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ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIOS DE UN ECO

RESTAURANTE DE POLLOS A LA BRASA EN EL
DISTRITO DE LA MOLINA

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

ENRIQUE ALFONSO CABELLO GUTARRA

Maestro en Administración de Negocios - Executive MBA

JOHN SMITH MENDOZA CUZCANO

Maestro en Administración de Negocios - Executive MBA

Asesor:
Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado
( 0000-0001-8625-9811 )

Lima – Perú
2021
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DEDICATORIA

Este Trabajo está dedicado a mis padres porque gracias a ellos me esfuerzo
día a día para culminar la Maestría con éxito.

John Smith Mendoza Cuzcano

Este Trabajo está dedicado a mi Madre que me apoyo siempre en mi

formación profesional, y a mis hijos Fabiana y Mathias por su compresión y
motivación.

Enrique Alfonso Cabello Gutarra

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a las pollerías en general, a su Gerente General, a sus Directores y Gerentes por el
apoyo y por la información proporcionada, así como a los expertos en el tema de pollos
ecológicos por los conocimientos ofrecidos para el desarrollo de este Plan de Negocio.
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RESUMEN EJECUTIVO:

El restaurante ecológico donde se elaboran platos de pollo a la brasa y sus

complementos orgánicos, busca diferenciarse de los demás restaurantes de platos de pollos a
la brasa en la ciudad de Lima por su calidad en la comida y la rapidez en el servicio, así como
por su relación entre calidad y precio, el valor agregado que se ofrecerá al público con la
rapidez de la atención y la originalidad de sus platos.
El restaurant ecológico se especializará en preparar pollos a la brasa orgánicos y
complementos ecológicos u orgánicos y de la combinación de dichos platos en combos, todos
ellos elaborados al instante, por esta razón se desea incursionar en el negocio ya que este
podrá ser un gran atractivo, en un mercado todavía en crecimiento y de preferencia de la
comida sana. Esto es lo que hace la diferencia frente a los competidores, es algo diferente de
lo que se ve tradicionalmente en los restaurantes de pollo a la brasa en la ciudad de Lima.
En el estudio de mercado, se estableció que el público objetivo según la propuesta del
modelo de negocio, estará conformado por personas mayores a 18 años, con un poder
adquisitivo medio y alto, que pertenezcan al NSE A, B y C del distrito de La Molina y se
caracterice por la necesidad de comer fuera de casa o solicitar un pedido por delivery o para
llevar; es por eso que un restaurante ecológico con estas características tiene grandes
probabilidades de tener éxito en el creciente mercado gastronómico, que demanda comida
saludable.
Así mismo se ha realizado un detallado estudio de los aspectos de recursos humanos,
marketing, operativos e ingeniería y financiero del negocio. El sector gastronómico en el Perú
y en particular en Lima, sigue en crecimiento, esto aunado con la tendencia de comer comida
saludable u orgánica en sus platos. Representando una opción bastante atractiva para los
inversionistas extranjeros y nacionales. Inclusive a nivel internacional se está resaltando el
buen momento que tiene la gastronomía peruana; revistas especializadas y gremios de
cocineros han destacado la excelente oferta gastronómica que ciudades como Lima
representan.
El plan de negocio desarrollado por Jhon y Enrique, será implementado por ellos,
siendo los encargados de la planeación del restaurante y gestionaran todo lo relacionado con
la administración, infraestructura y operación de restaurant ecológico. Una de los objetivos es
hacer que el restaurant ecológico se posicione entre los restaurantes de comida saludable de
pollo a la brasa orgánico más reconocidos de Lima y en particular del distrito de La Molina,
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generando una alta rentabilidad, así como oportunidades laborales para muchas personas del
distrito principalmente.
La inversión requerida fue S/. 689,839 soles, siendo el aporte de los accionistas de S/.
499,428 y de préstamo bancario de S/. 190,411. Mediante la revisión de los estados
financieros proyectados, se puede confirmar que es un negocio muy atractivo ya que su TIR
(Tasa Interna de Retorno) proyectada para los 5 años del proyecto es de 123%, y el VAN
(Valor Actual Neto) es de S/. 1,216,281 soles. En resumen, el restaurant ecológico de pollos a
la brasa es una excelente propuesta gastronómica que incursionará en el distrito de La
Molina, empleando a 36 personas el 1er año. Se espera que el restaurant ecológico de pollos a
la brasa, se conviertan entonces en una alternativa completamente distinta a los demás
restaurantes de comida de pollos a la brasa de la ciudad, haciendo que sus clientes las
prefieran, no sólo gracias a su servicio excepcional, sino por la calidad de sus platos.
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SITUACION DE PANDEMIA Y EL IMPACTO EN EL NEGOCIO

Nadie estaba preparado para afrontar una crisis sanitaria que afecta nuestra realidad y
que impactará a todos los sectores económicos, sin importar su lugar de origen. Esto
forzó a que los empresarios repensaran sus modelos de negocio para mantenerlos y
sacarlos adelante de la crisis. El restaurante no fue ajeno a esta coyuntura, siendo uno
de los sectores económicos más afectados al no estar preparado para enfrentar esta
situación y el cambio que trajo con ésta, el comportamiento del consumidor. Este
trabajo de tesis busca hacer un observatorio del estado de los restaurantes antes de
la pandemia, la manera en que han logrado llevar sus negocios durante la pandemia y
los retos a los cuales se deben adaptar una vez pase la coyuntura; logrando así
involucrar a todos los actores del sector: empresarios restauradores, colaboradores,
proveedores y consumidor final; estableciendo nuevos contratos sociales.

Por la tanto el sector gastronómico siendo uno de los sectores que generan más
empleo en Perú y al depender en parte del turismo, fue uno de los sectores que al
verse afectado con la pandemia del Covid-19, tuvo que tomar el camino de la
reinvención de cierta manera forzosa como en todos los sectores. De acuerdo con lo
anterior, este trabajo de tesis hace un recorrido empezando por comprender el origen
de los restaurantes, su dinámica antes de la pandemia y los retos que les impuso la
emergencia sanitaria, la implementación de estrategias efectivas, los planes para
darle continuidad a sus negocios y las nuevas prácticas de gestión que deben adoptar
involucrando a todos los actores del ecosistema gastronómico. Así mismo, este
trabajo de tesis busca generar conciencia en los empresarios del sector gastronómico
para implementar desde el inicio de sus negocios los procesos de gestión del back y
del front office acordes con su estructura para trabajar y crecer de manera
organizada, haciéndolos competitivos y facilitándoles la toma de decisiones que
pueden cambiar el camino de sus negocios.
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Índice

Introducción .......................................................................................................................................................... 16
Capítulo I: Generalidades ..................................................................................................................................... 19
1.1 Antecedentes ....................................................................................................................................... 19
1.2 Determinación del Problema u Oportunidad ....................................................................................... 24
1.2.1 Determinación del problema. .......................................................................................................... 24
1.2.2 Oportunidad. ................................................................................................................................... 25
1.3 Justificación del Proyecto ................................................................................................................... 26
1.4 Objetivos Generales y Específicos ...................................................................................................... 27
1.4.1 Objetivo general.............................................................................................................................. 27
1.4.2 Objetivos Específicos. .................................................................................................................... 27
1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación ...................................................................................... 28
1.5.1 Alcances de la investigación. .......................................................................................................... 28
1.5.2 Limitaciones de la investigación. .................................................................................................... 28
2 Capítulo II: Estructura Económica Del Sector.............................................................................................. 29
2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria .................................................................................... 29
2.1.1 Segmentación de la industria. ......................................................................................................... 29
2.1.2 Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.)............................... 31
2.2 Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones) ........................................................................ 34
2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial ............................................................................................ 35
2.3.1 Amenaza de ingreso de nuevos competidores. ............................................................................... 35
2.3.2 Rivalidad entre competidores ......................................................................................................... 37
2.3.3 Poder de negociación con proveedores. .......................................................................................... 38
2.3.4 Poder de negociación de compradores ............................................................................................ 40
2.3.5 Amenaza de productos sustitutos .................................................................................................... 41
2.4 Análisis de la Competencia ................................................................................................................. 42
2.4.1 Empresas del mismo rubro ............................................................................................................. 42
2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos. .............................................................................. 43
2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado ............................................................................................ 43
2.5.1 Análisis Político-Gubernamental .................................................................................................... 43
2.5.2 Análisis económico. ........................................................................................................................ 44
2.5.3 Análisis legal. ................................................................................................................................. 47
2.5.4 Análisis cultural .............................................................................................................................. 51
2.5.5 Análisis tecnológico. ....................................................................................................................... 52
2.5.6 Análisis ecológico. .......................................................................................................................... 53
2.6 Oportunidades y Amenazas................................................................................................................. 55
3 Capítulo III: Estudio De Mercado ................................................................................................................ 56
3.1 Descripción del servicio o producto .................................................................................................... 56
3.2 Elección del segmento de mercado ..................................................................................................... 57
3.3 Investigación Cualitativa ..................................................................................................................... 57
3.3.1 Proceso de muestreo. ...................................................................................................................... 57
3.3.2 Diseño de instrumento. ................................................................................................................... 58
3.3.3 Análisis y procesamiento de datos. ................................................................................................. 59
3.4 Investigación Cuantitativa ................................................................................................................... 67
3.4.1 Proceso de muestreo ....................................................................................................................... 67
3.4.2 Diseño de instrumento .................................................................................................................... 68
3.4.3 Análisis y procesamiento de datos .................................................................................................. 69
4 Capítulo IV: Proyección Del Mercado Objetivo .......................................................................................... 95
4.1 El ámbito de la proyección. ................................................................................................................. 95
4.1.1 Mercado potencial........................................................................................................................... 96
4.1.2 Mercado disponible......................................................................................................................... 96
4.1.3 Mercado Efectivo ............................................................................................................................ 97
4.1.4 Mercado Objetivo. .......................................................................................................................... 98
4.2 Pronóstico de Ventas ......................................................................................................................... 100
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4.3 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas.................................................................... 101

5 Capítulo V: Plan De Marketing .................................................................................................................. 102
5.1 Estrategias de Marketing. .................................................................................................................. 102
5.1.1 Estrategia de producto. ................................................................................................................. 102
5.1.2 Estrategia de precio....................................................................................................................... 104
5.1.3 Estrategia de Plaza y distribución. ................................................................................................ 104
5.1.4 Estrategia de promoción y publicidad. .......................................................................................... 105
5.1.5 Estrategias de Personas. ................................................................................................................ 107
5.1.6 Estrategias de Procesos. ................................................................................................................ 108
5.1.7 Estrategia de presencia física. ....................................................................................................... 109
5.2 Estrategia de Ventas .......................................................................................................................... 111
5.2.1 Plan de venta. ................................................................................................................................ 111
5.2.2 Políticas de servicios y garantías. ................................................................................................. 114
6 Capítulo VI: Pronóstico De Ventas ............................................................................................................ 116
6.1 Fundamentos y Supuestos ................................................................................................................. 116
6.2 Justificación ...................................................................................................................................... 118
6.3 Análisis de los Riesgos y Aspectos críticos que impactan en el pronóstico. ..................................... 119
7 Capítulo VII: Ingeniería Del Proyecto ........................................................................................................ 123
7.1 Estudio de Ingeniería......................................................................................................................... 123
7.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos. .................................................................... 123
7.1.2 Selección del equipamiento. ......................................................................................................... 129
7.1.3 Layout ........................................................................................................................................... 135
7.1.4 Distribución de equipos y maquinarias ......................................................................................... 136
7.2 Determinación del Tamaño. .............................................................................................................. 136
7.2.1 Proyección de crecimiento ............................................................................................................ 136
7.2.2 Determinación de la capacidad del restaurant ............................................................................... 136
7.2.3 Recursos........................................................................................................................................ 137
7.2.4 Tecnología .................................................................................................................................... 139
7.2.5 Flexibilidad ................................................................................................................................... 140
7.2.6 Selección del tamaño ideal ........................................................................................................... 140
7.3 Estudio de Localización. ................................................................................................................... 140
7.3.1 Definición de factores locacionales. ............................................................................................. 140
7.3.2 Consideraciones legales. ............................................................................................................... 146
7.4 Determinación de la localización óptima. ......................................................................................... 148
8 Capítulo VIII: Aspectos Organizacionales ................................................................................................. 149
8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada ....................................................................... 149
8.1.1 Visión............................................................................................................................................ 150
8.1.2 Misión ........................................................................................................................................... 150
8.1.3 Principios. ..................................................................................................................................... 151
8.2 Formulación de Estrategias del Negocio ........................................................................................... 151
8.3 Determinación de las ventajas competitivas críticas ......................................................................... 152
8.4 Diseño de la estructura organizacional deseada ................................................................................ 154
8.5 Diseño de los Perfiles de Puestos Clave ............................................................................................ 155
8.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos ................................................................................ 160
8.7 Política de Recursos Humanos .......................................................................................................... 162
9 Capítulo IX: Planificación Financiera ........................................................................................................ 163
9.1 La Inversión ...................................................................................................................................... 163
9.1.1 Inversión pre operativa ................................................................................................................. 163
9.1.2 Inversión en capital de trabajo. ..................................................................................................... 165
9.1.3 Inversiones futuras. ....................................................................................................................... 168
9.2 Financiamiento. ................................................................................................................................. 168
9.2.1 Endeudamiento y condiciones. ..................................................................................................... 168
9.2.2 Capital y costo de oportunidad ..................................................................................................... 169
9.2.3 Costo de capital promedio ponderado........................................................................................... 171
9.3 Presupuestos Base ............................................................................................................................. 171
9.3.1 Presupuesto de ventas. .................................................................................................................. 171
9.3.2 Presupuesto de costos de producción. ........................................................................................... 172
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9.3.3 Presupuesto de compras. ............................................................................................................... 173

9.3.4 Presupuesto de costo de ventas. .................................................................................................... 176
9.3.5 Presupuesto de gastos administrativos. ......................................................................................... 177
9.3.6 Presupuesto de marketing y ventas ............................................................................................... 178
9.3.7 Presupuesto de gastos financieros. ................................................................................................ 179
9.4 Presupuestos de Resultados ............................................................................................................... 180
9.4.1 Estado de ganancias y pérdidas proyectado. ................................................................................. 180
9.4.2 Balance proyectado ....................................................................................................................... 181
9.4.3 Flujo de caja proyectado ............................................................................................................... 181
10 Capítulo X: Evaluación Económica Financiera ..................................................................................... 183
10.1 Evaluación Financiera. ...................................................................................................................... 183
10.1.1 TIR ........................................................................................................................................... 183
10.1.2 VAN ......................................................................................................................................... 184
10.1.3 ROE .......................................................................................................................................... 184
10.1.4 Ratios ........................................................................................................................................ 185
10.2 Análisis de Riesgo ............................................................................................................................. 185
10.2.1 Análisis de punto de equilibrio ................................................................................................. 185
10.2.2 Análisis de sensibilidad ............................................................................................................ 186
10.2.3 Análisis de escenarios .............................................................................................................. 187
Conclusiones....................................................................................................................................................... 189
Recomendaciones ............................................................................................................................................... 190
Bibliografía ......................................................................................................................................................... 191
Referencias……………………………………………………………………………………………………………………………………………………193
Anexos ................................................................................................................................................................ 196
Anexo I. focus group ....................................................................................................................................... 196
Anexo II. Guía de entrevista a colaboradores ................................................................................................. 198
Anexo III: Resultado de la entrevista de focus group. .................................................................................... 199
Anexo IV: Resultado de la entrevista de dueños de restaurantes. ................................................................. 203
Anexo V. Entrevista a colaboradores de pollería ............................................................................................ 208
Anexo VI. Cuestionario general ...................................................................................................................... 210
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Índice de Tablas

Tabla 1. Principales empresas de restaurantes del mismo rubro ......................................................................... 31

Tabla 2. Principales restaurantes del mismo rubro en el Distrito La Molina ........................................................ 31
Tabla 3. La matriz de la evaluación de la amenaza de los entrantes. ................................................................... 36
Tabla 4. Análisis de la Matriz de evaluación de la rivalidad entre competidores ................................................. 37
Tabla 5. Análisis de la matriz de evaluación del poder de negociación de los Proveedores ................................ 39
Tabla 6. Análisis de la Matriz de evaluación del poder de negociación de los compradores ............................... 40
Tabla 7. Análisis de la Matriz de evaluación de la amenaza de los sustitutos. ..................................................... 41
Tabla 8. Análisis de las 5 Fuerzas de M. Porter .................................................................................................. 42
Tabla 9. Restaurantes de pollo a la brasa .............................................................................................................. 42
Tabla 10. Competencia y participación en el mercado ......................................................................................... 43
Tabla 11. PBI del año 2017 al 2021 ..................................................................................................................... 46
Tabla 12. PBI........................................................................................................................................................ 46
Tabla 13. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Oportunidades) ......................................................... 55
Tabla 14. Discreciones de la división del mercado ............................................................................................... 57
Tabla 15. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué tipo de lugares o
qué locales frecuenta para comer pollo a la brasa? ............................................................................................ 59
Tabla 16. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Considera que el pollo a
la brasa es una buena comida? .............................................................................................................................. 59
Tabla 17. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué te gustaría del pollo
a la brasa? ............................................................................................................................................................. 60
Tabla 18. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Por qué consumen pollo
a la brasa? ............................................................................................................................................................. 60
Tabla 19. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con qué frecuencia
consumen pollo a la brasa? ................................................................................................................................... 60
Tabla 20. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuándo compran pollo a
la brasa, qué cantidad consumen? ......................................................................................................................... 61
Tabla 21. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con qué complementos
acompañas el pollo a la brasa?.............................................................................................................................. 61
Tabla 22. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿En qué momento del día
consumen más pollo a la brasa? ¿Por qué? ........................................................................................................... 61
Tabla 23. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuál es el gasto
promedio cuando visitan una pollería? ................................................................................................................. 62
Tabla 24. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Aparte de consumir
pollo a la brasa que otras alternativas de platos consumen en los restaurantes? ................................................... 62
Tabla 25. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con quienes acostumbra
ir a comer pollo a la brasa? ................................................................................................................................... 62
Tabla 26. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuál es el tiempo
promedio que permanece en los restaurantes? ...................................................................................................... 63
Tabla 27. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué restaurantes
conocen Ustedes, de pollo a la brasa, en el Distrito de La Molina? ..................................................................... 63
Tabla 28. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué diferencias
encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les llama la atención para que prefieran ir a una en
específico? ............................................................................................................................................................ 63
Tabla 29. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cómo sería un
restaurante ideal? .................................................................................................................................................. 64
Tabla 30. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué prefiere escuchar
en su estancia dentro del restaurante? ................................................................................................................... 64
Tabla 31. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Consideraría consumir
el pollo a la brasa con complementos orgánicos? ................................................................................................. 64
Tabla 32. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Le interesaría comer su
pollo a la brasa en un Eco Restaurante? ............................................................................................................... 65
 11

Tabla 33. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Le interesaría comer su
pollo a la brasa en un Eco Restaurante? ............................................................................................................... 65
Tabla 34. Conclusiones de Focus Group .............................................................................................................. 66
Tabla 35. NSE de los encuestados ........................................................................................................................ 69
Tabla 36. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a la
siguiente interrogante: ¿Usted ha consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al menos una vez
al año? (Ítem 1). ................................................................................................................................................. 69
Tabla 37. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a la
siguiente interrogante: Cuando Usted decide comprar pollo a la brasa en un restaurante, ¿en qué basa su
elección? (Ítem 2). ................................................................................................................................................ 70
Tabla 38. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Al momento que Usted elige el restaurante en donde comprar, seleccione el elemento que a su
criterio considera más importante. (Ítem 3). ........................................................................................................ 71
Tabla 39. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Seleccione de las siguientes opciones, la alternativa que considere en función del restaurante de
pollo a la brasa que Usted más recuerde. (Ítem 4). .............................................................................................. 72
Tabla 40. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Seleccione el restaurante que Usted visita con más frecuencia. (Ítem 5). .................................. 73
Tabla 41. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el elemento que mejor caracteriza al restaurante de pollo
a la brasa que Usted frecuenta. (Ítem 6). ............................................................................................................. 74
Tabla 42. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la opción que considere Usted en relación a la
frecuencia de compra del pollo a la brasa. (Ítem 7). ............................................................................................ 75
Tabla 43. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Al momento de ir a un restaurante, seleccione el horario en el cual preferiría ir. (Ítem 8). ....... 76
Tabla 44. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el día que prefiere visitar un restaurante de pollo a la
brasa. (Ítem 9). ..................................................................................................................................................... 77
Tabla 45. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Seleccione el tiempo que por lo general permanece en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem
10). ........................................................................................................................................................................ 78
Tabla 46. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: Al momento de elegir, seleccione la cantidad de pollo a la brasa que por lo general consume en
un restaurante. (Ítem 11). ..................................................................................................................................... 79
Tabla 47. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el plato que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 12). ........................................................................................................... 80
Tabla 48. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el postre que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 13). ........................................................................................................... 81
Tabla 49. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el complemento que podría consumir aparte del pollo en
el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 14). ....................................................................................................... 82
Tabla 50. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la bebida que más podría consumir en un restaurante
de pollo a la brasa. (Ítem 15). .............................................................................................................................. 83
Tabla 51. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a la
siguiente interrogante: ¿En su presupuesto mensual qué rango asigna para la compra de pollo a la brasa?
(Ítem 16). .............................................................................................................................................................. 84
Tabla 52. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el medio de pago que usaría en el restaurante de pollo a
la brasa. (Ítem 17). ............................................................................................................................................... 85
Tabla 53. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el medio por el cual se entera de las promociones de
los restaurantes de pollo a la brasa. (Ítem 18). .................................................................................................... 86
Tabla 54. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el elemento adicional que le gustaría que se
implementara en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 19). .......................................................................... 87
 12

Tabla 55. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento. Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa (Ítem 20). ............................................ 88
Tabla 56. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento. Cuanto esperaría para que le traigan su pedido (Ítem 21). ......................................................... 89
Tabla 57. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento. ¿Usted estaría dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico? (Ítem 22). ................................ 90
Tabla 58. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento. ¿Si respondió si en la pregunta anterior (22), por favor, ¿indique la probabilidad de comprar el
pollo a la brasa orgánico? Siendo 1 lo menos probable y 10 lo más probable (ítem 23) .................................... 91
Tabla 59. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al siguiente
planteamiento. Con respecto a la pregunta 22. Si la respuesta fue si ¿Qué cantidad de pollo a la brasa orgánico
compraría? (ítem 24) ............................................................................................................................................ 92
Tabla 60. Población de La Molina ....................................................................................................................... 96
Tabla 61. Población de demanda potencial. ........................................................................................................ 96
Tabla 62. Porcentaje de personas que han consumido pollo a la brasa .............................................................. 97
Tabla 63. Mercado disponible .............................................................................................................................. 97
Tabla 64. Personas dispuestas comprar ............................................................................................................... 97
Tabla 65. Probabilidad de comprar pollo a la brasa orgánico ............................................................................ 98
Tabla 66. Mercado Efectivo ................................................................................................................................. 98
Tabla 67. Participación de mercado nacional de la pollería. ................................................................................ 99
Tabla 68. Mercado Objetivo ................................................................................................................................. 99
Tabla 69. Pronóstico de venta ............................................................................................................................ 100
Tabla 70. Pronostico de ventas .......................................................................................................................... 100
Tabla 71. Pronóstico de venta - unidades de Pollos .......................................................................................... 112
Tabla 72. Objetivo mensual de venta.................................................................................................................. 113
Tabla 73 .............................................................................................................................................................. 121
Tabla 74. Dimensiones del Horno a Pollo a la brasa ........................................................................................ 130
Tabla 75. Dimensiones de la freidora ................................................................................................................ 131
Tabla 76. Dimensiones de la congeladora ......................................................................................................... 131
Tabla 77. Aire Acondicionado ............................................................................................................................ 134
Tabla 78. Ventilación Forzada ........................................................................................................................... 135
Tabla 79. Extracción de Monóxido..................................................................................................................... 135
Tabla 80. Inyección de Aire Fresco .................................................................................................................... 135
Tabla 81. Proyección de crecimiento de ventas de pollo entero ........................................................................ 137
Tabla 82. Cantidad de papa por venta de pollo entero ...................................................................................... 137
Tabla 83. Producción máxima por Horno .......................................................................................................... 137
Tabla 84. Capacidad máxima de freír papas ..................................................................................................... 138
Tabla 85. Área del restaurant ............................................................................................................................. 140
Tabla 86. Criterio costo de alquiler ................................................................................................................... 141
Tabla 87. Criterio NSE ....................................................................................................................................... 141
Tabla 88. Criterio centros educativos ................................................................................................................ 142
Tabla 89. Criterio densidad de oficinas ............................................................................................................. 142
Tabla 90. Criterio accesibilidad ......................................................................................................................... 142
Tabla 91. Criterio disponibilidad de terreno ...................................................................................................... 142
Tabla 92. Criterio presencia de competidores ................................................................................................... 143
Tabla 93. Criterio de competidores sustitutos .................................................................................................... 143
Tabla 94. Criterio preferencia de consumidores ................................................................................................ 143
Tabla 95. Selección de la macro localización. ................................................................................................... 143
Tabla 96. Micro localización del sitio ................................................................................................................ 144
Tabla 97. Regímenes tributarios......................................................................................................................... 148
Tabla 98. Con las siguientes preguntas, elaboraremos la visión de la empresa ................................................ 150
Tabla 99. Con las siguientes preguntas, elaboraremos la misión de la empresa ................................................. 150
Tabla 100. Ventajas competitivas por área de la empresa .................................................................................. 152
Tabla 101. Matriz VRIO ..................................................................................................................................... 153
Tabla 102. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 155
Tabla 103. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 156
Tabla 104. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 156
Tabla 105. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 157
 13

Tabla 106. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 157

Tabla 107. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 158
Tabla 108. Diseño de los perfiles de puestos claves ........................................................................................... 159
Tabla 109. Planilla de Sueldos ........................................................................................................................... 161
Tabla 110. Inversiones ....................................................................................................................................... 163
Tabla 111. Inversión intangible .......................................................................................................................... 164
Tabla 112. Inversión en Pre operativa ............................................................................................................... 164
Tabla 113. Gastos pre operativos ....................................................................................................................... 164
Tabla 114. Método de déficit máximo acumulado .............................................................................................. 166
Tabla 115. Inventario .......................................................................................................................................... 167
Tabla 116. Capital de Trabajo ........................................................................................................................... 167
Tabla 117. Tasas de interés del préstamo .......................................................................................................... 168
Tabla 118. Estructura del financiamiento .......................................................................................................... 168
Tabla 119. Endeudamiento y condiciones .......................................................................................................... 169
Tabla 120. Beta Desapalancado ......................................................................................................................... 169
Tabla 121. Capital y costo de oportunidad - COK ............................................................................................. 170
Tabla 122. Costo de capital promedio ponderado. ............................................................................................ 171
Tabla 123. Presupuesto de ventas ...................................................................................................................... 171
Tabla 124. Participación por tipo de plato. ....................................................................................................... 172
Tabla 125. Presupuesto de Costos de Producción. ............................................................................................ 172
Tabla 126. Distribución del gasto por planilla. ................................................................................................. 172
Tabla 127. Costo de directo................................................................................................................................ 173
Tabla 128. Presupuesto de compra. ................................................................................................................... 173
Tabla 129. Costo por plato. ................................................................................................................................ 174
Tabla 130. Presupuesto por un cuarto de pollo ................................................................................................. 174
Tabla 131. Presupuesto por medio pollo ............................................................................................................ 174
Tabla 132. Presupuesto por pollo entero + ensalada fresca .............................................................................. 175
Tabla 133. Presupuesto por pollo entero + ensalada cocida ............................................................................. 175
Tabla 134. Proporción de los gastos operativos en tres gastos. ........................................................................ 176
Tabla 135. Proporción de los gastos diversos en tres gastos (en soles). ............................................................ 176
Tabla 136. Presupuesto de costos de venta ........................................................................................................ 177
Tabla 137. Gastos administrativos ..................................................................................................................... 178
Tabla 138. Presupuesto de Plan de Marketing ................................................................................................... 178
Tabla 139. Gastos de venta ................................................................................................................................ 179
Tabla 140. Presupuesto de gastos financieros. .................................................................................................. 179
Tabla 141. Estado de resultados (ganancia o pérdida) ...................................................................................... 180
Tabla 142. Balance general proyectado. ............................................................................................................ 181
Tabla 143. Flujo de Caja Proyectado ................................................................................................................ 182
Tabla 144. TIR Económico ................................................................................................................................. 183
Tabla 145. TIR Financiero ................................................................................................................................. 183
Tabla 146. VAN Económico ............................................................................................................................... 184
Tabla 147. VAN Financiero ................................................................................................................................ 184
Tabla 148. ROE .................................................................................................................................................. 184
Tabla 149. Ratios................................................................................................................................................ 185
Tabla 150. Punto muerto .................................................................................................................................... 185
Tabla 151. Análisis de sensibilidad sobre las ventas en números de platos. ...................................................... 186
Tabla 152. Crecimiento de los costos unitarios de Materia prima ..................................................................... 187
Tabla 153. Análisis de escenarios ...................................................................................................................... 187
Tabla 154. Payback del proyecto de negocios.................................................................................................... 188
Tabla 155. IGV ................................................................................................................................................... 188
 14

Índice de Figuras
Figura 1. Eco restaurantes en lima, fuente: elaboración propia .......................................................................... 22
Figura 2. Producción del Sector Restaurant, Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) 2018 ......... 23
Figura 3. Pollerías en Lima top, Data imágenes, 2017. ........................................................................................ 32
Figura 4. Número de locales de pollerías y de marcas, Dataimágenes, 2017....................................................... 33
Figura 5. Inflación del Perú. Fuente: BCRP, 2022 .............................................................................................. 44
Figura 6. Tipo de cambio, Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2022 .................................................... 45
Figura 7. Tasa de interés MN y ME, Superintendencia de Banca y seguro (SBS, 2021)..................................... 46
Figura 8. Comida Saludable, Invera, 2016. Recuperado de: https://gestion.pe/tendencias/26-limenos-considera-
alimentacion-saludable-111131 ............................................................................................................................ 52
Figura 9. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre la
interrogante: Usted ha consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al menos una vez al año
(Ítem 1). Fuente: Elaboración propia................................................................................................................... 70
Figura 10. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre la
interrogante: Cuando Usted decide comprar pollo a la brasa en un restaurante, ¿en qué basa su elección? (Ítem
2)........................................................................................................................................................................... 71
Figura 11. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Al momento que Usted elige el restaurante en donde comprar, seleccione el elemento que a su
criterio considera más importante. (Ítem 3). ......................................................................................................... 72
Figura 12. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Seleccione de las siguientes opciones, la alternativa que considere en función del restaurante de
pollo a la brasa que Usted más recuerde. (Ítem 4). ............................................................................................... 73
Figura 13. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Seleccione el restaurante que Usted visita con más frecuencia. (Ítem 5). .................................... 74
Figura 14. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el elemento que mejor caracteriza al restaurante de pollo a
la brasa que Usted frecuenta. (Ítem 6). ................................................................................................................. 75
Figura 15. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la opción que considere Usted en relación a la
frecuencia de compra del pollo a la brasa. (Ítem 7). Fuente: Elaboración propia ................................................. 76
Figura 16. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Al momento de ir a un restaurante, seleccione el horario en el cual preferiría ir. (Ítem 8). ......... 77
Figura 17. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el día que prefiere visitar un restaurante de pollo a la
brasa. (Ítem 9). ...................................................................................................................................................... 78
Figura 18. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Seleccione el tiempo que por lo general permanece en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem
10). ........................................................................................................................................................................ 79
Figura 19. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Al momento de elegir, seleccione la cantidad de pollo a la brasa que por lo general consume en
un restaurante. (Ítem 11). ...................................................................................................................................... 80
Figura 20. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el plato que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 12). ............................................................................................................. 81
Figura 21. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el postre que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 13). ............................................................................................................. 82
Figura 22. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el complemento que podría consumir aparte del pollo en
el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 14). ......................................................................................................... 83
 15

Figura 23. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la bebida que más podría consumir en un restaurante de
pollo a la brasa. (Ítem 15). .................................................................................................................................... 84
Figura 24. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre la
interrogante: ¿En su presupuesto mensual qué rango asigna para la compra de pollo a la brasa? (Ítem 16). ....... 85
Figura 25. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el medio de pago que usaría en el restaurante de pollo a la
brasa. (Ítem 17). .................................................................................................................................................... 86
Figura 26. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el medio por el cual se entera de las promociones de los
restaurantes de pollo a la brasa. (Ítem 18). ........................................................................................................... 87
Figura 27. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el elemento adicional que le gustaría que se
implementara en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 19) ............................................................................. 88
Figura 28. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa. (Ítem 20). ............................................ 89
Figura 29. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre el
planteamiento: Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa. (Ítem 20). ........................................... 90
Figura 30. ¿Usted estaría dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico? Fuente: elaboración propia. ........ 91
Figura 31. Logotipo de la marca, elaboración propia......................................................................................... 103
Figura 32. Foto de restaurant – referencial. Restaurant El Arriero .................................................................... 109
Figura 33. Menaje del restaurant. restaurant El Arriero ..................................................................................... 110
Figura 34. Flujo procesos de compra y almacén, Elaboración propia................................................................ 124
Figura 35. Flujo de proceso de elaboración de recetas, Elaboración propia ...................................................... 125
Figura 36. Flujo de Proceso de atención al cliente, Elaboración propia. ........................................................... 126
Figura 37. Flujo de proceso de pago a proveedores, Elaboración propia. .......................................................... 127
Figura 38. Flujo de procesos en la gestión del talento, elaboración propia. ....................................................... 128
Figura 39. Diagrama de proceso de servicio, elaboración propia ...................................................................... 129
Figura 40. Diseño interno del horno ecológico, MINAM, Swisscontact y Calandria, 2013 .............................. 130
Figura 41. Freidora de papas, Ruiz Hnos, 2019 ................................................................................................. 131
Figura 42. Congeladora Codex, Codex .............................................................................................................. 132
Figura 43. Balanza electrónica, Sumando, 2019 ................................................................................................ 132
Figura 44. Software Caja – computadora: Sistema de gestión de restaurantes, la cual contempla el módulo de
caja, Trinetsoft, 2019 .......................................................................................................................................... 132
Figura 45. Inodoro, Promart............................................................................................................................... 133
Figura 46. Prueba de luxómetro, Torre Real 8, 2018 ......................................................................................... 134
Figura 47. Layout, elaboración propia ............................................................................................................... 135
Figura 48. Distribución de equipos y maquinaria, elaboración propia ............................................................... 136
Figura 49. Software Trinetrest, elaboración propia ............................................................................................ 139
Figura 50. Diagrama de punto de venta - Software, elaboración propia ............................................................ 139
Figura 51. Estructura organizativa del Restaurant Pollos a la Brasa, elaboración propia. .............................. 155
 16

Introducción

Como parte del plan de negocio a implementar en el eco restaurant, se elabora

en cada capítulo el sustento técnico, legal, administrativo, operacional, y económico

financiero del proyecto. Así como el marketing necesario para el plan comercial, que

sustentan la viabilidad del proyecto. A continuación, daremos un resumen por cada

capítulo.

En el Capítulo I, se da a conocer el proyecto de eco restaurante ubicado en el

distrito de La Molina en las zonas circundantes a la Urbanización Rinconada del Lago,

provincia de Lima, en el que se ofrecerá la experiencia de comer saludablemente, con

productos mayormente orgánicos. Explicamos en el presente capítulo, los antecedentes,

la oportunidad de negocio, los objetivos y alcances del proyecto a implementar.

En el Capítulo II, damos a conocer el estado de la industria, su tendencia y el

análisis de la competencia. Se elabora un análisis pormenorizado del contexto, con la

herramienta PESTEL y las cinco fuerzas de Porter, por medio del cual vemos cómo

afecta el ambiente hacia los negocios y en concordancia con esa afectación se

plantea desarrollar las estrategias.

Se elabora el análisis económico, político, social, tecnológico, ecológico y

legal, para evaluar la propuesta y que esté de acuerdo con los parámetros y disminuya

el riesgo al implementar un eco restaurante. Asimismo, cabe mencionar que en el año

2017 se aprobó la ley “Ley de Promoción de la Alimentación Saludable” (Ley 30021)

que incentiva a la población peruana el tener una dieta saludable.

 17

Asimismo, se realizó el análisis DAFO, para plantear las estrategias a usar

eliminando o reduciendo las debilidades o amenazas que posee el proyecto a

implementar, aprovechando las fortalezas y oportunidades que ofrece el mercado y

tener una ventaja competitiva frente a otros competidores del mismo rubro.

En el Capítulo III, se elabora la investigación de mercado, realizando dos

investigaciones una de carácter cualitativo, para conocer las preferencias del consumidor

y lo que espera de un eco restaurante con método de focus group y el otro cuantitativo,

para conocer en términos más amplios los diversos atributos que tiene un restaurant y

que clientes esperan encontrar, así como la preferencia del consumo de comida

orgánica.

En el Capítulo IV, se realiza la proyección del mercado, partiendo del análisis de

lo dato cuantitativos y de fuentes externas para calcular los diferentes mercados a donde

está dirigida la empresa. Este cálculo es sobre mercado potencial, mercado disponible,

mercado efectivo y mercado objetivo. Así también se explica las variables que se

consideran para realizar el pronóstico de venta y que son tomados en cuenta para

evaluar su impacto o riesgo.

En el Capítulo V, se elabora la estrategia de marketing en un plan a ejecutar,

indicando los objetivos a lograr, para penetrar en el mercado objetivo, conociendo su

tamaño y tendencia. así como la macro localización y micro localización del eco

restaurante, en la que se justifica la ubicación del local, siendo el distrito de La Molina

la elegida por los diferentes factores que se explica en este capítulo. La estrategia de

marketing se aplica en la política comercial, producto, precio, publicidad y

distribución, de acuerdo a nuestro público objetivo, definiéndose la proyección de las

ventas anuales en un periodo de cinco años.

 18

En el Capítulo VI, se analiza el pronóstico de venta y los riesgos asociados al

éxito del proyecto que serían los factores claves a tomar en cuenta en la implementación

y puesta en marcha antes, durante y el transcurso de su vida útil.

En el Capítulo VII, se elaboró el plan operativo, para implementar las políticas

de calidad y procesos esenciales, asegurando la atención de los clientes, la gestión del

proveedor y la elaboración de la receta de los platos, siendo pilares fundamentales para

el servicio del eco restaurante. Para determinar su localización, equipos y tamaño

acorde al estudio de mercado realizado y al objetivo de venta.

