Habilidades de alta gerencia

Lic. Roberto Santillán Huéramo

EMPR-00109-147- Habilidades de Alta Gerencia
24 de junio de 2022
Dr. Alejandro González Pineda

Introducción

Los gerentes y los líderes son una mancuerna que van de la mano, uno no tiene
sentido sin el otro, para ambas figuras deben desarrollarse habilidades especificas
mismas que están encaminadas a la gestión eficiente de las organizaciones. En
las próximas líneas tocaremos temas relacionadas con las habilidades
gerenciales, las de liderazgo conformación de equipos de alto rendimiento y la
gestión efectiva del tiempo y cómo estos temas son determinantes para el logro de
los objetivos planteados por la alta dirección a través de la gerencia.

Las habilidades de alta gerencia y su importancia en la empresa.

Respecto de las habilidades que la alta gerencia podemos hablar de la empatía, el

trabajo en equipo, la capacidad de motivar, la inteligencia emocional, el liderazgo,
la toma de decisiones y la resiliencia, las cuales corresponden a las habilidades
blandas necesarias para las relaciones interpersonales y desarrollo efectivo del
liderazgo en equipos de trabajo.

Tenemos a su vez las habilidades duras como la formación en algún área

específica del conocimiento, el manejo de tecnologías de la información, tener
cierto grado de conocimientos legales, el manejo de más de un idioma y sobre
todo un razonamiento analítico. Estas competencias son necesarias para llevar un
mejor desempeño en la dirección y una gestión adecuada de la organización.

A propósito de las habilidades Junco & Brás-Dos-Santos (2017) nos mencionan

que el directivo debe observar los elementos externos del entorno, para la toma de
decisiones ya que estos suelen afectar a la organización que gestiona y sin duda
afecta también su carrera profesional.

Mi desarrollo dentro de la organización.

La actividad que realizo dentro de la organización me ha permitido tener los

resultados, ejerciendo las funciones gerenciales definidas por Fayol y
mencionadas en la publicación de Robbins (2014), hoy en día conocidas como
proceso administrativo, lo cual me ha brindado la oportunidad de continuar con mi
plan de trabajo. Derivado de esto muestro a continuación mis fortalezas y
debilidades como profesional.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Proactivo No hablo el idioma ingles
Iniciativa Me he encasillado en el área de la construcción
Manejo eficiente de equipos de trabajo Debo desarrollas mis habilidades duras
Analítico
Capacidad para priorizar actividades
Orientado a resultados
Lealtad
Honestidad
Experiencia de mas de 20 años en la construcción

Autoanálisis como profesional.

a) Experiencia laboral

Mi experiencia profesional data a partir 1990, en el área de la administración,

momento en el cual ingresé a Enertec México, S. de R. L. de C. V. en esta entidad
me desarrollé en las distintas áreas funcionales de la misma comenzando así mi
formación dentro del ámbito de la Administración. Para el año 2002 ingreso a
Hubard y Bourlon S.A. de C.V. entidad del giro de la construcción en esta llego a
desempeñar la posición de Administrador de Obras, después de 14 años de
servicio me integro al equipo de colaboradores de Acciona Project Management
México, S.A. de C.V. en esta nueva empresa soy responsable del departamento
de administración de los distintos proyectos que llegan a asignarme, las
actividades más relevantes que he realizado durante trayectoria laboral son las
siguientes:

- Conformación y manejo de equipos.

- Elaboración y presentación de estados financieros de los proyectos
asignados.
- Supervisión de almacenes, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y el
departamento de RRHH.
- Supervisión del registro de la contabilidad.
- Supervisión de obligaciones patronales de los subcontratos.

Las actividades que debo desarrollar para la posición de forma integral tienen que
ver con:

- La interpretación y análisis avanzado de los estados financieros.

