Material didáctico del módulo

Dirección Estratégica

2009

1
 Índice

I.- Conceptos básicos y las condiciones formales e informales ..................................... 3

Cuestiones generales.................................................................................................... 3
Concepto de planificación estratégica ........................................................................ 7
Condiciones previas................................................................................................... 12
II. El ciclo de planificación como herramienta de gestión y planificación. ............... 17
El ciclo de planificación PDCA................................................................................. 17
Elementos a planificar según el “modelo de las nueve cuestiones” ........................ 19
III. El desarrollo organizacional a través de la planificación estratégica.................... 20
Estructura del plan estratégico.................................................................................. 20
a. Las necesidades y expectativas de los grupos de interés, y la gestión participativa
en el marco de la vida asociativa............................................................................... 25
b. La identidad: Enfoque ideológico, misión y valores. ........................................... 30
c. El análisis de la realidad: interno y externo. ........................................................ 34
d. La adaptación al entorno: la diferenciación y la colaboración............................ 41
e. La programación de objetivos estratégicos. .......................................................... 44
f. El sistema de seguimiento y evaluación................................................................ 49
IV. El plan de gestión (cuadro de mando).................................................................... 50
V. La estructura organizacional y la gestión del cambio. ............................................ 51
La estructura organizacional ..................................................................................... 51
La gestión del cambio ................................................................................................ 53
VI. Herramientas. .......................................................................................................... 56
Guión de referencia para las sesiones de trabajo...................................................... 56
Ficha de Monografía de puesto ................................................................................. 59
VII. Bibliografía. ............................................................................................................ 61

2
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

I.- Conceptos básicos y las condiciones formales e informales

Cuestiones generales

¿De dónde proviene el concepto de estrategia?

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la

guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

En la era moderna, el concepto de estrategia (en el año 1944) es introducido en el campo

económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos. En
ambos casos la idea básica es la competición entre sujetos que se disputan un mismo fin.

No obstante, su aplicación a la planificación estratégica data de la década de los 60 (siglo

XX). Es acuñada por Alfred Chandler y Kenneth Andrews en Estados Unidos, definiéndola
como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas.

¿Qué entendemos hoy por estrategia?

Durante las últimas décadas, el concepto de estrategia ha sido objeto de muchas definiciones.
A continuación se comparten algunas breves reflexiones y definiciones:

H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes,
planteando la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975, plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la

coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978, señalan que es el conjunto de las características básicas
del desarrollo que una organización realiza con su entorno.

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o

rivalidad. Esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas
competitivas.

K. J. Halten en 1987, dice que es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el
cómo se hace para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores
de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y
acción están integrados en la dirección estratégica.

3
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Henry Mintzberg en el mismo año, plantea las cinco claves de la estrategia. Plan: Curso de
acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy (Maniobra en
castellano): dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el
curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional. Posición: identifica la localización de la organización en el entorno en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización
con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misión. Ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo.

Menguzzatto y Renau, opinan que la estrategia empresarial explícita los objetivos generales
de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico.

James Stoner en 1989, distingue entre diferentes tipos de planeación a largo plazo. Es una
actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar, ya que se ocupa
de las cuestiones fundamentales.

H. Koontz en 1991, Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada.

R. E Quinn en 1991, una estrategia bien formulada ayuda al líder a coordinar los recursos de
la organización hacia una posición única y viable, basadas en sus competencias internas,
anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes
inteligentes"..

G. A. Steiner en 1991, expone que la planificación estratégica es el proceso de determinar

cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la
adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos
objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

M. Porter en 1992, la definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Harper y Linch en 1992, dice que es establecer un sistema dinámico de anticipación en el

que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco
de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas
competitivas que la empresa tiene.

4
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Ohmae en 1993, lo define como el comportamiento por el que una corporación se diferencia
positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

F. David en 1994, plantea que una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
este proceso radica la esencia de la dirección estratégica.

Como se puede apreciar, todos los autores citados coinciden en dos aspectos fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno. La segunda hace referencia
al arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de alcanzarlos como vía para
cumplir la misión de la misma.

¿Qué se entiende por dirección estratégica?

La mayor parte de las reflexiones del apartado anterior podrían servir para definir el
concepto de dirección estratégica, ya que la estrategia es una actitud llena de intenciones
promovida por las personas que integra una organización (especialmente por sus
responsables).

En este sentido la dirección estratégica no debe verse sólo como un conjunto de conceptos,
métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas. Es ante todo una combinación
de fundamentos filosóficos y del comportamiento, localizados al nivel de conocimientos y de
las actitudes, que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las
organizaciones y sus posiciones futuras. Lo más importante de la dirección estratégica no son
sus herramientas, sino la intención estratégica de quienes la practican. Con las herramientas
pero sin la intención estratégica se logra poco, pues ella puede superar hasta la falta de
algunas herramientas estratégicas.

¿En qué me ayuda para el desarrollo de mi organización?

Las principales razones por las que una organización puede o debe emplear sistemas de
gestión y dirección estratégica son:

Porque hay que tener una perspectiva a largo plazo y no sólo actuar a corto plazo.

Porque es clave que todas las personas que integran la organización vayan en la misma
dirección.

Porque las organizaciones son sistemas de numerosos elementos interrelacionados internos y

externos

Porque es necesario contar con sistemas de medición: de impacto, de consecución de metas,

de explotación económica, etc.

5
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Porque se necesita medir lo que ha ocurrido, pero también prever lo que sucederá.

¿Cuándo hablamos de dirección estratégica y cuándo de planificación estratégica?

La dirección estratégica se encarga de la definición de la estrategia de la organización,

mientras que la planificación estratégica es el proceso que se encarga de programar la
asignación de recursos para el desarrollo de la estrategia definida.

La planificación estratégica es un instrumento al servicio de la dirección estratégica,

permitiendo programar lo que será la actividad de la organización en base a su identidad, el
diagnóstico de situación del entorno y al interior de la organización. Por lo general, utiliza
herramientas concretas y estandarizadas que se convierten en la guía para la gestión de la
organización en el corto, medio y largo plazo.

¿Tiene sentido hablar de estos conceptos en una entidad social?

Si bien el concepto de estrategia tiene un origen militar incoherente con el sistema de

valores de una entidad social, hoy en día es un concepto universalizado y desvinculado del
marco bélico.

Tampoco ha ayudado su interpretación y utilización de las empresas en contextos

competitivos, ya que las entidades sociales se mueven más en contextos de colaboración que
de competencia. No obstante, y tal y como ha ocurrido con otras disciplinas como el
marketing, el tercer sector ha sido capaz de aplicar conocimiento proveniente del entorno
empresarial, adaptándolo a sus rasgos de identidad (con su propio sistema de valores),
necesidades y posibilidades.

De una manera gráfica, algunos defensores de la aplicación de estas técnicas en el tercer

sector expresan que las entidades sociales sin fines de lucro tampoco tienen ánimo de
pérdida, viniendo a decir que deben ser sostenibles utilizando los mecanismos que sean
necesarios.

Asimismo, la acción de planificar es suficientemente antigua como para no ser propiedad

intelectual de ningún tipo de actividad u organización. De hecho, hay prácticas de gestión
que han sido exportadas desde las entidades sociales al sector empresarial.

6
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Concepto de planificación estratégica

Definición de planificación estratégica

Podemos definir la planificación como la organización racional de los recursos y la

información de los que disponemos de cara a obtener los fines que nos hemos marcado.

La planificación, bajo el enfoque estratégico, es un proceso mediante el cual la organización

analiza y procesa la información de su entorno interno y externo, evalúa las diferentes
situaciones y escenarios que se pueden presentar, y prevé y decide la dirección hacia la que
se dirige.

La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática y continua, implica la

definición de los objetivos organizacionales a largo plazo, la identificación de metas e
indicadores y el desarrollo de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, así como la
localización y dotación de los recursos necesarios para su desarrollo.

La planificación estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

Toda organización parte de una identidad que le recuerda el porqué de su existencia (misión)
y los rasgos clave de su intervención y gestión (valores). Posteriormente se trata de llevar a
cabo un análisis de situación que abarca tanto el entorno organizacional, como el análisis
interno de la institución.

¿Dónde queremos ir?

Implica la definición del marco ideológico de la organización (revisión de la identidad), así

como los objetivos a largo plazo.

¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?

Requiere establecer las estrategias (y las acciones) y los recursos necesarios para el logro de
los objetivos.

La planificación estratégica es por tanto un proceso por el cual una organización define su
propósito y sus objetivos en general, y describe los medios a través de los cuales éstos se
podrán lograr. Si se realiza adecuadamente es una herramienta simple, efectiva y poderosa.

Algunas de las características comunes en torno a la definición de planificación son las

siguientes:

9 La planificación es una metodología para la toma de decisiones.

9 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.

7
Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

9 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de

recursos y necesidades.

9 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el

futuro.

9 La planificación es un proceso social.

9 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta

insatisfactoria.

9 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a

los valores de quien las elige.

9 La planificación contribuye a la toma de decisiones.

9 La planificación supone mayores beneficios y menores riesgos.

8
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Utilidad

La utilidad fundamental de la planificación y la programación es aprender a partir de la

reflexión que se realiza entre los diferentes integrantes de la organización sobre la propia
experiencia.

Aprender sirve para ajustar la intervención a las necesidades, mejorar los resultados,
economizar energías y recursos, evitar riesgos, profundizar en la identidad, cualificarse,
comunicar lo que se hace, adquirir seguridad, consensuar objetivos y niveles de calidad (qué
entendemos por una buena tarea...) entre los agentes de intervención de una entidad, etc.

Entre estos objetivos, el fundamental es sin duda la adaptación de la organización o el equipo

al entorno, y de los servicios a las necesidades del sistema-cliente.

El sentido último de la planificación es aprender desde y para la acción. Desde esta

perspectiva, la planificación se convierte en un momento de aprendizaje muy ligado a la
práctica. El proceso de planificar debe ser ante todo útil para el desarrollo del trabajo de las
personas.

Por otro lado, a lo largo del material didáctico se concreta la utilidad que puede tener la
planificación como herramienta de gestión para la organización en su conjunto y las
personas que la integran en particular.

9
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Conceptos de planificación estratégica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es un proceso sistemático (se desarrolla en fases) de toma

de decisiones (implica la existencia de opciones) para definir y orientar el futuro (a largo
plazo) de la organización y determinar las acciones reales para alcanzar los objetivos
definidos, a partir del análisis de las percepciones y de la información disponible sobre la
propia organización y sobre el entorno en el que actúa.

PLANIFICACIÓN TÁCTICA / PROGRAMACIÓN: pretende adecuar las directrices

estratégicas en un contexto determinado y se centra fundamentalmente en la ordenación de
los medios (recursos humanos y materiales) de manera temporizada (asignando tiempos).

Hace referencia al conjunto de procedimientos y técnicas de planificación que permiten

establecer, relacionar y concretar cronológica, espacial y técnicamente el conjunto de
actuaciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Hace operativa la planificación en la
medida que concreta los objetivos y estrategias, especificando los objetivos, las acciones, los
recursos, su temporización, etc.