Se elaboran los diagramas de flujo de las operaciones del eco restaurante, para

su implementación, indicando los indicadores claves de acuerdo con la herramienta

balance scorecard, así también se tiene una mirada estratégica, sobre el carácter

innovador para ofrecer un servicio de experiencia única.

En el Capítulo VIII, Se elaboro el plan de recursos humanos, indicando la

gestión de reclutamiento de personal, su organigrama y las funciones que tiene cada

personal, así mismo se elabora un perfil del puesto, sus competencias y requisitos que

deben cumplir acorde con las normas de sanidad. Se indica la política salarial y el

comparativo de sueldos a precio de mercado.

En el Capítulo IX, se realiza el análisis económico y financiero del negocio,

señalando los supuestos del modelo de negocio, considerando a precio de mercado y

datos estadísticos del BCRP, SBS, con respecto a inflación, tipo de cambio, tasa de

interés, riesgo país, entre otros, para determinar el WACC. Con respecto a los

ingresos, se considera una carta de 4 platos, las mismas que se utilizará para calcular el

costo de la materia prima e insumos, entre otros gastos y costos.

En el Capítulo X se presenta el análisis de sensibilidad del proyecto, flujos de

caja, VAN y TIR del proyecto, punto de equilibrio y análisis de escenarios. Por último,

se realiza las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

 19

Capítulo I: Generalidades

En este capítulo se aclaran los precedentes, el problema u oportunidad, la

justificación del proyecto, el objetivo general y los objetivos específicos. Se indica

las limitaciones y alcance del proyecto, para la implementación de un eco restaurante

de pollo a la brasa en el departamento de Lima.

1.1 Antecedentes
La gastronomía peruana se ha venido transformando y evolucionando a través

del tiempo como consecuencia de la influencia de múltiples culturas que han hecho vida

en el país. De hecho, en la actualidad existe un sinfín de platos que se transforman

constantemente para ofrecerles variedad a los comensales, razón por la cual la cocina

criolla peruana es reconocida mundialmente como una de las mejores, tanto por sus

sabores como por sus ingredientes. De esta manera en cada región de Perú, se pueden

encontrar diferentes platos que varían de un sitio a otro. Considerando que un

restaurante es un establecimiento o lugar en donde los alimentos son preparados para ser

consumidos en el mismo sitio, por lo general. Según Durón (2006), un restaurante tiene

como finalidad ofrecer gran variedad de productos y servicios a un público, que posee

necesidades y requerimientos específicos.

Por ello existen diferentes tipos de restaurantes, por ejemplo, están: (a) los

establecimientos de comida rápida, conocidos por preparar alimentos de forma casi

instantánea en bandejas o bolsas (Scholler, 2001), (b) establecimientos de cadenas, en

los cuales existe una empresa matriz y varias sucursales; en la mayoría de los casos,

son diseñados tomando en cuenta un tema en particular, (c) establecimientos de

especialidad, conocidos porque únicamente son servidos alimentos de un solo tipo, es

 20

decir, sirven carne, pollo o pescado y (d) establecimientos con servicio a la mesa, donde

los clientes podrán solicitar la preparación de los platos al personal del restaurante para

que estos se los llevan hasta la mesa para su consumo (Kliczkowski, 2008).

El sector del restaurante es un fuerte apoyo a un país en la industria del turismo,

Davies y Konisky (2000) identificaron los siguientes impactos ambientales directos de

los restaurantes:

Consumo de energía. La energía se utiliza para cocinar, iluminación y

refrigeración.

Generación de residuos sólidos. Ellos generan residuos sólidos, que consiste

principalmente de residuos de comida y embalaje de materiales, que constituyen

una parte significativa del flujo de residuos sólidos domiciliarios.

Emisiones al aire. Los sistemas de campana de ventilación de los equipos de

servicio de alimentos generan emisiones y partículas.

Emisiones de agua, grasa y desechos de comida son descargados en rellenos

sanitarios y el alcantarillado, obstruyendo el flujo.

Comida insegura y posible enfermedades. Transmitido por los alimentos

por presencia de patógenos.

Los refrigerantes. Siendo los mayores usuarios del sistema de refrigeración y de

enfriamiento, los restaurantes utilizan clorofluorocarbonos que pueden agotar la

capa de ozono.

En una encuesta realizada en Manila, por Azilah (2011), indican que los altos

directivos de los restaurantes afirman estar informados y preocupados por los

problemas medioambientales, pero se muestran reacios a invertir en sistemas de

gestión ambiental, a cambiar prácticas de manejo, conservación y preservación de los

alimentos y de gestión de residuos, o a promocionar productos respetuosos con el

medio ambiente o a invertir en la implementación de la gestión ambiental y su

 21

entorno. (Azilah Kasim, 2011). La cual constituyen luego en barreras de ingreso al

mercado, dado el incremento de la inversión a realizar por tratar de tener un

restaurante eco amigable.

Según indica Jennifer Chait (2019) en una encuestas recientes en Estados Unidos

muestran que el 65% consumidores están dispuestos a pagar 10% más por una comida

"verde", para cenar en un restaurante ecológico en lugar de un restaurante que

simplemente sirve comida orgánica y el 70% de los consumidores señalan que están

"muy interesados" en los restaurantes que tratan de proteger el medio ambiente.

A nivel mundial, existen países que ya llevan muchos años con esta tendencia

de restaurantes ecológicos. Dinamarca ocupa el primer puesto en este ranking. Los

daneses son los europeos que más gastan por persona y año en productos ecológicos. La

oferta en su capital, Copenhague, es muy variada. En ciudades así es muy fácil comer

sano y natural. Austria ocupa el segundo lugar en consumo medio, pero la sigue muy de

cerca Alemania. El mercado BIO en Alemania y Austria es muy importante. Múnich,

Berlín o Viena son ciudades dónde la demanda de alimentos ecológicos es muy alta y

eso se traduce en una mayor oferta de restaurantes ecológicos de calidad. (Gastronomía

y Ecología verde, 2016)

Actualmente los restaurantes ecológicos van más allá del respeto por el

medioambiente en la elaboración de sus platos. Si nos fijamos muy bien algunos van

más allá gracias al uso de materiales de decoración orgánicos, suministro de energía con

placas solares, creación de talleres para concientizar a la población, colaboración con

ONGs medioambientales, etc. Un restaurante ecológico que se precie de serlo no sólo

debe evitar dañar el medio ambiente lo menos posible, sino que tiene que contribuir a

protegerlo con sus acciones y dar ejemplo de ello (Gastronomía y Ecología verde,

2016).
 22

En Perú existen muchos restaurantes con características diversas, pero uno de los

platos favoritos de la población es precisamente el pollo a la brasa, siendo considerado

como un indicador de la canasta de consumo en el país. La gran acogida de este plato se

puede decir que es porque las familias peruanas prefieren el sabor pelicular del pollo

cocido de esa manera, el precio accesible y la amplia cobertura de pollerías a nivel

nacional.

En el Perú, existe restaurantes ecológicos con más de 5 años, las cuales son:

Chalana, Hawa, Inti Raymi y Los Uros, las cuales usan no solo insumos orgánicos,

sino que sus instalaciones, tienen una serie de elementos ahorradores de agua y

energía, entre otras características de edificaciones verdes. (Hotel Libertador, 2017),

estos restaurantes no preparan pollo a la brasa. Otros restaurantes ecológicos, son

Olivia eco café, eco limo park, etc., se muestra en la figura 1, siendo más de 20 a nivel

nacional, tampoco usan o preparan el pollo a la brasa orgánico.

Figura 1. Eco restaurantes en lima, fuente: elaboración propia

Según el Estudio Global de Nielsen (2016) sobre comidas fuera de casa, en su

reciente encuesta realizada entre 10 de agosto y 4 de setiembre del 2015, el 42% de los

peruanos comemos al menos una vez a la semana fuera de casa. Esto debido a la gran

variedad de ofertas y sobre todo la poca disponibilidad de tiempo, para preparar los

alimentos.
 23

Con relación al párrafo anterior el INEI (2018) indica que los negocios de

restaurantes, tuvo un crecimiento en enero de 2018 de 2.10%, siendo el décimo mes

consecutivo en crecimiento continuo. El sector restaurante con respecto al año anterior

tuvo un crecimiento de 2.36%, entre los negocios destacan las pollerías, cevicherías,

comidas rápidas y restaurantes. En la figura 2 se aprecia el crecimiento y el

decrecimiento de los negocios de restaurantes.

Figura 2. Producción del Sector Restaurant, Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) 2018

Según la figura 2 luego de la caída en marzo del 2017, la gastronomía se está

recuperando, de acuerdo con ello las pollerías tuvieron un crecimiento de 1.4% con

respecto al mes anterior. Aunque es aún menor a los crecimientos del año 2016.

Según Miguel Ángel Castillo (2015) Gerente General de las Canastas, indica que

la producción de pollo en el 2014 paso de 12 millones a 12.5 millones al mes para las

pollerías. En relación a ello el INEI en su encuesta ENAHO (2015) indica que el

consumo en Lima de Pollo a la brasa es de 19 pollos al año por hogar (4 personas) y

como se vio anteriormente la tendencia sigue subiendo su consumo.

 24

Por otro lado, el restaurante a implementar utiliza productos orgánicos, la cual

tenemos a la agricultura hidropónica y a cultivos con riego tecnificado con fertilizantes

orgánicos sin químicos o agua contaminada.

Actualmente los cultivos que son aptos para el uso de esta tecnología son, la

lechuga, el repollo, el tomate, la espinaca, entre otros. Sin embargo, se espera que, con el

avance de la tecnología, otros cultivos también puedan progresivamente ser cultivados

utilizando la agricultura en ambiente controlado. (Hydro Enviroment, 2019) Así también la

tendencia de la gastronomía es ofertar comida saludable, dado el interés de las personas por

la calidad de los insumos orgánicos que tienen los platos que desean consumir, los

restaurantes tendrán que diferenciarse y ser sostenible. (Coquillat, 2018)

1.2 Determinación del Problema u Oportunidad

1.2.1 Determinación del problema.

El público en general está preocupado por los alimentos que ingieren día a día,

tanto los padres y sus hijos. Así mismo los restaurantes ofertan platos no tan nutritivos o

con las proporciones adecuadas para una dieta saludable. Debido a esta forma de

alimentarse, se produce un efecto adverso hacia la salud.

Del mismo modo, la poca oferta de platos saludables con insumos orgánicos, no

propicia el incremento de más lugares de venta de productos orgánicos. Dado que en la

actualidad no existe una pollería que oferte sus platos con insumos orgánicos y tampoco

de acuerdo a las proporciones de una dieta saludable. Por ello es que planteamos ofrecer

unos platos que se basen en productos ecológicos.

Una alimentación buena es vital para estar sano, mental y físicamente.

A continuación, se indican algunos problemas por una deficiente alimentación:

La obesidad. La obesidad se puede dar por orígenes genéticos, una deficiente

alimentación y el sedentarismo. Según el Instituto Nacional de Estadística e

 25

Informática (INEI, 2016), en el Perú al 2016, la obesidad lo sufren los mayores de 15

años en un 35.5%. Cada año, la cantidad de personas obesas en el mundo se incrementa

sustancialmente. Según la Organización Mundial de Salud (OMS, 2017). La cantidad de

obesos se ha duplicado en el periodo de 1980 al 2017.

La presión arterial alta. Se da por casos de alcoholismo, fumar tabaco y por la

ingesta de abundante sal y sodio, las cuales propician el incremento de la presión

arterial. La OMS indican que fallecen 9.4 millones de gentes en el mundo por causa de

una hipertensión, dado que la consecuencia de tenerlo alto, ocasiona el 45% de otras

patologías.

Otros problemas que se presentan es que los ciudadanos cada vez más se hacen

consiente de la necesidad de preservar el medioambiente, por ello algunos hoteles que

tienen restaurantes, como por ejemplo Los Uros, Chalana, etc. usan tecnología para el

ahorro del agua y energía, así como productos agrícolas de la zona sin pesticidas y con

acuerdos de los agricultores de la zona.

Con el objetivo de innovar y presentar un establecimiento novedoso que sirva

para que los comensales puedan satisfacer sus necesidades de alimentación a cómodos

precios y un ambiente eco amigable surge la idea de proponer como plan de negocios un

eco restaurante de pollos a las brasas, en el distrito de La Molina de la ciudad de Lima,

reconociendo que, durante los últimos años, el crecimiento de los restaurantes ha sido

considerable según el INEI (2018).

1.2.2 Oportunidad.
Según el estudio de Dataimágenes publicado en resumen en El Peruano (2017),

nos indica que el 70% de los capitalinos acuden a una pollería cuando decide comer

fuera de casa. En el mismo estudio señala que en Lima y Callao hay más de 50,000

restaurantes, de los cuales el 15% se ubican en los distritos de Miraflores, San Isidro,
 26

San Borja, Barranco y La Molina. Los distritos que tienen mayor cobertura de

restaurantes de pollos a la brasa son en Barranco, Miraflores y San Isidro.

En diversas partes del mundo las personas investigan sobre los productos

orgánicos y saludables. Por ello los restaurantes, ferias, mercados y supermercados

ofrecen estos productos, así como se incrementan las aperturas de nuevos negocios

a partir de un producto orgánico tanto en sus platillos que ofertan como en

productos elaborados.

A nivel mundial las personas averiguan sobre los productos saludables y en

donde lo pueden consumir, dado que existe pequeñas ferias de insumos orgánicos, pero

muy pocos restaurantes que incluyan insumos orgánicos en sus platos. y que se puede

apreciar en las calles de Lima. De acuerdo con la encuesta en Estados Unidos El 65% de

los consumidores pagará hasta un 10% más para cenar en un restaurante ecológico en

lugar de un restaurante que simplemente sirve comida orgánica.(Jennifer Chait, 2019)

Por estas razones creemos que existe una oportunidad de negocio, así también

como se verá más adelante La Molina, presenta una tasa menor de pollerías,

considerando que casi el 98% de su población es del NSE A, B y C. (INEI, 2018).

1.3 Justificación del Proyecto

Este plan de negocio que se presenta en este trabajo primeramente ha permitido

poner en práctica la terminología adquirida durante la maestría con el fin de plantear la

instalación de un eco restaurante de pollos a las brasas en el distrito de La Molina,

tomando como referencia dos aspectos: el primero tiene que ver con la demanda existente

y el segundo con que se desea diversificar la oferta gastronómica en dicho distrito

presentándole a sus habitantes una alternativa novedosa, con precios cómodos,

atención atenta y con alta calidad de los productos e insumos utilizados en su

elaboración.
 27

Así también la preocupación de muchas personas, acordes con la tendencia de

comer a sano buscan lugares en donde oferten platos con insumo orgánico, dado su

contenido nutricional, pero manteniendo los sabores característicos de los platos y que

nuestro restaurant se encontraría entre ellos, así como instalación eco amigable.

Nos apoyamos en teorías como aporte a la investigación: Teoría de planes de

negocio, formulación y evaluación de proyectos de inversión, estudios de mercado e

ingeniería. Estas teorías son de gran importancia y nos revelan puntos fundamentales a ser

tomados en cuenta para implementar el plan de negocios del eco restaurant. En la teoría

de formulación y proyectos de inversión, nos muestra la importancia de organizarnos

conjuntamente con las áreas que tienen relación con ellas, tales como el área de

marketing, administración, operaciones e ingeniería y evaluación financiera ellas nos

permitirán alcanzar nuestros objetivos propuestos.

1.4 Objetivos Generales y Específicos

1.4.1 Objetivo general.

Diseñar, analizar y proponer un Plan de Negocios que permita plantear y

determinar la factibilidad de implementar un eco restaurante de pollo a la brasa en el

distrito de La Molina de la ciudad de Lima.

1.4.2 Objetivos Específicos.

Elaborar un estudio de mercado para estar al tanto de las particularidades de las

ofertas y las necesidades de la demanda en la ciudad de Lima.

Realizar la investigación de mercado para conocer el segmento de mercado que

come pollo a la brasa y productos orgánicos, con la finalidad de calcular la demanda

potencial y el nivel socio económico a la que pertenecen.

Determinar el interés por restaurantes ecológicos, en la ciudad de Lima.

Definir el perfil del segmento de mercado objetivo, mediante la realización de

una encuesta para la investigación del mercado.

 28

Definir los objetivos, misión, visión y las ventajas competitivas del Plan de

Negocios propuesto.

Desarrollar el plan de marketing y las estrategias comerciales a ejecutar.

Evaluar la condición económica y financiera del negocio

1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación

1.5.1 Alcances de la investigación.

Determinar si es factible y viable la instalación de un eco restaurante de pollo a la

brasa en la ciudad de Lima.

Presentar una evaluación de 5 años, período que se inicia en el año 2019 hasta el

año 2023.

1.5.2 Limitaciones de la investigación.

La falta de cooperación de los encuestados (posibles clientes) para suministrar

información necesaria para la investigación cuantitativa.

El acceso a la información otorgada por los entrevistados en relación al

funcionamiento de los restaurantes de pollo a la brasa y complementos orgánicos para la

investigación cualitativa.

El acceso a la información otorgada por los participantes del focus group en

función de sus preferencias y hábitos relacionados con el consumo de pollo a la brasa

en restaurantes, eco restaurantes e insumos orgánicos.

 29

2 Capítulo II: Estructura Económica Del Sector

El segundo capítulo del plan de negocio se presenta el análisis realizado a las

empresas que conforman la industria donde se encuentra ubicado el eco restaurante de

pollo a la brasa que se desea instalar. Por consiguiente, se recopiló información

relacionada con la competencia con el propósito de disponer todos los elementos a

considerar para el adecuado diseño del negocio.

2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria

La descripción del estado actual del sector de alimentos en la ciudad de Lima

Metropolitana, la segmentación de la industria, las tendencias y el análisis estructural

del sector, la competencia, el contexto actual y el esperado, son los puntos más

representativos y necesarios para lograr identificar las oportunidades de negocio que

se pueden generar en el sector. Para ello se debe realizar el análisis PESTEL (Político,

Económico, Legal, Social-Cultural, Tecnológico, Legal y Ecológico) con el fin de

ofrecer una especie de panorama macro del estudio efectuado.

2.1.1 Segmentación de la industria.

La industria seleccionada para el presente trabajo se segmenta de la siguiente

manera:

Por actividad:

Según el INEI (2010), los restaurantes de pollos a las brasas están dentro de las

operaciones de restaurantes, encontrándose en la división 56, clase 5610, denominada

con el mismo nombre.

Por tamaño:

De acuerdo con el número de empleados que posea la empresa, se determinará el

tamaño de la misma; por lo que se conoce como micro empresa, aquella que tenga menos

de 10 empleados y pequeña empresa, aquella que disponga menos de 100 colaboradores.

 30

De esta manera, el restaurante de pollo a la brasa que se presenta en este proyecto será una

pequeña empresa al inicio de sus operaciones y por los próximos 5 años, y luego se podría

cambiar hacia mediana empresa por su nivel de facturación.

Por localización:

Según la localización, los restaurantes de pollos a las brasas se pueden encontrar

generalmente dentro de los Centros Comerciales, Supermercados, Avenidas de alto

tránsito peatonal, Mall, Patios de comida y lugares cercanos a oficinas, empresas,

ministerios y organismos públicos.

Por beneficios:

Para este aspecto se debe tomar en consideración la calidad del producto

ofrecido, el servicio brindado y el precio. Así, los supermercados ofrecen pollo a la

brasa a sus compradores a un precio por debajo del mercado, en ocasiones a la

mitad del precio ofrecido por los restaurantes o pollerías; en estos últimos en su

gran mayoría se esfuerzan por brindar el producto en un excelente presentación y

gran variedad de complementos, bebidas y postres, esto a su vez, con instalaciones

acondicionadas para poder disfrutar del pollo a la brasa, sobre todo en familia. La

diferencia con nuestra propuesta es que nosotros ofreceremos complementos

orgánicos en la ensalada y que ninguna pollería lo tiene, así como el pollo orgánico

y un ambiente con infraestructura verde.

La segmentación por tipo de restaurant, es una clasificación que otorga el Mincetur, y va

desde un tenedor a cinco tenedores, para nuestro caso, nuestro restaurant con una

segmentación para el NSE A, B y C, indican que las instalaciones y comida a servir a los

comensales, estarán en la categoría de 4 tenedores. Indicando que las pollerías de

comparación sería la de Pardos Chicken, Mediterráneo, entre otros, que atienden a dicho

segmento de mercado.
 31

2.1.2 Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.).

Las empresas que conforman a la industria de pollos a las brasas en Lima son de

13000 pollerías a la brasa según la asociación peruana de avicultura (El comercio.pe,

2019). se muestran en la siguiente tabla 1, considerando la razón social, el nombre

comercial y la ubicación por distrito de las mismas, consideras las más importantes o

reconocidas por el mercado.

Tabla 1. Principales empresas de restaurantes del mismo rubro

Razón Social Comercial Distrito

Granja Azul S.A. La Granja Azul. Ate.
Gran Parrillada Timbo S C R L. Gran Parrillada Timbo. Pueblo Libre.
Empresa Comerc Serv Don Don Tito. San Borja, Surco y La
Tito E.I.R.L. Molina.
HRJ Servicios SAC Hikari. San Miguel, Los Olivos,
La Molina, Rímac y San
Juan de Lurigancho.
Surquillo, Barranco,
Magdalena, Jesús
María, Santiago de
Gourmet M y R S.A.C. La Panka. Surco, Independencia,
Miraflores, San Isidro,
La Molina, San Borja.
San Miguel, Pueblo
Libre, La Molina, Los
La Leña S.A.C. La Leña.
Olivos, entre otros.
Pepper's chicken Peppers Chicken. Los Olivos y San
Sociedad anónima Martín de Porres.
Cerrada.
Inversiones las Las Canastas La Molina, Miraflores,
Canastas s.a. Surco, Magdalena, San
Fuente: elaboración propia. Extraído de Google.

Tabla 2. Principales restaurantes del mismo rubro en el Distrito La Molina

Razón Social Nombre Comercial

Empresa comer. Serv. don tito E.I.R.L. Don Tito.
Hrj servicios SAC Hikari.
Gourmet m y r S.A.C. La Panka.
La leña S.A.C. La Leña.
Inversiones las canastas S.A. Las Canastas.
Villa chicken SAC. Villa Chicken.
Ep de restaurantes S.A.C. Don Belisario.
Negociaciones santa cruz S.A.C. Las Tinajas.
Inversiones nirka S.R.L. Norky´s.
Pardo´s chicken S.A.C. Pardos Chicken.
 32

Inversiones kiyashi S.A. Rokys.

Fuente: Elaboración propia. Extraído de google

Las pollerías comparadas con la nuestra es el Pardos Chicken, Don Tito, La Panka,

Don Belisario y Las Canastas, están dentro de nuestro segmento A, B Y C.

Las pollerías como Rokys y Norkys, las Tinajas, La leña, Villa Chicken atienden a un

segmento de B, C Y D. (Gestión, 2014)

De acuerdo a el análisis por Dataimágenes (2017), se tiene una densidad por

población de acuerdo a la Lima Moderna más Barranco, la cual se muestra en la figura 3

Figura 3. Pollerías en Lima top, Data imágenes, 2017.

Como se puede apreciar en la figura 3 el distrito que tiene menor densidad es La

Molina, seguida de Surco con 0.29 y 0.30 de densidad respectivamente, el que tienen una

mayor densidad es Barranco, casi se tiene en todo el distrito con una densidad de

0.9. Según Data imágenes (2017), esto significa una pollería en un radio de 5 cuadras.

La Molina tiene un espacio sin cobertura de 42.6, esto debido a su cantidad población.

En la figura 4 se presenta la cantidad pollerías en esto distritos.

 33

Figura 4. Número de locales de pollerías y de marcas, Dataimágenes, 2017

Como se puede apreciar en la figura 4 La Molina tiene 52 pollerías, de las

cuales 43 son de marcas diferentes esto indica que hay pollerías, que son parte de una

cadena de pollerías, implementadas en el distrito con más de un local, lo anterior

sucede en los otros distritos de la Lima Moderna, aunque Surco, cuenta con más locales

que el resto de los otros distritos, esto es debido a que tiene una población mayor y un

territorio geográfico más grande que los otros. Así también vemos que el Nivel Socio

Económico (NSE) que atienden es de A, B y C, la mayoría de las pollerías tienen una

gran experiencia, debido a que el 65.8% tiene más de 5 años de haber sido apertura, con

la cual tienen un expertiz ganado y que conservan en el tiempo, dado que solo el 9.8%

tienen menos de dos años. Por ello implementar una pollería en cualquiera de estos

distritos, obedecería a tener una diferenciación en sus salsas y en el tipo de cocción,

sobre todo, teniendo presente que el paladar del consumidor se puede estar

acostumbrando a este tipo de sabor, por ello es importante que se realice degustaciones
 34

antes de la apertura, para dar con el sabor, aroma y color que espera encontrar el

cliente. De la misma manera con la ambientación del local.

Cabe indicar que las pollerías no utilizan productos orgánicos en sus platos, ni

tampoco sus instalaciones tienen una infraestructura verde, pero siguen siendo

competidores sustitutos de nuestra pollería a implementar.

2.2 Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones)

La oferta de restaurantes de pollo a la brasa se ha expandido fuertemente en

todos los distritos que conforman a Lima Metropolitana, de manera que se ha

aumentado la cantidad de compradores de pollo, quienes buscan un producto sabroso,

de calidad y bajo un precio cómodo conforme a su sabor y presentación. Según el

Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020), la actividad de los restaurantes

relacionada a los servicios de preparación de comidas y bebidas creció un 2,56% al

2018, registrando un crecimiento positivo en los últimos 16 meses anteriores, debido

al dinamismo en este rubro de alimentos. Pero luego de la pandemia por el Covid 19

y el confinamiento el rubro de la gastronomía ha sufrido una disminución comercial

del 93.78% en abril de 2020, y se viene recuperando de a poco, por el aforo que es

del 40% a abril 2021.

De acuerdo con (Coquillat, 2018), indicas las tendencias de la gastronomía tales

como:

“Calidad del producto: Las nuevas tendencias manifiestan que la calidad de los

productos y de las materias primas cobran cada vez mayor relevancia a la hora

de elegir un restaurante”.

“Comer fuera de casa se está convirtiendo en un estilo de vida en muchos

países. La experiencia va ligada al concepto de la calidad en detrimento

del precio”.

“Los nuevos clientes prefieren pagar más por tener productos de primera calidad y

vivir experiencias diferentes”.

 35

“Comer sano: los consumidores siguen la tendencia de consumir productos y

platos que vayan en contra de alguna enfermedad por usar productos transgénicos

y /o, químicos”

“A nivel mundial una tendencia alcista de eco restaurantes, en donde son

doblemente ecológicos, es decir cuentan con instalaciones de ahorro de agua y

energía, con menos emisiones de partículas, usan productos orgánicos y

materiales orgánicos en su decoración interior y exterior”.

2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial

A continuación, se presenta al análisis estructural del sector industrial

considerando las cinco fuerzas de Porter:

2.3.1 Amenaza de ingreso de nuevos competidores.

En el sector gastronómico, existen un gran número de pollerías consolidadas por

diferentes razones, tales como: (a) excelente plan de marketing y publicidad, (b)

prestación de un servicio de calidad y (c) venta de un producto rico en sabor y

presentación. Por lo que se hace indispensable contar con elementos que permitan la

diferenciación con el fin de superar a la competencia y no facilitarles el ingreso a

nuevos competidores. Con respecto a ello implementar una pollería solo requiere de una

inversión adecuada y que los principales insumos y equipos son fáciles de conseguir,

por ello buscar una diferenciación es vital, como es el caso de nuestra pollería utiliza

insumos orgánicos en sus platos.

Pero implementar un eco restaurante, requiere de una mayor inversión inicial,

dado que se debe implementar con equipos ahorradores de agua y energía, entre

otros insumos, esto podría desanimar a los inversionistas al inicio, haciendo que no

puedan ingresar fácilmente al mercado.

La siguiente matriz se les consultó a tres expertos, realizando las preguntas de la

matriz e indicando la tendencia y la evaluación de los competidores. La evaluación de

tendencia es 1= baja, 2 = medio, 3 = alta. (ver tabla 3)

 36

Tabla 3. La matriz de la evaluación de la amenaza de los entrantes.

Evaluación de la amenaza de Pollería Propuesta Tinajas Pardo

los entrantes
Factores Preguntas Si No Tendencia Si No Tendencia Si No Tendencia
¿La
Representación Distribución
x Alta x Alta x Alta
comercial única es exclusiva
en el país en el país?
¿Los clientes
Lealtad de son fieles a x Alta x Alta x Alta
Clientes la marca?
¿Existe
incentivos
Incentivo de para cambiar x Alta x Alta x Alta
cambio de De
proveedor proveedor?
¿El volumen
de venta
Requerido
x Alta x Alta x Alta
para generar
Volumen de rentabilidad
Ventas es alto?
¿Se necesita
de una gran
Inversión X Baja x Baja x Baja
para ingresar
Inversión inicial al mercado?
¿Crear una
empresa es
X Baja x Baja x Baja
Creación de fácil en el
empresas país?
¿Existe
Dificultad
legal de x Baja x Baja x Baja
Aspectos ingreso al
Legales país?
Fuente: elaboración propia

En la tabla 3 podemos ver que con respecto a implementar una pollería solo

requiere de una inversión adecuada por ello es baja y que los principales insumos y

equipos son fáciles de conseguir, por ello buscar una diferenciación es vital, como es el

caso de nuestra pollería utiliza insumos orgánicos en sus platos.

 37

2.3.2 Rivalidad entre competidores

El sector de la gastronomía de restaurantes de pollos a las brasas es uno de los

más competitivos dentro de la industria gastronómica debido a la cantidad de

establecimientos de las principales cadenas de restaurantes o pollerías, y por los

múltiples procesos de expansión que han experimentado. De esta forma es necesario

presentar tanto un servicio como un producto preparado con la mejor materia prima e

insumos bajo estándares de calidad bastantes elevados. Algunas pollerías de menor

categoría presionan por precio, pero las que ya tienen un reconocimiento ganado en el

mercado tienen precios más elevados y ofrecen un servicio y atención de calidad.

La siguiente matriz se les consultó a tres expertos, realizando las preguntas de la

matriz e indicando la tendencia y la evaluación de la rivalidad entre competidores. La

evaluación de tendencia es 1= baja, 2 = medio, 3 = alta. (ver tabla 4)

Tabla 4. Análisis de la Matriz de evaluación de la rivalidad entre competidores

Evaluación de rivalidad entre Pollería Propuesta Tinajas Pardo
competidores
Factores Preguntas Si No Tendencia Si No Tendencia Si No Tendencia
¿Cuántas
Número de empresas
x Baja x Alta X Alta
empresas en el compiten en el
mercado mercado?
Acuerdos ¿Existe un
comerciales acuerdo de no x Baja x Baja x Baja
entre empresas competencia?
¿La venta
especializada es
un atributo de x Alta x Alta x Alta
Especialización los
en la venta competidores?
¿Los
competidores
tienen un
x Alta x Alta X Alta
Penetración de posicionamiento
mercado por fuerte en el
empresa mercado?
¿El servicio de
posventa es un
atributo esencial x Alta x Alta X Baja
Servicio de de los
posventa competidores?
Condiciones de ¿Es fácil salirse
salida del del mercado x Baja x Baja x Baja
mercado donde operan?
 38

¿Los
competidores
pueden innovar x Alta x Baja x Baja
Innovación de en nuevos
productos productos?
Fuente: elaboración propia

En la tabla 4 podemos definir que es necesario presentar tanto un servicio como un

producto preparado con la mejor materia prima e insumos bajo estándares de calidad
bastantes elevados, dado que la competencia es alta y es relativamente fácil entrar y salir.
2.3.3 Poder de negociación con proveedores.
Resulta de suma importancia establecer buenas relaciones comerciales con los
proveedores del eco restaurante. Entre los proveedores están las avícolas, papa y
vegetales con el propósito de conseguir los mejores precios y productos de calidad.
Las instituciones educativas, son consideradas proveedoras de talento humano,

dado el interés de la empresa de contar con personal altamente calificado en cualquier

puesto y que ellos nos pueden dar lo mejores elementos para dar el mejor servicio.

El Cheff, se encuentra actualmente en una posición de riesgo de salida, dado el

incremento de nuevos restaurantes y sus servicios son demandados. Por ello se debe

prestar atención a la receta con sus respectivos gramajes, pesos o mililitros que necesita

cada plato para su preparación y que las personas esperan degustar sin cambiar de sabor.

En el caso de los productos orgánicos, es necesario entablar una negociación con

varios productores de vegetales y asegurar el abastecimiento del mismo y de mantener

un acuerdo comercial de ganar – ganar.

En este caso de los proveedores, realizar una integración vertical, es todavía

mínima, dado que se necesita una inversión fuerte y sobre todo es un giro completamente

diferente, en donde el servicio es el factor primordial y que en el caso de ellos es el

producto, siendo ambos completamente diferentes en su manera de gestionar.

La siguiente matriz se les consultó a tres expertos, realizando las preguntas de la

matriz e indicando la tendencia y la evaluación del poder de negociación de los

Proveedores. La evaluación de tendencia es 1= baja, 2 = medio, 3 = alta. (ver tabla 5)

 39

Tabla 5. Análisis de la matriz de evaluación del poder de negociación de los Proveedores

Evaluación del poder de Pollería Propuesta Tinajas Pardo

negociación de los proveedores
Factores Preguntas Si No Tendencia Si No Tendencia Si No Tendencia
¿El bien adquirido
representa un
Costo de costo de compra x Alta x Baja x Baja
compra de alto respecto al
bienes precio de venta?
Grado de
especialización ¿Los productos
X Alta x Baja x Baja
de los son
productos especializados?
¿La calidad de
producto es un
x Alta x Baja x Baja
Calidad de factor relevante
producto para los clientes?
Competencia ¿Existe una alta
de los competencia entre x Baja x Baja x Baja
proveedores proveedores?
¿El proveedor
Integración puede realizar su x Baja x Baja x Baja
vertical propia Pollería?
¿El proveedor
puede cambiar
x Baja x Baja x Baja
Lealtad de fácilmente de
proveedores Pollerías?
Fuente: elaboración propia

En la tabla 5 podemos ver que los proveedores están las avícolas, papa y

vegetales con el propósito de conseguir los mejores precios y productos de calidad, en

donde ellos si tienen una inversión adecuada, pueden optar por un incremento

organizacional vertical, incorporando esta nueva línea de negocio. En cuyo caso es

necesario que la parte de recursos humanos sean bien. Por lo tanto, los proveedores

pueden ser los mismos para todos.

 40

2.3.4 Poder de negociación de compradores

Los compradores de pollo a la brasa se caracterizan por buscar calidad a bajo

costo; por lo general conocen los precios de los insumos y las ofertas que están en el

mercado, pero por la dificultad de la preparación del plato no representan una seria

amenaza contra la integración hacia atrás de los consumidores.

La población objetivo la componen las personas de los Niveles Socio

Económicos “A”, “B” y “C”. y es a ellos a quienes se dirige el eco restaurant con su

plato principal “Plato del Pollo a la Brasa y sus complementos orgánicos”, para luego

recibir su feedback y mejorar el servicio. La propuesta será una alternativa para nuestro

público objetivo, que podrán acceder a ellas, con total comodidad, facilidad de acceso

y precio asequibles y con seguridad en su exterior e interior, para tener una comida

saludable y confortable.

La siguiente matriz se les consultó a tres expertos, realizando las preguntas de

la matriz e indicando la tendencia y la evaluación del poder de negociación de los

compradores. La evaluación de tendencia es 1= baja, 2 = medio, 3 = alta. (ver tabla 6)

Tabla 6. Análisis de la Matriz de evaluación del poder de negociación de los compradores

Evaluación del poder de
Pollería Propuesta Tinajas Pardo
negociación de los compradores
Factores Preguntas Si No Tendencia Si No Tendencia Si No Tendencia
¿El bien
adquirido
Costo de representa un x Alta x Alta x Alta
compra de elevado costo
bienes para el cliente?
¿Los productos
Productos son x Alta x Alta x Alta
especializados especializados?
¿La calidad de
Calidad de producto es un x Alta x Baja x Baja
producto factor esencial?
¿Existe
Competencia competencia
x Baja x Baja x Baja
de los entre los
compradores compradores?
 41

¿El comprador
puede
x Baja x Baja x Baja
Integración abastecerse por
vertical sí mismo?
¿El Cliente
Lealtad de puede irse a x Alta x Alta x Alta
clientes otra pollería?
Fuente: elaboración propia

En la tabla 6 podemos ver que los compradores pueden optar por diferentes ofertantes, en
donde su lealtad es baja, pudiendo cambiarse y optando por productos buenos, que pueden ser
sustituidos, frente a ello la diferenciación está en el platillo final.
2.3.5 Amenaza de productos sustitutos
En Lima hay bastantes locales de comida que ofrecen productos sustitutos como

las hamburguesas, salchipapas, cebiches, nuggets, pollo broaster y pizzas que son

preferidos por su bajo precio y rápida preparación. Sin embargo, a pesar de estos

diversos productos sustitutos, las pollerías a la brasa son los lugares más recurrentes por

la preferencia de los peruanos de los pollos a las brasas, sea por su sabor, textura y

consistencia. Estos productos sustitutos se venden generalmente en carritos

sandwicheros y en zonas populares. (ver tabla 7)

Tabla 7. Análisis de la Matriz de evaluación de la amenaza de los sustitutos.

Evaluación de la amenaza de Pollería Propuesta Tinajas Pardo

los sustitutos
Factores Preguntas Si No Tendencia Si No Tendencia Si No Tendencia
¿El producto
Productos alternativo
x Alta x Alta x Alta
Alternativos ofrece la misma
productividad?
¿El costo de los
productos
alternativos es
Costo de los
bajo comparado x Baja x Baja x Baja
alternativos
a uno de marca
de mayor
calidad?
Lealtad ¿El cliente es
sobre el fiel al x Alta x Alta x Alta
Producto producto?
Fuente: elaboración propia

En la tabla 7 podemos ver que la amenaza de productos sustitutos es alta, ello debido a que

hay productos de menor precio y los comensales bien pueden cambiar de producto.
 42

De acuerdo a lo revisado se pone de resumen el análisis de las cinco fuerzas de Porter.

Ver tabla 8.

