Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UNA PLANTA PARA LA
PRODUCCIÓN DE SNACKS DE SACHA
INCHI CUBIERTOS CON MIEL DE ABEJA

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Huberth Hidalgo Barreto

Código 20090530

Asesor

Manuel Fernando Montoya Ramírez

Lima – Perú

Abril del 2023

ii
 STUDY FOR THE INSTALLATION OF A
PLANT FOR THE PRODUCTION OF SACHA
INCHI SNACKS COVERED WITH BEE
HONEY

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN .................................................................................................................... xvi

ABSTRACT..................................................................................................................xvii

CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES ...................................................................... 1

1.1. Problemática ....................................................................................................... 1

1.2. Objetivos de la investigación ............................................................................. 2

1.2.1. Objetivo general ................................................................................................. 2

1.2.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 2

1.3. Alcances de la investigación .............................................................................. 2

1.3.1. Unidad de análisis ............................................................................................... 2

1.3.2. Población ............................................................................................................ 2

1.3.3. Espacio................................................................................................................ 2

1.3.4. Tiempo ................................................................................................................ 3

1.4. Justificación del tema ......................................................................................... 3

1.4.1. Técnica................................................................................................................ 3

1.4.2. Económica .......................................................................................................... 3

1.4.3. Social .................................................................................................................. 4

1.5. Hipótesis de trabajo ............................................................................................ 4

1.6. Marco referencial ............................................................................................... 5

1.7. Marco conceptual ............................................................................................... 6

CAPÍTULO II: Estudio de mercado ................................................................................. 8

2.1. Aspectos generales del estudio de mercado ....................................................... 8

2.1.1. Definición comercial del producto ..................................................................... 8

iv
2.1.2. Usos del producto, bienes sustitutos y complementarios ................................... 9

2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio ............................. 10

2.1.4. Análisis del sector industrial............................................................................. 10

2.1.5. Modelo de negocios (Canvas) .......................................................................... 13

2.2. Metodología a emplear en la investigación de mercado .................................. 13

2.3. Demanda potencial ........................................................................................... 14

2.3.1. Patrones de consumo ........................................................................................ 14

2.3.2. Determinación de la demanda potencial ……………………………………...15

2.4. Determinación de la demanda de mercado ...................................................... 15

2.4.1. Demanda del proyecto en base a data histórica ................................................ 15

2.5. Análisis de la oferta .......................................................................................... 23

2.5.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras ............................... 23

2.5.2. Participación de mercado de los competidores actuales ................................... 24

2.5.3. Competidores potenciales ................................................................................. 24

2.6. Definición de la estrategia de comercialización............................................... 25

2.6.1. Políticas de comercialización y distribución .................................................... 25

2.6.2. Publicidad y promoción .................................................................................... 26

2.6.3. Análisis de precios ............................................................................................ 27

CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DE PLANTA ......................................................... 29

3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización ................... 29

3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización ...................... 31

3.3. Evaluación y selección de localización ............................................................ 35

3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización ............................................. 36

3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización .............................................. 37

CAPÍTULO IV: TAMAÑO DE PLANTA ..................................................................... 42

4.1. Relación tamaño-mercado ................................................................................ 42

v
4.2. Relación tamaño-recursos productivos ............................................................ 42

4.3. Relación tamaño-tecnología ............................................................................. 44

4.4. Relación tamaño-punto de equilibrio ............................................................... 45

4.5. Selección del tamaño de planta ........................................................................ 46

CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO ......................................................... 47

5.1. Definición técnica del producto ....................................................................... 47

5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción ............................................ 50

5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida .............................................................. 50

5.2.2. Proceso de producción ...................................................................................... 54

5.3. Características de las instalaciones y equipos .................................................. 58

5.3.1. Selección de la maquinaria y equipos ............................................................... 58

5.3.2. Especificaciones de la maquinaria .................................................................... 58

5.4. Capacidad instalada .......................................................................................... 65

5.4.1. Cálculo detallado del número de máquinas ...................................................... 65

5.4.2. Cálculo detallado de operarios requeridos ........................................................ 66

5.4.3. Cálculo de la capacidad instalada ..................................................................... 68

5.5. Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto ....................................... 70

5.5.1. Calidad de la materia prima, de los insumos, del proceso y del producto ........ 70

5.6. Estudio de impacto ambiental .......................................................................... 73

5.7. Seguridad y salud ocupacional ......................................................................... 75

5.7.1. Protocolos de bioseguridad Covid-19............................................................... 78

5.8. Sistema de mantenimiento ............................................................................... 79

5.9. Diseño de la cadena de suministro ................................................................... 80

5.10. Programa de producción .................................................................................. 81

5.11. Requerimiento de insumos, servicios y personal indirecto .............................. 82

5.11.1. Materia prima, insumos y otros materiales ....................................................... 82

vi
5.11.2. Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc. ............................. 82

5.11.3. Determinación del número de trabajadores indirectos ..................................... 84

5.11.4. Servicios de terceros ......................................................................................... 84

5.12. Disposición de planta ....................................................................................... 84

5.12.1. Características físicas del proyecto ................................................................... 84

5.12.2. Determinación de las zonas físicas requeridas ................................................. 85

5.12.3. Cálculo de áreas para cada zona ....................................................................... 86

5.12.4. Dispositivos de seguridad industrial y señalización ......................................... 89

5.12.5. Disposición general .......................................................................................... 92

5.12.6. Disposición detalle de la zona productiva ........................................................ 96

5.13. Cronograma de implementación del proyecto ................................................. 97

CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ....................................... 98

6.1. Formación de la organización empresarial ...................................................... 98

6.2. Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios .............. 99

6.3. Esquema de la estructura organizacional ....................................................... 100

CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO .............. 101

7.1. Inversiones ..................................................................................................... 101

7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles) .......... 101

7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo) .................. 104

7.2. Costos de producción ..................................................................................... 105

7.2.1. Costos de las materias primas ......................................................................... 105

7.2.2. Costo de la mano de obra directa.................................................................... 106

7.2.3. Costo indirecto de fabricación ........................................................................ 106

7.3. Presupuestos operativos ................................................................................. 109

7.3.1. Presupuesto de ingreso por ventas .................................................................. 109

7.3.2. Presupuesto operativo de costos ..................................................................... 110

vii
7.3.3. Presupuesto operativo de gastos ..................................................................... 111

7.4. Presupuestos financieros ................................................................................ 113

7.4.1. Presupuesto de servicio de deuda ................................................................... 113

7.4.2. Presupuesto de estado de resultados ............................................................... 114

7.4.3. Presupuesto de estado de situación financiera (apertura) ............................... 115

7.4.4. Flujo de fondos netos ...................................................................................... 116

7.5. Evaluación económica y financiera ............................................................... 120

7.5.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR ................................................. 121

7.5.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR ................................................... 122

7.5.3. Análisis de ratios e indicadores económicos y financieros del proyecto ....... 123

7.5.4. Análisis de sensibilidad del proyecto ............................................................. 125

CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO ................................ 131

8.1. Indicadores sociales ....................................................................................... 131

8.2. Interpretación de indicadores sociales ........................................................... 132

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 133

RECOMENDACIONES ............................................................................................... 134

REFERENCIAS............................................................................................................ 135

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 148

ANEXOS ...................................................................................................................... 149

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Cuadro de importaciones de sacha inchi ........................................................ 16

Tabla 2.2 Cuadro de exportaciones de sacha inchi ......................................................... 16

Tabla 2.3 Cuadro de producción de sacha inchi ............................................................. 17

Tabla 2.4 Cuadro de demanda interna aparente histórica del sacha inchi ...................... 17

Tabla 2.5 Demanda proyectada de la DIA del sacha inchi ............................................. 18

Tabla 2.6 Segmentación de mercado para la demanda del producto .............................. 22

Tabla 2.7 Demanda específica para el snack de sacha inchi cubierto de miel ............... 23

Tabla 2.8 Matriz de Ansoff ............................................................................................. 26

Tabla 2.9 Precios FOB del kilogramo de sacha inchi ..................................................... 27

Tabla 2.10 Valor nutricional del sacha inchi frente a otros frutos secos ........................ 28

Tabla 2.11 Precios de venta sin IGV .............................................................................. 28

Tabla 3.1 Datos departamentales generales .................................................................... 31

Tabla 3.2 Población económicamente activa .................................................................. 33

Tabla 3.3 Potencia instalada (MW) por región ............................................................... 34

Tabla 3.4 Producción anual de agua potable (miles de metros cúbicos) ........................ 34

Tabla 3.5 Factores de macro localización ....................................................................... 35

Tabla 3.6 Matriz de enfrentamiento de factores de macro localización ......................... 35

Tabla 3.7 Matriz de enfrentamiento macro localización ................................................ 36

Tabla 3.8 Distancias de los parques industriales al C.C. Jockey Plaza .......................... 37

Tabla 3.9 Precio por m2 de terreno.................................................................................. 38

Tabla 3.10 Factores de micro localización ..................................................................... 40

Tabla 3.11 Matriz de enfrentamiento – Micro localización............................................ 41

Tabla 3.12 Ranking de factores micro localización ........................................................ 41

Tabla 4.1 Demanda del mercado .................................................................................... 42

ix
Tabla 4.2 Producción proyectada del sacha inchi ........................................................... 43

Tabla 4.3 Tabla de nivel de educación alcanzado .......................................................... 43

Tabla 4.4 Capacidades de los equipos ............................................................................ 44

Tabla 4.5 Costos variables y fijos estimados .................................................................. 45

Tabla 4.6 Comparación de los tamaños de planta .......................................................... 46

Tabla 5.1 Ficha técnica del producto terminado ............................................................. 47

Tabla 5.2 Cuadro de composición del sacha inchi con miel ........................................... 48

Tabla 5.3 Requisitos físico – químicos de los bocaditos de sacha inchi ........................ 49

Tabla 5.4 Número de máquinas requeridas .................................................................... 66

Tabla 5.5 Resumen del tiempo de operaciones............................................................... 66

Tabla 5.6 Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia ............................. 68

Tabla 5.7 Reporte de riesgos y puntos críticos de control .............................................. 71

Tabla 5.8 Control puntos críticos .................................................................................... 72

Tabla 5.9 Matriz de impacto ambiental .......................................................................... 74

Tabla 5.10 Índice de probabilidad y severidad ............................................................... 76

Tabla 5.11 Tabla de calificación del nivel de riesgo ...................................................... 76

Tabla 5.12 Matriz IPER .................................................................................................. 77

Tabla 5.13 Programa de producción ............................................................................... 81

Tabla 5.14 Cuadro de requerimientos de materia prima e insumos ................................ 82

Tabla 5.15 Requerimiento de energía eléctrica .............................................................. 83

Tabla 5.16 Requerimiento de combustible ..................................................................... 83

Tabla 5.17 Requerimiento aproximado de agua potable ................................................ 83

Tabla 5.18 Mano de obra indirecta ................................................................................. 84

Tabla 5.19 Cálculo del área de almacén ......................................................................... 87

Tabla 5.20 Análisis de Guerchet ..................................................................................... 89

Tabla 5.21 Tabla de código de las proximidades............................................................ 94

x
Tabla 5.22 Lista de motivos de proximidad ................................................................... 94

Tabla 6.1 Organigrama ................................................................................................. 100

Tabla 7.1 Costos de maquinaria .................................................................................... 101

Tabla 7.2 Costos de equipos de adicionales ................................................................. 102

Tabla 7.3 Costos de muebles y herramientas tecnológicas ........................................... 102

Tabla 7.4. Costo de alquiler del terreno ........................................................................ 102

Tabla 7.5 Remodelación del local................................................................................. 103

Tabla 7.6 Inversión fija tangible ................................................................................... 103

Tabla 7.7 Inversión fija intangible ................................................................................ 104

Tabla 7.8 Resumen gastos operativos ........................................................................... 105

Tabla 7.9 Costos anuales de la materia prima .............................................................. 106

Tabla 7.10 Costo de la mano de obra directa ................................................................ 106

Tabla 7.11 Costos de la mano de obra indirecta ........................................................... 107

Tabla 7.12 Costos de electricidad ................................................................................. 107

Tabla 7.13 Costo de combustible .................................................................................. 107

Tabla 7.14 Costo de agua .............................................................................................. 107

Tabla 7.15 Depreciación fabril ..................................................................................... 108

Tabla 7.16 Depreciación no fabril ................................................................................ 109

Tabla 7.17 Presupuesto de ingreso por ventas .............................................................. 109

Tabla 7.18 Presupuesto de costos anuales de producción ............................................ 110

Tabla 7.19 Presupuesto de costo de ventas ................................................................... 110

Tabla 7.20 Estructura de los gastos administrativos ..................................................... 111

Tabla 7.21 Presupuesto de gastos de publicidad........................................................... 112

Tabla 7.22 Presupuesto de gastos operativos................................................................ 112

Tabla 7.23 Condiciones del financiamiento ................................................................. 113

Tabla 7.24 Presupuesto del servicio de deuda .............................................................. 113

xi
Tabla 7.25 Presupuesto de estados de resultados ......................................................... 114

Tabla 7.26 Presupuesto de estado de situación financiera (apertura) ........................... 115

Tabla 7.27 Presupuesto de estado de situación financiera al 01 de enero del 2025 ..... 116

Tabla 7.28 Flujo de fondos económicos ....................................................................... 117

Tabla 7.29 Flujo de fondos financieros ........................................................................ 118

Tabla 7.30 Flujo de efectivo ......................................................................................... 119

Tabla 7.31 Evaluación económica ................................................................................ 121

