ACADEMIA DE
LIDERAZGO POSITIVO
MÓDULO 5 LIDERAZGO DE EQUIPOS
DE TRABAJO
Sergio Valenzuela Ibarra
Liderazgo de equipos de trabajo:
Entendiendo las claves para el alto desempeño
La literatura en liderazgo de equipos de trabajo se centra en el rol del o la líder como una persona capaz de incidir
en las variables que determinan la efectividad de un equipo de trabajo. De esta manera, un buen o buena líder no es
aquella persona que crea dependencia en un equipo de trabajo -equipo que falla cuando dicha persona no está-, sino
aquella que logra que su equipo se autogestione y puede funcionar de manera exitosa tanto cuando él o la líder está
presente como cuando no lo está.
Para lograr el desarrollo de equipos autogestionados es clave en primer lugar conocer aquellas variables que inciden
en la efectividad de un equipo de trabajo. Una vez que logramos entender de que manera dichas variables afectan
el funcionamiento y el desempeño de los equipos de trabajo, podremos monitorearlas e intervenirlas en función de
la naturaleza de la tarea, la etapa de desarrollo del equipo, y el contexto.
En cualquier caso, los resultados de un equipo de trabajo son consecuencia de interacciones complejas entre los
integrantes del equipo, las características de la tarea, el entorno, y la conducta del o la líder. Los equipos se
desarrollan en el tiempo, aprenden, experimentan emociones, y adquieren vida propia que va más allá de la simple
suma de los aportes individuales de las personas que los componen. Pueden desarrollar rutinas de comportamiento
tanto productivas como contra productivas, esquemas mentales grupales, sistemas de memoria colectiva, estados
afectivos, etc.
Un o una líder capaz de leer los procesos, estados y dinámicas que ocurren dentro de un equipo de trabajo estará en
mejor posición para poder intervenir su funcionamiento y potenciar el desempeño colectivo. A dicha influencia le
denominamos liderazgo de equipo.
Modelo IMOI como marco para entender la efectividad de los equipos
de trabajo
La literatura a lo largo del tiempo ha identificado una serie de variables que determinan la efectividad de un equipo
de trabajo. Los hallazgos se han resumido en diversos estudios meta analíticos que condensan 30 años de
investigación en torno a los equipos de trabajo. Un modelo útil para organizar las variables que se han identificado
como predictoras de la efectividad de los equipos de trabajo es el modelo IMOI. La ventaja que tiene el modelo IMOI
es que representa una comprensión razonablemente compleja de como se articulan y relacionan las distintas
variables que predicen la efectividad de los equipos de trabajo. Por ejemplo, entiende que los equipos pasan por
ciclos y re-ciclos de trabajo en el tiempo, lo que va generando un proceso de desarrollo del equipo. También resalta
que existen relaciones de retroalimentación o feedback entre los distintos tipos de variables.
La figura 1 resume los componentes del modelo IMOI, donde cada letra representa un tipo de variable.
Las “I”s representan los inputs o insumos y corresponden a las características de entrada de los equipos que están
dadas por el contexto y la composición del equipo. El sistema de recompensas del equipo sería un insumo
organizacional, mientras que las competencias o habilidades de los integrantes del equipo serían un ejemplo de input
de composición.
La “M” corresponde a los mediators o mediadores que se generan a partir del trabajo del equipo, es decir, cuando
los inputs o insumos se comienzan a combinar en torno a las tareas del equipo. Los mediadores se pueden
subclasificar en Procesos y en Estados Emergentes. Por ejemplo, la formulación de una estrategia corresponde a un
proceso, mientras que la confianza es un estado emergente. Nótese que los procesos son acciones que el equipo o
el/la líder del equipo realiza para cumplir las metas (son conductas), mientras que un estado emergente es algo que
simplemente se manifiesta en mayor o menor medida a partir de las interacciones entre los integrantes de un equipo
(ej. conflicto, cohesión, etc.)
La “O” corresponde a los outcomes o resultados que se generan a partir del efecto de los mediadores (donde se
trasforman y combinan los inputs o insumos). Existen múltiples criterios de que se pueden considerar como
resultados de los equipos de trabajo, siendo el más común el desempeño del equipo. Sin embargo, la innovación, la
satisfacción o las ganas de mantenerse trabajando juntos también se pueden considerar resultados. La I final del
modelo IMOI refleja la idea de que cada ciclo de trabajo se constituye en un input o insumo para el siguiente ciclo.
