El Proceso de Análisis Causa Raíz PROACT
“ Metodología & Software “
Luis A. Sojo B.
www.reliability.com
Publicado por www.klaron.net
Introducción:
A través de la historia el hombre ha inventado y mejorado numerosas maquinarias, procesos basándose en
sus habilidades para llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de la sociedad.
Como resultado de esta demanda en constante crecimiento y optimización de costos, se han desarrollado
varias técnicas para analizar los problemas que surgían de las maquinarias, los procesos y el rendimiento de
las habilidades, “ en un esfuerzo de asegurar su confiabilidad. “ Análisis por Causa Raíz (ACR) es una de
tales armas en este arsenal de confiabilidad.
El Análisis por Causa Raíz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes experiencias. A
través de tus esfuerzos de consultoría y presentaciones de seminarios puedes escuchar a la gente describir
sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su Confiabilidad de los Activos. Esta es
una mala interpretación básica que debes aclarar. La Confiabilidad es mucho más que la adopción de la
metodología ACR.
La gente, tradicionalmente se ha inclinado a ver la Confiabilidad estrictamente desde la perspectiva de
mantenimiento. La cultura en Reliability Center Incorporated desde 1972 encara la Confiabilidad desde un
punto de vista holístico - teniendo en cuenta todos los factores que afectan la Confiabilidad. Para que la
Confiabilidad verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como
responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos
físicos (mecánicos, eléctricos, etc), deberá cubrir temas relacionados a los procesos de producción y a lo
humano. Por ejemplo, a menudo ves a la gente que relaciona los problemas del equipo estrictamente con
causas potenciales del mantenimiento - cuando todos saben que los problemas del equipo pueden ser
ocasionados por otros factores tales como temas a inadecuadas practicas operacionales y de inadecuado
diseños. Una vez que entiendas este concepto, estarás bien encaminado para encontrar las causas reales
de los problemas con los que te has encontrado.
Los beneficios de ACR pueden verse en cada uno de los aspectos de tus operaciones. Entonces, ¿por qué
no están todas las instalaciones completamente moderadas con tal esfuerzo de ACR? Nuestra experiencia
nos muestra que la mayoría de las instalaciones están tan inmersas en reaccionar a los problemas o fallas
diarias, que el llevar a cabo una actividad tan proactiva como el analizar problemas no es vista como el
aportar un valor agregado al negocio. Otra razón por la cual las organizaciones fallan en ver al proceso
ACR PROACT como una alternativa viable a la manera en la que ellos normalmente manejan los
problemas es que se cree que el conducir ACR es costoso sin proveer retornos apropiados en la inversión.
En realidad, esto no puede estar más lejos de la verdad. En la mayoría de las situaciones, las
recomendaciones para las soluciones a problemas identificados involucran la corrección de sistemas
organizacionales o de administración. Esto típicamente no requiere desembolso de dinero.
Cuando ACR se lleva a cabo correctamente, este es una herramienta para que puedas tornar tus problemas
identificados en oportunidades reales para mejorar todo tu negocio.
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Estos son algunos ejemplos que muestran cual es el Retorno de la Inversión al adoptar de la forma correcta
el proceso Análisis Causa Raíz PROACT:
- Empresa: Eastman Chemical
o 50% Reducción de los reclamos o quejas de sus clientes
- Empresa: Weyerhaeuser
o 25% Aumento de capacidad de la productividad
- Empresa: LYONDELL-CITGO
o 17,900% Retorno de la Inversión en ACR.
- Empresa: (ISPAT) Inland Steel
o 4,000% Retorno de la Inversión en ACR.
- Empresa: Eastman Chemical (TED)
o 3,200% Retorno de la Inversión en ACR.
- Empresa: Alabama Power
o 3,125% Retorno de la Inversión en ACR.
Para mayores detalles de los casos pueden consultar el libro, ROOT CAUSE ANALYSIS : Improving
Performance for Bottom Line Results (Latino & Latino, 2001 / www.crcpress.com)
Entonces se preguntaran ¿ Que es el Análisis Causa Raíz PROACT ?:
- Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y latentes de
cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones
correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejora la seguridad y la
confiabilidad del negocio.
