Programa de seguridad e Higiene 68
Unidad 5 - Capacitación
5.1 Concepto y evolución de la capacitación 71
5.2 Aspectos legales de la capacitación 74
5.3 Detección de necesidades (tradicional y en base a competencias) 75
5.4 Métodos y técnicas de capacitación tradicional 78
5.5 Técnicas modernas de capacitación 79
5.6 Elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo 80
(tradicional y en base a competencias.
Unidad 6 – Relaciones Laborales
6.1 Diagnóstico de clima laboral 89
6.2 Programa de mejora de clima laboral. 93
6.3 Negociaciones contractuales. 102
6.4 El proceso de la negociación contractual. 104
Bibliografía 107
Prácticas sugeridas y criterios de evaluación 108

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PRESENTACIÓN

El presente trabajo contiene el desarrollo de los temas que comprende

la materia de Gestión Estratégica del Capital Humano I, con clave
LAD-1023, para la carrera de Licenciatura en Administración que
ofrece el Instituto Tecnológico de Chihuahua.

La antología que se presenta tiene como objetivo apoyar tanto al

profesor que imparta la materia como al estudiante que la curse, por lo
tanto es importante mencionar que el contenido que aquí se presenta
es una guía que puede ser complementada con las aportaciones que
los participantes en la misma consideren necesarios.

Los aspectos relevantes de los contenidos del curso fueron

seleccionados basados en el modelo de competencias. Los
estudiantes deben comprometerse de manera efectiva a su
aprendizaje y los maestros diseñarán las experiencias de aprendizaje
necesarias que permitan a los estudiantes el logro de las
competencias requeridas en el programa.

Es importante que se diseñen prácticas relacionadas con los temas del

plan de estudios y que estas prácticas establezcan una relación con la
realidad, para que se logren tanto las competencias genéricas como
las específicas que demanda el programa de la carrera de
Administración.

Se presentan, a continuación, las seis unidades que comprende esta

materia: Unidad 1, Planeación del Capital Humano; Unidad 2, Análisis
de Puestos; Unidad 3, Proceso de Dotación de Personal; Unidad 4,
Seguridad e Higiene; Unidad 5, Capacitación; y Unidad 6, Relaciones
laborales.

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UNIDAD I

PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Competencia específica a desarrollar:

Describir el origen y desarrollo de la administración del capital humano, así mismo,

definir el ambiente de la organización y sus características principales, poder
reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental y,
reconocer la importancia de las generalidades sobre la función de los recursos
humanos.

Explicar la importancia y necesidad del departamento de personal. Describir por

qué planeación de personal contribuye al logro de la eficacia organizacional.

Aplicar técnicas como pronósticos y el inventario de personal.

Contenido de la Unidad:

1.1 Concepto y evolución del capital humano

1.2 Estructura y funcionamiento del Departamento de Capital Humano
1.3 Proceso de planeación de capital humano
1.4 Análisis del ambiente interno y externo
1.5 Pronósticos de capital humano
1.6 Inventario de competencias del capital humano
1.7 Planes de carrera

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1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL

HUMANO

* Werther William B. Jr., Davis Keith, Administración de Personal y Recursos

Humanos, quinta edición, Ed. McGraw Hill

La Administración de Recursos humanos se refiere a los conceptos y técnicas

necesarias para llevar a cabo los aspectos relacionados con la "gente" o el
personal de su función administrativa.

También se puede definir como el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos y habilidades de los miembros de la organización en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general.

El principal objetivo es desarrollar y administrar políticas, programas y

procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y
una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la
gerencia.

De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato, la Administración de Recursos

Humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo
tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Administración de Recursos Humanos significa
conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo
de sí mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas
grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas que
frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y llevan a las personas a querer
permanecer en la organización.

Los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:

1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos dela
organización

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2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la

aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.

3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Evolución:

La función de personal tiene un fondo histórico en el periodo comprendido de 1900

a 1930, de acuerdo a lo siguiente:

- Paternalismo: Una de las primeras manifestaciones organizadas de

preocupación por la función de personal fue el movimiento de bienes
industriales anterior a la Primera Guerra Mundial. La Revolución Industrial trajo
consigo muchas privaciones, la vida era dura para la clase trabajadora y para
aliviar estas condiciones, algunos patrones iniciaron diversos programas como
préstamos, fondo de ahorro, cuidado del hogar.

