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© Yolanda Cañizares Gil, 2019

Fotografías de Víctor Vieytes Boran, 2019
Ilustraciones de Jesús Gazol, 2019

© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2019

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ISBN: 978-84-330-3850-0

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 A todos los clientes que me proporcionaron aprendizaje e inspiración.
A todas las personas que se atrevieron a mostrarme sus inquietudes, confiando en que
podría aportarles algo en su camino.
A Jesús y Candela, por el tiempo que me prestaron.
A mi hermana.

A Paloma, cuyas enseñanzas de Blay me conectaron conmigo misma.

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 CONVERSACIONES CON LA AUTORA

Yolanda, ¿qué aportación diferencial realizas en este libro?

Si echo un vistazo atrás a años de inquietud buscando extraer más recursos de mí
misma, descubro que el mayor aporte lo he obtenido a través de vivencias propias o de
otros. Así, el día que decidí dedicar mi profesión a trabajar con personas, establecí el
firme compromiso de hacerlo desde la realidad práctica, si bien avalada por los
conocimientos adquiridos en mi formación, pero alejándome de lo teórico. En este libro
hago un recopilatorio de las dificultades típicas que me he encontrado en diversas
organizaciones, aportando claves que facilitan resultados diferentes ante un mismo tipo
de situaciones.

¿Qué nos vamos a encontrar en este libro?

Una ventana de observación a situaciones profesionales cotidianas, narradas con el
objetivo de ganar comprensión sobre cómo se producen, qué elementos participan en
ellas y qué alternativas tenemos cada uno de nosotros para producir resultados
diferentes, si ese es nuestro deseo.

¿Qué te ha llevado a adentrarte en este proyecto?

Durante mis años de trabajo en una multinacional, y después como emprendedora,
puedo decir que vivía con grandes dosis de estrés, inquietud, dudas sobre mi capacidad,
inseguridad, que me daban como resultado una sensación de insatisfacción en relación
con el esfuerzo que volcaba.
Un día fui consciente de que había conseguido revertir ese sabor en mi desempeño
profesional y sentí un profundo agradecimiento a todas las personas, disciplinas,
empresas y maestros que me habían facilitado el logro. Fue entonces cuando adquirí el
compromiso de no quedarme ese aprendizaje para mí, sino exportarlo a quien le pudiera

5
ser útil. Mi objetivo en los últimos años ha sido comprender y aprender cómo lo hice,
investigando los recursos propios que usé, y así ponerlo a disposición de aquellos que
puedan verse reflejados.
En este proceso, me llegó la oportunidad de participar en esta colección, y estoy
agradecida por ello, a la vez que inquieta por ser mi primera experiencia como escritora.

¿Cuál es tu historia, Yolanda?

Vengo del mundo del marketing y la comunicación, profesión que ejercí con pasión
durante dieciocho años, primero en una multinacional y después como consultora desde
mi propia empresa. En mi relación con los clientes fui entendiendo que la mejor
aportación que les realizaba era escuchar sus necesidades, las que expresaban con
palabras y las que podía leer a través de su forma de relacionarse. Así, animada por el
feedback positivo que me daban sobre esta fortaleza mía, y unida al agradecimiento que
ya sentía por mi propio desarrollo profesional, decidí formarme en disciplinas que me
facilitasen incrementar la contribución a mis clientes, dándoles un apoyo ante sus
inquietudes en su puesto de trabajo, más allá del trabajo técnico por el que me
contrataban. Me formé entonces en Coaching Personal, Coaching Ejecutivo y en
Inteligencia Emocional. A través de estas disciplinas encontré las herramientas para
traducir los años de transformación y terminé cambiando mi profesión. Desde 2008 me
dedico a la capacitación de personas dentro de las organizaciones, con intervenciones in-
house y a través de tres programas en abierto de desarrollo ejecutivo, impartidos en Obra
Social Ibercaja y la Escuela de Negocios ESIC.

¿Qué te gustaría que el lector se llevara de este libro?

La tranquilidad de comprender que disponemos de recursos para diseñar una vivencia
profesional con sabor de satisfacción, con independencia de cuáles sean las
circunstancias que rodean nuestro puesto de trabajo, sobre las cuales tendremos la
opción de influir si decidimos enfocarnos a ello.

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 1
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAPACITACIÓN

Empecé a trabajar joven, con 19 años. Desde los inicios de mi recorrido profesional,
vivía con la sensación de no ser capaz de sacar de mí todo mi potencial. A pesar de sentir
que tenía mucho que aportar en mi trabajo, sobrellevaba la impresión de ir un poco por
detrás de las necesidades de otros y, más grave aún, que cuando creía haberlo hecho bien
y a tiempo, no lograba transmitir en mi entorno el valor de la aportación que estaba
realizando. Así, año tras año, tenía un sabor de exigencia desmedida, de estar dejándome
la piel para alcanzar los resultados buscados, pero a un coste personal elevado, que no
me permitía sentirme plenamente satisfecha.
Apoyándome en un hábito que he practicado desde pequeña –observar a las personas–,
en estos años de lucha y esfuerzo profesional me comenzaron a fascinar los perfiles de
personas que eran capaces de poner una sonrisa y disfrutar ante cualquier situación,
aquellos que sorprendían por sus planteamientos cuando había dificultad, los que se
relacionaban sin esfuerzo y conseguían que esos vínculos sumasen en el equipo y la
organización. Comencé a admirar a compañeros que, cuando estaban a tu lado, hacían
que trabajar fuese hasta fácil.
Llegué a la conclusión que algo se me estaba escapando. ¿Qué tenían esas personas
que resonaba dentro de mí pero no salía? Esta pregunta me llevó a buscar disciplinas que
me facilitasen desarrollar esas características que valoraba. La inteligencia emocional fue
la que mejor resonó conmigo y me focalicé en trabajarla a conciencia. El entrenamiento
que llevo realizando desde hace veinticuatro años en esta disciplina, me ha facilitado
capacitarme para desempeñar mi trabajo con la satisfacción que siempre busqué.

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 ¿Qué es entonces inteligencia emocional y qué es capacitación?
Daniel Goleman1, considerado el padre de la Inteligencia Emocional (I.E.), fue el
primero en acuñar este término. La definición que nos ofrece es:

La capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para dirigir

nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlos y compartirlos con los demás.

Expresado así, alcanzamos a entender el concepto, pero quizás te preguntes: ahora que
ya sé qué es, ¿cómo la practico?

Entre la definición y la respuesta a mi pregunta, surge un nuevo concepto, que de

alguna manera se encuentra implícito en la frase de Goleman: capacitación.
Lo cierto es que todos nacemos con inteligencia emocional –nos viene de serie– y lo
que nos diferencia es la decisión que tomamos a lo largo de la vida sobre el desarrollo
consciente de este recurso potente, que nos pertenece desde nuestro nacimiento.
Así, capacitarnos es el entrenamiento consciente que decidimos realizar para sacarle
partido a la totalidad de los recursos que nuestro ordenador=cabeza nos proporciona
para manejarnos en la vida.
En este sentido, hay una frase que formuló Aristóteles2 que nos permitirá acercar la
comprensión de la I.E. y su aplicación a nuestra vida cotidiana:

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la
persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito
justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

¿Quién no se siente identificado con esta reflexión? Resulta curioso que todos
dispongamos de la capacidad de enfadarnos, pero la atribución correspondiente a la
gestión de ese enfado nos diferencia y marca nuestro grado de satisfacción.
En esa gestión emocional reside la clave de extraer lo mejor de nuestra potencialidad,
enfocada a facilitarnos los logros y objetivos que nos propongamos.
Como explica Olga Cañizares (2017)3 el enfado es una de las seis emociones básicas
que se encuentran en nuestro cerebro emocional, junto con la alegría, el miedo, la
tristeza, el asco y la sorpresa. Cada una de ellas está destinada a ser una alerta, que nos
avisa cuándo estamos ante una situación de posible inestabilidad para nuestro equilibrio.

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Así, todos nacemos con este cuadro de mandos, imprescindible para orientar nuestras
acciones hacia el éxito. La cuestión está en cómo programamos cada uno de nosotros
estas emociones, es decir, qué tipo de situaciones vamos a registrar como amenazantes
en nuestra vida.
Estoy convencida de que, si el momento de realizar esa programación fuese la edad
adulta, tendríamos muy claro qué consideraríamos amenaza y qué decidiríamos que no
nos afecte. Pero la realidad es que grabamos esa información desde que nacemos, de
manera inconsciente y, lo que es aún más complejo, lo hacemos desde la explicación
racional de lo que sucede, sin tener en cuenta el sentimiento que esa circunstancia nos
produce.
Voy a ilustrarlo con un ejemplo, que recientemente viví en la piscina a la que llevo a
nadar a mi hija. Estábamos en el vestuario después de su clase de natación, cuando
oímos lo que parecía un niño pequeño corriendo y la voz de su mamá avisándole del
riesgo de resbalar. Justo a nuestra altura, el pequeño resbaló, cayó al suelo y rompió en
sollozos, mezcla de susto, dolor y desamparo. La mamá llegó a recogerlo, estoy
convencida que asustada y preocupada por el daño que pudiera haberse hecho su
chiquitín, pero sus palabras fueron de enfado, reprimenda y hasta le propinó un ligero
azote, al tiempo que le explicaba que ya le había advertido y que hay que obedecer a
mamá siempre.
Si tuviésemos la opción de congelar por un instante esa situación, penetrar en el
interior de ese niño, y observar en profundidad cómo registraba el evento que le estaba
ocurriendo, apreciaríamos que el mensaje es que lo que él estaba sintiendo no era
importante –nadie se hizo eco de su estado–, porque lo que importa es obedecer y
escuchar las advertencias.
Así, crecemos realizando «aprendizajes de datos», sin armonizar la adquisición de esa
información con nuestras emociones y, por tanto, con los sentimientos que generan. De
manera que, siendo ya adultos y teniendo en cuenta que todo nuestro aprendizaje se
realiza de esta manera, nos cuesta trabajo seguir nuestro impulso (el que hizo correr al
niño por el vestuario), porque antes necesitamos la validación de «haber escuchado las
indicaciones de otros» y estar convencidos de que «estamos obedeciendo» para hacer lo
correcto. Cuando obramos así, aparece esa voz interna que nos cuestiona, que nos
pregunta por qué no hacemos tal o cual cosa según la sentimos… pero solo podemos

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justificar nuestro comportamiento, amparándonos en que «las cosas son así» o «yo soy
así».
Este es un mero ejemplo que trata de ilustrar el efecto de un modelo de educación
basado en la forma y la norma, mientras desatiende nuestro lado emocional. Ejemplos
como este recojo en el entorno del colegio habitualmente: «tienes que ser», «no hagas
eso», «compórtate como debes», etc. Olvidamos que detrás de cada una de las acciones
de los niños, hay un impulso provocado por una necesidad: descubrir, defenderse,
divertirse, conocerse, etc.
El efecto de este modelo de educación disociado es que programamos las emociones
en función de aquello que se nos dice, aquello que se espera de nosotros, aquello que
debe ser, aunque nada de todo esto tenga que ver con el sentir de la persona.
Así, nos encontramos con personas que, siendo ya ejecutivos de una multinacional,
con una enorme responsabilidad sobre presupuestos y gestión de equipos, tienen
dificultades en su toma de decisión, porque necesitan sentirse avalados por alguien que
tenga tanta autoridad como tuvieron papá o mamá; o con rigidez en sus planteamientos,
a pesar de la necesidad de flexibilidad y adaptabilidad que su organización le pide,
porque ello representaría innovar y todas sus emociones le conducen a mantener
comportamientos establecidos. O personas que tienen dificultades para hablar en
público, y siendo capaces de racionalizar un listado de argumentos a su favor para
hacerlo, tienen puesto el freno emocional de ese momento inconsciente en el que
posiblemente alguien les hizo callar, o se burló de su espontaneidad infantil. Y solo
grabaron los datos.
Capacitarnos, por tanto, significa entrenar conscientemente nuestros recursos
emocionales, para ir armonizando la grabación racional con la emocional y que esa
grabación esté alineada con lo que hoy queremos conseguir. El principal beneficio es el
empoderamiento.
Me gusta decir en las clases que imparto que, al igual que nos duchamos diariamente
por higiene y para ofrecer la mejor versión física de nosotros mismos, debería ser
obligatorio ducharse también por dentro, es decir, limpiar cada día el olor emocional no
consciente que nos dejan las vivencias: enfado, malestar, disgusto, preocupación, estrés.
Es desagradable el olor a sudor de otra persona, pero más aún –en mi opinión– lo es su
olor a ira, pasotismo, prepotencia, inseguridad o tensión.

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 La armonización de nuestros dos lados, racional y emocional, nos permite esa ducha
diaria, para llegar a nuestro puesto de trabajo con el olor emocional más oportuno para
nuestros objetivos del día.

1. Daniel Goleman, 1946. Psicólogo y periodista estadounidense. Profesor de Psicología

en la Universidad de Harvard.
2. Aristóteles (384 - 322 a.C.) Filósofo, lógico y científico de la Antigua Grecia.

3. O. Cañizares y D. Delgado. Quiero aprender a conocerme, Desclée De Brouwer

(2017).

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 2
CONTEXTOS:
EMPRESA DEL SIGLO XXI Y CAPACITACIÓN

La tecnología ha cambiado nuestra manera de relacionarnos, de vivir, de trabajar, de

mirar al mundo…
La velocidad, la transformación, convergencia, cocreación, incertidumbre, son algunas
de las claves de funcionamiento empresarial en estos días y todas ellas requieren de un
alto nivel de adaptación de los esquemas tradicionales de funcionamiento a nuevos
modelos que garanticen la eficiencia e innovación aplicada imprescindible en esta Era.
Los cambios que esta evolución –o más bien revolución– tecnológica nos obliga a
ejecutar en la empresa, deben incorporar una propuesta de valor contributiva a los
mercados y a la sociedad, que garantice la supervivencia y sostenibilidad de la empresa,
basada en “la venta de afinidad”, de conexión con el consumidor, y ya no de productos o
servicios.
Ya no es momento de pararnos a estudiar qué sucedió y a planificar un recorrido a
varios años vista… Tampoco lo es para mantener lo que funcionó. Ni siquiera de vender
lo que sabemos que producimos con calidad. Es momento de conectar con el entorno, de
buscar puntos en común y generar proximidad, de innovar en cada instante para facilitar
esa conexión y que la empresa siga nutriéndose de información útil, de generar y aportar
valor, de cooperar, de aprovechar la inteligencia colectiva del talento contratado.
Así, necesitamos Equipos que sepan leer oportunidades, necesidades no expresadas,
que tengan la habilidad de encontrar sinergias y conexiones más allá de lo aparente,
capaces de conquistar a un público –interno y externo– que está eligiendo entre cientos

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de opciones personalizadas. Equipos que puedan optimizar cada una de las interacciones
que desarrollan a lo largo del día, como escenarios de oportunidad única de desarrollo y
crecimiento. Que pongan el foco en la calidad de cada acción y sepan extraer aprendizaje
útil que pueda ser aprovechado en el siguiente paso del proyecto, innovando sobre la
misma acción. Equipos emprendedores con la colaboración como base.
Equipos compuestos por personas con una alta inteligencia emocional que saben
actualizarse cada día para realizar su desempeño profesional desde las opciones que cada
jornada cambiante ofrezca.

Ante este escenario de reto, el entrenamiento en habilidades dentro de la organización

es imprescindible. La capacitación emocional forma parte de uno de los tres pilares del
desarrollo competencial profesional, compuesto por tres saberes:
Saber conocer: A todo profesional se nos presupone un conocimiento suficiente
vinculado con el rol que vamos a ejecutar, tales como títulos universitarios, másteres,
programas formativos o idiomas.
Saber hacer: El conocimiento adquirido en los procesos formativos debe tener utilidad
práctica cuando es llevado a un puesto de trabajo. Piensa cuando terminaste tus estudios

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y comenzaste a trabajar por primera vez: la cabeza llena de información, pero… ¿cuánto
tardaste en aprender a usarla y aplicarla? Este saber hacer tiene que ver con el know how,
la experiencia, la optimización de conocimiento aplicado al rol específico que un
profesional desarrolla.
Saber ser: Más allá de títulos y años de experiencia en una profesión, hemos de ser
capaces de lidiar con situaciones complejas, de gestionar equipos y personas, de
detectar-aprovechar-optimizar oportunidades en la diversidad, de sostener incertidumbre,
fomentar cambio, gestionar conflictos, aportar seguridad en situaciones inciertas,
mantener un nivel de motivación adecuado o manejar la emocionalidad. Este tercer
saber, aunque siempre ha formado parte del desarrollo competencial, es el que ahora está
teniendo más peso en las entrevistas de trabajo, porque en la época que vivimos, con
potentes currículums y recorrido profesional, la aportación de valor en el saber ser
marca la diferencia profesional. Es en el saber ser donde contextualizamos el desarrollo
de la inteligencia emocional en la empresa/organización, aunque desgraciadamente está
aún poco introducido su entrenamiento (que no su aprendizaje, que poco a poco va
estando presente) en los procesos educacionales de cualquier nivel.
Otra información que nos contextualiza la lectura de este libro se refiere al marco
competencial que nos ofrece el Consorcio de Inteligencia Emocional de EE. UU.1,
dividido en dos grandes bloques: intrapersonal e interpersonal. A su vez, cada bloque
está diferenciado en tres y dos grandes áreas más de desarrollo, respectivamente (ver
cuadro 2).
El entrenamiento emocional debe comenzarse por la «intra» y completarse por la
«inter», es decir, primero trabajo en primera persona mi capacidad, antes de poder
prepararme para mi encuentro con los demás.

Inteligencia emocional

Intrapersonal

Autoconocimiento Autorregulación Automotivación

• Autocontrol
• Orientación al logro
• Autoconciencia emocional • Honradez
• Compromiso
• Valoración de uno mismo • Escrupulosidad
• Iniciativa
• Confianza en uno mismo • Adaptación
• Optimismo
• Innovación motivación

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 Interpersonal

Habilidades sociales Conciencia social

• Capacidad de influencia
• Comunicación • Empatía

• Liderazgo • Orientación
hacia el servicio
• Catalizador de cambio
• Desarrollo de otros
• Manejo de conflictos
• Aprovechamiento
• Establecer vínculos de la diversidad
• Colaboración y cooperación • Conciencia política
• Habilidades de equipo

Necesitamos entender que la suma de la I.E. de cada persona de la organización,

establecerá el nivel I.E. de la misma, que a su vez marcará la capacidad de contribución
de la empresa, su responsabilidad social corporativa (RSC), de saber ser con todos los
agentes del mercado, especialmente clientes y empleados. En definitiva la I.E.
organizacional representa un importante valor diferencial en cuanto a optimización de
recursos, contribución, flexibilidad e innovación.
Otra aclaración que me resulta necesaria realizar, tiene que ver con el ámbito personal
versus el ámbito profesional, así como las líneas rojas que tendemos a establecer. Vamos
a ir desmadejando claves a lo largo del libro, pero es importante que sepamos que el
entrenamiento emocional no podemos realizarlo desde el rol que desempeñamos, sino
que debemos hacerlo trabajando con la persona que ocupa ese rol. El rol en sí mismo es
una creación realizada entre la organización y la persona y tendrá las características que
queramos dotarle. Quien puede hacer desarrollo de capacidad es la persona.
Por último, con relación a la potestad de este libro, destacar que su objetivo está
acotado al entrenamiento en competencias emocionales. En ningún caso pretende decir
qué hay que hacer en una organización, ni qué debe hacer cada profesional en su trabajo.
El valor que pueda tener queda vinculado al desarrollo competencial emocional, y allí es
donde pondré el foco.

1. El Consorcio de Inteligencia Emocional de EE. UU. (Consortium for Research on

Emotional Intelligence in Organizations), 1996. Su misión es avanzar en la
investigación y la práctica de la inteligencia emocional y social en las organizaciones

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a través de la generación e intercambio de conocimiento. El Consorcio para la
Investigación en Inteligencia Emocional en las Organizaciones (CREIO) actualmente
se compone de 12 miembros principales y 102 miembros adicionales que son
individuos con un sólido historial de logros como investigadores aplicados en el
campo. También hay cuatro miembros organizacionales y corporativos. El Consorcio
se fundó en la primavera de 1996 con el apoyo del Instituto Fetzer. Su mandato inicial
era estudiar todo lo que se sabe sobre la inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

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 EL CAMINO DEL EMPODERAMIENTO:
DESIDENTIFICACIÓN CON EL EGO

Empoderarnos significa recuperar la capacidad de decidir, por nosotros mismos, más

allá del aprendizaje grabado de manera inconsciente, y usando toda la experiencia
adquirida para realizar todo aquello que deseamos y sentimos como queremos. En
definitiva, usar todos nuestros recursos de manera óptima, para que nos faciliten el
camino que deseamos y no se conviertan en un lastre limitante.
Para ello, el primer requisito, e imprescindible, es decidir, tomar la decisión de querer
sacar el mejor partido posible de nosotros mismos. ¿Hay alguien que no tenga este
deseo?
Aunque parece un acto sencillo, decidir vivir con toda nuestra potencialidad lleva
implícito vivir asumiendo que cada uno de nosotros es responsable de las vivencias que
tiene (ver responsabilidad en el apartado Proactividad), dado que nuestros actos nos
llevan a dichas vivencias. Soy consciente de que vivimos en una sociedad de
dependencia con otros (lo veremos también más adelante), y que asumir nuestra parte de
responsabilidad en los acontecimientos que vivimos es complejo y estamos poco
acostumbrados a ello, pero os lanzo una pregunta: ¿creéis que hay mejor inversión para
la vida que la realizada en uno mismo, en desarrollar capacidades, aprovechar nuestros
recursos internos al máximo, alinear nuestras habilidades para que nos lleven adonde
queremos? ¡En mi experiencia, es la mejor inversión que he podido realizar!
Veamos cuáles serían los pasos a seguir para empoderarnos:

1. Tomar la decisión de recuperar tu poder, según he explicado.

2. Aceptar que aquello que crees ser es solo una versión limitada y reducida de ti,
fruto del aprendizaje inconsciente que has realizado hasta la fecha. Esta aceptación
implica ser consciente de que tienes mucha más capacidad que aquella que te concedes.

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 ¿Quieres verlo? Imagina el momento de tu nacimiento y, por un momento, juega con
la idea de cambiar de padres, es decir, naces de tus padres biológicos, pero eres educado
por otros. Para hacerlo más evidente, te propongo que te representes unos padres de otro
continente, África, por ejemplo. Reflexiona ahora sobre si hoy serías la misma persona
que conoces al haberte criado con costumbres, alimentación, vivencias, toda una cultura
diferente. Es evidente que no, es decir, con la misma materia prima con la que naciste, al
cabo de los años te habrías convertido en otra persona con otro tipo de capacidades,
¿verdad?
Bien, pues esa materia prima original sigue estando disponible, más allá de lo que eres
y haces cada día de tu vida. Y al igual que te sirvió para configurarte como hoy eres –de
manera inconsciente–, hoy puedes usarla para realizar tantos diseños de ti mismo como
quieras, incluidos aquellos que te resultarían muy útiles para conseguir lo que quieres.

3. Revisar qué te resulta limitante hoy para conseguir tus objetivos, una vez aceptada
la idea de ser más que tu diseño actual. Para ello, piensa en esas pequeñas (o grandes)
quejas cotidianas:

a. «Si mis compañeros de trabajo hicieran…».

b. «Si la empresa decidiera…».
c. «¡Qué pena que el mercado esté tan inestable!».

Es probable que algunas te salgan en tercera persona y otras en primera. La clave está
en llevarlas todas a primera persona, por ejemplo:

a. «Si yo consiguiera que mis compañeros hicieran…».

b. «Si pudiera influir para que en la empresa…».
c. «¿Qué puedo hacer con este mercado inestable?».

Así, será fácil encontrar la limitación: revisa qué necesitas para avanzar en cada uno
de los ejemplos que aparecen y encontrarás por dónde comenzar a trabajar.

4. Una vez identificadas las limitaciones, solo te queda trazar un plan de acción para
producir ese cambio que quieres.

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El ego

El ego, por tanto, es un diseño limitado de nosotros mismos, a través del cual vemos y
ejecutamos cada situación de la vida basándonos en cómo nos han dicho que son las
cosas.
El diseño del ego se configura a través de paradigmas y se viste a través de patrones
de respuesta automáticos.
La relación de las emociones con todo ello pasa porque cada patrón tiene un olor
emocional, dado que están cosidos por las emociones no contempladas en el proceso de
aprendizaje, y la falta de armonización de nuestros lados racional y emocional.
La función del ego es tremendamente útil, porque en las respuestas automáticas que
nos ofrece dejamos de estar presentes de manera consciente y de consumir esfuerzo, pero
su interrelación con otros egos de diferente configuración y opuestos al nuestro, nos
puede proporcionar consecuencias incómodas, poco útiles, ineficientes e, incluso,
insatisfactorias.
La cuestión, por tanto, no es eliminar el ego, sino:

a. Recuperar, con un proceso de desidentificación, el poder que le hemos otorgado

para manejar nuestra vida desde su perspectiva limitada de nosotros mismos.
b. Actualizar la información que le configura, adaptando el aprendizaje de lo que hoy
conocemos como adultos.

Voy a reproducir el esquema de acción a realizar para empoderarnos, ahora desde el

punto de vista de trabajo con el ego:

1. Comprender y aceptar que somos más grandes y capaces que nuestro ego, que
aquello que creemos que somos. Es decir, ser conscientes de que podemos generar
otro tipo de respuestas, más ajustadas a nuestra necesidad, si modificamos nuestra
configuración.
2. Desidentificarnos de ese ego, de su configuración, que nos puede proporcionar
limitación. Con ello, dejamos recursos disponibles para generar otro tipo de

19
 respuestas más satisfactorias en cada ocasión.
3. Localizar qué tipo de respuestas automáticas no satisfactorias tenemos.
4. Modificar los paradigmas que nos llevan a ese tipo de respuestas, hasta ajustarnos a
otros de mayor utilidad.
5. Entrenar las nuevas respuestas hasta que sean una alternativa en nuestro
comportamiento.

En el apartado Inconsciencia o vivir desde el ego del capítulo 5, dedicaremos unas

páginas a comprender mejor qué es el ego y cómo recuperar nuestro poder frente a él.

