SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN - SIG

MÓDULO III: SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN EN

OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
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1. RELACIÓN ENTRE LAS NORMAS ISO

1.1 Integración de los sistemas de gestión

La integración de sistemas de gestión constituye elementos fundamentales para

llevar a cabo una política adecuada en el seno de cada empresa. Desde hace casi
medio siglo, los diferentes protocolos y estándares de producción han ido
surgiendo y configurando las normativas ISO para la gestión de la calidad, siendo
el marco perfecto para que las compañías puedan organizarse y alcanzar los
objetivos adecuados.

La integración entre sistemas de gestión es una plataforma que permite unificar

los sistemas de gestión, los cuales, anteriormente se trabajaban de forma
independiente. Esta integración se realiza con el fin de reducir costos y maximizar
resultados. Los Sistemas Integrados de Gestión generalmente comprenden los
Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y de Salud en el Trabajo.

Según la ISO (Organization for Standarization) la normalización es una actividad

que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, siendo
disposiciones destinadas a utilizarlos de forma común o repetidos con el fin de
conseguir un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser
tecnológico, político o económico.

Puede ser lo mismo, resolver problemas reales o potenciales mediante

mecanismos estandarizados. De esta manera, la normalización persigue la
simplificación, la unificación y la especialización, redundando en la optimización
del proceso que estemos tratando.

El conjunto de reglas y principios relacionados entre sí de manera ordenada, se

les puede definir como sistema de gestión y puede que sean definidos según los
diferentes estándares internacionales.

Al contar con diferentes referenciales independientes, las empresas pueden optar

por incorporarlos progresivamente o bien adaptados a medida que existen
exigencias externas que suponen su incorporación. En ambos casos, puede darse
el caso de que una empresa cuente con varios sistemas independientes de
gestión, lo que multiplica los recursos que la misma tiene que establecer.
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La problemática, surge cuando la integración de sistemas de gestión no aprovecha

las partes comunes de los distintos referenciales para generar una nueva
estructura que aúne a todos ellos. Es necesario que aparezca una nueva
oportunidad para obtener mayor rentabilidad y fiabilidad en los diferentes
resultados, así como, para alcanzar metas más ambiciosas utilizando los mismos
recursos.

Algunas de las principales ventajas que presenta la integración son:

 Simplificación de los requisitos del sistema de gestión.

 Minimizar la complejidad asociada a la implantación de los diferentes sistemas.
 Optimizar los recursos.
 Reducir los costes.
 Realizar las auditorías integradas.
 Alineación de los objetivos de los diferentes estándares y sistemas.

En la actualidad los estándares más usados por la organización para la gestión de

su actividad son:

 ISO 9001, relacionado con la gestión de la calidad

 ISO 14001, relacionado con la gestión de los aspectos ambientales
 ISO 50001, relacionado con la gestión energética
 OHSAS 18001, el objetivo es optimizar la gestión en materia de prevención de
riesgos laborales

A pesar de que el estándar OHSAS 18001 no tenga una estructura de alto nivel
homogénea a los estándares ISO, puede ser integrado con este tipo de sistemas
de gestión.

Recientemente se ha aprobado la nueva ISO 45001. La nueva ISO 45001 se

redacta, entre otras cosas, para aumentar la facilidad de implementación de un
sistema de gestión en materia de prevención de riesgos laborales, y por lo tanto,
ayudar a mejorar las condiciones de los trabajadores, además está dotada de la
misma estructura de alto nivel que los estándares ISO.
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Desde la fecha de publicación de la norma, las organizaciones que tengan

implantado un sistema conforme a la norma OHSAS 18001, contarán con un
período de tres años para hacer la transición, ya que la nueva norma, anulará el
estándar OHSAS 18001.

Es necesario recoger los principales avances de la nueva ISO 45001, además de

aumentar la facilidad de implementación e integración son:

 Refuerza el papel de la alta dirección en el liderazgo del sistema de gestión de la

seguridad y salud en el trabajo, como parte relevante en su estrategia de negocio.
 Pone mucho más énfasis en el contexto en el que trabaja la empresa y en la
gestión de sus riesgos, no sólo limitado al efecto negativo de la incertidumbre,
también para aprovechar el conjunto de circunstancias que pueden conducir a la
mejora del desempeño.

La integración de sistemas de gestión ha sido y sigue siendo una herramienta

indispensable para mejorar los procesos productivos y caminar hacia la
excelencia, posicionándose como elementos diferenciales en términos de
calidad, gestión de los aspectos ambientales significativos, aprovechamiento
energético o prevención de riesgos laborales, entre otras materias.

A la hora de implementar Sistemas de Gestión Integrados, existen distintos niveles

de integración, desde la integración meramente organizativa – en la que un solo
responsable asume la gestión de varios Sistemas de Gestión -, la integración
metodológica – donde distintos responsables mantienen sus competencias pero
siguen una misma línea metodológica a la hora de gestionar los Sistemas de
Gestión – a la integración total – afecta a los procesos críticos de la organización y
se gestiona por un único responsable -.

En el caso, de que la integración de varios Sistemas de Gestión sea total, el

Sistema de Gestión Integrado tendrá una estructura troncal para gestionar los
aspectos y áreas comunes de los sistemas de gestión individuales que se
integran y varias ramificaciones que se ocupen de las áreas particulares de cada
uno de los sistemas que se han integrado.

De forma común se suelen gestionar, por lo general, la política de la organización,

la planificación del Sistema, los recursos disponibles para la gestión del SIG, y las
actividades de control y seguimiento como auditorías y revisiones.
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Gracias a la estructura de alto nivel Anexo SL introducida en las últimas revisiones

de normas ISO como ISO 9001 o ISO 14001, la integración de sistemas se ha
visto favorecida ya que se establece una estructura compatible que agiliza el
proceso de integración.

Concretamente, en estas actualizaciones de las normas, los estándares recogen

una serie de fundamentos relacionados con la gestión que son comunes como son
los aspectos relativos a la satisfacción de las partes interesadas, la mejora
continua a través del ciclo PHVA, así como, el enfoque basado en procesos.

Pero no sólo comparten estos fundamentos, sino que también,

presentan requisitos similares y una estructura común, la cual viene establecida en
el Anexo SL mediante definiciones y terminología común que permite la formación
de estándares de los sistemas de gestión.

