Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales (cátedra I)

Facultad de Periodismo y Comunicación Social UNLP

Planificación y gestión de procesos comunicacionales

Washington Uranga y Teresita Vargas (coordinadores)

Santiago Algranati
Gabriel Appella
Daniela Bruno
Cecilia Huarte
Martín Iglesias
Andrea Iotti
Cecilia Pagola
Natalia Zapata
Este trabajo reúne parte de otros aportes ya publicados por los mismos autores y por los
equipos de cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales de la Facultad
de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) y
del Taller Anual de la Orientación Políticas y Planificación de la Comunicación de la
Carrera de Ciencias de la Comunicación de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad de Buenos Aires (UBA).
La finalidad de este material es ayudar a la comprensión de los temas que aquí se
desarrollan, haciendo a las veces de orientación para la lectura y la profundización de los
textos recomendados, todos los cuales se incluyen en la bibliografía.

2
 Índice

Un texto, una propuesta, un compromiso 8

Primera parte
Enfoques y reflexiones acerca de la gestión como proceso integral, la idea de planificación,
los sentidos de la comunicación, la intervención como práctica política y el territorio como
escenario de relaciones de los actores sociales.

Capítulo I
Intervenir en las prácticas sociales. Reflexiones desde la comunicación. Por Washington
Uranga
¿Qué es intervenir? 11
El territorio 13
Actores en situación 16
Intervenir desde la comunicación 18

Capítulo II
Perspectiva comunicacional. Por Washington Uranga
¿Mirar la comunicación o mirar desde la comunicación? 20
Situaciones de comunicación 27
Concepciones, percepciones y evaluaciones 31
Procesos comunicacionales 34
Lo público como escenario de comunicación 35

Capítulo III
La gestión: proceso integral. Por Washington Uranga
Un punto de partida 37
¿Qué entendemos por gestión? 39
Fases de la gestión 46
Tensiones de la gestión 48

Capítulo IV
Enfoques de planificación. Por Martín Iglesias, Cecilia Pagola, Washington Uranga
La planificación 53
Enfoques o estilos de planificación 56
A lo largo de la historia 58
Planificación y comunicación 60
Planificación normativa 61
Proferencia y prospectiva 63
Planificación estratégica situacional 65
Planificación prospectiva estratégica 67
Nuestra opción 75
Anexo I Los enfoques de planificación según Gabriel Kaplún 77
Anexo II Enfoques de planificación 79

3
Capítulo V
Territorios, actores y relaciones en el escenario social. Por Daniela Bruno, Andrea Iotti y
Santiago Algranati
¿A quiénes llamamos actores sociales? 82
El "mapeo de actores" 83
El mapeo de relaciones o de redes 83
El mapeo de territorios 86
El mapeo de actores 90
¿Qué tienen en común los mapeos? 95

Segunda parte
La propuesta metodológica. El análisis situacional desde y de la comunicación. El diseño
de la intervención. Procesamiento de la información y conclusiones. La planificación
comunicacional.

Capítulo VI
El proceso
El análisis situacional desde y de la comunicación 98
Planificación comunicacional 102

Capítulo VII
Análisis situacional. El diseño de la intervención. Por Gabriel Apella, Cecilia Huarte y
Teresita Vargas
El trabajo de campo como forma de construcción de conocimiento 103
El diseño de la intervención 106
La aproximación a la temática 107
Interrogantes a considerar en esta aproximación 109
El acercamiento inicial 110
Aspectos a considerar en cuatro niveles 111
Mapear actores 114
Interrogantes a considerar durante el mapeo de actores 117
Desarrollo del mapeo 119
La propuesta de trabajo de campo 123
Aspectos a considerar para la propuesta de trabajo de campo 126
Las variables clave comunicacionales 128
¿Cómo identificar y definir las VCC? 133
Aportes para identificar las VCC 136
El marco conceptual 136
El marco metodológico 138

Capítulo VIII
Análisis situacional. Procesamiento de la información y conclusiones. Por Gabriel Appella,
Cecilia Huarte, Teresita Vargas
Sugerencias 141
¿Cómo procesamos la información relevada? 141
4
Descripción y análisis: construcción de brechas 142
Interpretación causal de las brechas 146
¿En qué consiste la técnica “árbol de problemas”? 150
Mapa causal 151
Nudo crítico 153
Conclusiones y líneas de acción 154
Guía para la redacción del informe final de análisis situacional y/o
diagnóstico dinámico de y desde la comunicación 156
Anexos 159

Tercera parte: La mirada política en la definición y diseño de las estrategias de y desde la

comunicación. El nivel estratégico, programático y táctico operacional.

Capítulo IX
Diseño estratégico. Por Daniela Bruno, Washington Uranga, Teresita Vargas
Perspectiva política en el diseño estratégico 164
Diseño estratégico desde y de la comunicación 166
La estrategia: un poco de genealogía 167
¿Comunicación estratégica o estrategias de comunicación? 170
El objetivo estratégico 172
A quienes involucramos 174
Tipos de estrategias 175
Anexo 180

Capítulo X
Del diseño estratégico a planes, programas y proyectos. Por Martín Iglesias, Cecilia
Pagola, Teresita Vargas, Natalia Zapata
Sugerencias iniciales 184
Niveles de planificación 186
Secuencia de planificación 188
Definiciones de proyecto 191
Tipos de proyectos 193
La planificación 195
El documento de planificación 196
1. La presentación
a. Carátula o portada
b. Índice o tabla de contenido
c. Resumen ejecutivo
d. Introducción
e. Planteo del problema
f. Fundamentación
g. Objetivo general de la planificación
h. Objetivos específicos

5
 i. Metas
2. La filosofía de la planificación y el diseño estratégico 202
f) Filosofía de la planificación o criterios políticos

3. Diseño estratégico 204

g) Criterios estratégicos y diseño de estrategias de comunicación
h) Las estrategias de comunicación
4. Los proyectos 208
- Nombre
- Objetivos
- Descripción general
- Fundamentación
- Interlocutores
- Actividades
- Modalidad de ejecución
- Resultados esperados
- Viabilidad y factibilidad
- Responsables
5. Cuadro de correspondencia 213
6. Cronograma 215
7. Presupuesto 216

Bibliografía general 217

Sobre las/os autoras/es 226

6
Sólo por motivos gramaticales y para hacer más ágil la lectura, cada vez que se
utilizan en este trabajo los términos generales “el comunicador”, "todos", "los
estudiantes", "los participantes" "científicos", "investigadores", "gestores", "actores"
entre otros, se estará haciendo referencia a los comunicadores y comunicadoras,
todas y todos, los y las estudiantes, los y las participantes, científicos y científicas,
investigadores e investigadoras, gestores y gestoras, actores y actrices, sin que esto
vaya en detrimento del reconocimiento de la diversidad de géneros.

7
 Un texto, una propuesta, un compromiso

El texto que usted tiene en estos momentos en sus manos es un producto colectivo del equipo
docente del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales de la Facultad de Periodismo y
Comunicación Social de la UNLP.

Con solo observar la multiplicidad de autoras y autores que firman las diferentes partes del trabajo
se puede alcanzar una idea de lo que entendemos por el sentido colectivo. Ha sido el logro de una
tarea conjunta y mancomunada, fruto de debates, algunos ásperos pero siempre cordiales y
fructíferos, e interacciones. Esto significa también que más allá de quien finalmente firma un
capítulo o una sección en cada una de las páginas hay huellas visibles y hasta invisibles de los
aportes de todas y todos.

El equipo tiene una presencia transversal en todo el libro.

Lo que se consigna es también el resultado de la labor de docencia, investigación y extensión

realizada por todos los integrantes del equipo de cátedra. La riqueza que aquí puede reconocerse es
la consecuencia del cruce de estos tres niveles indisolublemente unidos de nuestra tarea.

No se trata de un producto acabado, porque asumimos que la dinámica histórica en la que estamos
inmersos está en continuo movimiento. Pero también porque las búsquedas en el campo de la
comunicación y, en general de las ciencias sociales, son permanentes y habilitan siempre la
construcción de nuevos conocimientos. En ese camino nos situamos. Antes que anclarnos en
saberes presuntamente consolidados preferimos contribuir y ser parte de un proceso continuo de
generación de nuevos conocimientos.

Los aportes que aquí se consignan se enmarcan en el campo específico de la planificación de

procesos comunicacionales. Un ámbito de trabajo en el que tanto este equipo de trabajo como la
Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP tiene una amplia y consolidada
trayectoria.

Está dirigido en primer lugar a los estudiantes del campo de la comunicación y, en particular, a
quienes se inclinan por la planificación de procesos comunicacionales. Pero no solo a ellos.
También a los colegas docentes e investigadores, con quienes compartimos muchas tareas y
responsabilidades. Aspiramos además a que el trabajo que aquí presentamos sirva también a la labor
de las organizaciones sociales, movimientos e instituciones que entienden la comunicación como
campo disciplinar, teórico y académico, pero además como un ámbito de lucha simbólica por el
poder a través de la construcción y disputa de sentidos.

No hay una sola manera de leer este libro que, si bien tiene una secuencia lógica que organiza lo
teórico, lo metodológico y propone iniciativas prácticas, puede ser abordado de diferentes maneras.
Y esas distintas formas de enfrentarse al texto serán, sin ninguna duda, las que demanden las
necesidades de cada uno de los lectores y las lectoras, de los docentes que decidan hacer uso del

8
mismo, de las organizaciones que quieran servirse de estas páginas como insumo para su propio
trabajo.

Más que un libro para leer de manera corrida de la primera página hasta la última, es un manual de
consulta que puede adaptarse a las necesidades de las distintas interlocuciones.

Por último. Así como entendemos la comunicación como un modo de relacionamiento entre
personas, comprendemos la planificación de procesos comunicacionales como la manera
organizada y sistemática de utilizar los saberes, los recursos y las habilidades que se asientan y
provienen de y en la comunicación, como una manera eficaz de alimentar la incidencia en favor del
cambio social y de la búsqueda de cada día mayor justicia. Este es, en definitiva, el propósito
fundamental que nos alienta en nuestra tarea de comunicadoras y comunicadores, como docentes e
investigadores de la universidad pública, pero sobre todo como ciudadanas y ciudadanos
conscientes de nuestras responsabilidades y derechos.

Washington Uranga

9
Primera parte:
Enfoques y reflexiones acerca de la gestión como proceso integral,
la idea de planificación, los sentidos de la comunicación, la
intervención como práctica política y el territorio como escenario de
las relaciones de los actores sociales.

10
 Capítulo I
Intervenir en las prácticas sociales.
Reflexiones desde la comunicación
Por Washington Uranga

Este apartado propone elementos para reflexionar acerca de la intervención de los

comunicadores en las prácticas sociales. Es decir, acerca de la acción que tiene por
finalidad participar en un espacio (ámbito social, organización, etc.) para activar el sistema
de relaciones, generar cambios, producir modificaciones, investigar.
El propósito del texto es promover la reflexión sobre nuestro trabajo como comunicadores
en los espacios sociales, cuestionarnos sobre nuestra condición de científicos sociales y
abrirnos al pensamiento crítico sobre estos temas.

¿Qué es intervenir?

Intervención (del vocablo latino interventĭo), es el vocablo que se utiliza para designar la
acción de un determinado protagonista en un escenario ajeno al propio con la
intencionalidad de orientar, en cualquier sentido, el desarrollo de los acontecimientos. La
intervención supone participación en un ámbito de actuación, que bien puede ser
comprendido como un sistema (una organización) o un espacio de relaciones sociales (la
sociedad, el barrio, etc.), con la finalidad de producir alguna consecuencia. Podemos
asociar también intervención a desencadenar, promover, impulsar un movimiento.
Usamos intervención para referirnos también a nuestra participación, como comunicadores
(en tanto y en cuanto científicos sociales) en espacios de la realidad social.
En las ciencias sociales la idea de intervención ha dado lugar a muchos debates, suponiendo
que expresa una disociación entre quien interviene (aquel que promueve la acción) y el
ámbito de actuación en el que se inserta (objeto de estudio). Desde nuestra perspectiva
(Uranga y Bruno, 2001) no existe disociación posible entre el sujeto protagonista de la
intervención y el objeto de estudio o ámbito de intervención. Porque los sujetos que

11
intervienen, en este caso nosotros como comunicadores, “participan activamente de la
construcción del mundo que, a su vez, los construye” (Uranga y Bruno, 2001: 3).
En este sentido la noción de intervención está relacionada con la participación. Intervenir es
también participar de un asunto o situación en un escenario determinado de actuación.
Cuando intervenimos en una organización, en un centro de salud, en un barrio o en un
medio de comunicación comunitario, aunque lo hagamos de manera externa, estamos
participando del proceso que allí se desarrolla, así
Lectura recomendada
nuestra actuación se constituya de manera particular y
diferente a quienes son parte integral de ese espacio. Capítulos VI "Análisis situacional.
El diseño de la intervención" y VII
La acción de intervención está precedida y acompañada "Análisis situacional. Procesamiento
de la información y conclusiones"
de una mirada analítica, que puede ser nombrada como Por Gabriel Apella, Cecilia Huarte y
Teresita Vargas
análisis situacional o diagnóstico, de acuerdo a la
perspectiva metodológica que se adopte. Y de la interacción entre teoría y práctica, en el
relacionamiento entre los diferentes actores, surgirán nuevos conceptos que, a su vez,
ayudarán a comprender las prácticas. Desde esta mirada de la intervención, que vincula la
teoría con la práctica, no se concibe al trabajo teórico como aislado y autorreferente, como
mera especulación. La teoría es la consecuencia de la revisión de la experiencia (la propia y
la de terceros) a partir de un método analítico para, desde allí, construir nuevos criterios
interpretativos que le quiten opacidad a las prácticas y nos permitan comprenderlas mejor
para volver a operar más estratégicamente sobre ellas.
De esta manera entendemos que en el proceso de intervención no hay diferenciación entre
sujeto y objeto, entre el analista y el ámbito de intervención, sino una imbricación que los
condiciona mutuamente, ambos atravesados por contextos y desarrollos históricos que
también inciden y producen sentidos. Así como los estudiantes que realizan una práctica en
un barrio no pueden desprenderse de su estado de universitarios, por una parte, y de sus
propios indicadores históricos, políticos, culturales y sociales, tampoco los habitantes del
barrio se constituyen al margen de las propias circunstancias. Pero unos y otros, estudiantes
y habitantes del barrio, están a su vez contenidos y atravesados por los contextos más
amplios y estructurales de los que ambos participan. Entenderlo de esta manera es
introducir la mirada compleja a los procesos sociales de intervención.

12
 Para reflexionar

¿Podés describir alguna experiencia de la que hayas participado y que se ajuste a los criterios que aquí se
denominan como intervención? ¿Qué aprendizajes te dejó esa experiencia? ¿Te modificó en algo?

El territorio

Al referirnos a la intervención en el apartado anterior hicimos también mención a la noción

de territorio. Si bien un territorio se puede delimitar
física o geográficamente (una ciudad, un barrio) Lectura recomendada

preferimos utilizar aquí los conceptos de Alfredo Carballeda, Alfredo, Los cuerpos
fragmentados. La intervención en lo
Carballeda, para entender el territorio como un ámbito social en los escenarios de la exclusión y
el desencanto, Paidós, Buenos Aires,
de actuación que se construye, por un lado, 2008, págs. 75-94.
subjetivamente por parte de quien protagoniza la intervención y, por otro, como resultado
del intercambio entre los diferentes actores presentes en el mismo. Así entendido, el
territorio puede ser la ciudad, el municipio de Ensenada, pero puede ser también “la
situación de los chicos de Virrrey del Pino (La Matanza) en conflicto con ley”. El primero
se define geográficamente. El segundo como resultado de la interacción discursiva entre los
participantes del espacio. Por este motivo esta segunda acepción tiene un alto componente
subjetivo. Puede existir también una combinación entre ambos: “la movida de los centros
culturales de la ciudad de La Plata”. Como afirma Carballeda, en definitiva el territorio es
un “lugar” delimitado por “lo real, lo imaginario y lo simbólico” (Carballeda, 2008: 77).
Lo anterior indica que al nombrarlos (y lo hacemos reiteradamente y siempre en forma
cambiante mientras incorporamos nuevas informaciones y nociones) vamos delimitando de
mejor manera el territorio sobre el que estamos trabajando. Pero al mismo tiempo cada uno
de los actores (porque tienen ellos una perspectiva propia, fruto de su propia historia, de su
cultura y de su ubicación particular) relata el territorio desde un lugar diferente y habilita (o
no) el intercambio al que nos referimos con anterioridad.
Dentro de los territorios se pueden delimitar escenarios “entendidos como espacios
escénicos cuya conformación trasciende límites predeterminados y generan diversas
situaciones de diálogo entre territorio y contexto” (Carballeda, 2008: 80). La situación de
los jóvenes organizados en una banda que expresa, a través de la música, sus puntos de

13
vista sobre la situación del barrio, constituye un escenario en el cual se cruzan elementos
simbólicos, pero también guiones o roles, en los que podemos encontrar el relato de
situaciones, preguntas y, quizás, respuestas a algunas de las cuestiones problemáticas que
allí se plantean. En este escenario entran en juego las historias de los diferentes actores, los
contextos históricos y culturales, los tensiones y los juegos de poder (muchas veces detrás
de la escena) que conforman, en ese proceso de interacción, el objeto de estudio de nuestro
análisis. Todo ello puede entenderse también bajo el concepto de vida cotidiana, entendida
como un espacio social atravesado por tramas discursivas, lugar de manifestación de los
sujetos, de construcción de identidades y de ejercicio de las relaciones de poder. O como
señala también Alfredo Carballeda “como espacio de construcción de sentidos,
significaciones y simbolizaciones que pueden ser útiles para explicar las características
subjetivas de ese ‘otro’, en cómo edifica su mundo y con qué criterios explica lo que se
considera problema social” (Carballeda, 2008: 88). También puede ser entendida como
“aquello que transcurre” es decir el espacio donde “la repetición, como si fuera algo
natural, puede no preguntar ni interpretar” porque “lo previsible construye a veces el
formato de la naturalización, se forma parte de papeles, significaciones, que se reproducen
dentro de la sociedad, pero en esta faceta la vida cotidiana, lo social queda como apartado,
invisible” (Carballeda, 2008: 89).
La vida cotidiana también puede ser, por naturalización o por obviedad, un lugar de
ocultamiento o de invisibilidad. En relación a las instituciones, la cotidianeidad se pone de
manifiesto a través de mandatos institucionales,
Nota al margen
normas, lógicas que muchas veces aparecen
Escenarios de intervención: “espacios
vinculadas a lo que se nombra como “identidad” o escénicos cuya conformación
también como “cultura institucional”. “Las trasciende límites predeterminados y
generan diversas situaciones de diálogo
producciones de lo imaginario cobran forma, entre territorio y contexto" (Carballeda,
materialidad, en instituciones y prácticas; pero al 2008: 81)

mismo tiempo, son procesadas en provecho del orden social y del poder que lo cuida”
(Belandier, 1994: 53).
Carballeda habla de “tramas simbólicas” que expresan el intercambio entre los actores y el
proceso de construcción del territorio, habilitan el intercambio de subjetividades y el
surgimiento de conexiones múltiples en la trama relacional, pero al mismo tiempo dan

14
cuenta de formas de organización y de las tensiones que derivan de los diferentes modos de
entender los escenarios dentro del territorio.
El análisis precedente va configurando escenarios de intervención que son siempre
cambiantes, en movimiento permanente y que dan lugar también a diferentes modos de
aproximación, a estrategias diferenciadas. De allí derivarán también distintas metodologías
para el abordaje, es decir, diversas formas para aproximarnos a esa realidad y a los actores
que en ella se mueven. Algunos optarán por la observación, otros por las entrevistas, en
función de la manera cómo cada uno entiende el escenario y de las formas en que los
analistas se acercan al mismo.
No todo lo que existe se muestra en la escena y, por el contrario, algunas de las
manifestaciones esconden detrás de sí miradas ideológicas, influencias de quienes tienen el
poder y explican, deciden y gestionan a través de los diferentes actores. Todo ello es un
reflejo de la complejidad que debe ser tenida en cuenta al construir nuestra mirada sobre la
intervención. Es necesario trabajar sobre lo que está “detrás de la escena”, aquello que no
se ve pero que incide, marca, recorta, influye.
Al mismo tiempo quien interviene (en este
Referencia de autor
caso nosotros) recorta la mirada desde su
Carlos Matus Romo (Santiago de Chile, 19.11.1931 -
propia trayectoria, a partir de sus 21.12.1998, Caracas), fue economista y Ministro de
preferencias ideológicas, sus marcas Economía de Chile, durante el gobierno de Salvador
Allende (1970). En 1973, en ocasión del golpe militar
culturales, sus aprendizajes anteriores. Pero fue detenido, encarcelado y torturado. En 1976 se radicó
además construye mediaciones entre los en Venezuela. De allí en más actuó como experto de
organismos internacionales y se convirtió en uno de los
diferentes actores, interpreta los relatos que principales teóricos de la planificación estratégica. Sus
principales libros: “Estrategia y plan” (1972),
cada uno de ellos hace del territorio y de los
“Planificación de situaciones” (1977), “Planificación y
escenarios de intervención. Todo ello nos gobierno” (1988). En el 2000, con posterioridad a su
muerte, se publicó “Teoría del juego social”.
obliga a una mirada crítica sobre nosotros
mismos, no para liberarnos de nuestros condicionamientos, sino para advertirlos y tomarlos
en cuenta a la hora del análisis.

15
 Actores en situación
Amores perros

"Amores perros se abre con la

inolvidable escena del choque La práctica de intervención nos pone ante la situación de
automovilístico, la cual funciona a
manera de prólogo y se los actores sociales, como protagonistas principales del
constituye como el espacio y tiempo territorio y del escenario. Son ellos quienes, en el marco de
central de la película. Este choque
es el nudo u ombligo mítico a partir los acontecimientos de la vida cotidiana, no sólo dinamizan
del cual las diversas historias entran
en contacto y a partir del cual lo social sino que explican y se explican lo que sucede.
resultarán transformados los
destinos e identidades de los “Una explicación no es independiente de quien explica,
personajes. Esta misma escena,
desde distintos puntos de vista para qué la explica, desde qué posición explica y frente a
vuelve a repetirse otras tres veces. quienes otros explica”, sostiene Carlos Matus en su trabajo
Este cambio de perspectivas que
produce una visión, al menos, sobre la “Teoría del juego social”, (Matus, 2007: 177. Los
cuadruplicada y totalizadora
incluye, en su trazado perpendicular destacados son del autor)
(como
perpendicular es el choque de los La afirmación guarda coherencia con lo que venimos
automóviles) y cuadrangular,
los cuatro puntos cardinales e señalando con anterioridad. Matus dirá además que en vez
incorpora también (o involucra de buscar una explicación “verdadera” lo que nos demanda
repetidamente) el punto de
percepción en el que está situada la teoría de las situaciones es “diferenciar las explicaciones
la audiencia. La escena se
reconfirma, como propondría según sean sus autores” (Matus, 2007: 176). Y aquello que
Mircea Eliade, a la manera de un
“ónfalos” u ombligo sagrado en llamamos “la explicación situacional” es siempre el
tanto espacio en el que lo
fenoménico adquiere densidad resultado del diálogo entre los actores, cada uno de ellos
verdadera. desde su particular punto de vista, desde sus marcas
Además de su constitución como
lugar de la “verdad” puede culturales e ideológicas, pero también desde las
señalarse, junto con su
centralidad espacial, la centralidad explicaciones que ambos adjudican a la situación
temporal: el choque se
configura como el comienzo analizada, de los intereses y del poder que detenta cada uno
argumental in media res para el
entretejido de en relación a ese ámbito y en esa circunstancia específica.
historias parciales." (Solomianski, También es el resultado de la interacción entre estos
2006).
mismos actores, de la influencia que cada uno ejerce sobre
el otro, de los conflictos que se establecen, de la relación de cada uno y de todos ellos al
mismo tiempo, con el contexto, con la historia que los precede y con sus imágenes acerca
del futuro. Todo esto entra en juego cuando se considera a los actores (sujetos individuales
o colectivos) en el marco de una situación que debe ser analizada.

16
Matus asegura que “lo que preocupa a cada actor frente a la realidad puede ser muy
diferente. Y puede ser un grave error de apreciación situacional pensar que el otro valora
las mismas preguntas que yo” (Matus, 200: 180).
Asimismo podemos decir que cada uno tiene, de acuerdo a sus circunstancias, distintos
puntos de vista sobre la misma situación. Tomemos un ejemplo muy simple de la vida
cotidiana. Cuatro personas están cada una de ellas en una de las cuatro esquinas de una
bocacalle de cualquiera de nuestras ciudades. Un auto se detiene bruscamente, se atraviesa
a otro y dos hombres armados bajan para asaltar a los ocupantes del primero. Concretado el
hecho huyen a toda velocidad. Los transeúntes asisten sorprendidos. En una de las esquinas
se encuentra Gabriel, preocupado porque llega tarde a su trabajo. En la otra Flor que
acompaña a su pequeña hija a la escuela y está temerosa por la cantidad de vehículos
circulando. En la otra Santiago trota como parte de sus ejercicios matinales. Y en la otra
Teresita se impacienta porque quiere atravesar la calle para comprar el diario y regresar a
su casa. ¿De qué manera analizará cada uno de ellos el hecho que se produce en ese mismo
momento?
Actividad

Describe una situación que conozcas y explicita la perspectiva de cada uno de los actores involucrados
teniendo en cuenta los condicionamientos de cada uno de ellos, atendiendo a lo planteado en los párrafos
anteriores sobre los actores en situación. ¿Hay diferencias? ¿Conflictos? ¿De qué manera se manifiestan
unos y otros? ¿En qué consisten las diferencias?

Podemos decir que las explicaciones de los actores son siempre asimétricas. Y el propio
Carlos Matus nos da un ejemplo que es muy significativo para los argentinos. Dice que:
En la guerra de las Malvinas el general Galtieri razona así: las Malvinas pueden ser
nuestro proyecto de recuperación política. Tienen alto valor para Argentina y bajo
valor para Inglaterra. Después será muy costoso para Inglaterra recuperarlas.
Inglaterra no irá a la guerra por un objetivo de bajo valor. Sólo protestará y
presionará. En la cabeza del general Galtieri hay una única pregunta para ambas
partes y esa pregunta se refiere al valor, material y emocional, de las Islas Malvinas.
¿Cuánto valen las Malvinas para Argentina? ¿Cuánto valen las Malvinas para
Inglaterra? Asume que la misma pregunta es válida para ambos gobiernos. Su
preconcepto se fundamenta en el tamaño de las islas, la distancia respecto a ambos

17
 países, su valor histórico, etc. Hace una suerte de tasación de las islas desde la
perspectiva propia y desde la perspectiva inglesa. Distingue dos perspectivas, la
propia y la de Inglaterra. Distingue dos explicaciones simétricas. Asume que la
pregunta es la misma y dos respuestas distintas: alto y bajo valor. La preocupación
de Inglaterra es la misma que la de Argentina. Son oponentes ante un espejo y las
preguntas son simétricas (Matus, 2007; 181).

Para reflexionar

¿En qué consistió el error del análisis situacional de Galtieri?

Tomando en cuenta lo anterior tenemos que advertir que no existe una explicación que sea
satisfactoria de una vez y para siempre, atendiendo a las perspectivas de todos los actores.
Cada uno de ellos tiene explicaciones distintas y actúa en consecuencia. Por eso Matus dirá
que “explicar la situación es explicar mi situación y su situación” (Matus, 2007: 183). En
otras palabras: tener en claro las explicaciones de cada uno de los actores en juego, poder
explicitarlas, atribuirles sus razones y fundamentos de manera adecuada, comprenderlas
dentro de sus contextos, sus capacidades, intereses y poder. Y, por supuesto, asegurarnos
que cada uno de los actores actúa de manera coherente dentro del rango de explicaciones
que le hemos atribuido.

Intervenir desde la comunicación

Partimos de la base de que la comunicación es un campo disciplinar que, en el marco de las

ciencias sociales, nos provee de categorías y de herramientas que le son propias y que nos
permiten tanto analizar como generar procesos de intervención en las prácticas sociales.
No obstante consideramos que las nociones y las herramientas que nos brinda la
comunicación no son suficientes para dar cuenta de la complejidad de las prácticas sociales
en la vida cotidiana y en la sociedad. Por ese motivo apelamos a la mirada inter y

18
transdisciplinar, asumiendo la complementariedad de los saberes, tanto en el análisis como
en la gestión de los procesos comunicacionales.
De la misma manera no centramos nuestro objetivo de estudio ni en los “medios de
comunicación” (entendidos como herramientas), ni en el “sistema de medios”
(comprendido como el juego de poderes y relaciones que se dan en torno al universo
mediático) y ni siquiera en “la comunicación” entendida como relaciones entre sujetos,
como producción, intercambio y negociación de formas simbólicas. Nuestra preocupación
se va a centrar en los procesos comunicacionales, entendidos como interacciones entre
sujetos en el ámbito histórico de la vida cotidiana, intercambio en el cual se producen,
intercambian y negocian formas simbólicas y se generan sentidos atravesados por intereses
y formas de poder.
Por eso decimos que nuestro objeto de estudio, nuestro centro de preocupación, son las
prácticas sociales entendida como la acción colectiva, organizada o no, consciente o no, en
la que intervienen varios actores poniendo en juego sus saberes, intereses y poderes,
generando formas de interacción que provocan consecuencias sociales, económicas,
culturales y políticas1. Nosotros queremos analizar esas prácticas desde nuestros saberes y
habilidades comunicacionales, con el aporte de otras disciplinas. Nuestro lugar de entrada,
nuestra puerta, es la comunicación. Pero no para agotar allí nuestra perspectiva, sino para
ese sea nuestro eje principal de lectura.

1
Al respecto puede resultar interesante ver Gatti, 2007.

19
 Capítulo II
Perspectiva comunicacional
Por Washington Uranga

El propósito de este texto es ayudar a leer prácticas sociales desde la comunicación,

partiendo de la base de que esta disciplina aporta saberes y habilidades imprescindibles
para comprender los procesos sociales en toda su complejidad. No estamos afirmando que
la comunicación por sí misma sea suficiente para desentrañar la complejidad de las
prácticas sociales, pero sí que éstas no pueden ser entendidas sin la contribución de la
comunicación.

¿Mirar la comunicación o mirar desde la comunicación?

¿Mirar la comunicación o mirar desde la comunicación? Es una pregunta que solemos

hacernos y ante la que muchas veces no tenemos una respuesta inmediata. Es más: para más
de un interlocutor el interrogante aparece como una trampa. También porque puede dar pie
a la confusión. Tratemos de aclarar de qué se trata.
Cuando hablamos de mirar la comunicación habitualmente nos remitimos a observar los
fenómenos mediáticos y tecnológicos, la producción de mensajes y sus productos y, en el
mejor de los casos, la comunicación como realidad económica y política. Es legítimo e
importante hacerlo así. Este recorte es parte esencial de la comunicación. Pero no lo es todo
ni es la única manera de verlo.
Sin embargo, desde el enfoque que queremos darle a este texto, preferimos ubicarnos en la
idea de mirar desde la comunicación. Es decir: elegir la comunicación como un campo
disciplinar desde el cual iluminar el conjunto de las prácticas sociales complejas en las
cuales nos encontramos insertos como personas, grupos humanos u organizaciones. Es
decir, como actores sociales, individuales o colectivos, involucrados en prácticas sociales
que se desarrollan en la vida cotidiana.

20
Mirar la comunicación y desde la comunicación no Lectura recomendada
deberían verse como elecciones enfrentadas. Son
Vargas-Zapata, Enredando prácticas.
siempre complementarias, aunque suponen Comunicación desde las
organizaciones sociales, Buenos Aires,
diferentes opciones y estrategias metodológicas para
San Pablo, 2010. Cap. I, 5-28
enfrentar el análisis.
Existen muchas maneras de mirar la historia y nuestra vida cotidiana. Pero podemos
asegurar que la historia es esencialmente una trama de relaciones, de vínculos entre
personas que ponen en juego sus concepciones, sus intereses y, todo ello, en relación
directa a la cuota de poder que cada uno posee. Podemos decir entonces que la historia
puede entenderse como un entramado de “gramáticas discursivas”, como bien lo señala
Jesús Martín-Barbero, (Martin-Barbero, 2002: 234) que se expresa como estrategias
comunicativas de los actores y que no se limitan a los formatos mediáticos masivos y
comerciales.
La comunicación es diálogo, la comunicación es relación. Diálogo y relación están en la
base de cualquier definición que se intente sobre la comunicación. Esta perspectiva dialogal
y relacional nos proyecta de manera inmediata a la sociedad, a los espacios donde se
construyen los vínculos sociales y a sus modos de organización.
Donde hay diálogo hay vínculo y allí se asienta un principio relacional que se constituye en
soporte de la noción de organización. Podemos leer a las organizaciones como redes de
relaciones a partir de las cuales se generan sentidos que pueden entenderse como cultura
institucional.
Lo mismo sucede con la historia social expresada en la cultura. Con sus acciones, con sus
manifestaciones, los actores sociales (que son grupos y también organizaciones) van
generando un discurso que es germen y constitutivo de la identidad y que les permite
posicionarse en el escenario de la sociedad y de la cultura.
De la misma manera, aquello que llamamos lo público, entendido como el espacio común
que permite el relacionamiento social y que contiene al conjunto de los ciudadanos y
ciudadanas en una sociedad particular, también puede leerse como un espacio de
comunicación.

21
Dos aspectos para tener en cuenta:
- La comunicación, entendida como diálogo y relación entre sujetos, es la base
de toda forma de organización social.
- El proceso comunicacional hace posible que, a través del intercambio,
diferentes actores construyan una identidad común, colectiva, con la cual
identificarse en el escenario social.
A lo anterior podemos agregar que, en realidad, todos nuestros actos, la totalidad de
nuestras acciones pueden leerse comunicacionalmente. No solo comunicamos cuando
hacemos el gesto positivo de la enunciación (hablar, decir, escribir, cantar, etc.) sino
también cuando adoptamos determinadas actitudes, cuando tomamos decisiones, cuando
ejercemos poder, cuando permanecemos en silencio.
Por eso decimos que toda práctica comunica. Es
Leer atentamente decir, que la comunicación comprende integralmente
los modos de ser y actuar del ser humano.
Las prácticas sociales son, desde lo
comunicacional, “prácticas de Comunicamos con lo que decimos, pero también con
enunciación” que se van construyendo
nuestros gestos, con nuestras actitudes y, para
a través de las narraciones, y mediante
el desarrollo de habilidades y técnicas subrayar, también con las opciones que hacemos
expresivas. Es un discurso que es
entramado de la cultura y fundamento cotidianamente. Elegir dónde estudiar, cómo vestirse
de la historia de vida de una o con quién reunirse también es una manera de
comunidad.
comunicar. Lo mismo podríamos decir de los no
dichos, de las estrategias de silencio, de las resistencias.
Todas las prácticas sociales, comprendidas como aquellas acciones por las cuales los
sujetos se relacionan en el espacio social, crean vínculos y se proponen determinados
objetivos de transformación, son experiencias factibles de ser leídas desde la comunicación.
Un colectivo humano no solo comunica con lo que publica o escribe, con lo que difunde a
través de los diversos soportes, la radio, la televisión o los medios digitales, sino también
con la manera de relacionarse con sus interlocutores, con sus audiencias, con sus adherentes
o simpatizantes, con su público. También se comunica eligiendo aquello que decide ignorar
o callar. Pero al mismo tiempo se lo hace con el estilo adoptado para tomar las decisiones
internas del grupo o de la organización, con su propia cultura institucional. Todo esto
implica comunicación.

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Cada uno de nosotros y de nosotras, pero también los sujetos sociales (entendiendo por ello
los actores colectivos) somos artífices de procesos histórico culturales. En la misma medida
lo son los colectivos sociales, las organizaciones y los medios de comunicación. Tal
protagonismo no se basa en la excepción, en los hechos extraordinarios de los que somos
partícipes, sino fundamental y primariamente en aquellos acontecimientos de los que
formamos parte en nuestra vida cotidiana.
Las personas y los colectivos construyen la historia a partir de la forma cómo se
desempeñan en los entornos más cercanos, de las decisiones que toman, de las opciones,
todo lo cual nos habla de escala de valores, criterios
Leer atentamente
éticos, determinaciones políticas, opciones de vida.
Esas claves de lectura son llaves que Esta trama de relaciones que opera en la vida
contribuyen a la interpretación común y
por lo tanto hacen posible también cotidiana puede ser leída e interpretada también
acciones concertadas en las prácticas, desde la comunicación. En primer lugar por los
permiten encontrar puntos de
coincidencia con lo que otros autores sujetos que la protagonizan. Cada uno de nosotros y
reconocen como valores sociales y
de nosotras puede leer comunicacionalmente su
otros más volcados a lo
comunicacionales designan como propia práctica. Del mismo modo lo pueden hacer
percepciones comunes en los públicos.
En todo caso lo importante es tener en
los movimientos, grupos y organizaciones porque en
cuenta que en este sentido la su quehacer cotidiano van conformando una
comunicación es por lo tanto soporte
de la relación productiva, fundamento experiencia colectiva, constituyendo la cultura y de
de la institucionalidad y de la esta manera, construyendo la trama de una historia
ciudadanía, base de los dinamismos
sociales a partir de los procesos que nos contiene a todos y a todas. Una trama que es
interactivos que dinamizan los
objeto de interpretación por parte de los sujetos
imaginarios y las acciones de los
sujetos. participantes pero también por los analistas u
observadores externos.
Cuando nos referimos aquí a la comunicación, lo hacemos entendiéndola como interacción
social. Mediante la comunicación se construye una trama de sentidos que involucra a todos
los actores, sujetos individuales y colectivos, en un proceso de construcción también
colectivo que va generando claves de lectura comunes, sentidos que configuran modos de
entender y de entenderse, modos interpretativos en el marco de una sociedad y de una
cultura.

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 Nota al margen Por eso los mensajes que producimos con nuestras
acciones están siempre contextualizados por el
El investigador brasileño José Marques
de Melo, conceptualiza de este modo la espacio, el ámbito en el que estamos insertos y con
comunicación:
el que interactuamos permanentemente. Somos
“La comunicación es un proceso que comunicadores situados y lo mismo les sucede a
relaciona comunidades, sociedades
intermedias, gobiernos y ciudadanos en
todas las personas. Es decir cada sujeto está
la participación y toma de decisiones atravesado e influenciado por los contextos que lo
conjunta ante los estímulos y los
factores que, de manera permanente, rodean y por las situaciones de las que participa.
presenta a aquellos ambientes socio- “Uno no es simplemente emisor, uno es emisor en
económicos y políticos. Se aprecia
también a la comunicación en función situación, dentro de tensiones sociales, dentro de
del conocimiento, expresión y
ciertas relaciones de poder, dentro de un grupo y no
fortalecimiento de los valores,
tradiciones e identidades culturales. Así de otro. En otras palabras, lo que funda al emisor no
entendida, la comunicación no está
está en lo esencial en él, sino en las relaciones
limitada a la presencia de los medios,
sino que implica además una suerte de sociales dentro de las cuales se inserta y vive, según
transversalidad social y la interacción
dinámica de una red de relaciones de los límites fijados por la formación social a cada
personas y grupos donde media e sector de la población” (Prieto Castillo, 1990: 103).
intervienen otros elementos, espacios,
factores, contenidos, instituciones, etc. Para ejemplificar: la represión policial como tema
que concurren en diversas formas y
recurrente en la producción de la denominada
manifestaciones de comunicación.
Además, sirve de soporte esencial y cumbia “villera” o “cabeza”, el rock y el punk
motor de actividades de desarrollo,
argentino, son expresiones de una forma de percibir,
como la educación y la cultura, la
ciencia y el medio ambiente, etc.” comprender y evaluar el mundo circundante y a la
(Marques De Melo, 1996: 35).
vez resistir, denunciar y proponer configurando con
todo ello un determinado sentido de la transformación. Quienes escriben e interpretan
hablan por ellos mismos, pero también son hablados por el tiempo y el contexto en el que
viven y simultáneamente expresan y ponen de manifiesto a la cultura del tiempo en todos
sus aspectos, también los políticos y sociales. Las identidades de estos músicos son, por lo
tanto, identidades complejas que se constituyen en la trama de todos estos cruces.
A ello debemos agregar que los propios contextos, los entornos, las situaciones en las que
un colectivo o una persona se encuentran insertos, pesan, inciden, influyen sobre la vida
cotidiana y sobre el hacer de los actores. Y en ese sentido podemos decir también que el
contexto comunica, que el entorno comunica.

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Las prácticas comunicativas en la sociedad son Leer atentamente
muchas y muy diversas. No existe un modelo dentro
“El contexto nos marca profundamente,
del cual se las pueda encasillar, porque responden a nos entreteje de alguna manera los más
íntimo de nuestro ser” (Prieto Castillo,
la esencia misma del ser humano como sujeto libre,
2004: 117).
de condición humana compleja y esencialmente
social. Tales prácticas se recrean por los hábitos propios de la cultura, que van generando
nuevas ritualidades, por el desarrollo de técnicas y tecnologías de comunicación, y por el
entrelazamiento y la interacción de ambos campos en el ámbito de la vida cotidiana de las
personas. Así puede decirse que la difusión a través de Internet crea nuevos hábitos
comunicacionales sobre todo en los más jóvenes, desarrolla otras habilidades. Pero tales
adquisiciones comunicativas se incorporan también en el ámbito de la educación
institucionalizada, terminan incidiendo sobre los métodos pedagógicos y en las relaciones
familiares. Por este camino las prácticas comunicativas promueven nuevas necesidades
sociales. Así la falta de acceso al mundo cibernético, sus hábitos y sus habilidades, puede
leerse hoy como una forma de exclusión social.
No es posible analizar las prácticas sociales sin el aporte de la comunicación. Pero al
mismo tiempo la comunicación es sólo un lugar de entrada, una perspectiva para el
abordaje que exige otros saberes y competencias. Dicho de otra manera: no es posible aislar
los “problemas comunicacionales” o separar los “aspectos comunicacionales” de una
determinada situación. Lo comunicacional está necesariamente integrado a la complejidad
misma de lo social y de lo político y, a la vez que ayuda a su constitución, forma parte de
toda situación.
Algunas precisiones para tomar en cuenta a la hora de analizar las prácticas sociales:
- Ni la historia ni la vida cotidiana pueden ser contenidas y explicadas por una sola
mirada o por una sola disciplina. Necesitamos siempre de la mirada compleja e inter
y transdisciplinar para dar cuenta de una determinada situación.
- La riqueza de lo real se ubica, inevitablemente, por encima de las categorías que
intentan comprenderlas y, muchas veces, encorsetarlas. Las prácticas transcurren
siempre de manera azarosa, no previsible ni encasillable en los parámetros en las
que pretendemos encasillarlas con nuestro análisis.

25
 - La creatividad del ser humano y el desarrollo permanente de su inteligencia nos abre
constantemente a la búsqueda de nuevas explicaciones, por encima de las que ya
solemos darnos y que, en no pocos casos, se instalan como barreras. Por eso, las
personas y las organizaciones incorporamos permanentemente nuevas categorías,
nunca antes previstas o imaginadas, para interpretar nuestras propias prácticas. La
historia humana es una constante creación que es imposible de ser aprehendida en
su totalidad y de una vez para siempre.
Analizar las prácticas de los actores, sujetos y colectivos, en su escenario de actuación, es
analizar la vida política, social y cultural de estos mismos y poner en evidencia sus modos
de ser y actuar; de gestionar la propia existencia y de gestionar lo social. Porque pensar la
comunicación es, también y necesariamente, pensar lo político.
Pensar los procesos comunicacionales desde una perspectiva de cambio exige inserción en
marcos histórico culturales y políticos, donde exista una percepción respecto de la idea de
cambio. Esto no debería entenderse como una única
Lectura recomendada
concepción respecto del cambio, ni la adhesión de
todos los participantes a la misma idea. Pero sí tener Vargas y ZAPATA (2010).
Enredando prácticas. Comunicación
en cuenta que lo comunicacional no es autónomo de desde las organizaciones sociales. Cap.
esa lucha política por la transformación y que todos IV, 77-107

los actores son partícipes del proceso, tanto en lo político cultural como en lo
comunicacional estrictamente hablando. No es posible concebir estrategias de
comunicación aisladas o esterilizadas de lo político. En otro trabajo afirmamos que “la
comunicación para el cambio social es una tarea que involucra y compete a los actores,
sujetos individuales y colectivos, al ámbito concreto en que estos se desempeñan y al
contexto en que el propio ámbito y los actores se encuentran insertos” (Uranga 2006: 41).

Leer atentamente

“La comunicación es el momento relacionante de la diversidad sociocultural. Apostar a organizar una

intervención en la dinámica sociocultural es recuperar a la comunicación como un proceso abierto y
permanente de sentido. No es sólo cuestión de mensajes mejores o peores, planificación previa, medios
adecuados, mejor o peor caracterización de públicos, puente entre dos partes que no comparten la misma
información; y aquí es donde se hace evidente la productividad de la categoría de mediación como posibilidad
de captar la tensión/pulsión emergente en una situación de comunicación. Al investigar, el comunicador es
entonces un indagador de estos dispositivos. Pensamos en su especificidad como una capacidad de interpelar
la dinámica social para operar crítica y valorativamente en su dimensión comunicativa. Operar es acción, en
cuanto permite construir y deconstruir relaciones. Comprender cómo juegan los conceptos en forma recíproca

26
dentro de un discurso científico entendido como sistema y captar relaciones esenciales que se dan en la
realidad. La mirada comunicacional se propone como un espacio de articulación de distintos dominios y
perspectivas para abordar la complejidad sociocultural. En este sentido, el comunicador no es un mero
ejecutor de productos comunicacionales, sino alguien capaz también de usar los saberes teóricos como
horizontes de sentido y herramientas para su trabajo profesional. Por eso, el trabajo de un comunicador
implica una aproximación de las teorías de la comunicación que, reconociendo sus alcances y limitaciones, las
integre valorativamente en un plan de acción” (Massoni, 2007: 35).

Situaciones de comunicación

¿Cómo leer desde la comunicación? ¿Cuál es la unidad de análisis que podamos utilizar?
Daniel Prieto C. propone:
“leer situaciones sociales desde lo comunicacional, leer entonces situaciones
de comunicación”. Y asegura que “el concepto es útil tanto para analizar
relaciones sociales generales como para abordar las que corresponden a
instituciones o grupos pequeños” (Prieto Castillo, 2004: 81).
Y el mismo educador y comunicador mendocino las define de esta manera:
“Una situación de comunicación no se resuelve a través de algo tan pobre
como aquello de un emisor que emite y un receptor que recibe. Estamos
siempre inmersos en un todo significativo que se manifiesta por medio de
distintos discursos, los cuales pueden contradecirse, sin dejar de pertenecer
por ello al todo. Una situación de comunicación comprende las relaciones
intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales, sociales en general; las
circunstancias económicas, políticas, culturales, el desarrollo de ciertas
tecnologías, de ciertas formas de enfrentar y resolver los problemas de la
naturaleza y la sociedad” (Prieto Castillo, 2004: 81).
Decíamos antes que la vida cotidiana es fuente de
Referencia de autor
producción de sentidos, es lugar de comunicación.
Podemos afirmar que desde el nacimiento mismo Daniel Prieto Castillo nació en
Mendoza, Argentina, en 1942. Se inició
estamos insertos y desde entonces somos sujetos y en el campo de la comunicación en
actores de la trama de sentidos que implica la 1965, como periodista profesional,
actividad que no abandonó nunca.
comunicación. “Estamos insertos desde que nacemos Ver más en línea
http://prietocastillo.com/el-autor
en situaciones de comunicación. La sociedad nos

27
habla a través de múltiples discursos y nos va exigiendo que aprendamos a expresarnos de
determinada manera y a referirnos a ciertos temas por encima de otros” (Prieto Castillo,
2004: 81). Así vista la situación de comunicación se transforma en unidad de análisis para
analizar las prácticas sociales desde la comunicación.
¿Qué es una situación de comunicación?
Un conjunto reconocido y aislable de relaciones comunicacionales en torno a un tema, una
problemática o un determinado interés común que da lugar a un sistema de relaciones
donde se procesan identidades, se discuten nociones y criterios interpretativos, se configura
la lucha política y por el poder.

Leer atentamente

“Si trabajamos en procesos comunicacionales, necesitamos considerar al otro como un interlocutor (alguien
que no es mero ‘destinatario’ de nuestras propuestas, sino alguien que es capaz de pronunciar su palabra y de
comunicarse de diferentes modos): necesitamos conocerlo sistemáticamente, metódicamente. Si los otros son
nuestros interlocutores, para generar procesos y desarrollar proyectos de comunicación con ellos (o en sus
ámbitos) necesitamos reconocer sus ‘marcos de referencia’: las relaciones directas de la población, las
concepciones, valoraciones, estereotipos, expectativas y creencias que a diario comparten los distintos actores
y sectores de una comunidad. Si vamos a producir materiales comunicacionales necesitamos trabajar una
etapa de ‘prealimentación’ de los mismos para que los interlocutores se reconozcan en ellos; esto implica una
investigación que nos permita conocer los códigos (no sólo lingüísticos sino también experienciales,
ideológicos, culturales), las vivencias cotidianas, las preocupaciones; las preguntas y las expectativas de los
interlocutores; sus visiones justas, para incorporarlas al mensaje, y las equivocadas, para incorporarlas
también, a fin de ayudarle a problematizarlas y cuestionarlas. Si llevamos adelante procesos de planificación y
gestión de procesos comunicacionales, necesitamos investigar (a veces permanentemente) las situaciones
comunicacionales de las instituciones, las organizaciones o las comunidades interlocutoras; un esfuerzo que
va más allá de un diagnóstico previo y que nos ayuda y orienta en la toma de decisiones. Si trabajamos en
medios de comunicación y coincidimos que la comunicación es un proceso de articulación entre
interpelaciones y reconocimientos (así trabaja, por ejemplo, la producción mediática masiva), para poder
‘invitar’ a los otros a adherir o identificarse con los ‘modelos’ que presentamos, necesitamos conocer e
investigar sus formas de ser, de pensar, de actuar, es decir: su cultura y sus modos de comunicación. Si
realizamos procesos de educación/comunicación, con más razón, necesitamos conocer y reconocer el
‘universo vocabular’ de los otros, como proponía Paulo Freire, esto es: investigar el conjunto de palabras o el
lenguaje con que los sujetos interpretan el mundo; el conjunto de ideas, concepciones, esperanzas, dudas,
valores y desafíos” (Huergo, 2001: 7).

Así descripta la noción de situación de comunicación evita toda simplificación que reduzca
la comunicación al juego de emisores-receptores.
Por el contrario exige comprender el proceso de comunicación como un todo significativo,
que se constituye mediante redes discursivas y el entrecruzamiento de discursos diferentes,
opuestos y contradictorios, que ponen en evidencia los conflictos y luchas en el marco de
esa situación.

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Lo anterior exige que para analizar una situación de comunicación es necesario:
- Reconocer y describir a los actores.
- Establecer el modo de relacionamiento que se da entre ellos.
- Determinar cuáles son los espacios de interacción (de disputa, de
construcción de consensos, de gestión, de toma de decisiones, de
manifestación pública, etc.).
- Explorar los contextos.
¿Podemos entonces leer prácticas sociales desde la comunicación?
¿Podemos analizar la realidad de los actores sociales, de las organizaciones y de unos y
otros con sus entornos utilizando la comunicación como herramienta fundamental?
Podemos hacerlo en tanto y en cuanto asumamos que esa es una tarea que exige
sistematicidad, investigación. Es decir, producción de conocimiento sistemático.
¿Qué se considera en este caso?
Algunas orientaciones para el reconocimiento de situaciones de comunicación pueden ser
las siguientes.
Retomando en términos generales la propuesta de María C. Mata, hacer análisis situacional
desde la comunicación supone detener nuestra mirada en los siguientes aspectos (Mata,
1994):
 Los sujetos que entran en relación.
Estamos hablando de las características propias de cada uno de los actores, aquello que
conforma sus identidades. También a la forma como cada uno de ellos entabla la relación
con los otros y en el ámbito específico en el que se está trabajando. Esto último tiene que
ver con los intereses, con las motivaciones, con las búsquedas, los temores.
Existen también condiciones que constituyen a los actores. Así el fundador de una
institución por este sólo hecho conforma un modo de relacionamiento en ese espacio, de la
misma manera que un experto en determinado tema se constituye de manera diferenciada
en cualquier espacio donde se trabaje específicamente esa temática.
Todo lo dicho respecto de los sujetos puede aparecer de manera explícita o implícita.
 La naturaleza de la relación.
¿Cómo es la relación entre los actores? ¿En función de qué se establece? En este punto
deberían quedar claras las razones y la naturaleza del vínculo, así como precisadas las

29
asimetrías que existen en la misma relación comunicacional. Nos estamos refiriendo a los
roles (asumidos o implícitos de los actores), a las formas en que estos quedan de
manifiesto, a la construcción de la legitimidad, a las formas de ejercer el poder, a los modos
organizativos, etc.
 Modalidades de producción de sentido.
¿Cuáles son los productos comunicacionales y culturales? ¿Cuáles los modos de
producción? ¿De qué manera se utilizan y cómo se configuran los espacios de emisión y
recepción entre los actores? ¿Qué mediaciones tecnológicas intervienen? ¿Qué mediaciones
sociales, pedagógicas, culturales se pueden advertir?
 La significación de las prácticas comunicativas.
¿Cuál es el resultado que se percibe de todo este proceso y de la multiplicidad de
relaciones? Nos referimos al proceso por el cual se conforman determinados rasgos
culturales que terminan conformando la identidad de un espacio, grupo, comunidad o
territorio. Pero también a las conductas que los actores adoptan en ese ámbito, al que
modelan y en el que son modelados.
Debería tenerse en cuenta también aquí el juego y la predominancia de las ideas, los
discursos que se imponen, los acuerdos y los conflictos, las alianzas, observando de qué
manera todo ello hace sentido en los sujetos y en los actores que participan del espacio.
De esta manera, los mencionados aspectos se constituyen en preguntas para el análisis
situacional. Toda organización, grupo o comunidad puede leerse como situaciones de
comunicación.
El trabajo de análisis no concluye con la mera descripción vínculos y la comprensión de los
mismos en el marco de una determinada situación de comunicación, sino que requiere de
una etapa posterior de valoración de la información relevada. Esa valoración alcanza su
verdadera dimensión en el marco de las imágenes de futuro y de los objetivos construidos
atendiendo al estilo de planificación que se elija (ver Capítulo IV. Enfoques de
planificación) y del proceso de análisis posterior que fundamenta la toma de decisiones que
orientaran hacia el horizonte deseado (ver Capítulo. VII Análisis situacional. El diseño de
la intervención).