- Desarrollar mis conocimientos en el área de finanzas.
- Control del costo del proyecto.
- Proyección de flujos de efectivo.
- Manejo del idioma ingles

Durante esta etapa debí desarrollarme como líder ya que no vasto realizar las
funciones de gerenciales, sino que debí comenzar a explorar mi faceta de
liderazgo, tal como lo menciona Maximiano (2009) “La situación está representada
por el medio organizacional y social en el que ocurre el proceso de liderazgo. El
medio influye en el comportamiento de los líderes y define el modelo de liderazgo
a seguir.” (pág. 315)

b) Personalidad

Para este test ocupe el sitio “Tipos de personalidad” 16 Personalities

https://www.16personalities.com/es/descripcion-de-los-tipos
Mi tipo de personalidad es Ejecutivo, algunas de mis fortalezas son:

o Dedicado
o Voluntad fuerte
o Directo y honesto
o Leales, pacientes y confiables
o Disfrute creando orden

Las debilidades o áreas de oportunidad de que debo trabajar son:

 Inflexible y terco
 Incomodo con situaciones no convencionales
 Demasiado enfocado en el estatus social
 Difícil de relajarse
 Comunicación

c) Dirección

El tipo de liderazgo que practico es situacional y transformacional, ya que

considero que cada reto que tenemos que resolver debe de afrontarse con el
contexto que lo envuelve y este siempre es una oportunidad para que los
integrantes de nuestros equipos aprendan de estas situaciones, crezcan y se
desarrollen.

Las cinco fortalezas que puedo destacar son:

- Empatía.
- Organización.
- Analítico.
- Proactivo.
- Metódico.
Las áreas de oportunidad en que debo trabajar son.

- Planeación.
- Seguimiento a mis tareas.
- Toma de decisiones.
- Delegar.
- Comunicación.

Sitio web Creana https://www.crehana.com/pe/blog/empresas/test-de-liderazgo/

Agregaré a mi estilo de liderazgo el llamado liderazgo bidimensional donde

Maximiano (2009) menciona como un estilo combinado entre liderazgo autocrático
(o liderazgo orientado a la tarea) y democrático (o liderazgo orientado a las
personas) siendo este desde mi punto de vista similar al liderazgo situacional el
cual ejerzo de acuerdo con el ambiente o condiciones del momento.

d) Equipos de alto rendimiento

Cada seis meses debemos realizar una revisión al presupuesto que se tiene en el
proyecto que tenemos asignado, recordando que me desempeño en la industria
de la construcción, esta actividad reúne a los expertos y responsables de cada
especialidad que integra la edificación del proyecto en turno. Bien, en esta revisión
tenemos un tiempo límite para el análisis y entrega, resulta muy complicado lograr
que cada uno de los integrantes dediquen el tiempo justo para la realización de la
tarea encomendada.

La propuesta que tengo para lograr el involucramiento de cada integrante es el

siguiente:

1. Reunión inicial para determinar actividades y tiempos.

2. Reunión con responsables de obra civil y compras.
a. Programa de obra
i. Materiales
 ii. Mano de obra
3. Reunión con responsables de instalaciones y compras.
a. Programa de obra
i. Materiales
ii. Mano de obra
4. Reunión con responsables de acabados y compras.
a. Programa de obra
i. Materiales
ii. Mano de obra
5. Análisis de información recabada entre costes y administración.
a. Integrar proyecciones materiales y mano de obra
i. Elaborar proyección de indirectos
ii. Elaborar nuevo programa de obra
iii. Elaborar nuevo flujo de caja
6. Reunión con el director de obra.
a. Revisión de programa de obra
b. Revisión de flujo de caja
7. Presentar previsión de costes a dirección de construcción.

obra civil

Análisis de
Reunión de inicio información
compras costes/administracion

instalaciones acabados

Revisión
con
dirección

Entrega de
información
Maximiano (2009) nos habla de los equipos de alto rendimiento y nos dice que:

