Entrega Final Equipo 5
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David HigueraEntrega Final Equipo 5
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David HigueraSEP
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL QUE SIRVA
COMO GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
TPM EN LOS EQUIPOS DE LAS EMPRESAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
EQUIPO 5
P R E S E N T A:
VARGAS GÓMEZ ESTEFANÍA 18220209
MEDINA BARROSO DIANA MARGARITA 19220073
TREVIÑO MORALES BRIAN 16220234
ZAMBRANO TOVAR MARIANA 20220626
MATERIA:
TALLER DE INVESTIGACIÓN II
CATEDRATICO:
ING. JOSE GREGORIO HERNANDEZ DELGADO
MARTES JUEVES 11:00 -13:00
PUEBLA, PUE. 27 MAYO 2021
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 5
OBJETIVOS GENERALES ............................................................................................................. 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 6
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................... 7
ALCANCES Y LIMITACIONES ...................................................................................................... 8
CAPITULO I: MARCO CONTEXTUAL.......................................................................................... 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 12
Antecedentes del Mantenimiento Productivo Total (MPT)....................................................... 12
INTRODUCCIÓN AL TPM ........................................................................................................ 12
FILOSOFÍA DEL TPM ............................................................................................................... 13
ANTECEDENTES DEL TPM .................................................................................................... 15
OBJETIVOS DEL TPM .............................................................................................................. 17
METAS DEL TPM....................................................................................................................... 17
¿PORQUÉ IMPLEMENTAR TPM? ......................................................................................... 18
LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM SON: ........... 18
¿QUE SE HA LOGRADO CON EL TPM? .............................................................................. 19
Aplicación de Herramientas Estadísticas ................................................................................... 20
Implementación de las 5´s ........................................................................................................ 20
Herramientas estadísticas aplicadas al MPT (lluvia de ideas, Ishikawa, Pareto, Camino
Crítico, Diagrama de Gantt) ...................................................................................................... 25
Consideraciones para la planificación del camino crítico......................................................... 32
PILARES DEL TPM ....................................................................................................................... 34
MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN) ................................................................... 34
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (JISHU HOZEN) .............................................................. 36
MANTENIMIENTO PLANIFICADO (KEIKAKU HOZEN) ..................................................... 38
MANTENIMIENTO DE CALIDAD (HINSHITSU HOZEN) .................................................... 39
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO ....................................................................................... 41
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE........................................................................................ 41
TPM en áreas administrativas .................................................................................................. 43
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GRANDES PERDIDAS Y CALCULO DE EFICIENCIA GENERAL EN EQUIPOS .......... 46
PERDIDAS POR FALLAS (AVERÍAS) DE EQUIPO ............................................................ 46
PERDIDAS POR PREPARATIVOS (CAMBIOS DE CONFIGURACIÓN Y AJUSTES) .. 50
PERDIDAS POR PAROS MENORES Y OPERACIÓN EN VACÍO ................................... 51
PERDIDAS POR REDUCCIÓN DE VELOCIDAD................................................................. 51
PERDIDAS POR DEFECTO Y RE TRABAJO....................................................................... 52
PERDIDAS DE ARRANQUE .................................................................................................... 53
EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ................................................................ 53
CALCULO DE LA EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO ........................................................ 54
CAPITULO III: DIAGNOSTICO Y METODOLOGÍA DE DESARROLLO ............................... 57
I. Compromiso por la alta gerencia ..................................................................................... 57
II. Campaña de Difusión del Metodo.................................................................................... 57
III. Definicion de Comité, Nombramiento de Responsables y Formación de Grupos 57
IV. Política Básica y Metas.................................................................................................. 58
V. Plan Piloto ............................................................................................................................ 58
VI. Inicio de Implantación .................................................................................................... 59
VII. Kobetsu – Kaisen ........................................................................................................... 59
VIII. Mantenimiento Autónomo ............................................................................................. 59
IX. Eficacia de Equipos ........................................................................................................ 60
X. Establecimiento del Sistema OEE ................................................................................... 60
XI. Programa de Seguridad, Higiene y Ambiente Agradable ........................................ 60
XII. Aplicación Plena del TPM ............................................................................................. 61
CAPITULO IV: METODOLOGÍA DESARROLLADA O PROPUESTA ................................... 62
ETAPA INICIAL........................................................................................................................... 62
I. Compromiso por la alta gerencia ..................................................................................... 62
II. Campaña de Difusión del Metodo.................................................................................... 63
III. Definicion de Comité, Nombramiento de Responsables y Formación de Grupos64
IV. Política Básica y Metas.................................................................................................. 65
V. Plan Maestro ....................................................................................................................... 65
ETAPA DE IMPLANTACIÓN .................................................................................................... 67
VI. Inicio de Implantación .................................................................................................... 67
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VII. Kobetsu – Kaisen ........................................................................................................... 67
VIII. Mantenimiento Autónomo ............................................................................................. 70
IX. Eficacia de Equipos ........................................................................................................ 74
X. Establecimiento del Sistema OEE ................................................................................... 76
XI. Programa de Seguridad, Higiene y Ambiente Agradable ........................................ 77
ETAPA DE CONSOLIDACIÓN ................................................................................................ 78
XII. Aplicación Plena del TPM ............................................................................................. 78
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 78
COMPETENCIAS DESARROLLADAS ....................................................................................... 79
ANEXOS .......................................................................................................................................... 80
ARTÍCULOS CIENTÍFICOS RELACIONADOS CON EL TEMA............................................. 81
LIBROS DE TEXTO RELACIONADOS CON EL TEMA .......................................................... 81
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca ser un modelo en la implementación del Mantenimiento
Productivo Total en las empresas. Como sabemos el Mantenimiento Productivo Total es
una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y
confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la
aplicación de los conceptos de prevención, cero defectos, cero accidentes, y la participación
total de las personas. Cuando nos referimos a la participación total, esto quiere decir; que
las actividades de mantenimiento preventivo tradicional pueden efectuarse no solo por parte
del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, una personal
capacitado y polivalente. En la investigación hablaremos sobre los objetivos del TPM,
Metas, Logros, la aplicación de las 5’s, diagramas de causa y efecto, así como los pilares
del TPM y las seis grandes pérdidas; y el cálculo del OEE en las empresas.
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OBJETIVOS GENERALES
Realizar una investigación documental que sirva de guía para la implementación del
Mantenimiento Productivo Total que tenga como finalidad una mejora en la productividad,
confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo; buscando la excelencia en la
efectividad planteada para aumentar la satisfacción, mejorando la calidad y tiempo; así
como la optimización de recursos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Aumentar la confiabilidad de los equipos.
• Aumentar la efectividad de los equipos.
• Aumentar la disponibilidad de los equipos.
• Mejorar el rendimiento de los equipos.
• Evitar y reducir las fallas en los equipos.
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JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se enfocará en estudiar el Mantenimiento Productivo Total (TPM),
así como su aplicación en los equipos y empresas, para desarrollar un manual que permita
a las personas implementar el TPM en justificación de la implementación de TPM en las
actividades de las empresas, se basa en un sistema de mejora continua.
Mejorar la confiabilidad de los equipos mediante el involucramiento de todos los
colaboradores.
En la actualidad sabemos que la detención los equipos es frecuente, debido a muchos
factores, tales como: la falta de disponibilidad de los equipos para el mantenimiento
preventivo, la poca cantidad de técnicos disponibles que tiene el Departamento de
Mantenimiento para realizar las tareas preventivas.
Con el TPM buscamos mejorar las habilidades de los operadores, para que ellos se
encarguen de las tareas básicas del mantenimiento como la limpieza, la lubricación o
reparaciones pequeñas.
Estas actividades ayudaran a mejorar la disponibilidad de los equipos y alargar su tiempo
de vida útil.
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ALCANCES Y LIMITACIONES
La investigación abarcara únicamente el Mantenimiento Productivo Total, y en base a eso
proponer doce pasos que sirvan como guía para la implementación del TPM en cualquier
empresa del sector industrial que su principal objetivo sea la eliminar de manera sistemática
todos los desperdicios y tiempos de paro.
CAPITULO I: MARCO CONTEXTUAL
Las compañías deben aplicar los principios del TPM al proceso fuera del mantenimiento.
De las cinco actividades de desarrollo más importantes del TPM, dos requieren de cambios
sustanciales al proceso social, aquellas actividades que tienen que ver con la
administración de recursos humanos y la calidad de vida de trabajo, y una que tiene que
ver con el proceso medular de producción. Antes de que el tiempo promedio entre fallas
pueda reducirse de manera importante, se debe realizar un análisis detallado del proceso
de producción para identificar las piezas críticas del equipo que deben recibir
mantenimiento.
Con referencia al proceso social, se debe entrenar a los operadores para que realicen un
mantenimiento simple de su equipo. Posteriormente después de manejar un subproceso de
planeación, se deben actualizar las actividades de todos los técnicos y operadores de
mantenimiento y se debe establecer un programa para hacer avances con regularidad en
dichas actividades. Limitar la incorporación de los principios del TPM solamente a los
cambios en el proceso de mantenimiento va a conducir a un mejor desempeño en el
proceso de mantenimiento. Sin embargo, para optimizar el desempeño general, se deben
integran los principios del TPM con cambios en los procesos de producción y social.
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Nuestro proyecto de investigación se desarrollará de forma documental, debido a la
situación actual. Por tal motivo el desarrollo del manual de implementación del TPM en las
empresas se aplicará de forma general en el sector industrial.
- Aplicación del Mantenimiento Productivo Total en: Sector Industrial
El sector secundario de una economía es el conjunto de actividades a través de las cuales
las materias primas son transformadas en bienes manufacturados de consumo. Este
concepto suele ir muy ligado al de la industria o actividad manufacturera, que produce
bienes elaborados o semielaborados a partir de materias primas.
Mediante procesos de transformación que requiere la utilización de capital y trabajo;
conocido como sector industrial.
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total en el Sector Industrial se extiende más
allá del proceso de Mantenimiento. Busca incrementar la motivación de habilidades,
involucra apropiadamente a todos los niveles, se vale de grupos pequeños interfuncionales.
