UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN POR PROCESOS

CURSO : RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA I (AD-347)

DOCENTE : Lic. Adm. Edith Paúcar Ruiz

INTEGRANTES :

❖ PUMACARHUA ASPARRIN, Jheraldine Teresa

❖ QUISPE AGUIRRE, Yimmy Josué
❖ RAMOS MENESES, Elian Jamil
❖ ROMERO RAMOS, Meylee Thisbeth
❖ TACURI YUPANQUI, Leonel
❖ VILCA MEJIA, Mario Rómulo

AYACUHO-PERÚ

2020
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 4

CAPITULO I .................................................................................................................... 5

1. OBJETIVOS .......................................................................................................... 5

1.1.1. OBJETIVOS GENERALES .......................................................................... 5

1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 5

1.2 DESCRIPCIÓN ................................................................................................. 5

1.3 RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................... 6

1.4 VALORES QUE PRACTICA SU EMPRESA.................................................. 8

1.5 VISIÓN .............................................................................................................. 9

1.6 MISIÓN ............................................................................................................. 9

1.7 RAZÓN SOCIAL .............................................................................................. 9

1.8 RECONOCIMIENTOS ..................................................................................... 9

2 ORGANIGRAMA ............................................................................................... 10

3 REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO ................................................... 11

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 31

4 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................... 31

a. ANÁLISIS DEL SECTOR .................................................................................. 31

b. LOS ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES ............................... 31

c. ANÁLISIS DE COMPETENCIA ....................................................................... 33

4.1 ANÁLISIS FODA ........................................................................................... 35

 4.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................ 37

5. DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA ............................................. 38

6. MAPA DE PROCESOS ......................................................................................... 40

7. FLUJOGRAMA .................................................................................................. 41

a. FICHA DE PROCESOS ...................................................................................... 50

CAPÍTULO III: MEJORA DE PROCESOS .................................................................. 61

8. MÉTODO PHVA.................................................................................................... 61

PROBLEMA CENTRAL ........................................................................................... 62

8.1 PLANEAR ........................................................................................................... 62

8.2 HACER ................................................................................................................ 62

8.3 VERIFICAR: ................................................................................................... 65

8.4 ACTUAR: ........................................................................................................ 68

CONCLUSIÓN: ............................................................................................................. 69

REFERENCIAS: ............................................................................................................ 71
 INTRODUCCIÓN

Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones al
complejo escenario en que se mueven. A ello, la Gestión por Procesos, surge como una
alternativa con un enfoque que centra la atención sobre los procesos de la organización,
para que sea más eficiente y eficaz.

En el presente trabajo se desarrollará la aplicación de gestión por procesos, teniendo como

objetivo que la empresa logre una mejora en sus procesos, para lo cual sugerimos algunas
propuestas de mejora continua de la organización, para ello elegimos la empresa Club
Las Rondas.

Acudimos a fuentes primarios como la entrevista realizada al gerente general, también

nos basamos en informaciones recopiladas en su página web que nos da un panorama más
claro de la situación de la empresa.

Así, más adelante presentaremos partiendo con la descripción de la empresa en el que

conoceremos su visión, misión y valores, luego su organigrama, con la finalidad de
comprender y aplicar la gestión por procesos para esta empresa Club Las Rondas,
empleando algunas herramientas y finalmente utilizando el método PDCA para el
problema identificado.
 CAPÍTULO I

1. OBJETIVOS

1.1.1. OBJETIVOS GENERALES

• Realizar un diagnóstico organizacional para identificar las dificultades

que puede presentar esta organización.

• Implementar los procesos de producción y el desempeño de su capital

humano, para proponer algunas mejoras.

1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Proponer un modelo o estructura organizacional para mejorar en la

organización a través de la secuencia articulada de actividades.

• Establecer el organigrama de la empresa.

• Establecer mapa de procesos, elaborar el flujograma.

1.2 DESCRIPCIÓN

Resturant y marisquería Club las Rondas es una empresa cuyo giro de negocio es

brindar diferentes platos a base de pescados y mariscos, comida criolla y de la región.

Viene operando en el mercado ayacuchano ya 11 años, inició sus actividades a

partir del 01 de noviembre 2009 hasta la actualidad opera de día ofrecienco los platos

a base de pescados y mariscos, comida criolla y regional y por las noches pollos a la

caja china, parrillas y anticuchos, comida oriental…

Ellos trabajan según su lema, en Club las Rondas ‼ TU SALUD Y NUESTRA

SALUD ES NUESTRA PRIORIDAD ‼ por ello que los platos están elaborados con

producto de primera calidad y día a día tratan de brindar servicio de calidad tanto en

atención y los diferentes platos.

 • Propietarios e inversionistas: Sr. Iván Cavalcanti Paredes y Sra. Nataly

Gonzales Pérez

• Dirección de operación: Avda. 26 de enero # 355

1.3 RESEÑA HISTÓRICA

Sabemos que la cocina peruana hoy en día ocupa un lugar muy prestigioso en

la gastronomía del mundo, porque en nuestro país existen insumos diversos y de

muy buena calidad permitiendo crear diversidad de platos y además hay quiénes

saben, es decir personas talentosas que hacen de forma creativa y según los

estándares el proceso.

Así, dentro de este boom gastronómico han surgido diversidad de

especialidaddes siendo una de ellas la gastronomía a base de elaboración con

recursos marinos(pescados y mariscos), aquí en Ayacucho existe un restaurante

que gracias al talento la innovación y estrategias que aplica su gerente ha sabido

posicionarse un restaurante preferido dentro de la grastronomía criolla en la

categoría de pescados y mariscos.

