El síndrome del condenado a fracasar

Grupo 7
Relaciones Industriales G3

Lorenzo Lobo Rodriguez

Jesus Petro Lora
Sonia Ruiz Herrera
Juliana Seña
Síndrome del
condenado a
fracasar The Set-Up-To-Fail
Syndrome
Entremos en
contexto
¿Por qué algunos empleados rinden tan
poco?

La mayoría de los directivos responderían a esta

pregunta enumerando una lista de defectos, entre
otros: pocas aptitudes, experiencia insuficiente,
incapacidad para establecer prioridades en las
tareas y falta de motivación. En otras palabras,
defenderían que el bajo rendimiento es culpa del
empleado. Pero, ¿lo es?
Con frecuencia, los propios jefes son los
responsables (aunque involuntarios) del
rendimiento inferior a lo normal de un empleado.
Queremos destacar la estracha relacion de nuestro
tema con un artículo publicado en la revista Harvard
Business Review; Dirigir personas en la empresa, Donde
la pregunta central es ¿Por qué algunos empleados
rinden tan poco?, En su investigación sobre cientos de
ejecutivos indica que claramente los propios jefes son
los responsables, aunque involuntarios del rendimiento
inferior a lo normal de un empleado. Según afirman los
autores, los jefes y sus trabajadores considerados de
bajo rendimiento, a menudo, están atrapados en una
dinámica llamada el Síndrome del condenado a
fracasar.
 El sindrome del condenado a fracasar

Suele funcionar de la siguiente manera: Un jefe se empieza a preocupar cuando el

rendimiento de un subordinado no es satisfactorio. Entonces toma la que parece la
medida más apropiada, aumentar el tiempo y la atención que presta a ese
empleado. Pero en lugar de mejorar el rendimiento del subordinado, la mayor
supervisión produce el efecto contrario. El subordinado, al percibir la falta de
confianza del jefe, se aleja de su trabajo y de su jefe. Y la relación se deteriora
vertiginosamente.
Naturalmente algunos empleados no
están a la altura de las áreas que se
les asignan y nunca lo estarán, por
falta de conocimientos, aptitudes, o
simples ganas. Pero en ocasiones, y
podríamos decir que con mucha
frecuencia, se puede culpar al
directivo en gran medida del bajo
rendimiento del empleado.
Así, tenemos que:

El sindrome del condenado a

fracasar describe una dinámica en
la que los empleados percibidos
como mediocres o de bajo
rendimiento están a la altura de las
escasas expectativas que sus jefes
tienen de ellos. El resultado es que
a menudo acaban abandonando la
organización por voluntad propia o
no.
El síndrome suele comenzar de forma inadvertido. El impulso inicial puede estar relacionado con
el rendimiento, como cuando un empleado pierde un cliente, no alcanza un objetivo o no cumple
un plazo. Sin embargo, a menudo el desencadenante es menos específico. Un empleado es
transferido a una división con una recomendación poco entusiasta de un jefe anterior. O tal vez el
jefe y el empleado no se llevan bien a nivel personal: varios estudios han demostrado que la
compatibilidad entre jefe y subordinado, basada en la similitud de actitudes, valores o
características sociales, puede tener un impacto significativo en las impresiones de un jefe. En
cualquier caso, el síndrome se pone en marcha cuando el jefe empieza a preocuparse porque el
rendimiento del empleado no está a la altura. -Ahora veamos sus fases-
Desglosemos el sindrome del condenado a fracasar

1. Antes de que se inicie el 2. El acontecimiento que desencadena el 3. Al reaccionar contra la causa

síndrome del condenado a síndrome del condenado a fracasar suele desencadenante, el jefe
fracasar, el jefe y el ser poco importante o pasa inadvertido. El aumenta la supervisión sobre el
subordinado normalmente subordinado puede no haber cumplido un subordinado, le da
mantienen una relación plazo de entrega, perdido un cliente, o instrucciones más precisas, y
positiva, o al menos, neutral. entregado un informe peor de lo esperado. discute mucho más con él
En otros casos, la génesis del síndrome está sobre las líneas de acción.
en el jefe que se distancia del subordinado
por razones personales o sociales, pero sin
ninguna relación con el rendimiento.
 Desglosemos el sindrome del condenado a fracasar