PLANIFICACIÓN OPERATIVA / ACTIVIDADES: es aplicable a situaciones concretas y va

dirigida al desarrollo de acciones. Permite el máximo grado de concreción en la descripción
de las actuaciones que se deben organizar y realizar.

MISIÓN: saber quienes somos, qué hacemos, para qué y para quién lo hacemos. Describe la
organización en términos de finalidad, la forma o actividad principal mediante la cual se
quiere conseguir ese fin, los valores o principales creencias que mueven a los miembros de la
organización.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: permite recoger y analizar información para identificar y

determinar la posible evolución de aquellos elementos que puedan afectar a la organización
en el futuro (análisis externo) y analizar la capacidad de la organización, desde la valoración
de la situación actual, para afrontar estos cambios (análisis interno).

ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO: de aquellos elementos externos a la organización:

demografía, estilos de vida, cambios legislativos, desarrollo de la tecnología.... y sus
tendencias de cambio para así identificar los elementos que podrán ayudar a la organización
a seguir adelante (oportunidades) o la pueden obstaculizar (amenazas). El objetivo no es
tanto conocer la situación actual como saber cuál será su evolución y cómo ésta afectará a la
organización.

ANÁLISIS INTERNO O DE LA ORGANIZACIÓN: consiste en analizar sus capacidades o su

potencial y se centra en aquellos elementos que condicionan la capacidad de respuesta de la
organización en este entorno. Los elementos internos que son analizados forman parte del
conjunto de procesos de gestión de la organización: recursos económicos, recursos humanos,
posicionamiento/comunicación con el entorno, solvencia económica/gestión económico-
financiera, etc.

10
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

ANÁLISIS DAFO: es una matriz de análisis que permite clasificar y sintetizar toda la
información de acuerdo con la finalidad del análisis estratégico: identificar las oportunidades
y las amenazas del entorno (análisis externo) y las debilidades y las fortalezas de la propia
organización (análisis interno) para afrontarlas. Se suele utilizar a la hora de hacer el
diagnóstico de situación inicial, pero es muy eficaz utilizarlo en el análisis estratégico
posterior a la definición de los objetivos.

VISIÓN: adonde queremos ir, el “proyecto de vida” de la organización. Presenta la imagen

del futuro deseado. Qué queremos ser dentro de 5 o 10 años. Se considera realizable a medio
plazo y orienta, por tanto, los objetivos de la organización. De hecho, es una síntesis de los
mismos.

OBJETIVOS: deben ser referencias para la acción, tienen que ser claros, concretos,
alcanzables y compatibles entre sí, necesarios y suficientes para orientar la tarea a realizar.
Es el eslabón que une la identidad y el diagnóstico de situación con la puesta en marcha de
las estrategias y acciones.

ESTRATEGIAS: por dónde, cómo y qué debemos hacer para llegar. Son un conjunto de
acciones que permiten a la organización conseguir sus resultados.

ACCIONES: Son las actuaciones concretas que se ponen en marcha. Un conjunto de acciones
relacionadas entre sí suelen conformar una estrategia. El detalle de cada acción se denomina
tarea. Si existen diferentes niveles de ejecución se puede definir también el siguiente orden:
Líneas estratégicas; estrategias; líneas de acción; acciones; tareas.

11
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Condiciones previas

Condiciones previas generales

Quizá el primer paso a la hora de implementar con éxito un proceso de planificación

estratégica es crear el clima necesario dentro de la organización. Entendiendo por clima, el
momento y toma de conciencia de cambio para afrontar una reflexión estratégica que
necesariamente implica ajustes en la organización en su conjunto y en muchos casos en el
trabajo que desarrolla cada persona que integra la organización 1 .

Para facilitar ese clima, suele ser imprescindible partir de un diagnóstico previo que intuya
que es necesario un cambio. Es posible que una organización proceda de una tradición de
gestión que implica la elaboración periódica de una planificación estratégica. En estos casos,
también es necesario seguir los pasos anteriores, ya que con mayor peligro pueden
desencantarse si han tenido una experiencia negativa.

Asimismo, se tiene que tener claro cuáles serán los beneficios en caso de implementarse con
éxito. Los beneficios no deben ser únicamente centrados en los intereses de la organización,
sino que también deben tenerse en cuenta los de las personas que integran la organización.

La participación de las personas resulta clave, partiendo de que el equipo directivo debe ser
el principal impulsor del proceso y participar activamente en él, estando plenamente de
acuerdo con el mismo y apostando firmemente por elaborar la planificación, aplicarla y
retroalimentarla. Una vez que el equipo directivo asume la voluntad de llevar a cabo el
proceso, hay que motivar al resto de la entidad y hacerles partícipes en un proceso que es
continuo y dinámico, que se revisa y retroalimenta permanentemente.

El proceso de planificación estratégica es en sí mismo un plan, en el que deberá ser

compartida la visión de qué se pretende y cómo se llevará acabo (alcance, procedimiento,
etc.), facilitándose la comprensión de la metodología que se va a emplear (terminología,
articulación de las fases, uso de herramientas, etc.). La planificación estratégica exige una
inversión de recursos (económicos, tiempo de las personas…), que la institución debe estar
dispuesta a proporcionar.

Suele ser recomendable que el proceso sea orientado y asesorado por una persona
facilitadora externa, al menos inicialmente y hasta que sea asumido por la entidad.

1 Las personas que integran una organización no son únicamente las contratadas (liberadas). Aquí nos referimos
también a voluntariado y colaboradoras, miembros de órganos políticos (patronato, junta directiva, etc.)…

12
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Las actitudes hacia la planificación

Las actitudes hacia la planificación dependen mucho de los caracteres o estilos personales.
Visualizando los extremos, algunas personas tienden a planificarlo y programarlo todo,
buscan seguridad, saber a qué atenerse (“saber qué tengo que hacer en todo momento”). Por
otro lado, otras piensan que no merece la pena planificar tanto porque la realidad está
cambiando continuamente (“Hay mucha distancia entre lo que se planifica y la realidad, lo
importante es estar siempre atentos a los cambios y ser flexibles”).

Paradójicamente, la primera actitud es contraria al sentido último de la planificación y la

segunda central. Si bien, buscar el punto intermedio de las cosas suele ser la decisión
acertada, en este caso es preferible orientarse hacia el criterio de que la planificación no es
una forma de tenerlo todo atado y seguro. Es una herramienta para mejorar la adaptación a
las necesidades de una realidad cambiante.

La orientación a la realidad, que facilita la planificación, se relaciona con la visión de los

proyectos (en este caso nos referimos a la actividad de la organización en sentido amplio)
como algo vivo y no como un documento grande e inservible que queda en una estantería,
sin orientar la acción.

No es inhabitual que cuando se inicia un proyecto, el equipo invierta tiempo y energías en

elaborar grandes documentos que están bastante fuera de realidad sin realizar una lectura del
entorno, del propio equipo, o de la organización de la que forma parte.

Los proyectos deben realizarse una vez que el equipo del proyecto acumula ya una
experiencia y estandariza aquello que se ha mostrado útil, funcional. Cuando un equipo
inicia su trabajo bastaría con que recogiera en una “ficha técnica” los elementos básicos de
un proyecto, acotando bien su objeto: finalidad y destinatarias. Lo realmente importante es
que las herramientas de planificación le sirvan al equipo (o equipos) para reflexionar
conjuntamente, consensuar criterios y mantener el contacto con la realidad y con las propias
posibilidades.

Es frecuente que se diga que la planificación no sirve para nada, que es aburrida, que
responde a un mero trámite burocrático, que no está al servicio de las necesidades del
equipo, etc. En este sentido, las herramientas de planificación no son únicamente útiles para
los grupos de interés vinculados a la financiación (que suelen ser los más interesados en
formalizar estas herramientas), sino también para el propio equipo. Especialmente en lo que
se refiera a la capacidad de prioridad con criterio, establecer acciones comunes con otras
personas que integran la organización (trabajo en equipo con personas del mismo áreas y de
otras áreas), compartir visiones de hacia dónde caminar y cómo hacerlo (entre los diferentes
órganos de la organización: político y operativo), evaluar los resultados obtenidos para
ajustar el trabajo de cada una, etc.

13
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Lo que se debe planificar realmente

Ya hemos dicho que la utilidad fundamental de la planificación es aprender y sobre todo se

aprende a partir de los cambios, los imprevistos, etc. Es cierto que todo es programable, pero
programarlo todo convertiría la programación en algo tedioso y poco fructífero.

Lo que más interesa programar y planificar, son precisamente los cambios, los imprevistos.
Una vez que hemos aprendido sobre ello convertimos eso que era una novedad en algo
estándar (estandarizamos un proceso, una tarea) y no lo revisamos más que cuando deja de
ser funcional.

Por eso la programación es muy importante cuando se inicia un servicio o se incorporan

nuevas funciones, cuando se comienza a trabajar con nuevas destinatarias, cuando cambian
las circunstancias y surgen imprevistos...

Cuando llevamos tiempo programando un aspecto adquirimos un dominio sobre el mismo y

deja de ser tan útil la programación, se puede dedicar el tiempo a otras programaciones (si
fuera necesario). Se parte del hecho de que no es necesario programar las rutinas, ya que se
sabe lo que hay que hacer.

En ocasiones se producen situaciones en las que se planifica de manera “obsesiva”, bien por
la búsqueda de la tranquilidad de la persona responsable (o de todo el equipo), o bien porque
es más “ilusionante” planificar que luego hacer las actividades programadas.

Es verdad que los caracteres personales forman parte de la toma de decisiones de cuándo y
para qué planificar. Pero debemos ser conscientes de que es muy importante que la acción y
la planificación estén conectadas. Si quien planifica no está en el día a día, sabemos lo que
suele pasar. No se puede planificar una excursión, ser muy exigente, condicionarla, poner en
juego tus intereses, y luego quedarse en casa después de haber condicionado a todas las
demás personas.

Finalmente, recogemos una reflexión sobre otra pregunta: ¿qué se puede planificar?

Todos los aspectos de la intervención son planificables. El propio “diagnóstico” y la

evaluación son planificables: a qué colectivos (audiencias) van dirigidos el “diagnóstico” o la
evaluación, cuáles son sus objetivos, qué actividades desarrollar, cuáles son las tareas, los
recursos necesarios, etcétera. Todas las funciones de planificación (“diagnóstico,
programación y evaluación”) son aplicables al propio “diagnóstico” o evaluación de
necesidades y recursos, programación o evaluación.

Pero acabamos de señalar que no es necesario, ni conveniente, planificarlo todo. Las rutinas
que son funcionales no se planifican, se estandarizan. En este sentido, se deben buscar los
mecanismos de gestión para definir lo que habitualmente hacen la organización y las
personas, y sistematizar esa información para no perderla. Esta sería la solución para que
quede reflejado el trabajo del día a día (rutina) que queda fuera del alcance de la
planificación.

14
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Aspectos planificables y alcance temporal de la planificación.

