UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Trabajo Final
CURSO:
Logística Integrada y Cadena de Abastecimientos
SECCIÓN:
IS72
GRUPO:
4
DOCENTE:
Arrieta Gallardo, Roger Félix
INTEGRANTES:
1. Carbonel Ybarguen, Karen Geraldine U201912297
2. Delgado Salinas, Camila Fernanda U201914545
3. Huarcaya Peña, Katherine Luz U20191A961
4. Prieto Assurza, Nicole U201912843
5. Rodriguez Palomino, Rodrigo Franco U201910197
6. Tuesta Hinostroza, Ivonne Alexandra U201911135

Lima, 27 de noviembre del 2022

1
 ÍNDICE
1. La empresa..........................................................................................................................................6

1.1. Cadena de abastecimiento en forma gráfica.......................................................................7

1.2. Productos...........................................................................................................................8

1.3. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística...........................................9

1.4. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos.............................11

2. La estrategia......................................................................................................................................13

2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa..............................13

2.2. Descripción de la Estrategia Logística.............................................................................15

2.3. Alineamiento de la Estrategia Logística con la de la empresa..........................................16

2.4. Utilizar matriz de Hau L. Lee..........................................................................................16

3. Almacenaje........................................................................................................................................18

3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho..........................................18

3.2. Clasificación de Pareto....................................................................................................20

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén..................................................................22

3.4. Descripción y/o análisis del Layout del almacén.............................................................24

3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje..........................................26

3.6. Indicadores de la gestión de almacenaje..........................................................................31

4. Transporte y/o distribución a clientes................................................................................................35

4.1 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes............................................................35

4.2. Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar...........................................35

4.3. Costos de despacho actual.....................................................................................................37

4.4 Indicadores de distribución a clientes.....................................................................................38

5. Compras............................................................................................................................................41

5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los principales
productos.........................................................................................................................41

2
 5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente....................................................43

5.3 Indicadores de la función de compras.....................................................................................44

6. Sistema de inventarios...........................................................................................................................45

6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables..............................45

6.2. Aplicación del modelo de inventario por lote de compras fijo- revisión constante..........48

6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica.....50

6.4. Indicadores de la función de inventarios..........................................................................51

7. Comercio exterior..................................................................................................................................53

7.1. Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la empresa. 53

7.2. Desarrollar costos de importación..........................................................................................54

8. Cuadro de indicadores de gestión logística............................................................................................56

8.1 Árbol de indicadores...............................................................................................................56

9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas..............................................................................58

10. Artículos de investigación relacionados a la problemática..................................................................60

11. Conclusiones y Recomendaciones.....................................................................................................71

12. Bibliografía........................................................................................................................................73

3
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Lista de productos Aceros Arequipa S.A................................................................................ 8
Tabla 2 Incidencia de elementos de medición.................................................................................... 20
Tabla 3 Tiempo total de despacho diario en minutos........................................................................ 31
Tabla 4 Indicador de nivel de ocupación de almacenaje de productos............................................32
Tabla 5 Indicador de eficiencia en el registro de inventarios........................................................... 33
Tabla 6 Indicador de costo de almacenamiento................................................................................. 34
Tabla 7 Principales productos importados.......................................................................................... 55
Tabla 8 Principales países de importación.......................................................................................... 56
Tabla 9 Árbol de indicadores............................................................................................................... 57

4
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Logo Corporación Aceros Arequipa................................................................................6
Figura 2 Cadena de abastecimiento sector siderúrgico del Perú....................................................7
Figura 3 Organigrama general de Aceros Arequipa S.A................................................................9
Figura 4 Organigrama área Logística Pisco.................................................................................10
Figura 5 Organigrama área Logística Lima..................................................................................10
Figura 6 Organigrama área Logística Arequipa...........................................................................11
Figura 7 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas....................................................15
Figura 8 Matriz de Hau L. Lee.....................................................................................................17
Figura 9 Diagrama de flujo del proceso de recepción..................................................................18
Figura 10 Diagrama de flujo del proceso de descarga..................................................................19
Figura 11 Diagrama de Pareto......................................................................................................21
Figura 12 Planta ACEDIM...........................................................................................................22
Figura 13 Tipo de despachos........................................................................................................23
Figura 14 Presevación del material..............................................................................................23
Figura 15 Estantes tipo Cantilever................................................................................................24
Figura 16 Layout del almacén de Aceros Arequipa sede Lima.3.................................................25
Figura 17 Diagrama de causa - efecto..........................................................................................27
Figura 18 Layout propuesto..........................................................................................................30
Figura 19 Diagrama de distriibución internacional......................................................................53
Figura 20 Valor CIF.....................................................................................................................54

5
1. La empresa
Asociación Aceros Arequipa es una empresa peruana líder en siderúrgica especializada
en la fabricación y distribución de aceros a los distintos sectores industriales del Perú y el
extranjero. Tiene más de 55 años de experiencia en el rubro y los productos que fabrica
son de excelente calidad. Asimismo, el principal objetivo de esta compañía es mejor
continuamente en el servicio al cliente, la calidad de sus productos y la efectividad de sus
procesos. Entre los valores que más se resaltan de Aceros Arequipa, podemos rescatar la
pasión por el trabajo, su enfoque en lo importante y el trabajo en equipo. Por último, sus
pilares estratégicos son la clave del éxito internacional de esta empresa, entre ellos está la
confianza en sus trabajadores, su ambición por ser mejores y su eficiencia al realizar
inversiones en tecnología innovadora y de alta calidad para mejorar la calidad de sus
productos. A continuación, se detallará más a profundidad la parte logística de la empresa
graficando la cadena de abastecimiento, los productos que ofrecen, su organigrama y
responsabilidades en los procesos logísticos.
Figura 1 Logo Corporación Aceros Arequipa

Fuente. Aceros Arequipa S.A. (2019)

6
1.1. Cadena de abastecimiento en forma gráfica
Figura 2 Cadena de abastecimiento sector siderúrgico del Perú

Fuente. Adaptado de Aceros Arequipa S.A. (2016)

7
1.2. Productos
Corporación Aceros Arequipa tiene dentro de su catálogo una gran variedad de
productos hechos de acero, en la siguiente tabla están enumerados los principales 30
ítems que la empresa tiene en el mercado.
Tabla 1 Lista de productos Aceros Arequipa S.A

PRODUCTOS
P1 ALAMBRE TREF SAE 10B06 5.5 MM XRO
P2 ALAMBRON TREF SAE 10B06 5.5 MM XRO
P3 BARRAS DE CONSTRUCCIÓN A615-GR60 1" X9M
P4 BARRAS DE CONSTRUCCIÓN A615-GR60 1.3/8" X9M
P5 BARRAS DE CONSTRUCCIÓN A615-GR60 1/2" X9M
P6 BARRAS DE CONSTRUCCIÓN A615-GR60 5/8" X9M
P7 CALAMINAPZO JISG3302 0.2MM X800MM X3600MM
P8 CALAMINAPZO JISG3302 0.3MM X800MM X1800MM
P9 CALAMINAPZO JISG3302 0.23MM X800MM X3600MM
P10 FERRETEROS C/CB 2" X12 XCJ 30 KG - M
P11 FERRETEROS C/CB 3" X9 XCJ 30 KG - M
P12 PERFILES ANG A36 30 X30 X2.5MM X6M
P13 PERFILES ANG DUALA36/A572-GR50 1.1/2" X1/4" X6M
P14 PERFILES PLATINAA36 1/8" X1.1/2" X6M
P15 PERFILES REDONDO LISO A36 3/4" X6M
P16 PERFILES TEE A36 1/8" X1.1/4" X1.1/4" X6M
P17 PLANCHAPDLAC A-36 2.9MM X1200MM X2400MM
P18 PLANCHAPESTRUC A-36 2C 6.0MM X1500MM X6000MM
P19 PLANCHAPLESTRIAA-36 2.5MM X1200MM X2400MM
P20 PLANCHAPLAF A1008 0.9MM X1200MM X2400MM
P21 PLANCHAPZLJISG3302 1.45MM X1200MM X2400MM
P22 TUBOS TB GALVISO65 STD 2" X6.4M
P23 TUBOS TB GALVISO65 STD 2.1/2" X6.4M
P24 TUBOS TB LAC CUAD 25 X2.5 X6 MT
P25 TUBOS TB LAC REDND 1.1/2" X1.5 X6 MT
P26 TUBOS TB LAC REDND 1.1/2" X2 X6 MT
P27 TUBOS TB LAF CUAD 1.1/2" X0.9 X6 MT
P28 VIGAS W(H) A36/GR50 8"X31LB/PIE X20'
P29 VIGAS W(H) A36/GR50 8"X58LB/PIE X30'
P30 VIGAS W(H) A36/GR50 8"X21LB/PIE X40'

Fuente. Adaptado de Catálogo Aceros Arequipa (2021)

8
1.3. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística
El gráfico presentado a continuación es la representación estructural de la empresa Aceros
Arequipa S.A.

Figura 3 Organigrama general de Aceros Arequipa S.A.

Fuente. De informe de Aceros Arequipa S.A. (2019)

El área logística de Aceros Arequipa se divide las funciones entre sus 3 sedes: Pisco, Lima y
Arequipa. En la Figura 4 se muestra la logística en la planta de Pisco. Aquí se llevan a cabo
las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI), almacenes de materia prima y
suministros, los cuales son dirigidos por la Directoria Industrial. Del mismo modo, el área de
Logística en Pisco y todos los almacenes de productos terminados y en proceso están al
mando de la Superintendencia de Planeamiento y Control de Producción y Logística (SPCP).

9
 Figura 4 Organigrama área Logística Pisco

Fuente. De informe de Aceros Arequipa S.A. (2019)

En la planta de Lima se llevan a cabo las operaciones de compras nacionales e

internacionales. Por otro lado, se realiza la distribución, el transporte y almacenaje de los
productos terminados que está a cargo de la Gerencia Comercial.

Figura 5 Organigrama área Logística Lima

Fuente. De informe de Aceros Arequipa S.A. (2019)

Por último, en la planta de la ciudad de Arequipa, la Superintendencia de Planta se

encuentra al mando de las operaciones de almacén de suministros, materia prima y
productos terminados.

10
 Figura 6 Organigrama área Logística Arequipa

Fuente. De informe de Aceros Arequipa S.A. (2019)

1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos

El equipo del área logística de Corporación Aceros Arequipa tiene como finalidad optimizar
los procesos en la producción para lograr mayores ganancias y posición en el mercado. Para
lograr con el objetivo se realizan los procesos de compras, almacenamiento de productos
terminados materia prima, distribuciones, exportaciones e importaciones; y, para prevenir
fallos cada miembro del departamento de logística tiene una función designada.

i. Superintendente de Planeamiento y Control de Producción y Logística

El superintendente de PCP y Logística de Aceros Arequipa es el encargado de comunicar
el boom de materiales y materia prima al jefe de Logística y almacén para determinar los
stocks necesarios y fechas límite de ingresos en función a la necesidad del cliente. Entre
sus principales actividades y responsabilidades se tiene:
 La elaboración del programa de producción para todas las áreas.
 Cerciorar que los insumos que ingresan a la empresa cumplan con los estándares de
calidad, cantidad y tiempo.
 Elaborar y remitir reportes al área de Producción.
 Coordinar con el jefe de Almacén de Producto Terminado las entregas y embarques.

