COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN EL AMBITO LABORAL
1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organización
INTELIGENCIA EMOCIONAL
(IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no
son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las
exigencias y presiones de su entorno.
Está compuesta por cinco dimensiones.
• Conciencia personal. Estar al tanto de lo que uno siente.
• Administración personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos
propios.
• Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos.
• Empatía. Capacidad de percibir lo que sienten los otros.
• Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los demás.
En varios estudios se indica que la IE cumple una función importante en el
desempeño laboral. Por ejemplo, en un estudio se investigaron las características
de los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compañeros calificaban de
“estrellas”. Los investigadores concluyeron que las estrellas eran mejores para
relacionarse con los demás; es decir, era la IE, no el CI, lo que caracterizaba a estos
ingenieros de alto rendimiento.
En un estudio entre reclutas de la Fuerza Aérea estadounidense se llegó a
resultados semejantes. Los reclutas de mejor desempeño mostraron una IE más
elevada. Con estos resultados, la Fuerza Aérea de aquel país remodeló sus criterios
de selección. En una investigación de seguimiento se descubrió que los contratados
con puntuaciones elevadas en IE tenían 2.6 veces más éxito que los demás. Al
considerar la IE en la selección, la Fuerza Aérea redujo en un año la rotación entre
los nuevos reclutas en más de 90 por ciento y se ahorró casi tres millones de dólares
en costos de contratación y capacitación.
En otro estudio ilustrativo se examinaron éxitos y fracasos de 11 presidentes
estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bill Clinton. Fueron evaluados en seis
cualidades: comunicación, organización, habilidad política, visión, estilo
cognoscitivo e inteligencia emocional. Se encontró que la cualidad fundamental que
distinguió a los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan) de los que no
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tuvieron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia emocional. Las
implicaciones de las primeras pruebas de la IE son que los patrones deben
considerarla un factor de selección, sobre todo para puestos que exigen mucho trato
social
Se considera que la IE, es el principal indicador de quien se levantará como líder;
los líderes necesitan una inteligencia básica y conocimientos sobre el trabajo, pero
lo que hace que el individuo se desempeñe excepcionalmente, es la posesión de
cinco componentes de la Inteligencia Emocional
• Conciencia personal
• Administración personal
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales
Se ha probado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en
todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que
requieren mucho trato social.
Por supuesto, de eso trata el liderazgo. Los grandes líderes exhiben los cinco
componentes fundamentales de la IE:
✓ Conciencia. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la
capacidad de reírse de sí mismo.
✓ Administración personal. Ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las
ambigüedades y abierto al cambio.
✓ Motivación. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un
compromiso sólido con la organización.
✓ Empatía. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad
a otras culturas y servicio a clientes y compradores.
✓ Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de
persuasión y pericia para formar y dirigir equipos.
1.3 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales
La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que
uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No siempre
ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos. Por ejemplo, es posible que
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todos los empleados de una empresa la consideren un lugar excelente para trabajar:
condiciones laborales favorecedoras, tareas interesantes, buen salario, dirección
comprensiva y responsable. Sin embargo, como bien sabemos, es muy inusual
encontrar tal coincidencia
¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO? Porque la conducta se
basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma. El mundo
percibido es el mundo que importa para la conducta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera
distinta? Varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la
percepción. Estos factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el
contexto de la situación en que ocurre la percepción
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Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta
interpretación sufre una influencia considerable de las características personales
del receptor.
Entre las características personales que influyen en la percepción se encuentran las
actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y esperanzas. Por
ejemplo, si uno supone que los policías son autoritarios, los jóvenes displicentes o
los funcionarios públicos irresponsables, los percibirá de esa manera cualesquiera
que sean sus rasgos reales. Las características del objeto observado pueden
afectar lo que se percibe. La gente ruidosa es más notable en un grupo que la
callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas o feas.
DISTORSIONES DE LA PERCEPCIÓN
Lo que una persona percibe casi siempre es fundamentalmente diferente de la
realidad objetiva. Como el comportamiento de las personas se basa en su
percepción de la realidad y no en la realidad en sí, es necesario conocer los factores
que pueden distorsionarla, pues ello determina el comportamiento de las personas.
Las principales distorsiones de la percepción son las siguiente
1. Percepción selectiva: las personas interpretan en forma selectiva todo lo que
ven, de acuerdo con sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
2. El efecto de halo: es la tendencia a generalizar una percepción. La persona se
forma una impresión global a partir de una sola característica; así, tiende a ver a los
demás con base en generalizaciones (todos son honestos, todos creen en milagros,
etcétera).
3. La proyección: consiste en atribuir características propias a otra persona. Si
alguien tiene ciertos rasgos de personalidad tenderá a verlos en los demás.
4. El estereotipo: es un juicio de opinión sobre una persona basado en la
percepción del grupo al cual ésta pertenece (raza, credo, nacionalidad, afiliación
política, etcétera).
5. El efecto de contraste: consiste en comparar a una persona con otra que reúne
las mismas características, aunque en distinto grado: fulano es mejor o peor que
mengano o está más o menos capacitado que él.
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DISONANCIA COGNITIVA
La teoría de Festinger sobre la disonancia cognitiva se basa en la premisa de que
toda persona se esfuerza por establecer un estado de consonancia o consistencia
consigo misma y con su entorno.