Tabla 7.32 Evaluación financiera ................................................................................. 122

Tabla 7.33 Ratio de liquidez ......................................................................................... 123

Tabla 7.34 Ratio de solvencia ....................................................................................... 123

Tabla 7.35 Ratio de calidad de deuda ........................................................................... 124

Tabla 7.36 Ratio sobre la rentabilidad del patrimonio.................................................. 124

Tabla 7.37 Ratio sobre la rentabilidad de los activos ................................................... 124

Tabla 8.1 Valor agregado.............................................................................................. 131

Tabla 8.2 Densidad de capital ....................................................................................... 132

Tabla 8.3 Intensidad de capital ..................................................................................... 132

Tabla 8.4 Productividad del trabajo .............................................................................. 132

xii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Modelo Canvas……………………………………………………………..13

Figura 2.2 Porcentaje de personas que comprarían el producto ..................................... 21

Figura 2.3 Resultados sobre el grado de intensidad del producto ................................. 21

Figura 2.4 Resultados sobre la frecuencia de consumo .................................................. 22

Figura 2.5 Empresas exportadoras de sacha inchi y sus derivados ................................ 24

Figura 3.1 Principales zonas productoras de sacha inchi................................................ 32

Figura 3.2 Mapa vial departamento de Lima .................................................................. 39

Figura 5.1 Diseño gráfico del producto .......................................................................... 48

Figura 5.2 Sistema de funcionamiento del enfriador por cinta ....................................... 51

Figura 5.3 Robots de empaque ....................................................................................... 53

Figura 5.4 Diagrama de operaciones del snack de sacha inchi con miel ........................ 56

Figura 5.5 Balance de materia del snack de sacha inchi con miel .................................. 57

Figura 5.6 Especificaciones de la faja transportadora .................................................... 58

Figura 5.7 Especificaciones de la máquina seleccionadora ............................................ 59

Figura 5.8 Especificaciones de la máquina lavadora de cinta ........................................ 59

Figura 5.9 Especificaciones de la máquina peladora de sacha inchi .............................. 60

Figura 5.10 Especificaciones del horno tostador ............................................................ 60

Figura 5.11 Especificaciones de la máquina grageadora ................................................ 61

Figura 5.12 Especificaciones de la máquina enfriadora ................................................. 61

Figura 5.13 Especificaciones de la máquina empaquetadora ......................................... 62

Figura 5.14 Refractómetro digital ................................................................................... 62

Figura 5.15 Conductímetro específico para la miel ........................................................ 63

Figura 5.16 Analizador de color de miel ........................................................................ 63

Figura 5.17 Balanza industrial ........................................................................................ 64

xiii
Figura 5.18 Pallets .......................................................................................................... 64

Figura 5.19 Carretilla hidráulica ..................................................................................... 65

Figura 5.20 Órdenes de trabajo de mantenimiento ......................................................... 80

Figura 5.21 Lámpara de emergencia Opalux .................................................................. 90

Figura 5.22 Detector de humo Dual Pulsar..................................................................... 90

Figura 5.23 Extintor ABC 12 kg ..................................................................................... 91

Figura 5.24 Señales de seguridad ................................................................................... 91

Figura 5.25 Señales de advertencia ................................................................................. 92

Figura 5.26 Señales de protocolos de prevención por COVID-19 ................................. 92

Figura 5.27 Tabla relacional de actividades ................................................................... 95

Figura 5.28 Diagrama relacional .................................................................................... 97

Figura 5.29 Cronograma del proyecto ............................................................................ 95

Figura 7.1 Análisis de Tornado..................................................................................... 125

Figura 7.2 Análisis del VAN económico menor a 0 ..................................................... 127

Figura 7.3 Análisis del VAN financiero menor a 0 ...................................................... 127

Figura 7.4 Análisis del VAN económico con el valor calculado .................................. 128

Figura 7.5 Análisis del VAN financiero con el valor calculado ................................... 128

Figura 7.6 Análisis del TIR económico con el valor calculado .................................... 129

Figura 7.7 Análisis del TIR financiero con el valor calculado ..................................... 129

xiv
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Cuestionario del producto ............................................................................. 150

Anexo 2: Perfiles zonales Lima metropolitana ............................................................. 154

xv
 RESUMEN

El estudio presentado evalúa la factibilidad de mercado, tecnología, económica,

financiera y social para la instalación de una planta procesadora de semillas de sacha
inchi cubiertos con miel de abeja para el mercado de Lima Metropolitana.

El producto llevará el nombre de “Sacha Honey” y se venderá a un precio

recomendado de 3,50 soles en una presentación Premium de 30 gramos. El producto es
rico en Omega 3 y Omega 6, cubiertos con miel de abeja que le dará un sabor dulce y de
mayor atractivo. Se distribuye en tiendas especializadas naturistas y supermercados. El
mercado objetivo del proyecto serán los habitantes de Lima Moderna, principalmente los
que pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B. En el primer año la demanda del
proyecto será de 25 760 cajas que contendrá 48 bolsitas del producto terminado.

Además, a través del análisis de localización, se determinó que la ubicación

óptima para la planta es en el departamento de Lima, en la provincia de Huarochirí, en el
distrito de San Antonio con un terreno calculado de 1 200 m2. El tamaño de la planta está
determinado por el último año del mercado con 30 736 cajas de producto terminado.

La inversión total requerida para el proyecto es de S/ 824 489, del cual el 60%
será de aportes propios y el 40% financiado con un préstamo a 5 años con una tasa
efectiva anual del 6%.

La evaluación económica mostró que el proyecto es viable ya que se obtuvo el

VAN económico de S/ 394 053, una TIR de 20,60% en un período de recupero en 3,6
años. De la misma manera, la evaluación financiera también mostró que es rentable con
un VAN financiero de S/ 377 868, una TIR financiera de 29,19% y un periodo de recupero
de 3,1 años.

Palabras clave: sacha inchi, bocadito, miel de abeja, confitado, frutos secos

xvi
 ABSTRACT

The study presented evaluates market, technology, economic, financial and social
feasibility for the installation of a sacha inchi seed processing plant covered with bee
honey for the Lima Metropolitana market.

The product will be named "Sacha Honey" and will be sold at the recommended
price of 3,50 soles in a premium presentation of 30 grams. The product is rich in Omega
3 and Omega 6, topped with honey bee that will give it a sweet and more attractive taste.
It is distributed in specialized stores, supermarkets and through e-commerce. The target
market of the project will be the inhabitants of Lima Moderna, specifically the ones who
belong to socioeconomic levels A and B. In the first year the demand for the project will
be 25 760 boxes containing 48 bags of the finished product.

In addition, through location analysis, it was determined that the optimal location
for the plant is in the department of Lima, in the province of Huarochirí, in the district of
San Antonio with an estimated land of 1 200 m2. The size of the plant is determined by
the last year of the market with 30 736 boxes of the finished product.

The total investment required for the project is S/ 824 489, of which 60% will be
of own contributions and 40% financed with a 5-year loan with an effective annual rate
of 6%.

The economic assessment showed that the project is viable as the economic NPV
of S/ 394 053 was obtained, an IRR of 20,60% in a recovery period in 3,6 years. Similarly,
the financial assessment also showed that it is profitable with a financial NPV S/ 377 868,
a financial IRR of 29,19% and a recovery period in 3,1 years.

Keywords: sacha peanut, snack, honey, canfit, nuts

xvii
 CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1. Problemática

Durante los últimos años, el ritmo de vida de las personas se ha visto influenciado por el
uso de la tecnología, como son las computadores y celulares, que nos mantiene
conectados tanto en las actividades de estudio, laborales y sociales (Taboada, 2019). En
consecuencia, ha producido que se tenga un estilo de vida más sedentario (Velux, 2018).
Lo cual ocasiona que se deje en segundo plano el cuidado de la salud. Uno de los factores
por la que ésta se ve afectada es una inadecuada alimentación, sobre todo en un contexto
donde la comida chatarra aparece como la opción más rápida y aceptada entre los
consumidores nacionales (Flores, 2018).

Debido a esta problemática, surgen productos naturales, prácticos, con un alto

valor nutricional para satisfacer adecuadamente las necesidades de la población (El
Comercio, 2017).

En el Perú se encuentra el sacha inchi, una semilla amazónica rica en Omega 3 y

que actualmente se comercializa más bajo la presentación de aceite. (PROMPERÚ, 2017)

Siguiendo las tendencias de ir consumiendo productos orgánicos (Cruz, 2017), en

el presente proyecto se analiza la viabilidad de la creación de una planta que procese la
semilla del sacha inchi en una presentación de snack, dirigida a un público que busca
cuidar su salud y de manera sencilla.

La presentación del producto se plantea en un inicio que sean snacks cubiertos

con miel de abeja para lograr una mayor aceptación entre los clientes finales y más
adelante se utilicen otros sabores.

La semilla de sacha inchi posee un alto nivel nutricional y con muchos beneficios
los cuales se detallarán en los siguientes capítulos. Hoy se dispone con tecnología que
facilite el procesamiento, insumos en la región Selva y un público a satisfacer que
demostrará la rentabilidad económica y financiera del proyecto.

1
1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

Determinar la viabilidad técnica, financiera, económica, ambiental, social y de mercado

para la instalación de una planta productora de snacks a base de sacha inchi cubiertos con
miel.

1.2.2. Objetivos específicos

• Realizar el estudio de mercado de snacks orgánicos para definir la viabilidad

del proyecto.
• Identificar y analizar las empresas que actualmente comercializan la semilla
del sacha inchi en Lima.
• Determinar la ubicación y el tamaño de planta.
• Evaluar la inversión durante el año pre-operativo del proyecto.
• Evaluar los indicadores económicos y financieros de los años operativos del
proyecto.
• Evaluar la viabilidad social del proyecto.

1.3. Alcances de la investigación

1.3.1. Unidad de análisis

La unidad de análisis es el insumo principal del producto, el sacha inchi. Recopilar

información sobre sus beneficios para el consumo humano, analizar su composición
química para que durante el proceso no pierda sus fortalezas nutritivas y presentar una
oferta de valor diferenciada para el cliente final.

1.3.2. Población

Está dirigido a los niños, jóvenes y adultos que pertenecen al NSE A y B.

1.3.3. Espacio

El producto será lanzado en el área de Lima Metropolitana.

2
1.3.4. Tiempo

El estudio de viabilidad del proyecto comprende a 5 años, entre 2021 y 2025.

1.4. Justificación del tema

1.4.1. Técnica

La investigación es técnicamente viable debido a que existe la tecnología necesaria para

desarrollarse y además son accesibles en el mercado peruano.

A continuación, se detalla la maquinaria y tecnología a utilizar:

• Seleccionadora: Tamiz utilizado para clasificar por tamaños hasta en 03

calidades. Además, separa polvos, pajillas y otras impurezas.

• Peladora: Utilizada en el proceso de descascarado de las semillas de sacha

inchi.

• Horno: Adecuado para tostar granos o semillas.

• Dosificadora: Equipo necesario para la transferencia de la miel hacia la

grageadora.

• Grageadora: Máquina apropiada para realizar el recubrimiento de la miel

para los snacks.

• Enfriadora: Equipo encargado de bajar la temperatura para la

cristalización de la miel.

• Empaquetadora: Este equipo es empleado para colocar el producto

terminado en su empaque y esté listo para el almacenamiento y distribución.

1.4.2. Económica

Durante el año 2020, nuestra sociedad se vio afectada por una pandemia a nivel global
ocasionado por el Covid-19, lo cual ocasionó un impacto a nivel económico y social.
(BBC, 2020)

3
 Sin embargo, de acuerdo con la ex ministra de Economía, María Antonieta Alva,
para el año 2021 la economía de nuestro país será la de mayor crecimiento en la región.
(Alva Luperdi, 2020)

Acerca del crecimiento económica del Perú para el 2021, también se cuenta con
la afirmación de los analistas de Focus Economics, donde se proyecta que el PBI va a
crecer en un 9%. (Gestión, 2020)

Durante el 2019, el mercado peruano de snacks comercializó alrededor de $150

millones al año (Redacción Correo, 2019). Lo cual es un dato alentador para tener una
participación y recibir buenos resultados económicos.

Es importante mencionar también que en plena situación de Covid -19, la

exportación de frutas ha presentado un ligero crecimiento respecto al 2019 (Gestión,
2020). Esto debido a las propiedades para mejorar el sistema inmunológico de las
personas, lo cual impulsa el consumo del producto orgánico en estudio.

1.4.3. Social

En lo que respecta a los beneficios sociales que puedan alcanzarse con el producto se
tiene la generación de trabajo en la selva peruana, que es una de las zonas con gran índice
de pobreza en nuestro país (INEI, 2019).

Se mejorará la calidad de vida de los agricultores que cultiven el sacha inchi y de

los apicultores, como también de los operarios de la planta de procesamiento. De la
misma manera, el proyecto cumplirá con las normas ambientales para crear mayor
consciencia empresarial.

Por lo tanto, se considera que el proyecto es favorable socialmente para los grupos
de interés tanto dentro como fuera de la empresa.

1.5. Hipótesis de trabajo

La instalación de una planta productora de snacks de sacha inchi cubiertos con miel es
factible pues existe un mercado a satisfacer y además es tecnológicamente, económica,
financiera, y socialmente viable.

4
1.6. Marco referencial

Se utilizaron los siguientes informes y artículos científicos para conocer las propiedades
de la semilla de sacha inchi.