11
 ii. Director industrial
El director Industrial de Aceros Arequipa está presente en todo el proceso productivo,
desde la recepción de los insumos y material hasta el destino final de los productos
terminados. Entre sus principales funciones y responsabilidades se encuentran:
 Coordinar con el jefe de Almacén de Insumos las entregas y salidas de los materiales.
 Observar, corregir y aprobar informes del área de almacenamiento con respecto al
volumen de entrada y salida de material.
 Garantizar el aprovisionamiento de insumos para el proceso de producción, en
conjunto con el jefe de Logística y Compras.
 Promover y mantener activa la comunicación con las demás áreas de la empresa para
garantizar el cumplimiento de los objetivos.

iii. Gerente de importación, exportación y compras

El gerente de importaciones, exportaciones y compras de Aceros Arequipa es el
encargado de lograr que la cadena de suministro global de la empresa sea exitosa
mediante las relaciones con los distintos proveedores. Entre sus principales funciones y
responsabilidades se encuentran:
 Seleccionar estratégicamente los nuevos proveedores para la empresa.
 Asesorar al área de Compras para la proposición de nuevas ofertas a los
proveedores.
 Negociar los tratos con los proveedores nacionales e internacionales y hacer los
pedidos.
 Gestionar toda la documentación necesaria para la compra de insumos.

iv. Gerente Comercial

El Gerente Comercial de Aceros Arequipa es el encargado de organizar y comandar los
planes de ventas de los productos, esto con el objetivo de cumplir la meta previamente
propuesta. Entre sus funciones y responsabilidades están:
 Establecer, dirigir y cumplir la estrategia comercial de la empresa.

12
  Estudiar e investigar mercados.
 Estudiar, proponer y desarrollar nuevos productos.
 Proponer y dirigir la estrategia y plan de marketing de la empresa.
 Desarrollar estrategia de posicionamiento y branding.
 Elaborar los presupuestos de ventas, gastos e inversiones.

v. Superintendente de planta
El Superintendente de planta de Aceros Arequipa está a cargo de la planificación,
administración y control de los procesos realizados en la producción de planta. Entre sus
principales funciones y actividades se encuentran:
 Liderar los equipos de producción.
 Participa en la realización del Presupuesto Anual y control de costos.
 Coordinar operaciones con los equipos de compras y almacenes.
 Promover el cumplimiento de las normas de gestión del medio ambiente y calidad en
las distintas áreas de la empresa.

2. La estrategia
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa

Actualmente, la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A (CAASA) posee dos estrategias
bien definidas y previamente establecidas: corporativa y operativa. Para conocer a mayor
profundidad dicha empresa, se detallará en que consiste dichas estrategias y de qué manera le
aportan un valor adicional.

Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa de Aceros Arequipa consiste y se basa específicamente en
establecer buenas relaciones tanto con sus proveedores (proveedores que cumplan los
estándares) como sus clientes.
ü Relación con los proveedores

Al ser dichos proveedores pieza fundamental en la cadena de suministro de la corporación y

los que les abastecen la materia prima, previamente buscan seleccionar a los mejores y

13
trabajar a largo plazo con ellos, a manera de ejemplo tenemos a Ferreycorp. Dicha empresa
les proporciona la maquinaria necesaria para poder elaborar sus operaciones y procesos de
producción.
ü Relación con los clientes
En el caso de los clientes, la empresa Corporación Aceros Arequipa busca obtener en ellos
una relación directa y clara con los consumidores a través de la fidelización de sus productos.
CAASA resalta por la calidad consistente y la variedad de sus productos, por lo que buscan
que los clientes encuentren en su empresa todo lo que ellos necesitan.

Estrategia Operativa
La estrategia operativa que propone Aceros Arequipa se basa en protagonizar el mercado a
través del liderazgo en costos. Es decir, CAASA planifica establecer dicha estrategia
mediante la reducción de costos y gastos que se generan los procesos productivos
(abastecimiento a menor costo del acero, su principal materia prima) con el objetivo de poder
incrementar sus utilidades.

14
2.2. Descripción de la Estrategia Logística
Para empezar a describir y poder analizar la estrategia logística establecida por Corporación
Aceros Arequipa, se debe tomar en cuenta que dicha estrategia se obtuvo en base a la
identificación de los puntos altos y bajos de dicha empresa. Por ello, se utilizará la matriz
FODA para poder conocer de manera más detallada dichos puntos.
Figura 7 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Fuente. De informe de Aceros Arequipa S.A. (2019)

Después de analizar, se puede dar a conocer que Corporación Aceros Arequipa es una
empresa que utiliza la estrategia logística intensiva. En base a que, dicha corporación busca
abarcar la mayor parte del mercado en cuanto le sea posible mediante diferentes y diversos
canales y puntos de venta para una mayor distribución. Dicha estrategia se acopla a la
empresa debido al gran volumen de ventas que realizan.

15
2.3. Alineamiento de la Estrategia Logística con la de la empresa

 La triple A en la cadena de suministro

El mercado en el cual se encuentra Aceros Arequipa constantemente está sujeta al cambio,

por lo que la gestión de la cadena de suministro debe acoplarse a dicha demanda variable por
parte de los clientes. De esta manera, CAASA está en la búsqueda de implementar la idea de
las 3A (Agilidad, Adaptabilidad y Alineación). Ejemplificándolo de mejor manera, agilidad a
la hora de presentar cambios en la demanda, la posterior adaptabilidad se ve reflejado en su
flexibilidad para que pueda evolucionar y la alineación a los pedidos por parte de sus
consumidores.
 Mayor incremento en la participación del mercado mediante la red de distribución
en sus centros.
La empresa Corporación Aceros Arequipa cada vez busca ganar mayor influencia en el
mercado en el cual se encuentra posicionado, por lo que a medida que transcurre el tiempo
requiere sobresalir ante su competencia, a través de un mayor porcentaje de participación y
una mayor cercanía de su red de distribución del mercado peruano, específicamente en uno
de los sectores en los cuales resalta: El mercado de Barras de Aceros de Construcción
(BACO). Asimismo, CAASA está buscando implementar una nueva acería con el objetivo de
incrementar su capacidad instalada a más del 100%. Por lo que, de esta manera podría
unificar sus centros de distribución ubicados en la localidad de Lurín.

Corporación Aceros Arequipa cuenta con una gran gama de productos, por lo que se
procedió a identificar aquellos que cuentan con mayor protagonismo en el mercado mediante
su impacto económico y su riesgo de suministro (criterios para clasificar en la matriz), ya sea
positiva o negativamente. De dicha manera, se realizó la matriz de Hau L. Lee, resaltando
que se seleccionó 9 de dichos productos y posteriormente se clasificó en base a los criterios
previamente mencionados.

16
Figura 8 Matriz de Hau L. Lee

Fuente. Elaboración propia

17
 3. Almacenaje
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho
La empresa Aceros Arequipa cuenta con almacenes en Trujillo, Lima, Pisco y Arequipa,
los cuales tienen un soporte exclusivo de logística para poder controlar y dar seguimiento
de ACEDIM, y prearmados siguiendo las indicaciones del área de ingeniería y el cliente
(Lima y provincias) atendiendo a estos según el tipo de pedido solicitado el cual puede
ser directo a la obra, trasbordo o recojo.
A continuación, se muestra el diagrama de flujo del proceso de recepción del pedido:
Figura 9 Diagrama de flujo del proceso de recepción

Fuente. Elaboración propia

Para que la recepción de pedidos sea exitosa, Aceros Arequipa recomienda, si se trata de
entrega en obras, el responsable de la obra deberá ser contactado por el asistente de entregas
dos días antes de la fecha estimada para acordar la fecha y el horario de entrega de los
despachos. Si se trata de recojo en los almacenes, el asistente solicitará la confirmación de la
fecha, los datos del transporte y del conductor, documentos indispensables para realizar el

18
pedido. Por último, si se trata de una recepción de entrega de prearmados, el responsable de
la obra deberá indicar el área disponible del almacenamiento y la capacidad (kg) para el izaje
de los equipos disponibles de la obra.

En el caso de la descarga en obra, se presenta el siguiente Diagrama de flujo:

Figura 10 Diagrama de flujo del proceso de descarga

Fuente. Elaboración propia

19
En este proceso de descarga, es importante que en las etiquetas que vienen en cada paquete
se le desglose la parte inferior y estos ordenarlos por número de despacho, así saber el orden
de utilización y sea más rápido encontrar el producto. Estos pasos son de suma importancia
para lograr un correcto control del ACEDIM.

3.2. Clasificación de Pareto

A continuación, presentamos la clasificación de Pareto de la empresa Aceros Arequipa
haciendo referencia a la cantidad de incidencias que ocurren con respeto a los elementos de
medición como se observa en el siguiente cuadro:
Tabla 2 Incidencia de elementos de medición

Fuente. Elaboración propia

20
Figura 11 Diagrama de Pareto

98.2% 100.0%
2400
94.2% 96.2%
91.7% 90.0%
88.3%
2100 84.3%
79.0% 80.0%
1800 73.7%
70.0%
67.7%
1500 61.6% 60.0%
55.2%
1200 50.0%
47.1%
40.0%
900
30.0%
600 26.2%
20.0%
300 10.0%

0 0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Fuente. Elaboración propia

Al analizar el diagrama de Pareto, podemos observar que las actividades 1 y 2 son las que se
realizan con mayor frecuencia en la empresa a diferencia de las demás. En este caso no
representa una amenaza, ya que se trata de actividades favorables para el almacenaje. Sin
embargo, las siguientes dos actividades son la 3 y 4, las cuales son la despachos atrasados y
despachos sin etiquetas correctas. Esto significa un atraso en la entrega de los productos por
falta de organización en el almacén generando consecuencias negativas en esta área de la
empresa.

21
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén
Aceros Arequipa cuenta con una planta llamada Acero Dimensionado en donde se
realizan las operaciones de almacenamiento y despacho de los productos terminados, además
de la producción de estribos, barras, estructuras pre armadas, entre otros. En el almacén se
reciben los productos de forma temporal, ya que después son enviados a los clientes
dependiendo el tipo de recojo que decidan. La planta cuenta con una capacidad de 120,000 t
anual.
Figura 12 Planta ACEDIM

Fuente. Aceros Arequipa S.A. (2019)

Para lograr almacenamiento eficiente, ACEDIM recomienda ordenar por despacho los
pedidos, los cuales han sido agrupados por tipo de material, sector y nivel previamente.
Además, el producto es apoyado encima de unos tacos de madera y así evitar que estos se
deterioren y se logre un traslado más fácil utilizando una grúa y eslingas.