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 Referencia de autores

María Cristina Mata es considerada como una de las comunicadoras más importantes de Latinoamérica.
Licenciada en Literaturas Modernas, egresada de la Facultad de Filosofía y Humanidades de la Universidad
Nacional de Córdoba Argentina. Ha sido directora de la Escuela de Ciencias de la Información, Facultad de
Derecho y Ciencias Sociales, de la Universidad Nacional de Córdoba.

Jorge Huergo desarrolló una larga trayectoria en el campo de la formación docente. Fue director de
Educación Superior de la Provincia de Buenos Aires. Es uno de los referentes más importantes de la
transformación curricular y redacción -así como en la coordinación y acompañamiento en su implementación-
de los nuevos diseños curriculares que se aplican en varias carreras del Profesorado, desde el año 2008.

Concepciones, percepciones y evaluaciones

Los seres humanos actuamos de acuerdo al significado que le adjudicamos a nuestras

condiciones materiales de existencia. ¿Qué significa esto? Acordemos inicialmente que
todo objeto se constituye sólo como objeto de discurso. Es decir: no es posible concebir un
objeto al margen de la producción social de sentidos. Pero esto no significa que no nos sea
posible establecer la existencia de un mundo exterior más allá del pensamiento y la propia
voluntad. En el marco de una asamblea, un integrante de la comisión directiva de la
organización “X” se pone de pie, levanta su silla por el aire y la arroja al resto de la
comisión directiva. Ese hecho es independiente de nuestra participación como
observadores. Sin embargo, el episodio solo puede ser constituido como objeto en tanto
objeto discursivo, mediado por percepciones, valoraciones e interpretaciones. El modo en
que alguien describa y especifique lo sucedido como “un estado de demencia momentánea”
o “un acto de justicia” dependerá de estas percepciones, valoraciones e interpretaciones.
Nuestro primer objetivo como planificadores de procesos comunicacionales es conocer a
los individuos en el marco de las relaciones de unos con los otros y comprender los
significados que se construyen en la interacción en situaciones concretas. Para ello en
necesario tener cuenta que no hay linealidad discursiva, que se produce sentido tanto en la
emisión como en la recepción, y que las relaciones comunicativas son siempre asimétricas.
¿De qué forma accedemos a los significados que los sujetos construyen en su vida
cotidiana, en sus relaciones con otros sujetos, en su trabajo?
A través de la formulación que estos sujetos hacen de su mundo y de las acciones que
llevan adelante en situaciones concretas. Es por ello, que habitualmente recurrimos a

31
métodos etnográficos, a la observación y a la entrevista como técnicas de investigación para
luego someter la información obtenida a un análisis cualitativo. Interesa conocer cómo
expresan los sujetos su mundo mediante el lenguaje y cómo se vincula esta formulación con
las acciones que emprenden en ese mundo.
Lo anterior nos ubica frente a una primera preocupación específica: las percepciones, las
concepciones y las evaluaciones de los sujetos y su relación productiva y a la vez
determinada por las condiciones materiales de existencia. Si bien es imposible discriminar
en la práctica y establecer un límite estricto y riguroso entre estos tres aspectos, a efectos
analíticos diremos con Daniel Prieto Castillo que las concepciones refieren a
“la manera de entender algo, de juzgarlo” y que: “resultan de una mezcla de
conceptos y estereotipos, donde los límites entre lo que puede ser
demostrado, validado con alguna solidez y lo que proviene de la experiencia,
de las creencias, están poco marcados. Un estereotipo es una versión parcial
y emotiva de algo, versión que puede ser más o menos rígida. Las prácticas
cotidianas se orientan, y a veces determinan, por esas concepciones” (Prieto
Castillo, 1990: 310).
Por su parte, las evaluaciones, refieren al
“atributo que se le da a algún objeto, ser o situación. En general se evalúa
positiva (calificación) o negativamente (descalificación). La vida cotidiana
consiste en una infinita trama de aceptaciones y rechazos que tiene que ver
directamente con la forma de evaluar. A evaluar se aprende a lo largo de las
relaciones familiares, interpersonales y dentro de otros grupos.
Concepciones y evaluaciones determinan la forma de percibir, siempre que
se ve algo, simultáneamente se lo está interpretando y valorando. La
percepción es un problema cultural y no una simple captación del entorno”,
porque “percibimos a través de nuestros juicios” (Prieto Castillo, 1990: 311).
Percibir es percibir lo familiar, lo cercano. Desarrollamos de esta manera una serie de
costumbres perceptuales que se convierten en un proceso de aprendizaje y que nos permiten
vencer la complejidad del contexto, sentirnos más seguros, disipar las incertidumbres.
Supongamos que nos proponemos investigar sobre las percepciones que la población
juvenil tiene respecto de la oferta de trabajo que hay en el mercado, para evaluar de qué

32
manera generan prácticas propicias a la inserción o reinserción laboral. Mediante diversas
técnicas (grupos focales, entrevistas en profundidad, observaciones, etc.) distinguimos que
gran parte de los jóvenes consideran que las ofertas de trabajo existentes no representan un
progreso sustancial en su calidad de vida, que tampoco mejorarán los ingresos que pueden
obtener, legal o ilegalmente, con menos esfuerzo y menos tiempo de dedicación. Saben que
ciertas prácticas, algunas de ellas al margen de la legalidad, implican riesgo hasta de vida.
Acostumbrados a enfrentarse permanentemente a la muerte, asumen ese riesgo como parte
de su cotidianeidad y lo asumen como algo natural dentro de su vida.
Estas son las concepciones de los jóvenes. Un investigador podría sostener que las mismas
son la manifestación de falta de “cultura del trabajo” o de falta de “socialización laboral”.
Lo concreto es que los jóvenes a los que nos referimos han avanzado en evaluaciones. Su
experiencia, su práctica cotidiana “les habla”. Les dice y ellos leen que quienes están
laboralmente insertos no han cambiado sustancialmente su calidad de vida. Siguen pobres,
padecen las mismas privaciones, continúan en la exclusión. ¿Entonces? Comprenden y
evalúan que el trabajo asalariado no es una mejora para ellos y esto termina desalentando
toda inserción laboral. Hasta se podrá decir que “así como estoy vivo mejor y no dependo
de nadie”.
¿Consecuencia? Cualquier campaña que intente integrar al mundo del trabajo a personas en
estas condiciones conducirá inevitablemente al fracaso si no considera actuar sobre
concepciones y evaluaciones al mismo tiempo. Para esto último tienen que modificarse las
condiciones materiales. Es decir: es necesario demostrar que la inserción laboral sí mejora
la calidad de vida. Sólo entonces habrá distintas evaluaciones. La campaña se dirigirá a
trabajar sobre la concepción (una invitación al trabajo ponderando el valor de la “cultura
del trabajo”) y sobre las evaluaciones (mediante la demostración fehaciente de que la
inserción laboral mejora la calidad de vida y por esta vía modificar las creencias de los
jóvenes). Para que lo que hacemos tenga sentido el trabajo tiene que ser evaluado
positivamente por los jóvenes de nuestro ejemplo.
Las percepciones, concepciones y evaluaciones, son siempre vividas por alguien en
particular y atravesadas por una cultura colectiva, y constituyen una forma de reafirmación
de cada una de las personas en relación con su contexto. Es “la manera en que cada quién
se sabe alguien entre los demás”, sostiene D. Prieto Castillo. Este saber es producto de un

33
reconocimiento, es el resultado de compartir experiencias, es también un modo a partir del
que cada cual se siente integrado y reafirmado.

Procesos comunicacionales

¿Por qué preferimos hablar de procesos comunicacionales y no tan solo de comunicación?

Los procesos comunicacionales hacen referencia a los actores, a espacios de necesidades y
demandas comunicacionales vinculadas, es decir, a prácticas, a modos de actuación que se
verifican en la sociedad. En ningún caso se trata de realidades estáticas, capaces de ser
analizadas como si estuviésemos frente a una toma fotográfica.
¿Acaso se puede detener la historia para analizarla?
Preferimos hablar de procesos comunicacionales porque ello nos obliga a observar el
movimiento; no solamente al actor sino a éste en su itinerario de actuación; no sólo a
constatar las consecuencias de una determinada acción o circunstancia sino que nos obliga
a adentrarnos en el proceso que le dio lugar y a buscar la manera de comprender el
dinamismo que se proyecta. El proceso comunicacional es interno a la situación de
comunicación pero, al mismo tiempo, se configura como una secuencia de situaciones.
A modo de ejemplo.
Una organización puede ser leída en sí misma como el proceso comunicacional que se
constituye en una situación de comunicación. Contiene actores, se dan relaciones, existen
jerarquías, modos de gestión. Es la situación de comunicación observada en su movimiento
y en su dinamismo.
Pero a su vez esa organización se vincula con otra y con otra. Existe entonces una red que
configura un nuevo proceso, vinculada a cada situación particular pero al mismo tiempo
absolutamente distinto. Aquí también reconocemos la complejidad.
Al ubicar estos procesos comunicacionales como centro de nuestra preocupación y objeto
de estudio estaremos dirigiendo el análisis a las ya mencionadas situaciones de
comunicación, a reconocer en ellas sus interdeterminaciones fundamentales y a proponer, a
modo de estrategias, las soluciones que consideremos adecuadas.

34
Cuando decimos procesos comunicacionales nos referimos a prácticas sociales
atravesadas por experiencias de comunicación. Prácticas sociales factibles de ser
reconocidas como espacios de interacción entre sujetos en los que se reconocen procesos de
producción de sentido, de creación y recreación de significados, generando relaciones en
las que esos mismos sujetos se constituyen individual y colectivamente. Prácticas en las
que intervienen los medios de comunicación, como un componente fundamental de la vida
social, como parte indiscutible del proceso de construcción de la realidad, pero nunca como
única variable.

Lo público como escenario de comunicación

La acción o las acciones y estrategias de los actores sociales se desarrollan y constituyen en

el espacio de lo público entendido como un escenario complejo, multisectorial y
multiactoral, donde se visibilizan los intereses, las demandas, las necesidades, los proyectos
políticos, las relaciones de poder y las alianzas de estos mismos actores.
Los escenarios de actuación en la sociedad, las políticas públicas, los ámbitos de acción y
de incidencia, la vida política y cultural, pueden entenderse como espacios públicos que, a
su vez, son complementarios entre sí. La política de seguridad no es independiente de la de
salud y los actores que se mueven en el ámbito político no pueden prescindir, en ciertas
acciones, de aquellos que se mueven en la salud. Y así podríamos seguir haciendo
vinculaciones.
El espacio público es el escenario de la acción y puede ser leído también como el contexto
en el que se reconocen los procesos comunicacionales y el lugar de actuación de los actores
sociales, de los colectivos y de las organizaciones.
Lo público se configura comunicacionalmente en las relaciones entre los actores.
Antes, al referirnos a las situaciones de comunicación, subrayamos que ninguna situación
puede ser leída fuera de su contexto. Lo público constituye en este caso el contexto.
Los procesos de cambio en lo público son inseparables de los cambios que se producen en
los propios actores sociales intervinientes. De hecho no existe autonomía entre un plano y
otro. O dicho de otra manera: nadie puede generar cambios en el espacio público si no se

35
modifica a sí mismo en igual sentido, y los cambios que se producen en lo público inciden
necesariamente en la práctica de los actores que allí intervienen.
Es preciso reconocer y asumir la complejidad como un dato presente en la práctica social,
en los escenarios y en cada uno de los sujetos actores colectivos. El sujeto social se
construye a partir de los sujetos humanos individuales y haciendo centro en ellos;
desarrolla capacidades para modificar el contexto que lo rodea y en ese mismo proceso se
modifica a sí mismo. El conocimiento se produce siempre en relación, con y por los otros.
Lo individual, lo grupal y lo masivo se entrecruzan para tejerse en una trama de sentidos.
La comunicación debe entender precisamente cómo esa compleja trama de sentidos incluye
lo personal y lo colectivo, lo masivo y, en definitiva, la cultura como expresión de los
múltiples sentidos y del sentido común. No bastan los análisis parciales. Todos los aspectos
deben ser contemplados, porque todos están en relación y marcan el conjunto de las
relaciones humanas.

36
 Capítulo III
La gestión: proceso integral
Por Washington Uranga

Gestionar está directamente vinculado con el actuar y con la disposición de los actores para
transformar el espacio en el habitan. Gestionar supone también vocación para incidir en
función de un cambio deseado. Pero la tarea de gestión está asociada además al análisis, a
la planificación y a la toma de decisiones. De todo ello queremos hablar en este apartado.
El propósito es ayudar a comprender la gestión como un proceso integral que puede ser
ejecutado desde una perspectiva comunicacional y con vocación de cambio social y
capacidad transformadora.

Un punto de partida

El concepto de gestión remite a muy diferentes acepciones, pero en los últimos años se lo
encuentra referido cada vez más al gerenciamiento (management en inglés) de las empresas
y asociado a la administración de los recursos en función de la optimización de las
ganancias. Este es el resultado del avance de las concepciones liberales en la sociedad y de
la instalación de la idea del éxito asociada al pragmatismo económico de las empresas con
fines exclusivos de lucro.
Unido a lo anterior, se asocia la noción de gestión a una actividad técnica, realizada por
personas con destrezas gerenciales que incluyen habilidades para la conducción de grupos
humanos. Desde esa perspectiva lo que se denomina gestión está explícitamente separado
de cualquier connotación política, como si la gestión estuviese descontaminada y alejada
del ejercicio del poder.
Aquí pretendemos entender la gestión en la mayor complejidad posible, no solamente desde
una mirada eficientista y pragmática, sino sobre todo desde una perspectiva en la que se
problematice el ejercicio del poder en los ámbitos organizacionales. Nos interesa discutir la

37
gestión como una manifestación del ejercicio del Leer atentamente
poder en la sociedad, en organizaciones y en las
Gestionar es el arte de hacer posible un
comunidades. Podemos decir, entonces, que los rumbo y alcanzar una meta en medio de
las dificultades y de la imprevisibilidad
diferentes estilos de gestión están directamente
de los acontecimientos. Para ello es
relacionados con la forma de comprender y ejercer el necesario ponderar, negociar y producir
siempre nuevos consensos. […] en ese
poder. Así entendida, la gestión es una acción sentido, cuando nos referimos a la
política en la conducción un proyecto, de un gestión estamos hablando de una
acción política (Uranga: 2004).
proceso, de una organización o de una política
pública. Si bien en cada ámbito presenta características diferentes, en todos los casos nos
estamos refiriendo a tareas que demandan habilitades políticas y de conducción.
Quien se defina como gestor y no se entienda a sí mismo como agente de cambio, es decir,
como actor político, está claramente desubicado respecto del rol que quiere jugar en la
sociedad, en su organización o en espacio donde está trabajando.
Esta idea sobre la gestión demanda también contemplar miradas de mediano y largo plazo,
para evitar quedar encerrados en la urgencia de los cortos plazos que suelen actuar como un
obstáculo para alcanzar objetivos de cambio que sean sólidos, firmes, sustentables y
valederos. Esto no significa abandonar los objetivos de corto plazo o dejar de actuar en el
presente. De ninguna manera. Supone sí actuar en el presente con la mirada del mediano y
largo plazo.
Nos interesa también plantear la gestión como un proceso integral, que encierra diferentes
fases que van desde la construcción de imagénes de futuro (soñar), pasando por el análisis
situacional (discernir) y la planificación hasta la puesta en marcha (ejecución) y la
evaluación de las acciones ejecutadas. Dichas fases están totalmente implicadas entre sí las
unas con las otras, y si bien para su comprensión pueden exponerse de manera secuencial,
es necesario advertir que en la práctica muchas de Leer atentamente
esas etapas se dan de manera simultánea.
Ramón Martínez Guarino sostiene que
Las fases a las que hacemos referencia pueden tener “resolver el cómo es resolver la
gestión” y desde esa mirada define la
distinto orden y desarrollos diferentes de acuerdo al gestión como: “[…] aquella capacidad
que tienen hombres y mujeres para
estilo (perspectiva, modelo, tipo) de planificación lograr sus objetivos mediante procesos
conscientes e inteligentes” (Martínez
(Ver Capítulo IV. Enfoques de planificación). Guarino, 1996: 14).
El concepto de gestión está claramente asociado a

38
una tarea complementaria, colaborativa y participativa de los actores del espacio
comunitario, independientemente del lugar funcional que ocupe cada uno y sin importar si
esa labor conjunta se da de manera circunscripta a una pequeña localidad, a un espacio
territorial extendido en una región o país, en un medio, un proyecto o actividad
comunitaria, de manera presencial o bien a través de enlaces virtuales.
La gestión es siempre una tarea colectiva que compromete:
- a distintos actores del ámbito comunitario, desde diferentes saberes, capacidades
y habilidades, y
- la relación de la organización –pero también de cada uno de sus integrantes–
con el entorno, es decir, con su contexto de actuación.

¿Qué entendemos por gestión?

Leer con atención

Gestión es el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de decisiones, mediante los cuales los
actores, en relación directa con la cuota de poder que cada uno de ellos detenta en un ámbito de actuación, un
territorio o un espacio organizacional, ponen en juego sus capacidades, habilidades y recursos, organizados en
forma de estrategias, para encaminar los acontecimientos hacia los objetivos de cambio deseados y soñados.

Gestionar es accionar para el cambio, para lo cual es necesario adoptar decisiones en

forma continua.
Y no podemos decir que se trata de una mirada hacia adentro de los ámbitos, de los
proyectos, los procesos o las organizaciones. La gestión es una labor que necesariamente
tiene en cuenta el adentro y el afuera, nunca como dos campos separados, sino como
realidades complementarias que se inciden mutuamente. Lo interno y lo externo son dos
caras de una misma realidad, son dos espacios que se influyen mutuamente y que están
imbricados entre sí.
Pero además para comprender la complejidad a la que nos estamos refiriendo es necesario
mirar también a las relaciones que –dependiendo de cada caso– cada uno de los miembros
del grupo o de la organización tienen con el entorno. Por ejemplo, si Rocío, Tomás y
Santiago son los responsables de la organización “X” no sólo interesa saber cómo actúan y
cómo se relacionan en tanto grupo gestor, sino que también será vital establecer qué tipo de

39
relaciones, de vinculaciones, de actitudes tiene cada uno de ellos con otros actores ubicados
en el mismo escenario y que inciden sobre las acciones y la práctica de “X”. Es lo que
podemos denominar una trama de relaciones. De esta manera se va configurando la trama
de la gestión.

La trama de relaciones en la gestión

SITUACIÓN CONTEXTO
ESCENARIO DE ACTUACIÓN

Por eso, cuando nos referimos a la gestión siempre estamos aludiendo a una doble
complejidad: la propia de los sujetos involucrados y, al mismo tiempo, de la situación-
contexto, es decir, el escenario de actuación, en el que todos se encuentran involucrados.
Esta complejidad de situaciones es lo que podemos denominar la trama, entendida como
una red o una malla, de la gestión, para oponerla a la linealidad. No hay un solo y único
camino para desarrollar la gestión. Hay siempre multiplicidad de opciones y posibilidades y
todas ellas pueden ser válidas. Cualquier camino que tomemos no está totalmente

40
desvinculado de otros posibles, pero elegimos un recorrido en función de nuestras
decisiones de gestión y de la evaluación que hacemos de la propia situación, de los recursos
y de las posibilidades. Es la práctica del discernimiento pero también de la libertad.
El verbo gestionar expresa una acción que bien puede rastrearse en la raíz latina gerere,
entendida como llevar adelante, cargar, pero también librar una guerra, trabar combate. Se
puede leer como un arte. El arte de generar aquello que imaginamos, pero también el arte
de eliminar todo aquello que impide alcanzar determinados objetivos. Lamentablemente en
las últimas décadas, la idea de gestión ha estado por demás asimilada a los actores de
guerra y a la eliminación del adversario, o del diferente, entendido como “enemigo”.
Preferimos insistir, por razones éticas pero también prácticas vinculadas al desarrollo de
posibilidades y a la optimización de los recursos, en una idea de gestión definida como la
acción o las acciones destinadas a organizar y coordinar decisiones en función de la
imagen de futuro probable y deseable, a partir de la base de poder con la que se cuenta.
Así entendida, la gestión es una tarea que, desde una mirada positiva, apunta siempre a un
cambio en la línea de los propósitos grupales y/u organizacionales. Y este cambio es una
responsabilidad que compete tanto a los individuos como a los actores sociales y
organizacionales, al ámbito en el que cada uno de ellos se desempeña y al contexto en que
unos y otros (sujetos y organizaciones) están incluidos.
En el marco de las organizaciones es sumamente importante mantener una reflexión
permanente sobre la vigencia del objetivo y del horizonte originales para actualizarlos a la
situación presente, sin abandonar ni desvirtuar los propósitos fundacionales en medio de las
urgencias que surgen en la cotidianeidad.
Para hacerlo, aquellos tomadores de decisiones a los que llamaremos gestores para
identificarlos como los responsables del proceso, no sólo tienen en cuenta la situación
particular del grupo, el medio o la organización comunitaria, sino también los escenarios en
los que se mueven, el entorno y las múltiples vinculaciones que configuran una red de
relaciones.
Por gestión también puede entenderse la generación de acciones que, de manera indirecta,
incidan sobre un determinado escenario para variar las condiciones en las que nuestra
organización o grupo quiere trabajar. Por ejemplo: si queremos realizar un festival popular
en nuestra comunidad, podemos gestionar acciones destinadas a crear condiciones en el

41
municipio y en las organizaciones de base, Recurso en la web
promoviendo el respaldo de otras organizaciones a la Gestión de la comunicación en los
iniciativa y animando a la manifestación pública de nuevos escenarios.
Washington Uranga
voluntades a favor de la propuesta. http://www.wuranga.com.ar/index.php?
option=com_content&view=article&id
Esto también es gestionar: promover procesos de =14:videos&catid=12:videos&Itemid=
105
movilización social para la incidencia a favor de
una determinada propuesta.
Alguien puede decir también que gestionar es como construir un camino o un puente. Es
buscar y encontrar los medios y las acciones más pertinentes y adecuadas para relacionar, a
partir del análisis situacional y la planificación, las trayectorias más adecuadas para
vincular el horizonte soñado y deseado con el presente.

Sin recetas
Existen múltiples caminos, más de uno de ellos
válido, para llegar a la imagen de futuro
"[…] en materia de gestión o de
estrategias de gestión no existen recetas seleccionada. No estamos exentos de equivocarnos.
preestablecidas. En general, no hay un
solo camino para llegar a un destino. En eso consiste el riesgo de la gestión. Pero para
Tampoco se puede decir que el camino
está predeterminado. Puede haber alcanzar lo que nos proponemos es preciso asumir
ventajas o preferencias derivadas de
situaciones concretas, por las
ese riesgo… porque si acertamos en las decisiones –
coyunturas de un momento o lugar y así sucede en la mayoría de los casos siempre y
(Martinez Guarino, 1996: 23).
cuando realicemos un proceso participativo y
metodológicamente ordenado– culminaremos con el éxito, es decir, con un cambio en el
sentido deseado.
En este marco, la gestión está directamente asociada a la toma de decisiones. Gestionar es
decidir, no siempre en las circunstancias ideales. Gestionar es decidir tratando de elegir las
mejores condiciones y el momento adecuado para hacerlo, pero sabiendo que no siempre
ello resulta posible. Es, al mismo tiempo, seleccionar entre varias alternativas, es decir,
optar por una y descartar otras.
Podemos agregar a lo anterior algunas características propias de la gestión:
- Es un proceso permanente, es decir, que abarca desde la visualización de la
tarea a realizar, atraviesa la construcción de imágenes de futuro entendidas
como el horizonte a alcanzar, el análisis situacional, la planificación, la

42
 ejecución, y la evaluación incluyendo la ponderación de los posibles impactos
de las acciones realizadas.
- Es integral porque, independientemente de la fase o de la etapa, es un proceso
de intervención que tiene que contemplar la simultaneidad de las acciones y,
sobre todo, la integralidad de vida de los sujetos involucrados, en tanto gestores,
pero también como participantes desde otros lugares del proceso.
- Está orientada a obtener resultados, entendiendo por ello el logro de los
objetivos políticos institucionales de cambio planteados en la imagen de futuro
del medio comunitario, de la organización o de la comunidad.
Gestionar es hacer o hacer hacer, pero el concepto siempre está vinculado con la ejecución.
Por este motivo, toda reflexión sobre la gestión, tomada en su sentido integral tal como aquí
lo estamos planteando, entrecruza necesariamente otros temas, como el conflicto, el poder,
la participación, la democracia y, en síntesis, la complejidad como paradigma.
Como bien dice Morin, la fragmentación del pensamiento y de la acción es uno de los
obstáculos más importantes para la comprensión y también para la acción. De allí nuestra
insistencia en que la gestión tiene que trabajar desde la complejidad colaborando a religar
las partes desde una mirada integral.
No es extraño escuchar la afirmación de que “yo soy una persona de acción” o bien, que
“soy una mujer (un hombre) que está en la ejecución”. Estas afirmaciones son válidas
siempre y cuando quien las pronuncia no pierda de vista que la acción o la ejecución
requiere de un concepto, una idea, un sueño, un horizonte hacia el cual se quiere marchar, y
de análisis contextuales y organizacionales que habiliten la toma de las mejores decisiones
en función de lo que se pretende.
La acción y la ejecución no pueden dejar de lado una mirada atenta a la complejidad como
contexto determinante de las decisiones.
Vista desde esta perspectiva la gestión debe analizarse, no tanto como “ejercicio” del poder,
sino más bien como manifestación de las relaciones de poder existentes y resultantes a
través de acciones ordenadas en función de la voluntad de uno o varios actores,
protagonistas del escenario de actuación.
Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el proceso de gestión.
Pero ambas están atravesadas por factores estructurales y condiciones materiales. Es decir,

43
por los condicionamientos externos e internos, por las formas que tenemos de organizarnos
y por la disponibilidad de recursos de todo tipo con los que contamos o de los que
carecemos.
Toda gestión implica voluntad de incidencia y exige tomar decisiones para influir en el
desarrollo de los acontecimientos.
Voluntad de incidencia se refiere a los esfuerzos organizados para, mediante la persuasión y
la presión, ganar acceso y generar influencia sobre las personas que tienen poder de
decisión en la formulación de orientaciones para un grupo, una comunidad o una
organización.
Desde esta perspectiva se puede decir entonces que la gestión es una acumulación de
prácticas llevadas adelante por actores que buscan proyectarse, es decir, trascender su
individualidad para ejercer influencia, para incidir, sobre lo organizacional y lo social.
La voluntad de incidencia puede ser ejercida de manera distinta de acuerdo a las
perspectivas de cada uno de los gestores y se trata de un proceso acumulativo. Por este
motivo, incidencia es mucho más que una sola acción. Es siempre el resultado de un
proceso que requiere estrategias variadas implementadas en el tiempo con mucha
creatividad y persistencia.
En este sentido, se puede leer la incidencia como una estrategia o como una herramienta de
participación real de la ciudadanía, en algunos casos, de los miembros de una comunidad o
de una organización, en nuestro caso, para influir en la toma de decisiones de quienes
tienen el poder y las atribuciones para adoptarlas.
¿Se puede separar la gestión en las organizaciones, la gestión de los proyectos, de la forma
de vivir de los sujetos? ¿Se pueden usar criterios y parámetros diferentes o contradictorios
para lo organizacional y para lo personal?
Toda gestión pone en juego, en primer lugar, la capacidad y la necesidad de cada uno y de
cada una, de cada sujeto comprendido como actor social, de tomar las propias decisiones en
función de la satisfacción y la realización personal y, también y al mismo tiempo, de su
relación con los otros actores que se mueven en el escenario cotidiano. Ernesto Lamas
reflexiona
“siempre tenemos que tratar de encontrar el equilibrio entre el grupo y los
individuos, entre las necesidades de las personas y las necesidades de la

44
 radio. El absoluto privilegio de las dos es, a la larga, perjudicial. Porque si
privilegiamos a las personas, es muy difícil orientar la marcha de la radio
(siempre hay tareas que nadie quiere hacer, horarios en los que nadie quiere
venir, responsabilidades de las que todos huimos). Y si siempre
privilegiamos las necesidades de la organización, las personas nos
terminamos cansando y a la larga perdiendo entusiasmo en el proyecto”
(Lamas, 2007: 12).
Gestionar la propia existencia es inseparable de la gestión social y de las organizaciones.
Todas las decisiones que se toman (la gestión) tienen incidencia en el plano social e
institucional (las organizaciones, los medios, los proyectos) y en el plano personal (la
existencia).
Quien no gestiona su propia existencia no puede gestionar tampoco en lo social y en lo
colectivo. Por esta razón decimos que la gestión está directa y profundamente ligada a los
seres humanos, con todas sus características y complejidades. En la gestión la complejidad
de los sujetos se entrecruza y se asocia con la propia complejidad de los escenarios, de las
organizaciones, de las comunidades y de los medios a gestionar.
Lo individual y lo colectivo, lo individual y lo social están aquí mutuamente influenciados
y condicionados. Son dos planos que inciden mutuamente el uno sobre el otro para ir
configurando desde allí las características de la gestión. Esto quiere decir que importan los
carismas y las opciones de los sujetos de la gestión tomados en forma individual, pero
también los procesos de construcción colectiva que se dan entre los diferentes actores
participantes, como así también todos aquellos elementos y situaciones propias de contexto
social, organizacional y del medio o proyecto comunitario.
Las condiciones de una gestión se configuran también por las circunstancias, la formación,
la trayectoria y la experiencia de los sujetos, la manera como éstos gestionan su propia vida
y su propia existencia, y la forma como procesan la construcción colectiva de los distintos
participantes de la iniciativa de gestión.

45
Fases de la gestión

La gestión, entendida como proceso integral, supone diferentes fases, etapas o momentos
que podemos describir como soñar, analizar, planificar, ejecutar y finalmente evaluar…
para volver a soñar y, de esta manera, darle continuidad a un proceso que, en realidad, no
tiene un final pre establecido. Sobre todo teniendo en cuenta, como decíamos antes, que la
gestión es ante todo una actitud mental de la que tenemos que apropiarnos y que se instala
en los actores como un modo de pensar y de hacer.

Conocer Planificar
Análisis situacional
Momento estratégico
Acercamiento inicial, aproximación
a la temática, definición de VCC, (definición de objetivos,
diseño de trabajo de campo criterios políticos y
Soñar definición de estrategias) y
Analizar
táctico operacional
Definición de brechas
Líneas de acción (diseño de proyectos)

GESTIONAR
LA COMPLEJIDAD

Evaluar Ejecutar
Durante o después de la
Llevar adelante los
implementación de los proyectos
(para reorientar la operación, proyectos, se define con
adecuando el diseño realizado o mayor precesión las tareas
adaptándola a las condiciones y cada una de las
cambiantes del contexto.
actividades

De la misma manera se puede decir que estas fases o momentos a los que nos referimos, no
son de ninguna manera compartimentos estancos o cajas independientes, o instancias
absolutamente autónomas las unas de las otras. En la práctica los momentos se entrecruzan,

46
razón por la cual debemos trabajar metodológicamente para que, aún en la simultaneidad de
la acción, sepamos distinguir las diferentes fases y actuar de manera ordenada.

SOÑAR Imaginar futuros

Construir escenarios

ANALIZAR Observar y discernir

PLANIFICAR Diseñar estrategias

EJECUTAR Poner en acción

EVALUAR Revisar lo actuado

Soñar, imaginar futuros, equivale a construir un horizonte hacia donde queremos caminar.
Es, de alguna manera, analizar las posibilidades de cambio que existen para un medio
comunitario, organizaciones sociales, o cualquier ámbito de intervención. Sin embargo, en
no pocos casos, las posibilidades de imaginar y de soñar el cambio se encuentran limitadas
o “sujetadas” a los problemas del presente. Hay un cúmulo de situaciones que se agolpan en
el día a día, que acaban por agobiarnos y que operan como un gran “rival” de los deseos de
cambio, de los horizontes que queremos para nuestro grupo u organización. Es la batalla
entre “queremos hacer aquello” contra “no se puede por…” este u otro motivo.
Vencer esta dificultad suele convertirse en un problema que llega a inmovilizar a muchos
grupos y organizaciones. La forma de superar este obstáculo es asumir que el futuro no está
determinado, sino que se está por construir y que hacerlo supone una práctica de libertad
y, al mismo tiempo, de voluntad y de ejercicio del poder.
"[…] es importante precisar que el destino no existe y que los hechos acontecen, no
porque tenían que acontecer, sino porque no hicimos nada para que ocurrieran o, al menos,
quienes podían evitarlos no pusieron de su parte lo suficiente para impedir que acaecieran"
(Mojica, 2005: 20).

47
Tensiones de la gestión

Primera tensión: Entre lo planificado y lo imprevisible

Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las
dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Podemos hacer muy buenos
pronósticos en base a un profundo conocimiento de la realidad; podemos trabajar con
intensidad para encauzar el futuro en una u otra dirección, pero nunca tendremos la certeza
total de lo que va a ocurrir hasta el momento de actuar. La interacción con esa novedad es
sustancial de la gestión.
Gestionar supone enfrentarse a la imprevisibilidad de los acontecimientos y asumir el
desafío de encontrar sobre la marcha alternativas complementarias o al margen de lo
planificado. El primer paso y cada paso suponen la aceptación de que “se hace camino al
andar”.
La habilidad de quien gestiona reside en mantener una dirección en medio de aquella
turbulencia constituida por los imprevistos, por el libre albedrío de los actores sociales y la
complejidad de los contextos particulares que los constituyen y atraviesan como así
también los resultados no esperados de nuestras propias acciones.
Segunda tensión: Entre lo urgente y lo importante
Uno de los problemas centrales a resolver en el desarrollo de la gestión consiste en
aprender a actuar en medio de la urgencia de los cortos plazos, sin perder la
direccionalidad en vista del mediano y largo plazo. En otras palabras: atender lo urgente sin
olvidar lo importante. Es frecuente escuchar hablar a los responsables de la gestión de las
dificultades para transitar ese vertiginoso día a día de la gestión sin perder el rumbo, sin
olvidar la necesidad de construcción colectiva, sin limitarse a la inmediatez de lo posible.
La gestión exige planificación, es decir, organizar los pasos y las acciones para reducir la
incertidumbre y en función de aquellos objetivos que se han elaborado desde una mirada
prospectiva, es decir, desde el futuro soñado e imaginado por los actores.
Pero, tal como se señalaba antes, la realidad es más rica que todo lo imaginado y previsto
por la mente humana. Hay demandas que surgen de la coyuntura y que se transforman en
urgentes. Exigen respuestas. No hay una fórmula que de una adecuada medida entre lo
importante y lo urgente, pero sí hay un principio que exige pensar todas las acciones de la

48
coyuntura (las urgentes) en función de los objetivos trazados al mediano plazo (lo
importante).
Teniendo también en cuenta que nada es inamovible. No hay nada que no pueda ser
modificado. Y que también los objetivos de la planificación pueden ser cuestionados y
deben ser ajustados en función y a la luz de las de los grupos.
Tercera tensión: Entre lo individual y lo grupal
En un tiempo de crisis de las organizaciones, de los proyectos, de ruptura de los contratos
sociales fundamentales y de la fragmentación de los relatos, gestionar debería ser siempre y
fundamentalmente una alternativa y una oportunidad personal, grupal y organizacional de
desarrollo.
Un colectivo, una organización se genera cuando sus miembros se constituyen en el mismo
proceso. Otra vez nos referimos a la coherencia entre el ser y el hacer, entre la vocación de
ser y de incidir. La organización no puede pensarse de manera disociada de sus miembros,
de los propósitos, los objetivos y las aspiraciones de estos. La organización crece y se
desarrolla en la medida que también lo hacen sus integrantes, en tanto sujetos históricos.
Los anhelos de la organización cobran sentido y se constituyen en la construcción colectiva
y solidaria de quienes la integran. De tal manera la razón de los grupos humanos y de los
colectivos se redefine permanentemente en la relación creativa y articulada entre lo
individual y lo grupal.
La gestión puede pensarse como una senda, un camino para el desarrollo personal, grupal y
organizacional, siempre y cuando se transforme en una vía de entrada para la búsqueda
permanente de conexiones entre el desarrollo y el aprendizaje personal y organizacional;
generando compromisos recíprocos entre el individuo, la organización y la sociedad.
Las particularidades en lo grupal adquieren otros sentidos, ya que las individualidades y lo
grupal tienen cotidianeidades y rutinas distintas. La organización, la institución tiene
información acumulada que se ubica por fuera de la historia y la memoria individual de
cada uno de sus miembros, y no. Esto es: ser parte como individuo de un colectivo también
implica un sentido de pertenencia e identificación con objetivos, sueños y metas que
permiten formar parte y tener parte con otros en los grupos, organizaciones, comunidades,
instituciones.

49
Para que puedan ser aprovechadas en lo grupal las experiencias individuales tienen que ser
apropiadas, discernidas e incorporadas colectivamente.
Otra dimensión de esta misma tensión es la que se plantea entre las personas y las
instituciones.
Cuando la acción grupal adquiere rutinas y rituales, se transforma en modo de ser y actuar
colectivo, construye su propio lenguaje y sus códigos.
Cuando la gestión se formaliza aparece la institución como forma de consolidar no
solamente las relaciones, sino las formas de esa gestión.
Un ejemplo de ello es la educación. Cuando la labor educativa sale del ámbito familiar
donde se generó en un principio surge la escuela como otras de las instituciones
socializadoras, fundamental en la constitución de las subjetividades.
Gestionar en las instituciones exige, entre otras cosas:
- conocer la memoria (lo que sucedió) (rutinas, discursos, acumulación de
experiencias)
- desentrañar los modos de apropiación que los actores tienen de esa memoria
- discernir sobre los modos de circulación del poder (voluntad de dominio de
los actores)
- capacidad de respuesta para las contradicciones que se generan por la
entropía de las decisiones. Por ejemplo: llevar adelante un análisis
situacional o diagnóstico dinámico, una tarea imprescindible para la gestión,
puede poner en evidencia que hay más personal que el necesario y generar
despidos. Departamentalizar en una facultad con muchas carreras puede ser
aconsejable desde el punto de vista de la gestión académica y de
reasignación de responsabilidades, pero también puede generar distorsiones
respecto del proyecto educativo o de ciertas prioridades políticas.
Cuarta tensión: Entre la cultura y la ley
Toda gestión puede entenderse también como una manifestación de la cultura. La cultura,
comprendida como manifestaciones del modo de ser y actuar de los actores en un contexto
determinado, tiene la flexibilidad propia de la libertad de los sujetos, de las relaciones y las
asimetrías propias del poder.

50
Pero cuando la sociedad necesita que la cultura (en el sentido amplio también la
producción, las relaciones de poder, etc.) manifieste la voluntad de incidir preponderante de
un grupo o sector, la cultura deviene en normas, en leyes.
La cultura es también una forma de institucionalización de la gestión social, porque supone
acuerdos, consensos. ¿Qué estamos diciendo cuando hablamos de la cultura de un pueblo?
La cultura es también una forma de “disciplinamiento social”.
La ley es una forma de institucionalizar la cultura y la gestión de lo social.
Por eso cuando la sociedad necesita institucionalizar la gestión produce leyes, es decir,
normas que regulan la gestión social.
¿Qué significa “vivir en la ley”? Gestionar lo social a partir de lo comúnmente aceptado.
Pero eso no es gratuito porque siempre produce sufrimiento dado que es una limitación a la
libertad individual, en el sentido que lo señala S. Freud.
Al gestionar vivimos en permanente tensión entre la cultura y la ley. Y particularmente en
momentos de crisis como los que estamos atravesando la ley no alcanza, se torna
insuficiente y es superada por el dinamismo de los acontecimientos.
Quinta tensión: Entre la innovación y la continuidad
Cuando la gestión se formaliza en las instituciones y se transforma en normas, se genera
casi inevitablemente una resistencia al cambio.
Pero aún en aquellos casos en que no se llega a constituir en ley, también existen hábitos
culturales que se resisten al cambio. Es la seguridad de lo conocido frente a la
incertidumbre de lo desconocido que se refleja también en el dicho popular: "más vale malo
conocido que bueno por conocer".
Sexta tensión: Entre lo interno y lo externo
La comunicación interna en nuestras organizaciones tiene demandas específicas, plantea
necesidades propias de los grupos y de los actores que en allí se reúnen.
La comunicación interna tiene que ver con la identidad y con el funcionamiento
organizacional para alcanzarla, pero también con el cumplimiento de los objetivos
personales de los actores.
Si bien esto no está disociado de lo externo (los públicos, las audiencias, los beneficiarios y
los propósitos de la institución) permanentemente vivimos esta tensión entre el adentro y el
afuera, entre los objetivos internos y las necesidades externas.

51
Pero toda organización refleja hacia fuera lo que es hacia dentro y la comunicación entre la
organización, como actor colectivo, y sus públicos incide, necesariamente, en la vida y en
la marcha de cada organización.
Séptima tensión: Entre lo local y lo global
Es conocida. Existe en todos los espacios y no hay todavía una resolución que parezca
adecuada y eficaz en función de la gestión.
Nos parece insuficiente el slogan que intenta resolver el tema con la afirmación que dice
“pensar globalmente y actuar localmente”.
Lo global y lo local no tienen, necesariamente, las mismas lógicas. Dependiendo de cada
proyecto, de cada iniciativa y de cada institución esta es una tensión que necesitará nuevas
búsquedas y resoluciones.

52
 Capítulo IV
Enfoques de planificación
Por Martín Iglesias, Cecilia Pagola y Washington Uranga

El propósito de este apartado es contribuir a una reflexión operativa sobre los distintos
enfoques o estilos de planificación que existen y su vinculación con la comunicación.
El lector no encontrará en el texto una presentación exhaustiva de los enfoques o
perspectivas de planificación, sino una síntesis a partir de aquellos aspectos que se
consideran centrales para comprender las diferentes miradas. En ese sentido, lo que sigue es
una presentación necesariamente resumida de un tema complejo. Pero, al mismo tiempo, es
una propuesta para acercarnos a la comprensión de estas realidades.
En todos los casos se intentará, junto con la explicitación del estilo o la perspectiva, poner
en evidencia las consecuencias que la aplicación del mismo conlleva para la planificación
en sí misma, para las diferentes fases de la misma y para los actores, sean estos los
comunicadores-planificadores, los técnicos, los dirigentes y, en general, los actores
sociales.
Es importante advertir que los diferentes enfoques de planificación no aparecen en forma
pura tal como aquí se describirán. La práctica siempre conlleva combinaciones, mezclas e
hibridaciones que resultan del juego de las acciones no siempre de manera consciente.
La planificación es una fase o función esencial de la gestión, porque supone el diseño de
los pasos para ejecutar a partir de una mirada analítica sobre la situación inicial.

La planificación

A lo largo de la historia de la humanidad la planificación estuvo vinculada, por una parte, a

la pretensión del hombre de anticiparse a los acontecimientos y, por esta vía, reducir la
incertidumbre respecto del futuro. Por otra, a la mejor administración de los recursos

53
percibidos siempre como escasos. ¿Podría decirse entonces que la planificación está
asociada a una suerte de impronta conservadora cuya síntesis podría ser anticiparse para
evitar sorpresas, preservar para no perder? La práctica no parece ratificar lo anterior, sino
más bien nos dice que la planificación ha sido utilizada como una herramienta en función
del cambio y de la transformación. Asociado a ello, los mayores debates no se han dado en
relación a los enfoques de planificación en cuanto métodos o técnicas en sí mismos, sino
más bien acerca del sentido del cambio que hay detrás, que subyace en cada uno de estos
estilos, perspectivas o enfoques de planificación. Las diferencias están puestas en las
diferentes formas de entender el cambio y acerca de sus componentes éticos, económicos,
políticos y culturales. Allí es donde se fundan las diferencias que luego se traducen en
métodos y técnicas.
En América Latina las experiencias dejaron en evidencia que la metodología no es
autosuficiente para promover objetivos de cambio. El método y la técnica no bastan por sí
mismas, requieren de variables políticas, económicas y culturales. La metodología se apoya
en un imaginario, en un sueño, una utopía de sociedad o de organización hacia la cual
avanzar y de condiciones contextuales para concretar lo que se proyecta.
Entre nosotros las crisis respecto de la planificación no estuvieron asociadas a un
cuestionamiento de los métodos de la planificación como tales, sino al concepto de
desarrollo puesto en juego en un marco estructural que inevitablemente condenaba a
nuestros países a permanecer en el “subdesarrollo” para garantizar el desarrollo económico
de los países centrales.
Es un aspecto para tener muy en cuenta en cualquier
consideración que se haga sobre el devenir histórico Leer con atención

de la planificación, si bien no corresponde No es el método el que impone la

direccionalidad del cambio. Por el
profundizarlo aquí. contrario: es la direccionalidad del
cambio, su orientación y sus
Desde nuestra perspectiva de análisis también es componentes de base, lo que va a
importante advertir que la planificación no surge establecer e instituir la metodología de
la planificación.
asociada a la comunicación, sino a los procesos
económicos, tecnológicos y luego sociales. Muy tardíamente se arriba a la vinculación entre
planificación y comunicación.

54
La inmensa mayoría de quienes desarrollan Leer con atención
metodologías de planificación aseguran partir de la "La falta de certeza es un aspecto clave
realidad, es decir, de una descripción del punto de de la planificación. El grado de
incertidumbre en una situación de
partida, de la situación inicial. Unos presentan esta planificación tiene importantes
implicaciones, tanto para aquello que
acción como “diagnóstico”, mientras que otros se planifica, como para el modo en que
se lleva a cabo la planificación. Los
prefieren denominarlo “análisis situacional” o planificadores tienen que considerar
cuidadosamente su nivel de confianza
también “diagnóstico dinámico”. Los títulos o las en el conocimiento del problema, en
denominaciones no son aleatorias. Detrás de las sus datos, y en sus teorías en
planificación” (Middleton, 1981: 60).
diferentes designaciones hay comprensiones distintas
acerca del lugar asignado a los actores que participan de la planificación. Intentaremos
dejar en claro estas diferencias.
A ello habrá que sumarle que el fecundo diálogo entre teoría y práctica, práctica y teoría,
nos pone frente al desafío permanente de poner en cuestión lo que algunas veces dimos por
cierto y comprobado. Nos exige reconocer la limitación de nuestros saberes y ser creativos
para dar respuesta a los nuevos interrogantes. Así lo que ayer fue certeza hoy puede ser
pregunta, cuestionamiento, y mañana una nueva propuesta que apunta a renovados
conocimientos. En ese lugar queremos ubicarnos. Lejos de las certezas, cerca de las
preguntas que buscan comprobaciones en la práctica para convertirse en aprendizajes y
nociones que puedan ser compartidas y resulten científica y socialmente útiles.
Ocurre también con la planificación. Es una noción que admite diferentes acepciones
dependiendo de quién la utiliza y de las circunstancias históricas en las que se aplica.
Comprendemos la planificación como un hecho creativo, un desafío que pretende acortar
distancias, superar brechas, vencer obstáculos
Leer con atención (entendidos como restricciones, resistencias o

Hay que señalar que lo que hoy llamamos problemas) a través de acciones diseñadas y
“planificación comunicacional”,
“planificación de la comunicación” o
concertadas para alcanzar propósitos de cambio.
“planificación desde la comunicación” es La planificación también puede ser comprendida
el resultado de la adaptación de
perspectivas de planificación surgidas en como un método de intervención que busca
otros ámbitos y llevadas luego a la
comunicación no sin dificultades y producir cambios en el curso de los
anacronismos. Hoy, sin embargo, ya
existen muchas experiencias de las cuales acontecimientos (ver Capítulo I. Intervenir en las
tomar enseñanza.
prácticas sociales. Reflexiones desde la

55
comunicación). Por este mismo motivo, no se puede hablar de planificación al margen de
las ideas o de las concepciones sobre la sociedad y sobre las organizaciones. La
planificación siempre está influida por estas miradas, y son éstas, en definitiva, las que
establecen los ejes en torno a los cuales se elaboran las estrategias y los planes que luego se
ejecutan.
Así entendida, la planificación presenta una dimensión científica (relacionada con los
saberes que se ponen en juego), una política (vinculada con el sentido del cambio) y otra
práctica (referida a las estrategias para superar los obstáculos y al desarrollo de destrezas,
habilidades y capacidades) que se aplican en todo el proceso. Son acciones llevadas a cabo
desde un pensamiento sistemático y con el propósito de alcanzar determinados objetivos.
Cada una de estas dimensiones supone nociones diferentes en los protagonistas y
consecuencias prácticas a la hora de la implementación. Se puede afirmar que la
planificación, aún teniendo en cuenta sus limitaciones, es una herramienta eficaz para
concertar, entre diferentes actores, propósitos de transformación,
Así vista la planificación, en cualquiera de sus acepciones, es una herramienta muy útil para
nuestro trabajo y renunciar por completo a la planificación puede llevarnos al abandono de
nuestros sueños o a la resignación frente al desarrollo de los acontecimientos que,
seguramente, serán orientados por otros.
La planificación es un método y una herramienta para construir el futuro, pero no aporta
certezas. Aproxima al futuro imaginado y deseado, al horizonte, al objetivo, pero no abona
alcanzar ninguno de ellos, porque nada en el futuro puede ser garantizado por la acción del
hombre.

Enfoques o estilos de planificación

Por enfoques o estilos de planificación vamos a entender distintas modalidades de

planificación que se diferencian, entre otros factores, por:
- La concepción respecto de la planificación misma.
- El paradigma sobre el cual está estructurado.
- El rol que se asigna a los dirigentes, a los técnicos y, en general, a los actores.

56
 - Las elecciones metodológicas y la forma como se expresa la propuesta de cambio.
- Preferimos no usar la palabra “modelos” para caracterizar las diferentes
experiencias de planificación existentes para no inducir a la idea de la existencia de
sistemas cerrados. En la práctica, si bien a los efectos analíticos podemos
caracterizar diferentes desarrollos metodológicos aplicados a la planificación,
existen muchos cruces e hibridaciones entre los que estamos denominando
diferentes estilos o enfoques.
- Teniendo en cuenta lo anterior reconocemos por lo menos tres grandes estilos o
enfoques de planificación:
­ Normativo (también llamado clásico o tradicional)
­ Estratégico situacional
­ Prospectivo estratégico
Algunas precisiones.
La caracterización anterior no agota la descripción sobre los enfoques de planificación. De
hecho cabrían otras identificaciones si se tuvieran en cuenta criterios que aquí no se han
considerado. Desde otra mirada podría incorporarse como enfoque la planificación
participativa, porque particularmente en América Latina y el Caribe y en el marco de las
organizaciones sociales y de base (aunque también en algunas experiencias a nivel de los
estados locales) se han dado prácticas que, apoyándose en la perspectiva estratégica
situacional, han puesto el énfasis en la participación de los actores en todas las etapas del
proceso de gestión-planificación. Esta es, sin duda, una experiencia que ha marcado a la
región.
Tendremos en cuenta en el desarrollo de este texto el factor de la participación si bien no
consideramos a la planificación participativa como un enfoque en sí mismo, sino como el
énfasis puesto a partir de los desarrollos estratégicos. De todos modos esta variante está
contemplada más adelante a partir de una propuesta que retomamos del investigador
uruguayo Gabriel Kaplún y que incluimos como Anexo I al final de este capítulo.
Es importante aclarar también que no existen “buenos” y “malos” enfoques sobre
planificación. Cada uno de los que aquí se describen (y muchas otras variantes que aquí no
se consideran) son respuestas en función de una época histórica, por una parte, y de las
condiciones del escenario de aplicación, por otra. Sin embargo de la lectura de este mismo

57
texto surgirá con claridad que existen enfoques de planificación que consideramos más
completos o pertinentes porque se ajustan a visiones políticas, científicas y académicas con
las que coincidimos.

A lo largo de la historia

La planificación nació como una disciplina aplicada a

los estados y el primer país que la puso en práctica fue Leer con atención

Rusia en los años de la revolución bolchevique (en “La planificación es un proceso

incesante y continuo en el que se
particular en el período comprendido entre 1917 y
repiten constantemente el cálculo, la
1930). Fue allí donde se dio el primer debate importante acción, la evaluación de resultados y la
corrección de los planes. El plan
entre los economistas y los gestores de gobierno (en siempre está listo, pero al mismo
menor medida con los científicos sociales) para tiempo, siempre está haciéndose”
(Matus, 2007: 31).
establecer el sentido de la planificación en el marco del
socialismo bajo el papel rector del Estado y con la finalidad de optimizar recursos siempre
considerados escasos.
Poco después esta discusión se trasladó al mundo capitalista en el convencimiento de que se
estaba haciendo uso de una técnica (la planificación) compatible con las libertades
individuales y la democracia. También en este caso la planificación mantenía la centralidad
del papel del Estado como definidor de los objetivos de desarrollo.
En aquellas prácticas radica el estilo normativo de la planificación que aún hoy se aplica en
muchas experiencias.
El enfoque normativo tuvo luego adaptaciones tanto a nivel macro como a nivel micro,
pero manteniendo sus rasgos fundamentales.
En América Latina, la planificación reconoce sus orígenes a nivel estatal a partir de los
acuerdos celebrados en la Carta de Punta del Este (1961) 2 y de lo que fue su principal
mecanismo de aplicación: el programa de la Alianza para el Progreso del gobierno de

2
La Carta de Punta del Este (1961) es el documento sobre la perspectiva del desarrollo firmado por los
cancilleres de la Organización de Estados Americanos (OEA) con ocasión de la reunión cumbre
Interamericana que se celebró en el balneario uruguayo. Esta carta da lugar a lo que luego se denominó la
“Alianza para el progreso”.