Algunas de las principales ventajas de la integración de sistemas son:

 Mayor eficacia y eficiencia a la gestión.

 Ahorro de recursos.
 Reducción de documentación.
 Mejora la percepción del personal en los SIG.
 Mejor reparto de tareas y responsabilidades.
 Reducción de riesgos ya que se trabaja de forma coordinada para todos los
procesos y actividades de la organización.
 Uso de óptimas herramientas para planificar y seguir las actividades del
SIG.

 Los Sistemas Integrados de Gestión (SIG), permiten a las organizaciones

que optan por su implantación, mejorar de manera continua su calidad en
productos y servicios, así como permite establecer y llevar a cabo la
evaluación pertinente de sus programas, políticas, control y objetivos,
simplificando el desarrollo, mantenimiento y manejo en caso de disponer de
varios sistemas de gestión independientes.

1.1.1 Selección del nivel de integración

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Los Sistemas Integrados de Gestión, en función de la situación de inicio en que se

encuentre la organización, que vendrá dada por el análisis de contexto realizado
previamente, abarcarán un nivel u otro de integración al que la organización puede
aspirar.

Es posible identificar muchos niveles de integración pero, por simplificación,

únicamente se van a identificar tres niveles de integración. En esta etapa se
recomienda que la organización reflexione si el nivel de integración es el más
adecuado.

Los niveles de integración establecidos son los siguientes:

 Nivel 1: Combinación

Se caracteriza por disponer, para las diferentes áreas de gestión, de estructuras

documentales similares, con herramientas compartidas y documentos unificados
que abordan aspectos referidos a dichas áreas. En este nivel, son básicamente las
herramientas de mejora las que se encuentran compartidas (revisión por la
dirección, auditorías, no conformidades…)

Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable

por todo tipo de organizaciones.

Entre las acciones que pueden llevarse a cabo en este método se encuentran las
siguientes:

 Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única.

 Integrar en un único Manual de Gestión la documentación de los sistemas
de gestión que se aplican.
 Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con la
gestión de todos los aspectos que cubre el Sistema Integrado (calidad,
medio ambiente, salud y seguridad ocupacional, etc.).
 Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los
sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada uno, así como su
documentación.
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 Nivel 2: Integración parcial

Supone un grado de combinación alto entre diferentes áreas de gestión que

implica que todas las herramientas y procesos susceptibles de ser integrados lo
son.

Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por

procesos suficiente. Por ello, intentar aplicarlo sin la necesaria experiencia en la
gestión por procesos puede suponer la aparición de problemas durante la
integración.

Las acciones que pueden ser abordadas en este nivel son las siguientes:

 Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes

sistemas de gestión, los procesos estratégicos, los procesos operativos y
los procesos de soporte, así como sus interrelaciones.
 Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los
siguientes factores: definición de responsables, objetivos, indicadores,
elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a
requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos
relacionados con el cliente, compras, producción y prestación del servicio,
mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.
 Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los
requisitos del sistema.

 Nivel 3: Integración completa

Supone extender la integración a corto plazo del Sistema de Gestión Integrado por
procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora. Se
pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las
estrategias de la organización.

Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este
método.

Las acciones que pueden ser planteadas en este nivel son las siguientes:

 Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como incluir los

objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos.
 Involucrar al cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de
cada uno de los procesos.
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 Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y

económicas.
 Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

De esta manera, mayores niveles de gestión por procesos requieren mayores

niveles de madurez y viceversa. Asimismo, la gestión por procesos se puede
aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos procesos, áreas o
sistemas, o aplicarla a la totalidad de los procesos de la organización.

1.2 Diferencias entre OHSAS 18001 e ISO 45001

La norma ISO 45001 adopta una nueva estructura de alto nivel siendo común a la
norma ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, y así sucesivamente. Esto significa que
cuenta con nuevas cláusulas como contexto de la empresa, liderazgo,
planificación, etc. y otras cláusulas que ya se puede encontrar en las normas que
ya hemos mencionado. Además, el hecho de que todos los requisitos comunes de
diferentes normas tienen los mismos números de cláusulas, y la misma estructura
y forma de pensar, hace que la integración de los múltiples sistemas de gestión
mucho más fácil.

La versión DIS de la norma ISO 45001 contiene 10 cláusulas y 10 anexo, en la

que cada anexo proporciona información adicional para una de las cláusulas de la
norma ISO 45001. Me gusta este enfoque, y todo mediante este nuevo estándar
tengo la sensación de que están tratando de evitar las ambigüedades que
surgieron después de la publicación de la nueva ISO 9001 e ISO 14001.

1.2.1 El contenido
Encontrarse en línea con otras normas del sistema de gestión, vemos una
introducción que presenta nuevos requisitos y cláusula en comparación con la
norma OHSAS 18001. En el nuevo estándar de seguridad y salud en el trabajo se
verá:

 El contexto de la organización: es un concepto nuevo en comparación con la

norma OHSAS 18001. La empresa tendrá que considerar todas las cuestiones
internas y externas relevantes para su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo. La cláusula hace hincapié en los trabajadores y las partes
interesadas, además de sus necesidades y expectativas.
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 Liderazgo y participación de los trabajadores: se encuentra en la cláusula 5, a

