EMPRENDIMIENTOS UNIVERSITARIOS: PRIMER PARCIAL.

MÓDULO 1: Definiciones estratégicas y modelo de negocios.

Unidad 1. Definiciones estratégicas.
1.1 Emprendedor.
Un emprendedor es una persona o grupo de personas que, basada en principios y valores,
se pone en acción proactivamente ante un problema que le inquieta, dedicándose con
entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan positivamente en su
comunidad.
Los elementos que componen esta definición son: principios y valores, acción, proactividad,
problema (o necesidad), dedicación, entusiasmo contagioso, creación de soluciones,
innovación, impacto positivo en la comunidad.

1.2 Idea, oportunidad, negocio.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS: IDEAS DE NEGOCIO.
En realidad no es lo mismo una idea de negocio (producto de la imaginación y la
creatividad) que una oportunidad de negocios (una idea con posibilidad de realización
concreta).
Las ideas de negocio pueden surgir de los siguientes elementos:
➔ Proceso de ideación: uno de los caminos consiste en pensar una idea desde cero.
Hay técnicas que nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas
ideas de negocios, pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad. Entre las
técnicas posibles, podemos mencionar las siguientes.
-Técnica racional: se registran todas aquellas necesidades insatisfechas que
observamos. Luego, se piensa en posibles negocios que puedan cubrir las
necesidades detectadas y se los registra al lado de cada necesidad.
-Técnica de brainstorming (lluvia o tormenta de ideas): se anotan todas las ideas que
vengan a la mente, por más absurdas que parezcan. Importa la cantidad y no la
calidad.
-Técnica de asociación forzosa: se debe pensar en algún producto o servicio que ya
exista en el mercado (sirve de punto de partida para generar nuevas ideas). Luego,
se confecciona una lista de diez palabras elegidas al azar. Finalmente, se combina
la idea inicial con cada una de las palabras de la lista para obtener nuevas ideas.
➔ Cambios de tecnología: con los avances tecnológicos surgen miles de nuevas ideas
de negocios.
➔ Disrupción de cadena de valor/obsolescencia: es por todos sabido que Internet
cambió el negocio de la música, pero no solo con la descarga ilegal de contenidos,
conocida vulgarmente como “piratería”; este cambio tecnológico también se
aprovechó para generar una disrupción en la cadena de valor. Por ejemplo, la
empresa Apple creó iTunes, una plataforma que permite que el cliente final compre
música a través de Internet; tiempo después, la misma compañía lanzó los iPod. Así,
cada empresa fabricante de dispositivos tecnológicos creó sus reproductores de
archivos MP3. Esta nueva posibilidad, de comprar casi directamente la música a los
sellos editores, arrasó con los distribuidores y las grandes cadenas de tiendas de
discos. Algo similar ocurrió con los videoclubes, otro claro ejemplo de disrupción en
la cadena de valor.
➔ Cambios en las leyes o normativas: cambios en un negocio que se mantiene
inmutable desde hace décadas. Por ejemplo, qué sucedería si cualquier persona
 legalmente pudiera hacer transporte de personas en auto, como hacen taxis y
remises (actualmente ocurre con la empresa Uber).
➔ Cambios en la sociedad: así como hace años surgieron los delivery de comida
rápida, hoy hay cada vez más negocios relacionados con la vida sana. Eso se debe
a cambios en los hábitos de vida, que tienen su origen en cambios sociales. Este fue
el caso hace décadas, por ejemplo, de la incorporación masiva de las mujeres al
mundo laboral o de la toma de conciencia de la importancia del cuidado del cuerpo.
➔ Consumidores insatisfechos: cada necesidad insatisfecha es una oportunidad de
negocio. Un consumidor insatisfecho es una fuente para detectar una oportunidad,
así como también lo es cualquier problema de un negocio.
➔ Nuevos grupos de consumidores: continuamente se crean nuevos segmentos de
clientes, antes inexistentes. Tal es el caso, por ejemplo, de las denominadas “tribus
urbanas”, que imponen determinadas modas.
➔ Crisis: cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo, es usual que, al
comienzo de una crisis económica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero, aunque tenga
que comprar productos de marcas desconocidas.
➔ CopyCat: este anglicismo se utiliza en la jerga de negocios para referirse a negocios
que nacen a partir de la copia de un modelo exitoso en otro mercado. Esto es algo
muy común. Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo
han tenido que construir diferencias competitivas, ya que es común que surjan varios
negocios similares en el mismo mercado. Además, también tienen la amenaza de
que el negocio original avance sobre esos mercados antes desatendidos.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS: OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.

Oportunidad de negocio: transitar el camino desde la idea hasta la oportunidad implica
pasar la primera por ciertos tamices.
Algunas de las características que definen a una oportunidad de negocios son las
siguientes:
➔ Oportunidad de negocio, no de producto: muchas veces solo pensamos en el
producto o servicio que vamos a producir, pero un negocio es mucho más que eso.
Un negocio genera valor, genera soluciones a las necesidades de las personas o las
organizaciones, y genera beneficios para sus usuarios. Muchas veces les
preguntamos a los emprendedores que tienen una idea de producto o servicio lo
siguiente: ¿con esta idea quieres crear un emprendimiento o generar una patente y
venderla para que otro la desarrolle? Los emprendedores crean emprendimientos,
no productos.
➔ Factibilidad técnica: se refiere a que la idea debe poder ser realizada, implementada.
➔ Rentabilidad: es fundamental que el negocio que vaya a crear sea rentable, es decir,
que pueda generar más ingresos que los costos de producir, vender, administrar,
etcétera. En el caso de una organización sin fines de lucro, no deberá generar
dividendos económicos (ganancia), pero sí debe poder generar ingresos para cubrir
los costos de la operación y, además, deberá tener un impacto social que pueda ser
medido.
➔ Clientes/consumidores: debemos contar con un grupo de personas dispuestas a
consumir lo que ofrecemos y con un grupo (no necesariamente el mismo) dispuesto
a pagar por ello. Por ejemplo, cuando una persona compra una camisa, esta es a la
vez clienta y consumidora. Pero cuando el Estado es el cliente de una empresa
 gastronómica que abastece comedores escolares, los niños son los consumidores
de ese producto. Otro ejemplo es el de las empresas que se convierten en clientes
de los medios porque compran espacios publicitarios: muchas personas consumen
contenidos televisivos, y hacer publicidad en la TV es una estrategia de venta.
➔ Escalabilidad: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese negocio.
➔ Barreras de entrada: es importante diseñar y entender cuáles serán las barreras que
impedirán que otros competidores o futuros competidores hagan exactamente lo
mismo que mi empresa, en el mismo mercado. ¿Vamos a ser los primeros?
¿Tenemos contratos de exclusividad con los proveedores? ¿Y con el canal de
distribución? ¿Nuestros productos/servicios tienen una calidad inigualable, y esto es
percibido y valorado por el cliente? ¿Tenemos patentes que hacen imposible que
otros hagan/produzcan lo mismo o de la misma manera? ¿La marca que
construimos les da seguridad a los clientes o usuarios? ¿Estamos innovando
continuamente para lanzar nuevos y mejores productos antes que la competencia?
¿Tenemos capacidad para seleccionar y capacitar recursos humanos para brindar
mejores servicios que los competidores? Estas son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de nuestro negocio. Es difícil poder implementarlas todas
desde el comienzo, pero es importante que las vayamos delineando a la par de la
creación del negocio.

Simulador de modelo de negocios:

1. Selección de ideas: investigación: la investigación preliminar es una excelente
oportunidad para profundizar en el conocimiento de cada idea de negocio; se recurre
a la observación (escenario, consecuencias y solución posible), a evidencias en
otros mercados y a las opiniones de expertos vinculados a la temática.
2. Selección de ideas: pruebas de criterios: la prueba de criterios es una
autopercepción, por lo que debes realizarla recurriendo a fuentes externas para
tener fundamentos a la hora de definir cada criterio. No obstante, te brinda una
primera impresión de cuál podría ser la idea más viable.
3. Selección de ideas: pruebas de factibilidad: la prueba de factibilidad debería
permitirte, junto a los análisis previos, definir cuál es la idea con mayor potencial de
oportunidad. A partir de este momento, queda un camino por recorrer, que implica
validar dicha oportunidad con el mercado correspondiente, hasta que puedas
confirmar que tal oportunidad existe realmente.

