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79 vistas56 páginasAdministracion Estrategica HILLJONESUnidad 1 y 2
Administración Estratégica
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
UN ENFOQUE INTEGRADO
Tercera edicién
ici S
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29
CHARLES W. L. HILL
University of Washington
GARETH R. JONES
Texas A & M University
Traduecion
MAGALY BERNAL OSORIO.
Ucenciadaen Lenguas
Universidad Pedagégica Nacional
Especiaiista en traduccién
Universidad de los Andes
Revisién técnica
GUILLERMO RODRIGUEZ VILLEGAS
Ingeniero industrial
CConsuitor de empresas
McGRAW-HILL
Santé de Bagot «Buenos Aes « Coracas «Guatemala bog» Moi México = Nueva Yo
Ponamé = Son juan ‘Seriggn de Cle Saou .
‘Aucidand + Hombugo « Loncres « Min « Monitedie Nueva Dei « Pots «Son Froncisce « San Luis
‘Scney » Singapur Toki «Toronto INTRODUCCION A LA
Siglas mas utilizadas
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
en este texto
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4.1. CASO INICIAL: SOUTHWEST AIRLINES
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Ines en 1991 con base en las entradas bratas
por USB1,310 millones).
Dos factores han posibilitado que Southwest
sea rentable: sus bajos costos y Ia lealtad de sus
clientes. Sus bajo costos se deben a varias razo-
‘nes: Southwest ofrece slo Jo que el cliente nece-
sita; no se sirven comidas a bordo y no existen
asientos de primera clase; Ia empresa nose ala
a los grandes sistemas de reservacion que util
zan|as agencias de viajes debido a que considera
{gue las tarifas por este concepto son demasiado
costosasa aerolinen utiliza un solo ipo de avion,
‘el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo con:
sumo de combustible, asi garantiza bajs costos
de entrenamionto y mantenimnento. Asimismo,
‘un importante activoessu muy productiva fuerza
labora. Los empleados de Southwest manifiestan
questi dispuestos trabajar ardamente yaque
sesienten apreciados por parte dela alts gerencia.
Como lo expresaba un atniliarde wuelo, "Uno no
quiere decepeionar a Herb”. Herb Kelleher, el
(CEO, ha llegadio colaborar con los ausiliares de
‘yucl para servirbebidas y con los ingeniers para
prestar el servicio de mantenimiento en los avio-
nes. Adems, Southwest mane un generoso plan
accionario que se extiende a todos sus emplea-
dos, el cual ha permitido que ellos posean cerca,
del 10% de las acciones dela aerolinea este he-
‘hoa proporcionad un gran incentivo para t-
bajar de manera ardua.
si
,
|
La lealtad de los clientes de Southwest tam-
bien se debe a varias razones. Su estructura de
bajo costo le permite ofrecer precios eSmedos a
ssus clientes. Esto genera lealtad, la cual
Adicionalmente es fortalecida por su reputacién
como la empresa de transporte aéreo més
‘onfiable en la industria. Esta compari posee la
‘minima duracién de inmovilizacion ce sus apo-
ratos; i tripulacién necesita tan sélo 15 minutos
‘para recibir un avin y prepararlo para la part
daa fin de que los vuelos continden siendo pun-
Iwrmopvccion
clientes. Por ejemplo, cuando cinco estudianies
de Texas, que viaban semanalmente a una 2.
ccuela de medicina fuera de estado, se quejron
‘porque ef vuelo los habia rotrasado 15 minutos
par llegara ss clase, Soathivest adelants 15 mic
nnutos el horaro de parida. Adem, la estrucu-
radela ruta central dela aerlinea (sta funciena
soloen 15 estados, principalmente en el sur) leha
ayudado a generar una importante presencia te
{gional ya evitar alguna parte dea competensia
Implacable que las aerolineas han tenido que
afrontar en toda la nacion'.
‘ales, La compaiia también posee una buena
reputacidn por atender las inguietudes de sus
Preguntas y temas de anélisis
1. ,Qué indica el éxito deSouthvvest Airlines con
eapect ala importanciarelativa de facores e3-
pecificos para la industria y para la compania al
explicar el desempeno de una emprest?
2, ;Cual es la base de ta ventajé competitivade
Southwest? ;Como podria perder esa ventajn?