diferencia de la OHSAS 18001 en la que sólo se encuentra el liderazgo. Esto no
es lo único nuevo en comparación con OHSAS 18001. Además de la política y los
roles del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, la cláusula 5
incluye la participación y la consulta. En comparación con la norma OHSAS
18001, se elabora con un mayor nivel de detalle en lo que dicho proceso tiene que
ser similar, y se añade a la selección del liderazgo que hace hincapié en la
responsabilidad de la dirección durante todo el proceso.
 La planificación: se incluyen los riesgos y las oportunidades en relación con
el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. En comparación con la
norma OHSAS 18001, los requisitos para la identificación de los peligros se
encuentra muy bien definidos, con el enfoque proactivo durante la identificación de
peligros. Cuando se trata de los riesgos y las oportunidades que tiene que ser
abordados, y se aclaran las ambigüedades sobre la misma cláusula pero en la
norma ISO 9001 e ISO 14001. Esta cláusula cubre la identificación de los
requisitos legales y las acciones de la planificación para abordar todas las
cuestiones que hemos mencionado anteriormente.
 Soporte: se cubren todos los requisitos necesarios para tener un Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo Este enfoque es mejor que la
norma OHSAS 18001, y que todos los recursos están bajo la misma cláusula. No
existen nuevos requisitos significativos en esta parte, excepto que tiene
información documentada en lugar de documentos y registros, además también
existe un nuevo elemento que viene en el borrador de la ISO 45001.
 Operación: comprende controles operacionales y la preparación para emergencias
y respuesta. Además de estas dos cláusulas secundarias, también existen algunos
nuevos con respecto a todos los procesos que se han externalizados, las
adquisidores y los contratistas.
 Evaluación del desempeño: se incluye el monitoreo y medición del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para mejorar el rendimiento, la
evaluación de las obligaciones de cumplimiento, auditoría interna y revisión por la
dirección, y cubre la mayor parte de las cláusulas 4.5 de la norma OHSAS 18001.
 Mejora: los incidente son ahora una parte de la misma cláusula como las no
conformidades y las acciones correctivas, que tienen sentido, ya que deben ser
tratados de la misma forma como las no conformidades. La cláusula siguiente en
la mejora continua y existen cambios en cuanto a la estructura de la cláusula. Se
pueden dividir en dos partes: la primera de ellas trata sobre la definición de los
objetivos de la mejora continua, la segunda define el proceso.
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1.2.2 ¿Qué aporta la ISO 45001?

Debemos tener en cuenta que esto es sólo un borrador de la norma ISO 45001, y
probablemente sufra muchos cambios antes de que publique el texto oficial de la
norma. Pero sí que nos ayuda a darnos cuenta de que esperar y cómo prepararse
para la nueva norma.

La parte de los riesgos y las oportunidades se encuentran mucho más elaboradas

que en estas dos normas, y esto hace que sea mucho más fácil de entender lo
que se espera de ellos. Por otra parte los anexos son muy buenos para la
norma ISO 45001. Tener un anexo separado para cada cláusula de información
adicional sin duda será útil para todos los usuarios de la norma y los requisitos que
se encuentran claramente definidos, por lo que será más fácil de cumplir.

1.3 Relación entre OHSAS 18001:2007 e ISO 45001:2018

ISO 45001: 2018, Sistemas de gestión de salud y seguridad en el trabajo:

requisitos con orientación para su uso, proporciona un conjunto sólido y eficaz de
procesos para mejorar la seguridad de los trabajadores en todas las
organizaciones del mundo. Diseñada para ayudar a las organizaciones, de
cualquier tamaño y actividad, se espera que la nueva Norma Internacional reduzca
las lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.
El desarrollo de ISO 45001: 2018 se basa en la nueva estructura de alto nivel
(HLS) que aporta un nuevo marco común a todos los sistemas de gestión. Esta
nueva estructura ayuda a las empresas a mantener una coherencia y un mismo
lenguaje a todas las nuevas normas como son la ISO 9001 o ISO 14001.
Con esta nueva estructura de la norma, será más sencillo para las organizaciones
incorporar su sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo en los
procesos de negocio y conseguir una mayor participación de la alta dirección.
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1.4 Integración de la Norma ISO 45001:2018

La integración de sistemas consiste en coger las partes comunes de los diferentes

sistemas de gestión, y aunarlas en una nueva estructura que sirva de esquema o
de guía para todos ellos. Por supuesto, es común para conseguir la integración de
ISO 45001.

No obstante, para la integración de ISO 45001, es preciso haberlo implantado o

que forme parte de la gestión de la organización. Puede consultar información al
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respecto de cómo se deberá realizar la implantación de la norma ISO 45001

haciendo clic aquí.

Mencionar, como nota importante dentro de la integración de ISO 45001 que,

desde el día de la publicación de la nueva norma, se ha establecido un periodo de
tres años para realizar la migración desde OHSAS 18001 a ISO 45001.

1.4.1 Estructura de alto nivel o High Level (HL)

Entre las diferentes características que posibilitan la integración de ISO 45001 con
las normas de otros Sistemas de Gestión, sin duda alguna destaca la estructura
alto nivel o High Level (HL).

Es decir, se facilita la integración de ISO 45001 con otros Sistemas de Gestión

debido a que contienen misma estructura, definiciones y texto, fundamentalmente
con las normas ISO 14001:2015 de medio ambiente, y la ISO 9001:2015 de
calidad.

Es más, se puede observar que cualquier apartado de las normas ISO es el

mismo. Por ejemplo, el apartado “4. Contexto de la organización”, tiene misma
nomenclatura en ISO 45001, ISO 9001 e ISO 14001. También lo podemos
encontrar en el apartado “8. Operación” el “7. Apoyo”.

La estructura de alto nivel que mejora la integración de ISO 45001, permite que
puedas implementar un Sistema de Gestión y hablar, por ejemplo, del Contexto de
la Organización, de manera integral.

Es decir, se pueden definir los requisitos incluyendo en uno solo cuestiones de

Seguridad y Salud en el Trabajo, Medio Ambiente y Calidad. No obstante, varía en
función de las normas implementadas.

Así, la cuestión es identificar las cuestiones que involucran a los Sistemas de

Gestión Implementados de manera conjunta, lo cual puede hacerse en la
actualidad gracias a posibilidad de integración de ISO 45001.
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1.4.2 Plan de respuesta ante emergencias con la integración de ISO 45001

Anteriormente, cuando la integración de ISO 45001 o, más bien, del estándar

OHSAS 18001 no tenía lugar, existían planes de respuesta ante emergencias para
el área de medio ambiente y otro para Seguridad y Salud en el Trabajo.

Por lo tanto, se realizaba una gestión de manera totalmente independiente. Pero,

por ejemplo, la integración de ISO 45001 con la ISO 14001 de medio ambiente,
perfecciona este punto, de manera que un mismo Plan de Emergencia, es
aplicable a situaciones de seguridad laboral o medio ambiental.

Por consiguiente, la integración de la ISO 45001 mejora el cuidado del capital

humano y de los recursos en general, que es, al fin y al cabo, lo más importante
para una empresa.