- Empleo y expedientes: Muchos departamentos de personal se crearon como

secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de empleo
como fecha de ingreso, antecedentes, oficio desempeñado, medidas
disciplinarias impuestas, entre otras y llevaban también relaciones de tiempo y
producción para elaborar nóminas.

- Aprovechamiento de nuevos conocimientos: Las décadas de 1910 y 1920

se identificaron con el movimiento de la administración científica, que
demostraba que la productividad podía mejorarse con el estudio de tiempos y
movimientos, la planeación de tareas, diseño de herramientas y la aplicación
de incentivos.

- Legislación laboral: El gobierno marcó la pauta en algunas reformas sobre el

personal, creando y promulgando leyes protectoras del trabajador que imponen
normas de contratación, regulación de salarios, honorarios, seguridad e higiene
y prestación de seguridad social.

- Sindicalismo: La oposición de los patrones a los sindicatos de trabajadores

ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que
muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se
consideraban como medios para alejar a los sindicatos.

- Década de 1930: Se originó otro cambio, en muchas empresas, el

departamento de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con

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Gestión Estratégica del Capital Humano I
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los empleados y trabajadores y además se le asignó la selección de personal,

determinación de jornadas, despido de personal, traslados y ascensos,
relaciones con el sindicato. Los sindicatos se establecieron en muchas
empresas y esto sirvió para aumentar su importancia.

- Época presente: En la actualidad, la influencia y el prestigio de la función de

personal se ha extendido por muchas razones. La dirección superior ya no
concibe el trabajo del departamento de personal como una simple diversidad
de técnicas para mantener satisfechos a los trabajadores o cumplir las
obligaciones que impone el gobierno. Existe un grupo de profesionales
especialistas cada vez mayor, para planear los recursos humanos a corto y
largo plazo, colocar de manera eficiente al personal requerido, llevar a cabo el
proceso de capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración y
evaluar el desempeño del personal a todos los niveles.

1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO

La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma

sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al
determinar el número y tipo de empleados que serán necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección y capacitación,
para hacer frente a cualquier vacío entre los recursos humanos necesarios y los
disponibles. Por lo general, las necesidades de una organización se determinan
mediante pronósticos. La capacidad de la fuerza laboral de una organización
actual se evalúa mediante inventarios de competencias.

La planeación de recursos humanos se liga directamente con la planeación

estratégica. Por lo común, los objetivos estratégicos se establecen primero,
seguidos de metas para la administración de recursos humanos congruentes con
los objetivos más generales.

Algunas empresas necesitan dos tipos de planeación de recursos humanos: para

el personal temporal y el permanente. Un ejemplo de estas empresas son los
circos, éstos deben planear continuamente necesidades de su personal en las
ciudades que visita. ¿cuáles con los días y horas durante los cuales se
necesitarán empleados temporales? ¿cuántos vendedores de boletos e
interesados, acomodadores y personal de seguridad se requerirán? Además, si
estas empresas crecen, deben hacer planes para agregar personal de tiempo
completo a sus presentaciones itinerantes y permanentes.

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La planeación de recursos humanos permite suministrar a la organización el

personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto

y largo plazo.

a) Un objetivo a corto plazo se determinan necesidades de personal a un año.

b) Un objetivo a largo plazo, para realizar en el término de 5 a 10 años.

Las organizaciones realizan una planeación de recursos humanos para mejorar su

eficacia, eficiencia y productividad por un largo periodo. Considerando que los
organismos sociales promueven su personal hacia puestos superiores, es
necesario que desde el reclutamiento y selección de personal se tomen las
precauciones posibles para asegurar los objetivos trazados a mediano y largo
plazo: solamente cuando en los niveles bajos haya personal capaz, habrá
recursos humanos en potencia.

La importancia de la planeación de recursos humanos estriba en:

- Mejorar la utilización de recursos humanos

- Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los

objetivos globales de la organización.

- Economiza en las contrataciones

- Ampliar la información de la administración de personal para ayudar a otros

departamentos y en otras actividades de personal.

- Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo

- Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como planeación de

carreras, planes de capacitación y desarrollo que permitan obtener mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

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El proceso de la planeación del capital humano, de acuerdo con Joaquín

Rodríguez Valencia, se presenta así:

Objetivos Pronósticos Planes y programas

de acción
organizacionales

Control Ejecución

Demanda de Recursos Humanos

Muchos factores del ambiente que son básicamente externos, pero que
ocasionalmente también son de naturaleza interna, afectan a las actividades de
planeación.

Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Las
causas de estos cambios son causas externas, causas internas y cambios en la
fuerza de trabajo. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control
de la organización, pero otras no.

Causas externas

1) Factores económicos: Es difícil predecir los acontecimientos que se producirán

a corto plazo y más aún a largo plazo, por ejemplo, los efectos que causa la
inflación, desempleo, tasas de interés.

2) Elementos sociales, políticos y legales: Son de más sencilla predicción, pero

en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias, por
ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el
mercado de trabajo.

3) Cambios tecnológicos: Son de difícil predicción y evaluación, por ejemplo, la

introducción de la computadora, algunos expertos predijeron que conduciría a
niveles altos de desempleo, pero ha ocurrido lo contrario. Cálculos recientes
indican que la industria proporciona empleo directo o indirecto a más de seis
millones de personas.

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4) Competencia: A partir de los 70´s la competencia internacional ha sido la causa

más fuerte para aumentar la planeación. Los acuerdos comerciales de nivel
internacional, el aumento de la capacidad industrial en el mundo, el prestigio
cambiante del dólar, han hecho que los bienes extranjeros sean más
competitivos con los productos locales. Hoy en día la carne, el petróleo, el
acero, los cereales, entre otros, se intercambian más libremente entre las
naciones del mundo.

Causas internas

1) Planes estratégicos: Constituye la decisión más significativa. Por medio de

este plan, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtención de
tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios.
Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en
el futuro, así como sus características. Los especialistas en recursos humanos
desarrollan planes que coincidan con el plan estratégico.

2) Presupuestos: Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el

factor de influencia a corto plazo de más alta significación en las necesidades
de recursos humanos.

3) Pronósticos de ventas y producción: Proporcionan informes más rápidos sobre

cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

4) Nuevas operaciones, líneas y productos: Los nuevos proyectos se traducen en

demandas cambiantes de recursos humanos. Cuando existen nuevas
operaciones es necesario llevar a cabo una revisión inmediata de las
demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva organización
y diseño de puestos. Una reorganización puede alterar las necesidades de
recursos humanos.

Fuerza de trabajo

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores

tales como:

- Jubilaciones - Despidos - Licencias

- Renuncias - Muerte

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1.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

Las organizaciones y sus departamentos de personal se ven afectados por el

entorno dinámico en el que operan. Los cambios que ejercen efecto en las
organizaciones influyen en los empleados en general y en los departamentos de
personal en especial. El gran reto para las organizaciones es mantener su
posición en un mercado en el cual es necesario competir contra corporaciones
internacionales, por lo que deben responder de modo proactivo a su entorno, ya
que la competencia externa se ha incrementado de manera dramática.

Diversidad de la fuerza de trabajo

Nuevos factores demográficos

Cambios económicos
DESAFÍOS EXTERNOS
Cambios culturales

Cambios tecnológicos

Sector oficial

Sindicatos

DESAFÍOS Sistemas de información

CORPORATIVOS (internos)
Cultura, conflictos y prácticas de la organización

Bases culturales

DESAFÍOS Estructura del departamento

INTERNACIONALES
Derechos del personal

El alumno investigará sobre cada uno de estos retos y se comentará en clase

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DESAFÍOS PROFESIONALES

La profesionalización del área de Administración de los recursos humanos es un

gran reto que enfrenta el recién graduado.

Con mucha frecuencia se encuentra con empresas que no conocen mucho sobre
las aportaciones que un profesional del área de recursos humanos puede hacer a
una organización moderna. Afortunadamente, cada vez son más los ejecutivos
que advierten que el recurso más importante de todo país y sociedad es el recurso
humano y no debe ser relegado a un nivel secundario.

La legislación de la mayoría de los países estipula que el ejercicio de ciertas

profesiones está limitado a las personas que han obtenido la certificación para
ello, que equivale al derecho explícito de trabajar en determinado campo porque
ha cumplido con ciertos requisitos. La certificación es el equivalente a extender a
una persona el derecho a ejercer una actividad profesional específica.

Resulta indudable que en la actualidad se está trabajando en la certificación de las

profesiones de manera rápida, gracias a las aportaciones de diversas entidades,
como las escuelas y asociaciones profesionales. En el área de especialistas en
recursos humanos, la complejidad misma dela actividad obliga a las empresas a
seleccionar personas muy capacitadas y a preferirlas en lugar de “improvisados”

Si los departamentos de personal enfrentan con éxito los retos externos,

corporativos o internos, internacionales y profesionales, podrán contribuir de
manera eficaz a los objetivos de sus organizaciones. Dentro de una organización,
la razón de ser de un departamento de recursos humanos consiste en sus
aportaciones efectivas al logro de los objetivos generales.

