15º Taller gratuito

Rankmi en una mirada

Recursos

Cubrimos
esta brecha

Proceso Resultados Seguimiento & mejora

Encuestas, preguntas, cambios Reportería, feedback, Apoyo al desarrollo de los
dependencias, recordatorios resultados líderes, seguimiento continuo
Etapas

85% 15%
Agenda
 ¿Qué vamos a revisar hoy?

1. ¿Qué &%#& es Talento?

2. ¿Quiénes son “los talentos”?

3. Cómo llevar a cabo un proceso de gestión del talento

• Seleccionar a los participantes
• Evaluar talento
• Calibrar la información
• Retener y potenciar el Talento
1. ¿Que &%#& es Talento?
Definición
 Definición Técnica

• Es una atribución

• Refiere, en principio, a un conjunto de atributos que están a la base de el alto

desempeño en un rol.

• Su precisión depende de la calidad de los métodos que usemos para evaluarlo.

• Existen principios básicos para definirlo.

 1.- Ley de Pareto

• Frecuentemente vemos evaluaciones de

desempeño que siguen una distribución normal.

• En muchos ámbitos de desempeño, el producto

del trabajo sigue una distribución distinta.

• Pareto: el 80% de la productividad determinado

por el 20% más competente.
 1.- Ley de Pareto

• En la gestión de talento, • 20% de los presos cometen el 80%

buscamos identificar cuales de los crímenes
personas y roles representan la • 20% de los enfermos usan el 80%
mayor parte de la productividad del presupuesto de salud
de la empresa, y potenciar su
• 20% de los países más ricos
desarrollo.
controlan el 80% de la riqueza.
 2.- Esfuerzo

• El talento representa el nivel máximo de productividad de una persona.

• Por tanto, tendemos a incluir en este grupo a personas que pueden tener bajo
desempeño, y alto potencial.

• Por ejemplo: motivación

 3.- Contexto

• El talento se despliega en ambientes que reflejan los intereses, motivación y

personalidad de las personas.

• Casi nadie es talentoso en todas las áreas. Su talento depende de que esté en el rol
correcto.
 4.- Probablemente sobreestimado

• En general las personas sobre estiman su

capacidad.

• Mientras menos capaces, más grande tiende a ser

la sobre estimación.

• En la medida que las personas se hacen más

conscientes de su talento, disminuye su tendencia
a sobre estimarlo y aumenta su efectividad.
 Definición

• El talento es una atribución que hacemos respecto al potencial futuro y capacidad

de una persona. Refleja su capacidad de, en el ambiente apropiado y con la
motivación apropiada, tener resultados extraordinarios en un ámbito relevante
para los objetivos de la organización, usualmente con una perspectiva de
mediano – largo plazo.

• Por tanto, cada organización tiene una definición única de talento.

2. ¿Quiénes son los talentos?
 ¿Quiénes son los talentos?

Existen dos maneras de aproximarse a esta pregunta

1. Atributos personales que se relacionan con talento.

2. Definiciones comunes de talento entre distintas industrias.

 ¿Cómo son los talentos?

1. Capacidad cognitiva

2. Personalidad y valores

3. Habilidad

4. Otros métodos
 Capacidad cognitiva

• Es uno de los hallazgos más transversales en la psicología organizacional.

• La inteligencia es un excelente predictor del desempeño futuro, por sobre la

experiencia, motivación o personalidad.

• La inteligencia es el mejor predictor de desempeño en actividades de entrenamiento.

• El poder predictivo de la inteligencia general aumenta mientras más complejo es el

rol.
 Personalidad y Valores

Ranking de Rasgos de Personalidad

• Doblemente predictivos, a un nivel
Más predictivos
menor
Responsabilidad
• Tienen una relación moderada con el
Estabilidad emocional
desempeño futuro. Curiosidad
Extraversión
• Son buenos indicadores de calce entre
Amabilidad
el contexto organizacional y la persona.
Menos predictivos
 Habilidad

• Su nivel de predictibilidad depende del contexto

organizacional.