• Gutiérrez L.F., Rosada Lina M. y Jiménez A. (2011) Chemical composition

of Sacha Inchi (Plukenetia volubilis L.) seeds and characteristics of their lipid
fraction. Grasas y aceites.
• Alayón Alicia, E. I. (2016). Sacha Inchi (plukenetia volubilis linneo): ¿una
experiencia ancestral desaprovechada? Evidencias clínicas asociadas a su
consumo. Revista Chilena de Nutrición Vol.43 N°2.
• Nami J., Kim D. (2019) Nutritional composition of Sacha Inchi (Plukenetia
Volubilis L.) as affected by different cooking methods. International Journal
of Food Properties
• Chasquibol N.A., Del Águila C., Yacono J.C., Guinda A., Moreda W.,
Gómez R.B., Pérez M.C. (2014) Characterization of Glyceridic and
Unsaponifiable Compounds of Sacha Inchi (Plukenetia huayllabambana L.)
Oils. Journal of Agricultural and Food Chemistry.
• Bardales J., Merino C., Cabanillas B., Rodríguez A., Vargas G. (2019)
Composición nutricional y capacidad antioxidante de tres especies de Sacha
Inchi Plukenetia spp. de la Amazonía peruana. Folia Amazónica.

De la misma manera también se tomaron las siguientes investigaciones para

desarrollar el producto.

• Mauricio A. (2019) Exportación de snacks de tarwi al mercado de Estados

Unidos [Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Negocios
Internacionales, Universidad de Lima]. Repositorio Institucional de la
Universidad de Lima.
• Santillán L.D. (2018) Producción y rentabilidad del cultivo de Sacha Inchi
(Plukenetia volubilis L.) en la región Piura [Tesis para optar el Grado de
Magister Scientiae en Agronegocios, Universidad Nacional Agraria La
Molina]. Repositorio Institucional de la Universidad Nacional Agraria La
Molina.

5
 • Huamaní P.T., Bautista E. (2009) Estrategias de comercialización del sacha
inchi. Gestión en el Tercer Milenio.
• Del Águila N.R. (2019) Estudio de pre factibilidad para la producción y
comercialización de cacao en polvo fortificado con Sacha Inchi y de té a base
de cascarilla de cacao [Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial,
Pontificia Universidad Católica del Perú]. Repositorio Institucional Pontificia
Universidad Católica del Perú.
• Rivera Y.W. (2018) Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para
identificar oportunidades y amenazas a la producción y exportación de
productos peruanos de Sacha Inchi [Tesis para optar el Grado de Magister
en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología, Pontificia Universidad
Católica del Perú]. Repositorio Institucional Pontificia Universidad Católica
del Perú.
• Corzo T.A. (2018) Estudio de prefactibilidad para la instalación de una
fábrica de papillas para niños, microencapsulados con aceite de Sacha Inchi
(Plukenetia volubilis) [Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial, Universidad de Lima]. Repositorio Institucional de la Universidad
de Lima.
• Zorrilla D.C. (2015) Influencia del tostado de la semilla de Plukenetia
huayllabambana en el perfil de ácidos grasos y compuestos bioactivos. [Tesis
para optar el Título de Ingeniero en Industrias Alimentarias, Universidad
Nacional Agraria La Molina]. Repositorio Institucional de la Universidad
Nacional Agraria La Molina.

1.7. Marco conceptual

• Sacha Inchi: Es una planta de la Amazonía peruana conocida por los nativos
desde hace miles de años, tienen alto contenido de proteínas (33%) y aceite
(49%), es rico en vitaminas A y E (Minagri, 2020).
• Snack: Son los productos de forma variable, de relativa baja densidad y
pequeño peso por unidad manufacturados principalmente a partir de almidón

6
 procedente tales como papa, maíz, arroz, trigo y otros ingredientes
alimenticios (Pascual y Calderón, 1999, p.326).
• Zonas geográficas de Lima: Lima Metropolitana está dividida en 6 zonas
geográficas que son: Lima Norte, Lima Este, Lima Sur, Lima Moderna, Lima
Centro y Callao (IPSOS, 2020).
• Confite: Cubrir con un baño de azúcar una fruta o una semilla para hacerla
más agradable al paladar (RAE, 2020).

7
 CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Aspectos generales del estudio de mercado

2.1.1. Definición comercial del producto

Conocido como el “maní del inca” (Ministerio de Agricultura , 2008), estas semillas han
crecido y se han consumido en el Perú por cientos de años. Vienen de la planta, en forma
de estrella, sacha inchi y son sumamente ricos en grasas de omega 3 y 6 que no son
producidos por el cuerpo humano, por la tanto deben ingerirse a través de la alimentación
(EUFIC, 2015). El ecotipo de sacha inchi utilizado en la investigación es el Plukenetia -
Volubillis. La miel de abeja es un producto natural con un alto valor nutricional y bajo
nivel de calorías, que está compuesto de glucosa y fructuosa, que facilitan su digestión
(Sabbah, 2012).

Niveles de producto:

• Producto básico:

El producto presentado es snack de sacha inchi cubierto con miel de abeja.

Satisface la necesidad de alimentación y nutrición.

• Producto real:

El empaque del snack cuenta con un diseño exclusivo inspirado en las dos
materias primas. El empaque será de 30 gramos. En la parte posterior, estará
detallada la información nutricional y los ingredientes. En la parte frontal,
tendrá una imagen con semillas de Sacha Inchi y de una abeja vertiendo la
miel.

• Producto aumentado:

La miel que se utilizará para cubrir a los snacks de sacha inchi cumplirá todos
los estándares de calidad necesarios.
Se dispondrá de un portal web donde los clientes puedan informarse acerca
del producto y acceso a contenido multimedia sobre el proceso de
fabricación, presentación del producto, beneficios, entre otros. Además de

8
 una interacción directa entre la empresa y el consumidor a través de las redes
sociales.

2.1.2. Usos del producto, bienes sustitutos y complementarios

Uso y características del producto

El grano de Sacha Inchi es una oleaginosa oriunda de la selva peruana, principalmente de

los departamentos de San Martin, Ucayali, Amazonas, Madre de Dios y Loreto. Es
destacado por su contenido en Omega 3 y Omega 6, que cumplen una función de control
y reducción del colesterol (EsSalud, 2015) que las grasas saturadas acumulan. Más de la
mitad de la grasa del cerebro es Omega 3 e intervienen en la formación de la estructura
de las membranas celulares y a mantener el equilibrio del metabolismo (Ministerio de
Agricultura , 2008). La miel de abeja es un producto natural con un alto valor nutricional
y bajo nivel de calorías, que está compuesto de glucosa y fructosa. Estos tipos de azúcares
permiten que la miel entre al cuerpo y sean asimilados directamente, lo que facilita su
digestión (Vega, 2001).

Las propiedades benéficas para el organismo del Snack en estudio (Agencia

Andina, 2009), considerando sus dos materias primas, son las siguientes:

• Antioxidante natural.

• Estimulante del sistema inmunológico.

• Contribuye a regular la presión arterial. Previene del infarto del miocardio y

de la trombosis arterial.

• Control y reducción del colesterol.

• Regula la presión arterial, la función renal

• Reduce la tasa de triglicéridos mejorando el riego sanguíneo

• Reduce la presencia del asma ante estímulos alergénicos

• Ayuda a perder peso

• Regulador del nivel de azúcar

• Ayuda a Retrasar el proceso de envejecimiento

• Combate el cansancio, stress, agotamiento nervioso o mental, irritabilidad o

insomnio.

9
Bienes sustitutos y complementarios

El principal producto sustituto del snack de sacha inchi cubierto con miel es la nuez
confitada. Debido a que este producto también posee Omega 3 y 6 (Fuchs, 2020) y está
cubierto con azúcar, siendo la miel un sustituto natural de la misma. (BBC Salud, 2014).

Los productos consumibles que actúan como complementarios al snack son las
bebidas como jugos, agua, café, yogurt, etc.

2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio

El proyecto está enfocado en cubrir el mercado de la ciudad de Lima, que cuenta con un
total de 10,738,278 habitantes al año 2020 (Ipsos Perú, 2020). Está dirigido a los sectores
socioeconómicos A y B por ser los que tienen mayor poder adquisitivo. Dentro de la
ciudad Lima, la zona donde hay más habitantes que pertenecen a estos niveles es Lima
Moderna (Ipsos Perú, 2019). Que abarca los distritos de Barranco, Jesús María, La
Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel,
Santiago de Surco y Surquillo (Ipsos Perú, 2019, p.12).

2.1.4. Análisis del sector industrial

En el mercado de snacks, existe mucha competencia debido a tratarse de un producto de

consumo masivo, la diversidad de comercialización de productos nativos y de las nuevas
propuestas de las empresas ya posicionadas. A continuación, se describen las cinco
fuerzas que dan forma a la competencia del sector (Michael E. Porter, 2008, p.18):

• Poder de negociación de los proveedores

Respecto al sacha inchi, el poder de negociación de los proveedores es alto,
debido a que solo se conseguirá en los departamentos de la selva como Loreto,
San Martín, Amazonas, Junín, Ucayali y Madre de Dios. En cuanto a la miel hay
más proveedores locales y cercanos a la provincia de Lima, lo cual es posible
manejar más precios. Debido a ello, el poder de negociación es intermedio.

• Poder de negociación de los clientes

Los clientes intermedios son los supermercados y los minoristas porque ellos
son los que distribuirán el producto. Ellos tienen un poder alto referente al precio

10
 debido a la cantidad de productos existentes en el mercado y por los altos
estándares de calidad que se necesita. Además, pueden influenciar a los usuarios
finales con otras ofertas, promociones o descuentos de otros productos
similares. Con respecto a los consumidores finales, que no son pocos ya que la
tendencia a consumir alimentos saludables está en aumento (Rizo, 2015), tienen
un poder de negociación intermedio debido a que existen otras alternativas en
el mercado de fruta secas como de productos orgánicos, que se diferencian por
su calidad y distintas presentaciones. Como resultado del alto poder de los
compradores, se buscará diferenciar el producto y crear con una lealtad con el
cliente e ir disminuyendo su poder.
• Amenaza de nuevos ingresos
La industria de los snacks saludables ha tenido un crecimiento relevante durante
los últimos (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2020) lo que incita a
nuevos competidores a participar de este mercado. Esto justifica la importancia
de identificar las barreras de entrada existentes:
- Curva de aprendizaje: La preparación y elaboración de los snacks de Sacha
Inchi no son un limitante para los nuevos competidores debido a que son
procesos fácilmente asequibles y además existen procedimientos detallando
su elaboración como el “Manual de Capacitación de Cultivo de Sacha Inchi”
de la Municipalidad Distrital de Pichanaki.
- Requisitos de capital: Para poder elaborar y comercializar el producto
presentado requiere invertir grandes sumas de recursos financieros, como es
la maquinaria utilizada, la mano de obra, el financiamiento, la publicidad
entre otros. Es debido a ello que la entrada de posibles competidores es
limitada y es una barrera que fortalece al proyecto.
- Políticas gubernamentales restrictivas: La competitividad del país está en la
comercialización de alimentos orgánicos. Esto hace que el desarrollo de los
productos sea diferenciado, con un valor agregado y altos niveles de calidad
para participar en el mercado nacional e internacional (Gargurevich Pazos,
2018). Perú, como país exportador que es, promueve la entrada de
competidores al sector agroindustrial, lo que demuestra una barrera de
entrada baja.

11
 Las barreras de entrada son bajas, la ventaja del proyecto se verá reflejado en
obtener el financiamiento sustentado en el estudio técnico y económico.

• Amenaza de productos sustitutos

Como se mencionó en el punto 2.1.2.2, las nueces confitadas son productos
conocidos y distribuidos en distintos puntos para el cliente nacional, además de
las presentaciones artesanales a bajos precios. Así que la amenaza es alta, debido
a ello el producto buscará transformarse en un atractivo sustituto donde antes
no lo era, como las frutas secas sin recubrimiento dulce, entre otros.
• Intensidad de rivalidad entre los competidores existentes
No hay una rivalidad marcada entre competidores, debido a que no hay una
marca predominante o líder en el mercado. Además, el crecimiento del sector
es rápido, lo cual no impulsa las luchas por la participación del mercado. Como
la intensidad es baja, permite oportunidad para el proyecto. Al invertir en una
buena campaña publicitaria, esto podría posicionarnos de manera importante en
el mercado de snacks dulces y orgánicos.

12
2.1.5. Modelo de negocios (Canvas)

Figura 2.1
Modelo Canvas

2.2. Metodología a emplear en la investigación de mercado

Para este proyecto de investigación se utilizarán diversas técnicas y fuentes de

información como:

- Fuentes primarias: Los cuestionarios con preguntas cerradas, que tienen

como propósito identificar información importante para el desarrollo del
producto como: la intención de compra del cliente y el precio que podría
pagar por el producto. Una observación cuantitativa para determinar la
aceptación o rechazo de un producto sustituto o similar en un supermercado.
Las sesiones en grupo permiten que un grupo de participantes evalúen el
producto en estudio respecto al sabor, color, presentación, precio, etcétera,
discutir a fondo las cualidades y carencias del producto (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006). Debido a la coyuntura actual,
se optó por elegir los cuestionarios. Además de ser la herramienta más

13
 utilizada ya que se obtiene información una manera sistemática (Barranco
Saiz, 2019)
- Fuentes secundarias: Información que se encuentra disponible en recursos
electrónicos confiables como son: Veritrade y Trademap; para la extracción
de las exportación e importación histórica del producto, Euromonitor;
recopilación estadística de mercados y consumidores a nivel mundial. El
Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias para identificar la producción de
la materia prima. También utilizar datos recolectados por otras instituciones
investigadoras como INEI, Ipsos Apoyos, Ministerio de Agricultura y Riego,
entre otros.