1.3 Definiciones estratégicas.

Un emprendimiento está basado en ciertas definiciones estratégicas. Estas delimitan qué
hace (y qué no) una organización, cómo lo hace, y qué quiere llegar a ser.
Un modelo de definiciones estratégicas es el que se compone de los siguientes elementos:
➔ Misión: es la razón de ser de la empresa. ¿Para qué existe la empresa?
➔ Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un punto de vista
operativo (por ejemplo, excelencia, eficiencia) como desde un punto de vista ético,
que permite definir qué es aceptado y qué no (por ejemplo, honestidad, integridad).
De este modo, se da cuenta de la cultura organizacional.
➔ Visión: tiene que ver con qué quiere llegar a ser la empresa.
➔ Planes estratégicos: hace referencias a qué objetivos vamos a tener que cumplir
para realizar la misión, cuál será el camino para cumplirlos y cómo vamos a medir la
realización de esos objetivos.
Los asuntos que sí podemos empezar por definir, al momento de pensar en generar un
nuevo negocio, son la visión, el modelo de negocios y una metodología para probar en el
mercado este modelo.

Unidad 2.Modelado de negocios.

2.1 Definición de modelo de negocios.
Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una organización genera,
entrega y captura valor. Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en
partes, describirlas y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el
sentido general. Así también funciona un modelo de negocios. Se pretende utilizar un
modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar.
Es por estas cualidades que a este modelo se lo viene aplicando para analizar y modelar
negocios que van desde una empresa de negocios en Internet o una empresa
agrocomercial hasta una organización civil sin fines de lucro.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la que una
organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas principales de los
negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.
Los nueve bloques se relacionan entre sí y permiten explicar prácticamente cualquier
negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede “modelar”, encontrar, la forma
en que la idea puede llegar a convertirse en un negocio o, de no ser posible, estar al tanto
de ello para cambiar antes de empezar.
1. Segmentos de mercado: cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales
hacia uno o varios segmentos de mercados o clientes.
2. Propuesta de valor: tiene como propósito resolver sus problemas o satisfacer sus
necesidades a través de su propuesta de valor.
3. Canales: la propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a través
de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de esa propuesta de
valor a través de canales de distribución y ventas.
4. Relaciones con clientes: el emprendimiento busca establecer y mantener una
relación en particular con cada uno de los segmentos que atiende.
5. Fuentes de ingresos: cada vez que la propuesta de valor se convierte en una
transacción con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de
esa transacción.
6. Recursos clave: para poder desarrollar la propuesta de valor a través de ciertos
canales y generar cierta relación con los segmentos de interés, se debe contar con
ciertos recursos indispensables.
7. Actividades clave: esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando
realizamos las actividades clave del emprendimiento.
8. Asociaciones clave: hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya
ejecución se confía a terceros y ciertos recursos que se consiguen de los
proveedores.
9. Estructura de costos: implementar el negocio que se está modelando genera costos
para el emprendimiento.
2.2 Segmentos de mercado.
Por “segmentos de mercado” se entiende a aquellos grupos de personas que comparten
ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser características demográficas (sexo,
edad, lugar de residencia), nivel de ingresos, nivel de estudios alcanzados,
comportamientos, gustos y necesidades compartidas, entre otros.
Según Osterwalder y Pigneur, podemos agrupar a los clientes en segmentos siempre y
cuando se dé lo siguiente:
➔ Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: por ejemplo, si ofrezco un
servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un segmento de
empresas relacionadas con la salud, como clientes que necesitan desechar de
manera especial los residuos patógenos.
➔ Para llegar a ellos lo hagamos mediante canales distintos: si mi producto es, por
ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les gusta estar a la
moda, lo más probable es que para llegar a ellos elija publicidad en canales digitales
antes que publicidad en diarios, o que utilice sitios de comercio electrónico y tiendas
de grandes superficies ─como centros comerciales con marcas afines (en cuanto al
segmento que atienden)─ antes que comercios multimarcas en zonas periféricas.
➔ Exijan un tratamiento distinto al momento de configurar una relación: por ejemplo, es
difícil pensar que una persona que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a
contratar un seguro automotriz de manera autoadministrada en un sitio de Internet.
Lo más probable es que requiera que un agente de seguros lo visite en su casa y
sea su asesor cada vez que lo necesite.
➔ Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y pensar que
quien tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces, un comprador con
mayores ingresos puede ser más sofisticado o exigente, lo cual hace que el producto
deba ser brindado con servicios asociados que hagan menos rentable el negocio.
➔ Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo que se le ofrece: por
ejemplo, a propósito de los viajes en colectivo de mediana o larga distancia, se
puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo. Todos son servicios de
transporte, pero con distintas prestaciones y comodidades.
Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. A continuación, nombramos algunos
de los que menciona Osterwalder:
➔ Mercado masivo: en el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las
características de los distintos clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio a la
gran mayoría de los consumidores.
➔ Cliente de nicho/nicho de mercado: este es el caso de los emprendimientos que
están dedicados a atender un segmento de clientes muy específico. Aquí la
propuesta de valor, los canales y las relaciones con el cliente se diseñan
específicamente para este cliente. En la relación proveedor-comprador, es usual que
una empresa provea productos que sean insumos para sus clientes. Es muy común,
también, que las grandes empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar
proveedores locales para que estos les suministren insumos para sus negocios
locales; por ejemplo, una empresa de comida rápida debe tener en cada país
proveedores de carne, pan y verduras.
➔ Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de mercado
que tienen pequeñas diferencias entre sí.
➔ Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes
que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen absolutamente ninguna
relación entre sí.
➔ Mercados multilaterales: existen negocios que tienen sus bases en relacionar dos
segmentos de clientes.

2.3 Propuesta de valor.

La propuesta de valor es la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un
segmento de clientes, a través de productos o servicios. Es un error común, cuando se
emprende, estar muy centrado en el producto y sus características técnicas, en vez de
pensar cómo la propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento de clientes, les
suma valor.
Es importante hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un
determinado segmento de clientes. Esa propuesta de valor terminará de cobrar sentido si es
percibida como tal por los clientes.
Osterwalder y Pigneur proponen algunos elementos que pueden colaborar con el diseño de
la propuesta de valor:
➔ Novedad: hay propuestas de valor que son novedosas, y eso puede generar tracción
y ventas.la realidad es que la novedad puede ser la base para una propuesta de
valor que permita construir un nuevo negocio. Dicho esto, cabe aclarar que es un
error común afirmar que solamente por crear algo novedoso, ese producto va a ser
consumido o demandado. Muchas veces los emprendedores dicen que lo que hacen
es único e innovador, incluso disruptivo. La mayoría de las veces, no han
investigado bien si existe competencia o no. Y, quizás, si nadie lo ha hecho, sea
porque existe una alta probabilidad de que no sea rentable o sostenible.
➔ Performance o rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o servicio es una
forma de generar valor.
➔ Customización o personalización: en el caso de la personalización, se permite que
ciertas características del producto o servicio sean elegidas por el cliente, o incluso
creadas por el cliente. Hay que tener en cuenta, al momento de diseñar una
propuesta de valor basada en la personalización, que debe ser escalable, es decir,
 que debe colaborar con el crecimiento del negocio sin hacerle perder ese factor de
personalización ni rentabilidad.
➔ Hacer que se haga el trabajo: se refiere a la tercerización de procesos.
➔ Diseño: es usual que la propuesta de valor se enfoque en el diseño, por ejemplo, en
el rubro de artículos de grifería.
➔ Marca/status: resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en
particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los
consumidores quieren hacer propios. La relación es compleja, pues no siempre los
atributos con los que se relaciona son aceptados socialmente.
➔ Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. Sin embargo,
implica un riesgo, ya que puede llegar a un descenso de precios tan grande, que
termine poniendo en peligro al sector.
➔ Reducción de costos: hay negocios montados sobre la premisa de ahorrar dinero a
sus clientes.
➔ Reducción de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los clientes.
➔ Accesibilidad: a través de avances tecnológicos o innovación en los modelos de
negocios, se pueden hacer productos o servicios accesibles a nuevos usuarios.
➔ Conveniencia/Usabilidad: los consumidores valoran cada vez más que las cosas
sean fáciles de usar y más convenientes.