4. El subordinado reacciona 5. El jefe interpreta la acumulación de 6. El subordinado se siente atrapado e

empezando a sospechar en una falta problemas, los intentos y los excesos en las infravalorado. Cada vez se aleja más del
de confianza y a tener la sensación de metas, como señales de falta de criterio y jefe y del trabajo. Incluso puede llegar a
que ya no pertenece al grupo de los de capacidad del subordinado. Si el ignorar las instrucciones, a discutir
favoritos del jefe. Empieza a alejarse subordinado rinde bien, el jefe no lo abiertamente con el jefe, y a explotar
emocionalmente del jefe y del trabajo. reconoce o lo considera como una ocasionalmente debido a su sentimiento
También puede incluso que se «excepción» fortuita. El jefe limita la de rechazo. En general, lleva a cabo su
esfuerce por cambiar la imagen que el libertad de acción del subordinado, le retira trabajo de un modo mecánico y dedica
jefe tiene de él, subiendo demasiado el contacto social, y muestra, cada vez de más energía a protegerse. Más aún,
alto o corriendo demasiado rápido modo más abierto, su falta de confianza en remite todas las decisiones no rutinarias
como para hacerlo con eficacia. el subordinado y su frustración. hacia el jefe o evita su contacto.
 Desglosemos el sindrome del condenado a fracasar

7. El jefe se siente cada vez más 8. Cuando el síndrome del condenado a

frustrado y ahora está ya totalmente fracasar alcanza su punto álgido, el jefe
convencido de que el subordinado no presiona y controla todas las actividades
puede realizar su trabajo sin una del subordinado. O si no, evita su contacto
supervisión constante. Y lo hace saber y le asigna sólo tareas rutinarias. Por su
con palabras y con hechos, socavando parte, el subordinado se encierra en sí
aún más la confianza del subordinado mismo o se marcha de la empresa,
e induciéndole a la inactividad. consternado, frustrado o furioso.
Como ejemplo tenemos la historia de Steve, un supervisor de fabricación.
Steve era un jefe enérgico, emprendedor y muy motivado. Estaba al
mando de su sección, supervisando los problemas y resolviéndolos con
rapidez. Su jefe le mostraba una gran confianza y le concedía una
excelente puntuación de rendimiento. Debido a su alto rendimiento, Steve
fue elegido para dirigir una líiea de producción nueva considerada
fundamental para el futuro de la planta.
En su nuevo puesto, Steve respondía ante Jeff, que acababa de ser
ascendido a un puesto de alta dirección en la planta. En las primeras
semanas de su relación, Jeff pidió periódicamente a Steve que redactase
un análisis breve sobre los rechazos más importantes en el control de
calidad. Aunque Jeff en aquella época no lo explicó a Steve, su petición
tenía dos objetivos principales: disponer de información que les pudiese
servir a ambos para conocer el nuevo proceso de producción, y ayudar a
Steve a adquirir la costumbre de efectuar de forma sistemática un análisis
sobre la causa principal de los problemas relacionados con la calidad.
Como era nuevo en el puesto, Jeff deseaba también demostrar a su propio
jefe que controlaba el proceso.
Al ignorar estos motivos, Steve se resistía. ¿Por qué, se preguntaba, debo
realizar informes sobre una información que yo mismo superviso y
entiendo? En parte debido a la falta de tiempo y en parte como reacción
ante lo que consideraba una injerencia de su jefe, Steve dedicó poca
atención a los informes. Su retraso y su poca calidad molestaban a Jeff,
que empezó a sospechar que Steve no era un directivo particularmente
dispuesto.
La siguiente vez que reclamó el informe, lo hizo con más dureza. Para
Steve, esta actitud simplemente confirmaba que Jeff no confiaba en él.
Se alejó cada vez más y no intercambiaba opiniones con Jeff, cumpliendo
sus exigencias con una resistencia pasiva cada vez mayor. Al poco
tiempo, Jeff se convenció de que Steve no era lo bastante eficaz como
para realizar su trabajo sin ayuda. Empezó a supervisar cada movimiento
de Steve, con la consternación que es de imaginar en este último. Al de
un año de haberse hecho cargo entusiasmado de la nueva línea de
producción, Steve estaba tan desalentado que estaba pensando en
abandonar la empresa.
Los elementos
Los ejecutivos comparan a los empleados de bajo
del síndrome del rendimiento con los de alto rendimiento, teniendo
en cuenta los siguientes elementos:
condenado a
Menos motivado, menos enérgico y con menos
fracasar probabilidades de que haga más que lo estrictamente
exigido.
Más pasivo cuando tiene que hacerse cargo de
problemas o proyectos.
Menos dinámico en la previsión de problemas.
Menos innovador y menos probable que sugiera ideas.
De miras más estrechas en su visión y perspectiva
estratégica.
Más proclive a guardarse información y a afirmar su
autoridad, convirtiéndose en malos jefes para sus
propios subordinados.
Tipos de
factores que
influyen a Clasificación: In y Out

