8| Harvard Deusto Business Review

Perspectivas sobre
el liderazgo Jaap Boonstra
Profesor de Dinámica de la Organización en ESADE, Barcelona.
Profesor de Cambio en la Organización y Liderazgo en la
Universidad de Economía y Empresa de Viena

E
ste artículo invita a re- parte, con los elementos esenciales del ciativa. Si ejerces un papel de lideraz-
flexionar sobre el papel liderazgo en terrenos de incertidum- go, la pregunta fundamental es si es-
como líder y reta a vi- bre. Para finalizar, se expone una tás dispuesto, paradójicamente, a
sualizar las ambiciones perspectiva contemporánea del lide- ceder el liderazgo y si puedes alentar a
y el comportamiento co- razgo en las organizaciones y comuni- otros para que lo asuman.
mo líder. Desde una dades. Hay muchas definiciones de lideraz-
perspectiva actual y go. Esta diversidad de perspectivas
completa sobre el lide- LÍDERES E INICIADORES merecería, por sí sola, una reseña. En
razgo, se expone un de- Para ser un líder no tienes que desem- cualquier caso, se pueden señalar cin-
bate de distintas pers- peñar un papel formal de liderazgo. co tipos de definiciones de liderazgo:
pectivas sobre el tema, Cualquier persona en la organización tradicional, oficial, enfocado en los ob-
para determinar una puede tomar la iniciativa, ya sea, por jetivos, transaccional y transformador.
definición principal. A ejemplo, para mejorar la colaboración
continuación, se discu- o para incrementar el valor para el Tradicional
ten siete conceptos erró- cliente, poner en marcha innovacio- La definición de liderazgo tradicional
neos que existen en torno al liderazgo nes, efectuar cambios o alcanzar re- es inducir a las personas a hacer algo
y los dilemas en el comportamiento de sultados. El liderazgo tiene que ver que no harían por iniciativa propia.
la gestión, y continúa, en la última con si se está dispuesto a tomar la ini- Otra definición de liderazgo implica la —>

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Para ser un líder no tienes

que desempeñar un papel
formal de liderazgo.
Cualquier persona en la
organización puede tomar
la iniciativa, ya sea, por
ejemplo, para mejorar la
colaboración o para
incrementar el valor para
el cliente, poner en marcha
innovaciones, efectuar
cambios o alcanzar
resultados

—> posibilidad de aplicar sanciones para Oficial sonas protegen su propio trabajo y se
influir en los resultados de un proce- La definición oficial de liderazgo se re- guardan la información para sí mis-
so de interacción. El poder siempre fiere a las personas que han sido nom- mas. Esto dificulta la colaboración in-
está presente en las organizaciones. bradas como gerente o líder, circuns- terdepartamental.
Muchos directivos emplean el poder tancia de la que derivan derechos y
para lograr que se hagan las cosas. responsabilidades. Desde este punto Enfocado en los objetivos
Este podría ser el poder posicional, de vista, el líder es el responsable La definición de liderazgo enfocado en
mediante castigos y recompensas, o principal de formular los objetivos de los objetivos se refiere a la conducta
mediante órdenes. Y también suele la organización y de cómo lograr estos del individuo destinada a influir en las
implicar, por lo general, formas de po- objetivos. Este es un liderazgo basado actividades de un grupo, con el fin de
der más sutiles, como el uso de la in- en la jerarquía, el prestigio y el poder alcanzar un objetivo común. Esto se
formación y la experiencia, el análisis oficial. El papel de los líderes oficiales ve reflejado principalmente en la rela-
de acontecimientos o el estableci- es bastante importante: contribuyen a ción de un líder con un grupo de se-
miento de coaliciones para lograr que la existencia de cadenas de mando guidores y en cómo un líder puede ha-
las cosas se hagan. bien definidas a las que reportar y de cer que todos estén en sintonía. Los
Desde este punto de vista, el poder y responsabilidades y cualificaciones líderes eficaces formulan objetivos cla-
el liderazgo están estrechamente rela- profesionales claras. Los líderes oficia- ros y atractivos y motivan a sus segui-
cionados. Sin embargo, es ilusorio les mantienen la organización en el dores a trabajar juntos en pos de esos
pensar que se puede motivar eterna- camino correcto y rinden cuentas a los objetivos.
mente a las personas mediante el po- agentes externos interesados con res- Según esta definición, el líder está
der. En los procesos de cambio, el uso pecto a los resultados de la empresa. enfocado en los objetivos al tratar de
del poder, a menudo, conduce a un Esta definición no reconoce el lide- hacer que los otros se involucren. Sin
“poder compensatorio”. Los que están razgo informal e ignora, además, el embargo, en un mundo lleno de incer-
en el poder, a menudo, se refieren a hecho de que las personas, en una or- tidumbres, cada vez se cuestiona más
este poder compensatorio como la re- ganización determinada, puedan tener si los objetivos que se plantean son
sistencia al cambio que solo puede su- metas e ideas completamente diferen- realmente claros y no generan equívo-
perarse mediante el empleo del poder. tes. El énfasis especial en el liderazgo co. En un mundo dinámico, encontrar
Hacer cambios lleva rápidamente a un oficial conduce fácilmente a crear una una dirección resulta cada vez más
juego de estancamiento del poder. organización rígida, en la que las per- importante, más incluso que estable-

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Transformador
Finalmente, existe la definición de li-
derazgo transformacional, según la
cual los líderes son capaces de moti-
var a otros. Esto se puede hacer, por
ejemplo, ofreciendo una visión atracti-
va, haciendo que encajen entre sí las
necesidades de sus seguidores o po-
niendo a su disposición herramientas
y recursos que puedan ayudar a las
personas a alcanzar sus objetivos. Es-
to también se llama liderazgo carismá-
tico o inspirador. Aquí, el liderazgo es
el arte de la seducción.
Esta definición atrae a muchas per-
sonas. Es agradable sentirse seducido
por la visión inspiradora expresada por
un líder fuerte. Al mismo tiempo, crear
una visión para el futuro se está con-
virtiendo cada vez más en un proceso
de cocreación en el que varias perso-
nas comparten sus ideas y participan
para hacer realidad esa visión. Por lo
tanto, el líder es percibido más como
alguien que conecta a personas con
visiones diferentes que como un visio-
nario individual y, con frecuencia,
solitario.