2.4 Canales.
Osterwalder reúne partes de dos elementos del clásico mix de marketing o 4P, como la
promoción y plaza (en referencia a canales de distribución). Se da una relación entre ambos
porque son los canales de distribución y de promoción de los principales puntos de contacto
entre el emprendimiento y el cliente.
Dentro de los canales directos se pueden nombrar los siguientes:
➔ Fuerza de venta: se pueden tener vendedores en relación de dependencia que sean
los encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar las ventas.
➔ Ventas a través de internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de
páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal
de venta directo, la página web es de quien genera la propuesta de valor. Si es a
través de una plataforma de comercio electrónico, como MercadoLibre o Netshoes,
es un canal indirecto.

Canales indirectos:
a. Tiendas o comercios propios.
b. Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros; son negocios que venden los
productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio.
c. Mayoristas: son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y
servicios de otros a comercios minoristas.

Osterwalder habla de las siguientes fases de los canales, que deben ser tenidas en cuenta
en cada emprendimiento:
a. Información: puede enviarse a través de campañas de publicidad en medios de
comunicación como TV, radio, medios gráficos, etcétera, o mediante publicidad en
buscadores (Google, Yahoo, Bing), redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram),
correos electrónicos (Gmail, Hotmail, entre otros) y hasta campañas de prensa,
 relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias. Más adelante veremos cómo
llegar a potenciales clientes.
b. Evaluación: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que los clientes
prueben los productos o tengan acceso a testimonios de quienes ya hayan probado
los servicios. Se puede, incluso, otorgar un período de prueba.
c. Compra: ha llegado el momento de la conversión: el cliente realiza la transacción,
firma el contrato, envía una orden de compra y hace el pago a través de una tarjeta
de crédito o entrega dinero por a cambio de la propuesta de valor.
d. Entrega: se debe diseñar cómo se hará la entrega de la propuesta de valor al cliente.
Por ejemplo, si el cliente compró por teléfono un producto, este debe llegar a sus
manos en tiempo y forma, de acuerdo con los compromisos que tomó el vendedor; si
no, la experiencia de compra que tendrá el cliente será negativa.
e. Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la
compra; se atienden sus dudas, se solucionan problemas y se lo guía en el uso o
aprovechamiento de la propuesta de valor.

2.5 Relaciones con los clientes.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya sea de
manera consciente o inconsciente.
Esta relación configura buena parte de la experiencia que el cliente tendrá con la propuesta
de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de las definiciones del modelo
de negocios. Esto también impacta en los costos, y, muchas veces, se comete el error de
no ser consistente con el resto del modelo de negocios.
Desde una relación muy personalizada hasta una totalmente automatizada, las
organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para retenerlos
o para aumentar las ventas de un mismo cliente.
Así como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se puede hablar de
benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una organización de la sociedad civil.

Según Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los clientes:

a. Asistencia personalizada: en este tipo de relación, la organización interactúa con sus
clientes a través de personas.
b. Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios B to B (Business
to Business; en español, “de empresa a empresa”) y en los negocios B to C
(Business to Consumer; en español, “de empresa a consumidor”), que implican una
gran rentabilidad por consumidor. Este es el caso de aquellas personas que tienen
un gran patrimonio y realizan inversiones con un agente de bolsa o un banco.
c. Autoservicio o Selfservice: un cliente prefiere autoadministrar la relación con quien le
provee servicios o productos.
d. Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un servicio
automatizado a sus clientes de acuerdo con sus preferencias y su historial de
consumo.
e. Comunidades: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean
equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la creación de
comunidades de personas que tienen interés por determinado software, de manera
tal que los usuarios forman parte de esa comunidad. Allí comparten información,
dudas, proyectos y demás cuestiones relacionadas con ese producto.
 f. Cocreacion o creación colectiva: por “cocreación” o “creación colectiva” se entiende
el proceso por el cual los consumidores participan activamente en la creación de
nuevos productos con la empresa. Dada esta actividad, también se los ha llamado
“prosumidores” (productores/consumidores).

2.6 Fuentes de ingresos.

Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a través de determinados
canales, permite establecer ciertas relaciones con segmentos de clientes. A cambio, la
empresa recibe dinero.
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos para generar
ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no es necesario.
De acuerdo con Osterwalder, hay dos tipos de fuentes de ingresos: aquellas que generan
ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra (un auto, una sombrilla) y
aquellas que generan ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en
el tiempo (un alquiler, un servicio de TV por cable) o cuando se tiene contratado un servicio
de soporte posterior a la venta.
Se pueden encontrar distintas formas de generar ingresos:
a. Venta de activos: venta de los bienes y servicios que la empresa produce.
b. Fee por uso o cuota por uso: cuanto más usa el cliente un determinado servicio, más
paga.
c. Suscripciones o cuota de suscripción: esta fuente de ingresos implica que los
clientes tienen la posibilidad de acceder al servicio/producto de manera permanente
mientras dure su suscripción.
d. Prestamos/Alquiler/Leasing: en esta forma de generar ingresos, durante un tiempo
limitado la empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a
cambio de una fee.
e. Concesión de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas que
compramos en distintos países no es fabricada o comercializada por la empresa
dueña de la marca y de los diseños. Por lo general, son empresas locales las que
compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y para ciertos mercados,
utilizar la marca y sus diseños para producir y comercializar. Como contrapartida, la
empresa dueña de las licencias recibe dinero por ellas.
f. Ingresos por corretaje: también conocido como “intermediación”, es una forma usual
en empresas que se dedican al corretaje de granos o que son brokers entre
productores en el exterior y comercios locales que revenden los productos.
g. Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de Internet, la
publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios masivos (como radio,
televisión, diarios, películas, etc.) y a eventos (charlas, congresos, presentaciones,
etc.).

2.7 Recursos clave.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su
propuesta de valor.
Son necesarios para producir, para llegar a los clientes, para generar con ellos una relación
y para generar ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder generar su propuesta
de valor.
Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos.
 a. Físicos: en esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura, materiales y
sistemas.
b. Intelectuales: los recursos intelectuales son una fuente importantísima de ventajas
competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad intelectual y conocimientos
del producto o del mercado que el emprendimiento posea lo hacen aún más valioso.
c. Humanos: todas las organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada.
d. Financieros: típicamente, las empresas ya establecidas también tienen necesidades
de recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y mercados, pero
por tener patrimonio y una trayectoria, les es más fácil acceder a créditos.

2.8 Actividades clave.

Las tareas más importantes que debe hacer una organización para cumplir su misión, para
poner en práctica su modelo de negocios, son las actividades clave.
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder generar y
entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una relación con ellos. Estas
actividades permiten generar ingresos y son, naturalmente, generadoras de costos para
nuestro emprendimiento.
Los siguientes son tipos genéricos de actividades clave que pueden encontrarse en un
emprendimiento, dependiendo de la naturaleza del negocio que se trate:
a. Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se
llama, por lo general, “producción y operaciones”. Hay actividades como compras,
aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de calidad, venta, publicidad,
reparto, entre muchas otras.
b. Resolución de problemas: la gran mayoría de las empresas de servicios son
empresas que resuelven los problemas de sus clientes.
c. Plataformas y redes: cuando un emprendimiento está diseñado alrededor de una
plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas
justamente con el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y las redes.

