Tema 1
Gobierno del Dato y Toma de Decisiones
Dirección estratégica
y gobierno de datos
Índice
Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
1.2. ¿Qué es la dirección estratégica (DE)?
1.3. El proceso de dirección estratégica
1.4. Análisis estratégico
1.5. Cuadro de mando integral (CMI)
1.6. Toma de decisiones
1.7. Gobierno de datos
1.8. Referencias bibliográficas
A fondo
The Global Data Management Community
Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral.
Guía de resultados y mejores prácticas
Misión, visión y valores en una empresa
Test
Esquema
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Tema 1. Esquema
1.1. Introducción y objetivos
E l direccionamiento estratégico busca alcanzar objetivos empresariales a
mediano y largo plazo. Es una disciplina que con el tiempo se ha ido adaptando y
ha hecho uso de las tecnologías existentes para tomar las mejores decisiones
empresariales.
En este tema haremos una introducción al direccionamiento estratégico y
profundizaremos en el análisis estratégico para después estudiar el cuadro de
mando integral como herramienta que permite visualizar y gestionar cada uno de
los objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores clave de rendimiento (en
adelante, KPI).
En el cuadro de mando integral, pueden verse los KPI de diferentes áreas: financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje. Una toma de decisiones efectiva
depende de que existan herramientas y procesos que garanticen una información
veraz.
Para poder tomar decisiones con base en los datos, la empresa debe
gestionarlos al facilitar su disponibilidad, usabilidad, integridad y
seguridad. A esto le llamamos gobierno de datos.
Los objetivos de este tema son:
▸ Comprender en qué consiste el análisis estratégico, su historia, qué es un objetivo
estratégico y cómo puede medirse su cumplimiento.
▸ Esquematizar un cuadro de mando integral e identificar cada uno de sus
componentes.
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▸ Entender el significado del gobierno del dato y argumentar su importancia en un
proceso de toma de decisiones.
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1.2. ¿Qué es la dirección estratégica (DE)?
Es una disciplina que integra las distintas estrategias y tácticas empresariales,
analiza decisiones tomadas y observa sus consecuencias o efectos durante un
período de tiempo, aparte de su pretensión de alcanzar objetivos empresariales a
largo plazo. Es decir, precisa el camino que debería seguir la compañía para el logro
de objetivos. Esto implica una revisión periódica de las metas trazadas contra los
cambios de la empresa a nivel local, nacional o internacional, además de realizar los
ajustes necesarios para cumplir con los objetivos trazados.
Como ejemplo, aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo,
la verdadera maestría se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el
plano estratégico, el ajedrez provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y
específicas. Entre las genéricas destacamos la necesidad del estudio profundo del
presente: el jugador debe recopilar toda la información acerca de la posición actual y
evaluarla en profundidad antes de abordar el estudio de jugadas concretas. El trabajo
con análisis y escenarios múltiples, así como el desarrollo del hábito estratégico, son
también algunas de las muchas aportaciones que nos ofrece este juego.
La definición de la dirección estratégica cambia en función de algunos autores:
«La planificación estratégica no es una caja de trucos. Es pensar analíticamente y
dedicar recursos a la acción: es el proceso continuo de tomar sistemáticamente, en el
presente, decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances
futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas
decisiones y medir los resultados de las mismas, comparándolas con las expectativas,
mediante una sistemática retroalimentación» (Drucker, 2004).
«La determinación de las metas y objetivos a largo plazo, la adopción de los cursos de
acción y la consecución de recursos necesarios para lograr esas metas» (Chandler, 1969).
¿Por qué es necesaria la dirección estratégica?
La dirección estratégica es necesaria para colmar las necesidades actuales de la alta
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dirección de orientar y mejorar las competencias gerenciales y llevar a las
organizaciones al éxito. Con la gestión integral y la competitividad del negocio frente
a las exigencias del mercado actual, es necesaria la aplicación de métodos eficaces,
además de la obtención de beneficios, tales como:
▸ La orientación a la alta gerencia.
