Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración

CASO DE ESTUDIO: ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO DE UNA EMPRESA DEL
SECTOR AGROINDUSTRIAL PERUANO,
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración

Luis Enrique Herrera Bellido

Código 20111890

Lima – Perú

Noviembre de 2019
ii
CASE STUDY: ANALYSIS AND DIAGNOSE
OF A COMPANY FROM THE PERUVIAN
AGRIBUSINESS SECTOR, A STRATEGIC
PROPOSAL

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN................................................................................................................IX

ABSTRACT ..............................................................................................................X

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................1

CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..............................................2

1.1 Diagnóstico interno ......................................................................................2

1.1.1 Análisis del modelo de negocio ...................................................................2

1.1.2 Análisis de la cadena de valor ......................................................................4

1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por

Unidad Estratégica de Negocio ....................................................................9

1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa

y por Unidad Estratégica de Negocio..........................................................11

1.2 Diagnóstico Externo .....................................................................................13

1.2.1 Análisis PEST ..............................................................................................13

1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector ............................................15

1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas ....................17

CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................18

2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI ..................................................18

2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE .................................................19

2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas ...............................................................20

2.4 Matriz BCG ..................................................................................................21

2.5 Matriz FODA ...............................................................................................22

2.6 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas .........................25

iv
2.6.1 Visión ...........................................................................................................25

2.6.2 Misión ..........................................................................................................25

2.6.3 Políticas ........................................................................................................25

2.7 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa ..............................26

2.8 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación

de nuevas UEN .............................................................................................26

2.9 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas

de Negocios y Funcionales..........................................................................27

2.9.1 Estrategia Global ..........................................................................................27

2.9.2 Estrategia Corporativa ..................................................................................27

2.9.3 Estrategia de negocios ..................................................................................28

2.9.4 Estrategias Funcionales ................................................................................28

CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ..................................30

3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la

empresa ........................................................................................................30

3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la

empresa ........................................................................................................31

CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO ....................................................32

4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa .......................32

4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral ................................................33

CONCLUSIONES....................................................................................................36

RECOMENDACIONES .........................................................................................37

REFERENCIAS .......................................................................................................38

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................40

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Fortalezas y Debilidades Camposol FyV................................................................ 11

Tabla 1.2 Fortalezas y Debilidades Marinasol ......................................................................... 12

Tabla 1.3 Fortalezas y Debilidades Camposol Trading ........................................................... 12

Tabla 1.4 PEST ........................................................................................................................ 13

Tabla 1.5 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales ........................................... 15

Tabla 1.6 Riesgo de ingreso de nuevos competidores ............................................................. 15

Tabla 1.7 Poder negociación de los compradores .................................................................... 16

Tabla 1.8 Determinación de Oportunidades y Amenazas ........................................................ 17

Tabla 2.1 Matriz EFI ................................................................................................................ 18

Tabla 2.2 Matriz EFE ............................................................................................................... 19

Tabla 2.3 Matriz FODA .......................................................................................................... 23

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Lienzo de Osterwalder ............................................................................................. 2

Figura 1.2 Cadena de Valor ...................................................................................................... 5

Figura 2.1 Matriz Estrategia Genéricas ................................................................................... 20

Figura 2.2 Matriz BCG ............................................................................................................ 21

Figura 3.1 Estructura Organizacional ..................................................................................... 30

Figura 4.1 Mapa Estratégico de Control ................................................................................. 32

Figura 4.2 Cuadro Mando Integral........................................................................................... 33

vii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Ejemplo de Certificado Orgánico............................................................................. 42

viii
 RESUMEN

Este trabajo consiste en el análisis de una empresa llamada Camposol, una empresa creada en
1997 por Luis González, en sus inicios Camposol era mono productor, es decir, solo tenía un
solo producto, el esparrago. Luego de la crisis mundial, incursionaron en un nuevo producto:
la palta. La palta fue exportada en su mayoría a los EEUU bajo la modalidad de la apertura de
oficinas comerciales en exterior a través de una de sus 3 unidades de negocios: Camposol
trading (comercializadora que posee oficinas comerciales en EEUU, Holanda y en China), sus
otras dos unidades de negocios (UEN’s) son Camposol FyV que ofrecen frutos y vegetales; y
Marinasol, que ofrece langostinos y derivados del mar.

El trabajo explica acerca de las acciones estratégicas que tomo Camposol para lograr
su rápida expansión, entre una de sus acciones que tomó fue la integración vertical, lo que
permitió ser sus propios proveedores en el caso de Marinasol al proveerse ellos mismos de las
larvas de los langostinos (hatchery), otra acción que tomó Camposol fue que identificó la ola
azul, que para la aplicación del caso, Camposol identificó que el mayor exportador de palta que
es México proveía de palta a EEUU, su mercado más importante, entre los meses de Septiembre
a Abril por lo que no era viable competir en la misma temporada ya que el volumen que ellos
manejan es mayor que el de Camposol por lo que ellos son fijadores de precio por naturaleza.
De este modo Camposol identificó esa oportunidad y privilegiado de una tierra que le permitía
una flexibilidad de cultivo decidió proveer en esa ventana comercial. Asimismo, Camposol
ofreció entre sus carteras arándanos, los cuales tuvieron una acogida muy buena en el mercado
internacional bajo la variedad biloxi, variedad que tiene un buen tamaño y que es valorada en
el mercado asiático y del cual ellos están dispuestos a pagar de más por él.

Palabras Claves: Camposol, arándanos, estrategia océano azul, paltas, exportación.

ix
 ABSTRACT

This work consists in the analysis of a company called Camposol, a company created
in 1997 by Luis Gonzalez, in its beginnings Camposol was a mono producer that had only one
product, asparagus. After the global crisis, they ventured into a new product: the avocado. The
avocado was mostly exported to the US under the modality of opening commercial offices
abroad through one of its 3 business units: Camposol trading (trading company that has
commercial offices in the US, Holland and China), its two other business units (UEN's) are
Camposol FyV that offer fruits and vegetables; and Marinasol, which offers shrimp and sea
products.

The work explains about the strategic actions that Camposol took to achieve its rapid
expansion, among one of its actions it took was vertical integration, which allowed it to be its
own suppliers in the case of Marinasol by providing themselves with the larvae of the prawns
(hatchery), another action taken by Camposol was that he identified the blue wave, which for
the application of the case, Camposol identified that the largest avocado exporter that is Mexico
provided avocado to the US, its most important market, between the months of September to
April, so it was not feasible to compete in the same season since the volume they handle is
greater than that of Camposol, so they are price fixers by nature. Thus Camposol identified that
opportunity and privileged of a land that allowed a flexibility of cultivation decided to provide
in that commercial window. Likewise, Camposol offered among its blueberry wallets, which
had a very good reception in the international market under the biloxi variety, a variety that has
a good size and is valued in the Asian market and which they are willing to overpay for the.

Keywords: Camposol, exportation, blueberries, avocados, Perú.

x
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo buscaremos analizar a la empresa peruana agroexportadora y acuícola

Camposol SA, para este análisis haremos uso de distintas herramientas que nos ayudarán a
darnos una idea sobre la situación de la industria, definir estrategias y realizar propuesta de
mejora, entre las herramientas a utilizar están el lienzo de Osterwalder, el análisis de la cadena
de valor, la definición de fortalezas y debilidades así como también de los factores externos
clasificándolos como oportunidades y amenazas, para realizar las matrices EFE y EFI y
finalmente realizar el FODA cruzado, donde podremos proponer estrategias aprovechando las
oportunidades y nuestras fortalezas así como también estrategias para reducir el impacto de las
amenazas y nuestras debilidades.

También formularemos estrategias a nivel global, corporativo, de negocios y

funcionales, seguidamente analizaremos la estructura organizacional actual y decidiremos si es
necesario realizar modificaciones a la estructura organizacional, y finalmente, desarrollaremos
el Mapa estratégico de Kaplan y Norton y elaboraremos un Cuadro de Mando Integral donde
propondremos indicadores para los niveles financieros, para el nivel con perspectiva en el
cliente, en los procesos y en el aprendizaje.