58
Estados Unidos. Este programa condicionaba la ayuda internacional al armado de planes de
desarrollo ajustados a una metodología de planificación.
Entre 1961 y 1963 un total de trece países de la región crearon ministerios, agencias u
oficinas de planificación. Las experiencias latinoamericanas estuvieron en la mayoría de los
casos más cercanas a la planificación estratégica (situacional) pero conservando muchos
rasgos normativos. En la construcción de estos lineamientos, tuvo fundamental incidencia
la CEPAL (Comisión Económica para América Latina) como organismo técnico rector para
toda la región.
Con el paso del tiempo los criterios de la
planificación, inicialmente limitados al accionar macro Lectura recomendada

de los Estados, se trasladaron paulatinamente a Cortes, Carlos, “La comunicación al

ritmo del péndulo: seis décadas en
experiencias de menor alcance, primero a las empresas busca del desarrollo”, 2012.
y luego a las organizaciones en general. En estos http://www.washingtonuranga.com.ar/i
ndex.php?option=com_content&view=
casos, el planteo mayoritario fue estratégico, si bien la article&id=37:recomen-
4&catid=9&Itemid=108
revisión de las prácticas deja también en evidencia la
De Souza Silva, José, Hacia el día
existencia de marcas evidentes de lo normativo. El después del desarrollo. ALER,
Campina Grande, 2011.
principal teórico de la planificación estratégica en http://www.iepala.es/IMG/pdf/ALER_
América Latina es el economista chileno Carlos Hacia_el_Dia_Despues_del_Desarrollo
_-Jose_de_Souza_Silva.pdf
Matus.
Desde la mitad del siglo pasado en adelante muchos profesionales y académicos de
diferentes disciplinas, pero en particular de la economía, adquirieron saberes y
competencias en el campo de la planificación que luego fueron trasladando a diversos
ámbitos de vida política, social, cultural, académica y profesional.
A pesar de lo anterior, el auge planificador se dio en América Latina en los años noventa,
periodo en el cual los principios antes aplicados solamente a los estados se aplicaron, en
algunos casos acríticamente, a las empresas y a las organizaciones.
En la última década, por influencia de corrientes europeas, ha surgido también la llamada
planificación prospectiva estratégica que, como se verá, no reniega de los aspectos
estratégicos, pero intenta cambiar su anclaje desde la revisión del pasado, central en la
estratégica, hacia la construcción de escenarios de futuro que es esencial en la mirada
prospectiva.

59
Planificación y comunicación

Todo lo dicho hasta ahora sobre la planificación solo puede aplicarse parcialmente a la
comunicación. De todos modos las categorías utilizadas para la planificación en general
sirven para analizar la planificación de y desde la comunicación.
A modo de rápido recordatorio podemos decir que la relación entre planificación y
comunicación se remonta inicialmente a la idea funcionalista y a su asociación con la
oportunidad de transferir conocimientos a partir del entonces novedoso desarrollo de la
tecnología de las comunicaciones. Luego la llamada “planificación comunicacional” o
“planificación de la comunicación” ganó espacio, con miradas y éxitos diversos, en la
comunicación institucional y de las organizaciones, de las empresas y en el marketing
comunicacional, en las campañas de comunicación en políticas públicas, por una parte, y,
por otra, en relación al Nuevo Orden Informativo Internacional (NOII), al Nuevo Orden
Mundial de la Información y la Comunicación (NOMIC), a las políticas nacionales de
comunicación (PNC) y las experiencias de comunicación popular, alternativa y de
educación-comunicación vinculadas con organizaciones sociales y populares y
movimientos de base. Cada una de estas caracterizaciones tiene su propia complejidad y
demandaría análisis particularizados, pero sirve para visualizar el panorama de las
experiencias que relacionan planificación y comunicación.
Hoy estamos en condiciones de afirmar que no se puede planificar ningún aspecto de la
vida social sin integrar allí la planificación de la comunicación como dimensión y de cada
una de las experiencias mencionadas se pueden y se deben tomar enseñanzas.

Los grandes estilos o enfoques

Los distintos enfoques de planificación resultan de la combinatoria de diferentes factores.

Entre ellos de la noción que existe respecto del cambio, el lugar que se la asigna a los
actores participantes, el rol de los técnicos, diferentes ideas acerca de lo que se considera
conocimiento legítimo y valioso para la planificación, distintas miradas sobre los procesos
metodológicos y las herramientas que se deben aplicar en función de los mismos.

60
Teniendo en cuenta estos y otros elementos se podría construir una tipología casi infinita de
estilos y enfoques de planificación a partir de la combinatoria de los diferentes factores. Sin
embargo, vamos a sintetizar apenas en tres grandes estilos que surgen de la tradición del
campo, creyendo que en estos quedan resumidos los principales elementos a tener en cuenta
(ver al final del capítulo Anexo II donde se expone un cuadro comparativo entre los
distintos enfoques).
Tomando en cuenta todo lo dicho podemos habla los tres grandes estilos o perspectivas ya
señalados.
A saber:
Planificación normativa
Planificación estratégica situacional
Planificación prospectiva estratégica
Intentaremos en las siguientes líneas dar somera cuenta de las características fundamentales
de cada uno de esos estilos subrayando también que la planificación es siempre una fase
dentro de un proceso general e integral que la contiene y que denominamos gestión (Ver
Capítulo III. La gestión: proceso integral).

Planificación normativa

Puede afirmarse que la planificación normativa (también llamada clásica o tradicional) es

una metodología que busca asegurar la coherencia, eficacia y eficiencia de una intervención
a través de medidas centralizadas, adoptadas siguiendo criterios técnicos rectores y
destinadas a garantizar el cambio deseado o el cumplimiento de los objetivos trazados por
estos mismos técnicos en función de las decisiones tomadas por el poder político o gestor.
En la planificación normativa existe una clara distinción entre el sujeto de la planificación
(entendiendo por tal el planificador o su mandante) y los actores presentes y actuantes en el
escenario de la intervención. Esta noción parte de la base de que quienes poseen el
conocimiento (los académicos, los técnicos) son quienes deben indicar el camino a seguir
interpretando los designios de quienes ejercen el poder político. Tal derrotero se traduce en
un curso o plan de acción. La consecuencia de ello es un alto grado de poder para los

61
científicos y los técnicos, que en algunos casos se ubican incluso por encima de quienes
ejercen la primacía política.
Las características de ese estilo normativo pueden resumirse en las siguientes:
a. Parte del convencimiento de que la mejor respuesta a una determinada situación
consiste en una planificación que permita avanzar hacia un modelo apoyado en
base científica y ya experimentado.
b. El objetivo a alcanzar se formula de manera imperativa a modo de “deber ser”.
c. La planificación consiste en la producción de métodos y técnicas, a modo de
“plan libro”, cuya aplicación permitirá arribar al objetivo o a los objetivos
expresados como “deber ser”.
d. La factibilidad de la planificación depende de la eficaz administración de los
recursos asignados.
e. La viabilidad de los proyectos se asienta en el saber científico-técnico asociado
con el poder político y/o institucional en la toma centralizada de decisiones.

Enfoque normativo
Mirada retrospectiva
Conocimiento científico Objetivos
Metas

Un
Situa modelo
ción Plan Situa
Recursos libro
ción
ini
cial Ejecutor
final
c/poder

Un modelo de gestión
basado en las
capacidades técnicas y
decisiones
Evaluación
centralizadas
de impacto
•2

Se parte generalmente de un diagnóstico. No hay una sola concepción respecto de lo que

ello implica. Pueden ser (según los casos) datos de tipo macro o bien análisis
particularizados. Pero esta mirada se apoya siempre en el saber de los técnicos y sirve para
interpretar la situación y orientar hacia la construcción de la situación final estableciendo

62
los objetivos de cambio en función de las demandas de los dirigentes políticos y/o
empresariales y/u organizacionales.
Si bien desde esta perspectiva el diagnóstico se postula como una mirada “objetiva”, es
evidente que ese análisis está claramente atravesado por los saberes y la visión del mundo
de quienes lo realizan. Se suma a lo anterior que los actores del ámbito de trabajo no están
generalmente invitados a participar del diagnóstico porque la garantía del proceso, desde
esta mirada, radica en el saber técnico científico y se entiende que los actores tienen poco
para aportar en ese sentido.
Los responsables del diagnóstico son los encargados de construir el modelo (también
llamado imagen-objetivo) planteado como punto de llegada y el plan con sus programas y
actividades. Otros son los responsables de la ejecución, con poco margen de maniobra para
introducir cambios. Los ejecutores del plan deberán, en consecuencia, adaptar sus acciones
a la perspectiva ideológica y política establecida por quienes diseñaron el plan a partir de la
imagen-objetivo trazada en función de los acuerdos sociales o del proyecto político.

Proferencia y prospectiva

Antes de incursionar en los enfoques de la planificación estratégica situacional y de la

planificación prospectiva estratégica, nos parece importante distinguir entre proferencia y
prospectiva, tomando en cuenta lo que expone el argentino Agustín Merello.
El autor, en un texto escrito en 1973, sostiene que la diferencia entre proferencia y
prospectiva hace referencia al punto de partida que se le asigna al proceso. La proferencia –
dice Merello- se apoya en la experiencia (la retrospectiva) para planificar las acciones que
deben conducir a los objetivos planteados como horizonte para la acción. La prospectiva,
en cambio, inicia este proceso en el mismo futuro, a través de las imágenes construidas por
los actores. Merello define la proferencia como “una serie de técnicas para adentrarse en el
futuro que tienen en común el basarse en la experiencia. “[…] se basan en el pasado para
construir el futuro” (Merello, 1973: 12). La prospectiva, en cambio, “es una sistemática
mental que, en su tramo más importante, viene desde el futuro hacia el presente” (Merello,
1973: 18).

63
El mismo autor señala que las técnicas de Lectura recomendada
proferencia, entre las cuales se incluye la Merello, Agustín, Prospectiva. Teoría y
planificación estratégica situacional, “se inician, práctica. Editorial Guadalupe, Buenos,
1972, págs. 11 a 34.
consciente o inconscientemente, en remontarse al http://www.washingtonuranga.com.ar/i
ndex.php?option=com_content&view=
pasado, en acopiar experiencia sobre el tema a article&id=60:recomen-
26&catid=9&Itemid=108
futurizar y luego a partir de alguna información
actual, precedida por alguna serie histórica, se extrapola más allá del presente” (Merello,
1973: 12).

PROFERENCIA

SITUACIÓN ACTUAL

PASADO PRESENTE SITUACIÓN FUTURA

PROSPECTIVA

SITUACIÓN ACTUAL

FUTURO PRESENTE SITUACIÓN FUTURA

64
La planificación, entendida como un proceso Leer con atención
mediante el cual se introduce racionalidad y “Los conceptos de prospectiva,
sistematicidad a las acciones y a la utilización de los estrategia, planificación están en la
práctica íntimamente ligados, cada uno
recursos con la finalidad de orientarlos hacia un de ellos conlleva el otro y se
entremezcla: de hecho hablamos de
objetivo deseable y probable, puede partir tanto de planificación estratégica, de gestión y
de prospectiva estratégica” (Godet,
una mirada que se apoya en la recopilación de lo 2000: 2).
hecho, de los antecedentes y de la enseñanza que de
allí se deriva, como desde el futuro, construido como escenario soñado, como imagen de
futuro que le da direccionalidad a las acciones del presente.

Planificación estratégica situacional

Ubicamos la planificación estratégica situacional dentro de la calificación de “proferencia”,

según el texto de Merello, porque se apoya en el análisis del presente y en el estudio de
tendencias que vienen desde el pasado. Esto quiere decir que las situaciones identificadas
en el presente (situación actual) y que se han constituido históricamente tienen grandes
posibilidades de persistir en el futuro, ya que existen “fuerzas” y “lógicas” que así lo
determinan. Las tendencias son proyecciones que se construyen a partir de la extrapolación
hacia el futuro de las situaciones presentes. Suponen la construcción de un futuro lógico
partiendo de la base de la persistencia de comportamientos tipificados a través de patrones
históricos, regularidades o promedios. Es decir,
Referencia de autor
expresan un futuro previsible en el caso de que los
¿Quién es Francisco Mojica?
Es colombiano, Doctor en "Ciencias actores sociales no adopten medidas para modificar el
Humanas" de la Universidad de París V
“René Descartes” (Sorbona) y rumbo de los acontecimientos.
postdoctorado en "Prospectiva y
El discernimiento estratégico permitirá, según esta
Estrategia" en el “Laboratoire
d’Investigation en Prospective, mirada, distinguir entre las tendencias, reforzar
Stratégie et Organisations” bajo la
dirección del profesor Michel Godet, algunas de ellas o bien oponerse para generar el
en París. Actualmente dirige el
Doctorado en Ciencias de la cambio.
Administración y el “Centro
Pensamiento Estratégico y Prospectiva” “La corriente de constatación de tendencias –dice
de la Universidad Externado de
Francisco Mojica– supone una interpretación
Colombia, en Bogotá.

65
determinista, pues, en el fondo, la lectura de las tendencias induce a concluir que tales
líneas de fuerza van a continuar en el futuro, a menos que las rupturas sean tan fuertes que
las logren destruir” (Mojica, 2005: 107).
Según Guillermina Baena Páez, investigadora mexicana, “el pensamiento estratégico está
basado en un modelo que ve al interior del presente y hacia el futuro. Reconoce que el
mundo es un sistema no lineal conformado por un conjunto de sistemas complejos
adaptativos, donde el caos, la complejidad y el cambio son la norma” (Baena Páez, 2010:
25).
Pero esta no es la única mirada posible. No es necesario llegar a los problemas y la crisis
para salir a buscar las respuestas. Podemos pensar la planificación también como una
metodología de anticipación que nos permita responder, incidir, influir en el cambio antes
de que los problemas y la crisis se precipiten.
La planificación estratégica situacional se apoya en el análisis de la situación presente, vista
a partir de una concepción del mundo, de la historia y de la realidad particular de cada
escenario (ámbito, organización, proyecto) para luego diseñar estrategias de respuesta que
orienten las acciones en función de los objetivos de cambio propuestos.
Podemos sintetizar de esta manera las principales características del enfoque de
planificación estratégico situacional:
a. Parte del análisis situacional (Matus, 2007: 165-192) entendido como una
mirada sistemática y compleja del escenario presente.
b. Desde el presente se proyecta hacia el futuro.
c. Reconoce la experiencia y el conocimiento científico y técnico como saberes
válidos y antecedentes importantes (marco conceptual) para elaborar las
respuestas de planificación.
d. El ejercicio de la planificación es preponderantemente una acción que
corresponde a los decisores políticos (“planifica quien gobierna”, sostiene
Matus), gerentes o dirigentes, porque se entiende que son éstos quienes están en
condiciones de garantizar la viabilidad de los proyectos.
e. Ajusta los plazos (corto, mediano o largo plazo) a las exigencias de los decisores
buscando transformaciones que impacten de manera significativa y visible en la
gestión.

66
 f. La viabilidad está puesta en la capacidad de crear condiciones políticas
(relaciones de poder) de quienes conducen para alcanzar los objetivos
propuestos.
g. Asociado a lo anterior la factibilidad se sustenta en la idoneidad técnica y en la
posibilidad de garantizar recursos para lo que se proyecta.

Enfoque estratégico
Presente Futuro

•Planes
•Programas
Conceptos •Proyectos
previos

Análi Dise
sis Re ño
situa cur
Situa
Situación estra
inicial
cio- sos tégi
ción
nal
co final

Sistemati-
zación de
Un modelo de gestión que
experiencias suma capacidades técnicas y
políticas Evaluación
de impacto
•3

Planificación prospectiva estratégica

El futuro asoma como un interrogante permanente en la historia de la comunidad humana y

de cada uno de nosotros. Quisiéramos no solo conocer el futuro sino controlar su desarrollo.
No poder hacerlo es fuente de incertidumbre para todos los seres humanos. Pero al mismo
tiempo redoblamos esfuerzos para encontrar los caminos que nos permitan caminar hacia el
futuro con certezas. Y, simultáneamente, aspiramos a ser constructores de ese futuro.
¿Podemos hacerlo?
Muchos de los autores de prospectiva exponen lo siguiente:

67
 Si lo que hoy nos sucede es el Leer con atención
resultado de nuestras acciones en el El propósito de la prospectiva es
pasado, imaginemos cómo es nuestro construir un modelo de sociedad futura
mediante la anticipación de nuevas
futuro, para establecer qué debemos configuraciones –elaboradas y
discutidas por todos– que satisfagan
hacer hoy. tanto las aspiraciones que motivan a los
hombres como las exigencias técnicas
El futuro requiere construir un espacio de voluntad imprescindibles para esos logros.
(Merello, 1973: 11).
común entre múltiples actores, porque de lo
contrario no se podrá avanzar realmente en función del cambio. Este espacio de voluntad
común se expresa en las alianzas político institucionales, pero también en prácticas
colectivas que apuntan a configurar modos de ser y actuar similares, es decir, en estilos de
gestión y en gestiones compartidas.
La prospectiva es “primero un acto de imaginación
Referencia de autor
selectiva y creadora de un polo deseado, luego una
Michel Godet es un economista francés
nacido en 1948. Doctor en Ciencias reflexión sobre la problemática presente (para
Económicas por la Universidad de París
I-Sorbonne. Es profesor del confrontarla con la deseada) y, por último, una
Conservatorio Nacional de Artes y articulación ensambladora de las pulsiones
Oficios de Francia y titular de la
cátedra de prospectiva estratégica. individuales para lograr el futurable (futuro deseable)”
Fundador del LIPSOR (Lien
Innovation, Prospective, Stratégie et (Merello, 1973: 18).
Organisation).
Prospectiva y estrategia no pueden leerse como dos
perspectivas enfrentadas, sino complementarias.
Michel Godet sostiene que esta suerte de hibridación entre estrategia y prospectiva puede
dar por resultado un “matrimonio fecundo”. Asegura que el futuro no está escrito en
ninguna parte, queda por hacer, es múltiple y podemos influir en él. El pasado es fuente de
enseñanzas, podemos sistematizarlo y aprender de lo realizado. Pero se trata de hechos
inmodificables y nada podemos hacer para cambiarlos. El futuro, en cambio, está en
nuestras manos. Imaginarlo, soñarlo, es un acto de creatividad, pero también de libertad.
Generar acciones de planificación tratando de caminar hasta ese futuro soñado es la puesta
en práctica de la libertad y un ejercicio de poder del sujeto, de los actores sociales y, en una
sociedad, de todos los ciudadanos.
La prospectiva no desestima el análisis de la situación presente, pero elige la construcción
de imágenes de futuro como punto de partida, para regresar luego sobre el presente con

68
una mirada más compleja y enriquecida que permite reconocer presencias y ausencias
imposibles de ser captadas solamente con los elementos que da la retrospectiva y el
análisis del presente. “Podríamos definir [...] a la prospectiva como una disciplina que
permite iluminar el presente con la luz del futuro”, señala Francisco Mojica (Mojica, 2005:
107). Pero nunca un ejercicio de imaginación pura sin sustento en lo real y sin relación con
lo concreto y tangible de la situación actual. Eso sería alienación. Mediante la reflexión y la
metodología prospectiva se pretende contribuir a una mejor comprensión del mundo
contemporáneo, explorando lo que puede suceder (futuribles) y lo que nosotros podemos
hacer (políticas y estrategias), por medio de un proceso pluridisciplinario que tiene en
cuenta la dimensión del largo plazo.
La prospectiva adquiere su auténtico sentido cuando está guiada por una intención o por
una razón motriz que se expresa en un sistema de ideas y valores en virtud de los cuales los
actores sociales definen un objetivo y establecen un futuro deseable. Dependiendo de la
complejidad del tema a resolver, estos objetivos tienen una proyección espacio temporal
importante. A más complejidad, más tiempo. Es impensable que, en medio de la
complejidad de las prácticas de la vida cotidiana, estas ideas centrales o motrices aparezcan
con claridad y transparencia. Siempre están atravesadas por la opacidad que envuelve la
acción de los actores sociales. De allí también que corresponda tanto a los dirigentes o
animadores sociales, como a los investigadores y profesionales, colaborar para explicitar el
sistema de ideas y valores que está rigiendo tal o cual práctica.
Esta última no es una labor sencilla. Tarea nada fácil, atravesada por diferencias y disputas,
resultado de diferentes nociones de base y contradicciones que surgen en la práctica, de
tensiones transversales a las acciones que, aun cuando hayan sido concertadas y acordadas
entre los actores en sus aspectos formales, pueden estar impulsadas y realizadas desde
distintos cuadros valorativos.
Al mismo tiempo la prospectiva pretende apuntar hacia una transformación global de la
sociedad. A ese cambio global debe apuntar cada uno de los proyectos desde su
particularidad. Cada proyecto o iniciativa dialoga, se interrelaciona y se incide mutuamente
con el campo más amplio de la sociedad.

69
Pero ¿cuál es el sentido de apelar a los sueños cuando en realidad estamos hablando de
planificación, de propósitos de cambio que deberían, según muchos, estar orientados por la
lógica de la razón? Juanjo Gabiña subraya la existencia de una “sutil ecuación” que
“relaciona los sueños con la razón”. Sostiene que
“los sueños actúan primero y nos generan esas visiones que nos permiten
fecundar la realidad de nuestro futuro. Son como las utopías que mediante el
ejercicio de la férrea voluntad se convierten en verdades prematuras. Nos
permiten imaginar las imágenes que nos formamos con respecto a un futuro
mejor. Imágenes que, una vez pasadas por la criba de la razón, y que algunos
identificarán con estudios de viabilidad, se convertirán en los verdaderos
motores para la acción” (Gabiña, 1999: 12).
Las herramientas que ofrece la prospectiva ayudan a establecer puentes entre las imágenes
de futuro y el presente, con el objetivo de construir escenarios compartidos entre los
actores. La lectura del presente desde las imágenes de futuro permite abrir otros horizontes
de comprensión, hacernos nuevas preguntas, descubrir otros actores que hoy no
reconocemos en nuestra realidad, en la experiencia de lo cotidiano, en los ámbitos de
actuación de los medios comunitarios.
El futuro ilumina el presente para percibir aquello que puede escapar a nuestra mirada
contando solo con las categorías que nos ofrece el conocimiento surgido de la retrospectiva.
La prospectiva no busca formular recetas para la acción, sino desafiar al pensamiento
teniendo en cuenta todos los aspectos que componen cada situación, para encaminar
estrategias también complejas que permitan contemplar todos los factores en juego, las
sinergias y las oposiciones, los conflictos, las luchas de poder, los intereses y las posibles
alianzas, entre otras cuestiones por considerar. Pretende aumentar las posibilidades de
concretar el futuro deseable superando el pragmatismo. Referencia de autor
Para ello recurre a todos los elementos que puedan
¿Quién es Juanjo Gabiña?
contribuir a tal fin, pero sobre todo al aporte de http://juanjogabina.com/biografia-de-
juanjo-gabina/
voluntades y capacidades de los actores y a la difícil
negociación de intereses entre ellos en función de un propósito común que se sitúa más allá
de los intereses individuales.

70
Un aspecto esencial en la construcción de la mirada prospectiva es la incorporación de los
sentimientos, de las sensaciones y percepciones de los colectivos sociales participantes, de
los sujetos, en la construcción de las imágenes de futuro. Pero teniendo en cuenta al mismo
tiempo los intereses materiales de quienes participan.
La mirada de largo plazo y el enfoque global sobre el cambio en la sociedad es lo que
permite ubicar en su verdadera dimensión los objetivos parciales o sectoriales. Las
imágenes de futuro, así sean construidas por uno o más actores sociales, por una
organización o por una empresa, deberían responder siempre a una imagen de sociedad
futura, con una escala de valores que la sustente, que contenga tanto a esos actores como a
sus iniciativas.
Lo particular adquiere sentido en el marco de lo general. Lo propio cobra dimensión y
densidad en el espacio de lo colectivo. Lo próximo en la mirada del mediano y largo plazo.
Cada objetivo particular se encuadra siempre en un universo más amplio, del cual dependen
las condiciones de viabilidad y de factibilidad, pero que al mismo tiempo carga de sentido
al cambio aplicado al ámbito propio y cercano.
No todos los autores de prospectiva ponen el acento en la característica participativa del
método. Hay quienes podrán observarnos que alguno de esos autores (Ackoff, Berger,
Miklos, Tello, entre otros) le dan relevancia a la construcción de futuros y relegan a un
segundo plano todo lo relacionado con participación de los actores (sean individuales o
colectivos) en la construcción de las imágenes de futuro que son esenciales al método.
Nosotros consideramos que la participación y la construcción colectiva es primordial a la
prospectiva.
Cuando Merello define el propósito de la prospectiva y señala que se trata de “construir un
modelo de sociedad futura” y no apenas un cambio parcial en un escenario determinado,
subraya también que esa finalidad se alcanza “mediante la anticipación de nuevas
configuraciones elaboradas y discutidas por todos” (Merello, 1973: 11). El componente de
participación aparece como criterio de validación de las imágenes de futuro entendidas
como el escenario al que queremos llegar o “la casa que se quiere habitar”, para utilizar una
metáfora sobre lo soñado y deseado. La gestión requerirá luego reconocer que en el proceso
de toma de decisiones los modos de participación son diversos, relacionados con las cuotas
de poder que cada actor detenta en el espacio particular, los liderazgos y los roles

71
asignados, entre otros factores a tener en cuenta, y asumiendo que quienes han sido
elegidos para conducir tienen una voz predominante en esa instancia. Porque, como bien lo
ha señalado Carlos Matus, “planifica quien gobierna”. Pero estas decisiones propias de la
gestión estarán basadas en el discernimiento y en la creación colectiva. Y para ratificar esta
mirada sirva una referencia a un trabajo sobre políticas públicas recientemente realizado
por Francisco Mojica y Rocío Puentes en el marco del Convenio Andrés Bello. Allí se
afirma que “la prospectiva facilita la generación de políticas públicas por parte del Estado,
en la medida en que, no solamente anticipa en compañía de los estamentos sociales la
situación científica ideal, sino que una vez reconocida, todos ponen de su parte para
construirla”. Pero para ello hay que entender que “la manera como una política pública
promueva la prospectiva debe ir más allá de los relativo estrictamente a los métodos, para
que ella se asuma como un proceso de reflexión colectiva y profunda sobre un tema en
particular” (Mojica y Puentes, 2009:16).
Hablamos de participación y de construcción colectiva. Pero no se puede dejar de lado que
la producción de los consensos y de los acuerdos supone también el reconocimiento del
disenso y de la diferencia como parte constitutiva de toda dinámica social. La participación
no niega esta realidad, sino que construye tomándola en cuenta. El futuro no está construido
por actores individuales. El futuro lo construyen los actores sociales, es decir, el sujeto
colectivo.
Por actores sociales entendemos “grupos humanos que se unen para defender sus intereses
y que obran utilizando el grado de poder que cada uno puede ejercer. Las tendencias
(sociales, económicas, etc.) existen porque han sido el fruto de estrategias desplegadas por
actores sociales” tomando la definición aportada por Francisco Mojica (2005: 114).
¿Por qué la insistencia en la participación?
Porque las prácticas colectivas integrales en función del cambio descansan en dos
presupuestos:
 ético-político: la legitimidad del proceso de construcción de futuros se apoya
en la participación y en la elaboración colectiva de estas imágenes de futuro;
 científico: la comprensión de la complejidad exige miradas múltiples y
diversas para permitir un acercamiento más preciso, el análisis situacional,
enriquecido y consensuado y las respuestas más adecuadas.

72
La búsqueda del futuro no es un camino despejado del conflicto y de la lucha por el poder.
Muy por el contrario deberíamos imaginar la construcción del futuro como un campo de
batalla en el que se escenifican luchas materiales y simbólicas, se ponen en juego las
diferencias y se generan alianzas entre los actores.
La prospectiva se propone “mirar lejos” (prospicere en latín) de manera compartida entre
actores sociales que son corresponsables del futuro que se construye. Porque visión de
futuro y construcción de futuros son herramientas básicas que permiten reducir las
dependencias ganando en autonomías.
La libertad existe solo cuando el hombre puede determinar por sí mismo el rumbo de lo que
hace en función de lo que elige y desea. Planificar contribuye a la toma de decisiones para
encaminar nuestras acciones, y esta es una manifestación de nuestra libertad. La
prospectiva nos invita a organizar estos cambios con mirada de mediano y largo plazo
seleccionando entre futuros distintos. De esta manera, resulta más factible ordenar las
acciones y “las urgencias” apuntando al escenario
Leer con atención
soñado para el largo plazo, respondiendo a las
"Aunque el futuro es múltiple, el
demandas, pero orientando las respuestas en el abanico de los futuribles, aun pudiendo
ser muy amplio, siempre será limitado.
sentido del cambio deseado y como etapas que No todos los futuros son posibles. Por
ello la principal tarea de la prospectiva
nos aproximan al mismo.
consiste en determinar el abanico
Porque “el largo plazo es lo único que puede completo de los futuros posibles"
(Gabiña, 1999: 13).
garantizar el éxito de las acciones que
comprometen nuestro futuro. El corto plazo es una trampa mortal si uno gasta todas las
energías en querer dominarlo. [...] El corto plazo implica políticas de parches. En el largo
plazo es donde se inscriben aquellas acciones profundas que modifican el curso de los
acontecimientos” (Gabiña, 1999: 10).
No existe un único futuro. Mirado desde el presente el futuro es múltiple. Sin embargo, no
todos los futuros son posibles y, por tal razón, la actitud prospectiva considera todo el
abanico de futuros posibles.
La realidad puede progresar de distintas formas en el futuro. Las luchas por el poder, pero
también la ocurrencia de otros acontecimientos en el orden material y social, pueden dar
lugar a muchas y diversas situaciones a las que podemos calificar de futuribles. Podemos

73
asimilar la idea de futuribles a escenarios futuros que, a partir del presente, resultan no solo
imaginables, sino plausibles a partir de los elementos de análisis que poseemos.
Podemos sintetizar de esta manera las principales características del enfoque prospectivo
estratégico:
a. A partir del reconocimiento del ámbito de trabajo se intenta dilucidar, en
primera instancia, las imágenes de futuro (que se ponen de manifiesto en los
sueños, los proyectos, los deseos, las manifestaciones de los actores) para
incorporarlas como componente dinamizador del proceso de planificación.
b. Las imágenes de futuro alimentan la construcción de variables clave que
acompañan todo el proceso de planificación (ver Capítulo VII. Análisis
situacional. El diseño de la intervención).
c. La situación final, elaborada a modo de escenarios, supone también y al mismo
tiempo la explicitación de los procesos y las condiciones que permitan que la
situación presente evolucione hacia el futuro deseado.
d. Se apoya en la idea de que el cambio, pensado como modificaciones profundas
y perdurables, requieren del largo plazo.
e. Recupera, con la participación de los actores, las experiencias y los saberes
precedentes (mirada retrospectiva) para darle densidad y enriquecer el análisis
situacional.
f. El conocimiento científico técnico se enriquece y se resignifica a partir de los
ejes o variables clave construidas desde las imágenes de futuro.
g. La viabilidad se apoya en la fuerza (la mística) que la exploración del futuro
agrega a la acción política.
h. El ejercicio de la planificación es una acción combinada y concertada entre los
decisores políticos, los gestores, los dirigentes y los actores participantes en el
escenario de actuación. Se entiende que de esta manera se garantiza de mejor
manera la viabilidad de la planificación.

74
 Enfoque prospectivo
Presente Futuro
Mirada retrospectiva
Bre Variables Imágenes
chas claves de futuro
Conceptos
previos

Análisis Diseño
prospec Esce prospec
Situa
Situación tivo
inicial tivo nari estraté ción
estra- os gico
final
tégico

•Planes
Sistemati- Signos portadores •Programas
zación de de futuro •Proyectos
experiencias Un modelo participativo
de gestión que acompaña
el proceso
Evaluación de proceso
•4

Nuestra opción

Al comenzar este trabajo dijimos que no existen “buenos” y “malos” enfoques de

planificación. Y lo ratificamos después de haber presentado los estilos precedentes. La
aplicación de uno u otro enfoque depende de las condiciones en las que se está realizando la
planificación, de la viabilidad y de la factibilidad. No hay una única respuesta para todas las
situaciones y cada una de ellas requiere miradas específicas.
Decimos no obstante que, desde la perspectiva de la riqueza del proceso, los enfoques
estratégico situacionales y prospectivo estratégico mejoran la mirada normativa, porque
tienen en cuenta de mejor manera el aspecto de la complejidad, atienden de manera más
adecuada a la fase del diagnóstico, permiten incorporar saberes más pertinentes y, sobre
todo, habilitan la posibilidad de lo participativo como una factor que enriquece sin duda los
resultados y mejoran la situación final.
Ante cada situación habrá que analizar y discernir para determinar cuál es el estilo o el
enfoque de planificación más pertinente para dar respuesta a las necesidades del ámbito, de
la organización o de la política pública con la que estamos trabajando.
Sin embargo, entre los estilos expuestos, preferimos optar por la prospectiva estratégica.
Porque a nuestro juicio es la metodología que de mejor manera contempla la necesidad de
centrar al sujeto como protagonista central de los procesos de cambio tomándolo de manera
integral, no sólo en cuanto racionalidad sino también en sus aspectos sensibles, a partir de

75
sus sueños, de su creatividad, de sus sentimientos e imaginación. Todos estos aspectos son
incorporados por la prospectiva como parte del proceso de producción de conocimiento.
Adicionalmente rescatamos de la prospectiva la perspectiva de cambio apoyada en la
construcción de escenarios de futuro como un mecanismo sumamente eficaz para superar el
determinismo y cierta fatalidad histórica apoyada en lo tendencial que advertimos en otros
enfoques de planificación. La mirada desde el futuro rompe con la lógica tendencial.
Pero desde nuestra condición de comunicadores creemos además que el enfoque
prospectivo es el que nos abre los mejores caminos para reconocer la perspectiva
comunicacional operante en las prácticas, las dimensiones comunicacionales de la vida
cotidiana en la historia de las comunidades.
Por eso nuestra preferencia por este estilo de planificación, que no puede ni debe leerse
como descalificación de otras perspectivas o como dogmatismo respecto del método.

76
 Anexo I
Los enfoques de planificación según Gabriel Kaplún
Planificar no sólo no es malo: es algo que de hecho hacemos todos en la vida cotidiana y en la acción social.
El problema es cómo, El problema es qué entender por planificación.
No existe uno sino muchos modos de entender la planificación. Para ordenar la discusión en torno a esos
modos diversos puede ser útil situarlos en relación a dos ejes. En un eje ubicamos dos posturas opuestas en
torno a la concepción de realidad y racionalidad manejada. De un lado la creencia en que la realidad es
relativamente simple y controlable y que un esfuerzo racional suficiente permite prever todo lo que puede
suceder y las consecuencias de cualquier acción para cambiar o mantener las cosas como están. En el otro
extremo la convicción de que la realidad es esencialmente compleja y poco predecible y que, por lo tanto, lo
esencial es aprender continuamente para adaptarse activamente a la realidad y transformarla a la vez. En el
primer caso se pone el acento en el plan: una previsión lo más anticipada posible sobre lo que debe hacerse y
se hará, corrigiendo las eventuales desviaciones cuando sea necesario. En el segundo se preferirá una
planificación continua, casi cotidiana que, sin dejar de tener a la vista una orientación general, vaya
aprendiendo desde la práctica misma de transformación, analizando los obstáculos y las oportunidades que se
presentan. Entre ambas posturas extremas habrá una gama de posibilidades intermedias, que combinen
aspectos de una y otra manera de entender la planificación.
En el otro eje ubicamos también dos posturas extremas. Una que entiende que la planificación es tarea de
expertos, de técnicos que manejen adecuadamente los conocimientos y herramientas del campo específico de
que se trate: económico, social, agrícola, etc. Esto aseguraría la calidad y viabilidad técnica de la
planificación, la perfección del diseño. En otro extremo de esta postura que entiende que, para tener éxito,
una buena planificación debe partir de y ser realizada directamente por aquellos que van a ser afectados,
para bien o para mal, por lo que se hará. Porque ellos conocen directamente muchos de los problemas en
juego, saben mucho de lo que hay que saber para resolverlos. Y porque además sin ellos no es posible
resolver en serio los problemas: el plan que se les impone es vivido como algo externo que es preferible
sabotear o que se cumple sin convicción, fracasando por ello con demasiada frecuencia. Aquí la preocupación
está más centrada en la viabilidad social y política. También entre estas dos posturas extremas es posible
encontrar una gama de combinaciones y posibilidades intermedias.
El siguiente gráfico ilustra sobre la ubicación posible de algunos de los distintos enfoques de planificación en
torno a estos dos ejes, aún sabiendo que esta ubicación es relativa y que en cada caso específico el enfoque
particular puede moverse tanto en sentido vertical como horizontal.
PARTICIPACIÓN
Viabilidad social
y poltica

PARTICIPATIVA

NEGOCIADA
INNOVATIVA

DISTRIBUTIVA

DISEÑO “CLÁSICA”
viabilidad
técnica

PLAN PROCESO
control/previsibilidad complejidad/aprendizaje

77
La planificación “clásica” o “racional comprehensiva” (Middleton, 1986) se ubica en el ángulo del control
técnico alto y la participación baja. La planificación distributiva, que es la que hacen los Estados cuando
elaboran sus presupuestos, está sometida a múltiples presiones y discusiones políticas. El enfoque innovativo
plantea que, como no se puede cambiar todo a la vez en una organización o en una comunidad, puede ser útil
introducir una innovación concreta en un lugar, que sea capaz de provocar y potenciar otros procesos de
cambio. La planificación negociada busca involucrar a diversos actores en la discusión, pero mantiene las
decisiones en manos de los planificadores. Es la que han adoptado algunos municipios para diseñar planes de
desarrollo urbano, por ejemplo.
Vamos finalmente a la planificación participativa, idea de moda por cierto. No es simple saber cómo encarar
la planificación desde enfoques participativos. Porque no es fácil saber cómo involucrar realmente a los
actores en juego, que casi nunca pueden ni quieren participar totalmente en todo. Porque no es fácil asegurar a
la vez viabilidad técnica sin terminar imponiendo racionalidades ajenas. Tampoco es fácil saber cómo
moverse en el eje de los procesos: algunos manuales de planificación participativa en comunicación, por
ejemplo, parecen agregar participación a la lógica clásica, pero manteniendo la idea del plan cerrado de largo
plazo, más hacia la izquierda que lo que aparece en el gráfico3. La complejidad de las técnicas propuestas, a
su vez, hacen que parezca difícil involucrar realmente en la planificación al ciudadano de a pie o al campesino
de alpargatas. Creo que nos falta todavía construir herramientas teóricas y metodológicas más sólidas para
hacer de los procesos de planificación participativa algo más eficiente y democrático simultáneamente.
(Kaplún, 2004: 57-60). Los subrayados son nuestros.

3
Es el caso por ejemplo del clásico libro de Gonzaga Motta (1985), sin duda muy útil de todos modos.

78
 Anexo II
Enfoques de planificación

El cuadro intenta sintetizar una serie de interrogantes y respuestas respecto de los diferentes enfoques de
planificación de manera sintética y comparativa. No representa, por lo tanto, una explicación exhaustiva de
cada uno de los enfoques o estilos. Es importante también tener en cuenta que estas perspectivas no aparecen,
en la mayoría de los casos tal como aquí se exponen, sino que la práctica deja en evidencia cruces y
mecanismos de hibridación fruto de combinaciones metodológicas y en la selección de herramientas.

ENFOQUE NORMATIVO ESTRATÉGICO PROSPECTIVO

SITUACIONAL ESTRATÉGICO
Aspecto considerado

¿Cómo se concibe la Como un método Como una herramienta Como una filosofía
planificación? científico. científico-política. (“sistemática mental”)
seguida de un método.
¿Cuál el paradigma que El “deber ser” imaginado Los cambios históricos El futuro actúa como
orienta la planificación? por los técnicos como requieren una mirada motivador del cambio y
escenario ideal. política y éste requiere de la
Perspectiva direccionalidad a cargo construcción
“funcionalista” aplicada de quienes conducen consensuada de
a los procesos histórico- (gobiernan) los procesos. imágenes de futuro hacia
sociales. las cuales caminar.
¿Cuál es el conocimiento El de los técnicos con El de los dirigentes El conocimiento
válido para planificar? base científica. apoyados en la base científico, completado
científica de los técnicos por la intuición y la
(técnico-políticos). imaginación.
¿Qué rol se le asigna al Analista y observador Se integra (como Se integra con su saber
planificador? externo. Está “sobre” o técnico-político con específico y rol
“fuera” de la realidad tareas específicas) a los protagónico en una
planificada. otros actores. construcción que
siempre es colectiva.

¿Cuál es el aspecto La “lógica de La “lógica de La construcción de

clave? formulación”. Se expresa realización”. Se expresa imágenes de futuro. Se
en un “plan libro”. en la perspectiva política expresa en la
y de conducción. incorporación, con valor
científico, de los sueños,
los deseos, la intuición.
¿Qué importancia se le No es preponderante, si La planificación es una Lo político demanda
asigna a los factores bien tienen que ser construcción política. esfuerzos de
políticos? tenidos en cuenta. concertación constante.
¿Quién tiene la Los técnicos con el Los dirigentes. Los espacios colectivos
responsabilidad de respaldo de los políticos “Planifica quien para la toma de
conducir el proceso? y dirigentes. gobierna”. decisiones.
¿Qué importancia se le Secundaria. Importante. Vital.
asigna a la
participación?
¿Cuál es el punto de El diagnóstico técnico. El análisis situacional. Las imágenes de futuro.
partida?
¿Cómo se expresa la En directivas a través de En un plan que combina A través de la
planificación? un “plan libro”. aspectos normativos con construcción de
flexibilidad política, escenarios (que pueden
estratégica y ser alternativos) y

79
 operacional. mediante la construcción
de rumbos de acción que
deben tener en cuenta el
valor del proceso (ver
criterios de éxito).
¿Cuál es la importancia Está subordinado a los Se prefiere trabajar con El largo plazo es
respecto del uso del objetivos. los tiempos ajustados a fundamental para el
tiempo? las demandas de la cambio.
gestión.
¿Cómo se formula la Mediante objetivos y Mediante planes, A través de la
expectativa de cambio? metas. Perspectiva programas y proyectos formulación de
cuantitativa. Prioriza el que incluyen objetivos y escenarios más planes,
impacto. metas. Combina programas y proyectos.
perspectiva cuantitativa Combina lo cuantitativo
con cualitativa. con lo cualitativo.
Valora el proceso como
parte del producto.
¿Qué compatibilidad A través de la Incorporando la mirada Integrando recursos de
tiene con la perspectiva producción de comunicacional de las comunicación para la
comunicacional? contenidos y el uso de prácticas, el diseño de construcción de
tecnologías. estrategias de imágenes de futuro,
comunicación para la incorporando la mirada
planificación y través de comunicacional de las
la producción de prácticas, a través de la
contenidos y el uso de incorporación de
tecnologías. estrategias de
comunicación a la
planificación y mediante
la producción de
contenidos y el uso de
tecnologías.

80
 Capítulo V
Territorios, actores y relaciones en el escenario social
Por Daniela Bruno, Andrea Iotti y Santiago Algranati

Cuando nos acercamos al territorio, a una organización o a una comunidad para gestionar
procesos de comunicación, los comunicadores nos insertamos en una realidad compleja y
diversa, de la que formamos parte junto con otros sujetos. Sujetos que tienen diferentes
miradas, objetivos, modos de acción, intereses, recursos, legitimidad para participar en
determinados temas, entre muchas otras cuestiones.
Indagar sobre el sentido que los sujetos dan a sus prácticas no resulta entonces una tarea
sencilla, en tanto la “realidad” no es algo a develar o descubrir sino que se reconstruye en la
práctica del investigador siempre mediada por nuestros posicionamientos teóricos e
ideológicos. “Si consideramos que la realidad social no es preexistente, sino construida
socialmente, el investigador no puede ser considerado como mero recopilador de datos,
sino que es productor de información, creador de la realidad (…) En la medida en que
producimos esa información, es posible analizar nuestra ubicación (topológica) en el
espacio social, nos definimos. Es desde esta posición desde la que ‘decimos’ desvelamos,
construimos, interpretamos,... los hechos sociales” (Martín Gutiérrez, 1999: 133).
Así como nosotros, como comunicadores e investigadores, estamos atravesados por estas
dimensiones que constituyen nuestra mirada específica sobre la realidad, no podemos
perder de vista que los sujetos con los que trabajamos forman parte de un escenario social,
que los influencia, pero también sobre el cual pueden influir. En ese escenario una
organización o grupo establece vínculos con otros, se distancia o se enfrenta con quienes no
comparten sus perspectivas, construye alianzas con aquellos que mantienen posiciones
semejantes o complementarias o, incluso, operan con indiferencia frente a ciertas
organizaciones. En otras oportunidades, las organizaciones reconocen la existencia de otros
que trabajan con temas o problemas similares a los que ellas abordan, aunque no siempre
comparten criterios o establecen vínculos.
En este sentido, muchas veces las organizaciones no suelen reflexionar lo suficiente –o al
menos no lo hacen en forma colectiva- sobre esas relaciones, sobre los conflictos que
mantienen con determinadas organizaciones o grupos, sobre las características de quienes

81
comparten con ellos un mismo territorio o una misma preocupación o sobre la necesidad de
desarrollar vínculos de cooperación estratégicos con otros.
Nuestra tarea como comunicadores consiste, en estos casos, en facilitar, potenciar y
fortalecer prácticas de intercambio y negociación de significados que le permitan a las
organizaciones, grupos y comunidades reconocerse como parte de un escenario social,
analizar sus posicionamientos y los de otros grupos y desarrollar alianzas necesarias para
profundizar su trabajo.

¿A quiénes llamamos actores sociales?

Resulta importante considerar a qué llamamos “actores sociales”. Mario Robirosa, un

arquitecto y sociólogo que se especializó en temáticas vinculadas con la formulación,
gestión y evaluación de proyectos de desarrollo social, institucional y territorial, plantea
que un actor social es un “otro” con quien nos encontramos en una relación de interacción
en un escenario concreto.
Ese actor social puede ser individual o colectivo, es decir, puede ser un individuo, un
grupo, una organización o institución de cualquier tipo (privada, estatal, de la sociedad
civil, etc). Lo que caracteriza a un actor social es “su
posición particular en ese escenario, su papel o rol -lo Lectura recomendada

que hace o podría hacer en él- y sus propósitos o Robirosa, Mario, “Articulación,
negociación, concertación”, en Revista
intereses respecto de ese escenario o lo que se procesa Mundo Urbano, N 28, 2006. En línea
en él. En consecuencia, esperaríamos que ese actor http://www.mundourbano.unq.edu.ar/in
dex.php/ano-2002/55-numero-17/82-2-
social se comporte de una manera particular en ese articulacion-negociacion-concertacion
escenario de interacción, probablemente diferente, en
todo o en ciertos aspectos, con respecto a los otros actores sociales que identificamos”
(Robirosa, 2006: 1).
Para Robirosa un actor social se distingue por sus particulares percepciones, su cultura
institucional, sus intereses, objetivos y valores, su racionalidad y los recursos y capacidades
de que dispone.

Actividad
Si tuvieras que describir desde una perspectiva comunicacional estas “particularidades” de los actores
sociales, ¿qué cuestiones considerarías? ¿Qué otros elementos comunicacionales hacen para vos a la 82
identidad de un actor social determinado?
El “mapeo de actores”

Para actuar en un escenario es primordial reconocer quiénes participan de él y cómo operan

en el territorio. Para ello es importante trazar un mapeo a fin de identificar y caracterizar la
diversidad de actores sociales existentes en los escenarios de intervención.
Al momento de mapear actores resulta importante explicitar el posicionamiento desde el
cual abordamos la realidad. Ese posicionamiento involucra tres cuestiones: saber que
partimos siempre del punto de vista de la organización o proyecto en los que estamos
trabajando, de una conceptualización específica del tema o el problema que constituye el
principal objeto de intervención de esa organización y desde nuestras propias perspectivas y
marcos conceptuales.
Cuando hablamos de mapeo de actores no hacemos referencia a un sólo modo de identificar
y caracterizar actores sociales. Por el contrario, el mapeo varía según el punto de partida y
aquello que se desea graficar y relevar. Estos diferentes “modelos” no constituyen “recetas”
para el análisis, ni tampoco son contradictorios entre sí, más bien resultan
complementarios.
A continuación se desarrollan tres modos distintos de acercarnos a los actores sociales para
comprenderlos: el primero nos permite analizar las relaciones que establecen entre sí
diferentes actores sociales; el segundo, su apropiación subjetiva del territorio y el tercero,
los objetivos, intereses e influencia de los actores en relación con un tema/problema.

El mapeo de relaciones o de redes

Algunos autores también lo denominan “mapa social” o “sociograma”. Constituye un

instrumento que permite graficar y describir las relaciones que establecen entre sí diferentes
actores sociales en un recorte espacio-temporal determinado.

83
Según Martín Gutiérrez, uno de los autores que trabaja con esta herramienta, el mapeo de
redes parte de un supuesto: la realidad social está conformada por relaciones sociales donde
participan diversos actores. En este sentido, “se puede pensar a la sociedad en términos de
estructuras las cuales se manifiestan por diferentes formas de relaciones entre actores
sociales (sean estos actores, grupos, organizaciones, clases o individuos). Los conjuntos de
vínculos o de relaciones sociales forman redes y según sea la posición que los distintos
actores ocupan en dichas redes, van a definir sus
Lectura recomendada
valores, creencias y comportamientos” (Martín
Martín Gutiérrez, Pedro. “Mapas
Gutiérrez, 2001: 94).
sociales: método y ejemplos prácticos”,
En otras palabras, en estos mapeos no se analizan en Montañés Serrano, Rodríguez-
Villasante Prieto y Martín Gutiérrez,
individuos ni organizaciones en sí mismos, sino las Pedro Martín (coord.), Prácticas
relaciones y las redes de relaciones que se Locales de Creatividad Social. España,
El Viejo Topo, 2001.
construyen, es decir, los grupos conformados por
actores sociales diversos que participan en distintas redes.
Esta herramienta posibilita representar gráficamente las relaciones que se establecen en un
grupo de actores sociales -que generalmente comparten el mismo territorio- mediante una
serie de puntos (los actores) conectados por líneas (las relaciones sociales y
comunicacionales que construyen).
Para mapear redes es necesario preguntar a los actores sociales con quiénes se vinculan y
pedirles que describan cómo es esa relación (fluidas, de cooperación, de alianza, de
indiferencia, de conflicto o enfrentamiento, etc.). Pero también se requiere recorrer el
territorio, dialogar con otros actores sociales y observar otras relaciones que pueden no
haber sido identificadas por los miembros de la organización o el grupo con el que estamos
trabajando. De lo contrario, estaremos acotando la indagación y perdiendo de vista la
complejidad del escenario social. En palabras de Pedro Martín Gutiérrez, “se deberá tener
especial cuidado para no quedarse enredado en una sola red. Es decir, que nuestros pre-
supuestos iniciales o los primeros contactos con los actores sociales, no polaricen nuestra
investigación en un solo espacio, dejando de lado los demás. La red así percibida sería muy
limitada y uniforme, debiendo de completarse saltando hacia otras redes” (Martín
Gutiérrez, 2001: 71). Utilizar diferentes técnicas de investigación social facilita la búsqueda
de otros actores en el escenario.

84
 Veamos un ejemplo

Fuente: Campaña Políticas Públicas para la Infancia, Farco-Nueva Tierra-UNICEF

Este mapa de relaciones está construido desde la perspectiva del centro de salud (que se ubica en el
centro). Las líneas rectas señalan relaciones fuertes y fluidas, las punteadas débiles y las líneas en
zig-zag, relaciones conflictivas. Resulta llamativo que, en este caso, predominan las relaciones
débiles y conflictivas. A su vez, se observan dos redes de relaciones (en una participa el centro de
salud) que no interaccionan entre sí.

Una vez construido el mapa, pueden observarse en él diferentes dimensiones, por ejemplo:
- Qué tipo de relaciones predominan (débiles, fuertes, “intermitentes”).
- Qué “zonas” del mapa cuentan con mayor cantidad de relaciones y/o de relaciones
más densas.
- Qué actores desarrollan más vínculos con otros y quiénes menos, qué actores son el
“epicentro” de una red de relaciones, es decir, aglutinan las relaciones con otros
actores.
- Qué actores ocupan una posición estratégica (por su legitimidad, por su poder, por
el contexto en el que intervienen, etc.) en sus relaciones con otros, cuáles son
mediadores de los vínculos entre dos actores o grupos de actores distintos.
- Qué áreas del mapa se caracterizan por el conflicto entre actores.

