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Gestión de Capacidad y Producción

Este documento trata sobre la administración de la capacidad y los sistemas de producción. Brevemente describe los conceptos de producción, operaciones, sistema productivo y proyección de demanda. También cubre temas como inventarios, pronósticos, planeación de la producción y selección de métodos de pronóstico. El objetivo general es analizar cómo administrar de manera efectiva la capacidad de una organización para satisfacer la demanda.

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Administración de

la capacidad.

Dr. h.c. David Pérez Gómez [email protected]

“La calidad
empieza con la
educación , y
termina con la
educación ”
Kaoru Ishikawa
¿Qué es producción?

¿Qué es operaciones?

¿Qué es un sistema productivo?

Según Tawifk y Chauvel “se entiende
por producción la adición de valor a un
bien (producto o servicio) por efecto de
una transformación. Producir es extraer
o modificar los bienes con el objeto de
volverlos aptos para satisfacer ciertas
necesidades”
Un sistema productivo es el
conjunto de características
estructurales que configuran el
proceso de transformación de una
organización”
“La excelencia de
un líder, se mide por
la capacidad de
transformar los
problemas en
oportunidades ”
Peter Drucker
MAPA CONCEPTUAL
CERO EFICACIA
STOCKS GRÁFICOS DE GANTT PERT/CPM

CERO EFICIENCIA
PLAZOS
ADMINISTRACIÓN DE
CERO PROYECTOS PRODUCCIÓN
DEFECTOS

CERO PLANIFICACIÓN DE
CONTROL STOCKS
AVERÍAS JIT LA PRODUCCIÓN
CERO A M.P. Y C.P.
BUROCRACIA CALIDAD

LOTES ESTRATEGIAS
PEQUEÑOS DE CAPACIDAD
PLANIFICACIÓN PLAN
BAJO AGREGADA DE AGREGADO DE
PEDIDO ESTRATEGIAS
LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN DE DEMANDA
CÉLULAS DE
TRABAJO ESTRATEGIAS
PROGRAMACIÓN MIXTAS
KANBAN DE LA
PRODUCCIÓN

PROGRAMA
MAESTRO DE
PRODUCCIÓN PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
DEMANDA
A C.P.
DEPENDIENTE
MRP
MRP DE PROGRAMA DE
BUCLE PRODUCCIÓN
CERRADO

EXTENSIONES OBJETIVO PROGRAMA

DE COMPRAS
MRP II
INFORME DE
EXCEPCIONES
7.1. PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

MERCADO DECISIONES INVESTIGACIÓN
Y DEMANDA DE PRODUCTO Y DESARROLLO

PLANIFICACIÓN DEL
PREVISIONES DE
PROCESO Y DECISIONES
LA DEMANDA
DE CAPACIDAD

RECURSOS
PLANIFICACIÓN DISPONIBLES
AGREGADA DE
LA PRODUCCIÓN CAPACIDAD EXTERNA
(SUBCONTRATACIÓN)

PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
A CORTO PLAZO

• Este sistema es iterativo a través de la información de control

(o feedback)
• En todo este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de
información
Jerarquía de la planeación y
programación
Plan estratégico
Largo plazo
Plan agregado de producción

Plan Maestro de producción

Medio plazo

Programación de compras y producción

Ejecución y control Corto plazo

Horizontes de planeación
• Largo plazo: (mas de 3 año)

• Medio plazo: (menos de 3 años mas de 1 año)

• Corto plazo: (planes mensuales o trimestrales) proceso

de programación semanal o diaria
Sistemas de producción
• Producción “Craft”
• Sistema “Job shop”
• Sistema con flujo en lotes
• Producción en masa
• Sistema de flujo en línea acompasado por equipo u
operarios.
• Sistema de flujo continuo
Sistemas de producción
• Producción con mínimo desperdicio
• Sistema JIT
• Sistema de producción FMS
Ciclo de vida del producto
Volumen de ventas

Crecimiento

Madurez

Declinación

Introducción Tiempo
Proyección de demanda
• Constituye la base de la planeación corporativa a largo
plazo.
• Una proyección perfecta es usualmente imposible.
• Utilizar dos o tres métodos y observarlos desde el punto
de vista del sentido común.
Proyección de demanda
• Administración de la demanda.
• Demanda dependiente.
• Demanda independiente.
• Asumir un papel activo por influenciar la demanda.
• Asumir un papel pasivo y simplemente responder a la
demanda
Proyección de demanda
• Componentes de la demanda.
• Demanda promedio para el período
• Tendencia
• Elemento estacional
• Elementos cíclicos
• Variación aleatoria
• Auto correlación.
Técnicas cualitativas
• Proyección fundamental.
• Investigación de mercado.
• Consenso del grupo.
• Método Delfi.
Técnicas cuantitativas
• Análisis de las series de tiempo.
• Promedio de movimiento simple.
• promedio de movimiento ponderado.
• Método de los mínimos cuadrados. (regresión lineal).
En la práctica se utiliza una combinación de técnicas
cualitativas y cuantitativas.
• Si un sistema de producción tiene una utilización del
80% y un rendimiento del 75%, qué capacidad se
necesita para producir 1000 unidades buenas al año?

• Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34

un./mes, pero tan sólo puede obtener un rendimiento
del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas
máquinas se necesitarán para producir 900 000 un./
año?
Inventarios
• Costos de inventarios
• Capital inmovilizado (stocks, edificios,equipos,mano de
obra,etc.)
• Impuestos.
• Seguros.
• Depreciación y corrección monetaria.
• Deterioro.
• Pérdida y/o robo
Inventarios
• Costos de inventarios
• Costo de pedido
• Costo de agotados (Dejar de vender)
• Lead time (Tiempo de suministro)
• Externo.
• Interno.
• Clasificación de los inventarios ABC
Inventarios
• Control de inventarios.
• Conteo periódico (trimestral, semestral, anual).
• Conteo cíclico.
• Control continuo.
INVENTARIOS
1.Dados los siguientes datos, determinar el costo total
anual del sistema de inventario bajo una política óptima
de ordenar:
• Demanda anual (D) = 12000 un.
• Costo de mantener/un./año (i * C) = $ 1
• Costo de ordenar (S) = 15 $/un
• Tiempo de entrega = 5 días
• Existencia de seguridad: 200
• Precio unitario: $ 0.10
¿QUE ES UN PRONÓSTICO?

