CEPs

Academia de Innovación y Emprendimiento, Bascuñán, J. (2021).

CEPs. Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile.
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Competencias emprendedoras personales

Como dijo una vez Mark Twain: "rara vez fui capaz de ver una oportunidad hasta que había
pasado"

Independiente del área en la que decidas (y quieras) emprender y de lo convencido/a que

estés de la solidez de la idea de negocio que posees, el mundo del emprendimiento requiere
el desarrollo y despliegue de determinadas habilidades o características. Bien utilizadas, estas
pueden ayudar a que la idea de negocio se mantenga, a que el emprendimiento prospere
y que llegue a alcanzar el éxito a pesar de las carencias u obstáculos que te toque enfrentar.
La mayor certeza en el ámbito del emprendimiento es que existe riesgo, que el cambio es
permanente y que las condiciones variarán en el largo camino de emprender.

Everett Hagen (1962), en su libro On the Theory of Social Change: How Economic Growth
Begins vincula la formación de la personalidad y la función empresarial con el crecimiento
económico de la sociedad. Hagen veía al empresario/a como la persona que resolvía el problema
creativamente, tanto en asuntos tecnológicos como prácticos, y ante todo, motivado/a por
un "deber de lograrlo".

Quizás uno de los autores más conocidos que ha estudiado la teoría de la vinculación entre la
función Empresarial y el crecimiento económico fue el sicólogo de la Universidad de Harvard,
David McClelland, quien en su libro Achieving Society intentó establecer la relación entre
progreso económico y la existencia en la cultura de la "necesidad generalizada del éxito" que
él define como: "el deseo de hacer algo por el hecho en sí y no para obtener poder, amor,
reconocimiento o para el caso, lucro".

En los años 80 en Estados Unidos y Europa, surgió un mayor reconocimiento de la necesidad

que el sector privado tuviera un papel más destacado en el desarrollo económico. Esto resaltó
el rol de la pequeña empresa como el "motor del crecimiento" en muchos países. Con esta
tendencia surgió un interés renovado en el tema de la Función Empresarial que dio ímpetu,
en 1983, para que la USAID (United States Agency International Development) financiara
una investigación clave como seguimiento al programa del tema de la Función Empresarial
diseñado por McClelland y Winter. Muchos empresarios fueron entrevistados en tres países:
India, en Asia; Malawi, en África; y Ecuador, en América Latina. El estudio sugería que había
una serie de rasgos asociados con el éxito. Rasgos que se dividieron en tres grupos:

Los rasgos de la Realización: búsqueda de la oportunidad, persistencia, compromiso con

el contrato de trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir riesgos; el segundo grupo
comprendía los rasgos de la Planificación, tales como, establecimiento de metas, planificación y
el control sistemático y búsqueda de información; mientras que el tercer grupo se relacionaba
con los rasgos del Poder, compuesto de persuasión y creación de redes y la autoconfianza.
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A partir de aquí y con el apoyo de la Sociedad Alemana de Cooperación Técnica (GTZ), en alemán
GIZ, se promueve el desarrollo de herramientas metodológicas que permitan dar respuesta
a la necesidad de generar instrumentos eficaces para la capacitación en emprendimiento
y el desarrollo de personas, organizaciones y de “agentes de cambio”, que formara parte de
la “experiencia” de la persona y de la dinámica de los procesos grupales con énfasis en este
conjunto de características que llamaron emprendedoras.

Aseguran “que las personas con una visión más clara de sus objetivos y provistas de
especialización para alcanzarlos, tienen mucho mayores probabilidades de convertirse en
individuos productivos dentro de la sociedad” (1).

En palabras de John Paige (1989):

Los empresarios juegan un papel mítico en la sociedad americana. Se trata de nuestros

aventureros que asumen riesgos. Los héroes de la nueva economía. O así

nos imaginamos. Mediante una encuesta de ocho páginas y docenas de llamadas telefónicas
como seguimiento, le pedimos a los Directores Ejecutivos de INC.500 que nos recuerden
cómo lograron crear la empresa. Nosotros verificamos sus antecedentes. Les preguntamos
dónde habían obtenido la idea de su negocio, cómo lo implementaron y, por supuesto, cómo
financiaron todo... (). Para muchos, el secreto del éxito en su gestión empresarial parecía recaer
no solamente en una inspiración personal sino en tejer decenas de diferentes intereses en
una sola tarea de cooperación. El crear una empresa era cuestión de conocer a los clientes,
proveedores, socios y fuentes de capital. Era cuestión de conocer el mercado lo suficiente
para advertir un pequeño punto débil de cambio -punto débil que algún día se convertirá
en nichos considerables en el paisaje del negocio. La conclusión inevitable: los empresarios
se hacen, no nacen.