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 LOS PILARES ACTITUDINALES:
PROACTIVIDAD Y ECOLOGÍA

Una vez que nos ponemos en la clave de empoderarnos, necesitamos revisar dos
actitudes fundamentales, una que solo tiene que ver con nosotros mismos y otra que
tiene que ver con nuestra relación con los demás. Vamos a revisarlas:

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4.1. Con nosotros mismos: actitud proactiva

Es seguro que habrás oído hablar de proactividad en tu puesto de trabajo casi todos los
días. Y también lo es que cada uno le imprimimos una definición diferente a la
proactividad. Te propongo que hagas la prueba en tu entorno y le preguntes a cinco
personas por este término. Es muy probable que cada uno te dé una versión diferente de
la misma palabra.
Entendiendo que todas las definiciones son válidas, porque parten de las diferentes
configuraciones que cada uno tenemos, para facilitar la explicación te voy a proponer
una versión de actitud proactiva útil para el empoderamiento:

Realizar cualquier acción-conducta que me aproxime a aquello que quiero

conseguir.

Así, a modo de ejemplo, si estoy en una interacción con un compañero y la respuesta

que me ha dado me molesta, tengo la opción de instalarme en esa molestia o de seguir
persiguiendo mi objetivo, desplazando de mi foco de atención ese hecho que me ha
molestado y dejando solo en el horizonte aquello que necesito conseguir con esa
persona.
Es probable que en este momento pienses que es sencillo decirlo, pero no tan fácil
ejecutarlo. Y tienes razón, solo que la clave está en practicar, y practicar, y practicar. Me
gusta usar la metáfora de equiparar los músculos del cuerpo con los recursos
emocionales. Si quieres correr 10 km, piensa en la cantidad de entrenamiento que
necesitas. Es factible que tus músculos tengan la capacidad de correr esos diez
kilómetros, pero necesitan que les proporciones el entrenamiento adecuado. El desarrollo
de los recursos –músculos- emocionales funciona igual: entrenando conseguimos
modificar su estructura para que nos den el resultado que buscamos.
Para desarrollar una actitud proactiva, necesitamos tener en cuenta que nuestra
intención (objetivo) ha de estar definida en mi consciencia y no ser fruto de un «se
supone que». Dado que nuestro aprendizaje no se ha enfocado a intenciones, sino a las
formas que necesitaba aprender, no estamos demasiado acostumbrados a preguntarnos

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en cada ocasión ¿qué quiero conseguir? (ver apartado Intención).
Sin este objetivo claro, sin la intención definida, solo nos queda reaccionar ante los
hechos que nos acontecen, ante la respuesta de ese compañero de trabajo, pero ahí no
estamos usando nuestra capacidad, sino la versión limitada que nuestro aprendizaje nos
propone, en la que anteponemos la respuesta «que debemos dar» frente al objetivo que
perseguimos en esa interacción.
Para facilitar instalarnos en una actitud proactiva, hemos de tener en cuenta cuatro
parámetros fundamentales:

Autoconciencia – definición de qué quiero

Ya hemos explicado que sin intención, es difícil gestionar. ¿Hacia dónde dirijo el uso
de los recursos, si no me he parado a definir lo que quiero conseguir?

Responsabilidad

Entendida como «capacidad de responder», y no como «culpabilidad» por lo que

pueda suceder.
Fijaos en el matiz porque es importante: hay una tendencia a usar la palabra
responsabilidad, cuando en realidad nos estamos refiriendo a culpa. Así, sucede
habitualmente que hablamos de responsabilidad sobre cosas ya pasadas: ¿quién es
responsable de esto que ha sucedido? Incluso, cuando lo usamos en presente –¿quién se
responsabiliza de esto?–, su significado tiene que ver con la acción pasada; viene a
querer decir «a quién habrá que preguntar después sobre los resultados alcanzados».
Cuando hablamos de proactividad hablamos de presente, de acción dirigida, por lo
tanto, no es de gran utilidad mirar atrás. Al hablar de proactividad como actitud de
empoderamiento hablamos de revisar la capacidad de respuesta que se tiene ahora
mismo, sobre aquello sobre lo que se es responsable. Si el lugar al que llegué no es el
buscado, sigo siendo responsable de encontrar soluciones en presente.
Lamentablemente, encuentro demasiados «culpables» señalados en las organizaciones
que, una vez etiquetados, pocas o ningunas posibilidades de actuación tienen. Sobre
todo, porque ser culpable significa que ya me corresponde un punto negro para el resto,
por aquello que no hice bien.

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 Cuando hablamos de responsabilidad como parámetro de la proactividad, la pregunta
sería: ¿estoy haciendo todo lo que está en mi mano para conseguir esa intención que he
definido?

Compromiso

Pregunta rara: ¿eres consciente del nivel de compromiso con el que participas en cada
momento de tu trabajo?
Digo que es rara, porque suele ser extraño que estemos pendientes de este tema.
Presuponemos que tenemos un alto compromiso con todo lo que hacemos y, por tanto,
¿para qué revisarlo?
Pues bien, un nivel de compromiso alto requiere de un alto nivel de presencia en
aquello en lo que estoy participando. Y ya hemos visto que mientras estamos
identificados con nuestro aprendizaje, nuestra capacidad de presencia es reducida.
Así, puede producirse que participo en determinada reunión que me han planificado en
agenda, pero acudo a ella con mi portátil para ir avanzando en otros asuntos que me
corren más prisa que el de la reunión. Al terminar, después de no haberme enterado de
casi nada por estar en otras cosas, me confirman que no hemos conseguido lo que la
reunión perseguía. Y entonces lo típico será que refuerce mi idea de que las reuniones no
valen para nada, pero la realidad es que con un nivel de compromiso tan bajo como el
que he aplicado, es imposible alcanzar unos resultados mayores, a no ser que sean otros
los que participan con un mayor compromiso que yo.
Chequear y decidir cuál es el nivel de compromiso con el que vamos a participar en
cualquier actividad (sobre todo las importantes), es fundamental para poder ajustar la
expectativa de resultado. Si el nivel de compromiso es elevado, el despliegue de recursos
que haré también lo será. Mientras que una participación con bajo compromiso no estará
acompañada por demasiados esfuerzos enfocados.
Como componente de la proactividad, la pregunta relacionada vendría a ser: ¿con qué
nivel de compromiso quiero actuar de cara a conseguir la intención que he definido?

Disciplina y elección

Cuando te digo disciplina ¿qué pensamientos relacionados vienen a tu cabeza?

24
Probablemente tengan que ver con orden, mandato, rigidez, norma. Pero si te digo que es
un elemento imprescindible de la libertad ¿por qué crees que lo es?
En este contexto de capacitación, podemos definir la disciplina como «ese botón
interno que podemos accionar para seguir haciendo lo que consideramos oportuno,
incluso a pesar de nosotros mismos».
¿Qué significa «a pesar de nosotros mismos»? A medida que vamos manejando de una
manera más consciente nuestros recursos, y enfocamos ya nuestra mente a intenciones,
es muy probable que ante una situación determinada, la acción que veo que debo
ejecutar no sea la que más me apetece realizar.
Por ejemplo, imagina el caso de ir a pedir una información a un compañero, y que te
responda con cierto desdén que está muy ocupado y no puede atenderte. Es normal que
su forma te moleste, y es fácil que generes un enfado –incluso una discusión– con él.
Desde el desencuentro, será más complicado llegar a algún acuerdo mutuo, mientras que
si desoyes la forma de su respuesta fuera de tono, podrás acordar una hora para que
pueda darte esa información.
Disciplina, por tanto, es la antesala de la elección útil, el interruptor que nos permite
no abandonar el camino a nuestro objetivo, aun a pesar de circunstancias externas que
pretenden distraernos o de nuestros propios patrones de respuesta automáticos, que
buscarán responder ante esa situación según hemos aprendido.
Si tomamos estos dos elementos, disciplina y elección, como parámetros para la
proactividad, deberemos preguntarnos: ¿estoy haciendo lo que elijo para alcanzar mi
objetivo o me estoy dejando llevar?

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4.2. Con los demás: actitud ecológica

¿Qué te viene a la cabeza con la palabra ecología? Cuidado del medio ambiente,
respeto, sostenibilidad. Según la RAE, ecología es la ciencia que estudia los seres vivos
como habitantes de un medio y las relaciones que mantienen entre sí y con el propio
medio.
Con esta definición, y centrándonos exclusivamente en las relaciones entre los seres
vivos, te invito a reflexionar sobre cómo son estas relaciones en tu entorno. ¿Hay
respeto? ¿Hay afecto? ¿Hay equidad? Entendiendo por respeto el tener en cuenta a la
otra persona, por afecto el uso de la amabilidad y por equidad el realizar ese encuentro
de igual a igual, como personas que somos, serás un privilegiado si has respondido sí a
las tres preguntas.
Actitud ecológica, en este contexto de la capacitación, tiene que ver con nuestra
posición ante los demás, a la hora de relacionarnos con ellos. Muy comúnmente me
encuentro con relaciones competitivas –quién tiene la razón, quién lo ha hecho mejor,
quién se comporta con más lógica–, como si cada uno de nosotros fuésemos poseedores
de la verdad absoluta. Esta actitud competitiva está en las antípodas de la actitud
ecológica, que nos facilita la sostenibilidad y construcción de relaciones a largo plazo.
Esta actitud supone ser conscientes de que, cada persona que forma parte de mi
entorno, de mi trabajo, es una persona 100% válida al igual que yo, a pesar de las
diferencias que podamos tener, fruto –una vez más– de configuraciones educacionales
diferentes. Como tal, esa persona se desempeña en su trabajo, actuando según su cabeza
ha sido configurada –que difiere de la mía– y que bajo su prisma tiene razón; al igual
que yo la tengo con mi posición distinta ante el mismo hecho, según mi propia
configuración.
Hasta aquí, hemos visto lo más difícil para instalarnos en una actitud ecológica: el
negociarnos que, a pesar de nuestras notables diferencias con los demás, todos somos
personas válidamente configuradas. Hablaremos de este tema más adelante, cuando
tratemos «el ego».
Si has conseguido batir las resistencias de equiparación, o simplemente no las has

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tenido, solo queda instalar un interruptor en nuestro pensamiento para que, ante
cualquier situación relacional que estemos viviendo, podamos preguntarnos ¿qué
solución existe que nos permita ganar a las dos partes? El famoso win-win, ganar-ganar,
que seguro has escuchado también en numerosas ocasiones.
Ecología significa estar instalado en un lugar interno de respeto, que boicoteará
cualquier intención que tenga mi ego de promover una posición que haga perder a la otra
parte.
Si lo pensamos con detenimiento, la actitud competitiva genera muchas ineficiencias
en una vida, y en una organización es especialmente llamativo el desgaste que produce
entre las personas y el gasto de recursos: tiempo, talento, motivación, dinero.
La actitud ecológica, al contrario, facilita establecer relaciones solventes, de
confianza, a largo plazo y aprovechando sinergias.
Así, estas son las dos condiciones indispensables para empoderarnos:

• Actitud proactiva, enfocando qué queremos conseguir y actuando en base a ello.

• Actitud ecológica, teniendo en cuenta de manera respetuosa a quién estoy afectando
con mis acciones y, por tanto, optando por soluciones en las que las dos partes
ganemos.

27
 MOTIVOS DE DESEMPODERAMIENTO

5.1. Inconsciencia o vivir desde el ego

Según las definiciones formales, inconsciencia es el estado o situación de la persona

que ha perdido la facultad de reconocer la realidad.
Dentro del contexto de capacitación que estamos trabajando, ¿qué dirías que es la
realidad? Podemos quedarnos con que es la evidencia que acontece cada día en las
circunstancias que vivimos y entonces estaremos conformes con que estamos dando lo
mejor de nosotros mismos a nuestra realidad.
Pero me gustaría llevarte a reflexionar sobre las gafas con las que miras tu realidad, es
decir, tu forma de mirar tu realidad:

• Qué interpretación te dan.

• Qué te invitan a hacer.
• Cómo te hacen sentir.
• Qué cosas típicas te pasan a ti (y no tanto al resto de personas).
• A qué tendencia te guían a la hora de hacer esa interpretación.

Ahora, y seguimos mirando tu realidad, te voy a proponer que vuelvas a las preguntas,
pero para responderlas (cada personaje responde todas las preguntas) desde las gafas de:

• Tu mejor amigo, por ejemplo ¿qué interpretación da tu mejor amigo a tu realidad?

¿Qué te propondrían hacer? ¿Cómo te harían sentir?
• Tu referente profesional.
• Alguien a quien admires.
• Alguien que te cae especialmente mal.
• Tu padre o tu madre.

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 ¿Qué tal? Estoy segura de que las respuestas de cada una de las personas han sido
diferentes. ¿No es así?
Es curioso el hecho de que cada persona tenga unas gafas diferentes para mirar la
misma realidad y que, por ende, el resultado de la observación sea distinto.
Así es que vuelvo a la pregunta inicial: ¿qué dirías que es la realidad? ¿La verdad
absoluta? ¿O más bien una lectura de infinitos cruces de hechos, realizada con filtros
subjetivos?
La inconsciencia a la que nos referimos cuando trabajamos capacitación tiene que ver
con este entendimiento de la realidad subjetiva. Cuando estamos trabajando en una
organización y tenemos el empeño de ver «que las cosas no se hacen como debería»,
estamos aferrándonos a la verdad absoluta de mis gafas, dándola como única válida. Y
limitamos enormemente nuestras posibilidades de desempeño por la dificultad de salir
del esquema de nuestra verdad.
En este punto quiero retomar el ego, del que hablamos en el capítulo 3. De nuevo,
podemos acudir a la definición de la RAE: «instancia psíquica que se reconoce como yo,
parcialmente consciente». Y, en su acepción más coloquial, lo define como «exceso de
autoestima».
Para evitar confusiones de la palabra en sí, te voy a proponer que lo llamemos «tu
representante», ¿te parece bien? Allá donde vayas, tu representante va a salir para
mostrar al mundo quién eres y disimular aquellos aspectos (que también eres) que no
debes enseñar (porque son tus defectos de serie).
La mejor manera de rescatar nuestro propio poder frente al que se lo hemos dado, es
comprender bien cómo funciona. Así es que allá vamos:
Apelo de nuevo a tu capacidad de visualizar a un niño cuando nace. Su cabecita está
vacía de información y, como hemos visto, en función de cómo la rellenemos se
convertirá en una persona u otra. Pero ahora, para la explicación, vamos a ralentizar este
proceso de conversión en una persona definida.
Desde el mismo momento de nacer (visualiza al bebé encima del cambiador), se nos
van acercando nuestros principales referentes (padres, madres, hermanos, abuelos, tíos,
vecinos) y nos van clasificando: «qué guapa», «tiene genio», «qué tranquila que es».
Con apenas meses, no somos capaces de entender lo que nos dicen, pero quiero que sigas
observando el proceso de crecimiento del bebé por sus diferentes fases, gateo,

29
verticalidad, lenguaje, comida, sociabilidad, colegio… Te invito a que escuches los
mensajes que le vamos dando a ese bebé a medida que pasa el tiempo en cada una de
estas fases. Con cierta probabilidad, te vas a encontrar algunos tales como «tienes que
hacer», «no puedes decir», «no seas», «a ver si eres más», ¿te suena?
Así, poco a poco ese niño va recibiendo la información sobre cómo debe ser y, por
tanto, sobre cómo debe vivir. Se estima que entre los siete y los diez años ese niño ya
tiene información suficiente para saber en qué debe convertirse –y qué no debe ser–, así
es que suelta la conciencia de sí mismo para comenzar a configurar su diseño que, a la
postre, será su representante ante el mundo.
Si lo piensas, el objetivo de la construcción de un representante es maravilloso, porque
viene a ayudarnos para que el mundo no se entere de nuestros defectos; por tanto, su
papel será salir a defendernos cada vez que estemos en riesgo de mostrarlos.
A partir de ese momento, cada vivencia del niño será capitalizada por ese
representante y pasada por el filtro de lo que es bueno y malo, incrementando su poder
sobre la capacidad natural del individuo e interpretando ya la realidad según su propia
subjetividad de lo que debe ser.
Como ves, nuestro representante es potente, robusto, preparado, sabe lo que nos
conviene y lo que no, decide cuándo nos deja estar y cuándo debemos desaparecer
porque se nos va a ver el fallo.
Le hemos dado el poder de que viva nuestra vida por nosotros; y es genial, porque
verdaderamente es quien mejor nos representa, pero limita drásticamente la capacidad
que tenemos de ir reconfigurándonos en cada momento de nuestra vida, según lo
necesitemos.
Como es nuestra propia imagen, nuestro representante sale vestido a relacionarse con
el mundo. Y esos vestidos vienen a ser las características que cada una de las personas
decimos ser: inteligente, sociable, educado, respetuoso, cariñoso, generoso.
A modo de confesión, os diré que uno de los vestidos de mi representante era que
«Yolanda es responsable». ¿Os suena que ser responsable es una característica positiva?
Supongo que la mayoría responderéis que sí. Y yo, desde fuera, también puedo verlo así.
Pero os garantizo que ha limitado mi vida en muchas ocasiones, porque he necesitado
grandes esfuerzos para dejar de ser responsable, por ejemplo, cuando decidí cambiar mi
profesión al tiempo que me embarazaba de mi hija.

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 Es decir, nuestro representante es la versión de nosotros mismos que mejor refleja
aquello que nos hemos empeñado en ser: maravilloso, pero espectacularmente limitado
en respuestas, frente a la inmensa capacidad que tenemos de seguir trabajando nuestra
«materia prima» para elaborar otro tipo de respuestas o características más útiles para
cada uno de los momentos que vivimos.
Cuando estoy en clase, me gusta representar la distancia entre mi representante y yo
misma dando un paso atrás. La versión que quedaría delante es la que ven todos, la que
muestro, la que cumple el patrón correspondiente a Yolanda. Su visión solo puede ser la
que da el ancho de los ojos mirando hacia adelante. En cambio, la que queda detrás, es la
que tiene la capacidad de elegir cualquier tipo de respuesta útil a la situación que está
aconteciendo en este momento. Su visión se amplía a los dos brazos extendidos hacia
ambos costados, el paso atrás nos permite esponjar el instante para elegir cómo
queremos responder ante esa situación, en función de lo que queremos conseguir.
Así, en capacitación decimos que vivir en la inconsciencia es vivir identificados con la
versión limitada que nuestro representante nos da de nosotros mismos.
Para facilitar la comprensión de cómo funcionan los egos, veamos los siguientes
gráficos:

Según afirma Carl Rogers:

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 «He descubierto que cuanto más auténtico puedo ser en la relación, más útil me resulta
esta última».

Esto significa que es importante tener presentes mis propios sentimientos y no

ofrecer una fachada externa, adoptando una actitud distinta de la que surge del nivel más
profundo o inconsciente.
Ser auténtico implica también la voluntad de ser y expresar, a través de mis palabras
y mi conducta, los diversos sentimientos y actitudes que existen en mí.
Solo mostrándome tal como soy puedo lograr que la otra persona busque con éxito su
propia autenticidad».

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 El trabajo para la gestión del representante tendría el orden siguiente:

• Comprender que es una versión limitada de nosotros mismos. No somos esa persona
que los demás ven. Somos la materia prima desde la que podemos usar todo lo
aprendido y rediseñarnos características y respuestas útiles para nuestra vida.
• Observar su comportamiento, estando presentes y tomando consciencia de cuándo
nos desempodera, cuándo no nos deja actuar como nosotros queremos, cómo nos
quita la palabra para decir algo diferente, etc.
• Identificar qué respuestas no queremos seguir dando en determinado entorno
(aquellas que nos resulten limitantes, negativas, que no nos hagan sentir bien, que no
nos den los resultados que buscamos).
• Establecer un proceso de negociación con mi propia representación, explicándole
que ya no quiero seguir reaccionando de esa forma y que le pido que me devuelva mi
poder.
• Practicar, practicar y practicar la nueva respuesta que quiero ofrecer.

Cada comportamiento manejado desde la consciencia debilita el automatismo del ego.

Así es que un entrenamiento prolongado en el tiempo nos permite instalarnos en el lugar
del paso atrás y, desde ahí, manejar cualquier situación que vivamos.

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5.2. El uso de la intención

Si nos paramos a pensar cómo funciona nuestra cabeza, podemos decir, sin lugar a
dudas, que es una máquina de aprendizaje permanente, capaz de extraer recursos de
cada una de nuestras experiencias y dejarlos disponibles para vivencias futuras. Así,
estamos dotados de un ordenador potente, que alberga la información de todo aquello
que hemos vivido, traducido en recursos, habilidades, aprendizaje o capacidad.
¡Tenemos muchos más recursos de los que somos conscientes! Esto lo explica con
brillantez Iván Ballesteros, en Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional, de
esta colección.
Por su parte, Richard Boyatzis1 nos define el concepto competencia de la siguiente
manera:

Conjunto de conductas relacionadas, organizadas en torno a un constructo

subyacente llamado la intención, que distingue un rendimiento eficaz.

Analicemos con detenimiento esta definición: si somos capaces de identificar con

claridad nuestra intención ante cualquier situación profesional en la que estemos
participando, seremos capaces de organizar las conductas oportunas para alcanzar el
rendimiento esperado de nuestra actuación.
Con esta reflexión presente, y retomando la definición de competencia de Boyatzis,
podríamos generar eficiencia en nuestro puesto de trabajo si, enfocando adecuadamente
la intención de nuestra actuación, permitiésemos a nuestro ordenador mental localizar
los recursos que tenemos disponibles para alcanzar ese objetivo y, una vez localizados,
asumir determinadas conductas (respuestas) que nos facilitarían el éxito buscado.
Pero, volvamos a congelar esta situación para investigar con detenimiento cómo
hemos entrenado a nuestra cabeza pensante –ordenador mental– desde la infancia. ¿En
qué momento de nuestro desarrollo nos preguntaron «qué quieres conseguir»? ¿Ante qué
tipo de situaciones lo hicieron? Con todo el error que tiene la generalización, y con mis
disculpas por ello, nos encontramos con que hemos entrenado nuestra mente para que
nos diga directamente qué hay que hacer en cada situación, con independencia de qué

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queremos: «no pegues», «no discutas», «obedece», «esto es así», «las cosas son como te
digo», «sé amable», «hay que ser generoso». Así, nuestra cabeza va acumulando los
comportamientos adecuados a realizar en cada situación y, por tanto, la hemos
desprovisto de uno de sus mayores activos: trabajar para ofrecernos lo mejor de sus
contenidos. Ha perdido su frescura y su capacidad de pensamiento útil dirigido a
objetivos, optimizando todos los recursos aprendidos.
Por poner un ejemplo que ilustre esta explicación, es por este motivo que ante una
situación que requiere ponerse firme y defender una postura con rotundidad ante el
Comité de Dirección, no somos capaces de hacerlo, a pesar de estar preparadísimos
intelectualmente. Simplemente porque nuestra cabeza ya no piensa, y actúa en relación a
lo aprendido: «a la autoridad no se le discute». La no discusión es una conducta
inadecuada para ese ejecutivo que necesita defender a su equipo. Con mucha
probabilidad, esa persona dispone de ese recurso necesario para argumentar un
desacuerdo (recurso comunicación), pero no lo tiene disponible en el momento oportuno,
porque su cabeza le mandará directamente la orden de la no discusión.
Vamos desaprovechando oportunidades, momentos únicos, en los que tomar una
conducta u otra modificará de forma definitiva el siguiente escenario. Por eso es tan
importante alinear bien nuestros parámetros –intención, recursos, conductas–,
reentrenando nuestra cabeza pensante, hasta que nos pregunte ¿qué quieres conseguir?
antes de actuar en cualquier situación.
Veamos en un esquema las dos alternativas que estamos manejando sobre el uso de
nuestra mente ante una situación:

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 En el último capítulo, Plan de acción, te propongo un ejercicio para conseguir que tu
cabeza vuelva a tener la frescura y disponibilidad para ofrecerte lo mejor, introduciendo
la pregunta ¿qué quieres conseguir? antes de proponerte la respuesta a dar.

