capítulo

2 Administración
del proceso de
desarrollo
organizacional

Indicadores de desempeño
Al finalizar el estudio reflexivo de este capítulo, el lector:
• Identifica las etapas del proceso • Desarrolla las estrategias de
del desarrollo organizacional implantación de un programa
necesarias para el mejoramiento de desarrollo organizacional
de las empresas. para lograr una aplicación
exitosa.
• Determina los componentes del
proceso de administración • Administra adecuadamente
del desarrollo organizacional las fases del programa de
que deben ejecutar las desarrollo organizacional.
empresas de acuerdo con su
problemática particular.
 Administración del proceso de desarrollo organizacional

Inicio Diagnóstico Retroalimentación Planificación Intervención

Objetivo, Información: Hallazgos Estrategias de Nuevas

explicación, 1. Generación Acciones intervención acciones /
información 2. Organización correctivas intervenciones
que se busca, 3. Perspectivas
métodos
comunes
de diagnóstico

O
ELD
D
ÓN
ACI
R
NIST
I
ADM
DE
O
CES
O
PR

Esfuerzos
de todos los
miembros de la EVALUACIÓN
organización
38 Desarrollo organizacional

¿Cómo serían las empresas si el proceso de la administración del desarrollo

organizacional no se llevara a cabo? ¿Tendríamos la oportunidad de ver
empresas de clase mundial sin la ayuda del DO?

Actividad de aprendizaje
significativo

La falta de visión de los problemas propios de una organización ha provocado el

fracaso de muchas de ellas y la falta de crecimiento de otras. ¿Cuál es el proceso
para ampliar la visión y evitar la detención del crecimiento?

Los Post-It son pequeñas hojas de papel autoadhesivo de varias dimen-

siones, formas y colores. Se usan para escribir notas recordatorias para
pegarlas después en cualquier tipo de superficie.
Es una marca registrada, propiedad de la Minnesota Mining and Ma-
nufacturing Company, más conocida como 3M.

Curiosa historia de los Post-It®

¿Quién inventó los Post-It?* “Me percaté de que era una nueva forma de or-
En 1968 Spencer Silver, un investigador de la compa- ganizar la información, de traspasarse mensajes, y
ñía 3M, estaba buscando un nuevo adhesivo potente, comencé a luchar para que mi empresa, 3M, la co-
pero sólo consiguió uno que pegaba poco, por lo que mercializara”. No fue fácil. Si bien le adjudicaron un
no le encontró ningún uso. En 1974 Art Fry se encon- equipo para que le ayudara a perfeccionar los Post-
traba en la iglesia e intentaba leer algunos salmos, It, los directivos no veían el negocio. “Es un capricho
marcados en su libro. Le fue imposible hacerlo. Conti- que saldrá caro. Nadie lo comprará”, auguraban. Sin
nuamente los papelillos marcadores caían al suelo. De embargo, Art Fry veía que sus colegas se los solicita-
repente, en su mente gritó el consabido “¡Eureka!” Y ban cada vez con mayor frecuencia. Finalmente, tras
pensó: “Quizá pueda pegar los separadores a las pági- una adecuada campaña comercial, el éxito fue rotun-
nas con el pegamento inventado por Spencer Silver”. do. En 1980, los Post-it ya se usaban en todo Esta-
Al día siguiente, Fry hizo un primer intento, que resultó dos Unidos y un año después aterrizaban en Europa.
infructuoso. Pero siguió insistiendo en su pretensión Hoy son imprescindibles en todas las oficinas.
y un buen día le entregó a su jefe un libro en el que
había introducido uno de sus separadores. Cuando se
lo devolvió, el superior le había escrito algo encima de
aquella primera nota Post-It. * http://solutions.3m.com.mx/wps/portal3m/es
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 39

Las organizaciones exitosas son aquellas

que muestran adaptación y capacidad
para asumir los cambios y que encaran éstos
de forma positiva y proactiva;
son las organizaciones que aprenden,
las que están dispuestas a asumir
nuevos roles y responsabilidades
y que técnicamente están en continuo
avance y capacitación.
Mendoza Fung