El TPM apoyado del JIT asegura el funcionamiento óptimo del equipo, además de proveer
estrategias para logras cero defectos; mejorando la disponibilidad y el desempeño, reduce
costos mediante mejores diseños, aumenta el ciclo de vida y mejora la administracion de
las áreas de mantenimiento.
- Industria
En el sector secundario se incluyen las actividades manufactureras, y por este motivo
también suele denominarse Sector Industrial. Dentro de la industria, existen también
diferentes ramas; como la ligera (destinada a la producción de bienes de consumo) y la
pesada (dedicada a la obtención de bienes de equipo o de capital).
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- Importancia del Mantenimiento Productivo Total en la Automatización de
procesos
La automatización puede ser definida como la sustitución, en mayor o menor grado, del
hombre en ciertas tareas de un proceso, tanto físico como mental; por dispositivos
adecuados para realizarlas, los cuales pueden reunir muchas tecnologías dispares.
La automatización de líneas de producción consiste en encadenar una serie de operaciones
que suceden en el proceso en cuestión. Como objetivo fundamental de la automatización
se puede destacar el aumento de la productividad, a su vez, conlleva:
• Aumento de la fiabilidad
• Mayor disponibilidad
• Mejora de los estándares de calidad
La posible avería, en uno de los puntos de un proceso independientemente de su
procedencia, puede ocasionar la parada desde dicho punto o de toda la línea. El
Mantenimiento Productivo Total es una herramienta de gestión de mantenimiento con
demostrada eficacia en las instalaciones donde se ha implantado. El TPM no solo se utiliza
en procesos automatizados, sino que también se puede aplicar en todo aquello que
necesite mantenimiento.
El TPM cobra mayor importancia por ser una herramienta básica en el management total
de la producción, usando se juntó con técnicas de producción como Jat, Kanban, SMED,
etc.
La metodología TPM sostiene la implantación del mantenimiento autónomo como el
resultado de la conclusión de una serie de pasos secuenciales. Esto supone llevar a cabo
unas tareas cuya realización habilita el salto al siguiente paso. El fin de estas es la
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prevención del deterioro acelerado, alcanzar los rangos de funcionamiento ideales y la
asunción por parte del departamento de producción de aquellas tareas de mantenimiento
básicas que alivien la situación del departamento de mantenimiento y le permitan dar un
enfoque a sus acciones más orientadas a mejoras.
Es necesario concienciarse de la importancia del TPM, sobre todo al principio; al formar a
los trabajadores para que lleven a cabo las nuevas tareas que le han sido encomendadas,
tanto las pertenecientes a equipos que habitualmente manejan, como las de otros de la
planta en los que podrán trabajar en un futuro.
Estableciendo prioridades de formación, en función de las necesidades de los trabajadores
implicados en el desarrollo del sistema que se pretende implantar.
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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes del Mantenimiento Productivo Total (MPT)
INTRODUCCIÓN AL TPM
El TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total es una filosofía
de trabajo originaria de Japón, la cual se enfoca en la eliminación de las pérdidas asociadas
con las paradas de línea, la calidad y costos de mantenimiento o rotura de los equipos.
El TPM se basa, para lograr sus objetivos, en el mantenimiento autónomo, el cual se enfoca
en la relación entre el operario u operador y la máquina, dándole a éste un sentido de
responsabilidad sobre su equipo, permitiéndole realizar tareas de mantenimiento sencillas,
como lubricación, control e inspección, entre otras, en vez de centrar todo el mantenimiento
en un área o departamento específico.
El TPM se apoya, también, en la disciplina de todos los integrantes de la empresa, para
lograr de esta forma un ambiente limpio y ordenado, y eliminar al máximo posible las
pérdidas de mantenimiento, promoviendo además al ciclo de mejora continua.
Esto debe ser promovido por la alta gerencia determinando un comité directivo del TPM,
que será el encargado de difundir la filosofía TPM dentro de la organización. Este comité
es dirigido por un líder que debe velar por un cambio cultural dentro de la organización para
la efectiva implementación del TPM.
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FILOSOFÍA DEL TPM
El TPM nace como la adaptación del Mantenimiento Preventivo (PM) norteamericano al
entorno industrial japonés.
De acuerdo con su filosofía los operadores son responsables de su propio equipo y de su
puesto de trabajo en especial de mantenerlos limpios y en buen funcionamiento, así como
la detección de problemas potenciales antes de que afecten al equipo y al sistema
productivo, Esta es la innovación principal del TPM.
El TPM es una nueva filosofía de trabajo que enfatiza aspectos como: Participación de todo
el personal de planta, Eficacia Total y Sistema Total de gestión del mantenimiento de
equipos desde su diseño, la prevención y hasta la corrección.
Participación Total del Personal:
- Implicación Total de la dirección
- Trabajo en equipo: grupos interdisciplinares
- Colaboración interdepartamental
- Estrecha cooperación entre operarios: Producción – Mantenimiento
Eficacia Total:
- Máximo rendimiento de equipos
- Máxima rentabilidad económica
Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:
- Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento
- Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambio y documentación.
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TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o bien, mantener los equipos en disposición para producir
a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:
- Cero averías
- Cero tiempos muertos
- Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
- Cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva
De allí que la Filosofía del TPM implica
1. El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa es indispensable.
2. El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los
cambios que se requieran.
3. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar
desde uno hasta varios años.
4. También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente
involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.
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ANTECEDENTES DEL TPM
Historia y Evolución del Mantenimiento hasta el TPM
Hasta llegar al TPM hubo que atravesar tres fases previas:
La primera de ellas es el mantenimiento reactivo o correctivo, el cual comenzó a principios
del siglo XVIII y XIX durante la revolución industrial, con la aparición de las primeras
máquinas. Este se basa exclusivamente en la reparación de averías o fallas cuando estas
ocurren. Es la habitual reparación que se realiza a causa de una falla que obligó a detener el
equipo o máquina.
Posteriormente, y como segunda fase de desarrollo, surgió alrededor de 1925 el concepto
de mantenimiento preventivo, el cual tenía como objetivo evitar interrupciones en el proceso
productivo. Esta metodología se enfoca en obtener, por, sobre todo, la mayor rentabilidad
económica en base a la máxima producción y estableciendo para ello funciones o
actividades de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir averías antes de su
ocurrencia.
En los años sesenta apareció lo que se denomina mantenimiento productivo, que constituye
la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El mantenimiento productivo utiliza los
principios del mantenimiento preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda
la vida útil del equipo sin descuidar la fiabilidad y mantenibilidad de este.
Por último, se llega al TPM, que comenzó a implementarse en Japón durante los años
setenta en la empresa Nippon Denso (autopartista de Toyota Motor Company), esta fue una
de las primeras en incorporar el mantenimiento preventivo en su planta. El Japan Institute of
Plant Engineers (JIPE) apoyó y ayudó a Nippon Denso a desarrollar este modelo de
mantenimiento. Posteriormente el JIPE se transformaría en el Japan Institute of Plant
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Maintenance (JIPM), organización líder y creadora de los conceptos TPM (1971). Esta
organización tiene como objetivo dar soporte a la producción, reduciendo los riesgos y
mejorando el OEE de las empresas manufactureras.
A medida que aumentaba la automatización también lo hacia la necesidad de personal de
mantenimiento, debido a esto la gerencia decidió que el mantenimiento de rutina fuese
llevado a cabo por los mismos operarios (esto dio lugar al mantenimiento autónomo, uno
de los pilares del TPM). La inclusión de este logró que los operarios propusieran mejoras
en los equipos, que a su vez dio lugar a la prevención del mantenimiento, que junto con el
mantenimiento preventivo y las mejoras en mantenibilidad dieron origen al Mantenimiento
Productivo Total. Este incorpora como se mencionó, una serie de nuevos conceptos como
ser el mantenimiento autónomo y la implicación activa de todos los empleados, desde los
altos cargos hasta los operarios en planta, en alcanzar los objetivos propuestos por la
empresa y la creación de una cultura propia que estimule el trabajo en equipo y eleve la
moral del personal.
El TPM adopta como filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestión de los equipos. El TPM ha tomado conceptos relacionados con
el mantenimiento basado en el tiempo MBT y el mantenimiento basado en las condiciones
MBC.
El MBT intenta planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica,
remplazando en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para
garantizar su buen funcionamiento. Mientras que el MBC intenta planificar el control a ejercer
sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias
para una operación correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier
tipo.
Instituto Tecnológico de Puebla| 16
Seiichi Nakajima un alto funcionario del Japan Institute of Plant Maintenance, recibe el
crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos
de plantas en Japón.
OBJETIVOS DEL TPM
El TPM tiene por objetivos generales y fundamentales:
o Reducción de averías en los equipos.
o Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
o Utilización eficaz de los equipos existentes.
o Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
o Formación y entrenamiento del personal.
o Conseguir la participación total del personal
o Obtener la eficacia máxima en el sistema de producción y gestión de
equipos.
o Implantar un sistema que permita la eliminación de las seis grandes pérdidas
y alcanzar los metas de cero defectos, cero averías y cero accidentes.
METAS DEL TPM
El TPM tiene por metas generales y fundamentales:
1. Conseguir el uso más eficiente de los equipos (mejor eficacia global)
2. Establecer un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa.
3. Incluye prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento
relacionado con las mejoras.
4. Exige el involucramiento de todos los departamentos, de los diseñadores del equipo,
operarios del equipo y operarios del departamento de mantenimiento.
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5. Todos los empleados están activamente involucrados; desde la alta dirección hasta
los
6. operarios.
5. Promociona y lleva a cabo PM a través de la gestión de la motivación; basado en
7. actividades autónomas en grupos pequeños.
¿PORQUÉ IMPLEMENTAR TPM?
• Para poder eliminar en forma sistemática y duradera las pérdidas de
producción e incrementar la Efectividad Total del Equipo (E.T.E.).
• Para lograr procesos armónicos mediante Mantenimiento Preventivo y
Predictivo.
• Para que los técnicos de producción tomen la responsabilidad de sus
instalaciones mediante el Cuidado, Inspección y Limpieza regular de estos.
• Para que los técnicos adquieran conocimientos y experiencias que les
permitan mejorar consistentemente sus habilidades.
• Para que alcancemos una mayor efectividad durante todo el tiempo de
funcionamiento de una instalación (la detección de puntos débiles deberá
resultar durante la etapa de adquisición).
LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
SON:
• Aumento de la productividad.
• Reducción de accidentes.
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• Aumento en el nivel de prevención de riesgos laborales, seguridad e higiene.
• Aumento en el nivel de confianza de los empleados.
• Aumento de la vida útil de la maquinaria.
• Menores costos de mantenimiento.
• Mantener el lugar de trabajo limpio y atractivo.
• Mejora en la cultura de los empleados.
• Reducción del costo de producción.
• Compartir conocimiento y experiencia.
• Implementación horizontal de un nuevo concepto en todas las áreas de la
organización.
• Los operarios se apropian de su maquinaria al realizar el mantenimiento principal.
¿QUE SE HA LOGRADO CON EL TPM?
El TPM ha logrado más que mantener el equipo de una organización, mejorar la
productividad total, mediante el uso adecuado de todos los recursos.
Toda empresa debería en algún punto implementar esta filosofía para poder mantener su
posición en el mercado y escalar sobre los competidores que no hayan implementado la
misma.
Esta filosofía logra mejorar la moral de los empleados, al ver que, con pequeñas acciones,
como el mantenimiento autónomo, pueden contribuir significativamente con el desarrollo de
la organización.
Instituto Tecnológico de Puebla| 19
También logra mejorar las interrelaciones entre las distintas áreas como mantenimiento y
producción, al fomentar la comunicación entre las mismas y la resolución de problemas en
conjunto, sacando la filosofía de trabajar por separado.
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas
pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una
mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak, por ejemplo, reporta que, con 5
millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio
directamente derivado de implementar TPM. ¡Una fábrica de aparatos domésticos informa
de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a sólo 20
minutos!, Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres máquinas más, con
valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber qué tenido que comprarlas o
rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de
incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas
aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más,
también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus
entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente reducida
en la mayoría de ellas.
Aplicación de Herramientas Estadísticas
Implementación de las 5´s
Las 5s son una metodología dirigida hacia la calidad, que se originó en
Japón con la orientación de W.E Deming hace más de 40 años y que se
incluye dentro del mejoramiento continuo. Las 5 S actúan como fundamento
del modelo productivo industrial en donde se desarrollan bajo 5 principios
simples de limpieza y orden que conducirán a una producción eficiente y un
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mejor ambiente laboral. Esta metodología adopta 5 principios de 5 palabras
japonésas que comienzan con la letra
“S” estos son: Seiri (Clasificar), Seiton (Organizar), Seiso(limpiar), Seiketsu
(Estandarizar), Shitsuke(disciplinar). A primera vista esto puede
considerarse algo simple y cotidiano, pero la implementación de este
método puede traer a la empresa grandes beneficios en la productividad y
la calidad del ambiente laboral. Este proceso se originó en Toyota durante
los años 60 con el fin de mejorar los espacios de trabajo, la productividad y
optimizar el entorno laboral. Como concepto básico las 5s se interpretan
como la filosofía para organizar el trabajo, disminuyendo el desperdicio,
asegurando zonas de trabajo limpias, mejorando la productividad y los
procesos de las fábricas.
La finalidad de las 5s es dar respuesta a la necesidad de mejorar el
ambiente de trabajo, buscar la reducción de pérdidas por calidad, mejorar
la disciplina y los procesos de limpieza, facilitar la vida útil de las
herramientas, reducir accidentes y aumentar el sentido de pertenencia.
Podemos definir los 5 términos de la siguiente manera:
Seiri (Clasificar):
Este es el primer paso de la metodología y consiste en la clasificación de todos los
objetos y materiales que hay en los lugares de trabajo, para ello se identifican y
dividen los elementos necesarios e innecesarios para desechar estos últimos.
Todo esto con la finalidad de eliminar de los puestos de trabajo todos los elementos
que no son necesarios para las labores cotidianas y mantener los elementos
necesarios cerca de la acción.
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Con el Seiri podemos preparar los lugares de trabajo para que sean más
productivos y seguros, además de dar una visión parcial a toda el área de
trabajo, liberar espacio en la fábrica, hacer control de inventario y preparar
áreas para el desarrollo autónomo.
Seiton (Ordenar):
El segundo paso consiste en establecer el modo en que se deben ubicar e
identificar los materiales necesarios que se han clasificado en el anterior
paso con el fin de encontrarlos con facilidad.
Para esta etapa se organizan los materiales y las herramientas de trabajo,
dependiendo de las prioridades de la empresa.
Con esta S se logran sitios de trabajo adecuados para cada herramienta
rutinaria, disponer de lugares ubicados para cada material que no se usarán
en el futuro, la identificación visual de maquinaria y herramientas e
incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores.
Seiso (Limpiar):
Consiste en eliminar la suciedad y el polvo de todos los sitios de una fábrica,
además de identificar problemas de la maquinaria como son los fallos,
averías, fugas o problemas de funcionamiento. Todo esto para reducir
riesgos de accidentes, mejorar el bienestar de los empleados, identificar
fallas en maquinarias, evita los daños ecológicos, aumenta de la efectividad
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global, reducir el despilfarro de materias primas y mejorar la calidad del
producto.
Además de lo anterior el Seiso implica la planificación y elaboración de
estándares de limpieza y el sentido de pertenencia por parte de los
trabajadores los cuales se sumarán a este proceso.
Seiketsu (Estandarizar):
La cuarta S nos permite alcanzar los logros con la aplicación de las
anteriores S, en esta etapa se estandarizan procesos de las 3 primeras S
a través del funcionamiento de reglas y el mejoramiento de cada una de las
anteriores etapas.
Durante el seiketsu se evalúan los procesos para mantener el estado de
limpieza que se logró con las 3 primeras S, se establecen normas que debe
realizar cada empleado de la empresa, se evalúan medidas de seguridad,
se realizan auditorias para finalmente seguir avanzando.
Con el Seiketsu se puede guardar el conocimiento producido durante años
de trabajo, mejorar el bienestar de las personas y conservar hábitos de
trabajo, implementar normas, mejorar tiempos de intervención, y preparar
al personal para asumir mayores responsabilidades.
Shitsuke (disciplinar):
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Con la última etapa se logra trabajar permanentemente los procesos,
destinando la evaluación de las S y preparando acciones de mejorar para
cerrar el ciclo PDCA, para ello se mantiene un control riguroso de los
procesos estandarizados para alcanzar los objetivos.
El implementar el Shitsuke permite crear una cultura sensibilizada a los
recursos de la empresa, normalizar estándares de disciplina, aumentar la
moral del trabajador, lograr mayores niveles de satisfacción por parte de los
clientes y concluir el proceso.
Se debe incentivar la disciplina en la empresa para lograr convertir todos
los pasos en hábitos que permitan respetar y utilizar todos los elementos
de la empresa adecuadamente.
Tras hablar sobre la influencia positiva de las 5S para comparar ambas
metodologías con el TPM, que no es más que otro sistema o filosofía de
trabajo que se originó en Japón en la década de los 70 para afrontar la
recesión económica que se estaba desarrollando y la competencia que se
avecinaba de occidente.
El MPT (Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de
pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los
procesos de producción.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas
personas se encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay
averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el
cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que
no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.
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Herramientas estadísticas aplicadas al MPT (lluvia de ideas, Ishikawa,
Pareto, Camino Crítico, Diagrama de Gantt)
Lluvia de ideas
Se trata de una técnica conocida también como tormenta de ideas cuyo objetivo es
generar nuevas y originales ideas sobre un tema concreto.
Quedarse en blanco es algo común, cuando más se necesita la creatividad,
o aportar ideas sobre un tema determinado puede fallar la inspiración. Por
este motivo, existen numerosas técnicas para poder ayudar a que esas
nuevas ideas fluyan de nuevo.
La lluvia de ideas es una herramienta eficaz para conseguir esta propuesta,
además es una técnica que se lleva a cabo en equipo.
¿Qué se puede conseguir con esta técnica?
Cuando escasean las nuevas ideas, llevar a cabo un trabajo en equipo para
fomentar nuevas opciones será lo más indicado. Con la lluvia de ideas se
puede conseguir lo siguiente:
• Potenciar y fomentar la creatividad en equipo.
• Trabajar mano a mano para conseguir un propósito común.
• Más ideas en menor tiempo de ejecución.
• Obtener más soluciones para resolver un problema determinado.
Estas son algunas de las cosas que se pueden conseguir cuando se trabaja una
lluivia de ideas.
¿Cómo llevar a cabo una lluvia de ideas?
Estos son los pasos a tener en cuenta:
• Crear el grupo que colaborará en puesta en práctica de la dicha técnica.
• Concretar un lugar, hora, y día para desarrollar este tipo de acción.
Instituto Tecnológico de Puebla| 25
• El líder del grupo, o la persona que dirija la técnica señalará una serie de
indicaciones a tener en cuenta: el tiempo de duración, el tema para el que se
quieren conseguir una serie de soluciones, y el modo de llevar a cabo las
propuestas.
• Cada integrante podrá exponer sus ideas de acuerdo a unos criterios definidos
previamente.
• Posteriormente, entre todas las aportaciones, se escogerán aquellas que sea
más adecuadas para solucionar el tema entre todos los miembros del grupo.
Estas son las pautas que se suelen tener en cuenta cuando se lleva a cabo una
tormenta de ideas. Hay que tener en cuenta una serie de temas para la correcta
ejecución:
• Evitar ser críticos con la labor de algún compañero.
• Apuntar todas las propuestas.
• Escuchar con atención, y respetar los turnos.
• Exponer todo aquello que a uno se le pase por la cabeza, quizá no tenga sentido
en un primer momento, pero puede dar lugar a nuevas ideas.
• Cooperación, y buenos modales por parte de todos los integrantes del grupo.
• Apoyar las propuestas de los compañeros, sin distinción. La confianza puede ser
un valor determinante para que fluya todavía más la creatividad.
Una lluvia de ideas surge ante la necesidad de obtener nuevas soluciones,
propuestas o alternativas ante un tema determinado. Además, el hacerlo
en equipo puede resultar más alentador si cabe, ya que surgirán una mayor
cantidad de ideas en menor tiempo de dedicación.