85
 - Qué espacios carecen de redes, es decir, qué
actores podrían vincularse para facilitar Lectura recomendada

determinadas acciones o proyectos y no lo hacen. Capítulo I. Intervenir. Reflexiones

desde la comunicación de Washington
De este modo, el mapeo de redes permite analizar, en
Uranga.
función de los proyectos, objetivos, intereses o deseos de
Carballeda, Alfredo, Los cuerpos
la organización, con qué actores es preciso fortalecer las fragmentados. La intervención en lo
relaciones, quiénes pueden oponerse a sus acciones y con social en los escenarios de la exclusión
y el desencanto, Buenos Aires, Paidós,
cuáles de los actores, que hasta ese momento no han 2008.
desarrollado vínculos, deberían hacerlo.

Para saber más

Pueden encontrar conceptualizaciones y ejemplos del mapa de redes en:

AAVV, Campaña de comunicación y educación Políticas Públicas para la Infancia, Farco-Nueva
Tierra-UNICEF. En línea
http://www.unicef.org/argentina/spanish/resources_4791.htm Recuperado el 27 de enero de 2019.

AAVV, Metodologías participativas. Manual. Madrid, Observatorio Internacional de Ciudadanía y

Medio Ambiente Sostenible (CIMAS), 2009. En línea http://www.redcimas.org Recuperado el 27 de
enero de 2019.

El mapeo de territorios

Como su nombre lo indica el punto de partida de este tipo de mapeo es el territorio

geográfico (por ejemplo, un barrio, una ciudad, una región, un país). Algunos autores
también lo denominan “cartografía social”.
La intervención del comunicador se produce en un ámbito espacial que se va delimitando y
definiendo subjetivamente, según la perspectiva de los actores que lo componen. A su vez,
como sostiene Carballeda, ese espacio adquiere la forma de un “escenario” en el que se
interrelación diferentes elementos: un texto o narrativa que se fue configurando
históricamente y que le confiere diferentes papeles a los actores, quienes producen “tramas”
que le dan sentido a una escena particular y están mediados por los significados que
socialmente circulan en ese escenario. Al intervenir en un territorio es preciso considerar

86
que ese escenario supone siempre un “detrás de escena”, Lectura recomendada
una serie de discursos y prácticas que condicionan el Iconoclasistas, Mapeo colectivo.
modo en que los sujetos se mueven y se representan la Profundizando la mirada sobre el
territorio. En línea
realidad. http://iconoclasistas.com.ar/
En otras palabras, “los escenarios de intervención en lo
social se ubican en forma dinámica en diferentes territorios, donde lo que los constituye se
expresa a través de las diversas formas de enunciados. Del mismo modo que el lenguaje
construye esas realidades, esa organización de textos deviene en discursos por develar, que
hablan de lo material y lo simbólico. Por otra parte, se inscriben en la singularidad de los
actores sociales, construyendo y desarmando los guiones y papeles que representan”
(Carballeda, 2008: 86).
El mapeo de territorios posibilita, en este sentido, desnaturalizar esas representaciones,
problematizar los sentidos cristalizados en el espacio. Su propósito fundamental es
construir un relato sobre el territorio que permita identificar “qué pasa”, qué problemáticas
(urgentes, invisibilizadas, comunes, etc.) aparecen allí y cuáles son los actores y las
relaciones involucrados. Iconoclasistas, un grupo de comunicadores que se especializa en el
desarrollo de mapeos participativos y cartografías, señala que los mapas de territorios
constituyen “una herramienta lúdica y creativa que permite construir un relato colectivo
sobre un territorio” (Iconoclasistas, 2013: 3).
Ahora bien, el territorio como lugar de encuentro, pero también como lugar de
representación, puede ser “vivido”, “experimentado”, “habitado” de diversas maneras y,
por ende, “relatado” de modos diversos. Afirmar que la cartografía es un relato (siempre
subjetivo o, mejor dicho, intersubjetivo) del territorio –que no es equiparable al territorio
mismo- supone enfatizar la dimensión simbólica que posibilita esta herramienta, es decir, el
análisis de las representaciones sociales que los actores construyen sobre su territorio y que
se expresan en los modos en que circulan por él, los espacios que identifican con
determinados grupos sociales, los obstáculos o barreras que visualizan, los lugares
“permitidos” o “prohibidos”, las percepciones respecto de los espacios que se encuentran
“lejos” o “cerca”, entre muchos otros elementos.
En este sentido, esta técnica constituye “un ejercicio colectivo de reconocimiento del
entorno socio-territorial a través de la construcción de mapas, con este ejercicio se

87
evidencian las relaciones sociales, se develan saberes que permiten a sus participantes un
mejor conocimiento de su realidad, genera espacios de reflexión y permite construir un
lenguaje común de interpretación de las diferentes percepciones de la realidad presente en
las comunidades” (Molina López, 2005).
Este tipo de mapeo es especialmente útil cuando hay vocación de transformar el territorio y
por ello resulta muy adecuado para organizaciones o redes que trabajan o desean
organizarse para la mejora o transformación de un territorio o simplemente para resistir
frente al avance de otros actores que intentan cambiar el territorio. Como comunicadores
que procuran facilitar procesos de diálogo en una organización o comunidad, estas
herramientas resultan particularmente útiles, en tanto nuestra intervención entra en juego
con las “cartografías” de los sujetos con los que interactuamos en el territorio y, al
entrecruzarse, las modificamos y nos modificamos.
Pero, ¿cómo construimos un mapeo de territorios? En principio se requiere de un mapa del
barrio o la ciudad (puede ser un mapa oficial o elaborado por nosotros mismos) y construir
algunas preguntas que permitan acotar lo que se pretende mapear, por ejemplo:
- Actores sociales que se ubican en ese territorio, su distribución en el espacio.
- Relaciones entre ellos.
- Lugares de encuentro y socialización de determinados grupos sociales.
- Recorridos habituales, lugares de circulación de actores sociales específicos.
- Modos de apropiación de los sujetos del espacio (los jóvenes en la plaza o en una
esquina, los piquetes, el cine o el teatro comunitario en una plaza, las ferias
artesanales, las movilizaciones en el centro de la ciudad, entre otros), considerando
que existen distintas percepciones de los diferentes grupos respecto de cómo
utilizan los espacios (los jóvenes, las mujeres, los niños, etc.).
- “Fronteras” simbólicas y físicas que delimitan el territorio (vías de tren, arroyos,
descampados, avenidas, calles o segmentos del barrio, etc.).

Actividad

Construye un mapa de tu barrio, señalando los espacios a los que asisten diferentes actores sociales
y los modos en que se apropian de esos espacios. ¿Hay lugares “prohibidos” o “permitidos”? ¿Qué
prácticas sociales se desarrollan en esos espacios? ¿Qué representaciones sobre esos espacios
construyen los diferentes actores del barrio? ¿Cómo representarías gráficamente estas reflexiones?

88
 Veamos un ejemplo

En este mapa se localizan diversos actores sociales de la localidad de Moreno, provincia de

Buenos Aires, partiendo desde el posicionamiento del servicio local. Al observar el mapa
pueden identificarse diferentes tipos de relaciones entre los actores, pero también quiénes se
encuentra en el centro y quiénes en la periferia, cómo los recursos se concentran en
determinadas zonas, etc. En este sentido, este mapa de territorios combina algunos elementos
del mapa de relaciones.

89
Resulta especialmente interesante construir estos mapas con los miembros de la/s
organización/nes con las que trabajamos, rastreando diferentes representaciones del
territorio que puedan confluir finalmente en un solo mapa colectivo.
Si bien en este trabajo focalizamos en el mapeo de actores sociales (que se localizan en un
territorio en este caso), ésta es una técnica de investigación social que puede utilizarse para
representar cartográficamente problemáticas sociales, ambientales y de salud pública;
recursos naturales; condiciones de vida en un territorio (también denominado “mapa
social”); proyectos y deseos de una comunidad (también llamado “mapa del futuro”), entre
otras posibilidades. Como señalamos, cuando esta herramienta se construye con los actores
involucrados puede resultar de utilidad para indagar en las representaciones de los sujetos
respecto de estas problemáticas y de la comunidad en que están insertos.

Para saber más

Pueden encontrar conceptualizaciones y ejemplos del mapa de territorios en:

Página web de Iconoclasistas: http://iconoclasistas.com.ar/

Expósito Verdejo, Miguel, “Diagnóstico rural participativo”. En línea

http://centropoveda.org/Diagnostico-Rural-Participativo.html Recuperado el 29 de enero de
2008.

El mapeo de actores

En este caso, el punto de partida para la construcción del mapa es un tema o problemática
particular que constituye el objeto de trabajo del grupo u organización con la que
trabajamos o que les interesa comenzar a abordar.
Algunos ejemplos pueden ser la alfabetización de adultos, el derecho a la comunicación, el
género, la salud (o temáticas más específicas vinculadas con la salud, como la prevención
de ciertas enfermedades), los derechos de los niños, la economía social, entre muchos otros.
Si bien en el mapeo de actores necesariamente aparecerá la organización en la que estamos
trabajando como un actor que interviene en el mapa y la caracterización de sus relaciones
con otros actores en un recorte espacio-temporal dado, el propósito de esta herramienta no
es –al menos no exclusivamente- describir relaciones sino el relevamiento, lo más

90
exhaustivo posible, de todos aquellos actores con intereses, poder e influencia en la
temática en cuestión, se hallen estos efectivamente vinculados o no con la organización que
elegimos como ámbito de trabajo.
También se utiliza el mapeo de actores para analizar los posicionamientos de diversos
actores sociales en torno a un proyecto que nos interesa llevar adelante, puesto que nos
“ayuda a representar la realidad social en la que se intervendrá, comprenderla en su
complejidad y diseñar estrategias de intervención con más elementos que el solo sentido
común o la sola opinión de un informante calificado”. Su utilización “es fundamental en el
diseño y puesta en marcha de todo proyecto, así como también a la hora de
negociar/construir en conjunto el programa de acción a seguir. El mapeo de actores permite
conocer las alianzas, los conflictos, los portavoces autorizados, y por ende, permite
seleccionar mejor los actores a los que se deba dirigir en tal o cual momento” (Pozo Solís,
2007: 1 y 2).
La finalidad principal de esta herramienta consiste en analizar estratégicamente los
posicionamientos de los actores sociales en relación con el tema que está abordando nuestra
organización con el objeto de anticipar posibles obstaculizadores o aliados para nuestros
proyectos o intereses, así como actores clave en la definición de la agenda sobre ese tema.
Por ello, resulta importante incluir en el mapeo actores que:
- están siendo o podrían verse afectados/involucrados por el tema/problema,
- poseen información, experiencia o recursos necesarios sobre ese tema o problema (y
pueden contribuir a resolverlo),
- podrían ser afectados por una propuesta que incida sobre este tema,
- no están siendo directamente afectados pero podrían tener un interés en ese
tema/problema y su posible resolución,
- son necesarios para la formulación u adopción de una política pública respecto de
ese tema/problema,
- son necesarios para la implementación de una política pública sobre ese
tema/problema,
- consideran que tienen derecho a estar involucrados en las decisiones relacionadas
con el tema/problema y su propuesta de resolución o tratamiento.
Actividad

Cuando nos acercamos a una organización es posible identificar la principal temática/problemática que
aborda y en la que estás trabajando. En función de ese tema, construye el mapa de actores involucrado. 91
Para ello, es necesario considerar los objetivos de cada actor, sus intereses y modos de comprender el
tema, la capacidad de influencia/incidencia que tiene, entre otros aspectos que consideres relevante.
Para construir un mapa de actores es preciso:
1. Especificar el tema/problema que convierte a los actores en relevantes para nuestro
trabajo.
2. Reconocer los actores sociales involucrados en ese tema o que deberían involucrarse de
acuerdo a los criterios mencionados anteriormente. Para realizar esta tarea puede recurrirse
a diferentes técnicas metodológicas (lluvia de ideas, entrevista a informantes clave,
indagación documental, etc.). Luego de tener un listado abarcativo es necesario concretar lo
más posible esos actores identificados (por ejemplo, no basta con hablar del Estado, sino
que es preciso pensar qué nivel del estado –nacional, provincial, local- identificamos y qué
áreas dentro de ese nivel). Finalmente es necesario organizar ese listado por tipos de actores
(estatal/gubernamental, no gubernamental/sociedad civil, de cooperación,
privado/empresarial, particulares/comunitarios). Paralelamente podemos subdividirlos
según su origen: local, regional, nacional, internacional, multinacional.
3. Identificar algunas características de esos actores listados, por ejemplo sus objetivos o
su agenda temática, sus actividades principales, sus recursos, sus intereses o
posicionamiento en relación con el tema, su capacidad de incidencia o influencia en el
tema. Un modo de ordenar la información en primera instancia se puede hacer delimitando
los siguientes aspectos (que se pueden ordenar en una grilla cuadro):
- Nombre del actor:
- Tipo de Actor: Se puede reconocer Estatal/Gubernamental, No gubernamental, de
Cooperación, Privado / Empresarial, Particular. Paralelamente pueden subdividirlos
según su origen: local, regional, nacional, internacional, multinacional.
- Tipo de Intervención: Asistencia directa, Asistencia técnica, Apoyo, Abogacía,
Movilización, Financiamiento. Adicionalmente puede organizarse según provenga
del ámbito Público, Privado-Empresarial, Público-Privado, Social-Comunitario,
Particular.
- Intereses en relación al tema: Interés desconocido. Tiene poco o ningún interés.
Interés moderado. Mucho interés.
- Actividades: Especialmente aquellas vinculadas con el tema o problema en cuestión.
Cada actor puede desarrollar múltiples actividades que no se vinculan con el área
que nos compete y puede exceder ampliamente nuestro trabajo. Lo importante es

92
 identificar aquellas que de alguna manera se vinculan con el trabajo de la
organización con la que estamos tratando.
- Recursos: Físicos, materiales, económicos, humanos, etc.
- Capacidades
- Alcance / Área de cobertura: Nacional, provincial, local, barrial, regional.
- Articulación con otros actores (alianzas y tensiones): Se trata de identificar
coincidencias, diferencias/tensiones/contradicciones entre los actores, respecto de
los temas/problemáticas en cuestión, como se manifiestan en el plano ideológico, en
la relación con el Estado, en las formas de organización interna, su mirada de la
sociedad, etc.). También se deberían identificar alianzas estratégicas y los
enfrentamientos que se producen a la hora de disputarse los distintos recursos a los
que pueden acceder. Puede sintetizarse identificando si el posicionamiento de los
actores es: desconocido, oposición activa, oposición pasiva, indeciso, apoyo activo,
apoyo pasivo).
4. Mapear los actores sociales. A partir del análisis del cuadro anterior los actores se
agrupan función de algún criterio, por ejemplo, intereses, objetivos, capacidad de
influencia, poder, posicionamientos. Esta organización luego puede expresarse en gráficos,
esquemas, matrices, etc. Algunos posibles modos de ordenarlos son:
a. Mapa de intereses, organizando los actores según los intereses que tienen en
común.
b. Mapa de interés e influencia, organizando a los actores según su interés y su
capacidad de incidir en el tema.
c. Mapa de influencia y posición, organizando a los actores seleccionados según su
nivel de apoyo u oposición a los enfoques del tema o proyectos que la organización
con la que trabajamos tiene.

93
 Veamos un ejemplo

Un modo interesante de organizar el mapeo de actores es, como mencionamos, el mapa de interés e
influencia, el cual nos permite clasificar a los actores involucrados en la temática, de manera tal de organizar
nuestras acciones en el escenario en cuestión. Para ello es necesario el entrecruzamiento de dos variables
fundamentales para la comunicación: por un lado, el interés entendido como el involucramiento de un
determinado actor en la temática y, por el otro, la capacidad de incidir o de influencia de dicho actor en el
tema que estamos abordando dentro del escenario en el cual se desempeña. De esta manera, podremos
identificar aquellos actores a los que debemos darle prioridad al momento de diseñar un plan acción.

Para comenzar, debemos trazar un gráfico cartesiano como el que se muestra a continuación en el que en el
eje de las X ubiquemos la variable interés y en el de las Y la variable influencia.

Luego comenzaremos a ubicar a todos aquellos actores sociales que se identificaron y caracterizaron
previamente en el mapeo de actores, según los niveles comparativos que consideremos de interés e
influencia de cada uno de ellos. Así, a mayor grado de interés, ubicaremos al actor a la derecha más lejano al
eje de las Y; mientras que un actor con mayor grado de influencia se ubicará en la parte superior, lejano al
eje de las X. Es importante para dicho ejercicio la confección de este gráfico de manera colectiva ya que del
debate grupal surgirán ubicaciones más aproximadas de cada uno de los actores.
Una vez confeccionado el gráfico y revisado en su totalidad por el grupo, podremos comenzar a analizar los
resultados que nos brinda el mismo. Como disparador de las conclusiones, podemos partir de las siguientes
premisas:
- Los actores que se ubiquen en el cuadrante marcado con la letra A, serán aquellos en quienes se
podrán invertir menores esfuerzos.
- Quienes estén en el cuadrante B, pueden ser actores que requieran apoyo para movilizarse; es decir,
para convertirse en actores con poder en esta situación. Es importante que nuestras estrategias se
dirijan, al menos, a mantenerlos informados de los esfuerzos que la organización está realizando.
Podrían ganar importancia a lo largo del proceso.
- El cuadrante C corresponde a los actores que debemos mantener “satisfechos”, ya que pueden ser
útiles como fuentes de información y opiniones, o para ayudar a movilizar a otros actores más
directamente involucrados (los de los cuadrantes B y D).
- Finalmente, los actores que se ubiquen en el cuadrante D (en particular los que se acerquen más a la
esquina superior derecha) serán los objetivos prioritarios, aliados fundamentales a quienes se
deberemos procurar traer a bordo de la iniciativa.

94
 Para saber más

Pueden encontrar conceptualizaciones y ejemplos del mapa de actores en:

Del Cid Vargas, Paula, Mapeo de actores sociales: VIH y violencia contra las mujeres en Guatemala,
Comisión Interamericana de Mujeres-OEA, Washington, 2010. En línea:
http://www.oas.org/es/cim/docs/MapeoGUT[Final].pdf Recuperado el 27 de enero de 2018.

Fundación Presencia, “Elementos para el mapeo de actores sociales y el diseño de estrategias para el
desarrollo del plan de acción en Proyecto Ciudadano”, mimeo.

¿Qué tienen en común los mapeos?

Las tres variantes presentadas tienen características en común.

En relación con las limitaciones de la herramienta, podría señalarse que la primera
coincidencia es que es cualquiera de estos mapas es estático y descriptivo, como bien
señala Martín Gutiérrez al referirse a los sociogramas: son fotos de un momento y de un
espacio preciso y acotado.
Una forma de compensar el carácter estático de los mapas y dotarlos de cierto dinamismo
es ampliando la secuencia de fotos, con otros mapas de las relaciones pasadas (que por
ejemplo grafiquen las relaciones existentes al producirse un hito significativo para la
organización, lo que habitualmente se denomina un analizador histórico) y futuras (que
expresen el sistema de relaciones deseado en un futuro determinado).
La otra limitación es que en los tres casos se describen representaciones de relaciones, de
posicionamientos de actores, de problemáticas, de territorios y no relaciones,
posicionamientos, problemáticas o territorios “reales”. Esto no le quita interés al mapa,
simplemente debemos ser conscientes que siempre accedemos a la realidad a través de
nuestras representaciones, de nuestros discursos.
Por ello, seguramente el mapa ganará en complejidad si además logramos superponerlo o
cruzarlo con otros mapas elaborados por otros actores, o mejor aún, si logramos que
muchos actores co participen en la elaboración de un mapa colectivo, poniendo en diálogo
diferentes miradas sobre el mismo actor, tema o territorio.
En este sentido, la participación de diferentes actores en la construcción del mapeo es
altamente deseable por dos razones: por un lado, porque resulta estratégico en tanto es más
sencillo que los actores se involucren y comprometan con los proyectos a desarrollar si

95
fueron consultados en la etapa de indagación y sus perspectivas fueron contempladas; y por
otro lado –y aun más importante- porque se trata de una cuestión de derecho: el derecho de
todos los actores involucrados en una problemática a participar de su abordaje.
Si no fuera posible esta construcción colectiva, resulta imprescindible validarlo con la
mayor cantidad de actores sociales involucrados posible.
Con respecto al carácter descriptivo de todo mapa es importante señalar que en cualquiera
de sus variantes la técnica de mapeo es presentada como un punto de partida (y no de
llegada) para el análisis, por lo que es necesario entrenarse en su lectura. No basta con
hacer gráficos o cuadros, sino que estos son útiles siempre y cuando se los interprete y
problematice.
Por último, la otra característica en común es que el mapeo tiene una vocación estratégica.
Como señala Martín Gutiérrez el mapa "nos ayuda a saber con quién negociar eficazmente,
a quién convocar y con qué alianzas y conflictos nos vamos a encontrar. En suma, qué
terreno pisamos y por dónde pueden ir las propuestas de actuación”. O dicho en palabras de
Paulo Freire “saber de qué manera los de mayor confianza entre sí pueden ganar a los
diferentes para enfrentar a los antagónicos” (Freire citado por Martín Gutiérrez, 2001: 96).
Como señala Rafael Alberto Pérez, pensar estrategias no es definir objetivos (sensibilizar a
éste, involucrar a aquel o empoderar a ese otro). Según Pérez, “la capacidad electivo-
estratégica es aquella que nos permite resolver los conflictos/oportunidades eligiendo entre
alternativas de acción para lograr lo que queremos” (Pérez, 2005:22). Pero no todas las
elecciones son estratégicas. Lo son cuando “en el diseño que hacemos están presentes otras
personas, fuerzas y sistemas que con su intervención pueden modificar favorable o
negativamente el resultado que se pretende alcanzar”. Y para ello hay que anticiparse a las
reacciones posibles de los actores que serán interpelados, a los contextos políticos e
institucionales que les darán marco y, en general, a lo que puede ocurrir y modificar
favorable o negativamente el resultado que se pretende alcanzar.

96
Segunda parte
La propuesta metodológica
La propuesta metodológica. El análisis situacional desde y de la
comunicación. El diseño de la intervención. Procesamiento de la
información y conclusiones. La planificación comunicacional.

97
 Capítulo VI
El proceso

Esta propuesta metodológica asume al comunicador como un facilitador de la conversación

pública cuyo desafío es animar la creación y construcción de comprensiones comunes como
bases para el desarrollo y el cambio social. Su labor apunta a lograr la articulación entre los
diferentes sectores de la sociedad para fortalecer las capacidades de participación y avanzar
hacia espacios más democráticos en los que las comunidades protagonicen y se apropien de
los procesos de cambio y las significaciones que dan cuenta de ellos.
Esta perspectiva exige partir de los datos que aporta el territorio como manifestación de lo
real, que sirve de fundamento a todo el análisis y base para la construcción de imaginarios
de futuro.
La intervención que proponemos tiene dos momentos principales:

- El análisis situacional desde la comunicación

- La planificación comunicacional

El análisis situacional desde la comunicación

Para actuar con intención transformadora es necesario reconocer la realidad, y para ello
nuestra primera fuente de conocimiento son los actores en el escenario social. En este
sentido, retomando a Alfredo Carballeda, resulta significativo reflexionar acerca de los
modos de conocimiento que permitan una aproximación genuina a las particularidades del
territorio (Carballeda, 2008). Desde esta perspectiva nos parece apropiado denominar al
proceso de acercamiento y reconocimiento como el análisis situacional del escenario
comunicacional de los ámbitos de trabajo y de la comunidad, ambos complejos, diversos y
cambiantes siempre.

98
El análisis situacional es el reconocimiento de los diferentes componentes
comunicacionales que configuran una determinada situación. Si bien puede presentarse
como un momento particular dentro del desarrollo metodológico, la actitud analítica se
instala como una mirada que nos permite establecer diferencias y regularidades en los
modos de actuar y significar de los actores, indagar sobre las múltiples dimensiones y
sentidos que atraviesan y configuran cada situación, reconocer la trama compleja de las
relaciones entre los actores y la forma como éstos se
constituyen comunicacionalmente en la misma desde Lectura recomendada

una perspectiva histórica (Uranga, 2008). Matus, Carlos, Teoría del juego
social. Remedios de Escalada
El análisis situacional puede entenderse también como (Argentina), UNLa, 2007.
“El actor en situación” (sesión 5).
diagnóstico tal como lo define Daniel Prieto Castillo
“una lectura esencial de determinada realidad social, una lectura de sus conexiones
esenciales, desde una perspectiva histórica” (Prieto Castillo, 1990: 41). Entendemos que
este diagnóstico o análisis situacional es dinámico porque se trata de algo siempre
inacabado y perfectible teniendo en cuenta que la realidad está sometida a ese dinamismo.
Si bien podemos hacer cortes durante nuestro trabajo a fin de poder tomar decisiones, el
análisis en sí nunca se termina, sino que a medida que el proceso avanza, progresa también
la reflexión y se van incorporando siempre nuevos elementos que enriquecen la mirada
(Uranga, 2008).
El análisis situacional nos permite entre otras cosas desnaturalizar aquellos aspectos que
aparecen como obvios y que obstaculizan una comprensión más enriquecedora y profunda
de la realidad social analizada. “No hay nada tan engañoso como una verdad aparente”,
sostiene R. Ackoff y agrega que “mientras más obvio parezca un enunciado, más
cuidadosamente se debe investigar su veracidad” (Citado por Uranga, 2008).
Así como Carlos Matus diferencia el análisis situacional del diagnóstico “tradicional” en
función de la posición del “investigador” y la supuesta objetividad y distancia del sujeto
que conoce y el tipo de conocimiento que se obtiene en los distintos procesos, entendemos
que resulta fundamental asumir el análisis situacional o diagnóstico dinámico como un
proceso de conocimiento en donde también somos parte del proceso en el que intervenimos.
Esto implica la explicitación necesaria de nuestros posicionamientos teóricos y la mirada
atenta sobre nuestras propias prácticas.

99
Uno de los aspectos fundamentales en el análisis situacional es la inclusión y participación
activa de todos los actores involucrados en las diferentes situaciones reconocidas en el
territorio. Si bien es importante la mirada del equipo técnico, éste solo puede dar cuenta de
una parte de la situación a analizar. La complejidad de lo real exige de multiplicidad de
enfoques para generar procesos en los que se considere la situación de todos los actores. De
esta manera se facilita la toma de decisiones que contemplen la diversidad. Tomando en
cuenta los espacios de participación, en el análisis situacional buscamos construir
consensos intersurbjetivos, es decir, acuerdos provisorios acerca de la manera como se
comprende el escenario de actuación y sus relaciones. Lo “real” no es un dato objetivo, sino
el producto de una negociación entre las diferentes miradas, una pugna entre los sentidos
interpretativos presentes en un ámbito y, finalmente, un consenso que expresa una
descripción sobre el escenario que será la base para el
Leer con atención
entendimiento común y punto de partida para la
acción. “El problema no está en que existan
conflictos, sino en la manera como
Tal como lo señala Carlos Matus una explicación éstos se resuelven. (…) las relaciones
situacional “no es independiente de quien explica, para conflictivas las entendemos como
benéficas para el desarrollo
qué explica, desde qué posición explica y frente a democrático, siempre y cuando las
soluciones se logren por la vía pacífica;
quienes explica” (Matus, 2007: 177). Esta
y en cuanto a las circunstancias que
construcción no es ajena al conflicto, por diferencias originan los conflictos, pensamos que
éstas están asociadas a problemas de
de miradas o por enfrentamiento de intereses. Ello no índole comunicativo, en tanto que
debería obrar como obstáculo, temor o impedimento diversos actores, no reconocen las
particularidades, ni los intereses de
porque el conflicto es parte de la dinámica social. otros que actúan de manera legítima en
Es importante señalar también que se entiende aquí el ámbitos públicos y privados” (AAVV,
2005: 62).
análisis situacional en el marco de la gestión. El
análisis situacional es una fase de la gestión comprendida como proceso integral (ver
Capítulo III. La Gestión: proceso integral). Si bien puede pensarse en sí mismo, como una
etapa, el análisis situacional es una actitud que se desarrolla y persiste en todos los
momentos de la gestión.
Dentro del análisis situacional podemos señalar dos instancias.
- Diseño de la intervención que contempla:
­ La aproximación a la temática.

100
 ­ El acercamiento inicial.
­ El reconocimiento, identificación y descripción de los actores en el
territorio.
­ El diseño de la propuesta de trabajo de campo.

Nota para edición

agregar arriba de
acercamiento inicial un
recuadro que diga
Aproximación a la
temática

­ El procesamiento de la información. En esta instancia es importante:

- Seleccionar para describir, analizar e interpretar la información recogida
durante el trabajo de campo.
- Identificar y definir nudos críticos centrales.
- Construir las líneas de acción. Con estas conclusiones se podrá avanzar en
las posibles respuestas para abordar los problemas centrales en el momento
de la planificación.

101
Planificación comunicacional

El análisis situacional permite identificar y definir los nudos críticos centrales más
relevantes que facilitan la construcción de orientaciones generales a modo de líneas de
acción. En la planificación es importante pensar las posibles respuestas para abordar esos
problemas centrales. Este momento necesita y requiere del despliegue de toda nuestra
creatividad para el proceso del diseño de estrategias de comunicación.
Entendemos que el fin de un buen diseño estratégico desde y de la comunicación es abordar
de manera creativa los nudos críticos identificados en el análisis comunicacional. Es por
eso que sostenemos que resulta fundamental enriquecer las conclusiones del análisis
comunicacional con la opinión y el aporte de los actores involucrados en el proceso y
mantener una mirada atenta sobre el marco conceptual elaborado. Esta revisión permitirá
decidir qué enfoques orientarán las estrategias.
Dentro de la planificación se pueden marcar las siguientes instancias:
­ Diseño estratégico de y desde la comunicación
­ Definición de objetivos generales y específicos
­ Planteo de criterios políticos
­ Delimitación de criterios estratégicos y definición de estrategias
­ Momento táctico- operacional: formulación de planes, programas y proyectos
(dependerá de la escala en donde se desarrolle la práctica)
Los contenidos de este apartado se desarrollan en la Tercera parte en el Capítulo IX. Diseño
estratégico y el Capítulo X. Del diseño estratégico a planes, programas y proyectos.

102
 Capítulo VII
Análisis situacional.
El diseño de la intervención
Por Gabriel Apella, Cecilia Huarte y Teresita Vargas

Al intervenir en un territorio siempre ponemos en juego ciertas elecciones políticas, éticas y

teóricas que se van a traducir en las herramientas y las preguntas que nos hagamos a la hora
de desarrollar nuestro trabajo de campo.
Así como Tomás Villasante nos plantea reflexionar
acerca de para qué y para quién investigamos, les Nota al margen

proponemos también pensar: ¿desde qué Análisis situacional

posicionamientos éticos, políticos y técnicos
“Conocer la realidad no se agota en la
llevamos adelante nuestro trabajo como comprensión de las cosas, debe incluir,
además, la comprensión de las ideas,
comunicadores? (Villasante, 2012). las creencia y los valores. Por lo tanto,
Esto nos obliga a preguntarnos cómo y desde dónde en un proceso social contradictorio y
conflictivo la realidad consiste no sólo
nos acercamos a los ámbitos y los territorios para en lo que yo creo que es, sino además
entablar diálogos con los diversos actores del en lo que los otros creen que es.
Conocer la realidad es conocer las
escenario social. ideas, las creencias y pensamientos de
Como ya señalamos el análisis situacional los otros” (Matus, 2007: 179).

comprende dos instancias: el diseño de la

intervención donde vamos a relevar y obtener la información en el territorio y el
procesamiento de la información que permite sistematizar y analizar la misma para
desarrollar propuestas de cambio adecuadas a los ámbitos de trabajo. En este capítulo se
desarrolla el proceso lo vinculado con el diseño de la intervención.
Siguiendo a Washington Uranga afirmamos que:
"…todo proceso de intervención en un escenario social implica un modo de
conocimiento de la realidad y la sistematización de saberes que contribuyen
al análisis de la situación. La aproximación al objeto de estudio con fines de
intervención exige y supone un método que habilita la posibilidad de

103
 conocer. Pero al mismo tiempo se puede afirmar que intervenir, entendido
como implicación activa de los actores (internos y externos) en un
determinado escenario, es el modo de conocimiento por excelencia.
Conocemos cuando nos comprometemos, cuando nos implicamos, cuando
participamos en los procesos sociales. Bien lo saben los actores sociales y
populares a pesar de que su conocimiento no tenga, por razones de poder
simbólico y político, la misma valoración que se le da a la ciencia y al
denominado “conocimiento académico” (Uranga, 2016: 20).
Intervención y estrategia metodológica (es decir el modo en que decidamos adentrarnos en
el territorio), no pueden ir separadas. Definir una estrategia metodológica implica tomar
decisiones para el abordaje, estas decisiones conllevan una mirada política respecto de
cómo queremos conocer.
Washington Uranga especifica que:
“Aquello que denominamos intervención, es decir el proceso abordaje de un
territorio-escenario con intenciones de transformación, constituye por sí
mismo una manera de conocer porque supone un intercambio comunicativo
con otros actores, con la cultura y con el ámbito de actuación. Quien
interviene pone en juego su concepción acerca del sujeto y del mundo, pero
también abre al diálogo entre sus propias concepciones y aquellas presentes
en el territorio” (Uranga, 2016: 21).
¿Qué entendemos por estrategia metodológica? María Teresa Sirvent destaca que “Es
importante superar una visión restringida de la metodología limitada solamente a una
enumeración de técnicas de relevamiento de datos: por ejemplo encuesta, observaciones,
entrevistas, etc.”. Y precisa que “El proceso metodológico es un proceso tridimensional”
(Sirvent, 2006:6) que supone decisiones que el investigador toma sobre:
- los conceptos, categorías, cuestiones, finalidades, con las cuales se construye el
objeto de investigación: se trata de la dimensión epistemológica de las decisiones
sobre la construcción del objeto de investigación;
- las líneas generales previstas como andamiaje orientador o diseño coherentes con la
dimensión epistemológica del trabajo de investigación: refiere a la dimensión de las
decisiones sobre la estrategia general metodológica; y

104
 - la elección y aplicación de técnicas de recolección y análisis de información
empírica: esta es la dimensión de las decisiones sobre las técnicas de obtención y
análisis de información empírica.

Esquema del diseño de investigación como un proceso tridimensional de toma de decisiones en relación a los
componentes de las tres preguntas básicas que formula María Teresa Sirvent

¿Qué se
¿Cómo se
investiga?
investiga?

¿Para
qué/quién se
investiga?

Es primordial tener claro desde el inicio que, como equipo todo el tiempo se tomarán
decisiones de cómo acercarse, con quiénes dialogar, cuáles serán las categorías o conceptos
que considerarán para mirar y analizar y qué tipo de instrumentos o herramientas utilizar
para relevar información.

El trabajo de campo como forma de construcción de conocimiento

Antes de pensar acerca del diseño de la intervención es importante reflexionar en las

implicancias del trabajo de campo.
El trabajo de campo es una experiencia vivencial a transitar para construir conocimiento y
acercarnos al “objeto de estudio”. Para ello es necesario estar preparados y preparadas para
asumirlo con el compromiso que los actores merecen y las prácticas sociales demandan.
Asimismo, representa encarar el desafío de aprender a trabajar en equipo y a construir
conocimiento colectivamente con otros actores diversos.
En este punto es importante preguntarse ¿por qué es necesario hacer trabajo de campo?
Siguiendo la idea que desarrolla la antropóloga Rosana Guber podemos decir “Porque es

105
aquí donde modelos teóricos, políticos, culturales y sociales se confrontan inmediatamente
–se advierta o no– con los de los actores” (Guber, 2001: 58).
El objetivo del trabajo de campo es que el equipo planificador pueda aprehender las formas
en que los sujetos producen e interpretan su realidad, para luego elaborar propuestas
adecuadas a las necesidades de los grupos y organizaciones. Es decir, el trabajo de campo
permite conocer los sentidos que los actores otorgan a sus prácticas en el marco de sus
organizaciones, temáticas y territorio a fin de problematizar esos sentidos y prepararse para
la acción.

Leer atentamente

Describir, traducir, explicar, interpretar

"El trabajo de campo es una situación de investigación que facilita el desarrollo de técnicas flexibles y
múltiples. En ello radica su riqueza: una situación de investigación que permite obtener información por
medio de un extenso abanico de procedimientos, algunos especializados respecto a determinados sectores o
ámbitos de la cultura, otros sorprendentemente versátiles, capaces de registrar la información más diversa. La
información producida es codificada en diferentes lenguajes, naturales o formales en la lengua del
investigador o del grupo estudiado. El resultado final es un conglomerado de información no sólo clasificada
según los ítems de las ‘guías de campo’, sino diferenciada en lenguas o en lenguajes y en niveles de
formalidad. La heterogeneidad es la impresión dominante del conjunto.
Disponer de una multiplicidad de instrumentos de registro de datos es una exigencia que la propia historia de
la disciplina se ha encargado de establecer. La variedad de estrategias de producción de información ha sido
alentada por los diferentes planteamientos teóricos según sus expectativas de análisis. Viejas técnicas son de
cuando en cuando reformuladas, reconfiguradas a la luz de modelos o hipótesis de trabajo de ellas deducidas"
(Velasco y Díaz de Rada, 1997: 41).

El diseño de la intervención

El diseño de la intervención (y la intervención como acción):

- Comienza con la aproximación a la temática. Es preciso comprender el tema para

que nos ubique en la problemática/eje/práctica social que será abordada. A partir
de esta aproximación se podrán discutir los marcos conceptuales que sostienen los
discursos, los mapas de significados que subyacen detrás de cada teoría,
concepción del sujeto, paradigmas, etc. Nos preguntamos ¿qué construcción se

106
 hace del hombre? ¿desde dónde se sostienen los discursos? ¿en qué contextos
aparecen estas ideas? entre otros aspectos.

- Continúa en y con el acercamiento inicial. En esta instancia es importante discutir

cómo se llevará a cabo el trabajo. Esta aproximación tiene como propósito realizar
un primer reconocimiento de la organización y del territorio donde se inserta, así
como también la identificación de las primeras nociones que la organización tiene
acerca del tema en el territorio.

- Sigue con el reconocimiento, identificación y descripción de los actores en el

territorio. El mapeo en tanto herramienta permite identificar y describir, desde una
primera aproximación, la diversidad de actores sociales vinculados con la temática
y/o territorio donde el ámbito desarrolla sus acciones (ver Capítulo V. Territorios,
actores y relaciones en el escenario social).

- Culmina con la propuesta de trabajo de campo. En esta última parte es importante

explicitar los acuerdos que se alcanzaron con la organización o planteo de los
objetivos del trabajo de campo tomando como referencia las Variables Clave
Comunicacionales (VCC). Asimismo, en este punto es esencial plantear algunos
conceptos clave que orientaran el trabajo, qué decisiones metodológicas tomaremos
para abordar el territorio y las técnicas que utilizaremos para ese abordaje (para el
desarrollo de este punto resulta fundamental retomar aspectos trabajados en la
aproximación de la temática y el acercamiento inicial).

La aproximación a la temática

El propósito con el que se desarrolla la primera aproximación a la temática es reconocer los

marcos conceptuales que sostienen los discursos, los mapas de significados que subyacen
detrás de cada teoría, concepción del sujeto, paradigmas, etc.
Es importante que la aproximación al tema sea una construcción conjunta entre diversos
actores con el objetivo de dar cuenta sobre los distintos enfoques en relación al tema,
establecer el debate actual, re-construir la agenda, investigar cuáles son las

107
acciones/experiencias/trabajos que se están desarrollando, reconocer y analizar los distintos
actores implicados.
Cuando hablamos de “debate” estamos considerando que hay distintas voces que se
expresan con miradas y construcción del mundo diferentes, detrás de cada tema o problema
o práctica social subyacen estas concepciones y para comprender, o adherir, o transformar,
es fundamental tener un mapa de significaciones construido y debatido entre los distintos
participantes del proceso.
En esta etapa la información puede ser estadística o textual y se podrá obtener de distintas
fuentes: libros, textos, ponencias, Internet, especialistas (pueden ser académicos o que
tengan experiencia y relación directa con el tema que se está analizando. En este aspecto es
muy importante considerar el aporte de aquellas personas que dan cuenta de la
problemática desde el sentido común). José Bernardo Toro y Martha Rodríguez sostienen
que “nunca hay suficiente documentación e información para eliminar la incertidumbre”
(Toro y Rodríguez, 2001: 48).
Los aspectos de documentación propuestos para esta etapa se pueden organizar en dos
grandes grupos: la documentación que da bases objetivas (empíricas) al problema (historia,
dimensión, factores, experiencias y estudios); y la documentación que provee elementos
para el análisis afectivo (expectativas e imaginario).
Las fuentes, origen o formas como se producen esos datos es primaria (como la encuesta,
entrevista, observación, pruebas y técnicas proyectivas, grupo de discusión, etc.) o
secundaria: datos cuantitativos (estadísticas, censos.) o bien cualitativos (actas, diarios,
registros, memorias, documentos, etc.).
Se llama información primaria a la directamente producida por y para la construcción del
tema, utilizando cualquier tipo de técnicas (cuantitativas o cualitativas) es la producción
original de datos. La información secundaria se refiere a todo dato que existe previamente
por lo que ha sido producido con los más diversos propósitos.

108
Interrogantes a considerar en esta aproximación

Lo que sigue no pretende ser un listado total ni obligatorio. Se trata de orientaciones a tener
en cuenta para la realización de las observaciones, entrevistas y el relevamiento de
documentos, materiales e información preliminares. No todas se ajustan a la totalidad de los
casos. No necesariamente son suficientes y por ello será preciso indagar sobre otras
cuestiones que aquí no se mencionan. Es labor del equipo resolver en cada ocasión qué
preguntas aportan información pertinente y cuáles desechar y/o agregar.
Dividimos los aspectos a considerar en cinco apartados:
a. Antecedentes históricos
b. Paradigmas, marcos conceptuales y enfoques
c. Políticas públicas relacionadas con el tema
d. Agenda mediática
e. Primer reconocimiento de actores

a. Antecedentes históricos
Contexto de surgimiento: ¿Cuándo y dónde se plantea por primera vez el tema de interés en
tanto problemática de bien público? ¿Cómo logra emerger y por qué? ¿Cómo era el
escenario internacional, regional y nacional (actores participantes, principales fenómenos
de la época, rol de Estado, rol de los medios masivos de comunicación)? ¿Qué hechos o
situaciones a nivel mundial, regional y o nivel local han marcado o transformado la historia
de este tema en los últimos 50 años? ¿De qué manera? ¿Qué leyes o marcos regulatorios
relacionados con el tema se han dispuesto (a nivel mundial, nacional, y local)? ¿Qué
espacios multiactorales y colectivos trascedentes se han generado en torno al tema? ¿Qué
instancias de debate público ha habido (como foros, debates públicos, encuentros
académicos internacionales o regionales, etc.)? ¿Qué acciones políticas significativas de
actores clave pueden señalarse? ¿Qué sucesos sociales paradigmáticos han marcado el tema
o lo han instalado en la agenda de los medios masivos por un tiempo (casos testigo,
movilizaciones masivas, manifestaciones públicas)?
b. Paradigmas, marcos conceptuales y enfoques

109
En los temas que correspondan abordar los derechos humanos frente a la temática. ¿Cuáles
son los ejes conceptuales y los aportes teóricos que ayudan a la comprensión del tema?
¿Cuáles son las claves de lectura que aportan al discernimiento del tema o cuestión?
Investigaciones y autores acerca del tema.
Tensiones o desafíos que se presentan en torno a la problemática hoy.
c. Políticas públicas relacionadas con el tema
Descripción de las políticas públicas orientadas al abordaje de la temática. Ideas y nociones
fundamentales que subyacen acerca del tema y los problemas. ¿Cómo se diseñaron esas
políticas públicas? ¿Quiénes participaron del proceso?
d. Agenda mediática
Análisis del tratamiento que los medios le dan a la temática. Cantidad, calidad y enfoques
de coberturas. Situaciones y temas que aparecen y cuáles quedan afuera.
e. Primer reconocimiento de actores
Relevamiento de actores que aparecen vinculados al tema y en la agenda mediática.
Identificación de aquellos que resulten relevantes y/o significativos para la temática ¿por
qué se considera relevante y/o significativo? ¿Qué grado de incidencia tiene estos actores
en el espacio público? Reconstrucción de diferentes formulaciones del tema o cuestión que
realizan dichos actores ¿qué dicen del tema y cómo lo dicen? ¿a través de qué medios y
soportes?

El acercamiento inicial

Luego de la aproximación y comprensión de la temática, para abordar el diseño de la

intervención e introducirnos en el trabajo de campo, llevamos adelante un acercamiento
inicial, el mismo tiene por propósito hacer una descripción introductoria del ámbito de
trabajo, temático y/o territorial. El primer paso dentro del acercamiento consiste en un
reconocimiento de la organización y cómo comprende la temática que aborda. Interesa
también conocer, con la precisión que sea posible en esta etapa todavía inicial del proceso,
todos aquellos datos que permitan evaluar la viabilidad (condiciones políticas) y

110
factibilidad (condiciones materiales) para el desarrollo de la estrategia metodológica a
proponer (que se traducirá en la propuesta de trabajo de campo).
Algunas de las herramientas que se pueden usar con este propósito son entrevistas en
profundidad, consultas a informantes clave o especialistas, historias de vida, observación,
relevamiento documental, sin dejar de lado la posibilidad de analizar productos
comunicacionales generados por el o los actores involucrados.

Aspectos a considerar en cuatro niveles

A continuación se presenta una serie de ejes que no intenta contener la totalidad. Son
algunos interrogantes para tener en cuenta a la hora de encarar las observaciones,
entrevistas iniciales y el relevamiento de documentos, materiales e información
preliminares. No todos se pueden ajustar a las diversas realidades. Las preguntas no
obligatoriamente son suficientes y por ello será preciso indagar sobre otros aspectos que
aquí no se mencionan. Es labor del equipo decidir en cada caso qué preguntas aportan
información pertinente y cuáles desechar y/o agregar, además de pensar a quiénes
formularán dichos interrogantes (elección de actores referentes/actores clave).
a. Descripción general del ámbito
b. Recursos de comunicación
c. Interacción con otros actores en el territorio
d. Deseos o proyectos para el futuro de la organización

a. Descripción general del ámbito

- Tipo de ámbito: asociación civil, fundación, cooperativa, sociedad de
fomento, unión vecinal, mutual, red, grupo comunitario, especio multiactoral
o sectorial, etc.
- Primeras nociones acerca del tema en el territorio ¿qué dicen los actores
acerca de la temática? Para trabajar este punto se puede transcribir frases,
dichos, incluso describir algunas prácticas, referidas a los temas que la
organización aborda.
111
 - Modo de intervención privilegiado: asistencia directa, asistencia técnica,
estudios e investigación y combinaciones.
- Integrantes de la organización (equipo de trabajo -voluntarios y rentados-,
socios, etc.): perfiles, funciones y roles en la organización y en el territorio.
- Alcance territorial de sus acciones: barrial, local, regional, provincial,
nacional, internacional.
- Procedencia y monto del financiamiento de sus acciones (Autonomía y
sustentabilidad): de organismos gubernamentales, organismos
internacionales, propios.
- Objetivos y valores.
- Tipo de beneficiario: mujeres, población en general, ONGs, población rural,
discapacitados, niñez y juventud, población c/adicciones, población c/NBI,
grupos locales, docentes, tercera edad, PyMES, agencias de gobierno. Breve
caracterización sociocultural de los beneficiarios.- Perfil sociocultural de los
destinatarios y su nivel de participación en el ámbito.
- Tipo de actividades. Descripción de actividades.
- Breve recorrido por su historia. Hitos y acontecimientos.-
- Breve descripción del contexto social de intervención. Participación en las
problemáticas sociales que se hayan dado en su zona de influencia o acción
(acciones llevadas a cabo, postura ante situaciones puntuales de crisis social
que afectaban a la población con la que trabajan). Desafíos que propone el
contexto actual.
b. Recursos de comunicación
En este punto hacemos referencia a los canales, productos y espacios de comunicación.

- Existencia de departamento, área, sección o responsable de la comunicación.

- Vínculo con los medios de comunicación masivos. Producciones mediáticas.

- Descripción de canales, productos y espacios de comunicación internos, con

los beneficiarios o destinatarios (directos e indirectos); con otras
organizaciones o ámbitos, con medios de comunicación, etc.

112
 - Publicaciones (revistas, diarios, boletines, folletos, cartillas, página web,
etc.) Razones que motivaron su creación. Cambios a través del tiempo con
relación a: formato, contenido y periodicidad. Validaciones técnicas o de
beneficiarios con relación al formato, estilo y contenido.

- Necesidades y expectativas en materia de comunicación.

c. Interacción con otros actores en el territorio

- Relación con el Estado, organizaciones sociales, medios de comunicación,

empresas, organismos de cooperación, universidades, otras. (¿Se
reconocen?, ¿se vinculan?, ¿de qué manera lo han hecho a lo largo de la
historia y cómo se relacionan actualmente?)

- Experiencias de trabajo conjunto, alianzas y participación en redes

(Objetivos, fines o motivaciones de este tipo de experiencias, momentos y
espacios de encuentro, logros obtenidos en conjunto, evaluación de esos
vínculos).

- Participación en políticas públicas, gestionadas o promovidas por el Estado

en cualquiera de sus niveles, ya sea en las fases de definición,
implementación y control de las mismas.
d. Proyectos y deseos que la organización tiene a futuro
En este nivel partimos de la idea de que el futuro se construye y que esta construcción es un
ejercicio de voluntad, libertad y poder, que es necesario impulsar y desarrollar desde el
inicio del proceso de planificación (ver Capítulo IV. Enfoques de planificación). El futuro
es abierto e indeterminado y no siempre los actores involucrados en cada ámbito tienen una
imagen clara de los escenarios futuros que les resultan deseables y posibles, de todas
maneras en este momento es importante que el equipo pueda reconocer algunos indicios del
futuro deseado. Algunos interrogantes posibles para encarar esta etapa son:

- ¿Cómo ven el ámbito en la actualidad (desafíos, aciertos y dificultades

vinculadas a la gestión actual)? ¿Cómo la imaginan idealmente en el
mediano y largo plazo?

- ¿Cuál sería el mayor aporte a la transformación social que el ámbito podría

llegar a hacer?

113
 - Además de las actividades que desarrolla actualmente la organización,
¿tienen pensado algún proyecto, que quisieran realizar más adelante? ¿Sobre
qué temas se imaginan que el ámbito estará trabajando en los próximos
cinco años? ¿Qué actividades se imaginan que el ámbito estaría realizando?
¿Por qué creen que estaría trabajando con estos temas y actividades?

- ¿Qué tipo de relación desearían lograr con los diferentes sectores sociales
(estado, organizaciones sociales, etc.) en los próximos años? ¿Con quiénes
se imaginan trabajando? ¿Con quiénes consideran que nunca podrán trabajar
articuladamente? ¿Por qué?
El acercamiento inicial incluye una primera descripción de los actores del territorio,
considerando allí su perfil, actividades, intereses y motivaciones, recursos de
comunicación, destinatarios de sus acciones y contextos de intervención.

Mapear actores

Tal como lo definimos en el Capítulo V Territorios, actores y relaciones en el escenario

social, un actor social puede ser un individuo, un grupo, una organización de cualquier tipo
-una empresa, un organismo de gobierno, una organización de la comunidad, etc. Lo que
caracteriza o identifica a un actor social es su posición particular en ese escenario, su papel
o rol -lo que hace o podría hacer en él- y sus propósitos o intereses respecto de ese
escenario o lo que se procesa en él. En consecuencia, esperaríamos que ese actor social se
comporte de una manera particular en ese escenario de interacción, probablemente
diferente, en todo o en ciertos aspectos, con respecto a los otros actores sociales que
identificamos.

Leer con atención

¿Cómo identificar y caracterizar a los actores?

Existe un riesgo al identificar y entender el comportamiento de los actores, cuando sólo se toma en cuenta a
los actores “dominantes” o a aquellos que están formalmente organizados, y se considera exclusivamente lo
que mencionan de manera explícita. Desde esta perspectiva es importante
• No limitarse a la identificación de los actores "institucionales”.

114
 • No limitarse a los actores que tienen una presencia física en el área.
•No limitarse a la información de algunos informantes clave que pueden influir sobre el análisis con
el riesgo de generar/acentuar la exclusión de ciertos grupos.
Para la caracterización de los actores se deben considerar los siguientes aspectos:
Su situación: categoría social, pertenencia y status.
Sus recursos (lo que él “posee”); se incluyen aquí también el capital medioambiental4 (el biótopo:
potencialidades y límites. Es decir cuantificar los recursos de la tierra. Incluye combustibles fósiles, agua,
suelo y minerales así como una serie de potencialidades o capacidades - agricultura, pesca, explotación
forestal y energía renovable- también incorpora valores negativos como contaminación, población y
desertificación.); el capital financiero, el capital material, el capital humano (conocimientos, competencias,
habilidades) y el capital social (relaciones, redes de comunicación).
Se debe poner particular atención sobre las visiones que tienen los actores de sus recursos y los
valores que les asignan.
Sus prácticas (técnicas y sociales) y los discursos (lo que hace y cómo lo interpreta, cuál es el
significado que le da). Las prácticas pueden ser convergentes, divergentes y algunas veces pueden originar
conflictos.
La percepción y la visión que el actor tiene de su propia situación (sus recursos y su medio ambiente,
los actores que lo rodean, la evaluación de los riesgos y oportunidades de su situación, etc.); depende en sí
misma de la información disponible por parte del actor (cantidad, calidad y pertinencia), de sus referencias, su
experiencia, su status social, su categoría y sus representaciones culturales y sociales de referencia.
(Adaptado de Dirección de Desarrollo Rural - FAO, 2005: 31-32).