1
 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Diagnóstico interno

Para Robbins realizar un correcto diagnóstico interno nos ayudaría a “identificar los recursos
y las capacidades específicas de una organización”, entiéndase como recursos a los activos que
posee una organización y a las capacidades como aptitudes y habilidades para realizar las
actividades necesarias de un negocio. (Robbins, 2014)

1.1.1 Análisis del modelo de negocio

A continuación, el lienzo de valor de Osterwalder donde se describirá cada uno de los 9

componentes de este lienzo de este modelo de negocio de forma integral.

Figura 1.1
Lienzo de Osterwalder

Fuente: Osterwalder (2010)

Elaboración propia

2
 Socios Claves: Consideramos que nuestros socios claves para este modelo de negocio
son nuestros proveedores que nos suministran de cajas y pallets a nuestra planta procesadora
para enviar nuestros productos. Asimismo, las comunidades cercanas a los campos de cultivo
y granjas de camarones nos proveen de mano de obra, mano de obra que es bastante numerosa
en épocas pico.

Actividades Clave: Consideramos como actividad clave la actividad destinada a la

investigación y desarrollo de nuevas especies mejoradas genéticamente, que sean más
resistentes a plagas y factores exógenos y que también mejoren la productividad de las especies
cultivadas. También consideramos como actividad clave la producción, en esta actividad
estamos agrupando tanto la producción en campo ya sea la de cultivo de frutos, verduras y
langostinos; como la producción dentro de la planta de empaque, en esta actividad es clave ser
eficiente y lograr economías de escala que logren elevar la productividad, para que nos permita
tener mayor margen de ganancia. Y como tercera actividad clave tenemos al área de ventas, ya
que al tratarse de bienes perecibles y que tienen un tiempo de vida útil muy corto es necesario
tener compradores a largo plazo que nos aseguren la salida de producto.

Propuesta de valor: Como propuesta de valor tenemos que Camposol ofrece a sus
consumidores finales alimentos saludables que han sido producidos gracias a la excelencia
operativa, la innovación y las practicas sostenibles.

Relación con clientes: Camposol personalizará su atención a cada cliente causando en

ellos una buena imagen, recibiendo sus dudas, atendiendo sus necesidades como también sus
quejas y reclamos (que esperemos no existan) de manera rápida y eficaz.

Segmento de clientes: Camposol ha segmentado la mayoría de su oferta exportadora en

3 grandes segmentos, clientes que pertenecen a EEUU, clientes que están dentro de la Eurozona
y clientes en la región asiática, entre los que están China y Japón.

Recursos Claves: Camposol tiene como recurso clave en primer lugar a su “Capital
Humano”, ya que Camposol es la 3era mayor empleadora del país con aproximadamente
14’500 empleados en época pico de producción y necesita de ellos, ya que es parte de su
fortaleza a la hora de cosechar los arándanos por ejemplo ya que la extracción manual a
diferencia de la de maquina permite recolectar los frutos intactos sin desgarros. Asimismo,
otro recurso clave son los activos fijos como: criaderos, plantas procesadoras y los campos de
3
cultivo (incluye las granjas de langostinos). Y, por último, tenemos a las oficinas en el exterior
que son quienes realizan los contratos con los clientes minoristas a quienes colocamos nuestros
productos.

Canales: Camposol tiene como canal de ventas sus oficinas en el exterior, pero también
en un artículo para Semana Económica Gomez-Bazan, CEO de Camposol Trading, declara que
Camposol quiere posicionarse en los canales digitales como Alibaba, Fruitday. (Semana
Económica, 2016).

Estructura de costes: Para Camposol estos son los costos más representativos dentro de
su estructura de costes, evidentemente está el costo de la planilla al ser bastante copiosa,
también está los costos asociados a la logística de los productos y finalmente están los costos
asociados a la inversión en capital de trabajo (CAPEX).

Fuentes de ingresos: Camposol obtiene sus ingresos operativos gracias a la venta de sus
productos como los frutos, vegetales y mariscos.

1.1.2 Análisis de la cadena de valor

De acuerdo con el Hill, la cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una
cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes (Hill,
Jones, y Schilling, 2015).

4
 Figura 1.2
Cadena de Valor
Actividades de Soporte

Gestión de RRHH y Desarrollo

Finanzas Margen

Sistema de información

IyD Logística Producción Logística de Salida Marketing y Ventas

Actividades primarias

Fuente: Hill, Jones y Schilling. (2015)

Elaboración propia.

Estas actividades dentro de la cadena de valor pueden ser clasificadas como actividades
primarias, que son las que mayor importancia tienen para el buen funcionamiento del negocio
y también son las áreas que mayor valor le agregan, por otro lado, las actividades de soporte
son actividades que proporcionan de insumos necesarios para desarrollar las actividades
primarias.

1.1.2.1 Actividades primarias

1.1.2.1.1 Innovación y desarrollo

El área de IyD es una actividad primaria para Camposol ya que siempre están en constante
desarrollo de nuevas técnicas de cultivo que sean más eficientes para así aumentar la
producción por hectárea cuadrada para el caso de CAMPOSOL FyV, así como también para el
caso de Marinasol con el cultivo de langostinos, como también en busca del mejoramiento
genético de las especies que producen. El caso hace mención que Camposol invirtió mucho en
IyD sobre todo en el control de plagas naturales, la cría y otras áreas (Bell y Kindred, 2016).

5
1.1.2.1.2 Logística de entrada – compras
La actividad de logística de entrada o el área de compras es fundamental para Camposol, ya
que Camposol debe seguir ciertos estándares como son las presentaciones de exportación como
por ejemplo en el caso de la palta que son de 4 kilogramos por caja, a su vez la palta se clasifica
según el calibre y según el calibre también dependerá el precio, por ejemplo una caja de palta
de 4 Kgs de calibre 12 contiene 12 paltas, mientras que uno de calibre 20 contiene 20 paltas,
por lo general a mayor calibre mayor el precio del aguacate. Asimismo, Camposol debe
asegurar en conseguir plantones que sean de calidad a la hora de expansión de cultivos, como
también las larvas de langostinos para la hora de cultivo de langostinos para Marinasol.

1.1.2.1.3 Producción
El concepto de producción para el grupo Camposol está dirigido para el proceso de cultivo y
cosecha, así como también está la parte del procesado y empaquetado del producto, donde
probablemente sea el área de con mayor importancia dentro de la cadena de valor y es que una
mala praxis y un mal manejo podría llevar a perder gran parte de la producción o el dejar de
producir lo que se tenía esperado.

Cada fruto tiene requerimientos distintos uno de otros y es de vital importancia

conocerlos, por ejemplo, en el control de plagas, en el control de las horas de frio que cada
planta necesita; para el caso de la variedad que Camposol produce que es la “biloxi” esta planta
requiere un mínimo de 400 horas de frío (las “horas frio” (HF) se refiere a la cantidad de tiempo
(horas) en que la planta ha estado por debajo de una temperatura de 7 °C. (INTAGRI, 2017)
que son necesario para las plantas para salir del estado de reposo) y un máximo de 1200.
(Instituto de Desarrollo Agropecuario, 2017).

Asimismo, una vez cosechada la producción tanto la de Camposol FyV como la de

Marinasol estas son llevadas a una planta procesadora donde se le da un tratamiento para su
próxima exportación. En el caso de las paltas estas son descargadas en fajas transportadoras
donde son lavadas y secadas, seguidamente se le aplica un fungicida que cumpla con las
normativas orgánicas (la normativa dice que los alimentos orgánicos si pueden llevar
pesticidas, pero de origen orgánico, no de origen sintético, luego hay operarios encargados de
retirar las paltas que tengan imperfecciones en la mesa de selección. En el siguiente paso son
calibradas por tamaño por un calibrador electrónico, ya que de esto dependerá el precio de la
6
palta y/o también por un tema de gusto según el origen a exportar como por ejemplo el mercado
asiático que tiene una preferencia por los frutos grandes. Finalmente, con la palta ya calibrada
por tamaño son introducidas en cajas de 4Kgs y posteriormente son llevadas ya paletizadas a
una cámara de frío para luego ser exportadas. Finalmente se hacen controles aleatorios de
calidad a fin de tener un correcto manejo de la calidad sobre lo que se va a enviar.