un
trabajador 90 %
Hasta el 90% de los jefes tratan a algunos
subordinados como si formaran parte de un
grupo interno, mientras que relegan a otros a
un grupo externo.
Miembros de un grupo «in» de favoritos, mientras que relegan a
otros a un grupo «out» de inútiles.
 ¿Por qué los directivos clasifican a sus
subordinados en grupos in y grupos out? Por
la misma razón que todos tendemos a
In clasificar por tipos a nuestros familiares,
amigos y conocidos: para hacer la vida más
fácil. Etiquetar es una labor que todos
practicamos, porque nos permite funcionar
con más eficacia. Ahorra tiempo, ya que nos
ofrece una guía provisional para interpretar los
hechos y relacionarnos con los demás. Por
Out ejemplo, los directivos usan esas
clasificaciones para determinar con rapidez a
qué empleado debe encomendar cada tarea.
 Conducta del jefe hacia los empleados Conducta del jefe hacia los empleados
considerados de alto rendimiento. considerados de bajo rendimiento

Discute los objetivos del proyecto sin centrarse Al discutir sobre tareas y objetivos se impone. Centra
mucho en la implantación del proyecto. Concede al su atención en lo que es necesario hacer y también
subordinado la libertad de elegir su propio enfoque en cómo debe hacerse.
para resolver problemas o alcanzar los objetivos. Presta mucha atención a los desacuerdos, a los
Trata los desacuerdos, los errores o los juicios errores o a los juicios incorrectos.
incorrectos como oportunidades de aprendizaje. Se pone a disposición del subordinado sólo cuando
Se pone a su disposición, como en «Si necesitas necesita verle. Basa la conversación sobre todo en
algo, dímelo.» Inicia conversaciones, tanto asuntos relacionados con el trabajo.
intrascendentes como personales. Presta poco interés a los comentarios y sugerencias
Se muestra abierto a las sugerencias de los del subordinado acerca de cómo y por qué se hace el
subordinados y las discute con interés. trabajo.
Asigna al subordinado grandes tareas, interesantes y Se muestra reacio a asignar al subordinado otra cosa
estimulantes. A menudo, deja que el subordinado que no sea tareas rutinarias. Al repartir los
elija las tareas que se le deben asignar. cometidos no le permite elegir. Le supervisa
Solicita la opinión del subordinado sobre la estrechamente.
estrategia de la empresa, su forma de llevarla a la Rara vez pide al subordinado su opinión o ideas
práctica, normas y procedimientos. sobre cuestiones relacionadas con la empresa o el
En los desacuerdos, a menudo acepta la opinión del trabajo.
subordinado. En los desacuerdos, normalmente impone su criterio.
Elogia al subordinado por el trabajo bien hecho. Destaca todo lo que el subordinado hace mal.
De lo que no se dan cuenta
los jefes es de que sus
férreos controles acaban
perjudicando el
rendimiento de los
subordinados al socavar su
motivación.
Importancia de saber acatar el sindrome del
condenado a fracasar

