Decisiones de Marketing Estratégico
Curso 2021 - 2022
Marketing Estratégico vs
Marketing Operativo
Gestionar el Análisis Generar los Ingresos
Orientar las Decisiones “Hacer” las Ventas
La noción de mercado
• El mercado de referencia se ha de definir desde la perspectiva del comprador, no desde la
perspectiva del productor.
El mercado de la decoración interior: Pensemos ahora en:
• El ocio al aire libre
• La demanda servicios vacacionales
• Las opciones para terminar una comida
• Entretenimiento urbano
Papel • Transporte de Pasajeros
Pintura Ladrillo Visto
Pintado
• ……………………………
Propuesta de Valor
Conceptos a tener en cuenta:
Necesidad relevante
Oferta creíble y asequible
Propuesta de Valor
(Que necesidad resolvemos y Como)
3 Dimensiones para Definir Mercados
Funciones.
Ej: Mercado de Se trata del servicio base o surtido de servicios
la Ofimática base y servicios complementarios o también la
combinación de funciones que constituyen el
producto → Servicio ligado a una necesidad básica
Ayuda a la decisión--
Sistemas de Información--
Trabajo de Oficina--
Compradores.
Se define a partir de criterios tales como
Zona Geográfica, Canal de Distribución,
Tratamiento de Datos -- Capacidad financiera, comportamiento de
compra, perfile sociodemográfico, etc….
Tratamiento de Texto--
Tratamiento de Imagen--
Capacidad de Almacenamiento--
Tecnologías.
Se define a partir del “saber hacer” que permite
producir las funciones. Se pueden utilizar
criterios tales como procedimientos, MMPP,
características de rendimiento, tipos de
productos, etc. → Oficios que pueden producir
las funciones
Industria – Mercado- Producto (I)
Funciones.
Ej: Mercado de Se trata del servicio base o surtido de servicios
la Ofimática base y servicios complementarios o también la
combinación de funciones que constituyen el
producto → Servicio ligado a una necesidad
básica
Ayuda a la decisión--
Sistemas de Información--
Trabajo de Oficina--
Compradores.
Se define a partir de criterios tales como
Zona Geográfica, Canal de Distribución,
Tratamiento de Datos -- Capacidad financiera, comportamiento de
compra, perfile sociodemográfico, etc….
Tratamiento de Texto--
Tratamiento de Imagen--
Capacidad de Almacenamiento--
INDUSTRIA:
Definida por una tecnología
cualquiera que sean las funciones
Tecnologías. y grupos de compradores.
Se define a partir del “saber hacer” que permite Ej: La industria de los servidores
producir las funciones. Se pueden utilizar corporativos
criterios tales como procedimientos, MMPP,
características de rendimiento, tipos de
productos, etc. → Oficios que pueden producir
las funciones .
Industria – Mercado- Producto (II)
Funciones.
Ej: Mercado de Se trata del servicio base o surtido de servicios
la Ofimática base y servicios complementarios o también la
combinación de funciones que constituyen el
producto → Servicio ligado a una necesidad
básica
MERCADO:
Cubre el conjunto de tecnologías
Ayuda a la decisión-- para una función determinada y
un grupo de compradores.
Ej: el mercado de los ERP´s
Sistemas de Información--
Trabajo de Oficina--
Compradores.
Se define a partir de criterios tales como
Zona Geográfica, Canal de Distribución,
Tratamiento de Datos -- Capacidad financiera, comportamiento de
compra, perfile sociodemográfico, etc….
Tratamiento de Texto--
Tratamiento de Imagen--
Capacidad de Almacenamiento--
Tecnologías.
Se define a partir del “saber hacer” que permite
producir las funciones. Se pueden utilizar
criterios tales como procedimientos, MMPP,
características de rendimiento, tipos de
productos, etc.. → Oficios que pueden producir
las funciones
Industria – Mercado- Producto (III)
Funciones.
Ej: Mercado de Se trata del servicio base o surtido de servicios
la Ofimática base y servicios complementarios o también la
combinación de funciones que constituyen el
producto
PRODUCTO:
Intersección de un grupo de
compradores en una función con
Ayuda a la decisión--
una tecnología concreta.