1.1.2.1.4 Logística de salida – Transporte a destino

Primero, evaluar a donde se quiere exportar, cuál será el mercado destino para luego seleccionar
cual será el modo de envío más eficiente, si será por mar o aire, por lo general el primero es el
más utilizado porque es el más económico, pero también el que más demora en llegar a destino.
Si el método de envío es por mar, luego hay que seleccionar cual será la ruta que tomará la
embarcación para llegar en el menor tiempo posible a destino ya que hay que tener
consideración que se está transportando productos perecibles por lo que el tiempo de entrega
es vital, así como las condiciones de envío.

Por ello es que los productos son cargados a contenedores de 40” reefer o de atmosfera
controlada con una capacidad de hasta 20 000 Kgs aproximadamente.

Según Hapag-Lloyd, empresa de transporte marítimo, los aguacates tienen un máximo

de 35 días de transito permitido mientras que los arándanos tienen un máximo de 28 días de
transito permitido; otros productos como el plátano y mango tienen 45 y 28 días
respectivamente (Hapag - Lloyd, 2019).

Es por ello, con un buen manejo de la trazabilidad de la mercancía se puede asegurar

que el producto llegará en excelentes condiciones a destino asegurando la calidad que
Camposol anhela.

1.1.2.1.5 Marketing y Ventas

Para Camposol, es de vital importancia diferenciarse y quiere hacerlo a través de la generación
de la marca Camposol, para ello tiene oficinas a través de su comercializadora Camposol
Trading, según Semana Económica Camposol posee oficinas en Holanda para su mercado
europeo, otra oficina en Estados Unidos y hasta fines del 2016 planificaba abrir una nueva
7
oficina en China, específicamente en Shanghái (Semana Económica, 2016) donde se
proyectaba que para su tercer año de funcionamiento esta última venda alrededor de 30 a 40
millones de dólares.

1.1.2.2 Actividades Secundarias

1.1.2.2.1 Gestión de Desarrollo Humano

Camposol es una de las empresas con mayor cantidad de trabajadores, el tercero a nivel
nacional, en épocas picos de producción pueden tener hasta más de 14 500 trabajadores según
el reporte de sostenibilidad publicada en el 2016 por la empresa, generando trabajos formales
bajo condiciones seguras de trabajo. Este mismo reporte informa que tienen como meta ser el
empleador más grande del país, tienen programas de equidad de género (“Women in Agro”)
para introducir a la mujer al trabajo de campo; para asegurar el bienestar de los trabajadores
cuentan con el Wawa Wasi “Rayito del Sol” donde profesionales especializados cuidan de 410
niños aproximadamente menores de 4 años de edad. Asimismo, las mujeres embarazadas
fueron reposicionadas a puestos que demanden menos desgaste físico acompañadas de un
entrenamiento constante y sumado a ello eran provisionadas de snacks nutritivos para asegurar
una gestación adecuada. Es evidente que se trata de una empresa grande, donde el clima laboral
es idóneo para la realización de las tareas, por lo que es bastante sensible a la hora de manejar
grandes grupos humanos donde la mayoría realiza tareas básicas u operativas y donde gran
parte de la masa laboral ha tenido poco acceso a educación.

Es por ello también que Camposol también se ha preocupado y ha generado convenios

a fin de capacitarlos y generar en cada uno de ellos un valor agregado, la capacitación se dio
en casas de estudio como la Universidad de Lima, Universidad del Pacífico, TECSUP, entre
otros. Como resultado, ofrecieron 217 capacitaciones externas, por un total de 40,200 horas-
persona, y una inversión de más de 300 mil nuevos soles.

1.1.2.2.2 Finanzas
Debido a que Camposol busca consolidarse como uno de los productores más grandes de
arándanos y paltas, es necesario y de vital importancia hacer bien las cuentas, ya que hay un
riesgo implícito bastante importante, el tipo de cambio; ya que Camposol recibe dólares por la

8
venta de sus productos, sin embargo; tiene cuentas por pagar en la moneda local que son los
soles peruanos, en ese sentido Camposol debería coberturarse con forwards de tipo de cambio
para mitigar riesgos.

1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por Unidad

Estratégica de Negocio

Según Michael Porter, las ventajas competitivas están constituidas por 4 elementos
constitutivos: Eficiencia superior, calidad superior, innovación superior y capacidad de
respuesta al cliente. (Porter, 1985)

Tenemos según la presentación anual del 4to trimestre de Camposol 2016, 3 unidades
estratégicas de negocio:

• Camposol FyV (Fruits y Vegetables) – empresa agrícola líder en la producción de

arándanos y aguacates, así como otros frutos y vegetales.
o Eficiencia superior: Camposol FyV tiene como elemento de ventaja competitiva
a la eficiencia superior basado en que es una empresa que logra economías de
escala y busca la máxima productividad con los recursos disponibles, esto
gracias a su área de IyD.
o Calidad superior: Camposol FyV es una empresa que se preocupa mucho por la
calidad de sus productos es por ello que tiene numerosos certificados que
garantizan ello, entre estos certificados están:
Para la planta:
▪ HACCP
▪ GMP-GAP
▪ Certificación Kosher.
▪ GMA – SAFE
▪ BASC
▪ BRC V. 5.0

Para el campo:

▪ IPM (Integrated Pest Management)

▪ Global GAP.
▪ Tesco Nature Choice para cultivos de palta.

9
 ▪
Certificado Orgánico (Ver Anexo 1 para ejemplo de un certificado
orgánico).
o Capacidad de respuesta al cliente: Camposol FyV tiene capacidad para
responder rápidamente ante el pedido de un cliente, el caso menciona que
Kroger no tiene oficinas en Perú ni compra directamente desde Perú por lo que
ellos requieren que los pedidos sean entregados en cualquiera de sus 30 centros
de distribución y que realizan pedidos de un día para otro y Camposol está en
la capacidad de responder a clientes tan exigentes como Kroger.
• Marinasol - empresa acuícola líder en la producción de langostino.
o Eficiencia Superior: Al igual de Camposol, Marinasol busca gradualmente ser
más eficientes convirtiendo sus granjas actuales por granjas de producción
intensivas. (Notimex, 2017)
o Calidad Superior: Marinasol cuenta con diversos certificados de calidad como:
▪ BASC
▪ BCR Food
▪ HACCP
▪ BAP
• Camposol Trading – comercializadora que opera en el extranjero a fin de aumentar las
ventas directas con los supermercados como, por ejemplo: Estados Unidos, Europa y
China.
o Capacidad de respuesta al cliente: Camposol Trading está en la capacidad de
poder responder rápidamente con los pedidos que los clientes minoristas más
exigentes requieran ya que se encuentra geográficamente más cerca.
o Calidad Superior: Debido a que Camposol Trading vende productos de
Camposol FyV y que estos productos representan calidad ya que además de
contar con estrictos controles de calidad, los productos provienen de una misma
zona geográfica por lo que pueden garantizar una calidad estable.