La planificación puede tener un alcance diferente en el tiempo, refiriéndose al corto, medio

o largo plazo (Planificación operativa, táctica y estratégica). Asimismo puede tener por
objeto un proyecto, un centro, un sistema de servicios o una organización en su conjunto.

En función del tiempo se diferencian tres niveles de planificación: planificación estratégica,

planificación táctica y planificación operativa. La planificación estratégica se desarrolla a
medio-largo plazo, la planificación táctica se desarrolla a medio plazo y la planificación
operativa a corto.

Aunque cualquiera de los tres niveles es aplicable a un proyecto, habitualmente la

planificación estratégica se centra en toda una organización y los proyectos suelen formar
parte de la planificación táctica, e incluso operativa.

Cada nivel de planificación tiene sus propios productos (informes, planes, proyectos), así
como herramientas de evaluación o análisis y programación 2 :

Nivel de planificación Productos de planificación

Planificación estratégica Análisis estratégico, Plan estratégico

Planificación táctica Evaluación, Plan de gestión
Planificación operativa Memorias, Proyectos

Tanto si hablamos de un equipo de actividad o proyecto, como de un centro o una

organización en su globalidad, de lo que se trata es de un conjunto de personas en
interrelación que ponen en juego determinados recursos para prestar servicios que permiten
satisfacer necesidades de una serie de clientes.

De otra manera, podemos definir una actividad, un proyecto o programa, o la organización

como un sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos en interrelación entre sí
y con el medio para alcanzar una finalidad.

Las organizaciones y entidades prestadoras de servicios existen para satisfacer de la mejor

manera posible las necesidades a las que responden mediante los recursos con los que
cuentan. Se planifica por tanto desde una identidad, para desarrollar una misión (finalidad) y
desde unos valores definidos de antemano pero que al mismo tiempo se van actualizando en
función de los cambios en el entorno y en las capacidades de la organización.

Por ello, cuando las personas, las organizaciones, y las actividades que desarrollan pierden la
conexión con el entorno o se sobreadaptan 3 corren un riesgo evidente de pérdida de

2 Recordemos que las dos funciones de planificación son la evaluación y la programación. En el nivel estratégico
se habla de análisis estratégico en lugar de evaluación “inicial”.

15
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

identidad y de sentido de su existencia. De lo que se trata es de adaptarse al medio para a

alcanzar una finalidad, como personas u organizaciones.

Independientemente de la amplitud del objeto a planificar (la acción en el marco de un

proyecto, una organización…) y del alcance temporal de la planificación, los elementos
básicos en los que incide la planificación y el proceso de planificación son siempre los
mismos: la organización racional de los recursos (materiales, humanos, financieros) y de la
información de los que disponemos de cara a obtener los fines que se han establecido.

3Tan negativo es estar desconectado a la realidad como adaptarse a las necesidades del sistema cliente a cualquier
precio. Este último caso es al que se refiere el concepto sobreadaptación.

16
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

II. El ciclo de planificación como herramienta de gestión y planificación.

El ciclo de planificación PDCA

Tradicionalmente, se distinguen tres funciones de planificación: diagnóstico, programación y

evaluación. En este curso distinguimos, únicamente dos grandes funciones: evaluación y
programación. Porque la evaluación previa a la intervención y la posterior están
absolutamente conectadas y son en realidad una única función. Con frecuencia, lo que se
realiza es un test-retest.

En la literatura puede encontrarse también una identificación entre los conceptos de

planificación y programación. A nosotros nos parece mejor diferenciarlos porque así dejamos
claro el vínculo entre la evaluación y la programación es a través de una función superior: la
planificación.

En el apartado donde se desarrolla el sistema de índices e indicadores se profundiza sobre

estas conexiones. En cualquier caso, lo central es el consenso en la organización, y en los
equipos, sobre los términos utilizados.

Así, el proceso básico de planificación, enmarcado en el proceso general de intervención,

puede representarse de la siguiente manera.

Evaluación Programación

Evaluación Acción

Este ciclo continuo de acción-reflexión-acción viene recogido en el denominado ciclo de

planificación PDCA. Estas siglas en inglés significan:

¾ Planificar (Plan)
¾ Ejecutar (Do)
¾ Verificar (Check)
¾ Actuar (Act)

Planificar consiste en desarrollar y preparar ciertas actividades que condicionarán el

contenido del Plan de mejora necesario para conseguir los resultados que el proceso en
cuestión debe ser capaz de producir.

17
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Ejecutar consiste en implantar y llevar a cabo las acciones que se han preparado y formulado
destinadas a conseguir los resultados previstos.

Verificar o controlar consiste en comprobar y revisar los resultados que se están

consiguiendo, verificando indicadores y objetivos previstos, y determinando propuestas de
acción positiva o correctivas, según proceda.

Ajustar consiste en actuar sobre lo que hay que mantener a través de la estandarización o
corregir para reciclar la mejora continua, con vistas a la preparación de un nuevo estadio de
gestión del proceso, con nuevos objetivos, acciones y recursos.

18
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Elementos a planificar según el “modelo de las nueve cuestiones”

El ejercicio de planificar se puede resumir en las siguientes nueve cuestiones (Modelo

propuesto por Ander Egg):

Por qué: Hace alusión a la finalidad de nuestra acción que responde a su vez a las
necesidades.

Para qué: Hace referencia a los objetivos que nos planteamos.

Qué: Es el objeto, nuestra acción.

A quiénes: Son las destinatarias de nuestra acción.

Cómo: Hace referencia al cómo lo hacemos, la metodología (actividades, tareas, técnicas,

estilos…).

Con quién: Hace alusión a las personas con las que contamos para llevarlo a cabo, con sus
diferentes niveles de responsabilidad…

Con qué: Son los recursos materiales (y económicos) que necesitamos.

Cuándo: Es la secuenciación y temporalización de las acciones.

Dónde: Es el espacio donde se llevará cabo.

Gráfico de la interrelación de las nueve cuestiones:

P O R P A R A
Q U É Q U É

Q U É

C óm o
P A R A
Q U IÉN
C O N
Q U IÉ N

C O N
D Ó N D E C U Á N D O
Q U É

19
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

III. El desarrollo organizacional a través de la planificación estratégica.

Estructura del plan estratégico.

Esquema de plan estratégico

PRESENTACIÓN

1. IDENTIDAD DE LA ENTIDAD.

1.1. Finalidad y objetivos.

1.2. Destinatarias.
1.3. Servicios y actividades.
1.4. Ámbito geográfico.
1.5. Valores.

2. DECLARACIÓN DE MISIÓN

3. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

3.1. Tendencias sociales que afectan al ámbito de actuación de la entidad.

3.2. Necesidades de los y las destinatarias

3.3. Recursos

3.3.1. Aspectos significativos de la actuación de otras organizaciones e instituciones.

3.3.2. Colaboración y diferenciación.

3.4. Trayectoria y situación actual de la entidad

3.4.1. Descripción de la trayectoria y situación actual de la entidad.

3.4.2. Análisis interno (capacidades y recursos).

4. DECLARACIÓN DE VISIÓN

5. OBJETIVOS

6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

6.1. Factores clave de éxito.

6.2. Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades).

7. ESTRATEGIAS Y ACCIONES

8. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

20
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Breve descripción de los apartados del plan estratégico.

PRESENTACIÓN

En la presentación se refleja el proceso seguido para la elaboración del plan y la organización del
documento.

Suele venir acompañado de una breve presentación de la entidad y las razones por las que la se
decide realizar el plan.

Durante el proceso de elaboración se sistematiza lo que se va haciendo como si se tratase de un

diario.

1. IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

1.1. Finalidad y objetivos.

Se define la finalidad última de la entidad a través de “objetivos permanentes”, que no deben

confundirse con los objetivos del apartado de programación, más concretos y con un horizonte
temporal mucho más limitado.

1.2. Destinatarios y destinatarias.

Se entiende por destinatarios a aquellos sujetos (personas y/o agentes) a los que la entidad se dirige a
través de sus servicios y acciones.

No obstante, se tiene en cuenta el mapa de destinatarios desde la perspectiva del “sistema cliente” (las
beneficiarias directas e indirectas y otras partes implicadas en la actividad de la entidad).

Asimismo, se tiene en cuenta no sólo a los destinatarios actuales, sino también a los potenciales.

1.3. Servicios y actividades.

Se elabora una clasificación de los servicios y principales actividades de la entidad teniendo en

cuenta los servicios que actualmente se prestan y las acciones que se llevan a cabo, así como aquellos
que se consideran factibles de comenzar a prestar o consolidar.

1.4. Ámbito geográfico.

Se señala el territorio de referencia donde la entidad opera.

1.5. Valores.

Los valores son las cualidades positivas que se le atribuye a la entidad para desarrollar su actividad.

Se trata de aspectos centrales en la vida de la entidad con frecuencia referidos al modo de ser y hacer.

Se definen los valores centrados tanto en la intervención como en la gestión.

21
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

2. DECLARACIÓN DE MISIÓN

La declaración de misión constituye una síntesis de los elementos abordados en la reflexión sobre la
identidad de la entidad.

3. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

El diagnóstico de situación o análisis de realidad permite sistematizar y analizar información

significativa para el desarrollo de la entidad.

Es la herramienta que se utiliza para la definición de los objetivos de la entidad.

Debe ser coherente con la identidad e implica analizar tanto el entorno (tendencias, necesidades y
recursos existentes) como la propia entidad.

3.1. Tendencias sociales que afectan al ámbito de actuación de la entidad.

Las tendencias son factores del entorno (sociales, políticos, económicos y culturales) que afectan a la
situación que viven los destinatarios y las partes implicadas en la actividad de la entidad.

Las tendencias tienen propensión a orientarse hacia una determinada dirección, permitiendo prever
cambios que pueden afectar a la situación de las partes implicadas.

3.2. Necesidades de los y las destinatarias

Se definen las necesidades desde la perspectiva de sistema cliente.

Se diferencian cuatro tipos de necesidades desde el punto de vista de quién las define y cuál es el
criterio que utiliza para definirlas: normativas, sentidas o percibidas, expresadas y comparadas.

• Normativas. Son las necesidades definidas por la legislación y las personas expertas.
• Sentidas o percibidas: Son las necesidades expresadas (verbalizadas) por las propias destinatarias
de los servicios.
• Expresadas: Son datos relativos al comportamiento de los destinatarios en relación con los
servicios (listas de espera, datos de utilización de servicios, etc.).
• Comparadas: Se establecen comparando distintos servicios, programas, recursos, etc., que los
diferentes agentes proveen.

3.3. Recursos

Es importante analizar los recursos para aprovechar los recursos existentes, evitar solaparse con otros
agentes y definir aquellos aspectos que caracterizan de manera especial la aportación que realiza la
entidad (diferenciación).

Principalmente en este apartado nos preguntamos lo siguiente:

¿A qué necesidades están respondiendo ya otras organizaciones e instituciones?
¿Qué características diferencian a la organización?
¿Con quién y para qué puede colaborar la organización?

