“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA

ESBELTA EN GRUPAK TOLUCA PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD”

DOCENTE: M. MÓNICA LILIANA HERNÁNDEZ MEDINA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

ALUMNOS:
JULIO CESAR ANTOLIN GONZALEZ - MATRÍCULA: 2220178003
GETZEMANY SAMARIA GÓMEZ ORTEGA - MATRÍCULA: 2220178022
MIGUEL ÁNGEL MARTÍNEZ GUTIÉRREZ - MATRÍCULA: 2220178020
CESAR ALBERTO SÁNCHEZ PÉREZ - MATRÍCULA: 2220178004

GRUPO: MAD3VA

MAYO – AGOSTO 2021

Almoloya de Juárez, 24 de junio de 2021

ÍNDICE
Introducción ………………………………………………………………..iii
1. Descripción de la Empresa………………………………………………4
2. Planteamiento del problema y Presentación del caso………………4
3. Objetivo General…………………………………………………………...7
4. Marco Teórico………………………………………………………………7
5. Análisis del caso práctico y de la implementación………………….11
6. Bibliografía………………………………………………………………….24
Introducción

Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas organizativas
y de producción que les permitan competir en un mercado global. Muchas industrias hoy en día trabajan bajo
el sistema tradicional fuera del contexto de lo que significa en verdad operar bajo un sistema de manufactura
esbelta libre de desperdicios en donde uno de los objetivos principales sea el de generar el mayor valor para
los clientes y empresa misma por igual. De acuerdo a lo visto en clase de Administración de la Producción e
Inventarios, el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta como Modelo de Manufactura permite optimizar
recursos eliminando desperdicios y permitiendo la competitividad de los productos en el mercado.

El presente trabajo tiene la intención de dar a conocer como mediante un correcto análisis del sistema de
producción de una empresa, en este caso Grupak Toluca, se pueden detectar las problemáticas que merman la
productividad dentro de la planta, observando esta oportunidad de mejora se propone la implementación de la
filosofía de la Manufactura Esbelta ya que está constituye una alternativa consolidada y su aplicación y
potencial deben ser tomados en consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva.

El análisis de las problemáticas dentro de la empresa y sus efectos en la cadena de valor nos lleva a proponer
el uso específico de algunas de las técnicas de la Manufactura Esbelta para eliminar desperdicios en tiempos y
esfuerzos que provocan perdidas a la empresa.

ii
i
1. Descripción de la empresa

GRUPAK es una empresa que se dedica a la fabricación de cajas de cartón corrugado, cajas de fibra sólida,
cajas plegadizas, cajas pre impresas y cajas micro corrugadas y laminadas. Es una empresa mexicana con 5
décadas de presencia en el mercado. En la planta Toluca se realiza la formación de lámina de cartón y se
imprimen y se fabrican las cajas que son el producto terminado y dónde se embarca el producto al cliente.

2. Planteamiento del problema y Presentación del caso

Mediante la observación directa y repetitiva en la planta productiva de Grupak Toluca la dirección de la

planta informa que en la planta hay 4 problemas principales que afectan directamente el proceso productivo,
estos provocan el desperdicio de esfuerzos, tiempo y recursos, a continuación, con ayuda del diagrama de
Ishikawa de causa-efecto, se plantean los 4 problemas principales y las problemáticas causantes de cada uno
de ellos, además de una jerarquización de las problemáticas planteadas, con esto se tiene una visión general de
cada problema:

Figura 1. Diagrama causa-efecto de Cuello de botella en almacén de embarques – Elaboración propia

4
 Figura 2. Diagrama de causa-efecto de Falta de sincronía del sistema productivo – Elaboración propia

Figura 3. Diagrama causa-efecto con referencia a que no hay inventario de bobinas y lámina de cartón – Elaboración
propia
Figura 4. Diagrama causa-efecto con referencia a que no existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas
Flexográficas y Corrugadoras – Elaboración propia

En la siguiente tabla se muestra la relevancia de cada problema expresada en porcentajes y despues el gráfico
de pareto que muestra las problemáticas dentro de la empresa por importancia y nivel de prioridad:
Tabla 1. Porcentaje de relevancia de cada problema.

Porcent
Problema Porcentaje (Relevancia del
aje
problema)
acumula
do
Cuello de botella en almacén de 40% 40%
embarques
Falta de sincronía en el sistema 32% 72%
productivo
No hay control de inventario de
19% 91%
bobinas y lámina de cartón
No existe un plan de mantenimiento
preventivo para máquinas 9% 100%
Flexográficas y Corrugadoras.
3. Objetivo general

Desarrollar y proponer la implementación de un modelo de la filosofía de Manufactura Esbelta

adaptada a Grupak Toluca por medio del análisis de la situación actual, para eliminar las problemáticas
planteadas dentro de la empresa.