En el ámbito de los negocios un PRONÓSTICO es una herramienta

que permite hacer una estimación acerca de la probabilidad de los
eventos futuros. Aunque existen diferentes métodos para la
elaboración de un pronóstico, siempre se debe seguir un proceso
lógico que consta de los siguientes pasos:

• Formular el problema y recolectar datos

• Manipular y limpiar datos
• Construir y evaluar el modelo
• Aplicar el modelo
• Evaluar el pronóstico
A través de la planeación, se pretende alterar de una manera consciente
los eventos futuros, en tanto que usamos los pronósticos para
predecirlos. Una buena planeación emplea un pronóstico como insumo;
si éste no es aceptable, en ocasiones, puede diseñarse un plan para
modificar el curso de los eventos.

Incluso los buenos pronósticos tendrán algún error, pero el logro del
error más pequeño posible es la meta consistente con los costos
razonables de la preparación de pronósticos. En reconocimiento de los
errores inherentes a los pronósticos, todo pronóstico debe contar con,
por lo menos, dos cálculos: uno para la mejor estimación de la demanda
y el otro para el error del pronóstico.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE
HACER PRONÓSTICOS?

• Disminuyen la incertidumbre sobre el futuro.

• Juegan un papel muy importante en el proceso de planificación
de una organización.

Todos requieren los pronósticos. La necesidad de pronósticos está

en todas las líneas funcionales, así como en todos tipos de
organizaciones. Los pronósticos son absolutamente necesarios
para avanzar en el ambiente de negocios actual, siempre
cambiante y altamente dinámico.
SELECCIÓN DE UN MÉTODO DE PRONÓSTICO

La consideración primordial en la selección de un método para pronosticar es que

los resultados deben facilitar el proceso de toma de decisiones a los gerentes de la
organización. Rara vez un método funciona para todos los casos.
Un factor importante es la identificación y comprensión de patrones históricos en
los datos. Para elegir acertadamente la técnica de pronóstico, el pronosticador
debe hacer lo siguiente:

•Definir la naturaleza del problema que se va a pronosticar

•Explicar la naturaleza de los datos en investigación.
•Describir las capacidades y limitaciones de las técnicas de elaboración de
pronósticos potencialmente útiles.
•Desarrollar algún criterio predeterminado, con el cual se pueda tomar la decisión.
EL PROCESO DE PRONÓSTICO
1. FASE ESTRATEGICA
2. FASE TACTICA
3. FASE OPERATIVA

El proceso del pronóstico es como cualquier otro proceso: si no

se controla y verifica, es como una espiral fuera de control.
METODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO

Se basan en el criterio administrativo y no usan modelos específicos;

por lo tanto, distintos individuos pueden utilizar el mismo método
cualitativo y llegar a pronósticos sumamente diferentes. No obstante,
los métodos cualitativos son de utilidad cuando existe una falta de
datos o cuando los datos históricos no son instrumentos de
predicción confiables del futuro; en este caso, el tomador de
decisiones humano puede emplear los mejores datos disponibles y
un enfoque cualitativo para llegar a un pronóstico. Es posible un
enfoque sistemático para la preparación de pronósticos cualitativos
aun cuando no se formule un modelo matemático explícito.
MÉTODO DELPHI
EJEMPLO: EL MÉTODO DELPHI
Applied Biosystems le gustaría pronosticar el crecimiento de las ventas tanto en equipos como en
consumibles durante los próximos 10 años en cada región. Para empezar, se le pidió a cada experto
que proporcionara una estimación del crecimiento de las ventas de instrumentación y equipo y de los
consumibles en cada región para los próximos 10 años. A cada uno se le informó el nivel actual de las
ventas anuales y una estimación de la participación en el mercado por grupo para Europa, Japón y
Australia. Los expertos, quienes no se conocen entre sí y que están ubicados en diferentes partes del
mundo, están comunicados por computadora con el gerente del proyecto de Applied Biosystems.
SEGUNDA RONDA: Las opiniones del experto A permanecen esencialmente sin cambio. El experto B
ajusta su rango del crecimiento de las ventas del equipo e instrumental en el mercado europeo de
+20% a +60%, un ligero ajuste hacia abajo. También ajusta hacia abajo el límite superior de su rango
para el crecimiento de la venta de consumibles en el mercado japonés a +150%.Deja sin cambio sus
pronósticos de crecimiento de las ventas en el mercado australiano. La experta C ajusta los rangos
de sus pronósticos de crecimiento de las ventas para el mercado europeo a Equipo/Instrumental
+10% a +90% Consumibles +15% a +40% Ella deja sin cambio sus pronósticos para Australia.