El modelo IMOI refleja también las dinámicas e interacciones entre las variables a través de procesos de feedback o
retroalimentación tanto entre resultados e insumos, entre resultados y mediadores, y entre mediadores e insumos.
Un ejemplo de este último sería que los procesos de planificación y definición de metas (mediador) incidiera en el
mejoramiento de las capacidades y/o habilidades de los integrantes del equipo (insumo).
Figura 1: Modelo IMOI
A continuación, se presentan las variables que se han identificado como predictoras de la efectividad de los equipos
de trabajo según sean insumos, mediadores, y resultados.
Insumos de contexto
Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo, tanto internos como externos de un equipo de trabajo.
Dentro de los recursos externos o de contexto se encuentran la información, el equipamiento, los recursos
económicos, etc., como así también el liderazgo y la estructura definida por la organización, el sistema de evaluación
de desempeño y el sistema de recompensas, y el clima y la cultura organizacional.
Lo primero que debe tener un equipo de trabajo para funcionar de manera exitosa son los recursos adecuados para
poder realizar su trabajo. Esto incluye contar de manera oportuna con la información que sea necesaria para hacer
sus tareas, los medios, tecnologías, herramientas y/o equipamientos que sean indispensables para funcionar, como
así también los recursos económicos, administrativos y de personal que se requieran para desempeñar sus funciones.
El contexto también puede proveer una estructura de funcionamiento la que puede o no considerar la existencia de
un/una líder formal. Adicionalmente, las organizaciones y empresas cuentan con sistemas de evaluación de
desempeño y sistemas de recompensas que en la práctica pueden favorecer u obstaculizar el trabajo en equipo. Por
ejemplo, la inexistencia de evaluaciones de desempeño y/o recompensas a nivel de los equipos podría desincentivar
el trabajo en equipo. Sin embargo, también se podría ver afectado el desempeño de los equipos en organizaciones y
empresas que tienen un bajo clima de confianza en el cual las personas no creen que los demás puedan hacer bien
las cosas que se les piden o donde se persiguen agendas individuales más que colectivas.
Es interesante la idea de que la efectividad de un equipo de trabajo esté en parte influenciada por los recursos que
provee el contexto organizacional ya que lo natural es pensar que los resultados del equipo dependen de aspectos
internos al equipo como las habilidades de sus integrantes, la asignación de roles, etc. La evidencia acumulada en
torno a los insumos de contexto sugiere que él o la líder informe, facilite y/o gestione las condiciones organizacionales
que inciden en la efectividad de los equipos de trabajo.
Insumos de composición
Dentro de los insumos de composición encontramos variables como las habilidades de los integrantes, sus
personalidades, su diversidad, el tamaño del equipo, y la asignación de los roles. Por ejemplo, definir el tamaño ideal
del equipo de trabajo es un desafío que debe determinarse analizando entre otras cosas las características de tarea,
la incertidumbre del contexto, o la virtualidad del equipo. Contar con pocos integrantes en el equipo podría significar
no contar con las manos y cabezas necesarias para llevar a cabo la tarea, sin embargo, contar con muchos integrantes
podría significar problemas de coordinación e ineficiencia en el trabajo. En el caso de las personalidades de los
integrantes del equipo, muchos/as líderes buscan conformar equipos con personas que sean similares en términos
de personalidad para reducir roces o problemas interpersonales. Sin embargo, aquello podría resultar en una merma
de las posibilidades del equipo para que emerjan roles psicológicos claves como aquel que está pendiente más del
resultado, o del proceso, o de preservar las relaciones, o de ser realista y pragmático, o de pensar fuera de la caja.
Dichos roles psicológicos son más probables de emerger cuando los integrantes del equipo tienen diversas
personalidades. La diversidad también puede jugar un rol en generar recursos dentro del equipo que sean menos
redundantes y/o únicos, lo que podría favorecer el desempeño de un equipo. Del mismo modo, podría ser un
antídoto al denominado fenómeno del pensamiento de grupo (groupthink), donde se llegan a consensos fáciles y se
discute poco, lo que resulta en una pobre calidad en la toma de decisiones. La diversidad podría permitir mayor
cantidad de ideas, opiniones, y posiciones, teniendo el potencial para influir en los procesos de elaboración y
procesamiento de información para hacerlos más críticos y reflexivos. Por otra parte, la diversidad si bien es útil para
la divergencia (clave en tareas de creatividad e innovación) puede dificultar la convergencia, es decir, el proceso de
ponerse acuerdo y llegar con consensos, que también es importante para el desempeño de los equipos. Finalmente,
una asignación de los roles dentro del equipo considerando tanto habilidades como intereses es un insumo de
composición importante que afecta la efectividad de un equipo de trabajo.