Hay dos costes evidentes del síndrome del Mantener una fachada de cortesía y fingir que
condenado a fracasar: el coste emocional todo va bien cuando ambas partes saben que no
pagado por el subordinado, y el coste es así, puede suponer gran tensión.
empresarial asociado al fracaso de la empresa Además, la energía dedica da a intentar arreglar
de obtener lo mejor del empleado. estas relaciones o a mejorar el rendimiento del
Sin embargo, hay también otros costes a subordinado mediante una mayor supervisión,
considerar, algunos de ellos indirectos y a impide al jefe atender debidamente a otras
largo plazo. actividades, lo cual, a menudo causa frustración
El jefe paga el síndrome de varias maneras. En y enojo en el jefe.
primer lugar, las relaciones difíciles con los
empleados de bajo rendimiento, a menudo,
agotan la energía física y emocional del jefe.
 La relacion entre el jefe y los empleados justifica la satisfacion vital de ambos

Buenos jefes, buen rendimiento

o jefes
Fuente de información
Por otra parte, el síndrome puede pasar factura
a la reputación del jefe, cuando otros empleados
observan su conducta hacia los empleados de
bajo rendimiento.

Un empleado de alto rendimiento dijo

sobre el comportamiento hipercrítico de
su jefe hacia otro empleado: "Nos hizo
sentir a todos como si fuéramos
prescindibles".
Como hacerlo y
aplicarlo
correctamente
Por regla general, el primer paso para resolver un
problema es reconocer que existe. Esta observación es
especialmente pertinente en el caso del síndrome del
condenado a fracasar, debido a su naturaleza
autocumplida y autorreforzada. Para interrumpir el
síndrome es necesario que el directivo entienda la
dinámica y, sobre todo, que acepte la posibilidad de
que su propio comportamiento pueda estar
contribuyendo al bajo rendimiento de un subordinado.
El objetivo de esta intervención es lograr un
aumento sostenible del rendimiento del
subordinado y reducir progresivamente la
participación del jefe.
Sería difícil -y, de hecho, perjudicial- proporcionar
un guión detallado de cómo debería sonar este tipo
de conversación. Un jefe que planifica rígidamente
esta conversación con un subordinado no podrá
entablar un verdadero diálogo con él, porque el
verdadero diálogo requiere flexibilidad.
Tenemos cinco componentes que caracterizan las intervenciones
eficaces. Aunque no son pasos estrictamente secuenciales, los cinco
componentes deberían formar parte de estas intervenciones.
En primer lugar, el jefe debe En segundo lugar, el jefe y el
1 2
crear el contexto adecuado subordinado deben utilizar el
para la discusión. proceso de intervención para
Debe, por ejemplo, seleccionar el momento y llegar a un acuerdo sobre los
el lugar para llevar a cabo la reunión de síntomas del problema.
manera que represente la menor amenaza
posible para el subordinado. Pocos empleados son ineficaces en todos los
aspectos de su rendimiento. Y son pocos -si es
que hay alguno- los empleados que desean
En tercer lugar, el jefe y el
3 hacerlo mal en el trabajo.
subordinado deben llegar a un
En cuarto lugar, el jefe y el
entendimiento común sobre las 4
causas del bajo rendimiento en subordinado deben llegar a un
determinadas áreas. acuerdo sobre sus objetivos de
Una vez identificadas las áreas de bajo
rendimiento y sobre su deseo
rendimiento, es el momento de desenterrar de que la relación avance.
las razones de esas debilidades.
 En quinto lugar, el jefe y el
5
subordinado deben acordar
comunicarse más abiertamente
en el futuro.
El jefe podría decir: "La próxima vez que haga
algo que comunique pocas expectativas,
¿puedes hacérmelo saber inmediatamente?".
Y el subordinado podría decir, o animarse a
decir: "La próxima vez que haga algo que te
agrave o que no entiendas, ¿puedes también
hacérmelo saber de inmediato?" Esas sencillas
peticiones pueden abrir la puerta a una
relación más honesta casi al instante.
Sindrome del condenado a fracasar y Gerente
por primera vez
En relación con el libro gerente por primera vez, La conexión entre el
escrito y nuestro tema es bastante estrecha, sabemos y nos dimos
cuentan que un gerente es un director de personas, esta debe ser su
más delicada consideración.
La gerencia entendida y ejercida desde la perspectiva y posición del
jefe, debe lograr a través de las personas los resultados esperados
por la organización.
Esto es la consolidación de estrategias y procesos que lleven a la
creación de valor y por ende el fortalecimiento financiero, la creación
de riqueza, el sostenimiento del empleo y el desarrollo permanente de
la capacidad competitiva.
Su función primaria es su auto capacitación y el fortalecimiento determinante en su
capacidad de:
Autocritica, Respeto mutuo, Conocimiento integral de las habilidades empresariales a su
disposición, inmejorable conocimiento de las personas (funcionarios) y sus motivaciones,
comportamiento dentro de la más estricta transparencia, justicia intachable, pertinente y
asertiva, no permitir tanto a él como a otros directivos llegar a decretar el fracaso de sus
funcionarios; como vimos en el transcurso del tema y las investigaciones analizadas se pude
hablar de: “Los jefes son culpables o cómplices de los errores y de la falta de buenos
resultados de sus subordinados”.
Lo cual ya sabemos que se denomina: “síndrome del condenado a fracasar”, donde se
demuestra que los directivos hacen profecías de sus funcionarios y a los que han decidido
que son malos, los empujan a que cumplan su profecía.
 CONCLUSIÓN