Paneles deslizantes
En todas estas definiciones se produce
cer unos objetivos. Además, también un cambio que va desde poner el énfa-
resulta dudoso que sea siempre una La definición oficial de sis en la planificación y el control has-
buena idea hacer que todos estén en
la misma sintonía, ya que esto puede
liderazgo se refiere a las ta prestar atención a la visión, la mi-
sión y la inspiración. Además, una
llevar a una visión de túnel y a la inca- personas que han sido serie de elementos clave se pueden de-
pacidad de percibir desarrollos rele- rivar de estas definiciones, que resu-
vantes. nombradas como gerente o miré brevemente:

Transaccional
líder, circunstancia de la • En primer lugar, el liderazgo siempre
Ahora tenemos la definición de lide- que derivan derechos y trata sobre la interacción entre aque-
razgo transaccional, que se puede des-
cribir como una relación recíproca en- responsabilidades. Desde este llos que toman la iniciativa –o han
sido puestos al frente– y aquellos
tre líderes y seguidores: el líder les
pide a los demás que hagan algo y a
punto de vista, el líder es que están preparados para seguir a
un líder. Por lo tanto, se refiere a las
cambio les proporciona algo. La rela- el responsable principal de relaciones entre las personas y a la
ción recíproca más básica es el salario
por trabajo. Sin embargo, también
formular los objetivos de la influencia mutua. Los líderes que in-
tentan unilateralmente, para sus
puede tratarse de la promesa de con- organización y de cómo lograr propios fines, cambiar el comporta-
seguir apoyo u ofrecer certidumbre so- miento de otros, generalmente fraca-
bre el consentimiento para los cam- esos objetivos san.
bios. De acuerdo con este concepto de
quid pro quo, la relación recíproca se • El liderazgo trata de actividades que
prolonga mientras ambas partes se las personas emprenden colectiva-
beneficien. dencia, lo que no contribuye necesa- mente: ambiciones compartidas, me-
Esta definición de liderazgo es alta- riamente a la iniciativa personal, te- tas que se quieren alcanzar y sueños
mente racional, aunque, en la actuali- niendo en cuenta que los que se desea cumplir. Por ello, el li-
dad, las relaciones recíprocas suelen profesionales jóvenes suelen conside- derazgo también tiene que ver con
ser de corta duración. Además, este rar que la remuneración es menos im- dar sentido a los acontecimientos,
estilo de liderazgo conduce a la depen- portante que la posibilidad de crecer. tomar conciencia situacional [proce- —>

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—> so por el cual una persona da senti-

do al mundo que percibe] y celebrar
el liderazgo es una cuestión
el éxito. de interacción entre líderes
• Seguidamente, el liderazgo es una y seguidores. Ningún líder
cuestión de interacción entre líderes
y seguidores. Ningún líder actúa de
actúa de manera autónoma.
manera autónoma. Los buenos líde- Los buenos líderes saben
res saben cómo seguir adelante y se
comprometen a convertir a quienes cómo seguir adelante y
les siguen, a su vez, en líderes.
se comprometen a convertir
• Estas actividades y la interacción a quienes les siguen, a su
antes mencionada se centran funda-
mentalmente en lograr resultados. vez, en líderes
Esto puede suponer un asunto de
plantear objetivos concretos, pero
también de representar una visión
futura atractiva y alcanzable.

• Finalmente, liderazgo significa tam-

bién la realización del cambio. En
cualquier caso, no se trata de mante- bian así el curso de la historia. En
ner el statu quo. El cambio no se muchos mitos, leyendas e historias de
fuerza, sino que se centra en cumplir otro tipo, se pinta al líder como un hé-
los requisitos que demanda el futu- roe. Sin embargo, los líderes no son
ro, sin descalificar el pasado. Se tra- siempre los héroes que salvan una or-
ta de mantener la identidad y aquello ganización. ¡Por supuesto que hay al-
que haya de valioso, al mismo tiem- tos directivos o líderes que ayudan a
po que se deja espacio para la inno- una empresa a levantarse!, pero nun-
vación. ca lo hacen solos. Se trata de la orga-
nización de un trabajo dinámico y en
Estos cinco elementos clave, juntos, equipo que facilite la innovación. Los
significan que el liderazgo se refiere a iniciadores son, de hecho, necesarios
un proceso colectivo en el que los para eso. Pero la iniciativa para el
miembros individuales de un grupo cambio se puede encontrar en todas
dan sentido a los acontecimientos. Li- partes: en directivos, profesionales,
derazgo es crear, junto con otros, una empleados o, incluso, en clientes que
visión para el futuro, manteniendo las se sientan involucrados. Liderar el
interrelaciones y organizando la cola- cambio se refiere a personas que bus-
boración para estructurar un futuro can sinceramente nuevos sistemas,
juntos. que se la juegan y toman la iniciativa.

IDEAS EQUIVOCADAS CON Los líderes son jefes

RESPECTO AL LIDERAZGO Un segundo concepto erróneo es que ejecutivos. Esto implicaría que no
Hay bastantes ideas equivocadas los líderes son personas que ocupan pueden mostrar liderazgo otras perso-
acerca del liderazgo. Dado que resulta un puesto de responsabilidad. Existe nas; sin embargo, muy al contrario,
imposible referirme a todas, analizaré la percepción general de que los líde- hay líderes informales, con amplias
solo las siete ideas erróneas más co- res se encuentran en la cima de una redes de contactos dentro y fuera de
munes y básicas. Aclarar estos con- empresa: generalmente hombres con la organización, que participan a me-
ceptos erróneos puede ayudarte a to- personalidades fuertes. La idea de que nudo en iniciativas de innovación. Es-
mar la iniciativa y desarrollar tu los líderes ocupan puestos de respon- tos líderes informales difunden prác-
propio estilo de liderazgo. sabilidad se deriva de una forma de ticas innovadoras. Esto tampoco
pensar tradicional acerca de las orga- significa que los altos directivos no
Los líderes son héroes nizaciones. Según esta forma de pen- sean importantes en los procesos de
El primer error es creer que los líderes sar, el énfasis recae en posiciones y innovación: suelen desempeñar un
son héroes que salvan empresas. El li- reglas jerárquicas. Se le da importan- papel fundamental en la configura-
derazgo, a menudo, se asocia con per- cia al rol oficial y al estatus de las per- ción de la identidad de una empresa y
sonas decididas y dinámicas que sal- sonas. Pero es una bobada pensar pueden abrir espacios para la innova-
van empresas, logran victorias y cam- que los líderes son sinónimo de altos ción. No obstante, la verdadera inno-