22
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

3.3.1. Aspectos significativos de la actuación de otras organizaciones e instituciones.

3.3.2. Colaboración y diferenciación.

3.4. Trayectoria y situación actual de la entidad

3.4.1. Descripción de la trayectoria y situación actual de la entidad.

3.4.2. Análisis interno (capacidades y recursos).

El análisis interno trata de identificar la situación actual en relación a las capacidades instaladas y los
recursos disponibles. En el análisis subyace la reflexión en torno a las áreas de gestión: básicas,
especializadas y avanzadas.
▪
Planificación y gestión integrada de la organización
▪
Coordinación y gestión de la estructuración
▪
Gestión de la información
▪
Gestión de recursos humanos
▪
Gestión de recursos materiales y económicos
▪
Gestión del aprendizaje
▪
Gestión del intercambio con el entorno

4. DECLARACIÓN DE VISIÓN

La Visión constituye una síntesis de la situación en la que se desea que se encuentre la entidad más
allá del horizonte del plan estratégico (a 10 años vista).

La visión responde a un deseo, pero deber ser alcanzable. El plan estratégico debe orientarse al logro
de esta visión y los objetivos han de ser coherentes con ella.

A la hora de definir la visión se han de tener en cuenta, tanto aspectos relacionados con los
destinatarios, la actividad de la entidad, su presencia social, etc., como aspectos relacionados con los
miembros de la entidad, su participación, su organización y gestión, sostenibilidad, etc.

En ocasiones se hace una primera aproximación de la visión después de abordar la identidad, que
permite orientar el diagnóstico de situación, volviéndose a revisar una vez realizado este.

5. OBJETIVOS

Suelen detallarse objetivos generales (que habrán de ser necesariamente pocos) y específicos, así
como indicadores y estándares relacionados con los objetivos.

Los objetivos deben centrarse en los sujetos destinatarios, pudiendo en algún caso formular algún
objetivo orientado a la gestión y mejora interna de la entidad.

El sistema de indicadores permite establecer los objetivos y evaluar su consecución. El indicador

forma parte de un sistema de información que permite el diagnóstico de la situación de partida, el
establecimiento de objetivos y el seguimiento de los resultados. Los estándares concretan el
indicador, permitiendo operativizar los objetivos.

También pueden establecerse en el plan de gestión indicadores y estándares relacionados con las
acciones, los cuales permiten definir cómo se quiere desarrollar la acción.

23
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es la herramienta que permite recoger y analizar información para identificar y
determinar la posible evolución de aquellos elementos tanto externos como internos que puedan
afectar a la consecución de los objetivos identificados.

6.1. Factores clave de éxito.

Los factores clave de éxito son aquellos aspectos que se considera fundamental cuidar para alcanzar
los objetivos. Nos permiten orientar el análisis DAFO.

6.2. Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades).

El análisis DAFO pretende identificar obstáculos (amenazas y debilidades) y elementos de apoyo

(oportunidades y fortalezas), tanto en el entorno (amenazas y oportunidades) como en la propia
entidad (debilidades y fortalezas), para alcanzar los objetivos.

En base al análisis DAFO se establecen las acciones que se consideran adecuadas para alcanzarlos.

Se debe realizar el DAFO de cada objetivo, preferentemente de los objetivos específicos.

7. ESTRATEGIAS Y ACCIONES

De cada objetivo se definen las estrategias y sus respectivas acciones.

8. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Se trata de establecer un sistema de evaluación que conecte el plan estratégico con el plan de gestión
y con las programaciones y evaluaciones de cada uno de los departamentos o servicios y proyectos de
la entidad.

24
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

a. Las necesidades y expectativas de los grupos de interés, y la gestión participativa

en el marco de la vida asociativa.

Conceptos de necesidad, problema y demanda

Una tipología o clasificación clásica de necesidades, desde el punto de vista de quién las
define y cuál es el criterio que utiliza para definirlas, es la elaborada por J. Bradshaw que
diferencia cuatro tipos de necesidades: normativas, sentidas o percibidas, expresadas y
comparadas.

Necesidades normativas. Se llaman normativas porque tienen relación con la norma, el

deber ser. Son las que se definen a nivel político, en función de la legitimidad que les da la
representación que ostentan, y a nivel técnico en función de la legitimidad que les otorgan
los conocimientos científicos, supuestamente “neutros” desde el punto de vista de los
valores.

Necesidades sentidas o percibidas: son las necesidades expresadas, verbalizadas, por las
propias personas usuarias o destinatarias de los servicios. Dependen de su historia, sus
expectativas, la información que posean sobre sus propios problemas y sobre las posibilidades
y recursos que existen para solucionarlos. Así por ejemplo la evaluación de un servicio está
condicionada por las expectativas que las propias profesionales que lo prestan generan en las
usuarias; por eso, el grado de satisfacción de las usuarias respecto a un servicio no es un
indicador de evaluación demasiado adecuado en sí mismo.

Necesidades expresadas: no son las que las usuarias o destinatarias dicen, expresan. Son datos
relativos al comportamiento de las usuarias o destinatarias en relación con los servicios
(listas de espera, datos de utilización de servicios, etc.).

Necesidades comparadas: se establecen comparando distintos servicios, programas, recursos,

etc., en cuanto a niveles de atención, de calidad...

Por tanto, existen para definir necesidades, al menos tres tipos agentes
(destinatarias/usuarias, nivel técnico y nivel político) y varias fuentes de datos - legislación,
conocimiento científico (literatura...), programas, conocimiento de servicios-.

Además, la necesidad resulta de un análisis de comparación entre una situación dada y una
situación ideal (definida en base a expectativas, juicios de valor...).

La legislación, los programas electorales o el conocimiento de otros programas en otras

comunidades autónomas, Europa, etc. son las fuentes utilizadas habitualmente por los
políticos. Mientras que los técnicos utilizan casi todas. Los destinatarios utilizan únicamente
la comparación con otros servicios en la medida en que los conocen.

Teniendo en cuenta esto resulta imposible determinar cuáles son, de todas las que se nos
plantean, las necesidades reales. La elección se hace pues en función de valores, de hacia

25
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

dónde queremos dirigir la realidad. Identificar una necesidad implica juicios de valor.
Personas con valores diferentes señalarán necesidades distintas. De la misma manera, un
problema es un resultado inadecuado, que no se ajusta a expectativas. Personas con
expectativas distintas identificarán problemas distintos.

Por tanto, sin olvidar que los niveles de legitimación a la hora de definir necesidades pueden
ser diversos, no cabe duda de que las propias usuarias de un servicio están legitimados para
definir necesidades cuando entre otras cosas se está definiendo el contenido de su calidad de
vida. Así, el criterio fundamental para identificar necesidades será el consenso entre agentes
de la intervención (usuarias, nivel político, nivel técnico).

Dicho esto, es necesario tener en cuenta que la definición de necesidades realizada por las
usuarias está condicionada también por sus expectativas, lo que creen que pueden o deben
esperar, su historia personal, aquello a lo que están acostumbradas, sus conflictos...

Así, es necesario distinguir entre necesidad y demanda. El concepto de demanda explícita o

expresada equivaldría sólo al de necesidad sentida o percibida. Al menos existen cuatro tipos
de demandas basándonos en el proceso seguido por las personas al formularlas:

Demanda encubierta: demanda difusa, sensación de angustia, indefinición de la demanda, no

se concreta ningún tema o problema, se define la situación en general como problemática, se
manifiesta cierta indefensión.

Demanda desviada: se identifica un problema pero el problema está fuera, lo tiene otra
persona. Sus comportamientos, actitudes..., son el problema, si ellas cambiaran dejaría de
existir el problema.

Demanda de asistencia: se reconocen aquellos elementos del problema causados por las
propias actitudes y comportamientos, se asume la responsabilidad pero no se vislumbran
alternativas de solución, no se identifican los propios recursos para salir del problema o
superar la situación de necesidad. Se pide al profesional que sea ella quien determine la
solución y resuelva la situación.

Demanda de participación: aun con el apoyo inicial del profesional la persona ha

identificado sus propios recursos para resolver el problema y se muestra activa.

El punto de partida no es siempre una demanda encubierta pero con frecuencia es necesario
hacer avanzar en el proceso a la persona hasta una demanda de participación -siempre y
cuando no nos encontremos con limitaciones reales-. Hay que tener en cuenta que
habitualmente es un proceso lento y que aparecen todas las fases. Se debe respetar el propio
ritmo de la persona y a la vez hay que estimular.

En este proceso, visto lo dicho sobre necesidades y problemas, será muy importante abrir
nuevas expectativas pero ha de tenerse muy claro que ello debe llevar aparejado por parte
del profesional, los servicios y la Administración la posibilidad de dar salida a las situaciones
creadas. La responsabilidad es compartida. Es un modelo de negociación y reparto de la

26
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

responsabilidad. Los objetivos de un servicio no pueden definirse unilateralmente y tampoco

cabe que los indicadores de evaluación sean por ejemplo sólo el grado de satisfacción de los
usuarios, o sólo los definidos por políticos o técnicos.

27
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

La gestión participativa en el marco de la vida asociativa

Todas las organizaciones tienen la necesidad de generar una dinámica de funcionamiento

que salvaguarde la orientación general de la entidad y preserve una determinada dinámica
de relación entre sus miembros.

Esta dinámica de relación constituye el marco para la vida asociativa, el cuál pretende ser
una herramienta operativa para adaptar la vida interna de la organización a los cambios en
su realidad, estableciendo algunos criterios generales, acordes con la identidad de la entidad,
y señalando pautas de actuación concretas para los distintos colectivos 4 que la integran,
definiendo los “roles” a desempeñar por cada uno de ellos.

El marco para la vida asociativa debe recoger los criterios de los que la organización quiere
dotarse para regular su vida interna en los próximos años fortaleciendo y mejorando la vida
asociativa a corto, medio y largo plazo. Aunque el marco para la vida asociativa,
lógicamente, deberá revisarse en la medida en que el contexto –externo e interno- varíe su
vigencia.

En definitiva, se trata de realizar una reflexión y establecer algunos criterios respecto a la

vida asociativa que permitieran generar una dinámica estable. Una de las características
clave de la dinámica estable es la participación de las personas.

La gestión participativa consiste en orientar la gestión de la organización desde las

necesidades de las personas que la integran, favoreciendo su participación activa en la
estrategia y ejecución de la actividad de la organización.

Esto es en la práctica supone preguntarles; ¿Cómo se sienten? ¿Qué necesidades tienen

dentro de la organización? ¿Cómo contribuyen y quisieran contribuir en el desarrollo de la
organización?

La gestión participativa no es responsabilidad exclusiva de las y los gestores. A las personas

se les exige más ya que son “propietarias” también de los procesos de decisión y ejecución de
la organización. Es decir, se diluyen los esquemas clásicos jerárquicos de jefe-subordinado.
Aunque, como es lógico, esto no impide que haya en algunos momentos en la toma de
decisiones que no se pueda o deba hacer desde una perspectiva tan “asamblearia”.