▸ La gestión integral.
▸ El aumento de la competitividad.
▸ El aseguramiento de una planificación estratégica.
▸ La aplicación y manejo del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).
▸ El establecimiento del cuadro de mando integral o CMI (balanced score card o BSC).
▸ La implantación de indicadores de gestión y proceso.
▸ Una visión global de la organización o el negocio.
1.3. El proceso de dirección estratégica
Se considera que la planificación estratégica consiste en definir y organizar
sistemáticamente las tareas que deben ejecutarse para que la empresa cumpla su
visión. En esencia, consiste en establecer un enfoque competitivo y único,
basado en la creación de ventajas diferenciadoras. De esta forma, el plan
estratégico es un documento que resume los principales elementos que
determinan la competitividad de la empresa, las estrategias que se adoptarán y los
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propósitos claves que deberán ejecutarse para lograr la visión en un tiempo
determinado.
Es necesario aclarar que la planificación estratégica no intenta predecir
el futuro, sino tomar decisiones que impacten en este.
Para la elaboración del plan estratégico es necesario tener en cuenta tres elementos:
▸ Información: no pueden plantearse estrategias competitivas sin tener una
comprensión de nuestro mercado, de los clientes (internos y externos), de los
competidores y de las relaciones que se presentan en el entorno competitivo.
▸ Metodología: dada la gran cantidad de información que manejan las
organizaciones, es necesario disponer de una metodología que ayude a seleccionar
la información más importante y organizarla de tal manera que las decisiones
tomadas sean las más recomendables para la situación actual de la empresa. La
metodología debe facilitarle la puesta en marcha del plan al grupo directivo, el
diseño, con las actividades a realizar, así como el alcance de los objetivos
propuestos.
▸ Pensamiento estratégico: no sirve de nada la información y el método si la
organización en su conjunto, y en especial el grupo de planificación, carece de
compromiso y formación, es decir, de pensamiento estratégico. Esto marcará la
diferencia entre una estrategia y otra (Martínez y Milla, 2005).
En la Figura 1 podemos ver estos pasos de una forma esquemática desde el
presente al futuro de la organización.
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Figura 1. Modelo de gestión. Fuente: Elaboración propia .
Misión
Goodstein (1999) define la misión como «un enunciado breve y claro de las razones
que justifican la existencia, el propósito o funciones que la organización desea
satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para
cumplir con un propósito».
La misión es el propósito de la organización y marca la diferencia entre empresas
con la misma función. La declaración de la misión debe responder a las siguientes
preguntas:
▸ ¿Quiénes somos?: identifica la esencia de la empresa.
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▸ ¿Qué hacemos?: comprende la definición del tipo de negocio y las capacidades
únicas que desarrolla.
▸ ¿Cómo lo hacemos?: define los recursos y las habilidades desarrolladas por la
compañía.
▸ ¿Dónde lo hacemos?: supone la identificación de los productos y servicios, la
localización geográfica.
▸ ¿Para quién lo hacemos?: define los clientes internos y externos a los cuales quiere
satisfacer. Este es un punto muy importante para que la empresa desarrolle una
ventaja competitiva.
▸ ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Para desarrollar la misión, las empresas deben:
▸ Encontrar un público objetivo al que dirigirse, es decir, tanto clientes internos como
externos, para satisfacer sus necesidades mediante productos y servicios.
▸ Llevar un seguimiento continuo del mercado para conocer la situación de la
competencia.
▸ Finalmente, diferenciarse de la competencia en el sector en el que se trabaja
mediante características y habilidades especiales.
Componentes de la misión:
▸ Mercado del consumidor.
▸ Producto o servicio.
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▸ Dominio geográfico.
▸ Tecnología.
▸ Valores.
▸ Autoconcepto.
▸ Ventaja competitiva.
Ejemplos de misión de algunas compañías
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Ejemplo de empresa estándar
«En la empresa X trabajamos para proveer _______ mediante…».