En conclusión, las características emprendedoras personales se organizan de la siguiente

manera:

A. GRUPO DE ÉXITO O LOGRO

1. BUSCAR OPORTUNIDADES Y TENER INICIATIVA

2. SER PERSISTENTE

3. COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO

4. EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD

5. CORRER RIESGOS CALCULADOS

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B. GRUPO DE PLANIFICACIÓN

6. BUSCAR INFORMACIÓN

7. ESTABLECIMIENTO DE METAS

8. PLANIFICACIÓN Y MONITOREO SISTEMÁTICO

C. GRUPO DE PODER

9. PERSUASIÓN Y TRABAJO EN REDES

10. AUTOCONFIANZA

1. BUSCAR OPORTUNIDADES Y TENER INICIATIVA

“¡Este país no ofrece oportunidades!” Así más o menos, y en forma simplificada, es el tenor de
muchas personas y empresarios que sienten que se mueven en un entorno sin perspectivas
de futuro.

¿Pero es eso verdad o se trata de una tendencia generalizada de buscar las causas del éxito
y el fracaso fuera de uno mismo, en lugar de asumir la responsabilidad por lo que está
efectivamente en nuestras manos?

Oportunidades existen todo el tiempo, en cualquier lugar. Se trata de mirar y agarrarlas en

el momento. La prueba está en que existen miles de personas que aparentemente las ven
y saben cómo aprovecharlas. Las oportunidades no suelen ir hacia las personas, sino que se
debe salir a su encuentro, frecuentemente no es cuestión de suerte.

En lo cotidiano, a menudo las oportunidades pueden presentarse como situaciones

inesperadas. Al reconocer la situación como tal, sentimos una inquietud interna hacia la acción
de aprovecharnos de ella.

Por ejemplo, cuando estamos en una larga cola en la caja del supermercado y nos queda poco
tiempo para llegar al correo antes de que cierren, de repente se acerca alguien del personal
a una caja cercana hasta ahora cerrada (la oportunidad misma). Tomar la iniciativa significa
dar el empujón final y salir a la acción para apropiarse del esperado beneficio. A este afán se
mezcla ahora una situación de riesgo, de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. Pues la
oportunidad no se dirige necesariamente con exclusividad hacia mí, y quizás aún es una real
oportunidad sino una “alucinación” mía.
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Otros en la cola también se dieron cuenta del movimiento de la otra caja. Además, ¿quién
sabe si realmente la abrirán? Hacer de mi impulso una iniciativa (acción) dirigida, definida y
medida, requiere calcular el riesgo involucrado y actuar con decisión.

Estuve conversando agradablemente con la persona de atrás en la cola. Seguramente me

dejaría otra vez el lugar si me equivoco. Parece que sí se abrirá la otra caja, así que me decido a ir.

Buscar o incluso crear activamente oportunidades tiene mucho que ver con la comunicación,
tanto para informarse como para mantener a otros informados sobre lo que busco, pretendo
hacer o lo que deseo. Ello, a su vez, está vinculado con la construcción de redes de apoyo e
integración en las mismas.

La iniciativa depende mucho de nuestra capacidad de correr riesgos y de nuestro nivel de

confianza en nosotros mismos. Todos estos elementos se pueden mejorar deliberadamente.

2. SER PERSISTENTE

Desplegar tanta energía hacia algo en particular, demuestra un muy alto nivel de motivación,
independiente de lo que puedan ser los incentivos originales (dinero, realización personal,
afecto, etc.). Y este motor, la motivación, que puede llegar a mover montañas según el dicho,
no es en el fondo otra cosa que saber exactamente qué es lo que quiero y buscar su
realización al volcar todas mis fuerzas hacia ese objetivo. Persistencia entonces, es la expresión
de ese deseo de realización a lo largo del tiempo, puesto que no todo se puede lograr de un
solo golpe. No hay logro sin persistencia, ella es una condición para transformar una idea
en algo real. Pero cuidado, hay persistencia sin logro y esto es cuando llega a ser objetivo en
sí, cuando pierde su carácter de instrumento, de medio. En estos casos podríamos hablar de
una persistencia ciega, que ya no está al servicio del objetivo principal.

