Como utilizar la teoría de restricciones en la administración de recursos:

La Teoría de las Restricciones invita a los administradores de empresas a concentrar sus

esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa
como un todo, es decir, sobre los resultados globales. Para que el sistema empresarial
funcione adecuadamente las operaciones deben ser estabilizadas, para ello es necesario
identificar y alterar las políticas contraproducentes. Entonces, se hace conveniente crear
un "patrón o modelo que incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y
prescripciones, con sus respectivas herramientas y aplicaciones"

LA META DEL SISTEMA EMPRESA

La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento la Teoría de Sistemas, cuyo punto de
partida es la consideración de que los sistemas son teleológicos; es decir, que
tienen un objetivo o propósito. La TOC considera la empresa como un sistema
constituido con la intencionalidad de conseguir una meta.

La visión sistémica posibilita el análisis de la empresa a partir del estudio de partes

menores (subsistemas que se interrelacionan entre sí en el cumplimiento de sus
objetivos. De esta manera se puede considerar que "la empresa es un
agrupamiento humano jerarquizado que pone en acción medios intelectuales,
físicos y financieros, para extraer, transformar, transportar y distribuir riquezas o
producir servicios, conforme objetivos definidos por una dirección individual o
colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivación de beneficio y de
utilidad social".

De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de

servicios es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad
en el futuro".

En esa misma línea de raciocinio, Umble y Srikanth, realizan los siguientes

cuestionamientos:

1. ¿La meta de una empresa industrial es fabricar productos de calidad a un precio

competitivo?

2. ¿La meta es ofrecer una mejor atención al cliente?

3. ¿La meta es obtener participación en el mercado?

4. ¿Debería ser la meta reducir costos?

5. ¿La meta es obtener la más avanzada tecnología en términos de equipos

industriales?

6. ¿Debería ser la supervivencia de la empresa?

Así todos los puntos anteriores puedan ser considerados importantes, ninguno de
ellos constituye la meta de la empresa. Un empresario puede recibir una medalla
al mérito por hacer a sus clientes felices con sus productos o servicios, sin
embargo, si la empresa no gana dinero, ¿cómo va a reponer los activos que
consume en el proceso productivo?, ¿cómo va a remunerar a los trabajadores?,
¿acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad?

Goldratt destaca la importancia de la meta global en el análisis del sistema

empresa. Veamos la siguiente declaración:

"El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un

propósito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así,
toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada
por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica
que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema,
primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las
medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier
subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global".

LA META: EFICACIA EMPRESARIAL

El sistema empresa es eficaz en la medida en que alcance el propósito o los

objetivos para los cuales fue creado. En el contexto de la Teoría de las
Restricciones la excelencia empresarial tiene como única medida global: la utilidad
continua a través del tiempo (Debe recordarse que estamos hablando de
empresas con fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas de valores).

La utilidad neta, es pues, la mejor expresión de resultado de un sistema

empresarial. Ella se constituye en la máxima garantía que permite remunerar y
continuar remunerando los públicos internos y externos de la organización.

La empresa como sistema económico funciona desde el presupuesto de

continuidad. Este se alcanza cuando se obtiene utilidad líquida durante largos
períodos. Cuando una empresa tiene utilidad negativa en forma continua, el
presupuesto de continuidad deja de existir. Simplemente la empresa no es viable.
En este punto, el consultor Teodoro Levy concuerda al expresar que sin utilidad la
empresa cesa su acción.

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo

menos una restricción. Es necesario resaltar la importancia de otros conceptos
complementarios que buscan llamar la atención de la gerencia sobre prioridades,
el "just in time" enfatiza: No haga lo que no sea necesario. El Gerenciamiento de la
Calidad Total -TQM- nos recuerda que no es suficiente hacer correctamente las
cosas, lo más importante es hacer las cosas correctas. La Teoría de las
Restricciones -TOC-, nos insiste en que el resultado global no es detenninado por
la optimización local.
MEDIDAS GLOBALES EN FUNCION DE LA META DE LA EMPRESA

Los presupuestos básicos de la teoría de las restricciones respecto de las medidas

operacionales de carácter local son los siguientes:

1. Las medidas de desempeño local deben expresar el significado de la meta o

propósito general de la empresa.

2. Las medidas deben permitir a los administradores de áreas y departamentos,

conocer el impacto de su gestión sobre el resultado global.

3. Las medidas de desempeño deben expresarse desde el punto de vista

financiero, con prioridad sobre otro tipo de medidas físicas.