Hay que tener en cuenta la selección de una persona que dirija toda la
puesta en marcha, También es importante, incidir en el respeto por los
compañeros, y que ninguna idea tiene porque ser descabellada, sino que
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todas las aportaciones serán tomadas en cuenta durante todo el proceso
que dure la tormenta de ideas.
ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también
como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la
Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de
decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma
con el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción
relevantes en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de
problemas y que usualmente en términos nominales son reducidas.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema
o efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente
explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede
desagregar con grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta
útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar
con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no
deseado.
En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama
de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
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diagrama causa efecto
DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es el diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales están
separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a
derecha respectivamente.
Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de
decisiones de una organización y determinar cuáles son los problemas más
graves que se deben resolver primero.
Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales que están afectando el
alcanzar los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas que esta posee.
Además, permite evaluar previamente, cuáles son las necesidades del
público objetivo y cómo satisfacerlas con nuestro producto o servicio,
logando también, el objetivo del mercadotecnia.
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¿Cómo surgió el diagrama de Pareto?
Fue enunciado por primera vez por el ingeniero, sociólogo, economista y filósofo
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923).
Mediante su estudio sobre la división de la riqueza en Italia en aquella
época, llegó a la conclusión de que el 80% de la riqueza estaba en manos
del 20% de la población y el otro 20% de riqueza estaba en el 80% restante.
Al determinar esto, lo publicó por primera vez en 1896.
¿Cómo funciona el principio de Pareto?
Representa la regla 80/20, es decir, que, en la mayoría de las situaciones,
el 80% de las consecuencias son debido al 20% de las acciones o el 80%
de los defectos de un producto se debe al 20% de las causas.
En otras palabras, podemos decir que, aunque muchos factores contribuyan a una
causa, son pocos los responsables de dicho resultado.
A pesar de que la relación no siempre es exacta, normalmente sí se cumple el
principio de Pareto y es la base de este diagrama.
¿Cuáles son los elementos del diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto está conformado por una estructura dividida en tres partes:
El eje «Y» izquierdo es la frecuencia de la ocurrencia del problema.
El eje «Y» de la parte derecha es el porcentaje acumulado del número total de
ocurrencias.
La parte inferior del eje «X» muestra los problemas, quejas, defectos o
desperdicios que se presentaron.
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¿Cuáles son las ventajas de utilizar el diagrama de Pareto?
Al permitirnos enfocar en lo que en realidad afecta a la empresa, el diagrama de
Pareto logra:
El diagrama de Pareto permite comparar los diagramas de un mismo
problema en tiempos diferentes, logrando así determinar si hubo mejoras,
cambios y efectos positivos en dichos problemas.
¿En qué áreas es posible aplicarlo en una empresa?
El diagrama de Pareto se puede aplicar en todas las áreas de la empresa de forma
similar. A continuación, te mostraremos algunas de ellas:
Área de producción
El 20% de los procesos de una empresa genera el 80% de sus productos o servicios.
Área de ventas
El 80% de las tratativas cerradas por la fuerza de ventas son generadas por el
20% de los productos y 20% de los clientes generan el 80% de los ingresos.
Área de gerencia
El 80% del éxito de una empresa proviene del 20% de sus empleados.
Área de reclamos y sugerencias
El 20% de los rechazos del producto representa al 80% de las quejas de los clientes.
Gestión de almacenes
El 80% del costo del inventario representa el 20% de los productos.
Control de calidad
El 20% de los defectos afectan al 80% de los procesos.
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CAMINO CRITICO
Utilidad del método del camino crítico
El método del camino crítico sirve a los encargados de proyecto para ordenar las
actividades en un flujo y hacer estimaciones sobre cuánto debería demorar el ciclo
completo en condiciones normales, en condiciones optimistas, y en condiciones
pesimistas. Entendiendo estas últimas como los imprevistos que pueden surgir y los
tiempos que se requiere para subsanarlos.
Estas estimaciones de tiempo también se traducen en estimaciones de
recursos, de capital humano y de conocimiento técnico para llevar a cabo
las actividades planificadas.
Escenarios considerados en la proyección del camino crítico
Tal como se señalaba anteriormente, durante la proyección del camino crítico se
consideran 3 posibles escenarios en cuanto a plazo:
• Tiempo más probable o tiempo medio (m): Representado por la letra
m, se refiere al tiempo que, a partir de la experiencia por el tipo de
actividad, debería demorar el proyecto.
• Tiempo óptimo (a): Representado por la letra a, se refiere al tiempo
que debería demorar la ejecución del proyecto en condiciones
ideales, sin alteraciones, ni desviaciones. Es lo menos probable.
• Tiempo pésimo (b): Representado por la letra b, se refiere al tiempo
que debería demorar el proyecto, considerando desviaciones en
etapas conocidas del proyecto, y el tiempo necesario para
resolverlas.
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Consideraciones para la planificación del camino crítico
En la construcción del camino crítico deben incorporarse aquellas
actividades que tienen holgura cero, o mejor dicho, que no tienen
flexibilidad en el plazo. La suma del tiempo de todas las actividades
determinará el camino crítico.
En términos sencillos, el camino crítico es un algoritmo que entrega
información matemática derivada de estimaciones reales en los tiempos de
ejecución de cada actividad, con especial atención en las actividades
claves, o de holgura cero.
La elaboración del camino crítico permitirá a los gestores de proyectos
llevar un orden respecto al tiempo del proyecto. Estableciendo, de este
modo, escenarios de menor o mayor probabilidad, teniendo como objetivo
principal el uso eficiente del tiempo, los recursos materiales y financieros,
actuando con eficiencia en los procesos de la cadena productiva.
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos en la que
se recoge la planificación de un proyecto. Normalmente tiene dos
secciones: en la parte izquierda se incluye una lista de tareas y, en la
derecha, un cronograma con barras que representan el trabajo. Los
diagramas de Gantt también pueden incluir las fechas de inicio y de
finalización de las tareas, los hitos, las dependencias entre tareas y las
personas asignadas. Para cumplir con las demandas del desarrollo de
software moderno, las herramientas de hoja de ruta como Jira Software
incluyen funciones como una estructura de tareas plegable y paneles de
gestión de recursos. Estas herramientas de hoja de ruta ayudan a los
equipos a mantener una estrategia coherente en los proyectos a pesar de
la naturaleza iterativa de los procesos de desarrollo de software.
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¿Para qué se utiliza un diagrama de Gantt?
Los gestores de proyectos utilizan los diagramas de Gantt con tres fines principales:
Crear y gestionar un proyecto completo
Los diagramas de Gantt sirven para visualizar los componentes básicos de
un proyecto y para organizarlo en tareas más pequeñas y gestionables. Las
pequeñas tareas resultantes se programan en la línea de tiempo del
diagrama de Gantt, junto con las dependencias entre las tareas, las
personas asignadas y los hitos.
Determinar la logística y las dependencias de las tareas
Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para supervisar la logística de
un proyecto. Las dependencias de tareas hacen que una tarea nueva solo
pueda iniciarse una vez que se haya completado otra. Si una tarea se
retrasa (nos puede pasar a cualquiera), las incidencias asociadas se
reprograman automáticamente. Esto puede ser especialmente útil cuando
se planifica en un entorno con varios equipos.
Supervisar el progreso de un proyecto
A medida que los equipos registran el tiempo que van a dedicar a incidencias en
el plan, puedes supervisar el estado de los proyectos y realizar los ajustes
necesarios.
Tu diagrama de Gantt puede incluir fechas de lanzamiento, hitos y otras métricas
importantes para supervisar el progreso del proyecto.
Ventajas de utilizar un diagrama de Gantt
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Hay dos razones principales por las que los diagramas de Gantt son tan
apreciados en la gestión de proyectos. Por un lado, facilitan la creación de
planes complejos, especialmente aquellos en los que participan varios
equipos y cuyos plazos cambian. Los diagramas de Gantt ayudan a los
equipos a planificar el trabajo basándose en los plazos y a asignar los
recursos correctamente.
PILARES DEL TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
• 1. Mejoras enfocadas.
• 2. Mantenimiento autónomo.
• 3. Mantenimiento planificado.
• 4. Mantenimiento de calidad.
• 5. Educación y entrenamiento.
• 6. Seguridad y medio ambiente.
Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana como
pilares TPM.
MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)
Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la
eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras,
incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica,
orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos.
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de
rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma
individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.
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La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten
ciclos de mejora continua, tales como el PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), como
modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la organización.
Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:
• Método de los ocho fases (8D):
o Formación del grupo de mejora.
o Definición del problema.
o Implementación de soluciones de contención.
o Medición y análisis: Identificación de las causas raíz.
o Análisis de soluciones para las causas raíz.
o Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
o Prevención de recurrencia del problema y causas raíz.
o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.
• Método de los siete pasos:
o Selección del tema de estudio.
o Crear estructura del proyecto.
o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
o Diagnóstico del problema de estudio.
o Formulación de un plan de acción.
o Implantar mejoras.
o Evaluación de resultados.
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MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (JISHU HOZEN)
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los
operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales
como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis
de fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para
llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo
que opera, y de las instalaciones de su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de
los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:
• Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
• Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
• Mejorar las funciones del equipo.
• Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del
equipo.
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Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
Etapa Nombre Descripción
1 Limpieza inicial Eliminación de suciedad, escapes, polvo, identificación de fuguai; ajustes
(limpieza profunda). menores.
2 Acciones correctivas Evitar que el equipo se ensucie nuevamente, facilitar su acceso, inspección
en la fuente. y limpieza inicial; reducir el tiempo empleado en la limpieza profunda.
3 Preparación de Se diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los procesos
estándares de de limpieza, lubricación y ajuste. Una vez validados se establecerán en
inspección. forma definitiva.
4 Inspección general. Entrenamiento para la inspección haciendo uso de manuales, eliminación
de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a través de la
verificación.
5 Inspección autónoma. Formulación e implantación de procedimientos de control autónomo.
6 Estandarización. Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos, controles a herramientas, moldes, medidas
de producto, patrones de calidad, etc. Elaboración de procedimientos
operativos estándar. Aplicación de estándares
7 Control autónomo Aplicación de políticas establecidas por la dirección de la empresa. Empleo
pleno. de tableros de gestión visual (Andon), tablas MTBF y tableros Kaizen.