Este resturante va funcionando más de 10 años, que recibió en 5 ocasiones la

distinción de la cinta roja y blanca nacional premiada por una empresa peruana de

opinión pública.
 “El emprendimiento inicialmente surgió cuando el dueño de la empresa tenia

los 14 años en aquel momento no sabia que es emprender, pero ya tenia una idea,

una noción y asi fue que se trasladó a la ciudad de Lima donde un familiar y es

ahí dónde comienza realizando la venta de productos de Ayacucho,

especificamente la venta de Palta, entonces es así como despertó en esta persona

el gusto por este tema y ya culminando el colegio, se puso como un objetivo

estudiar algo relaciondo a empresas, de esta manera quedó encantandísimo de

estudiar esta carrera, cabe resaltar que en ningún momento en ese tiempo no se

realizó el test vocacional para poder saber que carrera estudiar, pero a pesar de

ello, sentió que fue como su vocación estudiar esta carrera, antes de culminar la

carrera tuvo que laborar en las Cajas municipales y juntar el capital , ingreso

económico que era importante.Durante su trabajo como analista, realizaba y hacia

las evaluaciones económicas de los micronegocios, de las pequeñas y medianas

empresas conociendo la rentabilidad en los restaurantes, que le llamó mucho la

atención y se inclinó por los servicios de la gastronomía y obviamnte adicional a

ello realizó dos años de especialización para conocer más a profundidad este tema

de la gastronomía. Entonces se planteó de emprender en el tema de la gastronomia

y especificamente en cevicheria.”
 “El tiempo de funcionamiento de la empresa son 11 años el 1 de noviembre

cumplió un año más y durante estos años ha tenido tropiezos fracasos, el tema de

la economía siempre hubo problemas, las amenazas que existe en el sector, pero

han tratado de afrontar, adaptarse a cada cambio que se daba y estan aún vigentes

en el mercado”.

Sr. Ivan Cavalcanti Paredes

1.4 VALORES QUE PRACTICA SU EMPRESA

Por lo general, los valores están dadas en función al recurso humano a las políticas

enfocado al cliente.

a. Honestidad: Trabajar con respeto hacia nuestros clientes y público en

general.

b. Calidad de servicio: Compromiso para tratar de conocer las necesidades y

hacer ofrecer todo el plato ante las expectativas del cliente.

c. Pasión: Para aprovechar las oportunidades.

d. Trabajo en equipo en el que desarrollan su profesionalismo, aplicando

todos sus conocimientos.

e. La humildad: Nuestra empresa se identifica también y practica en cada

momento

f. Otro de los valores es la empatía, con los trabajadores, con los clientes,

ponernos en el lugar de cada uno de ellos.

g. Esfuerzo: Logro de los objetivos, trabajando con compromiso y disciplina

para ser más competitivos en este mercado.

h. Otro es la perseverancia, pues al largo de los 11 años les ha permitido

continuar en el mercado.
 i. Otro es la amabilidad y la cortesía, que consideran fundamental y clave

este valor.

j. Finalmente, otro de los valores que los caracteriza es la creatividad e

innovación, es decir, incorporar nuevas ideas que permitan desarrollar y

mejorar el servicio y la mejora continua.

1.5 VISIÓN

Es ser una de las cevicheria y restaurantes , lider en el mercado regional, estamos

en ese camino , de ser una de las empresas , netamente en la gastronomia y en el rubro

de cevicheria y ser lider en ese mercado regional.

1.6 MISIÓN

Somos una cevicheria restaurant para familia, especificamente es cevicheria

restaurant para familia y nuestro nicho de mercado es eso las familias netamente, es

por eso que nuestra misión es así.

1.7 RAZÓN SOCIAL

Las Rondas E.I. R. L.

Nombre Comercial: Las Rondas.

1.8 RECONOCIMIENTOS

Recibió en 5 ocasiones(2011, 2012, 2013, 2014 y 2015) la distinción de la cinta

roja y blanca nacional premiada por una empresa peruana de opinión pública.
2 ORGANIGRAMA

GERENCIA

GENERAL

DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE

LOGÍSTICA PRODUCCIÓN SERVICIO VENTAS

ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE

ALMACÉN COCINA LIMPIEZA ATENCIÓN COBRO

3 REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO

CAPÍTULO I

ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa “Club

Las Rondas” Cevichería -Marisquería localizada en la ciudad de Ayacucho y a sus

disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este

reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se

celebren con todos los trabajadores.

CAPÍTULO II

Condiciones de admisión

ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa Restaurante Cali

Chuletas debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y

acompañar los siguientes documentos:

a) Cédula de ciudadanía o documento de identidad según sea el caso.

b) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el

tiempo de servicio, el puesto de la labor ejecutada y el salario devengado.

c) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su

caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.

PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los

documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir

o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir

documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas

jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos

o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas,
 número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual

pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de

gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de

alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94

del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D.

2150/95, art. 111).

Período de prueba

ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un

período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las

aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de

trabajo (CST, art. 76).

ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario

los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo

(CST, art. 77, num. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de un (1) mes. En los contratos de

trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 6 meses,

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo

sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer

contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado

unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período

de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento

expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se

considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de
dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las

prestaciones (CST, art. 80).

CAPÍTULO III

Horario de trabajo

ART. 7º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a

continuación se expresan así:

Personal de cocina Lunes a Domingo Mañana y tarde

7:00 a.m. a 4:00 pm.

Hora de almuerzo

3:15 pm. Se irá relevando cada empleado hasta que en la totalidad todos

almuercen

Servicio de limpieza lavado de servicios

Lunes a Domingo Mañana y tarde 11:00 am a 4:00pm

Personal Mesera (turno mañana-tarde)

Lunes a Domingo Turno de 8:00am a 4:00 pm

Hora de almuerzo

3:15 pm.

Se ira relevando cada empleado hasta que en la totalidad todos almuercen

Personal Mesera (turno mañana - tarde)

Martes a sábado turno de 9:00 am a 8:00 pm

 Tendrá un descanso de 15 minutos a las 4: 30 pm

CAPÍTULO V

Las horas extras

ART. 8º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó

el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así:

a) Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las

ocho horas (8:00 p.m.).

ART. 9.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada

ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 10.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos

señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse

en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la

Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

a) 1. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por

ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

b) 2. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es

decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).

ART. 11.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino

cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido

para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas,

podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

CAPÍTULO VI

Días de descanso legalmente obligatorios

ART. 12.—Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes

días de fiesta de carácter civil: 1º de enero y 2 de enero,

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas,

no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana,

el trabajador tendrá derecho a la remuneración de un día descanso en proporción

al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, núm. 5º). (todo empleado tiene derecho a

descansar un día a la semana el cual se consolidará como un Día de descanso

legalmente obligatorio

PAR. 2º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo

179 del Código Sustantivo del Trabajo.

a) El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta

y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las

horas laboradas.

b) Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá

derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral

anterior.

PAR. 2.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso

obligatorio en alguno de los siguientes días: Lunes, Martes, Miércoles o Jueves,

que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio

institucionalizado.
 Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este

sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Vacaciones remuneradas

ART. 13.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año

tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas

(CST, art. 186, num. 1º).