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5.3. Gestión de expectativas

Propongo para este capítulo otro ejercicio de visualización. En esta ocasión, os voy a
pedir que imaginéis un océano, con su enorme variedad de fauna y flora, colores,
profundidad, rocas. Majestuoso y precioso.
Ahora hagamos un pequeño recorte. Dejemos el océano para centrarnos en un mar.
Mantiene muchas similitudes con el océano, pero seguro que perdemos algunas especies
y dimensiones del océano. Aun así, podemos seguir apreciando la belleza, ¿no es así?
Convirtamos ese mar en un mar menor, con una extensión acotada, en la que es
posible divisar sus márgenes casi en el horizonte. Sin duda, siguen existiendo maravillas
a observar, aunque ya no tendremos la opción de ver muchos de los colores, plantas o
peces que viven en mar abierto. Pero mantiene la magia de un entorno diferente al
cotidiano, donde disfrutar de su frescura y propiedades.
Vayámonos ahora a una reproducción construida por el hombre: un oceanográfico,
como por ejemplo el de Valencia o Barcelona. Es cierto que no estamos ante el
mismísimo océano, pero podemos apreciar detalles de cerca que sería difícil verlos en él:
tiburones, caballitos de mar a tan solo un cristal de distancia, plantas nunca vistas en un
baño tradicional. Es una visita mágica, donde recrear nuestra vista e inspirar nuestros
sentidos, conociendo aspectos que difícilmente podríamos vivir de otra forma.
Sigamos. ¿Habéis cenado alguna vez en unos de esos restaurantes chinos, que están
decorados con un enorme acuario de 200 litros? Poned vuestra atención en él. Hay peces,
plantas, caracoles marinos. Está claro que no es el océano, ni un mar, ni un
oceanográfico en sí mismo, pero nos alegra la vista y nos permite observar cómo viven
los seres que lo habitan. Incluso, si prestamos atención, detectaremos los matices de
colores que ofrecen cada uno de ellos, en función de cómo les llega la luz.
Por último, os voy a preguntar si habéis tenido alguna vez un pececito naranja, en una
de esas peceras pequeñas e individuales. Lo normal es proporcionarle al pez unas
cuantas piedras y alguna plantita con la que decorar su estancia.
Si comparamos nuestra pecera individual con la majestuosidad del océano, quedará en
muy mal lugar y diremos que no merece la pena. Ahora, si tenemos en cuenta que a

37
nuestro alcance es lo que tenemos y nos limitamos a observarlo sin comparación, hay
belleza, vida, alegría y color. Son muchas las alegrías que un pececito puede
proporcionarnos. Claro, siempre y cuando lo aceptemos tal cual es, sin compararlo. Es
maravillosa simplemente porque es nuestra pecera, y la hemos decorado de la forma que
más nos ha gustado, para que nos produzca el efecto que queremos en casa.
Con este ejemplo, quiero ilustrar el efecto que unas expectativas no ajustadas nos
producen. Encuentro mucha frustración en la empresa vinculada a este asunto. Cada uno,
en nuestro puesto de trabajo, configuramos una pecera individual, con toda la
potencialidad de darnos y ofrecernos desarrollo, aprendizaje, relaciones o un salario. En
sí mismo, cada puesto de trabajo tiene su magia y la capacidad de ofrecernos satisfacción
y felicidad. Hipotecamos esa posibilidad cuando establecemos comparaciones entre lo
que tenemos y lo que hemos visto que otros tienen y no existe dentro de nuestra pecera.
Usamos mucho tiempo y energía en mirar a través del cristal transparente, viendo otras
alternativas y frustrándonos porque no llegan a nosotros, sin darnos cuenta de que hay un
cristal que lo impide, que delimita nuestro puesto de trabajo.
En cuanto antes identifiquemos cómo es la pecera que define nuestra posición
profesional en la empresa, con los límites que tiene, antes podremos dedicar toda nuestra
energía, esfuerzo, ilusión y capacidad a convertirlo en nuestro lugar mágico,
maravilloso, aquel que hemos decidido nosotros, porque nadie nos obligó a firmar un
contrato para ejecutar ese puesto.
Y es posible que un día ya no nos guste la pecera y necesitemos ampliarla. Es
entonces el momento de buscar una promoción, otro empleo, pero no desde la queja de
lo que no tuvimos, sino desde el agradecimiento de lo que vivimos, que amplió nuestro
conocimiento y currículum vitae.
Solo así podremos capitalizar logros y aprendizaje. Lo contrario nos condena a la
insatisfacción y queja.

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 La gestión de expectativas en este asunto nos lleva a plantearnos cuál es la realidad de
la opción que hemos tomado, asumiendo la responsabilidad de nuestras decisiones y
enfocando toda nuestra capacidad en convertir ese puesto de trabajo en un entorno de
contribución al resto de la organización.

Tenemos en nuestra mano la posibilidad de reducir la frustración en la empresa. Solo

necesitamos asumir que hemos elegido el puesto de trabajo que tenemos, identificar la
realidad de mi posición y, a partir de ahí, poner el foco en la intención, revisando los
recursos para poder optimizarlos, instalándonos en una actitud proactiva que nos facilite
sumar, aprender, capitalizar logros-experiencia y obtener satisfacción.

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5.4. Los demás: patrón de dependencia

Si nos paramos a escuchar con atención, es fácil llegar a la toma de conciencia de que
un porcentaje elevado de nuestras dificultades cotidianas, tienen que ver con los demás:
padres, hermanos, amigos, vecinos, compañeros de trabajo, socios o jefes entre otros.
Después de mucha observación, me parece que hay un deseo que, si fuese posible
hacerlo realidad, estoy convencida de que muchas personas lo lanzarían:
«Si me hubiesen tocado otros “demás” en esta vida, yo podría ser más feliz».
Si ya este deseo es utópico, fíjate en el que hay implícito, que aún lo es más: ¿de
verdad creemos que existen personas 100% afines a nosotros en todos los ámbitos de
nuestra vida?
Así, el primer gran paso que podemos dar en dirección a nuestro empoderamiento con
respecto a los otros es asumir e integrar que cualquier demás que nos toque, no es mejor
ni peor que cualquier otra persona. Simplemente es.
Asumido este paradigma, dejamos liberados nuestros recursos para buscar la mejor
forma relacional con esos demás, en lugar de secuestrar una buena parte de ellos en
enjuiciar todo aquello que no me encaja.
Otro gran aspecto para tener en cuenta a la hora de revisar la dificultad que nos
proponen las relaciones, tiene que ver con patrones relacionales aprendidos. En esta
sociedad, el patrón de dependencia nos ciñe a entregar una parte importantísima de
nuestra validación propia a los demás, convirtiendo las relaciones en intercambios, no
siempre explícitos, de aprobaciones o censuras.
Para comprender mejor a qué me refiero, voy a contaros una anécdota vivida con mi
hija de ocho años, en un parque que tenemos al lado de casa:
Antes de bajar le pregunté qué juguete quería llevarse y eligió una pelota. Al llegar al
parque, lo primero que se encontró fue un terrario con una niña (vamos a suponer que se
llamaba María), más o menos de su edad, que jugaba feliz con un cubo y una pala.
Inmediatamente, Candela me entregó su pelota y fue directa a la niña:

—Hola, ¿me dejas tu cubo y tu pala?

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 La niña la miró y, sin mostrar una mínima duda, le respondió:

—¡No! –y siguió jugando feliz con la arena.

En este punto, te voy a proponer que volvamos a hacer el ejercicio de congelar la

situación, para poder examinar en profundidad, lo que sucedió.

Aparece la mamá de María, recorriendo las cuatro zancadas que había entre su banco y
el terrario, y explica:

—Muy mal, María. Hay que… (te invito a que completes la frase. Es típica, ¿verdad?)
compartir.

Si seguimos observando a María, podemos ver cómo la niña hace una nueva revisión
de su deseo de compartir el cubo con Candela, y llega a la misma conclusión:

—No quiero dejárselo.

Pero la escena continúa. La mamá, casi enrojecida por la reiteración de la negativa de

María, le coge el cubo de las manos, se lo entrega a mi hija y añade:

—Toma bonita. ¿A que tú le dejarás la pelota?

Fin… y momento de reflexión.

Fijaos que la niña escucha a su referente, mamá, y chequea si el mandato de su mamá

resuena dentro de ella. Descubre que no, que justo le apetece lo contrario de lo que
mamá indica, que es a lo que mamá llama muy mal. ¿Qué pasa entonces? La ecuación es
clara: «lo que yo siento está mal, porque debería sentir lo que mamá (Dios para los
niños) dice. Así es que no siento como debo, no me puedo fiar demasiado de mi sentir».
Por supuesto, esto es un proceso inconsciente y no sucede con un único evento
acontecido de este modo. Pero paraos a pensar un momento: ¿No es así como hemos
sido educados? ¿No es así como educamos? Una enseñanza basada en la norma (hay que
compartir), y desvinculada del factor personal (¿qué siento en ese momento?), nos lleva
a ir creciendo y cavando cada vez con más fuerza, dentro de nosotros mismos, que todo
aquello que brota o late dentro (seguir jugando con el cubo tal y como estaba), y no
corresponde con la norma, es una parte rechazable, mala, equivocada de nosotros

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mismos, porque lo bueno sería compartir.
Y te hago la pregunta del millón: ¿te apetecería a ti compartir en ese momento mágico
de fusión y creatividad con la arena, por el mero hecho de que se te ponga delante otra
niña y te lo pida? Estoy convencida de que la mayoría de vosotros vais a responder que
no.
Claro, si prolongamos la educación de María durante su crecimiento con este formato,
enfocado a aprender la norma, es más que factible que María termine siendo uno de esos
ejecutivos que, teniendo una responsabilidad amplia en estrategia, gestión de personas y
presupuestos, siente inseguridad al tomar una decisión porque no tiene el aval de
determinado número de personas.
Es decir, el patrón de dependencia a lo largo de nuestro desarrollo educativo, cuando
en el mismo se ha priorizado cumplir la norma frente a revisar qué siento, verdadera guía
para mi seguridad. Vamos creciendo y, sabiendo –de manera inconsciente– que lo que
sentimos puede estar equivocado, necesitamos apoyarnos en diferentes personas para
garantizarnos que hemos hecho lo que debíamos. De alguna manera, los demás son mis
jueces, los que me validan, pero ¡cuidado!, porque yo también soy una demás de alguien,
es decir, yo también valido a aquellos que me validan.
Así es que hay alto riesgo de que las relaciones terminen siendo un intercambio
manipulativo de validaciones personales, que agota con solo pensarlo, ¿verdad?
¿He conseguido que se entienda cómo formamos el patrón de dependencia?
Si estamos buscando cómo sacar más rendimiento a los recursos que tenemos, tengo la
noticia de que se hace imprescindible salir de este patrón –en el que nuestros recursos los
manejan los demás– para llegar al de independencia o autonomía.
¿Qué significa un patrón de autonomía? Simplemente ser capaz de validarme yo
misma, con independencia de la aprobación de otros.
Te haría una pregunta: ¿en qué medida necesitas conocer si “tus demás” aprueban o no
una decisión que quieres tomar? ¿Te afecta cuando alguien te llama egoísta? Si pides
opinión para ampliar tu punto de vista, puede ser muy útil lo que recibas. Ahora, si
justificado por ello, lo que se está produciendo es que necesitas sentirte avalado en esa
decisión, cuidado, porque entonces estás depositando en esos demás tu capacidad de
decidir y de validarte a ti mismo. Y este hecho es desempoderante en una vida adulta.

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 Como explica Iván Ballesteros2, la clave está en revisar el inmenso volumen de
información de normas que tiene escrito nuestro cerebro, para actualizarla desde el
adulto que hoy somos, de manera que deje de representar una limitación dependiente y
nos permita desarrollar nuestra propia autonomía personal.
Sé que el patrón independiente no gusta demasiado en esta sociedad. Es típico
etiquetar a las personas que viven desde su independencia de egoístas, egocentristas o
individualistas. Pero ya hemos visto en el capítulo 3 la actitud ecológica, así es que no te
debe dar miedo salir de la dependencia a la independencia, porque ya te habrás instalado
en una visión win-win, con lo que quedas vacunado del egoísmo.
Aun así, dentro de la organización el patrón de independencia no es aún el más
eficiente, porque puede llevarme a perder oportunidades colaborativas, al estar ceñido a
mi desempeño.
El patrón más buscado en las organizaciones del s. XXI es el de interdependencia, a
través del cual establecemos relaciones desde la libertad que nos confiere nuestra
independencia, buscando sumar entre ambas partes, y no estar midiendo qué valoración
nos damos cada uno al otro.
En el plan de acción, al final de este libro, encontrarás ejercicios para avanzar por los
patrones relacionales, buscando el desarrollo de la propia interdependencia.
Nota: para aquellos de vosotros que ahora os preguntáis si entonces hay que permitir
que los niños hagan lo que quieran, mi propuesta no es esa. Considero importante
enseñar la norma, por supuesto, pero con el foco puesto en el desarrollo de capacidad de
esos niños, también lo es hacerlo sin censurar, ni enjuiciar, sentimientos lícitos por no
ser coincidentes con la norma.
Educar a un niño en comprender la utilidad de la norma y las consecuencias de su no
cumplimiento, le facilita desarrollar su propia autonomía, toma de decisión y
responsabilidad, manteniendo pleno poder sobre su validación y autoconfianza y dando
como fruto un adulto solvente.

43
5.5. Paradigmas

Podemos decir que un paradigma es un esquema de interpretaciones básico, que

comprende supuestos teóricos generales, leyes y técnicas que adopta una comunidad
concreta.
Los paradigmas están en la base de nuestra interpretación de la vida, configurando el
cristal de las gafas que llevamos puestas para leer cada acontecimiento que nos ocurre.
Los niveles neurológicos de Robert Dilts nos muestran la profundidad de nuestras
creencias y valores, que configuran nuestros paradigmas.

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 A lo largo de los veintiocho años de vinculación al mundo de la empresa, he ido
tomando consciencia de la enorme cantidad de paradigmas limitantes que dificultan no
solo el desempeño de los puestos de trabajo, sino también la posibilidad de disfrutar
desarrollando nuestra profesión.
A través de una metáfora, trataré de ilustrar el peso que nuestros paradigmas tienen en
nuestro comportamiento:
¿Has oído hablar del caracol zombi? Es un caracol, normal y corriente, que ha tenido
la mala suerte de ser invadido por un gusano parásito, denominado Leucochloridium
Paradoxum. En estado larvario, el gusano se desarrolla dentro del estómago del caracol
y se va desplazando hacia uno de los ojos de este. Su presencia es bien visible, dado que
veremos una especie de oruga en lugar del divertido cuerno del caracol.

45
 En esta ubicación, el gusano toma las riendas de la voluntad del caracol y lo dirige a
su objetivo más preciado: los descampados con buena visibilidad, donde podrá ser
comido por los pájaros y completar su siguiente ciclo biológico: la puesta de huevos, que
salen a través de las heces de las aves que, en ocasiones, son comidas por los caracoles,
completando así el ciclo vital de nuestro amigo parásito.
Fascinante, ¿no? De alguna manera, esta relación del gusano con el caracol me facilita
ilustrar la relación de nuestros paradigmas con nosotros. Aquellos que hemos adoptado
como válidos y propios a lo largo de la vida, nos marcan el camino a seguir, aunque nos
hagan desembocar en estrés, desmotivación, frustración, descapitalización, infelicidad o
desorientación –por poner algunos ejemplos– en el desempeño de nuestro puesto de
trabajo.
La cuestión es que antes de estar asentados esos paradigmas en nuestra mente, éramos
capaces de dar otro tipo de respuestas más satisfactorias para nosotros –y casi seguro que
para los demás–, pero el «parasitismo» de los paradigmas sobre nuestra voluntad, nos
convirtió en esclavos de vivencias que sabemos que no nos gustan, ni nos resultan útiles.
La revisión de paradigmas, por tanto, se convierte en un trabajo emocional
imprescindible para alcanzar mayores cuotas de éxito en nuestra profesión.
Y, pensarás, ¿qué paradigmas debo revisar? ¿Todos los que componen mi vida? La
respuesta solo la tienes tú, dado que aquellos a revisar son aquellos que nos promueven a
situaciones no deseadas, a resultados inadecuados, a estados emocionales complejos.
A modo de reflexión, dedicaremos las siguientes páginas a revisar algunos de los
paradigmas limitantes más comunes que vivimos en la empresa, sin ninguna intención de
asegurar que siempre sean y que estos sean todos.

46
5.5.1. Paradigma tiempo

Te propongo que rememores alguna de las últimas decisiones importantes que hayas
tomado. Seguro que esa decisión te llevó varios días –o meses– de reflexión y análisis,
para identificar si era correcta o no. Con independencia del tiempo transcurrido en cuajar
la decisión, te voy a pedir que pongas toda tu atención en el instante en que la tomaste.
Ese segundo que transformó o definió dentro de ti tu posición ante ese hecho y, a partir
del cual, se generó una realidad que ya albergaba esa decisión y sus consecuencias.
Ahora reflexiona sobre cuál sería tu realidad hoy, si ese segundo de tu vida no hubiera
existido.
Nuestra realidad cotidiana no está tenida en cuenta en relación con segundos, ni con
minutos, me atrevería a decir que ni siquiera con horas, porque prácticamente definimos
nuestra actividad basándonos en mañanas-tardes-noches, o trabajo-deporte-vida
social/personal. ¿Te has parado a pensar en cuál es la unidad mínima de tiempo que
manejas?
Encuentres la respuesta que encuentres, la invitación es a apurar aún mucho más esa
conciencia del tiempo, hasta llevarla a cada segundo de nuestra vida, porque en cada
segundo estamos decidiendo algo que va a modificar la realidad que vivamos.
Es típico escuchar a los ejecutivos «no tengo tiempo», a la vez que consumen los
segundos de manera inconsciente, arrastrados por las prisas impuestas por paradigmas
limitantes y desperdiciando la capacidad de actuar con decisión útil en cada situación.
El paradigma actual nos lleva a rellenar cada unidad de tiempo de gran cantidad de
cosas –llamadas, reuniones, proyectos, viajes, correos; haceres en definitiva–,
desenfocando la calidad que podemos imprimir a estos mismos momentos. Estando
pendiente de la calidad de mi decisión en un segundo, evito generar escenarios
inadecuados, o no deseados, que a la postre achacaré a la mala gestión de otros, o incluso
de la misma empresa, sin reparar en que yo misma tuve la oportunidad de aportar algo
diferente en ese segundo.
El cambio de paradigma en ese sentido nos lleva a una situación que parece mágica:
¡hay tiempo de sobra! Cuando tenemos puesto el foco en la calidad, y no en la cantidad
de cosas que hacemos, parece que el tiempo se estira, cunde, funciona, además de
proporcionarnos una agradable sensación de poder y manejo sobre lo que nos acontece.

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 La práctica del mindfulness3 es muy útil para entrenar este cambio de paradigma. En
el último capítulo, he introducido algunos ejercicios que puedes practicar si te interesa
este tema.
Cambio de paradigma:

• Me enfoco a calidad y no a cantidad.

• Dispongo del tiempo que necesito si lo uso con calidad.

5.5.2. Paradigma de los recursos

Me resulta curioso darme cuenta de que nuestro día a día está compuesto de
actuaciones, para las cuales necesitamos recursos. Y que siendo estos necesarios para
todo aquello que hacemos, vivimos ajenos a su análisis y optimización, porque
simplemente damos por sentado que están y los usaremos.
Y esta es la limitación: avanzar en la exigencia de que los recursos estarán
disponibles, justo cuando los necesite, de la manera que los necesito, sin que yo tenga
que hacer nada para que así sea.
Vivimos ajenos, por falta de entrenamiento, a la necesidad de enfocar y alinear los
recursos que tenemos y los que necesitamos. El caos que produce esta inconsciencia nos
hace creer que tenemos mala suerte, que nos acontecen situaciones injustas, que somos
incapaces de afrontar situaciones. Una vez más, la clave está en revisar qué relación
tenemos con los recursos disponibles en cada situación.
¿Has oído hablar del círculo de influencia y el de preocupación?

48
 El círculo de preocupación nos lleva a estar pendientes de aquellas cosas, recursos o
posibilidades que no están a nuestro alcance para los objetivos que queremos cumplir,
por ejemplo : «con el poco presupuesto que me dan», «los de arriba toman mal las
decisiones», «mi compañero me pone las cosas muy difíciles».
El círculo de influencia, por el contrario, nos enfoca a todo aquello que está en nuestra
mano, sobre lo que podemos actuar para facilitarnos alcanzar las metas propuestas,
manejando nuestros propios recursos. Usando el mismo ejemplo, vendría a ser: «¿cómo
puedo sacarle el mayor partido al presupuesto que tengo?», «algún motivo tendrán para
tomar esa decisión? ¿qué hago ahora?», «con la posición de mi compañero, ¿qué puedo
hacer?».
Una metáfora que me encanta para ilustrar este asunto nos la ofrece el típico gesto de
acusación a alguien con la mano.

49
 Si realizas ahora el gesto, podré guiarte en la reflexión. ¿Ya estás listo? Fíjate que el
dedo índice señala al principal acusado de nuestra indignación, a modo de ejemplo,
nuestro compañero de trabajo. El dedo pulgar señala también hacia lo que parece tener la
culpa de lo que nos pasa, por ejemplo, el poco presupuesto que me dan y las malas
decisiones de los de arriba. No vamos a poner en duda la validez de esta queja, por
supuesto. Pero sí vamos a reflexionar sobre la consecuencia de meter demasiado foco y
energía en ella. Es decir, en cuanto más me centre en aquellos aspectos que no funcionan
y sobre los que no puedo actuar, menos disponibilidad me queda para centrarme en lo
verdaderamente importante, que es: dentro de lo que hay, ¿qué más puedo hacer yo? o
¿cómo puedo gestionar esta situación de una forma válida para todos?
Y aquí viene la buena noticia: ¡mientras hay dos dedos que señalan hacia afuera, hay
tres que me señalan a mí! ¡Eureka! Por seguir la metáfora, podríamos decir que en cada
situación hay aproximadamente un 40% de parámetros que se me escapan y yo puedo
manejar el 60%. El resultado queda a mi favor. ¿No es una buena noticia?
Pero hay otra: cuanto más nos enfocamos a nuestro círculo de influencia (el 60% que
componen los tres dedos), más grande lo vamos haciendo y reducimos aún más el de
preocupación. Así es que está en nuestras manos ir diluyendo la queja, para convertirla
en acciones útiles que nos impulsen en nuestra intención.
El cambio de paradigma, entonces, viene de la mano de organizar nuestra forma de
pensar para alinear los recursos:

1. Identificar la intención, objetivo, meta.

2. Diferenciar círculo de preocupación y círculo de influencia.

50
 3. Centrar el enfoque al círculo de influencia, desechando el de preocupación, hasta el
punto de que solo sea el marco de referencia que tengo para trabajar.
4. Revisar cada día, y en cada actuación que realizamos, si lo que hacemos va a apoyar
nuestro camino hacia la consecución de lo que queremos. Si la respuesta es no,
redirigirnos de nuevo al círculo de influencia.

A medida que conseguimos incrementar el círculo de influencia, iremos siendo

capaces de afectar –influir– en situaciones que originalmente considerábamos círculo de
preocupación.

5.5.3. Paradigma de la organización

¿Puedes imaginar una sociedad en la que no existen las reglas? Cada uno puede hacer
lo que quiera, a su manera, sin ningún tipo de reprimendas o multas derivadas de
acciones indebidas. Por favor, piensa por un momento la sensación de caos que nos
invadiría, acompañada de cierta tensión y desorden.
Una empresa no deja de ser una sociedad, que aúna a individuos diferentes en una
convivencia intensa de ocho horas al día de media, con intereses que en muchas
ocasiones tienen ciertas incompatibilidades y donde las reglas del juego no siempre han
sido comunicadas adecuadamente. ¿Qué te parece?
Por ello es vital entender el mínimo contexto en el que se desenvuelve nuestro trabajo,
aquel que brinda la empresa en la que trabajamos, para facilitar el día a día y evitar
fricciones, tensión y desorden y, con ello, trabajar con eficiencia.
Las reglas de juego de una empresa vienen marcadas por su definición de misión,
visión, propósito y valores. Echemos un vistazo al siguiente gráfico:

51
 En los manuales de bienvenida, páginas web y manuales corporativos, este contexto
debe estar bien definido, en orden, delimitando la zona de influencia de los trabajadores.
Así, el trabajo a realizar es el de adaptar la visión personal que tenemos, a la propuesta
que la empresa realiza. Este proceso de adaptación requiere también de un orden
específico que, aunque lógico, tendemos a no enfocar por falta de costumbre en nuestro
aprendizaje.
En esta adaptación, hay tres elementos para tener en cuenta:

Empresa: Es el sistema en el que nos incorporamos a ejecutar nuestra profesión.

Rol: Es el puesto de trabajo que vamos a ocupar, para el que nos hemos preparado
y tenemos experiencia.
Persona: Es la versión ampliada del rol. La materia prima que ha creado el rol y lo
sustenta.

Cada uno de estos tres elementos tiene su propio contexto de misión, visión, propósito
y valores. El proceso de adaptación requiere ir identificando, de afuera hacia adentro, las
posibles desalineaciones existentes para minimizarlas. Una vez hecha la adaptación, las
incomodidades e ineficiencias se disminuyen y se generan entornos de trabajo
saludables.

52
 El Sistema está compuesto por infinitas interrelaciones cotidianas y su configuración
depende de cómo se produzcan en el día a día, más allá de la literatura corporativa
redactada a tal fin. Hemos de ser conscientes de cómo afectamos al sistema con nuestras
actuaciones.
El Rol debe adaptarse al Sistema, para dar el mejor desempeño en términos de
eficiencia y aportación. Así, cuando nos incorporamos a una nueva organización, hemos
de dedicar un tiempo a entender el funcionamiento de la empresa, para poder ajustar
nuestra actividad a las necesidades de nuestro puesto. Esto significa que aunque yo ya
sea una experta profesional, debo realizar el esfuerzo de adaptar mis competencias al
nuevo sistema, para aportar y no chocar.
Por último, quien puede realizar la integración del Rol en el Sistema es la persona que
sostiene al Rol, dado que somos las personas las que disponemos de los recursos útiles
para ello. No olvidemos que los roles son creaciones que realizamos a lo largo de la vida
y, por tanto, no son la fuente de recursos.
Por poneros un ejemplo, me voy a remontar a mi etapa profesional dedicada al
marketing y la comunicación. Ejercí el mismo rol en una multinacional primero y en una
pyme después. 2 sistemas muy distintos para la ejecución del mismo rol. Os garantizo
que a mí –Yolanda– me tocó realizar negociaciones duras con la Directora de Marketing
y Comunicación que vivía dentro de mí, que pretendía imponer su conocimiento por
encima de las necesidades del nuevo Sistema en el que empezaba a participar.

53
 Las personas somos las únicas que podemos adoptar posiciones conciliadoras y
flexibles, negociando con las reticencias que el ego proponga, hasta conseguir una
completa integración de nuestro Rol en el Sistema en el que participamos.
A menudo me encuentro en las organizaciones con personas que, más allá de estar en
desacuerdo con el funcionamiento de la empresa, se instalan en una lucha de poder con
ella. Como si de alguna manera, existiese dentro de esa persona la ilusión (no de
esperanza, sino una ilusión infantil) de poder trabajar en la empresa que le pueda ofrecer
garantías y que esté alineada con su forma de ver, de hacer, de actuar, de repartir
recursos, de trazar estrategias, de invertir.
Párate por un momento y reflexiona: ¿en qué momento de tu carrera, cuando
estudiabas o cuando ya estabas ejerciendo tu profesión, te permitiste generar dentro de ti
esta ilusión? Con las emociones funcionando a su libre albedrío, haciendo eco en
patrones creados de manera inconsciente, cabe este tipo de planteamientos. Ahora,
leyendo estas líneas, desde la más pura racionalidad y plena consciencia, ¿no te parece
una entelequia?
Si bien es verdad que he encontrado pocas empresas que faciliten esta integración, por
falta de definición práctica de su contexto cultural o por no prestar la adecuada atención
a los procesos de comunicación, también es cierto que es nuestra responsabilidad como
trabajadores identificar los parámetros de adaptación en nuestra organización. En la
medida en que nosotros tiremos, facilitaremos a la empresa su crecimiento y
funcionamiento.
El gran cambio de paradigma, en este caso, pasa por reajustar nuestra forma de mirar a
la empresa, despojándola del peso de cumplir nuestro sueño irreal y asumiendo nuestra
propia responsabilidad (hasta donde llega nuestra zona de influencia) en su desarrollo y
manera de funcionar.