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MANTENIMIENTO PLANIFICADO (KEIKAKU HOZEN)
El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento
programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento
incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el
propósito de lograr el objetivo de cero averías.
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del
enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica
de mejora basada en:
• Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través
de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
• Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de
los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de
trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
• Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria
para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se
establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento
(mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con
alto deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la
criticidad y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos
estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros
factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
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La gestión colaborativa y la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto
funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales
con sistemas de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse
limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:
• Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro
diferentes.
• Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
• Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.
De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM, constituyen
un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre
involucrar a todos los actores de la organización en la formulación de acciones concretas
de mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD (HINSHITSU HOZEN)
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo
mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo
donde sea posible alcanzar la meta de cero defectos, es decir; cero no conformidades
de calidad.
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan,
estos son:
• Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,
efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
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• Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que
pueden generar defectos de calidad.
• Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
• Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
• Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.
En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y tecnología
adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta instrumentos precisos de
medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
mantenimiento de calidad, estas son:
• Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
• Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
• Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
• Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de «fuguais».
• Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
• Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
• Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
• Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
• Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
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EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal
capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el
desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la
organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:
• Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades
analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de centros de
entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de especialistas.
• Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción, prevención,
TPM.
• Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa
en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais; matriz de
habilidades.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar,
adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar
la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o
instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de
gestión integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr cero
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accidentes y cero contaminación, llevando los principios del sistema de gestión a todos los
niveles de la organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son
objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro,
un entorno agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:
• Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.
• El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5’s son la base de la
identificación de condiciones inseguras.
• La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para
eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de contención.
• El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones de
seguridad de su entorno.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del pilar
de seguridad y medio ambiente, estas son:
• Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).
• Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que producen
trabajos inseguros.
• Estandarización de rutinas de seguridad.
• Formación de personas competentes para la inspección general del equipo en
materia de seguridad.
• Inspección general del proceso y el entorno.
• Sistematización del mantenimiento autónomo de segurida
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TPM en áreas administrativas
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren áreas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración,
ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más
razón, que sean ágiles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las
Áreas Administrativas.
1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su
objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual
implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también
ayudar en el desarrollo estratégico de la compañía velando por los objetivos de
largo plazo.
3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas
deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida
imagen empresarial.
El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede optimizarse al
menos de dos modos:
Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.
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• Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input.
Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del
sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
• Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el
trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de
alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.
Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de
trabajo.
• Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar
personas hábiles en el manejo de la información.
El TPM en Áreas Administrativas se desarrolla en 5 Fases.
• Crear Fábricas de Información
Un departamento administrativo es una fábrica de Información. Toma datos en bruto y les
añade valor procesándolos y organizándolos.
• Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos
De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una
producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.
• Crear una visión de las condiciones óptimas
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Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que
conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s
(brechas) entre la situación actual y la condición ideal.
• Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM:
1. Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de
cada uno de los sistemas departamentales.
2. Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la
eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro,
trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress físico y
3. El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas administrativas dado
que su costo interno está directamente relacionado al número de personas.
4. Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide.
5. Esforzarse en lograr resultados medibles:
La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos
como fábricas de Información. De la misma manera que no dejaríamos librado al azar un
proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos
ya que para que el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se
requiere de un apoyo eficaz de toda la organización.
La toma continua de métricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que
traducirse en resultados concretos expresados con números que muestren el paso desde
el punto de partida (benchmark) al objetivo definido.
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GRANDES PERDIDAS Y CALCULO DE EFICIENCIA GENERAL EN
EQUIPOS
Como sabemos el Mantenimiento Productivo Total es una filosofía desarrollada con el
objetivo de acabar con las perdidas en producción originadas por el estado de los equipos.
Consiste en mantener los equipos disponibles para producir a su capacidad máxima
productos con la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: cero averías,
cero tiempos muertos, cero defectos atribuibles al mal estado de los equipos, cero perdidas
de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos. A veces al
aplicar el Mantenimiento Productivo Total existen situaciones en las cuales las maquinas
producen perdidas a la empresa; una maquina parada para efectuar un cambio, o cuando
una maquina se avería, cuando la maquina no trabaja al 100% de su capacidad o que
fabrica productos defectuosos. En esos casos, la maquina debe ser considerada
improductiva y se deben tomar medidas orientadas a evitar que la empresa siga perdiendo
capacidad productiva.
El Mantenimiento Productivo Total identifica seis fuentes de perdidas, las que son llamadas
“Las Seis Grandes Perdidas”, que disminuyen la eficiencia por interferir con la producción
(Melisario, 2017).
PERDIDAS POR FALLAS (AVERÍAS) DE EQUIPO
Las averías son el grupo de perdidas más grandes de entre las seis grandes pérdidas. Hay
dos tipos de averías de perdida de función y averías de reducción de función.
Las averías de perdida de función suelen producirse esporádicamente y son fáciles de
detectar, ya que son relativamente dramáticas: el equipo se detiene por completo.
Por otra parte, las averías de función reducida permiten que el equipo siga funcionando
pero a un nivel de eficacia inferior. Un ejemplo sería el de una lampara fluorescente que
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empieza a apagarse o empieza a perder intermitentemente. Muchas veces se descubren
las averías de función reducida solo después de una exhaustiva observación, pero cuando
no se detectan pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones
de trabajo, velocidad reducida y otros problemas y pueden llegar a ser la causa de averías
de falla de función esporádicas.
Las averías pueden causarse por todo tipo de factores, pero solemos darnos cuenta
únicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeños
que también contribuye a ellas. Los grandes defectos merecen nuestra atención, pero los
defectos pequeños merecen igual atención, ya que se acumulan y también causan averías.
Muchas de estas se producen por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes,
tales como; tornillos sueltos, abrasión, suciedad y contaminantes, y los efectos de estas
pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo.
Dentro de las perdidas por fallas, se encuentran siete acciones:
a. Impedir el Deterioro Acelerado
El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por ejemplo,
en talleres donde el equipo se sobrecalienta, porque no se repone aceite tan a menudo
como se debería o donde no se hacen controles o ajustes al equipo. Pronto, una pieza
suelta afecta a otras y se produce una reacción en cadena que finalmente acaba en avería.
Cuando el deterioro acelerado se deja sin corregir se acorta la vida del equipo y ocurren
averías. Por lo tanto, el primer paso decisivo hacia la reducción de averías tiene que ser
obviamente la eliminación del deterioro acelerado.
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b. Mantenimiento de Condiciones Básicas del Equipo
Existen actividades básicas, limpieza, orden, lubricación, inspección y ajuste, que se deben
llevar a cabo para mantener las condiciones básicas del equipo. Si estas no se realizan
periódicamente seguramente el equipo sufrirá muchas averías. Hay varias razones por las
cuales los trabajadores no mantienen las condiciones básicas del equipo. A veces algunos
no saben cómo y otros saben cómo hacerlo pero están demasiado despreocupados o
preocupados para molestarse. Hay que enseñar a los que no saben pero no solo enseñarles
cómo hacer las actividades básicas del mantenimiento; sino también la razón de su
importancia. A veces los trabajadores realmente tienen ganas de mantener las condiciones
básicas del equipo, pero por alguna razón les es demasiado difícil. Por ejemplo, hacer un
control a una maquina puede necesitar un proceso de desmontaje que exige mucho tiempo,
como quitar una tapa que está fijada con pernos, o subir una escalera alta, plataforma u
otros elementos peligrosos. En estos casos no hay más remedio que mejorar el equipo para
que su mantenimiento sea más fácil.
c. Adherirse a las Condiciones Correctas de Operación
Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que esforzarse para operar más
allá de su rango normal, porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo
bajo condiciones que sobrepasan los límites específicos en el manual de operaciones; tales
como sobrecargarlo al permitir que el flujo hidráulico se sobrecaliente o utilizar una potencia
de 24V cuando se especifica una potencia de 12V- es exponer el equipo a averías. Por esta
razón es importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operación.
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d. Mejorar la Calidad del Mantenimiento
A veces ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que
el trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo
correctamente la reparación o instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que
mejorar los niveles de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera
mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.
e. Hacer que el Trabajo de Reparación sea algo más que una Medida Transitoria
El trabajo de reparación normalmente se realiza con el apremio de poner el equipo en
marcha con la mayor rapidez posible sin dar demasiada importancia a conocer las causas
de la avería. Por ejemplo; si la causa más obvia era un tornillo que mantiene un cilindro en
su sitio, el trabajo de reparación muchas veces consiste simplemente en reemplazar el
tornillo sin investigar por que se rompió.
f. Corregir Debilidades de Diseño
Una razón por la cual las averías se hacen crónicas es que no se lleva a cabo una
investigación suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo, tales como
mecanismos mal diseñados, malas configuraciones de sistemas, o selección incorrecta de
materiales. Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos
de diseño, o si la hay no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones
totales. Como resultado, el mantenimiento no está orientado hacia la mejora y por lo tanto
las averías se hacen crónicas.
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g. Aprender lo Máximo Posible de Cada Avería
Una vez que haya ocurrido una avería, hay que estudiar las causas, condiciones
preexistentes y exactitud de métodos utilizados anteriormente en controles y reparaciones,
se puede aprender mucho sobre como impedir que la avería vuelva a ocurrir no solo en el
equipo afectado, sino también en modelos parecidos.
Se puede aprender muchas cosas de una avería y es lamentable que no se aproveche más
de estas experiencias. A menudo los informes de una avería se archivan y quedan olvidados
cuando podría servir como referencia de este tipo, porque puede enseñar a trabajadores
de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden hacer para impedir las averías.
PERDIDAS POR PREPARATIVOS (CAMBIOS DE CONFIGURACIÓN Y
AJUSTES)
Las perdidas por preparación y ajuste son perdidas que se deben a paradas que ocurren
durante el proceso de reutilice; tales como, cambio de útiles, etc. Las perdidas por
preparación y ajuste comienzan cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y
finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Los
ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo.
A veces se necesita de los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra deficiencia
mecánica. Sin embargo, al intentar reducir el número de ajustes primero hay que investigar
los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y
los inevitables (no mejorables).