Ejemplo de empresa pública
▸ La UA es una institución pública y socialmente responsable. Su misión,
tal y como la legislación (Ley Orgánica 6/2001 y sus posteriores
modificaciones) le confiere, supone:
▸ La formación integral de sus estudiantes. No solo en conocimientos y
disciplinas, sino también como fomento del sentido crítico social,
responsable, saludable y sensible a los principios de sostenibilidad para
contribuir de manera efectiva al bienestar de la sociedad donde se
inserta. A esto, cabe añadir la garantía de la dignidad personal, el libre
desarrollo de las personas sin ningún tipo de discriminación y, por último,
el derecho a la igualdad afectiva entre hombres y mujeres.
▸ La investigación como principio básico debe incrementar la mejora del
conocimiento. Por un lado, por su transferencia a la docencia. Por otro, la contribución
directa de la universidad a la sociedad a través de su
ineludible compromiso con el desarrollo cultural, científico y tecnológico. De este
modo, gracias a la colaboración con otros agentes sociales, dicha
investigación puede concretar la innovación para el desarrollo sostenible
y la mejora de la calidad de vida.
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Visión
La visión es definida por Fleitman (2000) como «el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas del crecimiento».
La visión es el estado ideal de la empresa, lo que esta aspira a ser en un futuro
cercano o lejano, y está fundamentada en la realidad a través del desarrollo de
metas y de indicadores de desempeño. Es más útil cuando se centra en las
capacidades que la compañía necesita para satisfacer tanto a sus clientes internos
como externos.
Para desarrollar la visión, los dirigentes de las empresas deben:
▸ Saber muy bien la situación actual de la compañía.
▸ Conocer la competencia.
▸ Ser visionarios para desarrollar las habilidades y requerimientos que la empresa
necesita para su desempeño futuro.
▸ Ser creativos.
Habitualmente la visión tiene los siguientes elementos:
▸ Horizonte de tiempo a cinco años.
▸ Posicionamiento en el mercado: líder.
▸ Ámbito de acción: nacional o internacional.
▸ Valores: ética y honestidad, entre otros.
▸ Negocio: prestación de servicios, fabricación de productos, etc.
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▸ Principios organizacionales: calidad y competencia, entre otros.
Ejemplos de visión
Ejemplo de empresa estándar
Ser la institución/organización líder y de excelencia en ___________
acción (la generación) __________ de productos/servicios __________,
fundamentando en _______ valores/filosofía _________ que sirve para
___________ misión ______.
Ejemplo: Telmex
Consolidar el liderazgo de Telmex internacional expandiendo su
penetración en los mercados donde opera para ser una de las empresas
de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial.
Ejemplo: Nestlé España
Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y bienestar, a
nivel mundial por parte de sus consumidores, empleados, clientes,
proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la actividad de
la compañía.
1.4. Análisis estratégico
Día a día, las empresas se enfrentan a la identificación del mercado en el que
quieren o desean competir y deben definir una estrategia (a dónde quieren llegar y
qué quieren ser) para estar presentes en el mercado actual.
Es necesario plantear preguntas como:
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▸ ¿Cómo está constituido el sector en que se mueve la empresa?
▸ ¿Cómo son los clientes internos y externos? Este análisis es clave para los sucesos
futuros y, por consiguiente, la atención a escenarios alternativos. El análisis interno
hace una evaluación del desempeño de la organización.
▸ ¿Qué capacidad de crecimiento tiene la empresa?
L a satisfacción del cliente es el tema más importante al que se enfrenta la
dirección de la empresa, lo que envuelve un amplio análisis del cliente en cuanto a:
▸ Sus necesidades.
▸ Cumplimiento del producto.
▸ Evaluación posventa.
Análisis externo o análisis PEST/PESTEL
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para entender el crecimiento o bajada
de un mercado y, como resultado, la posición, el potencial y la dirección de
nuestro negocio. Es útil para medirlo y evaluarlo. PEST es una sigla compuesta por
los siguientes aspectos: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
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Figura 2. Análisis PEST. Fuente: Carreto, 2009.