22
Figura 13 Tipo de despachos

Fuente. Manual de ACEDIM. Aceros Arequipa S.A. (2019)

Agregado a esto, para cubrir el producto y evitar que le caiga agua y que se oxide, se le
colocan mantas plásticas y se dejan a la vista las etiquetas de cada paquete para facilitar su
identificación.
Figura 14 Presevación del material

Fuente. Manual de ACEDIM. Aceros Arequipa S.A. (2019)

Agregado a esto, la empresa utiliza estanterías tipo cantiléver, las cuales ayudan a que el
acomodo de los materiales sea de fácil acceso y están diseñadas para almacenar materiales
pesados, ligeros y de gran longitud. Estos estantes están compuestos por perfiles de acero
laminado y con ménsulas para obtener un soporte optimo.

23
Figura 15 Estantes tipo Cantilever

Fuente. Aceros Arequipa S.A. (2019)

3.4. Descripción y/o análisis del Layout del almacén

El layout del almacén de Aceros Arequipa se encuentra apilado según su familia de
producto, asimismo las familias con mayor demanda los cuales son perfiles y Baco
ocupan ubicaciones estratégicas y más lugares para almacenar la cantidad de productos
requeridos. Actualmente la planta cuenta con 3,600 m2. Por ello, se muestra a
continuación el layout actual del almacén de la planta de Lima de la empresa Aceros.

24
Figura 16 Layout del almacén de Aceros Arequipa sede Lima.3.

Fuente. Propuesta para mejorar el proceso de distribución en la empresa corporación Aceros Arequipa sede Lima.

25
Según la Figura16, las unidades de transporte de carga y descarga que se encargan de
trasladar los diferentes productos a cada área ingresan por la Puerta 4 ubicada en la Avenida
Argentina. Luego se procede al pesado de los productos para ser trasladados a cada zona
según su familia de productos siguiendo el flujo del layout, para la descarga y carga del
producto se toma como prioridad los productos más demandados por los clientes. Asimismo,
cada producto es trasladado dependiendo de sus características, cuidados de almacenaje y
con el adecuado transporte para priorizar el cuidado de los productos y evitar que estos
mismos puedan dañarse provocando una pérdida innecesaria del material. La mayoría de los
productos son trasladados con una grúa y el resto con un montacargas.

3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

Actualmente la capacidad de almacenamiento es incierta a pesar de que la empresa cuenta
con indicadores (detallados en el inciso 3.5), no hay controles constantes de inventario ya que
la empresa al vender gran cantidad de productos no lleva un adecuado control de inventarios
actualizado constantemente.
3.5.1. Capacidad actual de almacenaje de materia prima
La empresa Aceros Arequipa ofrece los siguientes productos principales, siendo estos los
más importantes de la empresa:
 Barras, perfiles y accesorios de fortificación
 Barras de construcción
 Alambrones y derivados
 Planchas y bobinas
 Tubos
 Planchas especiales
 Acero dimensionado

Para la mejora de la capacidad de almacenaje de la empresa Aceros Arequipa, se propone

identificar los principales problemas existentes en el almacenamiento de los productos a
través del diagrama causa – efecto que se muestra a continuación.

26
Figura 17 Diagrama de causa - efecto

Fuente. Propuesta para mejorar el proceso de distribución en la empresa corporación Aceros Arequipa sede lima

27
Respecto al gráfico anterior se tomó en consideración los siguientes problemas para la
elaboración del diagrama.
 Carga no consolidada
Se hace referencia a los pedidos realizado por el área comercial los cuales no se lograron
consolidar en una misma ruta de transporte lo que a su vez trajo como consecuencia que
para la entrega de los otros productos exista una falta de transporte lo que a su vez
generara retrasos en la entrega del producto y acumulación de productos en el almacén
reduciendo la capacidad actual de almacenaje.

 Unidad de transporte llega tarde a carga

Se hace referencia a las unidades de transporte que llegan con tardanza al centro de
distribución, lo cual genera que el lead time de salida sea vea afectado y a su vez el
almacenamiento de los productos.

 Salida tarde del producto

Se hace referencia a la demora de la unidad de transporte, es decir cuando se supera la
hora de salida establecida para las rutas asignadas.

 Falta de tiempo para entregar pedidos

Se hace referencia a la falta de entrega de productos por el retraso incurrido en el
transporte lo cual se debe a que el transporte no llego a la hora pactada de entrega con el
cliente.
Luego de haber analizado e identificado los principales problemas existentes del
almacenamiento de productos principales se proponen las siguientes estrategias de
solución para lograr la mejora de gestión de inventario y reducir los tiempos de despacho
de productos.
 Reestructuración de flota de transportes y nuevos acuerdos con proveedores
La empresa cuenta con una flota de transportes que permite transportar como máximo
30T para lograr optimizar la capacidad de almacenaje de productos realizando a tiempo
las entregas y atender pedidos pequeños. Se debe mejorar los tiempos de atención y
determinar un tamaño de pedido acorde a la cantidad que se puede transportar.
 Seguimiento y monitoreo del área de pedido
28
 Actualmente se cuenta con equipo de trabajo responsable con el seguimiento de pedidos
solicitados por el área comercial desde la realización del pedido hasta la entrega final con
el cliente. Asimismo, el seguimiento de pedidos muchas veces presenta fallas puesto que
la empresa presta mayor atención a los pedidos de gran volumen y cantidad descuidando
los pedidos pequeños que muchas veces son importantes para lograr la fidelización de los
clientes.

 Rediseñar layout del almacén

La empresa Aceros Arequipa como se mostró en el gráfico 17, cuenta con almacenes de
gran capacidad la cual es acorde a sus volúmenes de venta. Sin embargo, no se
encuentran los materiales en una zona adecuada para mejorar su distribución lo que
genera traslados de materiales de una zona de carga a otros retrasos en la realización del
picking, carga de materia y demora en la salida de unidades al transporte de reparto.
Asimismo, todo esto afecta directamente la capacidad de almacenamiento de los
productos en gran manera ya que no se podan almacenar nuevos productos o recibir
nuevos si no se logra transportar a tiempo los pedidos ya recibidos. A continuación, se
muestra el layout propuesto para la empresa.

29
Figura 18 Layout propuesto.

Fuente. Propuesta para mejorar el proceso de distribución en la empresa corporación Aceros Arequipa sede Lima.

30
 Por último, luego de realizar la siguiente propuesta de mejora de una redistribución
completa del almacén de los productos tomando en consideración los problemas
mencionados anteriormente se logra reducir el tiempo total de despacho diario para la
entrega a tiempo de los productos generando satisfacción en el cliente y una mejora en la
capacidad de almacenamiento considerable lo cual facilitara la producción de nuevos
pedidos. A continuación, se muestra la tabla 3 la cual presenta los tiempos de despacho y
la reducción total del tiempo en minutos luego de realizar las propuestas de mejoras
anteriormente explicadas logrando el ahorro de 300 minutos en el tiempo de despacho lo
cual es favorable para la empresa.
Tabla 3 Tiempo total de despacho diario en minutos

Fuente. Propuesta para mejorar el proceso de distribución en la empresa corporación Aceros Arequipa
sede Lima.

3.6. Indicadores de la gestión de almacenaje

Para el control adecuado de la gestión de almacenaje de la empresa Aceros Arequipa, se
tienen indicadores que permiten el correcto análisis de este mismo. La realización
adecuada será fundamental para el correcto manejo de la organización de la empresa y la
posibilidad de detectar errores a tiempo y tomar acciones correctivas en el momento
preciso y evitar que la empresa incurra en gastos innecesarios. A continuación, se
detallan los indicadores utilizados.

31
Nivel de ocupación del almacén
Tabla 4 Indicador de nivel de ocupación de almacenaje de productos

1. Nombre de la organización Aceros Arequipa S.A.

2. Indicador Nivel de ocupación de almacenaje de productos

3. Proceso Recepción de pedidos

4. Objeto del indicador Cuantificar la adecuada utilización del almacen en un mes

5. Resultados planificados 96% 6. Escala de medición Porcentaje

7. Plazo Trimestral

8. Expresión matemática

Crítico Menor al 78%

9. Nivel de referencia de
cumplimiento Riesgo Entre el 78% hasta 85% 10. Tendencia esperada: Aumento
Adecuado Mayor igual que 85%
11. Fuentes de información Área de registro de pedidos recepcionados

12. Frecuencia de Reporte Mensual

13. Responsables Analista de Almacén
14. Destinatario Jefe de Logística
15. Responsable de la gestión Jefe de Almacén
16. Aprobado Gerente General, Jefe de Almacén y Jefe de Logística

Fuente. Elaboración propia

700 posiciones utilizadas al mes

x 100=93,33 %
750 posiciones disponibles almes

De acuerdo con los cálculos realizados, se puedo determinar que en el año 2021 la línea
de productos disponibles de la empresa Aceros Arequipa existentes en un 88% de
posiciones utilizadas se logró identificar a través del indicador que existe un uso efectivo
del almacén al encontrarse por encima del 90%.

Eficiencia en el registro de inventarios

32
Tabla 5 Indicador de eficiencia en el registro de inventarios
1. Nombre de la organización Aceros Arequipa S.A.

2. Indicador Eficiencia en el registro de inventario

3. Proceso Inventariado

4. Objeto del indicador Cuantificar la adecuada proporción de pedidos entregados y registrados

5. Resultados planificados 99% 6. Escala de medición Porcentaje

7. Plazo Trimestral

8. Expresión matemática

Crítico Menor al 80%

9. Nivel de referencia de
Riesgo Entre el 80% hasta 98% 10. Tendencia esperada: Aumento
cumplimiento
Adecuado Mayor igual que 98%
11. Fuentes de información Registro de pedidos entregados
12. Frecuencia de Reporte Mensual
13. Responsables Analista de ventas
14. Destinatario Asistente de ventas
15. Responsable de la gestión Jefe de ventas
16. Aprobado Gerente General, Jefe de ventas y asistente de ventas

Fuente. Elaboración propia

5560 pedidos registrados

x 100=97,03 %
5730 pedidos entregados

Luego de realizar los cálculos anteriormente mostrados, se llegó a la conclusión que para
el año 2021 los productos disponibles de la empresa Aceros Arequipa existentes tiene una
eficiencia del 97,03% de eficiencia con respecto a los registros de inventarios. Por ello, se
puede decir que la anterior ficha de indicador resulta por debajo del 98%, lo cual significa
que el indicador se encuentra en riesgo.