5.5.4. Paradigma de los compañeros de trabajo

Vuelvo a invitarte a una reflexión: ¿alguna vez, mientras estudiabas, pensaste en que
cuando tuvieras un puesto de trabajo encontrarías unos compañeros afines a ti, con tu
misma forma de trabajo y visión? Estoy bastante segura de que no lo hiciste, porque la
idea en sí misma es imposible.

54
 Pero ahora fíjate en cómo nos comportamos en nuestro puesto de trabajo: ¿no es
verdad que tenemos la exigencia de que el resto de las personas que componen la
empresa se deben comportar como nosotros entendemos que deben hacerlo, que deben
decidir con nuestro mismo criterio, hacer las cosas con nuestra lógica o incluso sentirse
como nosotros suponemos obvio ante una situación determinada?
De nuevo, los patrones relacionales que hemos ido creando a lo largo de nuestro
desarrollo, y que han sido cosidos por emociones, nos llevan a instalarnos en un
entendimiento poco eficiente sobre las personas, vinculado a la creencia inconsciente de
tener una configuración mental idónea y, por lo tanto, asumiendo que los demás deben
tenerla igual, porque la nuestra es la buena.
El cambio de paradigma pasa por aflorar a nuestro consciente, hasta conseguir
instalarnos en el nuevo paradigma, aquello que sin duda sabemos en nuestro
inconsciente: cada persona hemos sido configurada de forma distinta, lo que
popularmente es dicho como «cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre». Esa
configuración, fruto de nuestra educación y aprendizaje, nos confiere metafóricamente
unas gafas para mirar al mundo e interpretar la realidad. Y esas gafas son diferentes en
cada persona.
¿Te atreverías a decir que tus gafas son las buenas?

5.5.5. Paradigma de los juicios

Dado que nuestra educación y aprendizaje han sido basados en lo que se debe hacer y
cómo son las cosas, tenemos una configuración con departamentos estancos de «lo
bueno y lo malo», «lo correcto y lo incorrecto», «lo lógico y lo ilógico» o «lo normal y
lo anormal».
Este orden mental, a base de cajitas opuestas, nos condena a enjuiciar la casi totalidad
de vivencias propias y de nuestro entorno.
Sin tener nada en contra de ello, debo decir que cuando estamos hablando de
capacitarnos, el enjuiciamiento es uno de los principales factores limitantes que tenemos.
Por un lado, porque condena a todos los recursos disponibles que caen en el lado oscuro
y, por otro, porque prioriza ante cualquier situación «lo que debe ser», en lugar de la
intención que tengo.

55
 Vuelvo a la reflexión sobre cómo cada persona ha sido configurada de manera
diferente y, con ello, su visión del mundo difiere de la mía. Enjuiciar no deja espacio a
tolerar aquellos asuntos que caen dentro de mi juicio negativo. Es más, cuando me
encuentro ante una situación, cuyo juicio dentro de mí cae en el lado oscuro, perderé
cualquier posibilidad de negociación, conciliación y, por supuesto, cesión, porque me
faltará la tolerancia necesaria para ello. Así, mis respuestas quedan reducidas a
respuestas del tipo «vamos a elevar este tema a quien corresponda» o «arrieritos somos y
en el camino nos encontraremos». Con ellas, por supuesto, se suceden las pérdidas de
oportunidad, el consumo de tiempo, el desgaste relacional y la posible desmotivación.
Hemos de ser conscientes de que las empresas funcionan con personas. Y cada
persona tiene una configuración diferente, con lo cual ve las situaciones con unas gafas
diferentes a las nuestras. Y, por tanto, sus respuestas ante la cotidianidad serán también
distintas a las mías.
Con este paradigma integrado, la segunda parte de este trabajo consiste en reajustar
nuestros juicios. ¿Cómo? Desvinculándolos de la verdad absoluta, para contrastarlos con
la intención en cada momento.
Así, cuando nos encontramos ante una situación en la que algún compañero hace algo
que dentro de nosotros está mal, antes de condenar esa acción, y posiblemente a él
mismo, puedo preguntarme ¿es válido este hecho para la intención de empresa que
perseguimos? Es decir, si queremos capacitar nuestros recursos, el cambio de paradigma
nos lleva a mirar los hechos de los demás no en relación con los preceptos aprendidos y
descontextualizados, sino con el objetivo que se persigue, sabiendo que la ecología es
una regla relacional imprescindible.
Este cambio de paradigma transforma nuestro mecanismo automático de pensamiento
y, por tanto, de expresión. Dejamos de comunicarnos desde los juicios, para hacerlo
desde nuestra visión y opinión, aportando y ampliando (si cabe), en lugar de condenando
y restando.

5.5.6. Paradigma de la procrastinación

Decía Ambrose Bierce4: «El futuro es esa época en que nuestros asuntos prosperan,
nuestros amigos son leales y nuestra felicidad está asegurada».

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 Y decía una amiga mía: «Cada mañana me levanto un poquito antes, para llegar
temprano al trabajo, así adelantar mi salida, anticipar el momento del deporte y la
compra, y de esa manera poder acostarme pronto para volver a madrugar al día
siguiente».
Tengo la impresión de vivir en un entorno en el que el futuro tiene mucho más valor
que el presente. En el que el día a día debe ser hipotecado, en pro de generar un supuesto
futuro en el que todo funcionará como esperamos, mientras perdemos lo único que
existe, que es el hoy.
Si añadimos que estamos más pendientes de cómo deben hacerse las cosas (que ya
contemplan más el futuro que el presente), y no tanto qué es lo que queremos conseguir
(intención), nos encontramos que es muy difícil no procrastinar.
¿Qué es la procrastinación? Según la RAE, diferir, aplazar. Popularmente decimos que
«es dejar para mañana lo que podemos hacer hoy». Me ha resultado curioso no encontrar
un antónimo para procrastinar, pero me animo a decir que podría ser algo así como
«ejecutar en el plazo oportuno».
Hacer las cosas a su debido tiempo, requiere una enorme disciplina y tener el foco
bien puesto en la priorización de todos los asuntos que tenemos entre manos. Claro,
contar con un futuro prometedor donde todo va a ir bien, digamos que es una bonita
escapatoria a aquello que hoy no nos gusta. Y como además estamos tan ocupados
haciendo las cosas que debemos, aquello que realmente es importante y configuraría
nuestra sensación de éxito queda relegado a posiciones inferiores en el ranking de
prioridades.
En la empresa es fácil encontrar

• Conversaciones pendientes con compañeros para aclarar situaciones.

• Encuentros con las personas del equipo para transmitir proyecto y pertenencia.
• Falta de definiciones de roles o responsabilidades para evitar conflictos.
• Proyectos iniciados sin terminar de especificarse y sin un claro enfoque de hacia
dónde van.
• Dudas sobre la empresa, sobre el puesto de trabajo, sobre las responsabilidades, pero
sin tiempo de abordarlas.

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 Tendemos a aplazar aquello que nos saca de nuestra zona de confort, aquello que nos
incomoda, o que no nos gusta o apetece, sin conciencia del riesgo y consecuencias que
ello tiene. Justificamos nuestro retraso con falta de tiempo –les corresponde a otros, la
empresa debería, alguien lo hará–, pero lo cierto es que no lo hacemos porque no lo
tenemos incorporado en nuestras prioridades, por falta de disciplina y consciencia.
Steven Covey5 nos habla de los big stones –grandes piedras– de nuestro puesto de
trabajo: ¿cuáles son esos temas, acciones o responsabilidades que configuran la
columna vertebral de mi puesto de trabajo? Gustosamente ejecuto aquello que tiene que
ver con mi foco y dejo en procrastinación aquello que está fuera.
El cambio de paradigma implica:

• Abandonar los tiempos futuros venideros, para poner el foco en el presente.

• Centrarme en la intención que define mi puesto de trabajo y no en las cosas que
deben ser según mi configuración.
• Identificar las grandes piedras de mi puesto de trabajo.
• Generar una rutina donde estén incorporadas y priorizadas esas grandes piedras.

En la ejecución cotidiana de los asuntos que configuran la columna vertebral de

nuestro puesto de trabajo, encontramos satisfacción y capitalizamos el aprendizaje de
manera útil y eficiente.
En el último capítulo, Plan de acción, podrás encontrar paradigmas útiles para el
entrenamiento emocional.

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5.6. Hábitos improductivos

Si pensamos en el sistema que representa una organización, compuesta –entre otras

cosas– por personas ejecutando cotidianamente su rol desde los patrones aprendidos,
resulta fácil comprender cómo se generan determinados hábitos ineficientes, que todos
terminamos comentando en las paradas de café a modo de queja.
A lo largo de años en las organizaciones, he reagrupado en tres bloques los principales
hábitos improductivos.

5.6.1. Definición y contexto

Falta de entendimiento del «proyecto»

Hemos comentado antes la importancia de ajustar nuestro paradigma empresa a la

realidad de esta. Si no tenemos una clara comprensión de la definición organizacional y,
más acotado, de nuestro proyecto dentro de esa definición, es difícil generar una toma de
decisión útil y eficiente, dado que estaremos realizando interacciones entre diferentes
visiones y, por tanto, entre diferentes prioridades.

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 Imaginaos estar formando parte de un viaje con amigos. Todos saben que están de
viaje, pero no han unificado criterios en cuanto a dónde dirigirse, el presupuesto, qué
buscan cada uno, qué necesitan para disfrutar, cuándo van a regresar. Y, ante esta falta
de definición, visualizad una conversación sobre los siguientes pasos a dar: cada uno
parte y propone en relación a su mapa, pensando que todos tienen el mismo. Pero la
realidad es que cada uno tiene expectativas diferentes, inició el viaje por motivos
distintos, con su propia percepción de recursos individuales y compartidos, buscando
determinadas experiencias. ¡La discusión puede ser interminable!
Conseguir entornos de trabajo útiles, eficientes y satisfactorios requiere de la
unificación del marco que acota la ejecución de cada uno de los roles, definiendo el para
qué, el por qué, los cómo y los qué, de manera que ante situaciones en las que varias
partes se vean afectadas y con cierta contradicción en los objetivos individuales, habrá
un marco mayor de referencia en el que contextualizar la posición ecológica más
provechosa para la organización.
El hábito improductivo, por tanto, se refiere a la constante toma de decisión ejecutada
sin esa unificación de visión, sin esa comprensión integrada del contexto organizacional,
que queda condenada a luchas de poder y manipulación entre las partes, que no siempre
redundan en resultados eficientes para la empresa.
Sin duda, la dirección de las organizaciones –con sus líderes a la cabeza– tiene la
mayor responsabilidad de expandir esta definición a todos los niveles de la organización.
Ahora, si somos parte de un sistema donde detectamos esta carencia, y por tanto los
hábitos improductivos derivados, podemos aportar nuestro granito de arena solicitando –
a quien corresponda– el contexto para la toma de decisión y la construcción de las
relaciones organizacionales.
Este ejercicio requiere enfocarnos a nuestra zona de influencia, buscando ajustar los
parámetros de nuestra actitud proactiva en la ejecución de nuestro rol.

Falta de entendimiento de qué se espera de cada rol

Más allá de conocer las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, es

eficiente conocer también las expectativas del desempeño de este. Y cuanto más estén
alineadas con la cultura organizacional, más eficiente será el resultado en términos de
cumplimiento de objetivos, interacciones relacionales saludables y constructivas,

60
aprovechamiento de talento útil, desarrollo de flexibilidad, así como de adaptación y
alineación con el rumbo estratégico de la organización.
De nuevo, corresponde a cada líder de proyecto o departamento facilitar esta
información a cada una de las personas vinculadas al mismo. Pero ante una carencia de
este tipo de información, podemos apelar a nuestra capacidad de preguntar: «¿Qué
esperas de mí en mi puesto de trabajo?». Esta no es siempre una pregunta cómoda para
un líder, porque le obliga a dibujar qué quiere que suceda y facilitar a cada una de las
personas un feedback personalizado sobre su papel en el proyecto o departamento. Y, ya
hemos dicho antes, es normal encontrarnos con falta de tiempo para este tipo de
actividades, sin ser conscientes que el riesgo está en que terminaremos culpabilizando a
los componentes del equipo de no actuar como se espera, sin reparar en que nunca les
dijimos qué se esperaba.
El riesgo final puede llevarnos a generar desmotivación, falta de foco en las personas,
desgaste relacional, pérdida y desaprovechamiento de talento y situaciones enquistadas
entre departamentos o proyectos.
Es relativamente fácil encontrar organizaciones que resuelven este tema realizando
evaluaciones de desempeño anuales. Una herramienta potentísima, siempre y cuando se
realice con compromiso, singularizando hacia cada uno de los recursos y dentro de una
definición de proyecto alineada con la organización, y no como un mero trámite de
relleno de evaluaciones sobre competencias o actitudes no contextualizadas.
Desarrollar una conciencia organizacional alineada, unificada y contextualizada es
responsabilidad de todos. Si cada persona de la organización se enfocase a entender el
sistema y a contextualizar su rol dentro del mismo, sin duda facilitaría que la empresa
avanzara en su definición y cultura.

5.6.2. Comunicación

Toxicidad corporativa

Sin ser muy conscientes de ello –es más, amparados por razones indiscutibles–,
participamos de manera individual sumando mensajes negativos, o poco productivos, a
la organización: manifestando quejas, sosteniendo juicios sobre la manera de hacer las

61
cosas, facilitando conversaciones que nos dejan poca esperanza sobre el lugar de trabajo
al que acudimos todos los días. Incluso desde la inacción, al permitir foros boicoteadores
sin frenarlos.
Tenemos una enorme responsabilidad individual en la generación del espacio y
ambiente de trabajo. Asumir esta responsabilidad pasa por:

• Convertir la queja en reflexiones constructivas de mejora, llevándolas al foro

correspondiente.
• Cambiar los juicios por opinión, y expresarla donde pueda tener eco, sin aferrarse a
un resultado específico, porque nuestra aportación es la que tenemos garantizada, no
la toma de decisiones vinculada a ella.
• Modificar las conversaciones que restan, poniendo el foco en los beneficios que nos
proporciona el lugar de trabajo.
• No ser testigo de cuchicheos, cotilleos y comentarios sobre la organización o
cualquiera de las personas que la componen, abandonando el foro donde se esté
produciendo.

En la medida en que nuestros mensajes y conversaciones se expresen dentro del

contexto organizacional definido, estaremos contribuyendo a generar un escenario
profesional de crecimiento y eficiencia.

Foco subjetivo vs foco organizacional

A la hora de interpretar los sucesos cotidianos en el puesto de trabajo, es fácil

encontrarnos con valoraciones subjetivas sobre las actuaciones de otros. Esto significa
que el filtro para revisar determinada situación lo ponemos en «la forma que tenemos
individualmente de verlo» y en cómo nos afecta esa situación, en lugar de filtrarla por las
necesidades organizacionales y las consecuencias sobre el proyecto.
Así, el tipo de respuesta que damos puede llevarnos a un encontronazo con algún
compañero e, incluso, a generar sentimientos de injusticia, frustración o decepción.
Ante cada situación, conviene preguntarnos: ¿qué aporta –en positivo o negativo– esta
acción o decisión al proyecto? Desde la respuesta que encontremos, podremos generar
un feedback útil al entorno correspondiente y reajustar nuestra posición según

62
corresponda. De esta manera, estaremos movilizando recursos, generando escenarios
interdependientes y dando continuidad a nuestra responsabilidad, en lugar de quedarnos
enredados en malestares que, a la postre, restan capacidad y motivación.

Invasiones

En cierto modo derivadas de la falta de definición y alimentadas por la velocidad

diaria a la que nos sometemos, generamos invasiones en los espacios de otros roles, que
incomodan, enturbian y dificultan una ejecución fluida de responsabilidad.
Me estoy refiriendo, por ejemplo, a:

• Correos enviados a un destinatario principal, con copia a varias personas, «para que
estén informados», sin tener en cuenta que posiblemente estamos en el inicio de una
larga cadena de respuestas mutuas, que obligan a los supuestos interesados a seguir
un proceso que solo incumbe a dos partes, por lo menos hasta su desenlace.
• Interacciones que han saltado al principal destinatario (por ausencia, por despiste,
por no dar importancia), generando malestar en las líneas de responsabilidad
afectadas.
• El uso de formas personales de relación, amparados en «yo soy así, y así me tenéis
que aguantar», sin tener en cuenta que, ante nuestro derecho individual de
expresarnos, también existe el de la parte de enfrente de no recibirnos.
• Manejo discrecional de agendas, reservando espacios no consensuados ni pertinentes
para hablar del asunto que sea, sin tener en cuenta que para dar lo mejor de nosotros,
necesitamos enfocarnos en lo que estemos haciendo. Y no podemos hacerlo si no
manejamos uno de los principales recursos de nuestro trabajo: el tiempo.

De nuevo, necesitamos comprender cuál es el contexto de nuestra responsabilidad y

ajustar los recursos al mismo. La mayor parte de las invasiones tienen su origen en que
usamos los recursos que conocemos, sin explorar si son útiles, ni siquiera si son los
mejores, con independencia de que estén alineados con la cultura organizacional y con
independencia de si afectamos a alguien.

5.6.3. Relación

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 Dentro de este apartado deberíamos revisar la mayor parte de los valores delimitados
en la definición organizacional. En general, estos valores establecen la naturaleza de las
relaciones, internas y externas de la empresa, y deberían ser el marco relacional que
marcase la forma de interacción corporativa.
Mi colega y amigo Winni Schindler6 explica en las sesiones que imparte cómo desde
el ámbito de la Psicología Positiva ya tenemos información contrastada sobre la
importancia de usar determinadas formas relacionales, en términos de productividad,
eficiencia, motivación y construcción de equipos solventes en la organización. Por
señalar los más evidentes:

Respeto: Término manido y, desgraciadamente, gestionado desde la subjetividad

individual. Hablamos de respeto en la empresa cuando nos sentimos escuchados,
cuando se cumple aquello que se nos ha dicho, cuando las formas relacionales son
corporativas y no se ciñen a costumbres no consensuadas, cuando no se producen
invasiones imprevistas, cuando se gestionan acuerdos y permisos entre las partes.
Amabilidad: Los gestos de amabilidad tienen doble beneficio. Por un lado, facilitan
que el individuo que los practica incremente su bienestar y, con ello, su capacidad
para la tolerancia, flexibilidad y adaptación. Y por otro, transforma los entornos de
trabajo en escenarios donde debatir buscando ecología y sostenibilidad, sin miedo a
aportar y facilitando la confianza y seguridad en las interacciones con otros.
Preguntar antes de acusar: Debido a una educación basada en la norma, nuestros
juicios nos llevan a realizar acusaciones cuando detectamos que algo no obedece a
«lo que debería ser». Así, es fácil encontrar tensión relacional en la organización,
fruto de acusaciones realizadas ante hechos determinados.

Trata de recordar ocasiones en las que alguien te acusó y revisa la inmediata necesidad
de defensa que brota en ese momento, justificando el por qué de esa actuación y
dotándola de argumentos lógicos que la avalan.
¿Qué importancia tiene? Pues que ante un hecho concreto, con alternativas de
soluciones, empujamos a la persona que lo ejecutó a defender con ahínco su papel,
metiendo toda la fuerza relacional a la lucha entre lo que es mejor y peor, y perdiendo las
opciones de alcanzar otro tipo de soluciones consensuadas, más favorables a los
objetivos organizacionales.

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 Una alternativa a este tipo de hábito relacional, es entrenarnos en preguntar antes de
acusar: «¿Por qué ha sucedido esto?», «¿Qué te ha llevado a…?», «¿Crees que habría
otro tipo de salida?», «¿Podemos explorar alternativas?». De esta manera, empujamos a
la persona a movilizar recursos diferentes para el mismo hecho, dejamos la puerta abierta
a reconducir la situación en cuestión, implicamos a la persona en la alternativa, nos
garantizamos acciones que faciliten un resultado diferente y, no menos importante,
construimos en la relación en lugar de cavar con profundidad en la desconfianza y
tensión.

Por favor y agradecimiento: En las múltiples interacciones cotidianas, nos

apoyamos en compañeros, clientes, proveedores o agentes para la ejecución de
nuestro rol. Dado que hay reciprocidad en este intercambio, tendemos a pasar por
alto detalles de cortesía que facilitan el bienestar relacional. Y no me estoy
refiriendo a frases hechas vacías de sentimiento, sino a un lugar interno de
conciencia de apoyo, de interdependencia, de saber que nosotros solos no llegamos
a ningún lado en nuestro puesto de trabajo. Me refiero a cultivar dentro de nosotros
una conciencia de relación constructiva, de dar y recibir, de pedir y ofrecer.

La omisión de estos gestos, endurece los entornos de trabajo y dificulta, a la larga, la

consolidación de equipos solventes, rotundos, eficientes y capaces. Construimos la
confianza alrededor de la seguridad que percibimos. Saber que el que tengo enfrente, con
quien me relaciono todos los días de ejercicio de mi profesión, es consciente de su
necesidad de mí y, por tanto, pide por favor y agradece mi colaboración, incrementa mi
sentimiento de seguridad con esa persona y facilita la construcción de una relación fluida
y duradera.
Fue llamativo para mí cuando hace unos días, entré con un amigo a tomar una cerveza
por la tarde a un garito irlandés. Pedimos «dos cervezas, por favor» y agradecimos
cuando nos las sirvieron. La camarera sonrió y nos dijo que no estaba acostumbrada.
¿Con cuánta frecuencia practicamos estos gestos de forma sincera, que a su vez nos
resultan tan agradables de recibir?
El efecto que producimos en los demás es una huella que perdura. Depende de
nosotros cómo queremos que sea. Solo hemos de ser conscientes de que estamos
marcando nuestro sello en el de enfrente y la relación que mantengamos tendrá que ver

65
con ese impacto que produzco.

Pedir y dar perdón: Al igual que el agradecimiento, el perdón no es una forma

social, sino un sentir profundo que brota cuando somos conscientes de un
comportamiento inadecuado.

Con independencia de cómo sea la relación que tengo con las personas, abrirnos a
nosotros mismos para que no nos pase desapercibido ese sentimiento de pedir perdón,
facilita nuestro crecimiento como personas y, por tanto, el crecimiento en competencias
de nuestro rol. Además, es el primer paso para poder expresarlo. Viviendo en la
inconsciencia de cómo me siento, va a ser difícil mostrar al otro un gesto de disculpa. Y,
el gesto de no hacerlo va directo a la confianza que ese otro tiene con nosotros.
Saber perdonar exige tolerancia con nosotros, un alto nivel de comprensión y
aceptación de uno mismo, comprender que ninguno estamos libre de realizar alguna
acción que incomode a alguien sin ninguna intención de que así sea. En esa tolerancia y
comprensión conectamos con el amor, principal fuente de desarrollo competencial en la
organización o, dicho de otro modo, digamos que la ausencia de amor dificulta y limita
nuestra capacidad de crecer como profesionales.
Ya son muchos los autores que nos hablan de que el liderazgo del s. XXI requiere de
altas dosis de amor. Podemos esperar a que nuestros líderes lo desplieguen en la
organización, o podemos decidir aportar desde nuestro puesto, para generar efecto
contagioso y terminar afectando al líder.

Naturaleza del reconocimiento / evaluación continua: Parece que cuando hablamos

de evaluación, nos viene a la cabeza ese momento anual en el que, junto con mi
jefe, reviso cómo ha sido mi desempeño en los últimos doce meses.

Pero hemos de ser conscientes de que la evaluación la producimos todos los días de
ejercicio de nuestro cargo y con las diferentes personas con las que nos relacionamos,
sean compañeros, jefes, subordinados o externos a la organización.
Y la transmitimos a través del foco que ponemos en esa relación:

• Foco puesto en los aspectos que no funcionan: «esto hay que mejorarlo», «a ver si
para otra sale mejor», «prefiero que no hagas…», «ten en cuenta que esto no funciona»,

66
«otra vez que no llegamos» y así.
Piensa por un momento en esa persona que hay en tu vida, que cada vez que se
relaciona contigo te señala algo mejorable, corregible, enjuicia alguna actuación.
Agotador, ¿no? Y piensa ahora qué decisión inconsciente vas produciendo con respecto
a esa persona. Estoy segura de que tiene que ver con dejar de contar, evitar que se entere,
no compartir.
De alguna manera, esta forma de evaluación nos lleva a ir reduciendo el ámbito
relacional con quien la practica. Con ello, reducimos también nuestras posibilidades de
crecimiento y desarrollo profesional, porque nos obliga a centrarnos en los parámetros
útiles para reducir que señalan lo mejorable, mostrar solo lo que se nos pide y, la
consecuencia, limitarnos a ejecutar las órdenes pertinentes.

• Foco puesto en los aspectos que funcionan: En este caso, estamos atentos a
identificar logros y a hacerlos protagonistas en cada interacción con esa persona: «me ha
gustado mucho que…», «te felicito por…», «has tenido muy buena idea», «tu ejecución
es impecable», «sigue así que triunfarás», son algunos ejemplos.
Piensa ahora qué sientes cada vez que recibes un reconocimiento de este tipo. El
despliegue químico que organiza nuestro cerebro, a base de dopamina, cuando
alcanzamos logros –y un reconocimiento de este tipo bien puede serlo–, es potente y
muy necesario para nuestra salud mental y física. Ahora bien, convertir este tipo de
reconocimiento en la forma principal de relacionarme, conlleva el riesgo de generar en la
otra persona dependencia de ese reconocimiento externo, lo que le llevará a trabajar
mucho, cada vez mejor, porque su motivación se redirigirá al objetivo de conseguir la
dosis pertinente de dopamina, desvinculándose cada vez más del objetivo
organizacional. Con ello, los éxitos dejan de ser del equipo/proyecto/empresa, para pasar
a ser éxitos personales.