4. Marco Teórico

Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y
optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”,
definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. La manufactura esbelta mira lo
que no deberíamos estar haciendo, porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus
objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la
práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la
calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los beneficios
obtenidos en una implantación de la manufactura esbelta son evidentes y están demostrados. (Idolpe, 2013)

Productividad

La productividad puede definirse de la siguiente manera:

“Productividad es la relación entre producción e insumo”

Esta definición se aplica a una empresa, un sector de actividad económica o toda la economía. El termino
productividad puede utilizarse para medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado.
Los factores que influyen en la productividad son múltiples y a menudo están relacionados entre sí, Muchas
personas se han visto erróneamente inducidas a pensar en la productividad sólo como la productividad del
trabajo, en gran medida debido a que la productividad del trabajo suele constituir la base de las estadísticas
publicadas sobre el tema. Resulta evidente que en una comunidad o país el mejoramiento de la productividad
o la extracción del mejor rendimiento posible de los recursos disponibles no significa que se explota a la
mano de obra, sino que se aprovechan todos los recursos disponibles para estimular el mayor índice de
crecimiento que puede utilizarse para mejorar las prestaciones sociales, el nivel de vida y la calidad de vida.
(Kanawaty, 1996)
 Productividad en la empresa

La productividad en una empresa puede estar afectada por varios factores externos, así como por varias
deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar
la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la tributación
y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de intereses y
las medidas de ajuste aplicadas a la economía o a ciertos sectores por el gobierno, entre los factores internos
se encuentran los métodos de trabajo, el factor humano dentro de la empresa, las decisiones de la dirección,
las condiciones y medio ambiente de trabajo, planificación y control de la producción y mantenimiento entre
muchas otras.

Los 7 desperdicios de la metodología Toyota aplicados a la Manufactura Esbelta

En la Manufactura Esbelta se maneja el análisis de 7 desperdicios dentro de los procesos a los cuales se ha
agregado uno más que es fundamental el cuál es el desaprovechamiento de las capacidades de las personas.

1. Sobreproducción: Es la producción de elementos antes de que estos sean requeridos por el

siguiente proceso o por el cliente al que van a ser destinados. Consiste en producir todo lo que se
pueda sin observar la capacidad del siguiente proceso, asignando material de sobra a los puestos para
que no paren.
2. Tiempo de espera: Recursos (personas o material) esperando para realizar una actividad. Estas
esperas se deben a procesos desequilibrados, averías en equipos o preparaciones de éstos, a falta de
material en las diferentes fases del ciclo, a falta de información (concesiones, modificaciones), o a la
espera de medios de manipulación de materiales que no se encuentran disponibles cercanos a las
áreas de trabajo.
3. Transporte: Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del producto y se consumen gran
cantidad de recursos físicos y técnicos. Los materiales son transportados entre zonas aisladas, dando
lugar a un stock en curso que es muy difícil de gestionar. A los materiales hay que darles una
ubicación y se debe de controlar su almacenamiento. También se incluyen movimientos de
información documental entre diferentes fases de los procesos productivos.
4. Sobre procesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas que no aportan
valor añadido. Las causas más frecuentes que dan lugar a la aparición de este desperdicio son la
generación de más información de la necesaria, ajustes de procesos por encima de los
requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones), embalajes que

posteriormente son desembalados en los siguientes procesos (dobles manipulaciones), o la

existencia de una inadecuada secuencia de operaciones de montaje.
5. Inventario: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto terminado. A veces es
necesario, pero porque oculta graves problemas y da lugar a otros muchos, por lo que la tendencia
 debe ser hacia su eliminación.
Repercute en un mayor costo, en un mal servicio al cliente y requiere la necesidad de espacio que
podría estar dedicado a otras labores productivas que aportan beneficio.
El hecho de tener inventario trae consigo la realización de una serie de actividades que aumentan
considerablemente los costos y dificultan las tareas de gestión. Entre estas actividades se encuentran
la recepción, ubicación, almacenamiento, conteo, inspección y búsqueda. Otra de las desventajas que
tiene el inventario es su mala trazabilidad, la aparición de obsolescencia y la falta de visibilidad de
materiales que podrían encontrarse en falta o dañados.
6. Movimientos: Cualquier movimiento que no es necesario para completar una operación de valor
añadido.
Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo por los operarios, los
movimientos de alcance como buscar herramientas o desplazamientos a algún ordenador e
impresora.
7. Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las especificaciones técnicas,
repercute en un mayor costo, retrasos y en una mala calidad. La aparición de defectos da lugar a
labores de inspección, re trabajos y envío de productos defectuosos al siguiente proceso. También
tienen cabida en este tipo de desperdicio todos aquellos defectos en la información/documentación
que se debe aportar. Los defectos vienen motivados por utilización de herramientas o útiles
inadecuadas, por fallos humanos o por errores en la documentación.