10
1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa y por
Unidad Estratégica de Negocio

1.1.4.1 Fortalezas y debilidades de Camposol Fruits y Vegetables

Tabla 1.1
Fortalezas y Debilidades Camposol FyV

CAMPOSOL FyV
Fortalezas Debilidades
-Integración vertical completa (campos propios, -Al inicio Camposol estaba centrado únicamente en la
plantaciones, plantas procesadores y distribución). producción de espárragos.
-El espacio geográfico de cultivo de Camposol les
- Mano de obra lejos de los centros de cultivo, se
brinda unas condiciones climáticas para suministrar
invirtió 1 M $ en transporte (Gratis).
productos en la brecha de escasez mundial
-Reconocimiento a nivel internacional. -Concentración geográfica representa un riesgo.
- Alta productividad, han mejorado las técnicas de
-Camposol es difícil de pronunciar en las personas
cultivo y mejorado en el control de plagas en los
asiáticas.
últimos años gracias a la inversión en IyD.
- Posee una variedad de productos que le permite
-El envío a China toma mucho tiempo, 40 días aprox.
diversificar el riesgo.
- Posee el cultivo de arándano manual por lo que
Sensible a las diferencias por variaciones de TC.
extrae la fruta intacta sin ser dañada.
- Mano de obra más barata en comparación a otros
países productores.
- Cultiva la variedad "Biloxi" que ofrece un calibre
bueno entre 17 mm a 20 mm dirigido para el mercado
asiático que busca siempre calibres grandes.
- El aguacate cultivado en Chao- Virú posee
certificado fitosanitario por SENASA
- Cuentan con la asesoría de Ingenieros agrónomos y
biólogos expertos en los productos que ofrece.
(Know-How)
-Ambientalmente amigables y Socialmente
responsables

Fuente: David (2003)

Elaboración propia

11
 1.1.4.2 Fortalezas y debilidades de Marinasol

Tabla 1.2
Fortalezas y Debilidades Marinasol

MARINASOL
Fortalezas Debilidades
-Marinasol sería difícil de pronunciar en las
- Está completamente integrada verticalmente.
personas asiáticas.
-No comercializa su producto bajo una marca
-Ambientalmente amigables y Socialmente responsables
propia
-Concentración geográfica representa un riesgo.
-El envío a China toma mucho tiempo, 40 días
aprox.
Sensible a las diferencias por variaciones de TC.

Fuente: David (2003)

Elaboración propia

1.1.4.3 Fortaleza y debilidades Camposol Trading

Tabla 1.3
Fortalezas y Debilidades Camposol Trading

Camposol Trading
Fortalezas Debilidades
-Marinasol sería difícil de pronunciar en las
- Está completamente integrada verticalmente.
personas asiáticas.
-No comercializa su producto bajo una marca
-Ambientalmente amigables y Socialmente responsables
propia
-Concentración geográfica representa un riesgo.
-El envío a China toma mucho tiempo, 40 días
aprox.
Sensible a las diferencias por variaciones de TC.

Fuente: David (2003)

Elaboración propia

12
1.2 Diagnóstico Externo

1.2.1 Análisis PEST

Tabla 1.4
PEST

Fuerza SITUACION ACTUAL (2016) EVALUACION FUTURA 1-3 AÑOS

a) Se eligió nuevo gobernante, Pedro Pablo a) Se espera que se llegue a un consenso entre
Kuczynski, mientras que el parlamento elegido ambos partidos líderes para terminar con la
estaba liderado por el partido de la oposición. guerra política.
b) Hay esfuerzos por crear nuevos vínculos b) Seguirá habiendo esfuerzos por crear
comerciales y abrir nuevos tratados de libre nuevos vínculos comerciales y abrir nuevos
comercio. tratados de libre comercio.
c) Existe inestabilidad política debido a vínculos c) Se espera que el Caso "Odebrecht" se haya
de Odebrecht con antiguos gobiernos, el actual aclarado y que Marcelo Odebrecht declare al
presidente está vinculado. respecto.
Político d) Comienzo de la inmigración venezolana se d) Se espera que la inmigración venezolana
dio a partir del 2016 debido a una crisis en aumente en forma significativa.
Venezuela.

a) Caída del dólar, debido a la incertidumbre a) Se espera que el dólar vuelva a subir en los
política por las elecciones en EEUU y debido a próximos años, que haya llegado al límite de
los temores por una política monetaria más su resistencia técnica para hacer una
agresiva por parte de la Reserva Federal.. corrección al alza nuevamente.
B)En el periodo 2000-2015, el PBI per cápita en B) Se espera que el crecimiento del PBI per
el Perú avanzó a un ritmo de 5.9%, el más alto cápita se mantenga constante en los siguientes
entre los siete países más grandes de la región. años.
c)El salario mínimo(850 soles o 245 USD) no es c)El salario mínimo debería aumentar en los
suficiente para cubrir las necesidades de la próximos años para hacer frente a la inflación
canasta básica. y poder satisfacer las necesidades básicas.
Económico d)Tasa de desempleo en Perú es del 3.5% a d) Se espera que la tasa de desempleo siga
finales del 2015, la más baja en Sudamérica. disminuyendo.

(continúa)

13
(continuación)

a) Nueva tendencia por consumir productos a) Se espera que siga la tendencia por
frescos en vez de los enlatados. consumir productos frescos en vez de los
b) La población cada vez más consciente de los enlatados.
beneficios que llevaba el consumir grasas b) Se espera que la población haya tomado
saludables a través del aguacate. consciencia sobre el beneficio de este super
c) Asimismo, la aparición de los beneficios alimento.
antioxidantes de los arándanos contra el cáncer c) Se espera que nuevos artículos respalden
hizo que aumente su consumo. Lo llamaron un y fomenten el consumo de arándanos por ser
Social "super alimento". un “super alimento”.

a) Desarrollo de calibradores electrónicos para a) Se espera que se haya desarrollado el

separar los arándanos más grandes. calibrador de arándanos a fin de seleccionar
b) Aparición de plataformas digitales para cotizar los arándanos más grandes para ser
con proveedores en China o a su vez para colocar exportados al mercado asiático.
productos en China, por ejemplo: Alibaba. b) Aparición de plataformas digitales para
cotizar con proveedores en China o a su vez
Tecnológico para colocar productos en China, por
ejemplo: Alibaba.

Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015)

Elaboración propia

14
1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector

1.2.2.1 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales:

Tabla 1.5
Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales

Estructura de la Crecimiento de la
Barreras de salida Costo de Cambio Diferenciación
industria demanda
La industria de los Hay un potencial Debido a la gran El costo de cambio La diferenciación
aguacates está crecimiento del inversión en las entre elegir una que busca como
fragmentada ya que mercado de plantas de empaque palta de México Holding Camposol
existen muchas arándanos para el y a la fuerte versus una palta es que el producto
empresas que mercado asiático y inversión en la peruana es bajo. que ellos ofrezcan
ofrecen este para las paltas compra de terrenos Pero por otro lado sea estandarizado
producto. Lo sucede lo mismo, se para el cultivo de existen muchas más en calidad. Que se
mismo sucede con está buscando productos, las variedades de cree un vínculo a
los arándanos y con difundir su barreras de salida arándanos donde la largo plazo de
los langostinos. consumo ya que son altas. variedad biloxi confianza con el
aún no están muy puede distar consumidor, ellos le
acostumbrados a la bastante frente a llaman " creación
textura del otras variedades de de marca".
aguacate. arándanos.
Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015)
Elaboración propia

1.2.2.2 Riesgo de ingreso de nuevos competidores

Tabla 1.6
Riesgo de ingreso de nuevos competidores

Economías de escala Lealtad a la marca Inversión Know-How

Lograr economías de De acuerdo al caso, es un La inversión para este Debido a que los
escala es vital para factor importante a tipo de industrias es arándanos son un
repartir los costos fijos lograr. Camposol busca bastante alta, por lo que producto prácticamente
de producción entre cada generar una lealtad de supone una barrera de nuevo aún se están
unidad producida. marca en los mercados entrada. haciendo estudios acerca
estadunidenses y de cómo mejorar la
europeos a través de su producción de manera
comercializadora más eficiente del mismo.
Camposol Trading.

Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015)

Elaboración propia

15
 1.2.2.3 Poder negociación de los compradores

Tabla 1.7
Poder negociación de los compradores

Volumen de compra Número de Competidores Costo de Cambio

El poder de negociación de los En el mundo existen una gran El costo de cambio de un
compradores, en este caso de los cantidad de competidores pero que competidor a otro es
minoristas es relativamente alta ya están disgregados, es decir que medianamente alto, ya que existen
que para Camposol representan ofrecen calidades distintas. muchos competidores que no
aproximadamente el 60% del tienen el volumen de producción
volumen total entre los clientes de Camposol y por lo tanto no
minoristas como: Costco, Kroger, pueden ofrecer un producto
Publix, Walmart y otras cadenas. estándar. Ya que Camposol tiene
Mientras que en Europa los clientes sus campos de producción
minoristas incluyen a Tesco Y geográficamente cerca lo que le
Marks y Spencer. beneficia a la hora de ofrecer un
Por ello Camposol busca nuevos producto estándar.
mercados para así diversificar y
mitigar el riesgo.
Fuente: Hill, Jones y Schilling. (2015)
Elaboración propia

1.2.2.4 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de Camposol no tienen mucho poder de negociación con Camposol ya que
son productos con baja diferenciación como son la cajas donde los frutos y langostinos son
empacados, pallets para el transporte, bines para la colecta de los productos ofrecidos; además
el volumen de ventas que Camposol representa para ellos le da a Camposol un poder sobre
ellos por consiguiente le resta poder a los proveedores, sumado a que es casi imposible que
estos proveedores se integran verticalmente hacia adelante (Hill, Jones, y Schilling, 2015).