1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS *

* Rodríguez Valencia Joaquín, Administración Moderna de Personal Sexta

Edición. Ed. Thomson

Para lograr los objetivos de la empresa, los departamentos de administración de

recursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad y
el número apropiado de trabajadores activos para aportar a la organización una
fuerza laboral adecuada.

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Martha Alicia Rodríguez Olivas

Un departamento especializado en organizaciones medianas o grandes, emplea

un porcentaje tan alto de su tiempo en el área de recursos humanos que es
adecuado denominarlo departamento de personal o de recursos humanos. En
organizaciones pequeñas puede no existir tal departamento, dado que los diversos
componentes centralizados de la función de personal pueden ser manejados por
el propietario de la empresa.

Para ubicar correctamente la posición jerárquica de un departamento de recursos

humanos, se debe tener en cuenta la estructura general de la organización. Esta
estructura puede ser organización lineal o funcional y organización staff o
asesoría. Cada tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al tipo y
tamaño del organismo social.

La estructura orgánica del departamento de recursos humanos reflejará no sólo

las funciones asignadas a él, sino también el tamaño dela organización. Cuando
la organización es pequeña el área de personal puede contar con un responsable,
un auxiliar y una secretaria, en organizaciones medianas, se creará un
departamento de personal con dos secciones; en organizaciones grandes,
existirán varios administradores subordinados quienes informarán al gerente de
áreas.

Empresa mediana

Departamento de Personal

Sección de empleo Sección de nómina

- Reclutamiento - Control de
- Selección asistencia
- Contratación - Elaboración de
- Trámites de nómina
movimientos de - Realizar pago de
personal sueldos

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Empresa grande

Gerencia de Recursos Humanos

Departamento de Departamento de Departamento de

Admisión y empleo sueldos y salarios Capacitación

- Planeación de - Asignación de - Detección de

R.H. funciones necesidades
- Reclutamiento y - Determinación - Capacitación
Selección de salarios - Desarrollo
- Contratación - Calificación de
- Inducción méritos
- Incentivos y
premios

Empresa muy grande

Gerencia Administrativa

Subgerente de Subgerente de Subgerente de Subgerente de

empleo sueldos y salarios relaciones capacitación
industriales - Programas de
- Negociaciones
- Planear R.H. - Asignación de capacitación
colectivas
- Reclutar y funciones - Instructores
- Acciones legales
seleccionar - Normas de trabajo - Instalaciones y
- Quejas
- Contratación - Estudio de sueldos material
- Planes de
- Inducción - Clasificación de - Evaluación
sugerencias
- Registro trabajadores
- Prestaciones
- Otros - Evaluación de

desempeño
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El número de empleados en un departamento de personal en relación con el total

de la fuerza de trabajo empleada en una organización, dependerá del tamaño de
ésta, de la disponibilidad de recursos financieros y del alcance de sus planes y
objetivos.

Joaquín Rodríguez Valencia maneja los siguientes números:

Tamaño de la Cantidad de % de la plantilla Número de

empresa personal de personal personal
encargado
Pequeña 50 a 100 4.0 a 3.5 % De 2 a 3
Mediana 100 a 250 3.0 a 2.5 % De 3 a 6
Grande 250 a 1000 2.5 a 1.5% De 6 a 15
Muy grande Más de 1000 1.5 a 1.0% De 15 a …

Funcionamiento del Departamento de Capital Humano

Aspectos de línea y de staff en la Administración del Capital Humano*

* Dessler Gary, Administración de Personal, Ed. Prentice Hall

Todos los administradores son gerentes de personal, ya que se encuentran

involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
capacitación. La mayoría de las empresas cuenta con un departamento de
recursos humanos y su propio gerente de recursos humanos. Es importante saber
cómo se relacionan las tareas de este gerente de recursos humanos y su cuerpo
de especialistas con las tareas de recursos humanos del gerente de línea.

Para conocer la respuesta es necesario definir los siguientes conceptos:

Autoridad: Es el derecho a tomar decisiones, a dirigir el trabajo de otros y a dar

órdenes.