Valor agregado

Es lo que el cliente espera del sistema de producción (tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de la
línea de producción, como para el cliente externo). A través del cliente, puede observarse el proceso y separar
los pasos que agregan valor de los que no, esto se puede aplicar a cualquier proceso de manufactura,
información, o servicio). (Galindo, 2009)

No valor agregado, pero necesario

Actividad inevitable con la tecnología o con los métodos actuales, Este tipo de tareas no incrementan el valor
del producto, pero añaden costo o tiempo.

Desperdicio

Toda actividad sin sentido y no esencial que no añade valor al producto y por la que el cliente no está
dispuesto a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.

Cambio Rápido de Herramientas (S.M.E.D.).

Es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina,
utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparación. Estos cambios
implican la eliminación de ajustes y estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos
mecanismos de alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes funcionales. (Idolpe,
2013)

3.2 Análisis Modal de Fallas y Efectos (A.M.F.E.).

Es un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación determinado por la

gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema. Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras
en varias fases del ciclo de vida del producto, y recientemente se está utilizando también en la industria de
servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los procesos o diseño,
especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser potenciales o reales. El término análisis
de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias de esos fallos.
 Mapa de Cadena de Valor (V.S.M.).

El mapa de la cadena de valor es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando tanto el
flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo
plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas para identificar la cadena de
valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores desperdicios del proceso. El VSM facilita, de
forma visual, la identificación de las actividades que no aportan valor añadido al negocio con el fin de
eliminarlas y ganar en eficiencia. Es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la
cadena de valor. (Idolpe, 2013)

Eficiencia Global del Equipo (O.E.E.).

Es una medida de la capacidad de una máquina para realizar una operación de acuerdo con los estándares de
calidad, en la frecuencia deseada y sin interrupciones.
Mide la disponibilidad, eficiencia y ratio de calidad de un equipo para un producto dado.

5. Análisis del caso práctico y de la implementación

Se utiliza la técnica periodística de los 6 porqués la cual sirve para que un informe sea considerado completo,
en este caso se utilizó para justificar el estudio:

¿Dónde? Grupak Toluca, planta cajas, proceso de formación de lámina, impresión y almacén de
embarques.

¿Qué? Conociendo las 4 principales problemáticas y algunas de sus características que se vieron
anteriormente:

1. Cuello de botella en almacén de embarques.

2. Falta de sincronía en el sistema productivo.

3. No hay control en el inventario de bobinas y láminas de cartón.

4. No existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográfica y Corrugadoras.

Se busca eliminar estos problemas con ayuda de la Manufactura Esbelta.

¿Por qué? ¿Por qué Manufactura Esbelta?

Se sabe que la manufactura esbelta es una filosofía de trabajo centrada en disminuir desperdicios dentro de la
empresa y esta se ayuda de la aplicación sistemática de diferentes técnicas de ingeniería industrial para lograr
su objetivo, ya que uno de los objetivos de la ingeniería industrial es optimizar los métodos de trabajo, la
disminución de desperdicios es un buen comienzo para lograr una manufactura esbelta.
¿Por qué el uso de cada técnica?

i. Uno de los problemas que provoca más pérdidas de tiempo en la planta es el exceso de
tiempos de preparación entre orden y orden es por eso que se escogió la técnica
S.M.E.D. para así buscar eliminar los tiempos innecesarios que aumentan el tiempo
total de cambio de una orden de producción a otra.

¿Para qué? La implementación de la filosofía de Manufactura Esbelta y las técnicas de ingeniería industrial
resolverán los problemas planteados anteriormente y será el inicio para lograr una manufactura esbelta libre
de desperdicios.

¿Cómo? Se tiene pensado primeramente mejorar los métodos de trabajo con los que ya se trabajan por
medio de las técnica S.M.E.D.

5.1 Elaboración del flujograma general de producción

Aquí se describen las operaciones de principio a fin necesarias para producir cajas de papel corrugado; se
inicia con la parte comercial, después se genera una orden interna de producto donde se plantea la necesidad
de materias primas para las ordenes existentes, sigue la operación de diseño para obtener la prueba digital que
se mostrará al cliente de acuerdo a sus necesidades, después se procede a la formación del papel que es el
insumo para el proceso de formación de lámina de cartón corrugado; posteriormente el producto final se
distribuye para las operaciones de terminado, como son troquelado, armado e impresión de cajas de cartón, se
paletiza el producto y entra al almacén de embarques para después ser entregado al cliente.