A partir del reconocimiento de las primeras nociones acerca del tema en el territorio y el
acercamiento inicial es posible identificar los actores sociales - históricos o emergentes -
que viven o interactúan en un determinado territorio en relación a un tema o problema
específico; y aceleran, frenan, consolidan o modifican unas dinámicas ya delimitadas, o
ponen en marcha nuevas dinámicas.
Los actores sociales se definen en relación con un escenario concreto de interacción, que es
el escenario recortado, en principio, por el ámbito de trabajo elegido. El criterio con el cual
se los identifica es un criterio de diferenciación, de particularización en relación con los
demás. El grupo u organización en el que se desarrolla el trabajo de campo es uno de esos
actores sociales identificables en ese escenario en el que está involucrado y está actuando.
Hay una heterogeneidad de actores sociales que se puede distinguir por sus:
­ percepciones,
­ prácticas culturales, interpretaciones,
­ intereses / objetivos / valores,

4 En base a la definición de la Comisión Brundtland. Ver más en http://capitalmedioambiental.blogspot.com.ar/p/que-es-el-capital-

medioambiental_02.html. La Comisión Brundtland fue el primer intento de eliminar la confrontación entre desarrollo y sostenibilidad.
Presentado en 1987 por la Comisión Mundial Para el Medio Ambiente y el Desarrollo de la ONU, encabezada por la doctora noruega Gro
Harlem Brundtland, trabajó analizando la situación del mundo en ese momento y demostró que el camino que la sociedad global había
tomado estaba destruyendo el ambiente por un lado y dejando a cada vez más gente en la pobreza y la vulnerabilidad. Ver más en
https://desarrollosostenible.wordpress.com/2006/09/27/informe-brundtland/. Para ampliar ver Ley Nacional 25.675 Ley General del
Ambiente http://www2.medioambiente.gov.ar/mlegal/marco/ley25675.htm

115
 ­ racionalidad y racionalidades. Estos conceptos hacen referencia “al conjunto
de principios o reglas subyacentes que explican o dan sentido a las acciones,
opciones o decisiones de un actor social”. Entendidos también como “el
conjunto de parámetros, reglas y supuestos propios para tomar decisiones”.
Por ejemplo: la racionalidad de los campesinos para tomar decisiones en el
ámbito de la producción, la comercialización, el ahorro, la inversión y el
consumo no se identifican con la lógica capitalista de mercado con la que
producen los empresarios. Es importante considerar que numerosas veces
sucede que al no “reconocer” estas racionalidades se considera que ciertos
actores “carecen de parámetros para dar sentido a sus conductas, que tienden
a pensar de manera espontánea e intuitiva, que sus acciones, muchas veces,
carecen de sentido. Es decir, que son irracionales”. Por eso, para interpretar
las acciones de los distintos actores que se encuentran en el territorio, es
fundamental construir “categorías y formas de comprensión que permitan
dar sentido a sus conductas”. Es decir resulta necesario adoptar un enfoque
amplio que permita interpretar mejor los comportamientos definidos,
muchas veces, como 'irracionales' (Landini, 2011),
­ recursos y capacidades;
­ lo aportado por cada actor, como su base de poder en el escenario de
interacción.
Las acciones e interacciones de una multitud de actores marcan, estructuran y modelan
constantemente el tema o problemática en ese territorio. El territorio representa el espacio
de las relaciones sociales, y por lo tanto se define como un espacio geográfico que es
producido histórica y socialmente. El territorio es el producto de la construcción de los
actores sociales (un territorio per se no existe).

Nota al margen

"El mapeo de actores se basa sobre el supuesto de que la realidad social puede observarse como si estuviera
conformada por relaciones sociales donde participan actores sociales e instituciones sociales. El mapeo de
actores permite conocer las alianzas, los conflictos, los portavoces autorizados y por ende, permite
seleccionar mejor los actores a los que se deba dirigir en tal o cual momento. El mapa de actores se verá
materializado en un mapa de redes, permitiendo reconocer a los actores sociales e instituciones que son
visibles en el territorio, sus relaciones, incidencia y accionar frente a un conflicto en particular. También

116
puede visualizar a los actores que no tiene incidencia en los espacios decisorios, pero se encuentran en el
territorio" (Alcaldía de Bogotá, 2012).

Interrogantes a considerar durante el mapeo de actores

A continuación se plantean algunos parámetros para dar mayor claridad a la tarea de

identificar, describir y analizar actores sociales respecto de un tema o problemática en el
territorio. No es un listado exhaustivo ni obligatorio, se trata apenas de ciertos interrogantes
a tener en cuenta para la realización del mapeo. Para su desarrollo se pueden realizar
talleres participativos, entrevistas en profundidad, consultas a informantes clave o
especialistas, observación, relevamiento documental. No todas estas preguntas son
pertinentes para la diversidad de los casos. No necesariamente son suficientes y por ello
será preciso indagar sobre otros aspectos que aquí no se mencionan. Es labor del equipo
decidir en cada ocasión qué preguntas aportan información pertinente y cuáles debemos
desechar y/o agregar.
a) ¿Quiénes son los actores? Se pueden definir dos grandes tipos de actores: individuales y
colectivos. Los colectivos son grupos u organizaciones. Las organizaciones pueden ser
económicas (empresas, cooperativas, agrupación de productores, otros), políticas (un
partido, la comisión de gobierno, el consejo de ancianos de una comunidad, etc.), sociales
(asociaciones de jóvenes, grupo religioso, otros) o ejercer varias funciones u objetivos a la
vez (el equipo de un proyecto de desarrollo local, una comunidad india, etc.).
Estos actores ¿han sido formalmente reconocidos? ¿Cómo se manifiesta la legitimidad de la
relación de cada actor con la cuestión problemática? ¿Y con el poder que las autoridades
públicas reconocen a cada actor; con la urgencia de su demanda? Es importante tener en
cuenta a la hora de reconocer actores que, algunas veces desde el punto de vista de las
autoridades públicas, el poder y legitimidad de los actores son insuficientes. Entonces éstos
correrán el riesgo de no poder intervenir y de desaprovechar la posibilidad de expresar
correctamente sus demandas.

117
¿Cómo están involucrados los diferentes actores en la problemática? ¿Están afectados
positiva o negativamente por la problemática? ¿En qué medida?
Es preciso considerar a los actores directa o indirectamente involucrados con el tema. Es
decir a los que están afectados por la problemática o la reconocen como si fuera propia.
¿Cuál es la actitud de los actores frente al tema? ¿Cuál es su visión del tema? ¿Cómo lo
describen, sienten, valorizan? ¿Cuáles son los intereses expresados por los actores, y cuáles
son los aspectos subentendidos? ¿Cuáles son las demandas y las expectativas de los
actores?
¿Qué saberes o recursos específicos o diferenciales tiene frente al tema por ellos
considerado como principal en su acción? (expertiz, experiencia, calificación, etc.).
¿De qué manera esos saberes o recursos propios los vinculan con otros actores y qué tipo de
relación se establece?
¿Cuáles son los márgenes de flexibilidad de cada actor, y a qué asuntos de interés se
refieren?
El poder y las influencias de los actores. El poder no se vincula automáticamente con los
recursos o las constricciones que pueden dar una posición jerárquica superior. Los recursos
del poder pueden ser la competencia, el control de las relaciones al medio ambiente, el
control de las comunicaciones, de los conocimientos de las normas de funcionamiento del
sistema.
b) Las interrelaciones en el territorio: ¿Cuál es el territorio Lectura recomendada

que comienza a delimitarse; cuáles son sus límites espaciales, Capítulo V. Territorios, actores y
relaciones en el escenario social. Por
y cuáles son los flujos sociales que se manifiestan dentro de
Daniela Bruno, Andrea Iotti y
él? Santiago Algranati

¿Qué tipo de relaciones se dan: relaciones directas o indirectas, de colaboración, de

conflicto, neutras, etc.?
¿Cuáles son las interacciones entre los actores locales, y cuáles son las interacciones entre
actores locales y actores externos, y, en particular, cuáles son las interacciones entre actores
locales e instituciones presentes en el territorio?
¿Cuáles son los intereses comunes o convergentes?
¿Cuál es la forma de acción de los actores en el territorio (colectiva, individual o familiar)?
¿Cómo se establecen las asociaciones (redes sociales)?

118
¿Cuáles son las relaciones de poder que están en juego?
¿Cuáles son los medios a que se tiene acceso y qué influencia ejercen (uso de la difusión
mediática, acceso a las fuentes informativas y al conocimiento; niveles de integración
económica; redes sociales, etc.)?

Desarrollo del mapeo

Para identificar y describir la diversidad de actores sociales vinculados con la temática y/o
territorio en la que están desarrollando el trabajo de campo, de manera que les permita
reconocer sus intereses, vínculos que establecen entre sí (las tensiones, los conflictos, las
alianzas, las estrategias de cooperación, etc.) y las posibilidades que cada uno de ellos tiene
de incidir en el tema que los reúne, es necesario:
a. Realizar un listado.
b. Enfocar a partir de la información específica del/los actores.
c. Categorización, caracterización y descripción en una grilla.

a. Realizar un listado: a partir de la información relevada con las distintas técnicas,

elaborar una lista lo más completa posible de todas las personas, grupos y
organizaciones que puedan cumplir con alguna de las siguientes características:

- Están siendo o podrían verse afectados por el tema/problema.

- Podrían ser afectados por la propuesta de solución del problema presentada

por el grupo.

- No están siendo directamente afectados pero podrían tener un interés en la

propuesta.

- Poseen información, experiencia o recursos necesarios para formular e

implementar soluciones.

- Son necesarios para la adopción de las acciones.

- Consideran que tienen derecho a estar involucrados en las decisiones

relacionadas con el problema y la propuesta.

119
b. Enfocar: a partir del listado elaborado e incluir información específica de cada uno
de los actores identificados (tratando de llegar hasta su información de contacto).
Por ejemplo: Administración municipal: Secretaría de Educación - Oficina de
Planeación – Raúl Fernández, Director de Planeación – Calle 12 8ª No XX, 3er
piso.
c. La categorización, caracterización y descripción se realizará en una grilla en la
que se sintetizan los diferentes actores sociales que se han identificado en relación
con la temática a abordar, sus características principales y modo de vincularse con
el ámbito de trabajo seleccionado. En esta herramienta se volcará: nombre y tipo de
actor; localización; objetivos; intereses en relación al tema; grado de incidencia en
el tema; actividades vinculadas con el tema o problema en cuestión; recursos y
capacidades; vinculación con el ámbito de trabajo elegido; articulación con otros
actores; observaciones.

120
 Ejemplo para trabajar el mapeo de actores: La siguiente grilla es el resultado del trabajo
realizado por los estudiantes de la Carrera de Comunicación de la UBA, en el Taller anual
de Políticas y Planificación de la Comunicación en el marco Plan Nacional de Participación
Ciudadana en Seguridad mediante. El trabajo se llevó a cabo específicamente en las Mesas
Barriales de Participación (espacios multiactorales de determinadas Comunas), como así
también de las estructuras con responsabilidad directa de ejecutar el Plan dentro del
Ministerio.
Tipo de Localiza- Objeti- Intere- Grado de Activida- Recursos Vinculación Observa-
Nombre Actor ción vos ses en incidencia des Capaci- con el ámbito ciones
del Actor relación al en el tema vincula- dades de trabajo
tema das con el elegido
tema o (alianzas y
problema tensiones)
en cues- Y
tión Articulación
con otros
actores
(alianzas y
tensiones)
Agrupa- No Nacional Trabajar Muchos Alto Apoyo activo Lo político
ciones guberna- por el bien interés partidario
políticas mental común de es una
oficialis- la comu- restricción
tas Nidad para la
apertura de
otras voces
Agrupacio No Nacional/ Trabajar Ningún Alto La concurren- Muchas
nes guberna- Provincial por el bien interés cia a las dejaron de
políticas mental común de reuniones no participar
no la comu- es contante, por
oficialis- nidad por lo que no discordan-
tas se potencia la cias con
integración agrupacio-
nes
oficialistas
Organi- No Barrial Poco o Medio Es poca la En general
zaciones guberna- nulo participa- las org.
culturales/ mental interés ción en culturales
sociales/ general en la no hacen
Comuni- mesa propuestas
tarias para
promover
la cultura.
Por otra
parte las
org.
sociales y
comunita-
rias sólo
asisten para
sentar
posición
sobre sus
necesidades
o
problemas
puntuales.
Institu- De gestión Barrial Incipientes Bajo Comenza- La
ciones pública y interés ron a presencia
educati- privada participar por es
vas una alianza intermitente

121
 con las
organiza-
ciones
Vecinos Particula- Barrial Mucho Bajo Esporádica. El vecino
agrupa- res Interés Suele darse no se siente
dos con objetivos representad
puntuales. oy
desconoce
el plan de
seguridad
ciudadana.
Fuerzas Estatal Nacional Mucho Alto En la mayoría En general
de Interés de las existe
seguridad comunas no descon-
asisten a las fianza de la
reuniones sociedad
civil hacia
la policía
federal
(denuncias
por corrup-
ción). Se
observa un
mayor
apoyo a la
Gendar-
mería.
Ministe- Estatal Nacional Mucho Alto Participación Hay poco
rio de Interés directa. conoci-
Seguridad miento del
Ministerio
y de sus
acciones en
el territorio.

Luego del desarrollo de esta grilla es importante realizar un mapeo de relaciones o de redes.
Asimismo, es necesario agrupar a los actores en función de algún criterio, por ejemplo,
intereses, objetivos, capacidad de influencia, poder, posicionamientos. Para los distintos
abordajes ver el Capítulo V Territorios, actores y relaciones en el escenario social.

122
La propuesta de trabajo de campo

En la propuesta de trabajo de campo se explicitan los acuerdos alcanzados con la

organización o planteo de los objetivos del trabajo de campo y la definición de las
Variables Clave Comunicacionales (VCC). Asimismo, en esta instancia es necesario trazar
los conceptos clave que orientarán el trabajo, qué decisiones metodológicas tomaremos
para abordar el territorio y las técnicas que utilizaremos para ese abordaje. Para el
desarrollo de esta propuesta resulta fundamental retomar aspectos trabajados en el
acercamiento inicial y en el mapeo de actores. Es necesario elaborar un documento que
sintetice los aspectos más relevantes.

Aspectos a considerar para la propuesta de trabajo de campo

a. Presentación
b. Variables clave comunicacionales (VCC)
c. Nociones y conceptos
d. Estrategias metodológicas
e. VCC, nociones, técnicas y fuentes
f. Documentos e insumos a obtener
g. Cronograma

a. Presentación: Breve presentación y descripción del ámbito donde se desarrollará el

trabajo (retomar el acercamiento inicial y el mapo de actores para elaborar una síntesis).
Explicitación sintética de los acuerdos que se alcanzaron con la organización o planteo de
los objetivos del trabajo de campo tomando como referencia las Variables Clave
Comunicacionales definidas. Asimismo, en este punto es importante plantear qué
entendemos por diagnóstico dinámico y/o análisis situacional, el enfoque prospectivo y la
mirada comunicacional.
b. Variables clave comunicacionales (VCC): En este apartado se define brevemente qué
entendemos por VCC y se exponen aquellas que se delimitaron para orientar el trabajo de
campo y el análisis situacional (ver en este mismo capítulo el título "Variables Clave

123
Comunicacionales"). Las VCC serán el resultado de la ponderación de los aspectos
visualizados durante la aproximación a la temática, el acercamiento inicial y el mapeo de
actores y territorio. Asimismo se justifica la pertinencia o relevancia y qué información se
espera poder obtener de cada una de ellas.
c. Nociones y conceptos: En este punto se explicitan brevemente los conceptos y nociones
que resultan centrales para el trabajo. Es importante tener en cuenta que este documento es
una herramienta que será compartida con los integrantes de la organización, por lo tanto
resulta fundamental para el desarrollo de este punto incluir los dos niveles o cuerpos de
conceptos (ver en este mismo capítulo, el título "Marco conceptual"). Por otra parte, es
fundamental que el grupo realice un esfuerzo de mediación conceptual, de manera de poder
construir un texto adecuado para el perfil y características de los interlocutores.
d. Estrategias metodológicas: Es preciso dar cuenta de manera sintética el enfoque
metodológico, la estrategia metodológica y las herramientas que se emplearán para abordar
las VCC. Por otra parte es fundamental explicitar los indicadores –es decir, qué vamos a
mirar, qué información se intentará relevar concretamente en función de cada una de las
variables clave definidas- y las fuentes –a qué actores, materiales, productos, situaciones de
comunicación se recurrirá para poder obtener dicha información.
e. VCC, nociones, técnicas y fuentes: Para desarrollar este punto, proponemos armar un
cuadro de doble entrada en el que puedan organizar de manera clara y lógica la siguiente
información:
­ las variables clave comunicacionales definidas,
­ las nociones en las que se apoya,
­ las preguntas,
­ las técnicas elegidas como adecuadas y factibles para poder relevar la información
en torno a las mismas,
­ las fuentes.

124
VCC a relevar Nociones en las Preguntas que nos Técnicas de relevamiento Fuente ¿dónde y con
que se apoya hacemos acerca de (tomar como referencia el quienes?
(Marco la VCC mapeo de actores y
conceptual) territorio)
Estrategia llevada Comunicación ¿Cómo percibe Y el Entrevistas individuales en Referentes de la
adelante por X Estrategias vínculo con X? profundidad. organización
Participación ¿Cómo querría X Entrevistas colectivas Actor Y
que fuera el vínculo semiestructuradas Referentes de la
con Y? Observación no participante organización
Acciones o recursos Análisis documentos Actor X
comunicacionales Mapeo de actores
desarrollados por Y
para relacionarse
con X.
Diálogos y espacios
entre actores.
¿Objetivos?

Significaciones de Significaciones ¿Cuáles son las

los actores Y y Z Comunicación percepciones de Y y
en torno al tema X Actores de Z en relación al
Conceptos relativos tema X?
a la temática Las matrices
culturales, trayectos
históricos y sociales
en pugna.
Diferencias y
consecuencias en la
práctica.
¿Qué sentidos se
quieren instalar
respecto del tema?

f. Documentos e insumos a obtener: Para tener claridad acerca de los documentos que se
obtendrán y la tarea que implica su producción, proponemos elaborar en el siguiente
cuadro:
VCC a relevar Técnicas de relevamiento Tareas Documentos e
insumos a obtener
Estrategias llevadas Taller de mapeo de  Acordar fecha para realizar el taller el mapeo  Mapa de actores,
adelante por X para actores con integrantes de de actores relaciones y
vincularse con los la organización  Determinación de actores a participar en el territorios
actores Y taller
 Definición, junto a los referentes, de aspectos
a examinar.
 Acordar fecha para realizar las diferentes
Entrevistas en entrevistas con los actores clave  X cantidad de
profundidad con actores  Diseñar las entrevistas entrevistas
clave (tener en cuenta el  Desgrabación de las entrevistas desgrabadas
mapeo de actores)

Significaciones de los Relevamiento de  Búsqueda en diferentes fuentes sobre el tema.  Mapa conceptual
actores Y y Z en torno información  Elaboración de informe de significaciones
al tema X Análisis de contenidos sobre el tema X
 Definición, junto a referentes de la
Entrevistas organización de actores a entrevistar.
Semi estructuradas  Acordar fechas para realización de entrevistas
 Desgrabación de entrevistas.

125
g. Cronograma: Por último, el plan de trabajo debe incluir un calendario o “diagrama de
Gantt” en el que indiquen en qué tiempos planifican desarrollar cada una de las técnicas y
tareas, considerando el plazo con el que cuentan para ello. Debajo les adjuntamos una
muestra de cómo podría confeccionarse, continuando con el ejemplo anterior:

Técnicas / Tareas Productos e insumos a desarrollar Mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0. Plan de Trabajo Acuerdo de Plan de Trabajo

I. Profundizar el mapeo de Mapa de actores, relaciones y territorios

actores junto a la organización,
realizar entrevistas en
profundidad con actores clave

II. Construir un mapa conceptual Mapa conceptual

que permita reconocer los
diversos sentidos que se
construyen alrededor de la
temática que ocupa a la
organización

Los tiempos estimados, serán acordes a las posibilidades de los actores que se definen para
ser consultados en el proceso.
Una vez diseñado el plan de trabajo, es muy importante y necesario que el equipo lo
comparta y valide con los integrantes de la organización para ajustar detalles, tiempos y
herramientas a desplegar. luego avanzará, con la orientación de los docentes, en la
construcción de las herramientas definidas para comenzar a ejecutar del plan de trabajo
planteado.

Las variables clave comunicacionales Leer atentamente

Las VCC nos van a guiar a lo largo del

Entendemos que la dinámica social se inscribe en proceso para saber qué observar e
indagar, a qué fuentes recurrir para
múltiples escenarios, entendidos como espacios ello, qué herramientas vamos
escénicos o como espacios de representación, donde desplegar, cómo vamos a ordenar y
jerarquizar los datos que obtengamos, y
los actores configuran tramas discursivas desde qué preguntas nos tenemos que hacer a
guiones que se apoyan en construcciones de sentidos la hora de analizar
comunicacionalmente la realidad
abordada.

126
preestablecidos. Por lo tanto, en las escenas es importante “leer” y reconocer, por un lado,
la historia y memorias de los actores, cómo entienden los temas presentes en el ámbito de
trabajo y en el territorio, las articulaciones que se componen, los relatos que construyen. Y
por otro lado comprender que existe un “detrás de escena” o “telón de fondo”, situaciones
de contexto y relatos que atraviesan a los actores y que inciden en sus guiones. Estas
circunstancias pueden aparecer como “externas” pero impactan en las situaciones de
comunicación configurando a los actores y las relaciones.
Desde lo comunicacional, las prácticas también son leídas como enunciaciones y
representaciones. Así, las demandas, acciones Leer atentamente
reivindicativas o de reclamo de derechos pueden
Es importante leer las VCC de manera
comprenderse como manifestaciones de un compleja:
imaginario diferente, directamente conectado con las Desde su dimensión histórica, es decir,
condiciones de vida de los actores y una intención de mirando el futuro de la VC,
comprendiendo su pasado y atendiendo
transformación del escenario presente en pos de un el presente de la misma.

futuro distinto. Enmarcándolas en los procesos

políticos, sociales, culturales y
Partiendo de esta idea, y asumiendo una orientación económicos.
prospectiva, el análisis situacional está directamente
relacionado con la posibilidad de facilitar la explicitación de los objetivos de futuro que
están presentes en las prácticas, imaginarios y construcciones discursivas de los actores
sociales, aún cuando no estén claramente planteados por parte de los mismos.
Sin embargo, en esta lectura no nos resulta posible mirar todo, en todo momento. Sabemos
que la realidad es un continuo complejo y dinámico de estas “escenas” (procesos,
movimientos, acciones) que resulta inabarcable en su totalidad. Por eso es preciso crear
algunos recortes en los que centrar nuestras lecturas y poder desentrañar la complejidad de
las prácticas desde nuestra mirada comunicacional.
Para eso buscamos observar, facilitar y/o participar de situaciones de comunicación:
escenas de interacción y confluencia de los diversos actores cuyas relaciones, sentidos y
prácticas nos interesa poder conocer y analizar. De esta manera, las situaciones de
comunicación funcionan como una unidad de análisis para el trabajo de investigación que
estamos desarrollando.

127
 Pero ¿cómo decidimos dónde vamos a centrar
Nota al margen
nuestra mirada, en la complejidad y continuidad de la
También podemos definir las variables
realidad dinámica? ¿A partir de qué criterio vamos a
clave como:
priorizar determinadas situaciones de comunicación
Ejes de indagación (que nos permiten
analizar y comprender las
para analizar y cuáles vamos a dejar de lado? ¿Cómo
características del vamos a saber, en definitiva, qué tenemos que
tema/territorio/ámbito de trabajo donde
el grupo se inserta). comprender desde nuestra perspectiva
comunicacional?
Dimensiones de análisis (ya que son
modos de enfocar y organizar los Para ello, vamos a necesitar construir variables clave
sentidos que, desde una mirada
comunicacionales (VCC). Las VCC son aquellas
comunicacional, las prácticas
enuncian). dimensiones o ejes de análisis de la realidad que
el/la comunicador/a o equipo de comunicadores/as
Factores dinámicos (porque inciden
directamente en el desarrollo del se propone abordar durante su trabajo de
tema/territorio a futuro: tanto en su
avance como en su retroceso o intervención.
estancamiento). Al definir estas VCC vamos a recortar y enfocar más
claramente nuestro universo de investigación, esto es: qué información vamos a relevar en
el territorio durante el trabajo de campo, para luego comprender qué está ocurriendo
comunicacionalmente allí y cuáles son los desafíos que se plantean en tal sentido para los
actores, ámbito u organización con la que nos encontramos trabajando.
Por lo tanto, las VCC funcionan como ejes vertebradores de todo nuestro trabajo de análisis
situacional, tanto en la etapa de relevamiento de información como en las instancias de
sistematización y análisis de la misma.

¿Cómo identificar y definir las VCC?

Las VCC son siempre el resultado de una definición nuestra, en tanto investigadores 5. Por
eso afirmamos que no existen variables correctas o incorrectas de por sí. Sino que las

5
Podemos decir que las VVC pueden asemejarse a los objetivos de una investigación. Según Canales “los
objetivos de la investigación se refieren a los aspectos (subproblemas) que se desea estudiar o a los resultados
intermedios que se espera obtener para dar respuesta final al problema” (Canales, 2000). Deben estar

128
mismas deben ser relevantes (importantes) y pertinentes Nota al margen

(necesarias y adecuadas) en función de la realidad del La decisión de con quiénes vamos a

hablar en el desarrollo del análisis
ámbito de trabajo. Por lo tanto, las VCC deben ser definidas situacional o diagnóstico dinámico
marcará parte de los resultados del
teniendo en cuenta el entrecruzamiento de: relevamiento y análisis que el equipo
- Las necesidades y desafíos expresados por el ámbito realice. Por supuesto que esto ya
implica una toma de posición. En este
de trabajo y/o los actores de la misma. sentido es preciso tener en cuenta que
los actores con quienes interactuemos:
- Las particularidades de la temática sobre la que la -están siendo o podrían verse
afectados/involucrados por el
organización está interesada en incidir en algún tema/problema
-poseen información, experiencia o
sentido, y que por lo tanto hacen a sus objetivos y/o recursos necesarios sobre ese tema o
proyectos a futuro. problema (y pueden contribuir a
resolverlo)
- Las lecturas y percepciones comunicacionales -podrían ser afectados por una
propuesta que incida sobre este tema o
propias del equipo de comunicadores, que han ido problema
-no están siendo directamente afectados
realizando con los actores del ámbito y/o territorio pero podrían tener un interés en ese
tema/problema y su posible resolución
durante los primeros diálogos. -son necesarios para la formulación u
Para poder construir conocimiento desde nuestra perspectiva adopción de una política pública
respecto de ese tema/problema
específica como comunicadoras y comunicadores, vamos a -son necesarios para la implementación
de una política pública sobre ese
intentar centrar nuestra mirada en tres grandes aspectos, en tema/problema
-consideran que tienen derecho a estar
función de los cuáles construiremos nuestras VCC: involucrados en las decisiones
relacionadas con el tema/problema y su
a. Los sujetos que entran en relación y la naturaleza de propuesta de resolución o tratamiento.
sus vínculos. Ver Capítulo V. Territorios, actores y
relaciones en el escenario social. Por
Como venimos desarrollando en los distintos capítulos, Daniela Bruno, Andrea Iotti y
Santiago Algranati
podemos considerar a la comunicación como la construcción
de los sentidos que se generan en los vínculos entre los actores sociales. Así, los actores
comparten, cooperan o se disputan el escenario en pos de sus intereses actuales y proyectos
a futuro, vinculándose más simétrica o asimétricamente, armónica o conflictivamente,
marcando cercanías con unos y distancias con otros (como aliados, como pares, como
referentes, como contrincantes, como competencia, como indiferentes, etc.). Esos modos de
relacionarse construyen sentidos en las prácticas. Al mismo tiempo, las prácticas, los
modos de ser y hacer impregnan de sentidos las relaciones entre los actores.

redactados de manera tal que expresen concretamente lo que la investigación busca revelar, de manera que
expresen apropiadamente la propuesta analítica en una dimensión témporo-espacial.

129
Al pensar este aspecto van surgiendo varios Leer atentamente
interrogantes que pueden resultar interesantes para
No nos interesa “descubrir” o “dejar en
encarar nuestro análisis, junto con los actores con los evidencia” si los actores se contradicen
entre lo que dicen y hacen; sino
que queremos trabajar:
comprender cómo dichas
¿Qué actores del territorio comparten interés por un contradicciones obstaculizan el logro
de los objetivos, sueños, deseos…
mismo tema y/o proyecto actual o a futuro?
¿Quiénes se relacionan o podrían hacerlo? ¿Cómo lo hacen o cómo podrían hacerlo? ¿Qué
características presenta ese vínculo? ¿Qué dificultades, tensiones y desafíos atraviesan esas
relaciones? ¿Qué propuestas presentes o futuras pueden enriquecerlas?
¿Cómo aparece en dicho territorio el Estado en sus diferentes niveles
(municipal/provincial/nacional)? ¿Desarrolla políticas públicas vinculadas con el tema de
interés de nuestro ámbito de trabajo? ¿Qué vínculos existen entre ambas partes? ¿Cómo son
esos vínculos o cómo podrían ser?
¿Cómo se relaciona el ámbito de trabajo con la comunidad de referencia y/o con su público
destinatario? ¿Cuánto se conocen? ¿Qué características ha adquirido dicho vínculo a lo
largo del tiempo? ¿Cómo se perciben ambas partes, mutuamente? ¿Qué necesidades y
expectativas tiene cada una para con la otra?

En función de tales interrogantes, y dependiendo el recorte que más exactamente nos

parezca relevante y pertinente hacer, podríamos definir algunas de las siguientes VCC
como ejes centrales de nuestra indagación:
Articulación del actor X con el Estado municipal.
Participación del actor X en las políticas públicas desarrolladas en el territorio Y en
relación al tema Z.
Relación del actor X con otros actores estratégicos del territorio Y y/o vinculados con el
tema Z.
Relación del actor X con el actor Y en función del tema Z.
Vínculo del actor X con la población objetivo / con Y sector de la comunidad de
referencia.

130
 b. Los sentidos que circulan
Cuando hablamos de los “sentidos” que se construyen en las relaciones entre los actores
sociales, estamos hablando de las formas de comprender el mundo y -por ende- y las
formas de hacer que estos sentidos van configurando cotidianamente. Por lo tanto, lo que
nos interesa especialmente a los comunicadores es entender qué significaciones hace/n de
la realidad que está/n vivenciando con otros, qué quieren hacer a partir de ello, cómo y
con quiénes, para luego pensar y proponer nuevas alternativas de comunicación más
adecuadas y eficaces en función de los objetivos que se están planteando dichos actores.
Para nuestra labor, entonces, resulta fundamental adentrarnos en el universo de sentidos que
resulta clave para el actor o ámbito de trabajo y desde allí reflexionar y analizar cómo se
plasman en las prácticas concretas.
Desde este aspecto podemos comenzar a reflexionar e indagar: ¿Cuáles son los temas que
prioriza el ámbito de trabajo? ¿Qué conceptos resultan clave en su discurso, objetivos y
propuestas de incidencia en el territorio? ¿Cuáles son los sentidos que circulan en el
territorio en función de los mismos temas (percepciones de la comunidad de
referencia/población destinataria, discursos de otros actores sociales, medios de
comunicación masivos, medios comunitarios, etc.) cuáles considera la organización que
deberían ser instalados? ¿Qué sentidos se ponen en tensión y/o se disputan en el marco de
dicho tema? ¿Cuáles son las matrices culturales, los trayectos históricos y sociales de tales
sentidos en pugna? ¿Qué diferencias plantean entre sí, y con qué consecuencias en la
práctica?

Ejemplos de VCC planteadas en función de este aspecto:

Significaciones en torno al tema X en los actores Y y Z.
Sentidos que circulan en la población destinataria X sobre el tema Y.
Tratamiento del tema X por parte de los medios de comunicación locales de Y.

c. Políticas y estrategias de comunicación

Como sostuvimos antes, los sentidos no sólo se configuran y expresan en los diálogos y
discursos textuales de los actores sociales, sino que también en el marco de sus prácticas
cotidianas: las formas en que los actores actúan dicen tanto o más de cómo ven e

131
 Nota al margen interpretan al mundo. Sobre todo nos interesan
aquellas prácticas que tienen como finalidad el
“Para llevar adelante el trabajo, las
organizaciones producen bienes y vincularse con otros. A menudo, estas acciones y/o
servicios, se establecen socialmente a
producciones orientadas claramente a la
través de sus valores, objetivos,
proyectos y actividades concretas. De comunicación son pensadas o planificadas -con
esta manera las organizaciones sociales
se constituyen doblemente; en las
mayor o menor sistematicidad-, por lo que no suelen
relaciones con sus integrantes y en la ser sólo resultado de la improvisación. Por ende,
red de relaciones que teje con lo social.
Para constituirse y gestionar, para permiten explicitar cuáles son las percepciones de
operar en el contexto, se necesita de sus participantes y hacedores.
una estructura desde la cual dialogar y
accionar, capaz de contener a los Nos estamos refiriendo principalmente a: los
actores y su proyecto político. Esa
espacios de encuentro, diálogo, organización, y/o
estructura organizacional,
generalmente, se plasma en el proyecto toma de decisiones; las actividades que implican la
político, el organigrama, los objetivos,
convocatoria y participación de otros actores,
la visión, los valores, las acciones
concretas, los proyectos a futuro, las incluyendo a la población destinataria; y la gestión
actividades y los recursos. Involucra
asimismo la cultura organizacional que de los canales y productos de comunicación.
se va construyendo en el marco de la Así, podemos comenzar a preguntarnos en función
vida cotidiana y, por supuesto, la
mirada política e ideológica que de este tercer aspecto:
motoriza a trabajar colectivamente para
¿Cuáles son los mecanismos de toma de decisiones?
llevar adelante determinadas acciones
en las comunidades. La cultura ¿Cómo se asignan y/o distribuyen funciones, roles y
organizacional es eso que la gente va
tareas? ¿Cómo se procesan los conflictos?
construyendo día a día y que forma
parte de la vida cotidiana de la ¿Qué canales de comunicación desarrolla el actor en
organización, sus rutinas, sus modos de
ser y actuar: son la presentación ante la el que estamos interviniendo para llevar adelante sus
sociedad y es desde esta forma de ser, objetivos y proyectos? ¿Qué recursos utiliza para
hacer y decir que la comunidad las
reconoce” (Vargas, Zapata, 2010: 87). vincularse con la población destinataria? ¿Qué
espacios desarrolla para relacionarse con los actores
que considera “clave”? ¿Qué características presentan esos canales y espacios?
¿Qué productos comunicacionales y/o culturales desarrolla? ¿Cuáles son los modos de
producción de dichos recursos? ¿Cómo se utilizan? ¿Cómo se configuran los espacios de
emisión y recepción entre los actores? ¿Qué mediaciones tecnológicas intervienen? ¿Qué
mediaciones sociales, pedagógicas, culturales se advierten?

132
 Ejemplos de VCC planteadas en función de este aspecto:
Estrategia llevada adelante por X para vincularse con los actores Y
Modos de participación promovidos por X para convocar a la población destinataria Y
Mecanismos desarrollados en el ámbito X para la organización de acciones y toma de decisiones en
torno al tema Y
Configuración de los espacios de encuentro entre los actores X en función del tema Y

Para que nuestro trabajo de construcción de conocimiento resulte más claro y útil, es
recomendable delimitar y precisar no más de tres o cuatro VCC, de manera que podamos
definir mejor nuestra indagación y profundizar el análisis.
En función de estos tres grandes aspectos comunicacionales (los sujetos que entran en
relación y la naturaleza de sus vínculos; los sentidos que circulan
y la significación de las prácticas comunicativas) y los Leer atentamente

interrogantes que nos hagamos a partir de ellos podremos Es fundamental tener en

cuenta que las VCC y el
construir y definir las VCC más pertinentes y relevantes para el Marco Conceptual mantienen
una relación de mutua
escenario que estemos intentando leer y analizar. determinación. En este,
sentido todas aquellas
Cabe aclarar que a medida que vamos desarrollando el análisis nociones que aparezcan en las
situacional es posible que las VCC puedan modificarse o volverse VCC deberán ser definidas en
el marco conceptual, por un
más específicas. Esto sucede porque a medida que avanzamos en lado, y el Marco Conceptual
enriquecerá las VCC, por el
el trabajo de campo vamos reconociendo más profundamente la otro.
realidad y nuestra mirada se va complejizando.

Aportes para identificar las VCC

Las VCC se pueden modificar en el desarrollo del Nota al margen

proceso metodológico, es decir, lo que hoy se identifique Es elemental aclarar que las VCC no se
definen de una vez y para siempre. Su
como VCC quizás se redefina en el transcurso del identificación es parte de un trabajo
que implica avances y retrocesos,
proceso. Esto sucede porque a medida que se avanza el momentos de certezas y también de
incertidumbres, de luces y sombras.

133
trabajo de campo la mirada se complejiza, de manera tal que, en algún caso, las VCC
definidas inicialmente pueden ser descartadas y sustituidas por otras más pertinentes, o
integradas dentro de algunas que se consideran de mayor relevancia.
Para comenzar a identificar las VCC en clave prospectiva, proponemos tres momentos.
a. Lluvia de ideas
b. Jerarquización de las VCC
c. VCC en clave prospectiva

a. Lluvia de ideas
La propuesta es que comiencen a construir las VCC con la
Nota al margen
información relevada mediante una lluvia de ideas a partir
de las siguientes preguntas: Cuando se realizó el trabajo con la
Escuela Secundaria N 4 EES N º 4
­ ¿Cuáles creen que son las dimensiones a analizar ubicada en la calle 126 N 2228 e/ 29 y
30, se pudo identificar aspectos tales
en la organización donde se están insertando, como:
-Expectativas de los y las adolescentes
tomando en cuenta el tema/problemática central sobre de su comunidad. Idea que tienen
del barrio, la significación personal y
que aborda, los actores que entran en relación y grupal del lugar que los rodea.
-Modos de relación de los y las
la naturaleza de sus vínculos, los sentidos que adolescentes con los distintos actores
circulan y la significación de las prácticas de la comunidad escolar.
-Temas de preocupación de los y las
comunicativas? adolescentes.

­ ¿En qué contexto social, político, económico, cultural se desenvuelven y cómo

inciden estos aspectos en la organización?
Es importante que se anoten todas las ideas, por absurdas que parezcan, ya que en un
segundo momento se realizará una selección de las mismas.
La lista de VCC provisorias se elabora y se pone en común en plenario a fin de socializar
los aportes y apuntar a una construcción colectiva de conocimientos.
b. Jerarquización de VCC
Para guiar la jerarquización de las variables es necesario tener en cuenta entre otros, y a
modo de ejemplo, los siguientes aspectos:
­ La economía local, municipal, nacional, global que inciden en el territorio; impacto
del desempleo; impacto de distintos programas, etc.

134
 ­ La política barrial, municipal, nacional, que
Nota al margen
“Más allá de la participación directa y/o
los afectan; elecciones de autoridades en
permanente del investigador en la distintos niveles; participación o no en
comunidad, organización, etc., de lo que
se trata es de distinguir el tipo de movimientos, partidos, asociaciones, redes
participación que tendrá, digamos, el
“grupo-objeto” de investigación en el territoriales o temáticas; participación en
desarrollo del proceso mismo de la
investigación. Habida cuenta que el políticas públicas;
conocimiento es un proceso de
construcción colectiva y en red, en la ­ Cuestiones socioculturales, efectos de las
investigación participante no sólo se migraciones internas y de países limítrofes;
considera al colectivo (o al grupo) de los
investigadores, que conformarían una caracterización social de los
red, sino también ese colectivo se
amplía a los “destinatarios” u “objetos” sujetos/población con que se trabaja; imagen
de ese proceso de investigación. De este
modo, de lo que se trata es de hacer más que los medios construyen, visibilidad o no
colectivo y más democratizado el
conocimiento (como un capital de los sujetos y del tema/problemática en los
estratégico para la comunidad, la medios masivos de comunicación;
institución o la organización que se
trate), sino además de ampliar los vinculaciones con procesos educativos, de
alcances de la red de conocimiento.
“…hay diferentes niveles de capacitación, investigación, con el mundo
participación de los sujetos
comunitarios, institucionales, etc. Un académico, etc.
modo es el meramente instrumental: los
sujetos son actores totalmente guiados ­ Problemáticas medioambientales, relación
por el investigador (en la
con condiciones y políticas de salud,
implementación de entrevistas, de
recopilaciones de información, etc.). desarrollo sustentable, desarrollo urbano y
Este modo es pseudo-participativo. Un
modo intermedio consiste en la distribución de tierras, hábitat
participación de los sujetos en algunos
aspectos de la toma de decisiones ­ Asuntos vinculados a las regulaciones y
metodológicas (por ejemplo, participan
para decidir cuándo y a cuántos se les políticas públicas, intervención en la gestión
realiza una entrevista). El modo que más
contribuye a hacer colectivo, a
y administración de proyectos con
democratizar el conocimiento, es el que financiamiento estatal o privado,
contempla la participación en la
totalidad de los procesos de conocimiento de marcos regulatorios de la
investigación a los sujetos: tanto en el
planteamiento del problema y el diseño actividad que desarrollan, leyes, programas,
de la investigación, como en el proceso
de relevamiento de informaciones y, en planes, subsidios, créditos, etc.
especial, en el proceso de apropiación
(análisis e interpretación) de las mismas.
En este segundo momento se espera que se
Por lo general, para llevar adelante esta clarifiquen las Variables Clave Comunicacionales,
estrategia, conviene proveer de las
mínimas coordenadas metodológicas a con un trabajo de reflexión grupal.
los participantes del proceso de
investigación (de modo de hacer que la
investigación sea confiable y tenga
validez para hacerse pública)”.
(Huergo, 2001). 135
 c. VCC en clave prospectiva
Para el momento del trabajo de campo es importante definir interrogantes en clave de
prospectiva para cada variable clave comunicacional, esto nos permitirá la identificación de
brechas en el momento de abordar las conclusiones. Por ejemplo: si una variable es
“Expectativas de los y las adolescentes sobre de su comunidad. Idea que tienen del barrio,
la significación personal y grupal del lugar que los rodea.”; entonces, podría proponerse
una batería de preguntas en clave prospectiva que apunten a relevar la información
vinculada a esta variable: ¿Qué quieren los y las adolescentes para su comunidad? ¿Cómo
podría ellos aportar a esta idea de futuro de su comunidad? ¿Qué situaciones tendrían que
producirse para alcanzar lo descripto anteriormente? ¿Qué podrían aportar los distintos
actores relevantes que se identifiquen en el mapeo? Estos interrogantes se constituyen en
disparadores de ejercicios con mirada prospectiva (un taller, un grupo focal, una entrevista
colectiva o cuestionario que se responda individualmente. Esto dependerá de las
características, necesidades y posibilidades del grupo y la viabilidad de trabajo con los
actores en el territorio).

El marco conceptual

Leer atentamente
La definición de VCC facilita el proceso de elaboración del
marco conceptual, entendido como el conjunto de ideas, Uno de los desafíos en la intervención
consiste en dar un salto entre nuestra
pensamientos, juicios y nociones teóricas a las que forma de entender y vivir el mundo
para comprender las visiones y formas
recurrimos para analizar, comprender e interpretar las de comprender el mundo de los actores
con quienes dialogamos.
prácticas sociales en la gestión de procesos
comunicacionales.
La explicitación del marco conceptual nos permitirá:
- comprender las perspectivas que asumen los actores sociales cuando abordan su
tarea y plantean objetivos a futuro;

136
 Nota al margen - explicitar nuestros posicionamientos éticos y
El marco conceptual debe incluir políticos sobre estos mismos temas.
distintos tipos de nociones acerca de:
perspectiva de abordaje: noción de Así en la construcción del marco conceptual no sólo
comunicación, proceso prospectivo-
ponemos en juego nuestro capital teórico del campo de la
estratégico,
temáticas de interés de la organización comunicación, sino también nociones específicas de otras
y su entorno,
ideas fuerza que surgen de las disciplinas vinculados al tema o problemática de
significaciones colectivas instituidas en
el grupo y de la lectura de las prácticas intervención. Por lo tanto el marco conceptual estará
propias de la organización.
Una vez identificados, estos conceptos integrado por dos cuerpos de conceptos.
pueden ser construidos a partir de
bibliografía específica (elegida por el
­ El primer cuerpo da cuenta de nuestra perspectiva
equipo teniendo en cuenta los enfoques comunicacional: cómo entendemos los procesos de
y nociones de mayor utilidad en la
descripción, análisis y valoración de comunicación, y en particular aquellas nociones
cada situación particular), para luego
establecer su correlato con las prácticas comunicacionales que cobran una relevancia
concretas de la organización/territorio
que están siendo diagnosticadas. particular en función de las VCC delimitada.
Entonces, para este primer cuerpo de conceptos del
campo de la comunicación, nos preguntamos: ¿Cuál es el enfoque de la
comunicación que orienta la realización del trabajo de campo? ¿Cuál es el enfoque
de planificación asumido? ¿Cuáles son las teorías, nociones y autores que ayudan
a construir este enfoque? ¿Qué otros conceptos serán necesarios definir?
­ El segundo cuerpo de conceptos está referido al quehacer de la organización, al
territorio donde está inserta, la temática que aborda y aquellas nociones o ideas
que aparecen como preocupaciones y temas de agenda de los actores. Para
establecer este segundo cuerpo de conceptos, nos preguntamos: ¿cuáles son los
enfoques y conceptos sobre la temática o problemática abordada por el ámbito de
trabajo que merecen ser profundizados? ¿Qué vinculaciones se pueden hacer entre
estas diferentes nociones?
En el desarrollo del marco conceptual debemos justificar por qué cada concepto es
relevante para comprender y analizar las situaciones de comunicación objeto del análisis
situacional. También es importante dar cuenta de la evolución histórica de los conceptos y
del campo disciplinar en el que se inscriben. Asimismo resulta fundamental problematizar
el concepto en sus múltiples dimensiones: política, económica, social, ambiental y
cultural.

137
El marco metodológico

Ahora ¿cómo articulamos estas construcciones teóricas y ejes de indagación con las técnicas y
herramientas de relevamiento que necesitamos utilizar durante el trabajo de campo?
El trabajo de intervención del comunicador o comunicadora requiere de un proceso de
investigación, este proceso demanda explicitar desde qué enfoque o encuadre
metodológico y con qué técnicas y herramientas la llevaremos adelante.
En nuestra práctica de intervención, investigación y
participación están íntimamente ligadas, puesto que Leer atentamente

refiere al modo en los actores participarán del proceso “Para transformar es imprescindible
conocer. Para conocer con
y al lugar que ocuparemos en ese mismo. En la sistematicidad es necesario diseñar
procesos metodológicos, dando cuenta
propuesta de planificación prospectiva estratégica, de los marcos conceptuales en los que
conocemos, analizamos, interpretamos para trazar son pensados esos procesos
investigativos” (El sentido de las
estrategias de comunicación que puedan transformar técnicas. Documento de cátedra. La
Plata, 2009).
las prácticas sociales.
En el diseño del marco metodológico resulta necesario explicitar el enfoque que se adoptará
y el diseño de herramientas, técnicas e instrumentos que permitan abordar el objeto de
estudio, buscar, obtener, seleccionar, ordenar, analizar e interpretar la información relevada.
Estas elecciones deben guardar coherencia el marco teórico y deben ser adecuadas al
ámbito o situación problemática.
En primer lugar se define la perspectiva metodológica que, en nuestro caso, podemos
enmarcarla en el paradigma cualitativo y con un enfoque participativo.
En segundo lugar, se seleccionan las técnicas metodológicas que permitan la realización del
trabajo de campo. Para esto contamos con técnicas de Lectura recomendada
registro y métodos de análisis y de organización de “El sentido de las técnicas en el
la información. diagnóstico dinámico desde la
comunicación”. Documento de cátedra.
El desarrollo de la técnica metodológica implica la Taller de Planificación de Procesos
justificación de su pertenencia para el ámbito de Comunicacionales. La Plata, 2009.

trabajo y la definición de:

a. objetivos de uso de la técnica,
b. destinatarios y su modalidad de selección,

138
c. metodología y lugares de implementación;
d. ejes de indagación que contemplará el instrumento específico.
La decisión de la implementación de una herramienta está condicionada por el grado de
articulación y confianza que se haya construido durante el tiempo transcurrido con los
actores con los que se está trabajando.

A modo de síntesis...

El documento de la propuesta de trabajo de campo contiene, recupera y sintetiza lo

desarrollado en la aproximación a la temática, el acercamiento inicial y el primer mapeo de
actores y requiere el desarrollo de los siguientes aspectos:

a. Presentación
b. Variables clave comunicacionales (VCC)
c. Nociones y conceptos
d. Estrategias metodológicas
e. VCC, nociones, técnicas y fuentes
f. Documentos e insumos a obtener
g. Cronograma

139
Capítulo VIII
Análisis situacional.
Procesamiento de la información y conclusiones
Por Gabriel Appella, Cecilia Huarte y Teresita Vargas

"Si me hubieran hecho objeto sería objetivo. Como me han hecho sujeto soy subjetivo"
José Bergamín

La tarea de selección, descripción, análisis e interpretación Nota al margen

de la información recogida durante el trabajo de campo,
"Cada espacio profesional tiene sus
constituye uno de los momentos más importantes del desafíos y limitaciones. Cada acción
implica una decisión.
análisis situacional desde la comunicación debido a que El espacio que no se vuelve es aquel
que no es situado, que impide, que
este recorte y su posterior tratamiento está atravesado muy juzga, que cierra, que obstura, que
explica sólo desde saberes previos no
particularmente por la mirada de los analistas. construidos en la escena donde se juega
Como comunicadores elaboramos nuestras conclusiones lo social" (Bonicato, 2010: 44).

usando como materia prima las acciones y los relatos de los sujetos en el marco de sus
organizaciones, situados en determinados territorios temáticos y geográficos, y en el marco
de coyunturas y contextos históricos, sociales, culturales y económicos. En este sentido,
resulta fundamental comprender que para realizar las conclusiones del análisis situacional
desde la comunicación sólo tomamos parte de lo que los actores individuales y las
organizaciones hacen o dicen. Este recorte estará definido por las variables clave
comunicacionales delimitadas y por el marco conceptual explicitado.

Leer con atención

Los problemas. Un espacio innegable de producción de conocimiento.

Cada problema, una vez definido, abre a un sinnúmero de preguntas que son necesarias para pensar formas de
abordarlo. Algunas aparecen más centradas a la explicación social de su producción. Allí la teoría social
colabora enormemente en lograr entendimientos posibles. También cada disciplina a través de sus
explicaciones y construcción de métodos para abordar los problemas colabora.
Pero hay un momento de extrema soledad para el profesional, aun en el marco de equipos interdisciplinarios,
donde él construye, configura su mapa explicativo que fundamentará su práctica de intervención en el
momento posterior.
Este mapa se encuentra construido en base a una saber deparatamentalizado que no reconoce la complejidad
de los problemas sociales. Estos se presentan y no reconocen profesiones, para entenderlos y abordarlos no es
suficiente la sumatoria de disciplinas, se torna imprescindible un procesamiento horizontal,
transdepartamental de las situaciones analizadas.

140
La práctica social es horizontal, y esa horizontalidad no comprende a un solo departamento vertical de las
ciencias. Presenta una complejidad propia que no es alcanzada por las comprensiones parciales de las
disciplinas universitarias. Un problema de salud no puede ser comprendido solamente desde el equipo
interdisciplinario que lo aborda, es también un problema político, económico, organizativo, jurídico etc
(Matus, 2007).
Las distintas disciplinas lo comprenden analíticamente, pero luego, al definir el abordaje, las estrategias
propuestas en innumerables ocasiones no tienen en cuenta la transversalidad presentada por el problema
social abordado" (Bonicato, 2010: 43).

Sugerencias

Las explicaciones que damos sobre la realidad no son Lectura recomendada

independientes de nuestras posiciones. Tal como Capítulo II. Perspectiva

sostuviera Matus, entendemos que “cada actor está en comunicacional. Por Washington
Uranga
una situación particular, en su circunstancia. Su
explicación de la realidad tiene también que ser particular, tiene que ser su explicación,
diferenciada de otra" (Matus, 2007:184). Es por eso que entendemos que el resultado de
este proceso de análisis e interpretación comunicacional debe ser un insumo para abrir un
espacio de diálogo, reflexión y debate con los actores del ámbito de trabajo, a fin de
enriquecer y profundizar las conclusiones a las que hemos arribado, y así potenciar la
lectura estratégica en función de los procesos de cambio que se quieren impulsar.
Así como dijimos que la decisión de hablar con determinado actor durante el trabajo de
campo es una decisión política (ver Capítulo VII. Análisis situacional. El diseño de la
intervención) generar procesos participativos para socializar el análisis situacional también
supone una dimensión política y estratégica que no podemos obviar. Implica revisar
nuevamente nuestra perspectiva política –cómo tomamos decisiones-, epistemológica -
cómo construimos el conocimiento- y comunicacional –desde dónde abordamos el trabajo
en la gestión de procesos comunicacionales-.

¿Cómo procesamos la información relevada?

Una vez desarrollado el trabajo de campo que permitió relevar la información necesaria en
función de las variables clave comunicacionales definidas, tenemos que comenzar a

141
sistematizarla e interpretarla para poder analizar y comprender los escenarios de
comunicación de las organizaciones y sus contextos.
Para ello es necesario trabajar con métodos de procesamiento de la información.
Si consideramos al análisis situacional como un proceso de investigación y como
construcción de un sistema de información, podemos distinguir diferentes niveles de
información (Huergo, 2001):
a. El conjunto de informaciones (discursos y prácticas) relevadas en el campo a
través de las técnicas, es decir, nuestro corpus.
b. La información organizada, descripta y analizada en función de las VCC
definidas.
c. Las conclusiones a las que arribamos por la vía de la interpretación.