Tabla 8. Análisis de las 5 Fuerzas de M. Porter

Cinco Fuerzas de Porter Proyecto Tinaja Pardo
Amenaza de ingreso de nuevos competidores 15 15 15
Rivalidad entre competidores 15 15 13
Poder de negociación con proveedores 10 6 6
Poder de negociación de compradores 14 12 12
Amenaza de productos sustitutos 7 7 7
Puntaje total 61 55 53
Fuente: Elaboración propia

Comparado con nuestra competencia, el puntaje seria de 61 puntos para nuestro proyecto,
mientras que para las Tinajas tiene 55 puntos y Pardos 53 puntos. Concluyendo que nuestro
producto tiene un valor diferencial respecto de la competencia. Sobre todo, en la negociación
con proveedores, dado la tendencia que se tiene en el cultivo y crianza de productos
ecológicos y orgánicos. Así mismo con respecto a los compradores, ellos de acuerdo con la
misma tendencia indican que pueden pagar más por un cultivo orgánico, dado que su
alimentación es mejor. Con respecto a la amenaza de nuevos ingresantes estas son iguales
para todos los competidores, en el sentido es que existe tecnología abierta e insumos fáciles
de obtener, habiendo solo su capacidad de inversión o financiamiento como limitante a
ingresar al mercado. La rivalidad entre competidores directo es igual o baja, ello debido a que
han sabido posicionar su marca en el mercado y hacen que tenga un reconocimiento especial
de parte del consumidor.
2.4 Análisis de la Competencia
2.4.1 Empresas del mismo rubro
En la tabla 9 se muestra la semejanza y diferencia que existe con nuestro proyecto.

Tabla 9. Restaurantes de pollo a la brasa

Empresas Semejanzas con el proyecto Diferencias con el proyecto
Rokys • Inversión media en
Norky´s publicidad y marketing
Don Tito • Venta de pollo a la brasa • Franquicias
Hikari • Ambientes gratos y limpios • Sabor único y distintivo
Las Tinajas • Variedad de productos • Estrategia de marca
Pardos Chicken única
Villa Chicken • Insumos Orgánicos
Las Canastas • Instalaciones con
 43

infraestructura verde.
Fuente: Elaboración propia

2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos.

Competencia Directa:
Se ha considerado a todos aquellos restaurantes que venden un producto igual al
del presente proyecto, es decir, pollo a la brasa con acompañantes y se encuentren
ubicados en el distrito de La Molina.
Competencia Indirecta:
Se ha considerado como empresas de competencia indirecta a aquellos
restaurantes en donde venden productos sustitutos al pollo a la brasa, de igual forma,
ubicados en la Lima Moderna y que tienen sedes en varios lugares de Lima y
principalmente en el distrito de La Molina. (ver tabla 10)
Tabla 10. Competencia y participación en el mercado
Restaurantes Frecuencia %
Roky´s 73 19
Norky´s 180 47
Don Tito 19 5
Hikari 16 4
Las Tinajas 23 6
Pardos Chicken 38 10
Villa Chicken 16 4
Las Canastas 19 5
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia

Esta distribución de la tabla 10, se realiza de acuerdo a la encuesta realizada.

En la participación del mercado se ha realizado considerando los siguientes aspectos:
Ubicación
Precios
Calidad en los productos
Promociones
Infraestructuras de los locales
2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado
2.5.1 Análisis Político-Gubernamental
El Perú en las últimas dos décadas ha tenido una estabilidad democrática y
económica, que le ha permitido ampliar su comercio exterior, por medio de diversos
tratados comerciales. En el aspecto político-gubernamental se deben considerar
elementos como la desaceleración económica que podría ocurrir a nivel mundial, dado
 44

la baja de los commodity y la menor fabricación procedente de China, con el propósito

de reconocer los beneficios regulatorios tanto tributarios como económicos del país.
De esta manera un punto positivo del presente plan de negocios es el de contar
con un marco legal plenamente establecido, por la legislación alimentaria, de sanidad y
para la obtención de autorización de funcionamiento municipal y las tasas tributarias,
las cuales sin duda disminuyen la entrada de nuevos competidores informales.
En los últimos 5 años se ha presentado problemas de carácter político propiciado
por los partidos políticos que están representados en el congreso y que conforman
mayoría, haciendo que las iniciativas dada por el gobierno sufran retraso en su
ejecución y sobre todo teniendo medidas de interpelación de los ministros, a la fecha
en el gobierno de Pedro Castillo desde julio de 2021 se han cambiado a 10 ministros,
afectando a la continuidad de las políticas públicas. (el comercio.pe, 2021)
2.5.2 Análisis económico.
La economía del Perú es estable con un crecimiento esperado del 5.8% al cierre
del 2021 (BCRP, 2021) y una inflación anualizada dentro del rango de 2 a 3,
manteniendo unos precios estables. El BCRP señalo que la inflación se debe al cambio
que produjo la pandemia del covid 19, en donde la economía se cerró y luego poco a
poco se ha reactivado, propiciando un alza en los precios, como se ve en la figura 5, se
da un crecimiento de la inflación, después de las elecciones y por efectos del comercio
internacional.

Figura 5. Inflación del Perú. Fuente: BCRP, 2022

El tipo de cambio se ha incrementado en un rango de 3.260 a 3.787 soles por dólar
americano. Tal como en la figura 6 de los último 12 meses se aprecia (BCRP, 2022).
 45

Figura 6. Tipo de cambio, Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2022

Esta subida del tipo de cambio, es por efecto externo, pero que el BCRP sale a

regular el tipo de cambio, para no afectar a los importadores, así también cuando baja

sale a vender para no afectar al exportador, es decir trata de mantenerlo, pero por

temas electorales del 2021 ha crecido entre 3.5 y 4.1 como está en el último mes de

diciembre de 2021, para que no haya un efecto inflacionario por la variación del tipo

de cambio, pero estas vienen bajando como se muestra en la figura 6, donde el tipo de

cambio del 2022 está al 10 de marzo en 3.787.

Así también las tasas de interés en los bancos se mantienen casi constante en

promedio en ME, mientras que en MN se ve un decrecimiento de la tasa de interés de

16.79% el 2017 a 10.95% al 2021, tal como se muestra en la figura 7, desde el año 2017

al 2021, las tasas en moneda nacional (MN) y la tasa en moneda extranjera (ME). (SBS,

2021).
 46

Figura 7. Tasa de interés MN y ME, Superintendencia de Banca y seguro (SBS, 2021)

El PBI se mantiene en crecimiento año a año, es decir la economía peruana

sigue creciendo como se muestra en la tabla 11. Aunque producto de la pandemia del

covid 19, esta cae en el 2020 al 11.1% debido al cierre de actividades comerciales.

Tabla 11. PBI del año 2017 al 2021

Año Producto Bruto Interno
2017 2.5
2018 4
2019 2.2
2020 -11.1
2021 10.7
Fuente: BCRP, 2021

El BCRP nos brinda un histórico de 2019 a 2021 en términos porcentuales del

PBI, como se aprecia en la tabla 12.

Tabla 12. PBI

2017 2018 2019 2020 2021
PBI 2.5 4.0 2.2 -11.0 13.3
Fuente: BCRP, 2022

En dicha tabla 12 se aprecia que a pesar de la pandemia por el Covid 19 y el clima

político, la economía del país se ha mantenido e incluso luego de la caída del 2020, esta

se ha recuperado desde la caída del PBI de -11% al 2021 en el 13.3% por efecto rebote y

la reactivación de la economía, empezando un nuevo ciclo económico.

 47

2.5.3 Análisis legal.

En cuanto al análisis legal es importante destacar que la construcción y

actividad del sector restaurantes en el Perú está regido principalmente por el

“Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, en el Reglamento de Restaurantes y la

Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines”.

La legislación percibe varias condiciones para la manipulación de los alimentos

preparados. El Decreto Supremo 025 – 2004 Mincetur, exige a las empresas el

cumplimiento de las normas de salud.

Las Normas Sanitarias descritas en la Resolución Ministerial Nº 363-2005/Minsa

permite cumplir con las municipalidades distritales para que puedan otorgar licencias de

funcionamiento o cerrar el negocio cuando no se cumpla. Estas normas nos permitirían

operar el negocio sin inconvenientes con las autoridades.

Por temas de atención en restaurantes y afines según la Norma Técnica Sanitaria

N°142-MINSA/2018/DIGESA, establece los principios generales de higiene que deben

cumplir los restaurantes. (DIGESA, 2018)

Por temas de protocolo de aforo en restaurantes el RM-208-2020-Produce. Que

indica la cantidad de afora de los restaurantes para su apertura y funcionamiento, siendo

del 40% de su capacidad inicial. (Produce, 2020)

Los artículos sobre el manejo y reactivación de la economía, se da en:

Artículo 1.- Fecha de inicio de actividades

1.1 Apruébese la reanudación de actividades económicas en materia de

Restaurantes y Servicios Afines en la modalidad de atención en salón con aforo al 40%,

excepto bares, de la Fase 3 de la “Reanudación de Actividades”, a partir del 20 de julio

de 2020, tomando en consideración la excepción dispuesta en el numeral 1.3 del

artículo 1 del Decreto Supremo N° 117-2020-PCM.

1.2 Para tal efecto las entidades, empresas o personas jurídicas previamente

deben: a) Elaborar su “Plan para la vigilancia, prevención y control de COVID-19 en el

 48

trabajo” conforme a los “Lineamientos para la vigilancia, prevención y control de la

Salud de los trabajadores con riesgo de exposición a COVID-19”, aprobados por

Resolución Ministerial N° 448-2020-MINSA, así como el Protocolo aprobado por el

artículo 2 de la presente Resolución; y, Remitir el referido Plan vía correo electrónico al

Ministerio de Salud, a la siguiente dirección electrónica: [email protected].

1.3 Cumplido lo previsto en el numeral anterior, se entenderá que la entidad,

empresa o persona jurídica cuenta con la autorización automática para iniciar sus

operaciones. Artículo 2.- Aprobación de Protocolo sectorial Apruébese el Protocolo

Sanitario de Operación ante el COVID-19 del Sector Producción para el reinicio

gradual y progresivo de actividades económicas de servicios, de la Fase 3 de la

“Reanudación de Actividades”, en materia de Restaurantes y Servicios Afines en la

modalidad de atención en salón con aforo al 40%, excepto bares, que como anexo

forma parte de la presente Resolución Ministerial

Ley N° 30021, “Ley de Promoción de la Alimentación Saludable, para Niños,

Niñas y Adolescentes”, fue reglamentada con el decreto supremo N° 017 – 2017 – SA

cuyo objetivo es “la promoción y protección efectiva del derecho a la salud pública, al

crecimiento y desarrollo adecuado de las personas a través de las acciones de

educación, al fortalecimiento y fomento de la actividad física, a la implementación de

kioscos y comedores saludables en las instituciones de educación básica regular y a la

supervisión de la publicidad y otras prácticas relacionadas con los alimentos, bebidas no

alcohólicas dirigidas a niños, niñas y adolescentes para reducir y eliminar las

enfermedades vinculadas con el sobrepeso, la obesidad y las enfermedades crónicas

conocidas como no transmisibles” La Ley General del ambiente N° 28611, en el

artículo 1 nos indica el objetivo de la Ley, La presente Ley es la norma ordenadora del

marco normativo legal para la gestión ambiental en el Perú. Establece los principios y

normas básicas para asegurar el efectivo ejercicio del derecho a un ambiente saludable,

equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida, así como el cumplimiento

 49

del deber de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente, así

como sus componentes, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población y

lograr el desarrollo sostenible del país.

La Ley marco para la gestión ambiental es la LEY Nº 28245 “Ley marco del

sistema nacional de gestión ambiental” dada en el 2004. El Sistema Nacional de

Gestión Ambiental tiene por finalidad orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y

garantizar la aplicación de las políticas, planes, programas y acciones destinados a la

protección del ambiente y contribuir a la conservación y aprovechamiento sostenible de

los recursos naturales.

En dicha ley se establece los principios de la gestión ambiental en el artículo 5 se

muestra lo siguiente:

“a. Obligatoriedad en el cumplimiento de la Política Nacional Ambiental, el

Plan y la Agenda Nacional de Acción Ambiental y las normas transectoriales que

se dicten para alcanzar sus objetivos;

b. Articulación en el ejercicio de las funciones públicas, de acuerdo con el

carácter transectorial de la gestión ambiental;

c. Coherencia, orientada a eliminar y evitar superposiciones, omisiones,

duplicidades y vacíos en el ejercicio de las competencias ambientales;

d. Descentralización y desconcentración de capacidades y funciones

ambientales;

e. Simplificación administrativa, a fin de unificar, simplificar y dar

transparencia a los procedimientos y trámites administrativos en materia

ambiental;

f. Garantía al derecho de información ambiental;

 50

g. Participación y concertación, a fin de promover la integración de las

organizaciones representativas del sector privado y la sociedad civil en la toma

de decisiones ambientales;

h. Promoción y apoyo a las iniciativas voluntarias dirigidas a la

prevención de la contaminación;

i. Promoción de mecanismos alternativos para la resolución de

conflictos ambientales;

j. Priorización de mecanismos e instrumentos de prevención y

producción limpia;

k. Aplicación del criterio de precaución, de modo que cuando haya peligro

de daño grave o irreversible, la falta de certeza absoluta no debe utilizarse como

razón para postergar la adopción de medidas eficaces y eficientes para impedir

la degradación del ambiente;

i. La inversión nacional y la extranjera se sujeta a las mismas condiciones y

exigencias establecidas en la legislación ambiental nacional y en la internacional,

aplicable al Perú;

m. Complementariedad entre los instrumentos de incentivo y sanción,

privilegiando la protección efectiva, la eficiencia, la eficacia, la prevención, el

mejoramiento continuo del desempeño ambiental y la recuperación y manejo

del pasivo ambiental o zonas ambientalmente degradadas;

n. Valorización e internalización de los costos ambientales, bajo el principio

contaminador - pagador;

o. Permanencia, continuidad y transparencia de las acciones de

fiscalización; y,

p. Articulación del crecimiento económico, el bienestar social y la

protección ambiental, para el logro del Desarrollo Sostenible.”

 51

Así también se tiene el “REGLAMENTO DE LA LEY MARCO DEL SISTEMA

NACIONAL DE GESTIÓN AMBIENTAL” en el DECRETO SUPREMO Nº 008 - 2005

– PCM. En las cuales tiene como finalidad orientar, integrar, coordinar, supervisar,

evaluar y garantizar la aplicación de las políticas, planes, programas y acciones

destinados a la protección del ambiente y contribuir a la conservación y

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales

Estas leyes serán necesarias revisar, para que la empresa cumpla en ser

una empresa ecológica.

Una norma adicional se ha dado por la pandemia que se está viviendo

desde marzo de 2020, en donde el estado ha cambiado los protocolos de

seguridad y higiene, para que puedan los restaurantes operar por delivery y para

llevar. Este hecho a propiciado que las aplicaciones sean usadas por los

consumidores y nuestra empresa debe empezar por estar presentes en dichas

aplicaciones y desde su propio portal.

2.5.4 Análisis cultural

Las pollerías forman parte de la cultura de los limeños quienes buscan salir a

comer pollo a la brasa y compartir con sus familiares, porque es una comida rendidora

y por lo general no muy caro. También les permite a las familias alimentarse de manera

balanceada y nutritiva.

El Perú es un país muy rico culturalmente y en este momento se vive una etapa

donde los peruanos nos sentimos orgulloso de poder tener mucha variedad de insumos

gracias principalmente a nuestros microclimas y los siete pisos altitudinales, pero

también debido a la buena sazón de los peruanos. Por ello con resolución ministerial

N° 0441-2010-AG, se decreta el día del Pollo a la Brasa cada tercer domingo del mes

de julio, esto debido a que según la Resolución Directoral Nacional N°1066-INC el 14

de febrero de 2004, el Instituto Nacional de Cultura, reconociendo como uno de los

platos emblemáticos de la gastronomía peruana el Pollo a la Brasa.

 52

La sensibilización con el medio ambiente y la no utilización de productos

químicos, demuestran las exigencias de los consumidores por productos orgánicos y

preservación del medio ambiente; esta tendencia sigue creciendo en el Perú por el

consumo de comida orgánica o ecológica, considerando que el 25% de los limeños

indican alimentarse saludablemente, convirtiéndose en una cultura del consumo

saludable de alimentos. Como se aprecia en la figura 8. (Díaz, 2016)

Figura 8. Comida Saludable, Invera, 2016. Recuperado de:

https://gestion.pe/tendencias/26-limenos-considera-alimentacion-saludable-111131

2.5.5 Análisis tecnológico.

Gracias a los avances tecnológicos en genética se ha mejorado considerablemente

la parte reproductiva del pollo incorporando nuevos sistemas de producción, almacenes

de acopio y plantas de molienda de insumos en Lima evidenciándose en la expansión

de la producción de alimentos balanceados.

Según el WEF según el informe global de Tecnología de la Información 2016,

ubica al Perú en la misma posición que hace un año, en donde su rezago se da por la

escasa capacidad educativa en términos del uso de las TIC (puesto 129), entre otros

factores, ubicándose en el puesto 90 de competitividad entre los 164 países, siendo la

economía digital el pilar para la cuarta revolución digital, el Perú está muy retrasado.
 53

A pesar de ello tenemos varias empresas de software para la gestión de

restaurantes, entre las 450 empresas de software (Apesoft, 2016)

Dentro de la industria de la producción de pollos a la brasa, el horno ecológico es

un equipo que se está posicionando en las pollerías. El principal problema que

ocasionan los hornos tradicionales es por la quema de grasa del pollo que gotea sobre la

brasa del carbón o leña, generando emisiones de partículas y compuestos orgánicos, y

que con el horno ecológico se reducen en forma significativa las emisiones y

compuestos orgánicos (Diario Chimbote, 2018).

En la empresa King Ware (2019), producen este tipo de horno ecológico para

pollos a la brasa, en las cuales tienen los siguientes beneficios:

Funcionamiento independiente a carbón.

Sistema de funcionamiento a carbón, este va en el respaldar del horno; por

consiguiente, la grasa que bota el pollo al hornear no cae al carbón.

1a puerta lateral para el ingreso del carbón.

Quemador con funcionamiento a gas para encender el carbón

Iluminación interna (para darle una mejor visión al hornear los pollos) (King

Ware, 2019).

2.5.6 Análisis ecológico.

Existe gran número de establecimientos en el rubro de los locales de comida

que poseen procedimientos estandarizados para la gestión de residuos sólidos. Por ello,

el restaurante que se presenta en este proyecto o plan de negocios se apoyará bajo las

buenas prácticas al medio ambiente, de forma que se fijará como objetivo estratégico el

uso de vasijas biodegradables y el reciclaje de los desperdicios. De esta manera se

considerará a la responsabilidad social como herramientas del plan de negocios con el

fin de obtener buena reputación en el mercado, reduciendo la publicidad negativa y

fortaleciendo la marca.
 54

Así también se propiciaría la compra a proveedores que ayuden y tengan una

política de gestión ambiental, acorde con la ley del ambiente N° 28611 del Perú.

Por ello el Ministerio del Ambiente promueve el uso de hornos ecológicos en

pollerías, restaurantes y panaderías del Perú, con la finalidad de reducir los niveles de

contaminación que se generan con el uso del carbón y la leña al momento de cocinar o

freír alimentos. Así lo indico la viceministra de Gestión Ambiental, Ana Gonzales, que

su portafolio está trabajando en tecnologías limpias para estos tipos de negocios.

(MINAM, 2009)

En el Perú se tiene la asociación de productos ecológicos (ANPE) ayuda a

producir productos ecológicos certificados, contando con miembros en todo el Perú.

(ANPE, 2019), así también la a Red de Agricultura Ecológica (RAE) y las

asociaciones de productores, permiten tener un mayor número de productores, con

productos ecológicos sin contaminantes ni pesticidas. (Leisa, 2019)

Al respecto la municipalidad provincial de Arequipa, ha desarrollado una “guía de

buenas prácticas Ambientales para la Producción de Pollo a la Brasa”, como dentro de su

plan para limpiar Arequipa del humo según el decreto de Consejo Directivo del CONAM

N°024-2005 CONAM/CD. Indicando en una consulta previa que 36.4%, pedían que se

deben mejorar la tecnología de hornos, y en reunión con el MINAM antes Consejo nacional

del ambiente y Swisscontact se reunieron con las pollerías en 2006 y 2007 a afecto de

recabar información y proponer las mejoras. Para el año 2007 se tuvo el prototipo del

horno ecológico, demostrando que las emisiones de partículas de carbono pasaron de

282 mg/nm3 a 82mg/nm3, es decir se redujo en tres veces. Entre los otros beneficios

para el medio ambiente está la reducción de sólidos, líquidos, emisiones de aire,

problemas de olores y reducción de ruidos. (Municipalidad Provincial Arequipa, 2007)

En cuanto a la infraestructura, se usará los equipos y materiales ahorradores de

energía y de consumo de agua, que en el mercado peruano ya existe, sobre todo en

 55

infraestructura Green Builder, que se otorga una certificación por Green Builder

Council de Estados Unidos.

2.6 Oportunidades y Amenazas

En la tabla 13 e presenta la matriz de evaluación de los factores externos por la Oportunidad

que representa en el mercado y las amenazas sobre el proyecto.

Tabla 13. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Oportunidades)

Ponderación
Factor en la
Oportunidad industria Clasificación Valor
Crecimiento del consumo de pollo a la brasa 0.15 4 0.6
Fácil acceso al cliente 0.08 2 0.16
Mayor presencia de NSE A, B y C de La Molina 0.09 2 0.18
Mayor ingreso promedio del consumidor limeño 0.07 1 0.07
Aumento del gasto del limeño por comer en
0.12 2 0.24
restaurantes
Amenazas
Otorgamiento de permiso de funcionamiento municipal-
0.15 4 0.6
con aval de vecinos
No permitir la importación de insumos por los
0.09 2 0.18
agricultores. Podría aumentar los costos de los insumos
Efecto del cambio climático, podría afectar la
0.1 3 0.3
producción de alimentos
Destrucción de vías ante desastres naturales. Retrasaría
0.08 2 0.16
el aprovisionamiento de insumos
Baja de la promoción de productos orgánicos 0.07 3 0.21
Total 1 2.7
Fuente: elaboración propia. Nota: “El número 1 significa una respuesta mala, el 2 una
respuesta media, el 3 una respuesta superior a la media y el 4 una respuesta superior”.

De acuerdo con el promedio ponderado 2.7 la empresa Eco Restaurant, supera el

promedio de las oportunidades frente a las amenazas, considerando que las amenazas están

por el lado de la menor promoción a los productos orgánicos, cambio en la importación de

alimento por los agricultores y la destrucción de vías por desastres naturales, aumentando el

riesgo de no llevar los productos al restaurant, e incluso aumentando su costo.

Sin embargo, La empresa respondería en forma eficiente las oportunidades que se

presentan, dado el crecimiento por la preferencia de comer pollos a la brasa y el aumento

de ir a restaurantes a cenar o almorzar.

 56

3 Capítulo III: Estudio De Mercado

El capítulo tercero analiza el propósito de determinar la existencia real de los

clientes que acudan a los eco restaurantes a consumir los pollos a la brasa, y la

disposición de los clientes para pagar el precio establecido, la identificación de las

ventajas y desventajas competitivas, los mecanismos de promoción y los planes

estratégicos de mercadeo, y una proyección de ventas del mercado en el Distrito de La

Molina.

3.1 Descripción del servicio o producto

La idea de implementar un “Eco Restaurante de Pollos a la brasa” en el distrito

La Molina, fue motivado por no haber un producto existente en dicha actividad que la

satisfaga con productos orgánicos en el pollo a la brasa. Por lo tanto, se posicionará en

la mente del consumidor por medio de un servicio de calidad, platos únicos, un

confortable y grato ambiente con materiales de decoración interior reciclado, equipos

ahorradores de energía y de consumo de agua, atención al público con una experiencia

única y con insumos orgánicos libres de pesticidas químicos.

Conociendo que el Perú goza de un reconocimiento como una de las cocinas más

prestigiosa del mundo y tiene una gran variedad de insumos, el restaurante del presente

proyecto se distinguirá de la competencia en los siguientes aspectos: (a) sabor, (b)

precio, (c) calidad del producto, (d) una experiencia única del cliente en atención al

cliente, e) insumos orgánicos en su preparación y f) ambiente verde con construcción

Green Builder.

El restaurante abriría sus puertas en el distrito de La Molina para satisfacer a

sus habitantes y vecinos con los más variados y exquisitos platos, cuyo principal
 57

protagonista será el pollo a la brasa ecológico, preparado con los mejores ingredientes

orgánicos, para acompañarlo con papa, ensaladas y salsas.

3.2 Elección del segmento de mercado

El mercado escogido está conformado por personas que habitan en forma permanente o la

visitan en La Molina para personas mayores de 18 años, concentrando el mayor porcentaje

de la población económicamente activa. Así para seleccionar el segmento de mercado del

presente trabajo de investigación se hizo necesario establecer los siguientes criterios de

segmentación: (ver tabla 14)

Tabla 14. Discreciones de la división del mercado

Discreciones de la división
Geográficos
País: Perú
Departamento: Lima
Provincia: Lima
Distrito La Molina
Población distrito de La Molina (2021) 203,764
Género: Femenino y Masculino
Nivel Socio Económico: A, B y C
Ocupación: Todas
Edad: 18 años en adelante
Fuente: Municipalidad de La Molina, 2021.

3.3 Investigación Cualitativa

Para la investigación cualitativa se aplicaron dos técnicas: (a) Focus Group para evaluar las

actitudes, motivaciones y opiniones de los posibles clientes del restaurante (ver anexo I) y

(b) Guía de cuestionarios para los colaboradores de los restaurantes de pollería con la

finalidad de saber la operatividad y procedimientos de este modelo de negocio (ver

anexo V).

3.3.1 Proceso de muestreo.

En este proceso se tomó en cuenta la muestra seleccionada en base a la

segmentación inicial, considerando una técnica de muestreo no probabilístico,

identificando a personas que cumplan con las características del segmento elegido.
 58

Se realizó un Focus Groups con el fin de recolectar la mayor cantidad de

información sobre las personas que asisten a establecimientos a comer pollo a la brasa

(grupo objetivo primario). Luego se usó la guía de cuestionario con preguntas

estructuradas a los colaboradores de los restaurantes de pollería con la finalidad de saber

la operatividad y procedimientos de este modelo de negocio.

Focus Group con personas que asisten a establecimientos a comer pollo a la

brasa.

El tamaño de la muestra fue de cinco personas pertenecientes al grupo objetivo

primario; la selección de estos elementos fue vía invitación aleatoria a personas que

comen pollo a la brasa y productos orgánicos en establecimientos en Lima considerando

para ello que dichas personas no hayan participado en otros Focus Groups sobre la

implementación de un eco restaurante de pollo a la brasa por lo menos seis meses antes

y que no tengan ningún tipo de relación entre sí. Así también se les preguntara el interés

sobre un restaurant con infraestructura ecológica (verde) la cual la hace sostenible y

amigable con el medio ambiente.

3.3.2 Diseño de instrumento.

Las fases del Focus Group aplicado fue: (a) presentación, (b) guía de preguntas,

(c) manejo de sesión y d) reporte. Se planteó conocer los siguientes objetivos para

ambos grupos seleccionados:

Saber su predilección al comer pollo a la brasa y producto orgánicos.

Señalar a sus competidores directos

Establecer la periodicidad del consumo de pollo a la brasa.

Determinar que el pollo a la brasa con complemento orgánico, es preferido por el

consumidor o no.
 59

Conocer la pollería ideal según los consumidores.

Determinar el grado de aprobación del negocio.

Determinar el interés especial que le dan a la infraestructura ecológica (verde),

siendo ahorradores de energía y bajo consumo de agua.

Ver anexo I. cuestionario del focus group.

3.3.3 Análisis y procesamiento de datos.

Los datos obtenidos fueron analizados y procesados considerando los objetivos

previamente detallados para cada instrumento de la investigación cualitativa, de manera

que se pueden establecer los siguientes resultados:

Los entrevistados fueron 5 personas expertos en restaurantes y negocios, las

personas entrevistadas está el dueño de pollería el carioco de Luis Pérez, Sanurya de

David Mosquera, José San Román de Mi Saltado, Fidel Gallegos de Business P&F y

Augusto Díaz de ASFI.

Para el Focus Group (personas que asisten a establecimientos a comer pollo a la

brasa): ver tabla 15.

Tabla 15. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué tipo de
lugares o qué locales frecuenta para comer pollo a la brasa?
Pregunta ¿Qué tipo de lugares o qué locales frecuenta para
comer pollo a la brasa?
Integrante 1 Norky´s y Rokys.
Integrante 2 Norky´s y Rokys.
Integrante 3 Norky´s.
Integrante 4 Norky´s.
Integrante 5 Norky´s y Villa Chicken
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla 15, la marca más consumida es Norkys, dado que los 5

participantes indicaron que frecuentan este local. Lo cual sugiere la oportunidad de

visitarlos y ver cómo son sus platos, sabor, aroma y atención al público.

Tabla 16. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Considera que
el pollo a la brasa es una buena comida?
Pregunta ¿Considera que el pollo a la brasa es una buena
 60

comida? ¿Por qué?

Integrante 1 Si es un buen plato, el cocido a vapor le da un gusto
más agradable, el aderezo y la suavidad de la carne.
Integrante 2 Si es un buen plato por el sabor y es un plato muy peruano.
Integrante 3 Sí, por la sazón y por ser un plato del Perú.
Integrante 4 Sí, es un plato de bandera por su sabor y carne suave.
Integrante 5 Sí porque es doradito y por la rica combinación con el ají.
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla 16, el pollo a la brasa es considerado un plato típico del Perú y

que su carne es suave facilitando su consumo para toda la familia.

Tabla 17. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué te
gustaría del pollo a la brasa?
Pregunta ¿Qué te gustaría del pollo a la brasa?
Integrante 1 Bien jugoso y calientito.
Integrante 2 A mí me gusta acompañado de una ración de papas fritas.
Integrante 3 Grande, jugoso y con color.
Integrante 4 Sabroso, con un toque de picante.
Integrante 5 Tiene que estar caliente. A mí me encanta recién hecho.
Fuente: elaboración propia

Según la tabla 17, el pollo a la brasa debe tener un buen sabor principalmente y con textura

dorada en su piel, jugoso y caliente.

Tabla 18. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Por qué
consumen pollo a la brasa?
Pregunta ¿Por qué consumen pollo a la brasa?
Integrante 1 Es un plato típico, que nos gusta como peruanos.
Integrante 2 ¿Quién no come pollo a la brasa?
Integrante 3 Porque es un plato rendidor y sabroso.
Integrante 4 A mí me encanta pollo a la brasa, es delicioso.
Integrante 5 Porque rinde para toda la familia.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 18 indican que les gusta consumir pollo a la brasa, por su sabor y porque se

come en familia principalmente.

Tabla 19. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con qué
frecuencia consumen pollo a la brasa?
Pregunta ¿Con qué frecuencia consumen pollo a la brasa?
Integrante 1 2 a 3 veces al mes.
Integrante 2 1 vez al mes y en cumpleaños.
Integrante 3 Cada 15 días.
 61

Integrante 4 Cada fin de semana.

Integrante 5 1 a 2 veces al mes.
Fuente: Elaboración propia
Según la tabla 19 el consumo es muy variado, por lo general se podría indicar que se

consume una vez a la semana como mínimo.

Tabla 20. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuándo
compran pollo a la brasa, qué cantidad consumen?
Pregunta ¿Cómo les gusta el pollo a la brasa?
Integrante 1 Un pollo, para la familia.
Integrante 2 Cuando compro sólo para mí, compro un cuarto de pollo.
Integrante 3 Por lo general, compro medio pollo.
Integrante 4 Para toda la familia, compro un pollo con papas y/o ensalada.
Depende de si es para mí nada más o para mi familia. Si es para
mí, con un cuarto de pollo tengo, acompañado de papas y
Integrante 5 gaseosa.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 20, por lo general para la familia es de un pollo entero, si es personal de

un cuarto. La familia por lo general consta de 4 miembros.

Tabla 21. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con qué
complementos acompañas el pollo a la brasa?
Pregunta ¿Qué complemento prefieren pedir cuando
consumen pollo a la brasa?
Integrante 1 Ensalada con palta
Integrante 2 Ensalada
Integrante 3 Ensalada
Integrante 4 Papas fritas
Integrante 5 Ensalada y papa sancochada
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 21 por lo general lo consume con ensaladas y papas fritas, en cuanto a las

ensaladas algunos la prefieren con palta, otros de lechuga y tomate.

Tabla 22. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿En qué
momento del día consumen más pollo a la brasa? ¿Por qué?
Pregunta ¿En qué momento del día consumen más pollo a la
brasa? ¿Por qué
Integrante 1 En la tarde, después de salir del trabajo.
Integrante 2 Para el almuerzo, cuando tengo mi hora libre en el trabajo.
Integrante 3 A mí me gusta comer pollo a la brasa para la cena.
Integrante 4 Creo que, en la noche, después del trabajo. Es mejor.
Integrante 5 Yo lo como a cualquier hora.
Fuente: Elaboración propia
 62

De acuerdo a la tabla 22 el mejor momento de consumir se da en la hora del almuerzo o

en la cena principalmente.

Tabla 23. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuál es el
gasto promedio cuando visitan una pollería?

Pregunta ¿Cuál es el gasto promedio cuando visitan una pollería?

Integrante 1 Más de 100 soles con la familia
Integrante 2 80 soles con familia de 4 personas
Integrante 3 120 soles
Integrante 4 65 soles
Integrante 5 25 soles porque voy sola
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 23 el gasto promedio en la pollería es mayor a 75 soles, si es que va a

acompañado, si va solo es en promedio de 25 soles.

Tabla 24. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Aparte de
consumir pollo a la brasa que otras alternativas de platos consumen en los restaurantes?
¿Aparte de consumir pollo a la brasa que otras alternativas de
Pregunta platos consumen en los restaurantes?
Integrante 1 Arroz chaufa.
Integrante 2 A parte de pollo, compro cebiche.
Integrante 3 Arroz chaufa y lomo saltado.
Integrante 4 Arroz chaufa también.
Depende, puede ser cebiche, arroz chaufa, arroz con pollo o
Integrante 5 pato, papa rellena, muchos.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 24 estas personas también consumen por lo general arroz chaufa, luego en

menor frecuencia ceviche, lomo saltado, etc.

Tabla 25. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Con quienes
acostumbra ir a comer pollo a la brasa?
Pregunta ¿Con quienes acostumbra ir a comer pollo a la brasa?
Integrante 1 Con la familia que es extensa o con mi esposo e hijo.
Integrante 2 Con la familia y a veces solo.
Integrante 3 Con la familia.
Integrante 4 Con la familia y a veces con amigos.
Integrante 5 Amigas y compañeras de trabajo.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 25 por lo general se va en familia y solo en ocasiones con

amigos o compañeros de trabajo.

 63

Tabla 26. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cuál es el
tiempo promedio que permanece en los restaurantes?
¿Cuál es el tiempo promedio que permanece en los
Pregunta restaurantes?
Integrante 1 1 hora aproximadamente.
Integrante 2 Entre 1 hora y hora y media.
Integrante 3 Aproximadamente 1 hora.
Integrante 4 1 hora y media.
Integrante 5 Entre 45 minutos y 1 hora y media.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 26 las personas están por lo general una hora en el restaurant.

Esto nos lleva a indicar que el establecimiento como Norkys, por lo general tienen un

área para juegos de niños, con lo cual pasan más tiempo dentro del restaurant y se

aprecia una mejor comodidad para los padres de familia, el dejarlo jugar, mientras

siguen disfrutando de sus bebidas, postres y comida.

Tabla 27. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué
restaurantes conocen Ustedes, de pollo a la brasa, en el Distrito de La Molina?
Pregunta ¿Qué restaurantes conocen Ustedes, de pollo a la
brasa, en el Distrito de La Molina?
Integrante 1 Pardos Chicken y Norky´s.
Integrante 2 No conozco.
Integrante 3 No transito mucho el Distrito de La Molina.
Integrante 4 Pardos Chicken, Rokys y Norky´s
Integrante 5 Don Belisario, muy Buena la atención y el gallito canta.
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 27, la marca más conocida es Norkys, dado que tiene presencia en más

de 17 distritos de Lima metropolitana.

Tabla 28. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué
diferencias encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les llama la atención para que
prefieran ir a una en específico?
¿Qué diferencias encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les
Pregunta llama la atención para que prefieran ir a una en específico?
Integrante 1 En Pardos Chicken la atención es excelente y personalizada.
En Norky´s la atención es personalizada, la limpieza y los juegos para
Integrante 2 niños.
Me gusta de Norky´s la atención, pero no tengo preferencias, asisto a la
Integrante 3 que escoja mi familia.
Yo prefiero ir a Rokys porque la atención es personalizada y hay juegos
Integrante 4 para niños.
Me quedo con Don Belisario porque el local es estupendo, la atención y los
Integrante 5 postres también.
Fuente: Elaboración propia
 64

Como se vio en la tabla 28, Norkys es la más preferida, seguida de Pardo Chicken, Rokys

y Don Belisario.

Tabla 29. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Cómo sería
un restaurante ideal?
Pregunta ¿Cómo sería un restaurante ideal?
Integrante 1 Que brinden un buen servicio con atención amable y
cordial, con ambiente amplio y confortable.
Integrante 2 Que atienda rápido.
Integrante 3 Con buena y rápida atención.
Integrante 4 Atención rápida y de calidad.
Integrante 5 Con las 3B: Bueno, Bonito y Barato.
Fuente: elaboración propia

Según la tabla 29 el elemento ideal destacado es el de tener una atención amable, con

menores tiempos de espera, en cuanto a llevar la carta o el plato.

Tabla 30. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Qué prefiere
escuchar en su estancia dentro del restaurante?
Pregunta ¿Qué prefiere escuchar en su estancia dentro del restaurante?
Integrante 1 No tengo preferencias.
Integrante 2 Con la familia música clásica, con los amigos rock de los 90´s.
Integrante 3 No prefiero música.
Integrante 4 Música criolla.
Integrante 5 Música criolla.
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 30 la música criolla, es preferida por dos de ellos, aunque los otros

indicaron que no tienen preferencia de música.

Tabla 31. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Consideraría
consumir el pollo a la brasa con complementos orgánicos?

¿Consideraría consumir el pollo a la brasa con complementos

Pregunta orgánicos? ¿Sabe que es un producto orgánico?
Sí, he visto productos orgánicos en el supermercado, pero no
Integrante 1 tengo preferencias al consumir.
Integrante 2 Si, la lechuga organiza lo siento más consistente y deliciosa
Integrante 3 No he tenido la oportunidad de comprar productos orgánicos.
Integrante 4 Si, son más nutritivos libres de contaminante.
Integrante 5 Si, son libres de contaminantes
Fuente: Elaboración propia
 65

Según la tabla 31 las personas indicas que, si considerarían comer su pollo a la brasa

con insumos orgánicos, dos indicaron que no tienen preferencia de consumir un producto

orgánico o no. La mayoría de las personas reconocen que es un producto orgánico, estas

mismas se expenden en todos los supermercados de Lima, considerando que tiene un precio

más elevado que las tradicionales.