Figura 17. Ideograma de producción planta cajas – Elaboración propia

 5.2 Análisis de Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción.

Se mencionan cada una de las áreas que generan valor al producto y al proceso:

Figura 5. Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción – Elaboración propia

CONTROL DE CALIDAD
PRODUCCIÓN

EMBARQUES
LOGISTICA
VENTAS

Comunicación Se encarga de la Organiza la Control de Se encarga de la

directa con el logística de producción de calidad en logística de
cliente, trata almacenes de ordenes de insumos, y espacio en
devoluciones y insumos y fabricación procesos de almácen de
reclamos conforme a tomando en producción embarques,
existencias, cuenta la tiene
genera ordenes disponibilidad comunicación
de fabricación de la planta. con el cliente y
en corrugadoras transportistas
y flexográficas

Los logros esperados por la aplicación de la Manufactura Esbelta en la planta son:

 Incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.

 Incremento de la productividad.
 Reducción de mermas.
 Estandarizar la producción y mejores métodos de trabajo.
 Mejora en la planificación y programación de las máquinas.
 Mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.
 Adoptar la filosofía de Manufactura Esbelta en la empresa.
Programación del plan de implantación Lean – Elaboración propia
5.3 Análisis del estado actual de la empresa frente a la implementación del modelo Lean – Elaboración
propia.

Herramienta para evaluar el estado actual de la empresa frente a la implementación

del
modelo Lean
1 2 3 4 5
T
PUNT O
RANG AJE
OS TOTA T
L A
L
0 2 41 6 81
% 1 %- 1 %-
- % 60 % 10
2 4 % 8 0%
0 0 0
% % %

La administración tiene conocimientos de los conceptos y

métodos de Lean Manufacturing y tienen un plan para x 0 0 3 0 0 3
ponerlos en práctica.

La administración es consciente de los conceptos de Lean

Manufacturing, pero no cree que se aplican a sus x 0 2 0 0 0 2
operaciones.

Existe evidencia de que los controles visuales están en otro

lugar diferente a las señales de seguridad requeridas. La
información sobre el desempeño de las personas, actividades, x 0 2 0 0 0 2
departamentos y de la empresa está disponible.
Los empleados conocen las 7 fuentes de
desperdicios básicas (inventarios, transporte de
material, defectos, esperas, sobreproducción,
movimientos innecesarios, métodos inadecuados). x 1 0 0 0 0 1
Se implican activamente en su identificación,
dentro de sus áreas de trabajo, y están autorizados
a trabajar para su eliminación y/o
minimización.
Existe un proceso formal para que los empleados
reciban retroalimentación de los problemas x 0 2 0 0 0 2
encontrados en los procesos por sus clientes internos
y/o externos.

El trabajo en equipo está estimulado atráves de todos

los niveles de la empresa.
0 0 0 0 0 0

Los empleados se sientes cómodos de identificar

problemas y ofrecer ideas. Hay una recompensa y
un sistema de reconocimiento por las acciones de x 0 0 3 0 0 3
mejora con éxito. Los empleados están
comprometidos e
involucrados.
El proceso de trabajo está diseñado para poder
identificar de manera inmediata, los defectos en el x 0 2 0 0 0 2
momento y lugar donde se manifiesten.

La empresa tiene excesos de trabajo o inventario. x 0 0 0 3 0 4

 Frente a la fabricación de productos defectuosos y
que rechaza el cliente se cuenta con acciones para x 0 0 3 0 0 3
evitar que se presenten nuevamente.

Los empleados están capacitados y entrenados

para poder trabajar en cualquiera de las x 1 0 0 0 0 1
estaciones u operaciones del proceso

Todo lo que no se requiere para el trabajo está fuera

del área productiva, sólo hay productos y herramientas
en las estaciones de trabajo, no hay nada encima de
x 1 0 0 0 0 1
máquinas, gabinetes o equipo.

Se cuenta con herramientas en mal estado o x 0 2 0 0 0 2

inservibles.

Se aprovecha el espacio de manera eficiente y racional. x 0 2 0 0 0 2

Las áreas están desorganizadas y sucias, el personal

que opera en el área puede reportar donde y qué x 0 2 0 0 0 2
cantidad de material existe.

Existe un lugar para cada cosa y cada que se necesita

un herramental u otro elemento se encuentran x 0 2 0 0 0 2
fácilmente ye están correctamente identificados.

Existen líneas en el suelo para distinguir las

diferentes áreas de trabajo, las áreas de paso y de
x 1 0 0 0 0 1
5 manipulación.
´s
Se tienen claro las especificaciones de
clasificación y disposición de residuos. x 0 2 0 0 0 2

La planta está generalmente limpia de

materiales innecesarios. Las áreas de tránsito x 0 2 0 0 0 2
están libres de obstrucción.