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las decisiones. Es más, no es fácil pa- esta manera, permiten que otros to-
ra los altos ejecutivos tener acceso a men la iniciativa para lograr resulta-
información en la que puedan confiar. dos y realizar cambios.
Toda la información que llega a lo más
alto ya ha sido “filtrada” –en ocasio- Los líderes no son directivos
nes, con la mejor de las intenciones, El quinto concepto erróneo es que los
pero en otros momentos con motivos directivos y los líderes son diferentes
ocultos–. Un directivo en lo más alto tipos de personas que viven en mun-
de una empresa tiene, sin duda, el po- dos diferentes, en los que los directi-
der más oficial dentro de la organiza- vos hacen las cosas de “la manera
ción; pero cuanto más poder se tiene, adecuada” y los líderes son los que ha-
más difícil es usarlo. Dar órdenes pue- cen las cosas “adecuadas”. Visto así,
de llevar a comportamientos a la de- no resulta sorprendente que muchas
fensiva o de resistencia, y atar en cor- personas aspiren a ser un líder inspi-
to a un gerente puede tener efectos rador y que pocas personas prefieran
desmoralizadores. Tales acciones sue- ser un buen directivo. Sin embargo,
len ser señal de fracaso, por parte de los mundos de líderes y directivos no
los altos ejecutivos, a la hora de comu- están separados. Sus mundos conver-
nicar claramente su visión estratégica gen en el esfuerzo por mantener una
y delegar tareas. organización financieramente sólida y
encaminada hacia el futuro. Gestionar
Los líderes no son seguidores una organización requiere no solo un
Otro error típico, el número cuatro: liderazgo inspirador, sino también ha-
hay líderes y hay seguidores. Según la bilidades gestoras de alto nivel.
visión tradicional, el liderazgo se refie-
re a cómo influir en el comportamien- Los líderes deben
to de los seguidores a lo largo de un generar urgencia
camino previsto, para dirigirlos hacia Muchos libros de gestión dicen que es
los objetivos marcados por la organi- necesario crear la sensación de urgen-
zación. Existen muchas teorías sobre cia para que las personas se muestren
las características de los líderes, el dispuestas a cambiar. Y este es el sex-
comportamiento que muestran y lo to error de concepto. La idea predomi-

El primer error es creer que los líderes son héroes que

salvan empresas. El liderazgo, a menudo, se asocia con
personas decididas y dinámicas que salvan empresas,
logran victorias y cambian así el curso de la historia

vación empieza, generalmente, con lí- que los hace eficaces. En los últimos nante es que el cambio solo es posible
deres informales que comienzan a años se ha prestado también mucha bajo presión. Por supuesto, si una em-
experimentar con sus redes. atención al comportamiento de los se- presa está en crisis, es importante
guidores. Un descubrimiento fasci- compartir, honesta y abiertamente,
Los líderes son poderosos nante es que los seguidores son más cómo están realmente las cosas. Los
Tercer error: solo puedes comenzar a eficaces si actúan independientemen- líderes siempre aprovecharán una cri-
liderar si tienes el poder oficial para te de los líderes y deciden, por sí mis- sis para implementar cambios. Pero
tomar decisiones. Muchos directivos mos, asumir un papel activo. Los se- una pregunta más interesante es
que han llegado a lo más alto de la je- guidores pueden asumir un rol de “¿Por qué no se previó la crisis?”. Pue-
rarquía pronto descubren que su pa- liderazgo y pueden “socavar” el papel de ser que no se atendieran las seña-
pel no es el que ellos imaginaban que principal de los demás. El liderazgo es les que mandaba el entorno o que los
sería. Se sienten abrumados por la una cuestión de interacción entre lí- sistemas internos no estuvieran bajo
cantidad de contactos externos y exi- deres y seguidores, en la que los líde- control. Eso sería, de hecho, un signo
gencias que se les imponen. Resulta res –en muchos casos– están en más de fracaso del liderazgo. Una cri-
imposible supervisar todos los aspec- mucha mejor posición cuando trans- sis puede ser una razón para el cam-
tos de la empresa y participar de todas miten el bastón de mando a otros. De bio, pero no es un requisito previo —>

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—> para el cambio: lo es una ambición

clara emparejada con una visión de
es un concepto erróneo organización. Cualquier persona en
una organización puede tomar la ini-
futuro. El cambio no se refiere a orga- generalizado que el ciativa, dar sentido a los aconteci-
nizarse frente a una crisis, sino a mientos o poner en marcha la innova-
organizar las ambiciones. liderazgo significa liderar ción. Es una idea peregrina pensar