2.3. Demanda potencial

2.3.1. Patrones de consumo: incremento poblacional, estacionalidad, aspectos

culturales

Siguiendo el informe Perfiles Zonales de Lima Metropolitana de Ipsos Perú, Lima

Moderna está compuesta 464 mil hogares. El ingreso promedio mensual del hogar es de
S/ 8,825 y el porcentaje de gasto en alimentos y bebidas representa el 26%. Además, el
perfil del adulto joven tiene promedio 28 años, de género femenino y el 78% son
trabajadores dependientes e independientes. El 77% asiste a supermercados (Ipsos Perú,
2020, p.66-74).

En la sociedad actual, a causa de los cambios en los hábitos por el brote del Covid-
19, ha generado que las personas se vuelven más sedentarias, con muestras de obesidad
y síntomas de ansiedad (Perú Retail, 2020). Por consiguiente, el producto en estudio no
se verá afectado por cambios de estacionalidad para su comercialización.

14
2.3.2. Determinación de la demanda potencial a base a patrones de consumo
similares

▪ Para la demanda potencial se tomó en cuenta los datos de Brasil, ya que

cuenta con zonas productoras del sacha inchi (Amasifuen Pinchi, 2020)
▪ Consumo per-cápita de frutos secos en Perú: 1.02 Kg/Hab (Euromonitor,
2021)
▪ Consumo per-cápita de frutos secos en Brasil: 9.68 Kg/Hab (Euromonitor,
2021)
▪ Habitantes en Perú en 2021: 33,359,000 (Data Commons, 2021)
▪ La producción del sacha inchi representa el 5% de frutos secos en el Perú
(Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias, 2021).
▪ Demanda potencial de Perú: 33,359,000 habitantes x 9.68 Kg/Hab x 5%
▪ Demanda potencial de Perú: 16,145 toneladas de sacha inchi.

2.4. Determinación de la demanda de mercado a base a fuentes secundarias o

primarias

2.4.1. Demanda del proyecto en base a data histórica

Demanda interna aparente histórica tomando como base de datos de producción,

importaciones y exportaciones; o a las ventas tomando como fuentes bases de datos
de inteligencia comercial

Para las importaciones y exportaciones se utilizaron los datos provenientes de

Veritrade, donde se filtró la cantidad de kilogramos de la semilla de sacha inchi.

Para la producción nacional se utilizó la base de datos del Sistema Integrado de

Estadísticas Agrarias, donde se recogieron datos del cultivo de la semilla de sacha inchi.

15
Importaciones/exportaciones

Se presenta la información consolidada del 2015 al 2020:

Tabla 2.1
Cuadro de importaciones de sacha inchi

Año Importación (Kg)

2015 282 213

2016 169 867

2017 382 094

2018 508 120

2019 2408

2020 241 254

Nota. Los datos son de Veritrade (2021)

Tabla 2.2
Cuadro de exportaciones de sacha inchi

Año Exportación (Kg)

2015 356 714

2016 269 246

2017 748 626

2018 1 221 201

2019 365 393

2020 471 897

Nota. Los datos son de Veritrade (2021)

16
Producción nacional
Tabla 2.3
Cuadro de producción de sacha inchi

Año Producción (Kg)

2015 909 580

2016 1 554 560

2017 2 254 600

2018 2 803 070

2019 2 771 360

2020 1 406 900

Nota. Los datos son del Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (2021)

Demanda Interna Aparente (DIA)

Para determinar la DIA histórica se suma las importaciones a la producción y se

disminuyen las exportaciones.

El cálculo resumido se muestra en la Tabla 2.4.

Tabla 2.4
Cuadro de Demanda Interna Aparente histórica del sacha inchi

Año DIA (Kg)

2015 835 079

2016 1 455 181

2017 1 888 068

2018 2 089 989

2019 2 408 375

2020 1 176 257

17
Proyección de la demanda (serie de tiempo o asociativas)

Para la proyección de la demanda se utilizará la ecuación de regresión con el coeficiente

de determinación (𝑅 2 ) más cercano a 1. Se excluye los datos del año 2020 al ser un año
atípico ocasionado por la crisis sanitaria.

- Lineal: 𝑅 2 = 0.959
- Exponencial: 𝑅 2 = 0.891
- Logarítmica: 𝑅 2 = 0.995
- Potencial: 𝑅 2 =0.983

Por lo tanto, se escoge la regresión logarítmica con la siguiente ecuación:

y = a * ln(x) +b

Donde

a= 958.51

b= 817.57

Proyectando la demanda para los siguientes 5 años se obtiene lo siguiente.

Tabla 2.5
Demanda proyectada de la DIA del sacha inchi

Año DIA proyectada (Kg)

2021 2 534 985

2022 2 682 739

2023 2 810 730

2024 2 923 627

2025 3 024 616

Definición del mercado objetivo teniendo en cuenta criterios de segmentación

En esta sección se definen las variables de segmentación del mercado más importantes
para el proyecto.

18
 La siguiente información recolectada del estudio “Perfiles Zonales Lima
Metropolitana” de Ipsos Perú, que se muestra en el Anexo 2.

• Segmentación geográfica:

Las variables a considerar son las siguientes:

▪ Región o país: Sudamérica, Perú.

▪ Región del país: El mercado peruano está segmentado en 24 departamentos

▪ Tamaño del país: Aproximadamente 32,625,948 habitantes

▪ Densidad: Urbana

▪ Ciudad: Lima Metropolitana con 10,738,238 habitantes

▪ Zona: Lima Moderna con 1,474,140 habitantes (13.72 % de Lima

Metropolitana).

• Segmentación demográfica:

Las variables a considerar son las siguientes:

▪ Sexo: Masculino y femenino.

• Segmentación psicográfica:

- El 86% de los habitantes pertenecen a los NSE A y B.

- Está compuesto, en promedio, por 3.1 personas por hogar.
- El ingreso familiar promedio es de S/. 8,225 mensuales.
- Tienen un gasto promedio de S/. 5,368 mensuales.
- Destinan el 26% del ingreso familiar para la alimentación.

19
Diseño y aplicación de encuestas (muestreo de mercado)

La cantidad de personas para la encuesta se calcula en base al nivel de confianza escogido

que es del 95%, con la siguiente fórmula:

𝑍 2 ∙ 𝑝 ∙ (1 − 𝑝)
𝑛=
𝑒2

Donde:

n = tamaño de la muestra

Z = para el nivel de confianza del 95%, es 1.96 según la distribución de Gauss

p = 50% estimado de la muestra, ya que no hay un marco de muestreo previo

e = margen de error máximo que es de 5%

Reemplazando los valores se tendría:

1,962 × 0,5 × (1 − 0,5)

𝑛=
0.052

n = 385 personas

Las encuestas se realizaron de manera online debido a las restricciones de

distanciamiento social ocasionado por la coyuntura sanitaria. Los encuestados viven en
los distritos de Lima Moderna y se recogieron los resultados durante el mes de noviembre
del 2020.

Resultados de la encuesta: intención e intensidad de compra, frecuencia, cantidad

comprada

Los resultados de todas las preguntas se encuentran en el Anexo 1.

A continuación, se presentan las preguntas más relevantes para conocer la

intención y la intensidad de compra del producto.

20
Si se presenta un snack de sacha inchi tostado, que es un fruto seco amazónico rico
en Omega 3 y 6, cubierto con miel de abeja de 30gr., ¿lo compraría?

Figura 2.2
Porcentaje de personas que comprarían el producto

33.59% Sí
No
66.41%

Con esta pregunta se obtiene la intención de compra que es del 66.4%.

En la siguiente escala del 1 al 5, por favor señale el grado de intensidad de su

probable compra. Siendo 1 "Probablemente" y 5 "De todas maneras".

Figura 2.3
Resultados sobre el grado de intensidad del producto

1 (Probablemente lo compraría 23.59%

2 14.62%

3 22.05%

4 25.90%

5 (De todas maneras lo compraría) 13.85%

Con esta pregunta se obtiene que la intensidad de compra es del 58.4%.

21
El factor de corrección de compra resulta a través de la multiplicación de la intención de
compra afirmativa con el nivel de intensidad de compra:

Fc= 66.41% x 58.4% = 38.76%

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el producto?

Figura 2.4
Resultados sobre la frecuencia de consumo

14.97%
Entre S/2.50 y S/3.50

Entre S/3.50 y S/4.50

50.18%
34.85%
Entre S/4.50 y S/5.50

El 50.18% de los encuestados podrían pagar hasta S/3.50 por el producto.

Determinación de la demanda del proyecto

Se utiliza las variables del INEI mencionados en el punto 2.4.1.3

Tabla 2.6
Segmentación de mercado para la demanda del producto

DIA Lima Lima NSE A y B Factor de

Año proyectada Metropolitana Moderna (86%) corrección
(Kg) (32%) (13.72%) (38.76%)

2021 2 534 985 811 195 112 295 95 714 37 095

2022 2 682 739 858 476 117 782 101 293 39 258

2023 2 810 730 899 433 123 402 106 126 41 131

2024 2 923 627 935 560 128 359 110 388 42 783

2025 3 024 616 967 876 132 792 114 201 44 260

22
Tabla 2.7
Demanda específica para el snack de sacha inchi cubierto de miel

Demanda Demanda
Demanda específica específica
Año
específica (Kg) (bolsas 30g) (cajas máster
48 bolsas)

2021 37 095 1 236 500 25 760

2022 39 258 1 308 600 27 262

2023 41 131 1 371 033 28 563

2024 42 783 1 426 100 29 710

2025 44 260 1 475 333 30 736

2.5. Análisis de la oferta

2.5.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras

Las empresas productoras son las siguientes:

• Industria SISA

• Agroindustrias Blamac, S.A.C

• Agroindustrias Amazonas SAC

• APISI

Las empresas comercializadoras son:

• Agroindustrias Blamac, S.A.C

• Industria SISA

• Naturvital

• KUPARID

• SAURIAKI

• Agroindustrias Amazonas

23
Figura 2.5
Empresas exportadoras de sacha inchi y sus derivados

Nota. De ADEX DATA TRADE, 2020

(http://www.adexdatatrade.com/Members/EstadisticaProducto.aspx?partida=2008199000)

2.5.2. Participación de mercado de los competidores actuales

La principal amenaza es la Agroindustrias Amazónicas con su marca Inca Inchi.

2.5.3. Competidores potenciales

Sobre las empresas mencionadas anteriormente la que tiene mayor cobertura en puntos
de venta es la empresa Industrias Sisa, seguida por Agro industrias Blamac y por ultimo
Agroindustrias amazónicas. Estas tres empresas no solo comercializan snacks sino que
dan al consumidor la opción de comprar el aceite de Sacha Inchi que es muy bien
aceptado por el público para el consumo en ensaladas y otras comidas.

En el Perú existen pocos productores de snacks en base a Sacha Inchi pero sí

existen bastantes de otros alimentos como la Quinua, Maca, Kiwicha, etc. Sus niveles de
venta son muy pequeños para el tamaño del mercado mundial de snacks saludables. En
la medida que crece la demanda nacional de snacks saludables se incrementa la
competitividad del mercado de aperitivos saludables con características de buena
nutrición y salud. Dentro de la categoría de alimentos saludables, este crecimiento se
atribuye principalmente al elevado interés de las personas por alimentarse mejor.

24
 En Perú, el mercado de snacks de Sacha Inchi está creciendo rápidamente pese a
ser relativamente nuevo (Terra, 2013). Generalmente, todos estos productos son
agrupados en un único concepto para efectos estadísticos. Los snacks saludables se están
haciendo conocidos en el mercado por ofrecer mejores beneficios que los normales
pretenden capturar la atención del mismo grupo de consumidores que se preocupa por su
salud y que actualmente consume snacks tradicionales (Consumer Truth, 2014). A la
larga la tendencia indica que los consumidores van a ir de productos no tan saludables a
productos saludables y naturales.

2.6. Definición de la estrategia de comercialización

2.6.1. Políticas de comercialización y distribución

La comercialización y distribución de los snacks saludables se trabajará en el canal

moderno, pues es donde compra el mayor porcentaje de las personas de nuestro mercado
objetivo.

En el canal moderno, se trabajará por introducir el producto en las cadenas de

supermercados de InRetail Food del grupo Intercorp, que incluyen las tiendas de Plaza
Vea, Vivanda, Makro y Mass. Esto hace que se tenga 125 puntos de venta solo en los
distritos de Lima Moderna (InRetail, 2022). También se distribuirá en tiendas de
productos naturales y orgánicos. Como punto de referencia se consideran 25 puntos de
venta donde la empresa Amazon Andes comercializa sus productos (Amazon Andes
Perú, 2022). De esta manera, se tendrán al menos 150 puntos de venta para el producto
en estudio. Dependiendo del aumento de la demanda, se habilitará la opción de venta
directa por internet desde las redes sociales de la empresa. Todas estas opciones son
viables para el caso del sacha inchi según demostrado en el estudio por docentes de la
UNMSM (Tito Huamaní & Bautista Flores, 2009).