TERCERA RONDA: No produce algún cambio adicional

MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO
En general, los métodos cuantitativos manejan un modelo matemático
fundamental para llegar a un pronóstico. El supuesto básico de todos los
métodos cuantitativos de pronóstico es que los datos históricos y los
patrones de los datos son instrumentos de predicción confiables del
futuro.
ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO
Los métodos de análisis de series de tiempo se usan para hacer análisis
detallados de los patrones históricos de una variable a lo largo del tiempo
y para proyectarlos hacia el futuro. Uno de los supuestos básicos de todos
los métodos de análisis de series de tiempo es que la variable puede
descomponerse en elementos básicos como nivel promedio, tendencia,
estacionalidad, ciclo y error. La grafica presenta una muestra de estos
componentes para una serie de tiempo representativa.
La estrategia básica que se aplica en los pronósticos de series de tiempo
consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con
base en los datos históricos disponibles. Éstos, excepto el componente
aleatorio, se proyectan, entonces, hacia el futuro. Si sólo queda un
pequeño componente aleatorio y el patrón persiste hacia el futuro, se
obtendrá un pronóstico confiable. la descomposición de una serie de
tiempo es la siguiente:

Como puede verse, este modelo de series de tiempo posee un nivel, una tendencia, un
factor estacional y un término de error aleatorio; cada uno de ellos se estima a partir de
datos históricos para desarrollar una ecuación que, posteriormente, habrá de usarse
para pronosticar valores futuros.
Métodos de suavización de series de tiempo
• Promedios móviles.
• Promedios móviles ponderados
• Suavización exponencial
Promedios móviles
El método de los promedios móviles utiliza el
promedio de los n valores de datos más recientes en
la serie de tiempo como el pronóstico para el
siguiente periodo
Precisión del pronóstico
Promedios móviles
PROMEDIOS MÓVILES PONDERADOS
Consiste en seleccionar diferentes pesos para cada valor de datos y
luego calcular un promedio ponderado de los n valores de datos más
recientes como el pronóstico. En la mayoría de los casos, la
observación más reciente recibe el mayor peso, y el peso disminuye
para los valores de datos más antiguos.
Suavización exponencial
La suavización exponencial utiliza un promedio ponderado de valores
de series de tiempo pasadas como pronóstico; es un caso especial del
método de promedios móviles ponderados en el cual seleccionamos
sólo un peso, el peso para la observación más reciente.
Suavización exponencial
Los modelos matemáticos pueden ajustarse a datos de una serie
de tiempo con componentes de nivel, de tendencia y de tipo
estacional; como un modelo lineal o no lineal, comúnmente a
través de métodos de regresión. Incluye líneas de tendencia,
polinomios, logaritmos no lineales, series de Fourier, entre otros.
El modelo resultante puede ofrecer un pronóstico más exacto
que la técnica de suavización exponencial; sin embargo, un
modelo ajustado es más costoso y, por lo tanto, debe hacerse un
análisis de negociación entre la exactitud y el costo del modelo.
Planeación de capacidad

En esta subárea se evalúan los siguientes temas:

• Requerimientos de producción de acuerdo con el pronóstico
de la demanda
• Planeación de la capacidad de producción (subcontratar,
turnos extra, acumular
• inventarios, no satisfacer demandas)
• Programación de insumos de acuerdo con la capacidad de
proveedores
• Identificación de la capacidad de la distribución
• Elaboración del plan maestro de producción
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es
el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con
horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para
tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele
considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un
periodo específico.
Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de
recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la
capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una empresa que fabrica
múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una
cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de
automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponibles al año, también
están pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil
modelos de cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza
de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.
La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están
en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones.
La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se
podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción,
dentro de un periodo concreto.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres

periodos.

· Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de
la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta
gerencia.
· Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes
de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la
subcontratación pueden alterar la capacidad.
· Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios
o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias
de personal y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones
críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de
inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de

que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la
demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos
adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por
lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.
Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela
qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación

Ejemplo; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día
y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de
utilización de la capacidad seria 96%.
Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%
Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos
o Altos costos iniciales
o Involucra compromiso gerencial de L.P.
o Afecta la competitividad
o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
o La globalización suma complejidad
o Impacta los planes de largo plazo
Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles,
así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta
planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible
y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
o Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos
permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando múltiples
productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado).
o Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo
de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y necesitan
el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus
asignaciones laborales.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA
CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso

considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son:

Ø Conservar el equilibrio del sistema.

Ø Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Ø Fuentes externas de capacidad.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas

individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto
se hace con los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las
líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de
capacidad que excede a la demanda esperada.
Ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de dólares en productos al
año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año, ésta tendrá un colchón de
capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100% /
20%).
MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad son bastantes
obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de automóviles por año, la Kraft Inc. se
puede referir a la producción en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades
de producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más diversificados, por ejemplo:
¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las
respuestas dependen de el problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de
producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede ser medida en términos
de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número
de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la disponibilidad del
recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación de la capacidad puede ser
medida en términos de los insumos o los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes
de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla.
En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.
o Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
o Capacidad constante y capacidad pico.
Información para la planeación de producción.

competencia Proveedores Mercado Subcontratación.

Planeación y
Entorno Programación de
Producción.
socioeconómico Capacidad

Externo
Fuerza Laboral
Inventario Producción
Interno
Capacidad
Definición: cantidad de unidades de
producción que un sistema es capaz de
lograr durante un período específico de
tiempo.
Características de la unidad de producción
1. Estable.
2. Representativa del factor productivo.
En mezcla de productos cuidado con las unidades
discretas.
3. Adecuada para el objeto de la organización,
dependiendo de los volúmenes manejados y del
horizonte del tiempo de planeación
4. Tiempo estándar
Cálculo de la capacidad

Factor de utilización (U).

U=
Número de horas productivas reales
Número de horas del turno por período
Cálculo de la Capacidad

Factor de utilización (U).

Ejemplo 1: en empresas donde se trabajan jornadas de

6:00 am a 2:00 pm y de 2:00 pm a 10:00 pm se
acostumbra a realizar una pausa dentro del turno de 20
minutos para alimentación, en este caso el factor de
utilización es 7.67/8 = 0.9583.
Cálculo de la Capacidad
Factor de utilización (U).

