RESUMEN: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y
COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
Al evaluar el desempeño de una estrategia actual, los gerentes
primero deben comprender claramente lo que implica la estrategia.
4.1. La Figura 1 muestra los componentes básicos de
una estrategia corporativa. En primer lugar, es necesario
comprobar el enfoque competitivo: qué acciones ha realizado la
empresa recientemente para captar clientes y mejorar su
posición en el mercado; por ejemplo, ¿bajó los precios, mejoró el
diseño del producto, agregó nuevas funciones, aumentó la
publicidad, ingresó a nuevas áreas geográficas de mercado
(nacional o extranjera) o se fusionó con la competencia? ¿La
empresa busca una ventaja competitiva a través de
ofertas o diferenciación de productos atractivos o de bajo costo?
¿Su objetivo es servir a una amplia base de clientes o a un nicho
de mercado?
Una disminución constante en las metas de rendimiento
incumplidas y un rendimiento deficiente en relación con
los competidores son señales de advertencia confiables de que una
empresa tiene una estrategia débil, una ejecución deficiente de
la estrategia o ambas. Otros indicadores de desempeño de la
estrategia incluyen:
• Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o
aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo
que genera un aumento, disminución o conservación de la
participación de mercado.
• Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y
retiene a los actuales.
• Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cómo se
comparan con los de las empresas rivales.
• Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la
inversión de la empresa,
y cómo se comparan con las de otras empresas de la industria.
• Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de
crédito mejoran o empeoran.
• Qué opinan los accionistas sobre la empresa con base en las
tendencias de su precio accionario y valor bursátil (en relación con
las tendencias del precio de las acciones de otras empresas del
ramo).
• Si la imagen y reputación de la compañía con sus clientes
mejoran o se deterioran.
• Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a
tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, calidad del
producto, tiempos de entrega, precio, rapidez
para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores
pertinentes en los cuales los clientes basen su elección de marca.
• Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones
clave de desempeño operativo (como días de inventario,
productividad laboral, costo unitario, tasa de productos
defectuosos, tasa de desperdicio, precisión de pedidos, tiempos de
entrega y costos de
garantías).
Identificar los recursos y capacidades de la empresa
Los recursos y capacidades de una empresa son los elementos
básicos de su estrategia competitiva; Al planificar una estrategia, los
gerentes deben poder reconocer la naturaleza de los recursos o
capacidades de la organización y poder utilizar el conjunto completo
de recursos y capacidades de la empresa.
Una capacidad es la capacidad de una empresa para realizar
ciertas actividades de manera muy eficiente. Varían en forma,
calidad e importancia competitiva, y algunos son más competitivos
que otros. Se dice que la capacidad de Apple para innovar sus
productos es muy superior a la de sus competidores; Nordstrom es
conocida por su excelente motivación de liderazgo; y PepsiCo es
conocida por su marketing y gestión de marca.
Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son
lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva
sustentable
Determinar la importancia estratégica y la competitividad de los
recursos y capacidades de una empresa requiere ir más allá de la
simple identificación de dichos recursos y capacidades.
El objetivo de la segunda etapa del análisis de recursos y
capacidades es comprender qué recursos y capacidades son
competitivos y en qué medida respaldan la búsqueda de una
ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Esto incluye
investigar la calidad de los activos competitivos en comparación con
los competidores.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores
si tiene una ventaja competitiva clave estratégica que es superior a
sus competidores. Si esta ventaja resulta ser sostenible.
Preguntas individuales:
1. Las empresas que no venden suficiente café de comercio
justo compran el café directamente a caficultores
pequeños hasta en 0.75 dólares la libra. Al pagar salarios
inferiores al promedio, también reducen sus costos
laborales de tueste y empaquetado a 0.70 dólares la libra
y sus costos fijos 20%. Si venden su café al mismo precio
promedio de Just Coffee, ¿cuál sería su margen de
ganancias y cómo se compararía con el de Just Coffee?