25
2.6.2. Publicidad y promoción

Para definir la estrategia de comercialización se tomará en cuenta la Matriz de Ansoff,

que se muestra a continuación:

Tabla 2.8
Matriz de Ansoff

Productos Actuales Nuevos

Mercados

Actuales Penetración de Mercados Desarrollo de productos

Nuevos Desarrollo de Mercados Diversificación

Nota. Adaptado de “Strategies for diversification” por I. Ansoff, 1957, Harvard Business Review, pp.113-
124.
Se elige la estrategia de desarrollo de productos ya que el proyecto va a entrar a
un mercado conocido como el de Lima Moderna y presenta un producto de alta calidad
y con características diferenciadas.

En el canal moderno se trabajará con material publicitario adecuado, como

cabeceras, afiches y gigantografías, para lograr destacar las principales cualidades
nutritivas del producto. Además, se contará con 5 degustadores contratados a través de
un outsourcing como Adecco para que roten durante los distintos puntos de venta y los
consumidores finales puedan probar el producto.

Se hará una gran inversión para la publicidad a través de las redes sociales, como
Facebook, Instagran y TikTok.

26
2.6.3. Análisis de precios

Tendencia histórica de los precios

Para hallar la tendencia histórica de los precios, se recurrirá a los precios FOB por
kilogramos del sacha inchi según la partida arancelaria 2008.11.90.00.

Tabla 2.9
Precios FOB del kilogramo de sacha inchi
2020 2019
AÑO
DIC NOV OCT SEP AGO JUL JUN MAY ABR MAR FEB ENE DIC NOV OCT SEP AGO JUL JUN MAY ABR MAR FEB ENE

PRECIO FOB
7.06 7.25 4.52 3.85 2.95 2.67 2.54 2.71 1.71 1.95 1.8 4.14 7 3.88 6.37 4.84 3.25 7.06 8.9 2.48 5.35 3.51 5.13 4.89
(US$ /kg)

Nota. De SIICEX, 2020

(https://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?scriptdo=cc_fp_partida&ptarifa=2008199000&_portleti
d_=SFichaProductoPartida&_page_=172.17100#anclafecha)

Según la información se puede concluir que los precios van aumentando cada
período, que se puede explicar por el aumento del interés de clientes por esta beneficiosa
semilla (OCEX, 2016).

De la misma manera, se puede observar que los precios del período del 2020 son
menores que el anterior. Sin embargo, durante este último año los precios han ido en
aumento. Esto se puede explicar por el aumento del interés por el mercado extranjero
donde reconocen al Perú como país exportador de la semilla (ProFound, 2012, p.6).

Precios actuales

Los precios actuales del mercado varían de acuerdo al prestigio de la empresa, cantidad
ofrecida y presentación ofrecida. La mayoría de presentaciones no incluyen un aditivo
como la miel de abeja.

El precio de venta por empresa es:

• HealthyMe, presentación de 55 gr: S/. 8.70

• Abolengo, presentación de 50 gr: S/6.10

• Shanantina, presentación de 100 gr: S/. 8.00

27
Estrategia de precios

Los precios señalados en el punto anterior limitan el rango en donde se va a situar el

precio final del producto en estudio. La estrategia de precio más acertada para el proyecto
es la de basados en el valor para el cliente (Kotler & Armstrong, Fundamentos de
Marketing, pp. 265-266). Debido al valor nutricional del sacha inchi respecto a los demás
frutos secos que se comercializan en el mercado como se muestra en la Tabla 2.11.

Tabla 2.10
Valor nutricional del Sacha Inchi Plukenetia -Volubillis frente a otros frutos secos
NUTRIENTES Sacha inchi Nuez Maní Almendra Pecana
Proteína 32 15.23 24 20.96 9.5
Grasa Total: g/100g 50 65.21 49 52.54 74.27
Omega 3 23.38 9.08 0.05 0.01 0.99
Omega 6 16.5 38.09 15.05 12.94 19.57
Omega 9 4.5 8.79 24.64 32.75 43.74
Minerales: mg/100g
Hierro 7.45 2.91 4.6 3.73 2.8
Calcio 102.94 98 92 268 72
Fósforo 0 346 430 471 293
Potasio 1115.74 441 810 713 424
Magnesio 340.15 158 180 279 132
Zinc 16.43 3.9 2.9 3.31 5.07
Nota. De Agroindustrias Amazónicas (2020)

Siguiendo la estrategia elegida y los datos recogidos en las encuestas, se opta por
el precio recomendado final de S/3.50 por una presentación de 30 gr. Considerando que
los supermercados en promedio tendrán un margen del 15%, el precio de venta sin IGV
que se tomará para cada unidad será de S/2.52 y por caja máster de S/121.02. En adición
a ello, se considerará que, para mantener una buena relación con los intermediarios, el
margen que ganarán irá aumentando 1% cada año.

Tabla 2.12
Precios de venta sin IGV
Presentación 2021 2022 2023 2024 2025
Precio
121,02 119,60 118,17 116,75 115,33
(S/. /caja)

28
 CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DE PLANTA

3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización

La ubicación de las plantas de producción de muchas empresas industriales repercute en

los costos totales y de distribución. Las decisiones de la estrategia de localización se
toman en el nivel corporativo más alto, sin embargo, hay factores que influyen (Meyers
& Stephens, 2006, p.2), como son los siguientes que mencionados a continuación:

Proximidad a la materia prima

El propósito de este factor es comparar las distancias entre las posibles ubicaciones de la
planta en y la disponibilidad de la materia prima principal, que en el caso del proyecto es
la semilla de sacha inchi. Una ubicación de las instalaciones cerca a la fuente de
producción del insumo minimiza los costos de transporte y aumenta su abastecimiento,
lo cual impacta sobre el costo directo del producto final (Meyeres & Stephens, 2006,
p.58).

Cercanía al mercado

Este es un factor relevante, puesto que en él están asociados los costos de distribución,
las rotaciones de inventarios, capacidad de compra, entre otros que resultan influyentes
para la decisión de instalar una planta.

Es importante para un producto de consumo masivo contar con una alta rotación,
esto no será posible si no se cuenta con el producto final cerca de los centros de
distribución.

En conclusión, la cercanía al mercado es un factor con alta importancia ya que

hay un mayor énfasis en el servicio al cliente, contacto directo y entrega rápida (Carro
Paz & Gónzalez Gómez, 2012, p.6).

29
Disponibilidad de mano de obra

Para llevar a cabo este proyecto se requerirá analizar el costo, grado de capacitación y
disponibilidad de mano de obra de operarios, ingenieros, técnicos de planta y personal
administrativo.

Aunque en el Perú no haya suficiente mano de obra calificada (MEF, 2019, p.5),
para propósitos del proyecto no se requiere un grado de instrucción superior, pero sí
contar con experiencia en trabajos similares y que participe en capacitaciones constantes.
Además, el Estado ha tomado acciones para proveer una formación técnica desde la
secundaria (El Peruano, 2016) , lo cual beneficia a las industrias como la del proyecto en
estudio.

Para los cargos de inspectores, ingenieros y administrativos se necesita de un

grado de instrucción superior con conocimientos en logística, distribución de planta,
control de procesos, entre otros. Se analizará la PEA de las opciones elegidas.

Abastecimiento de energía eléctrica

La energía eléctrica es esencial para el funcionamiento continuo de una planta de esta

magnitud. Se deberá contar con energía eléctrica de manera ininterrumpida durante todo
el período de funcionamiento de la planta. Del mismo modo, la diferencia de costos que
asumiría la empresa por los eventuales cortos de luz entre una ubicación de zona urbana
y urbana provincia son mínimos según el tarifario de OSINERGMIN (Enel, 2020).
Debido a esa razón no es un factor determinante para la localización de la planta.

Abastecimiento de agua

El agua es otro factor importante para el buen funcionamiento de una planta procesadora
de alimentos como el snack en estudio (Escalante-Pozos & R. Bandala, 2014, p.35). Es
utilizada principalmente en la limpieza de insumos de producción y debido a ello la fuente
de agua debe estar libre de contaminación. Por esta razón, es de suma importancia contar
con un adecuado abastecimiento de agua en la planta libre de contaminación, de lo
contrario no se podrá realizar la producción de la manera más eficiente y saludable.

30
Disponibilidad de terrenos

Para la localización de la planta se deberá tomar en cuenta la disponibilidad de terrenos

aptos para construir la planta. Tomando en cuenta también, la accesibilidad a las vías de
acceso para una adecuada recepción de la materia prima y distribución del producto.

3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización

De acuerdo con los factores mencionados en las líneas anteriores, se consideraron tres
Departamentos del Perú como posibles lugares para la localización de la planta.

Los dos primeros elegidos son San Martín y Loreto, ya que son los principales
productores del sacha inchi en la región amazónica según el Ministerio de Desarrollo
Agrario y Riesgo (MIDAGRI). La tercera opción será el departamento de Lima ya que
ahí se encuentra el mercado objetivo del proyecto.

Tabla 3.1
Datos departamentales generales

Densidad
Departamento Capital Ubicación Superficie (km2) Población
(hab/km2)

Costa
Lima Lima 34 828 10 628 470 305,17
Central

San Martin Moyobamba Selva 51 305 899 648 17,53

Loreto Iquitos Selva 368 852 1 027 559 2,78

Nota. De Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020)

Proximidad a la materia prima

En Perú, el Sacha Inchi se produce principalmente en los departamentos del Amazonas,

Ucayali, San Martin, Loreto, Madre de Dios y Junín.

San Martín y Loreto son las provincias con mayor producción. Según el informe
de Perfil Productivo y Regional del MIGAGRI, durante el año 2019 Loreto reportó una
producción de 415 toneladas en 380 hectáreas de siembra. San Martín, por su parte,
alcanzó las 1.990 toneladas en 964 hectáreas de cosecha. Los meses con mayor
producción se encuentran en la temporada de Septiembre a Marzo.

31
 En este factor, Lima es la menos beneficiada debido a su lejanía a la materia
prima.

Figura 3.1
Principales zonas productoras de Sacha Inchi

Nota. De MINAG (2020)

Cercanía al mercado

El mercado objetivo del proyecto en estudio está en el departamento de Lima, así como
se definió en el capítulo 2. Específicamente la zona de Lima moderna.

La instalación de la planta en la ciudad de Lima permitiría un rápido

abastecimiento al mercado objetivo, evitando así cualquier imprevisto en la distribución
y transporte del producto. Por otro lado, en las regiones de San Martin y Loreto las
distancias al mercado objetivo son de 849 y 1020 km respectivamente (Ruta Distancia,
2020), lo que significaría costos de transporte altos y tiempos de entrega más lentos
debido a la distancia desde la planta.

32
Disponibilidad de mano de obra

Sujeto a los requerimientos necesarios para los puestos de la planta, se necesitarán

personas con diversas aptitudes y conocimientos como se mencionó en líneas anteriores.

Si bien la oferta laboral en el Perú es muy amplia, de las tres opciones elegidas,
Lima es la región que presenta mayor tasa de empleo adecuado (INEI, 2019, p.84). Los
mejores centros de estudio tales como Senati y Tecsup también se ubican en Lima por lo
que existe mayor facilidad de encontrar personal más capacitado. En cuanto al costo de
la mano de obra, las 3 opciones son altas debido al actual régimen laboral (RPP, 2014).

Por consiguiente, la ciudad de Lima presenta una ventaja considerable con

respecto a Loreto y San Martin en cuanto a mano de obra disponible para ocupar los
puestos requeridos.

Tabla 3.2
Población económicamente activa

Departamento PEA (miles de

personas)

Lima 5582,8

San Martin 475,7

Loreto 527

Nota. De INEI (2019)

Abastecimiento de energía eléctrica

Para el análisis de energía eléctrica se deben considerar factores como la potencia

instalada, líneas de transmisión, entre otros. El cuadro mostrado a continuación muestra
la potencia por las regiones de interés.

33
Tabla 3.3
Potencia instalada (MW) por región

Departamento Potencia Instalada %Población que

(MW) tiene luz

Lima 5091 99,5

San Martin 52 91,7

Loreto 400 76,6

Nota. De Ministerio de Energía y Minas (2018)

Abastecimiento de agua

El agua es un factor importante el cual ayuda a mantener la limpieza de las instalaciones

y el lavado de las materias primas antes de ser procesadas. La principal empresa
distribuidora en el departamento de Lima es “SEDAPAL S.A.”, en San Martín es
“EMAPA SAN MARTÍN S.A” y en Loreto es “EPS SEDALORETO S.A.” (INEI, 2020,
p.392). El siguiente cuadro muestra la producción de agua potable anual para las
empresas responsables de la distribución de agua potable en las regiones seleccionadas.

Tabla 3.4
Producción anual de agua potable (miles de metros cúbicos)

Empresa 2016 2017 2018 2019

SEDAPAL S.A. 714 475 699 010 729 326 748 492

EMAPA SAN MARTÍN

S.A. 13 416 13 815 14 140 14 168

EPS SEDALORETO S.A. 35 807 35 437 34 508 32 478

Nota. De Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (2020)

Se concluye que en Lima se tiene una amplia disponibilidad de este recurso frente
a las otras opciones, lo cual permite un proceso más limpio y eficiente.

34
Disponibilidad de terrenos

En este factor, la ciudad de Lima posee una notoria ventaja con respecto a los otros
departamentos, puesto que en ella se encuentran amplias zonas industriales para el pleno
desarrollo de la actividad industrial. Es importante indicar que las vías de acceso en la
capital también se encuentran en mejores condiciones que en otros departamentos
(Valdivia, 2016).

3.3. Evaluación y selección de localización

Para un mejor manejo de los factores mencionados anteriormente se realizó una

abreviación de estos. Según el cuadro a continuación:

Tabla 3.5
Factores de macro localización

Factor Nominación

Proximidad a las materias primas MP

Cercanía al mercado CM
Disponibilidad de mano de obra MO
Abastecimiento de energía eléctrica AE
Abastecimiento de agua AA
Disponibilidad de terrenos DT

A continuación, se presenta la matriz de enfrentamiento de factores para

determinar el peso de los factores mencionados.

