Módulo 21
Dirección estratégica
Unidad 2
Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
Presentación. Análisis del entorno y Matriz FODA
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Unidad 2. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
Presentación. Análisis del entorno y Matriz FODA
Contenido:
2.1 Factores externos
2.2 Factores internos
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Factores externos
El análisis externo es el diagnóstico de la situación de la
organización a partir de la identificación de las variables clave, las
oportunidades y las amenazas que el ámbito externo plantea. El
ámbito externo se analiza considerando los factores del macro
entorno, el sector industrial y los competidores y mercados.
El macro entorno influye positiva o negativamente en casi todas las
organizaciones. No es complejo distinguir desde la perspectiva
genérica cuáles son los factores del macro entorno. De hecho, la
mayoría de los autores, que se han dedicado a investigar al
respecto, coincide en que los factores político-legales, económicos,
culturales, tecnológicos y ecológicos son los más relevantes debido
a su grado de incertidumbre y cambio; además, influyen en la
competitividad general de la organización.
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Cuando una organización elige y ejecuta una determinada estrategia, ésta no queda exenta de riesgos, mismos que pueden
tener sus causantes en factores internos de la organización (debilidades) o en amenazas del entorno (económico, político,
social, cultural, ambiental, regulatorio o del mercado). El riesgo puede ser de gran magnitud en la organización y afectar sus
propósitos a largo plazo, sobre todo cuando existe una elevada incertidumbre respecto a cuestiones del entorno.
Se dice que una organización genera valor cuando realiza sus actividades con efectividad en comparación con otras y
obtiene resultados exitosos; no obstante, para alcanzar dichos resultados es indispensable contar con una buena
administración de los riesgos de las operaciones y las actividades realizadas.
Tipo de Riesgo
En las organizaciones, los riesgos pueden ser de diferentes tipos: financiero, estratégico y operacional. Otra manera de
clasificarlos, según Valencia (2009), es agruparlos en riesgos financieros y riesgos no financieros. Estos últimos se
subdividen en riesgos operacionales y estratégicos.
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estratégica
Estratégica
Unidad
Unidad
2. Análisis
2. Análisis
deldel
entorno
entorno
y diagnóstico
y diagnóstico
estratégico
estratégico
Presentación.
Presentación.
Análisis
Análisis
deldel
entorno
entorno
y Matriz
y Matriz
FODA
FODA
Figura 1. Factores macro entorno
Elaboración del autor a partir de Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Thomson;
Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción. Barcelona: Alfaomega; Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección
Estratégica. Barcelona: Pearson.
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Figura 2. Análisis del sector
Gran parte de los autores utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para identificar las oportunidades y
amenazas en el sector. Hay que tomar en cuenta que las cinco fuerzas no se analizan de manera independiente, por el
contrario, éstas se interrelacionan.
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Figura 3. Modelo de las cinco fuerzas para el análisis del sector o industria
Elaboración del autor a partir de Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México: CECSA
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1. Los competidores en el sector. No es suficiente saber quiénes son los competidores que se encuentran en nuestro
sector, es necesario el monitoreo constante de su comportamiento en situaciones favorables o desfavorables.
2. Amenaza de nuevos integrantes potenciales. Las nuevas organizaciones que quieran incorporarse al sector
tendrán que sortear los obstáculos o barreras para ingresar y, en caso de logarlo, tanto los nuevos como los actuales
integrantes deberán estar preparados para enfrentar estrategias ofensivas y defensivas, respectivamente.
3. Amenaza de entrada de empresas de productos sustitutos. Para los actuales integrantes del sector, esto
implicaría una disminución de la demanda de los productos “sustituibles”. Por otra parte, los productos de las
empresas que tienen interés en entrar al sector tendrán que ofrecer un valor mayor.
4. Poder de los proveedores. Dependerá de las condiciones del mercado en el sector donde opera el proveedor y de
la importancia del producto que proporcionan a sus clientes.
5. Poder de los compradores. Se percibe cuando los clientes constituyen una amenaza en la rentabilidad del sector y
obligan a bajar los precios y elevar la calidad, lo que se traduce en una disminución del atractivo del sector, derivado
del aumento del poder de los compradores.
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Estratégica
Unidad
Unidad
2. Análisis
2. Análisis
deldel
entorno
entorno
y diagnóstico
y diagnóstico
estratégico
estratégico
Presentación.
Presentación.