4. El control debe estar orientado hacia la identificación de los desvíos que afectan
el resultado.

5. Los desvíos ocurren de dos formas: haciendo lo que no debería ser hecho y no
haciendo lo que debería ser realizado.

6. Cualquiera que sea la situación, el único responsable por el desempeño es el

gestor del proceso.

De acuerdo con los defensores de la teoría de las restricciones, la medición del

desempeño local lleva a las personas a realizar acciones contrarias a aquello que
es importante hacer para mejorar el resultado global. En realidad, en muchos
casos, los gestores son premiados por su productividad local, lo cual los lleva a
utilizar todos los recursos disponibles para evitar tiempo ocioso. En este punto,
seguramente, la gerencia parte de un presupuesto errado: pensar que la
productividad global es el resultado de la sumatoria de las productividades
sectoriales. En realidad, eso no sucede pues cada área o departamento tendrá
unos recursos con capacidades y desempeños variables.

No basta con definir el propósito o meta global de la empresa, también es

necesario definir las medidas que la expresan de manera directa o indirecta. De
esta forma la gerencia podrá definir cuáles son las variables que deben ser objeto
de análisis y toma de decisiones, en busca de mejorar el resultado.

Goldratt defiende las medidas financieras como la base principal para evaluar la
meta de la organización (la cual es de carácter económico). El citado autor llega a
afirmar que "las medidas no financieras son equivalentes a la anarquía".

La Teoría de las Restricciones propone la utilización de tres medidas íntimamente

relacionadas con aquello que la empresa persigue en su accionar, es decir, su
meta:
LA UTILIDAD NETA

Es una medida de carácter absoluto. Ella mide en términos absolutos la cantidad

de dinero que el sistema empresa está generando. Es definida, en el contexto de
la teoría de las restricciones, como la ganancia menos los gastos operacionales.

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra

la empresa a través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya
que los productos producidos y no vendidos no generan ganancia a la empresa.

La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores

pagados por concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

Los gastos operacionales son constituidos por todo el dinero que la

empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran
gastos operacionales los salarios directos, indirectos y administrativos; igualmente,
todos los demás gastos, como intereses bancarios, depreciación de maquinaria;
etc., independientemente de si se realizan o no las ventas.

Según Guerreiro, a partir del momento en que el modelo de la teoría de las

restricciones establece el concepto de ganancia como el valor de la venta menos
el valor invertido en la materia-prima, y que los gastos operacionales no se
identifican con el costo del producto, debe ser observado que el concepto de costo
del producto desaparece automdticamente, y por tanto, como consecuencia, la
propia contabilidad de costos tradicional (costos por absorción).

En el contexto de la teoria de las restricciones, el costo del producto deja de existir

por dos motivos básicos:

1. Los gastos estructurales no son rateados a los productos, disminuyendo el

monto del costo unitario del producto.

2. El segundo motivo considera un aspecto clave, Goldratt crea el concepto de

utilidad definido como el valor de los ingresos por ventas menos los valores
pagados a los proveedores por los recursos aplicados a los productos vendidos.

El inventario, para Goldratt, es definido como todo el dinero que el sistema

empresa invierte en la compra de lo que pretende vender.

El inventario tiene una gran particularidad ya que incluye la materia prima, las
instalaciones y la maquinaria.
En la teoría de las restricciones, el valor del producto terminado es dado apenas
por el valor de las materias primas utilizadas en su fabricación. Como sabemos la
contabilidad de costos usa otro mecanismo: el concepto de valor agregado.

EL ROCE

El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE), es la segunda medida de carácter

global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de
un determinado nivel de ganancia (Ver Figura 1).

El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad

neta dividida por el inventario.

EL FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un

indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen
funcionamiento de la empresa.

Importancia de las medidas

Las tres medidas: la utilidad neta, el retorno sobre el capital empleado y el flujo de
caja son muy importantes ya que generan respuestas a las preguntas que más
interesan a los gerentes, como son:

1. ¿Cuánto dinero está generando la empresa?

2. ¿Cuánto dinero está siendo capturado por la empresa?

3. ¿Cuánto dinero estamos gastando para operar la empresa?

Combinando adecuadamente las medidas, podemos establecer índices de

desempeño global, fáciles de entender y aplicar.
Estas relaciones, aunque simples, ofrecen un nuevo modelo administrativo para la
gerencia de las empresas. Esas relaciones ponen en evidencia la mesuración de
la eficacia empresarial.