Procesos
Los procesos son un tipo de mediador que se definen como actos interdependientes de los integrantes de un equipo
que convierten los insumos en resultados a través de actividades cognitivas, verbales, y/o conductuales dirigidas a
organizar el trabajo para lograr las metas colectivas.
Los procesos se pueden agrupar según si suceden antes de desempeñar la tarea o entre tareas (procesos en fases de
transición), durante la tarea (procesos en fase de acción), o en ambos momentos (procesos interpersonales). Por
ejemplo, la formulación de la misión del equipo, su análisis, la planificación, la especificación de las metas, y el
desarrollo de una estrategia corresponden a procesos en fases de transición. Estas variables son importantes para la
efectividad de los equipos de trabajo, y muchas veces se pasan por alto por la tendencia de los grupos a comenzar
las tareas con prontitud sin tomarse el tiempo de analizar bien la misión del grupo.
Dentro de los procesos en fases de acción, las actividades de monitoreo son las más relevantes, aunque estas pueden
adquirir diferentes formas. Por ejemplo, existe el monitoreo del progreso del equipo respecto de las metas definidas,
el monitoreo del ambiente externo (chequear si ha cambiado el entorno) e interno del equipo (chequear los recursos
del equipo), y el monitoreo de los integrantes del equipo. Es clave también secuenciar y orquestar las acciones de
cada integrante y coordinar las interdependencias mientras el equipo realizar sus tareas.
Finalmente, dentro de los procesos interpersonales, la gestión del conflicto, la motivación y construcción de
confianza, y la gestión afectiva son variables claves para la efectividad de los equipos de trabajo. El o la líder tiene un
rol clave en motivar a los integrantes del equipo e intervenir para regular emociones y resolver colaborativamente
los conflictos.
Estados emergentes
Los estados emergentes son un tipo de mediador que resultan de las experiencias grupales (incluidas las resultantes
de los procesos de equipo) y se transforman en insumos para los procesos y resultados subsecuentes. Existen
distintos tipos de estados emergentes, algunos son cognitivos y otros afectivos. Por ejemplo, cuando las personas
trabajan en un equipo pueden desarrollar modelos mentales compartidos en la medida que se van conociendo más
y van leyendo la conducta de los demás, lo que se puede considerar como un estado emergente cognitivo. Un modelo
mental es una representación o esquema respecto de cómo se hace algo. El que sea compartido alude a la idea de
que en un equipo se puede desarrollar un esquema o modelo de manera colectiva, lo que favorece la coordinación
entre los integrantes del equipo al existir mayor sintonía en lo que se quiere hacer. Pueden existir modelos mentales
específicos respecto de cómo se trabaja equipo, de qué es un buen desempeño, de cómo se deben asignar los
recursos, etc. Otro ejemplo de estado emergente cognitivo es la memoria transactiva, que se define como la
conciencia de quien tiene qué información al interior del equipo. En la medida que las personas se van conociendo y
van compartiendo información, se va desarrollando un mapa de las habilidades y conocimientos que cada integrante
posee, pudiéndose acceder ellos cuando dicha habilidad o conocimiento se requiere.
En términos de los estados emergentes afectivos, se puede identificar la cohesión, la eficacia colectiva, y el conflicto.
La cohesión es la sensación de unidad con el grupo. Puede generarse una cohesión en torno a la relación, es decir,
definida por las ganas de estar con las otras personas para pasarlo bien; o una cohesión en torno a la tarea,
caracterizada por el compromiso de compartir una meta en común. Si bien la cohesión parece ser algo positivo para
los equipos de trabajo, parece ser que la cohesión en torno a la tarea es más importante para el desempeño del
equipo, mientras que la cohesión en torno a la relación en exceso podría distraer a las personas de las tareas.