Por lo general, todos recordamos instantes donde hemos defendido férreamente una posición
o donde seguíamos haciendo o creyendo algo que ya sabíamos no tenía la misma validez
que antes. Los motivos originales habían desaparecido detrás de sentimientos como orgullo
propio, inseguridad o simplemente comodidad. Es ahí donde la persistencia empieza a
generar más costos que beneficios. Sin un ojo suficientemente autocrítico, el camino entre
persistencia y obstinación puede ser muy corto. Por lo tanto, es de suma importancia saber
distinguir (y ello significa también desarrollar un sistema de auto alarma) entre una actitud
de persistencia sensata y de persistencia ciega al cuestionarnos permanentemente sobre
los motivos reales que están detrás de nuestras acciones.
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La falta de suficiente persistencia está frecuentemente ligada –aparte de la relación con objetivos
y metas claros y logrables (vea la CEP “fijar metas”)- a la autoconfianza. En particular interesa
aquí el modo personal de asumir el fracaso. Para muchos el fracaso es un hecho que pone fin
definitivo a un intento de realizar su idea, su intención, mientras que deberíamos verlo con una
actitud positiva, es decir, como un paso en el trayecto del logro. Un fracaso es básicamente
una información sobre cuán bien hemos elegido y con qué nivel de disciplina fueron ejecutadas
nuestras acciones frente a un objetivo. Muchas veces se deja interpretar como una lucecita de
alarma, como un indicador, señalando la necesidad de mirar nuevamente, más de cerca, qué es
lo que pretendo y cómo pienso llegar. En resumen, aparte de ser sensata, la persistencia debe
entenderse en forma dinámica al incluir un proceso de continua revisión de mis objetivos
y acciones. Al aceptarlo y vivirlo como un proceso circular, quitándole la connotación rígida
y absoluta, y construyendo una buena protección contra su forma ciega, se le puede dar un
lugar poderoso en medio del instrumental para mi vida personal y empresarial.

3. COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO

Desafortunadamente, el valor de “la palabra” ha sufrido una decadencia considerable en nuestras

sociedades modernas y no hay área donde no se perciba esta tendencia. Es importante tomar
conciencia de qué impacto produce este fenómeno en nosotros, tanto por estar expuestos al
incumplimiento de otros como el de nuestra propia actitud con respecto a los demás.

Puede suceder que no tomamos en cuenta ni calibramos las verdaderas consecuencias de

no cumplir con lo prometido. Solemos pensar que existen compromisos que no son tan
importantes o que su incumplimiento no generará consecuencias relevantes para los demás
o para nosotros. Sin embargo, sin importar el tipo de compromisos que hagamos, ya sean
grandes o pequeños, explícitos o implícitos, son actos que nos involucran indefectiblemente y
su incumplimiento va afectando gradualmente nuestro nivel de autoconfianza y autoestima,
ya que van siendo registrados o almacenados en nuestro subconsciente como “no cumplidos”.
Entonces, no nos ayuda el decir que llegar tarde a una cita no importa mucho, o en otro caso,
priorizar un compromiso frente a otro que nos parece más importante; todos ellos tienen
el mismo peso y la falta de cumplimiento va desmejorando la percepción que tenemos de
nosotros mismos. El incumplimiento de la palabra empeñada deteriora las confianzas, tanto
la que los otros depositan en nosotros como la que nos tenemos a nosotros mismos.

Todo ello significa que los compromisos que hago son primero compromisos conmigo mismo.
Recuerden solamente cuánto pesan a menudo los compromisos incumplidos, nos persiguen
en los momentos más insólitos y nos impiden actuar con real energía y libertad.

En el caso de los empresarios el panorama no es distinto, salvo que además sufrirán a la larga
las consecuencias económicas.
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Otro punto importante a destacar es que no se trata de buscar ciegamente el cumplimiento

de los compromisos sin considerar los costos o consecuencias que esto pudiera generar; los
compromisos son renegociables, por lo que dar razones válidas mostrando buena voluntad,
permitirá que el tercero involucrado, ya sea un amigo o cliente, nos comprenda lo suficiente
como para aceptar una nueva solución.

4. EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD

Eficiencia se refiere al uso de los recursos involucrados en la realización de una meta, o más
específicamente, a la relación entre los recursos aplicados y los resultados obtenidos. Cuando
decimos, por ejemplo: “él es una persona muy eficiente”, queremos manifestar que hace su
trabajo muy rápido, sin demoras, es decir, hace un buen uso del recurso tiempo con relación
al resultado.