Los pisos están limpios y sin residuos de aceite ni

suciedad, y se limpian por lo menos una vez al día. x 0 0 3 0 0 3

Los operarios consideran la limpieza diaria como parte

de su trabajo.
x 0 0 3 0 0 3

Se mantienen las máquinas, equipos y herramentales

en buenas condiciones. x 0 0 3 0 0 3

La limpieza es buena. x 0 0 3 0 0 3
 La necesidad de 5´s se ha discutido, pero las acciones
no han sido tomadas,
x 0 0 3 0 0 3

El lugar de trabajo está mejor organizado,

limpio y ordenado. x 0 0 3 0 0 3

Se han desarrollado e implementado estándares

para la operación de cada proceso.
x 0 2 0 0 0 2

Cada proceso tiene su hoja de operaciones al alcance

y a disposición del operario y que contiene la x 1 0 0 0 0 1
información básica de la operación del proceso.

Los trabajadores pueden entender los detalles de su

Trabajo Estandarizado

trabajo y saben porque deben de hacer las cosas de

esa manera, y solo así son capaces de establecer otras
x 0 2 0 0 0 2
formas de hacerlo.
Las actividades más importantes en cada área de
describen en los procedimientos de trabajo estándar,
que se publican. Las actividades auxiliares también
x 1 0 0 0 0 1
tienen procedimientos estándar.
El Takt Time de cada producto se ha utilizado como
base de referencia para establecer el tiempo de
proceso de cada operación y los requisitos de x 0 2 0 0 0 2
actuación para cada operario. Establecido el Takt Time
se dedican esfuerzan al
logro de objetivos de calidad, seguridad y costos.
Los empleados con frecuencia descubren mejores
maneras de hacer su trabajo las cuáles son x 0 2 0 0 0 2
capturadas y revisadas bajo los procedimientos de
trabajo estándar.
La empresa de manera rutinaria compara las
condiciones actuales de los estándares de cada
proceso con el objetivo de realizar mejoras con base x 0 2 0 0 0 2
en sugerencias realizadas por los operarios o debido a
la intersección de
nuevas actividades.
Existen acciones informales frente a los esfuerzos de
reducción de puesta a punto y se han intentado con
cierto éxito, sobre todo en el área de flexográficas.
Algunos operarios han recibido entrenamiento y el
x 0 2 0 0 0 2
conocimiento de las estrategias de reducción de
puesta a
punto, pero no hay planes ni metas firmes.
Los tiempos de preparación no se miden. No se han
SMED

realizado proyectos para reducir los tiempos de x 1 0 0 0 0 1

puesta a punto en cualquier pieza del equipo.

Los tiempos de preparación son conocidos y se tienen

en cuenta a la hora de programar las flexográficas, sin
embargo, hay una comprensión limitada de las
estrategias de reducción de puesta apunto. De
x 1 0 0 0 0 1
manera frecuente y habitual, el tiempo transcurrido
entre la
última pieza buena de la orden anterior y la primera
pieza
buena de la siguiente orden, es menor a diez minutos.

Se han desarrollado e implementado

instrumentos y equipos que ayuden a reducir el x 1 0 0 0 0 1
tiempo de cambio y trabajo necesario.

Están identificados, conservados y almacenados, de

manera ordenada y garantizando su correcto
funcionamiento, todas las herramientas necesarias
x 0 2 0 0 0 2
para los cambios.

Los procesos y los equipos están mantenidos de

manera que garanticen el flujo de trabajo sin x 0 2 0 0 0 2
interrupciones no deseadas.

Existe un sistema formal de mantenimiento

preventivo, el mantenimiento se realiza soló cuando el
equipo falla. Los operadores de producción operan los
x 0 0 3 0 0 3
equipos y los técnicos de mantenimiento los reparan.
Algunos manteamientos preventivos se realizan de
manera informal y no planificada por los técnicos de
mantenimiento. No se recoge la historia de los
x 0 0 3 0 0 3
equipos. Nadie es consciente de los principios ni
métodos del TPM.

Se realiza un programa de mantenimiento preventivo

a todos los equipos y maquinaria, y los resultados son x 0 2 0 0 0 2
debidamente documentados.

Los responsables de mantenimiento y sus equipos

han sido entrenados en los conceptos y principios x 0 0 3 0 0 3
TPM

La empresa mantiene un inventario de partes y

x 1 0 0 0 0 1
repuestos claves para los equipos críticos.