Tabla 32. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Le interesaría
comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?
¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un Eco
Pregunta Restaurante?
Integrante 1 No tengo preferencias.
Si, dado que ayuda a reducir las emisiones y es amigable con el
Integrante 2 medioambiente
Si, dada la tendencia es preferible ir a lugares en donde se sabe
Integrante 3 que se ahorra la energía y ayuda a disminuir la Contaminación
Sí, es necesario contar con este tipo de restaurantes, dado que
Integrante 4 ayuda a la sostenibilidad.
Integrante 5 Si, dado que ayuda al medioambiente
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 32 las personas en su mayoría indican que no han ingresado a este tipo

de restaurantes y solo una a ingresado a un eco restaurante. Así también la mayoría entiende

sobre los eco restaurantes, pero aún no se animan a ingresar esto por los precios, o porque se

encuentran en zonas alejadas de Lima. Dado que los 4 eco restaurantes se encuentran en

Puno, Cusco y Ica. Todos lugares turísticos.

Tabla 33. Respuestas de los Participantes del Focus Group en cuanto a la interrogante: ¿Le interesaría
comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?
Pregunta ¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?
Integrante 1 No tengo preferencias.
Si, dado que ayuda a reducir las emisiones y es amigable con el
Integrante 2 medioambiente
Si, dada la tendencia es preferible ir a lugares en donde se sabe
Integrante 3 que se ahorra la energía y ayuda a disminuir la Contaminación
Sí, es necesario contar con este tipo de restaurantes, dado que
Integrante 4 ayuda a la sostenibilidad.
Integrante 5 Si, dado que ayuda al medioambiente
Fuente: Elaboración propia
 66

Según la tabla 33 las personas en su mayoría indican que si considerarían comer su

pollo a la brasa en un Eco Restaurant, debido a que ayuda a reducir las emisiones y

ahorrar el consumo de agua y el de energía.

Tabla 34. Conclusiones de Focus Group

Pregunta Conclusiones
¿Qué tipo de lugares o qué locales frecuenta
para comer pollo a la brasa? La marca más consumida es Norkys
¿Considera al pollo a la brasa como una buena El pollo a la brasa es considerado un plato
comida? ¿Por qué? típico del Perú
¿Por qué consumen pollo a la brasa? Por su sabor y porque se come en familia
principalmente.
¿Con qué frecuencia consumen pollo a la Generalmente se podría indicar que se
brasa? consume una vez a la semana como mínimo.
¿Cuándo compran pollo a la brasa, qué Generalmente para la familia un pollo entero,
cantidad consumen? si es personal de un cuarto.
¿Qué complemento prefieren pedir cuando Ensaladas con palta, otros solo lechuga y
consumen pollo a la brasa? tomate y papas fritas
¿En qué momento del día consumen más pollo Se consume en la hora del almuerzo y en la
a la brasa? ¿Por qué? cena
¿Cuál es el gasto promedio cuando visitan una El gasto promedio en la pollería es de S/.75
pollería? soles en familia y de S/.25 soles personal.
¿Aparte de consumir pollo a la brasa que otras
alternativas de platos consumen en los Consumen por lo general arroz chaufa, luego
restaurantes? en menor frecuencia ceviche, lomo saltado
¿Con quienes acostumbra ir a comer pollo a la Generalmente en familia y en ocasiones con
brasa? amigos o compañeros de trabajo.
¿Cuál es el tiempo promedio que permanece Por lo general permanecen una hora en el
en los restaurantes? restaurant
¿Qué restaurantes conocen Ustedes, de pollo a
la brasa, en el Distrito de La Molina? Norkys. Tinajas, Pardo.
¿Qué diferencias encuentran en las diferentes
pollerías que visitan y que les llama la
atención para que prefieran ir a una en Norkys, tienen juegos para niños y servicio
específico? personalizado.
Tener una atención amable, con menores
tiempos de espera tanto al solicitar la carta,
¿Cómo sería un restaurante ideal? traer el plato, solicitar la cuenta y el pago.
¿Qué prefiere escuchar en su estancia dentro
del restaurante? Música criolla preferentemente
¿Consideraría consumir el pollo a la brasa con Si considerarían comer su pollo a la brasa con
complementos orgánicos? ¿Sabe que es un insumos orgánicos. Dado que consideran más
Producto orgánico? nutritivos y de mejor sabor.
Solo uno ha ingresado en un eco restaurante,
los otros cuatros solo han oído. Estos
¿Usted ha visitado y consumido un Eco restaurantes en el Perú, está en sitios turísticos.
Restaurante? Cusco, Ica y Puno.
¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un La mayoría indica que si ingresaría a un eco
Eco Restaurante? restaurant
Fuente: elaboración propia
 67

Con respecto a la entrevista realizada a los colaboradores

El pollero debe amar el realizar el pollo a la brasa, querer realizar los preparativos previos y
la maceración, siendo agradable su proceso de cocción con ese aroma característico del
ahumado al carbón.
Ello debido a que el sabor característico del carbón es el más demandado, luego el de la leña,
en nuestro caso usaremos el carbón. Normalmente el horno se cocina entre 36 a 48 pollos y
en cada fila hay 6 pollos, demorando la cocción entre 60 a 90 minutos.

El pollo debe ser fresco no congelado, luego macerarlo con condimentos y prepararlos para el
día siguiente, reposando entre 6 a 10 horas, para que tenga un sabor agradable, siendo el pollo
a la brasa un producto de mayor preferencia de los consumidores peruanos.
Se valora el sabor del pollo, luego su presentación, en cuanto a su aspecto dorado, crocante y
crujiente en algunas partes del pollo, acompañados por ensaladas y papas fritas grandes.
La tendencia de los consumidores es el consumo de productos orgánicos o ecológicos y cada
vez más existe más demanda. Por ello un pollo a la brasa ecológico, es una buena idea de
negocio.
Los proveedores de pollo ecológico es el Ecocampo, en cuanto a los pollos no ecológicos
están la avícola San Fernando y la avícola Redondos, ambas avícolas tienen un buen sistema
de producción de pollos, cumpliendo con todos los protocolos de sanidad y buenas prácticas
de manufactura.
Los productos que se acompañan al pollo a la brasa son las ensaladas, la papas y las bebidas,
así también se puede dar como acompañamiento de entrada los tequeños y como salida los
postres o bebidas calientes

3.4 Investigación Cuantitativa

Para este tipo de investigación se busca cuantificar la información aplicando

algún tipo de análisis estadístico, específicamente a través de un cuestionario

estructurado, con la finalidad de conseguir datos precisos y cuantificables de las

costumbres de los comensales y su apreciación del eco restaurante de pollo a la brasa.

3.4.1 Proceso de muestreo

Una vez realizada la investigación cualitativa, se procedió a efectuar el estudio

cuantitativo y para ello se diseñó un cuestionario 26 preguntas, realizándose una

 68

encuesta en diferentes puntos de los distritos de La Molina, para obtener información

sobre sus preferencias de compra y tiempos en los restaurantes. Por ello se consideró el

número de habitantes establecidos en la segmentación del mercado, realizando un

muestreo por conveniencia (Hernández, 2006)

Considerando el muestreo por conveniencia se obtuvo la mayor cantidad de

encuestados. Realizándose la encuesta a 384 personas, para poder tener el perfil del

consumidor de pollo a la brasa en el distrito de La Molina. Incluyendo en la elección al

azar los criterios de inclusión y exclusión de personas a encuestar.

Los criterios de inclusión fueron:

• Personas mayores a 18 años

• Personas que hayan consumido pollo a la brasa

• Personas que hayan consumido comida orgánica al menos una vez.

• Personas que pertenecen al NSE A, B y C.

Los criterios de exclusión fueron:

• Personas menores de 18 años.

• Personas que no consumen carne.

• Personas que pertenecen al NSE D y E.

3.4.2 Diseño de instrumento

Para las entrevistas se plantearon los siguientes objetivos:

• Conocer el funcionamiento de las pollerías más importantes de Lima.

• Identificar qué es lo que más valora el consumidor

• Identificar las fortalezas y debilidades de la pollería Conocer si consume

Pollo a la Brasa

• Conocer si consume Pollo a la brasa con productos naturales u orgánicos.

• Conocer el interés que se tiene a cerca de los eco restaurantes

 69

• Conocer si le gustaría comer un pollo a la brasa ecológico con complementos

orgánicos, en un eco restaurante.

• Conocer los combos de comidas que más se venden.

• Saber la perdida de platos terminados.

• Saber la periodicidad de inspecciones de fiscalización por salubridad.

• Saber la periodicidad de inspecciones de fiscalización tributaria.

• Conocer la demanda potencial en cuanto al interés de visitar y consumir en el

restaurant a implementar.

Ver anexo VI. Cuestionario general.

3.4.3 Análisis y procesamiento de datos

Se presenta los resultados de la encuesta realizada al azar, se tomaron en total 450 encuestas,

de la cuales quedaron las 384 encuestas de acuerdo con nuestros criterios de inclusión. En la

tabla 35 se muestra la cantidad de cada NSE.

Tabla 35. NSE de los encuestados

NSE Frecuencia %
A 8 2%
B 140 31%
C 236 52%
D 54 12%
E 12 3%
Total 450 100%
Fuente: elaboración propia

Tabla 36. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a
la siguiente interrogante: ¿Usted ha consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al
menos una vez al año? (Ítem 1).
Alternativa Frecuencia %
Si 374 97
No 10 3
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 70

Figura 9. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su apreciación sobre la
interrogante: Usted ha consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al menos una vez al año
(Ítem 1). Fuente: Elaboración propia

Tabla 37. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a
la siguiente interrogante: Cuando Usted decide comprar pollo a la brasa en un restaurante, ¿en qué
basa su elección? (Ítem 2).
Alternativa Frecuencia %
Sabor del Pollo 221 58
Atención de los Mozos 38 10
Restaurant con juegos para niños 30 8
Precios 57 15
Ubicación del Restaurante 38 10
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 71

Figura 10. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre la interrogante: Cuando Usted decide comprar pollo a la brasa en un
restaurante, ¿en qué basa su elección? (Ítem 2).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la figura 10 el sabor del pollo es el principal indicador para elegir el restaurante

con 57% de preferencia, seguido muy por debajo del precio con un 15%.

Tabla 38. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Al momento que Usted elige el restaurante en donde comprar, seleccione
el elemento que a su criterio considera más importante. (Ítem 3).
Alternativa Frecuencia %
Atención del Personal 76 20
Local Amplio y Limpio 90 23
Precios 57 15
Área de juegos para niños 40 10
Zona de Parqueo 12 3
Cuida el Medio Ambiente 5 1
Sabor de los Alimentos 76 20
Variedad en la Carta 28 7
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 72

Figura 11. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Al momento que Usted elige el restaurante en donde
comprar, seleccione el elemento que a su criterio considera más importante. (Ítem 3).
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 11 el tener un local amplio y limpio es un elemento importante para elegir el

restaurant, seguido del sabor del pollo como de la atención al personal, la cual son elementos

esenciales para su elección.

Tabla 39. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Seleccione de las siguientes opciones, la alternativa que considere en
función del restaurante de pollo a la brasa que Usted más recuerde. (Ítem 4).
Alternativa Frecuencia %
Roky´s 69 18
Norky´s 157 41
Don Tito 19 5
Hikari 16 4
Las Tinajas 31 8
Pardos Chicken 50 13
Villa Chicken 23 6
Las Canastas 19 5
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 73

Figura 12. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Seleccione de las siguientes opciones, la alternativa que
considere en función del restaurante de pollo a la brasa que Usted más recuerde. (Ítem 4).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 12 el restaurant Norkys es recordado por el 41% de las personas
encuestadas, este hallazgo es similar al focus group, en la cual también indicaron que
conocen y visitan este restaurante. La cual para nuestro estudio es un elemento para tomar en
cuenta, en cuanto a brindarles lo que Norkys viene entregando a sus clientes y a la cual
nosotros le vamos a dar un valor adicional, para poder diferenciarnos y tener una ventaja
competitiva.

Tabla 40. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Seleccione el restaurante que Usted visita con más frecuencia. (Ítem 5).
Alternativa Frecuencia %
Roky´s 73 19
Norky´s 180 47
Don Tito 19 5
Hikari 16 4
Las Tinajas 23 6
Pardos Chicken 38 10
Villa Chicken 16 4
Las Canastas 19 5
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 74

Figura 13. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Seleccione el restaurante que Usted visita con más
frecuencia. (Ítem 5).
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 13 Norkys representa el 47% de las personas que lo han visitado en forma más

frecuente, seguida de un 19% de Rokys.

Tabla 41. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el elemento que mejor caracteriza
al restaurante de pollo a la brasa que Usted frecuenta. (Ítem 6).
Alternativa Frecuencia %
La Atención es Personalizada y Eficiente 81 21
El Sabor del Pollo es Sabroso 241 63
Los Precios son Cómodos 43 11
El Tamaño de la Porción es Grande 19 5
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 75

Figura 14. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el elemento que
mejor caracteriza al restaurante de pollo a la brasa que Usted frecuenta. (Ítem 6).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la figura 14 el 63% de los encuestados, indican que el sabor del pollo, es un

elemento característico del restaurant que visitan, luego también valoran con un 21% la

atención personalizada y eficiente del personal del restaurant.

Tabla 42. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la opción que considere Usted
en relación a la frecuencia de compra del pollo a la brasa. (Ítem 7).
Alternativa Frecuencia %
Una vez al mes 57 15
Dos veces al mes 142 37
Tres veces al mes 130 34
Cuatro veces al mes 50 13
Más de cuatro veces al mes 5 1
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 76

Figura 15. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la opción que
considere Usted en relación a la frecuencia de compra del pollo a la brasa. (Ítem 7). Fuente:
Elaboración propia

De acuerdo con la figura 15 el 37% de las personas encuestadas compran 2 veces al mes a la

pollería y el 34% tres veces al mes.

Tabla 43. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Al momento de ir a un restaurante, seleccione el horario en el cual
preferiría ir. (Ítem 8).
Alternativa Frecuencia %
12:00 a 14:00 14 4
14:00 a 16:00 62 16
16:00 a 18:00 66 17
18:00 a 20:00 128 33
De 20:00 en Adelante 114 30
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 77

Figura 16. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Al momento de ir a un restaurante, seleccione el horario
en el cual preferiría ir. (Ítem 8).

De acuerdo con la figura 16 las personas encuestadas indican que la preferencia de ir al

restaurant mayormente es en la cena, es decir entre las 6pm a 10pm, representando el 63%.

Tabla 44. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el día que prefiere visitar un
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 9).
Alternativa Frecuencia %
De Lunes a Jueves 24 6
Viernes 62 16
Sábado 161 42
Domingo 137 36
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 78

Figura 17. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el día que prefiere
visitar un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 9).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 17 el día que más frecuentan las pollerías es el sábado, representando

el 42% de los encuestados, seguido de un 36% que prefieren ir los domingos. Se podría decir

que el 78% prefieren asistir los fines de semana a una pollería.

Tabla 45. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Seleccione el tiempo que por lo general permanece en un restaurante de
pollo a la brasa. (Ítem 10).
Alternativa Frecuencia %
½ Hora 24 6
1 Hora 199 52
1 Hora y ½ 114 30
2 Horas 43 11
Más de 2 Horas 4 1
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 79

Figura 18. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Seleccione el tiempo que por lo general permanece en un
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 10).
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la figura 18 el 52% de los encuestados indican que se quedan por lo general

una hora en el restaurant y un 30% indican que una hora y media.

Tabla 46. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: Al momento de elegir, seleccione la cantidad de pollo a la brasa que por
lo general consume en un restaurante. (Ítem 11).
Alternativa Frecuencia %
¼ Pollo 65 17%
½ Pollo 20 5%
1 Pollo 275 72%
Más de 1 Pollo 24 6%
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 80

Figura 19. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Al momento de elegir, seleccione la cantidad de pollo a
la brasa que por lo general consume en un restaurante. (Ítem 11).
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 19 el ¼ de pollo es el segundo más consumido en el restaurant, representando

el 17% de los encuestados y de un pollo entero el 72%.

Tabla 47. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el plato que podría consumir
aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 12).
Alternativa Frecuencia %
Carne a la Parrilla 95 25
Arroz Chaufa 43 11
Anticuchos 156 41
Lomo Saltado 47 12
Salchipapa 43 11
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 81

Figura 20. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el plato que
podría consumir aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 12).
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 20, otras de las comidas preferidas es el anticucho la cual representa el 41% y

la carne a la parrilla con un 25%, ambos productos en base a la carne de res, son los

principales sustitutos del pollo. En el caso del anticucho, este tiene un precio similar al cuarto

de pollo, la cual es el plato personal que más se consume.

Tabla 48. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el postre que podría consumir
aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 13).
Alternativa Frecuencia %
Cheesecake 35 9
Tres leches 23 6
Gelatina 104 27
Crema volteada 12 3
Helado 210 55
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 82

Figura 21. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el postre que
podría consumir aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 13).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 21 el helado es uno de los favoritos con un 55% de las preferencias,

seguido de la gelatina con un 27%. La cual el restaurant siempre debería tener estos dos

postres, dado que son las más solicitadas.

Tabla 49. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el complemento que podría
consumir aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 14).
Alternativa Frecuencia %
Chicharrón de Pollo 51 13
Yuquita Frita 133 35
Mollejita Frita 119 31
Brochetas de Pollo 80 21
Total 383 100
Fuente: Elaboración propia
 83

Figura 22. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el complemento
que podría consumir aparte del pollo en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 14).
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 22 la yuquita frita representa el 35% de las preferencias del encuestado, para

que sea un complemento del pollo a la brasa, esto puede ser como un aperitivo antes del plato

principal o servirse en vez de la papa frita. En el caso de las mollejitas es un complemento

como aperitivo representando el 31% de las preferencias.

Tabla 50. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la bebida que más podría
consumir en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 15).
Alternativa Frecuencia %
Agua 14 4
Chicha Morada 185 48
Limonada 100 26
Gaseosa 85 22
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 84

Figura 23. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione la bebida que
más podría consumir en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 15).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 23 la chicha morada es la bebida más solicitada con un 48% de las

preferencias, luego le sigue la limonada con un 26%, con ello podemos decir que es necesario

que el restaurante por lo general debe tener ambas bebidas al igual que las gaseosas dado que

son el 22%.

Tabla 51. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto a
la siguiente interrogante: ¿En su presupuesto mensual qué rango asigna para la compra de pollo a la
brasa? (Ítem 16).
Alternativa Frecuencia %
S/. 25 – S/. 45 81 21
S/. 45 – S/. 55 109 28
S/. 55 – S/. 65 95 25
S/. 65 – S/. 85 99 26
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 85

Figura 24. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre la interrogante: ¿En su presupuesto mensual qué rango asigna para la
compra de pollo a la brasa? (Ítem 16).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la figura 24 el presupuesto asignado para la compra de pollo a la brasa un 28%

destina entre 45 a 55 soles, un 26% entre 65 y 85 soles, cabe indicar que dependiendo del

lugar un pollo entero en promedio cuesta 55 soles, sin considerar bebidas. Por ello el 25%

destina un presupuesto entre 45 a 55 soles.

Tabla 52. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el medio de pago que usaría en el
restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 17).
Alternativa Frecuencia %
Efectivo 218 57
Tarjeta de débito 95 25
Tarjeta de Crédito 71 18
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 86

Figura 25. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes opciones, seleccione el medio de pago
que usaría en el restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 17).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 25, el 57% prefiere pagar en efectivo, esto debe tenerse en cuenta

para establecer medidas de seguridad en el caso del manejo del dinero en efectivo.

Considerando también el uso de tarjetas, estas pueden ser de Visa o Mastercard quienes

tienen la mayor cobertura de tarjetas habientes en el Perú.

Tabla 53. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el medio por el cual se entera
de las promociones de los restaurantes de pollo a la brasa. (Ítem 18).
Alternativa Frecuencia %
Anuncios en Radio 27 7
Avisos en la Fachada del Restaurante 233 61
Publicidad en Vallas 24 6
Volantes entregados a domicilio 100 26
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 87

Figura 26. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el medio por el
cual se entera de las promociones de los restaurantes de pollo a la brasa. (Ítem 18).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la figura 26 el 61% de los encuestados indican que las promociones se enteran

con avisos en la parte exterior del restaurant, seguidos de volantes con un 26%, estos volantes

son repartidos a domicilio y por lo general abarcan una zona de influencia de un radio de 5

cuadras. Esto de acuerdo al estudio de Dataimágenes (2017) un restaurante tiene ese radio de

influencia directa.

Tabla 54. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el elemento adicional que le
gustaría que se implementara en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 19).
Alternativa Frecuencia %
Descuentos en Fechas Especiales 147 38
Promociones agranda tu combo 100 26
Jugos Naturales 52 14
Variedad de Ensaladas 85 22
Total 384 100
Fuente: Elaboración propia
 88

Figura 27. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: De las siguientes alternativas, seleccione el elemento
adicional que le gustaría que se implementara en un restaurante de pollo a la brasa. (Ítem 19)
Fuente: Elaboración propia

Según la figura 27 el 38% prefiere descuentos en fechas especiales, esta fechas pueden ser el

28 de julio, el día de la canción criolla, el día del pollo a la brasa principalmente, las otras

fechas especiales como el día de la madre, no debería tener promoción, dado que la asistencia

a las pollerías se incrementa significativamente, debido a que el pollo a la brasa es un plato

que se puede consumir con la familia.

Tabla 55. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento. Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa (Ítem 20).
Cuanto esperaría para que le
Cantidad %
asignen una mesa
No esperaría 16 4%
1 a 5 minutos 120 31%
6 a 10 minutos 210 55%
11 a 15 minutos 25 7%
16 a 30 minutos 13 3%
Total 384 100%
Fuente: elaboración propia
 89

Figura 28. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa.
(Ítem 20).
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la figura 28 el 55% prefiere esperar entre 6 a 10 minutos, esto indica que si la

espera es mayor se siente en el ambiente un fastidio de parte de los comensales, por ello la

asignación de mesas debe ser atenta. La cual podemos ver que es un tiempo adecuado para

asignar las mesas.

Tabla 56. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento. Cuanto esperaría para que le traigan su pedido (Ítem 21).
Cuanto esperaría para que le
Cantidad %
traigan su pedido
1 a 5 minutos 18 5%
6 a 10 minutos 130 34%
11 a 15 minutos 192 50%
16 a 20 minutos 32 8%
20 a 30 minutos 12 3%
Total 384 100%
Fuente: elaboración propia
 90

Figura 29. Gráfico circular de la distribución porcentual de los encuestados según su

apreciación sobre el planteamiento: Cuanto tiempo esperaría para que le asignen una mesa.
(Ítem 20).
De acuerdo a la figura 29 el tiempo de espera para que le traiga su pedido, prefieren que sea

entre 11 a 15 minutos, el 50% de los encuestados. Esto indica que si el tiempo aumenta las

personas se pueden fastidiar por la demora del plato, con la cual se podría aprovechar la

espera en traer un complemento como aperitivo en tiempos menores de 1 a 5 minutos, dado

que también un 34% prefieren que se lo traigan entre 6 a 10 minutos.

Tabla 57. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento. ¿Usted estaría dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico? (Ítem 22).
Cantidad %
No 79 21%
Si 305 79%
Total 384 100%
Fuente: elaboración propia
 91

Figura 30. ¿Usted estaría dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico? Fuente: elaboración propia.

El 79% indica que si y el 21% que no.

Tabla 58. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto al
siguiente planteamiento. ¿Si respondió si en la pregunta anterior (22), por favor, ¿indique la probabilidad de
comprar el pollo a la brasa orgánico? Siendo 1 lo menos probable y 10 lo más probable (ítem 23)

Cantidad % Puntaje
1 1 0% 1
2 8 3% 16
3 12 4% 36
4 8 3% 32
5 15 5% 75
6 21 7% 126
7 35 11% 245
8 40 13% 320
9 55 18% 495
10 110 36% 1100
Total 305 100% 2446
Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la tabla 57 se calcula la probabilidad de compra, siendo el valor relativo de

2446, y si lo comparamos con el máximo valor de 10 *305 = 3050 puntos. Nos daría una
probabilidad de compra de 80.20%
Considerando que el 79% indico que si compraría el pollo a la brasa orgánico, entonces la
intención de comprar seria de 79%*80.20% = 63.69%.
 92

Tabla 59. Distribución Descriptiva y Porcentual de los encuestados según su apreciación en cuanto
al siguiente planteamiento. Con respecto a la pregunta 22. Si la respuesta fue si ¿Qué cantidad de
pollo a la brasa orgánico compraría? (ítem 24)
Cantidad %
¼ Pollo a la brasa orgánico 62 20%
½ Pollo a la brasa orgánico 20 7%
1 Pollo a la brasa orgánico 190 62%
2 Pollos a la brasa orgánico 25 8%
Más de 2 pollos a la brasa orgánico 8 3%
Total 305 100%
Fuente: elaboración propia

De acuerdo con la tabla 58, vemos que el 62% compraría un pollo a la brasa orgánico, el 20%
de ¼ de pollo a la brasa orgánico y el 7% ½ de pollo a la brasa orgánico.
Conclusiones y Recomendaciones del Estudio Cualitativo y Cuantitativo

Los participantes del Focus Group destacaron que visitan frecuentemente restaurantes de

pollo a la brasa como Norky´s y Roky´s, considerando a su vez que este es un buen plato

porque tiene excelente sabor y generalmente lo sirven con papas y/o ensalada, ideal para

toda la familia, es decir, es rendidor.

Los participantes del Focus Group visitan estos establecimientos de comida dos o

tres veces al mes, pero algunos lo hacen con más frecuencia, semanalmente. En estas

visitas pueden comer un cuarto de pollo a la brasa si están solos, sin embargo, cuando

están en familia, compran un pollo entero con complementos y bebidas, y permanecen en

estos lugares entre 45 minutos y una hora. Si el tiempo es mayor se debe tener en cuenta el

tener áreas de esparcimiento, para evitar el aburrimiento de los niños o niñas.

El 65% de los encuestados manifestó que selecciona el restaurante de pollo a la

brasa por el sabor del pollo allí ofrecido. También el 37% de dichos encuestados indicó

que escogen dicho establecimiento de comida por dos razones: (a) lo amplio que es y (b) lo

limpio que se encuentra.

El 33% de los habitantes consultados señaló que prefiere comprar pollo a la brasa

en un horario que va desde las 18:00 hasta 20:00; y lo hacen generalmente los días

sábados.
 93

Un 41% de los encuestados manifestó que podría consumir anticuchos aparte del

pollo en el restaurante de pollo a la brasa, y como postre, un 55% de estos encuestados

indicó que prefiere consumir helado.

El 48% de las personas encuestadas acotó que compra la chicha morada como

bebida en el restaurante de pollo a la brasa, y el 57% de dichas personas selecciona al

efectivo como medio de pago en este tipo de local comercial.

Al 55% le gustaría consumir el pollo a la brasa con productos orgánicos

El 46% está de acuerdo con que haya un eco restaurante que tenga como plato

principal el pollo a la brasa ecológico.

El 62% nos compraría pollos a la brasa orgánico

La probabilidad de que nos compraría fue del 72.6%, siendo la intención de

compra de 45.01%.

El plato que más nos compraría seria de un pollo a la brasa orgánico 64%

Perfil del consumidor tipo y sus variantes

De acuerdo con el análisis realizado el perfil del consumidor seria:

El Pollo a la brasa se consume al menos una vez al mes por cualquier persona sin

importar su edad. Es decir, es una comida para toda la población y que toda la población

de NSE A, B y C ha consumido al menos alguna vez.

El precio promedio de un pollo entero que paga es de 50 soles con insumos

tradicionales, sin embargo, están dispuestos a pagar más si son productos orgánicos, como se

indicó anteriormente en el capítulo I, en una encuesta realizada en Estados Unidos y que se

puede apreciar en los supermercados peruanos, el producto orgánico cuesta más, en incluso el

doble de cualquier producto no orgánico.

Normalmente va los fines de semana a consumir y en menor frecuencia los días de

semana.
 94

Le gusta que el tiempo de espera para asignar una mesa este entre 6 a 10 minutos.

Le gusta que el plato solicitado sea entregado entre 10 a 15 minutos.

Les gusta un ambiente con espacios amplios, zona de recreación y parqueo.

El pollo a la brasa que consume debe ser sabroso y dorado en su textura

principalmente.

El acompañamiento más solicitado es con papas fritas y ensaladas frescas.

Le acomoda que el establecimiento tenga diferentes formas de pago, especialmente

en efectivo y tarjetas.

El pollo es consumido por toda la familia.

Normalmente el ir a la pollería equivale a salir con toda la familia o con los amigos.

Los días festivos, las pollerías tienen una enorme demanda por su carácter, es decir la

promoción no es necesario en esa fecha para el consumidor.

La música de fondo les gusta por lo general que sea música criolla y de un volumen

mediano, la cual les posibilita el conversar o hacer una sobremesa.

Si es una infraestructura ecológica (verde), está bien valorado por los consumidores

y es una tendencia a nivel mundial.

 95

4 Capítulo IV: Proyección Del Mercado Objetivo

En el capítulo cuarto se analiza la demanda del mercado, en donde se explica los

tipos de demandas existentes y los determinantes de esta. Además, se muestra el ámbito

de la proyección que a vez de dará a conocer su tendencia general para realizar

proyecciones de la demanda. Para el análisis del comportamiento futuro de la demanda,

se detallan los métodos más usados dentro de los modelos causales, los de series de

tiempo y los cualitativos.

4.1 El ámbito de la proyección.

Para la elaboración del análisis de la demanda se tomará la información obtenida

por las encuestas.

El mercado objetivo se definirá como hombres y mujeres mayores de 18 años, que

pertenezcan a hogares del NSE A, B y C, que residan en el distrito de La Molina y que

por motivo de trabajo o estudio van al distrito de La Molina y que puede provenir de

cualquier distrito de la provincia de Lima Metropolitana.

El modelo de proyección a emplear será causal, basado en el método de regresión

lineal. Este método es un modelo estadístico, que asociado a un coeficiente, permite

predecir las puntuaciones de una variable a partir de la puntuaciones de la otra variable.

Si ambas variables mantienen una alta correlación, mayor será la capacidad de predicción

(Hernández, Fernández & Baptista, 2014)

Según Moyano (2015), la proyección y la determinación de la demanda (mercado

objetivo o meta), se define en el siguiente orden, población, mercado potencial, mercado

disponible, mercado efectivo y por último el mercado objetivo.

 96

4.1.1 Mercado potencial.

El mercado potencial es representado por los habitantes de La Molina, se muestra

en la tabla 59, para el año 2021 según CPI con base en el censo de INEI 2017.

Tabla 60. Población de La Molina

2021
Población 161,500
Fuente: elaboración propia. Fuente CPI mayo 2021.

Así también utilizaremos la población flotante, que es aquella que va a visitar,

estudia o trabaja en el distrito de La Molina, pero no vive. De acuerdo a nuestra

encuesta realizada los 384 encuestados, esta fue de 1%, con la cual vamos a extrapolar

con la población de Lima metropolitana (9,754,400) menos la población de La Molina

(161,500) nos daría una población flotante de 9,592,900*1% = 95,929

Entonces vamos a considerar de acuerdo a nuestro segmento elegido:

• Las personas mayores a 18 años según el INEI son de 68% de la población

(INEI, 2017)

• NSE A, B y C del distrito de La Molina es de 94.4% según Apeim es de

94.4% (Apeim, 2021)

En la tabla 60 se indica la población de demanda potencial

Tabla 61. Población de demanda potencial.

2021
Población flotante 95,929
Población de La
161,500
Molina
Población mayor a 18
175,052
años (68%)
NSE A, B y C (94.4%)
La Molina y
149,985
NSE A, B y C (71%)
Lima Metropolitana
Total Mercado
149,985
Potencial
Fuente: elaboración propia

4.1.2 Mercado disponible.

El mercado disponible se define por el total de personas del mercado potencial

que han consumido pollo a la brasa en sus diferentes preparaciones, sean al carbón,
 97

leña o rostizado. Este dato se obtiene de la encuesta, de la pregunta 1 ¿Usted ha

consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al menos una vez al año?

(ver tabla 61)

Tabla 62. Porcentaje de personas que han consumido pollo a la brasa

Cantidad %
Si 374
97
No 10 3
Total 384 100
Fuente: elaboración propia

Entonces la población de mercado disponible se muestra en la tabla 65.

Tabla 63. Mercado disponible

2021

Población demanda potencial

149,985
Mercado disponible ¿Usted ha
consumido pollo a la brasa sea
al carbón, leña o rostizado al
menos una vez al año? 97% 145,485
Fuente: elaboración propia

4.1.3 Mercado Efectivo

Conociendo el mercado disponible y de acuerdo a la pregunta ¿Usted estaría

dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico? y la pregunta ¿Si respondió si en la

pregunta anterior (22), por favor, ¿indique la probabilidad de comprar el pollo a la

brasa orgánico? Siendo 1 lo menos probable y 10 lo más probable. Determinaremos

nuestro mercado efectivo.

Tabla 64. Personas dispuestas comprar

Frecuencia %
No 79 21%
Si 305 79%
Total 384
Fuente: elaboración propia
 98

De acuerdo a la tabla 63, el 79% está dispuesto a comprar pollo a la brasa

orgánico y acorde a la pregunta 23, Si respondió si, ¿Cuál es la probabilidad de que

compre?. Siendo 1 el menos probable y 10 el más probable.

Tabla 65. Probabilidad de comprar pollo a la brasa orgánico

Cantidad % Puntaje
1 1 0% 1
2 8 3% 16
3 12 4% 36
4 8 3% 32
5 15 5% 75
6 21 7% 126
7 35 11% 245
8 40 13% 320
9 55 18% 495
10 110 36% 1100
Total 305 100% 2446
Fuente: elaboración propia.

De acuerdo con la tabla 64 la probabilidad sería igual a 2446/3050 = 80.20%, por lo

tanto la intención de compra sería de 79%*80.20% = 63.69%, con este porcentaje

calcularemos el mercado efectivo. Dado que son las personas que tienen la intención de

comprar pollo a la brasa Ver tabla 65.

Tabla 66. Mercado Efectivo

2021
Mercado disponible 145,485
Mercado efectivo
Intención de compra
63.69% 92,671
Fuente: elaboración propia

4.1.4 Mercado Objetivo.

Moyano (2015), lo define como el total de personas del mercado efectivo que el

negocio puede atender. Viene a ser un porcentaje del mercado efectivo. El dato se obtiene

con fuentes como conocimiento del mercado, o de los resultados de la entrevista expertos. Sin

embargo, al final se modela en base a lo que el negocio numéricamente puede realmente

atender a sus clientes.

 99

La demanda de pollo a la brasa en promedio es de 5,200 pollos a la brasa al mes en

una pollería con presencia relativa aproximadamente de 3 a 5 años en el mercado (Negocio

polleria, 2021).

Siendo el consumo total de pollo a la brasa de 12,000,000 de pollos, (Asociacion

peruana de Avicultura (APA), 2021), dando un ratio de participación de mercado de pollo a

la brasa entero del 0.043%.

De acuerdo con nuestra pregunta ¿Cantidad que consume de pollo a la brasa?, es de

0.91 en promedio mes, y ¿Frecuencia de compra de pollo a la brasa en el mes? es de 2.49

veces en el mes y al año 29.88 en la tabla 67 se presenta la participación del mercado a nivel

nacional.

Tabla 67. Participación de mercado nacional de la pollería.

Pollería (anual) Mercado Nacional (anual)
Pollos 67,600 144,000,000
Consumidores
totales 74,286 158,241,758

Clientes únicos 2,486 5,295,909

Participación de
mercado nacional 0.05%
Fuente: elaboración propia

Si consideras solo el distrito de La Molina, la participación de mercado seria de

1.55%, por lo tanto, para nuestro mercado objetivo vamos a considerar el 2% de participación

con respecto al mercado efectivo.

De acuerdo a ello vamos a calcular mercado Objetivo. Ver tabla 66

Tabla 68. Mercado Objetivo

2021
Mercado efectivo 92,671
Mercado objetivo 2% 1853
Fuente: elaboración propia

Entonces el restaurant atenderá 55380 consumidores en el 1er año, ello debido a que el
consumidor es recurrente, es decir va a consumir en el restaurant 29.88 veces en el año.
 100

4.2 Pronóstico de Ventas

Para calcular el pronóstico de venta, vamos a considerar el consumo de pollo a la
brasa acorde a la encuesta de la pregunta ¿Usted en relación a la frecuencia de compra del
pollo a la brasa? Dando como resultado que la cantidad de veces que compra pollo a la brasa
fue de 2.49 veces al mes.
Así también se realizó otra pregunta sobre cuanto compra de pollo a la brasa. si respondió si a
la pregunta 22. ¿Qué cantidad de pollo a la brasa orgánico compraría? Dando como resultado
un promedio ponderado por cada compra de 0.9491 pollos en promedio.
Entonces el pronóstico de venta, se muestra en la tabla 69.
Tabla 69. Pronóstico de venta
2021
Mercado Objetivo 1,853
Veces al mes que compra 2.49 *12
pollo 2.49
Cantidad que compraría de
pollo a la brasa orgánico 0.9491
0.9491 por cada vez que va.
Total pronóstico de venta de
pollo entero a la brasa 52,561
(Unidad)
Fuente: elaboración propia

Así mismo para los próximos años vamos a considerar un crecimiento de las venta

acorde al crecimiento del PBI 3.5%. Entonces se tendría el pronóstico de venta para los

siguientes años en la tabla 70.

Tabla 70. Pronostico de ventas

2021 2022 2023 2024 2025
Crecimiento del PBI 3.50% 3.50% 3.50% 3.50%
Total pronóstico de
venta de pollo entero
52,561 54,401 56,305 58,276 60,315
a la brasa (Unidad)
Fuente: elaboración propia

Considerando ese objetivo del 2% sobre el mercado efectivo, se tiene una participación de

mercado de 0.037% con respecto al mercado nacional, la cual es menor al promedio de

una pollería que es de 0.047%.

 101

4.3 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas

Los aspectos críticos de impacto en las ventas:

El consumo de pollo por hogar, sigue creciendo y está impulsada por la pandemia.

