Instituto Tecnológico de Durango

Ingeniería en Gestión Empresarial

Reporte de Práctica

Procesos alternos de reorganización Administrativa

 Lizbeth Herrera 18040461

 Jezziel Sofia Alvarado Reyes 19041268
 Jesus Alberto Ocampo Astorga 19041726

28/10/2021
Resumen
Los procesos alternos de reorganización administrativa son los diferentes métodos alternativos
para realizar la reestructuración de una o varias unidades o departamentos de una empresa, o para
la fusión de varios de ellos.
Esto da como resultado un aumento o disminución en el nivel de responsabilidades de los
empleados, pudiendo traer como consecuencia la eliminación de uno o más puestos de trabajo.

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Tabla de contenido
Resumen...........................................................................................................................................ii
Introducción......................................................................................................................................1
Planteamiento del problema..........................................................................................................1
Objetivos...........................................................................................................................................1
Fundamentos.....................................................................................................................................2
Metodología......................................................................................................................................5
Resultados.........................................................................................................................................6
Conclusiones...................................................................................................................................10
Bibliografía.....................................................................................................................................11

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Introducción
Los procesos alternos de reorganización administrativa son los diferentes métodos alternativos
para realizar la reestructuración de una o varias unidades o departamentos de una empresa, o para
la fusión de varios de ellos.
Esto da como resultado un aumento o disminución en el nivel de responsabilidades de los
empleados, pudiendo traer como consecuencia la eliminación de uno o más puestos de trabajo.
La reestructuración también puede establecer una reorganización administrativa cuando se
aumenta o se reduce el nivel de reporte de los empleados, incluso si no se producen despidos.
La reorganización no incluye la redistribución del trabajo al mismo nivel dentro de una unidad.
Debe dar como resultado una organización administrativa que conduzca a una mayor eficiencia
y/o aproveche la eficacia de los activos humanos y financieros.
Hay una gran variedad de razones para una reorganización administrativa, particularmente en el
mercado actual que cambia rápidamente.
Los problemas recurrentes pueden ser un síntoma de que la organización no ha pensado
claramente cuál es su propósito y sus objetivos generales. Sin revisar ambos, la reorganización
administrativa suele ser una solución altamente reactiva y de muy corto plazo.

Planteamiento del problema

Necesidad de obtener conocimientos sobre la aplicación de los procesos alternos de
reorganización administrativa.

Objetivos
Específico(s): Integra los procesos alternos de reorganización administrativa como
estrategia para eficientar las organizaciones

Genéricos:
 Capacidad de análisis y síntesis.
 Solución de Problemas.
 Habilidad para búsqueda de información.
 Capacidad para trabajar en equipo.
 Capacidad para tomar decisiones.

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Fundamentos
3.1 Emporwerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que, en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
¿Qué Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
Características De Equipos Con Empowerment:
 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

3.2 Benchmarking
El benchmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocios
más populares y efectivas, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de
empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación entre tu negocio y la
competencia (tanto directa como indirecta), así como con comercios líderes en otras industrias u
otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias ganadoras y, de
ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no sólo se investigue a los
competidores, sino más bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podrían servirte de inspiración.

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue también uno de los iniciadores
de este concepto y lo definía como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

3.3 Reingeniería
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los cambios ambientales
veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para
reducir la enorme distancia entre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las
organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una
nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rápidas

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o cambios cosméticos en la ingeniería actual, pero sí de hacer un diseño organizacional
totalmente nuevo y diferente. La reingeniería se basa en los procesos empresariales y considera
que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los
procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos. Tampoco se
pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo mismo que sofisticar aquello que es
ineficiente o buscar una forma ineficiente de hacer las cosas equivocadas.

3.4 Outsourcing
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
Según el artículo “La gota que derramó el petróleo” de la revista Producto, edición de agosto de
1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la formación de
Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras
palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna
vertebral del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio
principal que es la explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el
manejo de los sistemas (Intesa), etc. En un contexto de globalización de mercados, las empresas
deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la
tercerización u Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas
estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de
sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su
calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de
experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de
productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías Fortuna 500 están
realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus
funciones de manejo de información.

3.5 Downsizing
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica común entre las
corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de
cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que
han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

3.6 Clusters
Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que
actúan en determinado campo. Agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades
relacionadas que son importantes para competir. Incluyen, por ejemplo, a proveedores de
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insumos críticos —como componentes, maquinaria y servicios—, y a proveedores de
infraestructura especializada. Con frecuencia, también se extienden aguas abajo —hasta canales y
clientes— y, lateralmente, hasta fabricantes de productos complementarios y empresas que
operan en industrias relacionadas por sus habilidades, tecnologías o insumos comunes.
Finalmente, muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones —
universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de
capacitación y asociaciones de comercio— que proveen entrenamiento, educación, información,
investigación y apoyo técnico.
El cluster de los vinos de California es un ejemplo típico. Incluye 680 bodegas, y también a miles
de productores vitivinícolas independientes.