La gestión participativa permite a las personas:

- Comprender e identificarse con el proyecto
- Conocer y sentirse implicado en el horizonte estratégico
- Operativizar el trabajo
- Integrase como persona

4 Los colectivos que constituyen una organización suelen ser: los miembros de los órganos políticos
(juntas directivas, patronatos, etc.), las personas liberadas (profesionales), el voluntariado, las personas
usuarias, el entorno de las personas usuarias, etc.

28
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

En términos generales, la participación activa de las personas se promueve garantizando el

acceso a la información y facilitando su opinión en la toma de decisiones.

Desde los modelos de gestión de la calidad nos proponen algunas claves para gestionar a las
personas desde la clave de la participación efectiva. Concretamente el modelo de calidad
europeo (EFQM) establece que la gestión de las personas consiste en establecer cómo se
gestiona, desarrolla y aprovecha desde la organización el conocimiento y todo el potencial
de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la
organización en su conjunto, y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Este propósito conlleva, entre otros:

9 Implicar a las personas de la organización en el desarrollo de las políticas, estrategias

y planes de recursos humanos.
9 Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de
la organización y el esquema general de procesos clave.
9 Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedentes
de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
9 Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar.
9 Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de
toda la organización en su conjunto.
9 Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo, alineando los objetivos individuales y
de equipo con los objetivos de la organización.
9 Fomentar y apoyar la implicación y participación individual y de los equipos en las
actividades de mejora, espacios de coordinación, actos, etc.
9 Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un
comportamiento innovador y creativo.
9 Facultar a las personas de la organización para emprender acciones con
independencia.
9 Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.
9 Identificar las necesidades de comunicación y desarrollar políticas, estrategias y
planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación.
9 Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y
horizontales.
9 Compartir las mejores prácticas y el conocimiento.
9 Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y
asunción de responsabilidades.

29
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

b. La identidad: Enfoque ideológico, misión y valores.

Enfoque ideológico.

Los elementos fundamentales de la identidad de una organización son su misión, y los

valores que orientan la intervención y la gestión. No obstante, es preciso clarificar el modelo
de intervención que rige a la entidad y que orienta el enfoque ideológico de lo que pretende
y cómo lo pretende hacer.

Toda intervención, incluida su gestión, proviene de un modelo de referencia. Estos modelos

son ciencias aplicadas de carácter dinámico y vivo. Gracias a la observación sistemática de la
aplicación de teorías y las prácticas anteriores se han podido sacar conclusiones que generan
nuevos paradigmas. Un cambio de paradigma ocurre cuando surge una mejor explicación del
fenómeno bajo investigación.

Estos acontecimientos evolutivos están presentes en las organizaciones, principalmente a

través de la práctica de sus integrantes, bien proveniente del conocimiento de su propio
bagaje o bien por la incorporación de nuevo conocimiento e través de la formación, la
interacción con el resto de miembros de la organización, etc.

Las organizaciones no suelen sistematizar estos conocimientos, ni siquiera los tiene

identificados, dando por hecho que lo que hace lo hace bien y es así porque piensan que no
hay otra forma de hacerlo mejor. La verdad es que una teoría no puede nunca, salvo en
circunstancias excepcionales, ofrecer una completa explicación sobre un fenómeno, pero lo
que sí trata de ofrecer es una mejor y más comprensible explicación de lo que se está
haciendo.

Es recomendable aprovechar el proceso de reflexión estratégica para analizar estos modelos

de referencia y enfoques ideológicos que están presentes en la práctica del día a día,
identificándolos y haciéndolos parte de la identidad de la entidad. Bastaría con iniciar una
reflexión conjunta sobre los modelos que están presentes de manera implícita en el quehacer
diario, y conectarlos con los planteamientos que formalmente divulga la comunidad
científica sobre esa materia en cuestión.

30
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Misión

La misión es la razón de ser de la institución. Quiénes somos, qué hacemos y para qué o para
quién lo hacemos. Es la declaración duradera de propósitos que distinguen a una
organización de otras similares. Es esencial para determinar los objetivos y formular
estrategias.

La misión debe ser amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles, sin frenar la creatividad de la gente.

La misión responde a la pregunta: ¿Para qué existimos? Define el objetivo central de la

institución, teniendo en cuenta los valores.

Sus características son:

Debe expresarse en función del producto o servicio.

Debe ser altamente diferenciada.

Debe abrir puertas al futuro.

Debe ser altamente motivadora.

Describimos a continuación algunas pautas para desarrollarlos:

ƒ La formulación del objetivo general de la entidad, sus fines o “misión” debe expresar
claramente, en los términos más concretos, los resultados que queremos conseguir
con nuestra acción colectiva. (por ejemplo: que las mujeres de nuestro barrio
mejoren su nivel educativo – cultural)

ƒ Esa misión o fin general de la asociación debe expresar claramente cuáles son las
personas destinatarias de nuestra acción, a quiénes queremos dirigirnos, implicar en
nuestras actividades (por ejemplo: Las mujeres de nuestro barrio que no pudieron
acceder a la escuela o completar su formación)

ƒ De la misma forma, la formulación de la misión ha de reflejar claramente la forma, la

manera en qué queremos llevarla a cabo, los métodos de actuación que pensamos
emplear (por ejemplo: mediante la organización y desarrollo de programas de
animación socio-cultural y educación de personas adultas)

ƒ La misión debe estar formulada en términos claros para todo el mundo, que no dejen
lugar a la ambigüedad y la interpretación personal.

ƒ Esa misión debe ser “realista”, es decir, debe ser posible de realizar porque existen los
medios necesarios para ello o lo que se pretende conseguir está en nuestras propias
manos.

31
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Se trata de desarrollar los siguientes aspectos:

Finalidad y objetivos de la organización (para qué existe)

Destinatarias de la organización
Servicios que presta.
Ámbito geográfico de actuación
Valores.

32
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Valores.

Los valores son el conjunto de creencias e ideales que orientan el trabajo institucional.
Contribuyen al crecimiento de las personas y de la organización en general. Son
innegociables, en el sentido que se deben tener presente siempre.

En el momento de concretar el marco ideológico de la entidad, es importante clarificar

cuáles son estos valores que la institución desea promover. Los valores están orientados hacia
la acción, pero también influyen y determinan la cultura organizacional.

Muchos de ellos se dan de manera implícita pero, en cualquier caso, debemos ser capaces de
redactarlos, de hacerlos visibles y evidentes, para que puedan ser conocidos y asumidos por
todos los miembros de la organización.

Los valores pueden estar centrados en la intervención y en la gestión.

33
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

c. El análisis de la realidad: interno y externo.

El análisis del entorno y el análisis interno.

Las organizaciones necesitan conocer cuál es el impacto de los factores externos en el

desarrollo de su actividad, cómo solventa la organización el efecto de esos factores externos y
necesitan prever la evolución del entorno (especialmente en relación a la influencia que la
organización está teniendo en el entorno).

Esta necesidad de información se solventa con el análisis del entorno, en el cual, se

procurará pronosticar, explorar y vigilar la tendencias y acontecimientos clave, de tal
manera que la organización esté preparada para reaccionar, anticiparse o ignorar a estos
factores.

Cuando se va a evaluar y pronosticar el entorno hay que determinar cuáles son los factores y
los límites del entorno relevante para la organización y qué tipo de información necesitamos
y dónde y cómo la obtendremos.

Específicamente, el resultado del análisis del entorno se agrupa en tres tipos de información:

- Las tendencias. (Ver apartado anterior)

- Las necesidades desde la perspectiva del sistema cliente. (Ver apartado anterior)
- Los recursos existentes. (Ver el apartado siguiente)

Por otro lado, las organizaciones necesitan analizar su propia capacidad interna para
adaptarse al entorno y medir con exactitud las fuerzas con las que cuenta para cumplir su
misión y los retos que se quieran afrontar.

La capacidad de una organización son las competencias y recursos que dispone en un

momento dado ante un contexto de variables determinadas. Es decir, que el análisis del
entorno precede al análisis interno ya que lo delimitará, matizará y verificará. Dicho con
otras palabras, se considera una capacidad instalada en una entidad a aquella cualidad que le
permita afrontar exitosamente sus retos en un contexto, lugar y momento determinados.

En el análisis interno se parte de la propia historia y trayectoria de la organización, para

posteriormente poner la vista sobre las capacidades, los conocimientos y las habilidades en
los diferentes procesos de gestión.

En relación a estos tres apartados se deben responder las siguientes cuestiones:

Trayectoria

- ¿Cuáles han sido los momentos clave en la trayectoria de la organización en los

últimos años?

34
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Capacidades (conocimientos/habilidades de la organización en general y las personas que la

integran en particular)

- ¿Cuál es el conocimiento/experiencia/habilidades que se posee en el ámbito de

actuación donde se desarrolla la labor de la organización?

Áreas de gestión

Ciclo de planificación

- Planificación: ¿Existe una programación para las actividades de la organización?

¿Con qué periodicidad? ¿Quién la realiza?
- Control: ¿Cuál es el instrumento de seguimiento de los proyectos, de las actividades?
¿Con qué periodicidad? ¿Quién la realiza?
- Evaluación: ¿Existe una evaluación de lo programado? ¿Con qué periodicidad?
¿Quién la realiza?

Gestión de recursos materiales:

- ¿Cuenta la organización con los recursos materiales necesarios para el desarrollo de

sus actividades?

Gestión de recursos económicos:

- ¿Cuáles son las fuentes de financiación de la organización?

Gestión de recursos humanos:

- ¿Cuál es la vinculación entre la organización y las personas que integran/colaboran

con la misma?
- ¿Cuántas personas integran actualmente la organización? ¿Qué necesidades de
recursos humanos se tiene?
- ¿Cuáles son los criterios, si existen, de captación, acogida, desarrollo profesional y
formación, gestión del voluntariado, etc.?

Gestión de la información:

- ¿Cómo se transmite la información entre los miembros de la organización? ¿Con qué

periodicidad? ¿Cuáles son los canales de participación en la organización?
- ¿Cómo es la comunicación con el exterior: financiadores, otras entidades, etc.?

Gestión del aprendizaje:

- ¿Existe algún modo de compartir lo aprendido en formaciones, por la experiencia,

etc.?

35
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

La herramienta DAFO

La herramienta DAFO es un instrumento de análisis (diagnóstico) muy utilizado en

planificación estratégica.

En la mayoría de los casos se utiliza como una herramienta que sistematiza el análisis del
entorno y el análisis interno (se vuelca en la matriz DAFO las conclusiones del análisis). No
obstante, en la metodología propuesta en este manual se recomienda utilizarlo como la
herramienta de análisis estratégico posterior a la definición de los objetivos (en vez de en la
fase de diagnóstico de situación). El motivo es porque de esta manera se delimita el análisis
evitando hacer valoraciones demasiado generales.

A continuación se desarrollan sus características y modo de uso.

En qué momento utilizarla

La aplicación de la herramienta DAFO puede tener diferentes alcances. Se puede hacer

considerando el objeto de estudio en un sentido amplio, o se puede analizar cuáles son las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que se presentan en un ámbito más
concreto, por ejemplo, para un producto o servicio específico.