• Potencialmente entrenables
• Liderazgo

• Habilidad política

• Estrategia y conocimiento del negocio

 Otras fuentes de información

• Experiencia y currículo. • Todos los profesionales con más de 2

años en la empresa
• Posición dentro de la organización. • De Jefatura para arriba

• Criticidad del puesto • Todos los que ocupan puestos críticos, o

son backup de puestos críticos.

No son malas opciones, pero tienden a recargar los procesos, y deben estar acorde a la
realidad de la organización.
 ¿Quiénes son los talentos?

Existen dos maneras de aproximarse a esta pregunta

1. Atributos personales que se relacionan con la presencia de talento.

2. Definiciones comunes de talento entre distintas industrias.

 Depende de la estrategia

Existen 3 estrategias genéricas

1. Liderazgo en Costos: más y más barato

2. Diferenciación: mejor calidad, innovación

3. Foco: servicio especializado en un nicho determinado

(Porter, 1985)
 Llevándolo a Talento
Elementos claves Definición genérica Factores de talento
Costos Conocimiento de la cadena Personas capaces de tomar puestos Conocimiento del negocio.
productiva, economías de de liderazgo clave dentro de los Gestión y mejora continua.
escala. Cercanos a la próximos años.
operación. Mejora continua,
perfil conservador.
Diferenciación Conocimiento de la Personas capaces de mantenernos 3 Visión de negocio.
industria, el cliente y las pasos más adelante que la Capacidad de congregar e
nuevas tendencias. competencia inspirar.
Contactos fuera de la
organización. Innovación
constante.
Focalización Conocimiento del mercado Personas capaces de convertirse en Conocimiento en
específico. Redes creadores de negocios a largo plazo profundidad.
comerciales, relación con con nuestros clientes. Trayectoria en la industria.
clientes y proveedores.
3. Cómo llevar a cabo un
proceso de gestión del talento
1. Definir Talento
2. Definir el alcance
3. Evaluar el talento
4. Integrar a otros sistemas de RH
5. Intervenir diferenciadamente
6. Evaluar el proceso
 QUÉ HAY QUE HACER

1
• Definir de forma clara que entendemos por Talento
en esta organización

POR QUÉ FALLA

• Los objetivos no se explicitan

Definir • Falta de claridad estratégica

• No se involucra a los tomadores de decisiones
Talento • No se ancla en aspectos pesquisables

CÓMO LOGRARLO
• Generando definiciones claras y ambiciosas
 Definiciones de Talento Útiles

Un Talento es una persona que posee habilidades especiales, que son difíciles de
copiar o imitar, que presenta un desempeño excelente en competencias que son
estratégicamente importantes , y que no pueden ser desarrolladas fácilmente. No
contar con estas competencias y habilidades afecta negativamente la ventaja
competitiva del negocio.

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 Definiciones de Talento Útiles

Un Talento es una persona que posee habilidades especiales, que son difíciles de
copiar o imitar, que presenta un desempeño excelente en competencias que son
estratégicamente importantes , y que no pueden ser desarrolladas fácilmente. No
contar con estas competencias y habilidades afecta negativamente la ventaja
competitiva del negocio.
 Definiciones de Talento Útiles

Aquellas personas que

Poseen un excelente desempeño actual

Tiene la capacidad de tener un excelente desempeño en el futuro

Ocupan cargos críticos o son potenciales sucesores de cargos críticos

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 Definiciones de Talento Útiles

Aquellas personas que

Poseen un excelente desempeño actual

Tiene la capacidad de tener un excelente desempeño en el futuro

Ocupan cargos críticos o son potenciales sucesores de cargos críticos

 Definiciones de Talento Poco Útiles

• Todas las personas de supervisor para arriba

• Todas las personas de la organización

• Los profesionales jóvenes

• Los que el comité de gerentes señale como talentosos.

32
 QUÉ HAY QUE HACER

2
• Establecer quienes participan, en que momento.