El "mundo" del Just in Time debe ser explotado al máximo para mejorar el

desempeño económico de la empresa. La meta de inventario cero con su
consecuente efecto sobre los costos, la reducción de tiempos de producción, la
rápida entrega al cliente, etc, debe tener impacto directo sobre el desempeño de la
empresa como un todo. Concretamente, debe reflejarse en un aumento de la
utilidad.

Sin embargo, aparece un primer cuestionamiento: ¿Puede la empresa conseguir

resultados adicionales con el inventario después de este haber sido administrado
en su nivel óptimo (inventario cero)? Obviamente la respuesta es no.

Otro punto que debemos resaltar es que el mundo de los costos (el dinero que
gastamos para operar la empresa y convertir el inventario en utilidad), también
debe ser administrado eficientemente: ¿Qué gerente no gustaría bajar sus gastos
operacionales? ¿Qué gerente no desearía presentar una utilidad mayor al final de
cada período? En verdad, podemos pensar que todos los gerentes persiguen la
eficacia empresarial en su gestión, es decir, buscan que sus empresas obtengan
mayores utilidades.
A pesar de todo, la minimización que se presenta en el mundo de los costos tiene
sus límites, ella se agota rápidamente y no genera en los períodos subsiguientes
significativas contribuciones al aumento de la eficacia de la empresa.

Teórícamente podemos afirmar que el mundo del Just in Time y el mundo de los
costos son profundamente finítos en su contribución a la eficacia empresarial.

Según Goldratt, es en el mundo de la utilidad donde la empresa puede mejorar sin

límite (teóricamente), su meta: Ganar dinero continuamente. La Figura No. 2 nos
muestra el contraste, desde el punto de vista de resultados, entre el mundo de los
costos y el mundo de la utilidad. Para Kendal, en la curva de los costos hay un
rápido mejoramiento a corto plazo, seguido de un estancamiento a mediano plazo.
Cuando el foco primario es la utilidad, el resultado mejora lentamente a corto
plazo, pero a mediano plazo el mejoramiento es exponencial.

La TOC es especialmente diseñada para mejorar la meta de la empresa a través

de un proceso continuo destinado a maximizar la explotación de todas aquellas
situaciones, recursos, procesos, etc., que impiden un resultado mejor.

El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio

en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han
definido sus prioridades de la siguiente manera:

1. Reducción de costos.

2. Incremento de la utilidad.

3. Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio fundamental en el orden:

1. Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas,

administrativas, etc.).

2. Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos

terminados).

3. Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario

en utilidad).

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

1. Balancear el flujo

Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en detrimento

de la concepción tradicional que defiende el balanceo de la capacidad, a partir de
la cual se establece un flujo continuo. Balancear el flujo de producción implica
trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un
todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles
de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos
terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen
incidencia negativa sobre la utilidad.

2. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

De acuerdo con la teoría de las restricciones, la activación de un recurso no lleva a

la empresa a obtener el mejor resultado, pero sí la puede conducir a la ineficiencia
desde el punto de vista económico (menor ganancia). La activación consiste en el
uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de
botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son
restrictivos. A manera de ejemplo, supongamos que el departamento A (Figura 3.)
tiene una capacidad de corte de 100 unidades por día, a su vez, el departamento
B, tiene una capacidad de coser apenas 50 unidades por día (por lo tanto, es el
recurso con capacidad restrictiva). Si el departamento A produce a toda su
capacidad, ¿cuál sería el efecto después de un mes de trabajo? ¿Sería una
empresa eficiente? ¿Se afectaría la eficacia? Como se puede ver en la Figura 3,
se interrumpe el flujo, se acumula inventario, el proceso pasa a ser ineficiente, y
finalmente, la empresa se afecta económicamente.
El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de
acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo
productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la
minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos
financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que
contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre
el flujo de caja. La Figura 4 nos muestra una situación distinta. El departamento A
solamente produce 50 unidades, o sea, la capacidad del recurso restrictivo B.
Siendo así. el flujo productivo será continuo y no se acumulará a inventario en
proceso. El departamento A podrá aumentar su nivel de producción solamente
cuando B levante el nivel de la restricción, es decir, cuando B produzca más de 50
unidades.

3. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su

propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad limitada y
demanda de mercado son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las
restricciones. De esta manera, la utilización de la fábrica debe ser basada en un
flujo que pueda absorber el mercado, y que internamente optimice los cuellos de
botella.
4. Una hora perdída en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el
sistema empresa.

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos

y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya
que ellos limitan la eficacia de la empresa "througput".

El punto focal en la teoría de las restricciones es la obtención de beneficios

derivados de la reducción de "setups" en los recursos restrictivos del proceso
productivo.

Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre el "lead

time" de la fábrica, impidiendo que la empresa haga entregas just in time, y por lo
tanto, afectando el mejoramiento del servicio al cliente.

Es supremamente importante no afectar la meta de la empresa. Siendo así, el

tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado, ya sea
evitando la producción de piezas defectuosas, fabricando productos que tengan
demanda garantizaday no perdiendo tiempo en la preparación de máquinas.

Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:

a) El inventario de piezas frente a recursos con capacidad restrictiva da protección

al Proceso Productivo. Las piezas deben ser aquellas que se necesitan, en las
cantidades correctas y en el momento adecuado.

b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el flujo

productivo.

c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los operarios.

d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa determinado por las

restricciones de la fábrica.

Teniendo en cuenta que la administración de los recursos productivos disminuye

el tiempo total de procesamiento del sistema empresa, los administradores deben
balancear el flujo y no la capacidad.

5. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al

aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no
restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para
mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. La economía de tiempo
en la preparación de máquinas, cambio de herramientas y otros
acondicionamientos necesarios para fabricar otro producto debe concentrarse en
los recursos restrictivos como medida para evitar pérdida de tiempo en todo el
sistema. El aumento de producción en las máquinas que no constituyen recursos
restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado de esta opción
es el aumento del inventario en proceso.

6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario

El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no ayuda a

mejorar el flujo del sistema empresa. El inventario se acumulará en los cuellos de
botella del proceso productivo desvirtuando la aplicación del "just in time" al
principio de la cadena productiva, y afectando los resultados del kanban, es decir
el efecto final será sobre el resultado generado por el sistema, que en nuestro
caso es la utilidad.

Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo
sea igual a cero. En la teoría de las restricciones se propone evitar cualquier
atraso producido por fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del
proceso, a través del concepto de pulmón "buffer". El pulmón, físicamente puede
ser definido como un inventario mínimo que asegura la continuidad del proceso
manteniendo el flujo ininterrumpido en los recursos con problemas de capacidad.

7. El lote de proceso debe ser variable

La teoría de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes variables entre
las operaciones productivas. Como es sabido, gran parte de los sistemas
tradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe ser fijo durante
todas las etapas del proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las
operaciones y lleva a problemas de escogencia de tamaño del lote antes de cada
operación. Valga decir que las operaciones individuales presentan características
específicas.

8. Analizar todas las restricciones simultáneamente

Analizar simultáneamente el conjunto de restricciones del sistema empresa tiene

como objetivo optimizar los "lead times" y por consiguiente el resultado obtenido.
La Figura 5 nos muestra los puntos donde podemos centrar nuestro análisis.
Podemos tener restricciones en el mercado proveedor (input), en el mercado
comprador (output), y en el proceso interno. Aquí definimos el proceso como un
conjunto de operaciones interdependientes, interrelacionadas, ordenadas
secuencialmente y orientadas para la consecución de la meta de la empresa.
Los "lead times" en el modelo de la teoría de las restricciones son el resultado del
proceso de planeación de la producción. Debe ser observado que los sistemas
tradicionales establecen los "lead times" antes de planificar la producción.

El análisis simultáneo de las restricciones contribuye con el proceso de

mejoramiento continuo en busca del óptimo global. Igualmente mejora el proceso
de decisión en las fases de compra y entrega "just in time".

GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES

Según Umble y Srikanth, "una restricción es cualquier elemento que limita al

sistema en el cumplimiento de su meta de ganar dinero". Es decir, el recurso
restricción es un impedimento para que la empresa consiga un desempeño
óptimo, por tanto, está íntimamente ligado a la generación de throughput, que se
define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.

Al discutir los recursos que son restricciones en una empresa, es necesario

analizar dos tipos de situaciones. La primera es ubicar aquellas restricciones que
afectan la meta global de la empresa y que hacen parte del contexto en el cual
opera. La segunda situación es determinar los recursos restrictivos ubicados
dentro de la empresa. En este caso habrá apenas un recurso restrictivo global y
los demás serán considerados no restrictivos. Estamos hablando, simplemente, de
restricciones internas y externas.

Los gerentes no deben ignorar los recursos no-restrictivos. De hecho, ellos gastan
bastante tiempo gerenciando recursos y capacidades que se constituyan en
pulmones de apoyo que mantienen el flujo continuo en las operaciones.
Sin embargo, no debe olvidarse que la optimización de un recurso no-restrictivo es
apenas un espejismo de esos que experimentan las personas en el desierto, ya
que realmente no contribuye al mejoramiento del resultado global del sistema
empresa (¿para qué serviría concentrar esfuerzos administrativos y recursos
económicos en una máquina cuyo nivel de utilización siempre está por debajo de
su capacidad dado un determinado flujo productivo?)