1.2 INTRODUCCION
Un objetivo central de la administracién estratégica consiste en investigar por qué alguras
onganizaciones tienen éxito mientras otras facasan. Por ejemplo, en la industria del transporte
akreo, qué dstingue a las companies exitosas como Southwest de las fracasadas como Corti-
rental? Por qué Southyrest ha superado firmemente el desempeno en la industria, mientras
Continental se ha hallado en bancarzola en dos ocasiones durante una década? En forma simi
lar, en la industria de la computacién, zpor qué Digital Equipment e IBM, antes consideradas
las dos compafias de computadores mas exitosas en el mundo, ahora muestranfallas mientras
otras companias como Dell Computer y Compag Computer se consideran exitosas? O en la
industria minorista, 2por qué antiguos gigantes como Sears y J.C. Fenney viven tiempos difii-
les, ycompanis relativamente nuevas como The Gap, Toys Us.y The Limited, se convierten
cen estrellas de la industria? El contenido de ese libro le permite al lector resolver estas pregun-
tas, éste le puede ayudar a entender por qUe-atginas onganizaciones tienen &xitos y otras fa
casan, por qué el &xito se puede tomar en fracaso (como parece habetle sucedido a TEN y
Digital), y como une ongjanizacién fracasada puede aleanzar de nuevo el éxito (como en el ci80
‘de Chrysler que To ha fograde dos veces en fos ullimos quince afos)
ste texto explicacémo tres grandes factoresdetertinan el éxito de una compania: la industiaen
tac nbn lp prises dante alia ys props recurancapcdaeny
{Bins tse figura 1.0. Erector aprendera por qué algunas industrias son mds rentables que ota y
bservara cémo ef hecho de ubicarse en na industria aractiva puede ayudar a que una compatia
tenga éxito, Por ejemplo, durante las dos décadas anteriores las companies en la industri de tras
porte agreo fueron menos rentabes que aquellasubicadas en la industria farmacéutica. 4 Castro 1
Figura 1.1
Determinanes de Recursos,
desompeno oe Contextoindustial CContesto nacional expacidades y
‘ina compan
[eee een
¥.
Desempeno dela
‘compania
‘Aqui se analiza también cémo el context nacional de un pas inlaye en la competitividad de
compat localzadas dento de ea nacion, El contexto nacional es importante debido aque en
‘muchas industrias el mercado sha converido en un espacio global, donde empresas de diversos
paises compiten de igual igual en todo mundo, En ales mercadosglobele, para algunas fimes
smuy fc obtener el éxito debi aque estan localizadas en pases que poscenventajacompettiva
encierasindustrias. For eemploun buen neo de las mas exitosascormpaas automotracs y de
electodomeésticos del mundo estinloalizadas ene Japn, muchas de las empresas farmaceuties
‘de ito esti localizadas en EE UU. y Sulza, y muchas de as irmas mds exitosns de servicios Bram
‘eros se encuentran en BE UU. y Gran Bretafta, Se examina las zones po las cuales surgen tales
‘modelos de ventja compettiva nacional yseexploran sus implicaionespareel ito el racaso de
empresas individuals,
Sin embargo, el tere actor recursos, capacidadesy estrategas de una compa) se consituye por
sun amplio margen, en el determinante mas fuerte del xt o del facao™. De esta manera, algunas
empresas sla ingenin para prosper aun en edios muy hostile, en os cuales el nivel prosedio
de utilida es bajo. Southoeest Aiines,perflada en el caso inica, eemplica ete tipo de compan.
esto de Southwest se debe al hecho de que sus recurso, capacidadesyestratepas le han permitide
lograr una poscin de bajo costo y generar lealtad en el cliente. Estos logos la han protegido de as
{gues de precios que han asolad la industria del transporte agro durante la mayor pate de la
‘cada pasada, En forma sila exsten pequefas firmasen algunas industras muy enables. AUN.