• Foco puesto en los aspectos contributivos: En esta naturaleza de

evaluación/reconocimiento continuo, nos referimos a las actuaciones del otro
relacionadas con el efecto que tienen sobre el equipo, proyecto, resultados, empresa. Así,
hablaríamos en términos similares a: «esto que has hecho facilita que…», «tu decisión
limita las posibilidades de…», «la consecuencia es…», «si no lo haces tendremos
dificultades para…», incluso en forma de pregunta, como «¿qué efecto quieres conseguir

67
así?».
En esta forma de reconocimiento continuo, facilitamos que cada individuo tome
consciencia de las consecuencias de sus acciones, ampliando su capacidad de visión
global de la organización e incrementando su responsabilidad sobre la ejecución de su
rol, generando relaciones interdependientes, donde la motivación de los individuos tiene
que ver con el proyecto y no con retos/objetivos individuales.

• Foco puesto en lo conseguido o en lo que falta por conseguir: No sé si estaréis de

acuerdo, pero en mi experiencia encuentro que estamos más acostumbrados a revisar
nuestros defectos que a poner en valor nuestras virtudes y éxitos.
Esta misma costumbre la encuentro en las organizaciones, en forma de recordarnos en
el discurso cotidiano aquello que aún no hemos conseguido, dejando poco, o ningún
espacio para capitalizar lo alcanzado.
Produce cierto vértigo verbalizar «olé por todo lo que ya hemos conseguido», porque
nos lleva a un miedo inconsciente de perder la referencia de lo importante, que es
alcanzar lo aún no logrado. Pero no somos conscientes de que construir el camino
solvente para la ejecución de un proyecto u objetivo requiere altas dosis de avalar
nuestra capacidad en los pequeños logros alcanzados. Al hacerlo, atesoramos recursos e
incrementamos la confianza en la capacidad, listos para continuar el camino aliviados y
con pleno uso de recursos. No hacerlo y mantener una mirada permanente a lo que
queda, abre el riesgo de desfondarnos, generar estrés y limitar la posibilidad de optimizar
todo el talento vinculado a ese camino.
¿En qué dirección sueles mirar? ¿Te ocupas de capitalizar los pequeños logros como
palanca de acción al futuro?

• Foco puesto en lo histórico o en el presente: Aprender de los errores puede ser un

buen consejo, siempre y cuando no se convierta en un hábito marcado a fuego e
irreversible. Me explico: a lo largo de la vida de una organización, pueden producirse
heridas de guerra provocadas por relaciones tóxicas, por decisiones inoportunas, por
acontecimientos externos de mercado o por cambios en las estructuras organizacionales.
Aprender de los errores nos capacita cuando somos capaces de dar sentido a aquello
que ocurrió y a contextualizarlo dentro de la evolución del negocio o profesión. Es fácil
encontrar en las organizaciones mochilas históricas, aparentemente aprendidas, pero no

68
drenadas, con las correspondientes cargas emocionales y limitaciones que ello produce.
Así, conviene ser consciente de cuántos frenos tenemos puestos por históricos no
capitalizados (relaciones enquistadas, estrategias mal definidas, pérdidas de confianza,
falta de colaboración, propuestas no respondidas), no dotados de sentido, y en cambio
guardados como “aprendizaje doloroso” que aún escuece.
Cuando localicemos alguno de estos frenos, podemos preguntarnos «¿qué peso tiene
hoy?», «¿Qué sentido tiene en los pasos que ahora estoy dando?», «¿Quiero que me siga
suponiendo un freno en mi desempeño?», «¿Hasta qué punto es real el riesgo de que
vuelva a suceder hoy?», «y si sucede, ¿qué nuevos recursos he desarrollado yo para
amortiguarlo?».

Cuando hablamos de relaciones en la organización, singularizar a las personas es

fundamental. Es vital confrontar a los roles cuando corresponde.
Revisemos entonces los hábitos relacionales cotidianos y facilitemos entornos de
crecimiento, adaptabilidad y flexibilidad, donde el talento enfocado sea protagonista.

69
5.7. Uso de la libertad

Acabamos de usar el término libertad en el patrón de interdependencia. Y yo te

pregunto: ¿qué es la libertad? Definiciones hay muchas. Interpretaciones hay tantas
como personas.
En el contexto que aquí nos incumbe, de explorar capacidades para nuestro
desempeño profesional, a mí me gusta definirlo como «la capacidad de hacer aquello que
considero útil, desde una conciencia ecológica, y aun a pesar de mí mismo».
¿Hay algo que te llame la atención de esta definición? Centrémonos primero en qué es
algo útil. Para ello, acudo al entrenamiento que ya hemos realizado sobre el uso de la
intención. Una vez que ya hemos reeducado a nuestra cabeza, para que deje de decirnos
lo que hay que hacer y nos pregunte ¿qué quiero conseguir?, nos va a resultar sencillo
enfocarnos a los motivos concretos y específicos que nos mueven en cada interacción
cotidiana de nuestro puesto de trabajo. Así, algo útil tiene que ver con la usabilidad que
tiene lo que vamos a hacer con aquello que queremos conseguir.
A su vez, conciencia ecológica, como segundo componente de la definición, nos lleva
a tener en cuenta a quien estamos afectando con la ejecución que estamos decidiendo, de
manera que nos permitirá modificarla lo necesario para que cumpla un win-win.
Por último, detengámonos en a pesar de mí mismo. Quizás esta parte sea la más
novedosa, aunque ya hemos ido hablando de ello desde el principio. En la medida en que
estamos identificados con el aprendizaje que hemos recibido y, por tanto, con el ego que
lo aplica cada día, tenemos muy pocas posibilidades de gestionar situaciones que se
salgan de los patrones normativos de nuestro aprendizaje. Por ejemplo, en una situación
determinada en que un compañero no me trata como yo considero que debe hacerlo, va a
ser difícil que yo mantenga el foco en «qué quiero conseguir», porque mi ego me va a
invitar a corregir su compartimiento inadecuado conmigo, convirtiéndose en el nuevo
foco de intención de la interacción, desviando el original y, por tanto, reduciendo esa
interacción a un hecho inefectivo para mi trabajo, mi proyecto y mi empresa.
Manejar mi libertad en este ejemplo, por tanto, pasa por ser capaz de mantener mi
objetivo en esa interacción, más allá de las voces internas que probablemente escucharé

70
sobre cómo no debo permitir su comportamiento.
La principal clave para lograrlo pasa por desidentificarnos del potente y valiosísimo
aprendizaje que hemos recibido –quitándole por tanto el poder de manejarnos–, para
pasar a decidir enfocados a lo que queremos –objetivo, intención–, usando todos los
recursos de nuestro aprendizaje según consideremos oportunos, pero sin estar
esclavizados por ellos.
Para mirar la libertad desde otro ángulo, acudimos a las necesidades psicológicas
fundamentales: seguridad, amor, libertad. Cada una de estas necesidades está vinculada a
una emoción principal, como afirma O. Cañizares7, cuando percibimos escasez en
alguna de ellas, la emoción correspondiente nos avisa que:

• La sensación de falta de seguridad hará que el miedo nos alerte.

• La sensación de falta de amor estimulará a la tristeza.
• La sensación de falta de libertad despertará nuestro enfado.

¿Dirías que existe mucho enfado en nuestra sociedad? Veo cada día personas
enfadadas, o con disposición a enfadarse, aparentemente con motivos no bien definidos.
¿Por qué? Popularmente, decimos que hay muchas personas enfadadas con el mundo.
Conviene revisar si estamos permitiéndonos un uso suficiente de nuestra libertad, para
que nos resulte más sencillo contextualizar muchos de los enfados que vivimos. Nuestra
razón nos hará justificar los motivos externos. Pero ahora ya sabemos que podemos ir a
la fuente de ese enfado para manejarlo, solo con tomar conciencia de que no somos
nuestro ego (aprendizaje, know how, educación, etc.) y eligiendo qué queremos hacer en
función de aquello que queremos conseguir (y no de la norma).
Así, estamos ya alineándonos con el manejo de nuestra libertad.

1. Richard Boyatzis, 1946. Psicólogo. Profesor en los Departamentos de

Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva en Case Western
Reserve University, así como profesor adjunto en ESADE.
2. Iván Ballesteros. Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional, Desclée De
Brouwer (2017).

71
3. Mindfulness o atención plena: concepto psicológico sobre la concentración de la
atención y la conciencia. Se ha popularizado en Occidente gracias a Jon Kabat-Zinn. A
pesar de encontrarse sus raíces en el budismo, el mindfulness se enseña desprovisto de
cualquier componente o terminología oriental y religiosa.
4. Ambrose Bierce, (1842-1914). Editor, periodista, escritor y satírico estadounidense.
5. Steven Covey (1932-2012). Conferenciante, profesor, empresario y escritor. Conocido
por su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
6. Winni Schindler, 1960. Empresario de enseñanza de idiomas. Es Coach Ejecutivo y
Master of Science in Applied Positive Psychology por Cambridge.

7. O. Cañizares y D. Delgado. Quiero aprender a conocerme, Desclée De Brouwer

(2017).

72
 PLAN DE ACCIÓN

La propuesta de este capítulo nos lleva a ejercitar nuestra capacitación, para aquellos
que tengáis interés en practicarla. Recuerda que una cosa es leer y aprender sobre nuestra
capacidad y otra diferente es poner en marcha y aplicar los recursos útiles para nuestros
objetivos, para lo que necesitamos entrenar.
A continuación, te propongo una tabla de entrenamiento dividida en tres apartados,
que debes desplegar en orden. Te anticipo un índice:

• Empezamos por movilizar nuestro punto de partida automatizado:

— Enfoque
— Aquí y ahora
— Higiene verbal
— Batir resistencias
— Cambio de paradigmas
• Continuamos revisando los parámetros de nuestro propio liderazgo interno:
— Liderazgo interno
— Enfoca tu actitud proactiva
— Conecta tu pasión
— Automotivación
— Cuidado personal
— Diseña tu plan de acción
• Trabajo para enfocar nuestra posición ante terceros:
— Ajuste de expectativas y ganar-ganar
— Comunicación
— Practica la asertividad

¿Estás listo? ¡Vamos allá!

73
6.1. Dinámicas para movilizar el punto de partida

6.1.1. Manejo de la intención

Según decíamos en el capítulo 3, reentrenar nuestra cabeza pensante, para que se

enfoque a aquello que queremos conseguir, nos permite optimizar todos los recursos
desarrollados a lo largo de nuestra vida y que no tenemos disponibles, dado que en el día
a día funcionamos con automatismos.
El esquema óptimo de funcionamiento consiste en instruir a nuestra cabeza pensante
para que, una vez que yo le he aportado «el comando intención» –qué quiero conseguir
en cada situación–, ella podrá buscar entre los infinitos recursos almacenados, hasta
encontrar los más útiles ante esa situación y me propondrá determinadas conductas
relacionadas con esos recursos, para avanzar en la dirección de mi objetivo.
Recordamos en este punto la definición de competencia de Richard Boyatzis, que
define la optimización de nuestra capacidad:

74
 El ejercicio que os propongo para producir esta reeducación de nuestra cabeza
pensante es el siguiente:

• Cada mañana, cuando te metas en la ducha, toma control de tus pensamientos y

enfócate a diseñar qué quieres conseguir (cuál es tu intención) en el siguiente tramo
de día que vas a vivir. Saldrás de la ducha con el foco dirigido y listo para sacar
rendimiento a tu cabeza para alcanzar tu propósito.
• Soy consciente de que hasta que no entrenemos unos días (aproximadamente
veintiuno), nos supondrá un esfuerzo estar pendiente de este foco. Y como sé que no
podemos derrochar demasiado tiempo (que ya hemos visto, parece que escasea),
suelta la intención y permite reaccionar como habitualmente te surja.
• Eso sí, como el entrenamiento requiere de un número elevado de repeticiones, te voy
a pedir que en –al menos– otras cinco veces al día repitas el ejercicio de la ducha,
enfocando qué quieres conseguir en el siguiente tramo del día.
• Para no ocuparte tanto tiempo, te propongo que estas cinco repeticiones las realices
en lo que vamos a llamar momentos pipí. Sí, esas ocasiones a lo largo del día en la
que vas al cuarto de baño. ¿En qué piensas cuando vas? El ejercicio consiste en que,
en estos momentos de parada profesional del día, tomes de nuevo el control de tus
pensamientos y le cuentes a tu cabeza pensante ese nuevo objetivo a lograr en el
siguiente tramo del día, hasta que regreses a otro momento pipí.
• Una vez terminado el primero, de nuevo relájate y permite que el día transcurra
como normalmente se produce. Eso sí, ahora ya puedes estar tranquilo porque sabes
que la próxima visita al pipí room volverás a enfocar tu intención.
• Así, acumulamos un total de seis ocasiones a lo largo del día (una de ducha y cinco
de cuarto de baño), en las que estaremos entrenando a nuestra cabeza, y en las que la
intención es nuestra diana, dejando a un lado el enfoque a «lo que hay que hacer».

Recuerda practicar este ejercicio al menos durante veintiún días. Verás cómo en algún
momento, ante una situación determinada, en lugar de reaccionar de manera automática,
tu cabeza tiene la deferencia de preguntarte: «¿qué quieres conseguir en esta situación?».
Es probable que te sorprenda, pero cuando ya una sola vez se ha producido, estás en el
camino de comenzar a ¡manejar tu intención! Y, entonces, la vida cambia.

75
6.1.2. Aquí y ahora: metaposición

Dada la importancia de desidentificarnos con el aprendizaje, necesitamos encontrar el

lugar del observador que pueda acceder libremente a los recursos aprendidos, para
elegirlos en cada momento a través del manejo de la intención.
A este lugar de auto-observación, lo denominamos metaposición. Viene a ser ese paso
atrás que explicaba al inicio del capítulo 5, y cuya práctica nos facilita estar presentes en
el aquí y en el ahora. Para comprender a qué me estoy refiriendo, os propongo la
siguiente imagen:

¿Qué ve el perro? Está en Mindful (mente disponible)

¿Qué ve la persona? Está en Mind Full (mente llena)

Fijaos que la identificación con nuestra cabeza pensante, nos condena a estar
conectados al ruido que nuestros pensamientos generan a lo largo de todo el día,
limitándonos las posibilidades de percibir, con nitidez, aquello que está sucediendo en
este momento.
La metaposición nos facilita desenchufarnos de los pensamientos para que, a la vez
que se producen, nosotros tengamos plena disponibilidad para recibir los estímulos que
acontecen en cada momento, incrementando por tanto la información que nos llega y
facilitando actuar según corresponde a la intención que tenemos. El mindfulness como
disciplina, se enfoca a facilitarnos el desarrollo de la atención plena.

76
 A continuación listo una tanda de ejercicios para esta práctica Recuerda que estás
entrenando un músculo y que requiere de repeticiones regulares y conscientes:

Ejercicio Práctica Duración y foco

Respira abdominalmente cada mañana. Ello requiere que observes el aire

inspirado, lo sigas mientras baja hacia tus pulmones y sigas empujándolo 10 minutos.
Respiración hasta llenar tu vientre. Pon tu mano en la parte baja del vientre y empuja Estar pendiente solo de la
la respiración hasta que notes como se eleva. Este es un ejercicio respiración abdominal.
energetizante, así que te recomiendo que lo realices al levantarte.

(para unirlo al del "manejo de la intención")

Revisa, durante la ducha física, tus emociones presentes, pensamiento El tiempo que dura una ducha y/o
relacionados con esas emociones y la naturaleza de tus sentimientos. un momento pipí.
Estando desidentificado de todos ellos, elige “tu versión interna” para el El foco de estar puesto en
Ducha interna día que comienza y pon en tu conciencia la intención que tienes para el identificar “el dolor emocional” que
siguiente tramo del día (lo hemos visto en el apartado anterior). llevamos puesto, para elegir cuál
Repite este ejercicio en cada “momento pipí” que tengas a lo largo del día queremos y así, una vez “limpios”,
(recuerda que al menos deben ser 5) actualizando tu intención en cada elegir la intención a perseguir
uno de ellos.

Dedica cada día de la semana a un sentido diferente.

Por ejemplo: lunes, vista; martes, oído; miércoles, gusto; jueves, olfato;
viernes, tacto (el fin de semana descansamos). Para facilitar el ejercicio, elige
situaciones especificas en las que
Apertura de El ejercicio consiste en prestar especial atención ese día al sentido que vas a dar protagonismo al sentido
los sentidos toca. Descubrirás que hay infinidad de información que llega a los elegido. Por ejemplo, cuando vas
sentidos cotidianamente, que nos pasa desapercibida porque, en el bus, o al caminar, al
sencillamente, no nos interesa. desayunar, etc.
El entrenamiento a través de los sentidos nos permite incrementar nuestro
“músculo consciencia”, dado que moviliza nuestro hemisferio derecho.

Piensa en qué tipo de actividades te facilitan un estado de relax. No

tienen por qué ser complejas... basta con que sean pequeñas cosas que Entre 5 y 20 minutos diarios. La
te facilitan parar el ritmo frenético del día. Por ejemplo, escuchar música, intención debe estar puesta en la
Relajación
pasear, dibujar, leer, saborear una taza de té… conciencia del relax que nos
proporciona esa actividad.
Realiza conscientemente una actividad de este tipo TODOS los días

Al menos 5 minutos. Si puedes

Escribe cada noche sobre qué has hecho en el día para gestionarte como más, adelante.
quieres, con independencia de los resultados que hayas obtenido. Foco puesto en tomar conciencia
Capitalización
Termina tu escrito con un agradecimiento a ti mismo por el esfuerzo del trabajo que estás realizando
realizado. para capacitarte, además de
reconocerte el logro de hacerlo.

De alguna manera, practicar la metaposición nos lleva a incrementar nuestro nivel de

consciencia. Para facilitar el entrenamiento, te propongo que pienses en la consciencia
como un músculo, que está presente, pero su nivel de desarrollo puede incrementar.
Cuanto más entrenamiento realices, más rápidamente irás tomando la gestión de tus
recursos. Pero si se te hace cuesta arriba ponerte con todo, ve cogiendo un ejercicio tras
otro, dándote tiempo suficiente de práctica en cada uno de ellos (recuerda los veintiún
días del manejo de la intención).

77
6.1.3. Higiene verbal

Observando la forma de hablar, podemos detectar elementos de desempoderamiento

fácilmente corregibles.
Hablamos de higiene verbal cuando nuestra forma de expresarnos:

• Facilita que nuestros recursos estén disponibles.

• Nos obliga a estar presentes en la interactuación mantenida.
• Nos dinamiza recursos para responder conscientemente.
• No genera toxicidad dentro de nosotros, ni en la interacción.

Observemos el siguiente esquema:

Como ves, contiene seis elementos diferentes de trabajar nuestra higiene verbal
cotidiana. Veamos uno a uno:

Excusas, justificaciones, tengo que

Permitir en nuestras construcciones verbales expresiones que incluyan «es que…»,

«pero…», «tengo que…», es facilitar que nuestros patrones automáticos tomen las
riendas de la situación y respondan por nosotros.

78
 Estas expresiones detectan una intención de justificar algo que realizamos, de
excusarnos ante el hecho, incluso de mostrar que no queremos hacerlo y, en el mismo
instante en que las verbalizo, pierdo la oportunidad de empoderarme ante la situación y
manejarla yo.
Prueba a erradicarlos de tu lenguaje, sustituyéndolos por expresiones que te permitan
ser consciente de lo que estás haciendo y así decidir si quieres o no seguir con ello.
Por ejemplo, imagina una situación de queja como esta: «Yo lo haría, pero es que ellos
no responden». Piensa qué pocas posibilidades de reacción nos quedan ante una
verbalización de este tipo y ahora confróntala con este otro tipo de respuesta: «Yo lo
haría. Y cuando ellos no respondan, yo…». Al cambiar la forma de expresar una
situación, abrimos nuevas posibilidades de respuesta ante la misma situación, soltando
quedar hipotecados ante la reacción de otros y devolviéndonos el poder de actuar.

Cargas emocionales

Iván Ballesteros1 explica cómo una carga emocional la producimos cuando

mantenemos un estado emocional prolongado en el tiempo. Podemos detectar las cargas
en nuestra manera de expresarnos, según los ejemplos que aparecen en el cuadro, porque
aceleramos, ralentizamos, bajamos el tono de voz, nos expresamos con enfado, etc. Estar
atentos a nuestra forma de expresarnos, nos va a permitir detectar que estamos
empezando a desempoderar nuestros recursos, porque estamos sujetos a una activación
emocional específica.
Activa tu atención a tu forma de expresarte y, cuando detectes una carga emocional en
tu manera de hablar, párate y revisa qué está sucediendo dentro de ti. No hacerlo puede
llevarte a resultados no deseados.

Palabras prohibidas

Generamos realidad con nuestras palabras (P.N.L.). Afrontar una situación específica
desde cualquiera de las expresiones indicadas en el prohibido, van a limitar nuestra
capacidad de avanzar en una dirección óptima para nuestros objetivos y sensación de
manejo de la situación:

• Intentar: Si quieres hacer algo, sustituye esta expresión por voy a. Usar la palabra

79
 intentar es la mejor manera de decirle a tu cerebro si no lo consigo no pasa nada.
• Buena o mala suerte: En cualquiera de los dos casos, la pregunta es: ¿qué has hecho
para estar en esta situación? Nada sucede sin nuestra participación. Descubrir cómo
has participado en lo que te ocurre, es un buen entrenamiento de tu capacidad.
• Yo soy así: Cada vez que repites esta expresión, estás dando por válido que tienes
más alternativas que comportarte de ese modo, anulando la capacidad de producir
respuestas diferentes: Erradicar las etiquetas sobre tu identidad facilitara incrementar
tu capacidad.
• No puedo: No hay más que hacer, ni que decir. No puedo facilita que el cerebro
entre en estado off y cierre cualquier aparición de recursos para avanzar en aquello
en lo que no te sientes capaz. Prueba a decirte: seguro que dentro de mí hay
capacidad, aunque ahora mismo no la vea.
• Difícil:Esta palabra le infiere un peso a nuestra mente, que puede complicar la
búsqueda de recursos. Te propongo que la sustituyas por reto, incluso por el término
complejo, cuyo sentido aspiracional activa de forma óptima nuestra capacidad de
localizar recursos.

Contarnos en segunda persona o en plural

Aquí te voy a proponer un ejercicio de observación a otros, para que puedas darte
cuenta cómo contamos las cosas que nos suceden, en función de lo que otros realizan, o
generalizando lo que nos sucede con la utilización de la segunda persona.
Cuando estamos hablando de algo que nos afecta, fijamos para formular la expresión
verbal en primera persona (yo), lo que obliga a nuestra mente a estar atenta, porque
hablamos de nosotros mismos. Mientras que, si lo hacemos en segunda persona (tú), la
mente desconecta su atención porque es algo que le sucede al de enfrente. Ejemplo:
«Claro, tu jefe te dice que no, y a ver qué haces».
Observa cómo al leerlo tu mente no le da mayor importancia, porque le está
sucediendo a alguien que no eres tú. Ahora mira a ver qué sucede cuando lees:

«Claro, mi jefe me dice que no, y a ver qué hago».

Si te fijas, en esta última opción, el pensamiento continúa vinculado a lo que estás

80
expresando, abriendo vías de localizar alternativas de acción.
Esta búsqueda queda anulada cuando contamos nuestra vivencia en segunda o tercera
persona. ¿Cómo te cuentas tú? Basta con que quieras hacerlo en primera persona y te lo
repitas todos los días hasta que consigas el hábito. Verás cómo después de varios días,
hasta serás capaz de detectarlo en el resto de las personas y tú mismo les invitarás a
hablar de una forma más empoderante.

Absolutismos, generalidades

Hablar desde las generalidades, facilita que nuestra participación en los hechos quede
disuelta y justificada en aquello que estamos expresando:

• Nunca me escuchan. ¿Nunca? ¿Hubo algún momento que te hayan escuchado? ¿Qué
sucedió? ¿Cómo lo hiciste?
• Estamos todos estresados. ¿Todos? ¿Hay alguien que no lo esté? ¿Puedes ser tú uno
de los que no lo esté?
• Siempre me ponen pegas para los informes. ¿Siempre? ¿En alguna ocasión no ha
ocurrido? ¿Cómo se produjo?

Si observas detenidamente, los absolutismos y generalidades nos permiten dejar la

situación en un escenario de queja inmanejable y, por tanto, quedo desempoderada ante
el hecho en cuestión.
Evita usarlos en tu forma de expresarte, porque te facilitará sostener las riendas y
avanzar en la búsqueda de soluciones y alternativas.

Juicios, críticas, evaluaciones

Quizás este sea uno de los puntos que más complejidad nos presente. Como ya he
explicado, la educación basada en la norma –en lo que debe ser–, genera cajitas estancas
en nuestro cerebro, relacionadas con lo bueno y lo malo, lo lógico y lo ilógico, lo normal
y lo anormal, lo que debe ser y lo que no. Estamos programados para mirar al mundo
desde este código de descifrar, obviando que ninguno estamos libres de actuar desde el
lado que alguien tiene clasificado como negativo.
Cualquier juicio que alberguemos dentro de nosotros, va a representar amputar nuestra

81
capacidad al 50%, dado que aquello contenido en el lado negativo genera un rechazo
automático dentro de mí.
Mi propuesta en este apartado es que, una vez que hemos comprendido que la norma
no es más que una forma decidida y consensuada de vida colectiva, pero que poco tiene
que ver con la validación de nadie, aceptemos que cada persona tenemos nuestro mapa,
nuestras gafas de interpretar la realidad y, por tanto, su visión es tan válida como la mía.
A partir de ahí, pongo en marcha mi derecho de uso de libertad de elección, por
supuesto. Es decir, yo elegiré actuar de la forma en que mi mapa está diseñado, pero en
ningún caso tendré la pretensión de que mi mapa sea el mapa que contiene la verdad
absoluta.
Esta comprensión nos facilita sustituir los juicios por opiniones y elecciones, sin
condenar a nadie por sus propias elecciones. Y, al no existir juicios, facilitamos en el de
enfrente una mayor apertura a escuchar nuestras propuestas, en lugar de estar activando a
su representante con un juicio, que le va a obligar a defender a su representado.
En las organizaciones, sería fascinante poder realizar un estudio sobre el coste que
tiene permitirnos la relación desde los juicios: coste económico, de tiempo, de pérdida de
aprovechamiento de talento, de motivación, de cooperación, de interdependencia, de
innovación. ¡Si alguien se anima a realizarlo, por favor que me avise!