Ej: Los software para captura y
Sistemas de Información-- análisis de imágenes en punto de
venta
Trabajo de Oficina--
Compradores.
Se define a partir de criterios tales como
Zona Geográfica, Canal de Distribución,
Tratamiento de Datos -- Capacidad financiera, comportamiento de
compra, perfile sociodemográfico, etc….
Tratamiento de Texto--
Tratamiento de Imagen--
Capacidad de Almacenamiento--
Tecnologías.
Se define a partir del “saber hacer” que permite
producir las funciones. Se pueden utilizar
criterios tales como procedimientos, MMPP,
características de rendimiento, tipos de
productos, etc..
Macro-Segmentación
• Segmento: Clasificación los clientes en función de un criterio que los hace a la vez homogéneos
entre si, y diferentes de otros grupos de clientes
• Criterios tiene que ser:
• Factible y operativo
• Relativo a un comportamiento relevante del comprador
• Impulsar una decisión y acción comercial
Bebidas No Alcohólicas Funciones Tecnologías Compradores
• Bebidas Refrescantes • Botella de Cristal • Venta Directa
• Agua Mineral • Tetra Brik • Supers
• Zumo de Frutas • Botella PVC • Tiendas 24 horas
• Batidos • Hipers
Extrayendo valor de la Macro-Segmentación
Preguntas que nos podemos hacer:
1. ¿Hay otras tecnologías susceptibles de ofrecer el mismo
servicio al consumidor?
2. Las funciones suplementarias ¿pueden ser ejercidas por un
producto reformado?
3. ¿Hay otros grupos de compradores que tengan el mismo tipo
de necesidad o función?
4. ¿Se puede incrementar el valor al comprador, reformulando
funciones?
¿Como saber si diferente productos pertenecen al mismo segmento?
Respondiendo positivamente a 4 preguntas:
• Los principales competidores ¿son los mismos?
• Sus compradores ¿son los mismos?
• Los factores de éxito ¿son los mismos?
• La desinversión en uno ¿afecta al otro?
Niveles de Segmentación
Segmentación Estratégica
Instrumentos Audiovisual/ Art. Motor
Distinguir entre grandes áreas de actividad homogéneas en
Musicales Informática Deportivos
términos de tecnología.
A menudo son el origen de las Filiales o Divisiones
Estratégicas de Negocio de las Corporaciones y suelen ser
consecuencia de adquisiciones
Macro-Segmentación
Distinguir dentro de las Divisiones aquellos productos-
mercados homogéneos en términos de funciones, oficios o
grupos de compradores. Son las Unidades Estratégicas de
Negocio (Repasar Tema 2!!)
Micro-Segmentación
Grupos de Compradores que dentro de un producto-mercado
buscan en el producto el mismo conjunto de atributos o
ventajas
¿qué buscamos con todo esto?
Definir y Evaluar el Atractivo del Mercado de Referencia
Que oportunidades de Cuan atractivo es generar y
crecimiento me ofrece el defender márgenes en el
mercado mercado
Ciclo de Vida y como estimular el 5 Fuerzas Competitivas
crecimiento
El ciclo de vida de los productos
€
Volumen de Ventas
Beneficios
0
Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declive
¿cómo estimular el crecimiento del
mercado actual?
Growth Opportunity Analysis ( John A. Weber)
El mercado de referencia desde la
perspectiva del crecimiento
El atractivo de un mercado también se puede evaluar desde las posibilidades de crecimiento que
ofrece. Esto depende del tamaño y del grado de saturación de los 5 tipos de mercado, y de las
posibilidades de expansión para el producto que comercializa
MERCADO POTENCIAL
MERCADO DISPONIBLE
MERCADO FACTIBLE
MERCADO
OBJETIVO
MERCADO
CUBIERTO
Caso Real: Alnut
Alnut es la compañía fabricante de “potitos” para Mercadona con marca Hacendado.