Costo de almacenamiento

33
Tabla 6 Indicador de costo de almacenamiento

1. Nombre de la organización Aceros Arequipa S.A.

2. Indicador Costo de almacenamiento vs ventas

3. Proceso Despacho de productos

4. Objeto del indicador Medición de costos entre el almacenamiento y ventas

5. Resultados planificados 15% 6. Escala de medición Porcentaje

7. Plazo Trimestral

8. Expresión matemática

Crítico Menor al 20%

9. Nivel de referencia de
Riesgo Entre el 20% hasta 30% 10. Tendencia esperada: Aumento
cumplimiento
Adecuado Mayor igual que 30%
11. Fuentes de información Registro de ventas y costos de almacén
12. Frecuencia de Reporte Mensual
13. Responsables Analista de Logística y de ventas
14. Destinatario Asistente de ventas
15. Responsable de la gestión Jefe de ventas
16. Aprobado Gerente General, Jefe de ventas y asistente de ventas

Fuente. Elaboración propia

2570 soles para el almacenaje

x 100=24,46 %
10508 soles en ventas totales

Luego de realizar los cálculos anteriormente mostrados, se llegó a la conclusión que para
el año 2021 los productos disponibles de la empresa Aceros Arequipa existentes se logró
establecer el 24,46% de costos de almacén respecto con las ventas obtenidas. Por ello, se
puede decir que la anterior ficha de indicador resulta por debajo del 30%, lo cual significa
que el indicador se encuentra en riesgo.

34
4. Transporte y/o distribución a clientes
4.1 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
A continuación, se detalla el proceso de despacho de pedidos a los clientes el cual se
divide en dos partes lo realizado por el operario y por el transportista. El operario se
encarga de imprimir la guía de remisión de pedidos y verificar si se encuentra
inventario de esos productos en el caso de no existir los productos solicitados se
genera una orden de fabricación para luego seguir con el proceso de alistar los
pedidos verificando el buen estado para pasar a enviar la guía y los pedidos al
transportista el cual una vez que obtiene los pedidos se encarga de trazar una ruta de
entrega y por último trasladar los pedidos a los clientes.
Figura 19
Diagrama de flujo del despacho y distribución de productos

4.2. Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar

Para Aceros Arequipa, el transporte de sus productos es una fase muy importante de su
cadena de abastecimiento, ya que se busca que el cliente obtenga su pedido en el menor

35
tiempo posible y de la manera más segura posible. Siguiendo estas líneas, a continuación,
se expondrán las diferentes formas de transporte que la empresa podría emplear en el
despacho de sus pedidos.
 Transporte por carretera: Este tipo de transportación es una de las más empleadas
por las industrias a pesar de que su calidad y velocidad van disminuyendo a medida
que nos alejamos de los sectores industrializados, ya que, por más que se emplee la
vía marítima o aérea, el tramo final hacia el cliente siempre se hará mediante
vehículos terrestres. Para elegir el tipo de vehículo apropiado para el transporte, se
debe tomar en cuenta el tamaño y peso de la mercancía a transportar. Es económico,
rápido, se puede emplear para tramos largos y cortos, y se adapta a diferentes tipos de
mercancía. En el caso de Aceros Arequipa, este medio de transporte es el más usado
por el tipo de productos que fabrican y por el impacto económico que le genera.
 Transporte ferroviario: El transporte ferroviario fue creado en base a la necesidad del
transporte tanto de mercancía como personas, marcando un antes y después en la idea
del transporte en el mundo. Este tipo de transportación resulta favorable, ya que se
puede llevar una gran cantidad de carga a una alta velocidad, el impacto ecológico es
mínimo y permite hacer paradas en un solo trayecto. Sin embargo, es un medio de
transporte muy limitado porque solo puede desplazarse por donde haya vías férreas y
es poco flexible a comparación del transporte por carretera.
 Transporte marítimo: Este tipo de transporte es el más utilizado para llevar
mercancía internacionalmente. Según estadísticas, alrededor del 80% de las
mercancías en todo el mundo son trasladadas por el mar, por lo tanto, la presencia del
transporte marítimo en los acuerdos de comerciales es de suma importancia. Tiene
una gran capacidad de almacenaje, el impacto económico que genera es el menor de
entre todos los medios de transporte, posee un gran alcance gracias a la presencia de
la masa de agua en el planeta y se puede realizar inclusive cuando la situación
climatológica no es la mejor. Sin embargo, este medio de transporte de mercancías es
engorroso por los trámites que se deben realizar, el tiempo de trayecto no es el más
rápido y preparar los barcos para transportar las grandes cantidades de mercadería
toma tiempo.

36
 Transporte aéreo: La transportación aérea de mercancías es una de las formas más
empleadas para la realización de importaciones y exportaciones. Asimismo, una de
sus ventajas notable frente al resto de medios de transporte es la velocidad de su
movimiento y que no posee limitaciones físicas. Empleando este medio de despacho,
se puede transportar mercancía a cualquier parte del mundo mediante los aviones.
Entre las ventajas de este transporte tenemos la rapidez de entrega, es de fácil acceso,
se tiene acceso a lugares lejanos y no tiene limitaciones físicas. Por el contrario, es el
de mayor impacto económico, se encuentra condicionado a la situación climática del
lugar de destino, nos podemos topar con restricciones legales en ciertos países y el
tamaño de los aviones no permite el transporte de ciertos productos.

4.3. Costos de despacho actual

El transporte en la empresa Aceros Arequipa se manejan de 2 maneras distintas, por lo
que los costos de despacho van a depender principalmente del tipo de flota que se
emplee. Si el transportista y vehículo son de la propia empresa, corresponde el pago de
un sueldo mensual al transportista que fluctúa entre los 1500 y 1700 soles. Por otro lado,
cuando se contrata los servicios de un tercero, el precio a pagar varía entre 300 y 580
soles por día (transportista + vehículo), dependiendo de la capacidad del medio de carga.

En la siguiente tabla, se reflejan los cálculos aproximados realizados en base a la

información recopilada con ayuda de un colaborador de Aceros Arequipa. De esta
manera, se calculó el costo unitario de envío de pedidos (soles/envío) considerando que
todos los despachos son tercerizados, debido a que las veces que Aceros Arequipa usa su
propia flota para la entrega de pedidos es por exclusiva solicitud del cliente o en casos de
emergencia.
Tabla 7
Costos de despacho Aceros Arequipa

37
 4.4 Indicadores de distribución a clientes
Indicador de costo de transporte VS ventas
Tabla 8
Ficha de Indicador de costo de transporte y distribución de pedidos

1. Nombre de la organización Aceros Arequipa S.A.

2. Indicador Costo de transporte vs ventas
3. Nombre del proceso Transporte y distribución de pedidos
4. Objeto del indicador Medir el porcentaje del costo de transporte respecto a las ventas de la empresa
5. Resultados planificados 4% 6. Escala de Medición Porcentaje
7. Plazo de cumplimiento Último día de cada mes

8. Expresión matemática

Crítico Mayor al 8%
9. Nivel de referencia de 11. Tendencia esperada
Riesgo Entre 4% 8% Disminuir
cumplimiento (Disminuir / Aumentar)
Adecuado Menor o igual al 4%
12. Fuentes de información Registro de costos de transporte y reportes de ventas de la empresa
13. Frecuencia de reporte Mensual
14. Responsables de la medición Jefe de transporte y distribución 15.Frecuencia del reporte Mensual
16. Responsable de la gestión Jefe de transporte y distribución 17. Destinatario Dirección administrativa

Costo de transporte vs ventas

0.044
0.042
0.04
VALOR DEL INDICADOR

0.038
0.036
18. Seguimiento y representación 0.034
de gráfica 0.032
0.03

MES

19. Aprobado por Jefe de transporte y distribución y por la dirección administrativa

38
 Como se puede observar en la gráfica de seguimiento donde se consideró el costo de
transporte y el valor de ventas totales en los cuales dichos costos se encuentran en el nivel
de riesgo y de lo planificado ya que se encuentra entre el 4 y 8%, por ello se deberá
reducir dicho porcentaje.
Indicador comparativo de tipo de transporte
Tabla 9
Ficha de Indicador comparativo de transporte

1. Nombre de la organización Aceros Arequipa S.A.

2. Indicador Comparativo de tipo de transporte
3. Nombre del proceso Transporte y distribución de pedidos
4. Objeto del indicador Controlar los gastos de transporte con camiones propio y lo que ofrecen terceros
5. Resultados planificados 80% 6. Escala de Medición Porcentaje
7. Plazo de cumplimiento Último día de cada mes

8. Expresión matemática %=
Crítico Mayor al 90%
9. Nivel de referencia de 11. Tendencia esperada
Riesgo Entre 80% y 90% Disminuir
cumplimiento (Disminuir / Aumentar)
Adecuado Menor o igual al 80%
12. Fuentes de información Registro de costos de transporte con flota propia y distintas cotizaciones de operadores de transporte.
13. Frecuencia de reporte Mensual
14. Responsables de la medición Jefe de transporte y distribución 15.Frecuencia del reporte Mensual
16. Responsable de la gestión Jefe de transporte y distribución 17. Destinatario Dirección administrativa

18. Seguimiento y representación

de gráfica

19. Aprobado por Jefe de transporte y distribución y por la dirección administrativa

39
 soles
1174
camión
%= x 100=83,38 %
soles
1408
camión

Como se puede observar en la gráfica de seguimiento donde se consideró el costo de

transporte con camiones propios y con transporte con terceros, dicho comparativo se
encuentra en un 83,38% lo cual corresponde al nivel riesgo, por ello se recomienda
reducciones de costo en el transporte propio de la empresa.

40
5. Compras
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los principales
productos
La gestión de compras tiene un rol muy importante dentro de la empresa, porque se
encarga de obtener insumos de buena calidad y a un precio accesible. Teniendo en cuenta
estas características dependerá de la calidad del producto final y también de los ingresos
que pueda obtener.
En el presente trabajo se utilizará la matriz Kraljic, lo cual ayudará a clasificar los
insumos que se van a obtener para la producción de los productos de la empresa Aceros
Arequipa. A continuación, en la figura #, se mostrará la matriz conformada por 4 partes
lo cual representará según el riesgo para la empresa.
Figura 20
Matriz de Kraljic

Nota. Elaboración Propia.

Productos Apalancados
Son los productos que se pueden encontrar fácilmente, ya que presentan una alta oferta en
el mercado. Por ello, se puede conseguir de diferentes opciones de proveedores y

41
encontrar variedades de precios accesibles. En esta categoría se encuentran los repuestos
de cintas transportadoras y repuestos de la máquina de molienda.
Productos Estratégicos
Este tipo de productos son muy escasos en los mercados, por lo que no presenta una alta
oferta en el mercado, por lo que establecer dichas alianzas estratégicas en el mercado
ayuda a crear vínculo con los proveedores y una gran oferta en los productos. En esta
categoría se encuentra las planchas.
Productos Comodities
En estos productos hay un riesgo mínimo de desabastecimiento, por lo que es
recomendable reducir los costos de transacción. En esta categoría se encuentra los
lubricantes y chatarras.
Productos cuellos de botella
En estos productos se causan problemas de desabastecimiento porque los proveedores
son muy escasos, por lo que es recomendable asegurar con un stock de seguridad y
encontrar más opciones de proveedores. En esta categoría se encuentra los productos
químicos.