Si alguien tiene cogniciones incongruentes sobre sí mismo y su entorno, es decir, si
una cognición implica lo opuesto de otra, se presenta un estado de disonancia
cognitiva, que es una de las principales fuentes de inconsistencia en el
comportamiento.
Las personas no toleran la contradicción, y cuando ésta ocurre —por ejemplo,
cuando la persona cree en algo y actúa en forma contraria a esa creencia— tienen
motivos para reducir el conflicto. Festinger dio el nombre de disonancia cognitiva a
ese conflicto o inconsistencia.
El elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinión que la
persona tiene sobre sí misma o sobre el entorno. Los elementos cognitivos pueden
estar relacionados de tres maneras:
1. Una relación disonante se presenta, por ejemplo, cuando la persona cree que
fumar es nocivo, pero continúa haciéndolo. Son dos cogniciones
contradictorias, es decir disonantes: la conciencia del peligro y la persistencia
del hábito. La persona se comporta de tal manera que no acepta íntimamente
su comportamiento.
2. Una relación consonante se presenta cuando alguien cree que fumar es
nocivo y, por tanto, deja el hábito. Son dos condiciones consonantes entre
sí. El comportamiento de la persona demuestra que acepta y valora sus
creencias.
3. Una relación irrelevante se presenta cuando la persona considera que el
humo es nocivo para la salud y le gusta pasear por la mañana. Son dos
elementos de una relación irrelevante, es decir, que no tienen relación alguna
entre sí. El comportamiento no tiene que ver con sus convicciones
personales.
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Cuando se presenta una relación disonante la persona experimenta tensión y, para
huir del conflicto interno, busca algunas de las siguientes opciones:
1. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando sus propias convicciones para
sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su
comportamiento para reducir la disonancia en relación con la realidad externa.
2. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando la realidad externa para
adaptarla a sus cogniciones personales. La persona mantiene sus convicciones y
trata de cambiar el mundo que la rodea, o por lo menos su percepción del mundo,
para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede alterar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona
tratará de convivir con el conflicto interno de la relación disonante o inconsistencia
CASO DE APOYO
LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA
João Carlos Silva es un emprendedor nato. Nació en una familia pobre y se volvió
conductor de un taxi. Con el paso del tiempo acumuló algunos ahorros, obtuvo un
préstamo bancario y compró una franquicia de CableCar. Esto le daría el sólido
respaldo de una marca y experiencia en el ramo. Se unió a algunos compañeros que
poseían sus propios automóviles y así pudo hacerse cargo de una flotilla de 15 taxis,
cuyos propietarios pagaban una cuota semanal por los servicios administrativos de
João Carlos. Su percepción del negocio era que debía brindar el mejor servicio posible
al cliente: ésa sería su filosofía básica de trabajo. Para ello, los taxistas debían buscar
clientela fija. Su meta era la fidelidad de los usuarios. ¿Usted qué sugeriría a João
Carlos?
El negocio de João Carlos Silva prosperó. Para aumentar la satisfacción de los
clientes, su equipo de taxistas empezó a tratarlos como reyes. Cada conductor compró
un teléfono celular para atender directamente a los pasajeros y todos distribuyeron
tarjetas con sus números personales. La idea de atraer y mantener clientes comenzó
a dar frutos y João Carlos pensaba que estaba en el camino correcto. ¿Usted cómo
ayudaría a João Carlos?
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Para hacer crecer su negocio, João Carlos consultó con su equipo y decidió dar
cupones de descuento a los clientes más frecuentes con el propósito de fortalecer su
fidelidad. Pero sus cálculos no concordaban con la realidad, había algún error. Él y su
equipo de taxistas empezaron a perder dinero. Eso provocó una profunda
insatisfacción. ¿Cómo se puede revertir esta situación?
João Carlos quería encontrar la causa del problema: ¿habría hecho cálculos
demasiado optimistas o el mercado estaba contraído? ¿Era atribuible a un factor
interno o a uno externo? João Carlos debía tomar decisiones para revertir la difícil
situación financiera. ¿Qué debería hacer?
Para reducir costos, João Carlos decidió suspender el servicio de apoyo a los taxistas
propietarios que se habían integrado recientemente a su sistema. Ellos empezaron a
operar en forma autónoma o se unieron a la competencia. Debido a la estrategia de
crear lazos de fidelidad con los pasajeros, muchos taxistas que salieron se llevaron a
sus clientes. Así, João Carlos empezó a enfrentar una competencia cada vez mayor
con una flotilla más pequeña. ¿Usted cómo ayudaría a João Carlos a revertir sus
decisiones para mejorar?
ACTIVIDADES:
➢ Lee con atención el material y realiza un organizador gráfico (de tu preferencia)
con la información
➢ Revisa el CASO DE APOYO y contesta las preguntas que se encuentran en
negrillas usando argumentos relacionados con el tema abordado
➢ Investiga en que consiste
➢ Investiga en que consiste la TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
Referencias Bibliográficas
• Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall,
décima edición
• Idalberto Chiavenato, Comportamiento Organizacional La dinámica del éxito
en las organizaciones, Edit. McGraw Hill segunda Edición
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