Con unas ventas de 25 mm de euros, el 60% de la compañía fue adquirido a finales de
2020 por el fondo DeA Capital.
¿cómo podemos describir los tipos de mercados a considerar por Alnut?
Son todos los posibles compradores dentro de la franja de edad
objetivo, que pudieran estar interesados en el producto
MERCADO POTENCIAL
Son los compradores que dentro de la franja de edad objetivo,
están comprando el producto fuera de Mercadona
MERCADO DISPONIBLE
MERCADO FACTIBLE Son los compradores que dentro de la franja de edad objetivo,
entran en las tiendas de Mercadona
MERCADO
OBJETIVO
Son los compradores que dentro de la franja de edad objetivo, entran
MERCADO en las tiendas de Mercadona y que compran potitos de otras marcas
CUBIERTO
Son los consumidores que en la actualidad ya compran el producto y que generan unas
ventas de 25 mm de uros
Caso Real: Alnut
El atractivo del mercado y las posibilidades de crecimiento, requiere
analizar el mercado potencial con perspectivas amplias.
Son todos los posibles compradores dentro de la franja de edad
objetivo, que pudieran estar interesados en el producto
MERCADO POTENCIAL
MERCADO DISPONIBLE
MERCADO FACTIBLE
MERCADO
OBJETIVO
MERCADO
CUBIERTO
Estructura de la Demanda (I)
• Para prever la evolución de la demanda, es necesario entender los factores en los que se apoya:
Demanda (uds) = Consumidores (n) x Cantidad Consumida por Comprador (uds/n)
Demanda (€) = Consumidores (n) x Cantidad Consumida por Comprador (uds/n) x Precio Unitario (€/uds)
• Ejemplo:
Demanda de Agua (1.375 mm) = Consumidores (40 mm) x Cantidad (23 litros/persona) x Precio (1,5 €/litro)
• Lo importante es conocer como se estructura y se conforma la ecuación:
DEMANDA REAL
1.375.459.800 €
VOLUMEN (lts) x PRECIO UNITARIO (euros/kgr)
914.940.000 1,50 €
HOGARES CONSUMIDORES x CONSUMO ANUAL (kgrs) IVA x PVP (ex IVA) TIENDA AL CONSUMIDOR
39.780.000 23 10% 1,37 €
POBLACION TOTAL x PENETRACION FRECUENCIA x VOLUMEN X ACTO MARGEN DISTRIBUIDOR PRECIO NETO AL DISTRIBUIDOR
46.800.000 85% 23,0 1 40% 0,82
personas
Estructura de la Demanda (II)
DEMANDA REAL
1.375.459.800 €
VOLUMEN (lts) x PRECIO UNITARIO (euros/kgr)
914.940.000 1,50 €
HOGARES CONSUMIDORES x CONSUMO ANUAL (kgrs) IVA x PVP (ex IVA) TIENDA AL CONSUMIDOR
39.780.000 23 10% 1,37 €
POBLACION TOTAL x PENETRACION FRECUENCIA x VOLUMEN X ACTO MARGEN DISTRIBUIDOR PRECIO NETO AL DISTRIBUIDOR
46.800.000 85% 23,0 1 40% 0,82
personas
• Penetración: % de hogares (o personas) que en un período determinado compran el producto.
• Frecuencia: Numero de veces que se compra el producto en el período determinado.
• Volumen x Acto de Compra: Cantidad comprada cada vez que se compra el producto en un período
determinado
• Margen distribuidor: % de ganancia del distribuidor sobre el precio de venta.
Entender la demanda supone responder a:
• Si cambia el precio ¿qué ocurre con el volumen?
• Si subo el precio ¿pierdo consumidores? ¿pierdo volumen?¿pierdo frecuencia? ¿Cuánto?
• ¿dónde hay margen de crecimiento? ¿en aumentar base de clientes? O ¿en intensificar el uso/consumo?
• Desdoblando esta estructura por canales o por segmentos ¿aparecen diferencias significativas que me ayudan a
entender al cliente?