ART. 14. —La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar

dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición

del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la

fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).

ART. 15.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el

trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).

ART. 16. —Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de

ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando

el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la

compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y

proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de

vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST,

art. 189).

ART. 17.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6)

días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.

Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2

años.

ART. 18. —Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario

ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En

consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del

trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas

extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio

de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que

se concedan.

ART. 19.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la

fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las

termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º).

PAR. —En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores

tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado

cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos

ART. 20.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el

ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios

de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente

comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para

desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al

entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la

empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que
se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La

concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones:

• En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser

anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este,

según lo permitan las circunstancias.

CAPÍTULO VII

Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo

regulan

CAPÍTULO VIII

Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en

caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene,

regularidad y seguridad en el trabajo

ART. 21. —Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de

los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos

necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina

preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al

programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del

trabajador.

ART. 22. —Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el

Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren

asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las

acciones legales pertinentes.

ART. 23. —Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá

comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo

conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que

certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad

y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del

término indicado o no se sometiera al examen médico que se haya ordenado, su

inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar,

a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y

someterse al examen en la oportunidad debida.

ART. 24. —Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que

ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos

preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados

casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes,

instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en

dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 25. —Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y

seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las

que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el

manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los

accidentes de trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones,

reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma

general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud

ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito,

facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa
 causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa

autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de

defensa (D. 1295/94, art. 91).

ART. 26.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o

su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la

remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y

suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el

mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la

ARP.

ART. 27. —En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia

insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su

representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y

tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las

consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ART. 28. —Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos

profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las

enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad

y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de

conformidad con el reglamento que se expida.

ART. 29.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto

la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales

del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por

el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se

establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-

Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de

riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos

legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes

mencionadas.

CAPÍTULO IX

Prescripciones de orden

ART. 30. —Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:

a) Respeto y subordinación a los superiores.

b) Respeto a sus compañeros de trabajo.

c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las

relaciones personales y en la ejecución de labores.

d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal

colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa.

e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la

mejor manera posible.

f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por

conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y

respetuosa.

g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con

el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y

perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.

h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su

respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.

 i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe

desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto

de trabajo de otros compañeros.

CAPÍTULO X

Orden jerárquico

ART. 31. —El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa,

es el siguiente: Gerente general, Administrador, Personal de cocina y Personal de

meseras(o)

PAR. —De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones

disciplinarias a los trabajadores de la empresa: el gerente y el administrador.

CAPÍTULO XII

Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores

ART. 32. —Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los

instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización

de las labores.

2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de

protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se

garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o

enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario

según reglamentación de las autoridades sanitarias.

4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares

convenidos.

5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias

y sentimientos.

6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos

indicados en el artículo 24 de este reglamento.

7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación

en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e

igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y

darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia

en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el

trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando

transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico

respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden

correspondiente.

8. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.

9. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos

ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.

10. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos

remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad

motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que

el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a

un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas.

11. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las

leyes.
ART. 33. —Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los

preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que

de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden

jerárquico establecido.

2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que

sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a

la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del

contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.

3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos

y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.

4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y

compañeros.

5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen

conducentes a evitarle daño y perjuicios.

6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que

afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.

7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la

empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y

cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de

enfermedades profesionales.

8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso

oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).

ART. 34. —Se prohíbe a la empresa:

1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y

prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización

previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con

excepción de los siguientes:

a. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o

víveres en almacenes que establezca la empresa.

b. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se

admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las

condiciones de este.

c. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio

de su derecho de asociación.

2. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o

dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.

3. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.

4. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos

sitios.

5. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del

Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a

perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera

que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a

los trabajadores que se separen o sean separados del servicio.

6. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en

sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o

indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando

se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido

 colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de

estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios

correspondientes al tiempo de suspensión de labores.

7. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren

presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y

durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del

conflicto.

8. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los

trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).

ART. 35. —Se prohíbe a los trabajadores:

1. Sustraer del Restaurante los útiles de trabajo, las materias primas o productos

elaborados sin permiso de la empresa.

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de

narcótico o de drogas enervantes.

3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las

que con autorización legal puedan llevar los celadores.

4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa,

excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de

trabajo.

5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender

labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su

declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.

6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en

los lugares de trabajo.

 7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un

sindicato o permanecer en él o retirarse.

8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos

distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).

CAPÍTULO XIII

Escala de faltas y sanciones disciplinarias

ART. 36.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas

en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el

contrato de trabajo (CST, art. 114).

ART. 37—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones

disciplinarias, así:

a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa

suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica

por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda

vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión

en el trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra, y por

cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días.

b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente,

sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la

empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días

y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días.

c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause

perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión

 en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo

hasta por dos meses.

d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o

reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por

ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.

e) La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del

salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se

consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o

regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y

eficientemente, cumplan sus obligaciones.

ART. 38. —Constituyen faltas graves:

a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa

suficiente, por quinta vez.

b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin

excusa suficiente, por tercera vez.

c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente,

por tercera vez.

d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o

reglamentarias.

e) Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las

sanciones disciplinarias

ART. 39. —Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al

trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por

dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se

dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o

no, la sanción definitiva (CST, art. 115).

ART. 40.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con

violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV

Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación

ART. 41. —Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en

la empresa el cargo de Administrador quien los oirá y resolverá en justicia y equidad

(diferente del que aplica las sanciones).

ART. 42. —Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que

se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del

sindicato respectivo.

PAR. —En la empresa “Club Las Rondas” Cevichería -Marisquería no existen

prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

CAPÍTULO XV

Publicaciones

ART. 43.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la

resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el

lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos

(2) sitios distintos. (CST, art. 120).

CAPÍTULO XV
Vigencia

ART. 44.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación

hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVI

Disposiciones finales

ART. 45. —Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto

las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.
 CAPÍTULO II

4 ANÁLISIS SITUACIONAL

El siguiente análisis pretende identificar el desenvolvimiento de la empresa Club

las Rondas, con el objetivo de prever las situaciones próximas y así aprovechar

las oportunidades del mercado y prepararse mejor para ser más competitivos.