Al entender la importancia del tener en sus instalaciones un proceso de mejoramiento continuo apoyado en
el Análisis Causa Raíz PROACT veamos cuales son los pilares de esta metodología.
Paso 1.- Enfoque & LEAP:
Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión como desviaciones de la norma
de rendimiento. Para ilustrarlo, si una planta produce producto “A” con un caudal de producción de 10.000
productos A por día, entonces cualquier cosa que disminuya esta producción es considerado un problema.
A la inversa, puede pensarse una oportunidad como una posibilidad de lograr una meta o un estado ideal.
Usando el mismo ejemplo, si el caudal de producción de tu supuesta planta de producto A debe
incrementarse a 15.000 unidades por día, entonces el incrementar la producción normal de siempre sería
ciertamente una oportunidad. De este ejemplo, ciertamente se puede ver que la diferencia clave entre
problemas y oportunidades es que el problema no progresa, mientras que la oportunidad sí progresa
mediante un incremento sobre lo de siempre.
Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los problemas en oportunidades ? La primera cosa que
debes hacer es identificar los problemas específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión. Para
hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que
puedes enfrentarte; esporádicos y crónicos.
Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando
aparecen, tienen ciertas características que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del
problema capturan la atención de todos. Los incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas o
paros sorpresivos (tales como el paro de los Controladores de Tráfico Aéreo en los 80s) son buenos
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ejemplos de problemas esporádicos o el caso del Trasbordador Challenger. Estos no ocurren con mucha
frecuencia, porque si fuera así muy pronto estarías arruinado. Los problemas esporádicos típicamente
cuestan una cantidad de dinero tremenda y llevan mucho tiempo volver al estado normal. Es por eso que a
la gente le encanta colocar cifras en este tipo de problemas. A pesar de que estos problemas esporádicos
son altamente visibles, e individualmente tienen un costo significativo asociado, su costo total puede ser
amortizado en un período de tiempo. Esto hace que sean menos costosos a medida que transcurre el tiempo.
Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones
aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el costo de hacer negocios.
El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua.
A diferencia de sus contrapartes esporádicas, los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de
ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos. Cuando se los toma
individualmente cada evento tiene un impacto o un costo asociado relativamente bajo. Sin embargo,
cuando la frecuencia del evento se multiplica por el costo de cada una de las ocasiones, a menudo
descubres que la pérdida total es significativa.
Una vez que te das cuenta de las diferencias entre los problemas esporádicos y los crónicos, se torna fácil
para nosotros entender donde deberías estar invirtiendo tus recursos. Teniendo en cuenta que los
problemas esporádicos ocurren fuera de las situaciones normales, su resolución sólo nos devuelve a lo que
estamos acostumbrados. No hay potencial para mejorar. Por otro lado, los problemas crónicos ocurren
dentro de las situaciones normales y presentan una gran oportunidad de mejora.
El paso final en la etapa de preparación del enfoque es llevar a cabo el AMEF pero el formato modificado
por RCI, el Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA: Failure Modes and Effects Analysis) es una
técnica que fue utilizada primero por la industria aeroespacial para encontrar los problemas con las
aeronaves antes de despegar. En esencia, era una forma de mirar hacia el futuro y determinar donde
podrían estar los problemas potenciales. Este concepto es verdaderamente maravilloso en teoría. Sin
embargo, en la práctica, lleva mucho tiempo y recursos para ser implementado (a menudo cientos de años
hombre). Reconociendo que la mayoría de ustedes no tienen el tiempo ni los recursos necesarios
para conducir un FMEA tradicional, usted tiene que divisar una manera de hacer el proceso menos
engorroso. Por esta razón, el RCI ha hecho un simple cambio al proceso de FMEA; o sea, en vez de mirar
hacia el futuro, usted se basa estrictamente en datos históricos. Esta metodología modificada disminuye el
impacto tanto en el tiempo como en los recursos reduciendo el tiempo de cientos de años hombre a un
promedio de unas pocas semanas hombre. RCI permite hacer sus estudios con el modulo LEAP del
software PROACT suite basándose en los datos o información histórica o en los información probabilística.
