UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
Módulo # 6
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Código: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
6.1 Definición de Liderazgo Lateral:
Es el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en común con la organización.
Término que se utiliza para definir al tipo de liderazgo que se realiza entre personas
del mismo rango dentro de una organización u organigrama, y se basa en echar mano
de habilidades personales para lograr que los demás tengan una actitud diferente ante
el trabajo en equipo y así mismo lograr cumplir con los objetivos en común, esto, sin
ser el jefe necesariamente. (Contreras, 2006)
1
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
El Liderazgo lateral está compuesto de dos términos, el primero hace referencia al
proceso de influir en las personas y lograr objetivos en común, y el segundo, lateral,
a la dirección en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se aplicaría a los
iguales en el puesto que uno se encuentre.
6.2 ¿Cómo lograr que se hagan las cosas?
Quien quiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un sindicato,
consultor o funcionario del gobierno, le será imposible realizar todas sus metas sin la
colaboración de otras personas. Necesita subalternos, colegas, superiores,
proveedores o clientes: personas de las cuales depende a diario. Hasta un poeta tiene
que trabajar con correctores y editores. Salvo que usted sea ermitaño, tendrá que
trabajar con otros para lograr sus objetivos.- (Contreras, 2006)
Pero sucede que la colaboración es difícil. Los robots en una línea desmontaje están
diseñados para funcionar juntos con precisión. No así las personas. Cada uno de
nosotros tiene su propia mente y, a diferencia de los robots, sus sentimientos: de
placer o disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos. También hacemos juicios
de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia, cuando varias
personas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fácil.-
2
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
6.3 Síntomas comunes de colaboración:
6.3.1 La Colaboración es pobre
La mayoría de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con otras
personas. Si hay cierta cooperación, esta es producto de una mezcla desordenada de
ideas y procederes diversos. Todos nos basamos en la experiencia distinta, intuiciones
distintas, hábitos distintos. Esta variedad de modos de pensar puede ser un recurso
muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre los cuales elegir. Pero las
diferencias son a la vez un lastre: hacen más difícil trabajar juntos con eficiencia
(Contreras, 2006)
La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y
se mete continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a reuniones
improductivas que consumen horas. Todos hemos pasado más tiempo tratando de
organizarnos que haciendo un trabajo productivo. Tratar de lograr resultados mediante
un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos se sienten tentados a
3
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
emprender por su cuenta algún trabajo muy complicado ante de someterse al lio de
organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.-
6.3.2 Nadie apoya, es decir, nadie está mejorando la situación:
Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo está haciendo, es posible que
se sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco está ayudando al esfuerzo
colectivo, aunque desee hacerlo, rara vez sabe cómo. Si no dice nada, las cosas no
mejoran. Si les dice a los demás que cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver que
están perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar.
Cuanto más reciamente exprese su frustración, más se convierte usted en parte del
problema. Usted es lo suficiente listo para apreciar el tiempo, el esfuerzo y la energía
que tan frecuentemente se están derrochando. Sus compañeros de trabajo también
se dan cuenta. Y ni usted ni ellos están logrando que la colaboración sea más eficaz.
¿Por qué? Este libro explica porque, y lo puede hacer para corregir la situación.-
6.4 Diagnóstico, No sabemos lo suficiente:
6.4.1 Acerca de cómo lograr hacer las cosas:
Cuando no se logra mejorar la colaboración, hay por lo menos tres causas posibles,
tres problemas que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia prácticas
mejores.-
4
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
6.4.2 Las habilidades personales son limitadas:
Aun cuando trabajamos solos, la mayoría de nosotros no somos desechados por ser
malos empleados, y nuestros colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de
organizarnos en el caso más fácil – el de trabajar solos -¿Cómo vamos a ser una ayuda
en el caso más complicado con otros?
Todos sabemos que hay momentos en que no trabajamos con
mucha eficiencia. Quizá usted sea una persona que da vueltas en el auto buscando
una dirección en vez de parar y preguntarle a alguien. O quizá no mantiene su
chequera al día. En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un modelo de
perfección ¿Salta usted de una parte a otra e su tarea, tomando una cosa para hacerla
y dejándola de lado para ocuparse de otra? Y ante todo, las personas comenten los
mismos errores una y otra vez.
