Tema 1.

Fundamentos y conceptos de calidad

1. Glosario de calidad
2. Fundamentos de la calidad
- conceptos de la calidad
- evolución de la calidad
- beneficios de implementar un SGC
3. SXA, calidad prevención de riesgos laborales
4. Herramientas básicas para la implantación de la calidad
- herramientas básicas
- herramientas de sistemas de gestión
- normas de SXA
- función personal, ornigrama
- manuales y sistemas de calidad
- documentos de los sistemas de calidad
- acreditación de laboratorios

1. Glosario de calidad

Los términos utilizados en la norma ISO 9001:2015 a menudo corresponden a conceptos e

ideas para la gestión de la calidad. Por lo tanto a veces son difíciles de entender para los no
iniciados.
Existe una norma que los define, la ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad —
Fundamentos y vocabulario. De acuerdo al inciso 3-Términos y definiciones de la norma
ISO 9001:2015 "las definiciones de la Norma ISO 9000:2015 tienen estatus normativo, que
tiene prioridad sobre sus definiciones de diccionario comunes".
A continuación, una lista no exhaustiva de los términos más utilizados en la gestión de la
calidad con sus respectivas definiciones.
Acción Correctiva: acción tomada para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
detectada - u otra situación no deseable - con el propósito de impedir que se reproduzca.
Acción Preventiva: acción que se toma para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
potencial o de otra situación potencialmente no deseable.
Ambiente de trabajo: todas las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Análisis: examen profundo de los hechos o de los datos. Sin importar su grado de
importancia, los hechos o datos aislados no constituyen en sí una base completa para pasar
a la acción o definir prioridades. Para lograr el efecto deseado, una acción exige una
comprensión completa de las interrelaciones entre múltiples hechos y datos.
Anomalia: desviación de lo que se espera. Incluye los conceptos de no conformidad y de
defecto.
Auditado: organización o persona que es auditada.
Auditor: persona teniendo la competencia para llevar a cabo una auditoría.
Auditoría: proceso sistemático independiente y documentado que permite obtener evidencia
de auditoría y evaluar de manera objetiva para determinar en qué medida son alcanzados
los criterios de auditoría.
Auditoría interna o auditoría de primera parte: auditorías realizaron por o en nombre de la
organización auditada para necesidades internas.
Auditoría de segunda parte: auditoría llevada a cabo por un cliente de la organización.
Auditoría de tercera parte: auditoría llevada a cabo por un organismo externo e
independiente, como los entes de certificación.
Calidad: grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos.
Certificación: actividad mediante la cual un organismo reconocido, independiente de las
partes interesadas, proporciona una garantía escrita de que un producto, un proceso o un
servicio es conforme a las exigencias especificadas.
Cliente: organización o persona que recibe un producto. El cliente puede ser interno o
externo. Ejemplos: consumidor, cliente, usuario final, beneficiario, miembro, comprador, etc.
Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoría que el auditor obtiene después de
haber tomado en cuenta los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de auditoría.
Conformidad: satisfacción del cumplimiento de un requisito que puede ser reglamentaria,
profesional, interna o del cliente.
Control: evaluación de la conformidad mediante observación y juicio acompañados si
necesario de medidas, pruebas o calibración.
Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Pueden tomar
varios tipos de acciones: reproceso o reclasificación.
Criterios de auditoría: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia.
Desecho: Acción sobre un producto no conforme para impedir su utilización prevista
originalmente (reciclaje, destrucción o interrupción del servicio).
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Efectividad: Relación entre el resultado y el objetivo.
Evaluación por la dirección: evaluación regular, metódica y formalizada por la alta dirección
del estado y de la adecuación del sistema de calidad en comparación con la política de
calidad y los objetivos.
Evidencia de auditoría: registros, declaraciones de hechos u otra información pertinente
para verificar que se respeten los criterios de auditoría.
Excepción: autorización de uso o de liberar un producto no conforme con los requisitos
especificados.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con
el objetivo de satisfacer sus propias necesidades y las del cliente.
Habilidades: capacidad demostrada para poner en práctica conocimientos y know-how.
Hallazgo de auditoria: resultados de la evaluación de las evidencias de auditoría contra los
