Decanato de Ingeniería e Informática

Escuela de Ingeniería

Trabajo de Grado para Optar por el Título de:

Ingeniero Industrial

Propuesta de optimización de la Cadena de Suministro

basada en la herramienta Supply Chain Operation
Reference (SCOR) para una empresa ferretera, ubicada
en Santo Domingo Este, R.D., año 2020.

Sustentantes:

Victor Durán 2016-1748

Luis Del Rosario 2015-1174
Roberto Antigua 2012-0881

Asesor:
Alexis Parra

Distrito Nacional
República Dominicana
17 de Julio, 2020

1
 RESUMEN (ABSTRACT)

Hoy en día la Cadena de Suministro juega un papel indispensable en las

empresas de compras y ventas de productos de artículos ferreteros, esto es debido

a los múltiples participantes identificados como aliados de negocios que sirven de

soporte para la continuidad de las operaciones. No obstante, tales consideraciones,

nos llevan a pensar que existen muchas variables y aristas que, si no son

controladas o monitoreadas, podrían provocar pérdidas e insatisfacción en los

clientes. Tomando en cuenta los aspectos previamente mencionados, las empresas

deben tener como enfoque la implementación de indicadores de logísticos, con el

propósito de promover las mejores prácticas que susciten a la mejora continua de

todos los procesos logísticos y el monitoreo de estos.

El presente trabajo de investigación de grado se propone explicar una

propuesta de optimización en la Cadena de Suministro, a través de la identificación

de métricas y mejores prácticas, los cuales se identifican los indicadores logísticos

en todo el contexto de esta.

En el primer capítulo del presente trabajo de grado, se abordarán los

aspectos del marco teórico. Posteriormente, en el segundo capítulo se presenta la

situación actual de la empresa a través de herramientas que ayudan a comprender

el contexto situacional actual de la cadena de manera fácil y sencilla como el análisis

FODA, el cual permite desglosar de manera efectiva variables cualitativas en lo que

se refiere a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se presenta

en la empresa investigada; adicionalmente, se describen por medio diagramas de

2
flujos de procesos y composiciones de levantamientos escritos, los detalles de las

operaciones y la composición global de la Cadena de Suministro.

En el tercer capítulo se presenta el desarrollo del modelo SCOR, definiendo

la propuesta de indicadores y mejores prácticas ajustados a la realidad del negocio,

según los lineamientos de este modelo. De manera que luego se muestran las

recomendaciones para que la empresa tome en consideración la aplicación de este

modelo.

Palabras clave: Procesos. Cadena de Suministro. Indicadores logísticos. Mejores

Prácticas. Gestión por Procesos.

3
A Dios que nos guía en todas las decisiones que tomamos,
nuestras familias que nos apoyan incondicionalmente y a
todas las personas afectadas por la situación pandémica
provocada por COVID-19, tanto a nivel económico como
sanitario.

4
 DEDICATORIAS

A mis Padres Isabel Morel de Antigua y Roberto Antonio Antigua Pichardo

quienes desde mi nacimiento sembraron la semilla fértil para el debido desarrollo y

crecimiento. A ti papá y mamá les devuelvo la semilla hecha fruto.

A mis queridos y apreciados Hermanos Navioska, Brenda & Ángel a todos

gracias por ser ese ente motivador.

A mis abuelos Claudina Morel y a los que me protege desde cielo Ángel

Morel, Ana Paula Pichardo y Ramon Antonio Antigua gracias por los valores y

principios que nos inculcaron.

A quienes me formaron desde mi niñez brindando me su dedicación, amor,

compresión y a sus enseñas para mi crecimiento e iluminar mi vida por el camino

correcto menciones especiales a mi Abuela Argentina Fabian, tía Ingrid López, tía

Erika Rodríguez, Madrina Fanny Difo, tía María Isabel Hernández (Nena) y Luz

Celeste Castillo (Frank).

A todos mis tíos y tías por ser parte de mi desde mi infancia hasta esta etapa

de mi vida profesional en especial a Deidamia Antigua, Abraham Morel, Ángel Morel,

Rafel Pichardo, Rosa Morel, Alberto Pichardo, Evelio Morel y Juan Morel a los que

no mencione a ustedes gracias para que hoy yo pudieran lograr este éxito en mi

vida.

5
 A mis compañeros de estudio y amigos en especial Frank Cortorreal, Raynel

Leonor, Alex León Kelvin David Medrano y Luis Meléndez, por la amistad y los

gratos recuerdos que compartimos días tras días.

Quiero agradecer a todas aquellas personas que de una manera u otra

tuvieron que ver en la culminación de esta meta.

A todos ustedes gracias,

Roberto Antonio Antigua Morel

6
 Este trabajo de grado se lo dedico a mi madre Miosotis Moquete Checo, a mi

padre Melquiades Del Rosario Castillo, a mis hermanos Yamellys Del Rosario

Moquete, Samuel Del Rosario Moquete quienes me apoyaron incondicionalmente

en todo este trayecto de estudio. Muchas gracias por sus manifestaciones de amor

y cariño los cuales fueron el motor motivación para continuar y culminar este objetivo

de vida, el cual considero como una de las metas más importantes en la vida de las

personas.

Luis Miguel Del Rosario Moquete

7
 A mis padres Yocasta Merejo y Victor M. Durán, por haber estado junto a mi

desde mi nacimiento y en todo momento en que los he necesita, así como a mis

hermanos Kevin Durán, Arlin Durán, Jeury Durán y Sheily Durán, para que tomen

este logro como un ejemplo de empeño y trabajo duro.

Victor J. Durán Merejo

8
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por guiarme en mi camino y por permite concluir con este

objetivo. Se merecen todo el reconocimiento especial a mi Madre y mi Padre que

con su esfuerzo y dedicación me ayudaron a culminar mi carrera universitaria y me

dieron el apoyo para no decaer cuando todo parecía complicado e imposible.

Asimismo, agradezco infinitamente a mis hermanos que sus palabras me

hicieron sentir orgulloso de lo que soy y de lo que les puedo dar lección. Espero que

el en mañana yo convertir me en ser la fuerza motivadora para que puedan seguir

avanzando en sus sueños.

De la misma manera agradezco a nuestro tutor de tesis, por brindarnos su

entrega, gracias a sus consejos y las correcciones para poder terminar este trabajo

y a todas las personas que colaboraron con nosotros que fueron soporte para

realizar la tesis.

A todos ustedes gracias,

Roberto Antonio Antigua Morel

9
 Mi principal agradecimiento es al Dios todo poderoso, quien fue

incondicionalmente bueno conmigo por darme la valentía, el coraje y la osadía de

concluir este proceso para la obtención de mi título universitario.

Le agradezco a mi tío Nelson Miguel Moquete Checo, a mi abuelita Estela

Checo, María Alexandra Pastrano, Joan Cuevas y a su esposa Maberlin Báez por

brindarme su apoyo y motivación en todo momento.

De igual forma, agradezco a mis amigos Jesús David Fernández, Balmis

Reyno, Homar De La Cruz, Arturo Méndez, Luis Josendy Cuevas, Jherald Daniel

Peña, José Gabriel Castillo Tejeda, Damaris Tejeda, Alba Borrego, Angela Ciriaco,

Plinio Manuel Gonzales, Robert Victoria, Eladio Victoria por su amistad y apoyo.

A mis compañeros de tesis Victor Durán y Roberto Antigua quienes, sin ellos,

no hubiese sido posible el logro de este objetivo. Fue una experiencia memorable

la elaboración de esta tesis junto a ellos.

Adicionalmente, agradezco a nuestro asesor Alexis Parra, por su dedicación

y empeño durante todo el proceso de este trabajo de grado.

Luis Miguel Del Rosario Moquete

10
 A mis padres, Victor M. Durán y Yocasta Merejo, por apoyarme, confiar en

mis decisiones profesionales e impulsarme a perseguir una carrera universitaria.

Les agradezco por todos los momentos en que me ofrecieron su ayuda cuando la

requerí y por su empeño y apoyo incondicional para que consiguiera este sueño.

A mis tíos, Guillermo Merejo y Milagros Valenzuela, por estar presentes en

mi vida, ser parte integral de mi desarrollo tanto mental como físico desde temprana

edad, brindarme buenas costumbres y ser ejemplos que seguir.

A mi tía, Ceira Merejo, por ser el catalizador y el apoyo económico de este

logro, así como impulsarme a tomar la decisión de realizar uno de los cambios que

considero que más han marcado mi vida personal y profesional: estudiar en una

universidad privada.

A mis familiares, Enrique Veloz, Cristian Veloz, Henry Veloz y Karla Merejo

por ofrecerme su ayuda y compañía desde inicios de mi carrera universitaria. Así

mismo a todos los demás familiares que no mencioné, que sé que siempre creyeron

en mí.

A mis compañeros de universidad, Ligia Abud, Samuel Díaz, Juan Medina,

Gianni Arias, Rodolfo Horber, Leandro Fernández, Wenely Santos, Luis Mieses,

Miguel Cortorreal, Luis Del Rosario, Roberto Antigua y todos los demás que me faltó

mencionar, por acompañarme en la realización de esta carrera universitaria y hacer

el camino más fácil de llevar.

11
 A mis amistades más cercanas, por siempre brindarme su apoyo y hacerme

ver los momentos en que estoy equivocado, gracias a ustedes por ser parte de mi

vida y mantenerse a mi lado de manera amorosa e incondicional.

Para concluir, a nuestro asesor Alexis Parra, por su dedicación y empeño en

el desarrollo de este trabajo de grado.

¡Muchas gracias a todos!

Victor J. Durán Merejo

12
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN (ABSTRACT) ................................................................................................................ 2

DEDICATORIAS .............................................................................................................................. 5
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... 9
TABLA DE CONTENIDO............................................................................................................... 13
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... 15
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 19
ALCANCE ...................................................................................................................................... 21
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 21
CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 23
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 24

Objetivo General. ....................................................................................................... 24

Objetivos Específicos. ............................................................................................... 24
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 25

Diseño de Investigación. ............................................................................................ 25

Metodología de investigación..................................................................................... 26
Técnicas para recolección de datos. .......................................................................... 27
1. CAPÍTULO I - MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 28

1.1. Marco Situacional............................................................................................ 28

1.2. Marco Conceptual. .......................................................................................... 29
2. CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................... 54

2.1. Organigrama de la empresa ............................................................................ 55

2.2. Análisis FODA de la empresa. ........................................................................ 56
2.3. Oportunidades de Mejora identificados en la Cadena de Suministro. .............. 56
2.4. Análisis de la principal Oportunidad de Mejora. ............................................... 60
2.5. Mapa de Procesos y Desarrollo de las Operaciones. ...................................... 63
2.5.1. Procesos Estratégicos. ........................................................................................... 64
2.5.2. Procesos Clave. ....................................................................................................... 65
2.5.3. Procesos de Soporte. ............................................................................................. 76
2.5.4. Flujo de Información. .............................................................................................. 77
2.5.5. Flujo de Materiales. ................................................................................................. 77
3. CAPÍTULO III – MODELO SCOR APLICADO A LA EMPRESA FERRETERA ................. 79

13
 3.1. Nivel 1 SCOR – Tipos de Procesos................................................................. 79
3.1.1. Métricas SCOR para la empresa ferretera: ........................................................... 80
3.2. Nivel 2 SCOR – Configuración. ....................................................................... 81
3.2.1. Especificación de las Operaciones. ...................................................................... 83
3.2.2. Benchmarking. ........................................................................................................ 84
3.3. Nivel 3 SCOR– Actividades. ............................................................................ 87
3.3.1. PLAN. ........................................................................................................................ 88
3.3.2. SOURCE. ................................................................................................................ 106
3.3.3. DELIVER. ................................................................................................................ 112
3.3.4. RETURN.................................................................................................................. 121
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 126
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 129
ANEXOS ...................................................................................................................................... 132
ANTEPROYECTO ....................................................................................................................... 140

ÍNDICE .................................................................................................................... 142

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 144
2. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN. .......................................................... 146
3. JUSTIFICACIÓN............................................................................................... 147
4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. .................................................................. 149
4.1. Objetivo General. ................................................................................................... 149
4.2. Objetivos Específicos. .......................................................................................... 149
5. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. ................................................................. 150
5.1. Marco conceptual. ................................................................................................. 150
6. DISEÑO METODOLÓGICO: METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
CUANTITATIVA Y/O CUALITATIVA. ....................................................................... 152
6.1. Diseño de Investigación. ...................................................................................... 152
6.2. Metodología de investigación. ............................................................................. 153
6.3. Técnicas para recolección de datos. .................................................................. 154
7. POBLACIÓN DE ESTUDIO. ............................................................................. 155
8. FUENTES DE DOCUMENTACIÓN. .................................................................. 155
9. ESQUEMA PRELIMINAR DE CONTENIDO DEL TRABAJO DE GRADO. ........ 157
10. CAPITULO 1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACION Y MARCO
METODOLOGICO. .................................................................................................. 157
11. CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA ..................................................... 158
12. CAPITULO 3. RESULTADOS........................................................................ 159

14
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Beneficios primarios de la Administración de la Cadena de Suministro . 30

Tabla 2. Atributos de desempeño SCOR .............................................................. 38
Tabla 3. Relación atributos de desempeño y Métricas Estratégicas..................... 38
Tabla 4. Ciclo de Gestión por Procesos. .............................................................. 42
Tabla 5. Descripción de figuras de notación BPMN 2.0. ....................................... 48
Tabla 6. Ejemplo de Matriz FODA. ....................................................................... 53
Tabla 7. FODA de la empresa. ............................................................................. 56
Tabla 8. Descripción del Proceso de Pedido a Suplidores. .................................. 66
Tabla 9. Descripción del Proceso de Recepción y Conteo de Productos ............. 69
Tabla 10. Descripción del Proceso de Transporte de Productos a Clientes. ........ 71
Tabla 11. Descripción del Proceso de Cambios / Devoluciones de Productos. .... 73
Tabla 12. Descripción del Proceso de Reclamaciones a Suplidores. ................... 75
Tabla 13. Procesos SCOR para la empresa ferretera. ......................................... 79
Tabla 14. Métricas SCOR de 1er nivel para empresa ferretera. ........................... 80
Tabla 15. Relación Tipos de Procesos con Procesos SCOR. .............................. 82
Tabla 16. Comparación entre Ferretería A y Ferretería B. ................................... 85
Tabla 17. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.1). ......................................... 89
Tabla 18. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.2). ......................................... 90
Tabla 19. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.3). ......................................... 91
Tabla 20. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.4). ......................................... 92
Tabla 21. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.1). ......................................... 94
Tabla 22. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.2). ......................................... 95
Tabla 23. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.3). ......................................... 95
Tabla 24. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.4). ......................................... 96
Tabla 25. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.1). ......................................... 98
Tabla 26. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.2). ......................................... 99

15
Tabla 27. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.3). ......................................... 99
Tabla 28. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.4). ....................................... 100
Tabla 29. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.1). ....................................... 102
Tabla 30. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.2). ....................................... 102
Tabla 31. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.3). ....................................... 103
Tabla 32. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.4). ....................................... 103
Tabla 33. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (EP). .......................................... 105
Tabla 34. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.1). ....................................... 107
Tabla 35. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.2). ....................................... 107
Tabla 36. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.3). ....................................... 108
Tabla 37. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.4). ....................................... 109
Tabla 38. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (ES). .......................................... 111
Tabla 39. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.1). ....................................... 113
Tabla 40. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.2). ....................................... 113
Tabla 41. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.3). ....................................... 114
Tabla 42. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.8). ....................................... 115
Tabla 43. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.9). ....................................... 115
Tabla 44. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.1 & D4.2). ........................... 117
Tabla 45. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.3). ....................................... 117
Tabla 46. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.4). ....................................... 118
Tabla 47. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (ED). ......................................... 120
Tabla 48. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.1). .................................... 122
Tabla 49. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.3). .................................... 122
Tabla 50. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.4). .................................... 122
Tabla 51. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (SR1.5). .................................... 124
Tabla 52. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (SR1.6). .................................... 124

16
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de operaciones de empresa ferretera. ............................ 55

Figura 2. Diagrama de Causa y Efecto Situación Actual de la Empresa .............. 60
Figura 3. Mapa de Procesos la empresa ferretera. .............................................. 63
Figura 4. Proceso de Pedido a Suplidores. .......................................................... 65
Figura 5. Proceso de Recepción y Conteo de Productos. .................................... 68
Figura 6. Proceso de Transporte de Productos a Clientes. .................................. 70
Figura 7. Proceso de Cambios / Devoluciones de Productos............................... 72
Figura 8. Proceso de Reclamaciones a Suplidores. ............................................. 74
Figura 9. Especificación de las operaciones de la Empresa Ferretera. ................ 83
Figura 10. P1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN. ................................ 88
Figura 11. P2. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN SOURCE. ................ 93
Figura 12. P4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN DELIVER. ................ 97
Figura 13. P5. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN RETURN. ............... 101
Figura 14. EP. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE PLAN. ............... 104
Figura 15. D1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER STOCKED
PRODUCT. .................................................................................................. 106
Figura 16. ES. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE SOURCE. ......... 110
Figura 17. D1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER STOCKED
PRODUCT. .................................................................................................. 112
Figura 18. D4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER RETAIL
PRODUCT. .................................................................................................. 116
Figura 19. ED. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE DELIVER. ......... 119
Figura 20. DR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE
PRODUCT. .................................................................................................. 121
Figura 21. SR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE
PRODUCT. .................................................................................................. 123
Figura 22. ER. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE RETURN. ......... 125
Figura 23. Área de almacenado de Cemento. .................................................... 132

17
Figura 24. Área de almacenado de cables. ........................................................ 133
Figura 25. Área de almacenado de codos y juntas. ........................................... 134
Figura 26. Área de almacenado de productos varios. ........................................ 135
Figura 27. Área de Mostrador............................................................................. 136
Figura 28. Área de almacenado de arena. ......................................................... 137
Figura 29. Área de almacenado de tubos. ......................................................... 138
Figura 30. Área de almacenado de tinacos. ....................................................... 139

18
 INTRODUCCIÓN

El concepto de valor agregado ha variado múltiples veces en la forma de

otorgar productos y servicios, hoy día las empresas que atesoren más este concepto

pueden perpetuarse en un mercado cada vez más cambiante y competitivo, es por

lo que las empresas deben estar dispuestas a incursionar en sus procesos mejoras

continuas que les permita obtener ventajas ágiles y competitivas. Por tal motivo,

emerge el interés pragmático de gestionar como parte esencial la Cadena de

Suministro en las organizaciones (Servera & Gil, 2008).

Las empresas que otorgan productos tangibles tienen como finalidad lograr

la mayor rentabilidad posible en las operaciones de negocios, esto se logra con la

implementación de modelos que permitan una gestión de procesos logísticos cada

vez más conveniente en la Cadena de Suministro combinado con tecnologías

amigables y mejores prácticas, partiendo de las actividades relacionadas con el

movimiento de mercancías desde el abastecimiento hasta el consumidor final. Esto

contempla fundamentalmente procesos de compra, almacenamiento de los

artículos y distribución de la mercancía para reabastecimiento.

Dentro de la empresa ferretera, como objeto de estudio de este trabajo de

grado, se ha evidenciado la carencia de un modelo ideal para la gestión de su

Cadena de Suministro, lo que origina la presencia de inconvenientes para responder

de manera eficaz con los tiempos exigidos por el Cliente para entrega de productos

y cumplir los objetivos organizacionales y de productividad deseadas. En este

trabajo de grado, se detallará una propuesta de optimización de la Cadena de

19
Suministro basada en la herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR)

para una empresa ferretera, con el fin de presentar un sistema gestión de la Cadena

de Suministro que permita el manejo adecuado del almacén, así como la definición

clara de sus procedimientos y políticas para asegurar la eficiencia de las

operaciones de la empresa, todo esto con el propósito de conseguir indicadores

claves de rendimiento que permitan conocer el estatus de cumplimiento de sus

objetivos organizacionales.

Adicionalmente, se explicarán de manera sencilla los inconvenientes

actuales que presenta la empresa en sus procesos críticos, así como la

consecuencia de estos en las utilidades del negocio. Por otra parte, se determinará

la situación actual y se establecerán algunos objetivos específicos.

Por último, habiendo obtenido la información teórica considerada como

necesaria, los datos recopilados de la empresa investigada y el posterior análisis

según las herramientas necesarias en los procesos compra, almacenamiento de los

artículos y distribución de la mercancía para reabastecimiento, se establecerá la

propuesta de diseño de optimización de la Cadena de Suministro basada en la

herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR), para una empresa

ferretera.

20
 ALCANCE

El eje central del diseño de la propuesta basada en la optimización de la

Cadena de Suministro en la empresa investigada es esencialmente en el almacén

principal de la misma ubicado en Santo Domingo Este. De aquí se han seleccionado

los meses de mayo - agosto 2020 como período de investigación, en el cual se

prevé un ciclo prudente para realizar un diagnóstico claro y objetivo de la situación

actual y a su vez diseñar una propuesta basa en la metodología del SCOR.

JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se justifica con las siguientes razones: La Cadena

de Suministro es la intervención de todos los procesos logísticos de planificación y

ejecución en los cuales los fabricantes, comercializadoras, y distribuidoras tanto

mayoristas como minoristas, desarrollan productos y/o mercancías cuya finalidad

está diseñada para proporcionar a los consumidores bienes en consonancia con

especificaciones indicadas, en el momento y en el lugar que estos decidan,

(Fontalvo, de la Hoz, & Cardona, 2010); partiendo de la premisa sobre la importancia

de la Cadena de Suministro y el papel fundamental que esta constituye en las

empresas, en la empresa ferretera se han obtenido datos para la investigación sobre

los cuales se han percibido oportunidades de mejoras para esta.

21
 Como parte del levantamiento para conocer la situación actual, se buscará

identificar qué procesos logísticos pudieran ser los puntos críticos que posee la

empresa ferretera, ya que, de ser el caso si estos son mal gestionados, pueden

incidir negativamente en las utilidades de la empresa. A causa del gran impacto que

representan los procesos logísticos en las operaciones de la empresa, es importante

realizar un correcto seguimiento y control de los mismos.

El estudio del problema planteado constituye una necesidad en las

operaciones logísticas para la empresa ferretera. Se propone una solución viable a

través del modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) que funge como una

herramienta de apoyo en los procesos de la Cadena de Suministros y tiene como

función principal permitir a la empresa ser gestionada por políticas estandarizadas

y procedimientos a los fines de que estos puedan ser analizados, evaluados,

medidos y controlados en las variables y aristas que incidan de manera directa e

indirecta en las operaciones de la empresa.

El resultado de esta investigación beneficiará a la empresa ferretera a través

del modelo SCOR a gestionar sus procesos logísticos de manera más eficiente,

reduciendo el impacto negativo que desencadenan los márgenes de errores,

pérdida de tiempo, así como incidencias en los productos almacenados y

distribuidos.

22
 CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

Al momento, la empresa ferretera ejecuta los procesos de la Cadena de

Suministro con un sistema de gestión que carece de un modelo competente. En

adición a esto, la Cadena de Suministro actual de la empresa, no cuenta con las

herramientas necesarias para analizar y medir todas las aristas y variables que

permitan obtener objetivos más claros en el rendimiento de las utilidades de la

empresa. Lo que ha provocado situaciones dentro de la distribución y el suministro

del almacén que han llegado a representar un gran problema dentro de la Cadena

de Suministro.

Dentro de estos problemas se aprecia cómo se hace un uso poco óptimo del

espacio del almacén, la ubicación de los productos se hace de manera indistinta, la

clasificación de productos no responde a un ordenamiento lógico, falta de

metodología para la determinación de la cantidad mínima de inventario antes de la

necesidad de reabastecer y roturas de inventario por desconocimiento de los niveles

de este.

De igual manera, se ha evidenciado que el personal operativo desconoce los

procedimientos de abastecimiento del inventario de la empresa, ya que solo un

colaborador conoce los procedimientos de abastecimiento, creando dependencia

directa de esta persona para realizar cualquier requerimiento de productos, así

como procedimientos y políticas de manejo de productos no definidos.

Ante dichas problemáticas, surge la necesidad de proponer un sistema de

gestión de la Cadena de Suministro de la empresa que permita el manejo adecuado

23
de los productos, así como la definición clara de sus procedimientos y políticas para

asegurar la eficiencia de las operaciones de la empresa.

OBJETIVOS

Objetivo General.

Diseñar una propuesta de optimización de la Cadena de Suministro basada

en la herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR) para una empresa

ferretera.

Objetivos Específicos.

a. Evaluar los procedimientos logísticos para identificar las operaciones que no

agregan valor: se espera obtener información suficiente sobre la cual

sustentar cuales procesos operativos de la empresa no agregan valor a la

gestión de la Cadena de Suministro con el fin de enfocar los esfuerzos sobre

estos, con la posibilidad de descartarlos y/o mejorarlos de manera que se

alineen con los objetivos de la empresa.

b. Determinar la cantidad de desperdicios que actualmente se generan en

tiempo y materiales en la empresa: se busca obtener datos que demuestren

la cantidad de desperdicios que se producen dentro de la empresa debido a

los procesos y/o la metodología que se emplea actualmente en el manejo de

la Cadena de Suministro.

24
c. Proponer el método ideal para reducir los desperdicios en la Cadena de

Suministro: respondiendo al objetivo anterior, una vez obtenida la

información que apunte en cuáles procesos y/o metodología de manejo de la

empresa se producen los desperdicios, entonces se propondrán nuevos

procesos que cumplan mejor con el rendimiento esperado por estos.

d. Diseñar la propuesta de optimización de la Cadena de Suministro: en este

trabajo de grado se propondrá, con base en todas las informaciones

obtenidas y las necesidades de la empresa, una propuesta de optimización

de la Cadena de Suministro que cumpla tanto como con los objetivos de la

empresa, así como con las buenas prácticas internacionales de la Gestión

de la Cadena de Suministro.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Diseño de Investigación.

1. Investigación Transversal. El estudio por realizar en la empresa

propuesta es del tipo Transversal, que consiste en un tipo de

investigación dónde la unidad de análisis es observada en un solo

punto en el tiempo (Avila Baray, 2006).

2. Investigación No Experimental. De igual manera, el tipo de recolección

de datos a realizar en este estudio es de carácter No Experimental,

25
 este tipo de investigación consiste en el análisis de las variables en su

forma natural, situaciones preexistentes, sin manipularlas (Hernández

, Fernández , & Baptista , 2010).

3. Investigación Descriptiva. Por último, se considera el estudio

descriptivo en el sentido en que se analizará la incidencia que las

variables tienen en su población. “El procedimiento consiste en ubicar

en una o diversas variables del grupo de personas u otros seres vivos,

objetos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades; y así

proporcionar su descripción” (Hernández , Fernández , & Baptista ,

2010).

Metodología de investigación.

1. Deductivo. Se aprecia en esta investigación el método de

investigación deductivo, que se usa para referirse a una forma

específica de pensamiento o razonamiento, que extrae conclusiones

lógicas y válidas a partir de un conjunto dado de premisas o

proposiciones. Es, dicho de otra forma, un modo de pensamiento que

va de lo más general a lo más específico (Raffino, 2019).

2. Inductivo. Asimismo, se aprecia en este estudio el método inductivo,

el cual es una aproximación a la realidad en la cual el investigador

establece una serie de argumentos que van de aspectos particulares

a las generalizaciones. (Hernández , Fernández , & Baptista , 2010).

26
Técnicas para recolección de datos.

1. Observación. Esta técnica consiste en captar por medio del análisis

visual los diferentes procesos para poder comprender y describir todas

las peculiaridades que del entorno surjan para esta investigación.

2. Entrevistas:

a. Entrevistas al personal. Lo más productivo es hablar con la

persona clave encargado o líder responsable del Depto. de

Logística para así detectar dónde están las fallas que ocurren

en la actualidad.

b. Consultas bibliográficas. Se han consultado revistas científicas,

libros, diccionarios especializados en logística, donde se

investigó acerca del modelo SCOR, que brindarán cuáles serán

las ventajas en los negocios.

c. Consulta en base de datos. Las herramientas utilizadas fue el

internet a través de la biblioteca virtual de UNAPEC para

encontrar, investigar, indagar y encontrar los datos necesitados

en cuanto a publicaciones, tesis, trabajos, libros y artículos.

27
 1. CAPÍTULO I - MARCO TEÓRICO

1.1. Marco Situacional.

En términos de competitividad y segmentación del mercado la empresa

ferretera se encuentra como primera opción para los habitantes del sector en que

está ubicada. Su trayecto, simplicidad, buenos precios y experiencia hace que los

Clientes visiten una y otra vez el local comercial para adquirir productos adecuados

a sus necesidades del hogar. Sin embargo, pese a las grandes ventajas

competitivas en la que se posiciona la empresa ferretera por la localidad, precio y

las demás cualidades que la favorecen, la empresa en cuestión tiene oportunidades

de mejora dentro de sus procesos logísticos que pudieran acoplarse con más

eficiencia y rapidez a los objetivos organizacionales.

Adicional a esta situación, la empresa ferretera ha sido afectada por un

elemento externo de carácter de urgencia internacional que ha venido a interrumpir

de manera directa e indirecta las operaciones del negocio. Este fenómeno mundial

es un virus llamado SARS-CoV-2, el cual es la causa de la enfermedad COVID-19.

Tomando en cuenta la alta probabilidad de contagio que posee el virus, la

Organización Mundial de la Salud ha declarado situación de pandemia

(Organización Mundial de la Salud , 2020), y debido a esto, muchos países debieron

acatarse a la normas y protocolos para mitigar el contagio. Esto ha hecho que la

empresa ferretera se enfrente a una disminución de la demanda de productos

ferreteros en la actualidad, lo que ha afectado el desarrollo de las operaciones de

la empresa de manera directa.

28
 Al momento de presentar la propuesta de optimización en la Cadena de

Suministro a través del Modelo SCOR de la empresa ferretera se presenta el

impedimento de obtener datos representativos debido a la situación pandémica

mencionada, por lo que se espera que los resultados no representen la cotidianidad

de las operaciones.

1.2. Marco Conceptual.

1.2.1.1. Cadena de Suministro.

Según Ballou, la Cadena de Suministro es un conjunto de actividades

funcionales que se repiten muchas veces a lo largo de del canal de flujo, mediante

las cuales la materia prima se convierte en producto terminado y se añade valor al

consumidor (Ballou, 2004). Una Cadena de Suministro agrupa un conjunto de

entidades que facilitan que las empresas cuenten con la organización necesaria

para llevar a cabo el desarrollo de un producto o servicio y que este cumpla el

objetivo principal que es satisfacer las necesidades del cliente final (Meindl, 2013).

Esto hace que las empresas requieran administrar el flujo de la Cadena de

Suministro para cuidar tanto los costos de distribución y almacenamiento, así como

la calidad de los productos manejados.

La administración de la Cadena de Suministro es la coordinación sistémica y

estratégica de las funciones de negocios tradicionales y las tácticas a través de

estas funciones de negocios dentro de una compañía en particular y entre negocios

dentro de la Cadena de Suministro, con los propósitos de mejorar el rendimiento a

largo plazo de las compañías individuales y la Cadena de Suministro como un todo

29
(Mentzer, y otros, 2001). Según Ballou, administrar la Cadena de Suministro

significa abarcar todas las actividades con el flujo y transformación de bienes, desde

la etapa de materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información

relacionados (Ballou, 2004). A partir de la administración de la Cadena de

Suministro se busca obtener beneficios para la empresa de manera directa, como

plantea Bhote:

Tabla 1. Beneficios primarios de la Administración de la Cadena de Suministro

Beneficio Nivel
Hasta el doble de los niveles actuales; hasta cuatro veces
Rentabilidad
si el valor de toda la cadena es mejorado.
Retorno sobre la Hasta el triple de los niveles actuales; hasta seis veces si el
inversión valor de toda la cadena es mejorado.
Clientes Precios más bajos; mayor retención; mayor longevidad.
Hasta mil veces los niveles actuales; defectos apuntando a
Calidad
cero.
Hasta cien veces los niveles actuales; defectos apuntando
Fiabilidad
a cero.
Costos de
De un 5 al 15 por ciento de reducción cada año.
materiales
Una reducción de 10:1 hasta 100:1 en tiempo de ciclo de
Tiempo de Ciclo
suplidores.
Turnos de
Hasta 100 y más.
inventario
Mayores volúmenes; mayor longevidad; mayores
Suplidores
ganancias.
Fuente: Bhote (2002).

Se puede añadir, para el entendimiento de la Cadena de Suministro, lo que

es el concepto de Cadena de Valor, el cual, según Brewer, Buttom & Hensher, es

uno de los componentes de esta y que se basa en que cada actividad añade o

remueve valor de los productos o servicios ofrecidos. Esta se basa en tres nociones

principales:

30
 • Valor agregado: la cantidad en la cual el valor de un artículo o servicio es

incrementado en cada una de las fases de su producción por los agentes que

lo producen, exclusivo del costo de los productos y servicios.

• Análisis del valor: evaluación crítica y sistemática de cómo mejorar la relación

con el cliente enfocándose en el costo total con relación al valor recibido por

el usuario final (Brewer, Button, & Hensher, 2008).

• Creación de valor: este, según Porter, es el ingrediente esencial para la

ventaja competitiva basada en dos estrategias claves: bajo costo y

diferenciación. La ventaja competitiva, definida principalmente en ingresos

más altos, se alcanza creando mayor valor agregado a través de una

reducción de los costos totales u ofreciéndoles a los clientes productos y

servicios que estos valoran por encima de los que ofrece la competencia y

que, en consecuencia, estarían dispuestos a pagar más (Porter, 2008).

1.2.1.2. Optimización de la Cadena de Suministro.

La Cadena de Suministro es el punto más importante en una empresa y se

ha convertido muy popular en años recientes, tomando mucho auge para aplicar

mejoras en sus procesos y en sus relaciones tanto con los clientes como con los

Suplidores.

La optimización de la Cadena de Suministro es aquella que busca

principalmente integrar todos los componentes logísticos como un todo,

descansando bajo la premisa de crear valor a los procesos de la Cadena de

Suministro, a través de la eliminación de la variabilidad en los procesos desde las

compras hasta la colocación de productos terminados o partes de productos en el

31
inventario. Asimismo, reduce costos y genera un mayor flujo de información y de

trabajo (Díaz Curbelo & Marrero Delgado, 2013).

Para lograr una correcta gestión de optimización en la Cadena de Suministro,

los sistemas de información juegan un rol importantísimo a la hora de abordar este

concepto.

Según Morris y Pinto, para el desarrollo de una correcta optimización se deben

seguir de manera detalla los siguientes pasos:

1) Crear una cultura de pensamiento estratégico al cambio.

2) Participación de todos los integrantes de la Cadena de Suministro.

3) Crear flujos de procesos en el proyecto de optimización mostrando el diseño

ideal.

4) Estandarizar los procesos logísticos por medio instructivo de trabajos.

5) Crear indicadores de gestión que permiten la medición de los procesos para

verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

6) Calificar y evaluar a los Suplidores certificados.

7) Auditar los procesos para determinar acciones correctivas y/o preventivas.

8) Mejorar la Cadena de Suministro constantemente por medio del monitoreo

de los procesos.

9) Revisar las métricas de la Cadena de Suministro. Las métricas abarcan el

uso eficiente de los recursos, control de costos y calidad (Morris & Pinto,

2004).

32
 1.2.1.3. Logística.

La logística es la parte de los procesos de la Cadena de Suministro que

planea, implementa, y controla la eficiencia, flujo efectivo de bienes en inventario,

servicios, e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo

con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes (Council of Supply Chain

Management Professionals, 2020). Inicialmente, la logística fue un término acuñado

por la milicia en épocas de la segunda guerra mundial para definir el movimiento de

ejércitos, transporte y mantenimiento (Pérez Porto, 2009), pero, en años recientes

la función logística ha ganado mayor importancia en las empresas y se ha

convertido en uno de los elementos principales de las estrategias corporativas.

Según Farahani y Rezapour, la logística tiene el potencial de agregar valor al cliente,

e incrementar la flexibilidad de la producción (Farahani & Rezapou, 2011).

1.2.1.4. Supply Chain Operation Reference Model (SCOR).

El Concepto SCOR mejor conocido como Modelo de Referencia de

Operaciones, permite a través de una definición clara de procedimientos, definir

cadenas de suministro utilizando un conjunto rudimentos y suministro de

información para la mejora de la Cadena de Suministro.

El Modelo SCOR se define como un elemento para constituir, analizar y

configurar Cadenas de Suministros, Peter Bolstorff fue el primero en introducir el

concepto Supply Chain Operation Reference Model en el año 1996 a través del

consejo de la Cadena de Suministro, Supply Chain Council (SCC), una institución

sin fines de lucro, como una herramienta de análisis para diagnosticar estándares

para la gestión de la Cadena de Suministro (Lama & Esteban, 2005).

33
 El modelo SCOR tiene como eje principal integrar las concepciones sobre

procesos de negocios, métricas de los procesos y benchmarking para liderar las

buenas o mejores prácticas de gestión en el marco de trabajo de la Cadena de

Suministro.

El valor de una iniciativa en el modelo SCOR se puede apreciar en base a

estos beneficios:

• Mejora de los ingresos operativos, de la reducción de costos y mejora

de los servicios en un promedio del 3 por ciento de todas las ventas.

• Reducción de los gastos operativos en información tecnológica a

través de una reducción en la necesidad de personalización y una

mejora del uso de funciones estándares en los sistemas.

• Mejora de beneficios continuo desde 0.5 por ciento al 1 por ciento

anualmente gracias al uso continuo de las mejoras en la Cadena de

Suministro (Bolstorff & Rosenbaum, 2012).

Según se planteó en el SCOR Overview del 2006, existen cinco procesos

básicos que se convierten en las etapas elementales de la Cadena de Suministro,

que son: Planificación, Aprovisionamiento, Producción, Suministro, Retorno.

Estos son definidos de la siguiente manera:

1. Planificación: este proceso busca lograr una sinergia entre los requerimientos

y los recursos para establecer planes en la Cadena de Suministro. Este

análisis de planificación es global para todo el negocio y plantea los

lineamientos para el desarrollo logístico de la cadena y financiero.

34
 Entre los planes que contempla se conciben:

a. Planes de compra.

b. Planes de producción.

c. Planes de entrega y distribución.

d. Planes de programación de devolución.

2. Aprovisionamiento: este nivel busca disponer de las entregas según

programación, analizar fuentes de abastecimiento, así como la evaluación y

selección de Suplidores. Además, se estudian los inventarios y bienes del

negocio. Tal y como se mencionó, el abastecimiento constituye la base

designar acuerdos con los suplidores para las fuentes de suministro. Por

consecuencia, en esta etapa se debe evaluar el rendimiento del proveedor

para conocer los entregables a tiempos según lo previamente planificado.

Dentro del aprovisionamiento se contempla:

a. Que las fuentes de aprovisionamiento estén identificadas y

seleccionadas.

b. Se diseñen acuerdos con los suplidores

c. Se mida el rendimiento de los suplidores.

d. Se reciban los productos entrantes.

e. Se manejen los inventarios de materias primas.

3. Manufactura: una vez se ha planificado lo que se quiera, y se han establecido

acuerdos de aprovisionamiento, lo posterior dentro del SCOR es

manufacturar. Este se centra en la fabricación y producción de productos,

empaque, producto de ensayo y la liberación. Adicionalmente, la fase de

35
 manufactura contempla la fabricación de productos a un estado terminado.

Entre sus actividades podemos mencionar:

a. Producir y probar.

b. Administrar los procesos de los productos.

c. Diseñar y administrar los equipos y el espacio.

4. Distribución: en esta etapa la distribución constituye un papel fundamental en

la Cadena de Suministro, abarca los pedidos, transporte y almacenaje.

Adicionalmente incluye, la recepción de pedidos de clientes y la facturación

del producto luego de recibido. Para la distribución se plantean los siguientes

puntos:

a. Administración de las ordenes de los clientes.

b. Transporte.

c. Facturación a clientes.

d. Administración del inventario de productos terminados.

5. Devolución: es de vital importación, que las empresas estén siempre

preparadas para la logística inversa. El negocio debe tener políticas la cual

incluya condiciones de devolución que favorezca agilidad y rapidez en

responder a los Cliente cuando surja la necesidad. Para poder dar respuesta

efectiva a las devoluciones se debe:

a. Identificar las condiciones de los productos.

b. Requerir autorización de retorno de productos.

c. Programar los envíos de productos.

d. Regresar los productos.

36
 e. Autorizar los retornos de productos.

f. Programar la recepción de la devolución.

g. Recibir los productos retornados (Supply-Chain Council, 2006).

Por último, como parte de la implementación de las etapas SCOR previamente

definidas se deben seguir una serie de niveles para la implementación en una

empresa. A continuación, se detallan 3 niveles de manera secuencial:

1. Tipos de procesos.

2. Categorías de procesos.

3. Descomposición de los procesos.

En cada uno de los niveles, el modelo SCOR tiene como propósito colaborar con

el desarrollo de Indicadores (KPI), para validar el cumplimiento de capacidad de

respuesta ante las etapas, Confiabilidad en los procesos, Flexibilidad, rendimiento

en el sistema de la Cadena de Suministro (Lama & Esteban, 2005).

1.2.1.5. Métricas SCOR.

Para garantizar que el manejo de la Cadena de Suministro se realiza de la

manera esperada y bajo un criterio definido, las empresas requieren de una serie

de métricas para definir de manera precisa los puntos clave a medir para poder

asegurar la eficacia y el rendimiento de los procesos logísticos de esta. En base a

esto, en el modelo SCOR se toman en consideración cinco atributos bajo los cuales

plantear las métricas que regularán los procesos logísticos de la Cadena de

Suministro:

37
 Tabla 2. Atributos de desempeño SCOR
Atributo Definición del atributo
Desempeño de la Cadena de Suministro en la
entrega: el producto correcto, sitio correcto,
Confiabilidad
tiempo correcto, condición y empaque correcto,
cantidad correcta, cliente correcto.
Velocidad en la cual una Cadena de Suministro
Flexibilidad
proporciona productos al cliente.
La agilidad de una Cadena de Suministro en
Agilidad respuesta a los cambios del mercado para ganar
o mantener una ventaja competitiva.
Los costos asociados con la operación de la
Costos
Cadena de Suministro.
La efectividad de una organización en la gestión
Gestión de
de activos para apoyar la satisfacción de la
los activos
demanda.
Fuente: Lama & Esteban (2005).

En base a estos atributos se pueden definir las métricas para los procesos

logísticos de la Cadena de Suministro. El modelo SCOR por igual, contiene dentro

de sus buenas prácticas un conjunto de métricas a considerar:

Tabla 3. Relación atributos de desempeño y Métricas Estratégicas.

Atributo Métrica estratégica

Confiabilidad Cumplimiento del pedido perfecto.
Flexibilidad Tiempo del ciclo en el cumplimiento del pedido
Flexibilidad de la Cadena de Suministro.
Adaptabilidad de la Cadena de Suministro
Agilidad hacia arriba.
Adaptabilidad de la Cadena de Suministro
hacia abajo.
Gestión de los costos de la Cadena de
Costos
Suministro.
Tiempo de ciclo de caja.
Gestión de Retorno sobre los activos fijos de la Cadena de
los activos Suministro.
Retorno sobre el capital de trabajo
Fuente: Lama & Esteban (2005).

38
 Una vez identificadas las métricas que se consideran para el análisis de los

procesos logísticos de la Cadena de Suministro, se realiza la obtención de datos

para validar el grado de cumplimiento de las métricas y así realizar una comparación

en una Tabla (Supply Chain Scorecard) con los de otras empresas de su sector y

de otros sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores. De esta

manera se puede analizar en qué aspectos tiene desventaja la Cadena de

Suministro (Scorecard Gap Analysis), identificar las mejoras necesarias, priorizar

los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución a un nivel global (Lama

& Esteban, 2005).

1.2.1.6. Gestión por procesos.

Previo a proceder con la definición de gestión por procesos es de vital

importancia definir el concepto de proceso. Se entiende por proceso a la

concatenación de pasos interrelacionados en entre sí, los cuales transforman

elementos de entradas en resultados de un bien o servicio.

Entendiendo el concepto de proceso, se puede decir que la gestión por

procesos o gestión basada en procesos es una herramienta con la que se puede

mejorar y rediseñar los flujos de trabajo para hacerlos más productivos y adaptados

a las necesidades de los clientes internos y/o externos. Asimismo, se debe tomar

en cuenta que la gestión por procesos abarca a los Suplidores y a los clientes como

un eje importante al momento del rediseño de los procesos. (ISO TOOLS, 2020)

Al momento de diseñar y/o rediseñar los flujos de trabajo la gestión por

procesos toma en cuenta como eje principal en sus ideas de negocio la experiencia

39
del Cliente, esto trae como resultado procesos centralizados basados en la

experiencia del Cliente (Jakob Freund, 2014).

Actualmente, existen principios o enfoque fundamentales para le gestión por

procesos, que son:

1. La estructura de la empresa debe estar orientada a los Clientes.

2. Los departamentos funcionales clásicos como una concentración en una sola

cosa pierden su razón de ser, en cambio la gestión por procesos crea grupos

multidisciplinarios trabajando en el proceso.

3. Los empleados tienen como función principal concentrarse en las

necesidades de los clientes y menos en los estándares establecidos por su

jefe.

4. Utilización de herramientas tecnológicas para eliminar actividades que

generan desperdicios o no añadan valor a los procesos.

Ahora bien, la implementación de la gestión por procesos no radica solo en

un mero deseo de establecer la gestión por procesos, dicha implementación debe

estar en consonancia con la fuerza directiva de la empresa.

Como parte de su concepto la gestión por procesos sigue una serie de pasos

universales para su aplicación:

1. En primer lugar, debe existir un compromiso de la dirección: El factor

indispensable para este punto en formarse para la gestión de los cambios de

procesos y de cultura.

40
 2. Identificación de los procesos: Es la fase de la gestión por procesos en donde

se levantan e identifican los procesos existentes dentro de la organización

con el Cliente externo

3. Clasificación de los procesos: En esta etapa de la gestión basada en proceso,

se definen los procesos claves: Estratégicos, Claves y de Apoyo.

4. Relaciones entre procesos: En este paso, se crear una matriz de relaciones

entre procesos para observar la vinculación pre o posterior de activación de

cada uno de los procesos.

5. Mapas de procesos: En esta etapa se visualizan las relaciones de los

procesos claves, estratégicos y de apoyo.

6. Alinear la actividad a la estrategia: Se crea una matriz de la relación entre los

objetivos de la empresa con los procesos que permiten materializar dicho

objetivo, creando una sinergia de un todo entre los colaboradores de la

empresa, con los Suplidores y los clientes.

7. Establecer en los procesos indicadores de resultados: permitirán analizar la

capacidad de los procesos y sistemas.

8. Realizar una experiencia piloto: Este paso constituye prueba pilo previo a la

implementación.

La gestión procesos trae como ventajas la aplicación de esta como se

muestra a continuación:

• Se estandarizan los procesos.

• La gestión por procesos permite dirigir las decisiones de negocio.

• Gestiona orientación hacia los resultados.

41
 • Mayor trazabilidad en los procesos.

• Permite a la organización integral toda la información mediante referencias

cruzadas con documentos, procesos, personas, requisitos y competencias .

(ISO TOOLS, 2020).

Tabla 4. Ciclo de Gestión por Procesos.

Descripción Detalle
• Talleres.
1) Levantamiento de proceso. • Entrevistas.
• Observación.
2) Documentación del Proceso. Modelo de situación actual.
Análisis:
• Problemas.
3) Análisis de Mejora.
• Causas.
• Potenciales.
Modelamiento to be
• Simulación.
4) Diseño to be. • Evaluación.
• Evaluación de Alternativas.
• Evaluación ROI.
Implementación o Control de
5) Implementación del Proceso.
Cambio.
• En forma Continua hasta que
se decida una mejora o
6) Monitoreo del proceso. rediseño.
• Verificando los indicadores
del MODELO SCOR.
Fuente: Jakob Freund (2014).

1.2.1.7. Benchmarking.

El Benchmarking es el proceso de identificar las buenas prácticas del

mercado a fines de comparar de manera abierta las diferencias y las brechas entre

la manera en que se realizan los procesos operativos de una empresa con la

competencia directa o indirecta, o los diferentes departamentos de una

organización. Según Gulati, el benchmarking se enfoca en cómo mejorar cualquier

42
proceso empresarial explotando enfoques de excelencia, en vez de meramente

medir el mejor desempeño. Encontrar, estudiar e implementar las mejores prácticas

promueve la mejor oportunidad para ganar ventaja estratégica, operaciones y

financiera (Gulati, 2013). Planteado de manera más simple, el benchmarking es una

técnica que permite a las compañías comparar su propio rendimiento en ciertas

áreas con otras compañías que son consideradas la mejor en la operación a ser

examinada (Duncan & International, 1995).

Según Gulati, existen dos tipos de benchmarking, dependiendo de donde se

planee extraer la información de las buenas prácticas:

• Benchmarking Interno: este se realiza entre departamentos o procesos de

una misma organización y cuenta con la ventaja de la facilidad de la

obtención de la información, comparación de esta y que la cultura

organizacional es generalmente la misma. La desventaja más grande de este

es que no es usual que resulte en grande cambios o mejoras.

• Benchmarking Externo: este se realiza fuera de la organización y compara

similares procesos de negocios o los mejores en el mercado.

o Benchmarking de industrias similares utiliza compañías externas que

realicen procesos similares o en simplemente que se encuentren en

el mismo mercado.

o Benchmarking de mejores prácticas: se enfoca en encontrar el mejor

o el líder del mercado en un proceso específico y se asocia con esta

para hacer la comparación de sus prácticas y datos.

43
 Una vez definido el tipo de Benchmarking a realizar, lo que se recomienda es

que se tenga un amplio conocimiento del proceso a ser analizado para poder estar

en la posición de elegir el mejor prospecto, tanto interno como externo, con el cual

trabajar y poder sacar el mayor aprovechamiento de la herramienta. Con esta idea

clara, Gulati sugiere seguir los siguientes pasos para realizar el benchmarking:

1. Realizar un análisis interno,

2. Comparar la data con los Benchmarks disponibles.

3. Identificar las brechas en el área analizada.

4. Identificar el asociado para el benchmarking.

5. Reunir la información.

6. Compilar los resultados.

7. Seleccionar la práctica a implementar.

8. Desarrollar un plan de implementación de mejoras.

9. Revisar el progreso y hacer cambios si es necesario (Gulati, 2013).

Por último, para el benchmarking siempre habrá que tomar en consideración la

delicadeza y sensibilidad de la información manejada, por lo que es recomendable

manejar toda información con las medidas pertinentes de seguridad para asegurar

la confianza con la empresa asociada para el benchmarking.

1.2.1.8. Mapa de Procesos.

Dentro de las funciones de las empresas se presenta la necesidad de ver el

conjunto de procesos que se realizan en el día a día y las relaciones entre estos.

Según Burke & Silvestrini, el propósito de los mapas de procesos es ayudar a las

44
personas a descubrir, entender y comunicar las características de los procesos

(Burke & Silvestrini, 2017). Descrito de una manera global, un mapa de procesos es

diagrama de flujos de procesos más detallado, es una técnica para diseñar, analizar

y comunicar procesos de trabajo, que usualmente podrán mostrar las tareas,

actividades, funciones y/o decisiones que se deben realizar en un proceso en

particular y, cuando aplique, por quien. Son utilizados para:

• Comunicar y crear entendimiento de un flujo de procesos.

• Identificar pasos que no agregan valor para su potencial eliminación o

mejora.

• Servir como procedimiento de cómo realizar una tarea o un trabajo.

• Servir como parte del material de instrucción usado para entrenar a nuevos

trabajadores.

• Tener una visión del flujo de un proceso nuevo o rediseñado.

• Dar soporte al proceso de planeación de algún equipo para mapear lo que

los miembros perciben el flujo de procesos a ser.

• Servir como una herramienta de simulación para un tutorial hipotético de un

proceso (por ejemplo, para buscar posibles redundancias, desconexiones,

puntos muertos u otras anomalías) (Westcott, 2014).

Al momento de hablar de un mapa de procesos lo que se busca es tener una

imagen completa de los flujos de procesos de la empresa, tomando esto en

consideración, los mapas de procesos de desglosan en tres tipos de procesos,

según plantea Macías y otros, siendo estos:

45
 • Procesos Claves: Son aquellos directamente ligados a los servicios que se

prestan, por tanto, orientados al cliente y a requisitos.

En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su

ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.

• Procesos Estratégicos: son aquellos establecidos por la Alta Dirección y

definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente y para la

organización.

Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en

la organización.

• Procesos de Soporte: son los que sirven de soporte a los procesos claves.

Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos

procesos son, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de

los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

(Macías García, y otros, 2007).

Una vez determinada la categoría de los procesos de la empresa, entonces se

requiere realizar el trabajo de levantamiento y planteamiento de estos procesos a

ser creados o existentes. Para crear un mapa de procesos, según Ramu, se deben

realizar los siguientes pasos:

• Crear las barreras del proceso para el cual se está creando el mapa de

procesos. Estos pueden ser las entradas y salidas del proceso o los

suplidores y clientes del proceso.

• Determinar los varios pasos en el proceso a través de “lluvias de ideas” o

“recorrer el proceso” (para documentar procesos existentes).

46
 • Crear la secuencia del proceso, poniendo todo en el orden apropiado. Se

debe tener en cuenta que algunos de los pasos del proceso ocurren en

paralelo, y que el mapa de proceso refleja esto respectivamente.

• Diagramar el mapa de procesos utilizando los símbolos apropiados.

• Verificar que el mapa de procesos está completo y apropiado para la

operación analizada (para procesos nuevos). Verificar que el mapa de

proceso completamente se parece al proceso (para procesos existentes).

Esto es especialmente importante si más de un grupo está trabajando en un

proceso grande. Es posible que ocurran superposiciones o cancelaciones

entre procesos. Se recomienda realizar esta actividad en equipo (Ramu,

2017).

1.2.1.9. Diagrama de Modelo y Notación de Procesos de

Negocio (BPMN 2.0).

Es una herramienta grafica que es utilizada para estandarizar los patrones

de los procesos de negocio. Se utilizan cuadros u otros símbolos para representar

pasos / tareas, describe cómo funciona realmente un proceso descubriendo cómo

se relacionan los pasos con unos y otros facilitando normalizar la confección de la

estructura del negocio (Estupiñan, 2014).

El diagrama consta de un lenguaje grafico que son:

47
 Tabla 5. Descripción de figuras de notación BPMN 2.0.
Figura Descripción
Eventos: presentan el inicio o de forma Intermedia
Inicio y al término de un hecho. Estos círculos muestran o
representan algo que sucede. Estos casos que se
Intermedio
representan en círculos indican el tipo de hecho u
ocurrencia para que el proceso comience o el
Final
desenlace o fin del proceso.
Actividades: representan un punto sumamente
importante en los procesos porque son las que
Tarea transforman la actividad. En las mismas actividades
puede haber una variedad de subprocesos.

Subproceso • Tarea: Esta representa una actividad que no

se puede dividir.
• Subproceso: Esta es una actividad
Transacción
compuesta que se utiliza para contraer o
para expandir o señalar los detalles de un
Llamada proceso y mostrar toda la parte del flujo.
• Transacción: Esta actividad muestra cuando
existe algún tipo de pago.

Exclusivo Puertas de enlace: esta es una actividad usada

cuando se necesita pasar por diferentes flujos de
Paralelo procesos de negocio. El diamante se utiliza para
conectar dos actividades distintas del flujo de
Basados en proceso. Hay diversos tipos:
Eventos
• Exclusivo: Esta divide el flujo en una o mas
ruta que se descartan entre sí.
Paralela
Basados en • Paralelo: Esta es representado dos tareas
eventos que trabajan entre sí en el flujo.

48
 • Basados en eventos: Este enlace envuelve

Compleja una sola dirección en el flujo.

• Paralela Basados en eventos: Esta acepta
que múltiples procesos sucedan en el mismo
Inclusiva tiempo, pero está a ser semejante a la
paralela tiene de diferente que los procesos
Inclusiva dependen de eventos.
Basada en
Eventos • Compleja: Como su nombre lo dice esta es
utilizada en los flujos complicados y se
necesita en enlaces múltiples describir el
flujo del negocio.
• Inclusiva: Este enlace permite separar el flujo
de procesos en uno o más flujos.
Flujo de Secuencia: uno de los objetos de conexión
utilizados para conectar los objetos entre sí que
estas representado las cosas que fluyen en las
Flujo de secuencia actividades que se llevan a cabo.
Flujo de Mensajes: esta es la línea discontinua con
un círculo abierto al inicio de la línea y punta de
fecha abierta al final de ella. Es la guía de los
Flujo de Mensajes
mensajes que fluyen a través de los limites
organizativos.

Asociación: esta es la conexión que se tienen entre

Asociación los textos, objetos de flujo, artefactos y datos.

Carriles y Piscina: en este rectángulo es donde

estará organizado todos los procesos del diagrama
de flujo.

Artefactos: estos ayudan a clasificar las actividades

Data y pueden utilizarse para incluir más información
sobre el proceso en el BPMN. Estos se dividen en:
• Datos: La función de esta es para presentar
los datos requeridos de un proceso. Esta es
Grupo
representada con una hoja de papel con la
parte superior a la derecha doblada.

49
 •Grupo: La función de esta es para agrupar
diferentes actividades. Esta consiste en un
Anotación rectángulo con líneas discontinuas y los
bordes redondeados.
• Anotación: La función de esta es
proporcionar más información a la actividad
o función.
Fuente: LucidChart (2020).

La finalidad de esta herramienta es robustecer y garantizar que sea un

lenguaje fácil y entendible para la comprensión de todos los involucrados e

interesados dentro el flujo del proceso del negocio. La intención de utilizar el BPMN

es para planificar, garantizar, mejorar la calidad de procesos, identificar los defectos,

los cuellos botellas y otros problemas de los componentes básicos de la estructura

operacional de las empresas.

1.2.1.10. Análisis FODA.

Es la herramienta clave para realizar investigaciones sobre la situación actual

de una entidad en base a las debilidades, las fortalezas, las oportunidades y las

amenazas que le puede ofrecer en su entorno para establecer una estrategia que

permita desarrollar los planes para corto o largo plazo.

El principal objetivo de aplicar el análisis FODA en una organización, es

ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas

y mejorar en el futuro. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las

oportunidades como las amenazas que presentan el mercado, y las fortalezas y

debilidades que muestra la empresa (Espinosa, 2013).

50
 Al momento de realizar un análisis FODA, Espinosa plantea, se deben tomar

en consideración las características internas (Fortalezas y Debilidades) y las

externas (Oportunidades y Amenazas) de la empresa:

• Características internas: se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa: financiación, marketing, producción, organización, etc. se

trata de realizar una autoevaluación, para identificar los puntos fuertes y los

puntos débiles de la empresa.

o Fortalezas: capacidades y recursos con los que cuenta la empresa

para explotar oportunidades y construir ventajas competitivas. Para

identificarlas podemos responder a preguntas como:

▪ ¿Qué ventajas tenemos respecto de la competencia?

▪ ¿Qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?

▪ ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,

distribución o marca?

o Debilidades: puntos de los que la empresa carece, de los que se es

inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se

puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa

podemos responder a preguntas como:

▪ ¿Qué perciben nuestros clientes como debilidades?

▪ ¿En qué podemos mejorar?

▪ ¿Qué evita que nos compren?

• Características externas: se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del

51
 mercado, tecnología, economía, etcétera. Estos se dividen en Oportunidades

y Amenazas:

o Oportunidades: son factores positivos y con posibilidad de ser

explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades

podemos responder a preguntas como:

▪ ¿Existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con

nuestra empresa?

▪ ¿Qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se

presentan en nuestro mercado?

o Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o

en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si se identifica

una amenaza con suficiente antelación se puede evitar o convertir en

oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización,

podemos responder a preguntas como:

▪ ¿Qué obstáculos podemos encontrarnos?

▪ ¿Existen problemas de financiación?

▪ ¿Cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros

competidores? (Espinosa, 2013).

La idea principal del análisis FODA es que aprovechemos los puntos fuertes

identificados en las fortalezas a fin de utilizar las oportunidades identificadas en el

mercado, reducir el impacto de las amenazas y corregir o eliminar los puntos

débiles.

52
 Según Kubiak y Benbow La matriz FODA se construye entonces ubicando

los factores internos y externos de la empresa y creando una tabla con dichos

factores (Kubiak & Benbow, 2017):

Tabla 6. Ejemplo de Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades
Internos • Listado de las • Listado de las
fortalezas debilidades
identificadas. identificadas.
Oportunidades Amenazas
Externos • Listado de las • Listado de las amenazas
oportunidades identificadas.
identificadas.
Fuente: Kubiak & Benbow (2017).

53
 2. CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En la actualidad, la empresa ferretera en cuestión es una de las principales

ferreterías en el sector donde está ubicada, supliendo de manera puntual a las

necesidades de los residentes de la urbanización, así como a los peritos del área

de la construcción y plomería ubicados en los alrededores de la empresa, siendo

estos sus principales clientes. Todos los productos ofrecidos por esta ferretería son

comprados localmente.

La empresa cuenta al momento con mostradores para realizar la venta de

productos a todos sus clientes, tanto al por mayor o al detalle, los cuales son

atendidos por los vendedores con experiencias en la venta de productos ferreteros

de diversos tipos. Los vendedores se asisten de catálogos de productos los cuales

presentan a los clientes para su conocimiento de la lista de productos ofrecidos.

54
2.1. Organigrama de la empresa

Figura 1. Organigrama de operaciones de empresa ferretera.

Fuente propia.

55
 2.2. Análisis FODA de la empresa.

Tabla 7. FODA de la empresa.

Fortalezas Debilidades
• Precios competitivos. • Falta de formalidad de servicio al

• Eficiencia del servicio. cliente.

• Ubicación. • Carencia de definición de

• Delivery. procesos.

• Diversidad de productos. • Falta de indicadores de

• Facilidades de instalación de rendimiento.

productos a los clientes. • Alta dependencia de la Cadena de

Suministro en el Encargado de

Compras.

Oportunidades Amenazas
• Implementación de • Alto nivel de competencia.

importaciones. • Situación de la pandemia de

• Implementación de Ecommerce. COVID-19.

Fuente propia.

2.3. Oportunidades de Mejora identificados en la Cadena de

Suministro.

Según plantea Quirós: “las oportunidades surgen a partir del análisis de los

posibles controles que pueden aplicarse para minimizar los efectos negativos de un

riesgo. Es decir, clasificamos como una oportunidad aquella acción para minimizar

un efecto negativo, que no sólo minimiza el efecto, sino que ayuda a que se logre

de forma más eficaz algún resultado previsto” (Quirós, 2018). Basándose en esta

56
definición, se puede afirmar que las oportunidades de mejora que se identifiquen de

la ferretería deben de estar alineadas a las funciones de la Cadena de Suministro,

calidad y rendimiento ofrecida por esta.

Tomando en consideración las apreciaciones realizadas en el análisis FODA

dentro de las debilidades de la empresa, se llegó a la identificación de oportunidades

de mejora como es la carencia de definición de los procesos logísticos de la

ferretería, lo cual implica una alta variabilidad en el flujo de las operaciones de

compra, almacenamiento y distribución, un completo descontrol sobre el inventario

y una mala gestión del tiempo.

Dada la actual situación de la ferretería, esta falta de definición en los

procesos ha derivado en la pérdida de confianza de los clientes debido a

incumplimientos en la disponibilidad de productos, por el desconocimiento del nivel

de inventario de estos por parte del personal, demoras en la realización de pedidos

para abastecimiento y descontrol sobre el espacio del almacén.

Asimismo, otra oportunidad de mejora identificada, relacionada a lo

mencionado anteriormente, es la ausencia de políticas para la Cadena de

Suministro. Al momento, los colaboradores no tienen definidos, de manera puntual

y documentada, las responsabilidades, el alcance ni las restricciones de los

procesos, sino que esto se conoce de manera empírica. En base a esto se ha

logrado resaltar la necesidad de las Políticas de Abastecimiento y las Políticas de

Inventario.

57
 Esta falta de políticas ha creado diferencias entre la perspectiva de los

colaboradores de cómo deben regirse las operaciones de la empresa y la

perspectiva de la administración, resultando en la desconfianza de parte de la

administración para la delegación de funciones logísticas, lo que ha conllevado a la

concentración y alta dependencia de los procesos logísticos sobre el Administrador.

Esta dependencia en el administrador para llevar a cabo los procesos

logísticos se ha identificado como oportunidad de mejora de igual manera, debido a

que esta centralización de las operaciones sobre la persona del administrador

presenta el alto riesgo de que, en su ausencia, la ferretería no tenga personal que

pueda hacer frente a estos procesos.

Otra oportunidad de mejora que se identifica dentro de la empresa ferretera

es la pobre estructuración de la planificación de pedidos, que se ve directamente

reflejada en la cantidad de veces que se requiere realizar pedidos extraordinarios a

la competencia a fines de satisfacer la demanda. El personal encargado del

inventario no tiene conocimientos de cuáles son los niveles de Stock, por lo cual se

dan este tipo de situaciones que hace la empresa quedar mal frente a los clientes.

Por último, se ha identificado la falta de control debido a la ausencia de

indicadores de gestión como oportunidad de mejora, por el hecho de que la

ferretería no tiene conocimiento sobre el rendimiento de sus procesos logísticos,

uso del espacio, calidad del almacenaje de productos y uso eficiente del tiempo, por

lo tanto, no se puede identificar si sus operaciones se encuentran funcionando de

manera eficiente. De igual manera, se desconoce de manera directa en cuales

operaciones y/o actividades requieren de correcciones o mejoras para alcanzar un

58
nivel de control de calidad y costos prudente que le permita a la ferretería realizar

estas con un nivel de productividad que represente a los resultados esperados. Esta

oportunidad de mejora se ve representada a través de toda la Cadena de

Suministro, principalmente en el proceso de Planificación y Abastecimiento.

59
2.4. Análisis de la principal Oportunidad de Mejora.

Figura 2. Diagrama de Causa y Efecto Situación Actual de la Empresa

Fuente propia.

60
 A través de la herramienta Diagrama Causa y Efecto se han identificado las

causas de la principal oportunidad de mejora: “Pobre estructuración de la

planificación de pedidos”.

Proceso.

En la ferretería predomina la variabilidad de los procesos, esto es debido a

que no existen documentos que funjan como instructivos de trabajos. El objetivo de

estos instructivos es mitigar la variabilidad y por ende lograr estandarizar la gestión

de la Cadena de Suministro.

Las estrategias de abastecimiento actuales representan una debilidad para

la ferretería debido a que provocan mucho disgusto entre los clientes por

incumplimiento de la demanda, producto de no tener estandarizado un punto de

reorden y la falta de una política de inventario.

Personas.

La falta de capacitación a los empleados afecta el desarrollo de actitudes,

aptitudes, destrezas y capacidades que la ferretería requiere de sus colaboradores

para que puedan identificar oportunidades de mejora en los procesos, así como

llevar sus tareas a su máximo rendimiento.

La alta centralización de ejecución de procesos claves en la persona del

Administrador de la Ferretería obliga al personal a desentenderse de sus

obligaciones porque necesita del alto mando para culminar de realizar sus

actividades, trayendo como consecuencia, altas esperas en los tiempos de entregas

y recepción de las mercancías.

61
Materiales.

Hoy en día existe una alta desorganización en el almacén, los pasillos no

disponen de suficiente espacio, se desconocen las ubicaciones establecidas, lo cual

es una fuente de riesgo para la convivencia laboral en la empresa ferretera.

Equipos.

Se evidenciaron constantes averías mecánicas en el vehículo de carga

pesada de distribución por falta de mantenimiento. El vehículo es utilizado para

hacer los pedidos y necesidades de la empresa y por no establecer los tiempos de

mantenimiento la unidad móvil sufre los daños y queda imposibilitado por días

afectado la atención a los pedidos de los clientes.

Adicionalmente, el sistema de facturación suele inhabilitarse, ya sea por

caída de los programas o por desperfectos del computador, lo cual requiere que la

empresa registre las facturas de manera manual, para ser digitada en el sistema

una vez vuelva a estar disponible.

62
2.5. Mapa de Procesos y Desarrollo de las Operaciones.

Figura 3. Mapa de Procesos la empresa ferretera.

Fuente propia.

63
 2.5.1. Procesos Estratégicos.

El proceso estratégico planteado tiene como objetivo principal proyectar y

establecer fechas periódicas de compras a través de alianzas estratégicas de

negocios con Suplidores que deberán ser previamente evaluados y aptos para

brindar servicios como un aliado estratégico en la ferretería. Esto es a los fines de

mantener de manera óptima el inventario, el cual funge como uno de los

componentes principales de la empresa ferretera.

64
2.5.2. Procesos Clave.

2.5.2.1. Proceso de Pedido a Suplidores.

Figura 4. Proceso de Pedido a Suplidores.

Fuente propia.

65
 Tabla 8. Descripción del Proceso de Pedido a Suplidores.

Responsable Actividad
Vendedor 1. Indicar al Administrador bajo nivel de
inventario.
Se le indica al Administrador el bajo nivel de
inventario tan pronto se identifique.

Administrador de 2. Validar bajo nivel de inventario.

Ferretería Se valida que el nivel de inventario no sea
suficiente para satisfacer la demanda esperada.

Administrador de 3. Contactar al Suplidor.

Ferretería Se contacta al suplidor para que se presente en
la ferretería a cotizar los productos a abastecer.

Suplidor 4. Enviar a Vendedor del Sector a la Ferretería

Los suplidores utilizados por la ferretería se
manejan a través de la representación de sus
vendedores. Al momento de presentarse el
requerimiento de compra de la ferretería, el
suplidor envía a sus vendedores responsables
del sector.

Administrador de 5. Recibir al Vendedor.

Ferretería
Administrador de 6. Indicar productos requeridos para
Ferretería abastecimiento.
Se le indica al suplidor los productos requeridos
para el abastecimiento de la ferretería a fin de
ser cotizados.

Suplidor 7. Cotizar productos.

Se cotizan los productos requeridos y entrega al
Administrador.

En caso de que el administrador acepte el precio

cotizado, continuar con el paso 8. En caso de
que el administrador no acepte el precio
cotizado, regresar al paso 3.

Administrador de 8. Crear Orden de Compra y enviar al Suplidor.

Ferretería Se crea la orden de compra correspondiente
para el pedido.

66
 En caso de que el suplidor requiera pago por
adelantado, continuar con el paso 9. En caso de
que el suplidor no requiera pago por adelantado,
continuar con el paso 10.

Administrador de 9. Realizar Pago.

Ferretería
Suplidor 10. Preparar y Entregar productos.

Administrador de 11. Recibir productos y ubicar en el área de

Ferretería conteo.
Se reciben los productos correspondientes al
pedido y se le requiere al suplidor descargarlo
en el área de conteo.

Fin.

67
2.5.2.2. Proceso de Recepción y Conteo de Productos.

Figura 5. Proceso de Recepción y Conteo de Productos.

Fuente propia.

68
 Tabla 9. Descripción del Proceso de Recepción y Conteo de Productos
Responsable Actividad
Administrador de 1. Recibir productos y ubicar en el área de
Ferretería conteo.
Se reciben todos los productos
correspondientes al pedido de parte del suplidor
y se ubican dentro del área de conteo para
proceder con el conteo, calificación y ubicación
de productos.

Vendedor 2. Realizar conteo de productos.

Se cuentan todos los productos recibidos y se
reportan los resultados al Administrador para
fines de comparación.

Administrador de 3. Comparar cantidad de productos recibidos

Ferretería con Factura de Compra.
Se compara la cantidad de productos recibidos
con la factura de la compra realizada.

En caso de que se requiera realizar una

reclamación al suplidor por razón de diferencias
en el conteo y la factura, continuar con el paso
4. En caso de que no se requiera realizar una
reclamación, continuar con paso 5.

Administrador de 4. Realizar reclamación al Suplidor.

Ferretería
Vendedor / Operadores 5. Colocar productos en su Ubicación.
Los vendedores, en conjunto con los
operadores proceden a colocar todos los
productos en su ubicación final para que estén
disponibles para la venta.

Vendedor 6. Ingresar productos al sistema.

Se ingresan todos los productos al sistema para
tener disponibilidad en este al momento de
realizar las ventas.

Fin.

69
2.5.2.3. Proceso de Transporte de Productos a Clientes.

Figura 6. Proceso de Transporte de Productos a Clientes.

Fuente propia.

70
 Tabla 10. Descripción del Proceso de Transporte de Productos a Clientes.
Responsable Actividad
Cliente 1. Realizar compra de productos.
Vendedor 2. Vender productos.
Se vende al cliente los productos que este
requiera.

En caso de que los productos que el cliente

compre requieran de transporte:
a. Si el cliente decide transportar los
productos por sus propios medios,
continuar con el paso 3.
b. Si el cliente no transportará los
productos, continuar con el paso 4.
c. En caso de que no requiera transporte se
finaliza el proceso.

Cliente 3. Retirar productos de la Ferretería.

Fin.
Vendedor 4. Tomar información del Cliente para el
Transporte.
Se toma la información del cliente (dirección y
persona responsable de recibir la entrega) para
realizar el transporte.
Vendedor 5. Informar al Administrador el requerimiento
de Transporte.
Se le informa al Administrador el requerimientos
de transporte de productos a la dirección
especificada por el cliente.

Administrador de la 6. Indicar a los Operadores cargar los

Ferretería productos al Camión.
Se les indica a los operadores cuales son los
productos para cargar al camión para el
transporte.

Administrador de la 7. Indicar al Chofer información del Cliente.

Ferretería Se le indica al Chofer la información entregada
por el cliente.

Chofer 8. Realizar transporte de productos.

Chofer 9. Entregar productos a Cliente.

Fin.

71
2.5.2.4. Proceso de Cambios / Devoluciones de Productos Vendidos.

Figura 7. Proceso de Cambios / Devoluciones de Productos.

Fuente propia.

72
 Tabla 11. Descripción del Proceso de Cambios / Devoluciones de Productos.
Responsable Actividad
Cliente 1. Indicar la necesidad de cambio de producto.
Cliente le indica al vendedor que requiere
realizar el cambio de un producto.

Vendedor 2. Entregar Factura.

Se entrega la factura al vendedor para fines de
validar la compra.
Vendedor 3. Validar Factura.
Se valida con la factura que la compra haya sido
realizada en la ferretería.
Vendedor 4. Validar Condición del producto.
Se valida que le producto se encuentre en
condiciones óptimas para aceptarlo devuelta.
Vendedor 5. Comunicar al Administrador la necesidad del
Cliente.
Se le informa al Administrados que hay un
retorno de producto realizado por un cliente.
Administrador de la 6. Evaluar requerimiento de Cambio /
Ferretería Devolución.
Evalúa si el requerimiento de cambio o
devolución del producto puede proceder:

a. En caso de que el producto no esté en

condiciones para recibirlo de vuelta, se
rechaza y se finaliza el proceso.
b. En caso de que aplique la recepción del
producto y este requiera un cambio,
continuar con el paso 7.
c. En caso de que aplique la recepción del
producto y se requiera una devolución
del dinero, continuar con el paso 8.
Administrador de la 7. Cambiar producto.
Ferretería Se cambia el producto retornado por el producto
que el cliente requiere, siempre y cuando este
no exceda el precio del producto original, en
dicho caso se le requiere al cliente pagar la
diferencia y se finaliza el proceso.

Administrador de la 8. Devolver dinero a cliente.

Ferretería
Fin.

73
2.5.2.5. Proceso de Reclamaciones a Suplidores.

Figura 8. Proceso de Reclamaciones a Suplidores.

Fuente propia.

74
 Tabla 12. Descripción del Proceso de Reclamaciones a Suplidores.
Responsable Actividad
Administrador de la 1. Identificar diferencias en Conteo de
Ferretería productos.
Se identifican las diferencias al momento de
comparar la cantidad de productos recibidos
con la factura de la compra realizada.

Administrador de la 2. Contactar a Suplidor para reclamación.

Ferretería Se contacta al suplidor y se le informa de la
situación.

Suplidor 3. Determinar si aplica la reclamación.

Suplidor determina si aplica la reclamación
recibida.

En caso de que no aplique la reclamación,

continuar con paso 4. En caso de que si aplique
la reclamación, continuar con paso 6.

Suplidor 4. Informar a Ferretería.

Se le informa a la ferretería que no aplica la
reclamación.

Administrador de la 5. Realizar nuevo pedido para compensar por

Ferretería productos reclamados.

Fin.

Suplidor 6. Enviar productos reclamados.

Fin.

75
 2.5.3. Procesos de Soporte.

• Proceso de Tecnología: la esencia principal de este proceso es la de

aumentar y dar soporte a la fuerza de venta operativa y la Cadena de

Suministro del negocio, por medio de un sistema de facturación eficiente el

cual permite tramitar información confiable y precisa al momento de realizar

el picking de salida o entrega de productos acoplados a las necesidades de

los Clientes.

• Proceso de Contabilidad: su función principal es la de regir las operaciones

financieras y contables que van desde el pago de los impuestos, registros de

los diarios en los libros contables, hasta el manejo de los estados financieros

en todo el negocio para garantizar una correcta administración de este.

Adicional a ello, el proceso de contabilidad también conlleva el apoyo a todas

las consideraciones de registros de los productos en el sistema de la

ferretería.

• Proceso de Créditos y Cobros: este rige los lineamientos para una gestión

efectiva de los productos que fueron vendidos a créditos y posteriormente ser

recuperados como parte de la inversión de productos vendidos a los Clientes.

Esto trae como resultado un eficiente manejo de flujo de efectivo. Para el

negocio esto es de vital importancia ejecutarlo a cabalidad debido a que

permite garantizar la continuidad del negocio a través de la rentabilidad

financiera.

76
 2.5.4. Flujo de Información.

• Demanda: Actualmente, la demanda de los Clientes en la empresa ferretera

es identificada por la venta de los productos, y el efecto de esto es, una

constante gestión de compras para el abastecimiento, a fines de lograr

satisfacer las necesidades y requerimientos de los Clientes.

• Necesidades: Las necesidades los Clientes es identificada por la información

obtenida por parte de los vendedores de la ferretería.

• Requerimientos: Los requerimientos de pedidos a los suplidores, se

establecen a partir de la información obtenida de las ventas de productos a

los Clientes.

2.5.5. Flujo de Materiales.

• Oferta: son los productos que posee la empresa ferretera al momento de la

llegada de los clientes, manteniendo en mira poseer niveles de inventario

suficientes para poder satisfacer las demandas de estos.

• Recursos: Instrumentos seleccionados para el traslado de productos hasta la

ejecución destinada para despacho.

o Productos Ferreteros clasificados por artículos:

▪ Productos Eléctricos: bombillos, regletas, extensiones de alta

tensión, etc.

▪ Productos de Construcción: blocks, cementos, varilla y arena,

etc.

▪ Productos de Hogar (Cerrajería, Herrería): llaves, candados,

etc.

77
• Servicio: es la manera en que se reciben los clientes y se les aborda para

realizar la venta de los productos ofertados.

78
 3. CAPÍTULO III – MODELO SCOR APLICADO A LA

EMPRESA FERRETERA

3.1. Nivel 1 SCOR – Tipos de Procesos.

Tabla 13. Procesos SCOR para la empresa ferretera.

Descripción del proceso para la empresa
Proceso
ferretera.
Este proceso plantea la planeación de todos
los subprocesos de la empresa para realizar
el abastecimiento, almacenamiento,
Plan despacho y recepción de devoluciones de
todos los productos ofrecidos por la empresa
ferretera a través de su Cadena de
Suministro.
Este proceso abarca todos los subprocesos
que integran el manejo de Suplidores,
Source colocación de pedidos, recepción de
productos en la ferretería y almacenamiento
de estas.
Este proceso hace referencia a todos los
subprocesos de fabricación que realiza la
ferretería. Aunque al momento los
colaboradores de la ferretería realizan
armado de tuberías y trabajos de instalación
Make
a los clientes, este proceso no será tomado
en consideración debido que estos procesos
se realizan a requerimiento de los clientes de
manera directa a los colaboradores y no son
garantizados por la ferretería.
Dentro de este proceso se ven abarcados
todos los subprocesos utilizados por la
Deliver ferretería para hacer el manejo y entrega de
los productos comprados al por mayor a sus
clientes de productos de construcción.
Este proceso se refiere a los subprocesos de
devolución por garantías, productos
Return defectuosos y cambios de productos
erróneos (siempre que se encuentren en
condiciones óptimas para ser recibido).

79
 3.1.1. Métricas SCOR para la empresa ferretera:

Tabla 14. Métricas SCOR de 1er nivel para empresa ferretera.

Atributo Métrica estratégica Formula Resultado
Pedidos no satisfechos / Pedidos
Rotura de Inventario. No identificado*.
totales x 100

Nivel de cumplimiento de los Pedidos recibidos fuera de plazo /

81%
Confiabilidad de Suplidores. Total de pedidos recibidos x 100
la Cadena de
Suministro Total Unidades Físicas / Total
Fiabilidad del Inventario. 63%
Unidades en Sistema
(Stock que debería haber - Stock
Contracción de inventario. que hay realmente) / Stock que No identificado*.
debería haber
Flexibilidad de
Fecha de entrada de pedido - Fecha
la Cadena de Tiempo de Ciclo de Orden. No identificado*.
de expedición
Suministro
Fecha de aplicación del pedido -
Agilidad de la Tiempo de Entrega Suplidores 7 días.
Fecha de emisión
Cadena de
Fecha de recepción del pedido -
Suministro Tiempo de Entrega a Clientes 1 día.
Fecha de emisión
Valor de las referencias vendidas /
Costos de la Rotación de Inventario No identificado*.
Valor promedio de existencias
Cadena de
Costo total del inventario N/A. No identificado*.
Suministro
Costo de Transporte de pedido N/A. No identificado*.

*La valores no identificados requieren datos que no fueron proporcionados por la empresa ferretera.

80
 3.2. Nivel 2 SCOR – Configuración.

El modelo SCOR plantea una estructura organizacional que distingue los

cinco procesos básicos de gerencia (Plan, Source, Make, Deliver, Return) de

manera más útil en los siguientes tres tipos de procesos: Planning, Execution y

Enable (Supply-Chain Council, 2006).

Estos tipos de procesos se desglosan de la siguiente manera:

• Proceso de Planning: estos procesos son los que se alinean con las

expectativas de los clientes y definen las expectativas de la demanda

requerida para el tiempo definido tomando en cuenta tanto la capacidad como

el ciclo operativo de la Cadena de Suministro.

• Proceso de Execution: los procesos de ejecución son los que llevan a cabo

las estrategias planteadas en los procesos de planeación y hacen referencia

a todos los procesos que se deben llevar a cabo para satisfacer las

necesidades de los clientes a través de toda la Cadena de Suministro.

• Proceso de Enable: Los procesos Enable son procesos de apoyo que

permiten garantizar la realización de los procesos Planning y Execution en la

Cadena de Suministro.

Estos tipos de procesos se ven representados de manera estandarizada en

la siguiente notación: P – Procesos de Planeación, S – Procesos de Abastecimiento,

M – Procesos de Fabricación, D – Procesos de Transporte, R – Procesos de

Devoluciones. Estos tipos de procesos se subdividen en orden numérico para

representar la correlación de los tipos de procesos con los procesos básicos.

81
 Debido a la naturaleza de la empresa ferretera, se han identificado la

presencia de los tipos de procesos de Plan: Planeación de la Cadena de Suministro,

Planeación del abastecimiento, Planeación de los transportes y Planeación de los

retornos; los tipos procesos de Source, Deliver y Return: Abastecimiento de

producto para almacenaje, Entrega de Productos almacenados, Entrega de

productos al por menor, Devoluciones de productos defectuosos a Suplidores y

Devoluciones de productos defectuosos a la ferretería.

La relación de estos tipos de Procesos de plantea en la siguiente tabla:

Tabla 15. Relación Tipos de Procesos con Procesos SCOR.

Categoría de Proceso
Tipo de
Plan Source Make Deliver Return
Proceso
Plan P1 P2 P4 P5
Execution S1 D1 & D4 SR1 & DR1
Enable EP ES ED ER

82
3.2.1. Especificación de las Operaciones.

Figura 9. Especificación de las operaciones de la Empresa Ferretera.

Fuente propia.

83
 3.2.2. Benchmarking.

En la actualidad, en la República Dominicana existen empresas ferreteras,

como son Ferretería A y Ferretería B, que definen la excelencia de las ventas tanto

minoristas como mayoristas de productos ferreteros, podemos ver una comparación

de estas en la tabla siguiente:

84
 Tabla 16. Comparación entre Ferretería A y Ferretería B.
Ferretería A Ferretería B
Cuenta con una estructura de Inventario
Tiene estructurado en su inventario el sistema ABC.
organizado por el Método ABC el cual fue
Almacén cuenta con un sistema de aprovisionamiento de
estructurado en base a la demanda de los
productos a través de su sistema ERP.
Clientes.
La operación de la Cadena de Suministro está
soportada en su sistema ERP, que va desde el
Tecnología y picking de salida (entrega de productos hasta el Esta empresa tiene integrado en su sistema ERP
Sistemas aprovisionamiento de productos masivos) a toda la operación logística, ventas y facturación.
excepción de la facturación. Ya que esta es
realizada a través de otro sistema.
Tiene estructurado en sus políticas, el punto de re –
Las compras al por mayor están establecidas orden a través del sistema ERP. Adicional al punto
Planificación
en un punto de re – orden a través del sistema de re – orden en ocasiones el Gerente de
de
ERP. Dicho sistema lanza las alertas de los Operaciones realiza pedidos especiales por correo
Abastecimiento
pedidos. de manera independiente en base a fluctuaciones
en la demanda.
El proceso se activa cuando el Cliente entrega la
El proceso se activa cuando el Cliente cumple factura como comprobante de la venta y el producto
Logística
con las políticas de devolución establecidas por tiene algún tipo de defecto. Adicional a ello, el
Inversa
la empresa. tiempo máximo para reclamar es de 15 días a partir
de la venta.

85
 La competencia en el mercado se ha hecho muy notoria para las Ferretería

A, B y la empresa ferretera en cuestión. Dichas empresas otorgan productos tales

como; Blocks, varillas, cementos, artículos de electricidad de hogar, artículos,

pinturas de hogar, etc.

Otros de los aspectos vistos en las tres empresas dedicas al sector ferretero

es que todas están aptas y direccionadas al público en un segmento de clase baja

y media, esencialmente para las ventas al por menor.

En lo que respecta al público al por mayor, nos referimos aquellas ventas

realizadas a empresas en grandes cantidades. Por lo general estas ventas están

destinadas a grandes proyectos de construcción de viviendas, plazas comerciales

y proyectos industriales ubicados en urbanizaciones, zonas turísticas y proyectos

industriales en diferentes zonas del país.

En comparación con las ferreterías A y B, la empresa ferretera no posee al

momento un sistema ERP, tampoco tiene su inventario segmentado por un sistema

ABC, por lo que se entiende que estas son las mejores prácticas del mercado que

la ferretería debería adaptar para entrar al nivel de competencia de ferreterías como

A, B y otras de amor alcance.

86
 3.3. Nivel 3 SCOR– Actividades.

Las métricas presentan que se presentan en este capítulo fueron

identificadas basándose en el manual Supply-Chain Operations Reference-Model,

versión 6.0.

Los resultados de tiempo están presentados en días y los resultados

monetarios están presentados en pesos dominicanos (RD$).

Las métricas con valores no identificados requieren de información que no

fue proporcionada por la empresa ferretera.

87
3.3.1. PLAN.

3.3.1.1. P1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN.

Figura 10. P1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN.

Fuente propia.

88
P1.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 17. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.1).

P1.1 Identificar y priorizar los requerimientos de la Cadena de Suministro

Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena
Exactitud de pronóstico. No identificado.
de Suministro.
Costo de la Cadena de Costos financieros de la
No identificado.
Suministro. Cadena de Suministro.

Mejoras Practicas Características / Herramientas

Reemplazar los pronósticos basados en la Integración de sistemas y
metodología de empuje, a señales de herramientas estandarizadas basadas
reaprovisionamiento (halar) emitidas por en respuestas Back to back (B2B).
los clientes.

La métrica de exactitud de pronóstico permite una mejor gestión de los

niveles de inventario para tener disponibles los productos que los clientes requieran

en el momento en que se presenten en la ferretería.

La mejor práctica de reemplazamiento de pronósticos de Empuje por

pronósticos de Hale se plantea para que la ferretería busque abastecerse

primordialmente de los productos más requeridos por los clientes, reduciendo así la

acumulación de inventario.

89
P1.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 18. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.2).

P1.2 Identificar y priorizar los recursos de la Cadena de Suministro

Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costo de la Cadena de Costos financieros de la
No identificado.
Suministro. Cadena de Suministro.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Modelar los procesos de negocios.
Sistemas de flujo de trabajo.
Planificación colaborativa, previsión y
Optimización avanzada de la
reaprovisionamiento.
planificación.
Planificación basada en
restricciones.
Actualización mensual de los tiempos de
No identificado.
espera.
Modelado de costos y manejo de
Verificar la rentabilidad de los productos.
inventario ABC.

La métrica elegida para este proceso se hace en base a la importancia de

tener definidos los costos financieros de las operaciones de la ferretería que al

momento no son monitoreados de manera particular.

La mejor práctica de verificar la rentabilidad de los productos lo que propone

es utilizar un manejo del inventario del tipo ABC y realizar un análisis 80-20 de los

productos ofertados para identificar cuales tienen menor rentabilidad para la

empresa.

90
P1.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 19. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.3).

P1.3 Equilibrio de producción Recursos con requisitos de la Cadena de
Suministro
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Rendimiento de entrega a
la fecha de solicitud del 100%
Confiabilidad de la cliente.
Cadena de Suministro
Cumplimiento perfecto de
65%
orden.

Agilidad de la Cadena de Cumplimiento del tiempo de

100%
Suministro entrega de los pedidos.

Flexibilidad de la Cadena Tiempo de respuesta de la

No identificado.
de Suministro. Cadena de Suministro.

Costo de la Cadena de Costos totales de la

No identificado.
Suministro. Cadena de Suministro.

Mejoras Practicas Características / Herramientas

Sistemas de planificación de la
Planificación colaborativa, previsión y
Cadena de Suministro y
reaprovisionamiento.
tecnologías de comunicación.

Un almacén de datos como fuente

de toda planificación datos
(maestros), reglas comerciales y
datos de transacciones.
Inteligencia de negocios (BI)
Las herramientas analíticas
permiten el mantenimiento continuo
y mejora de las reglas de negocio
basadas en datos reales.

Dentro de las métricas se propone el seguimiento de rendimiento, tiempo de

respuesta y costos de la Cadena de Suministro debido a que estas son

informaciones las cuales la ferretería no maneja y que representan una debilidad al

momento de realizar las planificaciones de manera efectiva y eficiente.

91
 Los resultados de las métricas de Confiabilidad y Agilidad de la Cadena de

Suministro representan la naturaleza simple de las entregas que realiza la ferretería.

Aunque los resultados de algunos de estos se encuentren dentro de los rangos

esperados, se requiere evaluar si se pudieran realizar más eficientemente.

De igual manera, dentro de las mejores prácticas se plantean la inclusión de

inteligencia de negocios para realizar análisis de la empresa en base a datos reales

y no solo el entendimiento del Administrador de la Ferretería.

P1.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 20. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P1.4).

P1.4 Establecer y Comunicar planes de la Cadena de Suministro

Atributo de Desempeño Métrica Valor

Confiabilidad de la Cadena Cumplimiento perfecto de
65%
de Suministro orden.
Tiempo de respuesta total
Flexibilidad de la Cadena
de la Cadena de No identificado.
de Suministro
Suministro.
Costo de la Cadena de Costos financieros de la
No identificado.
Suministro Cadena de Suministro.

Mejoras Practicas Características / Herramientas

Utilización de sistemas que admitan una
visibilidad precisa de requisitos de
Sistema avanzado de planificación y
demanda de flujo completo y prioridades,
programación.
así como la utilización de recursos y
disponibilidad.

92
3.3.1.2. P2. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN SOURCE.

Figura 11. P2. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN SOURCE.

Fuente propia.

93
P2.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 21. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.1).

P2.1 Identificar y priorizar requisitos de productos

Atributo de Desempeño Métrica Valor

Confiabilidad de la Cadena
Exactitud de pronóstico. No identificado.
de Suministro

Mejoras Practicas Características / Herramientas

Actualizar frecuentemente el Plan de

demanda para reflejar el actual consumo No identificado.
o el pronóstico.
Balancear la capacidad y las
restricciones de la Cadena de Suministro
No identificado.
contra la demanda mientras se realiza la
planificación.

Como mejores prácticas se propone que la ferretería requiere mantener su

demanda actualizada, así como mantener su capacidad y restricciones

balanceadas, para así realizar una planificación efectiva, identificando y priorizando

los productos que requieren en el corto y largo plazo.

94
P2.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 22. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.2).

P2.2 Elemento del proceso: identificar, evaluar y Recursos de productos
agregados
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Planificar el inventario a nivel de pieza,
basado en variabilidad de oferta y No identificado.
demanda.

Medir el rendimiento del inventario en

No identificado.
pesos y unidades.

Revisar y ajustar los objetivos del

No identificado.
inventario frecuentemente.

Para este proceso no se identificaron métricas.

P2.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 23. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.3).

P2.3 Elemento de proceso: equilibrar los recursos del producto con
requisitos del producto
Atributo de Desempeño Métrica Valor

Confiabilidad de la Cadena Rendimiento de entrega a

81%
de Suministro tiempo del Suplidor.

Mejoras Practicas Características / Herramientas

Compartir la responsabilidad con los
Suplidores para balancear la demanda a No identificado.
través de Acuerdos de Servicios.

Al momento de realizar la planificación, la ferretería requiere tener toda la

información concerniente a tiempos actualizada para poder apreciar los tiempos de

espera reales y así realizar los abastecimientos con suficiente holgura para no

95
permitir que los productos se terminen al momento de ser demandados por los

clientes.

Para esto se hace importante que la ferretería posea Acuerdos de Servicios

con los Suplidores, a fin de estos dar fechas promesas de entrega para así poder

balancear la demanda.

P2.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 24. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P2.4).

P2.4 Elemento de proceso: establecer planes de abastecimiento
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena Rendimiento de entrega a
80%
de Suministro tiempo del Suplidor
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Período de cobertura de requisitos de
No identificado.
órdenes de compra general.

96
3.3.1.3. P4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN DELIVER.

Figura 12. P4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN DELIVER.

Fuente propia.

97
P4.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 25. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.1).

P4.1 Identificar, priorizar y entrega agregada requisitos
Atributo de Desempeño Métrica Valor

Confiabilidad de la Cadena
Exactitud de pronóstico. No identificado.
de Suministro

Agilidad de la Cadena de Posicionamiento del

63%
Suministro Inventario.

Flexibilidad de la Cadena Tiempo de ciclo de gestión

1 día
de Suministro de pedidos.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Un sistema basado en software que
Hacer coincidir el stock en estantería con corrige los niveles de inventario en el
las expectativas del stock. estante basado en el producto actual
presente (posible solución RFID).

Al momento, el posicionamiento de los productos en el inventario no se

realiza de manera eficiente, afectando la planificación de las entregas de estos a los

clientes.

Para la ferretería es importante saber el nivel de confiabilidad que se tiene

del posicionamiento de los productos dentro del almacén físico contra el almacén

virtual registrado en el sistema, así como los tiempos de gestión de pedidos, para

poder dar fechas promesas de entrega realistas a los clientes al momento de

realizar las compras.

98
P4.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 26. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.2).

P4.2 Identificar, evaluar y Entrega agregada Recursos
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena
Exactitud de pronóstico. No identificado.
de Suministro
Flexibilidad de la Cadena Tiempo de ciclo de gestión
1 día
de Suministro. de pedidos.

P4.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 27. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.3).

P4.3 Entrega de saldo Recursos con Requerimientos de entrega
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Rendimiento de entrega a
Confiabilidad de la Cadena
la fecha de solicitud del 100%
de Suministro
cliente.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Prioridades de demanda que reflejen al
cliente estratégico relaciones como son
las políticas comerciales, seguidas
Sistema de planificación de
automáticamente por la asignación de
distribución basado en reglas.
recursos; Primero en entrar, Primero en
Salir (FIFO) se utiliza como prioridad de
programación predeterminada.

Se propone como métrica el rendimiento de entrega a tiempo al cliente a fin

de identificar la situación en la que se encuentra la ferretería a nivel de cumplimiento

de entregas. Al igual que lo mencionado en las métricas del proceso P1.3, estos

resultados representan la naturaleza simple de las entregas que realiza la ferretería

y aunque estos se encuentren dentro de los rangos esperados, se requiere evaluar

si se pudieran realizar más eficientemente.

99
 Se incluye la mejor práctica de la utilización de la política comercial FIFO,

para que los productos ingresados al inventario con mayor tiempo de existencia

sean los que posean prioridad de salida, así se evita la acumulación de los

productos más antiguos dentro de este.

P4.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 28. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P4.4).

P4.4 Establecer planes de entrega
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Rendimiento de entrega a
Confiabilidad de la Cadena
la fecha de solicitud del 100%
de Suministro
cliente.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Se acuerdan cambios específicos al plan
funcionalmente según lo definido en No identificado.
reglas del negocio.

100
3.3.1.4. P5. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN RETURN.

Figura 13. P5. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, PLAN RETURN.

Fuente propia.
101
P5.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 29. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.1).

P5.1 Identificar, evaluar y Requisitos de devolución agregados
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Tener datos en tiempo real sobre la
demanda de retorno e incluirlos en el
plan y previsión. Requiere una
Anticipación de retorno en tiempo real.
conexión con clientes o sistema CRM,
posiblemente a nivel de tienda con
venta minorista.

Para la planificación de las devoluciones se requiere que la ferretería tenga

una apreciación real de la cantidad de productos que son devueltos a esta y así

poder apreciar de manera concreta los costos relacionados a las devoluciones y

anticiparlas previo a la ocurrencia, para así poder dar respuesta inmediata a los

requerimientos de los clientes y poder comunicarse con los Suplidores para obtener

un cambio o crédito por el producto devuelto.

P5.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 30. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.2).

P5.2 Identificar, evaluar y recursos de retorno agregado
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Acuerdos de Servicio con Suplidores para
Herramientas de planificación
compartir responsabilidades y costos de
colaborativa con los Suplidores.
Devoluciones.

Se propone como mejor práctica incluir en los Acuerdos de Servicios con los

Suplidores la responsabilidad compartida ante los costos relacionados a las

devoluciones de productos por razones de incumplimientos de calidad.

102
P5.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 31. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.3).

P5.3 Recursos de devolución de saldo con requisitos de devolución
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Sistema de contabilidad de costos para
determinar el mejor proceso de Sistema de costeo ABC.
devolución a partir de estos.

P5.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 32. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (P5.4).

P5.4 Establecer y Comunicar planes de devolución
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Acuerdos de Servicio con Suplidores para
Herramientas de comunicación
compartir responsabilidades y costos de
intranet y extranet.
Devoluciones.

103
3.3.1.5. EP. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE PLAN.

Figura 14. EP. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE PLAN.

Fuente propia.

104
EP Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 33. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (EP).

EP. Monitoreo del cumplimiento de Planificación.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costo de la Cadena de Costos totales de la
No identificado.
Suministro. Cadena de Suministro.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Mejora continua y confiable de los
No identificado.
procesos y metodologías.
Procesos de Benchmarking eficientes y
efectivos a través de métricas y No identificado.
definiciones entre industrias.

Dentro de las mejores prácticas propuestas para este proceso se menciona

el realizar sesiones de mejora continua de los procesos a fin de mantener un

monitoreo sobre el rendimiento de estos y controlar de esa manera la variabilidad

en la realización de las operaciones. De igual manera, se propone que la ferretería

realice benchmarking sobre los empresas más eficientes y eficaces del sector

ferretero con un alcance global de la Cadena de Suministros.

105
3.3.2. SOURCE.

3.3.2.1. S1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, SOURCE STOCKED PRODUCT.

Figura 15. D1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER STOCKED PRODUCT.
Fuente propia.
106
S1.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 34. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.1).

S1.1 Programar entregas de productos
Atributo de Desempeño Métrica Valor
% De horarios generados
dentro del tiempo de No identificado.
Confiabilidad de la Cadena entrega del Suplidor.
de Suministro % De horarios cambiados
dentro del tiempo de No identificado.
entrega del Suplidor.
Gestión de productos y
Costo de la Cadena de costes de planificación
No identificado.
Suministro. como % del costo de las
adquisiciones del producto.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Los acuerdos de consignación de envío
se utilizan para reducir los ciclos de Gestión de inventario de consignación.
activos y tiempo.

S1.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 35. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.2).

S1.2 Recibir producto.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
% De pedidos sin daños. 82%

Confiabilidad de la Cadena % De pedidos completos. 78%

de Suministro % De pedidos con los
documentos de envío 80%
correctos.
% De recibos recibidos sin
Flexibilidad de la Cadena
verificación de artículo y No identificado.
de Suministro
cantidad.
Costos de recepción como
Costo de la Cadena de
un % de los costos de No identificado.
Suministro.
adquisición del producto.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Utilizar códigos de barras para minimizar
Códigos de barras para la recolección
los tiempos de manejo de productos y
de datos.
maximizar la exactitud.

107
 Dentro de las métricas propuestas para este proceso se mencionan todas las

referentes al control de recepción de productos a nivel de daños identificados al

momento de la recepción, pedidos incompletos y la documentación de los pedidos,

así como de costos, para que la ferretería pueda tener una imagen clara del

rendimiento de su proceso de recepción de productos.

Se propone entonces como mejores prácticas la incorporación de códigos de

barras al proceso de recepción para así corregir la exactitud del conteo de productos

al momento de la entrada.

S1.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 36. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.3).

S1.3 Verificar Producto
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena
% De pedidos sin daños. 82%
de Suministro
Agilidad de la Cadena de Tiempo de ciclo de
1 día.
Suministro verificación.

Flexibilidad de la Cadena % De recibos recibidos sin

No identificado.
de Suministro verificación de calidad.
Costos de verificación
Costo de la Cadena de
como % de los costos de No identificado.
Suministro
adquisición de productos
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Utilizar códigos de barras para minimizar
Códigos de barras para la recolección
los tiempos de manejo de productos y
de datos.
maximizar la exactitud.

En este proceso, al igual que en el anterior, las métricas propuestas se

refieren a todos los puntos de control requeridos para garantizar el rendimiento del

proceso de verificación de productos al momento de la recepción.

108
S1.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 37. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (S1.4).

S1.4 Transferir producto
Atributo de Desempeño Métrica Valor
% De producto transferido
85%
sin daños.
Confiabilidad de la Cadena % De producto transferido 100%
de Suministro completo.
% De producto transferido
No identificado.
sin errores de transacción.

Agilidad de la Cadena de Tiempo de ciclo de

1 día
Suministro transferencia.
Costos de transferencia y
almacenamiento del
Costo de la Cadena de
producto como % de los No identificado.
Suministro
costos de adquisición de
productos

Este proceso se refiere a la transferencia de todos los productos recibidos y

aceptados en la verificación.

Al momento no se pueden identificar la cantidad de pedidos transferidos sin

errores, debido al alto nivel de desorden y desconexión entre el inventario físico y

el de sistema.

109
3.3.2.2. ES. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE SOURCE.

Figura 16. ES. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE SOURCE.

Fuente propia.

110
ES Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 38. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (ES).

ES. Manejo de la red de Suplidores
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Rendimiento de entrega a
81%
Confiabilidad de la Cadena tiempo del Suplidor.
de Suministro % de calidad de productos
78%
entregados por Suplidor.
Flexibilidad de la Cadena Tiempo total de entrega. No identificado.
de Suministro Tiempo de espera total. No identificado.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Reducción de tiempos de ciclo utilizando
procesos automatizados de manejo de ERP.
documentos en línea con los Suplidores.

La ferretería no tiene identificada en este proceso los tiempos relacionados

a la entrega de productos por parte de los suplidores.

Se propone la mejor práctica del uso de sistemas ERP para la reducción den

los tiempos de ciclos.

111
3.3.3. DELIVER.

3.3.3.1. D1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER STOCKED PRODUCT.

Figura 17. D1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER STOCKED PRODUCT.
Fuente propia.

112
D1.1 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 39. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.1).

D1.1 Consulta de proceso y cotización
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Número de devoluciones
Confiabilidad de la Cadena
como % del total de las 17%
de Suministro
peticiones.
Costos de gestión de
Costo de la Cadena de
pedidos no específicos de No identificado.
Suministro
la empresa.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Punto de contacto único para todas las
No identificado
consultas de pedidos (incluida la entrada
de pedidos)

En la actualidad, la ferretería tiene un alto porcentaje de devoluciones debido

a daños que reciben los productos al momento de ser transferidos a su posición en

el almacén.

D1.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 40. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.2).

D1.2 Recibir, ingresar y validar pedido
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Medir la capacidad de entrada de ordenes
No identificado
de manera remota.
Habilitar el seguimiento en tiempo real de
la cola de ordenes (backlog), estado de
las ordenes, crédito del cliente, No identificado
programación de recepción de productos
y posiciones actuales en el inventario.

Se propone como mejor práctica implementar sistemas para poder realizar el

seguimiento en tiempo real de la acumulación de órdenes, para tener una imagen

real de los pendientes a nivel de entrega de productos.

113
D1.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 41. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.3).

D1.3 Reserva Inventario y Determinar Fecha de Entrega
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Rendimiento de entrega a
Confiabilidad de la Cadena
la fecha de solicitud del 100%
de Suministro
cliente.
Tiempo de ciclo de la
Agilidad de la Cadena de
entrada al 1 día.
Suministro
almacenamiento.
Costo de la Cadena de Costos de cumplimiento de
No identificado.
Suministro pedidos.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Reservas de inventario basadas en
prioridades, para clientes clave, con No identificado.
asignación FIFO para todos los demás.
Integración con la programación y la
Reservar productos.
gestión de inventario.

Se propone como mejor práctica la integración de un sistema que permita a

la ferretería reservar los productos existentes en el inventario, ya que el sistema

actual no permite la reserva de productos por adelantado a menos que este sea al

momento de realizar la venta.

114
D1.8 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 42. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.8).

D1.8 Recepción de producto en almacén.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Tiempo de ciclo de la
Agilidad de la Cadena de
entrada al 1 día.
Suministro
almacenamiento.

Costos de distribución. No identificado.

Costo de la Cadena de Costos de los productos

Suministro No identificado.
entrantes.

Costos de adquisición de
No identificado.
productos.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Identificación automática de productos. Códigos de barras.
Asignación de localización dinámica
incluyendo control de lote, aseguramiento
Control del inventario en tiempo real.
de la calidad, ABC y frecuencia de
acceso.

Se propone que la ferretería calcule y monitoree los costos relacionados a la

Cadena de Suministro con las métricas presentadas en este proceso.

D1.9 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 43. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D1.9).

D1.9 Recogida de producto.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Tiempo desde la entrada
Agilidad de la Cadena de
de la orden hasta la orden 1 día.
Suministro
lista para envío.

Costo de la Cadena de
Costos de distribución. No identificado.
Suministro

115
3.3.3.2. D4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER RETAIL PRODUCT.

Figura 18. D4. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, DELIVER RETAIL PRODUCT.
Fuente propia.

116
D4.1 Métricas y Mejores Prácticas & D4.2 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 44. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.1 & D4.2).

D4.1 Generar horario de almacenamiento & D4.2 Recibir producto en la
tienda
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena Posicionamiento /
63%
de Suministro Fiabilidad del Inventario.

Agilidad de la Cadena de Número de eventos de

No identificado.
Suministro reabastecimiento por día.

Flexibilidad de la Cadena Rentabilidad / elasticidad

No identificado.
de Suministro de los horarios de envío.
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Programación laboral que coincide con el Solución de gestión de la fuerza
flujo de productos. laboral con reglas flexibles.

D4.3 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 45. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.3).

D4.3 Elija un producto de la trastienda.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Imprecisiones de
Confiabilidad de la Cadena
inventario durante el No identificado.
de Suministro
proceso de selección.
Agilidad de la Cadena de
Niveles mínimos de Stock. No identificado.
Suministro
Costo de la Cadena de Mano de obra en $ por
No identificado.
Suministro unidad
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Lista desplegada en un dispositivo de
Reabastecimiento automatizado de
mano que dirige y libera el inventario
existencias atrasadas
de sus ubicaciones.

La ferretería no posee definidos los valores para las métricas de este

proceso, los cuales son de alta importancia para la elección y registro de la

distribución de los productos a los clientes.

117
 La mejor práctica propuesta en este proceso hace referencia a la mencionada

anteriormente sobre el Sistema ERP para la automatización de los pedidos, lo que

si se utiliza en un dispositivo móvil hace más simple el trabajo de registro de

productos utilizados, para que el sistema haga sus movimientos internos de

almacén y así los niveles de inventario presentados por el sistema al momento de

la venta sean lo más reales posible.

D4.4 Métricas y Mejores Prácticas.

Tabla 46. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (D4.4).

D4.4 Estante de existencia
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Agilidad de la Cadena de Tiempo de ciclo de
5 días.
Suministro inventariado.
Costo de mano de obra:
Costo de la Cadena de
incluye costos de contrato No identificado.
Suministro
interno y/o externo
Mejoras Practicas Características / Herramientas
Cada área del almacén tiene su propio
Completar el almacenaje por áreas. plan de almacenamiento y productos
asignados a dicha área.
La mayoría de las existencias se
Demanda para temporada baja. completa con un impacto mínimo o
visibilidad desde el cliente.

Dentro de este proceso, la métrica de tiempo de inventariado, aunque plantea

un tiempo prudente para realizar el conteo del inventario, se debe analizar con

mayor profundidad para determinar el tiempo esperado de conteo en base a la

cantidad de colaboradores que se ven involucrados en el proceso y la magnitud de

la tarea.

118
3.3.3.3. ED. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE DELIVER.

Figura 19. ED. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE DELIVER.

Fuente propia.

119
 Tabla 47. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (ED).
ED. Monitoreo de Entrega de Materiales
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Confiabilidad de la Cadena Cumplimiento perfecto de
No identificado.
de Suministro la orden.

120
3.3.4. RETURN.

3.3.4.1. DR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE PRODUCT.

Figura 20. DR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE PRODUCT.
Fuente propia.

121
 Tabla 48. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.1).
DR1.1 autorizar retorno.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costo de recepción y
Costo de la Cadena de almacenaje de producto
No identificado.
Suministro como % del costo de
retornar el producto.

Para este proceso no se identificaron mejores prácticas, solo la métrica de

inclusión de los costos de almacenaje de productos como parte de los costos del

retorno de producto, para poder así discernir los costos que asumiría la ferretería

en base a los Acuerdos de Servicios para las devoluciones mencionados

anteriormente.

Tabla 49. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.3).

DR1.3 Programar retorno de producto defectuoso.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costo de manejo y
planificación de retorno de
Costo de la Cadena de
productos como % del No identificado.
Suministro
costo de retornar el
producto.

Al igual que la métrica mencionada para el proceso DR1.1, con este se

busca identificar el porcentaje de los costos que deben ser asumidos por la

ferretería al momento de las devoluciones.

Tabla 50. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (DR1.4).

DR1.4 Recepción de material defectuoso.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costo de la Cadena de
Costos de garantía. No identificado.
Suministro

122
3.3.4.2. SR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE PRODUCT.

Figura 21. SR1. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, RETURN DEFECTIVE PRODUCT.
Fuente propia.

123
 Tabla 51. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (SR1.5).
SR1.5
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costos de verificación
Costo de la Cadena de
como % del costo de No identificado.
Suministro
retornar del producto.

Para este proceso se propone esta métrica, de manera relacionada a las

métricas de los procesos D1.1 y D1.3 para la identificación de los costos que la

ferretería debe cubrir de las devoluciones y cuáles de estos deben cubrir los

suplidores por medio de los Acuerdos de Servicios.

Tabla 52. Métricas y Mejores Prácticas SCOR (SR1.6).

SR1.6 Desechar productos defectuosos.
Atributo de Desempeño Métrica Valor
Costos de Garantía. No identificado.
Costo de la Cadena de
Suministro
Costo de Desechar. No identificado.

124
3.3.4.3. ER. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE RETURN.

Figura 22. ER. Métricas y Mejores Prácticas SCOR, ENABLE RETURN.

Fuente propia.

125
 CONCLUSIÓN

Utilizando la evaluación del Modelo SCOR para la empresa ferretera, se

desarrollaron diversas propuestas para la optimización de la Cadena de Suministro.

En el transcurso del período de cuatro meses establecido se realizaron

evaluaciones de los procesos de la empresa ferretera, principalmente a los procesos

claves a fin de entender el desenvolvimiento de estos para poder crear la propuesta

de optimización de la Cadena de Suministro ideal para la empresa ferretera. Una

vez se obtuvo toda la información pertinente de la empresa, tomando como base

los objetivos de este trabajo de grado se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

a. Se identificaron cuales son los procesos que agregan valor a través del

ejercicio del levantamiento del Mapa de Procesos de la empresa ferretera.

b. Se determinaron las siguientes oportunidades de mejora en las situaciones

que generan desperdicios de tiempo y productos dentro de los procesos

claves de la empresa ferretera:

i. Ausencia de políticas para la Cadena de Suministro.

ii. Centralización de las funciones logísticas.

iii. Pobre estructuración de la planificación de pedidos.

iv. Entre otros.

Estos fueron identificados dentro del levantamiento de la situación actual de

la empresa ferretera, pero no se pudo medir su nivel de impacto debido a los

impedimentos presentados por la situación pandémica y otras informaciones

que no fueron suministradas por la empresa ferretera.

126
 c. Se plantearon métricas y mejores prácticas en base al Modelo SCOR que

definen los indicadores de gestión y rendimiento que la empresa ferretera

requiere para garantizar el desenvolvimiento óptimo de sus operaciones de

planificación, abastecimiento, almacenaje eficiente y manejo de

devoluciones en la actualidad, que servirán como punto de partida para que

la empresa alcance el desarrollo ideal de sus procesos según lo establecido

por el Modelo SCOR.

RECOMENDACIONES

Tomando en consideración el análisis del Modelo SCOR realizado a la

empresa ferretera, se presentan diversas mejores prácticas para ser tomadas en

consideración por esta al momento de realizar sus operaciones o de plantear alguna

reestructuración del desarrollo de sus procesos, estas recomendaciones son:

a. Realizar un análisis a través de herramientas como el Diagrama de Causa y

Efecto, u otras, de todas las oportunidades de mejora identificadas en este

trabajo de grado y otras que identifique la empresa ferretera.

b. Capacitar a los colaboradores para obtener un mayor rendimiento en sus

funciones.

c. Evaluar cuales procesos de apoyo pudieran ser tercerizados.

127
d. La planificación de las tareas a realizar por los colaboradores para una mejor

preparación y optimización de los tiempos de respuesta ante los

requerimientos de abastecimiento de productos.

e. Verificar la rentabilidad de los productos que oferta la empresa ferretera.

f. Actualizar de manera frecuente la demanda para que se refleje en los

pronósticos, así como en el consumo al momento de realizar la planificación.

g. Identificación de los tiempos de espera y actualizaciones programadas para

mantener la confiabilidad de la Cadena de Suministro.

h. Establecimiento de inventarios en reserva para poder dar respuesta a las

necesidades de los clientes por encima de la demanda establecida.

i. Creación de Acuerdos de Servicios con los Suplidores para la compartición

de los costos relacionados a las devoluciones tanto de los clientes a la

ferretería como de la ferretería al Suplidor.

j. Establecer fechas para la revisión y ajuste de los objetivos del inventario.

k. Establecer niveles de prioridad para los productos en base a su vida dentro

del inventario, ej.: Primero en entrar, primero en salir (FIFO).

l. Implementar un sistema ERP para realizar y monitorear las operaciones de

abastecimiento y ventas de manera centralizada para que no haya

interrupciones en los flujos de información de la Cadena de Suministro.

m. Implementación de códigos de barras para minimizar los tiempos de manejo

de productos y maximizar la exactitud de la recepción y el almacenaje.

n. Implementar un sistema de control de inventario (ABC).

128
 o. Hacer uso eficiente del espacio físico del almacén, ubicando los productos

en las áreas de almacenaje hasta que estas se completen.

p. Identificar los valores correspondientes a las métricas propuestas que no

pudieron ser determinadas en el tiempo establecido para este trabajo de

grado.

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ANEXOS

Figura 23. Área de almacenado de Cemento.

132
Figura 24. Área de almacenado de cables.

133
Figura 25. Área de almacenado de codos y juntas.

134
Figura 26. Área de almacenado de productos varios.

135
Figura 27. Área de Mostrador.

136
Figura 28. Área de almacenado de arena.

137
Figura 29. Área de almacenado de tubos.

138
Figura 30. Área de almacenado de tinacos.

139
 ANTEPROYECTO

Decanato de Ingeniería e Informática

Escuela de Ingeniería

Anteproyecto de Trabajo de Grado, Especialidad o

Maestría para Optar por el Título de:

Ingeniero Industrial

Propuesta de optimización de la Cadena de Suministro

basada en la herramienta Supply Chain Operation
Reference (SCOR) para una empresa ferretera,
ubicada en Santo Domingo Este, R.D., año 2020.

Distrito Nacional

República Dominicana

02 de abril, 2020.

140
Propuesta de optimización de la Cadena de Suministro
basada en la herramienta Supply Chain Operation
Reference (SCOR) para una empresa ferretera,
ubicada en Santo Domingo Este, R.D., año 2020.

141
 ÍNDICE

Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 144

PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN. .......................................................................................... 146

Delimitación del Tema ............................................................................................................ 146

Planteamiento del problema .................................................................................................. 146

JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 147

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. .................................................................................................... 149

1) Objetivo General ......................................................................................................... 149

2) Objetivos Específicos ................................................................................................... 149

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ................................................................................................... 150

1) Marco conceptual. ....................................................................................................... 150

1) Diseño de Investigación .............................................................................................. 152

2) Metodología de investigación..................................................................................... 153

3) Técnicas para recolección de datos ............................................................................ 154

POBLACIÓN DE ESTUDIO. .................................................................................................................. 155

FUENTES DE DOCUMENTACIÓN...................................................................................................... 155

ESQUEMA PRELIMINAR DE CONTENIDO DEL TRABAJO DE GRADO. ................................. 155

CAPITULO 1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACION Y MARCO METODOLOGICO .......... 157

CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................... 158

142
CAPITULO 3. RESULTADOS ............................................................................................................... 159

143
1. INTRODUCCIÓN

El concepto de valor agregado ha variado múltiples veces en la forma de

otorgar productos y servicios, hoy día las empresas que atesoren más este concepto

pueden perpetuarse en un mercado cada vez más cambiante y competitivo, es por

lo que las empresas deben estar dispuestas a incursionar sus procesos mejoras

continuas que les permita obtener ventajas agiles y competitivas. Por tal motivo,

emerge el interés pragmático de gestionar como parte esencial la Cadena de

Suministros en las organizaciones (Servera & Gil, 2008)

Las empresas que otorgan productos tangibles tienen como finalidad lograr

la mayor rentabilidad posible en las operaciones de negocios, esto se logra, con la

implementación de modelos que permitan una gestión de procesos logísticos cada

vez más conveniente en la cadena de suministros combinado con tecnologías

amigables y mejores prácticas, partiendo de las actividades relacionadas con el

movimiento de mercancías desde el abastecimiento hasta el consumidor final. Esto

contempla fundamentalmente procesos de compra, almacenamiento de los

artículos y distribución de la mercancía para reabastecimiento.

La empresa presentada es una Ferretería con más de 12 años al servicio de

su comunidad, ubicada en Santo Domingo Este, con almacenes dispuestos para la

venta de herramientas de construcción, ebanistería y plomería, siendo esta última

su principal grupo de productos en base a la demanda de su sector.

144
 Dentro de la empresa ferretera, como objeto de estudio de trabajo de grado,

se ha evidenciado la carencia de un modelo ideal para la gestión de su cadena de

suministros, lo que origina la presencia de inconvenientes para responder de

manera eficaz con los tiempos exigidos por el Cliente para entrega de productos y

cumplir los objetivos organizacionales y de productividad deseadas. En la siguiente

tesis, se detallará una propuesta de optimización de la Cadena de Suministro

basada en la herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR) para una

empresa ferretera, con el fin de presentar un sistema gestión de la Cadena de

Suministro que permita el manejo adecuado de los materiales del almacén, así

como la definición clara de sus procedimientos y políticas para asegurar la eficiencia

de las operaciones de la empresa, todo esto con el propósito de conseguir

indicadores claves de rendimiento que permitan conocer el estatus de cumplimiento

de sus objetivos organizacionales.

Adicionalmente, se expondrá la justificación que sostiene el motivo de

escoger esta investigación. Asimismo, se explicará de manera sencilla los

inconvenientes actuales que está presentando la empresa en sus procesos críticos,

así como la consecuencia de estos en las utilidades de la empresa. Por otra parte,

se determinará la situación actual y se establecerán algunos objetivos específicos.

Por último, habiendo obtenido la información teórica considerada como

necesaria, los datos recopilados de la empresa investigada y el posterior análisis

según las herramientas necesarias en los procesos compra, almacenamiento de los

artículos y distribución de la mercancía para reabastecimiento, se establecerá la

propuesta de diseño de optimización de la cadena de suministros basada en la

145
herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR), para una empresa

ferretera.

2. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN.

2.1. Delimitación del Tema.

El eje central del diseño de la propuesta basada en la optimización de la

cadena de suministros en la empresa investigada es esencialmente en el almacén

principal de la misma ubicada en Sto. Dgo. Este, siendo dicho almacén donde se

originan los principales desperdicios. De aquí se han seleccionado los meses de

mayo - agosto 2020 como periodo de investigación, en el cual se prevé un ciclo

prudente para realizar un diagnóstico claro y objetivo de la situación actual y a su

vez diseñar una propuesta basa en la metodología del SCOR, la cual constituye una

herramienta de gestión por procesos basado en indicadores de gestión cuyas

actividades críticas de manejo de productos demandan un seguimiento constante

por parte de los involucrados en la cadena de suministros.

2.2. Planteamiento del problema.

En la actualidad, la empresa posee un sistema de Gestión de la Cadena De

Suministros pobremente estructurado lo cual ha presentado situaciones dentro de

la distribución y el suministro del almacén que han llegado a representar un alto

problema de la cadena de suministro.

Dentro de estos problemas se aprecia cómo se hace un uso poco óptimo del

espacio del almacén, la ubicación de los materiales se hace de manera indistinta, la

clasificación de materiales no responde a un ordenamiento lógico, falta de

146
metodología para la determinación de la cantidad mínima de inventario antes de la

necesidad de reabastecer, el estado físico del almacén es precario para materiales

del tipo eléctrico como son: interruptores, cables eléctricos, baterías, lámparas y

demás.

De igual manera, se ha evidenciado que tanto el personal administrativo

como operativo desconoce los procedimientos de abastecimiento del inventario de

la empresa, ya que solo un colaborador conoce los procedimientos de

abastecimiento, creando dependencia directa de esta persona para realizar

cualquier requerimiento de materiales, así como procedimientos y políticas de

manejo de materiales no definidos.

De no atenderse las problemáticas observadas, la empresa se expone a

pérdidas de materiales tanto por robo como por daño, desaprovechamiento de la

capacidad de almacenamiento, interrupción de las operaciones en caso de que

faltase el colaborador que conoce los procedimientos de abastecimiento y tardanzas

en la entrega de materiales a los clientes por desconocimiento del inventario actual.

Ante dichas problemáticas, se presenta la necesidad de proponer un sistema

gestión de la Cadena de Suministro de la empresa que permita el manejo adecuado

de los materiales del almacén, así como la definición clara de sus procedimientos y

políticas para asegurar la eficiencia de las operaciones de la empresa.

3. JUSTIFICACIÓN.

La presente investigación se justifica con las siguientes razones:

147
 La Cadena de Suministro es la intervención de todos los procesos logísticos

de planificación y ejecución en los cuales los fabricantes, comercializadoras, y

distribuidoras tanto mayoristas como minoristas, desarrollan productos y/o

mercancías cuya finalidad está diseñada para proporcionar a los consumidores

bienes en consonancia con especificaciones indicadas, en el momento y en el lugar

que estos decidan, (Fontalvo, de la Hoz, & Cardona, 2010)

Partiendo de la premisa sobre la importancia de la Cadena de Suministro y

el papel fundamental que esta constituye en las empresas, en la empresa ferretera

se han obtenido datos para la investigación sobre los cuales se han percibido

oportunidades de mejoras para esta.

Al momento, la empresa ferretera ejecuta los procesos de la Cadena de

Suministro con un sistema de gestión que carece de un modelo competente.

Adicional a ello, la Cadena de Suministro actual de la empresa, no cuenta con las

herramientas necesarias para analizar y medir todas las aristas y variables que

permitan obtener objetivos más claros en el rendimiento de las utilidades de la

empresa.

Como parte del levantamiento inicial a los fines de conocer la situación actual,

se ha identificado que los procesos de distribución y almacenaje son los puntos

críticos que posee la empresa ferretera, ya que, de ser el caso si estos son mal

gestionados, pueden incidir negativamente en las utilidades de la empresa. A causa

del gran impacto que representan estas áreas en las operaciones de la empresa,

es importante realizar un correcto seguimiento y control en estas áreas, para evitar

los desperdicios de productos almacenados y distribuidos.

148
 El estudio del problema planteado constituye una necesidad en las

operaciones logísticas para la empresa ferretera. Se propone una solución viable a

través del modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) que funge como una

herramienta de apoyo en los procesos de la cadena de suministro y tiene como

función principal permitir a la empresa ser gestionadas por políticas estandarizadas

y procedimientos a los fines de que estos puedan ser analizados, evaluados,

medidos y controlados en las variables y aristas que incidan de manera directa e

indirecta en las operaciones de la empresa.

El resultado de esta investigación beneficiará a la empresa ferretera a través

del modelo SCOR a gestionar sus procesos logísticos de manera más eficiente,

reduciendo el impacto negativo que desencadenan los márgenes de errores,

pérdida de tiempo, así como incidencias en los productos almacenados y

distribuidos.

4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN.

4.1. Objetivo General.

Diseñar una propuesta de optimización de la cadena de suministros basada en la

herramienta Supply Chain Operation Reference (SCOR) para una empresa

ferretera.

4.2. Objetivos Específicos.

a) Evaluar los procedimientos logísticos para identificar las operaciones de que

no agregan valor.

149
 b) Determinar la cantidad de desperdicios que actualmente se generan en

tiempo y materiales en la empresa.

c) Proponer el método ideal para reducir los desperdicios en la cadena de

suministro.

d) Diseñar la propuesta de optimización de la cadena de suministro.

5. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL.

5.1. Marco conceptual.

a) Logistica:

La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a

cabo la organización de una empresa o de un servicio (Servera-Francés, 2010).

Podemos complementar esta definición con una más específica de Logística, como

es:

Logística se define como un marco de referencia empresarial de planeación

para el manejo de materiales, servicios, información y flujos de capital. Incluye la

creciente y compleja información, comunicación y control de sistemas requeridos en

el ámbito empresarial actual (Carro Paz & González Gómez, n.d.).

b) Cadena de Sumistro:

Logística y Cadena de Suministros es un conjunto de actividades funcionales

(transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del

canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos

150
terminados y se añade valor para el consumidor. (Ballou, Logistica Administracion

de la cadena de suministro , 2004).

c) Supply Chain Operations Reference Model (SCOR):

Es el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro,

desarrollado por Supply-Chain Council (SCC) como una herramienta que permite

analizar, representar y configurar la gestión de la cadena de suministro (Castillo,

2012).

El modelo integra conceptos de procesos de negocios entre ellos

reingeniería, benchmarking e identificación de mejores prácticas (Castillo, 2012).

El planteamiento de lo que es el modelo SCOR, descrito de manera directa

sobre las operaciones de la empresa, se complementa con la siguiente cita:

El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias

para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de

los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento

(Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return)

(Calderón y José, 2005).

151
 El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la

entrada de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas

de materiales (desde los Proveedores de los Proveedores –Suppliers- hasta los

Clientes de los Clientes –Customers, incluyendo equipos, suministros, repuestos,

productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde

la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden) (Calderón Lama &

Lario Esteban, 2005).

6. DISEÑO METODOLÓGICO: METODOLOGÍA Y

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA Y/O

CUALITATIVA.

6.1. Diseño de Investigación.

a) Investigación Transversal.

El estudio por realizar en la empresa propuesta es del tipo Transversal, que

consiste en un tipo de investigación dónde la unidad de análisis es observada en un

152
solo punto en el tiempo (Avila Baray, 2006)lo que quiere decir que se toman los

datos de un momento único para estudiar a las variables en su entorno natural y sin

manipulación.

b) Investigación No Experimental.

De igual manera, el tipo de recolección de datos a realizar en este estudio es

de carácter No Experimental, este tipo de investigación consiste en el análisis de

las variables en su forma natural, situaciones preexistentes, sin manipularlas, con

el fin de obtener una imagen de su comportamiento para ser evaluadas más

adelante y obtener un mejor entendimiento del entorno (Fernández y Baptista,

2004).

c) Investigación Descriptiva.

Por último, se considera el estudio descriptivo en el sentido en que se

analizará la incidencia que las variables tienen en su población. “El procedimiento

consiste en ubicar en una o diversas variables del grupo de personas u otros seres

vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades; y así proporcionar

su descripción” (Fernández y Baptista, 2004).

6.2. Metodología de investigación.

a) Deductivo.

Se aprecia en esta investigación el método de investigación deductivo, que

se usa para referirse a una forma específica de pensamiento o razonamiento, que

153
extrae conclusiones lógicas y válidas a partir de un conjunto dado de premisas o

proposiciones. Es, dicho de otra forma, un modo de pensamiento que va de lo más

general a lo más específico (Raffino, 2019).

b) Inductivo.

Asimismo, se aprecia en este estudio el método inductivo, el cual es una

aproximación a la realidad en la cual el investigador establece una serie de

argumentos que van de aspectos particulares a las generalizaciones, se sustenta

en la compilación de evidencia empírica. (Hernández Sampieri, Fernández Collado,

& Baptista Lucio, 2010).

6.3. Técnicas para recolección de datos.

a) Observación.

Esta técnica consiste en captar por medio del análisis visual los diferentes

procesos para poder comprender y describir todas las peculiaridades, del

entorno con el fin de detallar toda la información que surjan para esta

investigación.

b) Entrevistas:

• Entrevistas al personal.

Lo más productivo es hablar con la persona clave encargado o líder

responsable del Depto. de Logística para así detectar dónde están las fallas

que ocurren en la actualidad.

154
 • Consultas bibliográficas.

Se han consultado revistas científicas, libros, diccionarios especializados en

logística, donde se investigó acerca del modelo SCOR, que nos brindará,

cuáles serán las ventajas en los negocios.

• Consulta en base de datos.

Las herramientas utilizadas fue el internet a través de la biblioteca virtual de

UNAPEC para encontrar, investigar, indagar y encontrar los datos necesitados

en cuanto a publicaciones, tesis, trabajos, libros, artículos y otros documentos

relacionados al tema que hicieron florecer la investigación.

7. POBLACIÓN DE ESTUDIO.

Todos los colaboradores que influyen de manera directa sobre la Cadena de

Suministros de la empresa.

8. FUENTES DE DOCUMENTACIÓN.

Arias, F. G. (2012). El Proyecto de Investigación. Obtenido de

https://core.ac.uk/download/pdf/80532527.pdf.

Avila Baray, H. L. (2006). Introduccion a la Metologia de la investigacion. Mexico.

Ballou, R. H. (2004). Logistica Administracion de la cadena de suministro. Pearson

Education.

155
Calderón Lama, J. L., & Lario Esteban, F. C. (January de 2005). Análisis del modelo

SCOR para la gestión de la cadena de suministro. Research Gate.

Carro Paz, R., & González Gómez, D. (s.f.).

http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf. Obtenido de

http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf.

Castillo, L. (6 de NOVIEMBRE de 2012). EOI. Obtenido de

https://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/06/modelo-supply-chain-operations-

reference-scor/: https://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/06/modelo-supply-chain-

operations-reference-scor/

Fernández y Baptista, H. (2004). Metodologia de la ivestigacion.

Fontalvo Herrera, J., de la Hoz Granadillo, E., & Cardona Rojas, D. (diciembre de 2010).

repository.eia.edu.co. Obtenido de

https://repository.eia.edu.co/bitstream/11190/694/1/RSO00058.pdf:

https://repository.eia.edu.co/bitstream/11190/694/1/RSO00058.pdf

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. d. (2010).

Metodología de la investigación 5ta edición. En R. Hernández Sampieri, C.

Fernández Collado, & M. d. Baptista Lucio, Metodología de la investigación 5ta

edición. Hill, Mc Graw.

Martins., S. P. (Marzo 2006). Metodología de la investigación cualitativa. En S. P. Martins.,

Metodología de la investigación cualitativa /por Santa Palella Stracuzzi y Feliberto

Martins. Obtenido de

https://books.google.com.do/books?hl=es&lr=&id=wRanCwAAQBAJ&oi=fnd&pg=P

T6&dq=investigaci%C3%B3n+cuantitativa&ots=RboML_3ji9&sig=dX3BG8U0HVD-

g3ML5WkXuAPixtc#v=onepage&q=investigaci%C3%B3n%20cuantitativa&f=false

156
Meyer, D. B. (1981). MANUAL DE TECNICA DE LA INVESTIGACION EDUCACIONAL.

Raffino, M. E. (11 de diciembre de 2019). Concepto.de. Obtenido de concepto.de:

https://concepto.de/metodo-deductivo-2/.

Servera, D., & Gil. (2008). El valor logístico: una propuesta de modelo. Revista Europea

de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 17, núm. 1 (2008), pp. 127-150, 23.

Servera-Francés, D. (2010). Concepto y evolución de la función logística. INNOVAR.

Revista de Ciencias.

9. ESQUEMA PRELIMINAR DE CONTENIDO DEL

TRABAJO DE GRADO.

1) Dedicatoria.

2) Agradecimiento.

3) Índice Temático.

4) Introducción.

10. CAPITULO 1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACION Y

MARCO METODOLOGICO.

1) Delimitación.

a) Planteamiento del problema.

2) Justificación.

3) Objetivos de Investigación.

a) Objetivos general.

157
 b) Objetivos específicos.

4) Marco teórico referencial.

a) Marco Conceptual.

i. Logística.

ii. Cadena de Suministros.

iii. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR).

5) Metodología y Técnicas de Investigación Cuantitativa y/o cualitativa.

a) Diseño de Investigación.

i. Investigación Transversal.

ii. Investigación No Experimental.

iii. Investigación Descriptiva.

b) Metodología de investigación.

i. Deductivo.

ii. Inductivo.

c) Técnicas para recolección de datos.

i. Observación.

d) Entrevistas.

i. Entrevistas al personal.

ii. Consultas Bibliográficas.

iii. Consulta en base de datos.

11. CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA

1) Antecedentes de la empresa

a) Productos.

158
 i. Glosario de términos.

12. CAPITULO 3. RESULTADOS.

1) Resultados de la Integración Modelo SCOR a la Cadena de Suministro:

a) Conocer con más eficiencia y precisión la situación actual de la cadena de

suministros.

i. Estandarización de los procesos logística.

ii. Disminuir los niveles elevados de Inventario.

2) Resultados de crear una cultura de Gestión por procesos basados en la

eficiencia:

a) Procedimientos estandarizados.

b) Control de Calidad en los productos suministrados por proveedor.

c) Establecimiento de métricas estándar para medir y comparar los indicadores

de rendimientos del proceso.

5) Resultados del uso eficiente de tecnologías amigables para la

Comunicación e Información efectiva con los proveedores:

a) Crear alianzas estratégicas eficientes en la Cadena de Suministro con los

proveedores según acuerdos de servicios.

6) Conclusiones.

7) Recomendaciones.

8) Referencias.

9) Anexos.

159