Ejemplo 2: se ha estudiado que el promedio de carga

mínimo de un compresor para una tarea que funciona con
gas comprimido en un turno de 16 horas es de 0.5 horas,
en este caso el factor de utilización es 15.5/16 = 0.9688
Cálculo de la Capacidad
Factor de eficiencia. (E)

E = Tiempo estándar X unidades producidas en un

periodo/ Tiempo del periodo.
Cálculo de la Capacidad
Factor de eficiencia. (E)

Ejemplo: una actividad “X” tiene asignado un tiempo estándar

de 15 minutos por unidad (0.25 horas / unidad), la jornada
de trabajo es de 7.67 horas y el operario “Z” realizó 29
unidades en el turno. ¿cuál es la eficiencia?

E= 0.25hrs / und X 29und / turno = 0.9452

7.67 hrs / turno.
Cálculo de la Capacidad

Una planta manufacturera tiene una maquina

operada por una persona en cada turno, la
maquina funciona 2 turnos de 8 horas, en
cada turno hay un descanso para
alimentación de 20 minutos en los que la
maquina se detiene, en la compañía se
trabaja de lunes a sábado, los estudios del
departamento de métodos y tiempos han
mostrado que la eficiencia promedio de los
operarios en esa maquina es del 94%. ¿cuál
es la capacidad disponible para esa maquina?
Cálculo de la Capacidad
1. Factor de utilización U = 7.67/8 = 0.9583
2. Factor de eficiencia E = 0.9400
3. Calculo de la capacidad disponible.

C.D. = 2 turnos X 8 horas X 6 días X 0.9583 X 0.940 =

86.48 horas estándar.
Determinación de los requerimientos
de capacidad
Op. 1 Op. 2 Op. 3
Madera CT.1 Pulido y CT.2 CT. 3
acabado. Ensamble
Corte

Op. 1. Pulir y acondicionar madera Op. 4

Op. 2. Cortado y acanalamiento. CT. 1 Pulido y

acabado
Op. 3. Encolado y montaje.
Op. 4. Barnizado y lacado final.
Datos de los Centros de Trabajo

CTk Uk Ek Tiempo de Preparación

en horas Estándar
Op. 1 0.9 0.92 2.5

Op. 2 0.95 0.85 4

Op. 3 0.93 0.9 3.8

Op. 4 0.97 0.88 6

Tiempo real y estándar de la
operaciones (en horas)
Operación tri tei Ek Uk

Op. 1 0.5 0.414 0.92 0.9

Op. 2 0.504 0.407 0.85 0.95

Op. 3 0.26 0.23 0.95 0.93

Op. 4 0.8 0.662 0.92 0.9

Determinación de los tiempos de carga
unitarios

Operación tei tpik tcijk = tei + tpik/100

Op. 1 0.414 2.5 tc1m1 = 0.439

Op . 2 0.407 4 tc2m2 = 0.447

Op. 3 0.23 3.8 tc3m3 = 0.268

Op. 4 0.662 2.5 tc4m1 = 0.687

TC de una mesa en cada centro de
trabajo
4
TCM1 = Σ tciM1 = tc1M1 + tc2M1 + tc3m1 + tc4M1
i=1 = 0.439 + 0 + 0 +0.687 = 1.126 h.e.

4
TCM2 = Σ tciM2 = tc1M2 + tc2M2 + tc3m2 + tc4M2
i=1 = 0 + 0.447 + 0 + 0 = 0.447 h.e.

4
TCM3 = Σ tciM3 = tc1M3 + tc2M3 + tc3m3 + tc4M3
i=1 = 0 + 0 + 0.268 + 0 = 0.268 h.e.
TC de un lote (100 Und.) de mesa en
cada centro de trabajo
Q H.Estándar / TC Total Semanas
CT / TC (Lote) Unid. (48 Hrs.)

CT1: TCQM1 100 1.126 112.6 h.e. 2.35

CT2: TCQM2 100 0.447 44.7 h.e. 0.93

CT3: TCQM3 100 0.268 26.8 h.e. 0.56

Planeación agregada de la producción

Plan de producción a medio plazo factible

desde el punto de vista de la capacidad, que
permite lograr el plan estratégico de la forma
mas eficaz posible en relación con los
objetivos de costo y servicio.
• Unidad de producción: familias (grupos) de
productos similares.
• Horizonte de tiempo: 1 año dividido en meses.
• Demanda: proyectada (presupuestada) o en
firme.
Planeación agregada de la
producción
Para responder frente a la demanda prevista suelen
plantearse dos posibilidades:
• Actuar sobre la demanda
• Promoción
• Disminución de precios
• Despachos parciales.
Planeación agregada de la
producción
• Actuar sobre la capacidad
• Aumentar Capacidad
• Contrataciones
• Postergar vacaciones.
• Horas extras.
• Movilidad de personal de Centros de trabajo.
• Utilización de rutas alternativas.
• Sucontratación.Variación de los volúmenes de inventario.Variación en
el tamaño de los lotes (menos setups).
Planeación agregada de la
producción
En epocas de baja demanda
- Despidos.
- Adelantar vacaciones.
- Mantenimiento del equipo en tiempo
ocioso.
- Ofrecer capacidad a empresas del
sector.
- Licencias remuneradas.
Planeación agregada de la
producción
Estrategias:

• De caza. Su meta es ajustarse a la demanda.

• De nivelación. Mano de obra constante o producción
constante.
• Mixta. La mas aplicada en la práctica.
FASES EN LA DETERMINACION DEL PLAN AGREGADO

Cálculo Planes agregados Tomar el mejor

necesidades de alternativos como base
producto

No
Objetivos
deseados Es un plan
(costo y Evaluación de los
agregado
servicio) planes
satisfactorio?