En el caso del conflicto, existen al menos de dos tipos, el conflicto emocional o relacional (caracterizado por
problemas interpersonales, roces, y fricciones entre los integrantes del equipo), y el conflicto de tarea (caracterizado
por el desacuerdo en torno a las metas o aspectos relacionados con la tarea). Aunque a primera vista podríamos
pensar que el conflicto es algo negativo para los equipos, algo de conflicto de tarea podría ser beneficioso para
discutir y reflexionar mas en torno al trabajo y ser positivo para el procesamiento y elaboración de información con
el consecuente beneficio para la calidad del trabajo.
Por último, la eficacia colectiva es la creencia de que el equipo puede llevar a cabo sus tareas de manera exitosa. En
este sentido, las experiencias de éxito como equipo van aumentando la eficacia colectiva y favoreciendo el
desempeño del equipo. El rol del o la líder en el mejoramiento de la confianza que tiene el equipo en sus capacidades
como equipo pareciera ser clave y reforzaría la eficacia colectiva.
Resultados
Es importante entender que los equipos de trabajo no sólo generan como resultado un desempeño en relación a la
tarea. También pueden cumplir las tareas de manera creativa o innovadora, lo que también se puede considerar
como un resultado. Adicionalmente, cuando un equipo completa sus metas, se pueden considerar los estados
afectivos como resultados del equipo también. Por ejemplo, la satisfacción con el equipo o con el trabajo realizado
puede ser considerado un resultado, o también las ganas de seguir trabajando juntos como equipo en el futuro
(vialidad del equipo).
Insumos de contexto Evidencia
Recursos adecuados Información oportuna, dispositivos adecuados, personal correcto,
estímulos y apoyo administrativo.
Liderazgo y estructura Los equipos que establecen un liderazgo compartido al delegar de
manera eficaz suelen tener mejores resultados que los equipos
que tienen una estructura tradicional con un solo líder.
Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y
también en sus líderes.
Evaluación del desempeño y Enfocarse en sistemas híbridos que reconozcan a cada miembro
sistemas de recompensas por sus contribuciones excepcionales, y recompensar a todo el
grupo por los resultados positivos.
Tabla 1: Resumen de la literatura
Insumos de composición Evidencia
Tamaño de los equipos Cinco a nueve integrantes. El menor número de individuos que
puedan hacer la tarea.
Habilidades de los miembros Equipos muy hábiles para tareas que requieren razonamiento.
Personalidad de los Los equipos con un alto nivel de meticulosidad y apertura a la
miembros experiencia tienden a desempeñarse mejor, y también es
importante un nivel mínimo de cortesía de los miembros.
Asignación de los roles Se deben asignar los roles más importantes en un equipo a los
trabajadores más capaces, experimentados y meticulosos.
Diversidad de los miembros Poca en tareas sencillas.
Tabla 2: Resumen de la literatura
Procesos Evidencia
Análisis, formulación de Reflexividad.
misión, planificación
Especificación de metas Metas de desempeño específicas, medibles, desafiantes y
realistas.
Formulación de estrategia Desarrollo de cursos de acción alternativos.
Monitoreo del progreso Comunicar progreso, donde estamos, que nos falta.
hacia la meta
Monitoreo del sistema Interno (equipamiento, recursos, personal, información) y externo
(condiciones relevantes del entorno del equipo).
Monitoreo de los Apoyar a los integrantes del equipo en el cumplimiento de sus
integrantes del equipo tareas (proveer feedback, ayudar, completar)
Coordinación Organizar la secuencia y los tiempos de las acciones
interdependientes.
Gestión del conflicto Gestión preventiva (establecer condiciones para prever, controlar,
o guiar antes de que ocurra). Gestión reactiva (resolución
colaborativa).
Motivación y construcción Basada en la tarea respecto del logro de la misión.
de confianza
Gestión afectiva Regular emociones.
Tabla 3: Resumen de la literatura
Estados emergentes Evidencia
Cohesión Cohesión en torno a la tarea. Complementar con normas de
desempeño.
Eficacia colectiva Generar “small wins”.
Conflicto Moderado de tarea. Reducir conflicto emocional o interpesonal.
Modelos mentales Modelos mentales precisos y compartidos.
Memoria transactiva Diferenciación del conocimiento, habilidad para utilizarlo, y
credibilidad.
Tabla 4: Resumen de la literatura
Bibliografía
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