1.4.3 Mejoras de la ISO 45001 respecto a OHSAS 18001

En este artículo sobre la integración de ISO 45001 con otras normas, también se
van a resaltar dos de los avances más importantes que la nueva norma recoge:

 El papel de la Alta Dirección queda reforzado, aumentando su liderazgo respecto

al Sistema de Gestión haciéndolo parte de planificación estratégica.
 Incrementa el valor o la necesidad del contexto de la organización, así como de la
Gestión de los Riesgos, aprovechándolo en forma de oportunidad de negocio,
para la mejora del desempeño.
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2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA

La estructura de alto nivel es el nombre como se conoce el resultado del trabajo

del Grupo de Coordinación Técnica en Normas de Sistemas de Gestión de la
Organización Internacional de Estándares (ISO), el cual dota de la misma
estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas de sistemas
de gestión. La estructura de alto nivel es un elemento normativo para el desarrollo
de normas incluido en las Directivas de ISO /IEC, Parte 1, suplemento consolidado
de la ISO.

Representación del alta estructura como instrumento armonizador de normas en

estructura, texto fundamental y definiciones clave.

El propósito de esta estructura es lograr consistencia y alineamiento de los

estándares de sistemas de gestión de la ISO por medio de la unificación de su
estructura, textos y vocabulario fundamentales.

Este enfoque común para los sistemas de gestión nuevos, o ediciones futuras de
las existentes, incrementa el valor de las normas para los usuarios, sean estos
normalizadores, implementadores, empresas o auditores.
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 Para los normalizadores, la alta estructura proporciona la plantilla para su

trabajo ya que pueden concentrar sus esfuerzos en las necesidades
específicas de la disciplina a normalizar, y generar la norma a partir de la
estructura.
 Para los implementadores de sistemas de gestión, esta estructura
proporciona un marco general del sistema de gestión en el que pueden
escoger y elegir las normas específicas de la disciplina que desean incluir
en el sistema integrado, que parte de una gestión común para todas las
normas.
 Para los auditores de sistemas de gestión, significa que para la auditoría
habrá un conjunto básico de requisitos genéricos que deben abordarse sin
importar que disciplina esté siendo examinada.
 Para las empresas, el enfoque es útil porque fomenta el uso de un solo
sistema de gestión integrado que puede cumplir los requisitos de varias
normas a la vez.

La estructura, texto y vocabulario comunes de la alta estructura está descrita en el

anexo SL de Directiva, Parte 1 de ISO/IEC. A continuación, la estructura común en
la que se dividen los apartados de requisitos en el instrumento citado.
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Alta estructura para requisitos y anexo en normas de gestión

Si bien el anexo SL describe el marco para un sistema de gestión genérico, es

posible la adición de requisitos, vocabulario o sub-cláusulas adicionales, siempre
que no afecten la armonización o se contradiga la alta estructura terminología es
parte del texto común de normas, tal que estas deben incorporar prácticas
asociadas en sus requisitos.

Así, por ejemplo, las partes interesadas se establecen a partir de la alta estructura,
actores que deben ser considerados en el contexto de la organización y su
sistema. Igualmente, el concepto de riesgo al aplicarse en los procesos asociados
a los nuevos estándares de gestión se convierte en una evolución del concepto de
acción preventiva, que desaparece. Finalmente, los antiguos apartados de
documentación, control de documentos y control de registros se eliminan para dar
paso a la información documentada, concepto en el que se agrupan los
documentos y registros del sistema, donde no es necesario contar con
procedimientos escritos asociados a estos temas. De hecho, la alta estructura
evita requerir procedimientos documentados como requisito de apartados
comunes.
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Siguiendo el esquema, la alta estructura incluye en su cuarto apartado sobre

contexto de la organización requisitos orientados a que las organizaciones
comprendan su entorno, las necesidades de las partes interesadas y además
definan como información documentada el alcance del sistema. Los procesos son
elementos requeridos cuando se define un sistema de gestión y el sistema debe
tener sentido y alinearse con el propósito de la organización. Un impacto
significativo en relación con los procesos es el alineamiento del sistema con la
dirección estratégica de la organización.

El quinto apartado de liderazgo requiere el establecimiento de una política de

sistema, la definición de roles y responsabilidades, así como de compromisos
concretos con el sistema de gestión de parte de la alta dirección.

El sexto apartado de planificación innova las normas de gestión al requerir

acciones para gestionar el riesgo y las oportunidades cuando se planifican
sistemas de gestión. Adiciona además la necesidad de contar con objetivos del
sistema y la planificación detallada de los mismos. Como ejemplo, el impacto del
concepto de riesgo en normas como ISO 9001 llevará inevitablemente a gestionar
este aspecto en los procesos del sistema. El sétimo apartado de soporte establece
la necesidad de dotar al sistema con recursos, Incluye la gestión de la
competencia y la toma de conciencia del personal, la comunicación interna y
externa, además de los controles asociados a la información documentada.

El octavo apartado de operación es el más general de la alta estructura y se

orienta a planificar, implementar y controlar los procesos requeridos por el
sistema, incluso los cambios que sean requeridos. Este apartado es donde cada
norma de gestión introduce los capítulos específicos de su materia, sea calidad,
ambiente, gestión de la energía, entre otras. Es impactante por cuando en la
operación se requieren procesos para todas las normas, incluyendo algunas como
ISO 14001 que no utilizaban el término de forma explícita.

El noveno apartado de evaluación del desempeño incluye la necesidad de dar

seguimiento, medir, analizar y evaluar el desempeño del sistema y sus
componentes. Establece también los requisitos de auditoría interna y revisión por
parte de la dirección.

Finalmente, el décimo apartado de mejora establece las pautas para la toma de

acciones correctivas y la mejora continua. A este apartado le siguen anexos que
cada norma de gestión debe definir para asegurar la mejor comprensión de los
requisitos de la alta estructura y propios del tema que normaliza, lo cual afecta a
los lectores pues facilita la comprensión de las normas que se elaboran.
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Como se observa, la adopción de una misma estructura, texto fundamental y

definiciones clave idénticos a las normas de sistemas de gestión busca facilitar la
adopción de estos instrumentos por el mercado y prepara el camino para la
integración de diferentes variables de gestión.
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3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SIG

FASES DE IMPLANTACIÓN DEL SGI. En general el proceso de Implantación y

posterior certificación está bastante estandarizado, a continuación se enumeran
quince etapas que se requieren para implementar y desarrollar un Sistema de
Gestión Integrado de la Calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos
laborales ISO 9001:2008 en una organización.