42
5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
Figura 21
Diagrama de flujo del proceso de compras de la empresa Aceros Arequipa

Nota. Se muestra el proceso de orden de compra de la empresa Aceros Arequipa.

Elaboración Propia.
En la gráfica se muestra a detalle las tareas que le corresponden a las 5 áreas
determinadas en el proceso de compras. Para la primera área que es el almacén, partira
las actividades o tareas y se evaluara si es correspondiente la solicitud de pedido, luego el
gerente de compras se encargara de evaluar o analizar si es que se deberá emitir la
solicitud de pedido, pero esto se tomara en cuenta acorde a la producción o demanda que
se desea cumplir. Después, la siguiente área que es de compras va a solicitar cotizaciones
a los proveedores, evaluar las cotizaciones y crear la orden de compra. Después de
solicitar la cotización, el proveedor se encargará de elaborar la cotización y lo enviará al
área de compras. Finalmente, el director industrial se comprometerá a firmar la orden de

43
 compra y este devolverá la orden de compra al área de compras para luego otorgárselo al
proveedor que ha sido elegido para que le brinde los materiales necesarios.

5.3 Indicadores de la función de compras

Para hallar los indicadores de la función de compras, se utilizará la información brindada
por la empresa, y se desarrollarán sus respectivas fórmulas tomando en cuenta las metas
esperadas por Aceros Arequipa.
 Eficiencia del proveedor: este indicador sirve para evaluar la eficiencia de los
proveedores de la empresa, a través de la cantidad de pedidos exitosos que entrega, los
cuales deben tener la cantidad, características y calidad prometida al cliente.

La empresa espera obtener un resultado mayor al 90% en este indicador, lo cual se

cumple, ya que se obtuvo que la eficiencia del proveedor de Aceros Arequipa es de
96.45%. Sin embargo, a pesar de que se considera que la elección y labor de los
proveedores es correcta, en busca de la mejora continua se recomienda analizar las causas
de los pedidos que no fueron exitosos y solucionar las deficiencias para elevar el
porcentaje.

· Eficiencia de la planificación de compras: similar al indicador anterior, este sirve para

evaluar la eficiencia de la planificación de compras, en cuanto a la cantidad de pedidos
que realizaron de forma adecuada, solicitando el número necesario de recursos a utilizar
(sin faltantes ni excedentes considerables), y a la correcta realización de todo el proceso
establecido (llenado de fichas, datos precisos, etc).

44
 Si bien la empresa, con una eficiencia de la planificación de compras de 90.53%, cumple
con la meta establecida de ser mayor al 90%, se recomienda mejorar esta cifra, ya que
encuentra cerca del límite. Esto se puede lograr estableciendo un mayor control de este
proceso y mejorando el flujo de información del área en cuestión. De igual forma, se
recomiendo revisar con mayor detalle la predicción de la demanda y enfocar los
esfuerzos para mejorarla.
 Porcentaje de pedidos entregados a tiempo: este indicador sirve para medir la proporción
de pedidos que el proveedor entrega de forma puntual, de acuerdo al tiempo acordado
con la empresa. Es importante tomarlo en cuenta, ya que garantiza el flujo constante de
recursos y la continuidad en el proceso de producción, para evitar paradas por falta de
materiales o insumos.

Aceros Arequipa espera un porcentaje mínimo del 90% en este indicador, por lo que, con
el 87.87%, actualmente la empresa no lo cumple. Por ello, se recomienda tomar acciones
de control y exigir la puntualidad en las entregas, o, de lo contrario, optar por trabajar con
otros proveedores que aseguren el cumplimiento en este aspecto.

6. Sistema de inventarios
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
La empresa Corporación Aceros Arequipa S.A., guardar grandes cantidades de inventarios en
sus almacenes, porque posee una gran cantidad de materia prima para la producción de sus
productos finales, en lo que utilizan para el proceso de fabricación de los tubos de acero en
diferentes formas, barras corrugadas, tubos laminados, entre otros productos. Sin embargo,
cabe recalcar que la empresa cuenta con un control de inventarios para la materia prima, para
los repuestos de la maquinaria y otros materiales o herramientas que se encuentran en el
almacén.

45
Los costos fijos no dependen de la cantidad de inventarios que se encuentran en el almacén,
en cambio, los costos variables si dependen de la cantidad de inventarios que se encuentran
almacenados en los racks industriales. A continuación, se mostrará los costos a considerar en
el almacén y estos son:

Costos de Ordenamiento (compra):

Para determinar los costos de compra, se tomó en cuenta los recursos esenciales y asociados
directamente con los inventarios de la empresa. Es decir, se tomará en cuenta el carácter fijo
y variable para los costos.

Tabla 10
Costos fijos y variables de Ordenamiento.

COSTOS FIJOS

Costo de Comprar Cantidades Costo Unitario Costo Mensual

Sueldo del analista de inventarios
1 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00

Sueldo del encargado de las compras

1 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00

Sueldo del personal administrativo del área

1 S/ 1,600.00 S/ 1,600.00
de compras

Sueldo del chofer del vehículo 3 S/ 1,700.00 S/ 5,100.00

Mantenimiento del vehículo 3 S/ 400.00 S/ 1,200.00
COSTOS VARIABLES
Combustible para los vehículos 1 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00
Servicio del teléfono e internet 1 S/ 240.00 S/ 240.00
Servicio luz 1 S/ 400.00 S/ 400.00
Servicio agua 1 S/ 350.00 S/ 350.00
Costo total S/ 15,690.00
Fuente. Elaboración propia

46
Costos de Almacenamiento
Para determinar los costos de almacenamiento se debe tener en consideración que están
unidos directamente con los costos habilitados en los espacios físicos, porque tienen como
objetivo realizar un buen inventario en los productos que son adquiridos por la empresa.

Tabla 11
Costos fijos y variables de Almacenamiento.

COSTOS FIJOS
Costo de Almacén Cantidades Costo Unitario Costo Mensual
Supervisor 1 S/ 1,500.00 S/ 1,500.00
Almacenero 10 S/ 1,200.00 S/ 12,000.00
Seguros 1 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00
Jefe de almacén 1 S/ 3,450.00 S/ 3,450.00
Servicios generales del área 1 S/ 500.00 S/ 500.00
Mantenimiento de las instalaciones 1 S/ 400.00 S/ 400.00
COSTOS VARIABLES
Mantenimiento de equipos del almacén 1 S/ 5,000.00 S/ 5,000.00
Servicio luz 1 S/ 400.00 S/ 400.00
Servicio del teléfono e internet 1 S/ 570.00 S/ 570.00
Servicio agua 1 S/ 60.00 S/ 60.00
Costo total S/ 29,880.00
Fuente. Elaboración propia

47
6.2. Aplicación del modelo de inventario por lote de compras fijo- revisión constante
Para aplicar el modelo requerido a la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. se va a
tomar en consideración los datos necesarios que serán presentados en la tabla que se
mostrara, a continuación:
Tabla 12
Datos para la revisión constante

DATOS
Precio de Venta 60

Demanda mensual 10000

S/
Costo de Ordenar 3.92
Costo de Mantener el Inventario 9.81%

Demanda Anual 120000

Costo a Inventariar 5.89

Tiempo de atender una Orden 0.7

Tiempo de Abastecimiento mensual 0.05

Desviación Estándar de la demanda 2032

Nivel de Confianza 95%

Fuente. Elaboración propia

48
Para el primer cálculo que se realizo fue acerca del lote económico de compra, es decir,
hace referencia a la cantidad de lotes óptimos y costo optimo

Luego los siguientes cálculos realizados se ha determinado que la cantidad del lote
óptimo es de 400 unidades por orden y que el costo total óptimo es de 2353.14 soles al
año. Después, se halló el número de órdenes de compra en el año y el tiempo de ciclo.

Se obtuvo el número de órdenes de compra en un año, una cantidad de 300 órdenes y que
el tiempo de ciclo es 1.22 días por orden. Finalmente, se pudo calcular el punto de
reposición

49
 Como se mostró en el anterior desarrollo, el punto de reposición según el modelo de
inventarios fijos es de 454 unidades. Es decir, cuando el nivel de inventario desciende a 454
unidades, se coloca un pedido de reaprovisionamiento de 400 unidades.

6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica

Al igual que para el modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante,
dispondremos de la información recopilada de la empresa Aceros Arequipa para aplicar las
fórmulas correspondientes.

Tabla 13
Datos para la revisión periódica

DATOS

Demanda mensual 10000

Tiempo de Abastecimiento mensual 0.05

Error estándar de pronóstico 827

Nivel de Confianza 95%

Fuente. Elaboración propia

Con la cantidad de pedido previamente calculada (EOQ = 400 unidades), procederemos a
hallar el punto de reorden, considerando que, mediante la fórmula de Excel y
comprobando con las tablas, para un nivel de confianza del 95%, el valor de z es 1.96.
En primer lugar, calcularemos la desviación estándar:

50
 Con los datos obtenidos, reemplazaremos en la fórmula para hallar el punto de
reposición:

El punto de reorden del modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica
es de 863 unidades. Es decir, cuando el nivel de inventario desciende a 863 unidades, se
coloca un pedido de reaprovisionamiento de 400 unidades.

6.4. Indicadores de la función de inventarios

Para el desarrollo de los indicadores de inventarios, se hará uso de los datos proporcionados por
la empresa Aceros Arequipa, y se aplicarán las fórmulas necesarias, que nos permiten medir
el funcionamiento de esta área.
· Porcentaje de stock perdido: este indicador mide la proporción de existencias que ya no
pueden ser usadas o vendidas, puesto que se perdieron o dañaron en el almacén. Esto se
puede dar por varias razones, como robos, malas condiciones de almacenaje, deterioro de
la mercancía, malas prácticas (incorrecta manipulación), etc.

El 3.10% del inventario de Aceros Arequipa se pierde o se vuelve obsoleto, proporción que
se recomienda sea menor al 2%. Por ello, se recomienda tomar medidas para identificar las
causas de las pérdidas y reducirlas, puesto que suponen dinero y recursos perdidos para la
empresa.
· Tasa de retorno: hace referencia al porcentaje de productos que fueron devueltos al
inventario, ya que no cumplían con las características de calidad requeridas.