La empresa establece su programa de

x 0 0 3 0 0 3
mantenimiento bajo el concepto de
mantenimiento predictivo

La empresa establece su programa de

mantenimiento bajo el concepto de
x 0 2 0 0 0 2
Mantenimiento Total Productivo (TPM)

Los procesos y los equipos están mantenidos de

manera que garanticen el flujo de trabajo sin
x 0 2 0 0 0 2
interrupciones no deseadas.

Se conoce y entiende el actual estado de los equipos,

sus capacidades, procesos, desempeños, calidades de
x 0 0 3 0 0 3
salida, métodos y técnicas.

Las actividades de mantenimiento se enfocan al

aumento de la utilización, disponibilidad de los
x 0 2 0 0 0 2
equipos y disminución de variabilidad en el tiempo de
ciclo.
Hay una cierta consciencia del TPM y su papel en la x 0 2 0 0 0 2
 mejora de la calidad y la productividad. Los operadores
realizan una cantidad limitada de mantenimientos de
rutina. La eficiencia total del equipo se está
empezando a
medir en algunas máquinas.
Los objetivos, funciones y responsabilidades para el TPM
están claramente establecidas. El personal de x 0 2 0 0 0 2
mantenimiento y los
operadores trabajan juntos para reducir los seis tipos
de pérdidas que se esquematizan bajo el TPM.

Existe una estrategia clara respecto a la Mejora x 0 0 3 0 0 3

Continua en la empresa capaz de obtener resultados de
manera sostenible y continua.
La Gerencia General tiene como filosofía impulsar
programas de calidad en la empresa y para ello x 0 0 3 0 0 3
capacita adecuadamente a todos los empleados en
aspectos de calidad y de mejoramiento continuo.
Los empleados han sido formados en los métodos de
trabajo necesarios para desarrollar la Mejora
Continua y se les ha involucrado en su desarrollo e x 0 2 0 0 0 2
implementación.
Los empleados han sido formados en los métodos de
control a prueba de fallos y errores y existe un equipo
de análisis permanente de los defectos del proceso y x 1 0 0 0 0 1
de las oportunidades de eliminar errores.
Están autorizados los operarios a detener el proceso
cuando encuentran un producto defectuoso o no pueden
completar el proceso en las condiciones definidas en la x 0 0 0 4 0 4
hoja de operación estándar.
Las acciones de mejora a veces se toman en
respuesta a los problemas más importantes, como
quejas de los clientes y las cantidades considerables de
residuos y/o reprocesos. Las acciones son iniciadas por x 0 2 0 0 0 2
los directivos y empleados del área de
calidad y no hay una activa participación de los
operadores.
El sistema de calidad involucra los controles
necesarios para identificar y medir defectos y sus
causas en los procesos de producción, los x 0 2 0 0 0 2
retroalimenta para implementar acciones correctivas y
les hace seguimiento.
En el proceso de selección de materias primas
existen especificaciones técnicas y se aplican los
controles necesarios para verificar la calidad y x 0 2 0 0 0 2
retroalimentar el proceso de selección y compra.
Algunas de las operaciones y equipos se organizan
PROCESO DE PRODUCCIÓN

por familias de producto o servicio. Grandes

cantidades de trabajo en proceso son comunes. x 0 2 0 0 0 2
Existe limitada coordinación de los clientes internos y
proveedores internos.
El proceso de producción es suficientemente flexible
para permitir cambios en los productos a ser
fabricados, en función de satisfacer las necesidades de x 0 2 0 0 0 2
los clientes.

La ubicación de la planta es ideal para el

abastecimiento de materias primas, mano de obra y x 0 0 0 4 0 4
para la distribución del producto terminado.
La planta cuenta con un diseño tradicional, con
procesos como equipos y departamentos que
comprenden tales como la preimpresión, la sala de x 0 2 0 0 0 2
prensa, y el acabado.

Se han evaluado, medido y reducido los recorridos

del producto y componentes en la planta. x 0 0 0 4 0 4

Las distancias entre los departamentos requieren

grandes cantidades de medios de transporte
(carretillas elevadoras, gatos hidráulicos, etc) para x 1 0 0 0 0 1
mover el producto de una zona a otra.

El deseo de maximizar la utilización de equipos

conduce a la programación de la producción. x 0 0 3 0 0 3

Cuando se modifica la demanda del cliente, se

vuelven a balancear los procesos y se redefinen los x 0 0 3 0 0 3
tiempos de ciclo conforme al nuevo Takt time.

La maquinaria y la tecnología de la empresa le

permiten fabricar productos competitivos, a nivel x 0 0 3 0 0 3
nacional, en calidad y precio.