Proceso de desarrollo organizacional

Toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus acciones, planes y estrate-
gias permitan a la empresa a su cargo irrumpir correctamente en los escenarios
donde quiere incursionar, así como propiciar los mecanismos necesarios para que
se dé un buen desarrollo organizacional. A continuación, presentamos lo que los
consultores, gerentes, supervisores y miembros de una organización llevan a cabo
cuando se involucran en un proceso de implantación del desarrollo organizacional.
La administración del proceso del desarrollo organizacional comprende las ac-
ciones diseñadas para lograr el éxito del programa, el desarrollo de las estrategias
normales del desarrollo organizacional, así como la supervisión de los aconteci-
mientos y las situaciones que se presentan en el proceso de implementación.
De esta manera, habremos de presentar la metodología que se debe aplicar
en los planes de acción para corregir las debilidades que se presenten, aprove-
char las oportunidades y mantener las fortalezas. Esta administración del proce-
so representan una intervención del desarrollo organizacional, el cual se diseña
especialmente para abordar los aspectos individuales, de grupo, entre el grupo y
organizacionales, de la misma manera que se evalúan diferentes procesos como
la comunicación y el liderazgo.
El propósito de la administración del proceso de desarrollo organizacional es El propósito de la
asegurarse de que tanto la energía como los esfuerzos de los miembros de la or- administración del proceso
de desarrollo organizacional
ganización apoyen este proceso, que se encuentren las prioridades de la gerencia
es asegurarse de que tanto la
y que se realicen esfuerzos visibles. Por lo tanto, la administración del programa energía como los esfuerzos
se convierte en una preocupación invariable y en una acción incesante. de los miembros de la
Para que los resultados logrados sean óptimos, el proceso del desarrollo organización apoyen este
organizacional debe aplicarse en su totalidad, independientemente del modelo proceso.
que se siga. Si omitimos el diagnóstico, corremos el riesgo de trabajar en algún
aspecto o área que no requiera el apoyo, a la vez que se ignoren problemas po-
tencialmente riesgosos; si las técnicas de desarrollo organizacional son inade-
cuadas (o lo que es peor, ni siquiera se aplican), el resultado será decepcionante
y el esfuerzo inútil y, por último, sin seguimiento quizás las recomendaciones se
olvidarán pues el reforzamiento ayuda a la continuidad de un programa de esta
naturaleza.
El proceso se muestra en la figura 2.1. Como se observa, primero se elabora
el diagnóstico, que es la parte en la cual el consultor se reúne con los gerentes
para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, plantear diferen-
tes alternativas, analizar las de mayor probabilidad de éxito y obtener el apoyo
pleno de la organización.
40 Desarrollo organizacional

Acciones/ Acciones/ Acciones/

DIAGNÓSTICO intervenciones intervenciones intervenciones
DEL SISTEMA dirigidas al problema/ dirigidas al problema/ dirigidas al problema/
oportunidad oportunidad oportunidad
número 1. número 1. número 1.

Puntos Acciones/ Acciones/ Acciones/

fuertes intervenciones intervenciones intervenciones
resultantes dirigidas al problema/ dirigidas al problema/ dirigidas al problema/
1, 2, 3, 4 oportunidad oportunidad oportunidad
número 1. número 1. número 1.

Acciones/ Acciones/ Acciones/

Oportunidades intervenciones intervenciones intervenciones
resultantes dirigidas al problema/ dirigidas al problema/ dirigidas al problema/
1, 2, 3, 4 oportunidad oportunidad oportunidad
número 1. número 1. número 1.

Acciones/ Acciones/ Acciones/

Problemas intervenciones intervenciones intervenciones
resultantes dirigidas al problema/ dirigidas al problema/ dirigidas al problema/
1, 2, 3, 4 oportunidad oportunidad oportunidad
número 1. número 1. número 1.

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Diagnóstico del Acciones/intervenciones Evaluación de Nuevas acciones/
estado de la para corregir los los efectos intervenciones
organización problemas de las acciones según sea necesario

Programa de administración Programa de administración Programa de administración

continuo continuo continuo

Fuente: French y Bell, 1995.

Figura 2.1
Los componentes del proceso de administración del DO.

Diagnóstico organizacional
El primer paso en la El primer paso en la administración del programa de DO consiste en diagnosti-
administración del car el sistema conforme al interés de la organización. Este diagnostico inicial par-
programa de DO consiste te normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por French y Bell
en diagnosticar el sistema.
(1995):

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

• ¿Cuáles son sus problemas?
• ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
• ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación
actual?

A partir de este diagnóstico el agente del desarrollo organizacional identifica

los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 41

¿Cuáles son
sus puntos
fuertes?

¿Existe una
discrepancia entre Cuestionamientos ¿Cuáles
la visión del de diagnóstico son sus
futuro deseado y organizacional problemas?
la situación de French y Bell
actual? (1995)

¿Cuáles
son las
oportunidades
no llevadas
a cabo?

Figura 2.2
Cuestionamientos de diagnóstico organizacional de French y Bell.

Se puede definir el diagnóstico como un proceso analítico que permite co-

nocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar
las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comu-
nicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también los
instrumentos de comunicación de una organización tales como historietas, metá-
foras, símbolos y artefactos, así como comentarios que la gente de la organización
formula en sus conversaciones diarias.
Para elaborar el diagnóstico se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran inves-
tigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los
que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer
paso esencial para perfeccionar la comunicación de la organización.
Para efectuar con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algu-
nos requisitos básicos, como los siguientes:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en desarrollo organizacional para designar a la persona
o el grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transfor-
mación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Esto
significa que los implicados deben estar dispuestos a realizar los cambios
resultantes del diagnóstico.
2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
42 Desarrollo organizacional

Contar con la El consultor

intención de manejará la
El “cliente” debe
cambio y el información que
dar amplias
compromiso de se obtenga del
facilidades
respaldo proceso en forma
al consultor.
por parte absolutamente
del cliente. confidencial.