6.1.4. Batir resistencias

Capacitarnos nos propone un esfuerzo, dado que nos obliga a salir de nuestra zona de
confort, donde nuestros patrones automáticos nos dirigen sin apenas consumo de
energía, para obligarnos a estar “despiertos”, presentes ante cada situación profesional
que acometemos.
Dado que este esfuerzo se requiere sobre todo al principio, porque una vez entrenados
en el estar presentes volvemos a consumos normales de energía en la cotidianidad,
aparecen resistencias que nos proponen no movernos de nuestra comodidad.
Estas resistencias suelen manifestarse de múltiples maneras:

• Descreimiento e incredulidad
• Diálogo interior que nos cuenta que esto es lo que deben hacer otros

82
 • Falta de interés
• Miedo a mirarnos
• Lucha con los planteamientos propios
• Dolores físicos

Lo primero para batir resistencias es entender que no hay ninguna obligación de

capacitarse. Es una opción personal para realizar un desempeño profesional óptimo.
Al capacitarnos, no perdemos nuestra configuración de partida. Simplemente
ampliamos nuestros recursos para responder ante un mercado cambiante, que requiere de
altas dosis de adaptabilidad, flexibilidad, reinvención, cooperación y creatividad.
Según hemos expuesto, el valor diferencial a nivel profesional hoy en día lo ofrecemos
desarrollando este tercer saber ser. Y este es el ámbito de la capacitación: ganar amplitud
al ancho de banda que nos proporciona la educación que hemos recibido, poniendo en
valor recursos propios inexplorados o secuestrados en aprendizajes derivados de otras
épocas. En definitiva, actualizar nuestra puesta en escena para adecuarla al momento
presente.
Te propongo algunos ejercicios para facilitar ese paso inicial:

Elegir una actitud

O. Cañizares2 nos explica el proceso de cómo a través de los «tengo que» abrimos la
puerta a justificaciones, que nos encierran en patrones tradicionales de respuesta.
Ya hemos comentado la necesidad de cuidar nuestra higiene verbal en este sentido y
ahora vamos trabajar un ejercicio que nos permita elegir desde dónde actuar. ¿Vamos a
ello?

a. Elabora un listado de tus «tengo que» más usuales en tu trabajo. Por ejemplo, tengo
que ir a la reunión de producción.
b. Repite cada una de las frases muy despacio, prestando atención al efecto que las
palabras van produciendo en tu cuerpo. ¿Notas cómo tus hombros caen ligeramente
hacia adelante y tu energía parece desaparecer?
c. A continuación, vuelve a escribir esas frases precedidas por un «quiero». Sé que
cuesta trabajo, y que una parte de nosotros dice que es una farsa, pero no te quedes

83
 ahí enganchado. Escríbelas sin más. En el ejemplo, quiero ir a la reunión de
producción.
d. Ahora sigue adelante repitiendo cada una de las frases desde el quiero y observa de
nuevo qué pasa en tu cuerpo… Sorprendentemente, ante el mismo hecho a realizar,
parece que el cuerpo se viene arriba y nos dota de una mayor energía para realizarlo.
¿No es así?

Fíjate que en función del mandato que le damos a nuestra cabeza pensante, vamos a
dinamizar o a secuestrar recursos. El «tengo que» obedece a una obligación, a algo que
no me apetece hacer, por tanto, la aportación de recursos disminuye para cumplir lo que
deseamos: no hacerlo. El «quiero», en cambio, tiene que ver con algo que busco, que
elijo… y la aportación de recursos se expande para facilitarnos ir a por ello.
Con independencia de qué sea el hecho a realizar, una vez más, el cómo nos lo
contamos nos facilita o nos dificulta.

Matriz de pros y contras

Eliyahu M. Goldratt3 nos muestra una interesante matriz para facilitarnos batir las
resistencias. Te recomiendo, sin duda, que visualices su vídeo de presentación en el
siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA
Estamos acostumbrados a plantearnos los pros y contras de aquello que queremos
promover, pero no tanto a revisar pros y los contras del no cambio. Observa el
cuadrante:

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 El análisis tradicional de pros y contras sobre el cambio, nos ciñe a revisar las
recompensas y riesgos de cambiar, pero no nos contextualiza qué sucederá si no
avanzamos. De ahí la potencia de esta herramienta: ¿cuáles son las recompensas y los
riesgos del no cambio?
Te propongo que pases tu decisión de capacitarte a través de esta matriz. El mero
hecho de hacerlo, estoy segura de que te dará información jugosa y útil. Presta especial
atención a la diagonal que dibujan los pros del cambio y los contras del no cambio. Es
decir:

• ¿Qué gano si me capacito?

• ¿Qué riesgos corro no haciéndolo?

Salir de la zona de confort

Apóyate en la revisión de tu higiene verbal para dar este primer paso. Según hemos
comentado, ganamos empoderamiento si elegimos la forma de verbalizar las situaciones.
El mero hecho de programarte para esta observación de tu manera de hablar ya es un
paso fuera de la zona de confort.
Adicionalmente, conviene revisar también el lenguaje de nuestro cuerpo. Las
resistencias a modificar situaciones que no deseamos, es fácil que tengan una expresión a
través de dolores o malestar físico. Si tienes alguno, no desperdicies la ocasión de
preguntarte por qué está ahí, de qué te está informando antes de aliviarlo con
medicamentos, que solo disimularán, pero la situación sigue estando presente.

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6.1.5. Cambios de paradigma

Te propongo un decálogo de paradigmas para la capacitación:

Paradigmas para la capacitación:

1. Ajusto mi foco a intenciones en lugar de a acciones

2. Elijo la proactividad como actitud para empoderarme

3. Salgo del patrón de dependencia para pasar a validarme a mí mismo

4. Metaposición: no soy mi cabeza pensante. Soy quien elige en cada momento

5. Soy responsable de cómo vivo, de cómo me cuento, lo que me sucede

6. La resignación no es una opción. ¡Acepto, elijo y cambio lo que considero!

7. Nada de lo que me sucede es estéril. ¿Qué puedo aprender?

8. Soy consciente de que cada persona tiene una subjetividad válida. Yo elijo la mía y la valido

9. Decido cambiar juicios por opiniones

10. Cada cosa que hago afecta a alguien. Elijo ser consciente y optar por un ganar-ganar

Recuerda que instalarnos en un nuevo paradigma requiere de repeticiones constantes,

conscientes y prolongadas en el tiempo. ¡A por ello!

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6.2. Trabajo para el liderazgo interno

6.2.1. Define tu liderazgo interno

Liderazgo interno es nuestra propia definición ante la vida, ante nuestro puesto de
trabajo, ante nuestro desempeño.
Te propongo un ejercicio de reflexión para empezar a dinamizar la definición de tu
liderazgo interno:

Reflexiones sobre mi liderazgo interno

Liderarnos internamente significa identificar y aceptar nuestra singularidad:

¿Sabes cuál es tu singularidad? ¿Estás dispuesto a singularizarte?

Puede que sientas que eres el actor del guión que te ha tocado vivir, o puede que estés diseñando tu propio guión de vida…
¿Asumes el papel que te toca o te enfocas a guionizar el que quieres vivir?

En relación al uso de tu inteligencia,

¿Sientes que te lleva adonde quieres o más bien pasas los días corrigiendo desviaciones?

Luchar o fluir:
En tu actividad cotidiana, ¿sientes más que te toca pelear para que tu aportación tenga valor o hay más sensación de que antes de
aportar ya has chequeado el valor de tu aportación?

Sabiendo lo que quieres vivir de ti mismo,

¿Tienes el hábito de planificar acciones vinculadas que te permitan alcanzarlo o esperas que sea el entorno el que te brinde la
oportunidad de vivirlo?

Uso o manejo de recursos:

Ante una situación cotidiana, ¿usas los recursos según están o te detienes a identificar cómo sacar el mejor partido a los recursos
disponibles?

Cambio e incertidumbre:
Vivimos una época de inestabilidad e incertidumbre, ¿te aferras a que todo vuelva a ser como antes o estás siendo promotor de los
cambios necesarios para tu desempeño?

Tendencia en tu percepción frente a disponibilidad de intoxicación:

¿Sueles poner el foco en aquello que te incomoda, irrita, dificulta... o simplemente ante la situación buscas la forma más útil para ti de
avanzar?

La educación basada en la norma está en las antípodas del liderazgo interno. Por ello
es fácil que al reflexionar sobre ello sientas que hay muchos factores que te impiden
liderarte: las circunstancias, los demás, la familia o la situación del mercado entre otras.
Hemos aprendido qué cosas hay que hacer, pero tienen que ver con cumplir

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determinado patrón educacional-social-profesional y no tanto con liderar nuestra propia
visión. Liderazgo interno es enfocarse a la visión interna de nosotros mismos (intención:
¿en qué quiero convertirme?) y no tiene que ver con cumplir los requisitos que alguien
definió sobre qué o cómo debo ser. En este último supuesto, estaré día tras día
persiguiendo ejecutar lo que se reconoce como bien, pero puede que no tenga nada que
ver con que me sienta liderando mi propia vida.
Como ya hemos repetido en diferentes capítulos, hoy por hoy las organizaciones
necesitan líderes en cada rol, con independencia de su posición jerárquica. No liderar,
para dar paso al ejecutar según aprendí, es demasiado caro para las organizaciones en
términos de pérdida de oportunidad y recursos.
Y liderarse internamente requiere decisión, foco y empeño, con su correspondiente
consumo de tiempo.
En la definición del propio liderazgo, conviene no enfocarse en los qué, ni en los
cómo, sino en los para qué. Así, podremos anclar en un cimiento sólido cualquier
desarrollo que hagamos, dado que habremos dotado de sentido el camino que estamos
recorriendo. Victor Frankl4, nos deja un legado clarificador sobre la importancia de
aprender a buscarle el sentido a todo lo que nos sucede, a todo lo que emprendemos, a
todo lo que hacemos. Este sentido es contributivo, está más allá de nosotros mismos,
aporta y deja un legado.
Por ello, y antes de realizar los ejercicios A y B de las siguientes tablas, te propongo
que te detengas, y recapacites en profundidad acerca de cuál es tu para qué en referencia
a tu profesión:

• Cuando elegiste esta profesión, ¿qué buscabas aportar al mundo?

• ¿En qué nivel de aportación está hoy tu trabajo? ¿Es el que quieres?
• El día que dejes tu trabajo, tu profesión, ¿qué habrás construido?
• ¿Para qué vas a tu puesto de trabajo cada mañana? ¿A quién le sirve?

Con estas preguntas resueltas, te propongo ahora un ejercicio de definición de tu

liderazgo interno en dos fases:

1. La primera de ellas –A–, sin cortapisas. Estás tú, ante ti y tu profesión.

2. En la segunda –B–, vas a producir la adaptación de tu definición a la que te permite

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 el sistema en el que la ejecutas.

Solo me queda desearte que disfrutes el camino para alcanzar tu liderazgo interno.

6.2.2. Enfoca tu actitud proactiva

Ya lo hemos visto en el capítulo 4, y una vez definido tu liderazgo interno, que viene a
ser la «gran intención», debes revisar los cuatro parámetros para instalarte en una actitud
proactiva ante ella.
Verás que ceñimos el foco a la definición de liderazgo interno que has realizado y a
revisar cada día, en cada momento, qué quieres conseguir en las situaciones corrientes,
que te vayan dibujando el camino hacia tu propio liderazgo.

Cuatro pasos:

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1. Acota el resultado que deseas alcanzar con tu acción presente, dentro de la
definición de liderazgo interno que has realizado.

2. Revisa tu responsabilidad. Procura poner la atención en lo que está en tu mano y

desenfoca aquello que no puedes manejar.

3. El nivel de compromiso con el que decidas actuar va a marcar las expectativas de

resultado. A modo de metáfora, te propongo que uses un termómetro imaginario, que
te diseñes tú mismo, para facilitarte la decisión y toma de conciencia en cada
momento.

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 • Un máximo nivel de compromiso implica que hay una parte de ti que vas a dejar en
lo que estás haciendo, sabiendo que no dejarás tu empeño en alcanzar aquello que
es objeto de tu compromiso.
• Un mínimo nivel significa que no tienes interés y que no estás dispuesto a aportar
en primera persona.
• Un nivel medio hará que hagas aportación, pero sin un coste específico para ti.

4. Elige con disciplina enfocada a ti, a tu definición, a lo que quieres. Entrena con
fuerza y ahínco el botón de la disciplina para alcanzar tu sensación de libertad.

6.2.3. Conecta con tu pasión

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 Te propongo, en este caso, rescatar esas versiones de ti mismo que vivías en otras
edades de tu vida. Recuerda cuando tenías diecisiete años, y sentías con pasión cómo
debía ser el mundo y tu vida dentro de ese mundo. Refresca esa fuerza rebelde de
cambio, de movimiento, de acción, de diseño de ti mismo, que te hizo elegir un camino
profesional específico.
Revisa también tu momento hacia la independencia, salir de casa de tu familia de
origen para comenzar tu camino de manera autónoma. Cuánta energía vinculada al sueño
de manejar tu vida a tu antojo. Y los diferentes momentos de encuentros entre amigos,
viajes, ilusiones, aprendizajes, relaciones de pareja, cambios de trabajo.
En cada momento de nuestra vida movilizamos nuestra energía, para facilitar unas
vivencias determinadas, alcanzar los logros que queremos, diseñar aquello que queremos
vivir.
¡Esta energía es pasión! Vamos avanzando apoyándonos en esta fuerza interna, pero a
medida que pasan los años y las experiencias reales, no siempre coincidentes con las
soñadas, nos van haciendo ir soltando ese empuje dinámico de aspiración, para
instalarnos en un lugar interno de acomodo, de resignación, de supuesto realismo, que
nos dificulta alcanzar la sensación de ser dueños de nuestro propio camino, de nuestras
vivencias, de nuestras alegrías.
Te propongo que visualices el vídeo de este anuncio de Perú. La parte publicitaria
óbviala, pero recoge el mensaje que lanza: un joven se manda un vídeo a sí mismo para
dentro de veinte años, solo para recordarse aquello que no querría olvidar con el paso de
los años.
https://vimeo.com/72509488

Así, hay dos preguntas que surgen con fuerza y te sugiero que te detengas a responder
con honestidad:

• ¿Qué has dejado en el camino?

• ¿Qué no quieres dejarte en el camino a partir de ahora?

A modo de metáfora, te animaría a que «te realices un vídeo» al futuro, como si

pudieses mandártelo igual que en el anuncio, que incluya todo aquello que no quieres
dejar de ser, dejar de sentir, dejar de enfocar.

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 Este ejercicio nos «sacude las capas de polvo» que el paso de los años y las
experiencias van acumulando sobre nuestra pasión, esa energía de vida que nos empuja a
dinamizarnos para sentirnos plenos.
De paso, dejar en la conciencia esos momentos antiguos en los que conectamos con la
pasión para nuestros fines, se convierte en un recurso disponible a ser usado en cualquier
momento que sea necesario. Os confesaré que tengo una «buena colección de Yolandas»
auditándome cada día. Y cuando algún asunto cotidiano me afecta hacia la resta, alguna
de ellas aparece para decirme ¿te vas a dejar afectar? Desde cada edad, movilizamos
situaciones diferentes, así es que cada año que pasa tenemos nuevos recursos para
afrontar lo que venga.

6.2.4. Automotivación

Empecemos por una definición de motivación:

«Proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer, e impulsa
la realización y mantenimiento de una conducta determinada».

Para poder automotivarnos, necesitamos comprender la motivación y los principales

factores que la afectan, para su cuidado y ajuste, además de revisar los paradigmas que
podamos tener vinculados a ella. Es imprescindible instalarnos en las siguientes
acciones:
• Entender que la automotivación es clave para alcanzar la sensación de éxito.
• Identificar y fijar objetivos de desarrollo personal con los que me comprometo.
• Ser conscientes de que la carrera profesional y personal depende fundamentalmente
de nuestra actitud, es decir, de nosotros mismos.

Revisemos los dos parámetros imprescindibles a tener en cuenta para lograr una
automotivación que sume a nuestros propósitos: dirección e intensidad.

Dirección

Este parámetro nos enfoca a definir, a perfilar, aquel asunto en el que nuestro interés
es elevado: ¿qué quiero conseguir? Y podemos redactarlo en forma de acción, de

93
vivencia, de resultado. O, incluso, recoger todas estas variables.
Regreso de nuevo al capítulo 5, donde hablábamos de la importancia de la intención y
la definición de competencia. Si no sabemos con claridad dónde queremos llegar, será
difícil centrar el tiro, tomar decisiones de acción, solventar las piedras que nos
encontremos en el camino, porque cada nuevo estímulo puede desviarnos del camino
que no tenemos claro.
Así, una vez que hemos programado nuestro cerebro, nuestra mente pensante, con la
dirección hacia dónde dirigirnos, estaremos facilitando la optimización de nuestros
recursos y afinando «el ancho de banda» para ir hacia ese objetivo.

Intensidad

Una vez que nuestro cerebro se enfoca a nuestro interés, comienza a buscar todos
aquellos recursos –aprendizaje, habilidades, capacidad– que tenemos, para facilitarnos la
ejecución de acciones que nos acerquen a ese objetivo (como ves, seguimos incidiendo
en la necesidad de identificar qué queremos para optimizar lo que somos en esa
dirección).
Aquí, en esta búsqueda, quiero proponerte una reflexión importantísima, que espero te
anime a realizar cambios inmediatos en tu gestión cotidiana.
Los recursos acumulados son fruto de las grabaciones que realizamos de las vivencias
que tenemos. Es decir, cada acontecimiento vivido pasa por un proceso de explicación
interno, al que sumamos un color emocional determinado, que termina guardándose en
nuestro córtex según nos lo hayamos explicado.
Pues bien, cuando marcamos una dirección y nuestro cerebro comienza a buscar,
puede encontrarse con recursos que suman y con recursos que restan para nuestro
objetivo. Por lógica, si el conjunto de recursos que suman supera al de recursos que
restan, sentiremos que tenemos capacidad para alcanzarlo y por tanto sentiremos
motivación. Pero si el resultado de la búsqueda es a la inversa –o sea: son más los que
restan–, sentiremos dificultad y falta de motivación para ir en esa dirección.

Y aquí es donde viene la reflexión que te propongo:

¿Eres consciente de la importancia que tiene que cuides cómo te cuentas lo que te
sucede?

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 No es gratis permitirnos que una situación determinada quede grabada como injusta,
frustrante, decepcionante, difícil, amenazante. Porque quedará como recurso resta para
el futuro. Y el día que nuestro cerebro esté buscando recursos para un nuevo reto que nos
propongamos, esta resta se añadirá al conjunto de elementos negativos para impedir
dirigirnos hacia nuestro interés. ¿Se entiende?
Tenemos una enorme responsabilidad sobre nuestra propia capacidad y su manejo.
Hasta el punto de que según nos vamos contando lo que nos sucede, estamos sumando o
restando a sentirnos más capaces y, con ello, estamos sumando o restando a nuestras
competencias vinculadas a automotivación. Así, conviene tomar conciencia sobre este
asunto y decidir que cada día de nuestra vida, vamos a revisar qué tipo de explicaciones
estamos permitiendo asentar en nuestro cerebro, para evitar una toxicidad elevada que
disminuya nuestra automotivación.
El ejercicio que te propongo es sencillo, aunque puede que necesites trabajar
previamente las resistencias que seguramente te propondrá hacerlo:

Cada día (para comenzar), no permitas acostarte sin revisar si vas a hacerlo con
algún tipo de negatividad vinculada a algún asunto de tu interés. Si descubres que
algo importante de tu día tiene el riesgo de guardarse con una explicación
desempoderante y un color emocional de resta, reformula lo sucedido hasta que
consigas explicarlo de una manera útil y con un sentir positivo.

Algunas claves para ello:

• ¿Para qué me ha servido esta experiencia?

• ¿Qué responsabilidad (capacidad de respuesta) tengo ante esta situación?
• ¿Qué aprendizaje me proporciona esta situación?
• ¿Qué puedo rescatar sobre mi actuación?
• Si ahora tuviese la oportunidad de estar ante esa situación de nuevo, ¿qué haría de
manera diferente?
• ¿Cómo quiero sentirme ante este hecho?

Con estas respuestas, podrás terminar de ajustar la grabación que vas a realizar en tu
cerebro sobre esta situación, eligiendo «una literatura y emocionalidad» que haga que la

95
vivencia se convierta en recurso que suma, engrosando tu capacidad de automotivación.

6.2.5. Cuidado personal

Volvamos a esta idea: dada una educación que no pone el foco en nosotros mismos,
sino en lo que debe ser, y sumando a esto la velocidad a la que vivimos, que nos hace
estar enfocados solo en el hacer, es fácil encontrarnos en una situación en que el cuidado
mínimo para que nuestro cuerpo y cerebro funcionen bien, no terminamos de realizarlo
adecuadamente. Estoy hablando de cosas muy básicas, pero que solemos dejarlas en el
último lugar del ranking de prioridades:

Alimentación

Nuestro cerebro es pura química. Más allá de las recomendaciones nutricionales para
mantener un cuerpo saludable, quiero llevar tu atención a la importancia que tiene
aquello que comes para el funcionamiento de tu cerebro. Los azúcares (los evidentes y
los escondidos en productos precocinados o industriales), las bebidas carbonatadas, las
grasas saturadas e industriales, dificultan una química óptima para el funcionamiento
neurológico de nuestro cerebro.

Descanso

Conviene tomarse el descanso en serio. Nuestro organismo reestablece su

funcionamiento a través del descanso y nuestro cerebro también. Dormir entre siete y
nueve horas al día es lo recomendable, teniendo en cuenta que el día en que descansamos
menos, no puede ser compensando por otro en el que dormimos el doble. Descanso no
realizado, reconstitución perdida.

Deporte

Hoy en día conocemos la importancia de hacer deporte para nuestro físico, tanto
externo como a nivel de salud. Para nuestro cerebro, el deporte facilita la aportación de
neurotransmisores que equilibran y restauran la química existente.

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Buen humor

¿Te has parado en algún momento a observar tu forma de tomarte las cosas? ¿Eres
consciente de tu libertad de elegir cómo vivirlas? Para animarte a usar esa libertad, te
contaré que la opción de incluir el humor en el filtro de interpretación de la realidad que
vivimos es una de las más saludables para nuestro cerebro. El buen humor facilita la
segregación de serotonina, neurotransmisor que nos proporciona la regulación de estados
de ánimo entre otras cosas.

Inspiración

Quizás sea el menos tenido en cuenta de estos cinco factores de cuidado personal que
incluyo. Incluso me animaría a decir que en los paradigmas tradicionales la inspiración
queda para los artistas, y no como una necesidad básica de cada persona.
Cuando hablamos de inspiración hablamos de dar un masaje a nuestro cerebro,
permitiendo que relaje tensiones y amplíe posibilidades de crecimiento.
Salir al campo, observar u oler una flor, contemplar belleza, leer siendo parte de la
historia que leemos, pasear por lugares que nos hacen sentir bien, una película, escuchar
la música que nos envuelve, ¡tantas y tantas formas de inspirarnos! Y solo necesitamos
mantener la intención de hacerlo cuando decidimos realizar esa actividad.
Dos de mis artistas favoritos hacen mención a la inspiración en alguna de sus
canciones: Enrique Bunbury5 en Que tengas suertecita, menciona «que no te falte esa
canción que repare tu corazón». Y Fito6 en Garabatos dice que «hay canciones que te
dan de frente y te señalan el camino».
¡Busca tu canción, que llegue a los rincones más inexplorados de tu mente y agite tu
inspiración!

6.2.6. Diseña tu plan de acción

Instalarnos en nuestro liderazgo interno es una decisión en una primera fase, que
requiere de disciplina y planificación en segunda instancia. Los pasos a seguir ya los
hemos trabajado a lo largo de todo este capítulo, así es que aquí solo quiero indicarte
algunas de las claves para que un plan de acción resulte efectivo.

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 Análisis = parálisis
Plan Nuestra cabeza pensante tiende a analizar, volver a revisar, chequear si ha olvidado algo ... Ten cuidado para que pensar
de no se convierta en tu principal freno.
acción

Acción = aprendizaje = mejora continua

Desde la acción, facilitamos el avance. Es preferible moverse y corregir, que esperar a tenerlo todo claro.

Visión a largo… … acción a corto

Visualizar la intención, aquello que queremos conseguir, es imprescindible.
Ahora, una vez visto, conviene soltarlo para poner el foco en el siguiente paso a realizar para avanzar en esa dirección.

Desmenuzar en pequeños hitos

En la medida en la que vayamos capitalizando éxito en el ejercicio de nuestro plan de acción, estaremos construyendo
sobre base sólida y solvente. Así, recuerda partir el camino hacia tu meta en diferentes logros que puedas ir cosechando.

Asignar a cada hito recursos y fecha

Proponernos hitos no alcanzables nos genera el efecto contrario al que buscamos. Así, ante cada uno de los pequeños
logros que te marques, recuerda chequear qué recursos necesitas invertir, reformulando el logro si no tienes esos
recursos disponibles, y la fecha en que estimas será alcanzable. Así no correrás riesgos innecesarios.

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6.3. Trabajo para enfocar nuestra posición ante terceros:

6.3.1. Ajuste de expectativas y ganar-ganar

En este punto, necesito que retomes los conceptos de actitud ecológica y ajuste de
expectativas que hemos trabajado.
Sobre ellos, añadiré una herramienta potentísima de S. Covey7, que llama «la cuenta
bancaria emocional».
Covey nos propone imaginar que cada vez que establecemos una relación con una
persona, de alguna manera abrimos una cuenta bancaria emocional con crédito para
ambas. A medida que la relación avanza, es probable que hagamos reintegros o ingresos
en la cuenta de esa otra persona, si el hecho en sí le resulta negativo o positivo
respectivamente.
Así, si esa relación es importante para mí, me conviene tener claro cómo puedo
alimentar el ganar de esa persona en nuestra relación, comprendiendo qué hará que el
crédito inicial que tuve al iniciarla vaya reduciéndose (reintegros) y cómo puedo ir
rellenándola (ingresos).
Ahora, es igualmente importante conocer cuáles son mis ganar también, para
garantizar el equilibrio ganar-ganar, al igual que cuáles serían los posibles reintegros
que esa persona puede realizar en su cuenta.
Steven Covey usa una T para facilitarnos el análisis. Te propongo la misma
herramienta, con algunas preguntas que faciliten tener en cuenta qué es imprescindible
en esa relación para mantener un equilibrio de sostenibilidad.
A la posible pregunta que brote en ti, sobre si hay que hacer esto con cada relación que
tenemos, te diría que es más que saludable, pero para no gastar más recursos de los
necesarios, te invitaría a que lo hagas solo con aquellas relaciones que son importantes
para ti, tanto a nivel profesional como a nivel personal.