Así teniendo claro la situación organizacional de la empresa desarrollaremos

algunas propuestas para una mejora continua determinando los recursos y

metodologías; para ello primero realizaremos un análisis FODA.

a. ANÁLISIS DEL SECTOR

Para producir y comercializar en el mercado, es necesario estudiar el sector en

el que se desenvuelve Club las Rondas para lo cual se debe tener en cuenta los

siguientes segmentos de mercado para las cevicherías:

• Personas que busquen una cevichería comprometida con el medio

ambiente.

• Personas que están insatisfechas con la calidad de preparación de los

ceviches

• Personas que busquen cevicherías que cumplan con los protocolos de

seguridad establecidos por el gobierno en el contexto de la COVID-19

b. LOS ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES

“Un servicio de calidad y cuidado al cliente” (AC Rubén)

“Cumpliendo con todos los protocolos de bioseguridad y estoy seguro que Las rondas

es el único local que si cumple con todos estos estándares sanitarios” ( Norbert

Huamani)
“Qué bueno que les importa mucho sus clientes no como otros que solo se preocupan en

lucrar por encima de su salud, buena iniciativa” (Karina Llacctahuaman)

“Atención A1 y sobre todo muy rico y con los protocolos cumplidos” (Fiorella

Bendezú)

c. ANÁLISIS DE COMPETENCIA

El análisis de la competencia en la cuidad de Ayacucho realizaremos

mediante la aplicación de Google Maps donde podemos ver cada una de las

competencias mediante la ubicación que presenta CLUB LAS RONDAS. Por

ello, existen cevicherías que son nuestros principales competidores o amenazas

dentro de las cuales especificaremos.

• Cevichería los Cangrejos de Charly Marisco

• Marisquería Rincón Marino

• Marisquería Pulpo Dorado

• Cevichería y Marisquería El Pino

• La Choza Náutica

• La Choza del Norte

Club las rondas, tiene un buen enfoque ya que nos hace mención a la

innovación que ellos toman respecto a sus competidores que hay, de poder traer

algo nuevo para el mercado y poder aportar en el cuidado del medio ambiente.

Como es el caso de los empaques biodegradables, que ellos toman como una

oportunidad de poder generar competitividad en el mercado.

4.1 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización,

así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También

es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una

perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto

que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna

de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

(Ponce H., 2007)

Uno de los aspectos fundamentales de la planeación estratégica lo constituye

el análisis situacional, también conocido como análisis FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de

datos que permiten conocer el perfil de operación de una empresa en un momento

dado, y a partir de ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e

implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de una

organización. (Ramírez J., 2012)

El análisis FODA es una herramienta que favorece el desarrollo y ejecución de

la planeación formal, es por eso que resulta conveniente para que los responsables

de las decisiones administrativas, ya que facilita la toma de decisiones y el

desarrollo de estrategias.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Ubicación del local en un punto
estratégico, es decir, ubicación del
 negocio con gran afluencia de
• Presencia de proveedores acorde
clientes.
a los requerimientos del
• Priorizan un trabajo en equipo.
Restaurante.
• Cuenta con más de 10 años operando
• Adaptación a los cambios de manera
en el sector.
estratégica.
• Producto con todas las garantías de
• Inclusión de nuevos platos
higiene.
acorde con la exigencia del público.
• Diversidad de platos y comidas
• Preferencia de los consumidores por
tradicionales que ofrece.
la comida sana.
• Aplican un concepto innovador y
• Abrir nuevas sucursales en la región
brindan un buen servicio.
y a nivel nacional.
• Calidad de sus productos
• Obtener financiamiento.
reconocidos por sus clientes (ofrece
• Posibilidad de adecuar la producción
productos frescos y saludables)
e incrementarla según las demandas
• Utilización de sus redes sociales para
del mercado.
comunicar sus promociones
(Publicidad vía Facebook).
• Eficiencia en la entrega de pedidos
(delivery).
• Presentación y empaque atractivo y
compromiso con el cuidado del
Medio Ambiente.
DEBILIDADES AMENAZAS

• Contar con un solo local. • Algunos restaurantes competidores

• No contar con playa de están implantando parte del concepto
estacionamiento. de la empresa Club las Rondas con
• Alta rotación del personal. precios accesibles.
• Implementación de equipos. • Dificultad en funcionamiento normal
como antes de la pandemia.
• Existencia de otras empresas
dedicadas al mismo rubro de
restaurantes cebichería
• Fenómenos climáticos que causan el
incremento en el precio de insumos.
• Pandemia.
• Continuidad del trabajo por factores
externos.

NOTA:
Bajo las amenazas nosotros buscamos una oportunidad.
4.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 5. DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA

a. Identificar las necesidades

Aldana (2010). Afirma; los clientes son la vida de todo negocio, si no hay clientes, no hay
negocio; por ello la empresa debe enfocarse en sus necesidades y tener productos de
calidad con bajos costos, y tener mayor participación en el mercado. También señala que
la vida de una organización se produce cuando en el día a día se mejoran sus procesos.

Este planteamiento constituye un compromiso de la Organización, ya que representa una

nueva forma de realizar las actividades y no se da de la noche a la mañana. Coincidiendo
con esta perspectiva los clientes son la razón de ser de un negocio. Entonces, es una
obligación de esta empresa conocer las necesidades del cliente.

A través de algunas investigaciones que debe ser llevada a cabo con regularidad. Así,
según las opiniones recopilada en sus redes sociales (Facebook), página web de la
empresa Club Las Rondas asumimos que la empresa tiene que mejorar en la elaboración
de sus platos, la forma de atención que ofrecen, etc.

Actualmente el escenario en que funcionan las empresas se ha vuelto cada vez más
complicado. Los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la competencia cada vez
más va en aumento, creando la necesidad de mejorar el rendimiento operativo de las
empresas. (Mallar, 2010. Pág. 06)

A ello no es nada ajeno, esta empresa, por ello se puede afirmar que esta organización

tiene algunas actividades por mejorar o modificar porque algunas áreas no se relacionan
y trabajan de forma independiente como una organización funcional viendo ello
proponemos una interrelación de sus procesos.