Antes de comenzar cualquier análisis, es importante hacer un poco de trabajo preliminar. Un FMEA no es
diferente. La primera cosa que debemos lograr es seleccionar el sistema a analizar. Por ejemplo, usted
puede querer seleccionar un subset de la planta o del proceso, y no toda la organización, como su sistema a
analizar. Una vez determinado qué sistema va a analizar, es el momento de determinar la definición de la
falla para su análisis. Esto puede sonar poco importante, pero es un paso esencial en el análisis. Si usted
tuviera que pedirles a diez personas que definieran la falla, probablemente recibiría diez respuestas
diferentes. Esto haría el análisis demasiado amplio. Lo que se necesita es una herramienta que nos
mantenga enfocados en los temas más importantes para nuestro negocio. Por ejemplo si la utilización es el
factor crítico en su negocio, su definición de falla estará desarrollada con la utilización en mente; si su
preocupación principal es la calidad entonces su definición estaría centrada en la calidad. Una definición
precisa de falla es importante ya que no sólo enfoca la atención en los temas prioritarios pero también crea
buenas comunicaciones dando una base de común entendimiento de las necesidades del negocio. es diseñar
un pliego preliminar de entrevistas y una lista de personas a entrevistar para recolectar datos. Si usted
tiene suficiente confianza en sus sistemas de datos, entonces será útil utilizar esta información para ratificar
sus entrevistas más tarde.
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Habiendo obtenido la información necesaria durante el proceso de recolección de datos, ahora es necesario
resumir y codificar los resultados. Una vez que la información es ingresada, usted puede utilizar esta hoja
de datos para clasificar los datos brutos por subsistemas y luego por eventos. Esto le dará un conocimiento
más profundo de los eventos que son redundantes. A esta altura, usted querrá hacer un cálculo simple para
generar sus pérdidas totales para cada evento en el análisis. La ecuación para este cálculo es la siguiente:
Frecuencia x Consecuencia (Impacto) = Pérdida Total / Año
Habiendo completado el levantamiento de forma manual en una hoja en excel o en el modulo LEAP del
software de RCI PROACT Suite, usted puede ver ahora esos los eventos “Pocos Significativos “ que le
están causando a usted la mayor parte de los problemas y le están costando la mayor cantidad de dinero. El
concepto de los Pocos Significativos se deriva de un Famoso Economista Italiano - Vilfredo Pareto. Pareto
dijo: “que en cualquier set o grupo de objetos, ideas, personas y eventos, unos POCOS dentro de esos sets
o grupos son MAS SIGNIFICATIVOS que los demás.” A esto nos referimos como la “Separación Pareto
o 80-20.” Este concepto es real para la industria también. El ochenta por ciento (80%) de las pérdidas en
una instalación de manufactura está representado por el 20% o menos de los eventos de fallas. Esto
significa que usted sólo debe llevar a cabo el Análisis de Causa Raíz sobre el 20% o menos de los eventos
de fallas para reducir o eliminar el 80% de las pérdidas de su negocio.
Para determinar los Pocos Significativos simplemente siga los siguientes pasos:
1. Saque el total de los eventos de falla en el análisis para crear la pérdida total global.
2. Clasifique la columna de total en orden descendiente (por ejemplo: de lo más alto a lo más bajo).
3. Multiplique la columna de pérdida total global por 0,80 (80%). Esto le dará la cifra de pérdidas de
los "Pocos Significativos" que necesitará para determinar cuáles son los que dan el "gran golpe"
en su negocio.
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4. Vaya a la parte superior de la columna de pérdida total y empiece a sumar los eventos más
importantes desde la parte superior a la inferior. Cuando la suma de estas pérdidas sea igual a o
mayor que la cifra de pérdidas de los "Pocos Significativos", entonces esos pocos eventos son los
"Pocos Significativos".
Resumiendo, el AMEF es una herramienta fantástica para limitar su trabajo de análisis a sólo aquellas
cosas que son de suma importancia en su negocio, usted no puede llevar a cabo un ACR en todo. No
obstante, usted puede utilizar esta herramienta para ayudarlo a acotar la atención a lo que es "más"
importante o en lo que ustedes están perdiendo mas dinero.