Descripción y análisis: construcción de brechas

Leer con atención

Romper nuestro molde para construir con otros. La dimensión creativa de la intervención profesional.

Retomamos otras ideas de María Bonicato de su texto "La producción del conocimiento en el trabajo social y
sus aportes a la intervención". En ese trabajo sonde reflexiona acerca de las implicancias políticas de la
producción del conocimiento, Bonicato reafirma la importancia de lo instituyente y plantea que es necesario
"pensar al actor social como un sujeto creativo, con enorme posibilidades, si bien restringidas por marcos de
gobernabilidad contundentes, de generar nuevas opciones, es una apuesta al hombre como posiblitador de
situaciones. Esto supone la identificación y problematización de las situaciones sobre las cuales se construye
una alternativa de acompañamiento o cambio desde el ejercicio profesional del cientista social.
No sólo en el reconocimiento de los padecimientos, condiciones y posibilidades que ofrece la situación,
incluyendo los actores sociales que la constituyen y producen, sino las tramas explicativas que visibilizan
cuáles han sido y son los factores que inciden en que esa escena se encuentre así constituida.
La teoría social, los conocimientos teóricos y posicionamientos ético-políticos de los profesionales colaboran
en explicar y contextualizar la escena desde una perspectiva, reconstruyen situacionalmente por qué y de qué
manera se explican los procesos causales que la atraviesan. Esta operación explicativa que fundamenta la
posterior intervención, no se logra fácilmente y requiere de un profesional que (...) tenga claro los sesgos y
posicionamientos con el que llega a una determinada situación dada, es decir que se reconozca como un sujeto
imposibilitado de dejar de lado sus creencias, sus valores, sus perspectivas del mundo y sus maneras de
comprender las desigualdades sociales en el seno de la sociedad. Por su supuesto que no se propone el
objetivismo racionalista que dominó y domina en la actualidad algunos sectores de la ciencia, pero sí es
importante resaltar, el cercenamiento de la trama que puede provocar no tener claro el sesgo del profesional
que interviene. En este sentido potenciar la vigilancia epistemológica planteada por Bourdieu con relación al
método, se propone indagar algunas de las limitaciones que pueden aparecer cuando los sesgos operan sin que
podamos identificarlos y ponerlos en palabras. No se trabaja con lo que no se ve o conoce, no se interpela
aquello que no tiene posibilidad de ser reconocido. Uno de los puntos centrales en este sentido es el trabajo
sobre los problemas. Los problemas son situaciones denunciadas como negativas por un actor social. Puede
definirse como la distancia entre un situación dada y una situación deseada. Por lo tanto siempre un problema
es un problema para alguien y comporta un dimensión objetiva y una subjetiva" (Bonicato, 2010: 42).

142
Para avanzar en el análisis situacional desde la
Nota al margen
comunicación, necesitamos ordenar y procesar la
información relevada durante el trabajo de campo. En Cuando hablamos de imágenes de futuro nos
referimos a todas aquellas ideas, expectativas,
esta instancia, el objetivo será primero describir y
objetivos y sueños que los actores del ámbito
luego analizar las prácticas sociales a partir de las con el que estamos trabajando expresan en
relación al tema y/u organización, y que por
variables clave comunicacionales (VCC) definidas lo tanto se vuelven horizontes de referencia
para reconocer, en función de ellas, las distancias, para analizar cada una de las VCC abordadas
en el trabajo.
desafíos y tensiones entre las imágenes de futuro Para ampliar este tema se recomienda la
manifestadas por los actores y la situación actual. lectura de los textos sobre prospectiva:
Gabiña, Juanjo, Prospectiva y planificación
El primer paso consiste en organizar las territorial.
Merello, Agusttín, Prospectiva, teoría y
informaciones relevadas de acuerdo a las variables
práctica.
clave comunicacionales (VCC) planteadas. Esto Mojica, José Francisco, Determinismo y
construcción de futuro.
implica tomar cada uno de los registros que URANGA, W., Prospectiva estratégica desde
conforman nuestro corpus (entrevistas desgrabadas, fichas ladecomunicación.
observaciones, relatorías,
cuaderno de campo, documentos o recursos comunicacionales institucionales que
relevamos para poder analizar, etc.) e identificar los sentidos y las prácticas vinculados a
cada una de las VCC.
Para ello se puede ir subrayando o resaltando cada parte del corpus con diferentes colores o
referenciándolos con distintas letras a fin de señalar los aspectos que aparecen en relación a
cada VCC. Por supuesto que un mismo elemento puede referirse a más de una VCC. Este
punto también nos permitirá descartar información que no resulta relevante para nuestro
enfoque priorizado, y asimismo identificar una nueva VCC o la necesidad de reformular
alguna de las planteadas, en función de la recurrencia de
Leer atentamente
un nuevo tema o dimensión que se manifiesta en el
En el caso de que hallemos que nos falta
corpus.
corpus (información) sobre alguna VCC,
Una vez que organizamos la información por VCC, nos tendremos que plantear alguna nueva
estrategia de relevamiento para complementar
interesa comenzar a describir cómo se manifiestan dichas dicha información.
VCC en las imágenes de futuro de los actores y en sus
prácticas actuales. En este sentido, se deben tener en cuenta los interrogantes formulados a
partir de cada VCC durante el diseño de trabajo de campo.

143
Para analizar las VCC relacionadas con las posiciones y
Leer atentamente
percepciones de los distintos actores y los sentidos que
Es importante que el grupo
intervienen en determinado territorio temático o geográfico, planificador “lea” estas situaciones y
puede resultar de utilidad las Matrices Nº 1 y 2 (ver Anexos al sus significados, teniendo en cuenta
las líneas conceptuales trabajadas en
final de este capítulo). La primera nos permite visualizar la el marco teórico, con lo cual logrará
diversidad de sentidos manifestados por cada actor, y la complejizar más aún la descripción
de un mismo hecho, una situación,
segunda señalar las similitudes, diferencias y conflictos que una red de relaciones, etc.
percibe el equipo. Vale aclarar que en todos los casos debemos
tener en cuenta las relaciones de poder, asimetrías, condicionantes históricos y contextuales
que atraviesan a cada uno de los actores.
Luego de describir qué está pasando con cada VCC en el presente, y cómo aparece
proyectada en el futuro por los diferentes actores, vamos a explicar y explicitar las
distancias entre lo definido como “deseado y óptimo” por los actores y la realidad que se
expresa en las prácticas y percepciones actuales de los mismos. Estas distancias entre la
situación presente y aquella deseada considerada como óptima y posible las denominamos
brechas (Uranga, 2012).
Tales brechas pueden ser leídas por los actores como problemas, necesidades, trabas ó
dificultades (capacidades que no están desarrolladas,
Leer atentamente
vínculos débiles o inexistentes, fondos insuficientes,
En la delimitación y explicación de una
brecha existe siempre un conjunto de etc.).
valores que influyen sobre su
circunscripción, definición y
Comprende una dimensión objetiva (la referencia a la
jerarquización. Una brecha (o situación dada) y una dimensión subjetiva (el patrón
problema) no es una brecha que
perciben indistintamente del mismo de posibilidad establecido por el sujeto).
modo los diferentes actores, sino la
brecha surge de la valoración que de También el grupo promotor o el equipo técnico
ella hace un actor social, de acuerdo al
modo con que afecte sus motivaciones, político pueden identificar las brechas como resultado
intereses, creencias, ideología, etc.
de su propio análisis, en función de las nociones y
categorías de análisis que le provee el marco conceptual construido.
Para contribuir con algunos elementos para la definición de brechas, tomamos los aportes
del inglés Jonathan Bradshaw (1972), quien elaboró una clasificación cuatripartita y señaló
cuatro grandes perspectivas diferentes para considerar las necesidades sociales. Desde esta

144
perspectiva y de acuerdo a quién identifica las brechas y el tipo de “distancia” que plantean,
pueden ser:
- normativas: cuando se trata de una distancia entre la situación actual y la imagen de futuro
deseable u óptima que se plantea como un “deber ser” por parte de un grupo reducido de la
organización o el equipo técnico;
- sentidas: son aquellas que se basan en la opinión de la propia comunidad. Como su
nombre lo indica, son aquellas que las personas sienten o, lo que es lo mismo, aquellas que
son abordadas desde la perspectiva de las personas que las tienen. Es decir, las brechas son
definidas de acuerdo con la percepción de los individuos;
- expresadas: según este criterio, las brechas se infieren a partir de la demanda de servicios
y recursos o expresiones de deseo. También pueden ser aquellas que las personas dicen
tener, dado que pueden sentir necesidades que no expresan y, por el contrario, también
pueden expresar necesidades que no sienten;
- comparativas: aquellas necesidades que se supone que un individuo o grupo puede tener,
a partir de las necesidades de otros individuos o grupos con las mismas características.

Para construir las brechas nos podemos servir de la siguiente matriz (ver Anexos al final de
este capítulo la Matriz N 3).

Imágenes de futuro Brecha Situación actual

VCC 1

VCC 2

Desde un enfoque prospectivo, es interesante que podamos

Nota al margen
hablar de brechas (en tanto situaciones problemáticas), ya
“El diagnóstico es la resultante entre el
que permite pensar tales distancias como propuestas, polo prospectivo -lo ideal- y la
desafíos o construcciones a realizar, y superar la mirada situación –lo real-.”
(Merello, 1973: 26)
netamente coyuntural.

145
Podemos afirmar también que la existencia de un problema remite siempre a esa distancia
que un actor (un sujeto o un grupo) visualiza y/o vivencia entre…

una situación dada una situación deseada

... una brecha que se registra entre lo que está sucediendo y el modo en el que ese actor
considera deberían estar ocurriendo las cosas; una discrepancia que entiende como evitable
e inaceptable (Matus, 1986, 1992).
Tomamos la conceptualización de Carlos Giovacchini que define:
"Un problema es una brecha entre una realidad observada por un actor social
y un valor o deseo de cómo debería ser (Rovere, 1993). Por lo tanto, los
problemas no pertenecen al campo de los hechos sino al de la subjetividad:
no hay problema sin sujetos. Son los sujetos los que establecen y perciben,
en base a su ideología y sistema de valores, sus experiencias previas, sus
intereses y su intencionalidad, esa brecha entre lo observado y lo deseado.
Un problema es entonces una construcción social que parte de una cierta
explicación de la realidad en la que se basará la acción" (Giovacchini, s/f. :
1) .

Interpretación causal de las brechas

Leer con atención

Producir conocimiento a partir de la escena diaria

"Las ciencias avanzan mientas los problemas sociales se acumulan". Carlos Matus
"Un profesional atento al surgimiento de nuevos problemas sociales, o a la mutación de estos en la escena
diaria, permite la generación del insumo base para reflexionar sobre ellos...
Un material situado, vivido, reconstruido multiactoralmente que presenta en toda su potencialidad la
complejidad de la trama en donde las escenas del ejercicio profesional se constituyen...
Esa es la condición de posibilidad, captar la complejidad de la trama en tiempo real y generar insumo para
producir un conocimiento situado. Información para tomar decisiones. Insumo básico para definir una

146
estrategia de intervención. Un aporte a la producción del conocimiento desde la recuperación de los
problemas actuales, entendidos históricamente, pero analizados situacionalmente.
Po otro lado, un obstáculo posible es la naturalización de la escena, ya sea desde la negación de las
explicaciones históricas, políticas, económicas, multiactorales que la producen, o desde la imposibilidad de
ver aquello que se constituye como diferente a lo que se espera encontrar.
Aquello que irrumpe en la situación, sobre lo cual no se sabe cómo intervenir, o qué, pero aun, cuestiona
medularmente el conjunto de conocimientos teóricos y metodológicos con los que el profesional cuenta para
su intervención...
(El desafío está en ser) un profesional que desde una mirada crítica tenga la posibilidad de mirar más allá de
sus propios esquemas de análisis y certezas.
Un cientista social que no pierda la capacidad de entenderse como actor en situación que en innumerables
oportunidades no puede reconocer sus preconceptos y velos que no le permiten ver otra escena posible a la
construida con anterioridad por él mismo" (María Bonicatto, 2010: 41).

Una vez que hemos identificado las brechas entre los objetivos a largo plazo y/o la
situación deseada y el presente, nos interesa interpretar y explicar las situaciones y
condiciones que las generan. La interpretación es un momento clave del análisis situacional
desde la comunicación, pues se trata de abordar un proceso ordenado para ir más allá de la
experiencia y de esta manera comprenderla, interpretarla y realizar una abstracción que
permita encontrar explicaciones de lo que sucede.
¿Qué se necesita para hacer la reflexión de fondo?
- Conceptualizar las prácticas observadas a partir de la articulación empírico-teórica,
tratando de interpretar las situaciones de comunicación.
- Ubicar las tensiones o contradicciones que marcaron el proceso.
- Establecer relaciones.
El análisis de las brechas supone la identificación de sus múltiples causas buscando tener
una idea más clara de los factores concurrentes que generan esta distancia entre la situación
deseada y el presente.
Desde nuestra mirada entendemos que no existe una única causa para explicar una brecha.
Por lo que debemos lograr que la problematización y explicación sean lo más complejas
posibles, considerando una multiplicidad de factores.

147
Para ello será muy útil tratar de establecer cuáles son las causas Nota al margen
coyunturales (relativas a factores circunstanciales, es decir, cambiantes en
“El marco conceptual permite
el tiempo), cuáles son organizacionales (relativas a la niveles de gestión y dar cuenta de categorías útiles
para analizar las prácticas. Estas
la cultura organizacional), contextuales (del territorio, entorno y/o
categorías no sólo se refieren a
comunidad más próximos de la organización, en el que ésta tiene cierto las específicas del campo
comunicacional, sino también a
nivel de incidencia y participación) y cuáles son estructurales (relativas a otras que permiten comprender
condiciones sociales, políticas, económicas, culturales históricamente la temática con la que trabaja la
organización, grupo o
construidas, en las que la organización no tiene capacidad de incidir comunidad, entre otras
directamente). cuestiones. Por ello resulta
fundamental indagar en las
Asimismo, una brecha o desafío no se circunscribe sólo a la órbita de perspectivas que asumen los
actores sociales y con las que
acción de un actor. Por lo tanto en el análisis de las brechas es importante
abordan su tarea. El marco
dar cuenta de qué otros actores tienen intervención en ellas. Al identificar conceptual debe dar cuenta, en
forma problematizada, de estas
actores sociales de lo que se trata es de encontrar cuáles son las
nociones” (Uranga, 2016:142).
características e intereses que tienen éstos y cómo se vinculan con la
“La clave de la productividad
organización y las brechas delimitadas. del análisis es la incesante
actividad circular entre las
Algunas preguntas que pueden ayudar a analizar las brechas son:
observaciones concretas, lo más
¿Qué está pasando?¿Por qué sucede esto y de esta manera? ¿Desde local de los detalles, y los
modelos generales de
cuándo? interpretación. La
¿Cuáles son los motivos?¿Es evitable? conceptualización de los
fenómenos observados no pasa
¿A quiénes afecta? ¿Qué dicen los involucradas/os? por la mera descripción de los
¿Qué consecuencias genera? ¿Cuáles son las tendencias? mismos, sino por una fina
articulación empírico-teórica en
¿Qué se está haciendo al respecto? ¿Cómo impacta lo que se hace? la que quede claramente
fundamentada la pertinencia de
¿Cuáles son los puntos críticos sobre los cuáles debiéramos incidir para
determinados conceptos para
lograr un cambio? interpretar la situación específica
a la que se alude. Como, por otro
¿Por qué no estamos haciendo aquellas acciones que reconocemos como
lado, casi nunca la teoría
necesarias para alcanzar el futuro deseado? consagrada se correlaciona
perfectamente con lo observado,
¿Cuáles son las razones de fondo para ello? el investigador deberá dar cuenta
¿Qué resistencias existen? de cómo su objeto interroga a
dicha teoría, y de qué manera
¿Qué conflictos se han generado o se generarían de avanzar en el camino contribuye a enriquecerla”.
imaginado? (Acevedo, 1999: 8)

¿Por qué los actores considerados necesarios no participan de la búsqueda de soluciones a

148
la situación problemática planteada?
Para desarrollar estas preguntas se puede recurrir a las técnicas de árbol de problemas y
mapas causales.

Leer con atención

Gabriel Kaplún reflexiona acerca de cómo leer problemas y necesidades.

Habitualmente partimos de problemas y/o necesidades a la hora de diagnosticar. Pero el punto de partida de la
acción es casi siempre un deseo. O debería serlo. En realidad un problema y una necesidad son también
deseos en el fondo. Cuando alguien dice "acá lo que necesitamos es agua; el principal problema es la falta de
agua", probablemente está diciendo: "Yo quiero que haya agua, para mí es los más importante: es mi deseo
más fuerte". Pero si alguien dice "No, acá lo que hace falta es una cancha de fútbol", está diciendo que ése es
un deseo más fuerte para él, una "necesidad" con mayor prioridad. Tal vez incluso esté diciendo que la cancha
puede ser un punto de encuentro que permite a su vez generar otros...que hará posible incluso pelear por el
agua y por otras cosas.
Siguiendo a Max Neef (1993) podemos ser más precisos. Tal vez lo que se está priorizando no sea el agua (a
la que de algún modo ya se accede, aunque sea escasa o de mala calidad) sino un tipo de satisfactor específico
para la necesidad de agua: por ejemplo cañerías que lleven al agua hasta una zona, canillas (grifos) de uso
comunitario o dentro de cada vivienda, etc. Distinguir entre necesidad y satisfactor ayuda a entender por qué
algo que es "necesario" para unos no lo es para otros: aunque la necesidad sea "universal" los modos de
satisfacerla varían con el tiempo, lugar y cultura. También es posible comprender, por ejemplo, que la lucha
por hacer llegar las cañerías hasta la zona o el trabajo colectivo para construir la cancha pueden ser dos
satisfactores para la misma necesidad: la necesidad de participación social, la necesidad de establecer o
restablecer vínculos en la comunidad y constituirse o reconstituirse como actor social, como sujeto colectivo
con capacidad de actuar e incidir. Con capacidad para "palear sueños" (Núñez, 1998).
También las necesidades y problemas de comunicación pueden confundirse fácilmente con satisfactores de
esa necesidad. Personalmente entiendo por comunicación dos cosas entrelazadas: vínculos y sentidos. Cuando
una persona, una organización, una comunidad, dicen tener problemas o necesidades de comunicación se
refieren a una de dos cosas o, con más frecuencia, a ambas a la vez: la necesidad/dificultad para establecer o
restablecer vínculos (entre ellos, con otros) y la necesidad/dificultad para producir y hacer circular sentidos
(entre ellos, con otros). Así visto, un periódico, un video, una radio, una campaña no son necesidades de
comunicación. Tal vez un análisis más detenido permita entender mejor cuál es o cuáles son los problemas o
necesidades en juego y cuál es el mejor modo de encararlos colectivamente. Y descubrir que aquellos
satisfactores tal vez sólo aparentan resolver la necesidad o el problema, pero lo hacen de un modo tan
superficial que la necesidad sigue insatisfecha: los vínculos rotos o nunca se crearon, los sentidos siguen sin
producirse o compartirse con otros.
Cuando muchos coinciden en el deseo de un mismo satisfactor ese deseo puede ser movilizador grupal,
organizacional o comunitario. Otras veces es sólo el deseo de algunos. Sea como sea, el deseo de muchos o de
pocos, puede surgir un pedido a alguien de fuera de la organización o de la comunidad. Ese puede ser el
origen de la intervención de un técnico, de una organización gubernamental o no gubernamental. Pero detrás
de ese pedido explícito habrá que rastrear y procesar con la gente la demanda implícita. Por ejemplo
entendiendo a qué necesidad profunda quiere responder el satisfactor que se propone y para el que se pide
apoyo. Ello puede llevar incluso a cuestionar el pedido y proponer reformularlo (Kaplún, 2004: 60-63).

149
¿En qué consiste la técnica “árbol de problemas”?

El árbol de problemas es una técnica metodológica que nos permite describir una brecha o
problema social y al mismo tiempo conocer y comprender la relación entre sus causas y
consecuencias. Si se realiza de manera participativa, puede ayudar a desarrollar ideas
creativas para problematizar las brechas y organizar la información recolectada, generando
un modelo de relaciones causales que las expliquen. Su desarrollo facilita la identificación
y organización de las causas y consecuencias de las brechas, de esta manera es
complementaria y no sustituye a la explicación textual desarrollada que luego debe
realizarse en el informe de base.
Para la construcción del árbol de problemas es necesario retomar el mapeo de actores e
identificar en el mismo a quiénes afectan/incumben/implican los problemas delimitados.
Luego, en el tronco del árbol se ubica el problema central (cada una de las brechas), las
raíces son las causas y la copa los efectos o consecuencias. En la descripción del problema
central es fundamental apreciar claramente quiénes son los actores afectados y describir
claramente de qué manera lo son.
La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a su
vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos.
A continuación podemos ver un ejemplo de desarrollo de esta técnica, utilizada en el marco
de un análisis situacional desde la comunicación en una radio comunitaria.

CONSECUENCIA
- Aislamiento del medio
- Dificultades para lograr el sostenimiento económico del espacio
- La comunidad no reconoce al medio como un actor clave
- Escasa participación de los vecinos

BRECHAS
A pesar de que el equipo promotor del medio
sostiene como prioridad la participación de la
comunidad para ampliar el espacio, no se han
implementado acciones para fundar lazos y
vínculos con la comunidad de referencia.

CAUSAS
- En la fundación del medio no se tuvo en cuenta ni se discutió profundamente la participación de la
comunidad en el medio. Tampoco se reflexionó acerca de los posibles modos, los recursos necesarios y el
sentido de la participación.
- La historia del espacio siempre estuvo atravesado por luchas internas por la conducción política del 150
mismo, esto impidió una actitud proactiva hacia la vinculación con otros actores.
- Dentro del equipo no se problematizó acerca de cómo conocer las necesidades de los vecinos.
 Leer con atención

Es importante describir las situaciones problemáticas o necesidades sentidas y evitar decir “falta de”. En caso
que aparezca una carencia, resulta fundamental preguntarnos qué falta, por qué falta y cómo afecta esto a las
situaciones analizadas.
En vez de “falta de acuerdos organizacionales” decir “no se establecen canales de comunicación e
interacción para acordar los objetivos organizacionales”.
En vez de “Falta de recursos para la implementación de acciones” explicar “No se establecen estrategias de
articulación y relaciones con otros actores para la obtención de recursos”.

Mapa causal

Cada una de las causas y consecuencias interactúan entre sí, por tal motivo es necesario
establecer las relaciones y conexiones entre ellas. Para hacerlo es importante que, luego de
la elaboración de los árboles de problemas donde se analizaron las brechas, se establezcan
dichas relaciones y conexiones. En este punto proponemos utilizar la herramienta de mapa
causal (que se desarrolla en la teoría de sistemas) para determinar los trayectos causales
decisivos (TDC) y los nudos críticos, aspectos que resultarán fundamentales para
considerar en la futura planificación.
El mapa causal es una herramienta de interpretación y análisis que permite visualizar la
complejidad de los problemas, haciendo visibles dos aspectos:
­ las fuerzas que inciden de manera simultánea en un problema; y
­ las relaciones entre estas fuerzas.
Por lo general, no es fácilmente visible. La evidencia, el sentido "común" o la intuición,
especialmente cuando muchas fuerzas operan simultáneamente y las relaciones entre ellas
son verdaderamente intrincadas, hacen compleja la tarea de discernimiento. Por eso
sostenemos que es importante, en toda situación de análisis, conocer la mayor cantidad de
fuerzas que determinan (y pueden cambian) la situación.
Para elaborar mapas causales se puede proceder de la siguiente manera:
- Elaborar un listado de las principales brechas identificadas a partir del análisis, y sus
causas y consecuencias (en función de lo trabajado en los árboles de problemas),
tratando de identificar el orden al que pertenecen (es decir, si se trata de un
elemento organizacional, de coyuntura, del contexto o estructural).

151
 - Trazar una red entre el conjunto de los factores causales. El objetivo de la
elaboración de este diagrama es visualizar las interrelaciones en términos de
causalidad. Esta elaboración puede demandar la búsqueda de nueva información.
- A su vez, es importante identificar los TCD, es decir, las relaciones entre las
diferentes causas que pueden ser leídas como caminos clave a considerar y abordar
para la transformación que encararemos en la planificación.
- Identificar los nudos críticos.

Ejemplo de mapa causal

Mapa causal elaborado por un grupo de estudiantes junto con una Asamblea barrial en el marco del TAO de Políticas y
planificación del la comunicación, Facultad de Ciencias Sociales, Carrera de Ciencias de la Comunicación – UBA.,
2010. Ver en Anexos la "Descripción de la realidad comunicacional".

Algunas consideraciones sobre los mapas causales:

- Esta herramienta no se utiliza con la pretensión de discernir causas últimas o
profundas. Lo que se busca es visualizar las conexiones entre las causas y

152
 consecuencias organizacionales, contextuales, coyunturales y estructurales e
identificar posibles frentes de acción de la organización.
- Todo problema asociado en el mapa causal es una causa y un efecto a la vez.
- Un problema se explica por la co-participación de problemas de carácter
organizacional, coyuntural, contextual y estructural asociados entre sí en el mapa
causal y siempre comprende alguna dimensión comunicacional.
- Cuando concluimos el primer ejercicio colectivo de mapa causal quizá resulte
necesario iniciar una nueva exploración en busca de más información sobre
antecedentes, puntos de vista, recursos y capacidades.

Nudo crítico

Un nudo crítico es una situación que de ser modificada generará procesos de

transformación que impactarán de manera relevante en el ámbito objeto de preocupación y
que se quiere transformar. Entendemos por nudos críticos aquellas cuestiones que aparecen
de manera recurrente, son determinantes de peso de las brechas dentro del mapa causal y
están dentro del campo de actuación de la organización. Pueden entenderse también como
problemas o necesidades coincidentes que son, a su vez, causa común de otras situaciones
problemáticas. Los nudos críticos “señalan” (o nos advierten) sobre potenciales “frentes de
acción” o “frentes de ataque” (usando una terminología militar). "Cada nudo explicativo
influye sobre otros y en las relaciones y las variables que un actor usa implícitamente en su
razonamiento para explicar el problema" (Matus, 1987).
Estos nudos críticos serán preponderantemente (aunque no excluyentes) comunicacionales.
Pueden también aparecer algunas cuestiones relevantes no estrictamente comunicacionales
pero que tienen aspectos que sí lo son y que resultan fundamentales para el análisis.
Siguiendo a Matus, una causa se transforma en un nudo crítico cuando:
- tiene impacto significativo, es decir, capacidad para vulnerar el problema;
- es práctico actuar sobre ella, en relación con el esfuerzo que es necesario realizar
para transformarla en el sentido deseado y la gobernabilidad del actor para hacerlo;
- es políticamente oportuno modificarla.

153
Una vez identificados los nudos críticos, es importante poder explicarlos recuperando los
TCD evidenciados en nuestro mapa causal, y señalando su relevancia y pertinencia para la
transformar las brechas entre la situación analizada y el futuro deseado (ver en Anexos, al
final del capítulo, un ejemplo de redacción de "Descripción de la realidad
comunicacional"). Los trayectos causales decisivos son aquellos procesos causales que, en
el contexto del mapa o la red, el grupo considera que participan de manera más significativa
en la producción de un problema punto de partida.

Conclusiones y líneas de acción

Por último, las líneas de acción se construyen como modos de respuesta a los nudos
críticos identificados de manera general y sin la precisión que exigirá la planificación
posterior.
Dada la relevancia y la pertinencia de estos nudos críticos en la configuración de la realidad
comunicacional, se los considera posibles frentes de acción ya que se estima que su
modificación desatará procesos de transformación en la gestión. En función de ello, las
líneas de acción señalan orientaciones de carácter general y expresan la voluntad de
operar sobre aquellos niveles o aspectos que están bajo el control de la organización. No
precisan las cuestiones relativas a la organización, coordinación y ejecución de las
acciones. Las líneas de acción simplemente orientan en la formulación de estrategias para
la elaboración de planes, programas y proyectos.
A continuación planteamos una serie de interrogantes para evaluar la pertinencia,
factibilidad y viabilidad de las líneas de acción propuestas. Las preguntas están orientadas
para que el equipo planificador advierta obstáculos, riesgos, costos y efectos no previstos
y/o indeseables que podrían derivarse de la aplicación de las líneas de acción.
Es fundamental evaluar que las propuestas contemplen la complejidad que resulta del
dinamismo provocado por las interacciones e influencias múltiples entre las líneas de
acción y los actores, la organización y su contexto.
Sugerimos responder cada uno de los siguientes interrogantes para cada línea de acción:

154
 ¿Cuenta la organización con los recursos y las capacidades necesarios para realizar lo que
proponemos? Si no los tiene ¿Podría desarrollarlos? Su desarrollo ¿Está contemplado en la
propuesta de acción? Las capacidades son habilidades, conocimientos, experiencias que
permiten desarrollar ciertas actividades con mayor destreza que otras. En tanto que los
recursos son aquellos elementos o medios, físicos o económicos con los que podemos
desarrollar esas acciones. Es importante incluir los recursos y capacidades disponibles y
potenciales y no sólo los de la organización sino también los de otros actores con los que
ésta se vincula o podrá vincularse/asociarse.
¿A cuáles actores involucra directa e indirectamente la línea de acción? ¿Cuál esperamos
que sea la actitud, el comportamiento o la reacción de cada actor a la línea de acción
propuesta? ¿Qué ocurriría si los actores no reaccionan de acuerdo a lo que esperamos?
¿Qué haremos en ese caso? ¿Es posible anticiparnos a los conflictos, resistencias e
indiferencias posibles y evitarlos o minimizarlos?
¿Qué aspectos pueden llevar a “fracasar” las líneas de acción? (considerar
factores coyunturales - relativos a cuestiones circunstanciales -estructurales - relativos a
procesos macro-sociales- , contextuales -relativos al contexto/ escenario/territorio en que
opera la organización- , organizacionales -relativos a los niveles de gestión y cultura
organizacional)
¿Qué aspectos favorecerían la concreción de las líneas de acción? Caracterizarlas del
mismo modo que la pregunta anterior. ¿Cómo se involucra cada actor en las preguntas que
anteceden?
Es importante tener en cuenta que, considerando la puesta en marcha de las propuestas,
podemos evaluar que el poder de la comunicación es relativo y siempre determinado por
otros factores/actores. Pero advirtiendo esto confirmamos que hay un margen de acción
para transformar, al menos en parte, lo que ocurre y acercarnos un poco más a los objetivos
de largo plazo deseados, aquellos que dieron sentido a todo el proceso.
Nudos crítico Línea de acción
No hay espacios planificados de participación Planificar espacios para discutir y definir objetivos,
para trabajar en consensos sobre la forma de identidad, poder y un proyecto en común y generar
pensar la construcción de poder, identidad y criterios comunes para construir la organicicidad.
participación”. “Tensión entre las identidades
particulares de cada actividad y la identidad
colectiva”. “Proyecto común no explicito”.

155
“Creencia de que a mayor visibilidad mayor Establecer lazos con otras organizaciones.
satisfacción de las necesidades”. “Proyecto
común no explicito”. “Reclamo particular de
cada actividad que relega el reclamo general
de la Asamblea”. “Distintas valoraciones
sobre el modo de militancia”.

“Creencia de que a mayor visibilidad, mayor

satisfacción de las necesidades”. “Falta de Generar visibilidad en el barrio.
espacios participativos que permitan la
construcción de una identidad común y falta
de mecanismos que permitan dar visibilidad
a sus acciones”.

Nudos críticos y líneas de acción fueron elaboradas por un grupo de estudiantes junto con una Asamblea barrial en el
marco del TAO de Políticas y planificación del la comunicación, Facultad de Ciencias Sociales, Carrera de Ciencias de
la Comunicación – UBA., 2010.

Guía para la redacción del informe final

de análisis situacional y/o diagnóstico dinámico
de y desde la comunicación

La presente guía es una orientación para la redacción de un informe de análisis situacional

y/o diagnóstico dinámico de y desde la comunicación. Una vez elaborado este documento,
es importante desarrollar una síntesis con características pedagógicas, educativas y
comunicacionales para ser compartida con los/las integrantes de las organizaciones.
El objetivo del documento es dar cuenta de las principales conclusiones arribadas luego del
trabajo de campo. El producto final es un informe que contiene la selección, descripción,
análisis e interpretación de la información recogida, así como las principales conclusiones y
las líneas de acción.
A continuación, se mencionan los elementos que consideramos importante volcar en este
informe.
Propuesta de índice
a. Introducción.
b. La organización

156
 c. Tema, problemática o territorio al que se dedica la organización
d. Mapa de actores, relaciones y /o territorio
e. Identificación de las variables clave comunicacionales
f. Marco conceptual
g. Abordaje metodológico
h. Descripción y análisis comunicacional de las VCC.
i. Análisis causal de las brechas y nudos críticos.
j. Conclusiones del análisis situacional
k. Líneas de acción.
l. Anexos.

a. Introducción: En general, la introducción le ofrece al lector/a un comentario analítico del

índice. También allí pueden comentar los propósitos generales del diagnóstico dinámico
comunicacional, presentar brevemente el ámbito donde se está trabajando y señalar
rápidamente el recorrido realizado en el trabajo, agregando observaciones que ayuden a una
mejor comprensión de lo que sigue.
b. La organización: La descripción de la organización comprende una breve síntesis de los
datos básicos de la organización, los objetivos, actividades, destinatarios, antecedentes
históricos, contexto, etc. En este sentido, se recupera y actualiza la información recogida
durante el acercamiento inicial. También hay que dar cuenta de cómo se procedió al recorte
temático, problemático o territorial, plantear los objetivos organizacionales a largo plazo
que aparecieron y los desafíos/problemas de comunicación que inicialmente emergieron del
discurso de los actores.
c. Tema, problemática o territorio al que se dedica la organización (discapacidad, micro
crédito, inclusión digital, violencia de género, el barrio Los Toldos, el Municipio de
Moreno, etc.) y del abordaje, particularmente en clave comunicacional.
d. Mapa de actores, relaciones y /o territorio.
e. Identificación de las variables clave comunicacionales que guiaron el relevamiento de la
información y posterior análisis.
f. Marco conceptual teniendo en cuenta el enfoque de la comunicación que orienta la
realización del trabajo de campo; las teorías, nociones y autores que ayudan a construir este

157
enfoque; los conceptos sobre la temática o problemática abordada por el ámbito de trabajo.
En el desarrollo se debe justificar por qué cada enfoque o concepto es relevante para
comprender y analizar las situaciones de comunicación objeto del diagnóstico.
g. Abordaje metodológico: Se espera que en este punto presenten y fundamenten la
elección del enfoque metodológico y las técnicas, y la descripción concreta de los
instrumentos: cuando, cómo y para qué fueron utilizados, con qué dificultades, etc. Los
instrumentos en sí (cuestionarios, grillas, etc.) pueden ir en Anexos.
h. Descripción y análisis comunicacional de las VCC: Es la descripción y análisis
comunicacional de las prácticas sociales teniendo en cuenta las variables clave. Se realiza
en la tensión entre el futuro y la situación presente. En función del tipo de VCC, se puede
complementar con las matrices 1 y 2. Por último, se identifican las principales brechas que
se desprenden del análisis (Matriz N 3).
i. Análisis causal de las brechas y nudos críticos: Comprende la elaboración de árboles de
problemas y un mapa causal en el que se señalen las relaciones causales que se visualizan
entre las brechas, se identifiquen los trayectos causales decisivos y los nudos críticos que se
desprenden de ellos.
j. Conclusiones del análisis situacional. Se describen y explican los nudos críticos y los
TCD identificados en el mapa causal.
k. Líneas de acción: Planteo y explicación de los grandes frentes de acción que se proponen
encarar en el momento de planificación, a partir de la ponderación de los nudos críticos.
l. Anexos: Este apartado incluye el corpus con el que trabajó el equipo, los instrumentos
utilizados, las matrices elaboradas, y cualquier otro elemento o información que se quiera
sumar al informe, como referencia del trabajo de análisis e interpretación desarrollado.
Es importante tener en cuenta que el documento con las conclusiones del análisis
situacional / diagnóstico dinámico desde la comunicación es una herramienta más en el
proceso de construcción colectiva de conocimiento junto con los actores del ámbito de
trabajo. Es, por lo tanto, un instrumento que debe ser compartido y debatido con ellos para
que adquiera legitimidad y se consolide como un instrumento estratégico para encarar la
planificación. Su puesta en común requiere en consecuencia de una presentación a partir de
criterios pedagógicos y comunicacionales acordes a los actores con los cuales queremos
compartir nuestro trabajo de análisis.

158
 Anexos
Las matrices que se presentan a continuación fueron elaboradas por un grupo de estudiantes junto con una Asamblea
barrial en el marco del TAO de Políticas y planificación del la comunicación, Facultad de Ciencias Sociales, Carrera de
Ciencias de la Comunicación – UBA., 2010.

Matriz N 1

Actores Actor 1 Actor 2 Actor 3

En este cuadro
colocamos la posición
de cada actor en
(EJEMPLOS DE VCC) relación a la VCC y en
sus dos momentos:
mirada de futuro y
situación actual
1. Los modos de Qué posición/interés Qué posición/interés Qué posición/interés se
participación de los expresa el actor 1 de la expresa el actor 2 de la pone manifiesto o
actores vinculados con VC en el futuro y en la VC en el futuro y en la expresa el actor 3 sobre
la Asamblea; situación actual de la situación actual de la la VC en el futuro y en
organización. organización. la situación actual de la
organización.
2. los modos
reconstrucción de poder;
3. la construcción de
identidad del espacio;

4. la construcción de
ciudadanía
comunicacional
5. los modos de entender
la forma de cubrir las
necesidades básicas.

Con esta matriz se trabaja a partir de la comparación constante. Para su elaboración es preciso seleccionar los
discursos de distintos “grupos” de actores y/o con los discursos que circulan en las diferentes herramientas
y/o materiales producidos en diversos soportes y formatos. Se compara luego la posición y/o intereses que
tienen los actores y/o las significaciones que se ponen de manifiesto en los productos comunicacionales en
relación a las VCC, tomando como referencia los objetivos expectativas, sueños e ideas a futuro de la
organización y la situación actual de esas variables. Se pueden comparar de esta manera posiciones, intereses,
y observar las similitudes, las diferencias y los conflictos en relación a las VCC. Esta comparación nos
permite identificar y construir las brechas que emergen.

159
 Matriz N 2

Similitudes Conflictos Diferencias

(EJEMPLOS DE VCC)

1. Los modos de Posiciones/intereses en Posiciones/intereses Posiciones/intereses

participación de los común expresados por diversos y diferentes expresados por los
actores vinculados con los diferentes actores de expresados por los diferentes actores de la
la Asamblea; la VC en el futuro y en diferentes actores de la VC en el futuro y en la
la situación actual de la VC en el futuro y en la situación actual de la
organización y/o el situación actual de la organización y/o el tema
tema. organización y/o el que se manifiestan como
tema. problemáticas,
dificultades,
contradictorias,
distancias o puntos de
desencuentro.
2. los modos
reconstrucción de poder;
3. la construcción de
identidad del espacio;

4. la construcción de
ciudadanía
comunicacional
5. los modos de entender
la forma de cubrir las
necesidades básicas.

Esta matriz permite la comparación de la posición/interés de los distintos grupos y/o actores, considerando a
las VCC: las similitudes, diferencias y conflictos emergentes entre los discursos, formas de hacer y las
percepciones de los actores. Cuando hablamos de:
Similitudes: nos referimos a percepciones, valoraciones, posturas, deseos y sueños con relación a la
organización y el tema que aparecen de manera compartida por los actores sociales.
Diferencias: son aquellas percepciones, valoraciones, posturas, deseos y sueños diversos en relación a la
organización y al tema, que aparecen expresados por los actores sociales, tanto en sus discursos como en
sus prácticas, pero que no representan un conflicto.
Conflicto: cuando las diferencias entre percepciones, valoraciones, posturas, deseos y sueños en relación
a la organización y al tema, generan situaciones problemáticas que, a veces, los actores ponen en palabras
y otras veces se pueden apreciar mediante análisis de sus expresiones y/u observaciones.

160
Para construir las brechas en función de cada VVC se puede utilizar la Matriz N 3
Ejemplo a partir de una VCC vinculada con Modos de participación

Matriz N 3

Objetivos a largo plazo Brecha Situación actual

o deseos de a futuro

Sin dejar de participar Si bien hay una mirada Consenso en la

en la actividad puntual, consensuada acerca de definición de
poder generar modos de la participación que se participación
participación más desea generar (estar entendida como:
abarcativos. presente, poner el poner el cuerpo, estar
cuerpo), no todos actúan presente, participar
de esta forma, en tanto de las reuniones,
hay actores se limitan a organizarse, tomar
participar de actividades responsabilidades.
puntuales”.
VCC Participación en tanto La gran mayoría
Modos de participación poder dar legitimidad al participa únicamente
espacio, generando Existe una demanda de de la actividad
lazos con otras espacios de puntual, en la cual
organizaciones. participación pero no está inserto.
reconocen esa necesidad
y los que la reconocen
no asumen las Problemas de tiempo
responsabilidades para como argumento de
Generar mayor llevar adelante procesos la no participación.
participación tanto de participativos integrales.
los miembros de la La mayor
organización que no No se trabajó el criterios participación de unos
participan como de unificados de los modos (que genera
nuevos miembros, sean de participación y la legitimación en las
estos tanto del barrio, participación queda tomas de decisión) es
como de otras reducida a la actividad percibido como falta
organizaciones. puntual, y se reconoce de espacios por unos
que la participación es y falta de
valiosa, ya sea al responsabilidad por
interior de la Asamblea otros.
o con otras
organizaciones, en pos
del crecimiento de la
organización.

161
 Descripción de la realidad comunicacional
En principio, cabe señalar que entre los miembros de la Asamblea a los que se les consultó existe la visión
consensuada de que participar significa estar presente, organizarse, estar en las reuniones, tomar
responsabilidades, poner el cuerpo. Sin embargo, en la práctica sólo se verifica la participación de los actores
en la actividad puntual a la que se abocan, en pos de los objetivos particulares de éstas. Hace falta, si lo que se
quiere es generar modos de participación más abarcativos entre las actividades, un consenso entre los actores
respecto a que los distintos espacios de participación más allá de la actividad puntual, ya sea al interior de la
Asamblea o con otras organizaciones, son necesarios y valiosos en pos del crecimiento de la organización.
Por otra parte, la mayoría de los actores coincide en que una mayor participación en las actividades de la
organización otorga una mayor legitimidad en la toma de decisiones al interior de la organización. Asimismo,
plantean que a mayor participación en las actividades hacia el exterior, mayor visibilidad, reconocimiento y
por lo tanto mayor construcción de poder. Esto, como dijimos a la hora de analizar la cuestión de la
construcción del poder, conlleva una tensión, en tanto implica en cierta forma una apertura tal hacia el
exterior que se termina dejando de lado el lineamiento político que posee la Asamblea. Así, como bien se
señala al momento de pensar el tema del poder, la participación de los talleristas en la Asamblea ha generado
conflictos, pues han desarrollado lógicas que van en contra de las lógicas vertebrales de la organización (por
ejemplo, no participan de las reuniones o actividades que se hacen al interior de la institución). Esto dificulta
esa imagen a futuro compartida que tienen los integrantes de la organización respecto a la posibilidad de
generar mayor participación tanto de los miembros de la organización como de nuevos miembros.
En definitiva, no existe acuerdos torno a qué significa participar para todos los actores, más allá de lo que
aparece en la superficie del discurso. Y entonces, la forma de definir la participación, repercute en el modo de
relacionarse entre los actores al interior de la organización, así como también hacia afuera.
Lo que parece quedar en claro es que pertenecer a la organización no significa participar, como bien lo
demuestra el caso de aquellos que viven en los cuartos del hospital donde funciona la Asamblea, pero que no
acuden a las reuniones ni se interesan en las actividades que ésta realiza (incluso, por ejemplo, ha habido
quejas en torno a que muchos de ellos toman al comedor como un servicio, y no como una actividad de la que
ellos también deberían participar activamente y responsabilizarse). Se busca impulsar, en este sentido, la
mayor participación de estos actores en las actividades de la Asamblea, ya sea convocándolos a participar de
las mismas, o invitándolos a eventos que organizan otras organizaciones para incentivarlos.
Por otra parte, si la falta de participación de ciertos actores es vista por algunos como falta de responsabilidad,
otros plantean que en realidad no participan porque no se les da el espacio suficiente para participar. Y en
general, lo que aduce la mayoría es que, como toda militancia voluntaria, la suya se encuentra limitada por la
falta de tiempo, recursos, etc. Creemos, sin embargo, que si los que más participan no reconocen la demanda
de mayor espacio de los demás, y por otra parte, si los que no participan no asumen la responsabilidad que
participar implica, no podrá saldarse la brecha que separa a la Asamblea de Flores de alcanzar sus imágenes
de futuro en cuanto a esta variable clave.

Realidad comunicacional elaborada por un grupo de estudiantes junto con una Asamblea barrial en el marco del TAO de
Políticas y planificación del la comunicación, Facultad de Ciencias Sociales, Carrera de Ciencias de la Comunicación –
UBA., 2010.

162
Tercera parte
La mirada política en la definición y diseño de las estrategias de y
desde la comunicación. El nivel estratégico, programático y táctico
operacional.

163
 Capítulo IX
Diseño estratégico
Por Daniela Bruno, Washington Uranga y Teresita Vargas

El propósito de este capítulo es aportar nociones que den sentido y coherencia al diseño
estratégico desde y de la comunicación en donde se plasmarán planes, programas y
proyectos en el marco de la gestión de procesos comunicacionales. El diseño estratégico es
una fase de ejecución dentro la gestión.

Perspectiva política en el diseño estratégico

El análisis situacional permitió la identificación y definición de los nudos críticos centrales

más relevantes que facilitaron la construcción de orientaciones generales a modo de líneas
de acción. En esta instancia es importante pensar en las posibles respuestas para abordar
esos problemas centrales. Por eso este momento necesita del despliegue de toda nuestra
creatividad para el proceso del diseño de estrategias de comunicación.
Entendemos que el fin de un buen diseño estratégico desde y de la comunicación es
abordar de manera creativa los nudos críticos identificados en el análisis comunicacional.
Es por eso que sostenemos que resulta fundamental enriquecer las conclusiones del análisis
comunicacional con la opinión y el aporte de los actores involucrados en el proceso y
mantener una mirada atenta sobre el marco conceptual elaborado. Esta revisión permitirá
decidir qué enfoques orientarán las estrategias.
El derecho a la comunicación resulta clave para la ampliación de derechos y es central para
la construcción de ciudadanía en la que son múltiples los actores que tienen
responsabilidad: los medios de comunicación, el Estado, el individuo como sujeto de
derechos, las organizaciones sociales, aunque no todos ellos tienen las mismas
posibilidades de incidir. Desde esta perspectiva, nuestra responsabilidad como
comunicadores, consiste en aportar a la ampliación de derechos para la construcción de

164
ciudadanía. Es clave considerar que todo diseño estratégico
Referencia de autora
de la comunicación supone una dimensión política que
Rosa María Alfaro Moreno es
entraña valores, sentidos, significados. Nuestro rol demanda licenciada con estudios de doctorado en
una mirada estratégica para orientar cambios, pero al educación aplicada luego al campo
comunicativo. Docente universitaria en
mismo tiempo supone una clara conciencia del sentido la Universidad de Lima y la
Universidad Nacional Mayor de San
político de nuestro hacer. Los ámbitos de actuación nos
Marcos y en la Pontificia Universidad
exigirán posicionamientos ético políticos y por esta razón es Católica del Perú. Fundadora y gestora
de la Asociación de Comunicadores
esencial no perder de vista que todas nuestras acciones Sociales Calandria, de la Veeduría
suponen una elección. Ciudadana de la Comunicación Social y
de la Red Latinoamericana de
La comunicadora peruana Rosa María Alfaro señala que Observatorios de Medios. A lo largo de
“muchas veces, se establecen continuidades entre situación su carrera, abordó distintas temáticas
vinculadas al campo de la
y propuesta de cambio, cuestionando así su propio sentido comunicación. Algunas cuestiones
sobre las que centró sus investigaciones
transformador. La percepción del proyecto, las expectativas,
son: mujer y género, ciudadanía y
los modos y los espacios de comunicación que se provocan democracia, cultura política, ciudadana
y consumo de medios. A mediados de
pueden construir y afianzar sentidos conservadores o
los años 90, publicó en Lima el libro
relaciones que pueden acabar con la finalidad del proyecto Una comunicación para otro desarrollo
que recopila la experiencia que
o darle una aparente imagen de implementación fluida que acumuló la Asociación de
se acaba al día siguiente de la transferencia” (Alfaro, 1993: Comunicadores Sociales Calandria,
durante sus primeros diez años.
3).
Una mirada atenta sobre las nociones y problemas y una definición clara del sentido
político del cambio son esenciales para que las acciones propuestas no contradigan el
sentido que se pretenda dar al cambio.
Un diseño estratégico debe contemplar a los sujetos y las comunidades como agentes del
cambio implicados en el diálogo y el debate (Pérez, 2006). Sin perder de vista que en los
procesos comunicacionales diferentes actores (individuos y comunidades discursivas)
negocian en forma desigual su propio modo de percibir, clasificar e intervenir sobre el
mundo y la sociedad en busca de poder simbólico; es decir, en busca del poder de constituir
la realidad. “El mercado simbólico es un mercado de desiguales y las negociaciones que se
dan en su seno tienen el carácter de lucha por el poder discursivo. Como toda lucha, esto
implica conflictos y debates, pero también alianzas, acuerdos y sinergias” (Orozco Gómez,
1994:22)

165
El diseño estratégico desde y de la comunicación activa la producción y circulación de los
sentidos sociales y alcanza centralidad porque aporta a la construcción social (Alfaro,
1993). Desde esta mirada la relevancia que cobra la definición de los enfoques que se
ponen en juego a la hora de diseñar las estrategias es clave porque se convertirán en la base
discursiva. Este enfoque resulta, en parte, de la síntesis del trabajo del equipo, pero en esta
definición juegan un rol central los actores que intervienen en el proceso. Estos
lineamientos básicos de las orientaciones conceptuales deben ser compartidos y acordados
por todos los involucrados en el proceso, y puestos en debate en cada momento que sea
necesario para clarificar el horizonte definido.
El diseño estratégico es una respuesta político cultural compleja orientada a generar el
cambio. Apunta a incidir en los sentidos e imaginarios sociales.
Las estrategias son iniciativas prácticas, formas de encarar la acción, caminos para
alcanzar ciertos objetivos de cambio, todos ellos complementarios entre sí, que permiten
operativizar el diseño estratégico.

Diseño estratégico desde y de la comunicación

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

C
Acciones O
Objetivo de la M
OBJETIVO P
estrategia 1 Acciones
COMUNICACIONAL* L
(Propósito estratégico) E
Acciones M
Acciones E
Objetivo de la N
estrategia 2 T
Acciones A
R
Acciones I
A
Objetivo de la
S
estrategia 3
Acciones

*Marca el rumbo y el sentido; identifica los interlocutores

166
La estrategia: un poco de genealogía

La noción de estrategia está íntimamente ligada a la planificación, pero los sentidos que
adquiere o los modos de entenderla son diferentes dependiendo de quién lo enuncia y, sobre
todo, de la trayectoria teórica y metodológica en la que se sustenta el concepto. Podemos
decir que, en general, la idea de estrategia está asociada a la administración adecuada de los
recursos, y con un grado mayor de complejidad, a un curso de acción, consciente y
proyectado, que orienta la voluntad de
transformación de un individuo o de un grupo, de Referencia de autora

actores sociales y colectivos. Suele decirse también Sandra Massoni dirige la Carrera de
que estrategia es una directriz o un conjunto de Posgrado Maestría en Comunicación
Estratégica/Especialización en
directrices que se adoptan con la finalidad de abordar Comunicación Ambiental en la
una situación, construir un plan, burlar a un potencial Universidad Nacional de Rosario
(UNR) de Argentina. Ha publicado La
o real adversario o competidor. comunicación como herramienta
estratégica, UNR, 1990. Estrategias.
Nos interesa pensar las estrategias en el marco de las
Los desafíos de la comunicación en un
iniciativas de gestión y planificación desde la mundo fluido, Homo Sapiens
Ediciones, 2007; Hacia una teoría
comunicación. Para ello es necesario complejizar general de la estrategia. El cambio de
nuestra mirada sobre la estrategia para salir de lo paradigma en el comportamiento
humano, la sociedad y las instituciones,
meramente instrumental, del “corset de los con R Pérez., Ariel Ediciones, 2009;
mensajes”, diría Sandra Massoni, y de las Comunicación estratégica:
comunicación para la innovación,
herramientas, agregamos nosotros, para abordar, Homo Sapiens Ediciones, 2011; y
Metodologías de la comunicación
también en este nivel “el espesor de la
estratégica: del inventario al encuentro
comunicación” (Massoni, 2007: 10). sociocultural, Homo Sapiens, 2013.

En cualquiera de las acepciones, la palabra estrategia está vinculada con la acción. Es una
forma de hacer o de generar criterios para el hacer. También como múltiples caminos
complementarios que elegimos recorrer para alcanzar determinados escenarios. Pero, desde
una mirada epistemológica, se puede decir que la estrategia es una forma de percibir el
mundo que permite una determinada ubicación para el cambio, para la acción
transformadora. Las estrategias encierran siempre criterios políticos, referidos a los
principios rectores, y operativos (también llamados estratégicos), relacionados con la forma
concreta de realización.