Tabla 3.6
Matriz de enfrentamiento de factores de macro localización

Factor MP CM MO AE AA DT Puntaje Ponderación

MP 0 1 1 1 1 4 22%
CM 1 1 1 1 1 5 28%
MO 0 0 1 1 0 2 11%
AE 0 0 0 1 0 1 6%
AA 1 0 0 1 1 3 17%
DT 0 0 1 1 1 3 17%
Total 18 100%

35
 Los factores más importantes son la cercanía al mercado con 28% y la proximidad
a la materia prima con 22%. Por otro lado, los menos importantes son la disponibilidad
de mano de obra con 11% y el abastecimiento de energía eléctrica con 6%.

Se conforma una escala de calificación del 0 al 10, siendo 0 una calificación

pésima y 10 como una excelente.

3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización

Para la evaluación y selección de la región se enfrentarán las regiones de Loreto, San

Martín y Lima con los respectivos factores de localización.

A continuación, se presenta la matriz de evaluación con los respectivos puntajes

obtenido por cada una de las regiones en mención.

Tabla 3.7
Matriz de enfrentamiento macro localización

Departamento San Martín Loreto Lima

Factor Ponderación Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.

MP 22% 10 2,2 10 2,2 2 0,4

CM 28% 4 1,1 2 0,6 10 2,8

MO 11% 6 0,7 6 0,7 8 0,9

AE 6% 6 0,4 4 0,2 8 0,5

AA 17% 4 0,7 6 1,0 10 1,7

DT 17% 6 1,0 6 1,0 8 1,4

Total 100% 6,0 5,7 7,7

De acuerdo al análisis se concluye que Lima es el departamento ideal para la

realización del proyecto.

36
3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización

De acuerdo a la elección de Lima como el lugar óptimo para la macro localización, se

procede a evaluar las alternativas locales para un análisis de micro localización. Las zonas
tradicionales en Lima como las avenidas Argentina o Colonial se encuentran saturadas
por el crecimiento de la población (Redacción LOGISTICA 360, 2017). Por consiguiente,
se buscan nuevas localizaciones en los alrededores de Lima como San Antonio; porque
se encuentra el Parque Huachipa Este, Chilca y Lurín por sus parques industriales.

Los siguientes factores son los más significativos para el estudio de micro
localización. Se procederá a realizar un cuadro de enfrentamiento para elegir la mejor
alternativa de acuerdo a la metodología del ranking de factores

Cercanía al mercado

Considerando que el mercado objetivo se encuentra en Lima Moderna, se presenta la

diferencia de kilómetros tomando como referencia el C.C. Jockey Plaza:

Tabla 3.8
Distancias de los parques industriales al C.C. Jockey Plaza

Parque Industrial Distancia

Huachipa Este – San Antonio 25 km

Sector 62 - Chilca 68,5 km
Macrópolis - Lurín 42 km
Nota. De Google Maps (2020)

Se puede apreciar que el parque industrial “Huachipa Este” presenta una ventaja
considerable frente a las otras opciones.

Disponibilidad de terrenos

Los terrenos disponibles en los distritos elegidos son los siguientes:

- San Antonio: pertenece a la provincia de Huarochirí del Departamento de Lima

(Municipalidad Distrital De San Antonio, 2020); está ubicado el Parque

37
 Lotización Industrial Huachipa Este, de la empresa Bryson Hills con cerca de 500
hectáreas para la localización industrial (Gestión, 2017).

- Chilca: distrito de la provincia de Cañete de la región Lima (Municipalidad

Provincial de Cañete, 2020): se encuentran los parques industriales como el
“Sector 62” y “La Chutana”. A diferencia de otros distritos, ofrece una adecuada
zonificación y menos problemas de titulación (Gestión, 2017).

- Lurín: las Praderas de Lurín es uno de los parques industriales más reconocidos
y que cuenta con una zona netamente industrializada, además de ser el mejor
punto de encuentro para el centro industrial (Romainville, 2018).

Precio de los terrenos

El precio del metro cuadrado de los terrenos es uno de los factores más importantes ya
que involucra una parte importante en la inversión inicial que se realizará.

En la siguiente tabla se puede observar la comparación de precios de cada uno de

los parques industriales. Los datos fueron obtenidos de la empresa de servicios
inmobiliarios CRES, que indican que a pesar de la contracción por el impacto del
COVID-19, la demanda efectiva de espacios industriales no se verá drásticamente
afectada. (CRES, 2020)

Tabla 3.9
Precio por m2 de terreno

Parque Industrial Precio m2

Huachipa Este US$ 110

Sector 62 US$ 120

Macrópolis US$ 120

Nota. Adaptado de “Análisis de Mercado Industrial en Lima” por CRES, 2020, Lima Mercado Industrial,
2T-2020, p. 4.

Servicios de transporte

Para las tres opciones hay vías asfaltadas como se puede apreciar en la figura 3.2. En lo
que respecta al transporte del personal, Huachipa Este presenta una ventaja frente a los

38
otros distritos porque se encuentra cerca de la zona urbana de Lima. Para el caso de Lurín
y Chilca, se debe considerar contratar un servicio de movilidad particular para el
beneficio del personal, lo cual aumentaría los costos.

Figura 3.2
Mapa vial Departamento de Lima

Nota. De Ministerio de Transportes y Comunicaciones (2020)

Seguridad

La seguridad es un punto importante en la elección del lugar de localización de la planta

ya que afecta al bienestar de los trabajadores de todo nivel y el transporte de las
mercancías. Según el Observatorio de la Criminalidad del Ministerio Público los delitos
de robo y hurto, entre otros; Lurín y los distritos alrededor de Huarochirí, como
Lurigancho y Ate, son los distritos más inseguros de los seleccionados (Gestión, 2019).
Chilca es el distrito con menos porcentaje de delincuencia.

Abastecimiento de agua

En este factor, se toma de referencia las cuencas que abastecen de agua para el consumo
humano cada uno de los distritos elegidos. Que son las cuencas de Rímac, Lurín y Chilca;
que sostienen a los distritos de San Antonio, Lurín y Chilca respectivamente.

39
 En un estudio elaborado por la Autoridad Nacional del Agua, se indica que las
aguas subterráneas del acuífero Rímac presenta un a calidad buena a excelente, en el de
Lurín predominan una calidad excelente y en Chilca, la calidad varía entre regular y baja.
(Observatorio del Agua Chillón Rímac Lurín, 2019, pp.45-66).

En el mismo estudio se indica que el agua demandada para uso industrial al 2017,
fue de 78% para la cuenca del Rímac, 3% para la cuenca de Chilca y 2% para la cuenca
de Lurín.

Por lo cual, el distrito de San Antonio presenta una ventaja considerable frente a
los distritos restantes.

A continuación, se resumen los factores mencionados:

Tabla 3.10
Factores de micro localización

Factores de micro localización Código

Cercanía al mercado A

Disponibilidad de terrenos B

Precios de terrenos C

Servicios de transporte D

Seguridad E

Abastecimiento de agua F

Luego se procede a evaluar los factores en la matriz de enfrentamiento.

40
Tabla 3.11
Matriz de enfrentamiento – Micro localización

Factor A B C D E F Total Ponderación

A 0 0 1 1 1 3 15%

B 1 1 1 0 1 4 20%

C 1 1 1 1 1 5 25%

D 0 1 0 1 0 2 10%

E 0 1 0 1 0 2 10%

F 0 1 1 1 1 4 20%

Total 20 100%

Se utilizará la misma escala de calificación del análisis de macro localización.

Tabla 3.12
Ranking de factores micro localización

Distrito San Antonio Lurín Chilca

Factor Ponderación Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.

A 15% 8 1,2 6 0,9 4 0,6

B 20% 8 1,6 10 2,0 8 1,6

C 25% 8 2,0 6 1,5 6 1,5

D 10% 8 0,8 6 0,6 4 0,4

E 10% 2 0,2 4 0,4 6 0,6

F 20% 6 1,2 4 0,8 4 0,8

Total 100% 7,0 6,2 5,5

Los resultados indican que el lugar más adecuado para localizar la planta se encuentra en
la ciudad industrial de Huachipa Este, debido a sus mejores condiciones como
disponibilidad y precio de terreno, entre otros factores analizados previamente.

41
 CAPÍTULO IV: TAMAÑO DE PLANTA

4.1. Relación tamaño-mercado

El tamaño del mercado es definido por la demanda proyecto calculado en el punto 2.4.3,
donde se estimó con un horizonte de vida de 5 años hasta el 2025. A continuación, se
muestra las cifras proyectadas en kilogramos.

Tabla 4.1
Demanda del mercado

Sacha Inchi con Sacha Inchi con miel Cajas máster

Año
miel (kg) (unidades 30g) (48 unidades)

2021 37 095 1 236 500 25 760

2022 39 258 1 308 600 27 262

2023 41 131 1 371 033 28 563

2024 42 783 1 426 100 29 710

2025 44 260 1 475 333 30 736

Para elegir el tamaño máximo del mercado se tomará la demanda del último año
del horizonte del proyecto (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2014, pp.74-
75) que es de 44,260 kg o 30,736 cajas máster con 48 unidades de snacks de sacha inchi
cubierto con miel.

4.2. Relación tamaño-recursos productivos

Los recursos productivos limitantes para el proyecto son la materia prima, que para el
caso será el sacha inchi pues es más escaso en comparación con la miel, y la mano de
obra.

42
 Para la producción de la semilla del sacha inchi, se tomaron los datos citados en
el punto 2.4.1.1.2 y se proyectó hasta el 2025 con una regresión logarítmica.

Tabla 4.2
Producción proyectada del sacha inchi

Año 2021 2022 2023 2024 2025

Producción (T) 3114 3309 3478 3628 3761

En lo referente a la mano de obra, se presenta el siguiente cuadro con el porcentaje

de la población en edad para trabajar por nivel de educación en Lima Metropolitana del
2015 al 2019.

Tabla 4.3
Tabla de nivel de educación alcanzado por la población de 15 y más años de edad
(porcentaje)

Nivel de educación 2015 2016 2017 2018 2019

Sin nivel e inicial 1,6 1,8 1,7 1,4 1,7

Primaria 11,5 11,7 11,1 11,5 11,4

Secundaria 50,2 47,6 48,4 47,7 46,8

Superior no universitaria 14,8 16,3 15,6 15,7 16,9

Superior universitaria 21,9 22,6 23,2 23,7 23,3

Nota. Los datos son de Encuesta Nacional de Hogares, INEI (2020)

Los niveles de interés para el proyecto son el de secundaria, para los operarios, y
el superior, para los técnicos y supervisores entre otros. Ambos porcentajes se encuentran
estables en los últimos años y no muestran una disminución significativa por lo cual es
beneficioso y no es un limitante para el tamaño de la planta.

Se concluye que el tamaño de la planta en relación a los recursos productivos es

de 5,140 toneladas.

43
4.3. Relación tamaño-tecnología

El proceso productivo conlleva ciertas limitantes hacia el tamaño posible de la planta en

cuestión. La cantidad de unidades que el proyecto pretenderá producir también está
determinada por la existencia de maquinarias y equipos con sus respectivas capacidades
productivas. El proceso de producción utilizado para la elaboración de snacks de sacha
inchi con miel, contará con operaciones manuales como automatizadas.

Para poder definir el tamaño de la tecnología, se tiene que identificar el proceso

cuello de botella (Díaz, Jarufe, & Noriega, Disposición de Planta, 2014, p.72).

Tabla 4.4
Capacidades de los equipos

Máquina Capacidad

Seleccionadora 400 kg/h

Lavadora 150 kg/h

Peladora 120 kg/h

Tostado 100 kg/h

Grageadora 45 kg/h

Enfriadora 90 kg/h

Empaquetadora 105 kg/h

De la tabla anterior se identifica claramente el cuello de botella que es la

grageadora que trabaja a 45 kg/h, se procede a calcular la producción de un año.

La planta trabajará 8 horas al día, 6 días a la semana y 52 semanas al año. Al no

considerar los factores de utilización y eficiencia, se tendría como tamaño de planta según
la tecnología de 112,320 kg.

44
4.4. Relación tamaño-punto de equilibrio

El punto de equilibrio permite hallar la cantidad mínima a producir para no obtener

perdidas ni ganancias. Para obtenerlo, es necesario conocer los costos fijos, los costos
variables unitarios y el precio de venta en el mercado.

Los costos fijos son aquellos que se establecen independientemente del volumen
de producción, en otras palabras, son: gastos por servicios públicos, depreciación de la
maquinaria, impuestos, sueldos, luz, agua, teléfono, internet, entre otros.

El costo variable unitario se obtiene con el precio de la materia prima, la MOD y

otras variables.

Tabla 4.5
Costos variables y fijos estimados

Rubro Costo (S/.)

Materia prima 75,17

MOD 3,33

Energía eléctrica (producción) 2,16

Agua (producción) 0,24

Costo Variable Unitario 80,9

Depreciación 25 696

Sueldos administrativos 285 039

Sueldos (MOI) 27 162

Agua (no producción) 1500

Teléfono e internet 1080

Costo Fijo Total 340 477

Se procede a aplicar la fórmula para hallar el punto de equilibrio (Díaz, Jarufe, &
Noriega, 2014, pp.74-75).