2.9 Asociaciones clave.

Osterwalder las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos:
a. Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables: mediante
este tipo de alianzas, una empresa se asegura contar con los recursos y actividades
clave en tiempo y forma y, de esta manera, no comprometer su propia performance.
b. Alianzas estratégicas entre no competidores: las computadoras Dell, por ejemplo,
tienen una alianza estratégica con Microsoft para que sus computadoras tengan
como sistema operativo Windows. Naturalmente, Dell no hace programas de
computación, ni Windows hace computadoras, por lo tanto, no son competidores.
Sin embargo, una empresa necesita de la otra para mejorar, en un caso, su
propuesta de valor –compro mi computadora con un software instalado– y, en otro,
un canal de venta –cada nueva computadora que vende Dell me permite concretar
una nueva venta–.
c. Competencia: asociación estratégica entre competidores: puede ser una alianza
entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad de manera conjunta.
Tal es el caso de dos empresas que complementan sus equipos para hacer frente a
un pedido de un cliente que supera la producción de cada una por separada, o el de
dos organizaciones que incuben emprendimientos sociales y deciden hacer una
campaña de difusión juntas para llegar a una mayor cantidad de interesados.
 d. Joint ventures para desarrollar nuevos negocios: un joint venture es una unión
temporal de empresas que surge para desarrollar cierto negocio juntas.

Distintas motivaciones para generar las alianzas:

a. Adquisición de recursos y actividades clave: una empresa no realiza todas las tareas
ni tiene todos los recursos, entonces, necesita de otros para ejecutar y poner en
práctica su modelo de negocios.
b. Optimización y economía de escala: décadas atrás, las empresas trataban de crecer
integrándose en el proceso desde el inicio hasta el final, lo más posible. Pero luego
el mundo cambió: las organizaciones comenzaron a centrarse en lo que mejor
sabían hacer, lo que les otorgó mayor eficiencia y flexibilidad. Este cambio ha sido
una gran fuente de oportunidades, puesto que ahora las empresas deben tercerizar
tareas y comprar suministros a terceros y establecer alianzas del tipo cliente-
proveedor, muy comunes en la actualidad, que permiten optimizar recursos y
generar economías de escala.
c. Reducción de riesgos e incertidumbre: cuando dos o más organizaciones forman
una alianza en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre.

2.10 Estructura de costos.

Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en la estructura de costos del
emprendimiento.
Hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo que mantener al
mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras están más centradas en la calidad
o el valor que entregan. Esta es una definición estratégica fundamental para el negocio:
saber si el emprendimiento tendrá una estrategia general de liderazgo en costos o
diferenciación.
Osterwalder expresa que hay dos grandes tipos de modelo de negocios según su estructura
de costos:
a. Según costos: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente
minimizar los costos. Para los clientes la propuesta de valor de este emprendimiento
tendrá la ventaja de ser la opción más barata (o una de las más baratas).
b. Según valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre traten de
minimizarlos), sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de calidad que le
permite diferenciarse del resto.

Las estructuras de costos, según Osterwalder, tienen las siguientes características:

a. Costos fijos: sueldos y alquileres son ejemplos típicos de costos fijos. Los costos
fijos se mantienen iguales durante un cierto período de tiempo, más allá de que
aumente o disminuya la producción.
b. Costos variables: son aquellos que varían proporcionalmente a la cantidad de
productos y servicios que se producen y comercializan. Tal es el caso de la materia
prima en un proceso productivo.
c. Economía de escala: a medida que la producción y venta aumentan, hay puntos en
los que se logra una economía de escala, es decir, que el costo unitario de cada
producto baja en la medida en que aumentan las ventas.
d. Economía de campo: también conocida como “economía de alcance”, esta se da
cuando una empresa tiene un amplio ámbito de actuación que le permite generar
sinergias que redundan en disminución de costos. Tal es el caso de una empresa
 que logra, en la producción de dos o más productos, una reducción del costo
promedio.

2.11 El lienzo de modelo de negocios.

Los nueve bloques o módulos de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran en
el lienzo de modelo de negocios o Canvas.
Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un emprendimiento propio.
Podemos imprimir este Canvas para poner en una pizarra y pegar sobre él los elementos
que conforman cada uno de los bloques. Es una herramienta práctica de trabajo para
modelar, probar, pivotear y volver a empezar. Esta es una de las cosas que vamos a hacer
en esta materia: desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una oportunidad, probar
y volver a probar.

El lienzo del modelo de negocio te ayuda a crear valor para tu negocio. El lienzo de la
propuesta de valor te ayuda a crear valor para tu cliente.

El lienzo de la propuesta de valor tiene dos lados. Con el perfil del cliente aclaras la
comprensión que tienes sobre él. Con el mapa de valor se describe cómo se pretende crear
valor para ese cliente. Se consigue el encaje entre los dos cuando ambos coinciden.
Observar a los clientes implica:
a. Asumir.
b. Observar.
c. Verificar.
Lo que vincula al perfil de cliente con el mapa de valor es el encaje. Este es el momento
ideal, cuando se resuelven trabajos importantes de los clientes, se alivian las frustraciones
más extremas y se consiguen las alegrías esenciales para ellos.

No es fácil conseguir el éxito en este punto, pero puede traducirse en tres tipos de encaje,
que se dan evolutivamente a medida que avanza la validación del negocio:
1. Encaje problema-solución: este tiene lugar cuando se descifran los trabajos que les
importan a los clientes y se logra diseñar una propuesta de valor acorde, haciendo
foco en los resultados, frustraciones y alegrías. Ocurre cuando se realizan
entrevistas, encuestas y prototipos de experimentación que, a baja escala, dan
pautas sobre la oportunidad detectada.
2. Encaje producto-mercado: tiene lugar cuando ya existen evidencias (luego de
experimentos de validación) de que los productos o servicios, con sus aliviadores de
 frustraciones y creadores de alegrías, realmente crean valor para el cliente, y se
produce tracción en el mercado (quieren y adquieren la propuesta de valor).
3. Encaje de modelo de negocios: ocurre cuando ya existen evidencias (luego de un
tiempo de ventas) de que la propuesta de valor está inserta en un modelo de
negocio escalable y rentable. En este punto se define un modelo de negocio que
logra ventas repetitivas y hace que el emprendimiento comience a crecer.

MÓDULO 2
Unidad 3 Patrones.
3.1 Patrones y modelos de negocio.
Osterwalder y Pigner, en su libro Generación de modelos de negocios, plantean 5 patrones
de modelos de negocios. Estos patrones están basados en encontrar ciertas similitudes
entre negocios, en relación con sus características, sus comportamientos o en cómo
organizan los bloques del Canvas.
Se trata de modelos genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares
en el pasado; su valor está en que son reutilizables, es decir, son aplicables a diferentes
problemas. En el caso de esta materia, se puede decir que son modelos aplicables a
diferentes negocios.
Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para los propios
modelos de negocios. No se deben aplicar de manera automática, sino que deben ser
tomados como modelos probados y efectivos que pueden ser replicados en la combinación
de elementos de un modelo de negocios, total o parcialmente.
Los patrones propuestos son los que se enumeran a continuación:
1. Desagregación centrada en relación con el cliente, innovación de producto o
infraestructura.
2. Larga cola (o long tail).
3. Plataforma multilateral.
4. Gratis (o free) por publicidad, freemium, o carnada y anzuelo (bait & hook).
5. Abiertos (de adentro hacia afuera o de afuera hacia adentro).