criterios de auditoría.
Infraestructura: sistema de las instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización.
Manual de Calidad: documento que especifica la política y el sistema de calidad de una
organización.
Mejora continua: actividad cuyo objetivo es aumentar la probabilidad de satisfacer a sus
clientes y sus propios requisitos.
No conformidad: incumplimiento o no satisfacción de un requisito.
Objetivo de calidad: resultado deseado de la organización en términos de calidad.
Parte interesada: individuo o grupo de personas con un interés en la operación o el éxito de
una organización. Ejemplos: clientes, personal y representantes, accionistas y propietarios,
socios y proveedores, bancos, sindicatos, empresa, etc...
Plan de calidad: documento que describe la manera en que el sistema de calidad se aplica
a un producto, proyecto o contrato específico. Este documento es el resultado de la
convergencia entre el sistema de gestión de la calidad de la organización y los requisitos
específicos del cliente para un producto/misión/proyecto específico. A menudo se utiliza en
la construcción, industria, organismos públicos o por ejemplo la computación.
Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad centrado en la definición de
objetivos de calidad, operación y los medios necesarios para alcanzarlos.
Política de calidad: directivas e intenciones generales de una organización relacionadas con
la calidad tal cual son oficialmente formuladas por la dirección.
Procedimiento: Documento que explica cómo realizar una o varias actividades. Cuando el
procedimiento es un documento, se denomina "procedimiento escrito" o "procedimiento
documentado".
Proceso: conjunto de trabajos, tareas, operaciones correlacionadas o interactivas que
transforma elementos de entrada en elementos de salida utilizando recursos.
Producto: resultado esperado de un proceso, ya sea material o inmaterial como el servicio.
El producto puede ser interno o externo al cliente de la organización.
Proveedor: organismo o persona que proporciona un producto. Ejemplo: productor,
distribuidor, minorista, distribuidor, proveedor de servicios. Un proveedor puede ser interno o
externo a la organización.
Reclasificación: variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea
conforme con requisitos que difieren de los iniciales.
Registro: Documento que da fé de resultados obtenidos o proporciona evidencia de la
realización de una actividad (sea cual sea el medio, computadora, papel, etc...).
Reparación: acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable
para su utilización prevista.
Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos.
Requisito: necesidad o expectativa que pueden ser expresadas, normalmente implícitas o
impuestas. Pueden haber requisitos del cliente, requerimientos de la norma, requisitos
internos de la organización, requisitos reglamentarios y legales, entre otros. Se habla de
requisito especificado cuando está establecido, por ejemplo en un documento como en el
caso de requisitos reglamentarios y legales.
Organismo: término utilizado dentro de ISO 9001 con el fin de cubrir cualquier tipo de
organización que puede poner en su lugar un sistema de gestión de calidad. Ejemplo:
compañía, corporación, firma, empresa, institución, asociación, etc...
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el nivel de satisfacción de sus
exigencias. La falta de reclamos no significa necesariamente un nivel elevado de
satisfacción.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad: tal como lo definen las distintas bibliografías, un Sistema
de Gestión de la Calidad, es un conjunto de normas, interrelacionadas de una empresa u
organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Según la ISO (Organización Internacional de
Normalización): "Se entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la
calidad, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad“.
2. Fundamentos de la calidad

2.1. CONCEPTO DE LA CALIDAD:

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” Según el Diccionario de la
Lengua Española
“La totalidad de los rasgos y características de un producto, proceso o servicio que inciden
en su capacidad de satisfacer necesidades reguladas o implícitas” Según la ISO
(International Organization for Standardization)
“Grado en que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes a un proceso cumple con
unas necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias”
Según UNE-EN ISO 9000
ACLARACIONES SOBRE LA DEFINICIÓN DE CALIDAD:
Los productos son considerados como el resultado de un proceso y, a su vez, distingue
entre varias categorías de productos entre los que se encuentran los servicios y los
materiales procesados.
En muchos casos las necesidades pueden cambiar con el tiempo, esto implica la revisión
periódica de los requisitos para la calidad.