Estructura de Demanda: Bienes unidos
al uso de un equipo
En productos vinculados al uso de un bien de equipo, habría que considerar:
• Tamaño del parque de bienes
• Distribución del parque por edad
• Rendimiento de los equipos en función de la edad
• Tasa de reemplazamiento de los equipos
• Efecto sustitución de tecnologías
PEST / PESTLE
El análisis PEST ("Político, Económico, Social y Tecnológico”) identifica los factores del entorno general
que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO y también se usa
las variantes PESTEL o PESTLE, para incluir aspectos "Legales" y "Ecológicos".
El análisis PEST / PESTLE no es único
El análisis PEST no es inamovible y hay que realizarlo en función del mercado o sector de referencia que
estemos analizando. Un mismo hecho, puede ser interpretado de diferentes maneras:
TIC Alimentación Sillas de Paseo
Monitorización remota de Adecuación de alimentos Muy baja tasa de natalidad →
Tendencia demográfica: constantes vitales y salud procesados (papillas, etc..) estrechamiento del mercado
Envejecimiento de la potencial
E-Health
Población Posible Respuesta?
Diagnósticos On Line
¿para que el PEST?
El análisis PEST es lo que nos va a permitir completar el DAFO desde la perspectiva de las Oportunidades y las
Amenazas
5 Fuerzas Competitivas
Establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar
una estrategia de negocio.
Este análisis se concentra en torno a 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad
en una industria, y por lo tanto, cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión
y rentabilidad. Desarrollado por Michael Porter en 1979.
Se refiere a barreras de
Cuanto mayor es el poder de entradas. Si hay muchas, la
negociación de proveedores, amenaza será baja.
más difícil es defender los
márgenes y menos atractivo
es entrar en ese mercado Cuanto mayor es el poder de
negociación de clientes, más
difícil es defender los
márgenes y menos atractivo
es entrar en ese mercado
+ Rivalidad = - Margen
Se refiere al reemplazamiento
de un producto por otro. Si
hay posibilidades de innovar y
reemplazar, las amenazas
serán mayores
La Amenaza de Nuevos Competidores
Barreras de entradas →Si hay muchas, la amenaza será baja.
De que dependen las barreras de entrada?:
• Economías de escala → Informática, Autopartes, Distribución Comercial
• Diferenciación de Marca/Producto de los establecidos → Bebidas Espirituosas
• Inversión en Capital → Generación de Energía, Resorts Turísticos
• Ventajas en Costes por Curva de Aprendizaje → Productos de Artesanía
• Regulación y Normativa → Banca, Seguros, Armamento
• Acceso a Canales de Distribución → Exhibición en Streaming, Farmacias
• Fuertes inversiones en I+D / patentes → Medicamentos
• Amplias redes de distribución → Mensajería, Productos de Impulso
Barreras de Salida → Si hay pocas y la competencia puede abandonar rápidamente el
mercado, el atractivo se refuerza.
De que dependen las barreras de salida?:
• Escasa Regulación → Comercio minorista / Hostelería Independiente
• Baja dependencia de activos fijos → Gestorías
• Facilidad para liquidar activos → Vehículos (Alemania)
La Amenaza de Sustitutivos
Facilidad de cambiar un producto por otro, intensifica la competencia y disminuye el
potencial de margen de un mercado y su atractivo.
Dinámicas que disminuyen el atractivo de un sector:
• Propensión del comprador a sustituir productos → Venta de Pret a Porter
• Precios relativos de los productos sustitutos → Chicles
• Coste bajo/ Facilidad del comprador para acceder a otros → Agua Mineral
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio → Proveedores de MDD
• Disponibilidad de sustitutos cercanos → Bodegas
• Multitud de Proveedores → Consultoría
No soslayar los productos de otros mercados que aparentemente están lejanos, se basan
en tecnologías distintas pero pueden ser potencialmente sustitutivos:
• Ocio → Teatro vs Cine
• Transporte de Pasajeros → Bus vs Tren vs Avión
• Alojamientos turísticos → Hoteles vs Campings vs Motorhome
Poder de Negociación de Clientes
Cuanto mayor sea el poder de negociación de clientes y más fácil sea cambiar de proveedor, menos atractivo será
entrar en el mercado
Dinámicas a considerar:
• Concentraciones de clientes → Cajeros ATM
• Grado de dependencia de los canales de distribución existentes → Alimentación Seca
• Capacidad de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos → Acero
• Costes de cambio del cliente → Aviación Civil
• Disponibilidad de información al comprador → Software ERP´s
• Disponibilidad de productos sustitutos existentes → Queso
• Sensibilidad al precio del comprador → MMPP: Cemento, Harina, Azúcar,
• Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria → Joyería
Poder de Negociación de Proveedores
Cuanto menor sea el poder de negociación de proveedores, más fácil será defender márgenes y más atractivo
será entrar en el mercado
Dinámicas a considerar:
• Cantidad de proveedores en la industria → Fondos de inversión
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor →Concesionarios de Automóviles
• Nivel de organización de los proveedores → Petróleo
• Músculo financiero del proveedor → Franquicias
Rivalidad Competitiva
Cuanto más intensa sea la rivalidad, más difícil será defender los márgenes y menos atractivo será entrar en el
mercado
Dinámicas a considerar:
• Muchos jugadores con poca cuota de mercado y escasas posibilidades de diferenciar producto → Hoteles **
• Exceso de capacidad productiva → Vivienda residencial en costa
• Costes fijos elevados → Líneas Aéreas
DAFO/SWOT
Propuesta por Albert S. Humphrey (Stanford Research) durante los años 60 y 70, como herramienta
para determinar las ventajas competitivas de una empresa en función de sus características propias
y de las del mercado en el que opera.
Entrada de un Nuevo Competidor
Falta de Talento Innovador
Incertidumbre Regulatoria
Escasez de Recursos Financieros
Restricciones Comerciales
Bajo poder de Negociación
Mercados Fragmentados
Marcas con alcance local
Infra-estructuras deficientes
limitado
Tasas de fracaso escolar
……
…….
Acceso a MMPP Ciclos Económicos Ascendentes
Patentes Tecnológicas Bajadas de Tipos de Interés
Bajo nivel de endeudamiento Reducción de Tasas Arancelarias
Reputación e Imagen de Marca Liberalización de Mercados
…… ……
Son exclusivos de la Son los mismos para
marca y/o empresa que todos los actores del
se analiza mercado
Antes de empezar a completar DAFO
En primer lugar, aclarar:
.- La situación que provoca el análisis DAFO: lanzar un nuevo producto; entra en un mercado nuevo; afrontar un
competidor; afrontar perdida de cuota de mercado; comprar una empresa rival, etc…
.- Delimitar marco de referencia: Mercado local?; Segmento de mercado?; Individuo?, etc..
El análisis de la situación puede empezar por plantearse:
.- ¿qué está pasando? ¿qué síntomas/señales estamos observando?
.- ¿cuáles son los problemas detrás de los síntomas? ¿qué hipótesis de partida estamos formulando?
.- ¿por qué creemos que están sucediendo estos problemas?
.- ¿qué debería estar sucediendo?
.- ¿qué escala de prioridades tenemos?
.- ¿cual es el impacto económico de lo que está sucediendo?
.- ¿qué está haciendo la competencia? ¿por qué creemos que es relevante?
.- ¿qué nos dicen los clientes?
Todo ello, desde una perspectiva cros-funcional, integrando las perspectivas de Ventas, Finanzas, Operaciones,
Recursos Humanos, IT, etc..
Algunas preguntas que podemos hacer
para completar DAFO
Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades
• Que hemos intentado que no • Que hemos hecho con • Que obstáculos estamos viendo • Que aspectos de la coyuntura
ha salido bien? resultados positivos? en el entorno? son positivos?
• Que nos falta para dar un paso • En que destacamos frente a la • Cambios legislativos en contra? • Cuando ha crecido el mercado,
adelante? competencia? Más Regulación? Menos a que se ha debido? Que
flexibilidad? ocurrió en esos momentos?