3.2 Desagregación de modelos de negocios.

Las empresas, según Hager y Singel llevan a cabo tres tipos de actividades distintas. Lo
que los autores proponen, según el concepto de desagregación, es que las empresas
deberían centrarse en una de esas tres funciones o generar entidades diferentes para hacer
foco en cada una.
De acuerdo con el concepto de desagregación, hay básicamente 3 tipos de
emprendimientos; según en qué esté enfocado el negocio, el emprendimiento puede estar
centrado en:
➔ La relación con el cliente: los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer
una relación con ellos. Las características más importantes del patrón en el lienzo de
modelo de negocio son las siguientes:
➢ La empresa se centra en fortalecer sus canales.
➢ La propuesta de valor está muy enfocada en los beneficios que brinda,
asociados a sus productos o servicios.
➢ En la estructura de costos, se verifica un importante gasto en conseguir
nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicación.
➢ Las alianzas son fundamentales, ya que son las que brindan los productos y
servicios, y la infraestructura para conformar la propuesta de valor.
 ➢ Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.
La idea de estos modelos, centrados en la relación con el cliente, es sumar la mayor
cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. El objetivo es que este
gaste la mayor cantidad de dinero posible en la propuesta de valor.
➔ La innovación de producto: el emprendimiento se centra en estar continuamente
lanzando nuevos productos y servicios al mercado. Por ejemplo: las empresas que
fabrican teléfonos celulares están continuamente lanzando nuevos productos al
mercado para captar nuevos clientes.
Las características más importantes de este aspecto son las siguientes:
➢ Es importante que las actividades claves estén centradas en conseguir el
talento, y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la
propuesta de valor sea innovadora.
➢ Paralelamente, aquello genera altos costos en recursos humanos
especializados, pero también posibilita cobrar precios más elevados por lo
novedoso del producto/servicio.
➢ Muchas veces, estos modelos tienen a otras empresas como clientes,
empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por ejemplo.
➔ Infraestructura: la organización está especializada en gestionar altos volúmenes de
tareas reiterativas.
Se enlistan las características del patrón a continuación:
➢ La actividad y recursos del negocio están enfocados en la gestión de
plataformas o infraestructuras.
➢ Este tipo de negocios tiene, por lo general, un alto porcentaje de costos fijos,
centrados, principalmente, en la actividad de brindar servicios a clientes que
son, por lo general, otras empresas.
➢ Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado.
Tienen bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes
volúmenes.
Cada uno de estos tipos de emprendimientos, según la desagregación, tiene diferentes
definiciones en cuanto a lo económico, competitivo y cultural de la empresa. Pueden
combinarse, pero es recomendable que estén delimitados en distintas entidades para no
caer en conflictos internos o intercambios inconvenientes para la empresa.

3.3 Larga cola.

El modelo de larga cola está basado en vender poca cantidad de varios productos a muchos
nichos de compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas diversificadas
es igual o superior respecto al de los productos de gran volumen de ventas.
El modelo de larga cola es posible, hoy en día, debido a las siguientes razones:
● Democratización de la producción: cada vez más personas, con poca inversión,
pueden producir contenidos (por ejemplo: grabar y editar una canción o un video).
● Democratización de la distribución: a través de internet, podemos distribuir
contenidos a precios bajísimos.
● Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y las plataformas de
compra y venta nos permiten conectar con los productos o servicios que pueden
interesarnos, a partir de nuestras características como compradores.
Un modelo de negocio tipo, aplicando el patrón larga cola, se constituye por los aspectos
que se enlistan a continuación:
● Alianzas estratégicas: productores.
 ● Recurso clave: plataforma.
● Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos, clientes.
● Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.
● Propuesta de valor: contenidos y productos independientes.
● Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que la suma de las
ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.
● Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios de larga cola tienden a
generar relaciones autoadministradas o automáticas con sus clientes —y, cuando es
una plataforma, también con los productores— para poder tener bajos costos de
atención al cliente.
● Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría se realiza a través
de internet en cuanto a la comunicación y, en la medida en la que el producto lo
soporte, también la distribución.
● Fuentes de ingresos: la gran mayoría de los ingresos se producen por ventas, pero
en caso de ser una plataforma, por lo general, es por comisión sobre ventas,
publicidad y suscripciones.

3.4 Plataformas multilaterales.

Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de clientes o
consumidores interdependientes. La plataforma es el ámbito (físico o virtual) en el que se
encuentran distintos grupos de clientes para realizar transacciones, y es la plataforma la
encargada de promover y facilitar la interacción entre los distintos segmentos de clientes.
Estos segmentos son grupos interdependientes de clientes y consumidores que no pueden
existir uno sin el otro.
Este patrón de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la irrupción de
internet, ya que es mucho más económico crear una plataforma en la red y es posible
crecer en poco tiempo en cantidad de usuarios y transacciones.
Principales desafíos de las plataformas multilaterales:
● Adquisición de clientes.
● Conseguir el equilibrio.
● Fijación de precios.

Algunas características del modelo de negocios, siguiendo el patrón de las plataformas

multilaterales:
➔ Alianzas estratégicas: ya que la adquisición de clientes es un factor crítico de éxito
para este tipo de negocios, las alianzas con medios masivos de comunicación
permiten, muchas veces, adquirir clientes de manera rápida, al menos en uno de los
grupos. También, puede ser importante tener una alianza con medios de pago, para
que la transacción pueda ser completada dentro de la plataforma. Además, en el
caso de los productos, las empresas de logística y envíos pueden establecer
alianzas que mejoren la experiencia y la transacción de los distintos grupos de
clientes.
➔ Recurso clave: plataforma.
➔ Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de cada grupo.
➔ Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma. Adquisición de
clientes, ya sea porque se buscan de manera proactiva, con fuerza de ventas, a
través de estrategias online o porque se está subsidiando el uso de la plataforma.
 ➔ Propuesta de valor: la propuesta de valor para el cliente, por lo general, es ofrecerle
acceder fácilmente a los productos o servicios que busca; llegar a potenciales
clientes de modo más barato o más rápido, tanto para que conozcan los productos
como para venderlos; usar algoritmos que permitan juntar, de manera efectiva, a los
miembros de un grupo de clientes con otro (por ejemplo: si busco ropa de talles
grandes, la plataforma debería sugerirme negocios que ofrezcan ese tipo de ropa y
no otra).
➔ Segmentos de clientes: las plataformas atienden, por lo menos, dos tipos de
segmentos de clientes.
➔ Relaciones con el cliente: por lo general, se desarrollan distintas relaciones con cada
tipo de cliente. Dado que las plataformas son negocios de volumen, siempre se trata
de mantener al mínimo posible los costos de relación con el cliente; por lo general,
se trata de que sea automática o autoadministrada.
➔ Canales: la adquisición de usuarios se realiza, por lo general, a través de internet, ya
sea por medio de publicidad online, campañas virales u optimizando el
posicionamiento de la plataforma en buscadores. La publicidad, en medios
tradicionales de comunicación, es muy onerosa, por lo que hay que prever contar
con la inversión necesaria para realizarla o celebrar alianzas con medios, si es
necesario.
➔ Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea una fuente de
ingresos.

3.5 Gratis como modelo de negocios.

Por gratis nos referimos a aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no paga para obtener el servicio o producto que recibe.
En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de usuarios de la
plataforma subsidie, en parte o totalmente, a otro de los grupos de consumidores.
Osterwalder presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:
-PUBLICIDAD:
La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para
nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una tira semanal en un canal de
televisión abierta o recibimos una revista barrial por debajo de la puerta, no estamos
incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de
empresas que pagan para que conozcamos sus productos y servicios.
Una vez más, a partir de la irrupción de internet, este negocio creció en cantidad de
competidores: hoy, cualquiera con acceso a internet puede, invirtiendo solo su tiempo,
hacer una página web y salir a ofrecer publicidad.
El gran error en el que caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a
venderse sola o, al menos, en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo
por estar online. La verdad es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros
para lograr que usen los servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos.
-FREEMIUM:
Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y premium (prima o
extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en marketing para hablar de un usuario
especial o jerarquizado). Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al
usuario acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del
servicio, se debe pagar. Este modelo se usa, principalmente, en negocios relacionados con
internet. Muchos usuarios usan y usarán siempre el servicio básico sin pagar, y un pequeño
porcentaje querrá más funcionalidades y prestaciones por las que estará dispuesto a
abonar.
-CARNADA Y ANZUELO (BAIT & HOOK):
Podríamos ver este patrón reflejado en la situación «al primero te lo regalan, al segundo te
lo cobran». Básicamente, la idea es atraer al comprador con la adquisición inicial, gratuita o
muy barata, de un producto o servicio, para conseguir que ese mismo cliente adquiera,
luego, de manera recurrente, otro producto o servicio relacionado con el primero.