Además, no hay un accionar constante en la implementación de sus procesos de forma

integral; y no hay una visión sistemática de la organización.

b. Identificar los procesos

“La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de

procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultados.” (Beltrán, 2004, p. 20)
Por otro lado, en vista a la necesidad de definir los procesos, gracias al análisis FODA
y la entrevista realizada con el Chef Ejecutivo podemos identificar y seleccionar los
siguientes procesos:

Procesos de dirección, procesos de promoción de ventas, proceso de compra de

insumos, recepción (inspección, proceso de desinfección y el almacenamiento de los
insumos), procesos de preparación, procesos de venta (directa y delivery), procesos
de atención, proceso contable, proceso de publicidad.
 6. MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS
R

E GESTIÓN DE PROPROCEPROCESOS PROMOCIÓN S

DIRECCIÓN DE VENTAS
Q A
U T
E I
R COMPRA DE PROCESOS OPERATIVOS-CLAVE
S
INSUMOS
I VENTA DIRECTA F
M RECEPCIÓN DE A
PREPARACIÓN
PRESENTACIÓN ATENCIÓN AL
I INSUMOS
DE PLATOS C
DE PLATOS CLIENTE

E C
INSPECCIÓN DE ALMACENAMIENTO DELIBERY
N INSUMOS DE INSUMOS I
T Ó
O N
S
PROCESOS DE SOPORTE O DE APOYO
ASESORÍA MANTENIMIENTO LIMPIEZA DE
CONTABLE DE EQUIPOS LOCAL
D

L
7. FLUJOGRAMA

PROCESO DE COMPRAS DE INSUMOS

PROCESO DE RECEPCIÓN DE INSUMOS
PROCESO DE INSPECCIÓN DE INSUMOS
PROCESO DE ALMACENAMIENTO

Recepción

de Insumos

Verificació

n en espera
NO acepta

Corroboración
de insumos

SI acepta

Pescados y Selección y
Mariscos lavado.

Verduras y Selección y
Abarrotes lavado.

Marca y
fechar
alimentos

Almacenamiento
seco. refrigerador,
congeladora.

Almacenamient
o seco.
refrigerador,
congeladora.
PROCESO DE MANTENIMIENTO DE INSUMOS

Inicio

Acopio de

insumos

Se debe
mantener
limpioy secos

Verificación

n de

Primero utilizar

alimentos, cuyas

fechas de llegada

Marca y fechar

todos los alimentos

que sobren.

Alimentos,

permanecer

herméticamente

Fin
 PROCESO DE PREPARACIÓN

Inicio

Preparació
Verificación

de insumos

Cocción

Lavado d
insumos y
limpieza de Plato Las
cocina
Rondas

Inspección
de Se sirve,
limpieza platos
limpios.

Adorno del
¿Se cumplen los
estándares de
limpieza? plato.

Fin
NO
 PROCESO DE PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO

Inicio Servir el
SI
plato

mesa NO NO

Plato para
Verifica
la mesa ción del
NO Empaquetado plato

del plato

Para SI
Plato para
llevar
la casa
Entrega
SI

del plato
 PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Inicio

Recepción al cliente

Informar sobre la
carta

Recepción del
pedido

pedido

NO
SI

Elaboración de la
boleta

Realización del
pago

Entrega del
pedido

Fin
PROCESO DE DELIVERY

Inicio

Recepción de la
llamada

Realización
del pedido

NO
SI

Se solicita los
datos al cliente

Elaboración del
pedido

Entrega del
pedido

fin
a. FICHA DE PROCESOS

La ficha de proceso es un documento donde se recogen los principales

componentes del proceso. Ayuda a catalogar todos los procesos que operan en la

organización aclarando su papel, otorga la importancia adecuada a los elementos que

lo componen evitando posibles omisiones. La comparación entre procesos a partir de

las fichas puede permitir descubrir conflictos y áreas de mejora. (García. J,

2009.párraf.1)

Para poder determinar la secuencia e interacción de los procesos del sistema, es

necesario conocer los elementos de entrada y de salida de cada para relacionar unos

con otros. Posteriormente, se han de definir los requisitos que cada proceso exige para

sus elementos de entrada, a fin de determinar si el proceso anterior es eficaz. Además,

si los elementos de entrada (o inputs) no cumplen los requisitos requeridos resultará

más complicado, conseguir transformarlos en las salidas planeadas. Una vez

conocidos estos requisitos, se tendrán definidos a su vez los requisitos de los

elementos de salida (los elementos de entrada de un proceso son los elementos de

salida de otros procesos). Así podrán establecerse criterios y métodos para controlar

la eficacia de estos procesos, según dicta el punto, así mismo es necesario previamente

conocer qué recursos son los necesarios. Conseguir todos estos requisitos puede

resultar caótico. Es por eso que a pesar de que la norma no lo exige, se recomienda

elaborar una ficha para cada uno de los procesos identificados como necesarios para

el sistema. (ISO 9001, 2013, párraf. 3-5)

Las fichas de procesos son una caracterización de estos, se trata de realizar un

análisis profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que

estos procesos tengan un comienzo y un final, tales como los elementos de entrada y

salida. Esto nos sirve para estudiar los procesos de una organización en profundidad.
Lo que nos permite analizar algún proceso en específico, detectar posibles riesgos,

plantear posibles soluciones.

La Ficha de Proceso es un documento donde se recogen las características más

relevantes para el control de las actividades recogidas en el diagrama.

Es la propia organización la que debe decidir qué información incluir en la ficha de

proceso, siempre y cuando permita la gestión del mismo. (NUEVA ISO 9001:2015,

2013).
 PROCESO DE COMPRAS DE EDICIÓN/VERSIÓN

MATERIAL FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: la compra de materiales, busca que se tenga todo lo necesario para

la preparación de los platillos, de la misma forma también llevar las cuentas y

seguimiento de los productos comprados.

ENTRADAS: SALIDAS:
productos a comprar Realización de la compra
PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:
Envió de proyección de ventas Seguimiento de la orden de compra
ACTIVIDADES:
- Preparar lista de los insumos que se necesitaran para la elaboración de los
platillos.
- Verificar los anotado, según lo requerido
- Evaluación de precios
-
DOCUMENTOS ASOCIADOS:
- Check list de previos
- Lista de los productos a comprar

REGISTROS:
- Registro de almacén
- Registro de contabilidad

INDICADORES:
- Numero de incidencias por falta de insumos

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN

PROCESO DE RECEPCIÓN
FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: El proceso de recepción, determina la cantidad de insumos que

ingresan verificando si están en la lista de productos que se requerían.

ENTRADAS: SALIDAS:
Recepción de materia prima para el club. Desplazar los productos verificados a la
cocina.
PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:
Lista de los productos comprados Acta de revisión de la recepción.
ACTIVIDADES:
Recepción de materia prima para el club.
Revisión de la materia prima.
Conteo de materia prima.
Cumple con la cantidad requerida.
Entrada a la cocina del club.