6.4.3 No sabemos cómo influir en la conducta de los demás:
Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera
una visión clara de la cooperación que desea habría un problema. Probablemente
carece de técnicas para lograr que los demás adopten una conducta mejor. Hemos
visto personas al mando – con toda la autoridad que puedan desear – tratando
infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Los malos hábitos se van
5
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
formando durante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a la mañana. Las
órdenes no le enseñan a nadie destrezas nuevas. La mayoría de los ejecutivos han
aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdicción no se acaban
dando instrucciones explicitas de evitar las “batallas por el terreno”, por una buena
razón: si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada vez
tendrá menos terreno para defender.
6.5. Adquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los
demás.-
A veces parece inútil de arreglar un grupo fracturado. Es tan difícil coordinar personas
con intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no puede hacer
mucho.
Más en la práctica, unos grupos funcionan mejor que
otros. No puede ser simple suerte. Tienen que estar haciendo algo diferente.
Pensándolo un poco más, hay personas que si marcan una diferencia .todos
conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los demás, ponen orden en
medio del caos. Cuando ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, más
concentración, más energía, mejor armonía y se hace más.- (Web, 2012)
Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades
personales
La conducta más fácil de modificar es la propia. Uno faculta a los demás
facultándose primero uno mismo. Su habilidad para ayudarles a los demás a hacer
las cosas será mayor si tiene una manera sistemática de hacerlas usted mismo.
6
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
Uno comienza por mejorar sus propias habilidades. Las cinco destrezas para ayudar
a mejora sus habilidades
Segundo, clarifique la visión de la buena colaboración mediante el uso
conjunto de las 5 destrezas.
Luego , aprenda ciertas técnicas para estimular la buena conducta de
los demás :
Tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia métodos mejores
1. Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo de
colaboración y a buscar una solución.-
2. Ofrecer: Sus ideas e invitar a los demás a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a
corregirlas.
3. Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor
6.6. No logramos que los demás cambien.
Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una
reunión que no conduce a ninguna parte. Quizá usted conozca bien la frustración de
llegar cada mañana a una oficina donde los colegas no logran trabajar juntos. ¿Qué
haría usted? al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las reacciones
usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada o asumir el mando y decirle a los
7
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
demás que hacer. Ninguna de las dos funciona. Si evitamos el problema, nada va a
cambiar. En el mejor delos casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del
problema no va a desaparecer. Tratar de poner las cosas en marcha a los demás
tampoco resulta.
Quizá usted ha visto a alguien que intenta
mejorar la manera como colaboramos, con poco éxito, y a cambio de sus esfuerzos
recibe maltrato de los demás. A veces una sugerencia bien intencionada genera un
áspero rechazo: “no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer”. A veces
se critica al que ofreció la sugerencia: “¿Qué se cree, que es mi jefe?” Ante tales
resultados la tentación es encogerse de hombros y decir: “Bueno, ¿Qué puedo hacer
yo?”. También podemos reaccionar preguntando seriamente:” ¿Qué puedo hacer yo?”
al fin y al cabo, la situación no es irremediable. Todos hemos visto grupos que logran
más que otros. (Administración Moderna)
Seguramente conoce a algunas personas que estimulan la
colaboración: personas que ponen al equipo a trabajar mejor. Piense en personas de
su oficina que usted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que usted
trabaja. Es posible que logre dilucidar que están haciendo estas personas para que las
cosas funcionen. En tal caso, usted puede hacer lo mismo. Los autores hemos querido
8
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
dilucidarlo, ofrece algunas soluciones. Usted podrá juzgar nuestro raciocinio y
adoptarlo, o quizá se le ocurra algo mejor.
Para encontrar respuestas a la pregunta “¿Qué puedo
hacer yo? comience por entender por qué fracasan tantos intentos para cambiar el
modo como se trabaja en grupo. Es fácil ver por qué la situación no mejora al cruzarnos
de brazos. Pero, ¿Por qué mejora tan poco cuando le damos buenas instrucciones a
un colega?
6.7 Diagnóstico: Decirles a los demás que hacer no los motiva a aprender
conductas nuevas.
Un diagnostico seria que los reveses sufridos al
intentar mejorar la colaboración son culpa de nuestros compañeros de trabajo. Tal vez
son muy novatos para comprender la importancia de observar cómo trabaja el grupo.