3.6 Modelos de negocios abiertos.

En este modelo, se integran tecnologías, productos, conocimiento y hasta la propiedad
intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la empresa aprovecha esos recursos
de terceros para aplicarlos en su propio negocio, o porque los pone a disposición para que
otros hagan algo rentable con esos activos.
Tradicionalmente, las organizaciones contrataban, para innovar, a las personas mejor
calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los mejores recursos posibles, no
necesariamente hay que incorporarlos al emprendimiento desde dentro. Si antes todo el
proceso de innovación iba por cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un
equipo externo, sumando algún recurso para después poder ser beneficiado por parte del
valor que se genere. Luego, dependerá de cómo se aplique esa innovación en el negocio
para que sea más rentable.

Tipos de negocios abiertos:

● De afuera hacia adentro: el emprendimiento debe buscar a los mejores aliados para
tomar sus ideas en relación con productos, conocimiento, experiencia, patentes, etc.,
y aplicarlos para desarrollar investigación e innovación. Para ello, se debe hacer
foco en actividades clave relacionadas con buscar y seleccionar los mejores aliados.
Esto genera costos, ya que se necesita alocar a los distintos recursos para conectar
y aprovechar la innovación, pero supone que va a generar más rápido y mejores
ingresos. Esta forma de innovación permite aumentar las fuentes de ingresos de las
empresas establecidas, dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios
ya probada: canales, relaciones y clientes.
● De adentro hacia afuera: se aprovechan partes de la propuesta de valor (productos o
servicios) que actualmente no son el corazón del negocio o no se utilizan, para que
otros puedan hacer un mejor uso de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes
de ingresos mediante los beneficios que resulten para el emprendimiento, ya sea
porque con ese conocimiento se creó un nuevo emprendimiento, un joint venture, o
porque se acordó un esquema de compartir los ingresos (también llamado revenue
share, en inglés).
Unidad 4. Desarrollo de clientes.
4.1 Método tradicional de lanzamiento de productos.
Tradicionalmente, desde mediados del siglo XX, el proceso para lanzar un nuevo producto
al mercado consistía en las siguientes etapas:
● concepto/idea;
● desarrollo de producto;
● prueba de producto, puesta a punto;
● lanzamiento/primer pedido.

Este método, según Blank, funciona para emprendimientos existentes, pero no

necesariamente para nuevos emprendimientos.
En este proceso, se trabaja mucho en desarrollar el producto, pero poco en escuchar al
cliente; quizás algunas encuestas o entrevistas en la etapa de concepto, algún focus group
en la etapa de desarrollo de producto, pero nada más.

La etapa de desarrollo de producto, a su vez, puede contemplar distintas etapas:

● requerimientos;
● diseño;
● implementación;
● verificación;
● mantenimiento.

Según Blank, hay nueve fallas al aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos
en nuevos emprendimientos:
1. Pensar que sabemos qué quiere el cliente: un error común es pensar que lo que uno
quiere es lo que los clientes quieren; creer que sabemos cuáles son sus problemas
y, por lo tanto, cuáles son sus necesidades. Es muy común construir un modelo de
negocios pensando que conocemos al potencial cliente, pero es un error fatal porque
estaríamos construyendo un negocio sobre supuestos que no tienen, a priori, ningún
correlato con la realidad.
2. Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro producto: en
relación con la falla anterior, así como creemos saber cuáles son las necesidades de
nuestros clientes, también creemos conocer cuáles son las características que debe
tener nuestro producto para solucionar ese problema que detectamos. La realidad es
que, en un nuevo emprendimiento, no tenemos certezas sobre nuestros clientes,
canales a utilizar, la relación que vamos a proponer, etc.
3. Enfocarse en la fecha de lanzamiento: muchos nuevos emprendimientos ponen
como hito la fecha de lanzamiento del producto o servicio. Toda la presión está
puesta en ello: respetar una fecha de lanzamiento, como si eso garantizara algo.
4. Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar: hay
que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el clásico proceso de
desarrollo de producto no sirve. Las personas que trabajan en una start-up, en un
emprendimiento naciente, tienen que estar continuamente en la búsqueda,
analizando y poniendo a prueba las hipótesis. Los emprendimientos se originan con
hipótesis que la mayoría de las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso
—de probar y aprender— que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo
de negocios, iterar y volver a crear nuevas hipótesis.
5. En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores: comúnmente, en los
planes de negocios se incluyen planillas con los balances, información financiera,
ingresos previstos y demás. Pero estas métricas no aplican para una empresa que
se está formando.
6. Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento: muchas veces
un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los empleados de una
empresa consolidada: gerente general, director de operaciones, etc. Pero, la
realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición de su rol, su
listado de tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo emprendimiento tienen que
estar dispuestos a cambiar permanentemente, a descubrir qué hay que cambiar y
hacerlo rápido. Lo importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en lo que se
debe lograr.
7. Ventas y marketing se dedican a ejecutar el plan: uno de los riesgos de aplicar las
recetas de una empresa grande a un nuevo emprendimiento es que las áreas de
ventas y marketing están trabajando en pos de promocionar y vender un producto
que todavía no existe, pero que tampoco se sabe aún si alguien querrá comprarlo.
En vez de salir de la oficina a ver cuál es la mejor forma de llegar al cliente, se
comete el error de preocuparse por ejecutar un plan de marketing y un plan de
ventas sustentado en hipótesis no probadas y, por lo tanto, inciertas. Las empresas
que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de negocios pueden enfocarse en
diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo en un nuevo emprendimiento.
8. Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada: por
seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta cantidad de ventas y
que necesitaremos sumar gente al equipo para afrontar el crecimiento de la
demanda, es decir, que tendremos que lidiar con un gran volumen de trabajo. Pero,
¿qué sucedería si no realizáramos todas las ventas que pensamos? Tendríamos
entonces un gran equipo para poco trabajo, lo que nos llevaría a gastar más dinero
del que ingresaría y, por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.
9. Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”: cuando las cosas no funcionan en
los modelos tradicionales, la forma de cambiar es cambiando a los protagonistas, es
 decir: suponer que quien estaba equivocado era el gerente de marketing o el de
ventas, en lugar de replantear el modelo de negocios.

4.2 Método de desarrollo de clientes.

Blank y Dorf proponen el proceso de desarrollo de clientes (customer development, en
inglés) como un método para definir el modelo de negocios de una empresa y ejecutarlo. Lo
que plantean es un método de cuatro etapas:
1. Descubrimiento de clientes.
2. Validación de clientes.
3. Creación de clientes.
4. Construcción de la compañía.

4.2.1 Descubrimiento de clientes.

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. Allí, se trata de traducir la visión de
los emprendedores en el modelo de negocios. Este modelo se construye sobre hipótesis. A
partir de esto, se desarrollará un plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes
a esas hipótesis.
Lo que se busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del
emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes para dicho producto
y qué van a esperar de él. Esto puede modificar nuestro modelo de negocios.
Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes cambios en las
hipótesis que formulamos como parte del modelo de negocios, llamamos a ese cambio un
pívot o pivote.
Esta etapa tiene dos fases:
● En la primera, intentamos probar nuestras hipótesis de modelo de negocios con los
clientes, viendo sus opiniones, tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el
problema y averiguar qué opinan con respecto a lo que hemos diseñado como
modelo de negocios.
● En la segunda fase, mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y
probamos cómo reaccionan, qué devoluciones nos dan sobre ello. Esto permite ver
si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los clientes. Gracias a
esta etapa podemos ver que hay clientes que aprueban, que tienen un problema o
necesidad determinada, y para los cuales nuestra propuesta representa una
solución.