IDEAS ERRÓNEAS SOBRE LA CALIDAD:

Un producto de calidad es un lujo.
La inversión en calidad no se recupera.
La calidad depende solamente del personal de la empresa.
La calidad depende solamente de los medios utilizados.
La calidad es responsabilidad del departamento de control de calidad únicamente.
La calidad es intangible y por lo tanto no se puede medir ni evaluar.
La calidad está relacionada con la lentitud

2.2 Evolución de la calidad

ANTIGUO EGIPTO: Existen indicios documentales que demuestran la utilización de

procedimientos para el control de calidad en la arquitectura monumental egipcia.
Los egipcios se fijaban en las características que debían cumplir y lo que pretendían era
evitar repeticiones de errores. Así entendían la CALIDAD.
LOS FENICIOS: Se convirtieron en los mejores comerciantes y marineros del mundo
clásico, aplicando de forma rigurosa y drástica métodos de control de calidad de los
productos que fabricaban.
EN LA EDAD MEDIA: Eran gremios de artesanos. Dictaban normas de fabricación,
definían calidades y protegían sus productos para mantener su prestigio.
La REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, en el S.XIX supone el comienzo de la fabricación a gran
escala, surge la figura del supervisor que inspecciona el trabajo de los operarios. El objetivo
es detectar los productos que no alcanzan los estándares de calidad.
En LA POSTGUERRA:. Juran y W Deming viajan a Japón dentro de un programa de
ayudas a la reconstrucción después de la segunda guerra mundial.
Enseñan a los empresarios japoneses técnicas de control estadístico de la calidad, técnicas
de mejora continúa (ciclo o rueda de Deming)…, y todos los conceptos que constituyen la
filosofía de la Gestión de la Calidad

La siguiente etapa, ya tras la SEGUNDA GUERRA MUNDIAL: Viene de la mano de los

sectores areonáutico, militar y de la energía nuclear. Se crea el concepto de Aseguramiento
de la Calidad, que se centra en mera detección de errores.
El concepto de calidad continua evolucionando y en 1986, cuando nos incorporamos a la
CEE, nace en españa la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN(AENOR), es la entidad que desarrolla normas para los SG.
Posterior a este concepto de Gestión de Calidad , surge la denominada Calidad Total. Se
trata de un modelo de gestión empresarial en el que busca como objetivo la satisfacción del
cliente y mejora contínua.
En estos 30 años se ha elaborado multitud de normas, en principio su actividad comenzó
vinculado a los sectores industriales, pero hay cada vez ma´s sectores que se acercan a la
normalización como forma de establecer buenas prácticas. Un ejemplo ilustrativo es la
norma UNE-EN ISO/IEC 17025 que establece los requisitos bajo los cuales se reconoce la
competencia técnica y validez de los resultados de los laboratorios de ensayo y calibración.
Según una publicación reciente de Aenor y según las normas ISO (International
Organization for Standardization), (son las normas que más se utilizan a nivel mundial),
España vienen apareciendo en los primeros lugares en la clasificación de las principales
certificaciones; en calidad, conforme a la norma UNE-EN ISO 9001, y en gestión ambiental
UNE-EN-ISO 14001.
Como curiosidad es el tercero del mundo y primero de Europa como número de certificados
en Servicios de Tecnologías de la información UNE-EN ISO 20000.