La empresa conoce la capacidad de producción de su

maquinaria y equipo por cada línea de producción y de
su recurso humano y define el rango deseado de su x 0 0 3 0 0 3
utilización
5.4 – Análisis para la Identificación de desperdicios por proceso – Elaboración propia

Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Proceso que

afecta
Sobreproducción: producir Se producen muchas partes y/o Mucho tiempo para adaptar el Área de
mucho o más pronto de lo se producen con mucha proceso para que produzca otro corrugadoras,
que necesita el cliente anticipación. Las partes se modelo o parte. Desajustes de área de
acumulan incontroladamente en programación de la producción flexográficas,
inventarios. Tiempo de ciclo o de las actividades. Desbalance paletizadora,
extenso. Tiempos de en el almacén de
entrega pobres. flujo de materiales. embarques.
Proceso Inadecuado o Ejecución de procesos no Diseño del proceso y el Área de
sobre procesamiento: requeridos por el cliente. Costos producto. Especificaciones corrugadoras,
Esfuerzos que no son directos muy altos. vagas de los clientes o de los área de
requeridos por los clientes procesos internos que flexográficas,
y que no agregan valor requieren aprobación y/ o paletizadora,
revisión. Pruebas excesivas. almacén de
embarques.
Stocks: Mayor cantidad Inventarios de materia primas Sobreproducción. Niveles altos Almacén
de partes y materiales altos y/o obsoletos. Tiempos de para los inventarios mínimos. de
que el mínimo ciclo extensos. Incumplimiento Política de compras. embarqu
requerido para atender en plazos de entrega. Muchos re Proveedores no confiables. es,
los pedidos del trabajos paletizad
cliente. cuando hay problemas de calidad. ora.
Transportación: Mucho manejo y movimiento de Procesos secuenciales que Área de
Movimiento innecesario partes. Daños excesivos por están separados físicamente. corrugadoras,
de materiales y gente. manejo. Largas distancias Pobre distribución de planta. área de
recorridas por las partes en Inventarios altos. La misma flexográficas,
proceso. Tiempos de ciclo pieza en diferentes lugares paletizadora,
extensos almacén de
embarques.
Movimientos: Búsqueda de herramientas o Pobre distribución de las celdas Área de
Movimiento partes. Excesivos desplazamientos de trabajo, herramientas y corrugadoras,
innecesario de gente y de los materiales. área de
materiales dentro de operadores. Doble manejo de Falta de controles visuales. flexográficas.
un proceso. partes. Baja productividad. Pobre diseño del proceso
Esperas: Tiempo Trabajadores en espera Tamaño de lote grande. Mala Área de
desperdiciado (de de materiales, calidad o malos tiempos de corrugadoras,
máquinas o personas), información o de entrega de los proveedores. área de
debido a que durante ese máquinas no disponibles. Deficiente programa de flexográficas,
tiempo no hubo Operadores parados y viendo las mantenimiento. Pobre paletizadora,
actividades que le máquinas producir. Grandes programación, excesivos almacén de
agregaran valor al retrasos en la producción. tiempos de secado en algunos embarques.
producto. Tiempos de ciclo extensos. productos.
Defectos de calidad: Procesos dedicados al re Mala calidad de materiales. Área de
Repetición o corrección de trabajo. Altas tasas de Máquinas en malas corrugadoras,
un proceso defectos. condiciones. Procesos no área de
Departamentos de capaces e inestables. Poca flexográficas,
calidad o inspección muy capacitación. Especificaciones paletizadora,
grandes vagas del cliente. almacén de
embarques.
5.5 Ana´lisis de la capacidad de operación por tarea – Elaboración propia

OP No. Tipo Prod: SECCIÓN:

Fabricación Corrugadoras
de lámina MÁQUINA:
Corrugadora 1 y 2
CAPACIDAD DE OPERACIÓN NOM MONTAJES/OP: TIEMPO
BR E: DISPONIBLE
EN DÍAS:
0.1138 días
TIEMPO ESTÁNDAR
No
mbr MA AUTO CAPACI
SEC NU MA TOTAL DAD DE OBSERVACIO
NOMBRE DEL PROCESO eó
UE AL TICO MANUFA
NE S
No. CTU RA
NCI
De
A M S M S M
má S
i e i e i
qui e
n g
na. g.
. .
n g n
. . .
Corr
1 Revisar programa ug 5 - - - 5 - 5
ado
ra
Corru
2 Arrancar, continuar o parar g 0 - - - 0 - 0
ador
a
Corr
3 Solicitud de bobina ug 2 - - - 2 - 2
ado
ra
Monitorear bobina de papel en Corru
4 porta rollos g 1 - - - 1 - 1
ador
a
Corru
5 Montar bobina en porta rollos g 4 - - - 4 - 4
ador
a
Corru
6 Elaborar y suministrar adhesivo g 2 - - - 2 - 24
ador 4 4
a
Corr
7 Preparar adhesivo ug 3 - - - 3 - 36
ado 6 6
ra
Verificar características del Corru
8 adhesivo g 1 - - - 1 - 10
ador 0 0
a
Corru
9 Suministro de adhesivo g 1 - - - 1 - 15
ador 5 5
a
Preparar y moniitorear cabezote Corru
1 y doble engomador g 2 - - - 2 - 21
0 ador 1 1
a
Corr
1 Controlar proceso ug 4 - - - 4 - 4
1 ado
ra
26
 Programas especificaciones de Corru
1 lámina g 1 - - - 1 - 10
2 ador 0 0
a
Verificar características Corr
1 de lámina ug 5 - - - 5 - 5
3 ado
ra
Corru
1 Preparar lámina para estiba g 5 - - - 5 - 5
4 ador
a
Corr
1 Inspeccionar lámina ug 1 - - - 1 - 12
5 ado 2 2
ra
Corru
1 Revisar atributos g 8 - - - 8 - 8
6 ador
a
Corr
1 Desechar láminas con defectos ug 1 - - - 1 - 1
7 ado
ra
Corru
1 Informar calidad del producto g 1 - - - 1 - 1
8 ador
a