167
No es el propósito de este texto dar cuenta de la historia del pensamiento estratégico, pero
siempre es conveniente hacer un poco de genealogía para comprender en qué contextos y
desde qué marcos interpretativos surge y va evolucionando un concepto y la práctica social
vinculada a éste.
La historia del pensamiento estratégico se vio convulsionada por una revolución científica
acontecida en la primera mitad del siglo XX a partir de la cual las estrategias van a empezar
a pensarse desde otro modelo analítico que propone una manera diferente de entenderlas y
diseñarlas.
Hasta los inicios del siglo XX la estrategia se Leer con atención

desarrolló prácticamente en el ámbito castrense. La Teoría de juegos, trabajada por el

Hacia finales del siglo XIX las dos grandes matemático John Von Neumann y el
economista Oscar Morgenstern en la
concepciones de estrategia en el campo militar –la década del cuarenta, es una perspectiva
que ha tenido anclaje en las ciencias
oriental que enfatizaba en la inteligencia y la sociales que investigan desde una
perspectiva cuantitativa.
occidental que ponía el acento en la fuerza-
convergen en un campo unificado de reflexión
Leer con atención
que sale del ámbito castrense para aplicarse
Según Rafael Alberto Pérez en la
analógicamente a otras áreas de la actividad extensión analógica de la estrategia a
otras disciplinas ocurrieron dos
social en las que el pensamiento estratégico se cuestiones que habrían de tener una
vio como un aporte útil a la búsqueda de especial importancia en la trayectoria
posterior del concepto. En primer lugar,
soluciones de situaciones conflictivas en las que la desvinculación de la estrategia con
el uso de la fuerza. En segundo
había que tomar decisiones en contextos de término, la extensión de la estructura de
la situación de conflicto del campo
riesgo e incertidumbre. militar a cualquier situación en la que
se persiguieran objetivos en contextos
La extensión analógica permitió la evolución del competitivos, en los que otras personas
pensamiento militar pero ese no es el tema central o sistemas influyeran con su
intervención en la consecución de una
de este texto. A los efectos de nuestro recorrido meta y la posibilidad de elegir entre
alternativas de acción (Pérez, 2008:33).
interesa particularmente la evolución de la
estrategia durante el siglo XX como disciplina científica. Ese desarrollo científico ulterior
se expresó en la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgensten (1944).
Esta teoría “no bebe en las fuentes militares” (Pérez, 2008) sino en una larga genealogía de
conocimientos y teorías previas dedicadas a pensar el futuro, el azar, la probabilidad y la
incertidumbre.

168
La teoría de los juegos va a sentar las bases culturales y científicas del desarrollo ulterior de
la estrategia y propone un análisis/cálculo matemático del/los conflicto/s desde un punto de
vista racional. El juego al que hace referencia es entendido como una situación en la que
intervienen jugadores que toman decisiones racionales sin saber cómo reaccionarán los
otros ni que harán. La teoría intentará reducir ese margen de incertidumbre. El acceso a
información será determinante de las decisiones.
Quienes hoy pensamos en clave estratégica venimos de esta línea de trabajo abierta por la
teoría de juegos y retomada por Carlos Matus. Sin embargo ya no nos manejamos con
aquella idea “neumanniana” de juego social como conflicto. Aunque no desconocemos la
existencia de conflictos pensamos estratégicamente también otro tipo de situaciones
excluidas de aquella, como pueden ser situaciones de coordinación, cooperación,
negociación y consenso.
Esto va de la mano con otra forma de pensar a los jugadores, ya no sólo como seres
racionales que actúan sobre la base de la información y el conocimiento disponibles. Los
seres humanos tomamos decisiones irracionales todo el tiempo. Decisiones que, más allá
de la información que manejamos, obedecen a lealtades políticas, afectos, pertenencias
disciplinares o institucionales, idiosincrasias, intereses y proyectos. A la vista de otros,
muchas veces lo que hacemos puede ser visto como contradictorio, irracional,
inconveniente. Cada vez más el pensamiento estratégico tratará de incorporar esta
complejidad en sus planteos.
Desde esta perspectiva, el aporte de la comunicación a la estrategia ya no tiene que ver con
saber qué información manejan los actores para comprender por qué actúan de determinada
manera. Tampoco consiste en reunir toda la información necesaria para tomar la mejor
decisión – la más informada y racional - sino en proponer modos de relevar en forma
permanente el sentido social, interpretarlo y contextualizarlo para desde ahí proponer
otros sentidos posibles.
Así es como la estrategia en comunicación empieza a estar cada vez más asociada a poner
en marcha procesos de concertación social para la movilización mediante la creación de
consensos y la negociación de propósitos colectivos. Para lograrlo es preciso comprender
cómo se comunica la sociedad y cómo articula imaginarios potentes de transformación de

169
su realidad, reconociendo la diferencia y el conflicto y construyendo escenarios de
encuentro, de concertación y de participación (Jaramillo López, 2004).
Mientras la tarea de comunicar sólo se asocie a la “circulación de determinada
información” y no a “desatar conversaciones” (Massoni, 2011) difícilmente “se la
reconozca como aspecto decisivo de los procesos de organización, participación y cambio
social que implican intercambios, confrontaciones, negociaciones y construcción colectiva
del significado de la experiencia humana” (Bruno, 2012).
La comunicación es estratégica cuando se construyen espacios de comunicación que
incrementan las oportunidades para el desarrollo de competencias dialógicas, de cogestión
y autogestión. Como señaló Jaramillo López al referirse al aporte de la comunicación
estratégica a las políticas públicas “el mejor aporte reside en la construcción de escenarios
de encuentro, concertación y participación para la creación de consensos y propósitos
colectivos”.

¿Comunicación estratégica o estrategias de comunicación?

Según Juan Camilo Jaramillo López para una organización es estratégico aquello que de
una u otra manera puede afectar el cumplimiento de la razón de ser y/o los objetivos
prioritarios de un grupo, organización o comunidad; no depende de un solo factor sino que
es sistémico y por consiguiente requiere de una política o lineamiento que debe ser
coordinado con eficacia y eficiencia para lograr el resultado deseado. Por último, no es
coyuntural y por tanto demanda un trazado de acciones en el corto, mediano y largo plazos
para que sea sostenible (Jaramillo López, 2011:4).
Pensar estratégicamente significa no perder de vista el norte trazado por el propósito final
entendiendo que la política sustenta a la estrategia y ésta a la acción y, por consiguiente,
que la acción debe responder a lineamientos claros y definidos y proponerse metas que
evolucionen y maduren las condiciones necesarias para obtener el resultado final esperado.
Rafael Alberto Pérez sostiene que la comunicación es estratégica cuando sirve para
encauzar el poder de la comunicación para incidir en los resultados de la partida que
estamos jugando en la dirección que marcan nuestros objetivos (Pérez, 2008: 458). Esto
170
necesariamente implica renunciar al supuesto de espontaneidad del discurso para
estructurarlo de acuerdo a intereses e intencionalidades pero asumiendo que esta
planificación deliberada de los procesos comunicacionales no pone el foco en el control de
los efectos sino en la mediación de las interacciones en contextos dados. No emitimos
comunicados sino que entablamos conversaciones con una dirección deliberada.
Muchas veces se nos convoca a los y las comunicadores/as a pensar una pieza comunicativa
(un folleto, un afiche) o una actividad (un taller de radio o una radio abierta en el marco de
un evento) como si de esto se tratase la estrategia. Pero diseñar estrategias de comunicación
o comunicar estratégicamente es más que imaginar o proponer actividades de
comunicación.
Aunque en cualquiera de sus acepciones la palabra estrategia está vinculada con la acción,
aquí haremos referencia a ella como la forma de encarar la acción. Es decir, el camino que
elegimos recorrer -entre otros posibles- para alcanzar ciertos objetivos de cambio que nos
propusimos.
Carlos Matus, en su texto la “Teoría del juego social” enfatiza en esta noción de estrategia
como elección entre alternativas. Si se piensa la estrategia desde su administración -
sostiene Matus- ésta puede ser cerrada o abierta. La cerrada es jerárquica y centralista. La
abierta, en cambio, es una estrategia que descentraliza las decisiones dejando amplio
espacio de libertad para usar la creatividad y la información del momento.
No necesariamente la segunda es la mejor opción si no tenemos en quien delegar o no
podemos garantizar información oportuna y de calidad, y un entorno propicio para la
creatividad. Si la pensamos como la propuesta de una determinada forma de vincular a los
actores –continúa Matus– la estrategia puede optar por seguir el camino de la imposición,
de la negociación, de la persuasión, de la coacción, entre otros posibles. Y finalmente si la
pensamos como la elección de determinado tipo de acciones veremos que hay estrategias
que privilegian, por ejemplo, actividades de encuentro y concertación por sobre otras –por
ejemplo de sondeos de opinión- y que las que hayamos privilegiado determinan el rumbo
de todo lo que luego vendrá (Matus, 2007: 308).
Para Uranga cualquier estrategia de comunicación supone también “la creación y/o elección
de modos, recursos, habilidades, artes, tácticas y medios que, articulados entre sí,
funcionando de manera complementaria y secuencial, permitirán involucrar a los actores

171
identificados como necesarios en los procesos de transformación a los que se aspira, y
alcanzar a públicos y audiencias múltiples con la finalidad de generar cambios en la
dirección deseada” (Uranga, 2016: 163).
La complejidad de los problemas sociales con los que trabajamos nos obliga a pensar
intervenciones igualmente complejas, también desde la comunicación. Por ello nuestras
estrategias deben contemplar siempre varios y diferentes interlocutores vinculados al tema
o problema en cuestión a quienes queremos interpelar y que se verán modificados a lo largo
del proyecto o los proyectos, ya sea por nuestra propia intervención como por otros
factores, que deberemos ir relevando, y múltiples objetivos dinámicos que se irán
modificando a lo largo del tiempo. Si al principio nos propusimos sensibilizar -y lo
logramos- quizás podemos pensar luego en incitar a la discusión.

El objetivo estratégico Leer con atención

La comunicación es estratégica
cuando responde a objetivos y
Para formular el objetivo comunicacional del propósitos estratégicos, cuando
articula, coordina y armoniza la
diseño estratégico es necesario establecer primero actuación de las personas y los
grupos de trabajo, y contribuye
el propósito estratégico. desde la gestión de la información
y la construcción de significado y
El objetivo permite señalar el rumbo o el sentido sentido compartidos a que se
general e identificar los destinarios a los que cumpla el plan maestro.

intentamos interpelar con los sentidos que se busca poner en común. Esta secuencia
conduce a trazar la estrategia que define las acciones
comunicativas con las que se intenta lograr el Leer con atención

objetivo, que no siempre ni necesariamente son "El proyecto comunicativo estará

constituido por toda práctica
mediáticas, y a estructurar el relato que se va a planificada de intercambios
comunicar. comunicativos en atención a modificar
una situación inicial para pasar a un
Todo ello supone una teoría de la comunicación -en escenario nuevo considerado mejor
respecto del primero" (Programa
tanto modo de entender los procesos comunicativos y Fomujer, 2003: 21).

su relación con el cambio social- pero a la vez implica un posicionamiento político

ideológico respecto de cuestiones tales como: ¿Qué actores deben participar en el proceso
que estamos proponiendo y de qué manera estamos imaginando/proponiendo su

172
 Nota al margen
participación? ¿Qué nivel/calidad de participación se
pretende lograr? ¿Cómo se propiciará esa
Concebir la Estrategia como un
proyecto comunicacional implica participación? ¿Qué medios de comunicación se
pensar en sus alcances, y estos guardan
relación con los niveles de priorizarán? ¿Por qué? ¿Cómo entendemos el papel
involucramiento y participación que le
otorga a las poblaciones destinatarias o de los medios masivos en la movilización social y los
poblaciones meta del proyecto. Puede
tener tres tipos de alcance, que
procesos organizativos que son los que esencialmente
idealmente deberían coexistir, producen esa movilización? ¿Qué sentidos y
correspondientes a tres niveles
diferentes de comunicación posible que conceptos estructuran el relato que queremos
van desde el más restrictivo al más
amplio: proponer?
Información: supone transferir
información sobre un asunto de ¿Qué acciones de comunicación priorizaremos
relevancia para la población a la que va
dirigido en cantidad y calidad
en detrimento de otras y por qué? Por ejemplo:
suficiente. crearemos espacios de encuentro, fomentaremos
Opinión: corresponde a un nivel más
complejo de relación comunicativa, en capacidades comunicativas de las personas
la cual los destinatarios (sujetos,
ámbitos o instituciones) pasan a ocupar involucradas, promoveremos la articulación con otros
el rol de participantes emitiendo
opiniones sobre los asuntos que les son actores para accionar en conjunto, etc.
propuestos.
Decisión: los destinatarios pasan a
Dado que el diseño estratégico no es una actividad
ocupar un rol de decisores respecto de aislada sino continuidad de un proceso que se inició
los objetivos y temas de los que trata el
proyecto comunicacional. Implica un con el análisis prospectivo estratégico es importante
proyecto interactivo y una modalidad
participativa de planificación y gestión. que el planteo recupere y aproveche la inteligencia
Los participantes pueden decidir sobre
los asuntos del proyecto en la medida estratégica de los actores y del equipo técnico
que se trata de sus propios asuntos, “lo
que supone una adecuada y oportuna
político; utilice en niveles óptimos las posibilidades
información, el reconocimiento de del escenario, las capacidades y recursos de los
acuerdos (sobre la base de la
consideración de las diversas opiniones actores en relación al escenario de actuación y se
existentes), diferencias, mecanismos
adecuados de discusión y toma de constituya en una propuesta articuladora e
decisiones” (Robirosa, 1990: 9).
integradora, tomando en cuenta la fluidez del
escenario y la complejidad del mismo (ver ejemplo
en Anexo al final del capítulo: Apuntes para una tipología de las estrategias comunicativas).

173
A quiénes involucramos

La estrategia busca involucrar a los actores sociales reconocidos en el escenario de

actuación y considerados relevantes a los fines de generar los cambios deseados y
propuestos. El mapeo de actores, relaciones y territorios es un insumo básico que nos ha
permitido la identificación de tales actores, reconocidos como interlocutores, públicos y/o
audiencias de acuerdo a lo que se espera de ellos en función del diseño estratégico, a la
actitud que se espera que adopten y a la que finalmente cada uno de estos actores asuma.
Los procesos a promover no serán los mismos para todos los interlocutores. Puede ser que a
un actor social en un momento se lo interpele como a un ciudadano más. Si además cumple
un rol determinado (docente, legislador, funcionario público), también habrá que
considerarlo parte de esa audiencia específica que necesita una iniciativa comunicativa
particular. Una de las tareas centrales del equipo de comunicación es identificar los
interlocutores que intervienen en un proyecto y construir espacios de comunicación con
cada uno de ellos (Bruno, Bidart, Tufro y Demonte, 2009).
Interlocutores son los grupos de actores involucrados en un proyecto, que comparten
espacios institucionales, intereses, características socio demográficas y/o consumos
culturales, que constituyen, por lo tanto una comunidad de sentido. Los interlocutores
tienen un rol activo en los procesos comunicativos en tanto pueden ser receptores de
sentidos y también participar activamente de su producción y re significación. Cada actor
social puede integrar más de un tipo de interlocutor,
Leer con atención
pero dependiendo del rol que esté cumpliendo y según
A diferencia de las definiciones de
como lo interpele nuestra estrategia de comunicación se audiencias como receptoras pasivas de
lo incluirá en una comunidad de sentido o en otra los mensajes, aquí las consideramos
como actores sociales cuya acción y
(Bruno, Bidart, Tufro y Demonte, 2009). aportes son esenciales para lograr un
objetivo de cambio social. Su
Como bien señala Juan Camilo Jaramillo López, en los participación y su identificación con los
mensajes, y sobre todo con los sentidos
manuales de comunicación las preguntas más del proyecto, propiciará cambios a nivel
de su grupo, de su comunidad, su
frecuentes, al momento de pensar la estrategia, se sociedad (Bruno, Bidart, Tufro y
Demonte, 2009).
centran en la formulación creativa del mensaje, la
identificación de destinatarios, la planificación de los medios a través de los cuales se
supone que se "hace" la comunicación y el efecto esperado, todas preguntas que responden

174
a la formulación clásica: "quién dice qué, por cuál Leer con atención
canal, a quién, con qué efecto" que no es más que el Para que el proyecto comunicacional
enunciado formal de lo que finalmente heredaríamos logre mostrar una realidad nueva
(informar), cuestionar y revisar lo
como el modelo per se de comunicación: "emisor- previo (generar opinión) y modificar
prácticas y actitudes (tomar decisiones),
canal-mensaje-receptor" (Jaramillo López, 2011: 5). se requiere el conocimiento de los
perfiles, expectativas y necesidades de
Para Jaramillo López “estas cuestiones no responden los destinatarios –sean ellos personas o
entidades–, habilitar y valorar las
a la intención de construcción de significado y instancias de intercambio y desarrollo
sentido compartidos, que es el verdadero sentido de de estrategias y productos
comunicacionales funcionales,
la comunicación estratégica” (Jaramillo López, específicos o adaptados al para qué del
proyecto y a las peculiaridades de sus
2011: 6). destinatarios (Programa Fomujer, 2003:
22).

Tipos de estrategias

Tal como se señaló antes la elaboración de una estrategia de comunicación es una labor
creativa que aportará a la culminación del proceso y que tiene que guardar coherencia con
todo lo trabajado antes en el armado del diseño estratégico.
Supone:
­ la creación o elección de recursos comunicacionales,
­ que los mismos den respuesta a las líneas de acción y al escenario que se quiere
construir, relacionado con los objetivos y proyectos de largo plazo de la
organización,
­ que sumadas y articuladas entre sí tales estrategias sean complementarias y den
respuesta integral al análisis situacional en el marco del diseño estratégico,
­ la ponderación de la importancia de los actores y del modo de participación de los
mismos en el escenario seleccionado,
­ ser coherentes con la filosofía, los criterios políticos y comunicacionales de la
planificación.
Tales estrategias deberán convertirse luego en acciones reflejadas en planes, programas y
proyectos (según corresponda) y sus respectivas actividades y tareas.

175
¿Qué NO son y qué SON las estrategias?
Las estrategias no son:
­ No son líneas de acción.
­ No son acciones aisladas.
­ No son solo actividades.
­ No son planes, programas y proyectos.
­ No son manifestaciones de buena voluntad (o voluntarismo).
­ No son el resultado de la invención de un actor.
Las estrategias son:
­ La manifestación de la inteligencia estratégica de los actores y del equipo técnico
­ político.
­ La expresión de la utilización en niveles óptimos de las posibilidades del escenario,
­ de las capacidades y recursos de los actores en relación al escenario de actuación.
­ Una propuesta articuladora e integradora, tomando en cuenta la fluidez del escenario
­ y la complejidad del mismo.
Se puede decir también que las estrategias son la forma de traducir en iniciativas la
voluntad política y cultural de transformación, que tiende a acompañar y fortalecer un
proyecto de desarrollo, un entramado social, político, organizacional o de políticas
públicas.
Desde esta perspectiva –y sin la pretensión de agotar las posibilidades- las estrategias
podrían clasificarse de la siguiente manera:
a. De alianzas y concertación: para la búsqueda de acuerdos, negociación de intereses en
común y alianzas políticas para la acción conjunta, incluyendo a la mayor cantidad de
actores y de voces en el ámbito de actuación para que cada uno de ellos se exprese desde su
realidad y su contexto particular. Ejemplo: generar mesas de gestión asociada, producir un
medio entre varios actores, etc.
b. De diversidad comunicacional: destinadas a generar espacios de libre manifestación de
la mayor cantidad de voces, incluyendo la posibilidad de acceso al sistema masivo de
medios de comunicación. Ejemplo: encuentros en el espacio público, festivales populares,
radio abierta, etc.

176
c. De uso de medios y canales alternativos: generando medios propios, buscando acceder a
otros nuevos y propiciando la penetración de mensajes en el sistema de medios. Ejemplo:
radio comunitaria, uso de redes sociales, etc.
d. De producción de contenidos y materiales de comunicación: en diferentes formatos y
soportes, para instalar temas en la agenda, divulgar posiciones y contenidos, e incidir en la
opinión pública. Ejemplo: elaboración de cartillas, cuadernos de trabajo, textos de
divulgación, sistematización de prácticas y experiencias etc.
e. De fortalecimiento organizacional: destinadas a consolidar y desarrollar el entramado de
relaciones de los actores en el espacio de la organización y de esta con otros actores del
territorio o ámbito de actuación. Ejemplo: apertura de espacios para el dialogo y la
construcción del sentido político de la organización, formación de frentes conjuntos de
acción entre varias organizaciones afines, capacitación permanente en temas vinculados a la
temática de la organización, realización de investigaciones especificas sobre los temas de
preocupación, etc.
f. De comunicabilidad: que involucren, comprometan e incluso capaciten para la
producción de mensajes mediante el uso de todas las tecnologías, formatos y recursos.
Ejemplo: formación en el uso de tecnologías de comunicación para los integrantes de la
organización y de otras afines, capacitación en lenguajes que permitan hacer comunicable
el mensaje de la organización, etc.
g. De educación/comunicación: partiendo de la base de que toda estrategia de
comunicación tiene un componente educativo y que necesita de mediaciones pedagógicas
para su concreción. Ejemplo: espacios de reflexión para el debate relevantes de agenda para
los diversos actores involucrados en el escenario de actuación, talleres de producción, etc.
h. De fuentes y bancos de información: para permitir el seguimiento y la investigacion de
los temas estudiados, de las perspectivas de los actores, como insumo para incidir en la
toma de decisiones a futuro. Ejemplo: construcción de observatorios, realización de
estudios especializados e informes estadísticos, consulta sistemática a especialistas y a
bancos de información especializados, etc.
i. De visibilidad: de los actores que se encuentran “ocultos” o invisibilizados en el
escenario, también como forma de exponer sus agendas y sus situaciones problemáticas.
Ejemplo: campañas de bien público e incidencia, acciones de denuncia y movilización, etc.

177
j. De promoción y uso de medios digitales: se trata de una estrategia que utiliza
creativamente todos los recursos disponibles en el ciberespacio para potenciar un objetivo
estratégico sin limitar las acciones al procedimientos centralmente técnico. La técnica es
puesta al servicio del objetivo estratégico. Seguimos la propuesta de David de Ugarte en su
libro El poder de las redes. En esta línea el autor plantea crear estrategias de
"ciberactivismo", y afirma que "como toda estrategia que persigue el cambio de la agenda
pública, la inclusión de un nuevo tema en el orden del día de la gran discusión social,
mediante la difusión de un determinado mensaje y su propagación a través del boca a boca
multiplicado por los medios de comunicación y publicación electrónica personal.
El ciberactivismo no es una técnica, sino una estrategia. Hacemos ciberactivismo cuando
publicamos en la red –en un blog o en un foro– buscando que los que lo leen avisen a otros
–enlazando en sus propios blogs o recomendándoles la lectura por otros medios– o cuando
enviamos un e-mail o un SMS a otras personas con la esperanza de que lo reenvíen a su
lista de contactos.” (De Ugarte, 2011: 85).
Todas estas estrategias deben implementarse de manera articulada y complementaria entre
sí teniendo en cuenta los recursos existentes, la filosofía de la planificación (criterios
políticos y estratégicos) y las demandas que surgen del escenario que se quiere construir.
Desde el punto de vista operativo se puede decir que tales estrategias pueden concretarse en
dimensiones6 que están íntima y necesariamente conectadas entre sí:
a. La dimensión política:
Esta dimensión consiste en generar un conjunto de acciones para incidir en los
decisores (en diferentes niveles, instancias y sectores) para que conozcan,
respalden y aporten al logro del escenario que se quiere construir, por sí o
promoviendo la participación de terceros involucrados.
b. La dimensión socio-cultural:
Incluye aquellas acciones de comunicación destinadas a instalar el enfoque del
tema que se ha venido trabajando y que se quiere privilegiar, promoviendo

6
Tomadas del documento Funciones Básicas de Información y Comunicación en Salud Pública elaborado por
la Coordinación Nacional de Información Pública y Comunicación del Ministerio de Salud de la Nación 2011
a partir de una adaptación del documento de Jaramillo López J.; Modelo de comunicación pública
organizacional e informativa para entidades del Estado, Santa Fe de Bogotá, 2004, USAID, Casal y
Comunicación Publica Estrategias.

178
 cambios en los hábitos y en los modos de relación de los actores, sumar
voluntades de otros actores y abrir debates en la sociedad.
c. La dimensión organizativa:
Aportar a la construcción de espacios formativos, de encuentro y concertación
dentro de la organización o del ámbito de política pública donde realizan el
trabajo o bien con otros actores considerados estratégicos y que están vinculados
con el tema o involucrados en el escenario (ej. organizaciones del sector,
entidades académicas y educativas, ministerios, gremios, expertos, etc.).
Todas estas dimensiones deben concretarse luego en objetivos y acciones evaluables que
garanticen la transformación en el sentido que pretendemos.

Nota importante sobre la evaluación

Todo diseño estratégico debe contemplar también una fase o etapa de evaluación que aquí no ha sido
desarrollada. La evaluación puede ser interna, externa o mixta (según quien la realice) y de resultados,
procesos o de impacto (de acuerdo al momento en que se efectúe y la perspectiva que se elija).

179
 Anexo
Apuntes para una tipología de las estrategias comunicativas

A solicitud del Ministerio de Salud y UNICEF para Nicaragua, el Centro para Programas
de Comunicación de la Universidad Johns Hopkins (JHU/CCP) desarrolló una estrategia de
comunicación y acción comunitaria en las áreas de salud, higiene y saneamiento, con una
duración de cuatro años. Vamos a tomar este ejemplo para reflexionar sobre algunas formas
de pensar las estrategias de comunicación según una tipología propuesta por Jaramillo
López.
Desde un principio se trabajó con la idea de “Alianza para la salud” no sólo como lema sino
como sentido a construir en todas y cada una de las intervenciones. Ese era el relato que
estructuraba todo el planteo de la comunicación. El concepto de “Alianza para la Salud”
implicaba tanto alianzas intersectoriales, alianzas entre la comunidad y el servicio de salud,
alianzas entre los pobladores comunitarios para enfrentar o prevenir problemas de salud y
finalmente, alianzas entre los miembros del hogar para lograr hogares productores de salud.
En lo que respecta a las actividades, el diseño estrategico proponía realizar intervenciones
de comunicación en tres niveles: 1) el entorno socio político; 2) la entrega de servicios; y
3) las conductas individuales y normas sociales. Estos tres niveles constituían “dominios”
para las intervenciones de comunicación.
La estrategia por lo tanto asume que las acciones de comunicación en cada uno de estos tres
dominios se apoyan mutuamente e interactúan para lograr los resultados esperados. Las
acciones de comunicación -agrupadas por dominios de intervención- se agrupan en tres
categorías: la abogacía (en el dominio socio político); la mejora del desempeño, la acción
comunitaria y la capacitación (en el dominio de la entrega de servicios); y la promoción de
la salud (en el dominio de los individuos y la comunidad).
Los objetivos de la estrategia en el primer dominio apuntaban a fomentar la coordinación
interinstitucional-multisectorial en el abordaje de los problemas de salud y a promover la
coordinación de recursos, mecanismos políticos y administrativos a todos los niveles. En el
dominio de los servicios por su parte el objetivo fue mejorar el desempeño del personal del
Ministerio de Salud en comunicación interpersonal y consejería y comunicación con la
comunidad para prestar servicios con calidad y calidez y culturalmente apropiados.
Finalmente, en el dominio comunitario se buscó aumentar la capacidad de los servicios de
salud y las comunidades para trabajar juntos con el fin de elevar la calidad de los servicios
de salud y crear alianzas para mejorar la salud comunitaria; y aumentar los conocimientos,
actitudes y prácticas que potencien la capacidad de las familias y comunidades para
prevenir y tratar las enfermedades que producen mortalidad precoz y morbilidad evitable.
Vayamos recapitulando. En principio hay un lema que expresa sintéticamente la intención
de construcción de significado y sentido compartidos y que orienta todo el planteo. En este
caso lo tenemos en el concepto de alianza para la salud. Luego observamos una clara
complementariedad y sinergia entre las acciones por dominio. Las intervenciones en los
tres niveles actuarán sinérgicamente. En el nivel socio político, las acciones de abogacía
movilizarán a los tomadores de decisiones y medios de comunicación para que participen
de alianzas en el ámbito comunitario, municipal y departamental en favor de la salud. Para
lograr que los servicios respondan mejor a las necesidades de la comunidad, se promoverán
las habilidades del personal de salud en comunicación interpersonal, consejería y trabajo
180
con las comunidades, utilizando metodologías participativas según criterios de calidad
definidos con la comunidad. Finalmente las acciones de promoción de la salud usarán los
medios masivos y la promoción comunitaria para difundir mensajes preventivos de salud.
También se implementaran técnicas de entretenimiento educativo que recurren al uso de
formatos como la telenovela u otros de alto consumo popular para motivar y reforzar las
prácticas y conductas saludables promovidas por el proyecto. En las actividades de los tres
componentes se fomenta la participación de las comunidades en el diseño de los programas
de salud.
Vemos además que hay múltiples interlocutores o destinatarios/audiencias y objetivos de
comunicación. Es decir, hay una interpelación diferenciada que reconoce a los sujetos,
organizaciones e instituciones con sus estilos, enfoques y contextos específicos; sus
competencias, saberes y liderazgos sociales.
Aunque aquí no hemos tenido espacio para desarrollar lo relativo a los criterios de
producción de los mensajes mediáticos en esta experiencia se hace particular énfasis no
sólo en los contenidos, el encuentro con las audiencias, sino sobre todo en la construcción
de ese relato de alianza con las estéticas y dramaturgias de mayor comunicabilidad y
presencia en las audiencias.
Esta opción por los medios supone entenderlos como dispositivos potentes para colectivizar
representaciones y construir sentidos en las ciudadanías mediante la narración de historias;
desde el entretenimiento y la cultura y discriminando contenidos entre medios locales y
nacionales y globales.
Esta experiencia de Nicaragua es posible de ser analizada siguiendo los seis tipos de
estrategia - tres estructurantes de la acción comunicativa y tres operativas - propuestos por
Juan Jaramillo (2012: 12) y que le dan sentido a acciones comunicativas específicas y
diferenciadas.
Son estructurantes de la acción comunicativa las estrategias:
Políticas: que crean condiciones propicias y aseguran recursos en el nivel de
decisión para darle viabilidad a la acción comunicativa.
Organizativas: que articulan y organizan alianzas y sinergias orientadas a darle
legitimidad y sumar esfuerzos y aportes que hagan posible la acción comunicativa;
Masivas: que promueven, difunden o socializan mensajes o contenidos en los
circuitos adecuados para que lleguen a sus destinatarios

Y operativas, las estrategias:

Informativas: que ponen a disposición información.
Pedagógicas: que desatan procesos de formación.
Movilizadoras: que buscan promover acciones conjuntas con grupos de interés
externos, a través de convocatorias, actividades, eventos o campañas.

181
El ejemplo presentado nos plantea estrategias estructurantes y operativas en los términos
planteados por Jaramillo López ¿Podemos identificarlas? ¿Podemos proponer otras
alternativas?

182
 Capítulo X
Del diseño estratégico a
planes, programas y proyectos
Por Martín Iglesias, Cecilia Pagola, Teresita Vargas, Natalia Zapata

El recorrido hecho hasta aquí parte de una opción epistemológica que tiene consecuencias
metodológicas: es imprescindible conocer y comprender las realidades donde intervenimos
para poder fijar objetivos de cambio. Quizá resulte posible trazar horizontes de
transformación con diagnósticos que dejan al
Nota al margen
margen a los protagonistas de los procesos, pero
seguramente esas propuestas no serán "No hay actividad humana de la que
se pueda excluir toda intervención
aprehendidas por la comunidad. intelectual, no se puede separar el
‘homo faber’ del ‘homo sapiens’.
Retomando el itinerario desarrollado, decimos que cada hombre, considerado fuera de
su profesión, despliega cierta
la intervención comienza cuando se inicia el actividad intelectual, es decir, es un
‘filósofo’, un artista, un hombre de
diálogo y la construcción del vínculo con el buen gusto, participa en una
ámbito o territorio y se busca comprender los concepción del mundo, tiene una
consciente línea de conducta moral, y
temas que preocupan a los actores y que por eso contribuye a sostener o a
modificar una concepción del
atraviesan los escenarios. Luego avanzamos en un mundo, es decir, a suscitar nuevos
modos de pensar" (Gramsci, 1984).
diseño de trabajo de campo, momento en el cual
reflexionamos acerca de nuestros modos de construir conocimiento. La implementación del
trabajo de campo nos permite conocer los desafíos presentes en el escenario de
intervención, y también nos abre a la posibilidad de trazar nuevos interrogantes que quizá
no tuvimos en cuenta en un primer momento. Con el relevamiento de la información se
pueden reconocer las necesidades, deseos, proyectos de los actores desde una perspectiva
comunicacional, dado que ésta es nuestra especificidad. En el momento del análisis de la
información relevada se identifican las brechas que separan los escenarios soñados e
imaginados por los actores de la realidad actual. El resultado de ese momento (análisis
situacional) brinda orientaciones para al diseño estratégico de planificación desde una
mirada comunicacional, tendientes a potenciar aquellos aspectos que resultan

183
obstaculizadores para alcanzar el futuro deseado, y el Lectura recomendada
planteo del momento táctico operacional para el
Leer en esta misma publicación el
desarrollo de proyectos. Capítulo IX Diseño estratégico. Por
Daniela Bruno, Washington Uranga,
En el diseño estratégico desde y de la comunicación Teresita Vargas
se definen los objetivos de cambio y transformación que guiarán la propuesta general, el
sentido político y estratégico de la misma, definiendo estrategias que necesariamente serán
complementarias entre sí.
En este capítulo se ofrecen elementos que permitirán el desarrollo y producción del diseño
estratégico y la formulación de proyectos. Son los momentos estratégico y táctico
operacional en la planificación de procesos comunicacionales, porque se define con mayor
precisión objetivos generales y específicos, interlocutores, tiempos y recursos (para
explicitar qué se va a realizar es importante definir cómo y cuándo esto se va a llevar a
cabo).

Para no perder de vista

LAS RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS (E) Y PROYECTOS (PY)

DISEÑO ESTRATÉGICO

E1
E2
E3 E4

PROGRAMA B
PROGRAMA A PYT 3 PYT 4 PYT 5
PYT 1 PYT2

NIVEL TÁCTICO OPERATIVO

184
Sugerencias iniciales

Repasemos el proceso: en el análisis situacional se

identificaron y definieron los nudos críticos centrales más Nota al margen

relevantes que facilitaron la construcción de orientaciones Un buen diseño estratégico desde y de

generales a modo de líneas de acción. En el diseño la comunicación permite abordar de
manera creativa los nudos críticos
estratégico se plantean los criterios políticos y identificados en el análisis situacional.
estratégicos para desplegar toda la creatividad y definir las Es por eso que sostenemos que resulta
fundamental enriquecer las
estrategias de comunicación más adecuadas para alcanzar conclusiones del análisis
comunicacional con la opinión y el
las transformaciones propuestas. Para no perder de vista el
aporte de los actores involucrados en el
proceso general, proponemos reflexionar acerca del proceso y mantener una mirada atenta
sobre el marco conceptual elaborado.
siguiente esquema: Esta revisión permitirá decidir qué
enfoques orientarán las estrategias
1 Proceso integral de la gestión (Bruno, Uranga, y Vargas, 2012).

Conocer Planificar
Análisis situacional
Momento estratégico
Acercamiento inicial,
aproximación a la temática, (definición de objetivos,
definición de VCC, diseño de criterios políticos y
trabajo de campo definición de estrategias) y
Soñar
táctico operacional
Analizar
Definición de brechas (diseño de proyectos)
Líneas de acción

COMPLEJIDAD

Evaluar Ejecutar
Durante o después de la
Llevar adelante los
implementación de los proyectos
(para reorientar la operación, proyectos, se define con
adecuando el diseño realizado o mayor precesión las tareas
adap-tándola a las condiciones y cada una de las
cambiantes del contexto.
actividades
Posibilita aprender de la
experiencia.

185
Como vemos, la planificación es parte del proceso de la gestión, entendida como proceso

Leer con atención

integral. De acuerdo con Carlos Matus
(1988), la planificación estratégica
Antes de iniciar el diseño estratégico…
situacional, tiene cuatro momentos clave: un
Tomando como referencia la definición de los
criterios políticos y estratégicos, después de primer momento que denomina explicativo y
haber leído atentamente el itinerario propuesto
en la presentación y observar el esquema de que se vincula con las indagaciones previas;
gestión como proceso integral, les sugerimos
que consideren y reflexionen grupalmente los
un segundo momento es el que el autor
siguientes interrogantes: denomina normativo, en el que quien/es
¿Qué información relevada y sistematizada en planifican toman decisiones define
los diferentes momentos del análisis situacional
consideran relevante y necesaria para pensar la situaciones de análisis.
planificación?, ¿qué aspectos específicos
considerarían en cada caso? Los últimos dos momentos de la
planificación se definen por el momento
­ Imágenes de Futuro
­ Variables Clave Comunicacionales político-estratégico y el momento táctico-
­ Mapeo de actores
­ Marco conceptual operacional donde se construye la viabilidad
­ Marco metodológico
­ Brechas
para generar acciones.
­ Análisis de las brechas Es decir, como ya mencionamos, en esta
­ Árboles de problemas -Mapa causal
­ Nudos críticos instancia se delimitan los criterios políticos
­ Líneas de Acción
y estratégicos, además se evalúa y decide
Proponemos revisar nuevamente la propuesta
acerca de las acciones preferentes y
del Capítulo VIII "Análisis situacional.
Procesamiento de la información y necesarias, coherentes y viables para
conclusiones" sobre las líneas de acción, para
no perder de vista a la organización, los temas atender a todo lo relevado y analizado en el
y preocupaciones, los deseos-sueños, los
actores sociales, las relaciones que establece y momento del análisis situacional para
su contexto.
apoyar la labor de los grupos, las
organizaciones y las comunidades en las que
intervenimos.

Niveles de planificación

Para trabajar en el diseño estratégico y la formulación de los proyectos, es importante dejar claro un
conjunto de conceptos que son de utilidad para comprender las distintos momentos de la

186
planificación, sin perder de vista que esta idea “puede ser comprendida como un método de
intervención que busca producir cambios en el curso de los acontecimientos” y que “no se puede
hablar de planificación al margen de las ideas o de las concepciones sobre la sociedad y sobre las
organizaciones” (ver Capítulo IV. Enfoques de planificación).
Las nociones que abordamos a continuación (plan, programa, proyecto, actividades, tareas)
son complejas en cuanto a sus significados, tanto que los mismos especialistas suelen
presentar distintas definiciones de cada uno de ellas. Por eso hacemos una descripción
sencilla para que resulte útil y pueda servir como orientación en la práctica.
­ ¿Qué es un plan?: En el plan se definen las ideas que van a orientar y condicionar el
resto de niveles de la planificación. Determina prioridades y criterios, cobertura de
equipamientos y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte
temporal. Se trata del nivel estratégico, con metas genéricas que dan sentido al resto
de los niveles, de forma que no se lleven
Leer con atención
adelante actuaciones aisladas sino que todas
tengan coherencia entre sí y finalidad Sintéticamente un plan se desarrolla a
través de diferentes programas, y de la
concreta. misma manera, cada programa se
desarrolla mediante diferentes
­ ¿Qué es un programa?: Dentro de los proyectos. Por último, los proyectos se
programas se concretan los objetivos y los ejecutan a través de actividades, unidad
mínima de efectos de la planificación;
temas que se exponen en el plan, teniendo por debajo de estas estarían las tareas.
como marco un tiempo más reducido. Ordena
los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a
la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en
ese momento. Es el nivel táctico, situado entre Nota al margen
el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro
El plan es la expresión de una voluntad
concretando esas ideas y objetivos más institucional, el programa representa la
generales del plan en un lugar y tiempo especificación de fines y la concreción
de recursos, por lo que corresponde a
determinados y a partir de unos recursos los responsables concretos de las
estructuras, centros o servicios
concretos disponibles. De esta forma las ideas
concretos. Y los proyectos deben ser
generales del plan se llevan a una situación responsabilidad de las personas y
equipos que tienen encomendada la
concreta. intervención.
­ ¿Qué es un proyecto?: Se refiere a una

187
 intervención concreta para hacer realidad las acciones contempladas en el nivel
anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos,
así como el uso adecuado de los recursos disponibles y la definición de actividades
y responsabilidades. Este es el nivel operativo del proceso de planificación, por lo
que no debe ser una mera instancia teórica, sino una actividad práctica y útil de cara
a la intervención que tenga en cuenta la viabilidad y factibilidad del escenario.
­ ¿Qué son las actividades?: Son aquellas actuaciones concretas que se llevarán a
cabo para alcanzar los objetivos de los proyectos.
­ ¿Qué son las tareas? Son las acciones que operacionalizan una o varias actividades,
tienen un nivel máximo de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas
configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un
proyecto (Ander Egg y Aguilar, 2005).

Secuencia de planificación

1ª Etapa 2ª Etapa 3ª Etapa

188
 Niveles de planificación
Plan
Es general, amplio.
Nivel estratégico
Mediano y largo plazo

Programas como Programas como Programas como

conjunto de proyectos conjunto de proyectos conjunto de proyectos
temáticamente afines temáticamente afines temáticamente afines

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Específico. Unidad de Específico. Unidad de Específico. Unidad de Específico. Unidad de Específico. Unidad de Específico. Unidad de
planificación planificación planificación planificación planificación planificación
operativa. Corto plazo. operativa. Corto plazo. operativa. Corto plazo. operativa. Corto plazo. operativa. Corto plazo. operativa. Corto plazo.

Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1

Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2
Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3

Tarea 1 Tarea 1 Tarea 1 Tarea 1 Tarea 1 Tarea 1

Tarea 2 Tarea 2 Tarea 2 Tarea 2 Tarea 2 Tarea 2
Tarea 3 Tarea 3 Tarea 3 Tarea 3 Tarea 3 Tarea 3

Leer con atención

Otros conceptos complejos para tener en cuenta...

Las políticas, los programas y los proyectos son conceptos relacionados que deben formularse e
implementarse en forma articulada.
 ¿Qué es una política pública? Aquí entenderemos a las políticas públicas como el conjunto de
objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los problemas que,
en un momento determinado, tanto los ciudadanos como el propio gobierno consideran
prioritarios (Tamayo Sáez, 1997). Estas acciones y decisiones involucran a una multiplicidad de
actores, sectores o niveles de gobierno. La política pública no es resultado de un proceso lineal,
coherente y necesariamente deliberado de diseño o formulación, sino que es objeto de un proceso
social y político que configura un campo en disputa.
 ¿Qué son los programas y los proyectos? Las políticas públicas se cristalizan en programas y
proyectos a los que se les asignan recursos para su puesta en práctica. Por ejemplo, el Plan
Nacional de Acción por los Derechos de las Niños, Niñas y Adolescentes se operativiza a través
de programas y proyectos provinciales y municipales. Mientras que la política pública se refiere
a procesos políticos y sociales que se desarrollan en el tiempo, el programa remite a una
construcción técnica (que no niega el componente político), con mayor o menor capacidad de
expresar la complejidad del problema. Los programas se conforman de un conjunto de proyectos
que persiguen los mismos objetivos (Cohen y Franco, 2005); son los responsables de establecer
las prioridades de la intervención, ya que permiten identificar y organizar los proyectos, definir
el marco institucional y asignar los recursos. Los proyectos pueden ser definidos como la unidad
mínima de asignación de recursos para el logro de uno o más objetivos específicos. De forma
agregada, constituyen el punto de partida más adecuado para formular apreciaciones sobre los
programas. Los proyectos deben tener una población objetivo definida en función de la
necesidad que se pretende satisfacer, una localización espacial y tiempos de inicio y finalización
predefinidos (Cohen y Franco, 2005).
Las 3 P (políticas públicas, programas y proyectos) se diferencian en la naturaleza de los propósitos que
persiguen, en los supuestos acerca de la acción sobre los que se sostienen y en el espectro de actores que
involucran. En la siguiente tabla se presentan estas diferencias a través de un ejemplo para el sector de
niñez y adolescencia (Di Virgilio y Solano, 2012: 14).

189
 COMPARTIMOS UN EJEMPLO…

Política de protección Programa de Proyecto de defensorías

de derechos de niños, protección de derechos zonales y/o municipales
niñas y adolescentes de niños, niñas y
adolescentes
Una “cuestión”: Un “objetivo”: Un “objetivo”:
necesidad de contribuir a que los garantizar la defensa
Los objetivos garantizar los derechos derechos de los niños, de los derechos de los
de niños, niñas y niñas y adolescentes niños, niñas y
adolescentes. estén protegidos; en adolescentes ante las
especial, contra la instituciones públicas y
violencia, el abuso, la privadas locales.
explotación y el trabajo
infantil.
La cuestión se redefine La definición de sus La definición de sus
Supuesto acerca de la a lo largo del tiempo. objetivos es el resultado objetivos no se modifica
acción de un proceso de en forma arbitraria. Su
negociación entre vigencia está atada a la
actores de diferentes existencia del programa
niveles de gobierno y a sus orientaciones.
(nacional y provincial)
y del nivel provincial.
Organismos Organismos nacionales, Organismos
gubernamentales. provinciales y comprometidos en la
Los actores Medios de municipales gestión del proyecto.
comunicación locales. comprometidos en la Organismos
Organizaciones gestión del programa. gubernamentales del
sociales. Organismos a cargo de nivel local.
Organismos como implementar políticas Efectores de salud y
UNICEF y OIT. de erradicación del educación.
Partidos políticos. trabajo infantil, de Organizaciones sociales
salud, educación, de de base territorial.
desarrollo social, etc. Población infantil y
Organizaciones adolescente.
sociales.
Población infantil y
adolescente.

Fuente: CIPPEC, sobre la base de Di Virgilio (2012:15).

190
Definiciones de proyecto

No hay un único modelo de proyecto ni una Nota al margen

definición unificada del término. El término proviene "Los proyectos se ubican en un marco
del latín proiectus, se compone del prefijo pro, que institucional integrados en un programa
o plan que le otorga un marco de
significa hacia delante o hacia el futuro; edictus que referencia. El plan o programa marca la
se traduce como lanzar o arrojar. Estas ideas suponen perspectiva más estratégica de las
instituciones mientras que las acciones
que estamos lanzados hacia delante o abiertos al más tácticas, que construyen el día a
día de la organización, se reconocen
futuro. En la práctica el proyecto es definido como
como proyecto. Los proyectos
una actitud, una intención, una idea (Rodríguez y adquieren, por este enfoque táctico que
los caracteriza, un énfasis pragmático,
Hernández, s/f). Proyecto proviene también de la vinculado a los efectos que se
palabra proyectar que significa: idear, trazar, pretenden lograr a partir de la misión
comunitaria institucional" (Martínez,
disponer, proponer el plan y los medios para 2009).
lograrlo.
Es importante tener en cuenta que un proyecto es un dispositivo y que en su definición
existe una intencionalidad política que estará enmarcada por las ideas y formas de mirar el
mundo de los actores que participan en él.
Entonces, podemos decir que los proyectos son un planteamiento anticipado de las acciones
a realizar para alcanzar unos objetivos previamente propuestos.
Algunos enunciados más…
­ “Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un
propósito definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo y bajo un costo
determinado. Entre los recursos están el trabajo de las personas, los equipos, las
obras, los materiales, y aquellos proporcionados por la naturaleza (como el clima,
los suelos, los bosques o los animales). Se les conoce como los factores de
producción. Las acciones se refieren a las actividades que hay que efectuar desde la
situación actual hasta alcanzar el propósito o meta propuesta. Pero también un
proyecto se caracteriza porque no lo podemos partir o fraccionar, y debe
considerarse como una unidad. No podemos partir un centro de acopio, o dividir
una desmontadora, o fraccionar un molino de arroz” (OIT, 2004: 12).

191
 ­ “Proceso único que conlleva un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y
evaluadas que, con recursos humanos, técnicos y financieros finitos, trata de
obtener unos objetivos en un plazo determinado, con un comienzo y un fin
claramente identificables” (Iñigo Carrión y Losune Berastegui, 2010: 6).
­ "En términos académicos se podría definir un proyecto como un sistema artificial y
abstracto, constituido por bloques de información y decisiones, los cuales se
articulan alrededor de una intencionalidad bien definida que delimita estos bloques
en el espacio y en el tiempo" (Gómez Arias, 2009: 26).
­ “Se entiende por proyecto de desarrollo una tarea innovadora, que tiene un objetivo
definido, debe ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica
delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera
problemas específicos o mejorando una situación (...). La tarea principal es
capacitar a las personas e instituciones participantes en el proyecto, para que ellas
puedan continuar las labores en forma independiente y resolver por sí mismas los
problemas que surjan después de concluir la fase de apoyo externo” GTZ: ZOPP
(ZOPP es la sigla de la denominación alemana "Ziel Orientierte ProjektPlanung"
Planificación de Proyectos orientada a Objetivos).
En estas definiciones se puede observar que un proyecto:
Nota al margen
­ Es la unidad nuclear de la planificación operativa.
La intervención nos lleva
­ Debe ser consistente y coherente con el diseño
inexorablemente a un dispositivo –
estratégico. actuamos en un escenario concreto, de
características propias, y lo hacemos
­ Organiza recursos (concentrados) y actividades. desde una posición que es siempre,
­ Lo hace en función de sus objetivos. inexorablemente, subjetiva- en el que
somos responsables de nuestras
­ Tiene un plazo acotado. acciones.
La implicancia borra de plano las
­ Tiene un costo determinado (presupuesto). “inocentes intenciones” de neutralidad
­ Se realiza bajo una unidad de gerencia. subjetiva, objetividad o como quiera
denominarse a las posiciones que
­ Involucra a una población definida y define pretenden liberar a los técnicos de sus
propias representaciones, sin que esto
responsabilidades.
horade el profesionalismo o
­ Se desarrolla en un ámbito geográfico delimitado. compromiso que los sujetos sostengan
en su modo de trabajar.
Se puede agregar que: (Martínez, 2009)

192
 ­ El proceso (participativo) es importante.
­ Es un espacio de aprendizaje de todos los actores.
­ Debe dejar instaladas capacidades permanentes.

Tipos de proyectos

Todo proyecto es único y no supone una operación de rutina sino un conjunto específico de
acciones diseñadas para lograr una finalidad particular. Por esta razón existen muchos tipos
de proyectos y se hallan diferentes formas de clasificarlos. Las clasificaciones son variadas;
algunos autores lo definen teniendo en cuenta su finalidad, otros el tiempo que dure su
ejecución o también en relación con la producción. Si bien no hay consenso sobre la
tipología de proyectos, se pueden clasificar de la siguiente manera:
­ Sociales: tradicionalmente el objetivo central de estos proyectos es mejorar el
bienestar de una comunidad a través de la prestación de servicios o del suministro
de bienes. Tiene carácter social cuando su implementación y operación no depende
necesariamente de la capacidad de pago de los destinatarios, ni de los rendimientos
financieros sobre los dineros invertidos. Por ejemplo: proyectos de salud,
educación, saneamiento básico, recreación, etc. Un proyecto social debe tener como
objetivo principal, mejorar la capacidad de acción y reacción de los individuos y
comunidades participantes, en función de su relación continua en todos los ámbitos
del medio en que cotidianamente se desenvuelven. Esta propuesta gana relevancia
en la medida en que reconozcamos que el cambio continuo y la heterogeneidad, son
características inherentes al contexto al que estamos habituados. Un proyecto social
es toda acción social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una
determinada realidad, que involucra y afecta a un grupo social determinado
(Martinic, S., 1996). Los proyectos sociales se proponen transformar una realidad
construida. El diseño de un proyecto es un proceso que determina la dirección de
una idea y los requisitos necesarios para ponerla en práctica.
­ Comunitario: “es un conjunto estructurado de acciones. ¿Por qué estructurado?
Porque perseguimos la consecución de determinados resultados a partir de esas
193
 ¿Por qué un proyecto comunitario?
acciones. Si bien todo proyecto supone
reajustes a partir de su implementación, se Porque alienta el fortalecimiento de un
tejido de relaciones locales a partir de
estructura a partir de una hipótesis causa- la resolución de los problemas
efecto que organiza el sentido de las compartidos. La comunidad -tan
mentada por estos días y, justamente,
actividades y la toma de decisiones. Este porque brilla por su ausencia…- nos
aspecto es esencial porque expresa la invita a pensar en los modos de
sujetarnos, de ligarnos en el contexto de
intencionalidad respecto de la obtención de la intervención.
Es importante remarcarlo: lo común
ciertos resultados, que además, deben ser
nunca es previo, es, por el contrario, el
logrados en tiempo y forma” (Martínez, producto de gestión de proyectos.
Podríamos postular este enunciado
2009). como uno de los axiomas de la
­ Otros tipos: También existen proyectos construcción. El atributo comunitario
de un proyecto enfoca en su tensión
financieros (su factibilidad depende de una constitutiva: suponemos un nosotros
demanda real en el mercado del bien o como base de la acción conjunta que se
sostiene, paradójicamente, en esta
servicio a producir, a los niveles del precio misma falta como móvil para la
construcción colectiva.
previsto); agropecuarios (dirigidos al
Lo común, afirma Roberto Espósito
campo de la producción animal y vegetal); (2003), es “no pertenecerse”…El
carácter comunitario de un proyecto es,
industriales (manufacturera, industria por lo tanto, una tarea en permanente
extractiva y el procesamiento de los construcción: no es un dato ni un punto
de partida (Martínez, 2009).
productos extractivos de la pesca, de la
agricultura y de la actividad pecuaria); de infraestructura social y económica; de
servicios; de producción de bienes primarios y/o secundarios; de prestación de
servicios; productivos; de investigación científica.