1.2.2.5 Productos sustitutos

Como ultima fuerza tenemos a la amenaza de producto sustitutos (Hill, Jones, y Schilling,
2015); para Camposol esta fuerza es alta ya que es común que salgan nuevos super alimentos
cada cierto tiempo, hace unos años se hablaba del espárrago, asimismo del sacha inchi, de la

16
chía, etc.; por lo que se generan una especie de moda tal y como ocurre actualmente con el
arándano.

1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas

Tabla 1.8
Determinación de Oportunidades y Amenazas

Oportunidades Amenazas
-Escasez de agua en diversos lugares del planeta. Los -El fenómeno del niño perjudica a los
aguacates son una planta que requieren cierta cantidad campos de cultivo en la zona norte. Según
considerable de agua para producir un Kilo de fruto, sin Bloomberg, El Niño está llevando a los
embargo, los arándanos requieren mayor cantidad de inversores en bonos a salir de Camposol de
agua. Perú.
-Mayor presencia en Europa que nuestro competidor -Caída de los precios internacionales por
directo que es México. sobreoferta.
-El Gobierno siempre está en constante búsqueda de -Caída del dólar: A los exportadores no les
cerrar tratados bilaterales de libre comercio (TLC) para conviene que el tipo de cambio USDPEN
así mejorar la exportación de sus productos. Eso motiva a disminuya porque tienen cuentas por pagar
los importadores que serán exentos del pago de aranceles en la moneda local que son los soles.
en sus países frente a la importación de productos
similares de otros países que no cuenten con dicho TLC.

-Comienzo de la inmigración venezolana es una -México como dominante en la exportación

oportunidad ya que ofrecen una mano de obra barata. fija los precios en las temporadas de
Setiembre a marzo (MINAGRI, 2019).
Nueva tendencia por consumir productos frescos en vez -Que salgan nuevos "super alimentos" de
de los enlatados. moda que desplacen a los arándanos y/o
palta. Ya que hay una fuerte inversión en
activos fijos en las plantas de empaques.
La población cada vez más consciente de los beneficios -La inestabilidad política vivida en el año
que llevaba el consumir grasas saludables a través del 2016 y en los siguientes representan una
aguacate. amenaza ya que existieron muchos casos de
corrupción, que años más tarde causaron la
renuncia del presidente Pedro Pablo K.
La aparición de los beneficios antioxidantes de los -Aparición de plagas y enfermedades hacia
arándanos contra el cáncer hizo que aumente su las plantas y/o granjas de camarones.
consumo. Lo llamaron un "super alimento".
-Aparición de plataformas digitales para cotizar con -Factores macroeconómicos externos que
proveedores en China o a su vez para colocar productos impacten en las economías de los países
en China, por ejemplo: Alibaba. importadores que conduzcan a una
disminución de la demanda.
-Oportunidad para poder ofertar en la ventana comercial
donde no hay muchos ofertantes. Estrategia del océano
azul. (Mauborgne, 2005)
Fuente: David . (2003)
Elaboración propia.

17
 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI

En el siguiente punto evaluaremos la matriz EFI agrupando las fortalezas y debilidades de las
UEN’s del Holding Camposol.

Tabla 2.1
Matriz EFI

Factor Interno Valor Calific. V. Ponderado

Fortalezas
Integración vertical completa. (Marinasol con su criadero de larvas (hacia
atrás)) 0.08 3 0.24
El espacio geográfico de cultivo de Camposol les brinda unas condiciones
climáticas privilegiadas. 0.09 3 0.27
Alta productividad, han mejorado las técnicas de cultivo y controlado las
plagas(IyD) 0.03 4 0.12
Gran variedad de productos que le permiten diversificar el riesgo. 0.05 4 0.2
Posee la recolección de arándano manual por lo que extrae la fruta intacta sin
ser dañada. 0.06 4 0.24
Mano de obra más barata en comparación a otros países productores. 0.05 4 0.2
La variedad "Biloxi" que ofrece un calibre grande dirigido para el mercado
asiático. 0.06 3 0.18
El aguacate cultivado en Chao Virú posee certificado fitosanitario por
SENASA entre otros, lo que le permite ser exportado a diferentes mercados
internacionales. 0.04 4 0.16
Cuenta con Ingenieros agrónomos y biólogos expertos en los productos que
ofrece. (Know-how) 0.09 4 0.36
Ambientalmente amigables y socialmente responsables 0.07 4 0.28
Debilidades

Camposol Trading no tiene más oficinas en otros países que no fueran EEUU
y Holanda, próximamente China. 0.07 1 0.07
Mano de obra lejos de los centros de cultivo, se invirtió 1 M $ en transporte
(Gratis). 0.05 1 0.05
Concentración geográfica representa un riesgo. 0.08 2 0.16
Camposol es difícil de pronunciar en las personas asiáticas. 0.06 2 0.12
El envío a China toma mucho tiempo, 40 días aprox. 0.07 2 0.14
Marinasol, no comercializa sus productos bajo una marca. 0.05 1 0.05
TOTAL 1 2.84

Fuente: David (2003)

Elaboración propia.

18
2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE

Tabla 2.2
Matriz EFE

Factor Externo Valor Calific. V. Ponderado

Oportunidades
Escasez de agua en diversos lugares del planeta. 0.04 3 0.12
Mayor presencia en Europa que nuestro competidor directo que es México. 0.03 3 0.09
El Gobierno siempre está en constante búsqueda de cerrar tratados bilaterales de libre
comercio (TLC). 0.08 3 0.24
Comienzo de la inmigración venezolana es una oportunidad ya que ofrecen una mano
de obra barata. 0.05 2 0.1
Nueva tendencia por consumir productos frescos en vez de los enlatados. 0.09 4 0.36
La población cada vez más consciente de los beneficios que llevaba el consumir
grasas saludables a través del aguacate. 0.07 4 0.28
La aparición de los beneficios antioxidantes de los arándanos contra el cáncer hizo
que aumente su consumo. Lo llamaron un "super alimento". 0.07 4 0.28
Aparición de plataformas digitales para cotizar con proveedores en China y/o a su vez
para colocar productos en China, por ejemplo: Alibaba. 0.05 2 0.1
Oportunidad para poder ofertar en la ventana comercial donde no hay mucha oferta. 0.08 4 0.32
Amenazas
El fenómeno del niño perjudica a los campos de cultivo en la zona norte. Según
Bloomberg, El Niño está llevando a los inversores en bonos a salir de Camposol de
Perú. 0.07 1 0.07
Caída de los precios internacionales. 0.06 2 0.12
Caída del dólar: a las empresas exportadores les afecta la caída del dólar. 0.07 3 0.21
México fija los precios en las temporadas de Setiembre a marzo. 0.05 2 0.1
Que salgan nuevos "super alimentos" de moda que desplacen a los arándanos y/o
palta. 0.06 1 0.06
La inestabilidad política: en el año 2016; muchos casos de corrupción relacionados
con Odebrecht. 0.05 2 0.1
Aparición de plagas y enfermedades hacia las plantas y/o granjas de camarones. 0.04 4 0.16
Factores macroeconómicos externos que impacten en las economías de los países
importadores que conduzcan a una disminución de la demanda. 0.04 2 0.08
TOTAL 100% 2.79
Fuente: David (2003)
Elaboración propia.

19
2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas

Camposol como Holding a pesar que busca diferenciarse y generar un valor de marca, tiene
una estrategia genérica basada en liderazgo en costos, ya que realiza técnicas gracias a la
inversión en investigación para la reducir costos es por ello que cada vez busca ser más
eficientes a la hora de producir y tienen como medidor de eficiencia las toneladas por hectárea
cuadrada.