El precio del pollo juega un rol importante, dado que a veces sube y eso puede generar una

subida de precio del pollo a la brasa, con la cual no se puede seguir dando un precio cómodo

para los segmentos considerados NSE A, B y C.

Otro aspecto importante es la subida de la otra materia prima, como la papa, la cual

también puede fluctuar su precio de compra.

Se está considerando las personas mayores a 18 años, considerando que ellos ya trabajan

y que podrían comprar el pollo y pertenecen a la población económicamente activa.

Por ser un producto familiar, un factor importante es considerar el ingreso de la familia

en su conjunto y no de forma separada.

El estar en La Molina, no es un distrito en donde se tenga gran cantidad de

empresas, esto puede afectar el desempeño de lunes a miércoles, pero si tienen

universidades, colegios, centros recreacionales y clubes, que hace que aumente la

población flotante del distrito.

Se debe realizar una mayor difusión de los productos ecológicos, orgánicos y sobre el

concepto de comida saludable y edificaciones verdes.

El NSE A, B y C, dado que el pollo a la brasa es ecológico y tiene complementos

orgánicos, que tienen un precio mayor, que los tradicionales.

La proyección del crecimiento del PBI luego de crecer en 2021 en 13%, para este año

2022 se estima un crecimiento del 3.5% según el BCR, esto porque la economía se

viene fortaleciendo y permitiendo un aforo al 100%.

 102

5 Capítulo V: Plan De Marketing

En el capítulo quinto se diseñará el plan de marketing que tendrá por

objetivo desarrollar las estrategias necesarias en el mercado para obtener la

satisfacción del cliente, aprovechando las fortalezas de la empresa.

5.1 Estrategias de Marketing.

La estrategia de marketing se desarrolla, con el concepto del marketing mix, la cuales son

las 5P.

5.1.1 Estrategia de producto.

El servicio consiste en brindar una experiencia única, en donde la infraestructura

verde instalada crea un ambiente agradable para que el comensal tenga una oferta

culinaria variada en el eco restaurante de pollos a la brasa y sea degustado con toda la

familia o individual, con un precio asequible y atractiva presentación del plato. Se ha

planeado que el público en general cuente con acceso al portal institucional para

observar la carta, promociones y apreciar los variados platos siguiendo las

recomendaciones de la receta original de nuestro chef. Adicionalmente al servicio del

restaurante, se implementará el pedido a domicilio o por “delivery”. El producto

contempla cinco opciones para brindar una oferta variada.

Los ingredientes de las recetas de cada plato se mostrarán en una infografía al

consumidor, mostrando la foto del plato y su valor. En ella se indicará que la papa,

pollo, limón, beterraga y palta son productos ecológicos y la lechuga, tomate,

zanahoria son productos orgánicos.

Los productos ecológicos: Todo alimento cultivado respetando los ciclos de

la naturaleza, sin pesticidas químicos ni fertilizantes sintéticos o transgénicos,

rotando los cultivos para aprovechar los nutrientes propios de la tierra.

 103

Los productos orgánicos. Se le conocen como orgánicos a

los productos vegetales, animales o derivados, que se cultivan o crían con

sustancias naturales sin utilizar plaguicidas ni fertilizantes artificiales, entre otros

químicos.

El producto es la elaboración de plato y es a pedido del cliente, quiere decir

que no tendremos empaques de producto para su comercialización o distribución,

dado que se sirve en salón y no requiere de conservación.

Para el producto cuando es para llevar o delivery, se usará una caja de cartón

y bolsa biodegradable con el logo de la empresa.

En cuanto a la propuesta de marca, se tiene el logotipo en la figura 31

PBF
Figura 31. Logotipo de la marca, elaboración propia

a) Marca

La marca definida fue “Pollo a la Brasa Fantástico”, que enmarca la

idea asociada a “un pollo grande, exquisito y complementos orgánicos al

gusto”, que se expenden en el eco restaurante de Pollos a la Brasa,

recalcando los valores que aspiran el segmento de clientes de comida

saludable y sana, y así también los subsegmentos de comensales en familia,

comensales de oficinas y empresas y estudiantes universitarios.

b) Slogan
 104

La frase definida fue “Una manera fantástica, de disfrutar los

sabores del Pollo a la Brasa y sus complementos orgánicos”. Con esta

frase se quiere llegar a decir que, comiendo el pollo a la brasa ecológico con

sus complementos orgánicos a su elección, uno se siente fantástico y por

ende, bien de salud.

5.1.2 Estrategia de precio.

Según los resultados obtenidos en el análisis de mercado, el rango de precio de un

pollo entero a la brasa con sus complementos de papa más ensalada orgánica que estarían

predispuestos a pagar se encuentra entre S/. 65.00 a S/. 75.00 Soles.

Dada la innovación en el producto y servicio para el mercado objetivo, se recalcan los

beneficios de una dieta saludable, que agrega valor a la relación de calidad y precio y a nuestro

diseño de negocio, que justifica un precio incluso mayor al señalado.

Por lo tanto, el precio promedio de los platos seria de S/.75 Soles, (se considera el

((máximo + mínimo) / 2))). Dado que el segmento está dispuesto a pagar S/. 75 soles por

un pollo a la brasa entero con complementos orgánicos.

El precio al cliente para los años siguientes se ajusta por la inflación anualizada y

que para los próximos cuatros años que dura el proyecto se considera el 3%. (la inflación

anualizada es el rango meta que maneja el BCRP).

5.1.3 Estrategia de Plaza y distribución.

El producto “Pollos a la Brasa Fantástico”, se entregará en el mismo local del

restaurante de pollos a la brasa ecológico y por delivery o para llevar en la comodidad del

hogar u oficina. Se va a considerar que el 38% se realiza en el salón y el 62% restante por

delivery o para llevar, el mayor porcentaje por delivery, se da por la tendencia del

consumidor en su preferencia de compra.

 105

5.1.4 Estrategia de promoción y publicidad.

La promoción y difusión del “Pollos a la Brasa Fantástico” se realizarán por

medios digitales o tradicionales, informando, vendiendo los beneficios de la comida

orgánica y en especial del pollo a la brasa. La estructura que se plantea es la siguiente:

Portal institucional: Consta de pantallas amigables, sencillas con el fin que los

consumidores, puedan registrar sus pedidos en forma online, hacer reservaciones, consultas,

reclamaciones, quejas o comentarios que consideren convenientes. El portal consta con un

menú de Carta, Infraestructura, Ubicación, Zona de delivery, Promociones de la carta y

Contacto. Se usa en toda clase de dispositivo electrónico con conexión a la nube. Se

informará también sobre los productos orgánicos y ecológicos, para impulsar su crecimiento

y desarrollo, así como su consumo, considerando tener artículos sobre la comida saludable.

Redes Sociales: Se usará el fan page en Facebook para promocionar el restaurant

“Pollo a la Brasa Fantástico”, en donde por promoción se incentivará la compra de platos

por el servicio de delivery principalmente y como medio de recordación para aumentar la

visita al restaurante. Se resaltará con hashtag los beneficios de comer productos orgánicos

y ecológicos. Así también se mostrará videos sobre el eco restaurante, para que vean

cuales son los cambios importantes y de cómo este eco restaurante ayuda al sostenimiento

y cuida el medio ambiente, con la cual crea un clima de ser un negocio responsable con la

sociedad.

Publicidad en buscadores: Gasto por anuncios con palabras claves relacionados

al slogan “Pollos a la Brasa Fantástico” que permita un posicionamiento y

reconocimiento de la marca, para poder conocer qué producto son las más búsquedas en

las páginas de las empresas y aparezca como la primera alternativa en el buscador. Esto

se realiza en las plataformas de Google Ads o Yahoo Search.

Mailing: El correo electrónico se usará para enviar mails masivos al público que se

registran y recopilan en el portal de la empresa, en las ferias gastronómicas mediante el

 106

llenado de formularios. Los clientes que hacen uso del portal, se pedirá la actualización de

sus datos.

Dípticos y Brochure: Los Dípticos y Brochure se usarán en los eventos o visitas

institucionales que participa. La información destacara los atributos y beneficios de nuestro

servicio y plato principal, en un diseño gráfico atractivo.

Stickers: Por ser artículos imantados y con diseños atractivos, resaltando los datos

y logo de la empresa, se entregará a cada cliente que compre por servicio de delivery,

logrando de esta manera una recordación de la marca, que estará en la pared del

refrigerador de cada casa que fue cliente nuestro y que puede volver a comprar nuestros

platos.

Programas especializados: en las televisoras existen programas de corte culinario,

la cual nuestra empresa puede participar, como un publirreportaje de nuestros platos y

recomendaciones que pudiéramos dar por ejemplo de comida saludable, rica y deliciosa.

Prensa escrita: En revistas especializadas que escriben sobre la buena

alimentación, podemos estar presentes a través de un artículo, sobre nuestro modelo de

negocio, la buena alimentación y temas de interés de la ciudadanía y que considera

oportuno la prensa escrita, sea esta de difusión impresa o digital.

Eventos: Participación activa en la feria gastronómica o por las

Municipalidades de la Lima Moderna. En dichos actos se instalarán módulos (stand) en

donde se entregarán los brochures y dípticos, y en los que se podrá degustar muestras

de algunos platos de Pollos a la brasa fantástico.

Elementos visuales: Vehículo acondicionado al concepto “Pollo a la Brasa

Fantástico” para ser exhibido por las avenidas de alto tránsito en la Lima Moderna.
 107

Colocación de paneles o vallas publicitarias: Para difundir los beneficios de una

dieta saludable por alimentarse con productos orgánicos, los que serán plasmados en una

infografía intuitiva y sencilla. Puesto en las avenidas de alto tránsito peatonal.

Inbound Marketing o Marketing de contenido: Donde se desarrollará contenido

orientado a la gastronomía y estilo de vida saludable, con comida sana. Con datos

llamativos, para que los clientes que están buscando dicha información, la encuentren en

nuestra página web, donde se les otorgará información, mediante consejos y

recomendaciones, con la finalidad que recuerden nuestro restaurante y que éste sea un

referente a la hora de elegir un pollo a la brasa de almuerzo o cena.

5.1.5 Estrategias de Personas.

Esta estrategia se define como la parte nuclear de nuestra propuesta, razón por la cual

tendremos al personal más idóneo en cada puesto del restaurant:

En el área de cocina, la preparación de los platos estará a cargo de un chef experto

en cocinar pollos a la brasa; así, también se encargará de diseñar platillos atractivos con

sus complementos que se ofrecerá a los clientes, ello a través de cambios de algunos

insumos con la finalidad de ofrecer platos innovadores y a gusto de los clientes.

Los mozos encargados de atender a los clientes tendrán un conocimiento detallado

de los ingredientes usados en los platos con sus complementos, ello con la finalidad de

ofrecer una asesoría informada al cliente para que pueda elegir un plato de acuerdo a sus

conveniencias. Los conocimientos se transmitirán mediante capacitaciones periódicas

para el chef, el ayudante de cocina, el mozo, y la anfitriona.

Todo el personal contará con uniforme para ser identificado fácilmente por los

clientes, y a los mozos adicionales a ello contará con su mandil, en el caso del área de

cocina, con su gorra y guantes, todo ello con la debida limpieza y aseo personal.
 108

El personal tendrá un protocolo de bienvenida de los clientes y una forma de

expresarse, en la cual genera una confianza al cliente.

El personal de seguridad, tendrá un protocolo de acción para prevenir riesgos de

robo o evitar accidentes o ayudar en caso de algún siniestro.

5.1.6 Estrategias de Procesos.

La estrategia de procesos estará enfocada en brindar un servicio de calidad, en el

capítulo VII, sobre modelamiento y selección de procesos productivos, se indica los

procesos que se consideran para dar un servicio eficiente y de calidad en todo el proceso

de atención, desde el ingreso del cliente, hasta su salida del restaurant. Esto implica que

tanto el personal de seguridad, la anfitriona, los mozos y el chef en las distintas etapas del

proceso de atención del servicio, están comprometidos y sometidos a un proceso estándar

en cada una de las actividades que deben realizar de forma continua y con la misma

calidad a cada cliente que nos visita.

Los tiempos de atención, se mide en tiempo de espera, tiempo de tomar el pedido

y tiempo de traer el pedido, con esto se establece que el tiempo de espera es de 2 minutos,

desde su ingreso al restaurant, el tiempo de tomar el pedido variará entre 2 a 5 minutos y

el tiempo de llevar el pedido entre 10 a 20 minutos. La rapidez será un elemento

diferenciador en la atención al cliente, de acuerdo a la encuesta realizada en el estudio de

mercado.

El trato preferencial hacia un cliente en particular, se puede en dar en la medida

que la empresa establezca un proceso cliente frecuente o campaña de fidelidad, para el

resto de los clientes el servicio ofrecido será el mismo, es decir un servicio de calidad en

todos los procesos.

Monitoreo de la página web y las redes sociales del restaurant. El monitoreo de la

página web servirá para determinar las mejoras a realizar y actualizar los formularios de
 109

consultas, reserva de mesa, satisfacción, encuestas y pedidos en línea por delivery. Con

respecto a las redes sociales, se debe analizar los comentarios, para responder en forma

adecuada o agradecer su preferencia y por la cual la empresa tendrá un protocolo de

respuesta oportuna y corporativa.

5.1.7 Estrategia de presencia física.

El local ubicado en La Molina tendrá una decoración moderna y minimalista

acompañada de materiales naturales y reciclados, se usará una paleta de colores de

morado, purpura y blanco marfil

Las mesas serán de madera de medidas de 1.5m x 1m y sillas de madera con

espaldar de cuero, siendo confortables para que los clientes disfruten de su pollo a la

brasa.

La distribución de las mesas se realizará de acuerdo a la distribución definida en el

capítulo de ingeniería del proyecto de tal manera que se dejan espacios acordes a la

recomendación de INDECI, y tener una seguridad al interior del restaurant, de tal forma

de generar un ambiente seguro y agradable para los clientes.

En la figura 32 se aprecia la distribución de cómo sería el restaurant, la foto es

referencial.

Figura 32. Foto de restaurant – referencial. Restaurant El Arriero

 110

EL menaje en donde se servirá la comida será de mayólica o porcelana de color

blanco y los vasos a utilizar serán de cristal de estilo moderno y la jarra de tipo frasco

siguiendo las tendencias actuales. En la figura 33 se aprecia los menajes

Figura 33. Menaje del restaurant. restaurant El Arriero

Las servilletas a utilizar serán de material reciclado, dado que permite la

conservación del medioambiente.

Para mantener el ambiente en forma agradable, se usarán aromatizadores de

fragancia fresca no invasiva, atrayendo a los clientes por su carácter delicado y suave,

como música de fondo se utilizará una lista de canciones en su mayoría criolla o juvenil

que hagan que el cliente pueda conversar si lo desea o tenga un momento de confort o

desasosiego y disfrute del pollo a la brasa ecológico.

Así también se espera tener un climatizador, para controlar la temperatura del

ambiente y su luminosidad interior. Siendo la temperatura interior de 23°C, en la cual la

persona se sienta a gusto. La luminosidad preferentemente será la solar, es decir tendrá

ventanas amplias para el ingreso de la luz, así también se usarán luminarias led, para el

ahorro de energía eléctrica y equipos climatizadores y ascensores con ahorro de energía.

El agua utilizada de los lavatorios de menajes y lavado de manos será tratada, para

ir a los inodoros. Así también se tendrá artefactos o equipos que reduzcan el consumo de
 111

agua, como poner sensores temporizados cuando se hace uso del agua, cortando el

suministro cuando no se encuentra el objeto en su radio de acción.

Se realizará una alianza con jardineros, dado que, en la parte exterior del eco

restaurant, tendrá planta y flores, para adornar el restaurant, cuya agua a utilizar será tratada y

con insumos de pesticidas orgánicos.

5.2 Estrategia de Ventas

La estrategia comercial será por ventas corporativas, en donde la fuerza de ventas

podrá negociar con los clientes un descuento para colocar un punto de venta de pollos a la

brasa fantástico en su empresa cuando realicen actividades de integración.

La estrategia comercial estará enfocada en resaltar los beneficios de ser una

empresa responsable con el medio ambiente, teniendo un plan de gestión ambiental y un

cuidado especial con el medioambiente, utilizando un bajo consumo de energía y de

consumo de agua, esto se realizará en forma directa.

La otra forma de venta es directa, es decir en el propio local del restaurant, en

donde los mozos en forma atenta y cordial, propiciaran la compra del pollo a la brasa

fantástico, con sus complementos, entradas, bebidas y postres. El mismo con el servicio

de delivery o para llevar, se hará la venta propiciando aumentar el valor del ticket de

compra.

La variación en el precio de venta, estará supeditada a la variación de los precios

de los ingredientes que se utilizan para elaborar el plato principal o entradas.

5.2.1 Plan de venta.

El Plan de venta, está desarrollado acorde al pronóstico de venta del primer año de

funcionamiento del restaurante. En la tabla 71, se indica el total de venta de pollo a la

brasa fantástico.
 112

Tabla 71. Pronóstico de venta - unidades de Pollos

2021 2022 2023 2024 2025
Total pronóstico de venta de
pollo entero a la brasa
52,561 54,401 56,305 58,276 60,315
(Unidad)
Fuente: elaboración propia

Acorde a los objetivos anuales fijados, las ventas mensuales se muestran en la tabla

72 considerando un crecimiento moderado los primeros meses, y al ciclo de vida del

producto, es decir desde la fase de introducción, crecimiento, madurez y declive.

 113

Tabla 72. Objetivo mensual de venta

m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 m8 m9 m10 m11 m12 2021

Total mensual 731 877 1,462 1,828 2,193 2,925 3,721 7,311 7,311 7,311 7,311 9,578 52,561
Fuente: elaboración propia

Estas ventas mensuales, tienen una gradualidad de acuerdo a la curva de aprendizaje y al conocimiento del público, sobre la existencia

del eco restaurant de pollo a la brasa ecológico. Así también se prevé el aumento de las ventas por delivery, dado que existe varias plataformas

digitales o aplicaciones Apps que propician las ventas por delivery y que en los últimos años se ve una tendencia alcista por este medio.

Así mismo debido a la pandemia que estamos viviendo la venta por delivery, se ha incrementado dado lo nuevos protocolos de salud y,

higiene dado por el gobierno en el presente año (2020), en donde los locales aun no pueden atender a sus comensales en sus salones, pero si

pueden realizar las ventas por delivery y para llevar.

 114

El plan de acción consiste en:

Antes de la puesta en funcionamiento:

Propiciar el interés de que en un tiempo determinado se va apertura un nuevo eco

restaurant de pollo a la brasa.

Visita a programas de gastronomía y comida saludable

Reportaje a los directivos y chef del restaurant

Colocación de vallas publicitarias en vías de alto tránsito y publicidad en pautas

radial o tv

Después de la apertura:

Publicidad en medios digitales o redes sociales

Campaña de recordación en tv y radial

Entrevistas de corte publirreportaje para programas culinarios de comida saludable.

Publicidad en vallas publicitarias o paneles

Realización de visitas a empresas y colegios, para ser parte de su evento y colocar un

punto de venta.

5.2.2 Políticas de servicios y garantías.

Los colaboradores del área administrativa supervisarán y atenderán cualquier

consulta, queja u observación del cliente sobre el producto o servicio entregado en el

restaurant o por el motorizado por el servicio de delivery.

En ese sentido se tiene la política de servicio:

Se ingresarán todas las reclamaciones o comentarios por medio de nuestro portal,

correo electrónico o directamente con el personal administrativo en el local del

restaurant. Si es una queja o reclamo, esta debe indicarse en el libro de reclamaciones,

indicado por INDECOPI.

 115

Se calculará la satisfacción del cliente por medio de consultas rápidas en forma

diaria con 3 preguntas, luego de realizar su pago en caja y trimestral con 10 preguntas,

para calcular el índice de satisfacción de clientes y la calidad del servicio.

Se analizará a profundidad cada reclamo o comentarios, con el objeto de

establecer mejoras en todos los procesos de negocios.

Se podrá visitar la cocina por parte de los clientes en general, previa coordinación

telefónica o por internet con el personal administrativo, con la finalidad que puedan

verificar las buenas condiciones de los equipos, espacio requerido, infraestructura e

higiene del lugar donde se preparan los platos de pollos a la brasa para el público en

general.
 116

6 Capítulo VI: Pronóstico De Ventas

En el capítulo sexto se describen las fases que integran la Metodología haciendo

referencia a los criterios y métodos que por sus características pueden ser aplicados al

producto y al comportamiento de la demanda que regularmente se presentan en

empresas de este giro de negocio.

Pronóstico de Ventas se subdividen en 3 como son:

6.1 Fundamentos y Supuestos

Tasa de crecimiento para las ventas: se considera para el crecimiento de las

ventas, a la tasa de crecimiento poblacional, para los próximos 5 años, de acuerdo al

cálculo realizado sobre la demanda potencial.

La tasa de Inflación, se utiliza la tasa de inflación dada por el BCRP y el MEF, para

poder incrementar los precios de los platos de pollos a la brasa, el incremento salarial y el

incremento de la materia prima, esto porque la inflación se mide el costo de la canasta

familiar. 3.5% al cierre de 2022.

Los precios del pollo entero, se toma a precio de mercado, considerando un precio

promedio entre el mínimo y máximo del precio del pollo en el mercado, esto debido a la

variación del precio de compra, de acuerdo a los datos del mercado.

El precio de los otros insumos, se considera también un precio promedio entre el

mínimo y máximo, de acuerdo a los datos de mercado de productos orgánicos.

Se considera según datos de la encuesta que el 15% de las personas residentes en el

distrito de La Molina estarían dispuestos a consumir en un plazo menor a 15 días.

Aumento del precio de los ingredientes acorde a la inflación anualizada (3%.

De acuerdo al MEF)

Aumento de los salarios en un 3%, por la inflación anual.

 117

Tipo de cambio en 3.30 soles por dólares americanos.

Aumento del precio de venta por la inflación anual

Se considera un horizonte de 5 años de vida útil del proyecto, teniendo

depreciación por los activos fijos y amortización de la deuda. Se considera este horizonte

por la renovación de los activos fijos.

La evaluación económica y financiera será por los cinco años que dura el

proyecto, debido que a nivel contable y por el tipo de negocio se debe renovar los

equipos, maquinarias, enseres y muebles.

Se consideran 5 opciones principales de la carta, para hallar el costo de

elaboración de las recetas sin considerar bebidas y sobre ellos se realizará la

evaluación económica financiera del proyecto y ver su viabilidad.

Los gastos de marketing, se suponen a valor de mercado.

Los gastos operativos, se suponen a valor de mercado.

Los gastos diversos, se suponen a valor de mercado.

Se suponen una gestión de compra del día para los productos frescos y 15 días

para los no perecibles. Es decir, todos los pagos se realizan dentro del mismo mes de

operación.

Se suponen ingresos y costos sin IGV. Calculándose el escudo fiscal luego para los

pagos de tributos y afectando el flujo de caja.

El alquiler del local comercial es de acuerdo al valor de mercado.

Se considera que el precio de venta, de acuerdo a la carta

Se considera los 5 platos con diferentes tipos de precio, acorde a los

insumos o complementos que lleva, según la receta.

Para el presente análisis financiero el IGV se toma aparte, mostrando en otro ítem

el escudo fiscal de haber por la compra y venta de productos y servicios, afectando el flujo

de caja
 118

Para los productos orgánicos, de acuerdo a la Sunat no tienen pago por el impuesto

general a las ventas y la promoción municipal.

6.2 Justificación
Se toma en consideración para el pronóstico, la curva del producto, en la cual

consta de 4 fases, las cuales son de introducción, crecimiento, madurez y declive.

En el caso de la introducción, lo aplicamos mes a mes para el primer año, siendo el

1er mes de ventas muy bajas, y con crecimiento moderado para los siguientes meses.

Así también se considera un gasto importante en marketing, con la cual vamos a

asegurar estar presente en la mente del consumidor. En la etapa de madurez se espera

realizar relanzamiento de la marca, con nuevos complementos asociados a la comida

saludable.

Para cumplir con las cuotas de ventas pronosticadas, se impulsará las ventas por

delivery y para llevar y a nivel corporativo.

Los supuestos del pronóstico de venta, gasto y compras son a valores de mercado,

en el caso de la curva del producto, está también he influenciada por la curva de la

empresa, por lo tanto, la empresa a medida que pasa el tiempo, debe hacerse conocida y

reconocida por los clientes. Por ello en la etapa de introducción la empresa realizará

acciones para dar a conocer la empresa y su producto estrella, siendo necesario aplicar el

plan de marketing, tanto a nivel de publicidad en vayas o en publicidad digital, la

finalidad es dar a conocer el punto de venta, impulsar el consumo saludable de comida

orgánica y resaltar los beneficios que genera en la sociedad un ambiente ecológico, que

cuida el planeta.

Una vez conocida la empresa, se hace necesario implementar el plan de marketing

de posicionamiento y recordación de la marca, resaltando sus características más

importantes, producto orgánico e infraestructura ecológica. Siendo la responsabilidad

 119

social ambiental, un elemento del principio de la empresa, como marca reconocida en el

mercado por ser eco amigable.

6.3 Análisis de los Riesgos y Aspectos críticos que impactan en el pronóstico.

Los riesgos son:

Riesgo individual. Si posee un único activo es riesgoso, pero al ser un

restaurant el riesgo disminuye, dado que se posee una carta variada y se puede

innovar cada 6 meses con nueva receta, siempre manteniendo al producto estrella.

Riesgo de costo. Por estimar costos incorrectos o sobrevaluados debido a

incrementos volátiles de los costos de los ingredientes utilizados para elaborar las

recetas o por el aumento de la inflación no esperada. Por ejemplo, el precio del limón

aumento en 3 veces su valor el kilo, esto por el efecto del fenómeno del niño, en la cual

los productos no llegaron a los mercados a tiempo o se dañaron, produciendo escasez y

por ende el aumento del precio.

Riesgo de calendario. Exceder el cronograma de implementación produce un

aumento del gasto pre operativo. El retraso de la implementación por actividades de

remodelación del local, o por los permisos no gestionados a tiempo o con demoras en ser

aprobados.

Riesgo Tecnológico. Inconveniente en conocer las nuevas tecnologías utilizadas,

o la falta de entrenamiento para la operatividad correcta de esta nueva tecnología, o por

usar maquinarias defectuosas que requieren de un mantenimiento o cambio del mismo.

Para reducir el riesgo, se realizaría capacitaciones continuas y permanentes con

todo el personal.

Riesgos operacionales. Se da por el escaso liderazgo y poca comunicación en la

implementación por la falta de motivación, esto por el responsable de la implementación o

el administrador del restaurant. Para disminuir este riesgo se realizará un seguimiento a los
 120

indicadores claves de la gestión del restaurant, así como una evaluación de desempeño 360

y proponer las mejoras.

Riesgos externos. Se da este riesgo por leyes o normas modificadas sin sustento

técnico o por iniciativa propia del ejecutivo por medidas regulatorias, de obligación y de

cumplimiento de requisitos. Otro riesgo externo es por desastres naturales como

inundaciones, terremotos, incendios lo que podría afectar al restaurant. En caso de algún

siniestro, la empresa contará con seguro contra todo riesgo. Para las leyes, se tendrá un

abogado o una empresa de consultoría, para monitorear las leyes que le podría afectar, sea

comercial, sanidad o ambiental.

En la tabla 73 se presenta la evaluación de riesgos y su impacto, con la probabilidad de

ocurrencia.
 121

Tabla 73. Evaluación de riesgos

Valoración Plan de
Descripción del Valoración de Impacto Probabilidad por Impacto Global del Prioridad Respuesta
Riesgo Probabilidad Riesgo predeterminado
problema
Alcance Tiempo Costo Calidad Alcance Tiempo Costo Calidad
Cambiar la
carta de
productos /
Único activo Riesgo Incorporar
del restaurant individual 10% 0.1 0.1 0 0.01 0.01 0 0.008 Baja nuevos platos
Mala
estimación de Riesgo de
Realizar una
costos costo 20% 0.2 0 0 0.04 0 0.02 Baja
revisión del
Incremento de
costeo y
costo de
propiciar
materia no Riesgo de
acuerdos con
previsto costo 40% 0.4 0 0 0.16 0 0.08 Baja
proveedores
Insumo con
confiables
mayor valor por Riesgo de
desastre natural costo 10% 0.1 0 0 0.01 0 0.005 Baja
Revisión
periódica y
supervisión de
las obras,
Retraso en la acuerdos con
implementación Riesgo de Contratistas
del restaurant calendario 80% 0.9 0.3 0.8 0.72 0.24 0.64 0 0.464 Media confiables
Coordinar con
la
Retraso en los Municipalidad
permisos de Riesgo de y hacer
operación calendario 50% 0.8 1 1 0.4 0.5 0.5 0 0.44 Media seguimiento
No conocer las Realizar
nuevas Riesgo capacitaciones
tecnologías Tecnológico 70% 0.5 1 1 0 0.35 0.7 0.7 0.525 Media sobre los
Realizar un mal equipos y
uso y Riesgo nuevas
funcionamiento Tecnológico 60% 0.5 1 1 0 0.3 0.6 0.6 0.45 Media tecnologías en
 122

forma
periódica, por
la rotación de
personal
Dar
seguimiento a
indicadores y
Falta de establecer
liderazgo y canales de
comunicación comunicación.
del Realizar una
administrador o Riesgo evaluación de
dueño Operacional 90% 1 1 1 1 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 Alta desempeño 360
Contratar un
seguro contra
todo riesgo y
revisar las
Evento de instalaciones e
desastre Riesgo infraestructura
naturales Externo 20% 1 1 0.3 0 0.2 0.2 0.06 0.166 Baja de la empresa
Fuente: elaboración propia

El mayor riesgo es el riesgo operacional en donde la falta de liderazgo, comunicación y compromiso de los dueños o administradores, es

muy importante, dado que, si ellos fallan desde la contratación y delegación de funciones, no bajando en forma apropiada las tareas, podría

llevar a la quiebra a la empresa.

 123

7 Capítulo VII: Ingeniería Del Proyecto

En este séptimo capítulo se identifican y cuantifican cada uno de los aspectos que

constituyen un costo, ya sea de operación e inversión para este proyecto. Para tal fin, se

divide a la ingeniería de proyecto en dos partes: ingeniería básica y de detalle; en la

primera se analizarán tres aspectos claves: localización, tamaño y tecnología; mientras

que en la segunda se abordan aspectos de documentación, tales como aspectos legales

y ambientales.

7.1 Estudio de Ingeniería

Se realiza el estudio de ingeniería sobre los equipos que necesita el proyecto y los espacios

requeridos.

7.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos.

Para realizar el proceso de negocio del restaurant se tiene los siguientes flujos de

procesos como son flujo de proceso de compra y almacén, elaboración de receta,

recursos humanos, pago a proveedores, atención al cliente y diagrama de flujo del

servicio.

Flujo de Proceso de compra y Almacén. Ver figura 34

En el siguiente flujo de proceso se realiza la gestión del proveedor, por cada producto o

insumo que necesita el restaurant, considerando los puntos de control critico de acuerdo

con el HACCP ("Análisis de Riesgos y de Puntos Críticos de Control") de cada

producto e insumo y su correcto almacenamiento y utilización.

La aplicación del HACCP, no involucra el aumento de personal, ello porque todos los

trabajadores lo deben practicar, sean cocineros, chef, ayudantes, almaceneros, mozos, etc.,

debido a que cada punto de análisis se debe prevenir la contaminación de los alimentos y

es necesario su aplicación dentro de las buenas prácticas en la gestión de un restaurant.

 124

Figura 34. Flujo procesos de compra y almacén, Elaboración propia

Flujo de proceso de elaboración de recetas. Ver figura 35

En este flujo de proceso de recetas, se va a estandarizar las recetas de cada

plato de la carta, para llevar un control de cada plato y que estos no cambien, así se

tenga un nuevo chef o ayudante de cocina. En ella cada procedimiento y medida se

llevará a un sistema de información.

 125

Figura 35. Flujo de proceso de elaboración de recetas, Elaboración propia

Flujo de proceso de atención al cliente. Ver figura 36

En este flujo de proceso de atención al cliente, partimos desde la bienvenida del

comensal al restaurant, para que este realice una atención adecuada desde el ingreso, hasta

la salida del comensal.

 126

Figura 36. Flujo de Proceso de atención al cliente, Elaboración propia.

Proceso de pago a proveedores. Ver figura 37

Este proceso es para pagar a nuestros proveedores, la cual tratándose de productos

perecibles se pagan al día y de los otros productos se puede negociar con los proveedores

partiendo de 7, 15, 30 días de crédito. Los proveedores dejan su factura en administración

y se paga al proveedor acorde a su contrato.

 127

Figura 37. Flujo de proceso de pago a proveedores, Elaboración propia.

Flujos de procesos de selección y reclutamiento de recursos humanos. Ver figura 38

Este proceso es para tener el mejor personal idóneo en cada puesto de trabajo

en el restaurant y en su parte administrativa del mismo, teniendo todos los controles

y exámenes necesarios para su selección y contrato, como su carnet de sanidad,

antecedentes policiales, declaración jurada.

 128

Figura 38. Flujo de procesos en la gestión del talento, elaboración propia.

Diagrama de proceso de servicio. Ver figura 39

En el diagrama de proceso de servicio, se indica todas las áreas involucradas en

el servicio, para poder otorgar a los clientes un servicio de calidad.

 129

Figura 39. Diagrama de proceso de servicio, elaboración propia

7.1.2 Selección del equipamiento.

Los equipos que se necesita para implementar el restaurant son: el horno de pollo

a la brasa ecológico, Freidora de papas, Congeladora, Balanza electrónica, Caja de

software, Baldes de maceración, Mesa de trabajo en acero inoxidable y Cámara

frigorífica.

Horno ecológico para pollos a la brasa: “Equipo de acero inoxidable para hornear

pollos al carbón. El consumo de carbón es menor al 50% que un horno convencional. No

es necesario instalar campana con ducto de ventilación, porque no emite humo al exterior

del equipo. La condición ideal de cocción es de 250°C por 60 minutos”. (Hermanos Ruiz,

2019)
 130

El horno tiene las siguientes dimensiones, ver tabla 74

Tabla 74. Dimensiones del Horno a Pollo a la brasa

Altura Largo Ancho

1.75m 1.35m 1.03

Fuente: Hermanos Ruiz

Así también tiene una capacidad de preparación de 40 pollos a la brasa, con un

motor de 1/3HP de potencia, usando de combustible el carbón. Ver figura 40 en donde se

aprecia las características del horno ecológico.

Figura 40. Diseño interno del horno ecológico, MINAM, Swisscontact y Calandria, 2013

Freidora de papas: “Equipo industrial en acero inoxidable para freír papas a gas

propano de alta presión, contra placado con fibra de vidrio en la parte interior. Incluye dos

canastillas con mango aislador de madera.” (H. Ruiz Hnos, 2019)

La freidora de papas tiene las siguientes dimensiones, ver tabla 75

 131

Tabla 75. Dimensiones de la freidora

Altura Largo Ancho
1.75m 1.35m 1.03

Fuente: H. Ruiz Hnos.

Así también tiene una capacidad de preparación de freír 7 kilogramos de papa, usando de

combustible el gas propano de alta presión. Ver figura 41 en donde se muestra la freidora

de papas.

Figura 41. Freidora de papas, Ruiz Hnos, 2019

Congeladora: Equipo que congela hasta los -20°C, con una capacidad máxima

de 280 litros y un motor de 1/6HP.

La congeladora tiene las siguientes dimensiones, ver tabla 76

Tabla 76. Dimensiones de la congeladora

Altura Largo Ancho
0.96m 1.02m 0.72m

Fuente: elaboración propia

En la figura 42, se muestra la congeladora Codex

 132

Figura 42. Congeladora Codex, Codex

Balanza electrónica: sirve para pesar los insumos del pollo a la brasa, en la figura 43 se

muestra la balanza electrónica.

Figura 43. Balanza electrónica, Sumando, 2019

Figura 44. Software Caja – computadora: Sistema de gestión de restaurantes, la cual

contempla el módulo de caja, Trinetsoft, 2019
 133

Las dimensiones de la computadora son 35cm de largo, 45cm de ancho y 30cm de alto.

Ver figura 44.

Balde para macerar, es un balde de 50 litros, para poder realizar la maceración de

los pollos, teniendo una capacidad de 100 pollos.

Mesa de acero inoxidable, es una mesa de acero inoxidable de 80cm de ancho,

90cm de altura y de largo 200cm. La fabricación de esta mesa es a pedido.

Cámara frigorífica: “Fabricado de acero inoxidable. Gas ecológico R-134. Control

electrónico de temperatura y deshielo. La cámara frigorífica debe tener la capacidad de

almacenar el balde de maceración, cuyos datos ya fueron explicados anteriormente y el

volumen de almacenamiento debe ser mayor a 2.55 m³, ya que debe abarcar el espacio de

tres baldes de maceración. La condición ideal de refrigeración para el macerado es de 5°C

a 8°C por 12 horas” para tener una conservación acorde al HACCP.

Para la parte de la infraestructura del eco restaurante se indicarán los equipos

para el ahorro del consumo de agua y energía

Para lograr reducir el uso del agua por ejemplo se usará inodoros de menor

descarga con dos botones, como se muestra en la figura 45.

Figura 45. Inodoro, Promart

 134

Por ejemplo, establecer el mínimo nivel de eficiencia energética para los sistemas y

la infraestructura propuesta con el fin de reducir los impactos medioambientales. La

iluminación se usará las luminarias Philips, en la figura 46, se muestra las pruebas de

Luxómetro, certificando que cumple con el criterio de ahorro de energía, tal como se

realizó en el edificio real 8, que cuenta con certificado Leed y que nosotros emplearemos

para el eco restaurant.

Figura 46. Prueba de luxómetro, Torre Real 8, 2018

En el caso de climatización se ha considerado la potencia real del proyecto del eco

restaurant. En las tablas del 77 al 80, se muestra los equipos a usar por: Aire

acondicionado, Ventilación forzada, Extracción de Monóxido, Inyección de aire fresco.