Si
Plan agregado de
producción
satisfactorio
Planeación agregada. La técnica de
prueba y error (intuitiva)
Ventajas Desventajas
• Fácil de comprender • Mecánica del
y de utilizar calculo larga y
• Permite ver tedioso
claramente la • No se llega a la
relación entre los
solución optima
datos y el plan
obtenido
• Es la mas utilizada
Ejemplo de Planeación agregada
de la producción
Empresa Hipotética X
Datos.
• Fabrica una sola familia de productos
• El promedio ponderado para producir una unidad es 1.5
h.e.
• El turno por persona es de 8 horas.
• Hoy diciembre hay 150 operarios
Ejemplo de Planeación agregada
de la producción
Datos de Costos.
• Hora estándar M.O. Ordinaria $1000 u.m.
• Hora estándar M.O. Extra $1500 u.m.
• Hora ociosa de M.O. $1100 u.m.
• Contratar un operario $100.000 u.m.
• Despedir a un operario $150.000 u.m.
• Subcontratar $2500 u.m./unidad.
• Mantenimiento de inventario $200
u.m./unidad/mes
• Entregar atrasado $1500 u.m./unidad/mes.
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los

requerimientos y los recursos de producción. La planeación agregada parte de
un pronóstico (predicción del futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo
en cuenta sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para establecer
dicho equilibrio.

•Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas alternativas, conocidas con el

nombre de adaptativas buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la
capacidad a los comportamientos de la demanda. Éstas acciones pueden contemplar
ajustar la fuerza de trabajo (contratar o despedir), variar la fuerza de trabajo (horario
extra), implementar inventarios de previsión, subcontratar o acumular pedidos.
•Alternativas que actúan sobre la demanda: Éstas alternativas conocidas con el
nombre de arbitrarias buscan establecer acciones comerciales para ajustar la
demanda a la capacidad de la empresa.
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN
La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la determinación de los
requerimientos de producción. Dichos requerimientos se ven afectados básicamente por 3
factores:

• Pronóstico de la demanda
• Inventario inicial de la unidad agregada
• Inventario de seguridad

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los

•Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas alternativas, conocidas con el

• Pronóstico de la demanda
• Inventario inicial de la unidad agregada
• Inventario de seguridad

Por ejemplo:
Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla) respecto a sus
pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario
inicial de 400 unidades.
Los requerimientos de producción serán:
Ejemplo de Planeación
agregada de la producción
Políticas de la compañía.
• 3 turnos de 50 operarios = 1200 h.e./día.
• Horas extras máx. 10% de las disponibles
• No se despide operarios fijos (hoy 50)
• Todos los costos son lineales.
• Dda. Diaria durante el mes constante.
• Costo mes mtto de inventario.
CMm = Cmu x (Ifm + Iim)/2
Ejemplo de Planeación agregada.
Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Postulado básico: el rendimiento de un proceso es
directamente proporcional al nivel de empleo del
mismo.
Fases.
• Planteamiento del problema
• Identificación de las variables o incógnitas del
problema a resolver.
• Establecimiento de las restricciones.
• Determinación de la función objetivo a optimizar
• Fase de resolución.
Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal
Función objetivo: minimizar costos de:
• Mano de obra
• Horas extras
• Contrataciones y despidos
• Subcontrataciones
• Mantenimiento de inventario
Planeación agregada. La técnica de
la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
A) Variables
Ti : Trabajadores durante el periodo i.
Ci : Contrataciones al comienzo del periodo i.
Ci : Despidos al comienzo del periodo i.
Pni : Producción en jornada normal en el periodo i.
Pei : Producción en horas extras en el periodo i.
Psi : Producción subcontratada en el periodo i.
Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
B) Parámetros (datos del problema).
Necesidades de producción del periodo i: Npi
Días productivos del periodo i: di
Horas estándar por trabajador y día: 8
Horas estándar por unidad de familia: 1.5
Numero de trabajadores fijos: 50.
Numero máximo de trabajadores por periodo: 150
Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
B) Parametros (datos del problema).
Costo por h.e. en jornada regular: Cr = 1.000 u.m.
Costo por h.e. en tiempo extra: Ce = 1.500 u.m.
Costo por unidad subcontratada: Cs = 2.500 u.m.
Costo de contratación unitario: Cc = 100.000 u.m.
Costo de despido unitario: Cd = 150.000 u.m.
Costo unitario de mantener inventario: Cm = 200
u.m.
No hay por despacho con retraso por ser el óptimo.
Planeación agregada. La técnica de
la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.

C) Restricciones.
1) De mano de obra:
Ti = Ti-1 + Ci - Di [1]

Ti  50 [2] Ti  150 [3]

Planeación agregada. La técnica de la
programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
C) Restricciones.
2) De producción.
Pni = Ti x di x 8 (horas)/1.5 [4]

Pei  0.1 Pni [5]

Planeación agregada. La técnica
de la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
C) Restricciones.
3) De inventario.
Ifi = Ifi -1 + Pni + Pei + Psi – Npi [6]

If12 = 0[7]
Planeación agregada. La técnica de
la programación lineal
Ejemplo planeación agregada mediante
programación lineal.
C) Función objetivo (minimizar Z).

Zmin = (1-12) [Ti x di x 8 Cr + Pei x 1.5 x Ce + Psi x Cs

+
Ci x Cc + Di x Cd +Ifi + Ifi -1 x Cm]
2
Zmin = (1-12) [8Ti x di + 2.25 Pei + 2.5Psi + 100Ci
+
150Di + 0.1Ifi + 0.1Ifi –1] [8]
Planeación agregada.

Otras técnicas matemáticas.