Quizá un colega sienta tal necesidad de controlar a los demás, que no soporta vera
otro ejerciendo influencia. o quizá algunos son antipáticos que jamás lograrían
entenderse con los demás. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden estar
equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnósticos es que tienden
9
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los demás por problemas
(y a atribuirse a uno mismo los éxitos) es universal.-
EJEMPLO PERSONAL.
Un ejemplo claro de liderazgo lateral es en la familia cuando se quiere hacer una
reunión por la cena de navidad, nadie se pronuncia, no hacen mayor esfuerzo y
dependes de ellos para que la cena se lleve a cabo, ahí uno como el más interesado
pasa a ser el líder, es decir la persona con más énfasis que enfoca a los demás
familiares para que la cena se lleve a cabo de mejor manera. Y se dice liderazgo lateral
porque tú no eres el jefe si no que llegas a ser la persona que da todas las ideas y
planificación para llevar a cabo lo deseado.
EJEMPLO EMPRESARIAL.
Un ejemplo común es en las empresas grandes con sucursales en diferentes ciudades,
al momento de llevar a cabo un presupuesto general para toda la empresa, llamando
así a la matriz y sucursales, y uno como gerente de la matriz está a cargo de ese
proceso pero ese trabajo depende de los informes de cada gerente de las diferentes
matrices, ahí uno pasa a ser el líder de los gerentes porque es el obligado a presentar
los documentos pero mas no llega a ser el jefe de los gerentes. A una actividad como
estas se le llama liderazgo lateral.
6.8 Liderazgo e iniciativa empresarial:
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las
10
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha
considerado como “iniciativa empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los líderes
efectivos, los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, poco
tolerantes y muy competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de
sus propios negocios independientes. Quizá la razón por la que algunas personas no
pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de trabajadores
actúen como líderes es porque su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese
tipo de empresarios.
Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es
de criterio amplio y general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo
especializado.
Conclusión
El Liderazgo lateral está compuesto de dos términos, el primero hace
referencia al proceso de influir en las personas y lograr objetivos en
común, y el segundo, lateral, a la dirección en la que este se aplica.
Dentro de un organigrama se aplicaría a los iguales en el puesto que uno
se encuentre.
No necesariamente se tiene que ser el jefe para lograr los resultados, es
importante dentro del puesto que ocupemos dar nuestro mejor esfuerzo
y veremos los frutos.
11
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
Bibliografía
• Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2008). Liderazgo: Teoría, Aplicación y
Desarrollo de Habilidades, México, Cengage Learning, 2da. Edición
• Reza Trosino Jesús Carlos (2010) El director hábil. México editorial Panorama
Bibliografía complementaria (temario analítico)
• Auridac, Carlos, et al. (1997). El abc del desarrollo organizacional. México:
Trillas.
• Bertalanffy, Ludwig, von, et al. (1980). Teoría general de sistemas. (3ª ed.).
México: Fondo de Cultura Económica.
• Espinosa Osorio, David. (2009). “Ludwig von Bertalanffy, teoría general de
sistemas”, Gestiópolis, 21/07/09, disponible en línea:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/ludwig-vonbertalanffy-
teoria-general-de-sistemas.htm
• Fremont, E. Katz, Rosenzweig, James E. (1997). Administración en las
organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias. México: McGraw-
Hill. McKinleyville: Cómo se logra el liderazgo, en The Special Edge, vol. 19,
N0. 3,
• verano de 2006, disponible en línea:
http://www.calstat.org/publications/pdfs/06sumS.pdf
• Polo, Leonardo. (1991). Quién es el Hombre, Madrid: Rialp. Quintero, Tahis.
(2003). “Comportamiento organizacional”, Gestiópolis, disponible en línea:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/cot ahis.htm
• Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional, 10ª edición,
México: Pearson Educación.
• Solano, Ronald. (2009). “Teoría de sistemas”, Monografías, (24/10/09),
disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml.
• Velázquez Mastretta, Gustavo. (1996). Humanismo en la Administración I,
México:ECAFSA. -------------------. (1980). Administración de los sistemas de
producción. (4ª edición). México: Limusa.
12
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Liderazgo Gerencial
• Wendell, French, et al. (1996). Desarrollo organizacional. (5ª ed.). México:
Prentice Hall.
Sitios electrónicos
• Diccionario: http://es.thefreedictionary.com/l%C3%ADder
• Definición de Liderazgo http://www.definicion.org/estrategia
13