Gracias a todo lo anterior, podemos interpretar diversos acontecimientos, en efecto

notamos que los directivos parecen evitar el síndrome del condenado a fracasar
cuestionando continuamente sus propias suposiciones y actitudes sobre los
empleados. Se esfuerzan por resistir la tentación de clasificar a los empleados de
forma simple. También controlan su propio razonamiento. Por ejemplo, cuando se
sienten frustrados por el rendimiento de un subordinado, se preguntan: "¿Cuáles
son los hechos?" Examinan si están esperando cosas del empleado que no han sido
articuladas, y tratan de ser objetivos sobre la frecuencia y el grado en que el
empleado ha fallado realmente. En otras palabras, estos jefes profundizan en sus
propios supuestos y comportamientos antes de iniciar una intervención.
Por último, notamos que los jefes evitan el síndrome del condenado a fracasar
creando un entorno en el que los empleados se sientan cómodos hablando de su
rendimiento y de sus relaciones con el jefe. Este entorno depende de varios
factores: la franqueza del jefe, su nivel de comodidad cuando se cuestionan sus
propias opiniones e incluso su sentido del humor. El resultado neto es que el jefe y
el subordinado se sienten libres para comunicarse con frecuencia y para hacerse
preguntas sobre sus respectivos comportamientos antes de que los problemas se
agraven o se conviertan en un problema.
Queremos agregar que hay que reconocer que los métodos utilizados para evitar el
síndrome de preparación para el fracaso implican una gran inversión emocional por
parte de los jefes, al igual que las intervenciones. Sin embargo, creemos que esta
mayor implicación emocional es la clave para conseguir que los subordinados
trabajen al máximo de su potencial. Como en la mayoría de las cosas de la vida,
sólo se puede esperar obtener mucho a cambio si se pone mucho. Sabemos que
muchos hamos escuchado la frase: "El respeto que das es el respeto que recibes".
Si quieremos que las personas de nuestra organización dediquen todo su corazón y
su mente a su trabajo, entonces nosotros también debemos hacerlo.