La búsqueda de calidad es un criterio que se ve relacionado por lo general, a la situación y

el estado final de un resultado, por ejemplo, la terminación de un producto o un servicio,
como el lustrado de un mueble, la confección de un pantalón. El concepto de calidad debe
estar presente a lo largo del proceso de elaboración porque es la suma de los pasos que
determinarán la calidad final. Supongamos que quiero dar “una nueva cara” a mi pieza. La
calidad de mi trabajo de pintor de brocha gorda estará en juego desde los primeros pasos.
Porque si no pongo papel de diario para proteger la alfombra, no tengo bien limpio el rodillo,
no revuelvo bien la pintura y la aplico como me da la gana, sin sistema y sin usar un pincel más
fino para lugares que exigen mayor precisión, y si… Entonces, mi trabajo final tendrá otras
características que cuando me dedico con la misma seriedad a todas las etapas y detalles.

Ambos conceptos, tanto la eficiencia como la búsqueda de calidad, que parecen a primera
vista tan estrictamente relacionados al desempeño empresarial, nos acompañan en realidad
en todos los momentos de nuestro día. En lo cotidiano podemos mejorarlos, por ejemplo,
organizando y planificando de mejor manera nuestras actividades.

En cuanto a los beneficios que podemos obtener al mejorar ambos aspectos, se puede mencionar
el lograr un mejor aprovechamiento de los recursos (y, por lo tanto, una discriminación en
los costos), una duración prolongada de lo elaborado (mayor ciclo de vida) y la creación de
una nueva reputación en el caso de una empresa. Existe también un importante beneficio
a nivel personal que tiene relación con la autorrealización, ¿quién no ha experimentado la
sensación elevadora después de haber hecho “un buen trabajo”, algo con lo cual quedamos
enteramente satisfechos?, nos sentimos llenos de energía y de orgullo para seguir. Ello tiene
que ver con que cada acción que llevo a cabo tiene un impacto sobre mi autoimagen y sobre
lo que siento acerca de mí mismo. Por lo tanto, cada cosa que hago, en mi empresa o fuera
de ella, debe verse como una oportunidad (que quizás no vuelve) para realizar algo que me
genere satisfacción.
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Cuando hago entonces un trabajo mediocre o malo, me estoy dañando principalmente a mí

mismo y recién en segundo lugar a otro (quizás un cliente) que espera recibir el fruto de mi
esfuerzo. Cabe recordar el impacto que tiene la autoconfianza en todas las actividades de la
vida como ya se describió antes.

¿Qué significa todo esto para mis actitudes? Significa que es imprescindible darle un valor al
trabajo en sí, es decir, desarrollar una ética profesional o laboral que se busque ejercer primero
por mi propio bien, aun cuando haga trabajos que no me

gustan. Cada uno debería entonces, definir previamente a la ejecución, qué sería cumplir
bien con una tarea, para después aplicar este estándar como “juez” a las acciones y resultados.
Esta es la única forma para poder creer en uno mismo y en las cosas que se emprenden, y
ello es también “el secreto” para iniciar y mantener un proceso que busca la superación y el
crecimiento detrás de la cual se encuentra el éxito.

5. CORRER RIESGOS CALCULADOS

Aunque parezca mentira “el riesgo” es uno de los más comunes aspectos de nuestra vida y nos
acompaña permanentemente en el vaivén de nuestras ocupaciones diarias. Sucede a menudo
que se nos hace consciente solo en sus formas extremas, mientras que, en los otros casos,
los asumimos sin darnos cuenta. Por lo tanto, vale la pena descubrir su impacto e influencia
en nosotros en toda su dimensión, justamente para lograr una integración más consciente y
natural de este aspecto en el desarrollo de nuestras vidas.

Para ello debemos aclarar lo que significa “correr un riesgo” y cuáles son en el fondo los
elementos que lo conforman.

Como punto básico vale aclarar que los seres humanos no hacemos nada sin tener una
intención. Podemos hablar también de “metas” u “objetivos” al relacionar la intención con un
plazo determinado de tiempo en el cual, según nuestro juicio, se debería realizar.

Son nuestras intenciones las que hacen que actuemos. Este principio funciona hasta para
nuestra “intención biológica” más elemental que es la sobrevivencia, la que está asegurada a
través de acciones motrices ya programadas dentro de nuestro cuerpo en forma de instintos.

La acción misma (dirigida hacia la realización de la intención) consiste siempre en una

combinación entre un método y uno o varios medios, combinación que nos exige siempre
una decisión previa, la que se basa en general, en nuestra experiencia de vida. Tomemos como
ejemplo una acción muy común hasta insignificante para aclarar lo recién dicho:
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Cuando me rasco la cabeza (acción), estoy buscando cumplir una intención que puede ser:

• Aliviar la picazón.

• Dar un mensaje de “estoy pensando”.

• Disimular mi inseguridad en una conversación.

Así como pueden estar relacionadas varias intenciones a una acción, también podemos
encontrar varias acciones que cumplan con cada una de las intenciones mencionadas. Lo
que nos interesa es en qué grado cumplen con la intención.