ETAPA 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. En esta etapa, la directiva de

SOLUTECSA se planteó algunas cuestiones que indicarán el estado actual de la
empresa para poder plantear la implantación. Es muy importante tener en cuenta
en donde se encuentra la empresa en estos momentos para establecer un punto
de partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar
estableciendo los objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión
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Integrado de la Calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos laborales.

Cualquier empresa para iniciar el proceso de implantación se debe preguntar y
responder cuestiones como, ¿Cómo y en qué estado se encuentra la empresa?,
¿Qué es lo que la empresa está haciendo en el presente?, ¿Cómo lo está
haciendo?, ¿Qué es lo que debe hacer?, ¿Qué es lo que no debe hacer?, ¿Qué
pasos debe seguir?, ¿Hasta dónde quiere llegar?, etc.

ETAPA 2. MAPEO DE PROCESOS. En esta etapa se establecen y registran los

procesos actuales de la empresa para tener una mejor visión de estos y así
conocer su interacción con otros departamentos y áreas, para saber qué tipo de
información fluye entre ellos. Estos son analizados para que posteriormente sean
modificados y adaptados a las mejoras prácticas conocidas con el giro y para el
bien común de la organización. Los procesos van a ayudar a tener una visión clara
de lo que se quiere hacer para establecer sistemas, controles e indicadores de
calidad para el óptimo funcionamiento de cada parte del Sistema de Gestión
Calidad.

ETAPA 3. DOCUMENTACIÓN DE POLÍTICA Y PLAN DE CALIDAD. Sin un Plan y

sin una Política de Calidad no se podría implementar un Sistema de Gestión
Integrado de la Calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos laborales. En
esta etapa es donde se va a documentar el plan y la política. El Plan de Calidad es
un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso,
producto o contrato específico. La Política de Calidad debe incluir el objetivo de
calidad principal, el compromiso que existe con el cliente, y de qué manera se va a
lograr a través de una mejora continua.

ETAPA 4. ELABORACIÓN DEL MANUAL DEL SGI El Manual de SGI es la

descripción de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008, iso-14001 Y OSHAS en los
procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de la
organización en todos sus niveles. El tamaño de este manual puede diferir,
dependiendo de la organización, alcance, productos, complejidad de procesos y
competencia del personal.

ETAPA 5. ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE

TRABAJO. La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo
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en esta etapa y es donde se va a plasmar todo lo que se hace, como se hace, los
alcances y quiénes son los responsables de cada actividad Algunos
procedimientos son obligatorios por la norma ISO 9001:2008. En los siguientes
elementos de la norma deben existir procedimientos documentado: Elementos 4.2
Requisitos de la Documentación, 8.2 Seguimiento y Medición, 8.3 Control de
Producto No Conforme, y 8.5 Mejora. Existen 4 niveles de documentos en un
Sistema de Gestión Integrado de la Calidad, el medioambiente y la prevención de
riesgos laborales:

 1er Nivel: Incluye el Manual de Calidad.

 2do Nivel: Incluye los Procedimientos.

 3er Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo.

 4to nivel: Incluye los Registros o Formatos

Estas cinco etapas se han desarrollado en el PFC. Las etapas que se describen a
continuación son necesarias para la implantación y certificación definitiva del
Sistema de Gestión Integrada de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevención de
Riesgos Laborales.

ETAPA 6. CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN. Esta etapa es la más difícil de todas,

ya que significa cambiar la mentalidad del recurso humano hacia un cambio
basado en normas y procesos controlados, es conocida la resistencia al cambio
que se da con algunos mandos en toda organización, pero se debe ser insistente y
constante en la concienciación para lograr un cambio en donde todos estén en el
mismo barco. Si esto no sucede, simplemente el sistema no va a funcionar.

En esta etapa se debe capacitar a todo el personal sobre el tema Norma UNE-EN
ISO 9001:2008 como una herramienta para mejorar las actividades de la empresa
y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un Sistema de
Administración de Calidad. Hacer ver todo lo que conlleva la certificación, cuales
son los objetivos y las nuevas políticas, cuales son las ventajas de trabajar con el
nuevo sistema de calidad total, cuales son los controles e indicadores a seguir,
cuales son las herramientas que se van a utilizar para las acciones correctivas y
preventivas, etc.
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ETAPA 7. IMPLEMENTACIÓN. Una vez creado, desarrollado y estructura todo,

además de la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en
donde se pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de
esta herramienta. Lo que antes de hacía de una manera, en esta etapa se deja de
hacer como antes, y se comienza con la nueva estructura.

ETAPA 8. PRIMERA AUDITORÍA INTERNA. En un Sistema de Gestión Integrado

de la Calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos laborales siempre
debe haber revisiones a dicho sistema para ver cómo está operando, observar las
fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento del
mismo. Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en este
caso, en esta Etapa 8, se comenzará por la primera, para ver como realmente se
ha implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas antes de la
pre-auditoría externa, que posteriormente llevará a la auditoría externa y a la
certificación.

ETAPA 9. REVISIÓN GENERAL. Se debe hacer una revisión general de cómo

está resultando la implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema.
Se debe revisar las fallas encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de
corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto se va a realizar acciones
correctivas y preventivas dependiendo del caso (Etapa 10). Se debe también
revisar y observar detenidamente las partes o actividades que están impactando
de manera positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e implementarlas
en las áreas en donde el sistema este débil y necesite un empuje mayor.

ETAPA 10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS. Se debe generar las

Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera auditoría
interna y la revisión general, para comenzar a trabajar sobre las observaciones y/o
No Conformidades encontradas en el Sistema de Gestión Integrado de la Calidad,
el medioambiente y la prevención de riesgos laborales. Lo recomendable en esta
etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las solicitudes de las acciones
correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System (Corrective Action
Request System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas),
y que ayudará a darle un seguimiento a estas solicitudes.
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ETAPA 11. SEGUNDA AUDITORÍA INTERNA. Para asegura que todo este
marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoría externa, y que las
acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera auditoría interna se
estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo, una segunda auditoría interna
se puede llevar a cabo. Esta auditoría es opcional, si se cree que con la primera
auditoría interna es suficiente como para saber que el sistema está realmente
funcionando como debe, entonces no es necesaria esta etapa, pero si se ve que a
lo mejor le hace falta una pequeña afinación, entonces si se recomienda que se
realice esta segunda auditoria.