Los objetivos del análisis PEST se centran en:
▸ Conocer los factores externos que afectan a la empresa.
▸ Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro.
▸ Explotar los cambios actuales para convertirlos en oportunidades.
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▸ Identificar y analizar las posibles amenazas para buscar una pronta solución.
El PEST funciona como un marco para estudiar una situación en particular y, como el
análisis DAFO, es de beneficio para revisar la estrategia, posición y dirección de la
empresa. Los elementos analizados en PEST son básicamente externos. Es
recomendable efectuar dicho análisis antes del DAFO, el cual está enfocado a
factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
El PEST mide el mercado; el DAFO, una unidad de negocio
(específica).
En ocasiones, el análisis PEST se extiende a otros factores, como el ecológico, el
legislativo y el industrial, para convertirse en PESTEL. Algunos consideran que esta
extensión no es necesaria, dado que si se realiza un adecuado PEST debería cubrir
todos estos aspectos de forma natural.
Análisis interno
La matriz DAFO, también conocida como matriz FODA o análisis SWOT (siglas en
inglés de strenghts, weaknesses, opportunities y threats), es empleada para la
formulación y evaluación de estrategias. Por lo general, puede usarse para las
empresas y las personas. Su nombre se debe a las iniciales de las siguientes
palabras:
▸ Debilidades.
▸ Amenazas.
▸ Fortalezas.
▸ Oportunidades.
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En la Figura 5 se muestran los factores que se incluyen en el análisis DAFO:
Figura 5. Factores del análisis DAFO. Fuente: elaboración propia.
El proceso de crear una matriz DAFO es muy sencillo. En cada uno de los
cuadrantes se hace una lista de factores. Posteriormente, puede asignárseles un
peso o valor según las necesidades y prioridades de la empresa que se evalúa. No
obstante, la matriz DAFO resultante es atractiva, simple y fácil de entender. Los
especialistas consideran que lo más valioso y revelador de la metodología es el
propio proceso de análisis que se realiza para llegar hasta el punto deseado.
En la Figura 6 se muestra un ejemplo de una matriz DAFO:
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Figura 6. Ejemplo de matriz DAFO para cualquier empresa. Fuente: elaboración propia.
1.5. Cuadro de mando integral (CMI)
Es una herramienta gerencial que permite a los directivos y al personal de las
empresas en general administrar y comunicar las estrategias, monitorear
permanentemente la organización y utilizar los resultados de las medidas para la
evaluación del desempeño, lo que facilita el logro de los objetivos (Wexler et al., 2017). Fue
introducida por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, quienes
desarrollaron un proyecto de investigación con doce compañías
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líderes en los procesos de medición. En 1992, inventaron la metodología llamada BSC.
Esta herramienta incluye los siguientes conceptos:
▸ Objetivos estratégicos.
▸ Perspectivas.
▸ Indicadores.
▸ Metas.
▸ Mapas estratégicos.
Objetivos estratégicos
Son enunciados generales que definen las direcciones en las cuales pretende ir
una empresa sin comprometer niveles de desempeño específicos. Definen,
cuantifican y cualifican el planeamiento estratégico mediante el logro de las metas
que se ha propuesto la compañía en la visión:
▸ Diseñados para ver la empresa como un todo.
▸ Enfocados para alcanzar la visión de la empresa.
▸ Deben ser realistas y medibles.
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Perspectivas
Enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y sus metas, además de
permitir tener una visión global de la empresa. En el siguiente gráfico puede
observarse la integración de las cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 1992). Estas
pueden adaptarse a las necesidades de las empresas.
Figura 7. Perspectivas según Kaplan y Norton. Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, 1992.
Perspectiva financiera
Está centrada en la creación de valor para los dueños, con altos índices de rendimiento y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Sus indicadores deben informar la habilidad y la capacidad que tiene la gerencia para
lograr convertir en ganancias los objetivos que se han acordado.