4.2.2 Validación de los clientes.

En esta etapa, empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir, si podemos
hacerlo crecer (en clientes, facturación, en cómo lo promocionamos, cómo lo distribuimos,
cómo producimos, etc.), con nuevas pruebas en el mercado.
La validación de clientes se realiza, entonces, mediante pruebas de ventas. En un negocio
en el que se tiene definido el grupo de clientes, sus compras son la mejor validación.

En suma, las dos primeras etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de
negocios de un nuevo emprendimiento.
En las dos primeras etapas deberíamos poder verificar los siguientes aspectos:
● La propuesta de valor y, dentro de esta, las principales características del
producto/servicio.
● Que exista un mercado de clientes potenciales.
 ● Saber dónde se encuentran físicamente esos clientes.
● Qué valor percibe el segmento de clientes.
● Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra propuesta de valor.
● Establecer la estrategia de fijación de precio.
● Establecer los canales de distribución, las estrategias de comunicación y promoción,
el ciclo y proceso de ventas.
Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso básico de ventas,
estaremos listos para comenzar a escalar el negocio.

4.2.3 Creación de clientes.

Ya en la fase de ejecución, la tercera etapa es la de creación de clientes, en la que se
generan e implementan estrategias de ventas para escalar el negocio.
La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de start-up. Algunos
emprendedores entran en mercados ya definidos por sus competidores, otros desarrollan
nuevos mercados en los que no hay competidores; pero también existe otra —una tercera
—opción: aquella en la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una
manera diferente (y se convierten en una opción de bajo costo o crean un nuevo nicho).

4.2.4 Construcción de la empresa.

Finalmente, en la etapa de construcción de la empresa, se pasa de una start-up a ejecutar
un modelo de negocios ya probado.
Esta organización creada para buscar un modelo de negocios se convierte, de a poco, en
algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a mediano plazo, ejecutivos
experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una
organización enfocada en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar.
Es muy común, en esta etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor que comenzó
con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al próximo nivel, para hacerla
crecer.

4.3 El manifiesto del método desarrollo de clientes.

Blank y Dorf presentan un grupo de 14 reglas.
● Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos: Laa
visión del emprendedor empieza siendo una ficción, una intuición. Para acercar
estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras
hipótesis del modelo de negocios. Lo más difícil para un emprendedor, por lo
general, es salir de la oficina a escuchar a los potenciales clientes.
Debe hacerlo el emprendedor por las siguientes razones:
➔ Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resultan, muchas
veces, difíciles de digerir para el emprendedor; por lo que los empleados
podrían tratar de ocultar o morigerar esos feedbacks negativos, de ser ellos
quienes ejecuten la tarea.
➔ Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no presten
mucha atención a lo que oyen. Así también, es más probable que el
emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un empleado y no de
un cliente directo.
➔ Los consultores tienen incluso menos en juego que los empleados y es
posible, además, que estén más entrenados o dispuestos a decir al
emprendedor lo que quiere oír.
 ➔ Solo un fundador puede ver el valor que tiene el comentario de un cliente y
obrar en consecuencia, modificando, si hiciera falta, el modelo de negocios.
● El método de desarrollo de clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de
desarrollo de producto: el emprendimiento debe estar preparado para iterar el
producto o servicio rápidamente. No basta con recoger opiniones o respuestas de
los potenciales clientes, sino que luego deben ser trasladadas al producto o servicio
rápidamente. Esto quiere decir que, por más que el producto tenga una versión
mínima viable en marcha, las nuevas características deberían poder implementarse
casi de inmediato.
● En la búsqueda, están las fallas: es imposible emprender sin equivocarse, sobre
todo al comienzo de un nuevo emprendimiento. Este método busca que lleguemos a
detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible para modificar nuestras
hipótesis y poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Para ello,
habrá que probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de
negocios. El proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos
llevará a hacer ajustes (nuevas hipótesis o cambios).Ese camino de repeticiones y
cambios está signado por muchas fallas o, podríamos decir, pequeños fracasos que
constituyen aprendizajes.
● Hay que estar continuamente iterando y pivotando: una iteración, una repetición,
implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios. Una iteración es una
repetición, un pequeño cambio o ajuste al modelo de negocios. Un pivote, en
cambio, es una modificación importante a uno o varios de los nueve bloques del
modelo de negocios. En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y
los pivotes son constantes. En definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo
rápido.
● Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay
que usar el lienzo o Canvas de modelo de negocios: un plan de negocios es muchas
veces necesario para recibir el apoyo de un inversor o un programa de apoyo a
emprendedores, como veremos más adelante, pero un modelo de negocios es una
herramienta más flexible y práctica para desarrollar un emprendimiento desde cero.
Cuando proponemos un lienzo, en realidad lo que proponemos son hipótesis,
premisas que pensamos que son válidas pero que necesitan ser contrastadas con la
realidad. Cada una de nuestras presunciones, agrupadas en los nueve bloques de
nuestro modelo de negocios, debe ser contrastada con la realidad. Cada iteración y
pivote que hacemos debe verse plasmado en el lienzo.
● Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis: lo que
debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener de las
pruebas, diseñar experimentos. Estos deben ser simples, breves y nos deben
permitir llevarlos a cabo de manera rápida para recoger los datos que necesitamos e
incorporar nuevas ideas al modelo. Para hacer estas pruebas, no es necesario tener
muy desarrollado el producto o servicio final: quizás, con el borrador de nuestra
página web, con una demo de la aplicación o con el prototipo del producto físico sea
suficiente para aprender de las opiniones y reacciones de nuestros potenciales
clientes. Es muy importante tener en claro esto para que, al momento de salir a
hacer las pruebas, estas resulten prácticas y efectivas, y sirvan para diseñar
experimentos que nos permitan recoger información útil. La idea de estos
experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se está haciendo correctamente,
sino para aprender en qué nos estamos equivocando.
 ● Tener claro el tipo de mercado: podemos encontrar distintos tipos de relaciones
entre la propuesta de valor y el mercado. Tener en claro esto impacta en cómo se
desarrollará el negocio. Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que
sirven para lanzar un producto en un mercado conocido y un modelo de negocios ya
validado. Pero nuestro emprendimiento no debería estar replicando productos
conocidos, asociados a modelos de negocios probados (o al menos deberíamos
intentar que no sea así). ¿Por qué no? Porque cuando lanzamos un tipo de producto
conocido en el mercado, replicando un modelo de negocios que ya funciona en ese
mercado, es muy difícil lograr ventas suficientes. Hacer lo mismo que hacen otros,
de la misma manera y en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo
de negocios escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios.
Siguiendo a Blank, la relación entre producto y mercado, por lo general, puede
encuadrarse en alguno de estos tipos:
➔ Lanzar un producto nuevo en un mercado existente.
➔ Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.
➔ Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:
● resegmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo;
● resegmentar el mercado, enfocándose en un nicho;
● copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado.
Entender esta relación entre producto y mercado configura todo nuestro emprendimiento; no
entenderlo puede llevarnos a naufragar.
● Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una
empresa consolidada: existen muchas formas de medir el desempeño o
performance de una nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento
naciente, se puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo
cuando aún está en etapa de búsqueda de un modelo de negocios. Cuando un
nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo, los involucrados se ven
obligados a reportar a sus socio-inversores sobre el avance del emprendimiento.
Para ello, se usan métricas que, a veces, no resultan útiles para medir cuánto se
está acercando a un modelo de negocios robusto, sino que dejan al desnudo todo lo
que le falta a ese emprendimiento. Es más efectivo, por lo tanto, medir cuánto se
acerca a la validación de la/s hipótesis, que a ejecutar un plan de negocios. Es así,
al menos, para los nuevos emprendimientos.
Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que
avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son:
➔ ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes,
y el hecho de que las características de nuestra propuesta de valor puedan
ser una solución para esa necesidad o problema?
➔ ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del
producto o servicio que le presentamos?
➔ ¿Quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o
devoluciones sobre nuestras hipótesis, en relación con la propuesta de valor,
segmento de clientes y canales?
➔ ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas
inquietudes?:
1. ¿De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio)? O sea, ¿cuánto gasta
cada cliente cada vez que nos compra?
 2. Customer lifetime value (valor de la vida útil del cliente para el emprendimiento, en
inglés): esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportará en el futuro un
cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve, también,
para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese cliente y, por lo tanto,
estimar cuánto será el retorno, sobre esa inversión, que hagamos en obtener y
mantener la relación con el cliente.
3. Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber cuánto tiempo le
toma al potencial cliente convertirse en uno efectivo. No es lo mismo invertir una
semana que seis meses en convertir un potencial cliente en uno real.
4. Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se refiere a los
potenciales clientes que tenemos identificados y contactados. Esta tasa permite
saber cuántos potenciales clientes estamos sumando. Aparejado a esta métrica está
la ratio de potenciales clientes que convertimos en clientes (es decir, que realizan
una compra). No es lo mismo convertir diez que veinte de cada cien potenciales.
5. Mejora en la ratio de venta: tomando el ejemplo recién mencionado, probablemente
al principio se logre vender el producto/servicio solo a uno de cada cien potenciales
clientes. Esta métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor
cantidad.
6. Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que
tenemos. Si sabemos que cada vendedor vende diez productos o suscripciones por
mes, cada nuevo vendedor que sumemos debería vender esa cantidad. Aunque esto
no sea automático ni independiente del mercado, por lo general nos permite tener
una idea respecto de cuántos ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que
asignamos a la venta.