{quel industria farmacéutica en general ha sido muy Iucratva durantelositimos 20 afos la utili’
compatiaintentao planea hacer; también es lo que raimente leva cabo. Con base en ete
prinpo, Mintberg ha definido estatesia como Sen madel un correfe de decisions 0 c=
Wes os decs el melo se conatige en un producto de caller estates infeniada (pane
do, cnrealidd Hevada cabo y de cualquler estatega emergent no planead). Ela fight 12
Seisza el esquema propuesto por Mintaher
largumento de Mintzer conssten ques estrategias mergentes con frecuencia son exits
xy puaden ser nis apropiadae que as estates intentadas. Richard Pascale ha descrito como fue
feel easo pare el ingreso de Honda Motor Co. enol mercado estadounidense de motociletas"
Cando varios petits de Honda procdentes de Japon legarons Los Angeles en 1939 cone fn
‘Scestblecer una subsdiariaportentercan, su proposto original (strate intentada) ea con.
trav en la Venta de maquinss de 20 ca" 350 ct alos entusastg de motociclta en vex de
‘ender la Honda Cuts, de 0 cn que tenia gran exit ene Japon. Sa ntintols suger gue la
ona de $0 cr no se ajustaba al mead estadounidense done fons as cosas eran ns grandes
1 aul lujonns que ove pas ipo
‘Sin embargo las ventas de motos de 250 cn? y 350 cn eran bjs, adem eos aparatos sulin
snchos falas mecinicns Pareta como sila etategia de onda fuera rasa. A mismo tempo,
Iescjertivosapontses se ansportaban ena onl de 0c para hacer igen en Los Ange
iesyavaianbastantelaatencion, Un da recbieron una lnmada de un comprador de Sears Roe
guien deseabe vender ste modelo oun ampliomereado de norcamericancs que no necesaiamente
fan fanios dels motos, Las eecutvesde Honda elaen tdeceos en cuanto la vena ds
[poquetas motos por femora comproteterse con tradionaes quienes podrian Taego aocarse a
Fonda con unas edquinas “nals” Al inal eto eeutivosvivieronlnstuacion anterior deb
{alftacas dels modelos de250 cn 350 cn Lo dems ex historia. Honda ropes con so.
trento de mera ntaeto que probs ser enorme: el promedio de norfeamericanos que nes hatte
‘vedo una motel. Honda tana encont6 tn canal de dation no uliado to ino
Fotas generale en verde los almacenes especialzados en motociletas. En 1964 aproximadamex-
te ura de cada dos motoccelas vendidae en E&-UU. era una Honda,
esplincin convencional dl eo de Honda corsist en ue la compat defi ainda
nortemericana de motoricetas con una estratepaifenadbrilantemente concebit, En realidad
In couategiantentade de Honda fac caslun deste. La etratepa sup no mediante planeacn,
Sno edanlesecign no plancada evadaecabo en respuesta censtancias no prvits. una,
dle dase el celta landninstacionjponesa pr elreconcmieno de In fotleza dela estate
gin emergentey por suite con vigor
Tl punto erlco del cemplo de Fonda demuestra quo, en contrase con Ia perspectivaen que
todas las estategias son planeadas, dente de una organizaion pueden sui entation exes
| tin una planeacin previa como frecuents Tespucsia & dncas to povinae Cat
|
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:
Fava Rcmpren de State Rom nan Abra” eny Msg y Aouad eth pueda en Admini
See uy Wl No Jane 198 en strzacn demote See Que. . 8 Carino
Mintzberg, las estrategias se pueden arraigar en todo tipo de lugores extrafos,virtualmente donde
‘quiera que las personas tengan la capacidad de aprender y los recursos para spoyar dicha capaci
dad. in la prictica, las estrategias de la mayorta de las organizaciones con probabilidad son una
¢ 2 audiudes < Nome
Yuwuores Nxcnatss he,
lL segundo componente del proceso da admiintracién exratéica ese anstns del anbiente
‘operativo externo de a organizacion. Este tema se estudia en detalle en al capitulo 3. Su objtivd
censite en dentilicar las cportidadesyomenaas estratégicas enol ambiente operative de a orga
SSzacion fv eta apa se abrasion nein nal, ode
industria, onde opera la organizacion), el mal y el macroaribiente me ay
‘eclawe a ambled
Ia organizacion, que inclu la posicon competiiva de la usm
{mo tanbin a supede snot inka Debio que michs meradas hora son mad
‘raminar este ambiente tambien signca evaliar a! tape te In globazacon en Somers
dentro de una industria, Estudiar el ambiente nacional equlete evaluar eel contexto nacional Gent
-compaiia facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En
pire conidrar el depacamiena ea pte sia
Sts operaciones pases don coments naa ate og dura venta compete, Arai
Analisis interno