El éxito o fracaso Debe proporcionar

del diagnóstico retroalimentación
depende en gran acerca de los
medida del cliente resultados del
y acuerdos con diagnóstico a las
consultor. fuentes.

Figura 2.3
Requisitos básicos para el éxito en el diagnóstico organizacional.

3. El consultor manejará la información obtenida en forma absolutamente

confidencial, por lo que entregará los resultados generales sin mencionar
a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe aportar retroalimentación acerca de los resultados del diag-
nóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos establecidos con el consultor.

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de la información
Ésta abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma como se recolecta la información, las herramientas y los proce-

sos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual se subdivide
en dos: los métodos usados para obtener información desde el cliente
(por ejemplo, entrevistas y cuestionarios) y los empleados para obtenerla
desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organización de la información
En este aspecto es necesario considerar tres aspectos clave:

1. El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

2. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

El análisis e interpretación de la información consiste en separar los elemen-

tos básicos de ésta y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigación.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 43

El diagnóstico
organizacional se Diagnóstico Diagnóstico
divide en dos enfoques funcional. cultural.
principales.

Figura 2.4
Enfoques del diagnóstico organizacional.

Enfoques del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos enfoques principales: funcional y
cultural. Cada uno tiene sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son comple-
mentarios entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

• Funcional.
• Cultural.

Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre se debe a su perspectiva funcionalista) exa-
mina sobre todo las estructuras formales e informales de la comunicación, las
prácticas de la comunicación relacionadas con la producción, la satisfacción del
personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad
casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpre-
tación de los resultados).
Los principales objetivos del diagnóstico funcional son los que se presentan
a continuación:

• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunica-

ción y los diferentes canales de comunicación.
• Valorar los sistemas y procesos de comunicación en los ámbitos interper-
sonal, grupal, departamental e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organi-
zación y de las entidades públicas y privadas con las cuales existe inter-
dependencia.
• Valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comu-
nicación organizacional.
• Evaluar la influencia de los procesos de comunicación en la satisfacción
en el trabajo y en la productividad, así como en el compromiso y el tra-
bajo en equipo.

Métodos y técnicas
Los métodos más usados en el enfoque funcionalista son la entrevista, el cuestio-
nario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación y el análisis de la difusión de mensajes.
44 Desarrollo organizacional

Las técnicas aplicables son:

• Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos deta-
lles en una conversación personal con los miembros de una organización.
• Cuestionario. Permite recopilar mayor cantidad de información de una ma-
yor cantidad de gente y de una manera más rápida y económica que otros
métodos; asimismo, facilita el análisis estadístico.
• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especia-
lizado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organiza-
ción, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes
miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión
de un mensaje, su proceso comunicativo, quiénes bloquean la comunica-
ción, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la
información.
• Análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y
la efectividad o inefectividad de las mismas.
• Análisis de redes de comunicación. Examina la estructura de comunicación
de una organización y su efectividad. Se evalúa quién se comunica con
quién, los grupos existentes en la organización, qué miembros actúan como
puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el conteni-
do de la comunicación y la cantidad de información difundida.
• Entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo.
La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación
organizacional.

Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones, cuya finalidad es descubrir
los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son co-
nocidos y compartidos por sus miembros, y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
Objetivos desde el enfoque interpretivista:

• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desa-

rrollo de la cultura de una organización.
• Examinar el contenido de las producciones comunicativas y el significado
que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
• Entender la vida de la organización y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a tra-
vés de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifesta-
ciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las
manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes
categorías y elementos:

• Espirituales: ideología o filosofía, símbolos, mitos e historia.

• Conductuales: lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 45

• Estructurales: políticas y procedimientos, normas, sistemas de estatus

internos y estructura del poder.
• Materiales: tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
• Métodos y técnicas.

El diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplica-

ción, podemos hablar sobre todo de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas
de antemano y su posterior comparación; en cambio, el segundo depende más de
la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables

• Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por conver-
tirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por
verlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investiga-
dor debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que
va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia
interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
Entre las principales técnicas están las siguientes:
• Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre
lo que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el estableci-
miento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocio-
nal entre el entrevistador y el entrevistado.
• Análisis de documentos. Consiste en la recopilación de documentos diver-
sos que necesitan ser interpretados a fin de extraer información sobre la
historia y las características de la organización. Esto llevará al investigador
a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la organización.
• Discusión en grupos pequeños. Son sesiones de grupo con una discusión
dirigida.
• Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción de la gente acerca
de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
• Técnicas proyectivas. Consisten en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su
manera. Esto proporciona una idea de la personalidad de esa persona,
ya que cuando ejecuta las actividades propuestas, proyecta su manera
de ser.