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Figura 8. Indicadores de la perspectiva financiera. Fuente: elaboración propia.
Perspectiva de cliente
Entender nuestro negocio a través de cómo nos ven nuestros clientes es importante
para medir la capacidad de la empresa de satisfacerlos y retenerlos, además de
atraer a aquellos potenciales.
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Figura 9. Indicadores de la perspectiva cliente. Fuente: elaboración propia.
Perspectiva interna
Los indicadores deben mostrar la naturaleza de los procesos internos de la empresa
al enfocar a sus actividades más críticas:
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Figura 10. Indicadores de la perspectiva interna o de procesos. Fuente: elaboración propia.
Estos indicadores deben medir la eficiencia, la eficacia y la efectividad
de los procesos.
Figura 11. Conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad. Fuente: elaboración propia.
Perspectiva aprendizaje
Informa sobre cómo crecen y se desarrollan los clientes internos de la empresa para
poder estar en condición de anticiparse y satisfacer las necesidades de los clientes
externos.
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Figura 12. Indicadores de la perspectiva de aprendizaje. Fuente: elaboración propia.
Indicadores
Son cálculos que le permiten a la organización conocer si está
cumpliéndose o no con los objetivos estratégicos propuestos.
También puede definirse como una relación entre dos variables, que se formula con
el propósito de realizar una lectura distinta de un fenómeno o de algunos de sus
componentes. Por ejemplo: A+B, A-B o A/B.
Existen dos tipos de indicadores:
▸ Estratégicos: miden las acciones que hace la compañía para, a su vez, medir sus
resultados.
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▸ De resultado: miden los logros finales del proceso.
Los indicadores deben tener las siguientes características, además de cumplir con la
regla SMART (specific, measurable, attainable, relevant, timely):
▸ Estar ligados a la estrategia empresarial.
▸ Tener una definición común.
▸ Ser accesibles.
▸ Ser relevantes.
▸ Ser cuantitativos.
▸ Ser de fácil comprensión.
▸ Tener frecuencia de medición.
▸ Tener un rango (mínimo, satisfactorio, sobresaliente). Los rangos se deben ajustar
según las necesidades de cada empresa.
▸ Tener un tipo de unidad.
▸ Tener una fórmula.
▸ Tener una fuente de datos.
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Identificación visual de los indicadores: el resultado del indicador en sí es un dato y
para poder interpretarlo existen metas en las que se definen los valores mínimos,
aceptables y deseables.
Figura 13. Representación visual de los indicadores.
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Figura 14. Ejemplos de indicadores. Fuente: elaboración propia.
Para la elaboración del cuadro de mando integral puede utilizarse desde una hoja
de cálculo sencilla a una solución tecnológica que nos permita automatizar el proceso,
utilizando una herramienta de visualización de datos existentes en el
mercado.
Figura 15. Ejemplo de CMI. Fuente: Tableau, 2021.
En la Figura 15 podemos observar un ejemplo de un cuadro de mando integral
creado a través de la aplicación Tableau, una de las herramientas que nos ayuda a
visualizar la información de la empresa.
Metas
Las metas son declaraciones específicas concretadas en períodos de tiempo y
deben ser medibles y cuantificables. Por lo general, también, teniendo en cuenta las
fortalezas y las debilidades institucionales, deben ser retadoras y realizables.
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1.6. Toma de decisiones
Día a día, las personas se ven obligadas a escoger entre varias opciones, es decir,
que muchas veces suponen una gran cantidad, algunas fáciles y otras difíciles de
adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de
ellas. De igual manera sucede en las empresas: deben escoger la mejor alternativa
entre varias opciones.