El margen de ganancias es de $ 4.94 por libra, la relación
deJust Coffee con un margen de 26% y la Competencia de
49%, como podemos observar la competencia tiene una
margen de ganancia mucho mejor que la de Just Coffee esto
nos podría llegar a ser perjudicial y darnos desventaja sobre
ellos si no se hacen los cambios operativos necesarios para la
competitividad y mejora
2. ¿Cómo puede responder Just Coffee a esta clase de
amenaza competitiva? ¿Tiene activos competitivos
valiosos con los cuales responder, o será necesario
adquirirlos? ¿Su respuesta alteraría la cadena de valor
de la empresa de alguna manera? Las empresas que
compran café directamente a los pequeños agricultores
pagan un 30% menos que Just Coffee, por lo que, si
vendieran su café al mismo precio, obtendrían una ganancia
de $4,90, en comparación con la ganancia de Just Coffee de
$2.59. Este enorme margen de beneficio representa una
grave amenaza para la competitividad de costes de Just
Coffee, ya que las empresas competidoras pueden vender
fácilmente sus productos a precios tan bajos, lo que significa
que el beneficio de Just Coffee es negativo.
Preguntas en equipo:
1. ¿Qué fortalezas y debilidades internas tiene su
empresa?
Fortalezas: Debilidades:
Agilidad en las ventas Falta de comunicación
Creatividad para hacerlo Horarios distintos en el
más novedoso equipo de trabajo
Constante búsqueda de Poca disponibilidad o
nuevas maneras de tiempo de algunos
expansión integrantes
Facilidad al hablar con los
clientes
2. ¿Qué oportunidades comerciales externas de
crecimiento y mayor rentabilidad existen para su
empresa?
Existen algunas oportunidades como las colaboraciones en
algunos sitios fuera de nuestra zona de venta como:
establecernos de manera temporal en primarias, zonas
recreativas como canchas o parques y ciertas colaboraciones
con alguna tienda
3. ¿Qué amenazas para el bienestar y rentabilidad futuros
de su empresa ven usted y sus
compañeros administradores?
Las posibles amenazas hacia nuestra empresa serian: las
máquinas expendedoras, otro grupo con el mismo producto
o similar, el Oxxo y las cafeterías
4. ¿Qué indica el análisis FODA precedente sobre la
situación presente y perspectivas de su empresa?
El análisis FLODA nos arroja que nuestra empresa se
encuentra en un punto medio lo cual no es perjudicial, pero
de cualquier forma hay muchas cuestiones que se tiene que
pulir
5. ¿En qué lugar de la escala de “excepcionalmente
fuerte” a “alarmantemente débil” se ubica el atractivo de
la situación de su empresa? Se encuentra en un punto
medio
6. ¿Su empresa tiene algunas competencias esenciales?
Si De ser así, ¿cuáles son? Una vendedora de otro edificio
y las máquinas expendedoras
7. ¿Cuáles son los elementos clave de la cadena de valor
de su empresa? Consulte la figura 4.3 para elaborar su
respuesta.
8. Con la metodología de la tabla 4.4, elabore una
evaluación ponderada de fortaleza competitiva para su
empresa y otras dos que usted y sus compañeros
administradores consideren competidores muy
cercanos.
9. Evaluación de fortaleza competitiva
10. Escala de clasificación=1 muy débil 10=muy fuerte
11. Aperitivos 191 rival 1 rival 2 rival3 riva
Factores Ponderación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasifica
básicos de de la de la pondera de la pondera de la pondera
éxito medición importancia fortaleza fortaleza fortaleza
de fortaleza
Calidad 9 8 8 10 8 8
desempeño del
producto
Reputación 3 10 8 6 10 7
imagen
Capacidad de 10 10 9 10 5 10
fabricación
Habilidades 9 10 5 5 9 4
tecnológicas
Red de 10 5 9 7 7 9
distribuidores
capacidad de
distribución
Capacidad de 8 6 10 8 6 8
innovación de
productos
Recursos 5 10 10 9 4 8
financieros
Posición 8 5 5 6 10 6
relativa de
costos
Capacidad de 10 5 10 8 5 7
servicio al
cliente
Suma de 72 74 56
ponderaciones
de importancia
Clasificación de 69 69 67
fortaleza
general
ponderada