51
El 1.08% de los productos son devueltos al inventario porque no cumplen con la calidad
necesaria. Si bien es un porcentaje bajo, es importante que Aceros Arequipa le realice un
constante seguimiento a este indicador, debido a que cada artículo que retorna significa
gastos extra (tiempo, transporte, materiales) y el incumplimiento de lademanda.
· Cobertura de stock: este indicador hace referencia al número de días que una empresa
puede cubrir su demanda con las existencias que tiene almacenadas (sin la necesidad de
comprarle nuevas existencias a su proveedor).

La cobertura de stock de Acero Arequipa es de 3.30, es decir, la empresa puede cubrir su

demanda, aproximadamente, 3 días con las existencias que tiene en el almacén, lo que
significa que se debe tener especial cuidado en cuanto al cumplimiento de abastecimiento y
órdenes de compra, pues, de lo contrario, es posible que en cierto punto la cantidad de
productos no sea suficiente para satisfacer la demanda de los clientes.

52
7. Comercio exterior
7.1. Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la
empresa
La empresa Aceros Arequipa, cuenta con un comercio exterior muy amplio, en el cual países
como Ucrania, Estados Unidos y China, encabezan la lista de los principales países de
importación; y en el caso de los exportadores tenemos países como Chile, Colombia, Bolivia,
entre otros. Este comercio, si es importación, se realiza a través de vía marítima (96.13%),
aérea (0.79%) o terrestre (3.07%). Si es el caso de exportación solo se realiza por carretera o
marítimo.
A continuación, mostramos la distribución física internacional de Aceros Arequipa (CIF):
Figura 19 Distribución internacional

Fuente. Elaboración propia

En este caso nos centraremos en el transporte marítimo por ser el más utilizado por la
empresa. Por lo tanto, podemos apreciar que el vendedor (país de origen) transfiere el riesgo
en el puerto de origen, en el momento en que el producto se encuentra a bordo del barco,
luego este asume el riesgo durante el viaje. En el caso de los documentos y los costos se
transfieren cuando el barco llega al puerto destino, y allí se verifica la mercadería y se
realizan los trámites en Aduana.

53
 7.2. Desarrollar costos de importación
7.2.1. Valor total de los CIF importados
La corporación Aceros Arequipa S.A, en los últimos años cuenta con un registro de
importaciones de 34,902 y de US$ de 2,506,905,909. Estos datos fueron registrados por
“Veritrade”, página web que se encarga de brindar información de comercio exterior de
Latinoamérica y el mundo.
Además, hasta el momento, la empresa cuenta con un CIF importado hasta el mes de mayo
de $318,367,611. En caso del 2021, el CIF importado fue de $794,482,598.

Figura 20 Valor CIF

Fuente: Veritradecorp

54
7.2.2. Principales productos importados
Específicamente solo para el año en el cual se tuvo el mayor alto índice de importaciones (2021),
se pudo dar a conocer los 3 principales productos que Corporación Aceros Arequipa S.A. realiza
como importaciones (Desperdicios de de hierro y acero, semiproducción de hierro y acero sin
acelar y la fundición en bruto sin alear). Teniendo al más significativo y el cual les genera más
ganancias a los desperdicios y desechos de hierro y/o acero. Se encargan de transformarlos y
convertirlos como base de su materia prima. Estos mismos cuentan con un registro de 1938 y un
US$ DE 121,633,367, representando este mismo un porcentaje ya del 26% del total.

Tabla 7 Principales productos importados

Fuente: Veritradecorp

55
7.2.3. Principales países de importación
El enfoque principal se realiza en el año en que mayor importación tuvo (2021), por lo que para
este año se reflejan los 3 principales países de los cuales se importaron, los registros y lo
generado económicamente (Estados Unidos, China y Rusia). Los Estados Unidos de América es
el país del cual se exportó más para el año 2021, contando con una data de 468 registros y un
US$ de 96,470,842. Este mismo país les representó a Aceros Arequipa un 21% en cuanto al
valor económico de sus importaciones. En la actualidad, se sigue trabajando con empresas
asociadas de este país y se sigue viendo buenos resultados.

Tabla 8 Principales países de importación

Fuente: Veritradecorp

8. Cuadro de indicadores de gestión logística

8.1 Árbol de indicadores
Mediante la misión conocida que tiene la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A, se
estableció el árbol de indicadores teniendo en cuenta las áreas en cuestión (Gestión de
almacenaje, transporte, gestión de compras y el sistema de inventarios), cada uno con sus
respectivos indicadores y las metas previamente establecidas a cumplir.

56
Tabla 9 Árbol de indicadores

Fuente: Elaboración propia

57
9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas
Solución integral para el área de inventarios:
En el área de inventarios se identificó, a través del indicador de eficiencia en el registro de
inventarios (Tabla 5), una eficiencia del 97.03%, la cual al encontrarse por debajo del 98%
significa que el indicador se encuentra en riesgo. Es por ello por lo que a través de un
software WMS, se busca mejorar la gestión de los inventarios de la empresa y lograr que el
porcentaje de pedidos registrados esté por encima de 98% y así el indicador se encuentre
fuera de riesgo. Este sistema ayudará a la empresa a tener una mejor visibilidad en tiempo
real de todo el inventario en cualquier ubicación y ofrece herramientas para poder monitorear
los procesos de embalaje y retiro de los productos, así como también la utilización de
recursos, entre otros.

Este sistema propone la utilización de la tecnología de identificación automática y captura de

datos (AIDC), lo cual permite agilizar los procesos de conteo y verificación de stocks
mediante:
 Reducción de errores en el registro de productos.
 Identificación de los productos que cuentan con diferentes datos en cuanto al stock
físico y teórico.
 Brinda información precisa y actual del estado de los inventarios.
Estos datos se mantienen sincronizados gracias al Wi-fi, Bluetooth y USB, los cuales pueden
ser aplicados por computadoras o por dispositivos móviles.
Con esto se busca el aumento de pedido registrados en un 48% y también de los pedidos
entregados en un 45%. Con estos resultados, la productividad aumentaría y la eficiencia en el
registro de inventarios estaría por encima del 98%. Gracias a esta efectividad, los costos de
inventario disminuirían, lo cual beneficiaría a la empresa.

58
Solución integral para el área de distribución:
El área de distribución y transporte cuenta con costos elevados como se observó en el punto
cuatro, en donde, según los indicadores de costo vs ventas y comparativas de transporte, la
empresa se encuentra en nivel riesgo en ambos. Además, otro de los problemas que enfrenta
la empresa es la tardanza del transporte al momento de movilizar las cargas, debido a
vehículos antiguos, falta de penalidad en los contratos, falta de comunicación y falta de
seguimiento a las unidades.

Para poder resolver estos problemas, se propone la herramienta de Trazabilidad hacia

adelante, en donde el fabricante puede rastrear y monitorear los productos terminados que se
encuentran listos para ser trasladados a su destino.
Si bien, Aceros Arequipa cuenta con una constante comunicación entre los transportistas que
movilizan los productos fabricados en donde, a través de llamadas y archivos realizan este
rastreo, esto se podría ver facilitado si se emplea la tecnología y digitalización para poder
realizar un seguimiento en tiempo real durante todo el traslado. De esta manera, se tendrá un
mejor control de a quién se le entregará el producto, teniendo los datos de la empresa,
número de contacto y nombre del cliente final; cuál es el producto vendido, teniendo el
número de lote y nombre del producto; cuándo se realizará la entrega y cómo se distribuyó y
almacenó el producto.

59
10. Artículos de investigación relacionados a la problemática
Artículo de investigación 1: Inventory management optimization model based on
5S and DDMRP methodologies in commercial SMEs
Autor(es): Mantilla, R. B., Arivilca, L. P., Aparicio, V., & Nunura, C.
Publicación: 2021
Link: https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-
85122041751&doi=10.18687%2fLACCEI2021.1.1.499&partnerID=40&md5=5fc12685630
86bbe873a230b104900c3
Resumen:
El siguiente artículo habla sobre el estudio de la correcta utilización de la gestión de
inventarios para poder contrarrestar la variabilidad de la demanda la cual es incierta en las
empresas y así evitar que ocurran sobreabastecimientos o la falta de cumplimiento con la
demanda.
Estos errores en la gestión del inventario ocurren con mayor frecuencia cuando las
dimensiones de los lotes no son los correctos, hay una deficiente administración de los
inventarios o porque no se utilizan buenas decisiones en los enrutamientos. Es por ello, que
en artículo los autores se enfocaron en estudiar diferentes metodologías y casos de éxito en
donde algunos de los que sobresalen son: La planificación de requisitos de materiales basada
en la demanda (DDMRP) y la filosofía 5’S.
Para la aplicación de estas metodologías es indispensable asignar equipos de trabajo para que
estos se encarguen de gestionar la efectividad que tiene esta implementación y además deben
identificar los problemas que se presenten y perjudiquen la continuidad del proceso. La
filosofía 5’s ayuda a mejorar los registros de inventarios provocando que sean más exactos y,
por otro lado, la DDMRP ayuda a reducir los inventarios de los productos. La
implementación en las pymes podría generar que ya no se realice la planificación y gestión
de inventario de manera manual, y así se mejorará la ejecución enfocándose en el
crecimiento constante y futuro de las pymes.
En conclusión, para obtener una gestión de inventarios óptima para las pymes del caso de
estudio es ideal la utilización de las metodologías 5’s y DDMRP, para poder disminuir los
60
niveles de stock y mejorar la eficiencia del proceso con respecto al almacenamiento. Estas
metodologías tienen la facilidad de adaptarse a cualquier sector industrial.
La ejecución de este trabajo conjunto ayudará a mejorar en el sector comercial y así
incentivar el crecimiento de las pymes en nuestro país, las cuales suelen tener problemas
mayormente en la operación logística.

Artículo de investigación 2: Dual channel supply chain inventory policies for controllable
deteriorating ítems having dynamic demand under trade credit policy with default risk
Autor(es): Choudhury, M. & Mahata, C.
Publicación: 2022
Link: https://www.rairo-ro.org/articles/ro/pdf/2022/04/ro220053.pdf (Scopus)
Resumen:
El presente artículo de investigación propone un modelo matemático de doble canal para
solucionar el problema del inventario de la cadena de suministro. Este modelo desarrolla un
modelo de dos niveles para la cadena de suministro bajo una demanda dinámica de un
fabricante y un minorista, tomando en cuenta una planta de producción en donde se elaboran
diversos productos y se necesita un manejo especial para evitar daños y decadencia. Debido
al deterioro de los productos, el nivel de inventario por parte de la empresa manufacturera
disminuirá en una porción importante y para minimizar la degradación mencionada el
fabricante invertirá dinero en tecnología nueva de conservación.
El modelo presentado en este artículo científico puede ser empleado para ayudar a las
empresas a desarrollar y establecer un buen manejo de sus inventarios y prevenir el deterioro
de sus productos, invertir en tecnología de prevención, políticas de crédito comercial y
manejar eventuales riesgos que pueden ocurrir debido a los créditos de larga duración.
Asimismo, el modelo ayudará a los gerentes a tener un control apropiado de la demanda del
cliente. Por último, el estudio demuestra que los resultados tanto para el modelo centralizado
como el descentralizado puede contribuir a los responsables de la toma de decisiones de la
empresa a integrar adecuadamente los componentes de la cadena de suministro para
potenciar el beneficio global del sistema.