En la propuesta metodológica que se expone en este curso, se recomienda utilizar la

herramienta DAFO una vez definidos los objetivos generales y específicos. De esta manera,
se podría aplicar el DAFO a cada objetivo, siendo más precisos en el análisis y por lo tanto en
las conclusiones. Estos resultados deberían servir, por un lado para confirmar la
conveniencia de mantener esos objetivos, y por otro para orientar la definición de las
estrategias y acciones de cada objetivo.

En qué consiste

El análisis DAFO es una matriz que permite clasificar y sintetizar toda la información de
acuerdo con la finalidad del análisis estratégico.

Se trata de una herramienta que nos permite visualizar cuál es la situación interna de la
institución, a través de las fortalezas y debilidades, y nos sitúa en el entorno mediante la
identificación de las amenazas y oportunidades.

Las fortalezas (factores internos positivos) y debilidades (factores internos negativos)

influyen en la calidad del trabajo que realiza la institución y ésta puede incidir sobre ellos;
las oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos negativos)
también condicionan el trabajo de la institución, pero no es posible incidir sobre ellos.

El DAFO debe permitir identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades más
importantes, clasificarlas y priorizarlas.

Los ámbitos de análisis para elaborar el cuadro DAFO pueden ser las siguientes:

36
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Organización interna.
Población meta.
Calidad del servicio ofrecido.
Trabajo interinstitucional.
Sostenibilidad institucional.
Liderazgo y relaciones.
Los servicios, los proyectos...
Compromiso de los miembros.
Imagen institucional.

No obstante, es recomendable centrarse en los objetivos que se hayan definido previamente.

En cualquier caso, se trata de un trabajo en grupo, en el que participarán diferentes personas

en función de su implicación en el proceso, o de su vinculación o responsabilidad con el
producto o servicio a analizar.

La lluvia de ideas permite identificar de un modo ágil y dinámico estos cuatro factores,
sirviendo de punto de partida para la discusión y el debate.

Análisis del entorno (amenazas y oportunidades) y análisis interno (fortalezas y debilidades)

La identificación de las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta la organización

puede hacerse en función de los siguientes parámetros:

Situación política.
Situación económica.
Marco legal.
Análisis de la competencia.
Recursos externos disponibles: fuentes de financiación...
Aliados estratégicos.
Análisis social.
Etc.

Es decir, explorar aquello del entorno que puede tener un efecto en nuestra organización.

El análisis interno implica la identificación de las fortalezas y debilidades de la institución.

Al igual que en el caso del análisis externo, podemos trabajar sobre el conjunto de la
organización o sobre determinados aspectos más concretos que sean de nuestro interés.

Una vez identificados todos los factores, podemos elaborar la matriz de evaluación de
factores externos e internos. En esta matriz se resumen y evalúan los factores permitiendo
establecer prioridades y niveles de importancia de cada uno de ellos.

Los pasos para estructurar la matriz de factores externos son los siguientes:

1.- Escoger, de las oportunidades y amenazas identificadas en la matriz DAFO, entre 5 y 10

factores externos claves para el éxito del trabajo institucional.

37
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

2.- Ordenar estos factores por orden de prioridad.

3.- Asignar a cada uno de ellos una ponderación entre 1 y 100 de acuerdo a la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de la institución. Los factores considerados como los de
mayor impacto en el rendimiento deben recibir puntuaciones altas. La suma de todas las
puntuaciones debe ser 100.

4.- Asignar una puntuación de 1 a 4 a cada factor según sea:

Amenaza importante 1

Amenaza menor 2

Oportunidad menor 3

Oportunidad importante 4

5.- Multiplicar la puntuación asignada por la ponderación.

6.- Sumar todos los valores obtenidos.

7.- Dividir el valor entre 100.

Los pasos para estructurar la matriz de factores internos son los siguientes:

1.- Escoger, de las fortalezas y debilidades identificadas en la matriz DAFO, entre 5 y 10

factores internos claves para el éxito del trabajo institucional.

2.- Ordenar estos factores por orden de prioridad.

3.- Asignar a cada uno de ellos una ponderación entre 1 y 100 de acuerdo a la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de la institución. Sin importar si los factores claves dan
fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir puntuaciones altas. La suma de todas las puntuaciones debe ser
100.

4.- Asignar una puntuación de 1 a 4 a cada factor según sea:

Debilidad importante 1

Debilidad menor 2

Fortaleza menor 3

Fortaleza importante 4

38
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

5.- Multiplicar la puntuación asignada por la ponderación.

6.- Sumar todos los valores obtenidos.

7.- Dividir el valor entre 100.

39
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Descripción operativa

Una de las fuentes de análisis más utilizada en la interpretación subjetiva que hacemos
individual o grupalmente.

A continuación se exponen los criterios para poder realizar una descripción operativa que
nos permita hacer un análisis lo más objetivo posible:

Hemos de referirnos a comportamientos directamente observables. Se admiten

verbalizaciones de las personas usuarias. En muchas ocasiones es necesario definir la
frecuencia, duración e intensidad de un comportamiento. No se deben utilizar los adjetivos y
adverbios.

El criterio fundamental es el consenso entre los agentes. Es decir, que todos entiendan lo
mismo ante ciertas afirmaciones. Con frecuencia nos sorprenderá la dificultad en llegar a un
acuerdo y las diferencias de criterio que tenemos. Es normal puesto que a la hora de definir
necesidades juegan un papel muy importante las expectativas y valores de cada persona.
Llegar a acuerdos nos permitirá entre otras cosas asegurar resultados y niveles de calidad
similares.

Algunos pasos para realizar el diagnóstico son:

¾ Definir el colectivo a estudio y los segmentos (subgrupos priorizados –

destinatarios/as- y recursos) – a quién-

¾ Definir las audiencias del estudio y sus intereses. Formular los objetivos del estudio
(por qué – para qué).

¾ Definir la metodología del estudio –tareas, actividades, técnicas/herramientas,...- y

las condiciones de realización en general (cómo / con quienes, con qué).

¾ Recoger en un plan de trabajo: objetivos – actividades – tareas – responsables y

asignar plazos (secuenciar y temporalizar) y presupuesto.

40
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

d. La adaptación al entorno: la diferenciación y la colaboración.

Diferenciación

Uno de los debates que en la actualidad se encuentra sin resolver en el tercer sector es sobre
la pertinencia o no de hablar de competencia entre entidades sociales.

En un contexto de puro mercado cabe hablar de competencia cuando hay una organización
que se dirige al mismo público objetivo ofreciendo productos y servicios similares a los
nuestros (que cubren las mismas necesidades).

Sin embargo, en un contexto donde la misión de la organización es paliar situaciones de

vulnerabilidad y exclusión social, y que en muchos casos la única labor de una organización
no es suficiente para paliar esa situación, resulta contradictorio hablar de competencia.

Por eso, es más correcto hablar de la necesidad de diferenciarnos (diferenciación) de otros

agentes en la medida que necesitamos posicionarnos para lograr nuestros fines. Esto en la
práctica, supone analizar el potencial de una organización para posicionarse en base a
características que le son particulares en comparación con otras entidades.

Independientemente de operar en un contexto no competitivo, es aconsejable que las

organizaciones busquen proactivamente el posicionamiento adecuado que les permita
alcanzar su misión, gracias a la captación de los recursos necesarios, a la proyección de sus
logros, a la comunicación de sus propuestas, etc.

41
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Colaboración

Establecer que el desarrollo organizacional se enmarca en escenarios de no competencia

resulta insuficiente para una entidad social. Precisamente una de las características del tercer
sector es su trabajo en red, o al menos en colaboración con otros agentes.

Nos encontramos ante un sector heterogéneo y plural integrado por un gran número de
organizaciones de tamaño, cultura, procedencia y recursos diversos. No obstante, está
extendida la creencia de que debemos estar unidos para poder llevar a cabo correctamente la
labor de interlocución con el Estado, con el sector empresarial…

Al margen de esa labor de representatividad y unión de fuerzas, en el día a día las

organizaciones tienen que tomar decisiones concretas en relación a su trabajo con otras
entidades sociales. Existen numerosas redes que pretenden fortalecer a las organizaciones
facilitando la labor de interlocución entre las propias entidades sociales. Si bien desarrollan
una importante labor, el gran reto de cada organización es generar la capacidad de colaborar
y trabajar en consorcios en proyectos y acciones concretas. En este sentido, la máxima
expresión de colaboración con otra organización es el establecimiento de alianzas
estratégicas.

Desarrollar una política de alianzas estratégicas consiste en establecer vínculos

interinstitucionales con otras entidades, que hacen o no la competencia, de tal forma que la
sinergia resultante sea beneficiosa para todas las entidades involucradas.

Trabajar en colaboración o en una acción coordinada no conlleva necesariamente establecer

una alianza estratégica. Las alianzas estratégicas tienen una serie de características que
superan las meras actividades de coordinación:

ƒ Aunque pueden surgir en medio de una coyuntura, son acuerdos a medio y largo
plazo.
ƒ Conllevan una afinidad, a nivel ideológico y práctico entre los aliados.
ƒ Los beneficios para todas las partes son prácticamente los mismos, aunque éstos sean
de diferente índole.
ƒ Una alianza estratégica conlleva un posicionamiento común y así es identificado en
el mercado.

Por otro lado, al realizar el análisis de necesidades desde la perspectiva del sistema cliente, es
necesario conocer los recursos existentes que cubren las necesidades susceptibles de ser
cubiertas por nosotros. De esta manera se podrá evitar el solapamiento de nuestras acciones.

42
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Mapa de poder

El mapa de poder es una herramienta para analizar y decidir la política de alianzas

estratégicas de la organización. Es una herramienta que permite explorar y analizar con
quiénes y cómo son las relaciones interinstitucionales

Las organizaciones se relacionan continuamente con otras entidades del entorno. Estas
relaciones pueden catalogarse en función de:
- Si se tiene una relación amistosa o de colaboración (aliados).
- Si no se tiene una relación amistosa o incluso es de enfrentamiento (opositores).
- Si se tiene una relación neutral o indiferente (incógnitos).

Asimismo hay entidades con las cuales no hay relación, pero se desearía tenerla (ausentes).

A continuación se muestra un cuadro para analizar el mapa de poder:

Cuál es el interés o
Quiénes Por qué
preocupación
Aliados
Opositores
Incógnitos
Ausentes

Este instrumento también puede aplicarse a otras entidades para conocer sus respectivos
mapas de poder.

43
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

e. La programación de objetivos estratégicos.

Visión

La visión responde a las preguntas: ¿qué queremos alcanzar?, ¿cómo queremos que sea la
institución en los próximos años?

Es la declaración amplia y suficiente de dónde queremos que la institución esté dentro de un

horizonte de 5 o 10 años.

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que es y quiere

ser en el futuro la institución.

En ella se pueden recoger aspectos vinculados a todos los elementos de la organización:

o Los proyectos que desarrolla o los servicios que brinda, teniendo en cuenta las
destinatarias y sus necesidades. La calidad, la innovación…

o El posicionamiento en el entorno. La forma de comunicarse y relacionarse con el

entorno.

o Los recursos materiales y económicos disponibles, y en su caso la forma de

obtenerlos y gestionarlos.

o Los recursos humanos: sus aportes, su formación, sus competencias, el seguimiento

realizado por la organización, etc.

o La manera de generar información y conocimientos significativos, la manera de

aprender. La comunicación interna.

o Los valores y la cultura organizacional. La dinamización de la organización, los

estilos de dirección, el modo de ejercer el liderazgo en la organización. La manera de
planificar la acción de la organización.

o Las nuevas tecnologías.