Los líderes lideran a los otros

a los otros. De hecho, a quien que solo se puede empezar a liderar
una vez que se haya alcanzado una
Finalmente, es un concepto erróneo lideras principalmente es a posición lo suficientemente alta.
generalizado que el liderazgo significa La distinción entre líderes y segui-
liderar a los otros. De hecho, a quien ti mismo. El truco consiste dores también resulta ser ficticia. Las
lideras principalmente es a ti mismo.
El truco consiste en mantener tu ego
en mantener tu ego bajo personas en puestos operativos pue-
den liderar los procesos de innova-
bajo control y no permitirte que te control y no permitirte ción, y los líderes según el criterio ofi-
conviertas en un héroe. Los líderes se
lideran a sí mismos reflexionando so- que te conviertas en cial pueden seguir ese camino. Los
líderes y los directivos no son diferen-
bre el curso de su propia vida. ¿Qué
personas, acontecimientos y lugares
un héroe tes tipos de persona y tampoco viven
en mundos diferentes. La urgencia
te han moldeado para convertirte en no es un requisito previo para favore-
quien te has convertido? ¿Qué convic- cer el cambio. Una visión inspiradora
ciones se han generado a partir de es- del futuro, sin embargo, sí lo es. Igual
to? Los líderes eficaces son los que se que no lo es guiar a los demás, sino
hacen críticas honestas sobre sí mis- constantemente las maneras de cono- guiarse especialmente a uno mismo.
mos. Son los que preguntan a los de- cerse y mejorarse a sí mismos.
más que están a su alrededor qué es LÍDERES Y DIRECTIVOS
lo que han hecho bien, qué es lo que Mitos y malentendidos Con frecuencia se establece la distin-
ha servido de ayuda a los demás, qué Hasta aquí los siete malentendidos so- ción entre líderes y directivos. Esta
es lo que no deberían haber hecho y bre el liderazgo. En resumen, los líde- distinción puede ayudar a crear una
qué es lo que deberían hacer mejor en res ni son héroes que salvan organiza- mejor imagen del liderazgo. Al mismo
el futuro. En otras palabras, los líde- ciones ni se encuentran solo en el tiempo, sin embargo, es una idea
res de éxito son los que persiguen nivel más alto de la jerarquía de una errónea que los directivos hagan las

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 Perspectivas sobre el liderazgo |15

cosas de “la manera adecuada” y los

líderes sean los que hacen las cosas
“adecuadas”. No se trata de diferentes
tipos de gente, sino de cuatro proce-
sos de gestión que están en conflicto,
estrechamente vinculados entre sí.
Estos cuatro procesos son el control
interno, los resultados previstos, la
unión de las personas y la exploración
del mundo exterior para anticipar el
futuro.
Se requiere control interno para
mantener la gestión operativa en or-
den y saber cómo están las cosas. Al-
canzar los resultados previstos es ne-
cesario para la supervivencia. Juntar
a las personas y alentarlas es necesa-
rio para mantener el entusiasmo. Ex-
plorar el mundo exterior es esencial
para mantener una posición sólida en
el mercado y poder innovar.
La Alta Dirección tiende a estar más
preocupada por el control interno y
por los resultados previstos. Los direc-
tivos crean y siguen las reglas. Pero el
liderazgo está más orientado a imagi-
nar el futuro y a juntar a las personas
para efectuar el cambio y hacer reali-
dad la innovación. Los líderes cam-
bian las reglas.

Establecer una ruta

o prever el futuro
Los directivos se centran principal- turbulentos cuando una empresa ne-
mente en establecer una ruta fija en cesita una misión clara y más flexibili- En tiempos turbulentos e
un entorno predecible y en la gestión
de las personas, sobre la base de un
dad, para que pueda responder en to-
dos los niveles a los cambios en su
inciertos se produce una
contrato profesional. Las estructuras entorno. Una misión inspiradora llamada al liderazgo.
y los sistemas se establecen sobre la
base de principios racionales. La cola-
orienta el comportamiento y abre es-
pacios para poder maniobrar. Un líder Es precisamente durante
boración se configura con acuerdos
comerciales en los que las inversiones
no solo formula una visión inspirado-
ra, sino que persigue también la credi-
esos tiempos turbulentos
y los intereses se establecen contrac- bilidad y la confianza. Los verdaderos cuando una empresa necesita
tualmente. Por el contrario, los líderes
están más centrados en buscar la di-
líderes son conscientes de las limita-
ciones que generan las políticas estric-
una misión clara y más
rección en un entorno incierto y en
motivar a las personas con una visión
tas y las estructuras burocráticas. El
desafío para los líderes actuales es
flexibilidad, para que pueda
inspiradora. Se trata de establecer abrir espacios dentro de estructuras responder en todos los
una sensación de unión y de mostrar
confianza en la propia fortaleza de las
rígidas y complejas, en las que las per-
sonas puedan sentirse orgullosas de
niveles a los cambios
personas. La colaboración empieza los resultados de su trabajo. en su entorno
desde las coaliciones dinámicas y des- Los directivos están fuertemente
de el compromiso que surge mediante condicionados por sus sistemas, pro-
una visión de futuro compartida. gramas y doctrinas. Ellos conocen la
configuración del terreno. En la actua-
Abrir espacios lidad, los directivos son retratados con
o seguir las reglas frecuencia como estrictos defensores
En tiempos turbulentos e inciertos se del control y la contención. Los direc-
produce una llamada al liderazgo. Es tivos parecen los “culpables” porque,
precisamente durante esos tiempos debido a cómo actúan, constriñen a —>

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—> otros en su trabajo, matando cual-