Existe diversas categorías de restricciones en el ambiente industrial, tales como

mercado, logística, capacidad, políticas administrativas, métodos de trabajo y
comportamiento de las personas. Las restricciones de mercado definen los límites
de las cantidades de productos, y, por tanto, afectan directamente la generación
de utilidades, es decir, la meta de la empresa. Los problemas relacionados con la
capacidad y los materiales son visualizados y trabajados por los gestores
empresariales con mucha más frecuencia que las restricciones de logística y
comportamiento, que también son muy importantes, pero no son considerados
impedimentos fuertes para el desarrollo del proceso. En cualquier situación, los
gestores son los responsables por administrar adecuadamente los recursos
críticos, o sea, recursos que poseen una productividad inferior a los demás. Por
ejemplo, si en una avenida se detecta una extensa fila de vehículos, es necesario
buscar en ese punto el recurso crítico (que puede ser un semáforo), el sistema
comenzará su programación en aquel punto, pues es donde más se afecta el
número de carros que pasan por unidad de tiempo. Es allí donde es necesario.
"tocar el tambor", expresión utilizada como analogía para significar que en ese
punto se determina el ritmo del sistema. En el caso de una fábrica que tenga, por
ejemplo, nueve procesos, si se identifica el proceso cinco como cuello de botella,
la programación de la fábrica debe comenzar en ese punto.

Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema

de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los
límites impuestos por ellas mismas. La cuestión no para aquí. Si los gerentes
quieren mejorar continuamente los resultados de sus organizaciones deben
aprender a superar, también continuamente, aquellas situaciones que restringen la
consecución de resultados superiores. Esta afirmación nos lleva a pensar en un
proceso decisorio que no permita que la inercia sea una constante en la actividad
empresarial. La Teoría de las Restricciones propone el siguiente proceso para
auxiliar a los gerentes.
En una empresa industrial bien organizada la restricción puede ser identificada en
aquellos puntos del proceso productivo en los cuales se acumula el producto en
proceso o los productos terminados. En una empresa desorganizada los
inventarios estarán repartidos por toda la planta, lo cual hace mucho más difícil
identificar la verdadera restricción.

Goldratt considera que las restricciones físicas son más fáciles de identificar.
Como en el momento en que la restricción es superada, surge otra restricción en
otro lugar, no siempre ese lugar es la fábrica. Con frecuencia aparecen
restricciones de mercado (cuando no hay demanda suficiente para los productos
de la empresa), tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción
está fuera de su control. En muchas otras ocasiones, la restricción es autocreada
por la misma gerencia a través de la definición de políticas internas. Goldratt,
considera que "difícilmente encontramos una empresa con una verdadera
restricción de mercado, y, sí, con restricciones ruinosas de políticas de marketing".

Por ejemplo, la política de una empresa puede ser nunca incursionar en nuevos
mercados; no bajar el precio de los productos a nivel de la competencia.

Noreen; Smith & Mackey, consideran que "... es dificilísimo identificar una
restricción de política. La mayoría de esas restricciones se componen de reglas no
escritas y muchas veces no verbalizadas, que todos siguen sin pensar. Muchas
veces esas reglas existen por razones que nadie recuerda".

En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los

recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado
empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben
ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después
como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que
afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de
turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.
El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de
decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente con las
prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La
cuestión no es cómo mejorar el costo sino cómo conseguir una utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento de los recursos que determinan el resultado y

de subordinar las decisiones a ese propósito, se hace necesario elevar las
restricciones del sistema, es decir aumentar su capacidad en los puntos críticos. Si
el cuello de botella es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la
mayoría de los casos se pueden utilizar máquinas usadas y con capacidad
limitada que no generan erogaciones adicionales de dinero. Estas decisiones
normalmente no se tomarían. no obstante, desde el enfoque de la TOC son muy
importantes para conseguir mejores resultados.

Si una restricción es elevada, algo inmediatamente se convertirá en una nueva

restricción para la consecución de la meta de la empresa. Energía y atención
deben entonces concentrarse para identificar y gerenciar eficazmente la nueva
restricción. Aquí vale la pena recomendar gastar por lo menos el 80% del tiempo
en la búsqueda de solución de aquellos pocos problemas que determinan los
resultados de la empresa.