Entonces se preguntaran ¿ Cuando voy usar el Análisis Causa Raíz PROACT ?:
- El ACR se aplica cuando:
o Se presentan eventos crónicos y esporádicos.
o Se incurra en costos operativos no adecuados.
o Exista la presencia de una alta probabilidad de perder la función de un sistema
o Exista la presencia de una alta probabilidad de presentarse un incidente humano.
o Se desea conocer a través de la representación visual, la lógica del porque ocurre un
evento indeseable.
o Se desea conocer a través de la representación visual, la lógica del porque ocurre un
evento deseable.
o Desean conocer deficiencias en los programas de entrenamiento.
o Desean conocer las deficiencias de los procedimientos de operación & mantenimiento.
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Paso 2.- Preservando la información del evento :
Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodología ACR PROACT. Este es el punto
en el que usted comienza a analizar un problema o evento específico. La recolección de Datos en una
parte integral del Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las
causas raíz. Este escenario es análogo a lo que sería un detective policial investigando la escena de un
crimen. No se puede esperar que el detective resuelva el caso sin pistas. Lo mismo ocurre con el
Analista Principal - él / ella no puede descubrir las causas raíz sin datos (pistas) Antes de
comenzar con la recolección de datos, exploremos la psicología que hay detrás del porque la gente no
recolecta datos como parte de una rutina.
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La primera razón es que la mayoría de la gente no valora los datos para solucionar problemas. Esto es fácil
de cambiar mediante la educación de la gente con las razones por las cuales la información necesita ser
recolectada y como la misma juega un rol en el análisis. La segunda razón, y la que creemos de
mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan
con ellos. Esto es lo que se conoce como "cacería de brujas"; o sea, identificando gente para culpar de los
problemas que ocurren. Esto involucra un giro del paradigma desde pensar que un problema puede ser
causado por un solo individuo, hasta comprender que se necesitan numerosos errores juntos de una manera
tal que puedan liderar a un evento aleatorio.
Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacería de brujas"; por ejemplo, el tener como
objetivo un individuo, están perdiendo el conocimiento de la causa raíz real. Cuando uno disciplina a un
individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde información valiosa sobre los demás
errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puede tener éxito mediante el método de la
"cacería de brujas". El énfasis de las organizaciones debe estar en el obtener los datos, no en disciplinar
individuos. Este es generalmente un difícil giro del paradigma para muchas organizaciones. No obstante,
los beneficios hacen que los esfuerzos valgan la pena. Después de todo, la gente por naturaleza hace el
mejor trabajo que puede. Muy rara vez vengan al trabajo con la idea de cometer errores a propósito o
causar problemas deliberadamente
Reliability Center Inc ha desarrollado las 5 P’s como un medio de ayudar al analista a recordar los
diferentes tipos de datos a recolectar. Las 5 P’s es una sigla para Partes, Posición, Personas, Papel y
Paradigmas. Cuando un problema de los "Pocos Significativos" ha sido identificado para analizar, este
puede ser un evento esporádico o crónico. Ya que los mismos tienen diferentes características, se desarrolla
una estrategia de recolección de datos basada en el tipo de problema que es - esporádico o crónico
Partes: rodamientos, tuberías, muestras, cables, etc
Personas: operadores, mantenedores mecánicos, electricistas, gerente de operaciones.
Papel: reportes, registros, documentación del fabricante, históricos.
Posición: cuando ocurrió hora, fecha, nivel de presión, turno, proceso
Paradigmas: Esto siempre ha ocurrido en la planta, siempre ha funcionado asi.
Nuevamente utilizando nuestra analogía de la policía, un evento esporádico es similar en características al
homicidio. En este caso, el evento esporádico u homicidio sólo ha ocurrido una vez (y no se espera que
vuelva a ocurrir) y el analista o detective tiene sólo una posibilidad de obtener evidencia o los datos
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necesarios para resolver el crimen. Por otro lado, los problemas o eventos crónicos son similares a los
asesinos seriales.
Paso 3.- Ordenado el Análisis del evento :
Ordenando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. La forma convencional de formar un
equipo de análisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que son expertos y tienen
conocimiento relacionado directamente al evento que se está analizando. Una vez que el equipo ha sido
formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el evento y poder desarrollar
recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Superficialmente, esto parece lógico, pero
en realidad, hay varias imperfecciones con esta metodología de equipo.
Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reacción espontánea a un problema. Están
respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Reliability
Center Incorporated sugiere una metodología más proactiva para la formación de equipos de análisis.