Técnicas cuantitativas aplicables

• Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede em-
plearse para un análisis cuantitativo, con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma par-
cial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta
es el cuestionario.

Desarrollar planes de acción

El segundo paso de la administración del proceso de DO consiste en desarrollar El segundo paso consiste
los planes de acción/intervenciones para corregir los problemas, aprovechar las en desarrollar los planes de
oportunidades y mantener los puntos fuertes. Estos planes de acción son interven- acción/intervenciones para
corregir los problemas.
ciones del desarrollo organizacional específicamente diseñadas para abordar los
aspectos en los ámbitos individual, de grupo, dentro del grupo o de la organización,
así como para abordar los aspectos relacionados con procesos determinados.
46 Desarrollo organizacional

Segundo
paso de la
administración
del proceso
de DO.

Mantener Desarrollar
los puntos los planes
fuertes. de acción.

Aprovechar Intervenciones
las para corregir
oportunidades. los problemas.

Figura 2.5
Segundo paso de la administración del proceso de DO.

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia (o plan de juego)

llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a pre-
guntas como las siguientes: ¿cuáles son las metas generales de cambio y mejo-
ramiento del programa?, ¿qué partes de la organización están mejor dispuestas y
son más receptivas al programa de DO?, ¿cuáles son los puntos ventajosos clave
de los individuos y de los grupos en la organización?, ¿cuáles son los problemas
más apremiantes de la organización cliente?, ¿cuáles son los recursos disponi-
bles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los
facilitadores internos y externos?
En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje
o educacional y otra que se refiere al desempeño de una tarea. Por otra parte,
las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los
problemas reales de las organizaciones decisivos para las necesidades de las mis-
mas, más que en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajus-
tarse a las necesidades de los miembros. Asimismo, las intervenciones del DO
utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minorita-
rios con quienes tiene dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente
estructuradas con una alta probabilidad de ser una “experiencia de éxito” para
ellos también. Los programas de acción en el DO están vinculados de manera
íntima con metas y objetivos explícitos. El diagnóstico, el hecho de emprender una
acción y el establecimiento de metas están relacionados en forma estrecha a un
programa de DO.
El desarrollo organizacional es un ciclo continuo que comprende los siguien-
tes aspectos: establecimiento de metas y objetivos, recopilación de datos acer-
ca del status quo, planificación y aplicación de acciones basadas en hipótesis
y en datos y evaluación los efectos de la acción mediante una recopilación adi-
cional de datos.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 47

Administración del desarrollo organizacional

El tercer paso del proceso de administración del DO consiste en descubrir hechos El tercer paso consiste
concernientes a los resultados de las acciones que se toman. El agente debe en descubrir hechos
concernientes a los resultados
reunirse con el grupo asignado y realizar las siguientes preguntas:
de las acciones que se toman.
• ¿Las acciones obtuvieron los efectos deseados?
• ¿Se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?

Si la respuesta a estas cuestiones es sí, los miembros de la organización

avanzan a problemas y oportunidades nuevos y diferentes; si por el contrario,
la respuesta es no, los miembros de la organización inician nuevos planes de
acción e intervenciones para resolver el problema. Por lo general, cuando los
problemas siguen sin resolverse, la sugerencia es redefinir el problema y su área
de conceptualización.
El término intervenciones/acciones se refiere a las actividades planeadas en Intervenciones/acciones
las que interviene el agente y los miembros asignados al proceso de implantación se refiere a las actividades
del desarrollo organizacional. Estas actividades se diseñan enfocadas al mejora- planeadas en las que
interviene el agente y los
miento del desempeño de la organización, al proveer mejores procesos y culturas miembros asignados al
a los miembros de los equipos y personal de la organización. Las intervenciones proceso de implantación del
consisten en una serie de actividades estructuradas donde a un número indeter- desarrollo organizacional.
minado de unidades seleccionadas de la organización, grupos e individuos, que
representan el objetivo del proceso se les asignan tareas o una serie de tareas.
En estas tareas, las metas están relacionadas con las metas organizaciona-
les de forma directa o indirecta. Las intervenciones constituyen un impulso para la
acción del desarrollo organizacional. El agente del desarrollo organizacional es un
experto en la teoría y práctica del DO. Él lleva al escenario de la organización cua-
tro series de atributos: valores; hipótesis sobre las personas, las organizaciones y
las relaciones interpersonales; objetivos y metas para el practicante, la organiza-
ción y sus miembros; y actividades estructuradas, que son los medios para lograr
los valores, las suposiciones y las metas.

¿Las acciones
obtuvieron los
efectos deseados?