Figura 2.1
Matriz Estrategia Genéricas

Ventaja Estrategica

Exclusividad percibida por el cliente Posicion de Costo Bajo

CAMPOSOL F&V
Objetivo Estrategico

Todo un Sector
Diferenciacion Liderazgo en costos
Industrial
Marinasol

Solo un segmento
Enfoque o Alta Segmentacion
en perticular

Fuente: Hill, Jones y Schilling. (2015)

Elaboración propia

Liderazgo en costos – Camposol:

1. Diferenciación del producto: Bajo, no hay diferenciación del producto.

2. Segmentación del mercado: Baja, no hay una segmentación del mercado. Es un
producto que se busca que se consuma en general.
3. Competencias distintivas de Camposol: Eficiencia a la hora de producir como
también investigación en nuevas técnicas y también en el control de plagas para
reducción de perdidas.

20
2.4 Matriz BCG

Figura 2.2
Matriz BCG

Fuente: Kotler y Armstrong. (2007)

Elaboración propia

En la matriz anterior tenemos los principales productos ofrecidos por Camposol ubicados
dentro de la matriz BCG (Boston Consulting Group), esta matriz describe la situación actual
de los productos ofrecidos por Camposol Holding y nos da un panorama de que decisión tomar
respecto a cada uno de ellos, es por ello que Kotler hace una segmentación en 4 grupos de
productos:

• Los perros: Que son los productos que deberían retirarse ya que no hay mucha
esperanza de crecimiento dentro del mercado y representa una baja cuota del mercado, en
Camposol tenemos a los mangos y uvas, según una entrevista para Red Agrícola, Ramírez
(CEO Camposol) declaró que no se ven creciendo en estos productos, sin embargo,
mantienen estos productos para generar una cartera diversa que sirva como gancho para sus
productos más representativos.
21
 • Productos Signos de interrogación: Son aquellos productos con gran
crecimiento donde se necesita una gran inversión para crecer. En este caso tenemos a los
langostinos que son productos que están a la espera de generar mayores ingresos.
• Productos Estrellas: En este caso los productos estrellas son los que han tenido
un gran crecimiento y una gran participación de mercado, asimismo se ha invertido bastante
en este producto, en este sentido tenemos a los arándanos que son el “boom” de Camposol
y es donde están depositando sus mayores esfuerzos para generar ingresos y establecerse
como líderes mundiales.
• Productos Vaca: Son productos líderes en el mercado que ya han llegado a un
punto de saturación en el mercado actual. En este sentido tenemos a las paltas que están en
un proceso de transición de producto estrella a vaca si es que no se buscan expandir a
nuevos mercados.

2.5 Matriz FODA

La matriz FODA es definida por Fred David como:

Una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias
de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA)
y estrategias de debilidades y amenazas (DA). (David, 2003).

22
 Tabla 2.3
Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
F1: Integración vertical completa. D1: Camposol Trading no tiene más
(Marinasol con su criadero de oficinas en otros países que no fueran
larvas (hacia atrás)) EEUU y Holanda, próximamente
China.
F2: El espacio geográfico de D2: Escasez de mano de obra, cercana a
Camposol les brinda unas los campos de cultivo.
condiciones climáticas
privilegiadas. Cosecha casi todo el
año.
F3: Alta productividad, han D3: Concentración geográfica
mejorado las técnicas de cultivo y representa un riesgo.
controlado las plagas(IyD)
F4: Variedad de productos que le D4: Camposol es difícil de pronunciar
permiten diversificar el riesgo. en las personas asiáticas.
F5: Posee la recolección de D5: El envío a China toma mucho
arándano manual por lo que extrae tiempo, 40 días aprox.
la fruta intacta sin ser dañada.
F6: Mano de obra más barata en D6: Marinasol, no comercializa sus
comparación a otros países productos bajo una marca.
productores.
F7: La variedad "Biloxi" que ofrece D7: Sensible a las diferencias por
un calibre grande dirigido para el variaciones de TC.
mercado asiático.
F8: Certificados fitosanitarios y de
calidad.
F9: Know-how de empresa
agricultura y acuícola
F10: Ambientalmente amigables y
socialmente responsables
Oportunidades ESTRATEGIOS FO ESTRATEGIAS DO
O1: Escasez de agua en 1.Abastecer a EEUU en los meses 1.Apertura de más oficinas físicas en
diversos lugares del planeta. de abril y agosto, donde México es China para mejorar el dinamismo de la
más débil. (F2, O9) respuesta al cliente. (O6, O5, D1, D5)
O2: Mayor presencia en 2.Suministrar de arándanos de gran 2.Contratación parcial y controlada de
Europa que nuestro tamaño a los mercados asiáticos. personas de nacionalidad venezolana
competidor directo que es (F7, O7, O8) que no necesiten movilizarse a sus
México. pueblos de origen. (O4, D2)
O3: El Gobierno siempre está 3. Inclusión extranjera parcial
en constante búsqueda de dentro de la fuerza laboral para
cerrar tratados de libre minorizar costos. (F5, O4)
comercio (TLC).
O4: Inmigración venezolana 4. Posicionarse como líder en el
es una oportunidad ya que mercado europeo. (O2, F2)
ofrecen una mano de obra
barata.
(continúa)

23
(continuación)

O5: Nueva tendencia por

consumir productos frescos en
vez de los enlatados.
O6: Beneficios que lleva el
consumir alimentos saludables
como el aguacate y arándano.
O8: Aparición de plataformas
digitales para colocar productos
en China, Alibaba.
O9: Oportunidad para poder
ofertar en la ventana comercial
donde no hay mucha oferta.
Amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: El fenómeno del niño 1. Aprovechar el océano azul que deja 1. Tomar medidas preventivas
perjudica a los campos de cultivo México en los meses que disminuye contra desastres naturales (A1,
en la zona norte. su oferta de aguacates. (F2, A4) D3)
A2: Caída de los precios 2. Mejora genética de la variedad 2. Mantener la inversión en
internacionales. "biloxi" que carece de grados Brix desarrollo del control de plagas.
(azúcar) para fidelizar y retener a los (A7, D3)
consumidores. (A5, F7, F9)
A3: Caída del dólar: a las 3. Usar coberturas como forwards
empresas exportadores les afecta para Tipo de Cambio para mitigar
la caída del dólar. el riesgo. (A3, D7)
A4: México fija los precios y 4. Promover en el mercado local el
domina mercado en las consumo de la palta Hass, si es
temporadas de Setiembre a que alguna economía fuera
marzo. afectada. (A8, D1)
A5: Que salgan nuevos "super
alimentos" de moda que
desplacen a los arándanos y/o
palta.
A6: La inestabilidad política: en
el año 2016; muchos casos de
corrupción relacionados con
Odebrecht.
A7: Aparición de plagas y
enfermedades hacia las plantas
y/o granjas de camarones.
A8: Factores macroeconómicos
externos que impacten en las
economías de los países
importadores.
Fuente: David (2003)
Elaboración Propia

24
2.6 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas

2.6.1 Visión

Para David Fred la visión es la respuesta a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, en este
sentido para Camposol la visión de la empresa es: Ser el referente mundial y proveedor
vanguardista de alimentos saludables y frescos para las familias del mundo.

2.6.2 Misión

A su vez David Fred define a la misión como como una declaración describe los valores y las
prioridades de una empresa, en ese sentido la misión declarada por Camposol es:

“Proveer en conjunto con nuestros clientes productos diferenciados a nuestros

consumidores de todo el mundo. Nosotros lograremos esto a través de nuestra excelencia
operativa, a través de innovación y del desarrollo de nuestra gente. Generando un impacto
positivo y real sobre el bienestar de las comunidades en el que operamos y creando un valor
sostenible para nuestros accionistas.”.