2.3 Beneficios de implementar un SGC

Un sistema de gestión de calidad (SGC) abarca un conjunto de normas y estándares

internacionales que, interrelacionados entre sí, promueven el cumplimiento de los requisitos
de calidad en una organización. Esto contribuye que los productos, servicios, y todos los
procesos relacionados a ellos, cumplan con las condiciones que se les exige. 
Estos son los
principales beneficios de contar con un sistema de gestión de calidad:
Generar mayor eficiencia. Las empresas con un SGC tienen el objetivo de maximizar la
eficiencia y la calidad de sus procesos. Establecen pautas para ser seguidas por todos los
empleados con el fin de llevar a cabo procesos comerciales y capacitaciones más sencillas
y menos agotadoras en términos de tiempo o gasto financiero.
Estimula la moral de los empleados. Las funciones claras y definidas, los sistemas de
capacitación establecidos, así como una clara comprensión de cómo sus roles afectan la
calidad y el éxito del negocio, son propios del enfoque de un SGC. Este busca que los
empleados estén motivados y satisfechos, ya que así se desempeñarán adecuadamente en
la organización.
Ofrece reconocimiento internacional. ISO 9001, la norma que establece los requisitos para
la implementación de un SGC, es una marca mundial de gestión de calidad. Al implementar
este sistema, tu negocio parecerá digno de confianza. El objetivo de muchas empresas es
exportar a nivel internacional, y la acreditación ISO contribuirá en gran medida a establecer
la credibilidad en el ámbito comercial internacional.
Mejora la gestión de procesos. Los directivos pueden aprender qué mejoras son necesarias
en un negocio a través de un sistema de documentación y análisis. Este es un
procedimiento cuidadosamente planificado e implementado, que garantizará la toma de
decisiones correctas para el negocio y la eliminación de los riesgos de cualquier error
costoso.
Ofrece niveles más altos de satisfacción del cliente. ISO 9001 se basa en el principio de
mejora continua. El estándar permite a las empresas definir qué debe ser un producto de
calidad y cómo deben satisfacerse las necesidades de los clientes. Así, proporciona a las
empresas el marco para revisar periódicamente si se satisfacen estas necesidades, con el
objetivo de una mejora continua.
Cualquier organización puede ser entendida como un conjunto de procesos que interactúan
para fabricar un producto o prestar un servicio.
Estos procesos, deben ser planificados, realizados y controlados con el fin de conseguir los
resultados que se proponen, es decir, deben ser gestionados.
Si la organización se entiende como un conjunto de procesos, la gestión de la organización
equivale a la gestión de todos los procesos que en ella tienen lugar. Deben ser
administrados para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y, en la medida en
que se consideren las distintas variables de cada proceso (materiales, vehículos, personal,
forma de trabajar, medio ambiente y condiciones de trabajo) y se gestionen de la mejor
forma, se estará optimizando su funcionamiento.
La implantación de la norma ISO 9001 ha propiciado que las organizaciones se familiaricen
con la estructura de un sistema de gestión, documentando los distintos procesos, asignando
responsabilidades y formalizando registros que permitan evidenciar el funcionamiento del
sistema ante terceros.
Además, algunas organizaciones han comenzado a implantar otros sistemas de gestión
para controlar y mejorar los aspectos más sensibles de la organización relacionados con el
medio ambiente y la prevención de riesgos laborales (PRL). Esto supone una multiplicación
de recursos y, en consecuencia, un elevado coste y obliga a preguntarse ¿cuáles son las
posibilidades reales de integración de los sistemas de gestión y, en particular, de los de
calidad y medio ambiente?.
También es preciso conocer cuáles son los diferentes marcos que regulan los diferentes
sistemas de gestión. Por un lado tenemos un marco normativo, o conjunto de normas cuyo
cumplimiento no es de carácter obligatorio, y por otro el marco legislativo, cuyo
cumplimiento es obligatorio, ya que se trata de Reglamentos, Reales Decretos, Leyes, etc.
El marco por el que se rigen los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) es
exclusivamente normativo (norma ISO 9001, cuyo cumplimiento es voluntario). Sin
embargo, los Sistemas de Gestión MedioAmbiental (SGMA) pueden regirse por la norma
ISO 14001 o por el Reglamento Europeo EMAS, además de otra legislación múltiple. Los
Sistemas de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL) también están
contemplados, a la vez, en leyes y en normas voluntarias (Ley 31/95, normas
ILO-OHS-2001 y OHSA 18001).
La mejora continua y su implantación por medio del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) se
lleva a cabo utilizando herramientas adecuadas para cada etapa.
Las herramientas tipificadas para la implantación de la calidad y su mejora son 14:
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa-efecto de Isikawa.
Histograma.
Gráfico de control.
Diagrama de correlación o dispersión.
Hoja de Recogida de datos.
Estratificación de datos.
7 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN.
Diagrama de afinidades.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de árbol.
Diagrama de matriz.
Diagrama de análisis de matriz-datos.
Diagrama PDPC o de procesos de decisión.
Diagrama de flujo.