POR QUÉ FALLA

• Scope demasiado amplio

Definir • Criticidad de roles poco clara

• Falta de respaldo político
el Alcance
CÓMO LOGRARLO
• Basado en criterios claros
• Estableciendo puntos de corte
• Concentrarse en lo más relevante
 Procesos con cortes intermedios

• Error común: tratar de hacer todo el proceso

de una vez. Criticidad
del cargo
• Puedes partir de un corte grueso, y llegar a
algo más específico.
Evaluación de
• En cada etapa el pool de participantes puede desempeño
ser refinado
Encuesta de
potencial

Panel de
calibración
 QUÉ HAY QUE HACER

3
• Identificar el grado de desarrollo del talento del grupo objetivo

POR QUÉ FALLA

• Métricas cuestionables

Evaluar el • Procesos estructurados son costosos

• Percepción de inequidad

talento
CÓMO LOGRARLO
• Métricas apropiadas
• Comunicar el propósito
• Comprometer a los gerentes
• Clarificar las expectativas
 Métricas: Dos flujos genéricos

Individual General
• Proceso en profundidad • Encuesta general
• Usualmente llevado a cabo por terceros • Similar a un proceso de evaluación de
desempeño
• Incluye pruebas psicométricas,
simulaciones y entrevistas en profundidad • Evaluación de 360°

Profundo, guiado por expertos. Aplicable a grandes grupos de participantes

Genera percepción de consideración individual Compatible con procesos pre existentes
Más transparente Costo menor

Costos y tiempos asociados Resultados abiertos a sesgos

Gran diversidad en la calidad de los assessment Validez cuestionable
 Proceso de calibración

• Es la metodología más utilizada.

1. Presentación de resultados en 9box.
2. Discusión de clasificación de la persona
3. Generación de planes de acción

• Puede ser tremendamente

provechosa si está bien guiada
Proceso de calibración
 QUÉ HAY QUE HACER

4
• Integrar la definición de talento, más allá de el proceso puntual
de gestión del talento

POR QUÉ FALLA

• “Feudos” en la definición de los cargos.

Integrar a otros • Poca separación entre lo entrenable y lo seleccionable

• Percepción de injusticia y trato especial.

sistemas de RH
CÓMO LOGRARLO
• Establecer una política clara de gestión de talento
• Establecer el nivel de transparencia: pros y contras
• Asegurar que la oferta fuera del programa de talento sigue siendo
atractiva
 Transparencia del proceso

¿Dejamos que los talentos sepan que son talentos?

CONTAR NO CONTAR
• Aumenta el compromiso y percepción de • Permite controlar las expectativas, en caso de que
ser considerado. no estén claros los recursos.
• Permite tener conversaciones más • Permite toma de decisiones más centralizada.
directas • Menores expectativas y solicitudes asociadas a estar
• Fomenta una cultura de alto rendimiento, en el grupo de talento.
y aumenta el engagement en los
segmentos beneficiados.
• Aumenta percepciones de injusticia en el
grupo de los no elegidos.
• Requiere un alto grado de madurez.
5
QUÉ HAY QUE HACER
• Apoyar el desarrollo de largo plazo de las personas
seleccionadas

POR QUÉ FALLA

• Actividades de bajo impacto
Intervenir • Excesivo retraso en la entrega de resultados
• Fallas en la comunicación del programa
diferenciada-
mente CÓMO LOGRARLO
• Involucrar a los gerentes: Mentoría
• Consideración individual: coaching
• Desarrollar en serio las habilidades señaladas como críticas
 Intervenciones

• Intervenciones muy recomendables

• Mentoría
• Coaching basado en objetivos
• Rotación en cargos y negocios
• Participación en proyectos de alto impacto y exposición

• Intervenciones menos recomendables

• Coaching “general”
• Entrenamiento teórico o académico
6
QUÉ HAY QUE HACER
• Justificar el impacto del proceso en general

POR QUÉ FALLA

• Objetivos poco definidos
• Carencia de métricas desde el principio
Evaluar el
proceso
CÓMO LOGRARLO
• Establecer tiempos, personas y recursos para la
evaluación del impacto
• Levantar 1 o 2 indicadores críticos que justifican la
inversión
 Métricas

• Inclusividad: revisar composición del grupo de talento

• Métricas: basadas en los objetivos de proceso.
• Mayor engagement, compromiso con la empresa, participación en la toma de
decisiones
• Menores niveles de intención de renuncia
Enrique Besa
Plataforma web para la
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Felipe Cuadra
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