ETAPA 12. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS. Al igual que la etapa

10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la segunda auditoría
interna, la cual también puede ser opcional.

ETAPA 13. PROCESOS DE ANÁLISIS Y MEJORA. En esta etapa se tiene que

analizar los resultados obtenidos durante las auditorias y las acciones correctivas
implementadas y completadas. De esta manera se va a poder identificar que
observaciones fueron No Conformidades y que observaciones fueron
Oportunidades de Mejora. Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en
un sistema aparte, para que posteriormente se le dé su debido seguimiento, e ir
implementando estas mejoras dentro del Sistema de Gestión Integrado de la
Calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos laborales, incrementando
así la madurez del sistema y mejorando cada vez más su gestión para detectar a
mayor detalle nuevas Oportunidades de Mejora o No Conformidades, y que
ayuden a mejorar la calidad del producto.

ETAPA 14. AUDITORÍA EXTERNA. Al llegar a esta etapa del proceso ya se debió
haber pasado por una pre-auditoría externa por parte de un organismo externo.
Esta pre-auditoria va a servir para ver cómo está preparada ante la auditoría
externa antes de la certificación por parte del organismo certificador. Al término de
la pre-auditoria, se debe hacer las solicitudes de acciones correctivas y
preventivas que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas
durante esta. Se programa posteriormente la auditoría externa y se ejecuta. Al
término de esta, al igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes de acciones
correctivas y preventivas que se requieran según lo que los auditores externos
hayan encontrado como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades
Menores.
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ETAPA 15. CERTIFICACIÓN. En caso de encontrar No Conformidades, el

organismo auditor da un plazo de 30 días para que la empresa trabaje sobre estas
No Conformidades solucionándolas desde la causa raíz. En caso de que la
empresa no cierre estas No Conformidades en el tiempo estipulado, la certificación
es rechazada por el organismo certificador, y la empresa tendría que pasar
nuevamente por todo el proceso. En caso de que la empresa cierre sus No
Conformidades a tiempo, el organismo certificador aprueba la certificación y envía
el certificado a la empresa en un plazo no mayor a los 60 días. Este certificado
está registrado ante los organismos internacionales ANSI, ISO y ASQ. Se debe
hacer una recertificación anual y cada 3 años se hace nuevamente todo el proceso
de la certificación.
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4. CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Encarar este trabajo surge de la necesidad de aquellos que, preocupados por

demostrar la importancia de lo que significa la calidad de sus productos, como un
valor intrínseco de los mismos, buscaron una opinión académica que diera
sustento al concepto que cada día cobra mayor relevancia, denominado “el costo
de la no calidad”.

Partiendo del conocimiento del “deber ser” y desarrollando los diferentes aspectos
generales, legales, económicos y tecnológicos de la calidad en el Diseño, en los
Insumos, en la Ejecución y, con respecto al inversor, se realiza un Análisis
Descriptivo.

Se analiza “el ser” a través de un trabajo de campo, consistente en entrevistas y

encuestas a diversos agentes de los distintos sectores de la actividad y la
evolución y desarrollo del mismo proceso en otros mercados y países, a través de
un análisis comparativo.

Se diagrama un modelo de simulación económica y, finalmente se realiza una

propuesta preliminar de Plan de Acción.

Los puntos anteriormente mencionados, conforman en su conjunto, los pilares de

presente trabajo.

Preguntarnos cuál sería el interés de cada uno de los lectores, por el que no
debiera sustraerse al menos a la tentación de hojear este documento, nos lleva a
reflexionar sobre:

 La idea de por qué la CALIDAD algunas veces es la última variable a

considerar dentro del proceso constructivo
 La posibilidad de conocer si se hace lo correcto, en la forma correcta, en la
oportunidad correcta a costos razonables, es decir, se busca la CALIDAD
TOTAL.
 La necesidad de concientizar a los profesionales de la construcción para
que cada uno en el desempeño de su rol conozca sus responsabilidades,
en virtud de las cuales resulta de suma importancia priorizar la CALIDAD.

Creemos, por todo ello, que dedicar un momento a la lectura del análisis de la
CALIDAD EN LA CONSTRUCCION, seguramente, ayudará a todos a lograr la
consecución del objetivo: revalorizar la industria de la construcción.
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4.1.1. La Cadena de Valor de la Industria de la Construcción

La Cadena Productiva de la Construcción está compuesta por distintos eslabones.

Para el análisis de las principales características de los distintos “eslabones” (o

actividades) que lo conforman, se utiliza como modelo al Estudio realizado por el
Instituto de Altos Estudios Empresariales de la Universidad Austral (Carrera, Gulli,
Herrmann y Paladino, 1997) junto con un grupo de empresas líderes denominado
“Grupo Promotor”, en un proyecto llamado “C2 – Competitividad en la
Construcción”.

El objetivo del estudio fue identificar los distintos eslabones de la cadena de valor
y determinar los factores positivos y negativos que impactan en la competitividad
del sector.

Desarrollador

En la Cadena de Valor, la primera actividad está realizada por el Desarrollador,

protagonista principal de esta actividad, que luego de identificar las necesidades
del Cliente Final, responde con una idea que proporciona una solución a esa
necesidad.

Su visión y capacidad de liderazgo, como también la realización de estudios de

mercado, análisis de factibilidad y una buena administración son claves
fundamentales para que pueda llevar un proceso constructivo competitivo.

Diseño

Es la actividad posicionada dentro de la cadena de valor, como la de mayor

impacto-influencia de cara a la competitividad del sector.
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Está conformada por todo profesional dedicado al Diseño, entre los que se
destacan, como los principales, Arquitectos e Ingenieros.

Ellos deben explorar, evaluar y detallar diversas opciones y alternativas, tomando

decisiones que permitan que el proyecto sea factible de ejecutar, compatibilizando
sistemas operativos, constructivos y funcionales con el entorno ambiental y socio-
económico en el que están inmersos: Materialidad.