Leer con atención

La intencionalidad en un proyecto

En un proyecto, la intencionalidad es una fuerza interior que nos impulsa, de manera más o menos consciente,
en una dirección; en ocasiones las intencionalidades se convierten en decisiones que pretenden incidir de
manera particular sobre el futuro.
En relación con este aspecto, es conveniente hacer las siguientes precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. Las intencionalidades de las personas son por naturaleza múltiples, y
cambian de un lugar a otro. Las intencionalidades de las personas son dinámicas, pues las condiciones
particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva, mañana puede sernos
indiferente.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisión, puede dar origen a conflictos de intereses que
se reflejan también en la gestión de los proyectos.

194
Los proyectos que involucran o afectan a diferentes personas están, por su mismo origen, expuestos a
conflictos que amenazan su viabilidad y factibilidad. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es
una característica inherente a los proyectos, que nos exige generar mecanismos de participación y
concertación alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para
enfrentar los intereses con los factores en contra y lograr el resultado previsto.
Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen debe precisarse y aclararse con
esmero.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten especial importancia las expectativas,
aspiraciones y necesidades de quienes se beneficiarán de él.
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de encuentro de los
intereses múltiples y cambiantes de diferentes personas.
La esencia de un proyecto radica en las intencionalidades que lo inspiran y estas son, por naturaleza,
subjetivas (Adaptado de Gómez Arias, 2009: 28).

La planificación

Esta instancia corresponde al momento del proceso de planificación desde la comunicación. Lo

denominamos diseño estratégico de comunicación y recupera las conclusiones, desafíos, nudos
críticos y líneas de acción del análisis situacional. Es substancial partir desde allí porque el diseño
estratégico supone la creación de respuestas a esa realidad, aunque sin perder de vista el dinamismo
presente en el territorio.
Es importante considerar que el diseño estratégico debe traducirse un documento de fácil lectura y
comprensión, y no un discurso genérico, porque está enmarcado en las realidades particulares en las
que se está interviniendo.
Antes de iniciar la redacción del documento de planificación, sugerimos revisar las líneas de acción
en base a la siguiente propuesta:
Reflexionar tomando como punto de partida las líneas de acción

El grupo ha definido las líneas de acción para dar respuesta a los nudos críticos identificados en el análisis
situacional. A continuación se presentan una serie de interrogantes para “poner a prueba” las líneas de acción
propuestas.
Las preguntas procuran que el equipo evalúe la viabilidad (política) y factibilidad (técnica y de recursos) de
las líneas de acción, considerando también la contribución que el desarrollo de las mismas pueda hacer a los
objetivos de cambio. Y por otra parte que estime los obstáculos, riesgos, costos y efectos no previstos y/o
indeseables que podrían derivarse de la aplicación de las líneas de acción.
El objetivo final de esta reflexión es que las propuestas contemplen la complejidad que resulta del dinamismo
provocado por las interacciones e influencias múltiples entre las líneas de acción y los actores, la
organización y su contexto.
Sugerimos responder todos los interrogantes para cada línea de acción propuesta. Registren en un papel las
respuestas.

195
 a. ¿Las líneas de acción propuestas responden a los nudos críticos identificados en el análisis
situacional? De ponerse en práctica ¿provocarán cambios sustanciales en el escenario analizado?
b. ¿Cuenta la organización con los recursos y las capacidades necesarios para realizar lo que
proponemos? Si no los tiene ¿podría desarrollarlos?
c. ¿A cuáles actores involucra directa e indirectamente la línea de acción? ¿Cuál esperamos que sea la
actitud, el comportamiento o la reacción de cada actor a la línea de acción propuesta? ¿Qué ocurriría si los
actores no reaccionan de acuerdo a lo que esperamos? ¿Qué haremos en ese caso? ¿Es posible anticiparnos a
los conflictos, resistencias e indiferencias posibles y evitarlos o minimizarlos? ¿Qué aspectos pueden llevar a
“fracasar” las líneas de acción? Considerar factores coyunturales (relativos a cuestiones circunstanciales),
estructurales (relativos a procesos macro-sociales), contextuales (relativos al contexto/ escenario/territorio en
que opera la organización), organizacionales (relativos a los niveles de gestión y cultura organizacional).
d. ¿Qué aspectos favorecerían la concreción de las líneas de acción? Caracterizarlas del mismo modo
que la pregunta anterior. ¿Cómo se involucra cada actor en las preguntas que anteceden?
Ahora que “han simulado” la puesta en marcha de las propuestas podemos visualizar que el poder de la
comunicación es relativo y siempre determinado por otros factores/actores.
Pero incluso habiendo advertido esto confirmamos que, afinando el lápiz, hay un margen de acción para
transformar, al menos en parte, lo que ocurre y acercarnos un poco más al futuro deseado.
Con el resultado del debate reformulen las líneas de acción (en caso de ser necesario) precisando además a
qué cambios contribuye.

El documento de planificación

A continuación se presentan los apartados que debe contener el documento de planificación

(que contempla el momento político, el estratégico y el táctico operacional) 7:
1. La presentación
j. Carátula o portada
k. Índice o tabla de contenido
l. Resumen ejecutivo
m. Introducción
n. Planteo del problema
o. Fundamentación
p. Objetivo general de la planificación
q. Objetivos específicos
r. Metas

7
Este apartado "El documento de planificación" contiene elementos que se desarrollan en Gómez Arias,
Rubén Darío, Manual de gestión de proyectos (2ª edic.). Colombia, de Universidad de Antioquia, 2013.

196
2. La filosofía de la planificación
j. Filosofía de la planificación o criterios políticos
3. Diseño estratégico
k. Criterios estratégicos y diseño de estrategias de comunicación
l. Las estrategias de comunicación
4. Los proyectos: en cada proyecto es necesario delimitar los siguientes componentes:
- Nombre
- Objetivos
- Descripción general
- Fundamentación
- Interlocutores
- Actividades
- Modalidad de ejecución
- Resultados esperados
- Viabilidad y factibilidad
- Responsables
5. Cuadro de correspondencia
6. Cronograma
7. Presupuesto

1. La presentación

El documento de planificación se inicia con:

a. La carátula o portada: Detallar el título o nombre de la propuesta porque es lo
primero que se lee, y quizá lo último que termina de escribirse. Recomendamos que
sea corto (menos de 25 palabras), atractivo y de fácil pronunciación. Por ejemplo:
“Comunicación para todos y todas”. Sugerimos que sea único y mantenerlo durante
toda la vida del proyecto, (usar siempre el mismo nombre, de tal forma que el
proyecto se identifique y reconozca de manera inequívoca). Es importante que
comience enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del proyecto.

197
 Tiene que ser coherente con el planto del problema y con los objetivos
respondiendo a los siguientes interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Acerca de qué?
¿Dónde? ¿Cuándo?
Debe contener el lugar donde se desarrollará el proyecto y la fecha de elaboración
de la propuesta y dar una visión integral del proyecto.
Autores: Nombres y apellidos completos, títulos, direcciones de correo y número de
teléfono, que permitan a quienes vayan a evaluar el documento valorar el respaldo
de quienes proponen y una ubicación concreta para enviar una respuesta. Esta
información se ampliará en el contenido del proyecto.
Organización: El nombre completo de la organización que presenta el proyecto y
una breve información que permita identificar su razón social.
Si el documento va a ser presentado a una agencia para financiación, se debe
escribir, después del título, la siguiente información:
Usuario final del documento: Identificación de la agencia a la que se presentará el
documento. (Elaborado por…. para….)
Los demás elementos de la portada deben incluir la información básica que permita
al evaluador identificar y clasificar el proyecto en una base de datos.
b. El índice o tabla de contenido: Tiene que estar paginada. Es necesario que contenga
los ítems que contempla el documento en un orden lógico. Usar nomencladores
numéricos 1.1.1. Hasta el tercer nivel. Relacionar los anexos: las tablas, gráficos e
instrumentos, entre otros, que se refieran en la propuesta.
c. El resumen ejecutivo: Como máximo entre trescientas quinientas palabras. Incluye
un resumen de: el problema, la justificación, los beneficiarios, el objetivo, los
componentes, las estrategias o alternativas, el alcance, la metodología, la duración y
el costo estimado. Cuando sea necesario se incluirá información resumida sobre el
contexto donde se genera el problema. Es importante tener en cuenta que es una
síntesis de la propuesta donde se explicita el contenido de la proyecto de manera
sucinta. Es útil para ser entregado a la organización, para presentar a posibles
decisores o financiadores. En algunos casos puede ser usado como presentación de
todo el documento de planificación.

198
d. La introducción: Es la presentación del texto, por lo que su único y preciso objetivo
es exhibir el contenido sobre el que se hablará. Debe contener una breve síntesis que
sirve para presentar el ámbito de trabajo, la temática específica y describir el trabajo
de campo. Cumple un rol fundamental ya que busca ubicar al lector en la propuesta,
por eso es necesario plantear los temas de manera clara y sencilla. Debe resumir el
contenido del análisis situacional y también lo redactado en el informe de
planificación de un modo simple y conciso.
Para orientar el proceso de elaboración de la introducción se pueden responder a los
siguientes interrogantes: ¿cuál es el tema del trabajo?, ¿cómo está pensado?, ¿cuáles
son los principales desafíos a los que responde la propuesta?
e. El planteo del problema: Máximo 1000 palabras. Plantear un problema es afinar,
concretar y estructurar formalmente la idea de la planificación desde el punto de
vista del objeto material y formal. Es importante tener en cuenta que, al plantear el
problema, el equipo técnico explicita su propia percepción y posicionamiento ante
la realidad, por eso es significativo expresar con claridad y precisión el problema.
Es importante que sea coherente con el título y con los objetivos.
f. La fundamentación: Describe el porqué del proyecto. Esta argumentación debe ser
convincente, contundente, motivadora y capaz de suscitar apoyo a la propuesta. Es
importante resaltar la relación entre los objetivos del proyecto y las condiciones
actuales y esperadas de los beneficios. Retoma los nudos críticos pero esta vez son
presentados como desafíos comunicacionales. En este apartado es elemental dejar
claramente explicitado los desafíos de comunicación que se abordarán en la
planificación, dando cuenta de la realidad social y cultural del lugar donde se va a
desarrollar el proyecto, las características socioeconómicas de las personas
destinatarias, estudios de población, etc. Además, es primordial argumentar por qué
es necesario el desarrollo de la propuesta y las razones que nos llevan a plantearla.
En la fundamentación se debe expresar: la situación de partida; los beneficios que
aporta; las circunstancias que avalan su pertinencia y la innovación o mejora que
propone. La fundamentación es la defensa de la planificación, para lo cual es
imprescindible retomar el análisis previo de la realidad de manera concisa y con

199
 precisión. Una página suele ser suficiente. Ejemplo de objetivos
General
Es necesario dar respuesta a los siguientes Desarrollar condiciones y oportunidades para
que niños, niñas y jóvenes ejerzan su derecho a
aspectos:
la libertad de pensamiento y de expresión,
¿Se han realizado estudios o profundicen su capacidad de producción y de
análisis crítico en relación a los medios de
intervenciones previas que justifiquen el comunicación y fortalezcan su rol protagónico en
el desarrollo de sus comunidades.
proyecto que se va a presentar? ¿Es
Específicos
pertinente solucionar el problema y el tipo
Favorecer el protagonismo de las y los jóvenes
de intervención que se propone?¿Cuáles en iniciativas de comunicación para fortalecer su
participación e intervención en el desarrollo de
son los beneficios del proyecto? ¿Quiénes sus comunidades.

se beneficiarán con la solución? Capacitar a docentes, equipos técnicos y líderes

comunitarios para profundizar las oportunidades
¿Cuáles son los impactos esperados? Es de que las y los jóvenes ejerzan su derecho a la
factible y viable el proyecto. Es la síntesis libertad de expresión y a la información.

del análisis situacional, retoma los nudos Promover la participación de jóvenes de cuatro
ciudades en experiencias de comunicación que
críticos pero esta vez son presentados fortalezcan el libre acceso a la información y la
libertad de expresión.
como desafíos comunicacionales. La
fundamentación consiste en dejar
claramente explicitado los desafíos de comunicación que se abordarán en la
planificación, dando cuenta de la realidad social y cultural del lugar donde se va a
desarrollar el proyecto, las características socioeconómicas de las personas
destinatarias, estudios de población, etc. Además, es importante argumentar por qué
es necesario el desarrollo de la propuesta y las razones que nos llevan a plantearla.
En la fundamentación se debe expresar: la situación de partida; los beneficios que
aporta; las circunstancias que avalan su pertinencia y la innovación o mejora que
propone. La fundamentación es la defensa de
Leer con atención
la planificación, para lo cual es
La fundamentación puede de ser el
imprescindible retomar el análisis previo de
texto más literario del proyecto. Su
la realidad de manera concisa y con precisión. lectura debe resultar comprensible y
atractiva.
Una página suele ser suficiente. Es importante lograr un texto bien
g. El objetivo general: se define lo que se quiere construido que explique la orientación
de la transformación que se impulsa
conseguir y, en consecuencia, es una de las con el rigor técnico.
partes más importantes.

200
Se busca dar cuenta de los cambios que se quieren lograr en la realidad abordada desde
la comunicación en el marco institucional o territorial en el que se está trabajando. Se
plantea con un horizonte a medio y largo plazo.
Precisa el sentido del cambio que se desea alcanzar al finalizar el proceso.
Debe ser preciso, viable y posible de medir y abarcar todos los objetivos específicos.
Debe plantear claramente el qué y el para qué. Formalmente, se enuncian con un verbo
infinitivo en el inicio y solo debe tener uno.
h. Con los objetivos específicos se busca dar mayor concreción al objetivo general
definiendo qué y cómo desea lograrse para las y los destinatarios/interlocutores.
Inicia su planteo con verbos en infinitivo. Cada objetivo específico debe incluir un
solo logro, indicando el resultado que realmente es posible alcanzar.
Constituyen el eje integrador de una intervención de cambio planificado y tienen, al
menos, a las siguientes funciones:

- Facilitan el alcance del objetivo general,

- ayudan a hacer elecciones adecuadas de los medios de acción,

- colaboran en el proceso de evaluación continua,

- favorecen la visualización de resultados específicos diferentes,

- benefician la tarea de comunicar a los destinatarios y participantes el

sentido de la acción emprendida (al volver explícitas nuestras
intenciones).
i. Las metas. Son indicadores concretos de los cambios que se esperan lograr
luego de llevar adelante las acciones. Expresión cuantificable, observable y/o
registrable del logro de los objetivos específicos de la planificación. Permiten
evaluar si se lograron alcanzar los objetivos de la planificación.

201
 La cuantificación o utilización de porcentajes
Ejemplo de Metas
surgen de la información de base con la que
Que al menos 2000 jóvenes de las
estamos trabajando, tanto en una organización localidades de Abasto, Clorinda y Tigre
adquieran conocimientos sobre el
como en un barrio o institución. Ese número derecho a la comunicación como
herramienta para propiciar el desarrollo
de base permite evidenciar el incremento o
de sus comunidades en el tiempo que se
descenso del dato del cual se parte. desarrolla el proyecto.

Partiendo de los objetivos de comunicación y Que al menos el 20% de las escuelas de

Ciudades por la Educación incorporen
de los objetivos específicos de las estrategias, en su currícula temas y preocupaciones
de los y las jóvenes, tomando como base
las metas expresan los cambios que se esperan la cantidad de escuelas con las que se
trabaja en esas localidades.
y permiten evaluar si se alcanzaron los
objetivos. Que en el lapso de un año, al menos el
30% de las necesidades relevadas en las
comunidades tengan respuesta con
propuestas concretas en los Municipios.

2. La filosofía de la planificación

j. Filosofía de la planificación o criterios políticos: En este punto se explicita el enfoque o

criterio político desde el cual se abordarán los temas. Son los principios rectores y valores
que rigen, orientan y guían la ejecución de las acciones en la propuesta de planificación.
También incluyen creencias, deseos y sueños que sirven de fundamentos para la acción y
reflejan la perspectiva comunicacional que se asume. Se relacionan directamente con las
imágenes de futuro (objetivos a largo plazo, deseos a alcanzar), el marco conceptual del
análisis situacional y las líneas de acción. Dan coherencia a la planificación, permiten que
las acciones concretas se ejecuten bajo ciertos criterios, más allá de los cambios que se
puedan dar a nivel coyuntural y, al mismo tiempo, sirven de fundamentos para la acción.
Este enfoque se constituirá en la línea discursiva desde donde se abordará lo estratégico.
¿Qué nos preguntamos los comunicadores y la organización para formular la filosofía?
- ¿Cuáles son los principios que guiarán el proceso de planificación y la
implementación? ¿Cuál es el rol que se atribuyen como equipo de comunicadores?
¿Cuál es el rol que le atribuyen a la organización/ programa en este proceso?
- ¿Cuáles son los conceptos claves que hay que tener presentes para llevar adelante la
planificación propuesta? Estos conceptos deberían estar vinculados con las temáticas

202
 principales de la organización y sus abordajes o enfoques de trabajo, concepto de
comunicación, mirada sobre el territorio de actuación, idea de desarrollo, de
planificación, etc., algunos de los que ya se tomaron para formular el marco
conceptual.
- ¿Cuáles son los objetivos, finalidades, abordajes o enfoques que sustentan las acciones
de la organización? ¿Qué aspectos o dimensiones de los mismos no deberán perderse
de vista en cada una de las acciones que se planifiquen y/o lleven a cabo?
- ¿Cuáles son los actores que resultan estratégicos y relevantes para encarar esta
planificación comunicacional? ¿Por qué es importante tenerlos en cuenta? ¿Qué tipo de
vínculo sería deseable entablar con cada uno?
- ¿Cuáles son los enfoques de trabajo y los principios o valores que se tendrán en cuenta
al entrar en relación con los actores destinatarios directos e indirectos de las acciones?
¿Cómo deben ser considerados/tenidos en cuenta por parte de la organización? ¿Qué
características y valoraciones se deben respetar en relación a cada uno de ellos?
- ¿Cuál es el rol que se espera que pueda desarrollar la organización en relación con su
contexto de actuación, desde la propuesta de planificación a encarar?
Aclaración: Estas son algunas preguntas que podemos tener en cuenta en la formulación.
No es necesario que se responda a cada una de ellas en este apartado.

Leer con atención

Veamos ejemplos de criterios políticos.

1. Pensamos el derecho a la comunicación como una puerta de acceso para el ejercicio de otros derechos,
como el derecho a la salud, a la educación, a la sexualidad plena, porque cuando las voces de los jóvenes son
escuchadas y tenidas en cuenta de manera significativa, y éstas voces encuentran su sustento en el diálogo
entre pares y con adultos, aceptando y valorando las diferencias, cuestionando y problematizando desde la
acción constructiva , se puede empezar a hablar de transformar la realidad que nos rodea.
Ejercer el derecho a la comunicación implica tener derecho a producir y reclamar medios que respondan a los
distintos intereses, necesidades e identidades juveniles, para ello las y los jóvenes (y la sociedad toda) deben
tener claridad acerca de cuáles son los obstáculos y los derechos que les son propios.
También se ejerce el derecho a la comunicación en el desarrollo de la mirada crítica de lo que se consume en
los medios. Generalmente la agenda de los medios de comunicación se desarrolla lejos de los principales
problemas que preocupan y afectan a las y los jóvenes. Sus voces y opiniones son grandes ausentes. Los
modos en que son representados suelen vehiculizar estereotipos y estigmatizaciones tales como “la juventud
víctima”, “juventud problema”, “juventud eterna y delgada” que vulneran sus derechos más elementales como
sector estratégico de la comunidad.

203
Es necesario enriquecer el bagaje instrumental de adultos significativos para promover el ejercicio del
derecho a la comunicación desde la adolescencia a través de la construcción de trayectorias participativas,
solidarias, que encuentren en el pensamiento y en la palabra caminos para la convivencia pacífica y
respetuosa de ellos mismos y sus pares.
2. Las acciones a desarrollar se basan en el enfoque de planificación prospectivo-estratégico. Este enfoque
parte de la construcción colectiva del futuro, posibilitando sumar estratégicamente los esfuerzos de las
organizaciones y los actores sociales en la generación de proyectos conjuntos de desarrollo comunitario,
transformándose así en una herramienta novedosa para la gestión de procesos participativos de cambio social.
Coincidimos con Michel Godet en que el futuro no está escrito en ninguna parte, queda por hacer, es múltiple
y podemos influir en él. Generar acciones de planificación que busquen conducirnos hacia ese futuro soñado
es la puesta en práctica de la libertad y un ejercicio de poder de los actores sociales. De esta manera, la
prospectiva pone a prueba la imaginación y la voluntad de los actores sociales invitando a trabajar a partir de
un horizonte común de transformación.
Se parte también de la noción de desarrollo social/cultural. En este sentido, las concepciones actuales de
desarrollo a las que adherimos tienen un punto común: el reconocimiento y la recuperación de las múltiples
culturas que determinan y sustentan las percepciones, acciones e interacciones de las comunidades, en busca
de la generación de procesos de fortalecimiento del tejido social (capital social) y del entramado institucional,
aspectos centrales del desarrollo humano.
La comunicación como herramienta que nos permite generar estos procesos, se concibe desde un enfoque
relacional, es decir, en tanto proceso de producción de sentidos sociales mediante el cual se crea y estimula el
diálogo, la discusión, la toma de conciencia sobre la realidad social, las identidades culturales, la confianza, el
compromiso entre las personas y la organización para la acción.
Así, la comunicación se define como un proceso en el cual los participantes crean y comparten percepciones,
conocimientos e información para llegar a la construcción de acuerdos y a la aceptación de disensos como
dimensión positiva de las relaciones humanas y movilizadora de las acciones, proporcionándoles así, un
sentido de propiedad y pertenencia.

3. Diseño estratégico

k. Los criterios estratégicos: refieren a un conjunto de líneas rectoras de actuación que

definen el modo en que se abordarán las situaciones de comunicación problematizadas en el
análisis situacional. En este apartado es importante dar cuenta del enfoque comunicacional
desde el cual se desarrollarán las estrategias.
El diseño estratégico desde y de la comunicación es la delimitación de los modos, recursos,
habilidades, tácticas y medios que se utilizarán al momento de implementar la planificación
para intervenir desde la comunicación. En las estrategias dichos elementos suelen estar
combinados de manera que permita poder intervenir en escenarios complejos e interpelar a
los actores/públicos estratégicos. Es una propuesta amplia de respuesta, de acción sobre la

204
cual intervenir en la realidad analizada pero además debe ser coherente con nuestro criterio
político.
Juan Camilo Jaramillo López (2011) explica que “las estrategias son a lo estratégico como
el itinerario al viaje”. Siguiendo esta lógica, al definir criterios estratégicos el equipo estará
describiendo el viaje y al crear cada una de las estrategias, estará marcando el itinerario más
conveniente, de acuerdo al punto de partida y a las posibilidades disponibles.
Así, las estrategias de comunicación estarán orientadas a alcanzar los objetivos y deberán
ser adecuadas para intervenir en la realidad que analizaron durante el análisis situacional.
También deben tener en cuenta la viabilidad política de llevarla a cabo, la factibilidad y la
disponibilidad de recursos y capacidades que existen en el marco de la organización en la
que estamos trabajando.

Leer con atención

Las decisiones

La intencionalidad es la decisión más importante del proyecto. Las demás decisiones que se asumen en el
marco de la intencionalidad, para garantizar su éxito, constituyen componentes importantes de todo proyecto.
Algunos de los criterios que se han propuesto en relación con este aspecto son:
Las decisiones implican una manifestación definida de la voluntad del sujeto, quien elige deliberadamente una
ruta de acción y renuncia a otras. Decidir es, entonces, escoger y renunciar. Todas las decisiones que se
asuman en el marco del proyecto deben armonizar entre si y subordinarse a la intencionalidad básica.
Las decisiones que no contribuyan significativamente al éxito de la intencionalidad básica se consideran
esfuerzos perdidos, cuyo efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en cuenta por el equipo técnico.
La calidad de una decisión se establece con base en su capacidad para transformar la situación problema en la
dirección que se había previsto.
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
1. de la calidad de la información que las sustenta (soporte técnico),
2. del respaldo social a la iniciativa (soporte político),
3. de la competencia del equipo técnico para lograr los resultados previstos (motivación, compromiso e
idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias que financian proyectos, para evaluar la
conveniencia de apoyarlos (Adaptado de Gómez Arias, 2009: 33).

¿Qué nos preguntamos los comunicadores y la organización para diseñar los criterios
estratégicos y las estrategias?
- ¿Cuáles son los caminos que elegiremos para avanzar sobre lo que hemos
problematizado desde la comunicación en el análisis situacional?
- ¿Estos caminos, respetan los valores, objetivos y principios esbozados en la
filosofía?

205
 - ¿De qué manera haremos este recorrido? ¿Con qué recursos y posibilidades
contamos?
- ¿Qué oportunidades podemos aprovechar?
- ¿Qué aspectos políticos, organizacionales y simbólico culturales tendremos que
tener en cuenta para generar procesos comunicacionales acordes a cada interlocutor
y a las problemáticas analizadas?

Leer con atención

Ejemplo de un planteo estratégico…

La planificación prospectivo-estratégica no sólo aporta el enfoque conceptual, sino también la perspectiva

metodológica que guiará el desarrollo del proyecto. Desde esta mirada, el proceso de trabajo pondrá énfasis
en la construcción de futuros deseados, para luego priorizar líneas de acción, evaluar la viabilidad y
factibilidad de las acciones y diseñar colectivamente estrategias de comunicación para el desarrollo.
En primera instancia se trabajará con la Casa de la Cultura y en un segundo momento, se extenderá la
propuesta a las organizaciones que se constituyen en aliados estratégicos en la gestión de proyectos conjuntos
que aporten al desarrollo socio-cultural de la comunidad.
La dinámica de trabajo propuesta se inscribirá dentro de la perspectiva participativa. Los enfoques
participativos resaltan la necesidad del protagonismo de las comunidades, una participación que incluye la
totalidad del proceso de gestión de la cultura desde la perspectiva del desarrollo.
La intervención estará centrada en la generación de espacios de construcción colectiva de conocimientos, de
debate y reflexión conjunta, así como instancias de producción de estrategias y productos comunicacionales.
Los mismos estarán centrados en el “hacer” grupal. “Hacer” que significa trascender el mero análisis y
avanzar hacia la acción colectiva.
El punto de partida es el reconocimiento de los saberes previos de los sujetos, de sus sueños, necesidades,
demandas y experiencias. Los coordinadores se apartan del rol “tradicional” del docente –aquel que lo
posiciona en el papel de quien transmite el saber a otros que son considerados absolutamente ignorantes-,
generando situaciones donde se pone en juego la reflexión sobre la práctica, aportando miradas que permitan
enriquecer el trabajo, señalando obstaculizadores de la producción y creando las condiciones pedagógicas que
favorezcan la problematización y la participación.
A su vez, esta propuesta reconoce la necesidad de promover proyectos diferenciados de acuerdo a las culturas
organizacionales y a las características diferenciales de cada comunidad de referencia.

l. Las estrategias de comunicación: que diseñen tienen que estar orientadas a alcanzar los
objetivos y ser adecuadas para intervenir en la realidad que analizaron durante el análisis
situacional. También deben tener en cuenta la viabilidad política de llevarla a cabo, la
factibilidad y la disponibilidad de recursos y capacidades que existan en el marco de la
organización en la que estamos trabajando.

206
Para planificar estrategias de comunicación se necesita la “lectura de la realidad” hecha en
el análisis situacional (y a lo largo del trabajo con la organización) y una buena dosis de
imaginación para encontrar caminos creativos, oportunos y de fácil implementación que
nos permitan alcanzar los objetivos propuestos.
Es importante considerar que cada estrategia de comunicación debe contemplar en el
momento de su diseño, cada una de las siguientes dimensiones: la política, la organizativa
y la comunicacional/cultural.
La siguiente matriz puede ayudarlos en la planificación. No obstante es preciso tener en
cuenta que la primera columna de la izquierda ofrece un “menú de estrategias” que no
necesariamente serán las que utilice cada grupo en su propia planificación.

Dimensión política Dimensión Dimensión socio-cultural

¿Con qué actores organizativa ¿Cuáles son los sentidos
debe/quiere ¿Qué instancias de y/o mensajes clave de la
vincularse? formación, recursos propuesta?
¿Con qué propuesta? de comunicación y
espacios de encuentro
se deben garantizar
para eso?
1. Fortalecimiento
organizacional

2. Articulación entre actores

para ampliar los espacios de
concertación y participación

3. Participación y
movilización

4. Incidencia política

5. Educación / comunicación

6. Reivindicación del derecho

a la comunicación y a la
información

7. Desarrollo de capacidades
comunicacionales

8. Producción de mensajes,
informaciones y difusión a
través de todo tipo de medios

207
y soportes

Otras posibles estrategias...

El desarrollo de cada estrategia de comunicación, incluye:

- Elección de la estrategia.
- Descripción general de la estrategia de comunicación: es una explicación
general de los modos, habilidades, tácticas, espacios y medios de
comunicación que se pondrán en juego en la estrategia y de su pertinencia
para lograr cambios desde la comunicación.
Cada estrategia dará lugar a la puesta en marcha de diferentes iniciativas o actividades
que también pueden ser expresadas en proyectos de comunicación.

Leer con atención

Ejemplo de estrategias: (ver también apartado de metas)

La propuesta se organiza en torno a las siguientes estrategias:
Espacios de capacitación y sensibilización acerca de la importancia de la comunicación como estrategia de
construcción de ciudadanía, retención escolar, participación juvenil y articulación entre escuela/comunidad
destinadas a:
Directivos, supervisores, equipos técnicos, docentes de las escuelas y familias.
Referentes locales.
Espacios de producción radial como camino de escucha, reflexión y acción en temáticas vinculadas a los
derechos de la infancia y la adolescencia destinados a 2000 jóvenes de cuatro localidades del país.
Producción de materiales destinados a brindar herramientas que promuevan la consolidación de espacios de
comunicación, específicamente radial, en entornos participativos, creativos, que permitan a los adolescentes
encontrar en ellos motivación para el desarrollo de proyectos propios.

4. Los proyectos
"No hay viento favorable para quién no sabe dónde va"
Séneca

Existen distintas alternativas para la formulación de proyectos, sin embargo hay elementos
comunes para el proceso de formulación y presentación. Los diseños pueden variar según el

208
área o los propósitos del mismo. Por ejemplo son diferentes los esquemas de un proyecto
comunitario de uno puramente económico.
A continuación se presentan los componentes que consideramos básicos en la formulación
y diseño de proyectos, independiente del área social, económica y educativa al que
pertenezca.

Para tener en cuenta

Sugerimos responder a estos interrogantes a la hora de pensar en las distintas actividades y/o proyectos.

¿Cuenta la organización con los recursos y las capacidades necesarios para realizar lo que proponemos? Si no
los tiene ¿podría desarrollarlos? Su desarrollo ¿está contemplado en la propuesta de acción?

El desarrollo de cada proyecto de comunicación, incluye:

- Nombre del proyecto: Se puede trabajar con ideas fuerzas en donde se sintetice la
propuesta.
- Objetivos: ¿Cuál es el fin y/o objetivo de cambio concreto que se busca alcanzar
con el desarrollo del proyecto? Se vinculan con los objetivos de la planificación
pero orientan específicamente los cambios que se desean alcanzar a partir de la
implementación del proyecto.
- Descripción general: Explicación general de los modos, habilidades, tácticas,
espacios y medios de comunicación que se pondrán en juego y de su pertinencia
para lograr cambios desde la comunicación en la organización.
- Fundamentación: Es una breve explicación del nudo crítico y/o brecha identificadas
en el análisis situacional que se pretenden modificar a partir de la implementación
de este proyecto.
- Interlocutores: ¿A quién se busca interpelar? Deben distinguirse entre interlocutores
directos (a quienes van dirigidas las acciones del proyecto) y los indirectos (aquellos
que se favorecen por los impactos del proyecto).
- Actividades: Es la descripción de las acciones concretas que implica la ejecución
del proyecto, de acuerdo con los criterios de acción política y diseño estratégico.
Puede resultar conveniente identificar las tareas más importantes que supone la
actividad y de qué manera se llevarán a cabo. Son acciones concretas para lograr
209
 las metas y resultados esperados. Por ejemplo, si proponen una capacitación o un
encuentro será preciso que definan cómo sugieren realizar la convocatoria.

Ejemplo
PROYECTO 1: Talleres y producciones radiofónicas protagonizadas por jóvenes
Nombre del proyecto: Contamos con VOS/Z
Objetivo: Gestionar espacios y producciones radiofónicas donde los jóvenes sean los protagonistas de la
información. (Ver apartados de objetivo general y específicos de la presentación de la planificación)
Descripción general: (en este apartado solo se describe la primera actividad para mostrar el ejemplo. Cada
actividad debe describirse de la misma manera).

Realización de un ciclo de taller estable de comunicación y participación coordinado por referentes locales. El
espacio estará abierto a la participación de jóvenes que asisten a diversas escuelas medias y a jóvenes que, por
diferentes motivos, abandonaron la educación formal.

Actividades:
Realización de un taller estable de comunicación y participación.
Desarrollo de un taller itinerante de radio.
Producción de un programa de radio cuya frecuencia es ...

(Aclaración: a cada una de estas actividades le corresponde tareas específicas).

- Modalidad de ejecución: explicitación de cómo se va a organizar el

proyecto: cómo se suceden e integran las diferentes actividades, especificación de
las técnicas y procedimientos que se van a usar. Asimismo es necesario la
descripción de cómo participará cada uno de los actores involucrados y se definen
los niveles de toma de decisión. Las modalidades de ejecución están vinculadas
directamente con el diseño estratégico y las estrategias. Para ello es importante
tomar en cuenta la matriz en donde trabajaron las dimensiones de las estrategias y el
cuadro de correspondencia.

Leer con atención

Ejemplo de modalidades de ejecución

La coordinación de taller estable de comunicación y participación estará a cargo de los referentes locales. El
espacio estará abierto a la participación de jóvenes que asisten a diversas escuelas medias, y a jóvenes que por
diferentes motivos abandonaron la educación formal.

210
El taller itinerante es una propuesta de formación organizada a través de encuentros de una única jornada de
experimentación y producción radiofónica. En el transcurso de la jornada -aproximadamente 10 talleres
itinerantes en cada localidad- las y los jóvenes convocados realizarán, acompañados por los referentes locales,
actividades y pequeñas producciones radiofónicas sobre temas vinculados a sus preocupaciones e intereses.
Asimismo, se realizará un trabajo interdisciplinario entre las distintas áreas de “Ciudades por la educación”
con el objetivo de construir vínculos con posibles interlocutores de temas claves (interculturalidad, promoción
de la salud, protección, etc.) que contribuyan a facilitar la problematización de los temas sobre los cuales los
jóvenes realicen sus producciones radiofónicas para movilizar los estereotipos que circulan,
naturalizadamente, sobre esos temas y para enriquecer los abordajes desde una perspectiva de derechos de
niñas, niños y jóvenes.
La particularidad de esta modalidad permitirá facilitar la participación de aquellos jóvenes que, por vivir en
zonas rurales o alejadas, tengan dificultades para acceder a la sede donde se desarrolla el taller estable. Por
otra parte, se privilegiará la realización de los talleres en espacios alternativos a los escolares para incluir, de
este modo, a adolescentes que estén por fuera del sistema educativo formal.
Para definir los espacios donde se realizará el taller itinerante mensual, contaremos con el asesoramiento de
los distintos componentes que dan sustento al proyecto “Ciudades por la educación”. Algunas posibilidades:
clubes, comisiones vecinales, comedores, hogares de niños, escuelas rurales, centros de salud, centros de
expresión y escuelas de distintos barrios de cada localidad.
La producción de un programa de radio cuya frecuencia se consensuará con los referentes locales, que
funcionará como espacio de expresión de las voces de las y los jóvenes de cada ciudad, de promoción del
diálogo con otros actores sociales y de visibilización de las diferentes iniciativas de “Ciudades por la
educación”.
Los insumos producidos en el transcurso de los talleres formarán parte de este programa que se emitirá en una
radio local.

- Resultados esperados: son los indicadores que manifiestan el logro obtenido

a través de las actividades. Expresan los principales servicios y/o productos
alcanzados a través de las actividades. Son requisitos necesarios, pero no
suficientes, para el logro de los objetivos.

Ejemplo, si el objetivo del proyecto es:

Gestionar espacios y producciones radiofónicas donde los jóvenes sean los protagonistas de la información.

Los resultados esperados serán:

Un ciclo de talleres de radio protagonizado por jóvenes de cuatro localidades.
Un ciclo de talleres de radio itinerantes que recorrerá distintas zonas de cada localidad.
Un programa de radio cuya frecuencia será acordada con los referentes locales.

- Viabilidad y factibilidad: ¿Cuáles son los factores que deben garantizarse

para favorecer la puesta en marcha de las iniciativas? ¿Cuáles son los

211
 obstáculos previsibles? ¿Cuáles son las alternativas previstas para su
superación?

Leer con atención

"La factibilidad de una decisión se refiere a su posibilidad de éxito, fundamentada en los recursos requeridos
para lograr los resultados previstos. Algunos autores se refieren específicamente a esta propiedad como
factibilidad técnico-financiera. Un análisis de factibilidad consiste en establecer si existen las condiciones y
recursos humanos, materiales, físicos y financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se
dice que una decisión no es factible cuando el análisis hace prever que no se contará con los recursos
suficientes para realizarla adecuadamente.
La viabilidad de una decisión también se refiere a su posibilidad de éxito, pero en este caso está determinada
en función del respaldo social que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la viabilidad de
una decisión consiste en establecer si cuenta con el suficiente respaldo de los actores sociales, como para
lograr el éxito. Este respaldo depende, a su vez, de los intereses de las fuerzas sociales que actúan en el grupo
y se reflejan en sus valores éticos individuales, sus normas morales predominantes, los patrones culturales
vigentes, sus leyes y acuerdos políticos. Se dice que una decisión no es viable cuando la contradicción con los
valores, intereses, normas o disposiciones legales del grupo, amenaza su realización.
En relación con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son fatalidades inmodificables. Por el
contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que pueden existir en la medida en que el equipo técnico
genere las condiciones para lograr los recursos o el respaldo requeridos. Los evaluadores de proyectos suelen
rechazar propuestas cuya factibilidad y viabilidad no estén “razonablemente” garantizadas, considerando que
en estas condiciones el proyecto posiblemente fracasará.
Quien diseña proyectos no puede manejar las decisiones de manera desordenada. La gestión de proyectos le
ofrece técnicas y métodos para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes decisiones,
de manera que garanticen el éxito de la intencionalidad básica" (Gómez Arias, 2009: 34).

¿Qué interrogantes plantear para pensar la factibilidad?

¿La estrategia es la adecuada para responder a la necesidad o enfrentar el problema? ¿Los
procesos, los métodos, las técnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados
son los adecuados para obtener los productos y los objetivos a alcanzar? ¿Se dispone del
talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las estrategias seleccionadas?
¿El proyecto dispone de un buen inventario (relación), cuantificación y valoración de los
recursos requeridos? ¿Se contará con los recursos físicos, lógicos, técnicos, materiales,
administrativos y de infraestructura organizativa que requiere el proyecto? ¿Las actividades
previstas pueden realizarse en el tiempo previsto? ¿Los costos estimados son razonables
considerando los beneficios a obtener en el proyecto? ¿Se dispone de fuentes de
financiación para desarrollar las acciones que se requieren en las diferentes fases del
proyecto? ¿Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y económica de
la región? ¿Los ingresos que prevé el proyecto son ajustados a la realidad? es decir, ¿son
realmente previsibles? ¿La tecnología utilizada en el proyecto produce algún impacto

212
 negativo en el ambiente? En caso afirmativo, ¿el proyecto prevé las acciones necesarias
para mitigar dicho impacto?
¿Qué interrogantes plantear para pensar la viabilidad?
¿El planteamiento del proyecto está de acuerdo con principios éticos? ¿Se respetan los
valores, los principios y los patrones culturales del grupo (población, miembros de la
institución)? ¿El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes? ¿Concuerda con
las políticas de desarrollo vigentes para el sector y la región? ¿Existe apoyo político para
que el proyecto se ejecute? ¿Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto? ¿El
proyecto está de acuerdo con los intereses mayoritarios?

- Responsables: ¿Quiénes se sugieren como encargados de

organizar/coordinar/administrar el proyecto?

5. Cuadro de correspondencia

Al planificar desde la comunicación es preciso lograr una coherencia entre los enfoques
técnicos y políticos. Dichos caminos se trazan a través de la programación que se puede
volcar en un cuadro de correspondencia.
Proponemos ver el siguiente ejemplo y luego completar una tabla similar para que sea un
insumo más en la planificación que están llevando a cabo para los respectivos ámbitos de
trabajo. El cuadro de correspondencia permite determinar la coherencia entre los elementos
y debe incluir las actividades de todos los proyectos que se diseñen en el marco de las
estrategias.

Objetivo general o cambios Filosofía política Estrategias Objetivos por Actividades Modalidad de
que se proponen con la proyectos ejecución
propuesta
Participación Sensibilización Proyecto 1: Taller en Se convocará
Los objetivos expresan el política y social Llamar la escuelas de y formará a
cambio que queremos lograr sin distinciones atención sobre bellas artes jóvenes
y son referencia fundamental la falta de para artistas para
para hacer elecciones Enfoque de legislación y realización de que formen a
adecuadas con respecto a las género de políticas afiches otros jóvenes.
líneas de acción y el destinadas a la alusivos a
escenario. Deben enunciarse Derechos protección de vulneración de Se promoverá
en un verbo infinitivo. garantizados por los derechos derechos especialmente
el estado y de los jóvenes. la

213
 Instalar el tema como promovidos por participación
agenda mediática todos/as. Afiches y de artistas
prioritaria con un murales en mujeres.
enfoque determinado. Lo legal como vía pública
 Posicionar a la instrumento de Los afiches y
organización X como transformación murales se
fuente realizarán
periodística privilegiada sobre temas de
para el tratamiento de la interés de los y
temática X. las jóvenes.

Incidencia Proyecto 2: Mesas Se realizarán

política Sumar informativas y recursos
adhesiones a para reunir informativos
la ley para que firmas. de base que
la misma sea puedan ser
tratada por la Campaña en adaptados por
Cámara de redes sociales los jóvenes
Diputados. que se sumen
a la campaña.

Otro forma de elaborar el cuadro de correspondencia es:

Nombre del Objetivo Metas Evidencias Actividad Resultados

proyecto Esperados

Incrementar la Al menos X Monitoreo de Elaboración de X gacetillas y

visibilidad apariciones en prensa gráfica, gacetillas y boletines
pública de la Red los medios radial y boletines de prensa. distribuidos
de Mujeres gráficos y/o televisiva. Publicación y
Solidarias (sus televisivos y/o distribución de la X revistas
objetivos, radiales de Clip ping de Revista X. editadas y
prioridades y cobertura medios. Elaboración de distribuidas.
logros). nacional en el sistematización de
término de X la experiencia de la Un documento
meses. Red para su de
Un incremento divulgación en sistematización
del X % en las reuniones, de la
referencias a la congresos, foros, experiencia
RMS en los etc. publicado.
medios gráficos Elaboración de una
de cobertura serie de materiales
nacional en el de comunicación
lapso de un año. institucional: Web;
folleto; etc.

214
 6. Cronograma

Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por períodos de tiempo definidos
para obtener los resultados esperados (a corto, mediano y largo plazo). Puede expresarse en
un diagrama de barras de Gant, en un diagrama PERT (Técnica de Evaluación y Revisión
de Programas), o en un diagrama CPM (Método de la ruta crítica). Las tareas se distribuyen
por unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses, años), de manera lógica y lineal. Las
actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del proyecto, y detalladas
por tareas. Para cada tarea se precisan la fecha de iniciación y de finalización. Es útil para
ordenar cronológicamente las actividades, visualizar el conjunto de actividades que
demanda la realización del diseño estratégico. Es un recurso necesario para el seguimiento
de la gestión.

Ejemplo de cronograma:
Actividad Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividad 1 (describir) x x x x x x x x x x

Actividad 2 (describir) x x x

Actividad 3 (describir) x x x x x

7. Presupuesto

Un presupuesto sirve para traducir los proyectos del diseño estratégico en dinero: dinero
que necesita gastarse para conseguir las actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costos de finalización del trabajo (ingresos). Es una
estimación o conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos

215
 monetarios para realizar el trabajo. Es un plan operaciones y recursos para ejecutar la
planificación y que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos.
Hacer un presupuesto es sentarse a planear lo que se quiere hacer en el futuro y expresarlo
en dinero. Hacer un presupuesto es también planificar el futuro. Las preguntas que nos
hacemos son: ¿Cuánto gastar? ¿En qué tiempo? ¿De dónde se van obtener los recursos?
Un modelo posible de presupuesto:
Proyecto 1 Financiamiento
Descripción del gasto por rubros Contraparte org. Solicitado a… TOTAL %
1. Rubro X $ $ $
Detalle de insumos
Subtotal
2. Rubro X $ $ $
Detalle de insumos
Subtotal
3. Costo total del proyecto
$ $ $

Porcentajes % % %
Los rubros pueden ser: Bienes de uso, de consumo, honorarios, viáticos, etc.

216
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Sobre las/os autoras/es

Santiago Algranati
Es Licenciado en Ciencias de la Comunicación (UBA). Se desempeña como docente en la
facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP y en la Facultad de Ciencias
Sociales de la UBA. Participa de proyectos de extensión e investigación vinculados con
organizaciones sociales, políticas públicas e incidencia. Posee experiencia en gestión y
capacitación en diversas áreas del Estado a nivel nacional y municipal vinculadas a DDHH
y Salud.

Gabriel Appella
Es Licenciado en Comunicación Social. Se desempeña como docente universitario y
extensionista en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP y como
educador en DDHH en el ámbito de la Secretaría de Derechos Humanos de la provincia de
Buenos Aires. Desde hace 10 años se dedica a la formación docente inicial y permanente en
temas de educación y derechos humanos. Tuvo a su cargo la gestión académica del
Postítulo de Educación y Derechos Humanos, Programa Nacional de Formación
Permanente "Nuestra Escuela" del Ministerio de Educación de la Nación (2014-2017).
Coordinador editorial del Cuaderno pedagógico de Educación y Ampliación de Derechos
(INFD, 2015), Co-autor del Manual para organizaciones sociales "El Derecho a tener
Derechos” (Ed. El Colectivo, 2008).

Daniel Paola Bruno

Es Argentina. Reside en ese país. Licenciada en Comunicación Social (Universidad de
Buenos Aires/UBA). Magíster en Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales
(Universidad Nacional de La Plata/UNLP). Doctora en Ciencias Sociales (UBA).
Actualmente cursa el Programa de Posdoctorado de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UBA desarrollando su estancia posdoctoral en el Grupo de Estudios en Salud Laboral y
Ambiental dependiente del Departamento de Ambiente y Turismo y el Departamento de
Salud y Actividad Física de la Universidad Nacional de Avellaneda bajo la Dirección del
Dr. Marcelo AMABLE. Actualmente es profesora titular regular del Taller de Planificación
de Procesos Comunicacionales en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social
(FPyCS) de la UNLP y Profesora Asociada regular del Taller Anual de la Orientación en
Políticas y Planificación Social de la Carrera de Comunicación Social en la Facultad de
Ciencias Sociales (FSOC) de la UBA. Además es docente de Taller de Tesis I y II en la
Maestría en Políticas Sociales de la FSOC/UBA, del Seminario de Metodología de la
Investigación en Comunicación del Doctorado en Comunicación de la FPyCS/UNLP en
convenio con UNIMINUTO (Bogotá, Colombia) y del Taller de Planificación de
Estrategias de Comunicación en la Especialización en Comunicación y Salud

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(FPyCS/UNLP) . Dirige proyectos de investigación vinculados a la salud y la acción
colectiva de organizaciones y movimientos de economía popular (en FSOC/UBA) y a la
comunicación pública en políticas sociales (en FPyCS/UNLP). Como integrante de
Trama Asoc. Civil desarrolló entre 2016 y 2017 investigaciones en el campo de la
comunicación y el cáncer para el Instituto Nacional del Cáncer (Argentina). Integra
actualmente el Comité Académico del Laboratorio de Género y Comunicación de la
Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP, la Comisión de Posgrado de
la Maestría en Políticas Sociales de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA, los
Comités Evaluadores de la Revista de Comunicación y Salud del Instituto Internacional de
Comunicación y Salud, y de la Revista de Salud Pública del Ministerio de Salud de la
Nación. Se desempeña desde 2015 como Secretaria Académica de la Especialización en
Comunicación y Salud (FPyCS/UNLP).

Cecilia Huarte
Licenciada en Comunicación Social con orientación en Planificación Comunicacional,
egresada de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional
de La Plata. Cursó el Posgrado de sobre “Gestión y Política en Cultura y Comunicación”,
en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Fue docente auxiliar del
Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales en la Facultad de Periodismo y
Comunicación Social (UNLP). Entre 2007 y 2008 asistió técnicamente al Consejo
Consultivo Provincial de Políticas Públicas, en el marco del Ministerio de Desarrollo Social
bonaerense. Desde 2010 desarrolla su labor profesional en el Ministerio de Salud de la
Nación en la Coordinación de Información Pública y Comunicación. Además, ha realizado
consultorías para diversos organismos de la sociedad civil (FEIM, Unicef Argentina, entre
otros) y participó de diversas publicaciones académicas y de sensibilización social sobre
políticas públicas, salud y comunicación estratégica.

Martín E. Iglesias
Es magíster en Industrias Culturales y licenciado en Comunicación Social (UNLP). Se
desempeña como docente en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la
UNLP, la Universidad Virtual de Quilmes y el Centro de Estudio Avanzados de la
Universidad Nacional de Córdoba. Participa en proyectos de extensión e investigación
relacionados con organizaciones sociales y medios de comunicación comunitarios. Desde
hace más de 15 años forma parte del equipo promotor de la emisora de radio cooperativa
Ahijuna donde fue su director entre 2005 y 2010. Posee experiencia de gestión en distintas
áreas del estado a escala municipal, provincial y nacional.

Andrea Iotti
Es Licenciada en Comunicación Social con orientación en Planificación Comunicacional
(UNLP). Cuenta con estudios de maestría en ciencias Sociales y Humanidades con mención
en Comunicación (Universidad Nacional de Quilmes).
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Es docente de grado y posgrado e investigadora de la FPyCS (UNLP). En el campo de la
docencia se desempeña como jefa de trabajos prácticos en las asignaturas Taller de
Planificación de Procesos Comunicacionales (cátedra II) y Didáctica de la Comunicación
(en grado), y en especializaciones en Prácticas, Medios y Ámbitos Educativo
Comunicacionales y en la Comunicación y Género (en posgrado).
En cuanto a su experiencia profesional, trabajó en capacitación docente, fue responsable de
contenidos de la especialización superior de Educación y Derechos Humanos y asesora de
la Dirección Provincial de Planeamiento (Dirección General de Cultura y Educación) entre
el año 2006 y 2015.
Actualmente se desempeña como consultora en temas de planeamiento educativo y en
monitoreo y evaluación de políticas educativas.

Cecilia Mariel Pagola

Licenciada en Comunicación Social con orientación en Planificación Comunicacional
(UNLP). Se desempeña como docente en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social
(UNLP). Participó en proyectos de extensión con otras unidades académicas de la misma
Universidad, vinculados a la perspectiva de comunicación comunitaria. Coordinadora del
espacio virtual “Proyecto Enfoques" especializado en salud mental y adicciones. Integra el
área de Prensa y Comunicación de la Subsecretaría de Determinantes Sociales del
Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

Washington Uranga
Es periodista, docente e investigador de la comunicación. Su campo de especialización son
los temas de comunicación vinculados con la ciudadanía, la participación, las políticas
públicas y la planificación de procesos comunicacionales. Se desempeña como editorialista
del diario Página 12 (Buenos Aires), y escribe sobre temas de comunicación en medios
académicos y científicos. Asesora a organizaciones sociales, entidades públicas y
gobiernos. Dicta cursos en grado y posgrado, fue director de la Maestría en Planificación de
Procesos Comunicacionales (UNLP) y de la Maestría en Periodismo (UBA) y actualmente
dirige la Maestría en Comunicación Institucional de la Universidad Nacional de San Luis.

Teresita Vargas
Licenciada en Comunicación Social con orientación en Planificación Comunicacional
(UNLP). Se especializa en políticas y planificación de la comunicación. De manera
complementaria, está formada en gestión de la comunicación institucional y gubernamental
y en gestión y control de políticas públicas. Desde 2002, se desarrolla en comunicación de
políticas públicas en la coordinación de equipos de comunicación en el Ministerio de
Desarrollo Social de la Nación, el Ministerio de desarrollo de la Provincia de Buenos Aires
y el Ministerio de Industria de la Nación. Actualmente participa en proyectos de extensión
e investigación relacionados con organizaciones sociales. Se desempeña como docente
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universitaria en materias de posgrado en la Maestría de DirCom de la Universidad de
Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) y en la Universidad Nacional de San Luis
(Argentina). En grado es docente regular en la Carrera de Comunicación Social de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES); la Facultad de Periodismo y
Comunicación Social (UNLP) y la Carrera de Ciencias de la Comunicación de la Facultad
de Ciencias Sociales (UBA).

Natalia Rosana Zapata

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales -mención Comunicación- (UNQ), Licenciada
y Profesora en Comunicación Social (UNLP). Se desempeña como docente en la Facultad
de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP y en la Facultad de Ciencias de la Salud
de la UCALP. Participa en proyectos de extensión e investigación relacionados con
organizaciones sociales, medios de comunicación y educación en contextos de encierro.
Desde hace 20 años integra el área de Prensa y Comunicación del Ministerio de Justicia de
la Provincia de Buenos Aires.

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