Gerente de línea: Es la persona autorizada para dirigir el trabajo de sus

subordinados y además es responsable de lograr los objetivos de la organización.

Gerente del staff: Es la persona que asiste y asesora a los gerentes de línea.

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Dentro de las responsabilidades de los gerentes de línea en la administración de

personal se encuentran las siguientes:

- Colocar a la persona correcta en el puesto adecuado

- Incorporar en la empresa a los empleados nuevos

- Capacitar a los empleados para los puestos que son nuevos para ellos

- Mejorar el desempeño en el trabajo de cada persona

- Obtener cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones en el trabajo

- Interpretar las políticas y procedimientos de la compañía

- Controlar los costos de mano de obra

- Desarrollar las capacidades de cada persona

- Incrementar y mantener el clima laboral del departamento

- Proteger la salud y la condición física de los empleados.

Las responsabilidades del staff del departamento de personal en la

administración de personal son:

- Realizar una función de línea dirigiendo las actividades de la gente de su

propio departamento y en las áreas de servicio (cafetería).

- Función de coordinación, actúa como brazo derecho del alto ejecutivo para
asegurarle que los objetivos, políticas y procedimientos del departamento de
personal están siendo llevadas en forma consistente por los gerentes de línea.

- Función de servicio, servir y apoyar a los gerentes de línea en aspectos como

contratación, capacitación, evaluación, compensación, asesoría, promoción y
despidos de los empleados. También administra los programas de
prestaciones y ayuda a cumplir con las leyes referentes a la seguridad e
higiene, demandas y relaciones laborales. Proporciona información
actualizada sobre tendencias del momento y nuevos métodos para solución de
problemas.

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Gestión Estratégica del Capital Humano I
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Un ejemplo:

En el área de reclutamiento y contratación es responsabilidad del gerente de línea

especificar las cualidades de los empleados necesarios para llenar las posiciones
específicas. El departamento de personal se hace cargo de desarrollar fuentes de
aspirantes calificados y conduce las entrevistas iniciales de selección; administra
los exámenes adecuados; envía a los mejores solicitantes al gerente de línea,
quien los entrevista y selecciona al más adecuado.

Características de un buen director de recursos humanos: *

* Rodríguez Valencia Joaquín, Administración Moderna de Personal Sexta

Edición. Ed. Thomson.

El director de recursos humanos juega un papel muy importante porque tiene la

responsabilidad de tener a la persona adecuada en el puesto adecuado, es decir,
que esa persona posea habilidades que le permitan enfrentarse a los problemas
que diariamente se presentan, surgidos con motivo del trabajo.

Un buen director de personal debe ser una persona ecuánime e imparcial,

desprovista de prejuicios y con suficiente capacidad para no dejarse dominar por
el poder que le confieren las relaciones informales y el trato directo y continuo con
la dirección superior y con otros funcionarios de área.

Además de lo anterior, Amaro Guzmán propone que la educación, el

conocimiento, las habilidades y destrezas que debe tener un buen director de
personal pueden sintetizarse de la siguiente manera:

• Formación profesional en el área de Administración

• Conocimientos especializados de Administración de Personal y de ciencias

relacionadas

• Conocimiento de los principios y las prácticas de las relaciones humanas

• Conocimiento amplio de la Ley Federal del Trabajo, contratos, reglamentos y

estatutos de personal, que regulen las relaciones laborales en la organización.

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• Habilidad para programar, dirigir y coordinar el desarrollo de programas de

Administración de Personal

• Habilidad para analizar situaciones complejas y tomar decisiones de manera

efectiva.

• Habilidad para expresarse de manera clara, concisa y efectiva, tanto oralmente

como por escrito.

• Habilidad para tratar de manera cortés, diplomática con jefes de área y con el
público en general.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS *

• Dessler Gary, Administración de Personal, Ed. Prentice Hall

Las funciones primordiales que se realizan en esta área son:

- Análisis de puestos (determina la naturaleza de cada función del empleado)

- Planificación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los

candidatos al puesto.

- Selección de los candidatos al puesto

- Orientación y capacitación a nuevos empleados

- Administración de sueldos y salarios (cómo compensar a los empleados)

- Proveer incentivos y prestaciones

- Evaluación del desempeño

- Comunicación y desarrollo

- La formación del compromiso del empleado.

Además, un gerente debe conocer aspectos como:

- La igualdad en las oportunidades y la acción afirmativa

- La salud y seguridad del empleado

- El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.