3.7 Teletrabajo
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de manera regular en un
lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de
una interacción mínima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de
medios informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de
resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la
informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador
en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la
Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de
desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una
replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al
trabajo".

3.8 Redes de Trabajo

La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que
el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes
etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las
necesidades del momento. Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de
un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el
menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista
similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red,
cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular
experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y
características propias. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo,
son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y multidireccionales que otros tipos de
organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a
alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.

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Metodología

 Identificar tema y subtemas

 Ingresar a la Internet
 Teclear palabras clave
 Seleccionar un portal
 Seleccionar tema
 Seleccionar subtemas
 Elegir material adecuado
 Seleccionarlo, copiarlo (En un documento de Word) pegar los párrafos
 Insertar en resultados la investigación

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Resultados
Características de cada uno de los procesos alternos de reorganización administrativa.

Empowerment
 Principios
El empowerment se basa en la idea de que quien está directamente en contacto con una tarea es la
persona más idónea para tomar decisiones sobre dicha tarea.
 Libertad
Tiene la libertad como principio, facilitando la iniciativa propia y fomentando la creatividad.
 Estructura plana
El empowerment significa un abandono de la estructura piramidal.
 Confianza
Requiere y al mismo tiempo genera confianza. En primer lugar, la confianza es una condición
indispensable para que pueda delegarse el poder de decisión a todos los integrantes de la
empresa.

Benchmarking
La principal característica del benchmarking es que permite identificar puntos de referencia y
mejorar el proceso interno de la empresa, reduciendo costes, incrementando la productividad y
mejorando la satisfacción de los clientes.

Reingeniería
 Enfocada a procesos
 Debe ser rápida
 Visión compartida
 Generalista
 Se apoya en el principio de la incertidumbre
 Creativa
 Renovadora

Outsourcing
La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer de un
profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad Social y
mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la relación laboral
marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de entrega, los periodos de
pago y los plazos de finalización del trabajo.

Downsizing
 Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una
de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente
competitivos.
 Menos “burocracia”.
 Toma ágil de decisiones.
 Facilita las comunicaciones.
 Promueve el espíritu “emprendedor”.

Clusters
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  Atracción proveedores
 Mejora oferta de factores
 Efecto positivo sobre costos
 División externa del trabajo y especialización productiva de las empresas.
 Fluido eficiente de informaciones
 Facilidad para tomar acuerdos
 Relaciones de confianza
 Intercambio conocimientos estratégicos

Teletrabajo
 Es una forma de trabajo en la que este se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de producción mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de la comunicación
 Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo ya que permiten el
procesado de información para su uso para la comunicación
 Una actividad laboral que se lleva a cabo fuera de la organización en la cual se encuentran
centralizados todos los procesos.
 La utilización de tecnologías para facilitar la comunicación entre las partes sin necesidad
de estar en un lugar físico determinado para cumplir sus funciones.
 Un modelo organizacional diferente al tradicional que replantea las formas de
comunicación interna de la organización y en consecuencia genera nuevos mecanismos de
control y seguimiento a las tareas.

Redes de trabajo
 Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información
 La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y
así avanzar en el desarrollo de su trabajo
 Intercambian información por voluntad propia
 La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada sea relevante
a los propósitos de cada participante

Ejemplos de cada uno de los procesos alternos de reorganización administrativa.

Empowerment
Bimbo
En primer lugar, queremos hablar de Bimbo, una multinacional que fomenta el Empowerment de
diferentes maneras. Por ejemplo, cuenta con grupos de empleados que se encargan de un
producto. Estos trabajadores son responsables de la mejora del producto en cuestión, pero
también del método de trabajo, de las características del packaging, del marketing… Así, el
equipo está comprometido con mejorar la calidad, el proceso de información y las estrategias de
negocio.
McDonald’s
Otra compañía que emplea el Empowerment es McDonald’s. Todos los empleados tienen la
libertad de realizar pequeñas acciones haciendo uso de los recursos de la empresa, si estas tienen
como objetivo garantizar la mejor experiencia del cliente. Así, por ejemplo, si acudes al
mostrador diciendo que la hamburguesa está fría, que las patatas están duras o que el refresco
tiene demasiado hielo, el empleado te entregará otro producto en sustitución.
Google
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Por supuesto, también debemos hablar de Google, líder mundial en innovación, que se esfuerza
por ofrecer un entorno de trabajo creativo e inclusivo. Por ejemplo, la compañía anima a sus
empleados a interactuar con personas de otros departamentos. Además, cuentan con una
herramienta de gestión que permite a los trabajadores de toda la empresa involucrarse en las
reuniones, haciendo preguntas y participando en la creación de nuevas ideas. Es más, los
ingenieros pasan el 20% de su semana trabajando en proyectos que les interesan personalmente.