• Programación cuadrática (modelo HMMS)
• Técnicas heurísticas (coeficientes de gestión,
programación parametrica, PHS)
• Técnicas de simulación (Reglas de búsqueda, Promodel,
MAP/1, SIMFACTORY).
Plan maestro de producción.
Etapas de la elaboración de un PMP.
1. Descomposición de las familias de
productos del plan agregado.
2. Periodificacion de las unidades de producto
en lapsos de tiempo homogéneos.
3. Dimensionamiento de los lotes y
determinación de las fechas de
completación de los mismos.
4. Determinación de las cantidades a
comprometer con los clientes.
Plan maestro de producción.
Técnicas para determinar el tamaño del los lotes de
producción.
• Lote a lote: exactamente las necesidades a cubrir en
cada periodo.
• Periodo constante: se ordena cada determinado periodo
constante en el tiempo, ejemplo: cada 2 meses.
Plan maestro de producción.
Técnicas para determinar el tamaño del los lotes de
producción.
• Técnica de Silver and Meal: con esta técnica se
selecciona aquel lote que da lugar al mínimo coste
total.
• Algoritmo Wagner – Whitin: Basado en
programación dinámica y una serie de
condiciones, selecciona el de menor costo total.
• Lote económico. (EOQ). Modelo que plantea
ciertas condiciones de certidumbre que en la
practica es difícil que se cumplan (es el algoritmo
que optimiza el tamaño de los lotes)
Plan maestro de producción.
Supuestos del ejemplo.
• La familia contiene los productos P1 y P2
• Porcentajes de participación 60% y 40%
respectivamente.
• La distribución de las cantidades del mes es
uniforme entre las semanas.
• Hay un pedido en curso para ambos
productos que debe entregarse la primera
semana del horizonte de planeación.
Ejemplo de Plan Maestro de producción
•EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

La planificación de operaciones pretende transformar las previsiones de la demanda o consumo

en un plan maestro de producción, es decir, en unas cantidades de los diversos productos a
producir durante unos determinados lapsos. Dicho plan debe ser factible, es decir, debe poder
realizarse con los recursos de que dispone.

El plan maestro de producción representa un compromiso entre las expectativas existentes

respecto a la demanda, representadas por el área comercial de la empresa y las posibilidades
tecnológicas y humanas del sistema productivo. Frente a una determinada situación existen
diversas posibilidades de compromiso, diferentes planes maestros validos, la elección de uno de
ellos podrá realizarse eficientemente tras una evaluación de los mismos atendiendo los factores
económicos, técnicos y comerciales tangibles e intangibles.
El plan maestro de producción es el resultado del trabajo de las empresas, ya que la mayoría de las
ellas deben trabajar con planes sobre productos específicos o terminados, tomando en cuenta que
debe existir una información previa que sirva de base para realizar la planificación del proceso de
elaboración del producto que se desea planificar, la cual debe especificar las cantidades y fechas de
producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los
componentes comprados o realizados; la secuencia de trabajos o pedidos individuales y la asignación
a corto plazo de los recursos a operaciones individuales, lo cual evita trastornos innecesarios en los
procesos de fabricación y aprovisionamiento, a la vez se deben considerar las necesidades netas de
fabricación, lo cual implica que de las necesidades de productos se tienen que descontar los productos
fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios.

Este plan, también permite la implantación de la capacidad (rendimiento máximo), método mediante
el cual se ajusta el programa maestro para equilibrar las fechas vencidas de los trabajos o pedidos
contra la capacidad de la planta y sus células de trabajo individual y sus instalaciones. En los periodos
de carga de trabajo bajo, el procedimiento de planeación de la capacidad trata de caminar los pedidos
hacia atrás para que los niveles de carga de trabajo concuerden con las capacidades existentes. Este
programa determina de manera indirecta la demanda, permitiendo la planeación de la capacidad
(rendimiento máximo) mediante un ajuste en las fechas vencidas de los trabajos o pedidos contra la
capacidad de la planta, sus centros de trabajo individual y sus instalaciones.
El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:
•Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
•Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.
Si se parte del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los
pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible, se toman en cuenta, y sólo habría
que considerar los pedidos en curso. En este punto se obtiene el Plan Maestro de la Producción que será
válido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad
disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay dos opciones:
•Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
•Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él
aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del plan agregado...
El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por
tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su
obtención:
•Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las
correspondientes del plan agregado.
•La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposición de las familias se tiene que
realizar a partir del mix de productos que la forman.
•Dimensionamiento y ubicación por períodos de los lotes del Plan Maestro de la Producción con criterios
de carácter económico, buscando aquella que haga con los mínimos los costos totales.
•Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los
pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).
El programa maestro de producción toma la capacidad de producción a corto plazo, determinada por el
plan agregado y la asigna a pedidos de producción finales, y tiene los siguientes objetivos fundamentales:
• Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido ante
los clientes.
• Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que la capacidad de
producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.
• Terminar en plazo un alto porcentaje de órdenes.
• Mantener el nivel de producción o servicio deseado, asignando prioridades.
• Obtener una utilización eficiente de los equipos y del personal.
• Reducir al mínimo las horas extras.
• Mantener los niveles de inventarios deseados.