Ahora se preguntará, pero ¿dónde está el riesgo en todo esto? Falta hablar por tanto del tercer
elemento: el resultado. Porque recién el resultado producido por la acción nos mostrará hasta
qué punto este coincide con nuestra intención original. Aquí entran en juego las dos claves
que caracterizan al riesgo. La probabilidad de fracaso y las pérdidas causadas por él. El
término “pérdidas” debe entenderse en un sentido amplio, más allá de lo económico y material,
puesto que hasta una disminución en el bienestar anímico ha de tomarse en consideración.
Estos componentes entonces determinan la dimensión del riesgo al emprender una acción.

La probabilidad de un fracaso depende en gran medida de la combinación entre el método y

el(los) medio(s) elegido(s) en la acción, así como de algunos factores subjetivos o personales
(sexo, edad, situación económica y familiar, etc.) que puedan tener menos o mayor peso,
según el caso.

Un ejemplo concreto, pero simplificado podría ser el siguiente: Si yo quiero cruzar sano y
salvo una avenida de 4 vías a una hora de intenso tráfico (intención), el riesgo involucrado
dependerá de:

• Si lo hago corriendo, caminando, de rodillas o arrastrándose por el suelo (métodos).

• Si cruzo por un lugar bien iluminado, con semáforo o si lo hago con un grupo de
personas (medios).

• Si soy un niño, una persona de la tercera edad, con o sin problemas físicos (factores
personales).

Aparte del riesgo (principal), el cual está estrechamente vinculado a la realización o no de la

intención, pueden existir resultados secundarios, tanto positivos como negativos. Su particularidad
es que aparecen posterior o paralelamente a la toma de la acción y a su término. Cuando
hablamos de riesgos nos referimos muchas veces a ellos y no al riesgo principal. Un ejemplo:
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Quiero ir a cenar de noche y probar comida completamente nueva y exótica: pescado crudo
(intención). Estoy pensando en un restaurante japonés del centro. A una hora X iré a buscar
a un amigo e iremos juntos a comer. El riesgo principal consiste en que no pueda realizar mi
intención de sacarme las ganas de comer un plato novedoso: porque encuentro cerrado el
restaurante o porque se les terminó el pescado. Si nada de esto se presenta, podría realizar mi
intención. Sin embargo, pueden surgir resultados secundarios de distinta índole, con efectos
inmediatos o a más largo plazo: el pescado no estaba fresco del todo y me puedo enfermar
o el acompañamiento es muy pesado y me provoca malestar.

En resumen, la temática del riesgo se trata de un problema de toma de decisiones, elección

de opciones y, por consiguiente, de buscar un equilibrio (subjetivo) entre posibles beneficios
al cumplirse la intención y los costos eventualmente involucrados en el proceso.

Correr riesgos es un proceso complejo, pero no al nivel de tratar de evitarlo o temerle, ya

que poseemos poder sobre prácticamente todos sus componentes, con la posibilidad de
hacer el riesgo más calculable y predecible. Para ello es importante vivir el proceso en forma
consciente y entender en qué parte de la cadena se encuentra nuestra debilidad que, en el
fondo, es responsable de buena parte del riesgo.

Quizás nuestras intenciones necesitan una formulación más precisa y específica o bien no
buscamos todas las alternativas posibles de acciones. Quizás no le damos mucha importancia
a los resultados secundarios en nuestro cálculo de eventuales costos o beneficios o evaluamos
mal (por encima o por debajo) de nuestras capacidades personales.

6. BUSCAR INFORMACIÓN

En las últimas décadas, las sofisticadas técnicas de comunicación han revolucionado nuestro
entorno. El mundo cambia permanentemente y con alta velocidad, fenómeno que se refleja
particularmente en la alteración de los mercados. Estar suficientemente informado ha
adquirido para el empresario de hoy en día una importancia fundamental, lo que se relaciona
directamente con la supervivencia de la empresa. La información ha llegado a ser un bien de
extremo valor y su búsqueda una inversión. Sin embargo, existen aún muchos empresarios y
sobre todo en el ámbito de los más pequeños, que no le atribuyen la suficiente importancia
para incluirlo sistemáticamente en el plan de sus actividades. Hay razones para esto y cada
uno debe preguntarse: ¿cuáles son las mías?: inconsciencia, comodidad, pereza, temor, no
saber dónde buscarla o cómo hacerlo, qué hacer con ella cuando se obtenga.
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Estas razones se transforman a menudo en una actitud de soberbia suponiendo que uno no la
necesita, que son los otros a los que les hace falta, que ya se sabe todo acerca del mercado, la
producción o lo que sea. Esta posición manifiesta una falta de autocrítica acerca de la calidad
y cantidad de la información manejada. Sin embargo, estos dos elementos son indispensables
si quiero minimizar el riesgo, si quiero disponer de mejores y mayores alternativas de acción
y si quiero tener más clara la dimensión de eventuales pérdidas. Recopilar la información
necesaria y útil requiere muchas veces una actitud de persistencia, ya que las fuentes no
siempre son tan fácilmente detectables y accesibles. Eso es lo que a menudo determina el
valor de la información.