2.6.3 Políticas

Las políticas de Camposol están relacionadas al cultivo y post cosecha de frutas frescas
y congeladas para la exportación, estas reconocen al factor humano como su activo más
importante y por ende declaran como políticas lo siguiente:

• Proteger la seguridad, integridad y la salud de todos los trabajadores, proveedores,

clientes y visitantes que laboren en o ingresen a cualquiera de nuestras instalaciones; a
través de la ejecución de programas de prevención.
• Cumplir con las normas legales nacionales vigentes con especial atención a la Ley No.
29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Garantizar que nuestros trabajadores y sus representantes sean consultados y
participen activamente en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de
CAMPOSOL S.A. de acuerdo con los requisitos de Ley.
• Promover una cultura de prevención a través de la sensibilización, capacitación y
entrenamiento en materia de seguridad y salud en el trabajo a todos los trabajadores,

25
 proveedores, clientes y visitantes que laboren en, o ingresen a cualquiera de nuestras
instalaciones.

• Mejorar continuamente el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

implementado en Camposol, estableciendo y revisando periódicamente los objetivos y
oportunidades de mejora, así como exigiendo un desempeño eficaz en el cumplimiento
de los planes de acción.
• Integrar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo con los otros
sistemas de gestión de CAMPOSOL, en general.

2.7 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa

• Obtener a raíz de la apertura de la oficina en China una facturación de 30 a 40 Millones

de dólares en su tercer año de funcionamiento. (Semana Económica, 2016).
• Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 5% para el siguiente año 2017.
• Mantener o mejorar el porcentaje del 20 % la promoción interna de las vacantes para el
próximo año para así brindar a los colaboradores la oportunidad de crecer.
• Aumentar en 5% la participación de mercado en los Estados Unidos en lo que aguacates
y arándanos se refiere.
• Aumentar en un 10% el volumen de ventas de arándanos y paltas con la apertura de la
oficina en China para el siguiente año.
• Crear 7.000 puestos de trabajo adicionales para los próximos 5 años.

2.8 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación de nuevas

UEN

Camposol tiene 3 UEN’s en la actualidad que son Camposol FyV, MarinaSol y Camposol
Trading. Sin embargo, se considera que el área de FyV debería estar enfocada a cada grupo
geográfico que tienen gustos y preferencias similares.

Adicionalmente, Camposol podría evaluar en crear una nueva UEN, como una
estrategia de diversificación no relacionada, la UEN a crear sería ‘Camposol Real Estate’
enfocada a crear viviendas aledañas a los campos de cultivo para luego ir a otros mercados

26
fuera de estos. De esta forma Camposol se beneficiaría teniendo fuerza laboral cercana a los
campos de trabajo.

2.9 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas de

Negocios y Funcionales

2.9.1 Estrategia Global

La estrategia empleada por Camposol es la estrategia transnacional debido a que existe presión
por responder a una adaptación local ya que cada mercado que Camposol tiene como destino
tiene preferencias diferentes como en tamaño, en presentación de producto, en textura, etc.; por
lo que sería más sensato destinar productos adecuados para cada mercado. El caso menciona
que en el continente asiático valoran más los frutos de mayor tamaño y que estos estarían
dispuestos a pagar un 50% adicional por frutos más grandes, de esta forma Camposol estaría
diferenciándose y siendo más rentable. Además, la presión por reducir costos estará presente
igualmente ya que se busca ser competentes en el mercado internacional porque existen
numerosos competidores en el mercado.

2.9.2 Estrategia Corporativa

Camposol tiene como estrategias corporativas lo siguiente:

1. Integración vertical:
• Hacia atrás: Camposol está verticalmente integrada, está integrada hacía atrás
ya que ella misma provee de larvas de langostinos a sus granjas. Asimismo,
tienen viveros donde
• Hacia adelante: Ya que cuenta con centro de distribución en las zonas cercanas
donde tienen sus oficinas en el exterior.
2. Diversificación relacionada: Al inicio cuando la oferta exportadora básicamente se
basaba en la producción de espárragos, Camposol diversificó su cartera de productos a
fin de diversificar el riesgo.

27
 3. Alianzas estratégicas: Camposol hizo una alianza estratégica con Mission Produce y un
distribuidor más a fin de aumentar la demanda en las ciudades de segundo nivel de
China.
4. Recorte de gastos: Luego de la crisis financiera mundial hizo que Camposol refinancie
la deuda, redujo los gastos y los costos de capital.
5. Desinversión: Luego de una crisis tras el Fenómeno del niño sumado a la caída de
precios a fines de ese año, Camposol decide vender Copeinca para un proceso de
exclusión y reprivatización.

2.9.3 Estrategia de negocios

Camposol tiene como estrategia de negocio que se basa en el liderazgo en costo y es en base a
ello que también se integraron hacia atrás y hacia adelante ya que de esta forma ellos buscarían
rentabilizar la empresa al máximo teniendo mayor control sobre la cadena de valor y así lograr
economías de escala para poder ser más competitivos en el mercado internacional. Asimismo,
tiene como estrategia la penetración de mercado

2.9.4 Estrategias Funcionales

Investigación y desarrollo: Desarrollando a través de investigación nuevas técnicas de cultivo

y crianza que maximicen la producción, así como también nuevas investigaciones acerca del
control de plagas.

Finanzas: Como estrategias en el área de finanzas tenemos:

• Emisión de bonos.
• Reestructuración de la deuda.
• Reprivatización de la compañía al recomprar acciones.
• Reducción de costos y gastos.
• Contratos forward de tipo de cambio: a fin de mitigar el riesgo por tipo de cambio.

28
Recursos Humanos:

• Implementar un programa de capacitación y desarrollo dentro de la empresa.

• Implementar una cultura organizacional a fin de fidelizar a nuestros clientes internos.
• Programas de remuneración por sobre productividad.

Operaciones:

• Coordinar con las diferentes oficinas en el exterior los pedidos a fin de que lleguen los
productos en el momento que sea necesario ya que se tratan de bienes con un tiempo
de vida corto.
• Economías de escala: El área de producción debe generar economías de escala a fin de
reducir los costos fijos asociados a la producción.

Marketing:

• Reducir el índice de deserción de clientes: Camposol debería reducir el índice de

deserción de clientes ya que nos encontramos en una industria bastante competitiva,
por el contrario, el área de venta y postventa debería fidelizar a los clientes para que
reincidan en las compras.

29
 CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la empresa

Debido que en el capítulo anterior concluimos que la estrategia que más se ajusta para
Camposol es la transnacional creemos que se debería rediseñar la estructura organizacional de
la UEN de FyV por una matricial.

Figura 3.1
Estructura Organizacional

Fuente: Fincowsky (2009)

Elaboración propia

De esta esta forma habría un mayor orden y coordinación para satisfacer a cada grupo
geográfico que tienen requerimientos distintos, en cuanto a tamaño del fruto por ejemplo en el
caso de los arándanos; asimismo, habría mayor fluidez y mayor especialización en estas zonas
geográficas.

30
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la empresa

Para implementar la estrategia propuesta es necesario realizar una serie de acciones para
garantizar que la organización tenga conocimiento de que existen estas estrategias, también
que las acepten entendiéndolas, que las pongan en ejecución y que se comprometan fielmente
al desarrollo de las mismas a lo largo del tiempo.

Se considerarán 4 factores para el logro de la implementación de la estrategia:

Estructura organizacional: Crear una estructura organizacional que permita la toma

rápida de decisiones, por eso es que en el punto anterior sugerimos que para FyV lo mejorar
sería una estructura organizacional matricial para tomar decisiones rápidas.

Sistemas de control estratégico: Se debe tener sistemas de control estratégico donde se

establezcan estándares y metas, así como también sistemas de medición y monitoreo del
desempeño, para luego comparar la situación real vs lo establecido en las metas al inicio y
finalmente evaluar los resultados y tomar decisiones y medidas correctivas.

Coordinación y motivación a los empleados: Los empleados en el caso de Camposol es

un factor importante ya que es su activo principal y deben estar motivados para lograr extraer
su máximo desempeño.

Cultura organizacional: Ante una fuerza laboral tan grande es importantísimo crear una
cultura organización para crear sentido de pertenencia hacia la empresa, esto facilitaría la
implantación de la estrategia haciendo que el capital humano trabaje con un enfoque hacia el
logro de resultados.

La correcta aplicación de estos 4 pilares nos ayudaría a alcanzar la superioridad

eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente y así lograr generar una
ventaja competitiva frente a nuestra competencia.