“El desarrollo de equipos es un proceso de perfeccionamiento de las

competencias de los integrantes de un grupo, con la finalidad de
convertirlos en un grupo de alto rendimiento. Es un proceso continuo, que
puede ser necesario enfatizar en determinados momentos. En ocasiones,
un equipo se forma sin que sus integrantes se conozcan. Otras veces, las
personas se conocen, pero nunca han trabajado juntas.” (pág. 335)

e) Tiempo

Sin duda las actividades en nuestros centros de trabajo representan en muchas

ocasiones una carga agobiante ya que pareciera que nunca terminamos y que las
tareas son parte de una larga cadena de pendientes que se van acumulando a lo
largo del tiempo. El tiempo palabra clave que muchas veces nos hace falta para
concluir nuestros cometidos.

Aquí muestro a manera de cronograma lo que podría ser una propuesta de

aprovechamiento del tiempo en un día determinado.

1. Tener una relación de actividades con tres rubros.

a. Urgentes
b. Importantes
c. Cotidianos
2. Respecto de las actividades urgentes analizar si es posible que estas sean
resueltas sin la necesidad de contar con la colaboración de un tercero y de
no ser así agendar dentro de la relación de actividades el tiempo y el
momento que se debe abordar el tema en turno.
3. Establecer tiempos máximos para la atención de las actividades
importantes y cotidianas.
4. El intercambio de conversaciones informales a un tema de trabajo nos nutre
de perspectivas diferentes y posibles soluciones no consideradas por uno
 mismo, pero estas conversaciones debemos de evitar que se conviertan en
triviales e improductivas.
5. Durante la atención a las actividades no programadas comúnmente
llamadas bomberazos, tener orden en nuestros archivos para aminorar el
tiempo que le dediquemos a la resolución de estos.
6. Evitar al máximo el visitar sin un propósito en específico páginas en la red.
7. En las reuniones de trabajo evitar divagar.
8. No realizar reuniones de mas de una hora, estas al ser tan largas pierden el
interés de los participantes, estas deben ser para mostrar avances y llegar
a acuerdos.
9. En las reuniones evitar al máximo la participación de una gran cantidad de
colaboradores, es mas sencillo llegar a acuerdos entre pocos.
10. Si dedicamos nuestra jornada a atender los pendientes cotidianos
paulatinamente disminuirán los urgentes.

La gestión del tiempo Junco & Brás-Dos-Santos (2017) la menciona como método
de técnicas y consejos que buscan alcanzar metas en el corto plazo, logrando los
objetivos conviertiendolos en tareas y actividades de ejecución inmediata
planificando y estableciendo prioridades, evitando en la medida de lo posible las
distratracciones y la aprición de los ladrones del tiempo.

Conclusiones.

Los seres humanos tienden a aprender con las experiencias vividas, algunos son
más analíticos y crecen con estas. Aprender de los errores y mejorar la toma de
decisiones futuras es parte del auto análisis al que debe sujetarse un gerente. Hoy
en día el gerente no sólo debe gestionar de forma fría, planeando, organizando,
dirigiendo y controlando además tiene la responsabilidad de desarrollar
habilidades de liderazgo que le permitan tener la empatía y lealtad de sus
colaboradores y a través de la conformación eficientes equipos de trabajo cumplir
con las metas y objetivos planteados por la alta dirección.
La gestión eficiente del tiempo le ha de permitir obtener mejores resultados en su
liderazgo, priorizando las actividades importantes y delegando aquellas que le
demanden una inversión de tiempo. Esta gestión debe permearla hacia sus líderes
y demás colaboradores para que forme parte de la cultura organizacional de la
empresa.

Referencias
Junco, J. G., & Brás-Dos-Santos, J. M. (2017). Habilidades directivas. Pirámide.

Maximiano, A. C. (2009). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN, Teoría

general y proceso administrativo. PEARSON EDUCACIÓN.

Robbins, S. P., Stephen P., R., & Coulter, M. (2014). Administración. Ciudad de
México: PEARSON.