Para llevar a cabo este proceso, es necesario tener información sobre cada una de
las alternativas y sus consecuencias respecto a los objetivos definidos. La
importancia de la información en la toma de decisiones ya la expresaba Forrester (1968) en
su definición de decisión, entendida como «el proceso de transformación
de la información en acción». La información es la esencial, es la entrada al proceso;
luego se trata de forma adecuada dentro del proceso de la toma de decisión y se
obtiene como resultado una acción (Wexler et al., 2017).
Figura 16. Proceso de toma de decisión. Fuente: adaptado de Menguzzato y Renau, 1991.
La ejecución de la acción escogida genera nueva información y conocimiento que se
integrarán a la información ya existente para servir de base de una nueva decisión
que, a su vez, dará origen a una nueva acción y así repetidamente. Esto se conoce como
realimentación o feedback.
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La Figura 17 muestra los pasos del proceso de toma de decisión: empieza por la
identificación del problema hasta seleccionar la alternativa que pueda resolverlo.
Posteriormente, hace una evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se
puede aplicar a las decisiones personales y, en especial, a las decisiones de una
empresa.
Figura 17. Proceso para la toma de decisiones. Fuente: Robbins, 2004.
1.7. Gobierno de datos
La toma de decisiones necesita una fuente de información veraz y confiable que
generalmente no existe en las empresas. A principios del siglo XXI, los auditores en Estados
Unidos de América prendieron las alarmas porque detectaron gran
manipulación de datos financieros con el fin de mostrar una situación que no
correspondía con la realidad (Trejo, 2020). Para evitar la manipulación de datos,
nace la gobernanza del dato y de ella nace a su vez el gobierno de datos (GD), el
cual se enfoca en la planificación y control de la administración de los datos a un alto
nivel.
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La meta del gobierno de datos es eliminar problemas presentes en las
organizaciones: silos de datos, múltiples áreas generando informes manuales,
dependencia entre áreas para acceder a datos, organización de informes
manualmente, datos duplicados, KPI inconsistentes en cuanto a valores y criterios, y
cálculos que utilizan diferentes fuentes (Cisterna y Arenas, 2020).
¿Por qué es importante implementar gobierno de datos?
Facilita la disponibilidad, usabilidad, integridad y seguridad de los datos. Permite
manejar un lenguaje común en la organización, mejorar la accesibilidad de los datos,
asegurar la calidad e integridad de los datos y responder a las demandas actuales de
ley de protección de datos (Starling, 2015).
The Global Data Management Community (DAMA International) es una comunidad
global sin ánimo de lucro que promueve los conceptos y mejores prácticas de la
gestión de información y datos. DAMA International define prácticas bien
diferenciadas, como se puede ver en la Figura 18.
Figura 18. Mejores prácticas gobierno de datos. Fuente: adaptado de DAMA International, 2015.
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▸ Arquitectura de datos: estructuras de datos.
▸ Modelamiento y diseño de datos: diseño y construcción de aplicaciones para
gestionar los datos.
▸ Almacenamiento, operación y persistencia de datos: dónde se va a guardar cada
dato y qué operaciones se puede hacer con cada dato.
▸ Seguridad de los datos: estándar, clasificación, administración, autenticación y
auditoría.
▸ Integración e interoperabilidad entre datos: dónde se producen los datos y cómo se
integran.
▸ Gestión de datos maestros: de dónde salen los datos. Códigos externos, códigos
internos, datos de clientes y datos de productos.
▸ Data warehousing y business intelligence: arquitectura, implementación, soporte y
monitorización.
▸ Gestión de los metadatos: quién ha creado el dato y quién lo ha modificado.
▸ Calidad de los datos: test para comprobar integridad, datos únicos a pesar de
diferentes fuentes. Análisis, medidas y mejoras.
En cada una de estas prácticas se puede medir el nivel de madurez con una
puntuación que va del 0 al 5, como se explica en la Figura 19.
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Figura 19. Niveles del modelo de madurez de gobierno de datos. Fuente: adaptado de Cisterna y Arenas,
2020.