quier creatividad; así es, al menos,
En la actualidad, los las reglas del juego. Asumen riesgos
en la creencia de que no hacer nada
como se percibe en general. Se los directivos son retratados no conducirá a nada. Ellos son quie-
considera responsables de la burocra- nes ponen en marcha el cambio y
tización del trabajo y del aumento de con frecuencia como aceptan los riesgos inherentes a él.
la presión reguladora. Pero ¿son atri-
buibles a los directivos, realmente, la
estrictos defensores del Verifican los progresos en el proceso
de cambio, están alerta a las conse-
presión reguladora creciente, la intro- control y la contención. cuencias y pueden adaptarse constan-
ducción de sistemas de control y un
impulso cada vez mayor por verificarlo Los directivos parecen los temente.
El arte del liderazgo consiste en ges-
y comprobarlo todo? Probablemente
no. Los directivos son responsables
“culpables” porque, debido tionar las tensiones entre los cuatro
procesos en conflicto de control, resul-
solo en el sentido de que llevan a cabo a cómo actúan, constriñen a tados, colaboración y visión del futu-
tareas y realizan acciones. Las preo-
cupaciones y problemas de los directi-
otros en su trabajo, matando ro. Los líderes y los directivos se nece-
sitan mutuamente mientras
vos no son diferentes de los de otros
trabajadores.
cualquier creatividad equilibran la estabilidad y la innova-
ción. Gestionar una organización re-
quiere no solo liderazgo, sino también
Buscar seguridad o habilidades de gestión de alto nivel.
adoptar la inseguridad ¿Qué significa esto para tu propio li-
Los directivos se sienten a menudo de hacer el trabajo meticulosamente y derazgo? ¿Estás más pendiente de las
impotentes. Se espera que dirijan una cómo se debe organizar la forma de estructuras y los sistemas, la seguri-
organización y descubren, con fre- rendir cuentas. Buscan seguridad en dad y el orden? ¿O estás más centrado
cuencia, que sus acciones tienen a) procesos predecibles. en la inspiración y la innovación, en el
poco o ningún efecto, b) un efecto to- Los líderes, en cambio, a menudo se caos y el movimiento? ¿Qué te da
talmente diferente o c) un impacto sienten como si estuvieran a merced energía y en dónde radica tu fuerza?
mucho más fuerte de lo que preten- de políticas y decisiones estratégicas ¿Y cómo organizas los procesos de
dían. Les preocupa la colaboración in- que se hayan tomado en otros lugares. gestión que te resultan menos intere-
terna, cómo se puede poner en mar- Los líderes utilizan esta incertidumbre santes? Estas son preguntas impor-
cha la innovación, cómo se pueden para crear espacios en los que manio- tantes para las personas que quieran
alcanzar los resultados, cómo se pue- brar, organizar movimientos y cambiar ser líderes.

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 Perspectivas sobre el liderazgo |17

CONCIENCIA SITUACIONAL
EN LA INCERTIDUMBRE
y otros que surgen de repente y pro-
vocan cambios. En esta situación,
El arte del liderazgo
Muchas personas en las organizacio- las ambiciones con las que jugar consiste en gestionar las
nes sienten el entorno en el que traba- ofrecen un cierto grado de paz y
jan como un entorno dinámico. La tranquilidad, ya que está claro lo que tensiones entre los cuatro
pregunta ahora es cómo pueden dar
sentido los líderes a estos desarrollos
la organización representa. Los mo-
delos de juego existentes, sin embar-
procesos en conflicto
y hacer frente a la incertidumbre. go, están bajo presión y requieren un de control, resultados,
cambio importante. Esto hace que el
Adoptar dinámicas cambio sea un proceso continuo de colaboración y visión del
La dinámica en el entorno se puede
explicar desde varias perspectivas (ver
observación, adaptación y aprendi-
zaje. Los cambios se asemejan a un
futuro. Los líderes y los
cuadro 1). viaje de senderismo por un terreno directivos se necesitan
• En un entorno sencillo, las novedades
desconocido y controvertido en el
que los jugadores se conocen y con- mutuamente mientras
se pueden predecir. Existe una rela-
ción causal entre el presente, el pa-
fían unos en otros para poder afron-
tar la incertidumbre y lo inesperado.
equilibran la estabilidad
sado y el futuro, y las novedades son y la innovación
claras y transferibles. Los escenarios • En un entorno caótico suceden todo ti-
futuros y la perspectiva temporal po de cosas y pueden ir en cualquier
dentro de la cual tendrán lugar se dirección posible. Hay un movimien-
pueden considerar, en buena medi- to constante, lleno de sorpresas y
da, ciertos. Mirar hacia delante es fá- posibilidades. Para poder apreciar
cil y la ambición con la que se juega las sorpresas y hacer uso de las po-
es relativamente estable. El concepto sibilidades, se necesitan ambiciones
de cambio con el que se juega se con las que jugar, para poder elegir
puede imaginar fácilmente como un en un entorno que ofrece numerosas
movimiento del presente al futuro. opciones. Las reglas del juego y los —>
El cambio es como un paquete turís-
tico con un punto de partida y un
destino.
CUADRO 1. perspectivas según el entorno
• En un entorno complejo están suce-
diendo muchas novedades, lo que
hace que sea complicado determinar
lo que pueden significar para el futu-
ro de la organización. Las novedades Complejo y previsto Dinámico e imprevisto
se influyen entre sí, lo que hace que
sea difícil desenmarañarlas. Median- • Cambios complicados a lo largo • Percibir patrones dinámicos
del tiempo • Construir redes viables
te una buena interacción es posible
• Analizar relaciones de nexo • Confrontar ideas y soluciones de
dar sentido a lo que está sucediendo causal “próximas prácticas”
y debatir las ambiciones con las que
• Planificación de escenarios de
se juega y el concepto mismo del jue- “buenas prácticas”
go. Esto redunda en un enfoque por
Desordenado

el que los jugadores entienden el en- Diagnosticar-evaluar-actuar Experimentar-reflexionar-aprender

Ordenado

torno y desarrollan escenarios. Al in-

teractuar, llegan a los cambios de-
seados y cambian los modelos de Sencillo y predecible Caótico y con visión
juego si es necesario. El cambio es de futuro
• Entornos conocidos
como un viaje bien planeado, con el • Entornos desconocidos
• Relaciones de causa-efecto
destino y el itinerario establecidos
• “Buenas prácticas” centralizadas • Tomar conciencia situacional y
por adelantado. actuar
y estructuradas
• Experimentar “prácticas según el
•E
 n un entorno dinámico, las novedades contexto”
siguen influyéndose mutuamente,
Analizar-categorizar-reaccionar Actuar-adaptarse-estabilizarse
aunque no está claro cuál será el re-
sultado. Parece como si todo estuvie-
ra cambiando constantemente, con
algunos patrones que se mantienen
y que muestran cierta predictibilidad