4.1 Herramientas básicas

DIAGRAMA PARETO
Cómo se debe aplicar:
Para la correcta
elaboración de un
gráfico de Pareto es
necesario
cumplimentar una
serie de etapas
ordenadas según el
esquema siguiente:
Seleccionar los
problemas o variables
que se van a estudiar.
Determinar los factores
o causas objeto de estudio y establecer las condiciones en las que se efectúa la recogida
de datos. Se trata de conocer los factores o causas sobre los cuales se agruparán los datos
y cómo se va a desarrollar el proceso de recogida de dichos datos: lugar de recogida de
datos, período de tiempo utilizado, cuántas observaciones son precisas, quienes son los
responsables, unidad de medición, etc.
Obtención y reunión de los datos.
Completar la hoja preparada para recoger los datos.

Confeccionar el diagrama de Pareto. Esta fase consta de los siguientes pasos:

Dibujar los ejes vertical izquierdo, vertical derecho y horizontal, señalando las divisiones o
escalas según los criterios siguientes:
Vertical izquierdo: escala de medida de cero al total. Frecuencia o coste
Vertical derecho: escala de porcentajes de cero a 100.% acumulado
Horizontal: dividido en tantas partes iguales como factores se hayan analizado.
Construir el gráfico de barras teniendo en cuenta:
Cada barra representa un factor o causa. Su altura coincide con la magnitud.
Todas las barras tiene la misma anchura, y no se deja espacio entre ellas.
Las barras se colocan de mayor a menor, de izquierda a derecha.
Trazar el gráfico lineal correspondiente al porcentaje acumulado del total por la suma de
todas las causas o factores posibles.
Colocar todos los datos sobre el diagrama. Con la finalidad de que el diagrama de Pareto
quede perfectamente identificado, se recomienda señalar todos los datos necesarios:
objeto del estudio, realizado por, fechas, periodo de referencia, nº total de datos, etc.

Permiten que se resuman todas las relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
El diagrama de causa-efecto es también llamado de la espina de pescado por la forma
característica que tiene, o diagrama de Ishikawa dando nombre a su creador, el cual
utilizaba esta herramienta de trabajo para el análisis de problemas.
Es un diagrama en el que se representa la relación existente entre un determinado efecto
(por ejemplo: retraso de informes de control diario del contaminante que se vierte al río.) y
las causas que lo producen (por ejemplo: equipos, personas, materiales, métodos, etc.).
Es un método de análisis que permite obtener un gráfico detallado,
de fácil visualización, de las posibles causas de un problema. Un diagrama causa-efecto
puede ser desarrollado por una sola persona, pero es más indicado aplicarlo en reuniones
de grupo.
Cómo hacer un diagrama causa y efecto:
Decidir la característica que se desea mejorar o el problema a resolver, llamado EFECTO.
Dibujar una flecha horizontal en el centro de una hoja de papel, y anotar el efecto en el
extremo derecho de la flecha. Esta flecha, que forma el eje del diagrama, representa el
proceso en consideración (espina dorsal).
Elegir unos nombres generales para las causas, y anotarlas en el diagrama por medio de
flechas más pequeñas, empezando por la izquierda y siguiendo el orden del proceso. Se
deben utilizar categorías generales tales como materias primas, equipo, métodos de
trabajo, personas, condiciones ambientales, métodos de muestreo y métodos de medida.
Recordar las “cinco emes” (mano de obra, materiales, máquinas, métodos y medidas)
cuando se decidan las ramas principales, como se indica en la figura.
De lo que se trata en este punto es de identificar las posibles causas que contribuyen al
efecto o fenómeno que estamos estudiando. Generar una lista de posibles causas del
efecto a través de una tormenta de ideas de causas, de discusión de grupo, etc. De esta
lista se hará una clasificación de las causas principales o generales (en la práctica no
menos de 2 y, normalmente, no más de 6).

Tomar las causas y desglosarlas todavía más, utilizando las ramas secundarias y terciarias.
Tratar de comprender las relaciones entre causa y efecto todo lo posible y seguir
multiplicando el número de ramas secundarias repitiendo la pregunta, “¿Por qué?
¿Por qué? ¿Por qué?” una y otra vez.
Seguir escribiendo ramas secundarias y terciarias hasta que eventualmente se alcance una
causa sobre la que se pueda actuar.
Es importante pensar en el diagrama como si se siguiera un río hasta su nacimiento. De
cada una de las familias de causas principales parten otras llamadas causas concretas.
Para llegar a estas causas concretas es necesario:
Que todos los que participen propongan libremente sus ideas y se tengan en cuenta
aunque parezcan absurdas.
No se debe sobrecargar el diagrama. Si aparecen muchas causas se deben recoger en
otro.
Analizar bien cada causa, para lo cual se debe ayudar de las siguientes preguntas:
¿QUIÉN?: ejecutante, número, calificación.
¿QUÉ?: fases, operaciones, naturaleza, objeto.
¿DÓNDE?: lugares, distancias.
¿CUÁNDO?: momento, duración, frecuencia.
¿CÓMO?: materia, utillaje, material.
¿POR QUÉ?: razón del proceder.
¿CUÁNTO?: cantidad, costo.
Cuando se hayan registrado todos las causas posibles, clasificarlas por orden según la
influencia que ejercen, basada en su significado técnico o según se decida en una votación.
Del análisis deben salir las CAUSAS REALES del problema una vez que:
Se han analizado todas las indicadas.
Se han desestimado las que se haya llegado a la conclusión que no afectan al problema, o
en menor medida que otras.
Se han elegido las probables, una vez verificada su influencia y se han remarcado sobre el
diagrama.
Se han clasificado éstas por orden de importancia.
Una vez definidas las CAUSAS REALES se deben proponer soluciones, así como ponerlas
en práctica y verificar su efectividad.
Anotar siempre la fecha de preparación cuando se haga un diagrama, y añadir las fechas
de cualesquiera revisiones, ya que éstas dan una indicación de los progresos.
Conocidos también como diagramas de distribución de frecuencias, son representaciones
gráficas, por medio de barras verticales, de una distribución de frecuencias de una variable;
cada una de las barras refleja un intervalo o clase.
El histograma es una herramienta útil para resumir y analizar datos.