Cisterna y Arenas (2020) y U. S. Government Accountability Office (2020) presentan
las siguientes recomendaciones para empezar a trabajar en el tema de gobierno de
datos:
▸ Contar con un patrocinador importante dentro de la organización: es muy necesario
el apoyo ejecutivo.
▸ Definir el lugar físico donde se instalará la oficina de gobierno con un equipo de
gobierno conformado.
▸ Definir qué pilares estratégicos apoyarán el gobierno de datos, por lo general estos
pilares son las personas, las tecnologías y los procesos.
▸ Analizar en qué situación se encuentra la organización en cuanto a madurez o CMM (Capability
Madurity Model).
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▸ Definir el roadmap o ruta a seguir para la implementación del programa de gobierno.
▸ Definir roles internos de la oficina de gobierno de datos.
▸ Definir una política de datos para la compañía.
▸ Buscar aliados dentro de la organización.
▸ La gobernanza de datos eficaz puede aumentar la disponibilidad y mejorar la calidad
de los activos de datos federales. Esto es particularmente importante, ya que las
agencias aprovechan los datos federales para monitorear y medir sus respuestas a
la pandemia de la enfermedad del coronavirus (COVID-19).
Figura 20. Data governance framework. Fuente: U. S. Government Accountability Office, 2020.
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Por último, accede al vídeo Gobierno del dato en el framework DAMA:
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=9e3114e7-8500-
462a-8d08-ad660082e146
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1.8. Referencias bibliográficas
Carreto, J. (2009). Análisis PEST. Planeación estratégica.
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/anlisis-pest.html
Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: chapters in the history of the american
industrial enterprise. MIT Press.
Club Data Governance Office Latam. (2020, 5 de abril). Resumen Webinar: primeros
pasos del Data Governance: conformando una oficina de gobierno de datos [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=DI21Z9yuCOY
DAMA International. (2015). La guia DAMA de los fundamentos para la gestion de
datos (Guia DAMA-DMBOK). Technics Publications.
Drucker, P. F. (2004, junio). What makes an effective executive. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive
Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: cómo empezar administrar y operar
eficientemente un negocio. McGraw-Hill.
Forrester, J. W. (1968). Principles of systems. Productivity Press.
Goodstein, L. D., Nolan, T. M. y Pfeiffer, J. W. (1999). Planeación estratégica
aplicada. McGraw-Hill Interamericana.
Kaplan, R. y Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard–Measures that Drive
Performance. Harvard Business. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-
measures-that-drive-performance-2
Martínez, D. y Milla, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación
a través del cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.
37
Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Ariel.
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Pearson Education.
Starling, H. (2015). Data governance simplified: Creating and measuring trusted data
for businesses. CreateSpace Independent Publishing Platform Tablaeu. (s.f.).
KPI: rendimiento frente a objetivo
https://www.tableau.com/es-es/solutions/workbook/achieve-your-goals-across-all-
product-lines
Trejo Medina, D. (2020). Gobierno de datos para directores: Realizando la
transformación digital a partir de los datos.
U. S. Government Accountability Office. (2020). Data governance: agencies made
progress in establishing governance, but need to address key milestones.
Wexler, J. S., Shaffer, J., y Cotgreave, A. (2017). The big book of dashboards:
Visualizing your data using real-world business scenarios. John Wiley & Sons.
38
The Global Data Management Community
DAMA International. Página web oficial.
https://www.dama.org/cpages/home
DAMA International es una comunidad sin ánimo de lucro dedicada a los avances y
mejores prácticas del manejo de la información y los datos.
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Plan estratégico e implantación del cuadro de
mando integral. Guía de resultados y mejores
prácticas
Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real. (2009). Plan estratégico
e implantación del cuadro de mando integral. Guía de resultados y mejores prácticas.
https://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrateg
ico_y_CMI_01.pdf
La primera parte de este libro está dedicada al proceso de reflexión estratégica de la
empresa, a través de la metodología para la realización de un plan estratégico que
permita definir una estrategia adaptada al entorno, la historia empresarial y las
posibilidades de cambio, entre otras. Sin embargo, también existen numerosas
empresas que, teniendo una estrategia definida, no han alcanzado el éxito porque no
han sido capaces de llevarla a la práctica. Por eso se ha dedicado la segunda parte
del libro al proceso de implantación estratégica a través de la herramienta del cuadro
de mando integral.
