ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

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NUESTRA ORGANIZACIÓN

ü El Instituto para la Calidad fue fundado en 1993, iniciando

operaciones en 1995.

ü Orientado a desarrollar actividades académicas, de

investigación y de servicio, en torno a la calidad, su
gestión y temas afines.

ü Espacio multidisciplinario en el que interactúan la ciencia,

la ingeniería y las humanidades.

ü Fortalecido con la interacción que posee con diversas

organizaciones nacionales e internacionales, logra estar
permanentemente actualizado en diversos temas.

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CURSO DE CAPACITACIÓN LEAN
MANAGEMENT 4.0
(MODALIDAD VIRTUAL)

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TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANAGEMENT.

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 ¿Por qué la calidad?

Porque:

• Con la calidad se logra mejorar:

§ La satisfacción del cliente

§ Competitividad
§ Productividad
§ Rentabilidad

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 ¿Por qué la calidad?

Porque:

• Con la calidad se logra mejorar:

§ Valoración del empleado

§ El espíritu de equipo
§ Relaciones con proveedores
§ Imagen de la organización

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 ¿Por qué la calidad?

Porque:

• La calidad es un factor estratégico relevante en el camino

hacia el cambio de una cultura organizacional que busca la
excelencia en todas sus actividades

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 Evolución del concepto de calidad a través del tiempo
CONFIANZA
FUTURO
Organizaciones
Círculos de Calidad Total o
Gerenciamiento inteligentes
Calidad Excelencia en la
Participativo gestión

Gestión de
Calidad

Autocontrol Aseguramiento Proyectos

Resolución De Calidad de Mejora
De Problemas Auditoria de la
Control Estadístico Calidad
Del Proceso

CORRECCION PREVENCION
Inspección
Control de calidad
final

Gerenciamiento
Tayloriano

PASADO Inspección
personalizda DESCONFIANZA
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ENTONCES:
Satisfacción del cliente Hacer el trabajo Conformidad
(orientación al cliente) bien a la primera con el objetivo
(prevención) y al
menor costo

Productos y
servicios buenos, Percepción del
CALIDAD ES ....
tanto internos cliente
como externos

Satisfacción de los Mejora como visión Cumplimiento de

miembros de la dinámica de la calidad especificaciones
organización

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 VISIÓN DE LA CALIDAD

Gestión de la
Calidad

Aseguramiento Control de la Mejora de la

de la Calidad Calidad Calidad

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 METODOLOGÍAS DE MEJORA

Gestión de Sólo Analítica

Kaizen Lean Six Sigma DFSS
procesos hágalo de Datos
• No se conoce o no • El problema está • El problema está • El proceso es • El proceso • Se debe diseñar • Modelos basados
se comprende el identificado y se identificado y no ineficiente y existente no un nuevo en interpretación
desempeño del conoce la se conoce la contiene satisface los producto o del mundo físico
proceso solución solución actividades requisitos u proceso o existen por medio del
inútiles objetivos problemas mundo digital
• Implementar un • Implementar un • Pequeño en escala
empresariales significativos con
tablero de arreglo y o urgencia • Iniciar un del cliente el proceso actual • Proyectos de
monitoreo del establecer un necesaria para la proyecto Lean inteligencia
proceso para tablero para mejora del proceso para identificar • Iniciar un • Iniciar proyecto artificial, Industria
decidir cuál es el monitorear el las actividades proyecto DFSS para diseñar 4.0, Modelos
• Iniciar un evento procesos que
siguiente paso proceso Kaizen de 2 a 5 sin valor DMAIC para Predictivos
continuamente agregado y identificar las satisfagan los basado en
días para analizar requerimientos
eliminar el causas que aprendizaje
el proceso e del cliente
desperdicio del originan el supervisado, no
implementar
proceso problema e supervisado y con
mejoras iniciar mejoras reforzamiento.
de avanzada

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 Kaizen Lean Six Sigma

Reducir los errores o Aumentar el flujo del Reducir la variabilidad de los

PRINCIPIO problemas a nivel focalizado proceso por medio de la procesos
reducción de actividades que
no agregan valor
Ataca la generación de los Cambios en la planificación, Control de las variables

ENFOQUE problemas por medio de

acciones rápidas
programación y definción de
actividades
críticas del proceso

Circulos de calidad, por Cambio organización a Proyectos de mejora de alto

Modelo áreas donde toda mejora se mediano plazo, por medio impacto y corta duración
(entre 4 a 6 meses).
considera que aporta. de la casa de la calidad, (3 a
5 años).
Equipo de la propia área,
Equipo basado en la experiencia y
Equipo que desarrolla el
pensamiento Lean
Equipo multidisciplinario,
que se forma en categoria
conocimiento del proceso. ¨(eficiencia en los proceos)”. de Black y Green Belt.