Reunir datos implica costos, por lo que el beneficio esperado debe marcar el tope hasta el
cual la búsqueda de información tenga un sentido económico. ¿Cuál es la dimensión de este
beneficio? Relativo y subjetivo, puesto que solamente yo puedo saber cuánto me vale tener
una cierta seguridad y una minimización del riesgo en una acción. Por tanto, es necesario
planificar esta actividad en términos de tiempo, recursos, responsabilidades, métodos y
técnicas involucrados. Todo ello necesita un punto de referencia que guía el conjunto de los
elementos del proceso: el objetivo. Es decir, si no tengo realmente claro lo que busco mejor
no empiezo. Ello no significa

que los objetivos no puedan cambiar o exigir revisión. Igual que todo el proceso de la
recopilación en sí, requiere un permanente seguimiento y cuestionamiento para producir
los resultados deseados.

Por todo lo mencionado, es importante darle a la búsqueda de información su merecido lugar

entre las actividades de la empresa, porque la información es futuro.

7 y 8. ESTABLECER METAS Y PLANIFICAR SISTEMÁTICAMENTE

Seguramente más de una vez nos ha ocurrido que al término del día sentimos que no hemos
avanzado: teníamos varias cosas para hacer y el tiempo no nos alcanzó para terminar alguna o
bien ninguna. Esta situación se vincula frecuentemente con el hecho de no tener identificado
con claridad cuáles son mis objetivos (tanto en el ámbito personal como laboral) y/o no tener
asignadas prioridades para el logro de dichos objetivos.

El tener presente el conjunto de objetivos que se persiguen, permite ser más “realista” a la hora
de definir metas, de modo de lograr compatibilidad entre ellas. Una vez definidas las metas, la
pregunta que debemos responder es: ¿cuál es el camino que tomaré para alcanzar cada
meta? Esto se vincula con el hecho de que generalmente no hay un único camino para
lograrlas. Si, por ejemplo, mi meta consiste en obtener cierto monto de dinero -$400.000 al
31 de diciembre de este año- para alquilar una casa de veraneo, los caminos son múltiples:
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• Hacer trabajos como pintor durante 4 fines de semana.

• Organizar una rifa.

• Realizar horas extra en el trabajo.

• Comprar un número de la lotería.

• Vender mi refrigerador y mi cocina y comprar comida preparada.

• Comprarme una batidora y asociarme con una amiga para hacer tortas de cumpleaños.

• Planear y realizar un robo a un banco.

• Pedir un préstamo a algún familiar.

Las distintas actividades necesarias para lograr la meta suponen diferencias en los recursos,
en los tiempos previstos, en las técnicas a aplicar y, por último, en la forma de combinar
estos elementos. Los recursos necesarios para cada uno de los caminos mencionados varían
substancialmente. Mientras las opciones de realizar horas extras o vender tortas, exigen horas
de tiempo libre, el robo implica adquirir un equipo de soldadura autógena. La opción venta
del refrigerador y cocina supone deshacerme de bienes básicos y bajar mi nivel de consumo.
Los tiempos requeridos van desde 4 fines de semana a unos minutos para comprar un número
de la lotería. Por otro lado, los conocimientos y las técnicas aplicadas son también diferentes.
Entre ellas podemos optar de acuerdo a sus costos y riesgos, por lo que sus viabilidades varían.