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
No se ha determinado

REGISTROS:
Registro de almacén
Registro contabilidad
INDICADORES:
Número de incidencias por falta de insumos.

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN

PROCESO DE INSPECCIÓN
FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: El proceso de inspección consiste en verificar si los insumos tienes

algún daño o estén malogrado, para poder separarlos de los demás y no afecte o altere
en la preparación de los alimentos para el consumidor final.
ENTRADAS: SALIDAS:
Recepción de materia prima Dezplazar los insumos alterados o
malogrados a un recipiente de desperdicio.

PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:

Lista de los productos comprados Lista de la cantidad de productos que
estaban dañados, malogrados.
ACTIVIDADES:
Recepción de materia prima
Inspección del pedido
Tiene la calidad de salubridad y sostenibilidad.
Mesa de productos.

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
No se ha determinado

REGISTROS:
Registro del estado en que deberían de estar los insumos

INDICADORES:
Número de incidencias por falla de algún insumo (roto, dañado, malogrado).

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN
PROCESO DE
ALMACENAMIENTO DE
INSUMOS FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: El proceso de almacenamiento consiste en lavar, desinfectar muy

bien los insumos que se han recepcionado pescados, mariscos, verduras y abarrotes,
para luego seleccionarlos y preservarlos muy bien, tengan un buen cuidado, para poder
ser almacenados.

ENTRADAS: SALIDAS:
Recepción de insumos. Selección y lavado de insumos.
PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:
Niveles de Stock Orden para Almacén.
Niveles de producción

ACTIVIDADES:
Recepción de Insumos
Corroborración de insumos
Selección y lavado Pescados y Mariscos
Verduras y Abarrotes.
Marca y fechar alimentos

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
No se ha determinado

REGISTROS:
Ordenes de Envió
Registro de inventarios.
INDICADORES:
Número de incidencias relacionadas con la demanda del público.
Número de incidencias por retraso de la entrega de insumos
Eficiencia de recepción.
OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN
PROCESO DE MANTENIMIENTO
DE INSUMOS FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: El proceso de mantenimiento, consta en utilizar los insumos que

hemos lavado y desinfectado, para poder mantenerlos en cada lugar que corresponden,
y que estén debidamente sellada para su buen mantenimiento En este procesos de
mantenimiento queremos asegurar los pescados y mariscos, verduras y abarrotes.

ENTRADAS: SALIDAS:
Mantener limpio y frescos los insumos. Alimentos permanecer herméticamente
cerrados.
PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:
Revisión de los equipos, congeladora,
refrigeradora.
Requisito para mantenimiento de
insumos
ACTIVIDADES:
Acopio de insumos
Se debe mantener limpio y secos.
Primero utilizar alimentos, cuyas fechas de llegada son más antiguas-
Marca y fechar todos los alimentos que sobren.
Alimentos, permanecer herméticamente cerrados

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
No se ha determinado

REGISTROS:
Ficha de equipo de medición
REGISTRO – MEDI
INDICADORES:
Número de incidencias por uso de equipos de medida defectuosos.

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN

PROCESO DE PREPARACIÓN
FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: El proceso de preparación de los platos se realizará de acuerdo a los

pedidos que los clientes realicen.

ENTRADAS: SALIDAS:
Verificación de insumos Adorno del plato.

PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:

Pedido del plato del cliente. Orden de preparación de pedidos.
Niveles de Stock. Orden de envío de entrega.
ACTIVIDADES:
Lavado de insumos y limpieza de cocina
Inspección de limpieza
Preparación
Cocción
Plato Las Rondas
Se sirve, platos limpios.
Adorno del plato.

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
No se ha determinado

REGISTROS:
Pedido de clientes
Orden de preparación
INDICADORES:
Número de retraso en la entrega de pedidos.

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN
PROCESO DE
PRESENTACIÓN DEL
FECHA: 25/10/2020
PRODUCTO

DESCRIPCIÓN: En este proceso se realiza la parte de servir o empaquetar la comida

para ser entregado al cliente, respetando los protocolos de seguridad.

ENTRADAS: SALIDAS:
Orden Plato terminado

PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:

término de la preparación del plato Entrega del pedido
ACTIVIDADES:
- Alistar el plato de acuerdo a lo que el cliente exige.
- Si el pedido es para enviar, verificar si se cumple con los protocolos de
seguridad.
- Entrega del pedido

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
- Libro de recetas

REGISTROS:

INDICADORES:
- Seguridad
- Calidad
- Satisfacción del cliente
-
OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN
PROCESO DE ATENCIÓN
DEL CLIENTE FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: en este proceso, se lleva a cabo la recepción del cliente, toma de los
pedidos y servicio de entrega.
El propósito de este proceso es recibir a los clientes que llegan a la Cevichería Club
Las Rondas sean recibidos de la mejor manera de forma cordial y atenta, y así terminar
satisfechos con la atención que se les brinda.

ENTRADAS: SALIDAS:
cliente Orden

PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:

recepción del cliente entrega del pedido
ACTIVIDADES:
- Recepción del cliente y pedido
- Elaboración de la boleta y forma de pago
- Entrega del pedido

DOCUMENTOS ASOCIADOS:
- Libro de reservaciones
- Mapa de mesas
- Carta o menú
- Orden de cuenta

REGISTROS:

INDICADORES:
- Satisfacción del cliente

OBSERVACIONES:
 EDICIÓN/VERSIÓN
PROCESO DE DELIVERY
FECHA: 25/10/2020

DESCRIPCIÓN: Este proceso que se ha implementado recientemente con mas fuerza

por la pandemia, y que tiene como objetivo llegar con más facilidad de a sus clientes.

ENTRADAS: SALIDAS:

Clientes Entregas

PROCESO DE ENTRADA: PROCESO DE SALIDAS:

Recepción del pedido Entrega del pedido

ACTIVIDADES:

- Recepción de la llamada para el pedido

- Obtención de los datos del cliente, para posteriormente llevar el pedido,
- Entrega del pedido

DOCUMENTOS ASOCIADOS:

- Carta
- Orden de cuenta
- Lista de pedidos
REGISTROS:

INDICADORES:

- Satisfacción del cliente respecto al servicio de delivery y a la presentación del

pedido
- Calidad del pedido
OBSERVACIONES:
 CAPÍTULO III: MEJORA DE PROCESOS

Después de desarrollar el diagnóstico situacional de la organización utilizando el

análisis FODA y el diagrama de Ishikawa, podemos señalar como un problema central de
la empresa Las Rondas, no hay interrelación de sus áreas de producción y entre las
diferentes causas próximas que lo provocan está el deficiente planeamiento, el cual
produce una deficiencia en el uso de sus recursos, como insumos, máquinas y equipos,
un rendimiento mínimo de sus trabajadores y en general algunas dificultades en los
procesos.