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑄𝑚𝑖𝑛 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

45
 340 477
𝑄𝑚𝑖𝑛 = = 9889 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑚á𝑠𝑡𝑒𝑟
115,33 − 80,9

1440 𝑔𝑟 1 𝑘𝑔
𝑄𝑚𝑖𝑛 = 9889 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑚á𝑠𝑡𝑒𝑟 × × = 14 240 𝑘𝑔
1 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑚á𝑠𝑡𝑒𝑟 1000 𝑔𝑟

El tamaño del punto de equilibrio en el cual no hay pérdidas ni ganancias es de

14 240 kg de sacha inchi con miel.

4.5. Selección del tamaño de planta

Tras haber analizado los distintos tipos de tamaño de planta se procederá a seleccionar el
tamaño final de la misma

Tabla 4.6
Comparación de los tamaños de planta

Tamaño en
Tamaño de planta
kg/año

Mercado 44 260

Recursos productivos 3 761 000

Tecnología 112 320

Punto Equilibrio 14 240

Se elige el tamaño de mercado para el tamaño de planta del proyecto.

46
 CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1. Definición técnica del producto

Snack de Sacha Inchi cubierto con miel: El producto final consistirá en una bolsa de
plástico de medidas aproximadas de 85 cm de ancho por 11 cm de largo, que contendrá
30 gramos de snack de Sacha Inchi cubierto por miel. Los principales insumos a utilizar
son la semilla de sacha Inchi y la miel de abeja.

Especificaciones técnicas, composición y diseño del producto

El producto no contendrá saborizantes adicionales; para efectos del presente proyecto

sólo se considerará la presentación clásica (dulce). Sin embargo, de concretarse en un
futuro el proyecto propuesto, se considerarían variaciones en el producto como snack de
Sacha Inchi picante, salado, cubierto en chocolate, entre otros. El producto debe
conservar la frescura; es decir, una textura crocante y sabor agradable. Al ser un producto
perecible, deberá ser consumido totalmente una vez abierto el empaque.

Tabla 5.1
Ficha técnica del producto terminado

FICHA TÉCNICA

Nombre Snacks de Sacha Inchi con miel.

Descripción Granos de Sacha Inchi tostados cubiertos con miel

Variedad Plukenetia-Volubilis

Composición Sacha Inchi (75%) y miel (25%)

Características
Sabor agradable y dulce, olor amargo, textura crocante y color beige.
organolépticas

Presentación Bolsa de plástico con 30 gramos de contenido.

Almacenado en las condiciones adecuadas tiene una vida útil de 06

Caducidad
meses.

Omega 3,6 y 9

Propiedades nutritivas Antioxidantes

Vitaminas B y C

47
Composición del producto

La composición del producto se presenta en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2
Cuadro de composición del sacha inchi con miel

Características Por cada 100g

Humedad 2,15g

Ceniza 1,80g

Proteína 29,45g

Grasa 44,59g

Carbohidratos 22,01g

Energía total 525,79kcal

Nota. De Sierra exportadora (2020)

Diseño gráfico del producto

Figura 5.1
Diseño gráfico del producto

48
Marco regulatorio para el producto

La regulación técnica aplicable para el producto en estudio es la Norma Técnica Peruana

NTP 151.403:2015 SACHA INCHI Y SUS DERIVADOS. Bocaditos. Salados y al
natural. Requisitos, 1° Edición, el 19 de diciembre de 2015. Fue elaborada por el Comité
de Normalización de Sacha Inchi y sus derivados (INACAL, 2015)

Los requisitos en la norma son los siguientes:

Tabla 5.3
Requisitos físico – químicos de los bocaditos de sacha inchi

REQUISITO RANGO MÉTODO DE ENSAYO

Humedad No mayor a 3 g/100 g AOCS Ba 2a-38
Índice de peróxido AACC 58-16.01
(meq O2/kg) No mayor a 3,2 meq O2/kg
AOAC 965.33

Índice de acidez
(expresado en ácido No mayor a 1 g /100 g AOCS Cd 3d-63
oleico)
AOAC 963.15
Grasa No menor de 43 g/100 g
AOCS 996.06
AOAC 992.23
AOAC 2001.11
Proteína No menor a 27,5 g/100 g
AOCS Ba 4d-90
ISO 16634-1
Nota. Los datos son de INACAL (2015)

La NTP también señala las disposiciones sobre la presentación como: la

homogeneidad, no se permiten combinar almendras partidas con enteras; el envasado,
deben encontrarse limpios, libres de olores, de buena calidad, nuevos y de primer uso. En
lo que respecta al rotulado debe aparecer “Sacha Inchi” e inmediatamente su
presentación. Por ser un producto alimenticio que se comercializa por sus propiedades
nutricionales, debe ir acompañado con la información nutricional del producto.

49
5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción

5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida

Descripción de las tecnologías existentes

La elaboración del producto en estudio es similar al producto sustito encontrado, el maní

confitado. Un proceso que se ha ido perfeccionando a través del tiempo, debido al
surgimiento de nuevas tecnologías. Actualmente existen varios tipos de procesos
estandarizados, los cuales en su mayoría se rigen por altos índices de calidad y mejoran
la competitividad del país (Estado Peruano, 2020). Estos procesos son en su mayoría
industriales, debido a que se realizan en productos de consumo masivo y con operaciones
factibles de estandarizar y automatizar.

A continuación, se detallarán métodos en los procesos más relevantes de la

elaboración de los snacks:

Grageado: En esta etapa los granos de sacha inchi serán recubiertos con la miel,
lo cual se tiene los siguientes métodos (Bernad Martínez, 2012):

• Método convencional: Es un proceso semiautomático que consta de una

grageadora con forma de bombo que va dando vueltas con la materia prima
mientras un operador va rociando periódicamente la solución, que en el caso
es la miel. La principal ventaja es que el equipo es barato, pero tiene una gran
dependencia del manejo del operador además de ser un proceso lento y genere
tiempos improductivos ya que se debe limpiar el bombo entre cada lote.
• Recubrimiento por película: Es un proceso automático donde los granos de
la materia prima van girando en el bombo mientras una pistola, o varias,
esparce a presión continuamente la sustancia que los va a recubrir. Para tal
efecto la mezcla que se va a rociar debe ser previamente preparada. Las
ventajas de este método es que es rápido y flexible, es decir se puede operar
con una variedad de materiales. El punto en contra es la alta inversión inicial
y el uso de solventes orgánicos, lo cual incrementa aún más el costo.

Enfriado: En esta etapa posterior del grageado, se busca que los granos de sacha
inchi se uniformicen para lo cual se optará por alguno de los siguientes métodos:

50
 • Enfriado al aire libre: Es el método más económico y fácil de implementar
pues consiste en apilar los tamices de los snacks cubiertos de tal modo que el
aire del ambiente pueda circular a través de ellos. Se opta por este tipo de
enfriado cuando el volumen de la producción de la planta no es lo suficiente
alto como para que comprar o alquilar un horno pueda ser rentable. La
desventaja de este método es que es un proceso lento y extendería el tiempo
de fabricación del producto.
• Enfriador de cinta: Está diseñado para la producción en línea, formado por
un sistema transportador que conforme avanza se va enfriado hasta
convertirse en un sólido. Las ventajas son su alta capacidad, flexibilidad y
que no es contaminante para el producto. Sin embargo, los costos de
adquisición son elevados y ocupa una gran superficie en la planta.

Figura 5.2
Sistema de funcionamiento del enfriador por cinta

Nota. De INCALFER

• Enfriado semi-automático: Se realiza a través de un equipo donde fluye aire

frío a través de los distintos niveles lo cual uniformiza el producto. Debido al
tamaño del proyecto en estudio, se requieren equipos pequeños lo cual no

51
 incremente significativamente la inversión. Su principal ventaja es que
consume poca energía y reduce el tiempo de ciclo del producto final.

Empacado: Para esta etapa se dispone de las siguientes tecnologías:

• Empacado manual: Consiste en que uno o más operarios estén al final de la

línea de producción para empaquetar el producto. Este método presenta
distintas desventajas como; deficiente presentación de los productos,
variaciones en el peso, bolsas perforadas, probables contaminaciones y
aumenta el costo de personal por turno.
• Empacado semi automático: Consiste en usar un equipo de envasado
controlado por un operador. Los rangos de los pesos son pequeños,
reduciendo así el exceso de producto. La rentabilidad incrementa de manera
significativamente porque los costos de materiales, desperdicio y mano de
obra relacionada con esta operación baja. Así también aumenta la
productividad, mejora la calidad y la imagen para el consumidor final. Sin
embargo, sus requerimientos de mantenimiento son altos y existe mucha
dependencia del fabricante (TFM Industrial S.A., 2015).
• Empacado automático: Para que el proceso sea enteramente automatizado se
necesita de un robot industrial, que es un manipulador multipropósito,
reprogramable y controlado. Sus componentes individuales pueden ser
reabsorbidos no solo en la misma industria para la que fueron originalmente
diseñados, teniendo así mejor valor comercial y buena liquidez. Las tasas de
falla espontánea suelen ser bajos debido a que sus componentes son equipos
de serie y suelen representar rendimientos de velocidad comparables a las
máquinas convencionales. La tendencia mundial demuestra que los robots
están ganando terreno, no obstante, su uso depende de la situación particular
de cada planta. (Calderón & Lüderso , 2016)

52
Figura 5.3
Robots de empaque

Nota. De FANUC America Industrial Robotics

Selección de la tecnología

De los procesos mencionados en el punto anterior, se eligieron los siguientes métodos:

• El proceso de grageado se realizará por el método convencional debido al

alto costo de la tecnología por recubrimiento de película.
• El proceso de enfriado se obtendrá por el equipo semi automatizado para
agilizar el tiempo de ciclo, además de ser una baja inversión.
• El empaquetado se realizará con una máquina de envasado por las facilidades
que brinda y puede abastecer los volúmenes de producción proyectados. Sin
embargo, si en posteriores años la demanda aumenta considerablemente
justificaría la adquisición de un robot.

53
5.2.2. Proceso de producción

Descripción del proceso

A continuación, se procede a describir detalladamente el proceso de producción del snack

de sacha inchi con miel. Se tomó como referencia el proceso del producto sustituto
(Soluciones Prácticas, 2009).

Selección: En esta etapa los granos de sacha inchi pasan por la faja transportadora
con dirección a la máquina seleccionadora, en donde son filtradas las semillas defectuosas
(quebradas o en mal estado).

Lavado: Las fajas transportadoras llevan la materia prima a un lavado con agua
en contra corriente a alta presión con un agente detergente. Esto se realiza para eliminar
los microorganismos, polvo, suciedad y otras impurezas que puedan estar adheridas a las
semillas.

Pelado: La materia prima es dirigida hacia la máquina peladora en donde se

retiran las cáscaras de sacha inchi. Luego los granos pelados son filtrados por un tamiz
interno en donde se separan los posibles residuos de cáscaras existentes. De esta manera
se obtienen las almendras de sacha inchi.

Tostado: Este es el proceso crítico que determina la calidad nutritiva de los snacks
de sacha inchi. A una mayor temperatura se desestabilizan la configuración de los dobles
enlaces presentes en los ácidos grasos (Medina Montoya, 2009), lo cual disminuye el
valor nutritivo diferenciado del producto. Es por ello que el tostado se realiza en un rango
de temperatura de 85-88°C durante 25 minutos, como lo indica un estudio realizado en
la Universidad Nacional de Trujillo (Adrianzén Yajahuanca, Rojas Padilla, & Linares
Luján, 2011, p.54). Es necesario tener un control de dichos parámetros para asegurar el
rendimiento de sus características físico-químicas.

Grageado: Las almendras tostadas ingresarán al bombo de grageado donde

estarán en constante movimiento mientras un operador rocía cuidadosamente la miel
hasta que esté totalmente adherida al sacha inchi.

Enfriado: Las almendras grageadas son separadas para que no se conglomeren.

Luego son depositados en bandejas en un equipo enfriador con el fin de que la miel se
solidifique completamente sobre los granos de sacha inchi. Se realiza durante 10 minutos

54
a una temperatura de 14°C la cual es la óptima de cristalización de la miel (Perez
Arquillue & Jimeno Benito, 1985, p.12).

Empaquetado: Los snacks de sacha inchi cubiertos de miel son llevadas hacia la
máquina empaquetadora la cual se encarga del llenado y sellado de los empaques al vacío.
Se realiza para garantizar su conservación, protegiéndolas de la humedad, el polvo y la
contaminación del medio ambiente.

Control de calidad: Los empaques son evaluados mediante técnicas de muestreo

para determinar si hay defectos que puedan rechazar el lote como granos quebrados,
infectada por hongos, abiertas por exceso de calor, entre otros.

En lo que refiere a la miel, se realizan las siguientes operaciones:

Control de calidad: Se analiza y verifica que la miel comprada a los proveedores

sea de la calidad necesaria para el producto final, a través de la medición de la humedad,
conductividad eléctrica y el color (Pajuelo, 2009, pp.1-7).

Pesado: Se pesan la cantidad de miel necesaria que va a entrar al proceso de

grageado conjuntamente con las semillas de sacha inchi.