Instituto Tecnológico de Puebla| 50
PERDIDAS POR PAROS MENORES Y OPERACIÓN EN VACÍO
A diferencia de las averías ordinarias, la inactividad y paradas pequeñas son el resultado
de problemas transitorios en el equipo. Por ejemplo, una pieza puede atascarse en una
tolva o un sensor de control de calidad puede parar temporalmente el equipo. Tan pronto
como alguien quita la pieza atascada o vuelve a poner en marcha el sensor, funciona
normalmente de nuevo. Por lo tanto, la inactividad y paradas pequeñas difieren
cualitativamente de las averías normales, pero tienen tanta o mayor incidencia que ellas en
la eficacia del equipo sobre todo en máquinas de proceso automático, de ensamble o de
línea.
Ya que se pueden restaurar con bastante facilidad los tiempos muertos y paradas
pequeñas, hay una tendencia a pasarlos por alto y no considerarlos como perdidas. Pero
son, de hecho perdidas. En fábricas con muchas unidades de equipos, cada caso de
inactividad o parada pequeña necesitara su tiempo de reparación, pero obviamente cuanto
más tiempo se tarde, más grande es el problema.
PERDIDAS POR REDUCCIÓN DE VELOCIDAD
Las pérdidas por reducción de velocidad se producen cuando hay una diferencia entre la
velocidad prevista en el diseño de la maquina y su velocidad de operación actual. Las
perdidas por reducción de velocidad se ignoran generalmente, aunque constituyen un gran
obstáculo para la eficacia del equipo y deben estudiarse cuidadosamente. La meta debe
ser eliminar el desfase entre la velocidad de diseño y la actual.
El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño por una
variedad de razones: los problemas mecánicos y calidad defectuosa, una historia de
problemas anteriores o el temor de sobrecargar el equipo. A menudo, simplemente no se
Instituto Tecnológico de Puebla| 51
conoce la velocidad optima. Por otro lado, aumentar deliberadamente la velocidad de
operación contribuye a la resolución de problemas revelando fallas latentes en la condición
del equipo.
PERDIDAS POR DEFECTO Y RE TRABAJO
Los defectos de calidad y trabajo rehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las
máquinas. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo
el equipo a su condición normal. Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la
cantidad de defectos u otros fenómenos dramáticos. Por otra parte, las causas de los
defectos crónicos son de identificación difícil. Las reparaciones rápidas para restaurar el
status de la maquina raramente resuelven el problema, y las condiciones que realmente
causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado. Deben también registrarse como
perdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos que se pueden corregir a través de
rectificaciones y trabajos rehechos.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda
investigación y medidas innovadoras. Deben determinarse las condiciones que provocan
los defectos y entonces controlarse. La meta principal es siempre la eliminación total de los
defectos.
Ya que hay distintos tipos de defectos esporádicos y crónicos; alcanzar la meta de cero
defectos se vuelve cada vez más difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas
basadas en una comprensión amplia de todos los defectos.
Instituto Tecnológico de Puebla| 52
PERDIDAS DE ARRANQUE
Las perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren debido
al rendimiento reducido entre el momento de arranque de maquina y la producción estable.
Las perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son difíciles de identificar y
su alcance varían según la estabilidad de las condiciones del proceso, la disponibilidad de
plantillas y troqueles, la formación de los trabajadores, las perdidas debidas a operaciones
de prueba y otros factores. En todo caso, el resultado es tener muchas perdidas (Cesar,
2019).
EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
Es un indicador que muestra las perdidas reales de los equipos medidos en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de
una planta industrial. Está compuesto por los siguiente tres factores:
- Disponibilidad: mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas
no programadas.
- Eficiencia de rendimiento: mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original
determinada por el fabricante del equipo o diseño.
- Índice de calidad: estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para
elaborar productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo
se pierde, ya que, el producto se debe destruir o re procesar. Si todos los productos
son perfectos no se producen estas pedidas de tiempo del funcionamiento del
equipo.
Instituto Tecnológico de Puebla| 53
La Eficiencia Global de los Equipos es un indicador importante en el proceso de introducción
y durante el desarrollo del Mantenimiento Productivo Total. Este indicador responde
elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros
pilares del TPM. Una buena medida inicial del OEE ayuda a identificar las áreas críticas
donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección
sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.
Las cifras que componen el OEE ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La
Eficiencia Global de los Equipos sirve para construir índices comparativos entre plantas,
para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas se debe
calcular el OEE para los equipos componentes, esta información será útil para definir en el
tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM (Pablo,
2019).
CALCULO DE LA EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO
Para calcular la eficiencia global de los equipos se tiene la siguiente formula:
OEE = Disponibilidad X Índice de Rendimiento X Tasa de Calidad.
DISPONIBILIDAD
La disponibilidad mide las pérdidas originadas por las paradas no programadas. Es el
porcentaje del tiempo en el que el equipo está operando realmente
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛−𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠)−(𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠)
Disponibilidad = (Tiempo de Operacion−Paradas programadas)
𝑋 100
Instituto Tecnológico de Puebla| 54
Parte 1: Una máquina para cortar planchas trabaja dos turnos de 8 horas, cada uno durante
un mes (30 días). Todos los días tiene una parada programada de 1 hora. Al fin de mes la
maquina ha parado 12 horas por fallas imprevistas (averías y cortes de energía sin
programar).
Datos
(480−30)−12
Disponibilidad = 𝑥100 = 97.33%
(480−30)
Dos turnos por día = 16 horas al día
En el mes = (16 x 30) = 480 horas al mes.
Tiempo de operación = 480 horas al mes.
Paradas programadas = 1 hora al día = 30 horas al mes.
Paradas no programadas = 12 horas al mes.
RENDIMIENTO
Este índice mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, y el funcionamiento a velocidad menores a las de diseño indicadas por el fabricante
del equipo.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎
índice de rendimiento = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
Parte 2: La máquina ha producido en el mes 10,000 planchas. La máquina trabaja a un
ritmo ideal de 2 minutos por plancha.
Datos
Tiempo ideal de ciclo = 2 minutos por plancha.
Cantidad procesada = 10,000 planchas por mes
TFR = TO – (PP + PNP) = 480 – (30 + 12) = 438 horas al mes.
Instituto Tecnológico de Puebla| 55
Convirtiendo el TFR a minutos por mes: TFR = 26,280 minutos por mes.
Índice de rendimiento = (2 x 10,000) / (26,280) x 100 = 76.1
CALIDAD
Las perdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son
defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde ya que el producto se
debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos no se producen estas
pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠−𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠
Índice de Calidad =
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Parte 3: La máquina en el mes que tuvo la producción de 10,000 planchas tuvo 500
planchas rechazadas por presentar defectos en el corte.
Datos
Piezas producidas = 10,000 planchas al mes
Rechazos = 500 planchas/mes.
Calidad = (10,000 – 500) / (10,000) x 100 = 95%
La Efectividad Total de la máquina para cortar planchas es:
OEE = (0.9733 x 0.7610 x 0.95) x 100 = 70.3%
Instituto Tecnológico de Puebla| 56
CAPITULO III: DIAGNOSTICO Y METODOLOGÍA DE
DESARROLLO
Como hemos mencionado antes, nuestro proyecto de investigación es de forma
documental, entonces nos guiaremos en los doce pasos de implementación para la
introducción del TPM en las empresas.
I. Compromiso por la alta gerencia
El primer paso en el desarrollo del TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de
implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir
entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que
introduce el concepto, metas y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas
personales por parte de la alta dirección a los empleados sobre las razones que
fundamentan la decisión de implantar el TPM
II. Campaña de Difusión del Metodo
El segundo paso en el programa de desarrollo del TPM es el entrenamiento y promoción
en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el
programa. El objetivo es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y
romper la resistencia al cambio.
III. Definicion de Comité, Nombramiento de Responsables y
Formación de Grupos
Una vez completada la educación introductorias al nivel de personal de dirección, se puede
empezar la creación de un sistema promocional del TPM.
Instituto Tecnológico de Puebla| 57
La estructura promocional se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización
vertical de dirección. Es muy importante para el éxito y desarrollo general del TPM, aquí los
grupos se organizan por rangos.
IV. Política Básica y Metas
Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y
metas básicas. Una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e
incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general
a medio y largo.
V. Plan Piloto
El desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejora básica: se
debe incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de
preparación anterior a la implantación.
- Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes
pérdidas (realizado por equipos de proyecto).
- Estableciendo un programa de mantenimiento autónomo por los operarios
(siguiendo un método de siete pasos).
- Asegurar la calidad
- Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento.
- Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales.
Instituto Tecnológico de Puebla| 58
VI. Inicio de Implantación
El primer paso para la implantación es hacer que los trabajadores cambien sus rutinas de
trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador tiene un rol
importante.
VII. Kobetsu – Kaisen
El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la
primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta
una perdida.
En este paso los integrantes de ingeniería y mantenimiento, así como los supervisores de
línea, y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán
mejoras para eliminar las perdidas. Estas mejoras producen resultados positivos dentro de
la compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas
que duden del potencial del TPM para producir resultados, incluso algunos que hayan visto
como en otras compañías el uso del TPM incrementa la actividad y la calidad reduce costes,
mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.
VIII. Mantenimiento Autónomo
La segunda las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el
paso octavo del programa de desarrollo. El mantenimiento autónomo por los operarios es
una característica única del TPM; su organización es central para la promoción del TPM
dentro de la compañía. Cuanto más antigua es una compañía, más difícil es implantar el
mantenimiento autónomo.
Instituto Tecnológico de Puebla| 59
IX. Eficacia de Equipos
El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades
básicas del TPM en un programa de mantenimiento periódico para el departamento de
mantenimiento. El mantenimiento programado realizado por el departamento de
mantenimiento debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del
departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar en
conjunto.
X. Establecimiento del Sistema OEE
La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de
desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM. La educación y
el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Establecer
un sistema OEE ayudara en la recolección, análisis y evaluación de datos obtenidos
directamente de los equipos, maquinas, procesos u operarios de la planta. Mejorando la
gestión y dirección de fallas provenientes de cualquier reporte e indicar clave la
manufactura.