Lograr una mayor competitividad en el área del Diseño significa ayudar a los
diseñadores/proyectistas a invertir menos tiempo en la recolección de la
información, elaboración y preparación de la documentación y dedicar más en la
resolución del problema.

Del Estudio del IAE, la Capacitación, también se presenta como factor clave para
preparar al profesional para las nuevas tecnologías y por lo tanto, mantenerlo
competitivo.

Aprovisionamiento de Insumos

La disponibilidad de insumos y sistemas apropiados determinan el marco dentro

del cual se definen los retos de mejora de competitividad. La industria debe no
sólo desarrollar materiales, elementos y sistemas de alta performance e
integrabilidad, sino también promover acciones para su utilización y aplicación por
parte del mercado.

La clave identificada en esta actividad es el conocimiento y desarrollo de insumos

apropiados para enfrentar los desafíos planteados para mejorar la competitividad.
Para conseguir esta meta, es importante mejorar o incrementar la Investigación y
Desarrollo por parte de la industria, así como definir y realizar una correcta
transferencia de tecnología al mercado.

Ejecución

La capacidad de mejorar la planificación/control y seguimiento de la obra, sumado

a la constante capacitación de la Mano de Obra para poder resolver conflictos es
clave dentro del eslabón de la Cadena.

La calidad en el Diseño, la de capacitación de la Mano de Obra y la calidad de los

insumos y equipos, son los factores identificados como los que afectan al sector.
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Así como en el Diseño, en la Ejecución aparece como clave la Materialidad y

como limitante una relación no cooperativa entre los participantes.

Comercialización

Esta actividad involucra todas aquellas tareas que tienen lugar una vez finalizada
la obra y en el momento de “transferirla” al mercado o conservarla y “explotarla”
comercialmente.

Es la actividad que cierra la cadena ya que tiene como “cliente” al usuario de la

construcción.

Para ser competitivo, hace falta contar con una oferta de calidad, financiamiento a
largo plazo para el comprador, bajar los costos de transferencia y mejorar los
sistemas de información y comunicación.

4.1.2. La Competitividad en la Construcción

La competitividad está asociada a “la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico” (M. Porter).

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando una evolución en el modelo de
empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
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La Globalización nos ha mostrado como la competitividad desempeña un rol

determinante en la vida económica de cada país, y como aquellas empresas que
se han preparado para ello han logrado desarrollarse, conquistar mercados,
permanecer en ellos.

La Industria de la Construcción no ha escapado esta nueva realidad. La mayoría

de los países que buscan mantenerse competitivos en un mercado globalizado,
están trabajando para mejorar su calidad, productividad e incorporar innovación
tecnológica en sus respectivas industrias.

Un Estudio realizado en Finlandia (Report 2, 2002), comienza a esbozar las

tendencias hacia el año 2010 del mercado global de la Industria de la
Construcción:

- Crecimiento hacia una relación de “integración” ntre el cliente, el proyectista y el

constructor.

- Rediseño del ambiente de la construcción debido a las nuevas tecnologías.

- Alta demanda de mano de obra y profesionales altamente especializados.

- Fuerte énfasis en cuestiones ambientales.

- Internacionalización de las inversiones y relaciones comerciales.

A su vez, esta visión se complementa con la que se ha desarrollado (Hampson,

2004) desde la

Industria de la Construcción de Australia para el año 2020, la cual plantea:

- Una construcción ambientalmente sustentable

- Cumpliendo con los requisitos del cliente

- Mejorar el ambiente del negocio de la construcción (económico, social, ambiental

y regulatorio)

- Bienestar y desarrollo de la mano de obra

- Tecnologías de la Información y Comunicación para la Construcción

- “Off-site construction”

- Mejora en el proceso de construcción, mediante la racionalización

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- Desarrollo de prototipos virtuales para el diseño, la fabricación y construcción.

4.1.3. La Calidad en la Construcción

4.1.3.1. Concepto de Calidad

Una definición objetiva y universal de “Calidad”, es la de Phill Crosby: “Calidad es

cumplir con los requerimientos o también el grado de satisfacción que ofrecen las
características del producto o servicio, en relación con las exigencias del
consumidor”.

Como requerimiento se define a la relación cliente – proveedor que se establece

de común acuerdo entre ellos respecto del cumplimiento de pautas o
especificaciones acerca de los bienes o servicios que serán provistos. Si ambas
partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir,
entonces se ha establecido un contrato de calidad.

La Calidad Total puede definirse también como el principio unificador que

constituye la base de toda estrategia, planificación y actividad de la empresa,
basado en la dedicación total al cliente.
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Es decir, la empresa se dedica por entero a la satisfacción del cliente.

Calidad Total es hacer las cosas bien desde el principio:

Es hacer lo correcto (QUÉ)

En la forma correcta (CÓMO)

En la oportunidad correcta (CUÁNDO)

A costos razonables (CÚANTO)

Entre los principales referentes del concepto de Calidad Total, se destaca

Edwards Deming, quien desarrolló los 14 Principios que resaltan la necesidad de
una mejora continua (TQM) en el sistema de producción y servicio:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad del producto o servicio;

2. Adoptar la nueva filosofía;
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva;
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base
a la calidad;
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente;
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo;
7. Instituir liderazgo con modernos métodos estadísticos;
8. Expulsar de la organización el miedo;
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea;
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar métodos;
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad;
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo;
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento; y
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los
trece puntos
15. anteriores.

Los Siete Pecados Mortales de la Gerencia definidos por Edwards Deming son:

1. Carencia de constancia en los propósitos;

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos;
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual;
4. Rotación gerencial y movilidad de la administración principal;
5. Dirigir el negocio basado solamente en base a las cifras visibles;
6. Costos médicos y salud excesivos; y
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7. Costos excesivos de garantía, gastos legales demasiados altos.

A su vez, Joseph Juran, quien también ha escrito sobre el Concepto de la Calidad,

sostiene que “la calidad no sucede por accidente, debe ser planeada”. Considera
una trilogía integrada por el:

- Planeamiento de calidad;

- Control de calidad; y

- Mejora de calidad.

Los tres procesos se relacionan entre sí.