Nosotros sugerimos que primero se identifique a los "Pocos Significativos" y prestando especial atención al
evento que ha sido identificado como el más significativo. Además, sugerimos que se forme un equipo
ACR basado en la teoría de "cerebro completo". Por medio de este criterio, el equipo estará conformado
por personas con fuertes tendencias en cada cuadrante del cerebro versus el mismo cuadrante; o sea, lógico,
conceptual, de planeamiento e interpersonal. Esto asegura que se consideren todos los aspectos del
problema o evento que sea analizado.
Los equipos creados para resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente técnica que está
muy familiarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo
normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuera de la caja"
porque los miembros del equipo compartirán los mismos paradigmas.
Reliability Center Incorporated también apoya otro giro de paradigma. El Analista Principal NO debería
estar íntimamente familiarizado con el evento que se está analizando. La tendencia es poner un experto en
la posición de líder. Reliability Center Incorporated recomienda hacer lo contrario. Lo único en lo que el
Analista Principal debe ser un experto es en facilitar el análisis. Además, el Analista Principal debería ser
un individuo TENAZ. Los Analistas Principales exitosos son siempre aquellos que facilitan el análisis de
ACR sin ser sumamente dominantes y no permitiendo que nada pare su proceso.
Es nuestra intención que la posición de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completo. Reliability
Center Incorporated reconoce que no siempre esto puede ser posible. Sin embargo, para que el ACR
funcione y produzca los resultados deseados, la posición de Analista Principal debe ser un puesto dedicado.
Las compañías que han tenido más éxito y han tenido los resultados más rápidos son siempre aquellas que
han dedicado los recursos necesarios al esfuerzo de ACR. Si no es así, se incrementará la cantidad de
tiempo del análisis basado en un decreciente nivel de dedicación. Por ejemplo, si el análisis promedio lleva
dos semanas con una persona dedicada, va a llevar cuatro semanas o más con una persona que dedica el 50
% del tiempo y los resultados pueden no ser tan confiables.
Los demás miembros del equipo de análisis serán determinados por los requisitos del problema que se está
analizando. En un mundo "ideal", debería haber un "Analista Asociado" para ayudar al Analista Principal.
Los Analistas Asociados son buenos para desarrollar la mayor parte del trabajo de caminata requerido por
el Analista Principal. Actividades tales como recolectar las 5P’s, tomar notas de las entrevistas y ayudar en
la verificación de las hipótesis son sólo algunas de las maneras en las que pueden ser de beneficio.
Usted debe utilizar personal de operaciones, de mantenimiento, técnicos y de apoyo como sea necesario. A
menudo es necesario involucrar a los niveles altos y medios de la administración. Los expertos,
vendedores y contratistas son generalmente irremplazables para generar las hipótesis.
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Paso 4.- Analizando el evento:
Analizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. Para analizar un evento o un problema
hasta sus causas raíz más profundas “ latentes”, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin
una metodología disciplinada, Usted está destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto
implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema.
El árbol lógico modificado de Reliability Center Incorporated trata estrictamente con los datos reales y
utiliza lógica deductiva para trabajar sistemáticamente a través del problema para llegar a la causa raíz real.
Si esta metodología es usada en forma apropiada, la misma descubrirá todas las causas.
Los primeros dos niveles del árbol lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que
se está analizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definición del
evento. La formación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el
evento está definido incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del problema
que se esta analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaración del evento. Esta es la razón
por la que esta analizando el problema; o sea, la razón por la que Usted se preocupa. Por ejemplo, la Fallas
Recurrentes de la Bomba, Tiempo Excesivo de Paro de las Máquinas, Cheques Perdidos, o Desperfectos
Crónicos del Proceso serían todos ejemplos de una declaración de un evento que Usted estaría interesado
en eliminar. El segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos
que históricamente han ocurrido en el pasado. Usted no está interesado en analizar lo que podría haber
sucedido, pero en lo que ha ocurrido, o está pasando. Se pueden analizar los modos como las causas
aparentes del evento. Por ejemplo, ¿qué ha causado tiempo excesivo de paro de las máquinas en el pasado?