27
 OP No. Tipo Prod: SECCIÓN:
TROQUE IMPRESIÓN
LA DO,
IMPRESIÓ MÁQUINA:
CAPACIDAD DE OPERACIÓN N, FLEXOGRÁFIC
ARMADO AS
NOMB MONTAJ TIEMPO
RE ES/ OP: DISPONIBLE
: EN DÍAS:
0.1159 días
TIEMPO ESTÁNDAR
Nom MAN AUTOM CAPAC
SECU bre ó UA AT TOT IDA D
NOMBRE DEL PROCESO OBSERVACIONE
EN No. L ICO AL DE
MANUF S
CIA De ACT
URA
máqu
ina M S M S
. Mi S
i e i e
n. e
g.
n g n g
. . . .
Flexogr
1 Planear producción áf 5 - - - 5 - 5
icas
Flexogr
2 Revisar programa áf 5 - - - 5 - 5
icas
Flexog
3 Arrancar, continuar, parar ráf 1 - - - 1 - 10
icas 0 0
Flexogr
4 Preparar máquina impresora áf 3 - - - 3 - 34
icas 4 4
Flexogr
5 Alimentar máquina áf 1 - - - 1 - 1
icas
Flexogr
6 Monitorear atributos de lámina áf 1 - - - 1 - 12
icas 2 2
Flexog
7 Desechar lámina no conforme ráf 2 - - - 2 - 2
icas
Flexogr
8 Realizar registro áf 1 - - - 1 - 15
icas 5 5
Flexogr
9 Controlar máquina impresora áf 1 - - - 1 - 17
icas 7 7
Monitorear condiciones de la Flexogr
10 máquina áf 5 - - - 5 - 5
icas
Verificar atributos y Flexog
11 variables de impresión ráf 1 - - - 1 - 12
icas 2 2
Flexogr
12 Realizar registro áf 1 - - - 1 - 12
icas 2 2
Flexog
13 Recibir producto impreso ráf 1 - - - 1 - 1
icas
Flexogr
14 Monitorear atributos de la caja áf 1 - - - 1 - 10
icas 0 0
Reportar a maquinista para Flexogr
15 ajustes áf 1 - - - 1 - 1
icas
 Desechar producto no Flexogr
16 conforme áf 2 - - - 2 - 2
icas
Registrar rastreabilidad en Flexogr
17 formato áf 5 - - - 5 - 5
icas
Flexogr
18 Estibar producto áf 1 - - - 1 - 1
icas
Flexog
19 Embalar ráf 2 - - - 2 - 2
icas
Flexogr
20 Limpiar impresora áf 1 - - - 1 - 15
icas 5 5
6. Bibliografía

 Monden, Yasuhiro. El sistema de producción Toyota. Buenos Aires: Macchi, 1993.

 Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Edber. Conceptos y reglas de Lean
Manufacturing. México: Limusa, 2007.
 Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Deber. Manual de Lean Manufacturing. Guía
básica. México: Limusa, 2007.
 El prisma www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Portal de publicaciones y
artículos de Ingeniería Industrial (sección Lean Manufacturing). México, septiembre 2006.
 Lean Enterprise Institute www.lean.org/community/resources/archives Artículos y casos de
estudio sobre lean manufacturing.
 Revista Expansión www.cnnexpansión.com/manufactura/tendencias/lean-
manufacturing- para-directores/view Reportaje de Lean Manufacturing, México, julio 2007.
 TPMonline.
www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/articleanmf.htm Artículos
sobre Lean Manufacturing, México agosto 2006.