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El estudio cuidadoso de esta área ayudará a evitar errores tales como:

- Contratar para el puesto a la persona equivocada

- Tener una alta rotación de personal

- Que su gente no haga su mejor esfuerzo

- Perder tiempo en entrevistas inútiles

- Que la compañía sea demandada por acciones discriminatorias

- Que la compañía sea citada bajo leyes federales de seguridad ocupacional por
prácticas inseguras

- Que algunos empleados piensen que sus salarios son injustos y poco
equitativos en relación con los de otros en la organización

- Carecer de capacitación que limite la eficiencia de su departamento

- Cometer cualquier tipo de prácticas laborales injustas.

Cómo crear el compromiso del empleado

El sistema de administración de personal desempeña un papel central en el

fomento del compromiso del empleado. Los estudiosos y expertos en esta área
sugieren algunas prácticas de recursos humanos que pueden ayudar a fomentar
ese compromiso:

• Tener como valor primordial “la gente es primero”

• Comunicación en dos sentidos / trato justo garantizado

• Creación de un sentido de compañerismo entre los empleados

• Contratación con base en el valor

• Seguridad del empleado

• Recompensas

• Autorrealización del empleado

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1.5 PRONÓSTICOS DEL CAPITAL HUMANO

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de

empleo es mediante el pronóstico. Estos sirven para determinar:

- Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un departamento?

- De qué tipo de empleados son requeridos para una función en particular en

uno, tres o cinco años?

- Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas

necesidades?

- Cuántos de estos nuevos empleados vendrán del exterior durante estos

periodos?

- Habrá escasez o abundancia de empleados?

- De ser así, por qué y cuáles son los principales problemas y oportunidades de
personal que se encontrarán en el camino?

Más de 60 por ciento de las grandes empresas utiliza alguna modalidad de

pronóstico para proyectar sus necesidades de recursos humanos. Sin embargo,
tales predicciones quizá no sean muy precisas. Por ejemplo, durante periodos de
crecimiento resulta difícil adelantar las condiciones cambiantes que pudieran
ocasionar un revés en los negocios. A sabiendas de este problema con los
pronósticos, muchas empresas tratan de evitar contratar demasiadas personas, a
las que tal vez tengan que despedir más adelante. En lugar de contratar
trabajadores permanentes para satisfacer las exigencias de un negocio en
crecimiento, muchas compañías contratan trabajadores temporales o contratistas
independientes.

Así como es difícil predecir cuándo disminuirá el ritmo de crecimiento de un

negocio, también lo es pronosticar en qué momento lo reanudará. Cuando decaen
los negocios, muchas empresas reducen su fuerza laboral. Luego descubren que
necesitan recontratar a esas mismas personas (algunas veces más pronto de lo
que esperan). Según un amplio estudio, alrededor del 25 por ciento de las
compañías que han recortado su plantilla de personal los recontrata al año
siguiente, ya sea para los mismos puestos o para nuevas funciones permanentes.
Si bien resulta difícil cuantificar los verdaderos costos asociados con los errores de
predicción, los gerentes experimentados entienden que los pronósticos imprecisos

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tienen muchas consecuencias a largo plazo. Por ejemplo para recontratar a un

despedido, la empresa tiene que ofrecerle un sueldo más elevado. Pese a que tal
vez reciban mejor salario, tales empleados experimentarán menos lealtad hacia la
empresa. Por lo tanto, si les presentan mejores oportunidades, probablemente
prefieran cambiar de trabajo que permanecer esperando un ascenso o un
aumento salarial. Al despedir a los empleados, la empresa tal vez haya ahorrado
dinero en el corto plazo, pero a la larga quizá se encuentre con que los costos
laborales aumentaron.

Técnicas para pronosticar

Son los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras
de empleados en una organización. Existen técnicas muy elementales pero no
son muy precisas, sólo permiten un grado mayor de aproximación; y otras más
complejas que son más precisas y ayudarán a pronosticar necesidades a largo
plazo.

Técnicas basadas en la experiencia: Se apoyan en el juicio de las personas con

conocimientos y visión amplios sobre futuras necesidades de recursos humanos.
Ya que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los
gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben
diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En
organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal
pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el
método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

Otra de estas técnicas es la Delfos y ésta consiste en solicitar cálculos a un

grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El Departamento de
Personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone resultados
a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre los cálculos y obtener
retroalimentación. Es muy común encontrar opiniones encontradas y
peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es
suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir
con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor
sus necesidades.