Descubrir hechos
El agente debe reunirse
concernientes a
con el grupo asignado y
los resultados
realizar las siguientes
de las acciones
preguntas:
que se toman.

¿Se solucionó
el problema?

Figura 2.6
Tercer paso del proceso de administración del DO.
48 Desarrollo organizacional

¿Qué actividades/
¿Qué tratamos intervenciones
de lograr? nos ayudarán
a llegar ahí?

ESTRATEGIAS
DE
INTERVENCIÓN

¿Qué hemos
¿Cuáles son las aprendido del
oportunidades y diagnóstico acerca
secuencias apropiadas de la buena disposición
en las intervenciones? hacia el cambio, de
las barreras y los
obstáculos?

Figura 2.7
Preguntas clave para lograr las estrategias de intervención.

Las estrategias de Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas es-
intervención combinan el tablecidas por el sistema cliente. Las preguntas clave que deben plantearse y
diagnóstico con las metas
requieren respuesta son éstas:
establecidas por el sistema
cliente.
• ¿Qué tratamos de lograr?
• ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
• ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las interven-
ciones?
• ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición
hacia el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave
y de las fuentes de energía y liderazgo?

Durante toda la secuencia, la atención se dirige sobre todo a la administración

del proceso de desarrollo organizacional. Se dedican la energía y los esfuerzos a
asegurarse de que los miembros de la organización apoyen el proceso. También
se busca que las preocupaciones prioritarias de la empresa se reflejen propues-
tas que se enfoquen a progresos visibles.
Como ya hemos comentado, el proceso de desarrollo organizacional tiene su
primera etapa en el diagnóstico de la organización. Por lo tanto, el practicante del
DO podría conocer en el proceso de administración las formas de proceder para
diagnosticar y dar seguimiento al sistema y sus subsistemas. La tabla 2.1 abor-
da los elementos que deben considerarse en el proceso de administración de la
organización completa.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 49

TABLA 2.1 Proceso de administración de la organización completa

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

La organización total. El sistema total es la ¿Cuáles son las normas, Los cuestionarios de
entidad evaluada y deberes culturales, encuestas son los
analizada. El diagnóstico de la organización? más comunes en una
también podría incluir, ¿Cuál es la cultura de la organización grande. Las
si es pertinente a organización? ¿Cuáles son entrevistas de grupo e
organizaciones, grupos las actitudes, las opiniones individuales son útiles para
del entorno, como y los sentimientos de la obtener la información
clientes, proveedores organización hacia varios deseada, en especial
y reglamentaciones elementos tales como si se basa en técnicas
gubernamentales. compensaciones, metas de muestreo efectivas.
Algunos ejemplos de la organización: abierto Un grupo de miembros
son una institución o cerrado, autoritario o representativos a quienes
educativa, una empresa democrático, represivo periódicamente se somete
maquiladora, un o de desarrollo, a encuestas o entrevistas
supermercado o el confiado o descon- es útil para hacer un
gobierno municipal. fiado, cooperativo o diagrama de los cambios
competitivo? ¿Qué tan a lo largo del tiempo. El
bien funcionan los proce- examen de las reglas,
sos clave de la organi- regulaciones, políticas,
zación, como la toma símbolos del cargo o
de decisiones y el estatus, proporcionan
establecimiento de un descubrimiento de la
metas? ¿De qué clase y cultura de la organización.
qué tan efectivos son los Las juntas de diagnóstico
mecanismos sensoriales que se realizan en varios
de la organización, para niveles de la organización
inspeccionar las demandas también proporcionan
internas y externas? ¿Se una gran cantidad de
comprenden y aceptan las información en un breve
metas de la organización? periodo.

De la misma manera, en que una organización es evaluada en toda su estruc-

tura, también se deben identificar los grandes subsistemas para la valoración y
administración del proceso. La tabla 2.2 aborda los elementos por considerar en
el proceso de administración de los grandes subsistemas.

TABLA 2.2 Proceso de administración de los grandes subsistemas (continúa)

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Los grandes subsistemas El grupo objetivo se Lo ya mencionado para la Si los subsistemas

que por naturaleza obtiene realizando organización completa y son grandes o están
son complejos y diferentes cortes en la además: ¿cómo considera muy dispersos, se
heterogéneos. organización, por ejemplo este subsistema al todo, recomiendan las técnicas
por nivel jerárquico, por y viceversa? ¿Cómo se de cuestionarios y de
función y por ubicación llevan unos con otros encuesta.
geográfica. los miembros de este
subsistema?
50 Desarrollo organizacional

TABLA 2.2 Proceso de administración de los grandes subsistemas (continuación)