55
Diagrama de proceso: DOP
Figura 5.4
Diagrama de operaciones del snack de sacha inchi con miel

Miel de abeja Semilla de sacha inchi

2 1 Seleccionado
Control de
Calidad Semillas defectuosas
Agua

3 Pesado 1 Lavado
Efluentes

2 Pelado
Residuos de cáscaras

Almendras de sacha inchi

Cocinado y
1 Control

3 Grageado

Merma

4 Enfriado

Bolsas

5 Embolsado

Leyenda Cajas

4
6 Encajado
6

1 Control de
4 Calidad
Total 11

Snacks de Sacha Inchi cubierto

con miel en cajas de 48 und

56
Balance de materia
Figura 5.5
Balance de materia del snack de sacha inchi con miel

60,724 kg de
Sacha Inchi

10%
SELECCIONADO 6,072 kg

54,651 kg

0.1%
LAVADO 54.65 kg

54,597 kg

36%
PELADO 19,654 kg

34,942 kg

TOSTADO

34,942 kg

11,647 kg
5%
de miel
GRAGEADO 2,329 kg

44,260 kg

ENFRIADO

44,260 kg

1,475,333
bolsas
EMBOLSADO

30,736
cajas
ENCAJADO

30,736 Cajas con 48

bolsas de 30gr de
snack de sacha inchi
con miel

57
5.3. Características de las instalaciones y equipos

5.3.1. Selección de la maquinaria y equipos

Para la selección e identificación de las maquinarias y diversos equipos necesarios para

el proyecto en estudio se toman en cuenta distintos factores tales como:

• Capacidad requerida según el tamaño de planta

• Costo de instalación y mantenimiento.
• Costos asociados al equipo: consumo eléctrico o combustible.
• Especificaciones de la maquinaria (instalaciones eléctricas, condiciones
ambientales).
• Eficiencia y capacidad productiva.

5.3.2. Especificaciones de la maquinaria

Faja transportadora

Figura 5.6
Especificaciones de la faja transportadora

Marca: INDUTEC

Modelo: Estándar

Superficie: Acero inox

Espesor: 2,1mm

Dimensiones: L: 5 m. x 0,75 m x 1 m

Potencia: 1 HP

Nota. De INDUTEC Perú SAC

58
Seleccionadora

Es una limpiadora de semillas que combina una doble tecnología de zarandas

perforadas y turbina de aspiración. Se emplea en actividades de separación de impurezas
grandes, pequeñas y livianas en todo tipo de granos.

Figura 5.7
Especificaciones de la máquina seleccionadora

Modelo: Destri 30 – 150C

Motor eléctrico de 4HP.

Embrague mecánico, base para motor a explosión correa y polea.

Capacidad: 400 kg/h

Dimensiones: 2,6 m. x 1,7 m. x 4,5 m.

Peso: 800 kg.

Nota. De Bec-car

Lavadora de cinta

Esta máquina transportara la semilla a través del túnel en donde las boquillas
rociadoras montadas por debajo y por encima de la cinta, las cuales ejercerán sobre el
producto una acción de lavado intensiva.

Figura 5.8
Especificaciones de la máquina lavadora de cinta

Marca: Sormac

Modelo: BW-60

Potencia: 6,25 kw

Peso: 500 kg

Longitud de cinta: 3,2 m

Alto de cinta: 1,1m

Anchura de cinta: 0,6 m

Capacidad: 150 kg/h

Nota. De Sormac

59
Peladora

Máquina diseñada especialmente para el pelado y descapsulado de semillas de sacha

inchi.

Figura 5.9
Especificaciones de la máquina peladora de sacha inchi
Marca: Negavim

Modelo: PSNP0120-IX

Capacidad: 120 kg/h

Material: Acero inoxidable

Potencia: 2,2 kw

Dimensiones: L:1,5 m x A: 1,1m x H: 2,0m

Nota. De Nevagim

Horno

El tipo de horno trabaja con una cocción mediante circulación de aire forzada y
sistema rotativo, control de temperatura y tiempo de horneado lo que asegura un
calentamiento uniforme.

Figura 5.10
Especificaciones del horno tostador

Marca: Nova

Modelo: Max 1000

Capacidad: 100kg/h

Potencia: 1,95 kw

Dimensiones: 2,1m x 1,78 m x 1,28m

Nota. De Nova Perú

60
Grageadora

La grageadora posee un tablero donde se regula la velocidad.

Figura 5.11
Especificaciones de la máquina grageadora

Material bombo: Acero inoxidable

Motoreductor: 2 HP

Capacidad: 45 kg/h

Espesor bombo: 1/8” de espesor

Medidas bombo: 93cm. diámetro x 60 cm. de fondo

x 64 cm. de boca

Nota. De Proyectos e Inversiones C&M SAC

Enfriadora

El equipo seleccionado posee niveles para colocar las bandejas donde se cristalice
la miel.

Figura 5.12
Especificaciones de la máquina enfriadora

Marca: Daewoo

Modelo: FR-093R

Capacidad: 90 kg/h

Consumo: 0,5 kw

Dimensiones: 0,75m x 0,46m x 0,49 m

Nota. De Saga Falabella

61
Empaquetadora

Figura 5.13
Especificaciones de la máquina empaquetadora

Marca: Shandong Light

Modelo: CB-388A

Capacidad: 35-100 bolsas/min

Potencia: 2,5 Kw

Peso neto: 30 kg.

Dimensiones: 0,97 m x 0,68 m x 1,65m

Nota. De Snack Machinery

Equipos adicionales

Refractómetro digital

La humedad de la miel se mide por refractometría. Mieles con alto contenido de

humedad cristalizarán con separación de fases y podrán fermentar fácilmente. Se utilizará
este equipo como control de calidad y los límites deben ser menor del 18%.

Figura 5.14
Refractómetro digital

Nota. De Hanna Instruments

62
Conductímetro

Se debe medir la conductividad eléctrica para ayudar a discriminar el origen

botánico de las mieles. La medición es directamente proporcional al contenido en sales
minerales.

Figura 5.15
Conductímetro específico para la miel

Nota. De Hanna Instruments

Fotómetro

El color de las mieles varía naturalmente en una amplia gama que va desde el
amarillo muy claro al ámbar muy oscuro, casi negro. Las clases de color se expresan en
milímetros del rango Pfund, comparado con un rango analítico estándar de referencia,
graduado en la glicerina.

Figura 5.16
Analizador de color de miel

Nota. De Hanna Instruments

63
Balanza

Para poder realizar la correcta medición de los lotes entrantes de materia prima e
insumos; además de otros usos requeridos.

Figura 5.17
Balanza industrial

Nota. De Innova System Corp

Pallets

Permitirán el traslado de los productos. Mide 1 x 1.2 m

Figura 5.18
Pallets

Nota. De BASA

64
Carretilla hidráulica

Figura 5.19
Carretilla hidráulica

Nota. De Suministro Industriales y Maquinarias S.A.C

5.4. Capacidad instalada

5.4.1. Cálculo detallado del número de máquinas

Para calcular la cantidad de máquinas por operación se utiliza la siguiente fórmula (Díaz
Garay, Jarufe, & Noriega, Disposición de planta, 2014, p.166):

Método para determinar el número de máquinas requeridas

𝐑𝐞𝐪𝐮𝐞𝐫𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐩𝐨𝐫 𝐡𝐨𝐫𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐜𝐮𝐦𝐩𝐥𝐢𝐫 𝐥𝐚 𝐝𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚

# Máquinas = 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐡𝐨𝐫𝐚 𝐩𝐨𝐫 𝐦á𝐪𝐮𝐢𝐧𝐚

Donde:

𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂
Requerimiento de producción por hora = 𝑵°𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔

Los cálculos se presentan en la Tabla 5.4

65
Tabla 5.4
Número de máquinas requeridas

D H A = D/H B
Demanda N° Req. De
N° horas Prod(kg)/ N°
Máquina anual U x E horas prod por A/B
efectivas hora Máquinas
(kg) anuales hora
Seleccionadora 60 724 2496 0,792 1977 30,72 400 0,08 1
Lavadora 54 652 2496 0,792 1977 27,65 150 0,18 1
Peladora 54 597 2496 0,792 1977 27,62 120 0,23 1
Tostado 34 942 2496 0,792 1977 17,68 100 0,18 1
Grageadora 46 589 2496 0,792 1977 23,57 45 0,52 1
Enfriadora 44 260 2496 0,792 1977 22,39 90 0,25 1
Empaquetadora 44 260 2496 0,792 1977 22,39 105 0,21 1

Según los cálculos mostrados, se necesita 1 máquina por cada operación para
cumplir con la demanda.

5.4.2. Cálculo detallado de operarios requeridos

El proceso de producción es semiautomatizado, para hallar la cantidad de operarios se

presenta un resumen de los tiempos en la siguiente tabla.

Tabla 5.5
Resumen del tiempo de operaciones

PR=P x U x (PR*1000)/
P U E F
ExF (30*60)

Prod.kg Factor Factor Factor de Prod. Real

Operación Und/min min/und
/ hora Util. Efic. conversión por hora kg

Seleccionadora 400 0,88 0,9 0,73 230,91 128,28 0,01

Lavadora 150 0,88 0,9 0,81 96,21 53,45 0,02
Peladora 120 0,88 0,9 0,81 77,05 42,80 0,02
Tostado 100 0,88 0,9 1,27 100,32 55,73 0,02
Grageadora 45 0,88 0,9 0,95 33,86 18,81 0,05
Enfriadora 90 0,88 0,9 1,00 71,28 39,60 0,03
Empaquetadora 105 0,88 0,9 1,00 83,16 46,20 0,02
Total (min) 0,17

66
 De la tabla anterior se puede obtener que toma aproximadamente 0.17 min
producir una unidad. Para calcular la cantidad de operarios se utiliza la siguiente fórmula
(Díaz, Jarufe & Noriega, 2014, pp. 182-183):

𝐻𝐻 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 × 𝑅𝑒𝑞. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑁=
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

Entonces:

𝑚𝑖𝑛 − ℎ 𝑢𝑛𝑑
0,17 × 4728
𝑁= 𝑢𝑛𝑑 𝑑í𝑎
ℎ 𝑚𝑖𝑛
8 × 60 × 0,88
𝑑í𝑎 ℎ

𝑁 = 1,88 ≅ 2

Aunque 2 es la cantidad mínima para el proceso, se necesitarán 2 operario más.

• Operario 1: Encargado de las operaciones de seleccionado, lavado y pelado,

además de brindar apoyo en otras operaciones.
• Operario 2: Encargado exclusivamente del horno tostador, verificando
constante los parámetros de temperatura y tiempo.
• Operario 3: Encargado de la operación de grageado, dosificando
adecuadamente la miel, además de ser el proceso cuello de botella.
• Operario 4: Encargado del enfriado y empaquetado, además de almacenar el
producto final.

67
5.4.3. Cálculo de la capacidad instalada

Tabla 5.6
Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia
CO= P x M x M/A
Q P M M/A D/S H/T T U E x D/S x H/T x T x F/Q
UxE

Cantidad Capacidad de
Unidad
entrante Factor producción en Capacidad de
de Número
según Prod/ Horas Turnos/ Factor de de unidades según Factor de producción en Kg de
Operación medida de Sem/Año Días/Sem
balance hora reales/Turno día utilización eficienci balance de conversión producto terminado
según máquinas
de a materia para para cada operación
entrada
materia cada operación

Seleccionado 60 724 kg 400 1 52 6 8 1 0,88 0,9 790 733 0,73 576 342

Lavado 54 652 kg 150 1 52 6 8 1 0,88 0,9 296 525 0,81 240 142

Pelado 54 597 kg 120 1 52 6 8 1 0,88 0,9 237 220 0,81 192 306

Tostado 34 942 kg 100 1 52 6 8 1 0,88 0,9 197 683 1,27 250 399

(continúa)

68
(continuación)
CO= P x M x M/A
Q P M M/A D/S H/T T U E x D/S x H/T x T x F/Q
UxE

Cantidad Capacidad de
Unidad
entrante Factor producción en Capacidad de
de Número
según Prod/ Horas Turnos/ Factor de de unidades según Factor de producción en Kg de
Operación medida de Sem/Año Días/Sem
balance hora reales/Turno día utilización eficienci balance de conversión producto terminado
según máquinas
de a materia para para cada operación
entrada
materia cada operación

Grageado 46 589 kg 45 1 52 6 8 1 0,88 0,9 88 957 0,95 84 510

Enfriado 44 260 kg 90 1 52 6 8 1 0,88 0,9 177 915 1,00 177 915

Empaquetado 44 260 kg 105 1 52 6 8 1 0,88 0,9 207 567 1,00 207 567

F
Producto
44 260 kg
terminado

69
 La capacidad de planta es la mínima capacidad de producción de las operaciones
en unidades de producto terminado fórmula (Díaz, Jarufe, & Noriega, Disposición de
planta, 2014, p.93).

Como se aprecia en la Tabla 5.6, la capacidad de planta está limitada por el cuello
de botella, que es el grageado con 84,510 kg de producto terminado por año. Lo que
equivale a 2,816,985 bolsas de 30g de sacha inchi con miel y 58,687 cajas máster con 48
unidades.

5.5. Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto

5.5.1. Calidad de la materia prima, de los insumos, del proceso y del producto

La gestión de la calidad del proceso no solamente asegura la calidad del producto final,
sino también busca satisfacer al cliente y a las partes interesadas, como los accionistas
(Pérez Fernández de Velasco, 2012, pp.30-33).

La Norma Internacional ISO 9001:2008 sugiere que una organización debe

identificar métodos de medición para evaluar el desempeño del proceso y utilizar estas
mediciones para la mejore de este (Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega, Medición de los
procesos, 2012, p.29). Algunos de los indicadores claves para el proyecto serán: Unidades
producidas/costo total, porcentaje de unidades reprocesadas, cantidad de actos
inseguros/trabajador, horas hombre, cuyos estándares serán fijados con un promedio
histórico. