Módulo III: Gestión de la cadena de suministros (parte 1)
En este módulo 3, tratamos los siguientes puntos:
¿Qué es la cadena de suministro?
Planeamiento agregado y programación
Tercerización (Outsourcing)
Qué es la cadena de suministro?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de un cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, minoristas e incluso a los mismos clientes.
Clientes
Proveedores de
componentes y Minoristas
materias
primas Etapas de una
cadena de
suministro
Mayoristas /
Fabricantes Distribuidores
Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas:
Objetivo de la cadena de suministro
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total
generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre
lo vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre
para cumplir la petición de éste.
Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente
correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la
cadena de suministro.
Fases de decisión en una cadena de suministro
La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar
muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y
fondos.
Cada una de ellas debe tomarse para incrementar la rentabilidad de la
cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categorías o
fases:
Diseño: decisiones estratégicas de largo plazo relativas a
instalaciones de almacenaje, ubicación y capacidades de producción, los
medios de transporte disponibles en las rutas de envío, el tipo del
sistema de información que se utilizará y asegurarse que se cumplen con
los objetivos estratégicos de la organización.
Planeamiento: decisiones estratégicas de corto plazo relativas a que
mercados abastecer y desde que ubicaciones, la tercerización de
fabricación, políticas de inventario y las promociones de marketing o
estrategia de precios.
Operación: el horizonte de tiempo es semanal o diario y se toman
decisiones con respecto a los pedidos de cada cliente, la rapidez en la
atención, los precios y las condiciones de entrega de la mercadería.
Enfoques de los Procesos en una cadena de suministro
Existen dos formas diferentes de ver los procesos realizados en una
cadena de suministro:
Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos,
cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas
de una cadena de suministro.
Enfoque de empuje / tirón: los procesos se dividen en dos
categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a
un pedido del cliente o en anticipación a este. Los
procesos de tirón se inician con el pedido de este, mientras
que los de empuje comienzan antes que los pedidos del
cliente.
Procesos macro de una cadena de suministro
Todos los procesos de la cadena de suministro se
clasifican en los siguientes tres procesos macro, que se
muestran en la siguiente figura:
• Administración de la relación con el cliente: todos
los procesos que se centran en la relación de la
organización con sus clientes.
• Administración de la cadena de suministro interna:
todos los procesos internos de la empresa.
• Administración de la relación con el proveedor:
todos los procesos que se centran en la interacción de
la organización con sus proveedores.
Para que una cadena sea exitosa los tres procesos
deben estar bien integrados.
Cadena de suministro en servicios
La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son
las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y
las cadenas de suministro de manufacturas.
Es decir, las cadenas de suministro de servicios se enfocan en la
interacción del cliente y el proveedor, mientras que las cadenas de
suministro de manufactura se centran en la creación y entrada de un
bien material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de
servicio”, como las ventas al detalle).
Las cadenas tradicionales de suministro de manufactura son lineales,
como se muestra en la siguiente ilustración.
Los flujos normales de producción siguen una única dirección, en la que
los artículos pasan de los proveedores a los clientes (las flechas con
línea continua de la ilustración).
En la cadena de suministro de servicios, los clientes cumplen una
función adicional en la que proporcionan retroalimentación al prestador
del servicio (parte de la retroalimentación pueden ser problemas legales
que el cliente lleva con un abogado, un estómago vacío que un comensal
lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un
contador público).
Esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios que
tiene varias diferencias con respecto a la cadena de suministro de
manufactura, que tiene un solo sentido.
En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas,
sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos
de información en los dos sentidos.
En las cadenas bidireccionales de suministro de dos niveles, el prestador
del servicio funge como agente del cliente cuando trata con proveedores
de fuera.
Un taller de reparación de automóviles puede subcontratar la
reconstrucción de motores a un taller especializado. El taller de
reparación de automóviles actúa como centro radial y representa las
necesidades del cliente ante el taller de motores.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser
cortas, como se ve en la siguiente ilustración.
Los prestadores de servicios interactúan directamente con los
consumidores de los servicios sin el amortiguador de distribuidores y
vendedores.
Las ventajas de las cadenas de suministro cortas incluyen menor
complejidad y mayor facilidad de compartir la información.
Planeamiento agregado y programación
La planeación agregada es un proceso por medio del cual la
organización determina los niveles ideales de capacidad, producción,
subcontratación, inventario, desabastecimiento e incluso precio en un
horizonte de entre 3 y 18 meses.
La meta de la planeación agregada es satisfacer la demanda y al mismo
tiempo maximizar las utilidades. La planeación agregada responde a la
pregunta:
¿cómo debe la organización utilizar mejor las instalaciones que
actualmente tiene?