Las siguientes reglas pueden ayudar a su realización:

Recoger los datos que se van a analizar (N: número de datos de la muestra).
Establecer el número de clases K (por ejemplo: volumen de residuos / semana).
Cálculo de la anchura
Cálculo de la marca de clase (Xi o punto medio); valor medio para cada clase.
Asociar las medidas a su clase: Asignación de cada dato en la clase correspondiente,
cálculo de la frecuencias, número de datos que se encuentran ubicados en cada clase.
Trazar dos ejes con las escalas siguientes:
Ordenadas: frecuencias (número de datos) Abscisas: número de clases
Una vez trazados los ejes, se llevan al gráfico del histograma los valores obtenidos para
cada clase, trazando los correspondientes rectángulos.
Características de los rectángulos:
Sus bases se sitúan en el eje X.
Sus centros en las marcas de clase.
Sus longitudes en el eje x son iguales a las amplitudes de los intervalos de clase.
Polígonos de frecuencias
Es un gráfico de líneas, trazado sobre las marcas de clase de un histograma. Normalmente
se construye uniendo los puntos medios de las partes superiores de los rectángulos
(alturas) del propio histograma.
El diagrama de dispersión es muy útil para comprobar cómo la aplicación de una serie de
mejoras en un sentido se corresponde con otra apreciada en otra variable. Por ejemplo, se
puede emplear en la demostración de la relación existente entre las causas y los efectos del
diagrama de Ishikawa.
HOJA DE TOMA DE DAT0S

Los datos son medidas de las características de los hechos. Pueden ser de muy distinto
tipo, por ejemplo: consumos de energía o de agua, emisiones a la atmósfera, etc.
Los datos servirán de base para adoptar una serie de medidas y decisiones.
La recogida de datos sirve para:
Ayudar a comprender una situación real. Por ejemplo: conocer la evolución del vertido de
un contaminante determinado a la atmósfera, etc.
Analizar un problema.
Aceptar o rechazar un proceso.
En general, cuanto más completa sea la información que tengamos sobre un problema,
más fácil será resolverlo. Se trata de saber cuándo se produce el problema, qué magnitud
tiene y a qué afecta.
Decir que “La máquina X produce muchos residuos”, no es suficiente.
¿Qué tipo de residuos se producen y en qué cantidades?
¿De dónde se obtienen los datos?
De la información ya existente. Depende del problema.
De la observación . Si no existen datos, se observan las emisiones, vertidos, y se realizará
una toma de los datos que se deseen estudiar y se ponen los resultados en la “Hoja de
datos”

Hojas de datos. “Son unos impresos, diseñados en formato de diagrama o tabla, para
recoger, organizar, clasificar y archivar de un modo ordenado, sencillo, seguro y fiable, toda
la variada información que se genera diariamente en las diferentes actividades de una
empresa”
Objetivo de las hojas de datos es el de poder efectuar los oportunos análisis de los mismos
tendentes a resolver determinados problemas o establecer planes de mejora continua en la
empresa.
Las hojas de datos se utilizan para:
Iniciar los procesos de mejora continua y de resolución de problemas medioambientales.
Evitar que los datos se pierdan o extravíen.
Asegurar la identificación de los datos recogidos de una forma ordenada, evitando
posteriores dudas e interpretaciones confusas, puesto que, en general, son diferentes
personas las que realizan la recogida de los datos y, muchas veces, son terceras personas
las que los analizan, procesan y toman decisiones en base a ellos.
Realizar análisis e interpretaciones de los mismos y tareas de investigación sobre las
causas de efectos o perjuicios y errores en las mediciones.
Controlar procesos, emisiones, vertidos, mediante la toma de datos.
El proceso de elaboración de una hoja de datos requiere el cumplimiento de las siguientes
actividades:

Definir el objetivo de la toma de datos, planteándose con claridad las necesidades de

información que se tienen, la utilidad de los datos que se recogen y el objetivo final de la
recogida de los mismos.
Definir con minuciosidad el hecho que se va a medir u observar, el método de medición a
emplear y los puntos donde se han de recoger los datos.
Establecer el período de tiempo durante el cual se realiza la toma de datos, puesto que los
resultados pueden variar en función del tiempo.
Diseñar el formato adecuado (diagrama o tabla) de la hoja de datos, indicando: fechas,
horas, personas que intervienen, muestras consideradas, sumas totales y/o parciales, lugar
de recogida de los datos, período de toma de datos, etc.).
Registrar los datos.
Efectuar los cálculos necesarios (sumas totales o parciales, medias, etc.)
Auditar el proceso: examinar la información que proporciona la hoja respecto al objetivo
perseguido.
4.2 Herramienta de gestión