El Plan Maestro de Producción (PMP), programa el volumen final de los productos, cada semana del
horizonte de fabricación a mediano plazo, es el plan de producción por ítem individuales de producto
expresado en semanas. Desglosa los planes agregados y traduce el plan empresarial, incluyendo las
previsiones de demanda, cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos, con el fin de
optimizar la producción, identificar los cuellos de botella y anticipar necesidades. Por ejemplo:
FUNDAMENTOS DE UN EFECTIVO PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
De acuerdo a lo propuesto por Thomas E. Vollmann, William L. Berry y D. Clay Whybark en
su libro de sistemas de Planificación y control de la Fabricación, un efectivo Plan Maestro de Producción
debe:
•Proporcionar las bases para establecer los compromisos de envió al cliente
•Utilizar eficazmente la capacidad de la planta.
•Lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
•Resolver las negociaciones entre fabricación y comercialización.
De manera cotidiana, marketing y producción se coordinan a través del MPS en términos de compromiso
de orden y es la actividad por la cual las ordenes del cliente reciben fecha de envió, el MPS proporciona
la base para que se tomen estas decisiones eficazmente, siempre y cuando el departamento de
producción ejecute el plan maestro de acuerdo a los tiempos establecidos en el plan. Cuando la
planificación falla y las órdenes de los clientes se acumulan y requieren fechas de entregas inaceptables,
desde el punto de vista del marketing se establecen condiciones de negociaciones para hacer cambios y
negociar con los clientes.
El Plan Maestro de Producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en el
momento adecuado, con un costo total mínimo y de acuerdo con las exigencias de calidad. Además debe
servir de base para el establecimiento del presupuesto de las operaciones, las necesidades de mano de
obra y las horas que se habrán de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias, así como las
necesidades de equipos y el nivel de los inventarios de materiales anticipados. En este sentido, también
debe:
•Desarrollar las cantidades y fechas que se deben producir a fin de generar los requerimientos por
periodos para componentes, piezas y materia prima.
•El MPS, no es una proyección de ventas sino un plan de fabricación factible, señala cuantos productos
deben fabricarse y cuando se fabricarán.
•El MPS considera el inventario existente, las restricciones de capacidad, la disponibilidad de los
materiales y el tiempo de producción, por lo tanto, las cantidades de producción se pueden cambiar en el
eje del tiempo según sea necesario.
•La capacidad se puede medir en términos de unidades de producto por unidad de tiempo que puede
producir una instalación.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Consiste en preparar toda la información necesaria e identificar los factores que intervienen en el proceso
de fabricación, antes de comenzar la producción real. Toda la información debe ser tan completa como sea
posible sobre todos los factores que intervienen en el proceso de fabricación y en base a esta información
planificar la manera en que se realizan las operaciones, el tiempo que tomara cada una de ellas para
conseguir el producto se fabrique en la fecha calculada. La información necesaria debe también tomar en
cuenta las limitaciones económicas y de capacidad para que el plan maestro de producción se mantenga
realizable
Dentro de la información que es necesaria considerar en la elaboración del MPS se tienen:
•Materias Primas y Materiales de fabricación; debe establecerse el tipo, cantidad y calidad de
la materia prima y los materiales de fabricación, esta información se obtiene con la descripción del
producto.
•Materias Primas y Materiales Disponibles; corresponden a la existencia que aun no ha sido destinada para
ningún trabajo, ayuda también para que el almacén sea surtido de materias primas y/o materiales. Esta
información se obtiene de los registros de almacén y el departamento de compras.
•Estándar de calidad para cada proceso u operación; se refiere al desempeño y limite que cada máquina o
equipo va a tener para la fabricación de un determinado producto, de acuerdo a su especificación.
•Producción de cada Maquina o capacidad de instalación; debe establecerse el proceso que cada
máquina pueda realizar de acuerdo a su capacidad, este proceso lo determina la cantidad de
productos por unidad de tiempo (Kg/hrs, Lts/hrs, etc.).
•Método de Trabajo; corresponde a la especificación del proceso, elegir el procedimiento más
adecuado y rápido para realizar cada operación.
•Fijación de las Fechas de ejecución; se señalan fechas para el comienzo y la terminación del proceso
de fabricación.

Es importante tener siempre en cuenta en la elaboración del plan maestro de producción lo

•La elaboración del plan Maestro de basa en productos finales específicos.

•Establecer los requerimientos de materiales, maquinarias y mano de obra.
•Determinar la capacidad de maquinaria, la mano de y evaluar estrategias para ampliar su utilización.
•Mantener siempre las prioridades.
Un ejemplo podría aclarar el procedimiento para elaborar el plan maestro de producción:
Una empresa produce 2 productos A y B, con base en la fabricación para inventario. La demanda
para los productos proviene de muchas fuentes. Las estimaciones para las demandas de ambos
productos, en las siguientes 6 semanas son las siguientes:
Es así, como en el MPS se utilizan la sumatorias de las diferentes fuentes de demanda como una demanda
total del producto, los programadores calculan y sacan los totales y en base a estas demandas es como se
realiza el MPS.
El siguiente paso es asignar pedidos a los espacios de producción. Para hacer esto se necesita conocer muy
bien la capacidad con la cual se cuenta, de esta manera para resolver nuestro problema, se define el
inventario de seguridad, es decir que mediante experiencias o en base a las demandas y la capacidad se
tiene establecido antes un nivel de inventario de seguridad, con el cual en este ejemplo se debe contar
para mandar a producir, es importante decir que no en todos los MPS se establece este inventario de
seguridad, es solo un respaldo para cumplir con la demanda.
Además de esto se pueden establecer lotes de producción, con base en la capacidad o en la
reducción de costos de la empresa, también pueden ser ambas. Tal vez simplemente se produzca
para satisfacer justo lo que se pide, aunque es mejor contar con estas restricciones. Hay algo más
que se toma en cuenta para asignar los espacios vacíos de producción, esto es la plantación
aproximada de la capacidad, que se comentará más adelante.
La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La existencia de seguridad
para A es 30 y para B es de 40. El tamaño fijo de lote (lote o conjunto, y el tamaño de lote se
produce al efectuase una corrida de producción) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario
inicial para A es de 70 y para B es de 50.

El tercer paso para realizar el MPS es hacer compromisos de entrega con el cliente y el cuarto es
realizar los cálculos detallados para el programa maestro de producción, de esta manera, teniendo
los datos del ejemplo ya definidos, ahora se procede a darle solución o realizar los cálculos. Esto se
hace utilizando como apoyo una matriz, en donde se colocan los datos de las demandas, el
inventario a la mano y los disponibles que quedan, así como está un renglón reservado para los
MPS o las ordenes que se emitan para producir. Siguiendo a darle solución al ejemplo, utilizando los
datos que se tienen, se dará una respuesta:
En la semana 1, el saldo excede el inventario de seguridad deseado (50 > 30); por lo tanto no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el saldo
sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30 = 30) y no se requiere producción de A. Pero en las semanas 3 y 4 los saldos
serian negativos si no se programara producción de A, por lo cual en ambas semanas se programa un tamaño fijo de lote de 50 productos A. Las
semanas 5 y 6 se programan de manera similar.
•SISTEMAS MRP (PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES)