En el momento de formular la visión tenemos que tener en cuenta las siguientes

características:

ƒ Incluir la dimensión de tiempo.

ƒ Integradora, compartida entre los diferentes colectivos que integran la organización.

ƒ Amplia y detallada.

ƒ Positiva y alentadora.

44
Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

ƒ Debe ser realista en lo posible.

ƒ Comunicar entusiasmo.

ƒ Proyectar sueños y esperanzas.

ƒ Incorporar valores e intereses comunes.

ƒ Utilizar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico.

ƒ Debe ser difundida interna y externamente.

45
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Objetivos

Los objetivos hacen referencia a los cambios que queremos que se produzcan como resultado
de nuestro trabajo, especialmente los cambios que esperamos que se produzcan en la
situación o el comportamiento de las personas usuarias.

Los objetivos acercan a la organización a su razón de ser y guían el quehacer institucional.

Deben ser referencias para la acción.

Las características del objetivo

Direccional.

Optimizador: debe responder a la mejor utilización de los recursos disponibles, consiguiendo

ser eficaces de manera eficiente.

Coherente: tanto los objetivos del plan, como los de los programas o proyectos deben tener
relación entre sí y con los problemas o situaciones que pretenden transformar.

Viable y realista: debe ser factible o posible de lograr.

Concreto y preciso.

Negociado: su logro debe apoyar los propósitos básicos y la razón de ser de la entidad.

Controlable y medible.

Reglas para la formulación de cualquier objetivo

Los objetivos deben centrarse en las destinatarias. En casos puntuales pueden estar centrados
en la propia organización.

Deben ser unitarios = un verbo + un contenido.

No puede haber dos verbos ni tampoco dos contenidos. Si los hay habrá más de un objetivo y
habrá que formularlos separadamente.

La formulación debe ser clara y comprensible. Todas las personas que participamos en el
proyecto debemos entender lo mismo y, además, debiéramos pensar si alguien que no
participa lo entendería.

Reglas para formular objetivos operativos

Deben referirse a comportamientos o cambios en la situación directamente observables.

46
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Además, cuando resulte necesario, se deben describir cuáles son las condiciones en las que se
realiza el comportamiento (estímulos) y los criterios de adecuación. Los criterios de
adecuación pueden ser cualitativos -qué consideramos un desempeño adecuado de ese
comportamiento- y/o cuantitativos - frecuencia, duración, intensidad... -.

No debemos confundir el señalar la frecuencia de un determinado comportamiento como un

criterio cuantitativo de adecuación al formular un indicador, con recoger el número de
usuarios/as que cubren ese indicador -han alcanzado ese objetivo- (monitorización).

Jerarquías de objetivos

Los objetivos suelen organizarse en jerarquías, en forma de árbol. Es recomendable que no

existan más de cuatro niveles. En un plan estratégico, habitualmente recogemos dos tipos de
objetivos (generales y específicos/operativos) que podemos relacionar, aunque no del todo,
con las líneas estratégicas, las estrategias y las acciones.

Las jerarquías deben cumplir dos condiciones respecto al último nivel de objetivos (objetivos
operativos): exhaustividad y exclusividad. La exhaustividad significa que todos (exhaustivo)
los objetivos operativos estén recogidos, la exclusividad que ninguno tenga relación con más
de un objetivo de orden superior (que sean exclusivos).

Los nombres propios de cada nivel son aleatorios, es decir, los ponemos nosotros. Lo
importante es la coherencia en la relación entre ellos.

47
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Índices e indicadores

Los índices son categorías de indicadores, que no es preciso que tengan un carácter
operativo, pero un indicador, de la misma manera que un objetivo operativo, debe
formularse atendiendo a los criterios de descripción operativa.

La evaluación inicial, la programación y la evaluación final deben realizarse en base a los

mismos índices e indicadores.

El indicador es siempre el mismo en la evaluación inicial, la programación y la evaluación

final, pero el comportamiento o situación a la que hace referencia estará ausente y luego
presente, o variará la frecuencia de aparición del mismo (nunca, raramente, de vez en
cuando, siempre), o se habrá producido un salto cualitativo (deficiente, insuficiente, bien,
aceptable, excelente).

Siempre, tratándose de indicadores y como ya hemos señalado, habrá que operativizar al

máximo. La concreción de un indicador se denomina estándar. El estándar es la
cuantificación (la medida) del indicador.

Ejemplo

Índice: Utilización de habilidades sociales

Indicadores: Situación de partida. Comportamiento agresivo (60% de las observaciones),

inhibido (30%), asertivo (10%) en contexto escolar, calle, grupo de tiempo libre, hogar...

Objetivos:

- Comportamiento socialmente hábil (realizar peticiones, formular quejas, decir no...) en el

contexto de la oferta propia de actividades (50% de las observaciones).

- Comportamiento socialmente hábil en otros contextos (20%).

Respecto a los índices o indicadores relacionados con logros, el sistema de índices debiera
responder al conjunto de áreas de trabajo desarrolladas con cada destinataria de la
intervención (persona mayor, familia...).

Finalmente, hay una conexión clara entre el sistema de índices o indicadores, el modelo de
intervención y los valores a la base de la intervención desarrollada.

48
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

f. El sistema de seguimiento y evaluación.

El ejercicio de planificación conlleva implícitamente la evaluación, favoreciendo la dinámica

de mejora continua. Como se ha visto con anterioridad, a lo largo del proceso de reflexión
estratégica hay diferentes espacios diagnósticos. Sin embargo, estos momentos no se
consideran parte del sistema de seguimiento y evaluación, ya que no permiten realizar el
control y ajustes de la programación.

Se puede decir, que en el momento de definir los indicadores, se están señalando los criterios
en los que se basará la evaluación de los logros obtenidos. Es ahí cuando comienza el proceso
de evaluación (su diseño).

La evaluación se basa en la monitorización de los planes operativos. Este control suele

realizarse en periodos de seis meses (independientemente de que se programe por curso
académico o año natural), pero como es lógico pueden variarse según la necesidad y cultura
organizativa. Lo que evaluamos son los indicadores. Si cumplimos los indicadores se
cumplen los resultados; si alcanzamos los resultados cumplimos los objetivos específicos; si
cumplimos los objetivos específicos cumplimos los objetivos generales; si cumplimos los
objetivos generales trabajamos por el cumplimiento de la misión institucional.

Tal y como se ha visto en la descripción operativa, es importante obtener información lo más

objetiva posible dentro del proceso. El sistema de seguimiento y evaluación no sólo debe fijar
qué hay que evaluar y en qué parámetros, sino cómo se obtendrá la información necesaria.
Una de las soluciones la brinda la metodología de marco lógico, ya que plantea identificar las
fuentes de verificación de donde se obtendrá la información para juzgar si un indicador y su
estándar han sido cumplidos.

Otra de las claves para realizar con éxito una evaluación es garantizar la participación de
todos aquellos colectivos involucrados directa, e incluso, indirectamente. Esta participación
puede ser el resultado de una entrevista, una encuesta, un grupo focal, un grupo de mejora o
cualquier medio que se considere oportuno. Es necesario recordar la pertinencia de devolver
los resultados de la evaluación a todas aquellas personas que hayan participado en ella (y a
los colectivos que representan cuando se hayan utilizado cuotas de representatividad).

La síntesis de una memoria de evaluación suele distinguir los apartados de descripción,

valoración, orientación. Es decir, que los hechos se describen, para posteriormente hacer una
valoración que derive en una orientación de las mejoras a implementar.

49
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

IV. El plan de gestión (cuadro de mando).

El plan de gestión es la herramienta que permite programar la actividad de la organización en el corto plazo conectándola con la planificación
estratégica. El documento “plan de gestión” consiste en un cuadro de mando que incluye al menos los siguientes aspectos:

- Objetivos operativos/específicos (conectados con los objetivos estratégicos/generales).

- Estrategias y acciones (conectadas con los objetivos operativos).
- Indicadores y estándares de evaluación (conectados con los objetivos operativos. También se pueden generar indicadores conectados a las
estrategias y acciones).
- Responsables, plazos (calendarización) y presupuesto de las acciones (siempre que corresponda).

Su duración en principio será de un año, pero podrá determinarse una duración superior si se considera oportuno.

Objetivo operativo
(Indicadores y Estrategias Acciones Plazos Responsables Presupuesto
estándares)
Conexión con el objetivo estratégico (objetivo general):

En cualquier caso, la herramienta debe ajustarse a la actividad de la entidad y los sistemas de planificación y gestión ya establecidos, por lo que pueden
variar los apartados, su estructura y conexión. Las organizaciones que gestionan proyectos de cierta dimensión suelen usar la herramienta del marco
lógico. Si bien es una herramienta válida, no hay que olvidar que es recomendable que las organizaciones se gestionen desde una perspectiva global más
allá de los proyectos.

50
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

V. La estructura organizacional y la gestión del cambio.

La estructura organizacional

Una vez realizada la reflexión estratégica y definido el plan de gestión, es el momento de

llevar a cabo el diseño organizativo.

El diseño organizativo consiste en generar o ajustar la estructura de la organización de

manera que sea capaz de servir de soporte para implementar la estrategia elegida y cumplir
con las metas planteadas.

La estructura de una organización tiene una doble dimensión: formal e informal. La

estructura formal puede definirse como el conjunto de normas, reglas y patrones de
funcionamiento que guían el comportamiento individual dentro de la organización y que
han sido planteados deliberadamente por las personas responsables. La estructura informal
está compuesta por las relaciones entre las personas que no han sido previa y
conscientemente definidas y que responden básicamente a las necesidades individuales
dentro de un sistema social.

La actividad de una organización se refleja en los procesos de gestión que pone en marcha.
Los procesos y la estructura son dos caras de la misma moneda. Todo proceso viene
mediatizado o canalizado por la estructura y todo proceso es proceso de estructuración o
reestructuración, es decir, proceso que afecta a la estructura. Por otra parte en la medida en
que un proceso se estabiliza o se formaliza, decimos que se estructura; cuando
estandarizamos un proceso, cuando creamos un sistema para hacer algo de forma regular,
estamos creando estructura.

Componentes de la estructura organizativa formal.

Como es lógico, la estructura puede presentar significativas variaciones en función del tipo
de organización y el momento en el que se encuentre. No obstante, en toda estructura se
puede encontrar una serie de componentes comunes en relación a los recursos humanos 5 :

Núcleo de operaciones. Incluye las personas directamente relacionadas con la

actividad operativa.

Ápice estratégico. Es la cúspide de la organización que tiene la responsabilidad global

de la organización.

Línea media. Está compuesta por el conjunto de personas responsables directas del
núcleo de operaciones. Responden ante el ápice estratégico.