XI. Programa de Seguridad, Higiene y Ambiente Agradable
En el onceavo paso se necesita desarrollar técnicas sobre los equipos de protección
colectiva y personal, están ayudaran a diferentes situaciones en función a las necesidades
y complejidades que se presenten.
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XII. Aplicación Plena del TPM
La meta del TPM es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa optimizando la
utilización de sus recursos tanto físicos como humanos. Para eliminar las pérdidas se debe
cambiar primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su
motivación y competencia, mejorar la efectividad del mantenimiento y operación de los
equipos. El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación
y fijar metas futuras más elevadas. Durante este periodo de estabilización, cada uno
trabajara continuamente para mejorar los resultados, lo cual marcara el comienzo real del
programa de mejoramiento continuo empresaria (Nakajima, 1992).
Instituto Tecnológico de Puebla| 61
CAPITULO IV: METODOLOGÍA DESARROLLADA O
PROPUESTA
Para el desarrollo de nuestra propuesta nos basaremos en tres etapas. La primera etapa
estará compuesta de 5 periodos, la segunda etapa estará compuesta por 6 periodos y la
tercera y última etapa estará compuesta de solo un periodo, ya que será la aplicación del
TPM.
ETAPA INICIAL
I. Compromiso por la alta gerencia
Es muy importante el compromiso por parte de la alta gerencia lo que no solo debe estar
comprometida sino también involucrada, además este compromiso debe ser divulgado a
todos los niveles indicando las intenciones y expectativas con relación al método.
Los directivos responsables deben tener claro, como primer punto, que el TPM es un
proyecto que afecta a toda la organización. No debe ser visto como un programa más de la
función de mantenimiento, o un plan para asignar responsabilidades de mantenimiento a
los operarios.
Los informes emitidos por la dirección superior informando sobre la decisión de
implantación, deben ser comunicados durante reuniones tanto del directorio como de las
gerencias y divulgada a través de escritos.
Es recomendable que la decisión de implantar el TPM se divulgue de manera formal a
través de documentos que circulen por la empresa para el conocimiento de todos los
empleados.
Instituto Tecnológico de Puebla| 62
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y así
obtener el éxito en la implantación del TPM:
• Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a través de
visitas a las áreas.
• Verificar y celar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.
• Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
• Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado.
• Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y
conclusiones apresuradas.
• Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos.
• Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
• Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los problemas
tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.
II. Campaña de Difusión del Metodo
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el
mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el
programa.
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral
y romper la resistencia al cambio en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras
los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción
Instituto Tecnológico de Puebla| 63
a menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de
mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el
PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar
de que el TPM provea beneficios añadidos. En este paso se establece un comité de
coordinación de implantación (de preferencia jefes de departamentos) que a su vez
nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.
El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores.
Estos equipos o grupos son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se
destacan en las funciones de supervisión.
Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de
los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las
personas más responsables para desarrollar esas funciones.
III. Definicion de Comité, Nombramiento de Responsables y
Formación de Grupos
Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección
(de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional
del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por
grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la
organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo
general del TPM
Instituto Tecnológico de Puebla| 64
En este paso se establece un comité de coordinación de implantación (de preferencia jefes
de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.
El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores.
Estos equipos o grupos son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se
destacan en las funciones de supervisión.
Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de
los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las
personas más responsables para desarrollar esas funciones.
IV. Política Básica y Metas
Las oficinas centrales de promoción del TPM deben establecer políticas y metas
básicas. Por ejemplo, una política de dirección básica debe comprometerse con el
Mantenimiento Productivo Total e incorporar procedimientos para su desarrollo
como parte del plan de dirección general a mediano y largo plazo.
V. Plan Maestro
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es diseñar un plan
maestro para su desarrollo. Se ha tomado el ejemplo del Central Motor Wheel Co.,
donde el desarrollo del Mantenimiento Productivo Total se centra en cinco
actividades de mejoras básicas:
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes
pérdidas (realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo
un método de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales
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Plan Maestro para Promoción TPM
Instituto Tecnológico de Puebla| 66
ETAPA DE IMPLANTACIÓN
VI. Inicio de Implantación
Es el primer paso para la implantación del Mantenimiento Productivo Total, el inicio
de la batalla contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos
1-5) la dirección y el equipo profesional juegan un rol dominante.
Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores deben cambiar desde sus
rutinas de trabajo diario y comenzar a practicar el TPM. Por ello que cada trabajador
debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección.
VII. Kobetsu – Kaisen
Las mejoras enfocadas son actividades realizadas por equipos de proyectos
multidisciplinarios compuestos por personas tales como ingenieros de producción, personal
de mantenimiento, operarios y todos aquellos funcionarios de la organización que deseen
participar en los programas de mejoramiento.
Los resultados obtenidos con la implementación de la mejora enfocada son radicales,
debido a que la mejora enfocada persigue la utilización más eficiente de la maquinaria, del
trabajador, del material y de la energía, es decir, abarca toda el área productiva. Las
actividades de la mejora enfocada tratan de mitigar o en algunos casos eliminar las perdidas
identificadas. La base de estas actividades es potenciar las facultades tecnológicas,
analíticas y de mejoramiento de todos los colaboradores de la organización.
Desarrollar las actividades de la mejora enfocada paso a paso es la practica indicada, más
fácil y eficiente de realizar, adicionalmente que nos permite ir documentando el progreso
visualmente conforme se procede.
Instituto Tecnológico de Puebla| 67
• Selección del tema y definición de objetivos
primero se elige el tema a seleccionar dependiendo la estructura jerárquica de la empresa
puede ser definido por la presidencia o la gerencia
Los posibles temas para tratar pueden ser la productividad (mejora de tiempo), calidad
(requerimiento del cliente) o la seguridad (reducción de accidentes) y define un objetivo
respecto al tema elegido y acorde con los objetivos de la empresa, debe ser claro y
motivador y debe involucrar a todos los colaboradores
• Crear un equipo de trabajo
Ahora la elección de un equipo multidisciplinario, es decir, formado por personas de
diferentes áreas o procesos, para que todas ellas aporten el conocimiento y la experiencia
de su área de trabajo
Es recomendable que cada grupo cuente con un líder, que sea el responsable de coordinar
las reuniones e informar sobre el progreso
• Recolecta y Análisis de Datos
La tarea ahora es la recolección de datos por parte del equipo tiene como finalidad
determinar las causas principales para arreglar el problema. Para ellos, se puede utilizar
diferentes herramientas, como:
→ Pareto
→ Dispersión
→ Histogramas
→ Causa efecto
→ Estratificación
Instituto Tecnológico de Puebla| 68
→ Grafica de control
→ Hoja de chequeo
• Metodo Genbutsu Gemba (observar el proceso)
En esta fase acude al área donde se produce el problema y verifica los datos obtenidos en
la fase anterior junto con las personas que trabajan en dicha área, es decir ir al lugar de los
hechos y comparar con los datos obtenidos con lo real
• Realiza un plan de acción
Tomar acciones para aquellos problemas que son críticos para la mejora del proceso de la
empresa, registrarlos en un plan de incluya fechas para implementarlas y responsables de
la ejecución de estas
• Haz seguimiento y evalúa los resultados
El equipo llevara un seguimiento mediante gráficos del problema y si es necesario volverá
a realizar los pasos anteriores para su verificación en el área de trabajo.
• Estandarización y expansión
Después de varios meses con buenos resultados se define que el problema está en control
y se documenta para que, posteriormente, puedan ser aprovechados los cambios
introducidos y replicados en otras áreas
Instituto Tecnológico de Puebla| 69
VIII. Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de
implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de
implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde.
Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo,
Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y Establecimiento
de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multi habilidades) y
Procedimientos de trabajo.
El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es
vital para su compañía. Esta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar,
porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma
habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el
personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones.
Además de las canonjías y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.
En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento
autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo.
(Mantenimiento Autónomo básico, el TPM es mucho más) La falta de las tareas de
inspección del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remoción de rebaba, polvo,
contaminantes y lubricación promueven las de causas de corrosión, tiempos perdidos y
defectos de calidad. Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el
mantenimiento básico del equipo por él operador.
La capacitación debe enfocarse a cursos como. Análisis de causa raíz, lógica secuencial,
Cursos básicos de electricidad, mecánica, neumática, hidráulica, líneas de fuerza,
Instituto Tecnológico de Puebla| 70
ergonomía, ecología, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada planta.
Pero nunca esperar a que los operadores sean técnicos especializados, en cada una de
estas técnicas, pero si especialistas de su propia máquina o equipo.
Mantenimiento autónomo en siete pasos
1. Limpieza inicial: Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener
limpias sus máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al
cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera
ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, más aún
si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: ¿Por qué
limpiar si la basura se acumula rápidamente? Una manera de comprender esta
necesidad es la respuesta. (No existe vibración cuando este perno esta apropiadamente
asegurado).
2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo: Lo más
difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para
desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la
maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para
combatir las causas de la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso
se cumplirá como brotes de un plantío de rosas, es decir, una flor por aquí y otra por
allá.
3. Estándares de limpieza y lubricación: En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores
identifican las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuando esto ha sido
terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido
Instituto Tecnológico de Puebla| 71
y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza,
lubricación y reapriete para cada pieza del equipo. Más adelante en el paso 5 se
revalúan los estándares de mantenimiento autónomo, se inician los mantenimientos
preventivos básicos, verificándolos con los procedimientos de inspección autónoma.
4. Inspección general: Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo
para la prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los
equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se
ensaya la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo. Es
también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las
habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspección general. El
entrenamiento general de inspección debe cumplirse por categoría a la vez,
principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la
capacitación técnica para los trabajadores. Este cuarto paso lleva mucho tiempo
complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su
habilidad y destreza para detectar anormalidades. www.mantenimientoplanificado.com
Artículos y productos de bajo coste para mantenimiento Sin embargo este es el mejor
método para producir operadores competentes e involucra costo. ¡Advertencia! Este
paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.
5. Inspección autónoma: En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación
establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de
arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y
asegurar las actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica
proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspección
autónoma. Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores
Instituto Tecnológico de Puebla| 72
y personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en marcha
y condiciones de operación. Cuando los operadores de producción y operarios de
mantenimiento son completamente entrenados para conducir la inspección general,
(paso cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer los programas de
mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario
y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y
preparar los estándares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificación y
ajustes, además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección,
puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la
elaboración del manual de acción correctiva.