61
Artículo de investigación 3: Gestión del inventario como estrategia financiera en industrias
del sub-sector lácteo del Estado Zulia - Venezuela
Autor(es): Socorro, C., Fernández, J. & Villasmil, M.
Publicación: 2022
Link: https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-
85123513027&origin=resultslist&sort=plf-
f&src=s&st1=inventory+management&st2=commercial&nlo=&nlr=&nls=&sid=2ec132f084
8dbf3f7b924d76f8340c05&sot=b&sdt=b&sl=67&s=%28TITLE-ABS-KEY
%28inventory+management%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28commercial
%29%29&relpos=35&citeCnt=0&searchTerm= (Scopus)
Resumen:
Como se conoce, en la actualidad los inventarios en la industria se consideran uno de los
recursos más fundamentales del cual puede disponer una corporación, tanto sus costos como
su gestión. Por ello, dicho pilar da lugar al presente artículo de investigación. Dicho proyecto
tiene como finalidad poder analizar de manera profunda y detallada como se presenta la
gestión de los inventarios como una estrategia financiera en industrias del sub-sector en el
Estado de Zulia (Venezuela). El trabajo en cuestión utilizará y seguirá la metodología de
paradigma cuantitativo, de tipo aplicada, analítica y de diseño de campo transeccional.
Asimismo, para la selección de la población se estableció criterios para poder obtener un
resultado de manera que se asemeje más a la realidad, caracterizándose a dicha población por
ser directivos y gerentes de las industrias establecidas.
Como resultados logrados del estudio, se pudo dar a conocer que las industrias seleccionadas
mantienen una buena política previamente establecida en cuanto a la gestión que se tiene de
sus inventarios. Dicho resultado es de suma importancia para optimizar el manejo y de esta
ser clave para el posterior éxito de estos mismos.
Después de analizados los resultados, se puede concluir que la gestión de los sistemas
inventarios toman un rol y cumplen una función fundamental en los procesos establecidos en
las industrias corporativas y organizacionales, específicamente en Zulia, Venezuela (las

62
realidades financieras cambian en base a la actualidad y condiciones de cada país). Sin
embargo, existen muchos otros factores los cuales influyen en la gestión para manejar el
nivel producción como el volumen de los pedidos, su respectivo costo y la valoración de sus
inventarios que no permiten manejar de manera óptima los inventarios en la industria del
subsector lácteo.

Artículo de investigación 4: Análisis de integración de la cadena de suministros en la

industria textil en Ecuador. Un caso de estudio
Autor(es): Sablón, N., Orozco, E., Pulido, A., Acevedo, A., & Ruiz, S.
Publicación: 2021
Link: https://scopus.upc.elogim.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-
85104930250&origin=resultslist&sort=plf-f&src=s&st1=An%c3%a1lisis+de+integraci
%c3%b3n+de+la+cadena+de+suministros+en+la+industria+textil+en+Ecuador.
+Un+caso+de+estudio&sid=024cd6465196cf63be01939e9503b695&sot=b&sdt=b&sl=120
&s=TITLE-ABS-KEY%28An%c3%a1lisis+de+integraci
%c3%b3n+de+la+cadena+de+suministros+en+la+industria+textil+en+Ecuador.
+Un+caso+de+estudio%29&relpos=0&citeCnt=1&searchTerm=
Resumen:
Actualmente, la integración en la cadena de suministro es un factor clave para la
competitividad de las empresas, puesto que mejora la eficiencia y sostenibilidad del el flujo
de materiales, información y recursos de la empresa con las necesidades y requerimientos de
los clientes. Es así como una cadena con la interrelación de los procesos y sus múltiples
actores permite alinear las actividades estratégicas, tácticas y operativas para lograr la mayor
rentabilidad posible de todos los integrantes, desde los proveedores hasta los consumidores
finales.
Específicamente, en este caso se trata la situación de la industria textil en Ecuador y su
necesidad latente de la integración de la cadena de suministros, debido a indicadores como la
baja participación en las exportaciones, los altos inventarios de materia prima (no toman en
cuenta la relación oferta y demanda), el bajo valor agregado de los productos para el cliente,
la poca eficiencia en los procesos internos de las empresas (lo que genera el incremento de

63
precios), etc. Por ello, en el presente artículo se busca diagnosticar la integración mencionada
mediante los instrumentos de chequeo y su análisis. Es así como, luego de aplicar el modelo
considerando siete dimensiones (estrategia, información, planeación, compras, inventario,
transporte y desempeño colaborativo), se obtuvo que la cadena de suministro en estudio
presenta un nivel de integración bajo, y, para solucionar ello, se recomiendan estrategias
como diseñar un sistema de información que permita su acceso a todos los actores y definir
una política de compras unificadas que potencien los descuentos.
Es así como se llegó a la conclusión de que, aplicando la integración de la cadena de
suministro en una empresa, se logra mejorar la eficiencia de todos los procesos, y, con ello,
se incrementa la productividad y las ganancias. Cabe resaltar el valor práctico de este trabajo,
puesto que supone una base para la aplicación de este estudio en otras industrias y brinda una
guía para la toma de decisiones conjuntas en función de las necesidades del cliente.

Artículo de investigación 5: Performance Optimization of Industrial Supply Chain Using

Artificial Intelligence
Autor(es): Naidi Liu; sol Xinghua; Jing Mi y Shihui Zhang
Publicación: 2022
Link:https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-
85135549299&origin=resultslist&sort=plf-
f&src=s&st1=inventory+management&st2=commercial&nlo=&nlr=&nls=&sid=2ec132f084
8dbf3f7b924d76f8340c05&sot=b&sdt=b&sl=67&s=%28TITLE-ABS-KEY
%28inventory+management%29+AND+TITLE-ABS-KEY%28commercial
%29%29&relpos=38&citeCnt=0&searchTerm=
Resumen:
En el siguiente artículo se detalla la importancia de la cadena de suministro para una empresa
que tan importante es la correcta elaboración de esta que va desde la materia prima hasta la
entrega al cliente. La investigación se basó en cuatro fases que se realizan en la cadena de
suministro en los proveedores, áreas productivas, almacenes y centros de distribución. Los
métodos utilizados en comparación con otros algoritmos este supera las expectativas el
método de optimización de enjambre de partículas de peso de inercia no lineal, esto fue

64
realizado con objetivo de optimizar la estructura de la cadena de suministro es sus cuatros
niveles reduciendo los costos de almacenaje y el costo operativo total de la cadena de
suministro todo esto se considera como un indicador de rendimiento.

En las diferentes industrias los cambios no planificados afectan a la cadena de suministro por
eso se busca la mejora de esta para la optimización de procesos y la mejora de rendimiento.
El algoritmo propuesto, comienza con el parámetro de aprendizaje de la red para el cual se
hace uso de diferentes ecuaciones en función al costo los pasos para ello son los siguientes:
 Inicializar el parámetro de los valores ingresados aleatoriamente.
 Asignar un valor de umbral basado en una función previamente establecida.
 Cálculo de la salida lineal.
 Cálculo de la salida no lineal.
 Cálculo del error medio
El algoritmo que se usa en la investigación es único para el diseño de la restructuración de la
cadena de suministro enfocada en la optimización de procesos, los criterios que se tuvieron
fue la satisfacción de la empresa al realizar correctamente el algoritmo, innovación,
aprendizaje, posicionamiento de la empresa en el mercado luego de la mejora implementada,
satisfacción del cliente y éxito financiero debido a que si se mejoran los almacenes y centros
de distribución de la empresa se podrá reducir los costes altos de almacenajes y se podrá
evitar el estancamiento de productos logrando la satisfacción del cliente con una entrega a
tiempo de los pedidos sin demoras o retrasos a último momento esto es importante para que
las expectativas de los clientes se mantenga o sea superada.

Artículo de investigación 6: Implementation of a process management model and inventory

control to increase the level of service in the after-sales area of industrial equipment
Autor(es): Guzmán Pamela, Montalvo Franklin, Carvallo Edgardo y Raymundo Carlos
Publicación: 2019
Link: http://hdl.handle.net/10757/656260
Resumen:

65
Este artículo abarca el tema de las pérdidas que se generan en la empresa Karcher Perú por
errores en el control de inventarios y en el manejo de los activos durante el desarrollo del
proceso, provocado por quiebres de stock, sobre stock y una elevada cantidad de
importaciones realizadas. Esto genera en la empresa una pérdida en las ventas de 11.34% de
las compras totales en un año. Es por ello, que en este artículo se propone la implementación
de un modelo de gestión por procesos y control de inventarios para que se puedan reducir
estas pérdidas y así aumentar las ventas y la satisfacción del cliente.

Este modelo tiene como objetivo estandarizar los procesos, optimizarlos y controlar los
procesos críticos que se presenten. Para ello, se empleará indicadores que ayuden a medir la
eficiencia y eficacia de estos y así logren tomar una decisión acertada. En el caso del control
de inventarios se propone la segmentación de los productos, para así identificar los productos
con mayor importancia y diseñar el modelo del pronóstico de la demanda de estos productos
agrupados por familia, los cuales serán individualizados posteriormente tomando en cuenta
sus factores. Con ello, se podrá obtener la cantidad óptima de pedidos de repuestos a emplear
logrando reducir los costos del inventario.

Con el análisis respectivo se consideró que el método de regresión estadística es la mejor

solución para implementar al momento de pronosticar la demanda. La validación de este
método se realiza a través de la simulación de diferentes escenarios con el software Arena
con datos como la demanda de repuestos solicitados y la medición de tiempos insitu,
abarcando los dos meses de piloto, obteniendo así la reducción en los tiempos en un 65%, el
aumento de la disponibilidad de los repuestos en 250% el aumento de NPS en un 75% y la
reducción de los costos en inventarios en un 52%.Además, se identificó la importancia de
aplicar este método no solo en el área de postventa sino también en el área de logística,
estadística, administración, entre otras.

Agregado a esto, la gestión de procesos de la empresa, pensando a futuro y a corto plazo,

busca poner en práctica y utilizar una web en donde todos los clientes puedan tener acceso
directo y poder gestionar todas sus dudas, consultas o inquietudes en esa plataforma. Esto
sería implementado para reducir o evitar las averías en los equipos por la incorrecta
66
manipulación o la falta de mantenimiento básico que deben tener. Esta medida se deberá
digitalizar en el plan de mantenimiento y grabar a los técnicos en el momento que realizan
los cuidados y limpieza a los equipos, para que así sea más fácil lograr el entendimiento de
los clientes y no tengan dudas sobre el proceso.