Ser flexibles a la hora de plantearnos los distintos caminos posibles es una actitud indispensable,
porque encerrarse en un único plan para realizar una meta nos hace correr el riesgo de no
alcanzar lo que por otras vías sí sería factible o que lo logremos a un mayor costo. Por lo tanto,
es necesario determinar qué actividades debo desarrollar para alcanzar mis metas, es muy
importante dejar claramente establecidas las responsabilidades en la ejecución de las mismas.
Cuando no han sido claramente definidas las responsabilidades, es difícil exigir cuentas por el
trabajo mal hecho o no realizado (quizás la meta no se alcance o sí se logra, pero a costa de
ser muy ineficientes en la distribución de nuestros esfuerzos). Si hubiera optado por producir
y vender tortas de cumpleaños, de no quedar claramente establecido quién se encarga de
comprar diariamente las materias primas frescas, puede que la meta no se logre, porque no
se alcance la producción diaria requerida o que por desavenencias se disuelva la sociedad.
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Una vez que se han definido actividades, tiempos, recursos y responsabilidades, se podría
comenzar teóricamente con la ejecución. Sin embargo, para que la planificación sea efectiva,
hay que organizar y realizar posteriormente un seguimiento y control. Esto permite detectar
si lo que se está haciendo se aparta o no de lo planeado y en qué aspectos. A su vez, para que
el control contribuya al logro de la meta y permita hacer reformulaciones efectivas, debemos
tener en claro cuáles son los puntos clave que aseguran el cumplimiento de la meta es en esos
puntos clave donde se debe centrar la atención a la hora de controlar. Retomando el ejemplo
de producción de tortas, es necesario chequear si semanalmente vendo 20 tortas o no. Pero
además sería conveniente tener identificados los puntos claves que aseguran la producción
y la venta de las 20 tortas semanales. Es decir, tanto para evaluar la marcha del proceso como
para sus resultados, es necesario establecer indicadores que permitan cuantificar en qué
grado se han alcanzado cada una de las metas. Durante el proceso, un indicador debería ser
M$ ahorrados al 31/12. Solo así estaré en condiciones de saber dónde estoy parado y cuáles
son las eventuales reformulaciones y cambios a emprender.

Por último, es importante tener presente bajo qué supuestos estoy planificando. Aquí se
trata de detectar básicamente aquellos factores que pueden perjudicar parcialmente o poner
en peligro directamente la realización de mis objetivos. Hay que fijarse particularmente en
los factores externos a nuestro radio de influencia, aunque sin perder de vista eventuales
sucesos dentro de nuestro ámbito de acción. Es necesario definirlos y “tenerlos en la mesa”
cuando defino objetivos y acciones, ya que me brindan información para tomar decisiones
más razonables y consecuentemente, establecer metas efectivamente alcanzables.

A manera de síntesis, el proceso puede presentarse mediante el siguiente esquema:

ACTIVIDADES SUPUESTOS Metas

Tiempo
Recursos
Responsabilidades SEGUIMIENTO Indicador

EVALUACIÓN

Un último punto importante que cabe destacar dice relación con que es necesario percibir la
planificación como algo esencialmente dinámico, un proceso continuo donde el seguimiento
y el control alimentan con información al que planifica para emprender los necesarios ajustes
o afinaciones. Se debe tomar en consideración, sin embargo, que el concepto de dinamismo
no significa adaptar lo planificado a cada rato evitando una confrontación con la realidad o
la valiosa información de un fracaso.
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9. CREAR REDES DE APOYO

Al igual que muchas especies del reino animal, el hombre es un ser que vive primordialmente
en grupo. La expresión más común de esta forma de organización es la familia o el clan, el
ejemplo mayor son nuestras sociedades modernas. Aparte de la finalidad protectora que estos
modos de convivencia nos brindan, aportan también una función de apoyo a sus miembros
individuales en todas las áreas y etapas de la vida. Podríamos hablar entonces de redes de
apoyo.

La tendencia del ser humano hacia el desarrollo de una cierta independencia frente al resto
del mundo tiene muchos elementos positivos. Sin embargo, en su afán extremo es una ilusión
completamente irreal, puesto que nadie puede ser absolutamente autosuficiente, salvo si
usted produce y trabaja el cuero para fabricarse sus propios zapatos, si se corta el pelo solo,
si muele el trigo para hacerse el pan, etc. En esta línea y con esta actitud se corre el peligro de
no poder lograr otros objetivos importantes. Como siempre, la búsqueda del equilibrio es lo
que produce mejores resultados. Un primer paso en esta dirección es, por lo tanto, aceptar la
necesidad de apoyo de otros. Pero se debe ir más allá y crear activamente redes de apoyo o
aprovechar al máximo las existentes para avanzar en el logro de sus objetivos. Muchas veces se
debe solicitar explícitamente el apoyo, lo que no debería ser causa de vergüenza, sino más bien
de orgullo pues es valioso poder admitir que uno no lo puede todo. Cada ser humano es un
conjunto de fortalezas y debilidades. Las redes de apoyo tienen la función de complementar
los lados flacosal buscar la fortaleza en otros o poner a disposición la nuestra. En este sentido
somos beneficiarios como integrantes de redes. Podemos distinguir dos tipos de redes:

a) Redes funcionales: son aquellas directamente creadas por uno y que cumplen
muchas veces una función específica.

b) Redes espontáneas: son las instancias de apoyo que nos rodean en cada momento
y que se basan principalmente en la interacción social. En la comunicación con otros
existe siempre una retroalimentación del entorno (gente conocida y desconocida)
acerca de nosotros, pero ¿la aprovechamos? Frecuentemente muy poco, sobre todo
cuando se trata de retroalimentaciones negativas, es decir, cuando recibimos críticas
solemos rechazarlas ciegamente en lugar de filtrar de ellas los mensajes valiosos
que puedan contener.