Tabla 77. Aire Acondicionado

1HP = 745.7W

Potencia Potencia Real

Descripción Marca Capacidad Real Kw
Schiller Carrier 300 T.R. 199 Kw 199.000
Torre de enfriamiento Protec 900 GPM 10 HP 7.457
Electrobombas primarias Bell & Gossett 720 GPM 20 HP 14.914
Electrobombas secundarias Bell & Gossett 1080 GPM 40 HP 29.828
Electrobombas p/
Condensación Bell & Gossett 900 GPM 40 HP 29.828
Fan coil agua helada Carrier 600 CFM 1/12 HP 0.062
Fuente: elaboración propia
 135

Tabla 78. Ventilación Forzada

Descripción Marca Caudal (Cfm) Potencia Kw

Extractor Twin city 5,950 2 HP 1.491

Inyector Twin city 5,500 3 HP 2.237

Extractor Novovent 140 72 W 0.072

Fuente: elaboración propia

Tabla 79. Extracción de Monóxido

Descripción Marca Caudal (Cfm) Potencia Kw

Twin
Inyector City 15,664 10 HP 7.457
Twin
Extractor City 15,660 10 HP 7.457
Fuente: elaboración propia

Tabla 80. Inyección de Aire Fresco

Caudal
Descripción Marca (Cfm) Potencia kw
Twin
Inyector Aire Fresco City 16,050 15 HP 11.186
Fuente: elaboración propia

7.1.3 Layout
De acuerdo con las dimensiones de cada área definidos en los diagramas y flujos de

procesos son área se realiza el siguiente diagrama de Layout, ver figura 47.

Figura 47. Layout, elaboración propia

 136

7.1.4 Distribución de equipos y maquinarias

La distribución estaría por dado de acuerdo con la figura 48 en donde por las

dimensiones de cada equipo se asignan en el área que le corresponde.

Figura 48. Distribución de equipos y maquinaria, elaboración propia

7.2 Determinación del Tamaño.

Se determinará el tamaño de la producción de platillos

7.2.1 Proyección de crecimiento

No se establece inversiones futuras en el proyecto, toda la inversión inicial se realiza al

inicio del proyecto.

7.2.2 Determinación de la capacidad del restaurant

El tamaño está en función al aforo, al tiempo de permanencia en el restaurant.

Según el número de mesas (20) y cada 4 personas por mesa, el restaurant tendría una

capacidad de 40 comensales al 100%, pero se considera una tasa de ocupabilidad de 60%,

dando una capacidad de comensales de 24.

Pero como existe rotación de clientes, la cual considera el tiempo que la persona

permanece en el restaurant y esta es de 80 minutos. Considerando que el restaurant está

abierto 10 hora al día, nos da 600 minutos, con la cual nos daría la rotación de clientes en
 137

7.5, esto los 24 comensales, nos da la capacidad total al día de 180 comensales. En la tabla

81, se indica el anual

Tabla 81. Proyección de crecimiento de ventas de pollo entero

2021 2022 2023 2024 2025
Total pronóstico de venta de
pollo entero a la brasa 52,561 54,401 56,305 58,276 60,315
(Unidad)
Al mes de pollo entero (u) 4380 4533 4692 4856 5026
Al día de pollo entero (u) 146 151 156 162 168
Fuente: elaboración propia

La cantidad de papa fritas requeridas por los pollos enteros vendidos se muestra en

la tabla 80 el total diario de papa en kilogramos.

Tabla 82. Cantidad de papa por venta de pollo entero

2021 2022 2023 2024 2025
Total pronóstico de venta de
pollo entero a la brasa 52,561 54,401 56,305 58,276 60,315
(Unidad)
Cantidad de papas por pollo
0.75
entero (kg)
Total de papas (kg) 39,421 40,801 42,229 43,707 45,236
Fuente: elaboración propia

7.2.3 Recursos
Con respecto a los recursos dos elementos son primordiales el pollo y la papa, para la

cual se evalúa la capacidad de ambos recursos, es decir el Horno y la Freidora.

En el caso del pollo se muestra en la tabla 83.

Tabla 83. Producción máxima por Horno

Ítem Cantidad
# Pollos x Horno (u) 48

Tiempo de trabajo al día (h) 10

Tiempo de parada por cambio (h) 0.167

Tiempo efectivo de uso del horno 8.571

Tiempo de cocción (h) 1

Tiempo de cocción + tiempo parada (h) 1.167

Veces de uso del horno 8.57

 138

Total de producción al día (u) 411

Fuente: elaboración propia

De acuerdo con la tabla 83, la cantidad de pollos enteros que se puede preparar

en el horno al día es de 411 unidades. Lo anterior es considerando que el restaurant

trabaja 10 horas al día.

Por lo tanto, el restaurant requiere de dos hornos ecológicos, trabajando 10

horas al día.

En el caso de las freidoras en la tabla 84, se indica la cantidad de papas fritas que se

puede freír al día en la freidora.

Tabla 84. Capacidad máxima de freír papas

Ítem Cantidad
Kg de papas x freidora (Kg) 7
Tiempo de trabajo al día (h) 10
Tiempo de parada por cambio (h) 0.083
Tiempo efectivo de uso del horno 8.000
Tiempo de cocción (h) 0.33
Tiempo de cocción + tiempo parada (h) 0.42
Veces que se fríe al día 24
Total de papas fritas al día (kg) 168
Fuente: elaboración propia

De acuerdo con la tabla 84, la cantidad de papas fritas requeridas y la cantidad

máxima, está por debajo de la cantidad requerida en forma diaria. En donde se necesita

en el primer año de 383 kg de papas fritas al día y terminando al quinto año en 440 kg

de papas fritas al día. Por lo tanto, para poder cumplir con la cantidad requerida en

forma diaria, se necesita de una freidora con dos canastillas.

En el caso de la conservación de los alimentos en el frigorífico de 12mx2, es un

espacio suficiente para guardar lo baldes de maceración de los pollos y los otros

insumos necesarios para los platillos.

 139

7.2.4 Tecnología
La tecnología a usarse en la gestión del restaurant es un software desarrollado en

tecnología .net de Microsoft y que cuentan con módulos de reportes, emisión de

comandas, inventario, etc. En la figura 49 se muestra la pantalla de inicio de la caja.

Figura 49. Software Trinetrest, elaboración propia

Figura 50. Diagrama de punto de venta - Software, elaboración propia

De acuerdo a la figura 50, este diagrama se necesita de una red de cableado o por

acceso remoto o virtual. En donde se necesita de equipos tales como: impresora térmica

para la impresión de la comanda, boleta y facturas, un servidor central, para centralizar

la base de datos, pc para realizar las tareas de la caja y un acceso vía internet sobre los
 140

reportes e indicadores del restaurant que se pueden visualizar con cualquier dispositivo

con acceso a internet.

7.2.5 Flexibilidad
La flexibilidad de nuestro modelo de negocio es que el espacio asignado se

puede ampliar y colocar un horno más de ser necesario, esto permite crecer en forma

orgánica.

Los otros insumos no son necesarios tenerlos acumulados, dado que lo

proveedores realizan la entrega en forma diaria, es decir se trata de no tener inventarios

dado que encarece los costos de producción y almacenaje. Como se trata de comida es

preferible comprar los insumos acordes a las ventas del día y tener siempre productos

frescos.

7.2.6 Selección del tamaño ideal

De acuerdo con las dimensiones definidas en el Layout, en la tabla 85, el área del

restaurant sería de 693.5mx2.

Tabla 85. Área del restaurant

Largo 36.5
Ancho 19
Área mx2 693.5

Fuente: elaboración propia.

7.3 Estudio de Localización.

Se determinará la mejor ubicación del eco restaurant

7.3.1 Definición de factores locacionales.

Para proceder a la elección entre uno de los 5 distritos. (Micro localización) se

va a utilizar el método de Brown y Gibson, ya que utiliza factores cuantitativos y

subjetivos, dándoles un peso para determinar su elección.

Por lo tanto, definimos los siguientes criterios:

 141

Costo de terreno en US$ por m2 visto en la página web www.urbania.pe

Distritos con alto porcentaje de la población en los NSE A y B y C

Número de centros educativos top y universidades en proximidades

Densidad en el número de oficinas de empresas en las

proximidades Accesibilidad para llegar al restaurante.

Disponibilidad de terrenos en alquiler o venta Presencia de competidores.

Preferencia de los clientes.

Se preselecciono dos distritos Santiago de Surco y La Molina, como posibles

lugares de implementación, dado que tienen la menor cobertura de restaurantes de

pollerías. Según lo visto en los capítulos 1 y 2. Ver tablas 86 al 95 para la macro

localización

Tabla 86. Criterio costo de alquiler

Criterio Distrito Valor Puntaje

Costo del Santiago de US$1,500 a US$3,000 US$.

0.48
Alquiler de surco Valor Promedio: US$2,250

terreno en 100 US$1,800 a US$3000

La Molina 0.52
m2 Valor Promedio: US$2,400

Fuente: elaboración propia

Tabla 87. Criterio NSE

Criterio Distrito Valor Puntaje

Distritos NSE Santiago de

NSE A, B y C = 339.5 0.7
A, B y C el surco

94.2% de su

población (en La Molina NSE A, B y C = 145.1 0.3

miles) (CPI,
 142

2019)

Fuente: elaboración propia

Tabla 88. Criterio centros educativos

Criterio Distrito Valor Puntaje
# de centros
educativos de Santiago de
3
NSE A y B, así Surco Surco tiene 3 veces más
como estudiantes de los NSE A, B y
universidades C en proximidades
en La Molina 1
proximidades
Fuente: elaboración propia

Tabla 89. Criterio densidad de oficinas

Criterio Distrito Valor Puntaje

Densidad de Santiago de
Surco tiene más oficinas 2
oficinas Surco
comerciales y centros
comerciales en
financieros que La Molina en
las
La Molina sus proximidades 1
proximidades

Fuente: elaboración propia

Tabla 90. Criterio accesibilidad

Criterio Distrito Valor Puntaje

Santiago de
Accesibilidad a 3
surco Surco tiene 3 veces más vías
vías troncales
troncales de acceso que La
para llegar al
Molina
restaurante La Molina 1

Fuente: elaboración propia

Tabla 91. Criterio disponibilidad de terreno

Criterio Distrito Valor Puntaje

Santiago de Santiago de Surco tiene el 1

Disponibilidad Surco doble de terrenos en venta o
de terrenos en alquiler de locales comerciales
venta o alquiler disponibles que La Molina
La Molina (urbania.pe) 2
 143

Fuente: elaboración propia

Tabla 92. Criterio presencia de competidores

Criterio Distrito Valor Puntaje

Santiago de
1
Surco La Molina tiene un número
Presencia de
menor de restaurantes de pollos
competidores
a la brasa
La Molina 3

Fuente: elaboración propia

Tabla 93. Criterio de competidores sustitutos

Criterio Distrito Valor Puntaje
Santiago de
1
Presencia de surco Surco tiene más restaurantes
competidores competidores sustitutos que la
sustitutos Molina
La Molina 4

Fuente: elaboración propia

Tabla 94. Criterio preferencia de consumidores

Criterio Distrito Valor Puntaje

Preferencia de Santiago de
19% 0.37
clientes (de la Surco
encuesta
realizada)
La Molina 33% 0.63
Fuente: elaboración propia

En la tabla 93 se indica el puntaje obtenido por cada distrito.

Tabla 95. Selección de la macro localización.

Distrito Puntaje final
Santiago de surco 12.55
La Molina 13.45
Elaboración propia

Por lo tanto, de acuerdo a la tabla 95, la macro localización seria en el distrito de La

Molina.

De acuerdo a ello estableceremos el nivel de micro localización. Ver tabla 96.

 144

Tabla 96. Micro localización del sitio

Factores Descripción Puntaje Factores Descripción Puntaje
Ubicación Urb. Rinconada del Lago, Etapa 1 1 Ubicación Urb. Santa Patricia, Etapa 3 1
Propiedad a Alquilar, en buenas
Propiedad a Alquilar, en buenas condiciones, Relación
Relación equilibrio condiciones, requiriendo
requiriendo acondicionarse con el modelo del 1 equilibrio de 1
de precio-calidad acondicionarse con el modelo del
restaurant precio-calidad
restaurant
De acuerdo al promedio de mercado
De acuerdo al promedio de mercado de la zona.
Precio del alquiler Precio del alquiler de la zona. Ligeramente de menor
Mayor valor en av. Raul Ferrero con av. La 1 2
terreno terreno valor que la av. Raúl Ferrero la
Molina, que la Av. Flora Tristán
intersección de la av. La Molina
Revisión del
Revisión del entorno No se detectaron vecinos indeseables. O que no entorno No se detectaron vecinos indeseables.
inmediato: vecinos quisieran que haya otro establecimiento 1 inmediato: O que no quisieran que haya otro 1
no deseados comercial. vecinos no establecimiento comercial.
deseados
Revisión del Negocios anclas: Corralito,
Revisión del entorno Negocios anclas: KFC y Pizzería Papa John's,
entorno Huancahuasi, Don Tito, el Verídico
inmediato: negocios presentes en la zona. Pollería Mediterráneo 3 1
inmediato: de Fidel, presentes en la zona, sin
anclas Chicken, La Leña
negocios anclas. centros comerciales
En la urbanización Santa Patricia, en
la tercera etapa, existe diferentes
negocios de restaurant en la av. Flora
Tristán. Siendo una avenida de
En la urbanización Rinconada del Lago etapa 1, concentración de negocios de
existe varias agencias bancarias, Sunarp diferentes rubros, en
Análisis de la Análisis de la
(organismo público), colegios y empresas, Siendo aproximadamente 6 cuadras. Donde
estructura urbana estructura urbana
un lugar que circula la mayor cantidad de 3 las personas transitan y visitan los 1
(Polos (Polos
personas. Es el centro del distrito de La Molina, diferentes establecimientos. desde
Gravitacionales) Gravitacionales)
ya que allí es donde más negocios hay, por tener Chifas, cevicherías, farmacias,
un centro comercial. bodegas, librerías, cafés, comida
típica, Sangucherías y por los
alrededores, tiene empresas,
organismo público y colegio. quiere
decir que la competencia es alta
 145

¿El sitio está ¿El sitio está

localizado en una Sí, estaría en un lugar de alto tránsito peatonal y localizado en una Sí, estaría en un lugar de alto tránsito
1 1
calle de alto tránsito vehicular calle de alto peatonal y vehicular
peatonal? tránsito peatonal?
¿La población,
¿La población, entre
Se estimó en cerca de 3000 personas al día que entre flotante y Se estimó en cerca de 3000 personas
flotante y residentes 1 1
circular por dicha zona residentes en un al día que circular por dicha zona
en un 1km alrededor?
1km alrededor?
¿Es un área en ¿Es un área en es un área estable, dado que la zona
es un área estable, dado que la zona tiene
crecimiento o 1 crecimiento o tiene negocios con muchos años de 1
negocios con muchos años de funcionamiento
estable? estable? funcionamiento
¿El sitio permite ¿El sitio permite
Si 1 Si 1
publicidad? publicidad?
Si, tiene avenidas principales, la av.
Sí, tiene dos avenidas principales la av. Raúl Flora Tristán, de ambos sentidos. Y
¿El Sitio es ¿El Sitio es
Ferrero y la av. La Molina, ambas de ambos 1 interconectada con las av. La Molina, 2
accesible? accesible?
sentidos av. Javier Prado Este y la av. Los
Constructores
¿A qué distancia está El competidor por pollería está a ¿A qué distancia El competidor por pollería está a
el competidor más aproximadamente a 1km., pero de sustitutos a 3 está el competidor aproximadamente a 100m y de 1
cercano? menos de 100m. más cercano? sustitutos.
¿El sitio está en
¿El sitio está en una Sí, estaría cerca de tres avenidas
Sí, estaría cerca de dos avenidas principales y de una intersección
intersección de 1 principales y de gran circulación 2
gran circulación peatonal y vehicular. de avenidas
avenidas principales? peatonal y vehicular.
principales?
Puntaje total 19 Puntaje total 16
Fuente: elaboración propia

De acuerdo al puntaje de ambas ubicaciones, la av. La Molina con intercepción de la av. Raúl Ferrero, presenta mejores condiciones para

implementar el negocio con 19 puntos. Dicha avenida pertenece a la urb. Rinconada del Lago en su primera etapa, del distrito de La Molina.
 146

7.3.2 Consideraciones legales.

7.3.2.1 Identificación del marco legal.

La legislación contempla, una serie de requisitos para un mejor manejo de

los alimentos preparados.

El Reglamento de Restaurantes (Decreto Supremo 025 – 2004 Mincetur), obliga

a los negocios a cumplir una serie de normas de salud.

Así también tenemos la Norma Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y

servicios afines (Resolución Ministerial Nº 363-2005/Minsa) para evitar problemas con

las municipalidades locales, encargadas de dar licencias de funcionamiento o clausurar

negocios a los infractores.

Las dos principales disposiciones legales mencionadas son para llevar un buen

manejo del negocio, estando siempre estar alertas para su fiel cumplimiento y así

evitar multas o perder clientes.

7.3.2.2 Ordenamiento jurídico de la empresa.

Para constituir una empresa en el Perú, se deben seguir los siguientes pasos

regulados en la Ley N° 26887, Ley General de Sociedades.

En la entidad publico SUNARP, se inscriben las sociedades que desea formar, tales

como: Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), Sociedad Anónima

(S.A.) y Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) y está regulado por el Decreto Supremo

N°008-2004-JUS, Texto Único de Procedimiento Administrativo de la Superintendencia

Nacional de los Registros Públicos (TUPA SUNARP en adelante).

Código Tributario (Decreto Legislativo Nº 816 y Decreto Supremo Nº 135-99-

EF). Que especifica y contiene: los principios e institutos jurídico-tributarios; los

elementos y conceptos esenciales y comunes de las relaciones derivadas de los tributos y

las normas tributarias; las reglas básicas sobre los procedimientos administrativo-

tributarios, que permitan hacer efectivos los derechos y obligaciones que se generen o
 147

den contenido a aquellas relaciones; y además contiene la tipificación de las infracciones

y el régimen de sanciones para reprimirlas.

Ley Marco del Sistema Tributario Nacional (Decreto Legislativo Nº 771). Esta

norma regula la estructura del Sistema Tributario Peruano, identificando cuatro grandes

sub-conjuntos de tributos en función del destinatario de los montos recaudados:

o Tributos que constituyen ingresos del Gobierno Nacional Se trata del Impuesto a

la Renta, Impuesto General a las Ventas, Impuesto Selectivo al Consumo,

Derechos Arancelarios y Régimen Único Simplificado. También constituyen

recursos del Gobierno Nacional las tasas que cobra por los servicios

administrativos que presta.

o Tributos que constituyen ingresos de los Gobiernos Regionales De conformidad

con el Art. 74 de la Constitución los Gobiernos Regionales pueden crear

contribuciones y tasas. Se trata de ingresos tributarios para los Gobiernos

Regionales que no están contemplados en el Decreto Legislativo No. 771.

o Tributos que constituyen ingresos de los Gobiernos Locales El Decreto

Legislativo 771, establece que estos tributos se encuentran normados por la

Ley de Tributación Municipal que fue aprobada posteriormente por el

Decreto Legislativo No 776, vigente desde 1994.

Contribuciones que constituyen ingresos para otras reparticiones públicas diferentes del

Gobierno Nacional y Local.

o Las contribuciones de seguridad social que financian el Sistema de Salud

administrado por ESSALUD,

o El Sistema Público de Pensiones administrado por la Oficina de Normalización

Previsional (ONP)
 148

o La contribución al Servicio Nacional de Adiestramiento Técnico Industrial

(SENATI)

o La contribución al Servicio Nacional de Capacitación para la Industria de la

Construcción (SENCICO).

Regímenes tributarios: De acuerdo con lo indicado por la SUNAT A partir de

enero del año 2017 hay cuatro regímenes tributarios, que son: Nuevo Régimen Único

Simplificado (NRUS), Régimen Especial de Impuesto a la Renta (RER), Régimen

MYPE Tributario (RMT) y Régimen General (RG). En la tabla 95, se presenta un

resumen de los regímenes tributarios.

Tabla 97. Regímenes tributarios

Conceptos NRUS RER RMT RG
Persona Jurídica No Si Si Si
DJ anual -Renta No No Si Si
Comprobantes Boleta de venta y Factura, Boleta y Factura, Factura, Boleta y todos los
que pueden emitir tickets que no todos los Boleta y permitidos
dan derecho a permitidos todos los
crédito fiscal permitidos
Límite de Hasta S/. 96,000 Hasta S/. 525,000 Ingresos Sin Limite
ingresos anuales u S/. anuales netos que
8,000 mensuales no
superan
1700 UIT
Fuente: SUNAT, 2022

7.4 Determinación de la localización óptima.

La localización optima de acuerdo con el método de Gibson y Brown seria en el distrito de

La Molina de acuerdo con la tabla 94, y dentro del distrito de La Molina, se prefiere una

avenida de alto tránsito peatonal.

 149

8 Capítulo VIII: Aspectos Organizacionales

En este octavo capítulo tiene como objetivo describir las necesidades de talento

humano que se requiere para la fidelización de los clientes y sus responsabilidades, para

garantizar un adecuado desarrollo de calidad y gestión. Por consiguiente, en este plan se

definen las características necesarias para las ganancias, pero antes se hará el enfoque

estratégico de las ventas.

8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada

La cultura organizacional estará supeditada a la gestión eficiente y de calidad en

todas las áreas de la empresa. Teniendo políticas organizacionales con respecto a:

Política de Proveedores: Buscaremos y analizaremos proveedores que cumplan

con los estándares de calidad de cada producto; la relación cliente – proveedor es de vital

importancia para el negocio para satisfacer a nuestros clientes.

Política de Precio: Los precios son establecidos mediante un análisis de mercado

considerando nuestros costos, para ser competitivos dentro del mismo segmento, ya que

nuestros precios varían de acuerdo con el plato a brindar, para lo cual tenemos una carta

variada con opciones de elección.

Política de ventas: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con precio,

calidad y servicio.

Política de servicio: Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando el

servicio a brindar, desde la parte presencial en la atención de las anfitrionas, hasta su

salida del restaurant y de otra parte la atención telefónica o medios digitales, por cualquier

consulta o reserva.
 150

Política de calidad: Control de calidad de los alimentos, almacenamiento y

manipulación de los mismos, con la metodología HACCP, para la prevención de los

riesgos en la salud, implementando una debida higiene y limpieza en todas las áreas del

restaurant, equipos y alimentos.

8.1.1 Visión
En la tabla 96 se presentan las respuestas, para definir la visión de la empresa

Tabla 98. Con las siguientes preguntas, elaboraremos la visión de la empresa

Pregunta Respuesta
¿Cuál es la imagen deseada de
nuestro negocio? Ser un restaurant ecológico líder
Reconocidos por su excelencia en la gestión de
¿Cómo seremos en el futuro?
restaurantes ecológicos.
¿Qué haremos en el futuro? Expandirnos a nivel nacional
¿Qué actividades Elaboración de platillos de pollo a la brasa con insumos
desarrollaremos en el futuro? orgánicos y ecológicos.
Fuente: elaboración propia

“Ser un restaurant ecológico líder, reconocido por su excelencia a nivel nacional en la

elaboración de platillos de pollos a la brasa con insumos orgánicos y ecológicos”.

8.1.2 Misión
En la tabla 97 se presentan las respuestas, para definir la misión de la empresa

Tabla 99. Con las siguientes preguntas, elaboraremos la misión de la empresa

Pregunta Respuesta
¿Quiénes somos? un restaurante ecológico con infraestructura ecológica
¿Qué buscamos? Brindar alimentos saludables a toda la población
Elaboramos el pollo a la brasa con complementos orgánicos y
¿Qué hacemos? ecológicos.
¿Dónde lo hacemos? En el distrito de La Molina
¿Por qué lo hacemos? Para satisfacer la necesidad de consumir alimentos orgánicos
¿Para quién
trabajamos? Trabajamos para la sociedad, nuestro personal y accionistas.
Fuente: elaboración propia

“Somos un restaurante ecológico con infraestructura ecológica en el distrito de La Molina,

que brinda alimentos saludables a toda la sociedad, para satisfacer sus necesidades de
 151

consumir alimentos orgánicos y ecológicos en un plato exquisito de pollo a la brasa,

fortaleciendo nuestro compromiso con la sociedad, nuestro personal y accionistas”.

8.1.3 Principios.
Nuestra empresa está regida por los siguientes principios:

Excelencia en el servicio que brindamos a nuestros clientes, desde la

selección de insumos, elaboración, conservación, venta, post venta y

servicios adicionales de atención telefónica o medios digitales.

Compromiso, en brindar un producto saludable, fresco, a un

precio módico para nuestros clientes.

Garantía, en que nuestros platos, desde la selección de sus insumos, en su

manipulación, elaboración y conservación, son seguros y han seguido

estándares de higiene y sanidad, encontrándose libres de agentes

contaminantes o bacterias que causen infecciones o enfermedades a la

salud, por ello utilizaremos productos orgánicos.

Innovación, porque siempre buscamos experimentar, aplicando nuevas

tecnologías que nos proporcionen productos nuevos, inocuos y de alta

calidad o mejoren nuestros procesos de negocio.

8.2 Formulación de Estrategias del Negocio

La estrategia del negocio inicialmente se realizará mediante lo siguiente:

Realizar las alianzas con agricultores o proveedores de vegetales y tubérculos de

origen orgánico, que no usen pesticidas químicos o agua contaminada con

Empresa Ecotienda (https://www.ecotienda.pe), Manufoods Productos

Organicos y Amagreen.

Realizar las alianzas con los proveedores de carnes de pollo orgánico. Con empresa

EcoOcampo – Avícola (https://www.ecocampo.pe/)

 152

Realizar las alianzas con los proveedores de equipos (Empresa Hermanos Ruiz)

y maquinas con tecnología de ahorro de agua (empresas comercializadoras de

Trebol) y energía (empresas comercializadoras de Philips).

Realizar las alianzas con los proveedores de enseres y menaje hechos con

materiales reciclados. (Con la Municipalidad de La Molina)

Estar inscrito dentro de la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA), para

poder participar en los eventos importantes que organiza dentro del Perú y la

salida al exterior.

Suscribirse a la Asociación Peruana de Avicultura (APA), para evaluar y dar

seguimiento al precio del pollo, dado que es el principal alimento de nuestro

platillo principal.

8.3 Determinación de las ventajas competitivas críticas

Para el plan de negocios del Restaurante de Pollos a la Brasa que satisface la

demanda insatisfecha en Lima. El Restaurante de Pollos a la Brasa ecológico con

complementos orgánicos ofrece una experiencia innovadora, única y creativa, y en platos

conforme los lineamientos de una receta especial, con elementos diferenciadores como un

precio módico para el producto de alta calidad que se ofrece, de contenido variado y

nutritivo.

Las ventajas competitivas se muestran en la tabla 100.

Tabla 100. Ventajas competitivas por área de la empresa

Área Ventaja Objetivo Propuesta
Recetas estandarizadas con
Manejo Reducir los medida y uso del HACCP, para
eficiente en la desperdicios un mejor manejo eficiente de los
Producción producción por mal uso alimentos
Manejo
eficiente en la Reducir los Priorizar por compras del día
cadena de desperdicios para los productos frescos y de
Logística suministro por vencimiento carne
 153

Generar
Manejo campañas de
responsable de sensibilización Uso de las redes sociales,
la información en comida buscadores de información y
a clientes saludable blog.
Gestión Reducir el Aplicar la herramienta Planear,
eficiente en la número de Hacer, Verificar y Actuar
Atención a atención a reclamo o (PHVA) en el restaurant en
cliente y venta clientes quejas todas sus áreas
Tener los Realizar feedback, entre pares y
Adecuada mejores superiores. Propiciar reuniones
política de talentos, en un formales e informales y una
Recursos gestión del buen clima política de remuneraciones con
Humanos talento laboral incentivos
Fuente: elaboración propia

En la tabla 101, se realiza la matriz VRIO, para definir las ventajas competitivas.

Tabla 101. Matriz VRIO

Implicancia
Recursos y Capacidades Posee Valioso Raro Inimitable Organizacional
competitiva
Local de infraestructura Paridad
Si Si No No Si
verde amplía y cómoda competitiva
Costos de los productos Ventaja
de los principales Si Si No No Si competitiva
competidores (bajo) temporal
Paridad
Productos de calidad Si Si No No Si
competitiva
Variedad de pollos
Paridad
orgánicos en distintas Si Si No Si Si
competitiva
regiones
Paridad
Fidelización de clientes Si Si No No Si
competitiva
Productos saludables, Paridad
Si Si No Si Si
orgánicos y ecológicos competitiva
Explotar el interés de los
Ventaja
clientes por el consumo
Si Si Si No Si competitiva
de productos orgánicos y
temporal
ecológicos
Ventaja
Ubicación accesible Si Si Si No Si competitiva
temporal
Paridad
Horario de atención Si Si No No Si
competitiva
Ventaja
Atención al usuario Si Si No No Si competitiva
temporal
Fuente: elaboración propia

De acuerdo con la matriz VRIO.

 154

Las ventajas competitivas temporal:

• Costos de los productos de los principales competidores (bajo)
• Explotar el interés de los clientes por el consumo de productos orgánicos
• Ubicación accesible
• Atención al usuario
Las ventajas de paridad competitiva:
• Local de infraestructura verde amplía y cómoda
• Productos de calidad
• Variedad de pollos ecológicos en distintas regiones
• Fidelización de clientes
• Productos saludables orgánicos y ecológicos
• Horario de atención

8.4 Diseño de la estructura organizacional deseada

La estructura organizacional deseada se muestra en la figura 51, la cual responde a

un organigrama funcional, que responde a los niveles de relaciones de tipo jerárquico

funcional, por ello se tiene áreas de recursos humanos, Administración y Producción como

segundo nivel, las cuales las personas de cada área reportaran al jefe inmediato superior y

a su vez para un mejor desempeño funcional, se establece una tercera línea de

dependencia y estableciendo a quien reporta por ello se tienen áreas de caja, Chef, Mozos,

Anfitriona, Barman, Compras y Almacén. En cuarta línea el ayudante de cocina.

Así también establece las relaciones de dependencia horizontal y colateral entre las

áreas en cada nivel del organigrama.

 155

Figura 51. Estructura organizativa del Restaurant Pollos a la Brasa, elaboración propia.

8.5 Diseño de los Perfiles de Puestos Clave

En las tablas del 102 al 108 se indican el perfil y las competencias que cada puesto debe

tener.

Tabla 102. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias

*Formación superior con experiencia en *Identificado con el estilo

Gerente General:
administrar negocios similares. de vida saludable.

Ejecutivo de mayor *Capaz de planificar, dirigir, organizar

*Desarrollo de personas.
rango en la empresa. y evaluar el plan de negocios.
Responsable de
alcanzar objetivos y *Motivación para la búsqueda y el logro *Planificación y
supervisar a sus de metas establecidas. organización.
subalternos.
*Su gestión se mide por *Coordinar que las áreas de producción,
resultados. RRHH, Administración y Logística, se *Compromiso con los
encargado *Aprobar las encuentren siempre en comunicación valores institucionales.
fuentes de constante.
financiamiento *Integración con el
*Evaluar los estados *Ejercer las políticas del accionariado. entorno.
financieros *Radicar en el lugar de Trabajo. *Responsabilidad.
*Aprobar las
inversiones *Sexo y Estado Civil, indistintos. *Orientación al cliente.
Fuente: elaboración propia
 156

Tabla 103. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias

*Dirigir el personal de todo

*Formación en Administración de
Administración: el restaurant. • Entrevistar a
empresas o ingeniería industrial
nuevo personal

Responsable de la
*Experiencia en administración de
administración del *Controlar de horarios.
restaurant mínimo un año.
restaurante

*Supervisar la atención *Carnet de sanidad *Controlar de horas extra.

al cliente
* Realizar los *Conocimiento de alimentos y
*Controlar de existencias
Presupuestos manejo del mismo.

*Realizar Control *Mantener activa

Internos con el apoyo de comunicación
contabilidad externa
*Evaluar y definir las
*Manejar las relaciones
fuentes de
públicas con los clientes.
Financiamiento.

Fuente: elaboración propia

Tabla 104. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias
Gerencia de Producción: *Formación en Alimentos * Orientado al cliente

Responsable de alcanzar *Experiencia en producción de restaurant, *Planificación y

objetivos de producción. cultivos y cadenas de restaurant. organización

Responsable de
*Coordinar con el Cheff, y la Gerencia el * Identificado con el
estandarizar todos los
manejo de la carta. estilo de vida saludable
procesos

Fuente: elaboración propia

 157

Tabla 105. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias
*Formación técnica en cocina
* Identificado con el estilo de vida
Cheff: o formación de campo como
saludable.
cocinera.
*Experiencia en elaborar e
implementar el plan de
compras de abastecimiento *Mantener estándares sanitarios.
(hacer y seguir lista de
Responsable de compras).
actividades *Experiencia en la
productivas, elaboración y manipulación *Planificación y organización.
incluyendo la de alimentos.
provisión del
abastecimiento *Capacidad para recibir
y la elaboración directrices y poder delegar y * Responsabilidad.
de las recetas. dirigir trabajo de subalternos.
*Radicar en el lugar de
*Orientación al cliente.
Trabajo.
*Sexo y Estado Civil,
indistintos.
Fuente: elaboración propia.

Tabla 106. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias
*Experiencia en selección
RRHH
de personal
Responsable de *Formación en sicología y
la contratación especialización en recursos
del personal. humanos *Mantener al personal motivado
y capacitado
*Con capacidad para dar
Llevar la planilla,
directrices y delegar.
Capacitación al
personal
Fuente: elaboración propia.
 158

Tabla 107. Diseño de los perfiles de puestos claves

Puesto Perfil Competencias
*Experiencia en elaboración y *Identificado con el estilo de vida
Ayudante de cocina:
manipulación de alimentos. saludable.
Responsable de
ayudar al cheff en la *Capacidad para seguir
*Mantener estándares sanitarios.
elaboración de las directrices.
recetas
*Carnet de sanidad *Sentido de orden y limpieza.
*Sexo y Estado Civil,
indistintos.
*Formación en gastronomía

*Experiencia como anfitriona *Identificado con el estilo de vida

Anfitriona:
por más 6 meses. saludable.
Responsable de la
recepción y *Atender llamadas, reservar mesas
* Carnet de sanidad
bienvenida a los y resolver consultas en general.
clientes
*Recibir a los clientes y ubicarlos
*Formación en carrera técnica
en las mesas.
*Mantener contacto directo con los
*Con cursos de atención al
mozos para la rápida atención del
cliente
cliente.
*Comunicar al Chef la llegada de
proveedores

*Formación en
Compra: Administración de empresas o *seleccionar proveedores
ingeniería industrial
Responsable de las *Experiencia en
*Controlar de horarios de ingreso
compras del administración de restaurant
de mercadería
restaurante mínimo un año.
*Carnet de sanidad *Controlar de existencias
*Conocimiento de alimentos y
*Mantener activa comunicación
manejo del mismo.
*Presupuesto de compra
Fuente: elaboración propia
 159

Tabla 108. Diseño de los perfiles de puestos claves

Mozos: *Experiencia de atención al cliente. *Llevar el pedido

Responsable de la * Formación de técnica o superior

*Tomar el pedido
atención al cliente indistinta

*Carnet de sanidad * Llevar la cuenta

*Atender a los comensales

*Tomar el pedido y realizar

Cajero: *Experiencia de atención al cliente.
el cobro

Responsable de la
atención al cliente
* Formación de técnica o superior
*Atender a los comensales
Responsable de la caja indistinta
Cobro de los clientes

* tener iniciativa
*Carnet de sanidad *tener habilidad de manejo
de software de facturación

Almacén: *Formación de ingeniería industrial y*Identificado con el estilo de

con especialización en supply chainvida saludable.
management.
Responsable del almacén*Experiencia en conocimiento de*Mantener estándares
y el control de calidad alimentos. sanitarios.

Responsable de entregar y*Capacidad para seguir directrices y* Planificación y

recibir los productos e elaborar presupuestos. organización.
insumos
Control del inventario *Sexo y Estado Civil, indistintos. *Responsable

*Orientado al cliente.
Barman: *Formación de técnica en Barman *Identificado con el estilo de
vida saludable.

Responsable de las*Experiencia en conocimiento de*Mantener estándares

bebidas alimentos y bebidas. sanitarios.

Gestión de clientes en *Capacidad para seguir directrices y* Planificación y

bar elaborar presupuestos. organización.
Ejecución de cocteles y *Sexo y Estado Civil, indistintos. *Responsable
preparados
*Orientado al cliente.
Fuente: elaboración propia
 160

8.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos

La política de compensación está relacionada con el tipo de trabajo que realiza el

trabajador, tratándose en todos los casos de una remuneración fija. La empresa, a lo

largo de los 5 años previstos, por su nivel de facturación y número de trabajadores,

estará adscrita al régimen general.

Dentro del régimen general, los trabajadores gozarán de 30 días de vacaciones

remuneradas, acceso a un seguro de salud privado o público y pensión en AFP u ONP.

Tomando como base la planilla de sueldos en la tabla 109, se han previsto, para

todos los casos, sueldos promedio de mercado. A partir del segundo año de acuerdo con

el desempeño, se plantean incrementos salariales para todos los puestos en función a la

inflación anual.
 161

Tabla 109. Planilla de Sueldos

SUELDO REM. GRAT. SUB_ ESSALUD CTS REM.
Puesto Q BASICO ANUAL (Jul/Dic) TOTAL 9.00% ANUAL S/.
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gerente General
1 4,500 54,000 9,000 63,000 5,670 4,500 73,170
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Jefe de Administración
1 3,200 38,400 6,400 44,800 4,032 3,200 52,032
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Jefe de RRHH
1 3,200 38,400 6,400 44,800 4,032 3,200 52,032
Jefe de Producción Ing S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Alimentario 1 3,200 38,400 6,400 44,800 4,032 3,200 52,032
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Jefe de Logística
1 3,200 38,400 6,400 44,800 4,032 3,200 52,032
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Analista de RRHH
1 1,200 14,400 2,400 16,800 1,512 1,200 19,512
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Analista de Caja
1 1,200 14,400 2,400 16,800 1,512 1,200 19,512
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Cheff
1 2,800 33,600 5,600 39,200 3,528 2,800 45,528
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Maitre
1 1,500 18,000 3,000 21,000 1,890 1,500 24,390
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Analista de control de calidad 1 1,200 14,400 2,400 16,800 1,512 1,200 19,512
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Analista de compras 1 1,200 14,400 2,400 16,800 1,512 1,200 19,512
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Anfitrionas 1 1,000 12,000 2,000 14,000 1,260 1,000 16,260
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Mozos 4 1,000 48,000 8,000 56,000 5,040 4,000 65,040
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ayudante de cocina 2 1,200 28,800 4,800 33,600 3,024 2,400 39,024
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Barman 1 1,800 21,600 3,600 25,200 2,268 1,800 29,268
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
19
Total 31,400 427,200 71,200 498,400 44,856 35,600 578,856
Fuente: elaboración propia
El total de personal en el 1er año es de 30.
 162

8.7 Política de Recursos Humanos

La política de recursos humanos estará supeditada a:

✓
Mantener un buen clima laboral, incentivando una cultura organizacional

responsable con base a los principios de la Organización.