La presente propuesta por parte de nuestro grupo en el diagnóstico efectuado, así

como de fundamentación teórica, para generar una guía que permita a la empresa “Las
rondas” contar con un sistema de gestión por procesos, que además de brindar calidad en
sus productos, permite asegurar a sus clientes un estándar de trabajo y así poder
diferenciarnos de la competencia.

La realización de esta PROPUESTA es con finalidad de mejorar (los procesos de la

organización para aprovechar las oportunidades y ser más competitivo en el mercado y
así cumplir sus objetivos). Ya que permitirá que esta empresa tenga mayor rentabilidad,
eficiencia y eficacia. De esta manera podrá aprovechar mejor sus recursos disponibles,
logrando mejorar sobre todo la eficiencia de los procesos productivos y asegurar la
calidad de los productos y la competitividad de la empresa. Por tanto, estas mejoras
permitirán reducir pérdidas, mejorar la calidad del producto y aprovechar mejor el factor
tiempo; además, las metodologías que se pretende aplicar permitirán que todos los
integrantes de la organización estén comprometidos a buscar la mejora de manera
continua.

8. MÉTODO PHVA

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria"

El ciclo PHVA es un ciclo que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en
cada uno de los procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora
continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad. ( García, 2003, p.92)

PROBLEMA CENTRAL

No hay un trabajo interrelacionado de sus áreas de producción

8.1 PLANEAR

OBJETIVOS

PERSONAL

Los trabajadores tienen que mantenerse por un periodo considerable.

MÁQUINAS

Mantenimiento continuo de los electrodomésticos (Cocina industrial,

refrigeradora, congeladora, etc)

INSUMOS

Fortalecer la relación con los proveedores.

ENTORNO.

La empresa debería mejorar el ambiente de su local.

MÉTODOS

Los procesos deben desarrollarse de forma integral y sistémica.

8.2 HACER

PERSONAL

El tiempo de adaptación a las normas de la empresa, a las políticas, a los horarios, a la

cultura organizacional en promedio son dos semanas.

Sabemos que, para este tipo de trabajo, suelen aplicar jóvenes quienes buscan trabajos
por un corto periodo de tiempo, esto perjudica en cierta forma a la empresa, ya que hay
un cambio de personal constante lo que no permite que el ambiente laboral sea el más
adecuado. Por eso el encargado de la selección y/o reclutamiento del personal debería
especificar los requisitos del puesto; esto permitiría desarrollar un mejor ambiente laboral
para el personal y además, proponemos las siguientes acciones:

• Mejora del ambiente laboral, en el que haya cooperación, trabajo en equipo y

liderazgo participativo.
• Se debe planear buscar un ambiente organizacional de confianza en la que se
sientan cómodos.
• Motivación constante al personal.
• Generar que los empleados se identifiquen con la empresa a través de actividades
extralaborales.
• Incentivos económicos.
• Plantear algunos retos a todos quienes integran la organización.
• Capacitar a los empleados para que entiendan lo importante de la integración de
procesos
• Que sean responsables y honestos.
• Realizar un buen análisis de puesto.
MÁQUINAS
Para una prestación de servicios de calidad nuestros equipos deben encontrarse en
óptimas condiciones ya que así garantizamos el normal desarrollo del proceso de
elaboración de nuestros platos y también resolvemos algunas consideraciones
negativas en las inspecciones de los equipos, señalamos las siguientes propuestas:
• Nuestras máquinas deben cumplir condiciones higiénicas, porque así lo amerita
nuestro producto.
• Las máquinas tienen que encontrarse en condiciones adecuadas de
funcionamiento, y cumplir las medidas de seguridad correspondientes al giro de
negocio.
• Tratar de estar a la vanguardia según los temas de equipos.
• Realizar la compra de equipos según requiera la organización.

INSUMOS:
• Buscar proveedores que brinden productos que estén certificados bajo
condiciones de calidad.
• Al tener más proveedores los precios disminuirían en la compra de insumos y sin
perder la calidad.
 • La recepción de insumos se debe realizar con los protocolos de seguridad.
• La constante supervisión de los proveedores.

ENTORNO
• Debería asesorarse con especialistas de decoración.
• Buscar un local cercano para el estacionamiento de vehículos.
• Mejorar la presentación de la estructura (fachada) con colores, textura, formas.
• Búsqueda de la ampliación de local.

MÉTODOS:

• Alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en la elaboración de nuestros

productos, desde la compra de insumos en el que participe el chef ejecutivo para
la recomendación de los insumos que necesitará para aplicar su receta. Durante la
entrega los encargados de la recepción deben verificar según las especificaciones
en el pedido.
• Durante la elaboración de los platos, seguir las indicaciones del chef en cuanto a
la preparación de cada alimento en el que es muy importante destacar también la
participación de ayudante.
• Durante la presentación; según los horarios deben presentar de un modo diferentes
sus platos...
• En el proceso de atención del cliente, mejorar las actitudes del personal de manera
que el cliente se sienta cómodo.
• Para aumentar sus ventas la empresa debería desarrollar promociones de venta.
• En la venta tanto los pedidos en forma de delivery y de forma directa la entrega
del producto se da con envases biodegradables y así logra ser responsable con el
medio ambiente.
• Durante la venta, el uso correcto de las medidas de prevención para proteger al
cliente como al trabajador.

• Para mejorar el servicio post venta, la empresa debería considerar las respuestas
de los clientes, con ello tratará de ofrecer productos según las necesidades y
superar las expectativas de los clientes.
 8.3 VERIFICAR:

Aquí se verifica las fallas que puede presentar lo planeado para tener el
desempeño esperado.

En la etapa de verificación determinamos en qué medida se cumplió lo

planificado. Esta verificación se puede hacer actividad por actividad, del cambio
esperado que supone el plan de acción.