TÉCNICAS PARA LA MEJORA Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica

habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas
actividades si tienen los conocimientos y las técnicas adecuados.
Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo
PHVA de mejora continua:
En Planificar:
1. Encontrar un problema
2. Identificar las posibles causas del problema
3. Seleccionar las causas que parecen más importantes.
4. Fijar la solución al problema.
En Hacer:
 5. Implantar la solución.
En Verificar:
6. Comprobar los resultados obtenidos.
7. Ampliar cambios.

Encontrar un problema:
Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
Qué ocurre,
Dónde ocurre,
Desde cuándo ocurre,
Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora,
Cuál es el impacto económico del problema en el negocio.
Identificar las posibles causas del problema:
¿Por qué ocurre?
¿Cuándo y dónde ocurre?
¿Quién lo produce?
¿Cómo ocurre
¿Cuántas veces ocurre?
Seleccionar las causas que parecen más importantes.
Fijar la solución al problema.
Teniendo en cuenta las siguientes aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema.
Coste de la solución.
Tiempo de implantación.
Relación coste/beneficicio.
Implantar la solución.
Aquí se debe proceder a:
Diseñar los nuevos procesos.
Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.
Estudiar las necesidades del personal.
Aportar los recursos materiales necesarios.
Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.
Comprobar los resultados obtenidos.
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
Aplicar cambios
Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios
a toda la organización y se documenta el sistema.
Estos pasos que hemos indicado para la resolución de problemas, podrían ser igualmente
válidos para implantar pequeñas mejoras.

TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO

El trabajo en grupo se basa en principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que
aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el
grado de participación e implicación de todas las personas que integran la organización.
Existen muchas técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas
destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afininades y el catchball.
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTRORMING):
La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de
generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los participantes.
Esta técnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y
resolución de problemas (resolver problemas, analizar posibles causas, buscar soluciones
alternativas….)
Para ello se forma un grupo reducido de personas (3-8) que conozcan perfectamente el
problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la
aportación de ideas que sirvan para resolver una determinada situación.
Para que estas reuniones resulten un éxitos es importante que las personas se puedan
expresar con libertad, evitando críticas hacia los demás y discusiones. Se debe aceptar todo
tio de ideas, por muy absurdas que parecen: lo importante es la espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o
moderador, y que será el que cordine las siguientes fases:
Definición del Problema:
El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las pregunata o los problemas que se
van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos
los participantes estén seguros de haber entendido el tems.
2. Reflexión:
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3. Emisión de ideas:
El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en la pizarra. En el caso de
que alguno de los participantes no tenga ese momento nada que aportar se continúa con el
siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar.
Análisis y selección de ideas:
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el
problema planteado. Aquí es importante intentar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es
conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan viables. En el
caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una
votación.

DIAGRAMA DE AFINIDADES.

El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes
problema, tales como la planificación de toda una organización. Para ello se realizan
reuniones en las que los empleados y directivos utizan el diagrama de afinidades para
proponer nuevos objetivos organizativos, así como sugerir las fórmulas que harán posibles
las mejoras deseadas.

He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esa técnica:

Se selecciona el problema a resolver.

Ser forman grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema y se
confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.
Utilizando la técnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it.
Se sitúan los post-it en un panel. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas
queden agrupadas según su afinidad. Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas
que expresen las ideas de cada grupo de post-it afín.
Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete
grupos.
Escribir un documento que incluya solo los textos correspondientes a los grupos de ideas
para así poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la dirección.

CATCHBALL.

Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la

colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de aprovechar
oportunidades de mejora.
Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionean sobre ella e intentan
comprenderla.
Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y
vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
Este ciclo se repite hasta conseguir algún resultado que aporte una verdadera mejora.