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Dos criterios ayudan a ¿Las estructuras y Las entrevistas y las

identificar este los procesos de la observaciones se pueden
conjunto de subsistemas: organización están usar para proporcionar
primero, están considera- relacionados con las un apoyo adicional o una
dos como un subsistema demandas propias? información de hipótesis-
por ellos mismos o por ¿Cuáles son las demandas pruebas. Los registros, los
los demás y, segundo, propias del subsistema? reportes y la información
su composición es ¿Hay subunidades de la organización son
heterogénea, es decir, altas y bajas dentro del buenas fuentes de
los miembros muestran subsistema, en términos información acerca del
aspectos comunes, pero del desempeño? ¿Por desempeño y de los
también hay muchas qué? ¿Cuáles son los problemas.
diferencias entre ellos. principales problemas
Algunos ejemplos serían a los que se enfrenta
el grupo de gerentes del este subsistema y sus
nivel medio, compuesto subunidades? ¿Las
por gerentes de diversos metas del subsistema
grupos funcionales; son compatibles con las
los miembros del metas de la organización?
departamento de personal ¿Lo heterogéneo de las
de una organización demandas de los roles y
con operaciones muy la identidad funcional se
dispersas con un grupo interponen en el camino
de personal en cada de un desempeño
ubicación; todos en la efectivo del subsistema?
planta 1 de la empresa
que consta de 10 plantas;
o una división que se
compone de varios
negocios diferentes.

Parte importante de los subsistemas son los pequeños subsistemas, que

apoyan el desempeño adecuado de la organización. La tabla 2.3 incluye los ele-
mentos que deben tomarse en cuenta en el proceso de administración de los
pequeños subsistemas.

TABLA 2.3 Proceso de administración de los pequeños subsistemas

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Pequeños subsistemas Estos subsistemas por Las preguntas sobre la Los métodos típicos
simples y relativamente lo general son grupos cultura, el ambiente, incluyen los siguientes:
homogéneos. o equipos de trabajo las actitudes y los entrevistas individuales
formales que interactúan sentimientos son seguidas de una junta
con frecuencia cara a cara. pertinentes aquí, además del grupo para revisar los
de las siguientes: datos de las entrevistas;
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 51

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Los grupos pueden ser ¿Cuáles son los principales cuestionarios, observación
temporales, permanentes problemas del equipo? de las juntas de personal
o recién constituidos ¿Cómo se puede mejorar y de otras operaciones
(por ejemplo, el grupo la efectividad del equipo? cotidianas, y una junta
encargado de un nuevo ¿Qué hacen las personas formal de grupo para el
producto o de iniciar que se interponen en el autodiagnóstico.
una nueva operación, camino de los demás?
o el grupo formado ¿Las relaciones miembro-
para iniciar una nueva líder son las deseadas?
adquisición o fusión). ¿Los individuos saben la
Algunos ejemplos son el forma en que sus trabajos
equipo de la alta gerencia, se relacionan con las
cualquier gerente y sus metas del grupo y de la
subordinados clave, los organización?
comités de naturaleza ¿Son efectivos los
permanente o temporal, la procesos de trabajo del
fuerza laboral en la oficina grupo, es decir, lo que
y los profesores de una efectúan como grupo?
sola escuela. ¿Se hace buen uso de
los recursos del grupo
e individuales?

Otro tipo de evaluación del desarrollo organizacional es la que se realiza en

pequeñas organizaciones. La tabla 2.4 aborda los elementos que deben conside-
rarse en el proceso de administración.

TABLA 2.4 Proceso de administración de pequeñas organizaciones

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Pequeñas organizaciones Un ejemplo sería una ¿Cómo ven los funcio- Los cuestionarios y las
totales relativamente organización profesional narios y los miembros a la entrevistas se usan con
sencillas y homogéneas. local o una pequeña organización y sus metas? frecuencia. Se pueden
compañía. ¿Qué les agrada y qué emplear cuestionarios
Los problemas comunes, les desagrada? ¿Cómo de adjetivos descriptivos
tal y como los ven los quieren que sean? para obtener una lectura
funcionarios, podrían ¿Cómo es la rápida sobre la cultura,
ser una disminución en competencia? el tono y el bienestar
la membresía, una baja ¿Qué fuerzas significativas de la organización.
participación, dificultades externas están causando Las juntas de diagnóstico
para dotar de personal un impacto en la de grupo pueden ser
a grupos especiales, organización? útiles. Se pueden exami-
una mala calidad nar los registros de la
o una disminución en organización.
las utilidades.
52 Desarrollo organizacional

Adicionalmente, las organizaciones se componen de subconjuntos. La tabla

2.5 muestra su proceso de administración del desarrollo organizacional.