5 Estos niveles de estructura organizativa se pueden aplicar en organizaciones de voluntariado.

51
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Tecnoestructura. Es el conjunto de personas realizan tareas funcionales para facilitar

el trabajo operativo y la buen a marcha de la organización (administración,
innovación, etc.).

Staff de apoyo. Está compuesta por personas que ejercen una labor especializada y de
apoyo a las tareas operativas. Suelen ser servicios básicos como la limpieza,
seguridad, etc., en muchos casos subcontratados.

La definición de la estructura organizativa, se suele plasmar en un organigrama que visualiza

los procesos o departamentos que constituyen la organización y su relación jerárquica (nivel
de dependencia).

Posteriormente, se establece cómo esos colectivos se relacionan entre sí, definiendo el

sistema de coordinación, comunicación y toma de decisiones. En definitiva, establecer el
protocolo que regula el funcionamiento en red de toda la organización.

Finalmente, la estructura organizativa formal define las monografías de cada puesto de

trabajo. Es decir, define los objetivos, funciones y tareas de cada perfil de puesto (no es
necesario hacerlo de cada persona). Este tipo de herramientas 6 suele incorporar también las
competencias necesarias para desarrollar ese puesto y las relaciones internas y externas
estableciendo con quién y para qué se relaciona.

6 Ver en los anexos la herramienta “Monografía de puesto”.

52
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

La gestión del cambio

Contexto de la gestión del cambio

Gestionar el cambio es uno de los principales retos a los que se enfrenta hoy las
organizaciones. Lo más usual es que el cambio se dé en un periodo de reflexión estratégica.
De hecho, es difícil entender que en ese momento de reflexión no se identifique la necesidad
de cambio. Sin el cambio, carece de sentido la elaboración de un proceso estratégico, ya que
perdería su capacidad de innovar, y por lo tanto simplemente serviría para estandarizar lo
que la organización lleva haciendo en los últimos tiempos.

La gestión del cambio consiste en generar la dinámica adecuada para que una organización
evolucione y se adapte a un entorno cada vez más cambiante (Es transformadora de la
realidad en el corto plazo). No obstante, la necesidad de cambio suele producirse por
acontecimientos internos como pueden ser:

9 Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la
organización.
9 Una renovación de la cúpula directiva.
9 Que la organización se encuentre en la fase de transición.
9 Que la organización se encuentre en un momento de decisión sobre crecer o no
hacerlo.
9 La fuerza de la cultura vigente o la existencia de distintas subculturas que conviven
con la cultura dominante.
9 …

La gestión del cambio se enmarca preferentemente en la estructura de la organización. Tanto

en la estructura formal de la organización, como en la estructura de relaciones sociales,
compuesta por la percepción de conjunto basada en el rol social de cada uno de los miembros
y el nivel de concepto particular (de cada miembro) de la organización.

Los pasos para la gestión del cambio

Los pasos para gestionar el cambio son secuenciales y relacionados entre sí:

¾ Ser conscientes de la necesidad de cambio.

¾ Iniciar un proceso de desaprendizaje.
¾ Visión compartida de hacia dónde hay que ir.
¾ El cambio debe ser un proceso rápido.
¾ La comunicación durante todo el proceso

53
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Tipos de resistencia y formas de abordarlo

Las personas pueden enfrentarse a una situación de cambio desde la falta de deseo de hacerlo
(no quiere) y desde la incapacidad para hacerlo (no puede / no sabe).

Por otro lado, la organización debe abordar esas situaciones desde una doble vía: la formal
(actuaciones formales y lógicas desde la perspectiva de la gestión) y la social (actuaciones en
el marco de las relaciones interpersonales).

No quiere No puede / No sabe

Formal Incentivos Comunicación formal
Entrenamiento técnico
Social Aceptación o rechazo social Comunicación
Confianza, autoridad y liderazgo Ejemplo
Entrenamiento social
Técnicas de reflexión

Variables que acentúan la resistencia

Hay una serie de elementos que suelen estar presentes a la hora de afrontar una situación de
cambio y que se constituyen en catalizadores de resistencia:

ƒ La ansiedad a aprender.
ƒ Falta de motivación ante contextos de evitación y logro.
ƒ La desconfianza hacia el otro.
ƒ La falta de información y participación.
ƒ La desvinculación afectiva.
ƒ La falta de fidelidad (ausencia de reconocimiento en el liderazgo).
ƒ Modificación de la percepción de la realidad (a través del lenguaje).
ƒ Rechazo a la nueva información.

Condiciones de éxito

Por otro lado, existen factores que gestionados adecuadamente facilitan la gestión del
cambio:

Ventaja relativa del cambio.

Compatibilidad del sistema antiguo con el nuevo.
Complejidad (grado de dificultad del aprendizaje).
Progresividad en pequeñas dosis.
Verificación (observar las ventajas relativas).

54
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Cuestiones para la reflexión orientada al cambio en mi organización

A continuación se expone una batería de cuestiones que orientan la reflexión personal (de
cada integrante de la organización) para afrontar una situación de cambio organizacional:

1. Creo que mi organización necesita un cambio. (Verdadero o Falso. Razona la respuesta)

2. Mi organización cree que necesita un cambio. (Verdadero o Falso. Razona la respuesta)

3. ¿Qué conceptos, ideas, modelos, etc., se deberían cambiar? (Desaprender)

4. ¿Qué prácticas se deberían cambiar? (Desaprender)

5. ¿Qué ventajas debemos obtener? (Desde la perspectiva de todos los grupos implicados)

6. ¿Qué aspectos tenemos que tener en cuenta y debemos cuidar? (Factores clave de éxito y
de fracaso).

7. ¿Qué medidas de apoyo se deberían poner en marcha para facilitar la gestión del cambio?

55
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

VI. Herramientas.

Guión de referencia para las sesiones de trabajo

PRIMERA FASE

1. MISIÓN

Para abordar la reflexión sobre la misión responded por favor a estas cuestiones:

¿Quiénes son, o deben ser, las y los destinatarios de la actividad de la entidad?

¿Cuál es, o deber ser, la finalidad y principales objetivos de la entidad?

¿Cuáles son, o deben ser, los servicios y acciones que ofrece la entidad?

¿Cuál es el ámbito geográfico de actuación de la entidad?

¿Cuáles son los valores de la entidad?

2. VISIÓN

¿Cómo os imagináis la entidad dentro de 10 años?

3. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

3.1. TENDENCIAS

¿Cuáles son las tendencias sociales principales en el ámbito de trabajo de la entidad?

3.2. NECESIDADES

¿Cuáles son las necesidades de los y las destinatarias de la entidad?

Específicamente:

¿Cuáles son las políticas de la administración en este sector? (legislación, planes)

¿Cuáles son las demandas que reciben de los y las destinatarias (sistema-cliente)?

¿Conocéis algún proyecto o servicio significativo del que sea interesante incorporar al
menos algún aspecto?

56
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

¿Cuáles son los servicios más utilizados por los y las usuarias?

¿Los servicios actuales dan respuesta a todas ellas?

3.3. COLABORACIÓN

¿Quién responde a las mismas necesidades que nosotros?

¿A qué necesidades están respondiendo ya otros?

¿Con quién podemos colaborar y para qué?

3. 4. TRAYECTORIA Y SITUACIÓN ACTUAL

¿Cuál ha sido la trayectoria de la entidad en los últimos años?

¿Qué elementos de la situación actual de la entidad os parece que es necesario tener en

cuenta antes de formular los objetivos?

¿Qué objetivos formularíais en relación con la propia entidad?

57
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

SEGUNDA FASE

4. VISIÓN

Reformulad la visión en base al análisis del diagnóstico de situación.

5. AVANCE DE OBJETIVOS

Teniendo en cuenta todo lo apuntado hasta ahora y desde una perspectiva realista,

¿Qué objetivos creéis que deben centrar la acción de la entidad en los próximos 2 años?

6. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO

6.1. ¿Cuáles son a vuestro juicio los factores clave, externos e internos, que pueden permitir
lograr los objetivos que habéis señalado?

6.2. Teniendo en cuenta los factores clave que habéis señalado, ¿qué obstáculos (debilidades,
amenazas) y elementos de apoyo (fortalezas, oportunidades) podéis encontrar, a vuestro
juicio, en el entorno y en la entidad de cara a alcanzar los objetivos? (DAFO).

7. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES

7.1. En coherencia con el DAFO, ¿qué estrategias y qué acciones concretas sería necesario
llevar a cabo para alcanzar los objetivos?

En la sesión, si es posible, señalaremos alguna orientación respecto a: responsables, plazos y

recursos.

58
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

Ficha de Monografía de puesto

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación del puesto:

Departamento / área:

PERFIL PROFESIONAL/COMPETENCIAS NECESARIAS

Conocimientos (saber)

Aptitudes (saber hacer)

Actitudes (ser)

Formación y experiencia requerida

59
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

OBJETIVOS, FUNCIONES Y TAREAS DEL PUESTO

Objetivos fundamentales del trabajo

OBJETIVOS

Resumidos en uno solo

Funciones y tareas concretas que se realizan en el desempeño del puesto

FUNCIONES Y TAREAS

RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

Internamente

Con quién se relaciona Para qué

Externamente

Con quién se relaciona Para qué

60
 Módulo de dirección estratégica Autor: Ander Mimenza

VII. Bibliografía.

BASTONS I PRAT, M. La toma de decisiones en la organización. ARIEL, Barcelona, 2000.

FANTOVA AZCOAGA, Fernando. La gestión de organizaciones lucrativas. CCS, Madrid,

2001.

FANTOVA AZCOAGA, Fernando. Manual para la gestión de la intervención socia. CCS,

Madrid, 2005.

JIMENEZ ESCOBAR, Julio y MORALES GUTIERREZ, Alfonso Carlos. Dirección de

entidades no lucrativas. ETEA, Navarra, 2006.

VERNIS, Alfred. La gestión de las organizaciones no lucrativas. DEUSTO, Bilbao, 2004.

AGUADO, Mª Eugenia, ASIS, Agustín y MELENDEZ, Fernando. Manual de ayuda para la

formulación de proyectos sociales. FUNDACION LUIS VIVES. Madrid, 2005.

GARCIA, Salvador y DOLAN, Simon. La dirección por valores. MCGRAW-HILL. Madrid,

2003.

HERRANZ BASCONES, Raquel. Las organizaciones no gubernamentales. un modelo

integral de gestión y control. ASOCIACION ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACION DE EMPRESAS (AECA). Madrid, 2005.

PEREZ-FERNANDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión de la calidad orientada a los

procesos. ESIC. Madrid, 1999.

EQUIPO CLAVES (E.P.A.S.A). Aprendiendo a organizar nuestra asociación. POPULAR.

Madrid, 1995.

MORILLO, Fernando. Organización y funcionamiento de las fundaciones. ASOCIACION

ESPAÑOLA DE FUNDACIONES. Madrid, 2005.

MUÑIZ, Luis y MONFORT, Enric. Aplicación práctica del cuadro de mando integral.
GESTION 2000. Barcelona, 2005.

61