✓
Desarrollo personal y profesional. Con la finalidad de potenciar las capacidades

y competencias de los trabajadores.

El personal idóneo garantiza en gran medida el éxito del negocio, por ello el

reclutamiento y selección del personal es de vital importancia para el negocio. Una política

de recursos humanos es la selección del personal.

Selección del personal. Se encargarán de seleccionar al personal de los puestos

claves una empresa de recursos humanos; luego, a medida que se genere una rotación de

personal, la responsabilidad recaerá en el área de recursos humanos en coordinación con la

empresa de recursos humanos.

Las fases del proceso de selección son las siguientes:

Requerimiento de personal acorde a las vacantes y perfil del puesto.

Revisión de documentos solicitados. Antecedentes policiales, carnet de sanidad,

declaraciones juradas.

Pruebas psicométricas y psicológicas.

Entrevista personal. Con el psicólogo

Entrevista final. Con el Jefe Directo o Jurado.

De pasar todas las fases, se seleccionará al mejor candidato.

En caso desaprueba una prueba o entrevista es descalificado.

En caso no cumpla con los requisitos obligatorios será descalificado.

 163

9 Capítulo IX: Planificación Financiera

En este noveno capítulo tiene como objetivo determinar las necesidades de recursos

financieros y su asignación, para establecer el beneficio que va a lograr la inversión realizada

y la forma en que esas necesidades se financiaran, también se incluyen las proyecciones

financieras que permiten conocer la situación financiera.

9.1 La Inversión
La inversión se realiza en gastos pre operativo, tangible, intangible y capital

de trabajo inicial, como se muestra en la tabla 110.

Tabla 110. Inversiones

Precio de
Descripción Valor de venta IGV venta
Gastos pre operativos S/. 231,796 S/. 30,508 S/. 262,304
Inversión Intangible S/. 92,570 S/. 16,663 S/. 109,233
Inversión pre operativa S/. 139,978 S/. 25,196 S/. 165,174
Inversión de capital de
trabajo S/. 153,128 S/. - S/. 153,128
Total S/. 617,472 S/. 72,367 S/. 689,839
Fuente: elaboración propia

La inversión inicial es de S/. 689,839 soles.

9.1.1 Inversión pre operativa

Según Sapag (2011) estas inversiones se realizan antes de empezar el proyecto, y está en el

calendario de inversiones previas a la puesta en marcha, aquí deben considerarse el total de

los desembolsos a realizar en este periodo. En un marco general debe medirse la magnitud

del gasto y el momento del tiempo a emplearse, sin embargo, establecer otras condiciones

es muy difícil ya que todos los proyectos son diferentes.

Tabla 111 se muestra la inversión intangible

 164

Tabla 111. Inversión intangible

Descripción Valor de venta IGV Precio de venta
Software operativo S/. 83,898.31 S/. 15,101.69 S/. 99,000.00
Desarrollo plataforma web S/. 5,084.75 S/. 915.25 S/. 6,000.00
Notaría y registros
públicos S/. 1,846.14 S/. 332.31 S/. 2,178.45
Gastos Municipales e
Digesa S/. 1,740.99 S/. 313.38 S/. 2,054.37
Total S/. 92,570.19 S/. 16,662.63 S/. 109,232.82
Fuente: elaboración propia

En la tabla 109 se muestra la inversión en intangibles de S/. 109,233

Tabla 112. Inversión en Pre operativa

Descripción Valor de venta IGV Precio de venta
Máquinas y
Equipos S/. 96,961 S/. 17,453 S/. 114,414
Muebles y enseres S/. 23,017 S/. 4,143 S/. 27,160
Insumos S/. 20,000 S/. 3,600 S/. 23,600
Total S/. 139,978 S/. 25,196 S/. 165,174
Fuente: elaboración propia

Las máquinas, equipos, herramientas e insumos están a precio de mercado, para empezar a

funcionar. Siendo en la inversión pre operativa de S/. 165,174

En la tabla 113 se indica los gastos pre operativo en función a la habilitación del local, la
garantía del local, gastos de lanzamiento, capacitación, gastos para el desarrollo y uniforme.
Tabla 113. Gastos pre operativos
Descripción Valor de venta IGV Precio de venta
habilitación de local S/. 62,304 S/. - S/. 62,304
Alquiler 2*1 - Garantía S/. 84,746 S/. 15,254 S/. 100,000
Gastos de lanzamiento S/. 33,898 S/. 6,102 S/. 40,000
Capacitación S/. 8,475 S/. 1,525 S/. 10,000
Gastos para el desarrollo del
Proyecto S/. 33,898 S/. 6,102 S/. 40,000
Uniforme del personal inicial S/. 8,475 S/. 1,525 S/. 10,000
Total S/. 231,796 S/. 30,508 S/. 262,304
Fuente: elaboración propia.

En la tabla 113 se muestra que el gasto pre operativo es de S/. 262,304

 165

9.1.2 Inversión en capital de trabajo.

Para estimar las necesidades de capital de trabajo inicial se ha utilizado el método

del déficit máximo acumulado. El déficit máximo acumulado es S/.305,856 más una

caja mínima de 5000 soles, el capital de trabajo es de S/. 310,856 (Ver tabla 114)

Dicha tabla 114 se indica de las primeras 12 semanas, por cuestión de espacio se

presente, en el Excel se indica de todo el año.

 166

Tabla 114. Método de déficit máximo acumulado

Flujo de caja Año 0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
INGRESOS
Ingresos por ventas 0 14,559 14,559 14,559 14,559 17,470 17,470 17,470 17,470 29,117 29,117 29,117 29,117
EGRESOS
Gastos:
Costos directos 0 -5,281 -5,281 -5,281 -5,281 -6,338 -6,338 -6,338 -6,338 -10,563 -10,563 -10,563 -10,563
Planillas -6,579 -38,804 -38,804 -38,804
Gastos Operativos -62,304 -36,919 -35,183 -35,204
Gastos Diversos 0 -35,642 -12,678 -10,010
Pago de IGV 0 0 0 0
Impuesto a la Renta 0 0 -802 -794

Inversiones:
Muebles y accesorios -27,160
Maquinas y Equipos -138,014
Camiones 0
Acondicionamiento de local -200,000
Intangibles -109,233
Capital de Trabajo 136,524

Flujo de caja económico -406,766 9,277 9,277 9,277 -102,087 11,133 11,133 11,133 -76,334 18,555 18,555 18,555 -66,257
Método déficit máximo -
acumulado 0 9,277 18,555 27,832 -74,255 -63,122 -51,989 -40,856 -117,190 -98,635 -80,080 -61,525 127,782
Fuente: elaboración propia
 167

Para los próximos años se proyecta el capital de trabajo por los insumos o materia prima en función a los costos directos, inventarios, ventas y

las cuentas por pagar, como se muestra en las tablas 115 y 116.

Tabla 115. Inventario

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ventas de pollos 52,561 54,401 56,305 58,276 60,316
Ventas en platos 52,561 54,401 56,305 58,276 60,316

Sampling (0.04%) 21 22 23 23 24

Merma (10%) 5,256 5,440 5,631 5,828 6,032

Inventario unid 5,277 5,462 5,653 5,851 6,056

costo/ uni 28.86 28.86 29.73 30.62 31.54

inventario soles 152,299 157,629 168,041 179,140 190,972

Fuente: elaboración propia

Tabla 116. Capital de Trabajo

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inventario 152,299 157,629 168,041 179,140 190,972

Cuentas por cobrar - - - - -

Cuentas por pagar 82,661 85,146 89,749 94,645 99,855
Capital de trabajo 69,638 72,483 78,292 84,495 91,118
KT adicional 69,638 2,845 5,809 6,203 6,623
Fuente: elaboración propia

Entonces el capital de trabajo por los insumos o materia prima seria de S/. 69,638 en el primer año y pasando al 5to año a 91,118.
 168

9.1.3 Inversiones futuras.

Para los primeros 5 años, no se tiene previsto realizar inversión adicional en el

restaurant. Dado que su ampliación o aumento se puede dar a través de franquicias para

colocar nuevos puntos de venta o tercerizando el servicio de delivery.

9.2 Financiamiento.
El financiamiento a solicitar es el bancario.

9.2.1 Endeudamiento y condiciones.

En la tabla 117 se presenta las condiciones del préstamo, se considera la tasa activa,

dado por los bancos.

Tabla 117. Tasas de interés del préstamo

Caja Caja
Scotiabank Metropolitana Arequipa Compartamos Banco GNB
20.00% 20.43% 21.26% 28.00% 18.55%
Fuente: elaboración propia

Se considera la tasa del Banco GNB, por ser la menor siendo la Tasa Efectiva Anual de

18.55%.

Los requisitos que solicita el Banco GNB son:

Empresa y representante legal en condición normal en central de riesgo.

Si la empresa es nueva, se requiere de garantías.

Contar con un crédito aprobado por el banco.

Contar con una Cuenta Corriente BANCO GNB.

Presentación de documentos que el Banco solicite. Ejem. Poderes del representante legal,

flujo de caja, estado de ganancias y perdida.

Para definir el financiamiento bancario a solicitar se consideró lo que indica en la tabla 118.

Tabla 118. Estructura del financiamiento

Estructura de Capital en nuevos soles
Inversiones Total Participación % Capital Préstamo

Muebles 27,160 4% 27,160

Maquinaria y equipo 138,014 20% 27,603 110,411
Camiones 0 0% 0 0
Acondicionamiento de local 200,000 29% 120,000 80,000
 169

Alquiler 1*1 62,304 9% 62,304

Intangibles 109,233 16% 109,233
Capital de trabajo 153,128 22% 153,128
Total 689,839 100% 499,428 190,411
Fuente: elaboración propia

Entonces el préstamo a solicitar es de 190,411, que corresponde a maquinaria y equipo y

acondicionamiento de local. La que se muestra en la tabla 119 para calcular su cuota mensual

e interés.

Tabla 119. Endeudamiento y condiciones

Descripción Valor
Inversión Total 1,155,375
Préstamo % 16%
Préstamo 190,411
19%
Costo de la deuda
1.43%
5
Periodo
60
Cuota mensual 4,746
Fuente: elaboración propia

La cuota mensual es de S/.4,746

9.2.2 Capital y costo de oportunidad

Se presenta el costo de oportunidad, teniendo presente los datos de la SUNAT en

materia de impuesto a la renta, las estadísticas de Damodaran, para los datos de beta

apalancado, tasa libre de riesgo y prima riesgo de mercado y del BCRP el riesgo país

en promedio de los 10 años es de 1.66 (2011 - 2021).

Para el caso del Beta Desapalancado se muestra en la tabla 120, de

Damodaran para restaurantes de mercados emergentes, como es el caso de las

pollerías de nuestro proyecto. Considerando para negocio no diversificados.

Dado que es el primer negocio del proyecto.

Tabla 120. Beta Desapalancado

Industry Name Number
Beta sin
of firms apalancado
 170

Restaurant 133 3.54

Fuente: Damodaran, 2021

Se considera un Beta desapalancado de 3.54 (Damodaran, 2021)

Luego se procede al cálculo del COK, por el método CAPM (Re = RF + (RM-

RF)* B apalancado + RP).

Beta apalancado (2) = Beta despalancado * (1+ (D/E)*(1-t)) , t: es el impuesto a

la renta. D/E: es la relación entre la deuda o préstamo (D) y el patrimonio (E).

El riesgo país, es / Promedio de los 10 últimos años (BCR, 2021), siendo de

1.66%

Prima de riesgo de mercado. Es una serie histórica del mercado de Damodaran

(2021), la cual es el promedio de los últimos 10 años y la diferencia entre

S&P500 y el Bono del tesoro, dando 9.7%.

La tasa libre de riesgo es el bono soberano de los estados unidos a 10 años, en

promedio de los últimos 10 años. ver tabla 121

Tabla 121. Capital y costo de oportunidad - COK

Descripción Valor
Tasa Impuesto a la renta 29.5%
Beta Desapalancado 3.54
Estructura de capital
Deuda (D) 190,411
Patrimonio (E) 499,266
D+E 689,677
D/E 0.38
Beta Apalancado (2) 4.49
Rf: tasa libre de riesgo (1) 2.1%
Prima Riesgo de Mercado (Rm - RF) (3) 9.70%
Riesgo País 1.74%
Re (COK - tasa mínima del accionista) 47.38%
Fuente: elaboración propia
 171

9.2.3 Costo de capital promedio ponderado

Para el costo de capital promedio ponderado se usa el método del WACC, la cual

es WACC = Re *E/(D+E)+Rd *(1-T)*D/(D+E), en la tabla 122 se presenta los datos.

Tabla 122. Costo de capital promedio ponderado.

Descripción Valor
Re (COK - tasa mínima del accionista) 47.38%
Rd (costo de la deuda) 18.55%
D/ (D+E) 27.61%
E/(D+E) 72.39%
Tasa Impuesto a la renta 29.5%
WACC (tasa mínima para la empresa) 37.91%
Fuente: elaboración propia

Entonces el costo de capital promedio ponderado (WACC) es igual a 37.91%.

9.3 Presupuestos Base

Se detalla los presupuestos de cada los 5 años de vida del proyecto

9.3.1 Presupuesto de ventas.

En la tabla 121 se presenta los platos a vender cada año.

Tabla 123. Presupuesto de ventas

Ingresos estimados Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
# platos
52,561 54,401 56,305 58,276 S 60,316
precio promedio del S/. S/. S/. S/.
plato 68 70 72 74 S/. 76
Total ingresos valor de S/. S/. S/. S/.
venta 3,547,889 3,782,227 4,032,057 4,298,374 S/. 4,582,282
S/. S/. S/. S/.
IGV
638,620 680,801 725,770 773,707 S/. 824,811
Total ingresos por S/. S/. S/. S/.
ventas 4,186,509 4,463,027 4,757,827 5,072,081 S/. 5,407,092
Fuente: elaboración propia

Se considera para los ingresos, el total de unidades de pollos a la brasa, realizado en el

pronóstico de venta. A partir de ese pronóstico se calcula el ingreso por los 4 tipos de
 172

platos, que son, un cuarto de pollo, medio pollo, pollo entero con ensalada cocida y

pollo entero con ensalada fresca. En la tabla 122 se muestra la participación y el precio.

Tabla 124. Participación por tipo de plato.

Plato Participación de venta Precio de plato
1/4 de Pollo a la Brasa 10% 25
1/2 de Pollo a la Brasa 20% 45
1 Pollo a la Brasa + ensalada fresca 40% 80
1 Pollo a la Brasa + ensalada cocida 30% 80
Fuente: elaboración propia

9.3.2 Presupuesto de costos de producción.

En la tabla 125 se presenta los costos de producción, considerando los costos directos, por

las compras de materia prima e insumos y los sueldos del personal.

Tabla 125. Presupuesto de Costos de Producción.

Costo de
Producción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos Directos S/. 1,516,919 S/. 1,570,012 S/. 1,673,717 S/. 1,784,266 S/. 1,902,116
Sueldos S/. 150,000 S/. 154,500 S/. 159,135 S/. 163,909 S/. 168,826
Gratificaciones S/. 25,000 S/. 25,750 S/. 26,523 S/. 27,318 S/. 28,138
ESSALUD S/. 15,750 S/. 16,223 S/. 16,709 S/. 17,210 S/. 17,727
CTS S/. 14,583 S/. 15,021 S/. 15,471 S/. 15,936 S/. 16,414
Total S/. 1,722,253 S/. 1,781,505 S/. 1,891,555 S/. 2,008,639 S/. 2,133,221
Fuente: elaboración propia

El costo de producción de la tabla 125, nos indica los costos de directos, por la compra de

insumos y artículos para la preparación del plato y en caso sea para llevar o delivery. Así

también se considera el gasto de la planilla que está asociado a la producción, siendo el

personal de cocina, cheff, ayudante de cocina, barman, jefe de producción y el personal que

tiene una labor mixta, es decir el gasto de planilla se divide en costo de administración y

costo de venta o venta, entre ellos tenemos a mozo, analistas de compra y calidad.

En la tabla 126 se presenta la distribución del gasto por planilla

Tabla 126. Distribución del gasto por planilla.

Costo
Puesto Administrativo Ventas de Total
venta
Gerente General 100% 0% 0% 100%
Jefe de Administración 100% 0% 0% 100%
Jefe de RRHH 100% 0% 0% 100%
Jefe de Producción Ing 20% 10% 70% 100%
 173

Alimentario
Jefe de Logística 20% 80% 0% 100%
Analista de RRHH 100% 0% 0% 100%
Analista de Caja 20% 80% 0% 100%
Cheff 0% 0% 100% 100%
Maitre 0% 0% 100% 100%
Analista de control de calidad 20% 0% 80% 100%
Analista de compras 10% 20% 70% 100%
Anfitrionas 0% 20% 80% 100%
Mozos 0% 100% 0% 100%
Ayudante de cocina 0% 20% 80% 100%
Barman 0% 20% 80% 100%
Fuente: elaboración propia

Los costos directos, viene dado por la compra de la materia prima, los insumos, y artículos

para poder entregar el plato solicitado al cliente. En la tabla 127.

Tabla 127. Costo de directo

Costos directos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Platos 52,561 54,401 56,305 58,276 60,316
Costo unitario/
plato S/. 29 S/. 29 S/. 30 S/. 31 S/. 32
Total S/. 1,516,919 S/. 1,570,012 S/. 1,673,717 S/. 1,784,266 S/. 1,902,116
IGV S/. 1,760 S/. 1,821 S/. 1,885 S/. 1,951 S/. 2,019
Total S/. 1,518,679 S/. 1,571,833 S/. 1,675,602 S/. 1,786,217 S/. 1,904,136
Fuente: elaboración propia

9.3.3 Presupuesto de compras.

En la tabla 128 se presenta los costos de compra, en función a los platos a vender a año a año.

Tabla 128. Presupuesto de compra.

Costos directos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Platos 52,561 54,401 56,305 58,276 60,316
Costo unitario/ plato S/. 29 S/. 29 S/. 30 S/. 31 S/. 32
Total S/. 1,516,919 S/. 1,570,012 S/. 1,673,717 S/. 1,784,266 S/. 1,902,116
IGV S/. 1,760 S/. 1,821 S/. 1,885 S/. 1,951 S/. 2,019
Total S/. 1,518,679 S/. 1,571,833 S/. 1,675,602 S/. 1,786,217 S/. 1,904,136
Fuente: elaboración propia

Se presenta en la tabla 128 un detalle de las compras a realizar mes a mes del 1er año

de operación. Considerando un costo promedio de plato como se muestra en la tabla

129
 174

Tabla 129. Costo por plato.

Platos Costo por plato Promedio
1/4 de Pollo a la Brasa 10.42 10%
1/2 de Pollo a la Brasa 17.17 20%
1 Pollo a la Brasa + ensalada cocida 34.77 40%
1 Pollo a la Brasa + ensalada fresca 34.92 30%
Fuente: elaboración propia

Entonces de la tabla 129 el costo promedio unitario es de S/28.9

Tabla 130. Presupuesto por un cuarto de pollo

Ítem Cantidad Unidad Costo Costo sub total

Ajo molido 0.02 Kg 7 0.14
Aceite vegetal 0.01 l 10 0.1
Papa 0.1 kg 3 0.3
Comino 0.001 Kg 200 0.2
Sal 0.005 Kg 6 0.03
Pimienta 0.001 Kg 200 0.2
Lechuga 0.1 Unidad 3 0.3
Tomate 0.3 Kg 5 1.5
Limón 1 Unidad 0.15 0.15
palta 0.5 Unidad 3 1.5
Pollo 0.25 unidad 16 4
Cremas 2
Fuente: elaboración propia.

Tabla 131. Presupuesto por medio pollo

Ítem Cantidad Unidad Costo Costo sub total

Ajo molido 0.02 Kg 7 0.14
Aceite vegetal 0.01 l 10 0.1
Papa 0.25 kg 3 0.75
Comino 0.001 Kg 200 0.2
Sal 0.005 Kg 6 0.03
Pimienta 0.001 Kg 200 0.2
Lechuga 0.2 Unidad 3 0.6
Tomate 0.3 Kg 5 1.5
Limón 1 Unidad 0.15 0.15
palta 0.5 Unidad 3 1.5
Pollo 0.5 unidad 16 8
Cremas 4
Fuente: elaboración propia.
 175

Tabla 132. Presupuesto por pollo entero + ensalada fresca

Ítem Cantidad Unidad Costo Costo sub total

Ajo molido 0.02 Kg 7 0.14
Aceite vegetal 0.05 l 10 0.5
Papa 0.75 kg 4 3
Comino 0.001 Kg 200 0.2
Sal 0.005 Kg 6 0.03
Pimienta 0.001 Kg 200 0.2
Lechuga 0.4 Unidad 4 1.6
Tomate 0.3 Kg 6 1.8
Limón 2 Unidad 0.15 0.3
Palta 1 Unidad 3 3
Pollo 1 unidad 16 16
Cremas 8
Fuente: elaboración propia.

Tabla 133. Presupuesto por pollo entero + ensalada cocida

Ítem Cantidad Unidad Costo Costo sub total

Ajo molido 0.02 Kg 7 0.14
Aceite vegetal 0.08 l 10 0.8
Papa 0.75 kg 3 2.25
Comino 0.001 Kg 200 0.2
Sal 0.005 Kg 6 0.03
Pimienta 0.001 Kg 200 0.2
Vainita 0.4 Unidad 4 1.6
Betarraga 0.3 Kg 6 1.8
Limón 2 Unidad 0.15 0.3
Palta 1 Unidad 3 3
Pollo 1 unidad 16 16
Zanahoria 0.2 kg 3 0.6
Cremas 8
Fuente: elaboración propia.

Se considera dentro de los costos de venta de la tabla 129, la caja de cartón y bolsa

biodegradable que se usa para llevar o realizar el delivery del Pollo a la brasa orgánico y

los mismos están sujetos a IGV. Los productos vegetales, pollo (fresco o congelado), no

llevan IGV de acuerdo con la Sunat.

 176

9.3.4 Presupuesto de costo de ventas.

Para realizar el costo de venta. Se toma en consideración los gastos operativos y

diversos, según la proporción que le corresponde de acuerdo al supuesto de gasto. En la

tabla 134 se presenta

Tabla 134. Proporción de los gastos operativos en tres gastos.

Valor de Venta Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costo Vta. Adm Ventas %
Alquileres 373,824 373,824 373,824 373,824 373,824 50% 30% 20% 100%
Seguro CTR 831 831 831 831 831 33% 33% 34% 100%
SOAT Camión 0 0 0 0 0 30% 0% 70% 100%
Gastos MTC 0 0 0 0 0 30% 0% 70% 100%
Revisión técnica 0 0 0 0 0 30% 0% 70% 100%
Impuesto
Vehicular 0 0 0 0 0 30% 0% 70% 100%
comisión izipay 1,577 1,632 1,689 1,748 1,809 30% 0% 70% 100%
Uniforme de
Personal 1,288 1,288 1,288 1,288 1,288 100% 0% 0% 100%
Contabilidad 6,000 6,000 6,200 6,200 6,200 0% 100% 0% 100%
Limpieza 12,203 12,203 12,203 12,203 12,203 34% 33% 33% 100%
Seguridad 15,254 15,254 15,254 15,254 15,254 34% 33% 33% 100%
Nutricionista 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 100% 0% 0% 100%
Mantenimiento 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 100% 0% 0% 100%
Total 419,663 419,718 419,975 420,034 420,095
Fuente: elaboración propia

En la tabla 134 se aprecia que el gasto operativo se divide en gastos de venta, gastos

administrativos y gasto de venta, esto en razón a que cada gasto impacta en un porcentaje

como se ha supuesto por cada ítem que se muestra en la tabla.

Con respecto a los gastos diversos se muestra la proporción en la tabla 135

Tabla 135. Proporción de los gastos diversos en tres gastos (en soles).
Costo
Valor de Venta Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Vta. Adm Ventas
Útiles de
oficina 339 339 339 339 339 339 339 339 339
Artículos de
limpieza 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542
Formato guia
remision 85 85 85 85 85 85 85 85
 177

transportista
Arbitrios 640 640 640 640 640 640 640 640 640
Luz 6,102 6,102 6,102 6,102 6,102 25,424 25,424 25,424 25,424
Agua 8,136 8,136 8,136 8,136 8,136 20,339 20,339 20,339 20,339
Internet 3,051 3,051 3,051 3,051 3,051 5,085 5,085 5,085 5,085
Hosting página
web 280 280 280 280 280 280 280 280 280
GAS industrial 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 10,169 10,169 10,169 10,169
Celulares RPC 1,424 1,424 1,424 1,424 1,424 1,424 1,424 1,424 1,424
Capacitación 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 13,559 13,559 13,559 13,559
Outsourcing
Legal 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085 5,085
Marketing 106,700 106,700 106,700 106,700 106,700 361,200 361,200 361,200 361,200
carbón 10,950 11,334 11,730 12,141 12,566 38,326 39,667 41,056 42,493
Total 155,502 155,885 156,282 156,693 157,118 484,496 485,838 487,226 488,663
Fuente: elaboración propia

En la tabla 136 se presenta los costos de venta, la cual contempla los costos

directos por la materia prima e insumos, los gastos en planilla, operativos, diversos, la

depreciación y amortización a acorde a lo realizado en la tabla 134 y 135.

Tabla 136. Presupuesto de costos de venta

Costo de venta Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/. S/.
Costos Directos 1,516,919 1,570,012 1,673,717 S/. 1,784,266 S/. 1,902,116
S/. S/. S/.
Sueldos 150,000 154,500 159,135 S/. 163,909 S/. 168,826
S/. S/. S/.
Gratificaciones 25,000 25,750 26,523 S/. 27,318 S/. 28,138
S/. S/. S/.
ESSALUD 15,750 16,223 16,709 S/. 17,210 S/. 17,727
S/. S/. S/.
CTS 14,583 15,021 15,471 S/. 15,936 S/. 16,414
S/. S/. S/.
Gastos Operativos 206,968 206,984 207,002 S/. 207,019 S/. 207,038
S/. S/. S/.
Gastos Diversos 31,244 31,627 32,024 S/. 32,435 S/. 32,860
S/. S/. S/.
Depreciación y Amort. 23,392 23,392 23,392 S/. 23,392 S/. 23,392
S/. S/. S/.
Total 1,983,857 2,043,509 2,153,973 S/. 2,271,485 S/. 2,396,510
Fuente: elaboración propia

9.3.5 Presupuesto de gastos administrativos.

De la misma manera que el costo de venta, se trasladó los correspondientes al gasto

administrativo, de acuerdo a las tablas 134 del gasto operativo y tabla 135 del gasto diverso y
 178

la tabla 127 del gasto de planilla. En la tabla 137 se presenta los gastos administrativos, por la

planilla, gastos operativos, gastos diversos, depreciación y amortización.

Tabla 137. Gastos administrativos

Gastos Administrativos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/. S/. S/.
Sueldos 167,760 172,793 177,977 183,316 S/. 188,815
S/. S/. S/. S/.
Gratificaciones 27,960 28,799 29,663 30,553 S/. 31,469
S/. S/. S/. S/.
ESSALUD 17,615 18,143 18,688 19,248 S/. 19,826
S/. S/. S/. S/.
CTS 16,310 16,799 17,303 17,822 S/. 18,357
S/. S/. S/. S/.
Gastos Operativos 127,483 127,483 127,683 127,683 S/. 127,683
S/. S/. S/. S/.
Gastos Diversos 10,098 10,098 10,098 10,098 S/. 10,098
S/. S/. S/. S/.
Depreciación y Amortización 54,714 54,714 54,714 54,714 S/. 54,714
S/. S/. S/. S/.
Total 421,940 428,829 436,125 443,434 S/. 450,962
Fuente: elaboración propia

9.3.6 Presupuesto de marketing y ventas

En marketing en la tabla 138 se muestra los gastos a realizar en el presupuesto de

marketing

Tabla 138. Presupuesto de Plan de Marketing

Presupuesto del plan de marketing Año 1
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/. S/. S/. S/.
Comunity Manager Externo 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
S/. S/. S/. S/. S/.
Afiches 600 600 600 600 600
S/. S/. S/. S/. S/.
Muestras para degustar 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
S/.
Impulsadoras -
S/. S/. S/. S/. S/.
Tarjetas personales 300 300 300 300 300
S/. S/. S/. S/. S/.
Sobres membretados 600 600 600 600 600
S/. S/. S/. S/. S/.
Hojas membretadas 600 600 600 600 600
S/. S/. S/. S/. S/.
Publireportajes 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800
S/. S/. S/. S/. S/.
Vaya de Publicidad 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000
S/. S/. S/. S/. S/.
Sticker 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
S/. S/. S/. S/. S/.
Dipticos y Brochure 7,200 7,200 7,200 7,200 7,200
S/. S/. S/. S/. S/.
Google Adwords 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000
S/. S/. S/. S/. S/.
Merchandising 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
 179

S/. S/. S/. S/. S/.

Total 106,700 106,700 106,700 106,700 106,700
Fuente: elaboración propia

Los gastos de marketing, están sujeto a la estrategia de marketing desarrolladas en el

capítulo, sin considerar el mail masivo, debido a que se requiere de grandes volúmenes

de datos, y como la empresa recién empieza operaciones, se espera que para e 5to año se

tendrá una base lo suficientemente grande, para realizar estas acciones.

En la tabla 139 se considera los gastos de venta, en planilla, gastos operativos, gastos

diversos, depreciación y amortización de acuerdo con las tablas 127, 134 y 135 para los

gastos de venta.

Tabla 139. Gastos de venta

Gastos de ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/.
Sueldos 109,440 112,723 S/. 116,105 S/. 119,588 S/. 123,176
S/. S/.
Gratificaciones 18,240 18,787 S/. 19,351 S/. 19,931 S/. 20,529
S/. S/.
ESSALUD 11,491 11,836 S/. 12,191 S/. 12,557 S/. 12,933
S/. S/.
CTS 10,640 10,959 S/. 11,288 S/. 11,627 S/. 11,975

S/. S/.
Gastos Operativos 85,212 85,251 S/. 85,291 S/. 85,332 S/. 85,375
S/. S/.
Gastos Diversos 114,160 114,160 S/. 114,160 S/. 114,160 S/. 114,160
Depreciación y S/. S/.
Amortización 2,302 2,302 S/. 2,302 S/. 2,302 S/. 2,302
S/. S/.
Total 351,485 356,018 S/. 360,687 S/. 365,496 S/. 370,450
Fuente: elaboración propia

9.3.7 Presupuesto de gastos financieros.

En la tabla 140 se muestra los intereses a pagar cada año por el préstamo realizado, así

como la amortización de la deuda. Esto en relación al pago al banco GNB por la tasa de

interés de 18,55% anual.

Tabla 140. Presupuesto de gastos financieros.

Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/.
Préstamo 190,411
S/. S/. S/.
Saldo S/. - 164,083 132,871 95,869 S/. 52,003 S/. -
Amortización S/. - S/. S/. S/. S/. 43,866 S/. 52,003
 180

26,328 31,212 37,002

S/. S/. S/.
Interés S/. - 30,628 25,744 19,954 S/. 13,090 S/. 4,953
S/. S/. S/.
Cuota S/. - 56,956 56,956 56,956 S/. 56,956 S/. 56,956
Fuente: elaboración propia

9.4 Presupuestos de Resultados

Se presenta los estados de ganancia y pérdida, el balance general y el flujo de caja por los

5 años del proyecto.

9.4.1 Estado de ganancias y pérdidas proyectado.

En la tabla 141 se presenta el estado de resultado del proyecto.

Tabla 141. Estado de resultados (ganancia o pérdida)

Estado de resultados Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/. S/.
Ingresos netos S/. 3,547,889 3,782,227 4,032,057 S/. 4,298,374 S/. 4,582,282
S/. - S/. -
Costo de Ventas S/. -1,983,857 2,043,509 2,153,973 S/. -2,271,485 S/. -2,396,510
Utilidad Bruta o margen S/. S/.
bruto S/. 1,564,032 1,738,718 1,878,084 S/. 2,026,889 S/. 2,185,771
S/. - S/. -
Gastos administrativos S/. -421,940 428,829 436,125 S/. -443,434 S/. -450,962
S/. - S/. -
Cargas de Personal S/. -229,645 236,534 243,630 S/. -250,939 S/. -258,467
S/. - S/. -
Gastos Operativos S/. -127,483 127,483 127,683 S/. -127,683 S/. -127,683
S/. - S/. -
Gastos Diversos S/. -10,098 10,098 10,098 S/. -10,098 S/. -10,098
Depreciación y S/. - S/. -
Amortización S/. -54,714 54,714 54,714 S/. -54,714 S/. -54,714
S/. - S/. -
Gastos de ventas S/. -351,485 356,018 360,687 S/. -365,496 S/. -370,450
S/. - S/. -
Cargas de Personal S/. -149,811 154,306 158,935 S/. -163,703 S/. -168,614
S/. - S/. -
Gastos Operativos S/. -85,212 85,251 85,291 S/. -85,332 S/. -85,375
S/. - S/. -
Gastos Diversos S/. -114,160 114,160 114,160 S/. -114,160 S/. -114,160
Depreciación y S/. -
Amortización S/. -2,302 S/. -2,302 2,302 S/. -2,302 S/. -2,302
Utilidad operativa o S/. S/.
margen op. S/. 790,607 953,871 1,081,272 S/. 1,217,958 S/. 1,364,359
S/. - S/. -
Gastos Financieros S/. -30,628 25,744 19,954 S/. -13,090 S/. -4,953
Utilidad antes de S/. S/.
impuestos S/. 759,980 928,127 1,061,318 S/. 1,204,869 S/. 1,359,406
S/. - S/. -
Impuesto a la renta S/. -224,194 273,798 313,089 S/. -355,436 S/. -401,025
S/. S/.
Utilidad neta S/. 535,786 654,330 748,229 S/. 849,432 S/. 958,381
Fuente: elaboración propia

La utilidad es positiva en todo el periodo y va incrementando año a año.

 181

9.4.2 Balance proyectado

En la tabla 142 se muestra el balance general proyectado

Tabla 142. Balance general proyectado.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo
Caja 976,676 1,727,168 2,552,499 3,474,839 4,678,271
Cuentas por cobrar 0 0 0 0 0
Inventario 152,299 157,629 168,041 179,140 190,972
Alquiler 1*1 62,304 62,304 62,304 62,304 62,304
Crédito Fiscal 0 - - - -
Activo Fijo + Intangible 402,039 402,039 402,039 402,039 402,039
Dep. y Amort. Acum -80,408 -160,816 -241,224 -321,632 -402,039
Total activo 1,512,911 2,188,325 2,943,660 3,796,691 4,931,547
Pasivo
Cuentas por pagar 82,661 85,146 89,749 94,645 99,855
CTS por pagar 6,922 7,130 7,344 7,564 7,791
Gratificaciones por pagar - - - - -
Tributos por pagar 224,193.96 273,798 313,089 355,436 401,025
Deuda 164,083 132,871 95,869 52,003 -
Total pasivo 477,860 498,944 506,050 509,648 508,670
Patrimonio neto
Capital Social 506,007 506,007 506,007 506,007 506,007
Reserva Legal - - - - -
Utilidades Retenidas 529,044 1,183,373 1,931,603 2,781,035 3,916,870
Total patrimonio 1,035,051 1,689,381 2,437,610 3,287,042 4,422,877
Total pasivo y patrimonio 1,512,911 2,188,325 2,943,660 3,796,691 4,931,547
Fuente: elaboración propia

Como se aprecia en el balance general, el Patrimonio del eco restaurant

incrementa, debido a que no hay repartición de las utilidades y están se acumulan

en el Patrimonio. Así también se incrementa los activos de la empresa, dado que

principalmente aumenta la caja.

9.4.3 Flujo de caja proyectado

En la tabla 141 se presenta el flujo de caja proyectado
 182

Tabla 143. Flujo de Caja Proyectado

Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS
Ingresos por ventas 0 4,186,509 4,463,027 4,757,827 5,072,081 5,407,092
EGRESOS
Gastos:
Costos directos 0 -1,518,679 -1,571,833 -1,675,602 -1,786,217 -1,904,136
Planillas -6,579 -578,030 -602,125 -620,189 -638,795 -657,959
Gastos Operativos -62,304 -426,186 -426,251 -426,518 -426,588 -426,660
Gastos Diversos 0 -183,493 -183,945 -184,413 -184,897 -185,399
Pago de IGV 0 -529,980 -644,387 -689,211 -736,998 -787,945
Impuesto a la Renta 0 -233,229 -281,392 -318,975 -359,298

Inversiones:
Muebles y accesorios -27,160 0 0 0 0 0
Máquinas y Equipos -138,014 0 0 0 0 24,325
Camiones 0 0 0 0 0 0
Acondicionamiento de
local -200,000
Intangibles -109,233 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -153,128 -69,638 -2,845 -5,809 -6,203 -6,623
153,128
Flujo de caja económico -696,418 880,504 798,412 874,692 973,409 1,256,526
Deuda 190,411
Amortización de deuda 0 -26,328 -31,212 -37,002 -43,866 -52,003
Intereses 0 -30,628 -25,744 -19,954 -13,090 -4,953
Escudo Fiscal 0 9,035 7,594 5,886 3,862
Flujo de caja financiero -506,007 823,548 750,492 825,331 922,339 1,203,432
Fuente: elaboración propia
 183

10 Capítulo X: Evaluación Económica Financiera

En este decimo capítulo La evaluación económica del proyecto contempla las

estimaciones de costos y beneficios derivados de su ejecución, en tanto éstos resulten

razonablemente cuantificables. La aplicación de criterios generalmente aceptados implica

la obtención de indicadores como Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno y

Relación Beneficio – Costo.

10.1 Evaluación Financiera.

Para la evaluación financiera del proyecto de inversión se usa el VAN el TIR con la

tasa de descuento del WACC.

10.1.1 TIR
En la tabla 144 se tiene el TIR económico sobre el flujo de caja económico.

Tabla 144. TIR Económico

VAN Económico Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de caja Económico -696,418 880,504 798,412 874,692 973,409 1,256,526
WACC 38%
TIRE 123%
Fuente: elaboración propia

Según la tabla 144 el TIR económico es superior al WACC, es decir es mayor a la tasa

esperada por los inversionistas, por lo tanto, se acepta el proyecto de inversión.

Si consideramos los gastos financieros y los préstamos bancarios, se tiene el flujo de caja

financiero, sobre este realizamos el TIR financiero. Ver tabla 145.