❖ Mientras se va ejecutando el plan de acción vamos evaluando la eficacia de la

actividad realizada. Posteriormente hacer un análisis final que determine el
resultado del plan de acción y nos oriente mejor hacia la etapa de ajustar. Para este
análisis, podemos emplear herramientas de la calidad como Pareto, diagrama de
correlación y hojas de comprobación.
PLANEAR VERIFICAR

PERSONAL Aquí bajo la verificación sobre las acciones que se toman, se

puede ver, que la planificación debe resultar eficiente debido a la
Los trabajadores tienen
adaptación que van tomando el personal. Por ello, debe ser
que mantenerse por un
ejecutado estas acciones para el mejoramiento de la permanencia
periodo considerable
del personal en la empresa ya que la hoja de verificación
aproxima a buenos resultados.

MÁQUINAS Según, los objetivos durante la planificación en esta área el uso

constante de sus equipos principales como la cocina industrial, se
Mantenimiento
verificará que no presente deficiencias al momento de preparar
continuo de los
nuestros platos, así mismo , la refrigeradora , congeladora no
electrodomésticos
debe dañarse por permanecer durante mucho tiempo conectado,
(Cocina industrial,
para que los insumos que se tienen guardados se puedan
refrigeradora, conservar y se pueda hacer uso al 100%.Las licuadoras no deben
congeladora, etc) de calentarse o quemarse los motores, para que interrumpa
también en el proceso de elaboración o preparación de los platos.

Además, es necesario la supervisión permanente para detectar

alguna falla de los equipos que se está utilizando en el momento
preciso.

INSUMOS Para los insumos optamos por la supervisión durante la llegada

de estos, ya que es muy indispensable poder supervisar en este
Fortalecer la relación
aspecto, en esto podemos observar en las acciones que pusimos
con los proveedores
en marcha durante 3 semanas, y podemos afirmar que el
abastecimiento de los proveedores es muy bueno.

ENTORNO. En el entorno, detectamos algunos inconvenientes que se pueden

presentar, ya que se necesita un presupuesto destinado para la
La empresa debería
realización de los planes. Por ello, en la hoja de verificación se
mejorar su ambiente de
ve que según las propuestas la acción suele ser lenta en base a
su local
que es cuestión de tiempo, y necesita un financiamiento, también
ver el lado de los recursos que cuenta la empresa. Pero cabe
destacar que la planificación que dimos a la empresa es una
alternativa muy buena, pero recalcar que el proceso de
mejoramiento en el entorno será de manera gradual.

MÉTODOS Los métodos que pudimos optar en base a nuestra planificación,

observamos en nuestra hoja de verificación los resultados de las
Los procesos deben
acciones, llegamos a que los resultados son óptimos en cuanto a
desarrollarse de forma
la evolución que estaba pasando, cómo podemos ver al inicio fue
integral y sistémica
un poco complicado de adoptar estas medidas ya que se necesita
una adaptación en los cambios e implementación de medidas y
poder ver una buena relación óptima en los procesos.
 8.4 ACTUAR:

Una vez verificado que la interrelación de procesos es muy beneficiosa para la

organización en base a los supuestos resultados, debemos implementar un plan de acción
para la mejora continua, es decir, de modo que se estandarice los procesos que aportan
valor a la organización.

Como se sabe en esta etapa se toma un conjunto de acciones, en este caso decidimos
mantener los resultados para su estandarización correspondiente.

La buena implementación del PDCA dentro de la marisquería “Las Rondas” son:

• Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar afectados por
los cambios introducidos a la organización.

• Documentar toda modificación de los procesos.

• Dar información del proceso modificado a las personas afectadas.

• Definir qué medidas se implementarán para la mejora continua.

De caso contrario si veremos algunas deficiencias más adelante, vamos a recurrir a tomar
medidas y tratar de buscar nuevas causas fundamentales del problema que pueda
suscitarse. Por ello, en esta etapa estaremos bajo una supervisión y un seguimiento por
las medidas que se ha optado.
CONCLUSIÓN:

Podemos ver que el restaurante ha experimentado un crecimiento importante desde sus

inicios, pero que, en este momento, requiere una nueva manera de organización interna

que le permita gestionar con agilidad su servicio valorado en el mercado y así la

marisquería pueda aportar un deseo a los clientes Huamanguinos. Mediante la

investigación a través de entrevistas y encuestas que realizamos al Gerente Iván, se realizó

el diagnóstico de la empresa, observando que desde sus inicios, ha manejado su gestión

de manera empírica, o según se iba requiriendo, lo cual pudo haber funcionado de manera

adecuada en sus primeros años; sin embargo, al crecer su cartera de clientes en esta

pandemia por decisiones de marketing que tomo , personal y servicios ofertados de

calidad , se evidenció la necesidad de implementar un modelo que permita delimitar

funciones de los colaboradores, estandarizar procesos y garantizar la calidad en la que se

ha concentrado la empresa como ventaja competitiva.

El diseño de un sistema de gestión por procesos, que permita “Las rondas” mejorar su

administración y ejecución de objetivos como nos comentó el Sr. Iván, se estructuró

considerando como procesos estratégicos a la gestión de dirección empresarial y a la

gestión comercial,

Mejor gestión de recursos productivos y mejores tomas de decisiones con el propósito de

alcanzar los objetivos de la organización de una forma eficaz y eficiente. Por lo tanto se

espera el incremento de la productividad y expansión mientras se mejora y mantiene un

alto grado de calidad en sus degustados platos como también en la atención al cliente. El

manejo empírico que ha sido característico de la empresa por varios años considerando

que este último, cambió la estrategia antigua por el cambio global que generó esta

pandemia; 11 años en el mercado y en gran parte guiando a la empresa de manera

empírica, y que, a pesar de sus falencias, les ha permitido crecer y posicionarse como un
servicio de calidad; será una de las principales barreras ante la implementación de un

sistema de gestión por procesos; ,porque no aporta en su totalidad la forma de cómo

procede las operaciones pero con el tiempo. Con la implementación de esta gestión

existirá una gran probabilidad de que la organización sea más eficaz y eficiente. Mediante

esta gestión la empresa formalizará sus operaciones, por lo cual, deberá desarrollar e

implementar documentación complementaria a cada proceso. Sin descuidar de la

evaluación continua de la implementación de esta gestión por procesos.

REFERENCIAS:

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Ponce, H. (2007). La matriz foda: alternativa de diagnósticoy determinación de
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Ramírez, J. L. (2012). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como

una herramienta de planeación estratégica en las empresas. Disponible en:
https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
ANEXO:
PARA EL ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL: