FACULTAD DE

INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

“PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCIÓN DE COSTOS

OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCIACION DE
PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE LOS MOLINOS DE
CAJANLEQUE (APAMC) DE LA CIUDAD DE ASCOPE, 2022”

AUTORES:

N
Apellidos y Nombres %Contribución
°

1 Davalos Bravo, Lissett Michell  100%

2  Gil Ramos, Tania Azucena 100%

3 Oliva Garcia, Pierina Rosario 100%

4  Portales Ramirez, Yosselyn Yolanda 100%

5  Risco Julca, Victor Manuel 100%

6 Salazar Saenz , Yhojan Matias 100%

Asesor:
Ing. Teodoro Alberto Geldres Marchena
 Trujillo - Perú

2022

INDICE

Tabla de contenido

I. INTRODUCCIÓN 4

1.1. Realidad Problemática 4

1.2. ORGANIGRAMA 5

1.3 Antecedentes 6

1.5 Objetivos 9

2. DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA 15

2.1. ANÁLISIS FODA 16

2.2. MATRIZ EFI 17

2.3. MATRIZ EFE 19

2.4. PESTEL 21

2.5 DOP (Diagrama de operaciones) 22

3. PROBLEMATICA DE LA EMPRESA 24

3.1. Incumplimiento del tiempo de entrega del producto terminado a los

clientes 24

3.2. Paros no programados de las máquinas 25

3.3. Materiales e insumos deteriorados 26

 3.4. Exceso de merma de la materia prima 27

4. COSTEO DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS 28

4.1. Costeo del incumplimiento del tiempo de entrega del producto terminado

a los clientes. 28

4.2. Costeo de paros no programados de las máquinas 29

4.3. Costeo de los materiales e insumos deteriorados 30

4.4. Costeo del exceso de merma 31

5. ALTERNATIVAS DE SOLUCION 32

5.1. ALTERNATIVA 1 32

5.2. ALTERNATIVA 2 34

6. Identificación y descripción de las restricciones realistas 37

6.1. Restricción de tiempo 37

6.2. Restricción económica 38

6.3. Restricción política 38

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 42

9. ANEXOS 44
 I. INTRODUCCIÓN

1.1. Descripción de la empresa

La empresa agroindustrial que se denomina por el siguiente nombre Asociación

de Productores Agropecuarios de los Molinos de Cajanleque (APAMC), la cual se dedica

a la producción de espárragos verdes frescos en caja y comercialización a través de la

compra de acopios como Martínez S.A.C, AyC agroexportaciones , Alcalde E.I.R.L y de

terrenos propios, siendo su principal cliente FLORIDA BLANCA S.A.C. entre otros, la

empresa está orientada a desarrollar sus capacidades con excelencia para satisfacer a sus

clientes en todo el mundo, quienes aprecian la comprobada calidad y competitividad de

nuestros productos.

La empresa inició sus actividades el 22 de noviembre 2013, cuenta con un

Registro Único del Contribuyente RUC 20559764222. Teniendo como gerente general al

Sr. Deza Vigo José Avelino, la planta de procesamiento se encuentra ubicada en el sector

Las Palmeras - Molino Cajalenque, en el distrito de Chocope, provincia de Ascope,

región La Libertad. Actualmente, la planta procesadora cuenta con 3 líneas de producción

y distintas áreas administrativas, dando empleo a 220 personas.

Imagen 1:
Ubicación geográfica de la empresa APAMC
 1.2. ORGANIGRAMA

Imagen 2:
ORGANIGRAMA de la empresa APAMC

Gerente general

Asistente de
Gerente comercial
gerencia

Gerencia de Gerente de
Gerente de Gerente de Gerencia de
administración y Gerente de PLanta Recursos
Planeamiento Logística mantenimiento
finanzas Humanos

Analista de Asistente de Jefe de

Contador general Jefe de logística Jefe de RRHH
planeamiento gerencia mantenimiento

Asistente de Jefe de almacénde

Jefe de producción
contabilidad suministro

Jefe del Dpto de

Coordinador de
Seguridad y
Transportes
Calidad

Auxiliar del Dpto

Auxiliar de
de Seguridad y
logística
Calidad

Operario de
Acopio

Operario del
almacenamiento y
producto
terminado

Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaboración propia

 2. DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA

Es aquel que nos permite observar y analizar como se encuentra la empresa con sus procesos, trabajadores, ventas y así poder observar

los problemas que tiene para buscarle una solución.

2.1. VENTAS DEL AÑO 2021

a. Total de ventas del año 2021

TABLA 1:
Total de ventas del año 2021

MP PROCESO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL
Esparrago (KG) 54500 38631 56631 264820 288821 366845 714713 346623 107711 936632 866845 945734 4988506
CAJAS TERMINADAS 5 KG * 11 ATD 7630 5408.34 7928.34 37074.8 40434.94 51358.3 100059.82 48527.22 15079.54 131128.48 121358.3 132402.76 698390.84
PRECIO VENTA (15 (Dólares) x 4) S/ 457,800.00 S/324,500.40 S/ 475,700.40 S/ 2,224,488.00 S/ 2,426,096.40 S/ 3,081,498.00 S/ 6,003,589.20 S/ 2,911,633.20 S/ 904,772.40 S/ 7,867,708.80 S/ 7,281,498.00 S/ 7,944,165.60 S/ 41,903,450.40

Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaboración propia

En la tabla 1 se observa la cantidad total del precio venta por mes del año 2021, teniendo como mes principal de mayor venta el mes de

Diciembre S/. 7,944,165.60; además, al dividir su producción y el precio venta mensual nos da como resultado un valor de S/.8.40 que cuesta el

kilogramo de espárrago. Estos pedidos que se realizaron fueron de acuerdo con lo que pedía el cliente

b. Utilidad por hora de operario y de equipo

TABLA 2:
Utilidad por hora de operario y equipo
Ventas S/ 41,903,450.40
Utilidad neta S/ 11,732,966.11
Horas de producción 7488
Utilidad por hora S/5,596.08
Utilidad por equipo S/466.34
 En la tabla 2 podemos analizar la utilidad por hora nos da un costo de S/. 5,596.08 e
incluso su utilidad de equipo es de S/. 466.34. Para poder hallar la utilidad hora, se ha
tomado en cuenta los siguientes datos: 52 semanas, 6 horas de trabajo y 24 operarios.
2.2. MECANISMO DE DISTRIBUCION Y VENTAS

2.3. ANÁLISIS FODA

TABLA 1:
FODA de la empresa APAMC

FORTALEZA DEBILIDADES

 El diseño de la planta refrigerada de  En el año 2021 la empresa tuvo en

procesamiento se ajusta a los sus 12 equipos un total de 658
requerimientos de volumen y fallas, representando una pérdida
presentaciones que el mercado anual de S/. 1,432,153.00
internacional exige, contando con una  En el área de almacén de la empresa
capacidad de producción diaria de 15 se presentó falta de orden y
toneladas. limpieza por roturas, caídas, mal
 Tiene reservorios propios de agua. almacenados, contaminados, lo que
 Personal administrativo eficiente. generó una pérdida anual de
 Modernas instalaciones de producción y S/35,150.00.
tecnológicas.  Falta de capacitación a sus nuevos
 El clima de la costa permite la operarios y genera que exista mayor
disponibilidad de la cosecha del porcentaje de pérdida.
producto todo el año.  Alto rotamiento de personal.
 Tiene un cofinanciamiento otorgado por  Porcentaje del total de la materia
el Ministerio de Agricultura y Riego prima no apta para exportación.
(MINAGRI) a través del Programa de  Tiempo de vida del producto corto.
Compensaciones para la Competitividad
– AGROIDEAS involucrando una
inversión de más de S/1.5 millones.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 El banco agrícola del Perú financiado  Caída del tipo de cambio reduce la
por el Ministerio de Agricultura es más rentabilidad de la empresa.
factible para realizar una financiación a  Mayor oferta en el mundo en el
las empresas productoras y agricultores mediano plazo.
 de espárragos peruanos con una tasa de  El precio del espárrago ha
interés menor. disminuido en los últimos 10 años.
 Cuando hay baja producción de  Cambios en la legislación laboral, en
espárragos en el país de México. especial la ley que regula los
 Las tierras de la provincia de Ascope contratos de exportación no
son aptas para la siembra de espárrago, tradicional.
permitiendo así su producción durante  La presencia de los fenómenos
todo el año.
naturales.
 Cada año el nivel de oferta asciende,
 Poca demanda de espárragos frescos
debido a la rentabilidad que ofrece este
producto. en el mercado local.
 Perú es el primer país exportador de
 El incremento de costo de fletes por
espárragos frescos con el 40% de
la crisis mundial.
participación en el mercado mundial.

2.4. MATRIZ EFI

TABLA 2:
Cuadro de escala de la Matriz EFI

CUADRO DE
ESCALA
1 MUY MALO
2 MALO
3 REGULAR
4 BUENO

TABLA 3:
MATRIZ EFI de la empresa APAMC

EJEMPLO DE MATRIZ EFI

FACTORES CLAVES INTERNOS P CALIFIC VALO
E ACIÓN R
S POND
O ERAD
O
FORTALEZAS
El diseño de la planta refrigerada de 0 3 0.48
procesamiento se ajusta a los .
requerimientos de volumen y 1
presentaciones que el mercado 6
internacional exige, contando con una
capacidad de producción diaria de 15
toneladas.
Tiene reservorios propios de agua. 0 4 0.56
.
1
4
Personal administrativo eficiente. 0 3 0.27
.
0
9
Modernas instalaciones de producción y 0 3 0.27
tecnológicas. .
0
9
El clima de la costa permite la 0 4 0.52
disponibilidad de la cosecha del .
producto todo el año. 1
3
Tiene un cofinanciamiento otorgado por 0 3 0.36
el Ministerio de Agricultura y Riego .
(MINAGRI) a través del Programa de 1
Compensaciones para la Competitividad 2
– AGROIDEAS involucrando una
inversión de más de S/1.5 millones.
TOTAL DE FORTALEZAS 2.46
DEBILIDADES
En el año 2021 la empresa tuvo en sus 0 1 0.09
12 equipos un total de 658 fallas, .
representando una pérdida anual de S/. 0
1,432,153.00 9
En el área de almacén de la empresa se 0 1 0.05
presentó falta de orden y limpieza por .
roturas, caídas, mal almacenados, 0
contaminados, lo que generó una 5
pérdida anual de S/35,150.00.
Alto rotamiento de personal 0 2 0.08
.
0
4
Porcentaje del total de la materia prima 0 1 0.03
no apta para exportación. .
 0
3
Tiempo de vida del producto corto. 0 2 0.12
.
0
6
TOTAL DE DEBILIDADES 0.25
TOTAL 1 - 2.71
.
0
0

En la tabla 3 sobre los resultados de la matriz EFI las fuerzas

internas(fortalezas) son favorables a la empresa con un peso ponderado total de 2.46

contra 0.25 de las debilidades por lo cual la empresa tiene más fortalezas que

debilidades. Además, el valor total se encuentra por encima de 2.5, lo que indica que

la empresa es fuerte en el factor interno en su conjunto, dando un valor de 2.71.

2.5. MATRIZ EFE

TABLA 4:
Cuadro de escala de la Matriz EFE

CUADRO DE
ESCALA
1 MUY MALO
2 MALO
3 REGULAR
4 BUENO
TABLA 5:
MATRIZ EFI de la empresa APAMC

EJEMPLO DE MATRIZ EFE

FACTORES CLAVES P CALIFIC VALOR
INTERNOS E ACIÓN PONDERA
S DO
O
OPORTUNIDADES
El banco agrícola del Perú 0 3 0.36
financiado por el Ministerio de .
Agricultura es más factible para 1
realizar una financiación a las 2
empresas productoras y
agricultores de espárragos
peruanos con una tasa de interés
menor.
Cuando hay baja producción de 0 4 0.48
espárragos en el país de .
México. 1
2
Las tierras de la provincia de 0 2 0.24
Ascope son aptas para la .
siembra de espárrago, 1
permitiendo así su producción 2
durante todo el año.
Cada año el nivel de oferta 0 4 0.56
asciende, debido a la .
rentabilidad que ofrece este 1
producto. 4
Perú es el primer país 0 3 0.24
exportador de espárragos .
frescos con el 40% de 0
participación en el mercado 8
mundial.
TOTAL DE 1.88
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Caída del tipo de cambio reduce 0 2 0.16
la rentabilidad de la empresa. .
0
8
Mayor oferta en el mundo en el 0 2 0.10
mediano plazo. .
0
5
El precio del espárrago ha 0 2 0.16
disminuido en los últimos 10 .
años. 0
8
Cambios en la legislación 0 3 0.15
laboral, en especial la ley que .
regula los contratos de 0
exportación no tradicional. 5
La presencia de los fenómenos 0 3 0.24
naturales. .
0
8
El incremento de costo de fletes 0
por la crisis mundial. .
0
6
Poca demanda de espárragos 0 1 0.02
frescos en el mercado local. .
0
2
TOTAL DE AMENAZAS 0.83
 TOTAL 1 - 2.71
.
0
0

En la tabla 5 se ha realizado la matriz EFE de la empresa APAMC el cual nos

ha dado como respuesta en las oportunidades un total de 1.88 y siendo mayor a las

amenazas que representan a un 0.83, lo cual establece que el ambiente externo es

favorable para la empresa.

2.6. PESTEL

TABLA 6:
PESTEL de la empresa APAMC

PESTEL OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLÍTIC  El tratado de libre comercio.

 Con acuerdos comerciales, como los
OS
tratados de libre comercio (TLC),
todos los beneficios que el Perú tenía
para exportar ya no serían
temporales ni limitados. Así, nuestro
país cuenta actualmente con 19
acuerdos comerciales (20 con la
próxima entrada en vigor del TLC
con Australia), de los cuales el TLC
con EE. UU
ECOLÓGI  Las tierras de la provincia de  La presencia de los fenómenos
Ascope son aptas para la siembra de naturales.
COS
espárrago, permitiendo así su
producción durante todo el año.
 Cada año el nivel de oferta
asciende, debido a la rentabilidad
que ofrece este producto.

SOCIALE  Cuando hay baja producción de  Mayor oferta en el mundo en el

 S espárragos en el país de México. mediano plazo.
 Perú es el primer país exportador de
espárragos frescos con el 40% de
participación en el mercado mundial.
TECNOL  La automatización.
 Las innovaciones tecnológicas son el
ÓGICOS
desarrollo de integración competitiva
en la tendencia global.
ECONÓM  El banco agrícola del Perú  Caída del tipo de cambio reduce la
financiado por el Ministerio de rentabilidad de la empresa.
ICOS
Agricultura es más factible para  El precio del espárrago ha disminuido
realizar una financiación a las en los últimos 10 años.
empresas productoras y agricultores  Poca demanda de espárragos frescos
de espárragos peruanos con una tasa
en el mercado local.
de interés menor.
 El incremento de costo de fletes por la
crisis mundial.
LEGALES  Cambios en la legislación laboral, en
especial la ley que regula los contratos
de exportación no tradicional.
 Que, en el artículo 15 del Decreto
Supremo N° 004-2011-AG, establece
que los alimentos agropecuarios
primarios que se consuman en el
mercado nacional, incluyendo los
importados, no deben exceder los
límites máximos permisibles de
residuos químicos y otros
contaminantes, fi jados en la norma
nacional o en ausencia de ésta, los
establecidos por el Codex
Alimentarius.
 2.5 DOP (Diagrama de operaciones)

Figura 3:
DOP de la empresa APAMC

Cajas Etiquetas Ligas NaOClal10% Esparrago 10000 kg.

acido citrico
tiempo (min)

1 Recepcion y pesado 167.52

1 Lavado y desinfeccion 130.38

2 Hidroenfriado de MP 119.94

2 Clasificacion y selección 119.86

3 Maquillado 205.96

4 Formacion de atados

5 Corte 89.24

6 Pesado

7 Hydrocooling 75.42

8 Etiquetado
73.76

9 Encajado

10 Paletizado 57.42

PT

TABLA RESUMEN
SIMBOLO CANTIDAD TIEMPO (min)

10 752.13

2 287.38

TOTAL 12 1039.51
3. PROBLEMATICA DE LA EMPRESA

Para poder analizar que problemas tiene la empresa se ha tenido que

realizar una visita e incluso tener una reunión con el gerente general, después de

esto se determinaron los siguientes problemas en la empresa APAMC:

3.1. Penalización por incumplimiento de entrega por kg

La entrega a tiempo a los clientes es un factor muy importante para el

éxito de una empresa. El incumplimiento de los plazos establecidos puede

empañar su imagen y representar pérdidas económicas por multa debido a la

tardanza de entrega del pedido. Hay varias razones detrás de esto: Debido a que

los intervalos acordados de la empresa no se pueden cumplir estrictamente y el

análisis cuantitativo de todos los procesos de la empresa encuentra contramedidas

que conducen a tiempos de procesamiento más largos y no se utilizan métodos

para reducir estos largos tiempos de trabajo, esta es una intervención muy

importante en el tiempo. Lograr solidez entre quienes confían en el trabajo de la

empresa.
 Imagen 4:
ISHIKAWA del problema de incumplimiento del del tiempo de entrega del
producto terminado a los clientes

MAQUINARIA Y
MANO DE OBRA MATERIALES

Abastecimiento ineficiente Material costoso

No calificada en las líneas de producción
Incremento del precio de las
Falta de capacitacion cajas
Cuellos de botella
INCUMPLIMIENTO
DE LOS
REQUERIMIENTOS
Demora en la entrega de pedidos al
DEL CLIENTE
Ineficiente estandarizacion
en el proceso cliente

Falta de capacitación Ausencia de una

planificación de logística

MEDICIÓN MÉTODOS

Fuente: Elaboración propio

3.2. Paros no programados de las máquinas

La empresa tiene paros no programados cada cierto tiempo utilizando un

mantenimiento correctivo de los equipos responsables del proceso productivo que

generan a su vez retrasos en la producción, lo cual da como resultado pérdidas

económicas para la empresa.

 Imagen 5:
ISHIKAWA del problema de paros no programados de las maquinas

MAQUINARIA Y MATERIALES
MANO DE OBRA

Concentracion visual
prolongada Velocidad inestable Repuestos de baja calidad

Manipulacion inadecuada presupuesto limitado

Fatiga, cansancio
del equipo

PAROS NO
PROGRAMADOS

Procedimiento no definido
Condiciones de trabajo inadecuadas

Poca iluminación Falta de estandarizacion

MÉTODOS
MEDIO AMBIENTE

Fuente: Elaboración propia

3.3. Materiales e insumos deteriorados

La empresa actualmente tiene materiales e insumos deteriorados en el

almacén de logística en donde se encuentran los materiales necesarios para el

desarrollo de las actividades de producción y esto representa pérdidas económicas

para la empresa, debido a los siguientes factores:

 Imagen 6:
ISHIKAWA del problema de materiales e insumos deteriorados
Fuente: Elaboración propia

MATERIALES
MANO DE OBRA

Baja calidad del material

Exceso de confianza
presupuesto limitado
Falta de compromiso laboral

MATERIALES E
INSUMOS
DETERIORADOS
Procedimiento no definido
Desorden en los almacenes

Falta de estandarizacion
Inadecuada distribución de los
espacios

MÉTODOS
MEDIO AMBIENTE

3.4. Exceso de merma de la materia prima

La empresa en el año 2021 tuvo un exceso de merma de producto

terminado llegando a afectar económicamente, sus factores van a ser presentados

a continuación:
 Imagen 7:
ISHIKAWA del problema de exceso de merma

MANO DE OBRA MATERIA PRIMA

Inadecuada manipulacion de
M.P Exceso de Producción

Negligencia en el envasado Incumplimiento de estadandares de

especificación

EXCESO DE MERMA

Envasado defectuoso
Cortes defectuosos

Cuchillas en mal estados, fajas No existe un procedimiento

MAQUINARIA Y MÉTODOS
EQUIPOS

Fuente: Elaboración propia

4. COSTEO DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

A continuación, se detalla los cálculos encontrados al costear los

problemas identificados en la empresa Asociación de Productores Agropecuarios

de los Molinos de Cajanleque (APAMC):

4.1. Costeo del incumplimiento del tiempo de entrega del producto terminado

a los clientes.

Sufrieron cancelación de pedidos desde media tonelada hasta una

tonelada por no completar la entrega en el tiempo estipulado. A continuación, se

muestra la pérdida mensual promedio. Cabe recalcar que cada kg cuesta 5 dólares.

Considerando el tipo de cambio a S/. 3.88

 INCUMPLIMIENTO DE ENTREGA

COSTO POR CANCELACIÓN DE COSTO/MES/

ENTREGA SOLES
Toneladas 5
Costo por Kg 5
Tipo de cambio 3.88
1 TM 1000
Cancelación de pedido (5 toneladas) 97000

TABLA 7:
Costeo del problema de incumplimiento del tiempo de entrega del productor
terminado a los clientes

4.2. Costeo de paros no programados de las máquinas

La empresa en el año 2021 llego a tener en sus 12 equipos un total de 658

fallas lo que ocasionó un tiempo total de reparaciones de 3613 horas lo que a su

vez generó que se tenga un Tiempo total de funcionamiento (TTF) de 46142 horas

lo que significó que la disponibilidad de la empresa fuera del 92.7%.

Cabe mencionar que para determinar la pérdida económica se procedió a

multiplicar la utilidad generada por equipo para la empresa el cual es de S/.

396.39 por el tiempo total de reparaciones, obteniéndose una pérdida anual de S/.

1,432,153.0
 TABLA 8:
Costeo del problema de paros no programados de las maquinas

Nº Tipo Año de fabricación TTF(h) TTR(h) N° Paradas o fallas MTBF MTTR Disponibilidad Pérdida

1 Balanza de piso 1 2000 3893 323 50 78 6.46 92.3% S/. 128,033.66

2 Balanza de piso 2 2000 3845 389 65 59 5.98 90.8% S/. 154,195.33
3 Balanza de piso 3 2005 3941 309 38 104 8.13 92.7% S/. 122,484.21
Lavadora de
4 2003 297
inmersión 1 3727 37 101 8.03 92.6% S/. 117,727.54
Lavadora de
5 2002 365
inmersión 2 3813 49 78 7.45 91.3% S/. 144,682.00
Lavadora de
6 2000 202
inmersión 3 3868 47 82 4.30 95.0% S/. 80,070.58
7 Hidrocooler de MP 2000 3941 235 76 52 3.09 94.4% S/. 93,151.42
8 Faja transportadora 1 2000 213
3950 80 49 2.66 94.9% S/. 84,430.86
9 Faja transportadora 2 2000 324
3745 56 67 5.79 92.0% S/. 128,430.05
10 Faja transportadora 3 2000 309
3745 68 55 4.54 92.4% S/. 122,484.21
11 Faja transportadora 4 2000 307
3826 38 101 8.08 92.6% S/. 121,691.43
12 Hidrocooler de PT 2000 3848 340 54 71 6.30 91.9% S/. 134,772.27
46142 3613 658 75 5.90 92.7% S/. 1,432,153.57

4.3. Costeo de los materiales e insumos deteriorados

La empresa actualmente en el área del almacén de logística presentó

materiales e insumos deteriorados por roturas, caídas, mal almacenados,

contaminados en el año 2021, lo que generó una pérdida anual de S/35,150.00.

TABLA 9:
Costeo del problema de materiales e insumos deteriorados

U
NI CAN CO PER
PERDIDA DE
D TID ST DID
MATERIALES
A AD O A
D
 S/ S/
Plástico strech Un
45 50. 2,25
film d
00 0.00
S/
S/
Un 15,0
Frascos 5000 3.0
d 00.0
0
0
S/ S/
Un
Precinto 2000 1.0 2,00
d
0 0.00
S/ S/
Un
Etiqueta 5000 0.5 2,50
d
0 0.00
S/ S/
Un
Bandeja de carton 1000 1.5 1,50
d
0 0.00
S/ S/
Un
Precinto 500 0.8 400.
d
0 00
S/ S/
Un
Bolsa 2000 1.2 2,40
d
0 0.00
S/ S/
Un
Palets 150 50. 7,50
d
00 0.00
S/ S/
Un
Zunchos 200 8.0 1,60
d
0 0.00
S/
1589 35,1
Total  
5 50.0
0

Cabe mencionar que el porcentaje de ítems deteriorados representó el 4%

del total de ítems solicitados en el año por el área de producción.

TABLA 10:
Items deteriorados del problema 3

Ac
Items tua
l
15
Nº de ítems deteriorados en el
89
almacén
5
39
Nª de items disponibles 73
75
 0.0
% de items deteriorados
4

4.4. Costeo del exceso de merma

En el año 2020 se tuvo un total de 7147 kg de merma lo que represento

una pérdida anual de S/51,029.58

TABLA 11:
Costeo del exceso de merma 3
Merma
Valor Pérdida
de
Año por por
produc
2021 KG merma
ción
(S/.) (S/.)
(KG)
S/
S/
Enero 571 4,076.9
7.14
4
S/
Febre S/
579 4,134.0
ro 7.14
6
S/
Marz S/
567 4,048.3
o 7.14
8
S/
S/
Abril 589 4,205.4
7.14
6
S/
S/
Mayo 632 4,512.4
7.14
8
S/
S/
Junio 596 4,255.4
7.14
4
S/
S/
Julio 617 4,405.3
7.14
8
S/
Agost S/
635 4,533.9
o 7.14
0
S/
Setie S/
587 4,191.1
mbre 7.14
8
S/
Octub S/
573 4,091.2
re 7.14
2
S/
Novie S/
573 4,091.2
mbre 7.14
2
S/
Dicie S/
628 4,483.9
mbre 7.14
2
 S/
S/
Total 7147 51,029.
7.14
58

5. Antecedentes

Giraldo, saldarriaga & moncada (2013), en su investigación “diseño de

una metodología de implementación de lean manufacturing en una pyme

“momentos classic”, basándose en las herramientas 5´s, smed, jit concluyen en: Se

logró “mejorar la calidad y reducir los costos, brindando una ventaja competitiva

a la empresa frente a otras empresas del mercado”, obteniendo una mejora de 65%

en lo que respecta la organización de trabajo y aprovechamiento de espacio.

Ortiz (2018) mejoramiento de la productividad de capelladas sublimadas

en la empresa TEIMSA S.A. con la implementación de value stream map, kanban

como herramientas lean manufacturing, escuela superior politécnica de

chimborazo, ecuador, concluye en: El autor buscó incrementar la productividad de

capelladas sublimadas en la empresa TEIMSA S.A. con la aplicación de las

herramientas de VSM, Kanban, para lograr implementar estas mejoras se hizo lo

siguiente: se evaluó la situación actual de la producción de capelladas sublimadas

mediante el mapeo de la cadena de valor; luego se realizó el VSM mejorado con

el fin de eliminar los desperdicios lean detectados; luego se aplicó kanban en la

línea de producción, se evaluó la mejora alcanzada, para lo cual se utilizó:

técnicas de ingeniería de métodos y tiempos, diagramas de proceso, vsm; tarjetas

kanban de producción (amarilla, verde, blanca, rosada y roja); gestión visual;

herramientas CAD, como el software Solidworks, con lo cual se obtuvo los

siguientes resultados: con la eliminación de los desperdicios lean se redujo 3.2

días el lead time, 2.8 días el tiempo de valor añadido, 3.22 horas el tiempo de

valor no añadido y el 7% del producto no conforme.

 Palomino (2012), el estudio realizado en la tesis “aplicación de

herramientas de lean manufacturing en las líneas de envasado de una planta

envasadora de lubricantes”, concluye en: Haciendo uso de las herramientas Lean,

como son SMED, 5S y JIT, logró una reducción del 73% el tiempo de set-up de

líneas para el envasado aplicando SMED, comparado a cuando se realiza la

operación de lavado de línea sin segregación, del 27% del tiempo de set-up con

las 5S, y del 80% en los tiempos de set-up, con la aplicación del Sistema JIT. Esto

se vio reflejado en una mejora del 20% en el indicador OEE y un ahorro de horas

hombres de 1175 anuales, 18 400 soles ahorrados por año, una mayor capacidad

productiva, mejor tiempo de respuesta y cumplimiento de entregas, mayores

ventas, y mejor rentabilidad.

Pérez (2019), quien realizó la: “propuesta de mejora de la gestión de

inventario para reducir los costos de almacenamiento en una empresa

distribuidora de productos de consumo masivo en chiclayo”. Concluye en: Cuyo

objetivo principal fue proponer la gestión de inventarios que permita reducir los

costos de almacenamiento de una empresa distribuidora de productos de consumo

masivo en Chiclayo. Para el trabajo se elaboraron cuatro propuestas para mejorar

la gestión de inventarios que consisten en implementar un modelo de gestión de

inventarios, capacitar en el manejo y custodia de la mercadería, establecer el

proceso logístico en base a los indicadores y rediseñar la distribución del almacén.

Se logró reducir en 9% los costos de almacenamiento de la distribuidora con las

propuestas planteadas, logrando así mejorar la gestión de sus inventarios. Esta

investigación se justifica ya que una adecuada gestión de inventarios le brindará a

la empresa los siguientes beneficios: incrementar la capacidad de respuesta a las

necesidades del cliente; reducir los costos que implica mantener los inventarios;

incrementar la rotación de sus inventarios y prevenir pérdidas por obsolescencia.

 Castro (2016) propuesta de implementación de la metodología lean

manufacturing para la mejora del proceso productivo en la línea de envasado pet

de la empresa ajeper s.a., universidad nacional de trujillo, trujillo, concluye en: El

autor buscó analizar la situación actual de la empresa en estudio para luego

proponer herramientas de manufactura que le permita mejorar la calidad de sus

productos para reducir el tiempo muerto y responder de manera rápida a la

necesidad cambiante del cliente para así poder mejorar su competitividad en el

mercado, para ello se realizó la revisión de indicadores históricos de

productividad, OEE y el mapeo del flujo de valor, en base a ello, se procede al

análisis y desarrollo de las herramientas necesarias para la propuesta de mejora

como son SMED, mantenimiento autónomo y OEE por equipo como propuesta de

solución a los actuales problemas de la empresa, con lo cual logró con la

implementación propuesta un incremento del OEE de 63.1% a 70.09%, asimismo

conllevará una inversión de S/. 338 393,20 al inicio y se espera obtener un ahorro

anual de S/. 224 680,0, además se determinó que las propuestas de mejora eran

rentables ya que obtuvo un TIR de 54,85% y un VAN de S/.202, 703.03 soles.

Fierro y rosero (2017), presentaron un trabajo de investigación

denominado “modelo de programación lineal para un sistema de planeación de

requerimientos de materiales (MRP) en la empresa de calzado de seguridad

industrial marcia” concluyeron en: Como problema fundamental el

desabastecimiento de materias primas e insumos para la elaboración de calzado de

seguridad. Para ello, se plantearon como objetivo principal aplicar un modelo de

programación lineal para planeación de requerimientos de materiales (MRP) en la

empresa de calzado de seguridad industrial MARCIA “Buffalo Industrial”. Utilizó

varias técnicas de ingeniería industrial como el estudio de tiempos, el PMP,

cálculo de pronósticos de estacionalidad, planeación agregada, análisis de costos e

 ingeniería de métodos. Obtuvieron como resultado, el MRP da a conocer que el

costo anual de pedir es de $ 2.843,25 dólares americanos, mientras que, el costo

anual en compra de materiales es de $ 1.678.090,56 dólares americanos y en

LINGO obtuvo un valor de 1’198.893,00, el cual representa el promedio de los

costos de hacer pedidos, mantener inventario y realizar compras durante un

periodo de la planificación de materiales. Concluyeron que al realizar un análisis

comparativo entre el MRP desarrollado en Microsoft Excel y el programado en

LINGO, se establece que no existe gran diferencia.

6. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Como parte de la propuesta de mejora para la solución de los problemas

que presenta la empresa APAMC y permita la mejora de su economía, se

identificaron de alternativas de solución.

TABLA 12:
Alternativas de solución

HERRAMI
ENTAS 1 2
A ABC EOQ
Mantenimiento
TPM
B preventivo
C 5S PEPS
Programa de Programa de
D capacitación capacitación

6.1. ALTERNATIVA 1

Se recomienda comenzar con un análisis ABC, así es fácil entender qué

bienes son de mayor o menor interés. Además, se utiliza TPM, un programa que

te ayuda a mejorar y consolidar la eficiencia, el rendimiento y la eficacia de las

máquinas. El desarrollo de la metodología 5S también sirve para identificar y

eliminar todas las fuentes de contaminación y promover una actitud limpia de los

empleados. Finalmente, se propone desarrollar un programa de capacitación con

 la esperanza de reducir la pérdida de materias primas. Para ello se evaluó el costo

de la implementación que tendría que realizar la empresa, que da como resultado

S/. S/. 21,428.00 el primer mes, con mayor detalle se explicará a continuación:

6.1.1. Inversión en método ABC

En la tabla 13 podemos observar que el costo de la implementación del modelo ABC

nos da un costo de S/. 400.00 lo cual sería la inversión para el primer mes.

TABLA 13:
MODELO ABC
UNI C
D. A
INVERSION - MODELO COSTO
DE N COST. TOTAL
ABC UNIT.
MED T
IDA .
S/
Personal und 1 S/ 100.00
100.00
S/
Diseño 0 S/ -
-
Hora S/
Implementación 2 S/ 300.00
s 50.00
TOTAL S/ 400.00

6.1.2. Inversión en TPM

En la tabla 14 podemos observa lo que se necesitaría para poder realizar la

implementación de TPM, lo cual nos da un costo de S/. 11 150.00.

TABLA 14:
Costo de la implementación de TPM
INVERISON – TPM U C COS COST. V DE
N A TO TOTAL I P.
I N UNIT D ME
D T . A NS
. . UA
D U L
E T
M I
E L
D (
 A
I ñ
D o
A s
)
U 1 S/
S/ S/
Formatos para capacitación n 0 50.0
0.50 50.00
d 0 0
H S/ S/
S/
Capacitaciones or 2 1,000. 1,50
1,500.00
as 00 0.00
U
ni S/ S/
S/
Vibró metro d 1 1,800. 5 30.0
1,600.00
a 00 0
d
U
ni S/ S/
S/
Detector de fugas d 1 1,500. 5 25.0
1,300.00
a 00 0
d
U
ni S/ S/
S/
Viscosímetro d 1 900.0 5 15.0
900.00
a 0 0
d
U
ni S/ S/
S/
kit de Líquidos penetrantes d 1 2,100. 5 35.0
2,000.00
a 00 0
d
U
ni S/ S/
S/
Medidor Ultrasónico d 1 2,200. 5 36.6
2,100.00
a 00 7
d
U
ni S/ S/
S/
Termógrafo d 1 1,800. 5 30.0
1,700.00
a 00 0
d
S/ S/
Total       11,150.0   1,72
0 1.67
 6.1.3. Inversión de 5S

TABLA 15:
Costo de la implementación de 5S
U V
N I
I D
D A
. C U DEP
D A COST T .
COST.
INVERSION - 5S E N O I ME
TOTAL
M T UNIT. L NSU
E . ( AL
D A
I ñ
D o
A s)
B
al S/
S/ S/
Pintura para demarcar d 3 1 97.5
65.00 195.00
e 0
s
u S/
S/ S/
Material informativo n 6 270.
45.00 270.00
d 00
u
S/ S/ S/
Letreros y señalización n 6 2
80.00 480.00 3.33
d
u
S/ S/ S/
Escobas n 2 1
12.00 24.00 1.00
d
u
S/ S/ S/
Recogedores n 2 1
7.00 14.00 0.58
d
u S/ S/
S/
Andamios n 1 2,500. 4 52.0
2,500.00
d 00 8
u S/ S/
S/
Contenedores ecológicos n 1 350.0 2 14.5
350.00
d 0 8
S/
Total          
3,833.00

6.1.4. Inversión en capacitaciones

Es aquella reunión donde permite captar la información de un nuevo

tema o el recordar sobre ello, para mejorar como persona o como miembro de una

empresa.

TABLA 16:
Costo de la implementación de capacitaciones
INVERSION - UNID. DE C COSTO COST.
 A
TOTA
CAPACITACION MEDIDA N UNIT.
L
T.
1
Formatos para S/45.
Unidad 5 S/0.30
capacitación 00
0
Costo de las 2 S/300. S/6,0
Horas
capacitaciones 0 00 00.00
S/6,0
Total      
45.00

6.2. ALTERNATIVA 2

En primer lugar, implementar un EOQ, El Modelo de Wilson, también

denominado Sistema EOQ (Economic Order Quantity) en inglés y CEP (Cantidad

Económica de Pedido) en español, es un método de gestión de stock muy utilizado

para mantener el almacén abastecido, luego con el plan de mantenimiento

preventivo que forma parte de la segunda generación del proceso de desarrollo del

Mantenimiento para controlar estratégicamente los inventarios logrando reducir

costos y cumplir los objetivos trazados, se sugiere aplicar el método PEPS y

finalmente como en la alternativa uno se aplicara un programa de capacitación.

Mediante la cotización realizada da un presupuesto de S/. 23,029.00 soles

el cual la empresa tendrá que invertir el primer mes, a continuación, se explicará

el desarrollo de ello:

6.2.1. Inversión de EOQ

Denominada también por sus siglas en español CEP (Cantidad

Económica de Pedidos) es un modelo de cantidad fija que busca establecer la

igualdad de los costos de ordenar con los costos de mantenimiento en un menor

costo posible.

TABLA 17:
Costo de la implementación de EOQ
INVERSION - UNID. DE CAN COSTO COST.
MODELO EOQ MEDIDA T. UNITARIO TOTAL
Capacitación Sem 1 S/700.00 S/700.00
 Operario Horas 12 S/50.00 S/600.00
Determinación de la
Sem 1 S/250.00 S/300.00
demanda
Asignación de los costos Sem 1 S/250.00 S/350.00
Determinación de lead
Sem 1 S/230.00 S/230.00
time
Elaboración del modelo
Sem 1 S/350.00 S/350.00
EOQ
S/2,530.
TOTAL  
00

6.2.2. Inversión de Mantenimiento preventivo

También conocido como mantenimiento planificado, pues mantiene en

funcionamiento a la maquinaria o equipos mediante supervisión de los planes en

los puntos específicos, estos planes se programan por fechas, para evitar las

paradas no programadas que como consecuencia traen perdidas en los procesos

(Chang Nieto, 2008).

 TABLA 18:
Costo de la implementación de MP
V
I
D
A
C
C
O
O U DE
UNI C S
INVERISON - S T P.
D. A T.
MANTENIMIEN T I ME
DE N T
TO O L NS
MED T O
PREVENTIVO U UA
IDA . T
NI ( L
A
T. A
L
ñ
o
s
)
HERRAMIENTA
S
S/.
23
Caja de dados 1 1
0.
00
Set S
S/
de /1
Juego de 10 S/4
varias 1 00 2
destornilladores 0. .17
pieza .0
00
s 0
S
S/
/3
34 1 S/2
Caja de dados Caja 1 40
0. 0 .83
.0
00
0
S/ S
94 /9 S/1
Caja de llaves Caja 1 5
.0 4. .57
0 00
S/ S
30 /3 S/1
Pinza de punta Und 1 2
.0 0. .25
0 00
S/ S
30 /3 S/1
Pinza de corte Und 1 2
.0 0. .25
0 00
S
S/
/2 S/1
25
Sopladora Und 1 50 2 0.4
0.
.0 2
00
0
Set cepillo y Und 2 S/ S 1 S/1
espátula 20 /4 .67
.0 0.
 0 00
S/ S
.1 /1
S/2
Multimetro Und 1 30 30 4
.71
.0 .0
0 0
S
S/
/2 S/2
2,
,2 ,25
OPERARIO 1 25
50 0.0
0.
.0 0
00
0
S
S/
/1 S/1
1,
,2 ,20
AYUDANTE 1 20
00 0.0
0.
.0 0
00
0
S
/4 S/3
,4 ,47
TOTAL  
64 5.8
.0 6
0

6.2.3. Inversión de PEPS

TABLA 19:
Costo de la implementación de PEPS
cost
o
INVERSIÓN- PEPS Cantidad unit Subtotal
ario
S/.
Instructor 1    
S/
Honorarios/dia 1 1,20
0.00
Dias de trabajo 3 S/ 3,600.00
Hotel, comida, etc
S/
Dias 3 250. S/ 750.00
00
S/
Pasajes 2 120. S/ 240.00
00
Trabajadores 20
S/
Material 20.0 S/ 400.00
0
Total     S/ 4,990.00
6.2.4. Inversión en capacitaciones

Es aquella reunión donde permite captar la información de un nuevo

tema o el recordar sobre ello, para mejorar como persona o como miembro de una

empresa.

TABLA 16:
Costo de la implementación de capacitaciones
C
COST.
INVERSION - UNID. DE A COSTO
TOTA
CAPACITACION MEDIDA N UNIT.
L
T.
1
Formatos para S/45.
Unidad 5 S/0.30
capacitación 00
0
Costo de las 2 S/300. S/6,0
Horas
capacitaciones 0 00 00.00
S/6,0
Total      
45.00

7. Identificación y descripción de las restricciones realistas

7.1. Restricción de tiempo

La planificación de un proyecto con respecto al tiempo es un dato pronosticado

que es común pensar que tiene una precisión exacta; sin embargo, existen diversos

factores que hacen que el tiempo estimado tenga un margen de error con respecto a la

ejecución del proyecto. Tener el planeamiento en una hoja de ruta, para referenciarse

respecto al punto de partida, a su vez, proponer plazos para cada actividad a realizar,

que en este caso es desde el 24 del mes de agosto hasta el 2 de diciembre, por el hecho

de que hasta esa fecha está programada la maquina procesadora de espárragos antes de

su mantenimiento, además, realizar una supervisión y seguimiento para poder dar a

saber a las partes interesadas de los progresos del proyecto, de esta manera se logra

estudiar los factores que apoyan y motiven al equipo a que continúe con el propósito,

y si hay dificultades como es que se va enfrentar, para así lograr la meta propuesta.
7.2. Restricción económica

Para que se destine una inversión para la ejecución del proyecto, siempre hacer

un análisis financiero con respecto a éste; sin embargo, en la realización de un

presupuesto incluye costos tanto fijos como variables, entre otros derivados, es de

importancia estimar los costos con respecto a proyectos anteriores similares y

predeterminar valores, así como también dar un énfasis a la mano de obra que se

empleará, entre otros que existan. La empresa no cuenta con bastantes recursos

económicos, por lo que se tiene que evitar complicaciones como gastos extras que se

cotizarán, el presupuesto máximo que nos da la empresa es de s/ 22 000 de esta

manera se cumplirá la meta del proyecto que se va a implementar.

7.3. Restricción política

Es importante analizar la política de la empresa para que se destine una

inversión, pues la propuesta tiene que ser tentador; no obstante, se debe tener en

cuenta que la empresa tiene normas y/o lineamientos establecidos, y si alguna pequeña

parte va en contra de dichos lineamientos, no se podrá ejecutar con éxito el proyecto.

Por otro lado, en la actualidad, se está pasando por una crisis sanitaria, y como

propuso el estado peruano todos debemos de estar con los implementos necesarios

para evitar el contagio de la COVID-19, y/u otras enfermedades infecciosas. Para ello

también contar con el número de vacunas mínimas que se da en la ordenanza.

6.4 Restricción de usabilidad:

Para la aplicación del proyecto es necesario evaluar las restricciones que

podrían limitar al usuario, en este caso a los trabajadores de la organización, el cual

seria el uso de las herramientas que se pretenden usar para el desarrollo del plan de

mejora, debido al poco o nada de conocimiento con el que cuenten.

 En base a lo expuesto anterior, se sabe que los empleados no tienen el minino

conocimiento sobre las herramientas que se usaran para el desarrollo del plan de

mejora, ante tal situación se pretende brindarles todos los conocimientos necesarios

para que puedan cooperar y de esta manera lograr los objetivos con mayor efectividad,

eficiencia y satisfacción del mismo, en un determinado contexto y periodo de tiempo.

6.5 Restricción de accesibilidad:

En esta restricción se hace hincapié a la necesidad de usar las herramientas con

facilidad, en otras palabras, la accesibilidad debe permitirles a todos los trabajadores

de la organización sin importan su condición, puedan lograr el uso de las herramientas

brindadas.

En base a los expuesto anterior, las personas encargadas de desarrollar el

proyecto, se encargarán de brindar todos los instrumentos necesarios para llevar a cabo

el plan del proyecto, con menor grado de accesibilidad.

6.6 Restricción de sostenibilidad

Para llegar a ser una empresa sostenible es indispensable no prestarse a fraudes

o estafas, además involucra compromiso y esfuerzo. Hay que tener claro cuáles son las

variables que en largo plazo le darán sostenibilidad a la empresa, crear indicadores,

establecer objetivos y darle seguimiento. Sin embargo, en la empresa existe una

limitada adherencia a estándares de buenas prácticas en área ambiental. Además,

existe una politice medioambiental, pero sin medición de impactos y hay un escaso

contacto con el cliente, no cuentan con canales de atención y registros actualizados de

reclamos. El tener una buena relación con el cliente es el punto de partida de cualquier

estrategia sostenible.
 TABLA 17:
Cronograma de implementación de herramientas

N SEMANAS
TAREA
° 10 11 12 13 14 15
ALTERNATIVA 1  
1 Análisis ABC                              
Mantenimiento
Productivo Total
2 (TPM)                              
Metodología de las
3 5S                              
Programa de
4 capacitación                              
ALTERNATIVA 1  
5 Modelo EOQ                              
Mantenimiento
6 preventivo                              
7 Método PEPS                              
Programa de
8 capacitación                              

8. Selección de la mejor alternativa de solución

Luego de realizar el análisis considerando las restricciones realistas en base a

las herramientas de solución planteadas, se escogió la mejor alternativa que se

ajuste a los requerimientos de la empresa.

 TABLA 18:
Cuadro de alternativas de solución a los problemas de la empresa

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
PROBLEMAS Herramientas de Solución
Incumplimiento de los requerimientos del
Análisis ABC Modelo EOQ
cliente
Paros no programados de las máquinas Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento
(TPM) preventivo
Materiales e insumos deteriorados Metodología de las 5S Método PEPS
Exceso de merma de la materia prima Programa de
Programa de capacitación
capacitación
RESTRICCIONES
Económica: Presupuesto requerido para la S/ S/
ejecución del proyecto. 21,428.00 23,029.00
Tiempo: Tiempo que se necesita para la
aplicación de las herramientas. 9 semanas 13 semanas
Accesibilidad: Porcentaje de facilidad
para tener acceso a data de la 100% 100%
empresa.
Sostenibilidad: Porcentaje de
actualización de las herramientas
100% 100%
aplicadas durante un tiempo
prolongado.
Usabilidad: Nivel de facilidad del uso
de la 100% 100%
herramienta.
Política: Porcentaje de normas y/o
lineamientos establecidos para la 100% 100%
ejecución del proyecto.

Como se puede observar en la tabla 18, la mejor alternativa de solución para

los problemas de la empresa es la alternativa 1, según la restricción económica.

 9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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10. ANEXOS