TABLA 2.5 Proceso de administración de pequeñas organizaciones

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Subsistemas de interfase Se componen de subcon- ¿Cómo ve cada subsis- Las juntas de confron-
o intergrupo. juntos del sistema total tema al otro? ¿Qué tación entre ambos
que contiene a miembros problemas presentan los grupos frecuentemente
de dos subsistemas, tales dos grupos al trabajar son el método para
como una estructura juntos? ¿En qué formas recopilar datos y planificar
organizacional matriz que los subsistemas se acciones correctivas.
requiere que un individuo interponen en el camino Las juntas de espejo
o grupo tengan dos líneas del otro? ¿Cómo pueden organizacionales se usan
para reportarse. Pero casi colaborar para mejorar cuando hay tres o más
siempre este objetivo se el desempeño de ambos grupos involucrados.
compone de miembros de grupos? ¿Son claras las Se pueden emplear
un subsistema con proble- metas, las submetas y las entrevistas de cada
mas y responsabilidades áreas de responsabilidad subsistema, seguidas de
comunes con los miembros y de autoridad? ¿Cuál es una sesión en la cual se
de otros subsistemas. Esto la naturaleza del ambiente comparten los datos, o
se presenta, por ejemplo, entre los grupos? ¿Cómo una observación de las
en grupos que interactúan quieren los miembros interacciones.
tanto con mantenimiento del grupo que sea este
como con producción. ambiente?
También ocurre en aqué-
llos que por la naturaleza
de sus funciones se relacio-
nan con mercadotecnia y
producción.

Asimismo, las organizaciones se componen de díadas o tríadas. La tabla 2.6

muestra su proceso de administración del desarrollo organizacional.

TABLA 2.6 Proceso de administración de pequeñas organizaciones

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Díadas o tríadas. Forman parte de este ¿Cuál es la calidad Se utilizan entrevistas

subsistema de análisis: de la relación? ¿Las separadas, seguidas de
las parejas de superior y partes poseen las una junta de las partes
subordinado, compañeros habilidades necesarias para estudiar cualquier
interdependientes y para el logro de la tarea? discrepancia en los datos
personas con membresía ¿Son colaborativas o de las entrevistas. La
en múltiples grupos. competitivas? ¿Son verificación de cómo se
efectivas como un perciben unas a otras, por
subsistema? ¿La inclusión medio de situaciones de
de una tercera parte confrontación puede ser
facilita o inhibe su útil. La observación es una
progreso? ¿Se apoyan forma importante para
unos a otros? evaluar la calidad de la
dinámica de interacción.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 53

Asimismo, las organizaciones en el proceso de desarrollo organizacional eva-

lúan a los individuos. En la tabla 2.7 se muestra su proceso de administración del
desarrollo organizacional.

TABLA 2.7 Proceso de administración de pequeñas organizaciones

Enfoque u objetivo Explicación Información que Métodos comunes

del diagnóstico y ejemplos se busca obtener de diagnóstico

Individuo. Cualquier persona dentro ¿Las personas se Las entrevistas, la infor-

de una organización, desempeñan conforme mación derivada de las
como el presidente a las expectativas de la juntas de diagnóstico del
corporativo, los jefes de organización? ¿Cómo trabajo de equipo o los
división, los supervisores consideran su posición y problemas identificados
y los trabajadores de su desempeño? ¿Surgen por el departamento de
línea. con frecuencia ciertas recursos humanos son
clases de problemas? ¿Las fuentes de información.
personas satisfacen los La autoevaluación
estándares y las normas que surge de las
de la organización? intervenciones del
¿Necesitan conocimientos, equipo o del subsistema
habilidades o capacidades es otra fuente.
especiales? ¿Qué oportu-
nidades de desarrollo de
la carrera tienen, desean
o necesitan?

Un programa de desarrollo organizacional se lleva a cabo mediante una estra- Estrategia, también
tegia (o plan de acción) también llamada estrategia general del desarrollo organiza- llamada estrategia general
del desarrollo organizacional,
cional. Esta estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir durante el
se basa en preguntas y
proceso del DO, de acuerdo con los acontecimientos que se presenten. La estrategia respuestas.
se basa en preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?

• ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más recep-
tivas al programa de DO?
• ¿Cuáles son los puntos clave en la organización?
• ¿Cuáles son los problemas prioritarios de la relación organización-cliente?
• ¿Qué recursos hay disponibles para el programa, en términos del tiempo y
la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos?

A todas estas respuestas, se les debe asignar una estrategia, para lograr al-
canzar el cambio planeado de manera más exitosa.

Planificación del programa de DO

De la misma manera que los practicantes del desarrollo organizacional aplican
las acciones e intervenciones respecto a las ciencias del comportamiento hu-
mano para obtener un mejor desempeño de las organizaciones, ellos también
deben planificar, poner en práctica y administrar el programa de DO. Los agen-
tes requieren poner la misma atención a las tareas y a los procesos; asimismo, es
necesario que consideren las derivaciones del sistema del programa, involucren a
54 Desarrollo organizacional

los miembros de la organización en la planeación y la ejecución, usen el modelo de

investigación-acción y creen redes de retroalimentación para asegurar la eficacia
y las ventajas.
La administración efectiva del programa de DO se convierte en la diferencia
entre el éxito o el fracaso de la implementación. Considerando lo anterior, presen-
taremos los procedimientos y las reglas que deben seguirse para obtener éxito en
la administración de los programas de DO. Por lo tanto, presentamos simultánea-
mente las fases, el modelo de administración del cambio y el procedimiento para
crear las estructuras de aprendizaje organizacional.