Benchmarking
Xerox
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio
de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público
que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de
su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las
áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar
el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia
de mejora continua.

Reingeniería
Pepsi
Motivos:
Problemas de ventas
Pendiente de su competencia
No se adaptaba al entorno
Recurrió:
Cambio de imagen corporativa incluyendo el envase y logo
Inversiones importantes en la publicidad
Resultados:
Logro posicionarse en segundo lugar a nivel mundial y en primero en Estados Unidos en bebidas
Tuvo un crecimiento del 5.0% mayor al de Coca Cola

Outsourcing
Instituto Tecnológico de Durango
El tecnológico donde tiene el outsourcing implementado en el área de limpieza de la institución,
así como la seguridad de dicha institución ya que ellos no se encargan por sí solo, hay una
empresa ajena a ella.

Downsizing
Ford
La ascensión del Focus al primer puesto de los más vendidos a nivel global pone de relieve el
éxito de la estrategia de Ford al seguir el downsizing, esto es, la reducción de tamaño y de
cilindrada en la generación de automóviles en la actualidad. "Desde que Alan Mulally (consejero
delegado de Ford) está con nosotros, hemos puesto una gran atención en equilibrar nuestra cartera
de productos", explica Erick Merkle, analista de ventas para Ford en Estados Unidos.

Clusters

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El Cluster Automotriz de Nuevo León, A.C. (CLAUT) es una Asociación Civil compuesta por
fabricantes de primer nivel de la Industria Automotriz, Instituciones Académicas y
Gubernamentales relacionadas con el ramo.
Entendemos a la industria automotriz como la cadena integrada desde las armadoras de vehículos
(OEM) hasta los proveedores de primero, segundo y tercer nivel, mejor conocidos como "Tier1",
"Tier2" y "Tier3", así como las empresas de soporte a la Industria Automotriz tales como las
empresas de servicios de logísticas, de consultoría, entre otros.

Identificar la pertinencia de la aplicación de alguno de los procesos alternos.

Empowerment
El empoderamiento o apoderamiento (del empowerment en inglés) se refiere a la serie de
procesos por los cuales se aumenta la participación de los individuos y las comunidades, que
generalmente se encuentra en una minoritaria o de desigualdad en temáticas tales como política,
diario vivir y economía, para así impulsar cambios beneficiosos para el grupo y sus actuales
situaciones de vida. Generalmente implica, en el beneficiario, el desarrollo de una confianza en
sus propias capacidades y acciones, junto con el acceso al control de los recursos, la
representación en los cuerpos de toma de decisiones y la participación de los procesos de
planeación.

Empoderamiento Organizacional
El empoderamiento organizacional se refiere al otorgamiento de poder a los empleados de la
empresa, para así obtener beneficios óptimos mediante la tecnología de la información, y,
además, teniendo acceso a y haciendo uso de la crítica.
Esta tendencia surgió en una empresa productiva de tamaño mediano, que logró éxito dando
mayor libertad de propuesta a su personal, lo cual significa hacer que la gente libere el poder y la
creatividad que tiene por sus conocimientos y experiencias. Pero este cambio de enfoque debe
comenzar desde la cumbre y ser impulsado sobre la base de los valores, ya que generalmente
toma tiempo, porque se les pide a los empleados que acepten algo que no conocen ni tienen
experiencia, pero que se puede lograr con ayuda de los siguientes aspectos:
 La empresa u organización debe de estar orientada a los clientes o usuarios.
 Debe de ser eficiente en costo.
 Debe tener flexibilidad y debe poder actuar con rapidez.
 La mejora debe ser continua y constante.
En cuanto a estar orientado a los clientes, se refiere a que la empresa debe considerar con
seriedad la sofisticación de los consumidores actuales, además de la variedad de productos que
existen en el mercado internacional, por lo que una organización poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes, está generalmente destinada al fracaso o a desaparecer.

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Conclusiones
Es importante que cada empresa se adapte al entorno en el que se encuentra por ello es
importante que aprendamos a identificar cuál de estos procesos son los más adecuados para que
el camino sea constante, tomando en cuenta a la competencia presente, para mantener un nivel
satisfactorio y rentable.

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Bibliografía
 Mora, F., & Schupnik, W. (2009). Outsourcing & Benchmarking. El Cid Editor.
 Porter, M. E. (1998). Clusters. Innovation, and Competitiveness: New Findings and
Implications for Policy.
 Recuperado de http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm

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