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—> modelos de juego están cambiando continuo en el que se detectan las se- en el tiempo cuando se experimenta
constantemente, y lo único que que- ñales débiles de alteración o inciden- cómo puede funcionar. Al principio,
da es la confianza en una buena in- tes. Eso funciona bien cuando los eso tendrá lugar a pequeña escala y
teracción. El enfoque del cambio se agentes están abiertos a la alteración con pequeños pasos, para discernir la
basa en un diálogo abierto, con mu- de una realidad previamente creada. dinámica y hacer uso de las experien-
cha autonomía para hacer uso de las Detectar señales débiles y avanzar cias para los pasos siguientes. En el
sorpresas para los propósitos de in- junto con lo inesperado es más fácil en camino se producirá un movimiento
novación y aprendizaje. Cambiar es, las organizaciones que interactúan de cambio e innovación más profun-
en este caso, una aventura con un con los agentes del entorno y crean es- do, al que contribuirán varios agen-
destino desconocido lleno de sorpre- pacios para jugar, porque se basan en tes. La comprensión de los desarrollos
sas imprevistas en momentos ines- la autoorganización. en un entorno dinámico e incluso
perados. caótico se conseguirá mediante expe-
Crear un futuro deseable rimentos y la capacidad de aprender
• En un entorno complejo, dinámico y Para llegar a un futuro deseado en un de ellos.
caótico, es importante que los líderes mundo desordenado, con un entorno
sean capaces de dar sentido a lo pre- complejo, dinámico e incluso caótico, ¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE
visto, lo imprevisto y lo que pueda es necesario experimentar y aprender UN LÍDER SEA BUENO?
suceder en el futuro. Este proceso de de ello. Ya no se trata solo de actuar ¿Qué hace que un líder sea un buen
conciencia situacional ofrece posibi- de forma eficaz en un mundo regula- líder? Antes de responder a la pregun-
lidades para hacer frente a la incerti- do y predecible, sino más bien de ac- ta es bueno que reflexiones sobre tu
dumbre y crear un futuro deseable tuar y encontrar nuevas formas me- propia carrera. Durante tu trayectoria
junto con los demás. diante la interacción en un mundo habrás conocido, seguramente, a al-
adaptable, con una combinación de guien al que considerases un auténti-
Hacer frente a la incertidumbre acontecimientos, oportunidades y po- co líder. Entonces, ¿qué era exacta-
Una forma de lidiar con la incerti- sibilidades. A través de prueba y error mente lo que hacía que esa persona,
dumbre es mejorar la capacidad de quedará claro lo que es posible y lo en concreto, fuera un verdadero líder?
adaptación. El factor clave de la resi- que sucederá. El futuro se acerca más Según tú, eso es.
liencia es mantener lo que ya existe.
Una organización resistente sobrevive
a una crisis comportándose como un
junco: siendo flexible para recuperar
su forma inicial. La resiliencia, sin
embargo, requiere cierta resistencia,
para que haya tiempo para afrontar
las crisis y recuperarse de ellas. Eso
significa que los principios aprendi-
dos para evitar shocks y proteger los
viejos hábitos han de ser superados
para convertirse en oportunidades
que puedan aprovecharse ante cada
golpe, para adaptarse a la crisis y ac-
tuar de manera un poco diferente de
la habitual. Esto implica que los
acontecimientos deben ser reinterpre-
tados una y otra vez, y uno debería
practicar cómo desviarse de las ruti-
nas y patrones arraigados cuando las
circunstancias lo requieran.
La agilidad de las organizaciones
presupone que podemos gestionar las
sorpresas cuando no está claro, por
adelantado, cuál es la sorpresa con la
que podríamos enfrentarnos. Con
“agilidad” me refiero a la continuidad
mediante la innovación. Para los líde-
res, esto implica curiosidad por lo des-
conocido, una actitud abierta y estar
permanentemente alerta para detectar
señales en una fase temprana. Gestio-
nar shocks y sorpresas es un proceso

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 Perspectivas sobre el liderazgo |19

Probablemente ahora estés pensan-

do en términos y descripciones tales
Los buenos líderes tuación local. Conocer tu situación lo-
cal requiere una mentalidad abierta y
como “inspirador y visionario”, “sabía se diferencian de los la voluntad de entrar en zonas difíciles
lo que sucedía, tanto dentro como y dialogar con los demás.
fuera de la organización”, “daba liber- líderes más mediocres por
tad y ofrecía confianza”, “un gran co-
municador”, “centrado en los cam-
estar siempre abiertos a la Conciencia situacional
La conciencia situacional se basa en
bios”, “sabía cómo motivar a las crítica sobre su rendimiento la interacción que surge entre las per-
personas y hacer que se subieran al sonas en las relaciones entre la orga-
carro”, “estaba atento y escuchaba a y buscar activamente nización y el entorno. Las personas
los demás”, “se centraba en los resul-
tados y permitía que otros compartie-
críticas honestas u crean significado entre los aconteci-
mientos de su entorno y los valores y
ran esos resultados” y “honesto, con opiniones que puedan creencias que comparten. Estos valo-
principios, fiable”.
Todos estos son, por supuesto, ras- mejorar su rendimiento res y creencias surgen de los aconteci-
mientos del pasado y dan forma a
gos estupendos. Representan los ele- nuestra percepción de los aconteci-
mentos clave que hemos visto ante- mientos del presente. Los valores y las
riormente. Ahora piensa de nuevo en creencias se nutren de la historia, de
esa persona que era para ti un autén- las experiencias y acontecimientos an-
tico líder, pero esta vez desde el lado teriores, y se mantienen por las previ-
opuesto. ¿Cuáles eran sus rasgos más siones de las personas acerca de cómo
irritantes? descripciones como “testarudo”, “exce- deben comportarse. Los líderes trans-
Hay muchas posibilidades de que sivamente seguro de sí mismo”, “insis- formacionales buscan posibilidades
la misma persona, ese mismo líder tente para salirse con la suya”, “capri- para romper los patrones arraigados.
verdadero, tuviera también una serie choso”, “hambriento de poder”, Eso requiere conocer los supuestos
de características no tan positivas. “impaciente” o “vanidoso”. básicos en torno a los que se unen las
Ahora vienen a la mente palabras y Los líderes tienen muchas caras, al personas. Solo si conocen los valores y
igual que todos los demás. Los líde- las creencias, se pueden crear espa-
res, en realidad, no son ángeles que cios para nuevas prácticas; y con esas
solo tengan buenas cualidades. Por nuevas prácticas surgen nuevas imá-
eso es bueno, como líder, mirarse ha- genes de la realidad. Las experiencias
bitualmente en el espejo y preguntar- sobre el modo de organización añaden
se cuáles son las características pro- algo al lenguaje cotidiano y ofrecen
pias menos positivas. Los buenos nuevos significados. En la rutina dia-
líderes se diferencian de los líderes ria, los patrones de cooperación cam-
más mediocres por estar siempre bian y las personas comienzan a ac-
abiertos a la crítica sobre su rendi- tuar de forma colectiva. Con su forma
miento y buscar activamente críticas de actuar, añaden algo más al flujo de
honestas u opiniones que puedan me- acontecimientos.
jorar ese rendimiento.
Colaboración
Globalmente La tercera perspectiva es tomar con-
Según Henry Mintzberg, el mundo de ciencia de las relaciones y la colabora-
los líderes es, en la actualidad, com- ción. En los comportamientos
plicado y confuso. Para darle sentido a actuales de las organizaciones, la
esta complejidad, él aboga, como líder, colaboración es cada vez más impor-
por usar múltiples perspectivas. La tante. No se trata solo de la colabora-
primera y más importante perspectiva ción entre líderes y seguidores, o en-
es una visión global: estar abierto a lo tre varios profesionales dentro de los
que está sucediendo en el mundo y ser departamentos, sino también de la
consciente de los múltiples aconteci- colaboración entre organizaciones, en
mientos, en todas sus formas y tama- un contexto, por ejemplo, de alianzas
ños. Esto no es solo una cuestión de o redes. Esto requiere que los líderes
saber qué está pasando tanto a nivel sean capaces de organizar la colabo-
mundial como local, sino también de ración. Estas nuevas formas de cola-
tener buen ojo para acontecimientos boración tienen que ver con el espíritu
locales únicos y acciones específicas, de equipo, la capacidad de lidiar con
detectar diferencias y sacar rendi- las diferencias y la confianza. Tam-
miento de ello. La visión global va de bién tienen que ver más con escu-
la mano con una conciencia de la si- char que con hablar. Organizar la —>