31
 CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO

4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa

Se plantea el siguiente mapa estratégico como herramienta para comunicar de forma

clara y efectiva las estrategias del grupo para generar valor de manera sostenible.

Figura 4.1
Mapa Estratégico de Control

Fuente: Kaplan y Norton (2001)

Elaboración propia.

32
4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral

Figura 4.2
Cuadro Mando Integral

Nivel Objetivo Indicador

BPA= Beneficio Neto/N° de

Financiera Aumentar Beneficio por Acción
Acciones

Utilidad Operativa(1-IR)/Capital
Financiera Aumentar el ROIC
Invertido

Financiera Aumentar el ROA OPERATIVO Utilidad Operativa/Total Activos

Numero Clientes frecuentes/ Total

Clientes Retención y fidelización de Clientes
Clientes
Satisfacer las necesidades de los clientes (Número de quejas y/o reclamos)
Clientes
rápidamente / (Órdenes de compra)

(Número de visitas a nuestra

Comunicación efectiva de los beneficios de nuestros
Clientes publicación) / (Numero de
productos
impresiones de las publicaciones
en medios masivos)
Unidades defectuosas/Tamaño de
Procesos Control de calidad: % de frutos defectuosos.
la muestra
Producción /Cantidad de recursos
Procesos Mejora continua de los procesos
empleado

N° HM que tomó la realización de

Evaluaciones de desempeño(productividad) -
Aprendizaje una tarea/N° HM predeterminada
Semestral
para una tarea

Horas en Capacitación x
Aprendizaje Capacitación al personal - Trimestral persona/Total Horas Hombre
*100%

Colaboradores Ascendidos/Total
Aprendizaje Promoción Interna de los colaboradores
colaboradores *100%
Fuente: Kaplan y Norton (2001)
Elaboración propia.

33
El cuadro de mando integral nos ayudará al seguimiento y control del plan integral estratégico,
consta de 4 niveles con diferentes perspectivas, el financiero, el enfocado en el cliente, el
enfocado en procesos y el de aprendizaje. En este cuadro de mando integral se propone 11
indicadores de gestión para darle seguimiento al plan estratégico.

BPA: Beneficio por acción: Este indicador es fundamental para uno de los stakeholders
más importantes y son quienes apuestan por esta organización: los accionistas. Ya que esta
ratio nos indica el valor que estaría generando la empresa para el accionista. (Ross, Westerfield,
y Jaffe, 2018)

ROIC: Return Over Investment Capital o Retorno sobre Capital Invertido; al igual que
la ratio anterior es utilizada para evaluar la eficiencia de una empresa en la asignación del
capital bajo su control a inversiones rentables. (El Economista, 2016)

ROA Operativo: Según el programa de especialización CFA es más eficiente para este
tipo de empresas que están expuestas al tipo de cambio evaluar la rentabilidad operativa en vez
de la utilidad neta ya que así estaríamos siendo más objetivos a la hora de medir la operación
ya que la utilidad podría verse distorsionada por una ganancias o perdida por diferencia
cambiaria. (CFA Institute, 2015)

Retención y fidelización de clientes: Para Camposol es de vital importancia retener a

sus clientes para realizar proyecciones de ingresos futuros y poder realizar nuevos proyectos.

Comunicación efectiva: este indicador es una forma de medir la tasa de conversión de

una publicidad por medios digitales, donde se busca que el anuncio sea atractivo y haga que
los usuarios realicen determinada acción como por ejemplo un clic en una publicidad por redes
sociales para así llevarlos a la página web donde podrán conocer más de Camposol y de lo
beneficioso que son los productos que ofrece. (Negri Chumbile, 2017)

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 Control de Calidad: En las plantas de empaque una de las estaciones dentro de la cadena
productiva de empaquetado y procesado del fruto y/o marisco está la “mesa de selección”
donde se separa aquellos frutos que no estén aptos para la exportación, finalizado el proceso se
realiza un control de calidad tomando una muestra y poniendo a prueba dicha muestra.

Evaluaciones de desempeño: Según Idalberto Chiavenato, debemos medir el

desempeño a fin de dar feedbacks periódicamente así el colaborador podrá saber que acciones
están favoreciendo o perjudicando. Una de las evaluaciones de desempeño que se realiza son
los indicadores de productividad donde se calcula la producción total entre la cantidad de
recursos empleados para la producción, estos últimos pueden ser horas-hombre, horas-
maquina, etc. (Chiavenato, 2006)

Capacitaciones: Las capacitaciones es una estrategia para mantener a tus colaboradores

motivados ya que les da un sentido de preocupación por la empresa. Las capacitaciones deben
ser vista como una herramienta win-to-win y no como un gasto ya que ambas partes se
benefician. Este indicador nos muestra en porcentaje del total de horas hombre trabajadas,
cuantas correspondieron a ser por capacitación.

Promociones internas: Finalmente, como último indicador tenemos a la promoción

interna de colaboradores, este indicador es otro motor motivacional para los colaboradores que
buscan en Camposol una línea de carrera. Este indicador mide el porcentaje de colaboradores
ascendidos dentro de la organización.

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 CONCLUSIONES

• Camposol es una empresa sólida en proceso de expansión que hoy en día en el 2019
siguen apostando por su expansión y es que han seguido su estrategia de expansión
bajo la estrategia de apertura de subsidiarias propias, de esta forma Camposol
llegará a producir en terreno colombiano para sumarse a la oferta actual aguacatera
que mantiene en Perú y de esta manera lograr producir durante todo el año.

• Después del análisis utilizando la herramienta BCG se pudo concluir que Marinasol
tiene aún potencial de crecimiento y esto es coherente a las acciones estratégicas
que realiza el holding puesto que están invirtiendo y convirtiendo poco a poco sus
granjas convencionales por granjas de producción intensiva.

• Camposol es una organización que cuenta con un sentido de innovación e

investigación privilegiada, destinan muchos recursos a esta actividad por medio de
su área de Investigación y Desarrollo; gracias a ella han podido obtener mejoras en
el proceso de crianza de langostinos y en el cultivo de los frutos y vegetales.
Asimismo, Camposol es una empresa preocupada por brindar productos de calidad
y es por ello que cuentan con diversos certificados de inocuidad y certificados que
demuestran que Camposol promueve y aplica las buenas prácticas de desarrollo
sostenible.

• La presencia de Perú y de Camposol es claramente estacional (cuando México

reduce oferta) ya que Camposol aplica la estrategia del océano azul y es que gracias
a las bondades geográficas le permiten poder ofertar en la mayoría de meses y le
da mayor flexibilidad para atender esa demanda insatisfecha.

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 RECOMENDACIONES

• El holding de Camposol es una empresa expuesta al tipo de cambio ya que la

fuente de sus ingresos están en moneda extranjera, sin embargo su estructura de
costes la mayoría está en moneda local (nuevos soles) por lo que Camposol debe
tomar acciones para la mitigación de riesgo por tipo de cambio porque algunas
veces estas variaciones pueden beneficiar como otras veces pueden perjudicar,
tal como sucedió en Alicorp en el 2013 y a Ferreycorp en el 2015, por la misma
razón, descalce de gastos e ingresos. Es por esta razón que se recomienda que
Camposol Holding debería tomar contratos de cobertura para gestionar el riesgo
correctamente.

• Camposol debería duplicar sus esfuerzos por promocionar sus productos en el

mercado chino ya que es un mercado con mucho potencial, debería dar a
conocer los beneficios del consumo y adecuando recetas chinas utilizando este
ingrediente, de esta forma impulsaría su consumo.

• Camposol debería abrir nuevos mercados potenciales como por ejemplo la

India; es un mercado con bastante potencial al igual que el chino, tiene un PBI
per cápita con tendencia alcista y una inflación controlada, por lo que no sería
mala idea exportar hacia ese mercado y abrir una nueva oficina en la India e ir
ofreciendo gradualmente nuestros productos.

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 REFERENCIAS

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ganancias-caen-golpeadas-perdidas-cambiarias-44502-noticia/

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ANEXOS

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Anexo 1: Ejemplo de Certificado Orgánico

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