¿Qué métricas podemos usar para medir la performance de nuestro nuevo

emprendimiento?
A estas métricas propuestas por Blank y Doff, podemos sumarles otras que sirvan para
medir la búsqueda como, por ejemplo, las siguientes:
➔ Costo de adquisición de cliente: ya vimos en este módulo a qué se refiere esta
métrica.
➔ Tasa de baja de clientes: así como estamos concentrados en captar nuevos clientes,
es un hecho prácticamente innegable que hay clientes que, luego de un tiempo,
dejarán de serlo. La cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de
comprar de manera recurrente nuestros productos o servicios, es también un dato a
tener en cuenta. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo siempre de manera
acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que puede surgir durante el
mismo período de tiempo.
➔ Tracción de usuarios: esta métrica quizás no aplique para todos los
emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por buen camino. Por
ejemplo: quizás nuestro negocio no tiene grandes ingresos, pero si tenemos un
modelo de negocios gratis o freemium y vemos que día a día aumentan
considerablemente las visitas a nuestro sitio, así como la cantidad de usuarios que
se registran, la cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un
buen indicador de que nuestro negocio va por buen camino.
➔ Tracción inversores: por lo general, si hemos desarrollado un negocio relacionado
con tecnología (como puede ser una aplicación o una plataforma), si tenemos
tracción de usuarios, tendremos tracción de potenciales inversores. Si nuestro
 negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también
crezca el interés por invertir en nuestra empresa.
Blank y Dorf retoman algunas métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas,
las cuales sería importante tener en cuenta al momento de comenzar a desarrollar un
emprendimiento. Estas son:
➔ Tasa de Cashburn: algo así como la cantidad de efectivo que gastamos o
“quemamos”. Al principio no tendremos prácticamente ingresos, eso quiere decir que
todo lo que se gaste será parte de la inversión inicial o lo que pueda conseguirse a
partir de premios, inversores o préstamos. Por lo general, se calcula en relación con
la cantidad de dinero gastada por mes.
➔ Efectivo disponible: esto es, en relación con el punto anterior, cuánto tiempo resta
hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta. Se habla de efectivo porque
quizás se esté estimando que se contará con ingresos en los meses siguientes, pero
para esta métrica no se deben tener en cuenta las ventas futuras posibles, sino el
dinero que está disponible hoy para seguir con el negocio.
➔ Planes de contratación a corto plazo: supongamos, por ejemplo, que todo sale bien,
que cada vez más clientes compran nuestros productos o servicios, o que tenemos
suficiente tracción para crecer rápidamente; de pronto, surgen inversores que
apuestan por el emprendimiento. En ese momento, nos percatamos de que
seguimos integrando el equipo las mismas cinco personas que iniciaron el
emprendimiento, cuando solo contábamos con diez clientes, pero ahora hay que
atender a cien, quizás mil o incluso diez mil, y no damos abasto. Por esto es
importante prever qué perfiles necesitamos sumar cuando empezamos a crecer y,
mejor aún, tener identificadas quiénes pueden ser esas personas. También es
necesario tener presente cuánto aumentará la tasa de Cashburn a partir de esas
nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del dinero disponible.
➔ Punto de equilibrio: esto lo veremos más adelante en profundidad, pero es
básicamente la cantidad de producto o servicio que debemos vender para cubrir
todos los costos fijos de la operación, más los costos variables en los que incurrimos
para producir esa cantidad de producto o servicio.
● Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo: si demoramos
mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se acabará y, con él, el nuevo
emprendimiento. Para evitar este inconveniente, Blank recomienda hacer cada ciclo
lo más rápido posible para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al
modelo de negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es, plantean Blank y
Dorf, la barrera psicológica de saber que estábamos equivocados. El riesgo está en
tomar decisiones basadas en la fe más que en los hechos, por ello es imprescindible
recordar que siempre debemos basarnos en estos últimos.
Es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones:
➔ Reversibles: una nueva característica, un nuevo algoritmo, un nuevo canal
para promocionar un producto. Son decisiones que se toman diariamente y
que pueden ser modificadas en caso de equivocación. Cuando se detecta
que algo debe ser cambiado e involucra una decisión de este tipo, se debería
tomar en ese mismo momento.
➔ Irreversibles: por ejemplo, despedir un empleado, comprar una oficina con un
crédito o lanzar un nuevo producto. Estas decisiones tienen un impacto tal en
el emprendimiento que difícilmente puedan ser revertidas, al menos en el
 corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, en caso de que la
decisión sea equivocada.
● Lo más importante es la pasión: para Blank y Dorf, las personas que lideran un start-
up o un nuevo emprendimiento son distintas: son capaces de soportar la
incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Sin esto, el
emprendimiento fracasaría desde el momento en que comience a operar. Por otro
lado, Andy Freire plantea que es fundamental encontrar un equilibrio para poder
desarrollar todo el potencial al momento de emprender. Si solamente se vive para
emprender, esto no resulta sustentable en el tiempo.
● Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran
compañía: en una start-up todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras
competencias:
➔ Estar dispuestos a aprender y descubrir.
➔ Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.
➔ Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan.
➔ Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.
➔ Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y,
por lo tanto, acercarse a la validación del modelo de negocios.
➔ Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del
emprendimiento.
➔ Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus
comentarios y reacciones.
● Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios; luego, gastarlo: cuando el
presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos posible en la etapa de
búsqueda. Según Blank, cuando encontramos respuesta a algunas de estas
preguntas, quiere decir que hemos aprendido a vender nuestra propuesta de valor:
➔ ¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores?
➔ ¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una compra?
➔ ¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?
➔ ¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de clientes? (En
una empresa, ¿es el gerente de compras? En una familia, ¿los hijos?).
➔ ¿Quién es el que paga por la compra? (Se debe recordar que el que usa, no
siempre es el que paga).
El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin dinero.
● Compartir los aprendizajes: es fundamental, para que funcione este método de
«probar, descubrir y aprender», compartir con el resto del equipo del
emprendimiento los descubrimientos.
● El emprendedor y el equipo deben estar seguros de usar el método de desarrollo de
clientes para que este funcione: es fundamental que el emprendedor y todo el
equipo comprendan y estén totalmente de acuerdo con este método de «aprender y
descubrir» que plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con obstáculos
para avanzar. No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un
nuevo emprendimiento, por lo que debemos estar preparados para esta actitud de
búsqueda constante y, por lo tanto, de cambio constante, que plantea el desafío de
encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.