Análisis cualitativo, causa Análisis de errores, Herramientas estadísticas:

Herramientas raíz y herramitas básicas distribución de áreas,
gestión visual, tamaños de
Regresiones, Anova, Pruebas
de Hipótesis, DOE.
lote, mantenimiento total,
kanban, etc.

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 LEAN SIX SIGMA

Situación
Inicial
Errores Lean

Tiempo

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 LEAN SIX SIGMA

Situación
Inicial
Errores

Six Sigma

Tiempo

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 LEAN SIX SIGMA

Situación
Inicial
Errores

Six Sigma

Lean

Tiempo

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 Definiendo Lean

“Un enfoque sistemático para identificar y eliminar el

desperdicio (actividades sin valor agregado) a través de la
mejora continua por medio del flujo del producto siguiendo la
demanda del consumidor, en búsqueda de la perfección. ”
-- The MEP Lean Network

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 Pensamiento Lean

El pensamiento Lean es puro sentido común: creación de

una cultura de mejora continua en la que todos los
miembros de la organización trabajan activamente para
mejorar el rendimiento de la empresa a lo largo del tiempo.

Toda empresa Lean persigue maximizar el valor que entrega

a sus clientes y al mismo tiempo minimizar el desperdicio.
Las organizaciones Lean consiguen este objetivo a través de
la optimización de flujos de productos y servicios, de
acuerdo a la demanda de los clientes..
Tomado de “Locher, Drew. Lean Office: Metodología LEAN en servicios generales, comerciales y administrativos
(Spanish Edition)”

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 Tradicional Versus Empresa Lean
Negocio Tradicional Empresa Lean

• Muchos Proveedores • Pocos Proveedores

• Largos recorridos • Cortos recorridos
• Selección por precio • Selección por performance
• Si no está roto, no se arregla • Prevención antes que corrección
• Empleados, ingenieros y líderes • Empleados, ingenieros y líderes
especializados multifunción
• Extensiva inspección para asegurar la • Baja inspección para asegurar la calidad
calidad • Bajos niveles de inventarios
• Altos niveles de inventarios • Flujo de información de dos vías
• Flujo de información de una vía • Media y alta relevancia del desarrollo
• Baja relevancia del desarrollo de de productos
productos • Castigar errores
• Castigar errores • Amplia confianza
• Limitada confianza

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 Iniciativas Lean

• La iniciativa de Lean office y Lean service debería focalizarse en los procesos de

negocio clave que influyen directamente en la capacidad de transmitir valor a los
clientes, por ejemplo, procesamiento de pedidos.
• No debe ser un enfoque aislado de un área o segmento de los procesos, pero si se
debe identificar por donde empezar.

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 Pasos para la aplicación Lean

• Hay cuatro pasos fundamentales:

– Estabilizar

– Estandarizar

– Hacer Visible

– Mejora Continua

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 PASO 1: Estabilizar

• El objetivo de este paso es crear outputs que sean predecibles y repetibles. En

entornos de oficinas y servicios, hay un creencia común: “nunca sabemos lo que
vamos a conseguir”.

• Debe identificarse la fuente de la inestabilidad, que en muchos casos consiste en un

conocimiento y una comprensión inadecuados del cliente.

• En algunos casos muy poco frecuentes, incluso se puede detectar que hay una
absoluta indiferencia por las necesidades del cliente. “El cliente lo tendrá cuando
nosotros lo digamos”.

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 PASO 2: Estandarizar

• La estandarización constituye el punto de partida. Cuando estandarizamos,

establecemos prácticas que son seguidas sistemáticamente por todas las personas
que realizan el proceso y/o las actividades asociadas a dicho proceso.

• Creencia: ¿Por qué se preocupa cómo yo lo hago, siempre y cuando lo haga?

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 PASO 3: Hacer Visible

• El objetivo clave en este paso es que el lugar de trabajo “nos hable”. La

comunicación visual es el método de comunicación más eficaz y eficiente.

• Un lugar de trabajo visual es más fácil de gestionar a lo largo del tiempo. Si las
instrucciones de trabajo y las normas sobre prioridades se exponen de forma visible,
no será necesario tanto tiempo para dirigir las actividades más básicas.

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 PASO 4: Mejora Continua

• En este paso se compromete al personal a que mejore el rendimiento.

• Se puede comenzar con cambios a pequeña escala en las funciones o

departamentos existentes.

• También puede empezar con el rediseño de la totalidad de Flujos de Valor.