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 En esta relación que consideras importante para ti, establece:
1. ¿Qué haría que fuese una relación WIN-WIN?
2. ¿Cómo sería el resultado de esa situación/relación?
3. ¿Qué tipo de acción representaría un reintegro para el otro en tu cuenta? ¿Y viceversa?

Tú con respecto al otro El otro con respecto a ti

¿Qué haría qué fuese un WIN para la otra parte? ¿Qué haría que fuese un WIN para ti?

¿De qué reintegros debes estar alerta? ¿Qué reintegros puede realizar el otro?

6.3.2. Comunicación

«El resultado de mi comunicación, es la respuesta que obtengo»

¿Qué te sugiere esta frase? Básicamente nos pone ante la responsabilidad que tenemos
sobre la comunicación que emitimos, sugiriéndonos no soltarla hasta conseguir que,
aquello que queremos transmitir, llegue como necesitamos, en lugar de conformarnos
con que el otro ha interpretado mal nuestro mensaje.
En los asuntos que consideramos importantes, es fundamental hacer seguimiento y
chequeo sobre cómo ha llegado nuestro mensaje al otro, para corregir cualquier
desviación hasta alcanzar la certeza de que no hay confusión, ni malinterpretación por su
parte.
Contado así, como al pasar, suena obvio. Pero te invito a que revises tu comunicación
en tu día a día, para comprobar si tienes tendencia a dejar en manos de los demás la
«correcta interpretación» de tu comunicación –y con ello te desempoderas de este

100
recurso relacional imprescindible–, o por el contrario, no inviertes ni un minuto en
quejas interpretativas, y usas ese tiempo en reformular y adaptar tu mensaje tantas veces
como sea necesario para que llegue como necesitas.
Como ya hemos visto, cada persona es un mundo diferente de percepción, en función
de cada configuración individual. Así, el mismo mensaje que necesitas trasladar a varias
personas, requerirá de ajustes de comunicación para que llegue a todos por igual. En la
gestión de equipos, ¡la personalización de los mensajes es vital!
Y en relación con esta personalización, me gustaría también en este apartado
detenerme un momento para compartir una pregunta típica que recibo cuando trabajo en
las organizaciones:

«Para estar cerca del equipo, ya me voy interesando por sus asuntos personales,
como la familia y sus fines de semana. ¿Consideras necesario entrar en el ámbito de
vida personal para generar equipo?».

Me parece importante matizar la línea entre vida personal y singularizar a una persona.
Es decir, para conseguir que una persona del equipo se sienta integrada y comprometida,
necesitamos que se sienta singular, tenida en cuenta, no ser solo un rol más. Pero ello no
requiere que nos interesemos por su vida personal (que dependiendo del perfil puede
convertirse incluso en una sensación de invasión), sino en interesarnos por cómo está esa
persona en la organización, en su rol, en el equipo. De alguna forma, necesita que
realicemos esa personalización de mensajes, esa adaptación de comunicación a su
manera de entender, además de mostrarle un interés por cómo se siente en el desempeño
de su trabajo.

6.3.3. Practica la asertividad

Hay numerosas definiciones de asertividad. Intentando una síntesis de algunas de

ellas, me gusta definirla como «la capacidad de comunicar mis opiniones, sentimientos,
necesidades, respetándome y respetando a los demás».
Así, esta habilidad es una columna vertebral en nuestras relaciones interpersonales,
porque nos facilita la definición de los límites en cada una de ellas, sin generar
sentimientos incómodos que, a la larga, representarán reintegros en la cuenta bancaria

101
emocional de esa relación.
En una sociedad donde hemos aceptado la hipocresía como base relacional, podemos
decir que la asertividad no gusta especialmente, aunque en mi experiencia, practicada
con cierta sensibilidad, abre puertas y construye relaciones solventes y duraderas.
Además, recuerda que entrenar una habilidad no te condena a usarla siempre. Allá donde
no convenga, puedes elegir no ser asertivo para usar la forma relacional más oportuna.
En todo caso, desarrollar tu asertividad te va a servir para no confundirte tú con respecto
a ti frente a los juicios de los otros, para no enjuiciarte donde no corresponde y para
sentirte más firme, solvente y desahogado en tus relaciones externas.
Para trabajar la asertividad con profundidad, te recomiendo que leas a Olga
Castanyer8. Es un manual que te acompaña en el entrenamiento de esta habilidad, a
través de diferentes ejercicios.
Con el fin de que puedas ir asentándote en esta tarea, incluyo aquí un listado de los
derechos asertivos. La lectura consciente de cada uno de ellos, tomando consciencia de
hasta dónde te sientes libre de ejercitarlo, aporta una información muy jugosa sobre
nuestras fugas relacionales y aclara en gran medida esa sensación de esfuerzo que nos
proponen las múltiples relaciones que mantenemos en el día a día.
Es un trabajo que requiere tiempo, así es que no te diría que lo realices de golpe, sino
que vayas eligiendo bloques de tres derechos cada vez –aquellos que consideres son
prioritarios en tu día a día– y dediques unos días a responder a las preguntas que te
propongo a continuación del listado.

Derechos asertivos
• Sí/No lo respetas
• ¿Por qué? ¿Patrón?
• Limitación
• ¿Qué quieres hacer?

1. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad

2. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones

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 3. Derecho a ser escuchado y tomado en serio

4. Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones

5. Derecho a decir “NO” sin sentir culpa

6. Derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir “no”

7. Derecho a cambiar

8. Derecho a cometer errores

9. Derecho a pedir información y ser informado

10. Derecho a obtener aquello por lo que pagué

11. Derecho a decidir no ser asertivo

12. Derecho a ser independiente

13. Derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo etc., mientras no se violen los derechos de otras personas

14. Derecho a tener éxito

15. Derecho a gozar y disfrutar

16. Derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo

17. Derecho a superarme, aún superando a los demás

Más allá de trabajar las cuestiones que aparecen en la cabecera del listado, te propongo
dos bloques de preguntas a realizar también con cada uno de los derechos que vayas
trabajando:

Identificando conductas erróneas…

• ¿Con quién me ocurre? ¿?
• ¿Cuándo me ocurre?

• ¿Qué es lo que me preocupa de la situación?

• ¿Cómo suelo afrontar estas situaciones?

• ¿Por qué no soy asertivo/a con esta conducta concreta?, dicho de otra forma, ¿qué temo que ocurriera si me muestro asertivo?

• ¿Cuál es el objetivo que persigo al querer cambiar mi conducta?

… poniendo en marcha conductas adecuadas

• ¿Te valoras en esas situaciones?

• ¿Te respetas en esas situaciones?

yo

103
 • ¿Qué/quién es más válido que tú en esa situación?

• ¿Estás seguro que eso/ese es más válido que tú?

• ¿Qué tienes/eres tú que te permita valorarte más que al otro?

¿Cuánto tiempo más quieres seguir negándote frente a los demás?

El trabajo con los derechos asertivos pondrá en evidencia muchos de los «botones
reactivos» que tiene tu ego para desempoderarte en tus vivencias cotidianas, así es que
además de estar entrenando esta habilidad imprescindible para la construcción de
relaciones solventes, estarás recabando información sobre tus necesidades de validación
para tu desarrollo intrapersonal.
¡Que disfrutes el trabajo!

1. Iván Ballesteros. Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional, Desclée De

Brouwer (2017).
2. Cañizares y D. Delgado. Quiero aprender a conocerme, Desclée De Brouwer (2017).
3. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011). Físico y consultor israelí, reconocido en el entorno
organizacional como un gran exponente de la teoría de las restricciones. Eliyahu M.
Goldratt, Ilan Eshkoli, Joe Brownleer. Isn’t it obvious? The North River Press (2009).

4. Viktor Frankl (1905-1997). Neurólogo y psiquiatra austriaco, fundador de la

logoterapia. Sobrevivió desde 1942 hasta 1945 en varios campos de concentración
nazis, incluidos Auschwitz y Dachau. Viktor Frankl. El hombre en busca de sentido,
Herder Editorial (2004).
5. Enrique Bunbury, 1967. Enrique Ortiz de Landázuri Izarduy, conocido como Enrique
Bunbury. Cantante, compositor, instrumentista y músico español de rock. Vocalista
del grupo Héroes del Silencio, antes de su carrera en solitario.
6. Fito, 1966. Adolfo Cabrales Mato, conocido como Fito. Músico español. A lo largo de
su carrera musical ha sido cantante, guitarrista y compositor del grupo Platero y Tú y
actualmente de Fito & Fitipaldis.

104
7. Steven Covey. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós Ibérica (1997).
8. Olga Castanyer. Quiero aprender a quererme con asertividad, Desclée De Brouwer
(2018).

105
 BIBLIOGRAFÍA

ÁLVAREZ, Ramiro J. (2000). Manual práctico de P.N.L. Bilbao: Desclée De Brouwer.

BALLESTEROS, Iván (2017). Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional,.
Bilbao: Desclée De Brouwer.
BERMEJO, José C. (1998). Apuntes de relación de ayuda. Maliaño: Editorial Sal Terrae.
BLAY, Antonio (1990). Energía personal. Barcelona: Ediciones Índigo.
BLAY, Antonio (1993). Ser: curso de psicología de la autorrealización. Barcelona:
Ediciones Índigo.
CAÑIZARES, Olga y DELGADO, Domingo (2017). Quiero aprender a conocerme Bilbao:
Desclée De Brouwer.
CARUSO, David R. y SALOVEY, Peter (2004) The Emotionally Intelligent Manager. San
Francisco: Jossey Bass.
CASTANYER, Olga (1996). La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao:
Desclée De Brouwer.
CASTANYER, Olga (2018). Quiero aprender a quererme con asertividad. Bilbao: Desclée
De Brouwer.
CORKILLE BRIGGS, Dorothy (1983). El niño feliz. Barcelona: Gedisa.
COVEY, Steven (1997). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós
Ibérica.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly (1997). Fluir (Flow). Barcelona: Kairós.
DILTS, Robert (2003). El poder de la palabra. Barcelona: Ediciones Urano.
DYER, Wayne (2005). El poder de la intención. Barcelona: Random House Mondadori.
ECHEVERRÍA, Rafael (2007). La ontología del lenguaje. Buenos Aires: Ediciones Granica.

106
FRANKL, Viktor E. (2004). El hombre en busca de sentido. Barcelona: Herder Editorial.
GOLDRATT, Eliyahu M., ESHKOLI, Ilan, BROWNLEER, Joe (2009). Isn’t it obvious? Great
Barrington. The North River Press.
GOLEMAN, Daniel (1996) Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.
GOLEMAN, Daniel (2013) Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional. Barcelona:
Kairós.
GOLEMAN, Daniel (2013) Focus. Barcelona: Kairós.
GREENBERG, Leslie (2000). Emociones: una guía interna. Bilbao: Desclée De Brouwer.
HARRIS, Thomas A. (2010). Yo estoy bien tú estás bien. Málaga: Editorial Sirio.
LEVY, Norberto (2006). La sabiduría de las emociones. Barcelona: Random House
Mondadori.
MARINA, José A. (2010). La educación del talento. Barcelona: Editorial Planeta.
Marturano, Janice (2017). Mindfulness en el liderazgo. Barcelona: Kairós.
PEASE, Allan y P EASE , Barbara (2006). El lenguaje del cuerpo. Barcelona: Amat
Editorial.
SCHWAB, Klaus (2016). La cuarta revolución industrial. Barcelona: Penguin Random
House.
SMITH Manuel J. (1997). Cuando digo no, me siento culpable. Barcelona: Random House
Mondadori
THE ARBINGER INSTITUTE (2007). De la guerra a la paz. Barcelona: Ediciones Urano.
YUSTE, Francisco (2010). Herramientas de coaching personal. Bilbao: Desclée De
Brouwer.
YUSTE, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao: Desclée De
Brouwer.

107
 ACERCA DE LA AUTORA

Yolanda Cañizares Gil inició su andadura profesional en entornos multinacionales, en

el ámbito del marketing y la comunicación. Su espíritu emprendedor y la pasión por las
personas le llevaron a adentrarse en el estudio de disciplinas que le permitiesen
comprender cómo usar los recursos propios para alcanzar estados de satisfacción y
bienestar. Coach ejecutiva, consultora y facilitadora en competencias emocionales, está
dedicada al entrenamiento en capacitación para la empresa. Es directora del Programa
Superior de Coaching y Liderazgo Consciente de ESIC y del Programa de Capacitación
Emocional que imparte en el área de desarrollo empresarial de la Obra Social de
Ibercaja. Colabora además con empresas, instituciones y universidades.

108
 TÍTULOS RECOMENDADOS

Adquiera todos nuestros ebooks en

www.ebooks.edesclee.com

109
 Quiero aprender... a conocerme
Olga Cañizares , Domingo Delgado
ISBN: 978-84-330-2913-3

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Autoconocerse es el primer paso para empezar a desarrollar lo que en Inteligencia

Emocional llamamos Competencias Emocionales.
Este libro pretende iniciarte en el camino del autoconocimiento. Te propone una
mirada hacia ti mismo en cuatro dimensiones: la mental, la emocional, la corporal y la
espiritual.
Cada una de ellas te ofrecerá la posibilidad de descubrir aspectos de ti que hasta ahora
solo funcionaban de forma automática, inconsciente. También hará aflorar recursos que,
por alguna razón, habitan en ti secuestrados. Pero lo más interesante es que te invitará,
con el apoyo de herramientas sencillas, a trabajar y desarrollar cada una de estas
dimensiones.
Descubrirás que autoconocerse es sinónimo de respetarse y valorarse y esto hará que
sientas una íntima satisfacción por el encuentro contigo mismo.
Con este texto queremos iniciar nuestra serie Quiero aprender. Cada libro versará
sobre una competencia de la Inteligencia Emocional. Podrás aprender la ciencia de las

110
emociones, la autoestima asertiva, la regulación emocional la automotivación... en
definitiva, cómo relacionarte de una manera sana y coherente contigo mismo y con los
demás.

111
 Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional
Iván Ballesteros
ISBN: 978-84-330-2914-0

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Durante el transcurso de la evolución, la emoción surgió en nuestros antepasados

mamíferos como un rasgo que les permitió adaptarse mejor al entorno cambiante en el
que vivimos. Esta capacidad para emocionarnos es mucho más antigua que nuestra
consciencia. De hecho, no necesitamos pensar para emocionarnos y muchas de las
emociones que sentirás en tu día a día te pasarán desapercibidas aunque tu cuerpo las
viva igualmente. Pero ¿cómo surgió la emoción? ¿cómo la siente tu cuerpo? ¿cómo
actuamos ante ella?
En este libro te explicaré las bases neurobiológicas de la emoción. Entenderás como
evolucionó, cuáles son y cómo actúan las partes de nuestro cerebro emocional y
profundizaremos en lo que ocurre dentro de ti cuando tiritas de miedo, explotas ante el
enfado o sientes el asco o la alegría.
Este libro es tu primer paso para entender desde la biología la complejidad de tu “yo”
emocional y cómo te relacionas con él. Aquí comprenderás qué le pasa a tu cerebro
cuando te emocionas.

112
 Quiero aprender a quererme con asertividad
Olga Cantanyer
ISBN: 978-84-330-2954-6

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La Asertividad y la Autoestima están muy ligadas entre sí, no podrían existir la una sin
la otra: ¿cómo hacernos respetar si no nos respetamos antes a nosotros mismos? ¿Y
cómo respetarnos si no reclamamos a la vez el respeto de los demás?
Si queremos emprender el camino hacia un bienestar auténtico, conseguir el fin último
de todo ser humano, que es sentirse en paz y coherente consigo mismo, debemos tener
en cuenta estas dos dimensiones: querer y respetar.
La Autoestima nos proporciona cariño, respeto y confianza en nosotros mismos. No
buscamos sentirnos por encima ni por debajo de nadie: queremos sentir que somos
nosotros, emocionalmente independientes y con la seguridad de que nos cuidamos y
protegemos. La Asertividad nos proporciona herramientas para transmitir a nuestro
entorno esta coherencia y seguridad. Y tiene en cuenta en todo momento a los demás,
reclamando un respeto hacia nosotros, pero respetando y valorando a la vez a la otra
persona.
Este libro te ofrece herramientas para conseguir respetarte y hacerte respetar, a la vez

113
que respetas a los que te rodean.

114
 Las cinco claves de la comunicación Mindful
Utilizar la escucha profunda y el habla consciente para fortalecer las relaciones,
sanar los conflictos y alcanzar nuestros objetivos
Susan Gillis Chapman
ISBN: 978-84-330-2954-6

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Una buena comunicación es esencial para cualquier relación sana –ya sea entre las
parejas, los familiares, los amigos o los compañeros de trabajo–, y el mindfulness puede
ayudarnos a comunicarnos más eficazmente y con más sentido, tanto en nuestra vida
personal como profesional.
En este libro, Susan Chapman, psicoterapeuta budista practicante, explica de qué
forma la práctica de la conciencia mindful puede cambiar nuestra manera de hablar y de
escuchar, fortalecer nuestras relaciones y ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.
Chapman enfatiza los cinco elementos clave de la comunicación mindful –utilizar los
silencios, reflejar, alentar, discernir y responder– que nos permiten escuchar más
profundamente a los demás y desarrollar una mayor claridad y seguridad en nuestra
respuesta.

115
Otros de los temas tratados en el texto son:
• identificar nuestros estilos y hábitos de comunicación
• desvelar los temores ocultos que con frecuencia sabotean la comunicación
• permanecer abiertos y receptivos en medio de las conversaciones difíciles, para
responder sabia y hábilmente
• aprender a identificar de qué forma la comunicación mindful puede ayudarnos a
volvernos más veraces, más compasivos y más flexibles en nuestras relaciones.

116
 Herramientas de coaching personal
Francisco Yuste
ISBN: 978-84-330-2420-6

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Considero que muchos de los libros actuales de coaching carecen de las explicaciones
necesarias para realizar coaching como profesión. Gran parte de la bibliografía
divulgativa de la profesión está en ocasiones más orientada a dar a conocer al autor que
al propio proceso de coaching. No hay bibliografía a nivel docente, no para enseñar
coaching. La presente obra quiere ser una referencia para aquellos profesionales en
ejercicio o en formación que necesiten ampliar o consultar herramientas claras para
practicar coaching.
Este libro es el primero de tres volúmenes. Está distribuido en cuatro partes. La
primera contiene la presentación y una introducción al coaching con las definiciones
necesarias. La segunda y la tercera conforman el cuerpo docente, donde se encuentran
las herramientas de aplicación. La cuarta, a modo de apéndice, recoge filmografía que
puede ser útil como soporte para la comprensión de los contenidos.Aunque existen
buenos libros de coaching, donde el autor nos cuenta su modelo, no conozco ninguno
que pudiera competir con el presente, primero porque no lo pretende y segundo porque

117
nace para ser referencia docente y, en consecuencia, complementario a los que ya están
escritos.

118
 Diseña tu vida
Atrévete a cambiar
Diana Sánchez - Mar Mejías
ISBN: 978-84-330-2677-4

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¿Cuánto tiempo llevas esperando a que tu vida sea como realmente te gustaría?
¿Cuántos miedos e incertidumbres hacen que te bloquees y no logres dar los pasos que
necesitas en la dirección que deseas?
¿Por qué dejamos que las personas y circunstancias que nos rodean sean las que
diseñan nuestra vida?
Hoy en día existen muchos libros teóricos sobre el Coaching y sus beneficios. Por esta
razón hemos querido dar un paso hacia adelante, acompañando al lector de forma
práctica a vivir en primera persona un proceso de Coaching Grupal. Somos pioneras
desde hace años en llevar el Coaching Personal a los grupos, consiguiendo resultados
espectaculares con una sola sesión mensual. A través de este libro queremos llegar al
mayor número posible de personas, para ofrecerles técnicas y habilidades que les ayuden
a conseguir sus objetivos. Son técnicas sencillas, de fácil manejo para el lector,

119
asequibles y de rápida adquisición.
Ya es hora de diseñar tu propia vida y de atreverte a dar el paso?...
Pasa, ponte cómodo y empieza a disfrutar...

120
 DIRECTORA: OLGA CASTANYER

1. Relatos para el crecimiento personal. Carlos Alemany (ed.) (6ª ed.)

2. La asertividad: expresión de una sana autoestima. Olga Castanyer (41ª ed.)
3. Comprendiendo cómo somos. Dimensiones de la personalidad. A. Gimeno-Bayón (5ª ed.)
4. Aprendiendo a vivir. Manual contra el aburrimiento y la prisa. Esperanza Borús (5ª ed.)
5. ¿Qué es el narcisismo? José Luis Trechera (2ª ed.)
6. Manual práctico de P.N.L. Programación neurolingüística. Ramiro J. Álvarez (5ª ed.)
7. El cuerpo vivenciado y analizado. Carlos Alemany y Víctor García (eds.)
8. Manual de Terapia Infantil Gestáltica. Loretta Zaira Cornejo Parolini (8ª ed.)
9. Viajes hacia uno mismo. Diario de un psicoterapeuta en la postmodernidad. Fernando Jiménez
Hernández-Pinzón (2ª ed.)
10. Cuerpo y Psicoanálisis. Por un psicoanálisis más activo. Jean Sarkissoff (2ª ed.)
11. Dinámica de grupos. Cincuenta años después. Luis López-Yarto Elizalde (7ª ed.)
12. El eneagrama de nuestras relaciones. Maria-Anne Gallen - Hans Neidhardt (5ª ed.)
13. ¿Por qué me culpabilizo tanto? Un análisis psicológico de los sentimientos de culpa. Luis Zabalegui
(3ª ed.)
14. La relación de ayuda: De Rogers a Carkhuff. Bruno Giordani (3ª ed.)
15. La fantasía como terapia de la personalidad. F. Jiménez Hernández-Pinzón (2ª ed.)
16. La homosexualidad: un debate abierto. Javier Gafo (Ed.). (4ª ed.)
17. Diario de un asombro. Antonio García Rubio (3ª ed.)
18. Descubre tu perfil de personalidad en el eneagrama. Don Richard Riso (6ª ed.)
19. El manantial escondido. La dimensión espiritual de la terapia. Thomas Hart
20. Treinta palabras para la madurez. José Antonio García-Monge (12ª ed.)
21. Terapia Zen. David Brazier (2ª ed.)
22. Sencillamente cuerdo. La espiritualidad de la salud mental. Gerald May
23. Aprender de Oriente: Lo cotidiano, lo lento y lo callado. Juan Masiá Clavel
24. Pensamientos del caminante. M. Scott Peck
25. Cuando el problema es la solución. Aproximación al enfoque estratégico. R. J. Álvarez (2ª ed.)
26. Cómo llegar a ser un adulto. Manual sobre la integración psicológica y espiritual. David Richo (3ª
ed.)
27. El acompañante desconocido. De cómo lo masculino y lo femenino que hay en cada uno de
nosotros afecta a nuestras relaciones. John A. Sanford
28. Vivir la propia muerte. Stanley Keleman
29. El ciclo de la vida: Una visión sistémica de la familia. Ascensión Belart - María Ferrer (3ª ed.)
30. Yo, limitado. Pistas para descubrir y comprender nuestras minusvalías. Miguel Ángel Conesa
Ferrer
31. Lograr buenas notas con apenas ansiedad. Guía básica para sobrevivir a los exámenes. Kevin
Flanagan
32. Alí Babá y los cuarenta ladrones. Cómo volverse verdaderamente rico. Verena Kast
33. Cuando el amor se encuentra con el miedo. David Richo (4ª ed.)
34. Anhelos del corazón. Integración psicológica y espiritualidad. Wilkie Au - Noreen Cannon (2ª ed.)
35. Vivir y morir conscientemente. Iosu Cabodevilla (4ª ed.)

121
36. Para comprender la adicción al juego. María Prieto Ursúa
37. Psicoterapia psicodramática individual. Teodoro Herranz Castillo
38. El comer emocional. Edward Abramson (2ª ed.)
39. Crecer en intimidad. Guía para mejorar las relaciones interpersonales. John Amodeo - Kris
Wentworth (2ª ed.)
40. Diario de una maestra y de sus cuarenta alumnos. Isabel Agüera Espejo-Saavedra
41. Valórate por la felicidad que alcances. Xavier Moreno Lara
42. Pensándolo bien… Guía práctica para asomarse a la realidad. Ramiro J. Álvarez
43. Límites, fronteras y relaciones. Cómo conocerse, protegerse y disfrutar de uno mismo. Charles L.
Whitfield
44. Humanizar el encuentro con el sufrimiento. José Carlos Bermejo
45. Para que la vida te sorprenda. Matilde de Torres (2ª ed.)
46. El Buda que siente y padece. Psicología budista sobre el carácter, la adversidad y la pasión. David
Brazier
47. Hijos que no se van. La dificultad de abandonar el hogar. Jorge Barraca
48. Palabras para una vida con sentido. Mª. Ángeles Noblejas (2ª ed.)
49. Cómo llevarnos bien con nuestros deseos. Philip Sheldrake
50. Cómo no hacer el tonto por la vida. Puesta a punto práctica del altruismo. Luis Cencillo (2ª ed.)
51. Emociones: Una guía interna. Cuáles sigo y cuáles no. Leslie S. Greenberg (6ª ed.)
52. Éxito y fracaso. Cómo vivirlos con acierto. Amado Ramírez Villafáñez
53. Desarrollo de la armonía interior. La construcción de una personalidad positiva. Juan Antonio
Bernad
54. Introducción al Role-Playing pedagógico. Pablo Población Knappe y Elisa López Barberá (2ª ed.)
55. Cartas a Pedro. Guía para un psicoterapeuta que empieza. Loretta Cornejo (3ª ed.)
56. El guión de vida. José Luis Martorell (2ª ed.)
57. Somos lo mejor que tenemos. Isabel Agüera Espejo-Saavedra
58. El niño que seguía la barca. Intervenciones sistémicas sobre los juegos familiares. Giuliana Prata,
Maria Vignato y Susana Bullrich
59. Amor y traición. John Amodeo
60. El amor. Una visión somática. Stanley Keleman (2ª ed.)
61. A la búsqueda de nuestro genio interior: Cómo cultivarlo y a dónde nos guía. Kevin Flanagan (2ª
ed.)
62. A corazón abierto. Confesiones de un psicoterapeuta. F. Jiménez Hernández-Pinzón
63. En vísperas de morir. Psicología, espiritualidad y crecimiento personal. Iosu Cabodevilla
64. ¿Por qué no logro ser asertivo? Olga Castanyer y Estela Ortega (9ª ed.)
65. El diario íntimo: buceando hacia el yo profundo. José-Vicente Bonet, S.J. (3ª ed.)
66. Caminos sapienciales de Oriente. Juan Masiá
67. Superar la ansiedad y el miedo. Un programa paso a paso. Pedro Moreno (9ª ed.)
68. El matrimonio como desafío. Destrezas para vivirlo en plenitud. Kathleen R. Fischer y Thomas N.
Hart
69. La posada de los peregrinos. Una aproximación al Arte de Vivir. Esperanza Borús
70. Realizarse mediante la magia de las coincidencias. Práctica de la sincronicidad mediante los
cuentos. Jean-Pascal Debailleul y Catherine Fourgeau
71. Psicoanálisis para educar mejor. Fernando Jiménez Hernández-Pinzón
72. Desde mi ventana. Pensamientos de autoliberación. Pedro Miguel Lamet
73. En busca de la sonrisa perdida. La psicoterapia y la revelación del ser. Jean Sarkissoff
74. La pareja y la comunicación. La importancia del diálogo para la plenitud y la longevidad de la
pareja. Casos y reflexiones. Patrice Cudicio y Catherine Cudicio
75. Ante la enfermedad de Alzheimer. Pistas para cuidadores y familiares. Marga Nieto Carrero (2ª ed.)
76. Me comunico… Luego existo. Una historia de encuentros y desencuentros. Jesús De La Gándara
Martín
77. La nueva sofrología. Guía práctica para todos. Claude Imbert
78. Cuando el silencio habla. Matilde De Torres Villagrá (2ª ed.)
79. Atajos de sabiduría. Carlos Díaz
80. ¿Qué nos humaniza? ¿Qué nos deshumaniza? Ensayo de una ética desde la psicología. Ramón
Rosal Cortés

122
81. Más allá del individualismo. Rafael Redondo
82. La terapia centrada en la persona hoy. Nuevos avances en la teoría y en la práctica. Dave Mearns
y Brian Thorne
83. La técnica de los movimientos oculares. La promesa potencial de un nuevo avance
psicoterapéutico. Fred Friedberg. Introducción a la edición española por Ramiro J. Álvarez
84. No seas tu peor enemigo… ¡…Cuando puedes ser tu mejor amigo! Ann-M. McMahon
85. La memoria corporal. Bases teóricas de la diafreoterapia. Luz Casasnovas Susanna (2ª ed.)
86. Atrapando la felicidad con redes pequeñas. Ignacio Berciano Pérez. Con la colaboración de Itziar
Barrenengoa (2ª ed.)
87. C.G. Jung. Vida, obra y psicoterapia. M. Pilar Quiroga Méndez
88. Crecer en grupo. Una aproximación desde el enfoque centrado en la persona. Tomeu Barceló (2ª
ed.)
89. Automanejo emocional. Pautas para la intervención cognitiva con grupos. Alejandro Bello Gómez,
Antonio Crego Díaz
90. La magia de la metáfora. 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores. Nick Owen
91. Cómo volverse enfermo mental. José Luís Pio Abreu
92. Psicoterapia y espiritualidad. La integración de la dimensión espiritual en la práctica terapéutica.
Agneta Schreurs
93. Fluir en la adversidad. Amado Ramírez Villafáñez
94. La psicología del soltero: Entre el mito y la realidad. Juan Antonio Bernad
95. Un corazón auténtico. Un camino de ocho tramos hacia un amor en la madurez. John Amodeo (2ª
ed.)
96. Luz, más luz. Lecciones de filosofía vital de un psiquiatra. Benito Peral (2ª ed.)
97. Tratado de la insoportabilidad, la envidia y otras “virtudes” humanas. Luis Raimundo Guerra (2ª ed.)
98. Crecimiento personal: Aportaciones de Oriente y Occidente. Mónica Rodríguez-Zafra (Ed.)
99. El futuro se decide antes de nacer. La terapia de la vida intrauterina. Claude Imbert (2ª ed.)
100. Cuando lo perfecto no es suficiente. Estrategias para hacer frente al perfeccionismo. Martin M.
Antony - Richard P. Swinson (2ª ed.)
101. Los personajes en tu interior. Amigándote con tus emociones más profundas. Joy Cloug
102. La conquista del propio respeto. Manual de responsabilidad personal. Thom Rutledge
103. El pico del Quetzal. Sencillas conversaciones para restablecer la esperanza en el futuro. Margaret
J. Wheatley
104. Dominar las crisis de ansiedad. Una guía para pacientes. Pedro Moreno, Julio C. Martín (15ª ed.)
105. El tiempo regalado. La madurez como desafío. Irene Estrada Ena
106. Enseñar a convivir no es tan difícil. Para quienes no saben qué hacer con sus hijos, o con sus
alumnos. Manuel Segura Morales (14ª ed.)
107. Encrucijada emocional. Miedo (ansiedad), tristeza (depresión), rabia (violencia), alegría (euforia).
Karmelo Bizkarra (4ª ed.)
108. Vencer la depresión. Técnicas psicológicas que te ayudarán. Marisa Bosqued
109. Cuando me encuentro con el capitán Garfio… (no) me engancho. La práctica en psicoterapia
gestalt. Ángeles Martín y Carmen Vázquez
110. La mente o la vida. Una aproximación a la Terapia de Aceptación y Compromiso. Jorge Barraca
Mairal (2ª ed.)
111. ¡Deja de controlarme! Qué hacer cuando la persona a la que queremos ejerce un dominio
excesivo sobre nosotros. Richard J. Stenack
112. Responde a tu llamada. Una guía para la realización de nuestro objetivo vital más profundo. John
P. Schuster
113. Terapia meditativa. Un proceso de curación desde nuestro interior. Michael L. Emmons, Ph.D. y
Janet Emmons, M.S.
114. El espíritu de organizarse. Destrezas para encontrar el significado a sus tareas. P. Kristan
115. Adelgazar: el esfuerzo posible. Un sistema gradual para superar la obesidad. A. Cózar
116. Crecer en la crisis. Cómo recuperar el equilibrio perdido. Alejandro Rocamora (3ª ed.)
117. Rabia sana. Cómo ayudar a niños y adolescentes a manejar su rabia. Bernard Golden (2ª ed.)
118. Manipuladores cotidianos. Manual de supervivencia. Juan Carlos Vicente Casado
119. Manejar y superar el estrés. Cómo alcanzar una vida más equilibrada. Ann Williamson
120. La integración de la terapia experiencial y la terapia breve. Un manual para terapeutas y

123
 consejeros. Bala Jaison
121. Este no es un libro de autoayuda. Tratado de la suerte, el amor y la felicidad. Luis Raimundo
Guerra
122. Psiquiatría para el no iniciado. Rafa Euba (2ª ed.)
123. El poder curativo del ayuno. Recuperando un camino olvidado hacia la salud. Karmelo Bizkarra
(4ª ed.)
124. Vivir lo que somos. Cuatro actitudes y un camino. Enrique Martínez Lozano (4ª ed.)
125. La espiritualidad en el final de la vida. Una inmersión en las fronteras de la ciencia. Iosu
Cabodevilla Eraso (2ª ed.)
126. Regreso a la conciencia. Amado Ramírez
127. Las constelaciones familiares. En resonancia con la vida. Peter Bourquin (14ª ed.)
128. El libro del éxito para vagos. Descubra lo que realmente quiere y cómo conseguirlo sin estrés.
Thomas Hohensee
129. Yo no valgo menos. Sugerencias cognitivo- humanistas para afrontar la culpa y la vergüenza.
Olga Castanyer (4ª ed.)
130. Manual de Terapia Gestáltica aplicada a los adolescentes. Loretta Cornejo (5ª ed.)
131. ¿Para qué sirve el cerebro? Manual para principiantes. Javier Tirapu (2ª ed.)
132. Esos seres inquietos. Claves para combatir la ansiedad y las obsesiones. Amado Ramírez
Villafáñez
133. Dominar las obsesiones. Una guía para pacientes. Pedro Moreno, Julio C. Martín, Juan García y
Rosa Viñas (5ª ed.)
134. Cuidados musicales para cuidadores. Musicoterapia Autorrealizadora para el estrés asistencial.
Conxa Trallero Flix y Jordi Oller Vallejo
135. Entre personas. Una mirada cuántica a nuestras relaciones humanas. Tomeu Barceló
136. Superar las heridas. Alternativas sanas a lo que los demás nos hacen o dejan de hacer. Windy
Dryden
137. Manual de formación en trance profundo. Habilidades de hipnotización. Igor Ledochowski
138. Todo lo que aprendí de la paranoia. Camille
139. Migraña. Una pesadilla cerebral. Arturo Goicoechea (6ª ed.)
140. Aprendiendo a morir. Ignacio Berciano Pérez
141. La estrategia del oso polar. Cómo llevar adelante tu vida pese a las adversidades. Hubert Moritz
142. Mi salud mental: Un camino práctico. Emilio Garrido Landívar
143. Camino de liberación en los cuentos. En compañía de los animales. Ana María Schlüter Rodés
144. ¡Estoy furioso! Aproveche la energía positiva de su ira. Anita Timpe
145. Herramientas de Coaching personal. Francisco Yuste (4ª ed.)
146. Este libro es cosa de hombres. Una guía psicológica para el hombre de hoy. Rafa Euba
147. Afronta tu depresión con psicoterapia interpersonal. Guía de autoayuda. Juan García Sánchez y
Pepa Palazón Rodríguez (2ª ed.)
148. El consejero pastoral. Manual de “relación de ayuda” para sacerdotes y agentes de pastoral.
Enrique Montalt Alcayde
149. Tristeza, miedo, cólera. Actuar sobre nuestras emociones. Dra. Stéphanie Hahusseau
150. Vida emocionalmente inteligente. Estrategias para incrementar el coeficiente emocional. Geetu
Bharwaney
151. Cicatrices del corazón. Tras una pérdida significativa. Rosa Mª Martínez González (2ª ed.)
152. Ojos que sí ven. “Soy bipolar” (Diez entrevistas). Ana González Isasi - Aníbal C. Malvar
153. Reconcíliate con tu infancia. Cómo curar antiguas heridas. Ulrike Dahm (2ª ed.)
154. Los trastornos de la alimentación. Guía práctica para cuidar de un ser querido. Janet Treasure -
Gráinne Smith - Anna Crane (2ª ed.)
155. Bullying entre adultos. Agresores y víctimas. Peter Randall
156. Cómo ganarse a las personas. El arte de hacer contactos. Bernd Görner
157. Vencer a los enemigos del sueño. Guía práctica para conseguir dormir como siempre habíamos
soñado. Charles Morin
158. Ganar perdiendo. Los procesos de duelo y las experiencias de pérdida: Muerte - Divorcio -
Migración. Migdyrai Martín Reyes
159. El arte de la terapia. Reflexiones sobre la sanación para terapeutas principiantes y veteranos.
Peter Bourquin (2ª ed.)

124
160. El viaje al ahora. Una guía sencilla para llevar la atención plena a nuestro día a día. Jorge Barraca
Mairal
161. Cómo envejecer con dignidad y aprovechamiento. Ignacio Berciano
162. Cuando un ser querido es bipolar. Ayuda y apoyo para usted y su pareja. Cynthia G. Last
163. Todo lo que sucede importa. Cómo orientar en el laberinto de los sentimientos. Fernando Alberca
de Castro (2ª ed.)
164. De cuentos y aliados. El cuento terapéutico. Mariana Fiksler
165. Soluciones para una vida sexual sana. Maneras sencillas de abordar y resolver los problemas
sexuales cotidianos. Dra. Janet Hall
166. Encontrar las mejores soluciones mediante Focusing. A la escucha de lo sentido en el cuerpo.
Bernadette Lamboy
167. Estrésese menos y viva más. Cómo la terapia de aceptación y compromiso puede ayudarle a vivir
una vida productiva y equilibrada. Richard Blonna
168. Cómo superar el tabaco, el alcohol y las drogas. Miguel del Nogal Tomé
169. La comunicación humana: una ventana abierta. Carlos Alemany Briz
170. Comida para las emociones. Neuroalimentación para que el cerebro se sienta bien. Sandi Krstinic
(4ª ed.)
171. Aprender de la ansiedad. La sabiduria de las emociones. Pedro Moreno
172. Cuidar al enfermo. Migajas de psicología. Pedro Moreno
173. Yo te manejo, tú me manejas. El poder de las relaciones cotidianas. Pablo Población Knappe
174. Crisis, crecimiento y despertar. Claves y recursos para crecer en consciencia. Enrique Martínez
Lozano (4ª ed.)
175. Cuaderno de trabajo para el tratamiento corpomental del trastrono del trastorno de estrés
postraumático (TEPT). Programa para curar en 10 semanas las secuelas del trauma. Stanley Block y
Carolyn Bryant Block
176. El joven homosexual. Cómo comprenderle y ayudarle. José Ignacio Baile Ayensa
177. Sal de tu mente, entra en tu vida. La nueva Terapia de Aceptación y Compromiso. Steven Hayes
178. Palabras caballo. Fuerza vital para el día a día. Dr. Juan-Miguel Fernández-Balboa Balaguer (2ª
ed.)
179. Fibromialgia, el reto se supera. Evidencias, experiencias y medios para el afrontamiento. Bruno
Moioli (2ª ed.)
180. Diseña tu vida. Atrévete a cambiar. Diana Sánchez González y Mar Mejías Gómez (2ª ed.)
181. Aprender psicología desde el cine. José Antonio Molina y Miguel del Nogal (2ª ed.)
182. Un día de terapia. Rafael Romero Rico
183. No lo dejes para mañana. Guía para superar la postergación. Pamela S. Wiegartz, Ph.D. y Levin
L. y Gyoerkoe, Psy.D
184. Yo decido. La tecnología con alma. José Luis Bimbela Pedrola (2ª ed.)
185. Aplicaciones de la asertividad. Olga Castanyer (5ª ed.)
186. Manual práctico para el tratamiento de la timidez y la ansiedad social. Técnicas demostradas para
la superación gradual del miedo. M.M. Antony, PH .D y R.P. Swinson, MD (2ª ed.)
187. A las alfombras felices no les gusta volar. Un libro de (auto) ayuda… a los demás. Javier Vidal-
Quadras
188. Gastronomía para aprender a ser feliz. PsiCocina socioafectiva. A. Rodríguez Hernández
189. Guía clínica de comunicación en oncología. Estrategias para mantener una buena relación
durante la trayectoria de la enfermedad. Juan José Valverde, Mamen Gómez Colldefors y Agustín
Navarrete Montoya
190. Ponga un psiquiatra en su vida. Manual para mejorar la salud mental en tiempos de crisis. José
Carlos Fuertes Rocañín
191. La magia de la PNL al descubierto. Byron Lewis
192. Tunea tus emociones. José Manuel Montero
193. La fuerza que tú llevas dentro. Diálogos clínicos. Antonio S. Gómez
194. El origen de la infelicidad. Reyes Adorna Castro
195. El sentido de la vida es una vida con sentido. La resiliencia. Rocío Rivero
196. Focusing desde el corazón y hacia el corazón. Una guía para la transformación personal. Edgardo
Riveros Aedos
197. Programa Somne. Terapia psicológica integral para el insomnio: guía para el terapeuta y el

125
 paciente.. Ana María González Pinto • Carlos Javier Egea • Sara Barbeito (Coords.)
198. Poesía terapéutica. 194 ejercicios para hacer un poema cada día. Reyes Adorna Castro y Jaime
Covarsí Carbonero
199. Abre tu consciencia. José Antonio González Suárez y David González Pujana (2ª ed.)
200. Ya no tengo el alma en pena. Rosse Macphpherson
201. Ahora que he decidido luchar con esperanza. Guía para vencer el apetito.. José Luis López
Morales, Enrique Javier Garcés De Los Fayos Ruiz
202. El juego de la vida Mediterránea. Mauro García Toro
203. 16 Ideas para vivir de manera plena. Experiencias y reflexiones de un médico de familia. Daniel
Francisco Serrano Collantes
204. Transformación emocional. Un viaje a través de la escritura terapéutica. N. Mendive
205. Acompañar en el duelo. De la ausencia de significado al significado de la ausencia. Manuel
Nevado, José González (2ª ed.)
206. Quiero aprender… a conocerme. Olga Cañizares, Domingo Delgado (2ª ed.)
207. Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional. Iván Ballesteros
208. Remonta tu vuelo. Más allá de la fibromialgia hacia una nueva vida. Fátima Gallastegui
209. Vivir con el trastorno límite de la personalidad. Una guía clínica para pacientes. Álvaro Frías
Ibáñez (2ª ed.)
210. Quiero aprender a quererme con asertividad Olga Castanyer
211. Póker a la dieta. El juego para alcanzar tu peso ideal y mantenerlo de una forma natural y sencilla.
Federika Trombetta
212. Recupera tu autonomía y bienestar personal. José Antonio González Suárez
213. ¿A qué he venido yo aquí? Guía para comprender y mejorar la memoria. Laura Vera Patier
214. Quiero aprender… a ser más eficiente en el trabajo. Yolanda Cañizares Gil
215. Vivir con una persona con trastorno límite de la personalidad. Una guía clínica para familiares y
allegados. Álvaro Frías Ibáñez (Editor)
216. La preocupación inútil. Laura Vera Patier

SERIE MAIOR
1. Anatomía Emocional. La estructura de la experiencia somática. Luciano Sandrin (12ª ed.)
2. La experiencia somática. Formación de un yo personal. Stanley Keleman (2ª ed.)
3. Psicoanálisis y análisis corporal de la relación. André Lapierre
4. Psicodrama. Teoría y práctica. José Agustín Ramírez (3ª ed.)
5. 14 Aprendizajes vitales. Carlos Alemany (ed.) (13ª ed.)
6. Psique y Soma. Terapia bioenergética. José Agustín Ramírez
7. Crecer bebiendo del propio pozo. Taller de crecimiento personal. Carlos Rafael Cabarrús, S.J. (12ª
ed.)
8. Las voces del cuerpo. Respiración, sonido y movimiento en el proceso terapéutico. Carolyn J.
Braddock
9. Para ser uno mismo. De la opacidad a la transparencia. Juan Masiá Clavel
10. Vivencias desde el Enneagrama. Maite Melendo (3ª ed.)
11. Codependencia. La dependencia controladora. La dependencia sumisa. Dorothy May
12. Cuaderno de Bitácora, para acompañar caminantes. Guía psico-histórico-espiritual. Carlos Rafael
Cabarrús (5ª ed.)
13. Del ¡viva los novios! al ¡ya no te aguanto! Para el comienzo de una relación en pareja y una
convivencia más inteligente. Eusebio López (2ª ed.)
14. La vida maestra. El cotidiano como proceso de realización personal. José María Toro
15. Los registros del deseo. Del afecto, el amor y otras pasiones. Carlos Domínguez Morano (2ª ed.)
16. Psicoterapia integradora humanista. Manual para el tratamiento de 33 problemas psicosensoriales,
cognitivos y emocionales. Ana Gimeno-Bayón y Ramón Rosal
17. Deja que tu cuerpo interprete tus sueños. Eugene T. Gendlin (2ª ed.)
18. Cómo afrontar los desafíos de la vida. Chris L. Kleinke
19. El valor terapéutico del humor. Ángel Rz. Idígoras (Ed.) (3ª ed.)
20. Aumenta tu creatividad mental en ocho días. Ron Dalrymple, Ph.D., F.R.C.

126
21. El hombre, la razón y el instinto. José Mª Porta Tovar
22. Guía práctica del trastorno obsesivo compulsivo (TOC). Pistas para su liberación. Bruce M. Hyman
y Cherry Pedrick
23. La comunidad terapéutica y las adicciones. Teoría, modelo y método. George De Leon
24. El humor y el bienestar en las intervenciones clínicas. Waleed A. Salameh y William F. Fry
25. El manejo de la agresividad. Manual de tratamiento completo para profesionales. Howard
Kassinove y Raymond Chip Tafrate
26. Agujeros negros de la mente. Claves de salud psíquica. José L. Trechera
27. Cuerpo, cultura y educación. Jordi Planella Ribera
28. Reír y aprender. 95 técnicas para emplear el humor en la formación. Doni Tamblyn
29. Manual práctico de psicoterapia gestalt. Ángeles Martín (11ª ed.)
30. Más magia de la metáfora. Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su cargo la
tarea de Liderar, Influenciar y Motivar. Nick Owen
31. Pensar bien - Sentirse bien. Manual práctico de terapia cognitivo-conductual para niños y
adolescentes. Paul Stallard
32. Ansiedad y sobreactivación. Guía práctica de entrenamiento en control respiratorio. Pablo
Rodríguez Correa
33. Amor y violencia. La dimensión afectiva del maltrato. Pepa Horno Goicoechea (2ª ed.)
34. El pretendido Síndrome de Alienación Parental. Un instrumento que perpetúa el maltrato y la
violencia. Sonia Vaccaro - Consuelo Barea Payueta
35. La víctima no es culpable. Las estrategias de la violencia. Olga Castanyer (Coord.); Pepa Horno,
Antonio Escudero e Inés Monjas (2ª ed.)
36. El tratamiento de los problemas de drogas. Una guía para el terapeuta. Miguel del Nogal (2ª ed.)
37. Los sueños en psicoterapia gestalt. Teoría y práctica. Ángeles Martín (2ª ed.)
38. Medicina y terapia de la risa. Manual. Ramón Mora Ripoll
39. La dependencia del alcohol. Un camino de crecimiento. Thomas Wallenhorst
40. El arte de saber alimentarte. Desde la ciencia de la nutrición al arte de la alimentación. Karmelo
Bizkarra (4ª ed.)
41. Vivir con plena atención. De la aceptación a la presencia. Vicente Simón (2ª ed.)
42. Empatía terapéutica. La compasión del sanador herido. José Carlos Bermejo
43. Más allá de la Empatía. Una Terapia de Contacto-en-la-Relación. Richard G. Erskine - Janet P.
Moursund - Rebecca L. Trautmann (2ª ed.)
44. El oficio que habitamos. Testimonios y reflexiones de terapeutas gestálticas. Ángeles Martín (Ed.)
45. El amor vanidoso. Cómo fracasan las relaciones narcisistas. Bärbel Wardetzki
46. Diccionario de técnicas mentales. Las mejores técnicas de la A a la Z. Claudia Bender - Michael
Draksal
47. Humanizar la asistencia sanitaria. Aproximación al concepto. José Carlos Bermejo (2ª ed.)
48. Herramientas de coaching ejecutivo. Francisco Yuste (2ª ed.)
49. La vocación y formación del psicólogo clínico. Aquilino Polaino-Lorente y Gema Pérez Rojo
(Coords.)
50. Detrás de la pared. Una mirada multidisciplinar acerca de los niños, niñas y adolescentes
expuestos a la violencia de género. Sofía Czalbowski (Coord.) (2ª ed.)
51. Hazte experto en inteligencia emocional. Olga Cañizares y Carmen García de Leaniz
(Coordinadoras) (2ª ed.)
52. Counseling y cuidados paliativos. Esperanza Santos y José Carlos Bermejo. Esperanza Santos y
José Carlos Bermejo (2ª ed.)
53. Eneagrama para terapeutas. Carmela Ruiz de la Rosa
54. Habilidades esenciales del counseling. Guía práctica y de aplicación. S. Magnuson y K. Norem
55. Río, luego existo. Guía completa para curiosos, talleristas y dinamizadores de grupo. Risoterapia
integrativa. M. Rosa Parés y José Manuel Torres
56. Fuerzas que sanan. Constelaciones sistémicas sobre enfermedad y salud. P. Bourquin (Ed.)
57. Herramientas de coaching: una aplicación práctica. Paco Yuste Pausa
58. Ilusión positiva. Una herramienta casi mágica para construir tu vida.. Lecina Fernández
59. Cuando nada tiene sentido. Reflexiones sobre el suicidio desde la logoterapia. A. Rocamora
60. Apego y psicopatología: la ansiedad y su origen. Conceptualización y tratamiento de las patologías
relacionadas con la ansiedad desde una perspectiva integradora.. Manuel Hernández Pacheco (4ª

127
 ed.)
61. Trauma y presencia. Peter Bourquin (Ed.)
62. Personas altamente sensibles. Claves psicológicas y espirituales. Rafael Pardo (2ª ed.)
63. El eneagrama, el origen. Libro de consulta. Macarena Moreno-Torres

128
Índice
Portada Interior 2
Créditos 3
Conversaciones con la autora 5
1. Inteligencia emocional y capacitación 7
2. Contextos: empresa del siglo XXI y capacitación 12
3. El camino del empoderamiento: desidentificación con el ego 17
El ego 19
4. Los pilares actitudinales: proactividad y ecología 21
4.1. Con nosotros mismos: actitud proactiva 22
4.2. Con los demás: actitud ecológica 26
5. Motivos de desempoderamiento 28
5.1. Inconsciencia o vivir desde el ego 28
5.2. El uso de la intención 34
5.3. Gestión de expectativas 37
5.4. Los demás: patrón de dependencia 40
5.5. Paradigmas 44
5.6. Hábitos improductivos 59
5.7. Uso de la libertad 70
6. Plan de acción 73
6.1. Dinámicas para movilizar el punto de partida 74
6.2. Trabajo para el liderazgo interno 87
6.3. Trabajo para enfocar nuestra posición ante terceros: 99
Bibliografía 106
Acerca de la autora 108
Títulos recomendados 109
Quiero aprender... a conocerme 110
Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional 112
Quiero aprender a quererme con asertividad 113
Las cinco claves de la comunicación Mindful 115
Herramientas de coaching personal 117
Diseña tu vida 119

129
Colección Serendipity 121

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