• Que aspectos de la relación con • Por que atributos es reconocida
clientes son mejorables? mi marca/producto? • Se prevén alzas de impuestos • Que avances tecnológicos
en nuestro sector? podemos aprovechar?
• Que capacidades nos faltan por • Cuales son las habilidades del
desarrollar? equipo interno? • Hay turbulencias en los • Hay algún competidor que esté
mercados en origen de MMPP? dejando huecos de mercado sin
• Que nos reclaman los clientes • En que tenemos experiencia y
proteger?
como mejoras? un conocimiento superior? • Que dinámicas de
concentración estamos viendo • Que tendencias de consumo
• Que es lo que ha hecho que las • A que recursos accedemos con
en Clientes y Proveedores? están emergiendo?
ventas puedan disminuir en los bajo coste o incluso de manera
últimos tiempos? única? • Que ha hecho la competencia • Apoyos institucionales a
que les ha funciionado y nos ha determinadas iniciativas?
• Que deberíamos evitar? • Que es lo que hace que los
perjudicado?
clientes nos sigan comprando? • Hay más/mejor acceso a
recursos financieros?
• Matriz de Productos (BCG) • 5 Fuerzas Competitivas
• Mapas de Posicionamiento • PESTLE
• Análisis de Cadena de Valor • Dimensiones de Mercado (Objetivo-Factible-Potencial)
DAFO/SWOT: La Ventaja Competitiva (II)
+ = Implicaciones para el Negocio
Lo que hay que gestionar para NO PERDER
+
+ = Puntos de Apalancamiento
Lo que hay que gestionar para GANAR
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Ejemplo empresa hortofrutícola en España:
DA → Marcas con Alcance Limitado + Fragmentación Mercado= Consolidar dimensión vía M&A
FO → Acceso a MMPP + Bajos Tipos de Interés = Crear Central de Compras en Origen
Posible SCA: Utilizar posición de dominio en Compras para generar ingresos rentables como
operador en mercados mayoristas para portfolio de marcas propias y de terceros
Estrategias a partir de un DAFO
Estrategia de
Supervivencia: Estrategia Defensiva:
Resistir los efectos de La empresa hace frente a una amenaza
alguna debilidad, para utilizando fortalezas.
contrarrestar daños de Ej: Un competidor lanza un nuevo
amenazas. producto en formato “beta” y tu
Ej: La competencia hace empresa tiene una ventaja en
una campaña agresiva en capacidades de I+D que utiliza para
su red de tiendas pero tu lanzar un producto mejorado que
no tienes tiendas. Esperas arrasa en el mercado (Eje: Gadgets
a que la campaña termine tecnológicos)
sin malgastar recursos en
una batalla que se juega
en inferioridad de
condiciones
Estrategia Ofensiva:
Se trata de aprovechar una oportunidad
explotando una fortaleza.
Ej: Se liberaliza un mercado de Estrategia de Reorientación:
jugadores locales, y tu eres una Corregir alguna debilidad,
multinacional con recursos y liquidez aprovechando una oportunidad.
para expandirse en nuevos mercados Ej: Una compañía no tiene experiencia
(Ej: Café en España en 80´s) en desarrollo de nuevos productos y se
conceden ayudas a fondo perdido en
I+D. La empresa aprovecha para crear
un área de Innovación
Ejercicio práctico DAFO
Suponed que ya habéis terminado el grado y deseáis seguir la vía emprendedora, explotando una idea de negocio
que se os ha ocurrido durante la elaboración del TFG. ¿cuál sería vuestro DAFO individual?
Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades
Ejercicio práctico Puntos de
Apalancamiento/Implicaciones
A partir del DAFO anterior ¿qué Puntos de Apalancamiento tenéis? ¿qué Implicaciones tendríais que gestionar?
¿qué Ventaja Competitiva tenéis?
Puntos de Apalancamiento
Implicaciones del Negocio
Ejercicio práctico Estrategias
¿qué estrategia personal seguirías?
Estrategia de Re-orientacion?
Estrategia de Supervivencia?
Estrategia Ofensiva?
Estrategia Defensiva?