Análisis
Análisis
deldel
entorno
entorno
y Matriz
y Matriz
FODA
FODA
Figura 4. Poderío de las fuerzas competitiva
Elaboración del autor a partir de: Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson; Thompson, A. y
Strickland, A. (2012). Administración Estratégica. Conceptos y Casos. México: McGraw Hill; Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción.
Barcelona: Alfaomega.
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Tabla 1. Algunos criterios para la segmentación del mercado
Cómo identificar competidores Con base en qué criterios se hace la
directos Segmentación de mercado
Por las Por sus Sus Características de Características Necesidades y
actividades recursos y objetivos y las de la compra. preferencias
que capacidades. estrategias personas/empresas de las
realizan. actuales. (psico-gráfica). características
de los
productos por
parte de los
usuarios.
Elaboración del autor a partir de Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.
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2.2 Factores internos
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El análisis funcional, también llamado perfil estratégico, toma en cuenta las áreas que generalmente integran la
organización: administración, contabilidad y finanzas, recursos humanos, producción y/u operaciones, comercialización,
entre otras, para identificar sus fortalezas y debilidades a partir de la definición de variables internas o factores clave. Un
aspecto importante en el análisis de las áreas funcionales de la organización es considerar sus niveles de integración,
interdependencia y coordinación, en tanto cada una de ellas contribuye al logro de los objetivos y metas de la organización.
Elaboración del autor a partir de Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Thomson.
Nota: la valoración de las variables o factores clave depende de la Dirección de la organización y se fija en una Escala de Likert.
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Áreas funcionales/factores clave
Comercialización Producción Financiera
Factores Valoración Factores Valoración Factores Valoración
clave clave clave
Cuota de Estructura de Estructura
mercado costos financiera
Imagen de Control de Costo de
marca calidad capital
Fuerza de Productividad Rentabilidad
ventas Inversiones
Bienes de
Publicidad equipo Solvencia
y financiera
Promoción
Elaboración del autor a partir de Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Thomson.
Nota: la valoración de las variables o factores clave depende de la Dirección de la organización y se fija en una Escala de Likert.
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Áreas funcionales/factores clave
Recursos Humanos Tecnológica Administración
Factores clave Valoración Factores clave Valoración Factores clave Valoración
Clima laboral Tecnología Estilo de
disponible dirección
Nivel de
formación Esfuerzo en Estructura
investigación y administrativa
Nivel de
desarrollo
participación Cultura
Asimilación empresarial
Sistemas de
tecnológica
incentivos
(patentes)
Elaboración del autor a partir de Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Thomson.
Nota: la valoración de las variables o factores clave depende de la Dirección de la organización y se fija en una Escala de Likert.
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Otro instrumento para el análisis de los factores internos es la conocida Cadena de Valor propuesta por Michael Porter
(1986), la cual identifica las actividades, funciones y los procesos básicos de la organización, crea un valor para los clientes
y, por ende, el logro de la venta del producto o servicio. Cada actividad, función y proceso hace visible los principales
elementos de su estructura de costos, es decir, cada uno incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del costo total del producto o servicio.
El análisis de los recursos y capacidades es otra forma de identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
También conocida como la teoría o visión de recursos y capacidades, tiene el propósito de identificar los recursos y
capacidades con que cuenta la organización para fundamentar su estrategia; además, posibilita el análisis de opciones
estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone la organización.
Una organización cuenta con muchos tipos de recursos, los cuales varían en sus características y clasificación, pero lo que
importa de ellos es determinar su valor competitivo y el mayor potencial que pueden proporcionar a la organización en
términos de una ventaja respecto a los otros competidores.
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Una manera de clasificar los recursos de una
organización es agruparlos en dos categorías:
recursos tangibles y recursos intangibles. Los
recursos tangibles incluyen los recursos
físicos, financieros, tecnológicos y
organizacionales. En cambio, los recursos
intangibles se refieren a los activos humanos y
capital intelectual, marcas, imagen de la
empresa y activos de reputación, relaciones
inter-organizacionales, cultura y sistema de
incentivos de la empresa, entre otros.
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Algunos criterios para obtener ventajas competitivas de los recursos y capacidades se presentan en la siguiente tabla:
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Presentación. Análisis
Tabladel entornocriterios
3. Algunos y Matriz FODA
para obtener ventaja competitiva en los recursos y capacidades
Elaboración del autor a partir de Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Thomson;
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.
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Referencias documentales
● Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción. Barcelona: Alfaomega.
● Guerras, L. y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones.
Barcelona: Thomson.
● Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.
● Thompson, A. y Strickland, A. (2012). Administración Estratégica. Conceptos y Casos. México:
McGraw Hill.
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