Este sistema surge debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto
inventario y almacenaje, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o
componentes. Puede decirse que el MRP es un sistema de control de inventario y programación que
responde como antes se mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Cuánta cantidad
de la orden? ¿Cuándo hacer la orden?
Estos sistemas surgen, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto
almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o
componentes.
Puede decirse que los MRP son un sistema de control de inventario y programación, que responde a las
interrogantes: ¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Cuánta cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden?
Su objetivo es suministrar información confiable y oportuna, para:
•Disminuir el volumen de existencias.
•Administrar los inventarios.
•Programar pedidos de reabastecimiento.
•Traducir el Plan Maestro de Producción, en necesidades y órdenes de fabricación y/o compras detalladas
de todos los productos que intervienen en el proceso productivo.
Los MRP son sistemas que intentan integrar las actividades de producción y compras, y permiten
determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias
para el cumplimiento del plan de producción.
Programación de producción: MRP

Planificación de las necesidades de materiales (Materials

Requirements Planning): la meta fundamental es disponer
del stock necesario justo en el momento en que va a ser
utilizado, asegurando su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y en el lugar adecuados.
Programación de producción: MRP
Entradas al sistema MRP.
• PMP
• Lista de materiales (BOM)
• Maestro de datos
• ID.
• Lead time.
• Stock de seguridad.
• Tamaño del lote.
Programación de producción: MRP
Entradas al sistema MRP.
• Maestro de inventario
• Necesidades Brutas.
• Disponibilidades en almacén.
• Cantidades comprometidas.
• Recepciones programadas.
• Recepción de pedidos planificados.
• Lanzamiento de pedidos planificados.
Programación de producción: MRP
Un ejemplo sencillo.
Producto A. Estructura de materiales
A Nivel 0

C/2 Nivel 1
B/3

Nivel 2
D/2 E/1 G/3 F/1
Programación de producción: MRP

Un ejemplo sencillo. (lote de 100 unds.)

Explosión de materiales.
B: 3 x número de unidades de A = 3 x 100 = 300
C: 2 x número de unidades de A = 2 x 100 = 200
D: 2 x número de unidades de B = 2 x 300 = 600
E: 1 x número de unidades de B = 1 x 300 = 300
F: 1 x número de unidades de C = 1 x 200 = 200
G: 3 x número de unidades de C = 3 x 200 = 600
Programación de producción:
MRP
Un ejemplo sencillo.
Supuestos:
Tiempos de suministro externo e interno
(fabricación)
2 semanas para G y 1 semana para los
items restantes.
vinculo
MRP II (planeación de los recursos de
manufactura)
una ampliación de MRP que de forma integrada y
mediante un proceso informatizado on-line, con
una base de datos única para toda la empresa,
participa en la planeación estratégica, programa la
producción, planifica los pedidos de los diferentes
componentes, programa las prioridades de los
talleres, planifica y controla la capacidad disponible
y necesaria, gestiona los inventarios, realiza
cálculos de costos y sus variaciones, simula
variaciones en el sistema y muestra los resultados.
MRP II (planeación de los recursos de
manufactura)
Principales archivos de la base de datos.
• Maestro de inventarios
• Maestro de familias de productos
• Lista de materiales
• Maestro de rutas
• Maestro de centros de trabajo
• Maestro de herramientas
• Calendario de la planta
• Maestro de pedidos (proveedores, planta, clientes)
• Maestro de proveedores
• Maestro de clientes.
MRP II (planeación de los recursos
de manufactura)
Funcionamiento del sistema
1. Plan de producción agregado.
2. Planeación de la capacidad.
3. PMP.
4. Planificación de la capacidad detallada
(CRP)
5. Programación de proveedores y gestión de
compras.
6. Programación de planta (secuenciación).
7. Control de capacidad en el corto plazo.
8. Control de las variaciones en los costos.
Filosofía JIT
Pretende que los clientes sean servidos justo en el
momento preciso, exactamente en la cantidad solicitada,
con la máxima calidad posible y mediante un proceso de
producción que utilice el mínimo inventario posible y que
se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo
innecesario.
Filosofía JIT
Para ello utiliza dos estrategias básicas:
• Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro,
por lo que intenta fabricar utilizando el mínimo: personal,
materiales, espacio, tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se
necesite y con la máxima calidad posible.
Filosofía JIT
Teoría de los cinco ceros. (obsesiones)
• Cero defectos. (menos defectos significa
mas productividad).
• Cero reparaciones en los equipos (TPM).
• Cero stocks. (analogía del barco).
• Cero plazos.(reducir tiempos de fabricación)
• Cero burocracia (eliminar la fabrica oculta)
Sistemas JIT. Funcionamiento
del sistema Kanban.

Sistema de arrastre basado en la utilización de una

serie de tarjetas que dirigen y controlan la
producción entre los distintos centros de trabajo.
Condiciones:
• Diagrama del flujo.
• Cada CT debe tener una zona para inputs y
outputs, (almacenamiento de contenedores)
• Cada CT debe tener zona para los buzones.
Sistemas JIT. Funcionamiento
del sistema Kanban.
TIPOS DE KANBAN.
• Kanban de transporte, que se mueven entre dos
CT e indican las cantidades de producto a retirar
del proceso anterior.
Información:
• ID del ítem.
• Capacidad del contenedor.
• Numero de tarjeta y numero de tarjetas emitidas.
• Origen de la pieza.
• Destino de la pieza.
Sistemas JIT. Funcionamiento
del sistema Kanban.
TIPOS DE KANBAN.
• Kanban de producción, que se mueven dentro
del puesto de trabajo y funciona como orden de
producción.
Información:
• ID del ítem.
• Capacidad del contenedor.
• Identificación del CT.
• Identificación de O.P.
Sistemas JIT. Funcionamiento
del sistema Kanban.
PT1 PT2