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 20| Harvard Deusto Business Review

la colaboración es cada vez la cuarta perspectiva: la visión de los

procesos de cambio.
más importante. No se trata
Cambio consciente
solo de la colaboración entre Una visión consciente de los procesos
líderes y seguidores, o entre de cambio –la quinta perspectiva– im-
plica no movilizar sin criterio las aspi-
varios profesionales dentro raciones y motivaciones de las perso-
nas de la organización. Se trata, más
de los departamentos, sino bien, de pensar detenidamente la
también de la colaboración puesta en marcha de un cambio.
“Cambio consciente” significa estable-
entre organizaciones, en un cer las causas y la intención del cam-

contexto, por ejemplo, de bio: analizar su naturaleza e impacto,

determinar la dirección deseada, así
alianzas o redes como la estrategia de cambio más
adecuada y las intervenciones necesa-
rias, y, finalmente, seleccionar a las
personas necesarias para que este
cambio se convierta en un éxito. El
concepto clave aquí es “conciencia del
cambio”. La conciencia del cambio
contribuye a la sensibilización respec-
—> colaboración requiere conciencia to a aquello que mueve a las personas
colectiva. Tiene que ver con la capaci- y al compromiso y la confianza en sí
dad de establecer relaciones sociales y mismas de las personas que están
construir redes. La conciencia colecti- cambiando.
va contribuye a la confianza y al desa-
rrollo de las personas, los equipos y Reflexión
las organizaciones. La sexta perspectiva es la mirada re-
flexiva sobre lo que está sucediendo,
Analítica incluida la decisión de tu propio papel
La cuarta perspectiva es una visión en ella. Esto requiere tomarse un res-
analítica de las cuestiones complejas. piro y algo de distancia para repasar Si deseas determinar cómo lo estás
Esto es necesario para desenredar la tus experiencias pasadas y tu propio haciendo como líder, tus respuestas a
complejidad, comprender la dinámica comportamiento. Reflexionar cuidado- las siguientes preguntas te darán
que hay detrás de ella y estudiar cómo samente significa echar un vistazo a unas indicaciones:
se puede abordar esta dinámica. Un las experiencias que se están desarro-
buen análisis es la mitad del trabajo. llando y los patrones internos que • ¿Cómo estás de abierto a las noveda-
Al compartir los resultados del análi- muestran. Una pregunta adecuada des en tu entorno? ¿Estás hablando
sis, se crea una especie de base desde que podría hacerse aquí sería “¿Cómo con los clientes? ¿Estás explorando
la que se puede generar una compren- es posible que, una y otra vez, termine territorios desconocidos o entrando
sión común que sirva como punto de en cierto tipo de situación incómo- en nuevas culturas?
partida para abordar los problemas. da?”. O “¿Cuál es la fuerza motriz que
Esto se refiere a datos “duros” y acon- subyace detrás de los éxitos que he lo- • ¿En qué medida se te conoce por te-
tecimientos “blandos” que son difíciles grado?”. Es un asunto de autocon- ner valores y creencias profunda-
de aclarar. Para llegar a un análisis ciencia. La autoconciencia es el arte mente arraigados sobre la organiza-
completo es necesario estar familiari- de comprender tus propios estados de ción, que sean compartidos por las
zado con los procesos del cliente y, por ánimo, emociones y energía, de enten- personas de tu entorno? ¿Qué ideas
lo tanto, tener conversaciones a todos der tu propio comportamiento y tus tienes para poner en cuestión y de-
los niveles tanto dentro de la empresa patrones de conducta y de tener en safiar esos valores y creencias?
como con personas externas, tales co- cuenta los efectos que tu comporta-
mo clientes, proveedores, inversores y miento ejerce sobre los demás. Una vi- • ¿Cómo reduces las distancias entre
las autoridades supervisoras. El truco sión reflexiva aumenta la autoconcien- tus colegas, tus empleados y tú?
consiste en conocer tus propias supo- cia y contribuye a la autoconfianza y ¿Qué es lo que sabes, en realidad, de
siciones que podrían derivar en ses- la capacidad de aprendizaje. ellos? ¿Hasta qué punto eres abierto
gos. Una visión analítica ayuda a ser y accesible y cuánto tiempo permites
capaz de manejarse frente a la ambi- Valoración del liderazgo para conversaciones inesperadas?
güedad y la incertidumbre. El análisis Es muy posible evaluar tu propio lide- ¿Con qué frecuencia realizas valora-
cuidadoso constituye los cimientos de razgo en virtud de estas perspectivas. ciones positivas a los demás?