Podemos definir el problema de la planeación agregada de la siguiente
manera: “Dado el pronóstico de la demanda para cada uno de los
periodos en el horizonte de planeación, determinar los niveles de
producción, inventario y capacidad (interna y externa) para cada
periodo, que maximicen las utilidades de la compañía durante el
horizonte de planeación”.
El planificador debe establecer equilibrios entre los costos de la
capacidad (tiempo regular, tiempo extra, subcontratación ), inventario
y “backlog” (ventas perdidas a causa de los retrasos). Un plan agregado
que incrementa uno de estos costos produce la reducción de los otros
dos.
En este sentido los costos representan un equilibrio: para reducir el costo
del inventario, el planificador debe incrementar el costo de la capacidad o
demorar la entrega al cliente.
Existen tres estrategias de planeación agregada para lograr un balance
entre estos costos. Estas estrategias suponen equilibrios entre la,
inversión en capital, el tamaño de la fuerza laboral, las horas de trabajo,
el inventario y el backlog/ventas perdidas.
Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado
Al haber restricciones de capacidad, solo unos cuantos factores son
ajustables o variables en el corto plazo para lograr un mejor
acoplamiento entre la oferta y la demanda.
La demanda de muchos productos se modifica de un periodo a otro, con
frecuencia, debido a una influencia predecible, la cual incluye factores
estacionales que afectan al producto.
La variabilidad predecible es un cambio en la demanda que puede
pronosticarse.
La organización debe elegir entre dos opciones para manejar la
variabilidad predecible y estos son:
administrar los factores modificadores de demanda o
administrar los factores modificadores de oferta.
Los factores modificadores de demanda han sido desarrollados
principalmente para la industria de servicios:
Por su parte los factores modificadores de la oferta se muestran a
continuación:
Flujograma del planeamiento agregado
IyD
Programación de Operaciones
El planeamiento agregado sirve de base para el programa
maestro, una norma debidamente ordenada en el tiempo para
llevar a cabo las actividades del proceso productivo, utilizar
recursos y asignar los medios productivos.
El programa debe ser flexible y adaptable a la demanda. Un
sistema generalizado de producción se presenta continuación;
El estudio de los estados de la naturaleza ayuda a visualizar el
espectro, que desde la certidumbre total (se conoce todo) hasta la
incertidumbre total (no se conoce nada).
Entre ambos extremos están las regiones del riesgo y de la
incertidumbre, en las cuales se conoce algo; además, en la primera de
estas se conoce la probabilidad de ocurrencia del evento;
En la segunda, dicha probabilidad no se conoce y lo que se busca es
generarla para desplazarse hacia la zona de riesgo.
Las operaciones tienen lugar en certidumbre total y riesgo, como se
muestra a continuación:
Tercerización (Outsourcing)
Es una decisión estratégica corporativa del más alto nivel, basada en el
acto de trasladar actividades internas y responsabilidad por la toma de
decisiones de la organización a proveedores externos, con la finalidad de
concentrarse en aquellas actividades que representan sus competencias
básicas (core business).
Abordamos el outsourcing de las actividades de la cadena con base en
las siguientes dos preguntas:
1.- ¿Incrementará un tercero el superávit de la cadena en relación con
realizar la actividad internamente?
2.- ¿En qué medida aumentan los riesgos debido al outsourcing?
El superávit de la cadena de suministro es la diferencia entre el valor del
producto para el cliente y el costo total de las actividades de la cadena que
intervienen para llevar el producto al cliente.
El superávit es el tamaño total del pastel que comparten todos los participantes
de la cadena (incluído el cliente). El outsourcing solo tiene sentido si
incrementa el superávit de la cadena de suministro sin afectar
significativamente los riesgos
Razones para tercerizar
Los motivos para que una compañía decida subcontratar varían
enormemente; a saber:
Razones organizacionales:
Mejora la eficacia por enfocarse en lo que hace mejor.
Aumenta la flexibilidad para adaptarse a los cambios de las condiciones del negocio, demanda
de productos y servicio y tecnología.
Transforma a la organización.
Aumenta el valor de productos y servicios, satisfacción de los clientes y valor para los
accionistas.
Razones para mejoras
Mejora el desempeño operativo.
Se gana experiencia, habilidades y tecnologías que de otro modo no se tendrían.
Mejora la administración y el control.
Mejora el manejo de riesgos.
Adquiere ideas innovadoras.
Refuerza la credibilidad y la imagen al asociarse con proveedores de renombre.
Razones financieras:
Reduce las inversiones en activos y libera estos recursos para otros fines.
Genera efectivo al transferir los activos al proveedor.