Una vez establecidos los hechos del problema que se esta analizando, Usted ahora puede comenzar a
hipotetizar como pudo haber ocurrido. Para hipotetizar, Usted simplemente debe preguntarse "como" esto
ha ocurrido. La clave aquí es ser amplio e incluir todo en nuestras hipótesis. Usted debe empezar a
hipotetizar ampliamente y ser más específico a medida que baja en el árbol. Eso quiere decir que Usted no
incorporará demasiadas hipótesis en cada nivel. La idea es agrupar razones (o causas) en categorías
generales. En esencia, el árbol lógico irá de lo general a lo específico, lógica deductiva. Usted hace esto
para asegurarse de no olvidarse de nada.
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El próximo paso, el más crítico, es la verificación de las hipótesis. Para que su lógica deductiva continúe,
Usted debe verificar cada hipótesis para ver cuál es verdadera y cuáles no lo son (puede haber pasado o no).
Note que es tan importante probar que algo no es verdad como que sí lo es. La verificación de cada
hipótesis le da la confianza necesaria de que cuando llega a las causas raíz, estas son las correctas.
Este proceso de lógica deductiva y verificación se reitera una y otra vez hasta que todas las raíces se
descubren. Aquí es bueno notar que los problemas rara vez ocurren en una línea recta de la lógica.
Típicamente, los problemas ocurren como resultado de una multiplicidad de errores. Por lo tanto, cada
modo del problema debe ser analizado, y las raíces descubiertas para eliminar el problema. Recuerde
comenzar con los hechos y verificar en cada nivel para asegurarse de finalizar con un hecho. Si Usted sigue
esta fórmula simple, entonces Usted no puede equivocarse al final del análisis.
Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:
Comunicando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. Cuando el análisis ha sido
completado y se han determinado las soluciones a las raíces físicas, humanas y latentes identificadas, es
tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y
haciendo recomendaciones a la administración sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la
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posición de la administración con respecto al análisis. La administración debe dar cuentas de la
responsabilidad financiera de la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la
inversión. Sabiendo esto, es fácil darse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio en mente
de cómo evaluarán las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. El
Reliability Center Incorparated recomienda que mejor que ir a ciegas a una reunión de presentación y
esperar que las recomendaciones tomen vuelo, pídale a la administración (antes de que se desarrollen las
recomendaciones) que escriba una lista de Criterios de Aceptación de Recomendaciones. Este es el criterio
bajo el que ellos aceptarán o denegarán las recomendaciones. Esta técnica le brindará un campo de juego
justo y parejo para trabajar. Le permite conocer las reglas del juego. Si usted juega conforme a las reglas,
debería ganar (o sea, lograr obtener los recursos necesarios para implementar sus recomendaciones) Tenga
en mente, las causas raíz identificadas no son negociables. Sin embargo, las recomendaciones pueden ser
diseñadas para llegar a los criterios de aceptación preestablecidos.
Después de todo, todos han experimentado el rechazo de ideas, propuestas y sugerencias en algún
momento de sus vidas. Uno aprende de estas experiencias determinando lo que funcionó y lo que no.
Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere
que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema. Para lograr apoyo de los demás en el proceso,
usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.
Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:
Totalizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. El ACR es una actividad sin valor
agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas en el tiempo
establecido. Después de todo, todos hemos tenido los mejores planes para llevar a cabo una tarea, o hemos
experimentado un plan que no fue implementado aunque tuvo aprobación de la administración. Es
extremadamente frustrante dar recomendaciones de soluciones a problemas, haber asignado
responsabilidades para la implementación, y haber establecido un plan de tiempo para su realización, y aún
así no ver los frutos de los esfuerzos. Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de
implementar un plan de acción. Sin embargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes
vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al “surco” reactivo; o sea, el problema del día
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parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo:
“puede esperar”. ¿Pero realmente puede esperar?
Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome
control de sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Para poder
obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de mañana; o sea, trabajo de mejora,
usted debe analizar sus problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.
Luis A. Sojo B. es el Consultor Principal de Reliability Center Inc. para mercado de habla
hispana, ha estado involucrado por muchos años en el proceso de diagnostico de fallas crónicas
& esporádicas, ayudando a todo tipo de industrias a adoptar el Proceso Análisis Causa Raíz
PROACT, conoce muy bien el campo de la Ingeniería de Confiabilidad y siempre participa
dictando clases en la Universidad, en Conferencias, Cursos. E-mail: [email protected]
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