Fases del programa de DO

La administración del programa de DO se compone de pasos lógicos por seguir de
acuerdo con los acontecimientos. La clave fundamental para administrar adecua-
damente radica en ejecutar bien cada fase. Burke (1988), presenta las fases que
deben seguirse en los programas de DO:

1. Entrada.
2. Elaborar un contrato.
3. Diagnóstico.
4. Retroalimentación.
5. Planificación del cambio.
6. Intervención.
7. Evaluación.

La entrada consiste en el La entrada consiste de los siguientes pasos: el primer contacto entre el agen-
primer contacto entre te consultor y el representante de la organización, la investigación de la situación
el agente consultor y el
que estimuló al cliente a conseguir un agente consultor e indagar si ante el proble-
representante de la
organización. ma u oportunidad el cliente y el consultor pueden formar un buen equipo. El con-
sultor investiga con el cliente potencial los aspectos más relevantes y profundos
del problema de la organización. En este punto es probable que el agente consul-
tor requiera de algunos ejemplos, para crearse una mejor idea de la naturaleza del
problema y de su dinámica.
Quizás en esta primera reunión se pueda hablar de los posibles grupos y
circunstancias en los que se pueda iniciar la intervención. En el caso de que la
situación se preste, el consultor podría describir la forma en que acostumbra
a proceder en ciertas situaciones.
El fin de elaborar un contrato es para establecer las expectativas de ambas
partes, acordar tiempos, honorarios, recursos, energía y resultados esperados por
ambas partes. Es necesario dejar claros los aspectos más formales de la remu-
neración del contrato para bien de ambas partes. Lo más recomendable es co-
brar por hora o por día. También se podría definir una cuota mensual o un costo
total por el proyecto completo.
Establece Wisbord que los contratos, tanto en sentido psicológico como finan-
El diagnóstico es la fase ciero, se realizan una y otra vez en la consultoría. La firma de contratos es como
donde se establecen los las estaciones del año: repetitiva y se renueva continuamente. Es recomendable
hechos que se presentan en la preparar un contrato separado para cada junta, presentar un borrador y discutirlo
organización para obtener una desde el principio.
imagen de la situación.
El diagnóstico es la fase donde se establecen los hechos que se presentan
La retroalimentación en la organización para obtener una imagen de la situación por medio de entrevis-
consiste en analizar la tas, observaciones, cuestionarios y recopilación de datos.
información que proporciona
el cliente para comprender,
La retroalimentación consiste en analizar la información que proporciona el
aclarar y precisar lo que se cliente para comprender, aclarar y precisar lo que se está obteniendo. Se debe
está obteniendo. partir de que los datos e información son propiedad del cliente.
 CAPÍTULO 2 Administración del proceso de desarrollo organizacional 55

5 Usar el
modelo de
investigación-
acción,
crear redes de
retroalimen-
Involucrar tación.
a los miembros Poner la
de la misma
4 organización atención
1
en la planeación a las tareas.
y la ejecución.

Considerar las
3 derivaciones En los 2
del sistema del procesos.
programa.

Figura 2.8
Planificación del programa de DO.

La planificación del cambio involucra que los clientes decidan los pasos por
seguir para la acción, de acuerdo con la información recolectada. Se exploran y se
establecen opciones; se seleccionan los planes de acción.
La intervención se refiere a la puesta en práctica de las acciones diseñadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
La evaluación es la determinación de los efectos del programa. Éstos pueden
calificarse con base en los siguientes cuestionamientos: ¿tuvo éxito?, ¿qué cam-
bios ocurrieron?, ¿estamos satisfechos con los resultados?
Estas fases aparentemente son directas y lógicas, sin embargo, en la práctica
con frecuencia se revuelven y se ven más como un proceso evolutivo que como
una progresión lineal. Cada fase debe ejecutarse con cuidado y precisión. Estas
fases de la administración del programa de DO sirven como un mapa sobre cómo
llegar a determinado lugar.

La entrada consiste en el primer contacto entre el Hacer el contrato tiene como fin establecer
agente consultor y el representante de la organización. las expectativas de ambas partes.

La retroalimentación consiste
El diagnóstico es la fase de descubrir los hechos en analizar la información que
que se presentan en la organización. proporciona el cliente.

La intervención se refiere
La planificación del cambio
a la puesta en práctica de La evaluación es la determinación
involucra que los clientes deciden
las acciones diseñadas para de los efectos del programa.
los pasos por seguir para la acción.
corregir los problemas.

Figura 2.9
Fases del programa de DO.