1) Pronósticos basados en tendencias: Dos métodos sencillos son la

extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan
las tendencias del pasado. Ejemplo, si el promedio de contratación de obreros
ha sido de 20 obreros mensuales, significa que en el futuro se necesitarán 240
obreros en el término de un año. La indexación es un método para calcular las

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necesidades futuras de empleo. Un índice muy empleado es la relación de

empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas en efectivo o en
unidades.

Estos métodos son aproximaciones muy generales y a corto plazo.

Los análisis estadísticos son más complejos y permiten prever los cambios que
motivan la demanda.

2) Otros métodos:

- Análisis de presupuestos: Un estudio de los presupuestos por departamento

revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o para
reducirlo en algunas áreas.

- Análisis de nuevas operaciones: Requiere que se calculen las necesidades

de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo
operaciones similares.

- Modelos de computadora: Son una serie de fórmulas matemáticas que se

emplean de manera simultánea con las otras técnicas. Los cambios que van
ocurriendo se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener
vigente su capacidad de predicción.

Las técnicas más avanzadas se encuentran en organizaciones grandes con

muchos años de experiencia en la planeación de recursos humanos.

1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO

Un inventario de competencias es un archivo pormenorizado que se mantiene

sobre cada empleado y en el cual se considera su nivel educativo, capacitación,
experiencia, duración de servicio, título del puesto y salario actuales e historia de
desempeño. En el caso de los gerentes y posibles gerentes, también se incluyen
mediciones de sus niveles de competencia.

En la actualidad existen muchos modelos de competencias en uso, pero su

propósito es el mismo: dar seguimiento a los talentos en la organización para
alimentarlos y utilizarlos con más eficacia.

Muchas organizaciones utilizan sistemas de información de recursos humanos

computarizados para almacenar y recuperar fácilmente información vital
relacionada con el trabajo. La empresa Texas Instruments mantiene archivos de
esta índole sobre los miles de empleados con que cuenta. Estos archivos ayudan

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a la dirección a descubrir brechas en los recursos humanos. Cuando hay vacíos

entre las necesidades de la organización y la oferta de talento actual, los gerentes
pueden recurrir a una gran variedad de actividades de recursos humanos para
satisfacerlas. Mediante las actividades de contratación de personal, pueden
contratar más personas (o mejores) o individuos con diferentes competencias. Si
la organización cuenta con la cantidad correcta de personal, pero algunos
necesitan nuevas habilidades, las actividades de capacitación se emplean para
superar la brecha.

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FORMATO

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

(FORMATO DE PROMOCIONES POTENCIALES)

Parte I (Para ser llenada por el Depto. de personal)

Nombre _____________________________ No. de empleado_____________

Puesto_________________________________Experiencia _________años

Edad ____________________________Fecha de contratación ______________

Puestos anteriores dentro de la empresa:

Puesto______________________________de_____________a_____________

Puesto _____________________________ de_____________a_____________

Parte II (Para ser llenada por el empleado)

Calificaciones especiales: Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los
emplea en su trabajo actual. Incluya los aparatos que esté capacitado para operar

Conocimientos______________________________________________________

Máquinas _________________________________________________________

Herramientas ______________________________________________________

Empleo actual: Describa brevemente sus funciones actuales

Areas de responsabilidad: Describa brevemente las áreas de responsabilidad a su cargo

Equipo de la compañía _______________________________________________

Aspectos de seguridad_______________________________________________________

Supervisión_______________________________________________________________

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Educación y capacitación: Describa brevemente su educación y capacitación

Académica (señale los años cursados)

Primaria 1 2 3 4 5 6
Secundaria 1 2 3
Preparatoria 1 2 3
Comercial 1 2 3
Escuela técnica 1 2 3 Especifique__________________________
Universidad 1 2 3 4 5 6 Especifique____________
Capacitación en el trabajo_____________________________________________

Cursos especiales___________________________________________________

Parte III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor directo del
empleado)

Evaluación general del desempeño______________________________________

_________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Potencial para promoción_____________________________________________

Qué puestos específicos puede desempeñar?

_________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Aspectos del desempeño que debe mejorar_______________________________

_________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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Parte IV (Para ser llenada por el departamento de personal)

Se agregan a esta forma las dos evaluaciones más recientes? Si______ No_______

Preparado por:_________________________________________________

Firma ________________________________________________________

Fecha________________________________________________________

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