El arte de la guerra
AMA Audiolibros. (14 de mayo de 2017). Sun Tzu - El Arte de la Guerra (Audiolibro
Completo en Español con Música) "Voz Real Humana" [Vídeo]. Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=DevNudhaGv4
«Si las órdenes no son claras, la culpa es del general». El arte de la guerra es el
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mejor libro de estrategia de todos los tiempos, una inspiración para Napoleón y Mao Tse
Tung, entre otros. Es un libro que, a pesar de haber sido escrito en el siglo IV a.
C., no ha perdido vigencia, pues supone un tratado que enseña cómo aplicar la
estrategia con sabiduría. Puedes conocerlo sin llegar a leerlo observando su
influencia en este documental.
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Misión, visión y valores en una empresa
Enciclopedia de ejemplos. (2019). Misión, visión y valores de una empresa.
Ejemplos.
https://www.ejemplos.co/ejemplos-de-mision-vision-y-valores-de-una-empresa/
En este artículo repasamos los conceptos de misión, visión y valores y vemos su
aplicación en casos concretos variados.
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1. ¿Qué beneficio trae para la empresa la dirección estratégica?:A.
La convierte en una empresa más competitiva.
B. Gestión integral en la evaluación de la decisión.
C. Ayuda en la implantación de indicadores.
D. Todas son correctas.
2. Elementos del plan estratégico:
A. Información, metodología y alta gerencia.
B. Información y metodología.
C. Pensamiento estratégico.
D. B y C son correctas.
3. Menciona los elementos del modelo de gestión estratégica:A.
Misión y visión.
B. Objetivos estratégicos.
C. A y B son correctas.
D. Pensamiento sistémico y procesos internos.
4. ¿Qué preguntas se deben responder para crear la misión de una
empresa?:A. ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿por qué?
B. ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿cómo lo hacemos?
C. ¿Para quién lo hacemos? y ¿dónde lo hacemos?
D. B y C son correctas.
5. ¿Qué elementos componen la visión?:A. Ámbito, valores y misión.
B. Horizonte de tiempo, negocio y datos.
C. Ámbito de acción y estrategia.
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Test
D. Ninguna es correcta.
6. ¿Por qué es importante implementar el gobierno de datos?:A.
Porque los datos van a ser de calidad.
B. Porque se respeta la ley de protección de datos.
C. Porque cada persona dentro de la empresa sabe qué debe hacer.
D. Porque se logra gestionar el activo más importante de la organización (el
dato) y se toman mejores decisiones.
7. Menciona las perspectivas del cuadro de mando integral:A.
Financiera, cliente y valores.
B. Financiera, cliente, procesos y aprendizaje.
C. Aprendizaje, organizacional y procesos.
D. Ninguna es correcta.
8. Menciona dos elementos que componen el cuadro de mando
integral:A. Indicadores y metas.
B. Mapa estratégico e indicadores estratégicos.
C. Perspectivas y modelo de gestión.
D. A y B son correctas.
Es lo que principalmente se muestra en el CMI.
9. Menciona cuatro etapas del proceso de toma de decisiones:
A. Decisión, identificación de criterios, selección de opciones e información.
B. Implantación de opciones, identificación del problema, desarrollo de
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opciones y evaluación de la decisión.
C. Datos, identificación de criterios, identificación de problemas y análisis de
alternativas.
D. A y C son correctas.
10. ¿Qué elementos intervienen en la decisión?A. Decisión,
información y acción.
B. Realimentación, resultado e información.
C. Acción, datos y decisión.
D. B y C son correctas.
El proceso de toma de decisiones es información, decisión, acción y
realimentación, y se repite el ciclo (Figura 16).
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