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MAPEO DE VALOR

PRINCIPIOS DE LEAN

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 Casa de la Calidad Lean

Mejora Continua

Pull/Kanban Celulas de Trabajo TPM

Poka Yoke POUS Cambios Rápidos

Equipos de
Trabajo Estándar Reducción de lotes
trabajo

5S Visual Layout

Value
Gestión del Cambio Stream
Mapping
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 FLUJO DE VALOR

• Se define un Flujo de Valor como “el conjunto de todas las acciones,

tanto las que crean valor como las que no lo crean, que son necesarias
para llevar un producto (o servicio) desde el concepto al lanzamiento
(también conocido como Flujo de Valor de desarrollo) y desde el
pedido a la entrega o envío (conocido también como Flujo de Valor
operacional). Se incluyen acciones para procesar información del
cliente y acciones para transformar el producto (o servicio) en su
camino hasta el cliente”.

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 Mapeo de Procesos y Análisis de
la Corriente de Valor

El Mapeo de Procesos complementa

el Análisis de Corriente de Valor

El análisis de corriente de valor comprende todas las actividades desde

la información hasta el servicio final al cliente

Para descubrir todo el muda se requiere de un portafolio de

herramientas … La más importante de ellas es el mapeo de procesos … *

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

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 Actividades de Valor Agregado

• Algo por lo que el cliente

paga!

• Transformar materias

$$$
primas o información
para satisfacer los
requerimientos del
cliente.

• Debe hacerse bien la

primera vez.

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 Actividades sin valor agregado (Desperdicio)
• Ocupa tiempo, recursos y espacio, pero no agrega valor.
• El cliente no la quiere, no la necesita y no quiere pagar por ello
• Ejemplos incluyen:
– manipular
– caminar
– duplicar
Actividades a ser
– esperar
eliminadas, simplificadas,
– embalar reducidas o integradas.
– buscar
– doblar
– alcanzar
– leer
– contar
– vigilar…

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 Eliminar Desperdicio (Muda)
Ocho categorías de Muda
1. Producción por sobre la demanda
2. Esperando para procesar, usar, trabajar
3. Movimiento de materiales y de información
4. Sobre procesamiento
5. Inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Trabajo defectuoso (defectos)
8. Personal infrautilizado

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 TIPOS DE DESPERDICIO DEFINICIÓN

Trabajo de ida y vuelta, trabajar documentos más de una vez,

TRANSPORTE
movimiento o manejo innecesario entre departamentos.
Cualquier cantidad de trabajo mayor a un flujo de una sola pieza. El
INVENTARIO trabajo en progreso (WIP) excesivo, las llamadas en espera, las
personas esperando en cola.
Movimiento de personas que no agrega valor (búsqueda de
MOVIMIENTO
papeleo, cotizaciones, materiales, etc.)
Cuando el trabajo se envía de un departamento a otro y luego se
ESPERA espera a que ocurra el siguiente procesamiento (colas, tiempo en el
Definiciones que no se agrega valor al producto/servicio).
Producir más de lo que puede manejar la siguiente operación.
SOBREPRODUCCIÓN Copias e informes innecesarios, exceso de mensajes de correo
electrónico, ejecución de trabajo no solicitado
Sobreprocesamiento, procesamiento innecesario o procedimientos
SOBREPROCESAMIENTO (trabajo realizado en el producto/servicio que no agrega valor) a
menudo ocasionados por la burocracia.
Prácticas de trabajo ineficientes que resultan en mala recolección
DEFECTOS / RETRABAJO de datos y mal ingreso de datos, problemas con la integridad de los
datos y detalles erróneos de los clientes.
No escuchar las ideas de los empleados o no pedirles que usen el
COMPETENCIAS
cerebro y ayuden a resolver los problemas.

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 Industria 4.0 - Evolución

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 Relación Industria 4.0 y Lean
Manufacturing
• Lean Manufacturing se centra en la eliminación de todo tipo de
desperdicios en el proceso de producción mediante la identificación de las
actividades innecesarias, la racionalización del proceso y la creación de
rutinas estandarizadas.
• Las máquinas sencillas y los puestos de trabajo con bajos niveles de
complejidad facilitan la automatización y la digitalización del proceso de
fabricación (Kolberg y Zühlke 2015).
• La fabricación ajustada también hace hincapié en el control visual y la
transparencia, lo que facilita la identificación de problemas en el proceso.
• Esto ha llevado a algunos investigadores a afirmar que una implantación
lean debe considerarse necesariamente un requisito previo para el éxito
de la Industria 4.0

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 Impacto documentado de la
implementación de la cuarta
revolución industrial en la
eliminación de MUDAS
LEAN 4.0

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 Anexo 1:
Referencias Paper
sobre la aplicación
de Industria 4.0

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 (511) 626-2260
(511) 626-7600

Campus PUCP (Av. Universitaria 1801, San Miguel)

[email protected]

www.calidad.pucp.edu.pe

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