Tabla 145. TIR Financiero

VAN Financiero Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1,203,43
Flujo de caja Financiero -506,007 823,548 750,492 825,331 922,339 2
COK 47%
TIRF 159.69%
Fuente: elaboración propia
 184

Vemos en la tabla 145 que el TIR financiero, es mayor que el COK, por lo tanto, debe

aceptarse el proyecto de inversión.

10.1.2 VAN

En la tabla 146 se tiene VAN económico, es decir el valor actual neto del

proyecto, considerando una vida útil de 5 años del flujo de dinero.

Tabla 146. VAN Económico

VAN Económico Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1,256,52
Flujo de caja Económico -696,418 880,504 798,412 874,692 973,409 6
WACC 38%
VANE 1,216,281
Fuente: elaboración propia

Como vemos en la tabla 146 que el VAN económico es positivo, es decir mayor a cero,

por lo que se debe aceptar el proyecto.

Si consideramos el flujo de caja financiero, es decir incluyendo los gastos

financieros, interés y amortizaciones, se tiene el VAN financiero. Ver tabla 147

Tabla 147. VAN Financiero

VAN Financiero Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1,203,43
Flujo de caja Financiero -506,007 823,548 750,492 825,331 922,339 2
COK 47%
VANF 1,024,659
Fuente: elaboración propia

Entonces vemos que el VAN financiero es mayor que cero por lo tanto el proyecto de

inversión de un Plan de Negocio de un Eco Restaurante de Pollos a la Brasa en el Distrito

de la Molina debe llevarse a cabo.

10.1.3 ROE
La rentabilidad sobre el patrimonio se muestra en la tabla 148.

Tabla 148. ROE

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ROE (Utilidad neta/Patrimonio) 52% 39% 31% 26% 22%
Fuente: elaboración propia
 185

Como se observa en la tabla 148, ROE disminuyen, producto de que las utilidades son retenidas y

van al Patrimonio.

10.1.4 Ratios
En la tabla 149 se tienen algunas ratios con respecto a la utilidad neta.

Tabla 149. Ratios

Ratios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ROA (Utilidad neta / total activo) 35% 30% 25% 22% 19%
Margen neto 15% 17% 19% 20% 21%
Fuente: elaboración propia

Como se puede apreciar en la tabla 149, Con respecto a la utilidad sobre los

ingresos esta aumenta año a año, apreciando en el margen neto que esta aumenta de 15% a

21%.

10.2 Análisis de Riesgo

10.2.1 Análisis de punto de equilibrio

En el punto de muerto se muestra en la tabla 148, y se calcula considerando que los

ingresos (ventas) son iguales a los costos totales (Costo fijo + Costo variable)

Tabla 150. Punto muerto

Punto muerto
contable por año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio promedio de
venta por persona 67.50 69.53 71.61 73.76 75.97

Unidades de plato 52,561 54,401 56,305 58,276 60,316

Costos Fijos 1,495,184 1,557,885 1,610,111 1,664,676 1,721,784
Costo variable
unitario 28.86 28.86 29.73 30.62 31.54
Punto de muerto en
Unidades (platos) 38,695 38,310 38,441 38,586 38,748
Ingresos del punto
de muerto (en soles) 2,611,928 2,663,518 2,752,808 2,846,098 2,943,736
Fuente: elaboración propia
 186

La variación año a año en el punto de equilibrio se debe principalmente a que cada

año existe un incremento en los costos fijos y variables, que consideramos con respecto a

la inflación (3%), y un aumento del precio de venta con respecto a la inflación (3%).

Si consideras el VAN financiero = 0 para el punto muerto, nos daría una disminución de

las ventas en 49.76%. Quiere decir que el punto de muerto en el primer año es de 26405

ventas. Menor a ello hay disminución de venta, como se verá en el análisis de sensibilidad.

10.2.2 Análisis de sensibilidad

Se realiza en función a las ventas, en este caso estamos simulando bajar en un punto

porcentual, las ventas en números de platos, en la tabla 151 se muestra el decrecimiento de

las ventas

Tabla 151. Análisis de sensibilidad sobre las ventas en números de platos.

% Decrecimiento en
venta de platos VAN E
100% 1,216,281
98% 1,174,918
96% 1,133,555
94% 1,092,191
92% 1,050,828
90% 1,009,464
88% 968,101
50.24% -
48% -64,157
Fuente: elaboración propia

Como se puede apreciar en la tabla 149, la disminución del número de platos, ocasiona

que si la baja en más de 14.22% la empresa empieza a perder dinero. Dado que el VAN

económico es negativo o cero. Por lo tanto, se puede concluir que una baja en las ventas la

empresa puede enfrentarse a problemas de ingresos, siendo muy sensible su gestión

operativa.

Si realizamos el análisis en función a los costos unitarios variables del plato, en la tabla

151, se presenta dicha variación.

 187

Tabla 152. Crecimiento de los costos unitarios de Materia prima

% crecimiento de costos VAN
100% 1,216,281
102% 1,176,204
104% 1,136,126
105% 1,116,087
105% 1,110,161
110% 1,015,892
112% 975,814
160.57% -
Fuente: elaboración propia

Como podemos aprecia en la tabla 150, un incremento en el valor del costo de los

insumos, disminuye el VAN, es decir la rentabilidad del negocio, por lo tanto, el riesgo

por el aumento de precio de los insumos es un factor a tomar en cuenta. Por encima del

60.57%, se empieza a perder dinero. Frente a ello se debe aumentar el precio de venta.

10.2.3 Análisis de escenarios

En el análisis de escenario, se considera los tres tipos, pesimista, normal y optimista en

función del volumen de ventas, como se aprecia en la tabla 153.

Tabla 153. Análisis de escenarios

Escenario Pesimista Normal Optimista
Variable de entrada
Variación % volumen de ventas en platos -5% 5%
Variables de salida
VANE 1,017,834 1,216,281 1,414,761
TIRE 108% 123% 139%
VANF 857,484 1,024,659 1,190,488
TIRF 138% 160% 182%
Cambio del VANE -22% 22%
Fuente: elaboración propia

Como se aprecia en la tabla 153, la variación en la venta, si afecta a los resultados

de la inversión, por ello en un escenario pesimista en ventas, de acuerdo al VAN

Económico disminuye, pero aun es mayor a cero y el TIRE es mayor a la tasa de

descuento, por lo tanto, ante un escenario pesimista, el proyecto de inversión aun es viable.
 188

El Payback seria de del flujo de caja descontado, para determinar el periodo de

recuperación. Ver tabla 152.

Tabla 154. Payback del proyecto de negocios.

AÑO 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja
Financiero -506,007 823,548 750,492 825,331 922,339 1,203,432

FC descontado -506,007 558,788 345,511 257,812 195,489 173,066

-
Saldo inicial 506,007 52,781 398,292 656,104 851,593

Saldo final 52,781 398,292 656,104 851,593 1,024,659

Fuente: elaboración propia

Entonces de acuerdo a la tabla 150, del flujo descontado, vemos que el saldo final al 1er año,

es positivo. Indicando que el Payback es 10.8 meses.

IGV. Se muestra el crédito fiscal acumulado en la tabla 155.

Tabla 155. IGV

IGV Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Ventas 0 638,620 680,801 725,770 773,707 824,811

Gastos / Compras
Materiales -1,760 -1,821 -1,885 -1,951 -2,019
Gastos Operativos -6,523 -6,533 -6,543 -6,554 -6,565
Gastos Diversos 0 -27,990 -28,059 -28,131 -28,205 -28,281

Inversiones 0
Muebles -4,143 0 0 0 0 0
Equipos de cómputo -21,053 0 0 0 0 0
Vehículos 0 0 0 0 0 0
Acondicionamiento de
local -30,508
Intangibles -16,663 0 0 0 0 0
Gastos Preoperativos 0 0 0 0 0 0
Total -72,367 602,347 644,387 689,211 736,998 787,945

Crédito Fiscal del mes 72,367 0 0 0 0 0

IGV por pagar del mes 0 602,347 644,387 689,211 736,998 787,945
Crédito Fiscal acum.
(Activo) 72,367 0 0 0 0 0

Pago de IGV (Flujo de

caja) 0 200,004 644,387 689,211 736,998 787,945
Fuente: elaboración propia
 189

Conclusiones

El proyecto eco-restaurante, utiliza productos orgánicos en un ambiente ecológico,

para elaborar platos y entradas.

El emplear ingredientes orgánicos en la elaboración de las recetas le brinda un valor

adicional a la comida, dado que reduce el riesgo de contaminación por el uso de

productos no orgánicos.

Los colaboradores del restaurante tienen el suficiente expertiz, que aseguran un

entrenamiento hacia los futuros colaboradores en sus diferentes puestos.

La tendencia alcista por el consumo de productos orgánicos, va en aumento en el

mundo y el Perú no es ajeno a ello.

El proyecto es factible, siendo el VAN de S/ 1,216,281 una TIR (123%) que es

superior al WACC (38%.)

Los escenarios del modelo de negocio en condiciones pesimistas, normal y

optimista dieron un balance positivo, señalando que el proyecto es factible.

 190

Recomendaciones

De acuerdo al estudio realizado económico financiero técnico se recomienda la

ejecución de este proyecto por la necesidad que hemos encontrado en el mercado de
este producto y donde a través que hemos demostrado técnicas de presupuestación de
capital el proyecto es rentable.
La empresa para seguir creciendo podría optar por la puesta de franquicias, para tal

fin debe tener un manual de operación estandarizada y medidas de control.

Se hace necesario el considerar una ley de acorde con el “Plato saludable de la

Escuela Pública de la Universidad de Harvard”, para incentivar la buena

alimentación.

De aperturar nuevos puntos de venta o sucursales, estas deberían de considerarse al

quinto año, dado que ahí se podría evaluar si la empresa está posicionada en el

mercado y es reconocida como tal.

Para lograr una mejor expansión y aceptación de las franquicias a otros mercados,

es necesario que estos se ajusten a los sabores acostumbrados de la población de

destino.
 191

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 196

Anexos

Anexo I. focus group

Fase de presentación Buenas tardes, ante todo me gustaría darles la bienvenida a este focus
group y agradecerles por haber aceptado participar y ayudarnos con nuestra investigación.
Permítanme explicarles rápidamente que es un focus group, se trata de una reunión, no
estructurada donde los participantes son libres de dar las opiniones que crean conveniente
acerca del tema que se plantea a través de preguntas que yo les voy a hacer.
Mi nombre es Jhon y seré el moderador de esta sesión, me acompañan Fidel Gallegos quien
forma parte del grupo de investigación.
La reunión durará aproximadamente 60 minutos, en los cuales vamos a discutir acerca de una
idea de negocio que es la creación de un eco restaurant tipo pollo a la brasa, que su principal
característica es que tendrá productos hechos con insumos peruanos, orgánicos y ecológicos y
lo que queremos de ustedes son sus opiniones, experiencias y recomendaciones sobre el tema
mencionado.
Antes de iniciar la reunión y con la finalidad de que esta se lleve de la mejor manera y en
forma ordenada es necesario que consideremos las siguientes reglas:
a) Deben escuchar lo que dicen todos, no hay respuestas correctas, solo sus opiniones,
debiendo hablar una persona a la vez.
b) Para tener más atención en lo que dicen los participantes y no distraerse tomando
notas, la sesión será grabada con cámaras de video y audio.
c) No hagan preguntas, porque lo importante es lo que piensan y sienten ustedes
d) No tengan miedo de expresar lo que sienten o piensan así sea diferente su opinión a la
de los demás, no se trata de que todos se pongan de acuerdo en algo, a menos que sea
en realidad así.
e) Quisiera saber si entendieron las reglas o si tienen alguna pregunta al respecto.

Fase de calentamiento
Es importante que sepan que la información que nos den se manejará de forma confidencial
únicamente para fines académicos, pueden contestar con tranquilidad y sean sinceros en sus
respuestas y opiniones.
Ahora nos presentaremos, cada uno dirá su nombre y en qué distrito residen actualmente.
 197

Listado de preguntas
Primero vamos a hacer una serie de preguntas de aspecto general orientadas a sus
preferencias, costumbres y otros aspectos relacionados a su comportamiento a la hora de salir
a algún sitio a comer o tomar algo, posteriormente las preguntas estarán orientadas hacia
conocer sus opiniones acerca de la propuesta de negocio que estamos presentando.

1. ¿Qué tipo de lugares o qué locales frecuenta para comer pollo a la brasa?

2. ¿Considera al pollo a la brasa como una buena comida? ¿Por qué?

3. ¿Por qué consumen pollo a la brasa?

4. ¿Con qué frecuencia consumen pollo a la brasa?

5. ¿Cuándo compran pollo a la brasa, qué cantidad consumen?

6. ¿Qué complemento prefieren pedir cuando consumen pollo a la brasa?

7. ¿En qué momento del día consumen más pollo a la brasa? ¿Por qué

8. ¿Cuál es el gasto promedio cuando visitan una pollería?

9. ¿Aparte de consumir pollo a la brasa que otras alternativas de platos consumen en

los restaurantes?

10. ¿Con quienes acostumbra ir a comer pollo a la brasa?

11. ¿Cuál es el tiempo promedio que permanece en los restaurantes?

12. ¿Qué restaurantes conocen Ustedes, de pollo a la brasa, en el Distrito de La

Molina?

13. ¿Qué diferencias encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les llama
la atención para que prefieran ir a una en específico?

14. ¿Cómo sería un restaurante ideal?

15. ¿Qué prefiere escuchar en su estancia dentro del restaurante?

16. ¿Consideraría consumir el pollo a la brasa con complementos orgánicos? ¿sabe

que es un producto orgánico?

17. ¿Usted ha visitado y consumido un Eco Restaurante?

18. ¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?

 198

Anexo II. Guía de entrevista a colaboradores

Buenos días, somos estudiantes de posgrado y estamos realizando un trabajo de investigación
acerca de una idea de negocio, que es, la creación de un eco restaurant, que su principal
característica es que tendrá productos hechos con insumos orgánicos y ecológicos para la
elaboración del pollo a la brasa y lo queremos que usted comparta con nosotros sus
opiniones, experiencias y recomendaciones como expertos en este tipo de negocio.
¿Cuál es su?
Nombre:
Edad:
Nacionalidad:
Ocupación:
Profesión:
1. ¿Por qué eligió esta profesión?
2. De acuerdo a tu experiencia, ¿Cuáles son los tipos de pollos a la brasa que prefiere el
consumidor peruano?
3. ¿Cuál es el tiempo promedio que te demora hacer el pollo a la brasa?
4. ¿Cuál es el secreto para preparar un pollo a la brasa de calidad?
5. ¿Crees que los peruanos tenemos cultura del pollo a la brasa?
6. ¿Cómo piensas que los peruanos valorizan un pollo a la brasa, refiriéndonos a que es
lo más importante a la hora de elegir una pollería: ¿sea por el sabor, presentación y
precio?
7. ¿Crees que el consumidor de pollo a la brasa conoce las características e importancia
de un pollo ecológico?
8. ¿Qué marcas y tipos de pollo peruano recomendaría y por qué?
9. Aparte del pollo a la brasa ¿preparas otras comidas?
10. ¿Cuál es su opinión acerca del modelo de negocio de un eco restaurant que vende un
pollo a la brasa ecológico con complementos orgánicos que se está proponiendo?
11. En su opinión ¿Cuáles serían los productos de acompañamiento recomendados para
ofrecer en el pollo a la brasa?
 199

Anexo III: Resultado de la entrevista de focus group.

Luis Pérez, Edad: 42 años Nacionalidad Peruana Ocupación Administradora Profesión

Administración. Dueño de la pollería el carioco.
1. ¿Qué tipo de lugares o qué locales frecuenta para comer pollo a la brasa?

Los lugares a donde he consumido el pollo a la brasa, es en restaurantes como: Pardo

Chicken, Rokys, Norkys, Villa Chicken, Piccalo, Don Tito. En donde por temas de las
pandemias nos hemos quedado con Don Tito, estos restaurantes que visitamos se
encuentran en los lugares, cercanos a mi casa, en Surco. Cuando he salido de esa zona,
comemos en las pollerías del lugar, como tinajas, el carioco, etc.

2. ¿Considera al pollo a la brasa como una buena comida? ¿Por qué?

Si, porque tiene un sabor exquisito, único, que puede darse por el sabor si es hecho por
carbón o por leña. En la cual la carne es suave y alcanza para una familia de 4
personas, el precio es también un elemento a tomar en cuenta, porque es la carne más
barata. En el proceso de elaboración se considera el pollo a la brasa como un plato que
usa menos aceites, dado que la cocción se realiza con la propia grasa que lleva el pollo,
por la piel que no se retira y se pone a la brasa. Así mismo se tiene en cuentas las papas
fritas y ensaladas que son los complementos ideales, pero lo que más resalta son las
cremas. Lo consumimos en pollerías que están cerca de mi barrio. Entonces es común
encontrar restaurantes que vendan pollo a la brasa con ensaladas pero que no dejan de
tener buenos postres, no solo buscan el pollo a la brasa sino las ensaladas y cremas que
son el acompañamiento ideal del pollo, siempre van a buscar un complemento.

3. ¿Por qué consumen pollo a la brasa?

Porque es rendidor, me gusta su sabor y aroma, prefiriendo los que son hechos con
carbón, así mismo existe una gran cantidad de pollerías cerca de mi casa.

4. ¿Con qué frecuencia consumen pollo a la brasa?

 200

Lo consumimos dos veces al mes, sobre todo los fines de semana, que comemos en
familia y estamos todos dispuestos a almorzar y cena.

5. ¿Cuándo compran pollo a la brasa, qué cantidad consumen?

Consumimos un pollo entero a la brasa para los cuatro, mis dos hijas y mi esposa, en
otras ocasiones si estoy solo, solo compro un cuarto de pollo parte pecho. En muy
pocas ocasiones compramos 2 pollos enteros.

6. ¿Qué complemento prefieren pedir cuando consumen pollo a la brasa?

Normalmente pedimos las papas nativas y las ensaladas frescas, que viene como
lechuga, palta, tomate, en muy pocas ocasiones he pedido las que son cocidas, que
vienen vainita, beterraga y zanahoria.
Lo que pedimos adicional es la mayonesa de la casa, dado que esta tiene un sabor
especial muy distinta a la mayonesa de alacena, los ají o cremas también pedidos
doble porque nos gusta el sabor picante.

7. ¿En qué momento del día consumen más pollo a la brasa? ¿Por qué

Normalmente lo compramos a la hora del almuerzo, aprox. Entre la 1 pm a 2pm., en

otro horario, pero muy pocas veces lo compramos en la cena entre las 8pm a 9pm.

8. ¿Cuál es el gasto promedio cuando visitan una pollería?

Si compramos en la pollería Don tito, el pollo entero mas gaseosa de 11/2 nos sale en
69.90 soles, si compramos en villa Chicken nos sale en 65 soles. Pero si lo compramos
en pardos nos sale en 80 soles, cada uno de ellos tienen un sabor especial en su pollo y
en sus cremas.

9. ¿Aparte de consumir pollo a la brasa que otras alternativas de platos consumen en

los restaurantes?

Normalmente consumimos chifa, y en muy rara ocasiones parrilla de carne de res

 201

10. ¿Con quienes acostumbra ir a comer pollo a la brasa?

Normalmente vamos en familia, ahora por la pandemia, lo pedimos por delivery.

Cuanto estoy en la oficina voy con los compañeros de trabajo.

11. ¿Cuál es el tiempo promedio que permanece en los restaurantes?

Nos quedamos aproximadamente entre 60 a 80 minutos, esto en razón que cuando

mis hijas eran mas pequeñas se quedaban jugando en la zona de recreo del restaurant
de Rokys o Norkys.

12. ¿Qué restaurantes conocen Ustedes, de pollo a la brasa, en el Distrito de La

Molina?

Pardos Chicken, Rokys, Las tinajas, El mesón de leña y Real Chicken.

13. ¿Qué diferencias encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les llama
la atención para que prefieran ir a una en específico?

Principalmente con respecto a la comida el sabor por las cremas de ají, la mayonesa de
la casa y el sabor del pollo, siendo mas grande en la Pollería Don Tito, con sus
abundantes papas, y el tamaño del pollo que es grande, en comparación con Pardos que
me encanta sus cremas, el pollo es de menor tamaño, al igual que las papas. En villa
Chicken y Piccalo el sabor del pollo es diferente, siendo a la leña su cocción.

14. ¿Cómo sería un restaurante ideal?

Aquella que tiene una buena iluminación, y mesas separadas cómodamente para el
tránsito, con respecto a su comida, la ensalada fresca con insumos que saben bien,
teniendo un color agradable a la vista. Con respecto al pollo a la brasa esta debe tener
una maceración que hace delicioso el pollo a la brasa y su proceso de cocción a la leña
le da un toque especial, con respecto a las papas esta debe ser grandes y fritas con
sabor saladito y suave.
 202

Así también debe tener proveedores confiables tanto en el pollo, como en los vegetales.
Y que los productos sean de calidad.

15. ¿Qué prefiere escuchar en su estancia dentro del restaurante?

Una música de salsa o rock en temas alternativos, pero con el volumen en bajo.

16. ¿Consideraría consumir el pollo a la brasa con complementos orgánicos? ¿sabe

que es un producto orgánico?

Si, he probado ya los productos orgánicos y su sabor es más intenso, así como su
color, maduración, dado que están libres de pesticidas químicos. Por ello las prefiero
dado su crecimiento natural.

17. ¿Usted ha visitado y consumido un Eco Restaurante?

Si, cuando fui a Puno fuimos al eco restaurant Uros, que tiene una vista espectacular en
el lago Titicaca y toda su infraestructura es eco amigable con el ambiente, comprando
productos de la zona, siendo orgánicos o ecológicos,

18. ¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?

Si, por supuesto, me gustaría probarlo, dado que el único pollo que comí, fue en la
granja azul, quien produce sus propios pollos en forma natural y tiene un buen sabor.
 203

Anexo IV: Resultado de la entrevista de dueños de restaurantes.

José Márquez, Edad: 52 años Nacionalidad Peruana, Ocupación Administrador, Profesión

Administración. Dueño del restaurant Mi saltado.
1. ¿Qué tipo de lugares o qué locales frecuenta para comer pollo a la brasa?

Los lugares a donde he consumido el pollo a la brasa, es en restaurantes como: Pardo

Chicken, Don Tito. En donde por temas de las pandemias nos hemos quedado con Don
Tito, estos restaurantes que visitamos se encuentran en los lugares, cercanos a mi casa,
en La Molina. Cuando he salido de esa zona, comemos en las pollerías del lugar. Al
inicio buscamos las pollerias con espacio de recreación para los niños, ya de
adolescentes no, normalmente los comíamos en los patios de comida o el mismo
restaurant.

2. ¿Considera al pollo a la brasa como una buena comida? ¿Por qué?

Si, porque tienen un buen sabor del pollo, donde se tiene las proteínas necesarias para
una persona, adicional a ello se puede acompañar perfectamente con las ensaladas y las
papas fritas, dándole un concepto incluso de menú suficiente para la comida del día o
como almuerzo del día, aportando todos los nutrientes necesarios.

3. ¿Por qué consumen pollo a la brasa?

Porque es rendidor, me gusta su sabor y aroma, prefiriendo los que son hechos con
leña, así mismo existe una gran cantidad de pollerías cerca de mi casa. En comparación
a otros platos este tiene un menor precio, por ejemplo, con las parrillas, en caso de
otras comidas como pizza, chifa, su sabor es completamente diferente, pudiendo ser
consumido en cualquier momento sea para eventos especiales como cumpleaños o
como comida del día que a todos les encanta en casa.
 204

4. ¿Con qué frecuencia consumen pollo a la brasa?

Lo consumimos tres veces al mes, sobre todo los fines de semana, que comemos en
familia y estamos todos disponibles para almorzar y cenar. De lunes a viernes muy
raras veces, por ejem. Cuando se esta ocupado realizando otras actividades, se decide
fácilmente por un pollito a la brasa.

5. ¿Cuándo compran pollo a la brasa, qué cantidad consumen?

Consumimos un pollo entero a la brasa para los seis, mis tres hijos, mi esposa, en
otras ocasiones si estoy solo, solo compro un cuarto de pollo parte pecho. En muy
pocas ocasiones compramos hasta 3 pollos enteros, cuando hay fiesta y vienen mis
familiares.

6. ¿Qué complemento prefieren pedir cuando consumen pollo a la brasa?

Normalmente pedimos las papas fritas y las ensaladas frescas, que viene como
lechuga, pepino, palta, tomate, en muy pocas ocasiones he pedido las que son cocidas,
que vienen vainita, beterraga y zanahoria.
Lo que pedimos adicional es la mayonesa de la casa, dado que esta tiene un sabor
especial muy distinta a la mayonesa de alacena, los ají o cremas de rocoto también
pedidos doble porque nos gusta el sabor picante en la comida.

7. ¿En qué momento del día consumen más pollo a la brasa? ¿Por qué

Normalmente lo compramos en la cena entre las 7pm a 9pm y como almuerzo entre la
12m a 2pm en muy raras ocasiones, dado que cuando salimos, terminamos el día yendo
a cenar.

8. ¿Cuál es el gasto promedio cuando visitan una pollería?

Si compramos en la pollería Don tito, el pollo entero más gaseosa de 11/2 nos sale en
69.90 soles, Si lo compramos en Pardos nos sale en 80 soles el pollo más las bebidas
 205

gastamos entre 120 a 150 soles, cada uno de ellos tienen un sabor especial en su pollo
y en sus cremas.

9. ¿Aparte de consumir pollo a la brasa que otras alternativas de platos consumen en

los restaurantes?

Normalmente consumimos parrilla de carne de res, en ciertas ocasiones chifa o

hamburguesas o en ocasiones especiales platos de la carta de restaurantes como Astrid
& Gastón, Tanta, Gloria, Lima 27, o la Bonbonnieri, entre otros.

10. ¿Con quienes acostumbra ir a comer pollo a la brasa?

Normalmente vamos en familia, ahora por la pandemia, lo pedimos por delivery o

pedimos para llevar, lo último lo hacemos cuando vamos a comprar otros productos y
de paso vamos a recogerlo. Cuanto estoy en la oficina voy con los compañeros de
trabajo, o los fines de semana en la salida con mis amigos.

11. ¿Cuál es el tiempo promedio que permanece en los restaurantes?

Nos quedamos aproximadamente entre 50 a 70 minutos, esto en razón que cuando

comemos hacemos sobre mesa, pidiendo un té, café o postre.

12. ¿Qué restaurantes conocen Ustedes, de pollo a la brasa, en el Distrito de La

Molina?

Pardos Chicken, Rokys, Las tinajas, El mesón de leña y Real Chicken.

13. ¿Qué diferencias encuentran en las diferentes pollerías que visitan y que les llama
la atención para que prefieran ir a una en específico?

Principalmente con respecto a la comida el sabor por las cremas de rocoto, la

mayonesa de la casa y el sabor del pollo, siendo más grande en la Pollería Don Tito,
 206

con sus abundantes papas, y el tamaño del pollo que es grande y tiene un buen sabor
así que consideramos que tiene una perfecta cocción, en comparación con Pardos que
me encanta sus cremas, el pollo es de menor tamaño pero es delicioso, ahí el único
inconveniente, al igual que las papas son pequeñas en comparación con Don Tito.
Aquí la crema de ají de Pardos me gusta más que el de Don Tito.

14. ¿Cómo sería un restaurante ideal?

Aquella que tiene una buena iluminación, y mesas separadas cómodamente para el
tránsito de los comensales y los mozos. Con respecto a su comida, la ensalada fresca
con insumos que saben bien, teniendo un color agradable a la vista. Con respecto al
pollo a la brasa esta debe tener una maceración que hace delicioso el pollo a la brasa y
su proceso de cocción a la leña le da un toque especial, con respecto a las papas esta
debe ser grandes y fritas con sabor saladito y suave, no es necesario agregar sal, seria
genial que sea optativo, es decir a la preferencia del comensal.
Así también debe tener proveedores confiables tanto en el pollo, como en los vegetales.
Y que los productos sean de calidad, con una cocina impecable, un buen control de
inventario y del manejo, manipulación y conservación de los alimentos

15. ¿Qué prefiere escuchar en su estancia dentro del restaurante?

Música criolla o baladas, pero con el volumen en bajo, para que permita conversar
tranquilamente

16. ¿Consideraría consumir el pollo a la brasa con complementos orgánicos? ¿sabe

que es un producto orgánico?

Si, he probado ya los productos orgánicos y su sabor es más intenso, así como su
color, maduración, dado que están libres de pesticidas químicos. Por ello las prefiero
dado su crecimiento natural y su forma de sabor, así también lo compramos en las
ferias de la municipalidad de La Molina, que promociona los productos orgánicos.
 207

17. ¿Usted ha visitado y consumido un Eco Restaurante?

Si, últimamente en Lima se ha incentivado y promocionado el comer saludable,

haciendo que haya más restaurantes de este estilo, como el Eco resto Park, que tiene un
ambiente agradable y toda su infraestructura es eco amigable con el ambiente,
comprando productos de la zona, siendo orgánicos o ecológicos. Ahora como producto
estrella el pollo a la brasa no lo venden, pero si tienen varios platos con dichos
insumos, que saben muy bien. A lo que me hace recordar una frase “no hay platos
desagradables, sino mal preparados”, aquí esos platos sabían exquisitos.

18. ¿Le interesaría comer su pollo a la brasa en un Eco Restaurante?

Si, por supuesto, me gustaría probarlo, dado que el único pollo que comí, fue en la
granja azul, quien produce sus propios pollos en forma natural y tiene un buen sabor.
Pero ahora que se que existe pollos ecológicos, sería una delicia consumirlo.
 208

Anexo V. Entrevista a colaboradores de pollería

Nombre: Pedro Abanto

Edad: 29 años
Nacionalidad: peruana
Ocupación: Pollero
Profesión: Chef
1. ¿Por qué eligió esta profesión? Porque me gusta preparar el pollo a la brasa, realizar
los preparativos previos y la maceración es agradable, en su proceso de cocción con
ese aroma característico del pollo a la brasa cocina en horno a carbón.

2. De acuerdo a tu experiencia, ¿Cuáles son los tipos de pollos a la brasa que prefiere el
consumidor peruano?
El sabor característico del carbón es el más demandado, luego el de la leña y hay otros
de menor consumo que es el rostizado.

3. ¿Cuál es el tiempo promedio que te demora hacer el pollo a la brasa?

Normalmente el horno se cocina entre 36 a 48 pollos y en cada fila hay 6 pollos,
demorando la cocción entre 60 a 90 minutos.

4. ¿Cuál es el secreto para preparar un pollo a la brasa de calidad?

Primero es tener un pollo fresco no congelado, luego macerarlo con condimentos y
prepararlos para el día siguiente, reposando entre 6 a 10 horas.

5. ¿Crees que los peruanos tenemos cultura del pollo a la brasa?

Si, es un producto predilecto, tanto así que el congreso decidió un día del pollo a la
brasa, como plato bandera del Perú.

6. ¿Cómo piensas que los peruanos valorizan un pollo a la brasa, refiriéndonos a que es
lo más importante a la hora de elegir una pollería: ¿sea por el sabor, presentación y
precio?
 209

Primero se valora el sabor del pollo, luego su presentación, en cuanto a su aspecto

dorado, crocante y crujiente en algunas partes del pollo, acompañados por ensaladas y
papas fritas, más uno bebida sea de gaseosa y chicha morada.

7. ¿Crees que el consumidor de pollo a la brasa conoce las características e importancia

de un pollo ecológico?
Si, porque cada vez más se difunde en Lima, en las cuales las municipalidades
realizan ferias de productos orgánicos y en los supermercados se expenden también de
dichos productos.

8. ¿Qué marcas y tipos de pollo peruano recomendaría y por qué?

En cuanto al pollo hay una reconocida de pollo ecológico el Ecocampo, en cuanto a los pollos
no ecológicos están la avícola San Fernando y la avícola Redondos, ambas avícolas tienen un
buen sistema de producción de pollos, cumpliendo con todos los protocolos de sanidad y
buenas prácticas de manufactura.

9. Aparte del pollo a la brasa ¿preparas otras comidas?

No, me especializo en preparar el pollo a la brasa

10. ¿Cuál es su opinión acerca del modelo de negocio de un eco restaurant que vende un
pollo a la brasa ecológico con complementos orgánicos que se está proponiendo?

Me parece que el pollo a la brasa ecológico, es una buena alternativa, dado que el
consumo saludable es una tendencia que viene creciendo a nivel global y el Perú no es
ajeno a esa tendencia.

11. En su opinión ¿Cuáles serían los productos de acompañamiento recomendados para

ofrecer en el pollo a la brasa?
Los productos que se acompañan al pollo a la brasa son las ensaladas, las bebidas, así
también se puede dar como acompañamiento de entrada los tequeños y como salida
los postres o bebidas calientes
 210

Anexo VI. Cuestionario general

Cuestionario sobre Restaurante de Pollo a la Brasa en el distrito de La Molina

Buenos días/ tardes: soy un estudiante de posgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y quisiera pedir su
ayuda para que conteste a unas preguntas que no le llevaran mucho tiempo. Seleccione únicamente una
opción de respuesta Sus respuestas serán confidenciales y anónimas, si tiene alguna duda por favor preguntar
al encuestador. De antemano gracias por la participación.
El objetivo de la encuesta es obtener información acerca de sus preferencias en cuanto a ir a comer en
restaurantes y específicamente pollerías, así mismo conocer su intención de compra del pollo a la brasa
orgánico, entre otros datos importantes sobre el plan de negocios, siendo los datos a tomar con fines
académicos.

Edad
18-23 Estado Civil: soltero (a) casado (a) Otro s
24-29
29- 34
35 o más Ocupación: _______________________

Lugar de residencia: _________________________ ¿Usted vive en el distrito de La Molina?

( ) Si ( ) No

Si respondió No ¿Usted porque motivo visita el distrito de La Molina?

( ) Estudio
( ) Trabajo
( ) Paseo casual
( ) Paseo frecuente

Marque cuál es su Nivel Socio Económico (NSE)

()A
()B
()C
()D
()E

1) ¿Usted ha consumido pollo a la brasa sea al carbón, leña o rostizado al menos una vez al
año?:
Si

No

Si su respuesta fue no finalice el cuestionario, si su respuesta fue si continúe el cuestionario.

2) ¿Cuándo Usted decide comprar pollo a la brasa en un restaurante, en qué basa su elección?

Sabor del pollo

Atención de los mozos

 211

Precios

Ubicación del restaurante

3) Al momento que Usted elige el restaurante en donde comprar, seleccione el elemento que a su
criterio considera más importante.

Atención del personal

Local amplio y limpio

Precios

Cuida el medio ambiente

Sabor de los alimentos

Variedad en la carta

4) Seleccione de las siguientes opciones, la alternativa que considere en función del restaurante de pollo
a la brasa que Usted más recuerde.

Roky’s

Norky’s

Don Tito

Hikari

Las Tinajas

5) Seleccione el restaurante que Usted visita con más frecuencia.

Roky’s

Norky’s

Don Tito

Hikari

Las Tinajas

6) De las siguientes opciones, seleccione el elemento que mejor caracteriza al restaurante de pollo a la
brasa que Usted frecuenta.

La atención es personalizada y eficiente

El sabor de pollo es sabroso

Los precios son cómodos

El tamaño de la porción es grande

7) De las siguientes alternativas, seleccione la opción que considere Usted en relación a la frecuencia de
consumir en un restaurante de pollo a la brasa.

Semanal
 212

Mensual

Ocasional

Nunca

8) Al momento de ir a un restaurante de pollo a la brasa, seleccione el horario en el cual preferiría ir.

12:00 a 14:00

14:00 a 16:00

16:00 a 18:00

18:00 a 20:00

De 20:00 en adelante

9) De las siguientes opciones, seleccione el día que prefiere visitar un restaurante de pollo a la brasa.

De Lunes a Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

10) Seleccione el tiempo que por lo general permanece en un restaurante de pollo a la brasa.

½ hora

1 hora

1 hora y ½

2 horas

Más de 2 horas

11) Al momento de elegir, seleccione la cantidad de pollo a la brasa que por lo general consume en un
restaurante.

¼ pollo

½ pollo

1 pollo

Más de 1 pollo

12) De las siguientes alternativas, seleccione el plato que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa.

Carne a la parrilla

Arroz chaufa
 213

Anticuchos

Lomo saltado

Salchipapa

13) De las siguientes opciones, seleccione el postre que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa.

Mazamorra

Arroz con leche

Gelatina

Keke

Helado

14) De las siguientes opciones, seleccione el complemento que podría consumir aparte del pollo en el
restaurante de pollo a la brasa.

Chicharrón de pollo

Yuquita frita

Mollejita frita

Brochetas de pollo

15) De las siguientes alternativas, seleccione la bebida que más podría consumir en un restaurante de
pollo a la brasa.

Agua

Chicha morada

Limonada

Gaseosa

16) En su presupuesto mensual qué cantidad asigna para la compra de pollo a la brasa.

S/. 20-30

S/. 30-40

S/. 40-50

S/. 50 o más

17) De las siguientes opciones, seleccione el medio de pago que usaría en el restaurante de pollo a la
brasa.

Efectivo
 214

Tarjeta de débito

Tarjeta de crédito

18) De las siguientes alternativas, seleccione el medio por el cual se entera de las promociones de los
restaurantes de pollo a la brasa.

Anuncios en radio

Avisos en la fachada del restaurante

Publicidad en vallas

Volantes entregados a domicilio

19) De las siguientes alternativas, seleccione el elemento adicional que le gustaría que se implementara
en un restaurante de pollo a la brasa.

Descuentos en fechas especiales

Promociones agranda tu combo

Jugos naturales

Variedad de ensaladas

20) ¿Cuánto tiempo esperaría para que le asignen una mesa?

No esperaría
1 a 5 minutos
6 a 10 minutos
11 a 15 minutos
16 a 30 minutos

21. ¿Cuánto esperaría para que le traigan su pedido?

1 a 5 minutos
6 a 10 minutos
11 a 15 minutos
16 a 20 minutos
20 a 30 minutos

22. ¿Usted estaría dispuesto a comprar pollo a la brasa orgánico?

Si

No
 215

23 Si, respondió si en la pregunta anterior (22), por favor, ¿indique la probabilidad de comprar el pollo a la
brasa orgánico? Siendo 1 lo menos probable y 10 lo más probable

24. Con respecto a la pregunta 22. Si la respuesta fue si ¿Qué cantidad de pollo a la brasa orgánico
compraría?

¼ Pollo a la brasa orgánico

½ Pollo a la brasa orgánico
1 Pollo a la brasa orgánico
2 Pollos a la brasa orgánico
Más de 2 pollos a la brasa orgánico

Muchas Gracias por su colaboración, que pase feliz día.