El proceso comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la

calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, comienza la producción. Luego se

analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

En su Plan de Acción, identifica los principales elementos necesarios para

implementar en el Planeamiento Estratégico de Calidad de una empresa:

- Identificar quienes son los clientes;

- Determinar sus necesidades;

- Traducirlas al lenguaje de la organización;

- Desarrollar un producto que responda a dichas necesidades;

- Optimizar las bondades del producto para satisfacer las necesidades de la

empresa así como las de los clientes;

- Desarrollar un proceso capaz de producir el producto;

- Optimizar el producto;

- Comprobar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones

operativas; y

- Transferir el proceso a las operaciones.

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El tercer referente a mencionar es Armand Feigenbaum, creador del Control de la

Calidad, incluyendo la medición y el control de la calidad en todas las etapas del
proceso.

Define un sistema de Calidad Total como “la estructura de trabajo operativa común
a toda la empresa y a toda la planta, documentada en procedimientos técnicos y
gerenciales integrados y eficaces para guiar las acciones coordinadas de las
personas, las máquinas y la información de la empresa y la planta de las maneras
más prácticas y mejores para asegurar la satisfacción de calidad del cliente y los
costos económicos de la calidad”.

Los costos de la calidad, según él, pueden dividirse en:

- COSTOS PREVENTIVOS: incluido el planeamiento de calidad;

- COSTOS VALORATIVOS: incluida la inspección;

- COSTOS POR DEFICIENCIAS INTERNAS: incluidos defectos y repetición del

trabajo; y

- COSTOS POR DEFICIENCIAS EXTERNAS: incluidos los costos de garantía y

anulación de productos.

Su definición del Control de Calidad Total se basa en 10 puntos de referencia

fundamentales que establecen sobre la calidad:

- Es un proceso de toda la empresa;

- Es lo que el cliente dice que es;

- La calidad y el costo es una suma, no una diferencia;

- Requiere el entusiasmo de los individuos y los equipos;

- Es un modo de gestión;

- La calidad y la innovación dependen entre sí;

- Es un principio ético;

- Requiere una mejora continua;

- Es el camino a la productividad más eficaz en relación con el costo y con menor

intensidad de capital;

- Se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y proveedores.

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Estos puntos de referencia, como mencionamos anteriormente, hacen de la

calidad un modo de enfocar a la empresa en su totalidad hacia el cliente, ya sea el
consumidor final o el cliente interno de la misma empresa.

Para finalizar, es interesante resaltar la filosofía de Ishikawa, responsable de

simplificar los métodos estadísticos utilizados para el control de calidad en la
industria a nivel general, que se resume de la siguiente manera:

- La calidad empieza y termina con educación;

- El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes;

- El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es

necesaria;

- Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas;

- El control de calidad es responsabilidad de toda la organización;

- No se deben confundir los medios con los objetivos;

- Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán

como consecuencia;

- La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad;

- La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son

presentados por sus subordinados;

- El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las

herramientas para el control de la calidad; y

- Los datos sin dispersión son falsos.

El Ing. Eduardo Firvida, uno de los referentes argentinos en materia de

industrialización de la Construcción, ha resaltado algunos aspectos del concepto
de Calidad, que toman especial trascendencia en países como el nuestro, con
menor grado de desarrollo y recursos escasos donde es inaceptable su derroche.

Define la calidad de un producto, como la medida en que las propiedades del

mismo “se adaptan a las necesidades del usuario” y en este sentido formula dos
conceptos importantes: “Calidad Económica” y “Dinámica de la Calidad”.

Comparando el valor de uso de un producto para un usuario con la importancia de

los sacrificios necesarios para adquirirlo que el mismo usuario, teniendo en cuenta
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el precio del producto y su poder de compra está dispuesto o tiene posibilidades

de realizar, llega a definir Calidad Económica como:

Qe = V.U. – S.E. (Diferencia entre el Valor de Uso y el Sacrificio Económico)

Como consecuencia de ello, para decidir el nivel de calidad en que un producto

debe ser fabricado, aparecen dos funciones: a) Costos de la Calidad, que
representa los sacrificios necesarios para adquirir el uso del producto, función del
nivel de calidad y progresivamente ascendente y b) Beneficios de la Calidad, que
representa el Valor de Uso del producto, es decir su Utilidad, función también del
nivel de calidad pero con pendiente decreciente.

Con recursos escasos, es necesario trabajar en el nivel de “calidad óptima”, para

no trabajar por encima de ella incurriendo en costos considerablemente mayores
sin obtener una utilidad significativamente mayor o en sentido inverso, trabajar en
niveles de calidad inferiores, con una pérdida de utilidad sin la compensación de
economías importantes.

Ambas situaciones implican un derroche, siendo en consecuencia, en términos de

Calidad, la calidad óptima el equivalente a la eliminación de desperdicios.
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Como el costo de la calidad y su beneficio no son funciones estables en el tiempo,

sino mejorables a través de la innovación tecnológica, la mejor organización del
proceso productivo, la conjunción de condiciones de habitabilidad con
especificaciones técnicas, la capacitación, etc., el nivel óptimo de calidad se
mueve permanentemente hacia niveles mayores de calidad, produciéndose lo que
se denomina “Dinámica de la Calidad “.

4.1.3.2. Calidad Total en la Construcción

Es la optimización de la Calidad de todo el proceso de la gestión completa de la

obra, desde su concepción hasta su etapa de post – entrega, en forma gradual y
permanente.

Esto implica como mínimo:

- El compromiso y liderazgo por el cambio de los responsables técnicos de

estudiar las propuestas, realizar la programación, los métodos de trabajo y los
encargados de llevar el control del trabajo.

- El compromiso y liderazgo por el Cambio de los profesionales proyectistas y

ejecutores de las obras.

- Transmitir los conceptos de Cambio y Calidad a todos los operadores del

proceso constructivo.

- Formar Equipos Integrados interactivos e interdisciplinarios.

4.1.3.3. Costo de la No Calidad

El costo de la No Calidad, conocido también como el “precio del incumplimiento”,

está compuesto por aquellos gastos producidos por ineficiencias o
incumplimientos, las cuales son evitables como pueden llegar a ser, por ejemplo,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a
quejas o exigencias de cumplimiento de garantías, que potencialmente pueden
convertirse en conflictos legales.