6. Organización y ordenamiento: Es el medio para identificar los aspectos a ser
manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un
trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los
objetivos a condiciones manejables) Recuerde que el método de las 5 S´s, cuando se
implementa en el área de trabajo (Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección. (Seiton),
u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estándares establecidos y es
principalmente responsabilidad de los operadores y operarios. Parte de las actividades
de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser
siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los estándares.
(Seiri y Seiton). Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento
para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los
estándares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la
estandarización. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5
acentúan las actividades de inspección y mantenimiento de las condiciones básicas de
los equipos. (Limpieza, lubricación, y reapriete). El papel del operario y operador es
Instituto Tecnológico de Puebla| 73
mucho más amplio sin embargo, tome en cuenta que solo es el principio.
www.mantenimientoplanificado.com Artículos y productos de bajo coste para
mantenimiento En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel
principal en complementar la implantación del mantenimiento autónomo por evaluación
del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades. Es recomendable este paso
dividirlo en sub pasos, que describan más a detalle las acciones a tomar. Recuerde que
la implantación del TPM toma de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este
término a; soportar el mantenimiento correctivo básico, el preventivo básico, detectar
modos de fallas, producir solo con calidad, etc.
Término de la implantación del mantenimiento autónomo:
Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los
supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más profesionales y con una
moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados
trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del
equipo, proceso y herramientas con autonomía Esto representa, que las actividades de los
grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en
cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco
Medidas Para Cero Paros.
IX. Eficacia de Equipos
El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de forma general a partir
del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composición, la estructura y
los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del equipo.
Asimismo, el modelo señala que los factores organizacionales y situacionales influyen en
la estructura del equipo como un todo, afectando a las demás variables (input, proceso,
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output). Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo, tanto internos (la
composición del equipo, fundamentalmente los conocimientos y habilidades de sus
miembros, así como la estructura del grupo y el diseño de la tarea) como externos (ej. las
recompensas de la organización, la cultura organizacional). Estos recursos pueden
considerarse a distintos niveles (recursos de los miembros, del grupo y de la organización).
Los inputs, de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia del equipo, también
pueden constituir limitaciones para que el equipo logre sus objetivos. Los procesos
consisten en un conjunto de mecanismos psicosociales que permiten a los miembros de un
equipo combinar los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado por la
organización, superando las posibles limitaciones. Así, a través de procesos como la
comunicación, coordinación o toma de decisiones, los miembros del equipo convierten los
inputs en outputs.
Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. El concepto de eficacia de equipo
es multidimensional. Generalmente, la eficacia se analiza en términos de resultados de
trabajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usando indicadores específicos o
personal experto externo al equipo). Pero también incluye resultados que ayudan a
mantener el desempeño del equipo a lo largo del tiempo, como la satisfacción de sus
miembros, la viabilidad (grado en que los miembros del equipo desean permanecer juntos)
y la innovación.
El modelo input-proceso-output ha recibido importantes críticas centradas principalmente
en su concepción estática, lineal y de un solo ciclo. En los últimos años, se han propuesto
modelos alternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos como
sistemas adaptativos complejos operando en contextos más amplios (ej. una organización).
Así, el modelo CORE (véase McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) explica el desarrollo de los
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equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos básicos (construcción,
operaciones, reconstrucción y relaciones externas) y considerando las relaciones con el
contexto del equipo. Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgen et al.,
2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroalimentación, de forma que los
outputs del equipo en un momento dado representan nuevos inputs para actuaciones
posteriores. Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un modelo que considera
a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual, de equipo y organizacional),
orientados a los procesos relevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de
forma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos constituyen fenómenos
emergentes (patrones resultantes de la interacción regular y repetida entre los miembros).
Todos estos enfoques muestran que la eficacia de los equipos en las organizaciones se
debe a complejas dinámicas donde intervienen una pléyade de variables interrelacionadas,
las cuales admiten diferentes alternativas de evaluación. A continuación, revisamos las
principales variables considerando los resultados clave de la investigación sobre equipos
de trabajo.
X. Establecimiento del Sistema OEE
Para el establecimiento del OEE debemos hacer pasos previos a la etapa de realización de
la implementación del sistema; ya que el OEE está constituido por documentos base para
la ejecución; como la creación de listas de paros, la modificación del formato del reporte, el
diseño de la hoja de cálculo para el sistema, además de la elaboración de la hoja de registro
de defectos encontrados durante cada turno que pueda tener la empresa, el diseño de la
hoja de cálculo para la determinación del porcentaje de desecho y la creación de resúmenes
de rendimiento por grupo.
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Para tabular los tiempos de los paros, se puede crear un documento de Microsoft Excel que
calcule automáticamente los porcentajes de disponibilidad, rendimiento, calidad y OEE.
Aquí podemos dividirlo en cuatro secciones; la principal donde se identifica el producto, la
producción del turno y la velocidad promedio de la máquina, calculando el OEE, la segunda
está destinada para desglosar los paros operativos, la tercera será para los paros
mecánicos y la cuarta para los paros eléctricos.
XI. Programa de Seguridad, Higiene y Ambiente Agradable
Para la implementación del programa de seguridad, higiene y ambiente laboral agradable
se quiere lograr:
• Evitar lesiones y muertes por accidentes. Cuando ocurren accidentes hay una
pérdida de potencial humano y con ello una disminución de la productividad.
• Reducción de los costos operativos de producción. Se incide de la minimización de
costos y la maximización de los beneficios.
• Mejorar la imagen de la empresa, y por ende, la seguridad del trabajador que así da
un mayor rendimiento en el trabajo.
• Contar con un sistema estadístico que permita detectar el avance o disminución de
los accidentes, y las causas de estos.
• Contar con los medios necesarios para establecer un plan de seguridad que permita
a la empresa desarrollar medidas básicas de seguridad e higiene, contar con sus
propios índices de frecuencia y de gravedad, determinar los costos e inversiones.
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Tabla de Colores para la Prevención de Accidentes
COLOR SIGNIFICADO USO
Prohibición alta Señalética que indica prohibición utilizando equipos
y prevención de fuego.
Peligro, Cuidado Indicación de peligro (fuego, explosion,
envenenamiento).
Seguridad Rutas de escape, salida de emergencia, estación de
primeros auxilios.
Acción obligada de Obligatorio utilizar equipo de protección personal,
información. localización de teléfono e información.
ETAPA DE CONSOLIDACIÓN
XII. Aplicación Plena del TPM
Para el paso final en la implementación del desarrollo del TPM es perfeccionar la
implantación y fijar metas futuras más elevadas. Durante este período de estabilización,
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real
del programa de mejoramiento en la empresa.
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
El Mantenimiento Productivo Total es uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. Sintetizando
los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento optimo, mejorando la eficiencia y
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eficacia del Mantenimiento. Es recomendable aplicar los doce pasos de implementación, ya
que requieren de una gran inversión; tanto de recursos económicos como humanos, se
requiere del absoluto interés del consejo de administración y dirección general, así como la
ayuda de una empresa consultora de alta calidad y experiencia.
Una de las claves para la puesta en marcha del TPM en forma exitosa es que la
dirección comunique el motivo del cambio estratégico que se inicia en los centros
productivos con tanta claridad y en una forma que logre el interés en un principio y
un compromiso total en todos los niveles para llevar a cabo esta estrategia. Se debe
crear el suficiente entusiasmo para lograr que la puesta en práctica del TPM sea
una verdadera cruzada contra todo lo que sea despilfarro en la organización. Sin
embargo, no existe o es imposible contar con un menú de trayectorias para
implantar con éxito la estrategia TPM en compañías occidentales. Los pasos
sugeridos por el JIPM deben ser tomados como pautas concretas para abordar el
trabajo.
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
Comprender la evolución y generalidades del sistema del departamento de mantenimiento en
aplicar técnicas para administrar planes y programas de conservación de equipos e instalaciones
con el fin de prever problemas y evitar paros no planeados en los procesos de producción de
bienes y servicios para la mejora continua.
Conocer y aplicar el proceso administrativo (planeación, organización, integración, dirección y
control)
Conocer y aplicar las herramientas estadísticas.
Conocer diagramas de proceso, de flujo, de recorrido y el de hombre-máquina.
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El desarrollo de este proyecto nos trajo consigo aplicar en un solo proyecto materias vistas en la
carrera, aplicando nuestros conocimientos adquiridos en dichas materias, obteniendo un proyecto
para ayudar al personas que lo lean a la mejor comprensión del Mantenimiento Productivo Total,
para evitar errores en esta metodología.
ANEXOS
- Hoja de Cálculo para el Sistema OEE, Tabla
Fecha Turno Producto Tiempo Disponible (Minutos) Tiempo Operativo (Minutos) Producción Real (Unidades) Producción Prevista (Unidades) Producto de Primera (Unidades) Velocidad Promedio (ppm)
22-10-2021 Dia - 660 375 60,899 63,750 40,197 170
22-10-2021 Noche - 660 518 44,239 88,060 39,556 170
23-10-2021 Dia - 170
23-10-2021 Noche - 170
Fecha Turno Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
22-10-2021 Dia 56.82% 95.53% 66.01% 35.83%
22-10-2021 Noche 78.48% 50.24% 89.41% 35.25%
23-10-2021 Dia
23-10-2021 Noche
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ARTÍCULOS CIENTÍFICOS RELACIONADOS CON EL
TEMA
Marín – García, J. A, & Mateo Martínez, R. (2013). Barreras y facilitaciones de la
implantación del TPM. Intangible Capital, 9 (3), 823 – 853.
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of Materials Processing Technology, 179 (1 – 3), 276 – 279.
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373 – 382). Academic Press, Digalwar, Padam Implementation of Total Productive.
LIBROS DE TEXTO RELACIONADOS CON EL TEMA
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Ingenierías. Estudios de Posgrado.
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Carrasco, F. J. (2014). La Gestión del Conocimiento en la Ingeniería del Mantenimiento
Industrial: Investigación de Estrategias TPM: México: Omnia Science.
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REFERENCIAS
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