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 Perspectivas sobre el liderazgo |21

la iniciativa y dan sentido a los acon-

tecimientos. Marcan una dirección,
abren espacios y prefieren fijarse en
las posibilidades en vez de en las
amenazas o los problemas. Saben lo
que representan y tienen conciencia
de sí mismos. Son una fuente de ins-
piración y un modelo a seguir para
otros. Involucran activamente a otros
miembros de la organización y a los
agentes externos interesados en el de-
sarrollo de una visión de futuro. Invi- referencias
tan a otros a seguir adelante con una » Boonstra, J. J. Cultural change and
nueva visión y a experimentar con la leadership in organizations. A practical
guide to successful organizational change.
innovación. Se centran en los resulta- Chichester: Wiley-Blackwell, 2013.
dos y prestan atención a las relacio-
nes y las emociones. En última ins- » Boonstra, J. J. Organizational change as
collaborative play. A guide for change
tancia, los líderes mantienen el masters. San Francisco: Jossey-Bass, 2018
optimismo, muestran los progresos y (publicación inminente).
resaltan los éxitos. » Daft, R. L. The leadership experience.
Esta presentación de qué es lo que Mason, USA: South Western, 2011, quinta
caracteriza a los líderes hace posible edición. Versión en castellano: Richard L.
Daft. La experiencia del liderazgo. Madrid:
formular una definición actual de li- Ediciones Paraninfo S. A., 2007.
derazgo. El liderazgo no se refiere ni a
actos heroicos ni al comportamiento » Goffee, R y Jones, G. "Managing Authen-
ticity. The paradox of great leadership".
de los altos ejecutivos, ni tiene que ver Harvard Business Review, diciembre de
con definir objetivos o influir en otros 2005. Versión en castellano: Rob Goffee
y Gareth Jones. "Gestionar la autentici-
para alcanzar esos objetivos. El lide- dad: la paradoja del liderazgo superior".
razgo tiene que ver con fortalecer la Harvard Business Review América Latina,
capacidad de la comunidad para mol- enero de 2012.
dear su propio futuro y llevar a cabo » Heifetz, R. "Leadership in a (permanent)
cambios sostenibles por sí misma. crisis". Harvard Business Review, julio-
Permitámonos reflexionar sobre esto agosto de 2009. Versión en castellano:
Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y
• ¿Cuánto tiempo dedicas a tomarte un un poco más: “Fortalecer la capacidad Marty Linsky. "El liderazgo en una crisis
respiro y analizar situaciones difíci- de la comunidad”… ¿Qué significa (permanente)". Harvard Business Review,
vol. 87, n.º 7, 2009, pp. 66-79.
les? ¿Cómo integras otras perspecti- eso? Significa que la comunidad ya te-
vas en ello? ¿Y cuántos puntos de nía fuerza, pero el reto es aprovechar- » Mintzberg, H. "The five minds of a mana-
vista incómodos consientes? la. También significa que no juegas a ger". Harvard Business Review, noviembre
de 2003. Versión en castellano: Henry
ser el héroe, sino que desempeñas un Mintzberg y Jonathan Gosling. "Las cinco
• ¿Cuánto tiempo dedicas a entender papel más respetuoso. Se trata, lite- mentes del ejecutivo". Harvard Business
cuidadosamente y explicar los moti- ralmente, de ceder el liderazgo y dele- Review, vol. 81, n.º 11, 2003, pp. 60-71.

vos por los que se requieren los cam- gar la responsabilidad en los demás. » Snowden, D. J. y Boone, M. E. "A leader’s
bios? ¿Cuánto tiempo empleas en Esto no se hace sin obligaciones, por- framework for decision making". Harvard
Business Review, 85 (11), 2007, pp. 68-76.
definir la visión de futuro? ¿Cómo que si les das rumbo y espacios a las Versión en castellano: David J. Snowden
seleccionas la estrategia de cambio y personas, también puedes esperar que y Mary E. Boone. "Un marco para la toma
las intervenciones apropiadas? ¿Y asuman la responsabilidad de alcan- de decisiones del líder". Harvard Business
Review, vol. 85, n.º 11, 2007, pp. 122-132.
cómo involucras a otros en el proce- zar un resultado y puedes exigir que
so de cambio? sean responsables de ello. » Weick, K. E. Making sense of the organiza-
Por otra parte está la palabra “co- tion. Oxford: Blackwell, 2001.

• ¿Con qué frecuencia te tomas tiempo munidad”. La organización se conside- » Yukl, G. Leadership in Organizations. 7.ª
para mirar en perspectiva tu propia ra una comunidad. En una comuni- ed. Upper Saddle River, Nueva Jersey:
Prentice Hall, 2009. Versión en castellano:
carrera, tus éxitos y patrones de dad, las personas comparten entre sí Gary Yukl. Liderazgo en las organizaciones
conducta? ¿Con qué frecuencia les lo que tienen en común, sus ambicio- (libro electrónico, sexta edición, 2008).
pides a otros que te hagan comenta- nes y sus sueños. Trabajan juntos pa- Madrid: Pearson Educación S. A.
rios para que puedas mejorar tu ren- ra hacer que las innovaciones se pro-
dimiento? duzcan. Diseñar el propio futuro
también significa que los líderes bus-
CONCLUSIONES can lo que motiva a las personas y
Ahora ya sabemos qué es lo que hace buscan juntos nuevas oportunidades "Perspectivas sobre el liderazgo".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
líderes a los líderes: los líderes toman de futuro.

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