Para leerlos y utilizarlos se requiere como primer acercamiento una actitud positiva y receptiva.
Luego un criterio que permita integrar y guiar el apoyo (funcional o espontáneo) según mis
propias necesidades. Este criterio no es más ni menos que saber realmente qué es lo que
quiero, cuáles son mis objetivos en todo plano. Debo entonces, conocer mis intereses propios,
pero también tengo que tener una noción de los intereses ajenos por dos razones:
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• Por un lado, pueden interferir con los míos y necesito, por tanto, “limpiar” el apoyo
de ellos para aplicarlo según mis intenciones.

• Debo tener claras las limitaciones de mi red, respetando el interés de los otros, para
no sobre exigir más allá de sus capacidades.

Por último, cabe destacar que las redes, especialmente las funcionales, tienen también un costo,
por ejemplo, dedicación en términos de tiempo, dinero, afecto, etc., que debe ser tomado en
cuenta para confrontarlo con los beneficios a esperar en su mantención y utilización.

10. AUTOCONFIANZA

El tema de la autoconfianza (el grado en que confío en mí mismo) y el de la autoestima (el

grado en que me estimo o aprecio a mí mismo) tocan aspectos centrales del comportamiento
humano, puesto que están fuertemente relacionados con otras características personales en
un doble sentido.

Una sana y elevada autoconfianza y autoestima es el mejor punto de apoyo que tenemos para
cualquiera de las otras características. Se podría comparar con una fuente de energía de la
cual proviene la fuerza o intensidad con la cual emprendemos las cosas. Sin embargo, existe
también una relación inversa, en donde se crea una situación de dependencia con algunas
de las otras características, por ejemplo, cumplir con nuestros compromisos, lo que puede,
según como nos desempeñamos en ellas, fortalecer o debilitar nuestra autoconfianza.

Con una baja autoconfianza sufriríamos situaciones de indecisión y pasividad, no podríamos

dirigir nuestras acciones con suficiente energía hacia un objetivo, no podríamos ser coherentes
ni asumir realmente la responsabilidad por las cosas que hacemos, pues viviríamos en la duda
acerca de nosotros mismos. Tener autoconfianza no significa pensar que no cometemos
errores, sino que no tememos cometerlos. No significa pensar que somos capaces de todo,
sino que nos aceptamos tal cual somos con nuestras fortalezas y debilidades, porque recién
desde ahí se puede comenzar a “construir” en una u otra dirección, es decir, aprovechar mejor
lo que se sabe o mejorar en lo que hace falta.

Autoconfianza significa entonces, confiar en lo que dice nuestro interior, creer en nosotros
mismos cuando nuestra voz interna señala “haz tal cosa” o “no te metas en eso porque no
podrás cumplir”.
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Algunas manifestaciones de un bajo nivel de autoconfianza son las siguientes:

• A menudo no sé por qué lado decidirme o qué hacer, sintiéndome como perdido o
angustiado.

• Cambiar muchas veces el rumbo de mis acciones, actividades u opiniones.

• No terminar las tareas una vez iniciadas.

• Quedarme analizando y analizando sin ser capaz de tomar una decisión.

• No articular libremente mis convicciones y opiniones frente a otros por temor a estar
equivocado.

Estos aspectos repercuten negativamente, generando dificultades en la definición de metas y

en la continuidad del esfuerzo que busca su logro (persistencia), con el ordenamiento de las
actividades de cada uno (planificación), así como particularmente, con la falta de cumplimiento
de los compromisos con otros y con uno mismo.
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Referencias

1. CEFE-International (1998 ) Manual para facilitadores https:// tallerescefecoach.wordpress.

com/%c2%bfque-es-la-metodologia-cefe/

2. Hagen, E. (1962) On the Theory of Social Change: How Economic Growth Begins.First
Edition, Dorsey Press.

3. Page, J. (1989), Creativity in Business an Entrepreneurial Approach, Gene Luczkiw y Kenneth

Loucks. INC Magazine. Copp Clark Pitman Ltd., 1992