Artículo de investigación 7: Power management in co-phase traction power supply system

with super capacitor energy storage for electrified railways
Autor(es): Xiaohong Huang, Qinyu Liao1, Qunzhan Li1, Sida Tang1, Ke Sun1
Publicación: 2020
Link: https://doi.org/10.1007/s40534-020-00206-x
Resumen:
En este artículo se centra en mejorar la eficiencia energética y abordar acerca de los
problemas de calidad de la energía, con el propósito de optimizar la energía con una nueva
topología propuesta de ERS. Lo cual, este sistema con dispositivo de almacenamiento de
energía será adecuado para aplicar e incluso es renovable, por lo que el propósito es realizar
un ahorro de energía económico y suavizar las fluctuaciones de energía, CSS_SC demuestra
la flexibilidad de trabajo en sus condiciones utilizando estrategias de un control coordinado.
Actualmente, hay variedades de formas de cómo se podrían formar la integración de energía
en el almacenamiento en ERS, como un sistema integrado RPC o incluso un sistema hibrido
basado en PV, ya que el convertidor estará conectado al supercondensador en paralelo a
través del convertidor CC-CC bidireccional para su almacenamiento de energía con ERS.
Este desarrollo en RPC con un sistema de almacenamiento de supercondensador puede
mejorar la utilización en el frenado regenerativo.

En conclusión, este caso de estudio demuestra que mejora en cuenta a la fluctuación de

potencia del valle-pico ya que reducirá en un20,3% ya que se propone un sistema de
alimentación de tracción con supercondensador con el objetivo de realizar la gestión en la
energía

67
Artículo de investigación 8: Sustainable inventory management for a closed-loop supply
chain with energy usage, imperfect production, and green investment.
Autor(es): Wakhid Ahmad Jauhari
Publicación: 2022
Link: https://doi.org/10.1016/j.clscn.2022.100055
Resumen:
En este articulo explica acerca del modelo de inventario de un multiminorista lo cual tiene
como objetivo principal optimizar las inversiones bajo el impuesto de carbono y el nivel de
inventario. Lo cual se propone un modelo que cumpla con el objetivo de minimizar el costo
total del envió, el factor de seguridad, la tasa de recolección, la tasa de producción, la
inversión y los lotes de envió. El modelo matemático de la gestión de inventarios examinara
la influencia del uso de energía y las emisiones del carbono sobre el desempeño de la cadena
de suministro. El impuesto de carbono aplica un control de emisiones del sistema y una
inversión verde para la disminución de cantidad de emisiones resultantes de la actividad, lo
cual un algoritmo va a sugerir obtener valores de las variables de decisión con el fin de
obtener un comportamiento dable en el modelo. Esta investigación controla la cantidad de
energía eléctrica consumida por los procesos de producción y reelaboración y minimización
de los defectos y emisiones totales producidas por las cadenas suministros para un consumo
de energía fija, lo que esto lo conducirá a un aumento de emisiones totales generadas.

La propuesta modelo proporcionara decisiones más amplias con respectos a las decisiones
de inversión que deberán de tomar los administradores del proyecto a través de indicadores
como tasa de defectos que se puedan controlar y reducir mediante el uso de una buena
calidad. Asimismo, el sistema de la cadena de suministros se puede ampliar mediante una
incorporación en la logística, lo cual se dará a cabo por decisiones de inventarios.

68
Artículo de investigación 9: Applications of artificial intelligence in supply chain process:
A systematic review
Autor(es): Icarte, G.
Publicación: 2019
Link: https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-
85005951092&origin=resultslist&sort=plf-
f&src=s&st1=inteligencia+artificial+Supply+chain+management&sid=769f71cef0ed4e9
b81e6154db6ccf3fb&sot=b&sdt=b&sl=62&s=TITLE-ABS-KEY
%28inteligencia+artificial+Supply+chain+management
%29&relpos=0&citeCnt=7&searchTerm=
Resumen:
El artículo en cuestión comenta acerca del aporte que le da el avance tecnológico al
desarrollo de la cadena de suministro, específicamente enfocándose en las áreas como las de
procesamiento computacional y gestión y almacenamiento de data e información con la
finalidad de poder darle más eficiencia y eficacia a dicha cadena de suministro. De dicha
manera, se plantea la posibilidad del uso de la inteligencia artificial como metodología
aplicada en diversos procesos y operaciones involucradas del supply chain. Siguiendo esta
premisa, se busca poder establecer de una manera tanto teórica como empírica de qué manera
puede aportar la inteligencia artificial (IA) a dichos procesos del SC mediante sus
herramientas y sus técnicas de trabajo. Para ello, la metodología en cuestión se regirá a seguir
una revisión sistemática tomando en cuenta el modelo SCOR (Supply Chain Operations
References) que manifiesta la tendencia que existe en cuanto a los muestreos en el diferente
uso de técnicas de la inteligencia artificial.

El artículo en estudio indica que los algoritmos genéticos y los agentes inteligentes son de las
técnicas más usadas e investigadas relacionadas al proceso de planificación en la cadena de
suministro y se debe usar en medida baja a subprocesos enfocados en la entrega de los
productos finales. Asimismo, se da conocer mediante los resultados que el modelo SCOR
permite clasificar de manera óptima y eficiente los procesos de dicha SC.

69
Artículo de investigación 10: The role played by supply chain strategies and supply chain
integration in financial performance. An empirical study in Peru
Autor(es): Pérez, F. & Pena, J.
Publicación: 2022
Link: https://scopus.upc.elogim.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-
85126809470&origin=resultslist&sort=plf-
f&src=s&st1=cadena+de+suministro&sid=e9c1221916186ca5396cb844fca136d4&sot=b
&sdt=b&sl=35&s=TITLE-ABS-KEY%28cadena+de+suministro
%29&relpos=6&citeCnt=0&searchTerm=
Resumen:
El presente artículo trata acerca de la cadena de suministro y su impacto en el rendimiento
financiero de la empresa, con la finalidad de proporcionar información relevante en ayuda a
las PYMES para que desarrollen las estrategias de la cadena adecuadas y se vuelvan
competitivos en el mercado, generando ventajas en sus procesos y productos. Esto se elabora
considerando la poca información de la integración de la cadena de suministros en las
empresas peruanas y su comparación con las que se presentan a nivel internacional.

Para hallar dicha impacto, se realizó una modelización de ecuaciones estructurales y se

analizaron las relaciones de la cadena en base a los datos proporcionados por pequeñas y
medianas empresas (PYMES) exportadoras peruanas. Para ello, organizó la investigación en
4 partes: instrumentación, selección, recopilación de datos y análisis de datos, y se
establecieron nueve hipótesis.

Los resultados indican que siete de las nueve hipótesis planteadas fueron aceptadas, las
cuales incluyen conceptos como que la integración de las empresas depende de la estrategia
que usan en la cadena de suministro y que mantener una relación efectiva con los clientes es
importante, ya que está directamente relacionada con el desempeño financiero de la empresa
y permite obtener información relevante de forma rápida y eficaz, lo que genera una ventaja
competitiva en el mercado.

70
11. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
 La empresa Aceros Arequipa cuenta con deficiencias en los despachos, ya que gracias al
Pareto se pudieron identificar que las actividades de despachos atrasados y despachos que
contienen etiquetas incorrectas son unas de las más incidentes.

 La empresa Aceros Arequipa presenta problemas en la administración y distribución de

los almacenes, ya que, de acuerdo con el diagrama de Ishikawa, se han observado
retrasos en las entregas por falta de transporte y acumulación de productos.

 La empresa Aceros Arequipa presenta problemas en la capacidad de sus almacenes

debido a la demora en las entregas de producto ocasionadas por la falta de transporte
genera que la empresa incurra en gastos innecesarios y la disminución de la capacidad de
almacenamiento.

 Mediante el uso del árbol de indicadores, se desarrolló un mejor seguimiento en las metas
que se deberían seguir para que de esa manera se pueda realizar los indicadores
propuestos que a su vez cumplan con los objetivos que van paralelamente con la visión
de la empresa Aceros Arequipa.

 Con el uso del software WMS se puede mejorar e incrementar la eficiencia de la gestión
de inventarios y así tener un control estable con respecto a esta área, disminuyendo los
problemas y costos.

 Mediante los indicadores de transporte se pudo identificar que la empresa tiene que
reducir sus costos de transporte vs ventas puesto que se encuentra en el criterio de riesgo.
Asimismo, se debe realizar reducciones del costo en el transporte propio de la empresa.

71
Recomendaciones
 Mejorar en los procesos de calidad al momento de realizar los despachos para brindarle al
cliente el producto final completo y sin ninguna demora o falta de materiales y así
aumentar la fidelización de los clientes.

 Optimizar la reestructuración de sus almacenes, ya que estos cuentan con una gran
capacidad, pero no están siendo aprovechados en su totalidad. Esto evitará los retrasos en
las entregas y la insatisfacción de los clientes.

 Realización de nuevos indicadores en el área de logística para la mejora de entrega de

productos y asimismo la reducción de costos de almacenamiento. Además, la realización
de una supervisión de entrega de productos en el plazo establecido para la entrega al
cliente y el cumplimiento de la llegada de los transportes al centro de distribución para
evitar demoras o retrasos tanto productivos como de distribución de productos.

 Implementar nuevos indicadores en el área de logísticas, también se puede realizar un

constante control en las actividades o tareas en las que están expuestas.

 Implementar herramientas o sistemas para mejorar la gestión de almacenaje y de compras

y así se logren alcanzar las metas como en el área de transporte e inventario en las cuales,
con la implementación de la herramienta de trazabilidad y WMS, se obtienen mejoras.

72
12. Bibliografía
ACEDIM: Manual de procesos. (s. f.). Aceros Arequipa. Recuperado el 28 de
septiembre de 2022, de:
https://www.acerosarequipa.com/themes/custom/boots_theme/files/ACEDIM_Manual_vf
.pdf
Choudhury, M. & Mahata, C. (2022) Dual channel supply chain inventory policies
for controllable deteriorating ítems having dynamic demand under trade credit policy
with default risk. Recuperado de:
https://www.rairo-ro.org/articles/ro/pdf/2022/04/ro220053.pdf
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and inventory control to increase the level of service in the after-sales area of industrial
equipment. Recuperado de: http://hdl.handle.net/10757/656260

Icarte , G. (2019) Applications of artificial intelligence in supply chain process: A

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s2.0-85005951092&origin=resultslist&sort=plf-
f&src=s&st1=inteligencia+artificial+Supply+chain+management&sid=769f71cef0ed4e9
b81e6154db6ccf3fb&sot=b&sdt=b&sl=62&s=TITLE-ABS-KEY
%28inteligencia+artificial+Supply+chain+management
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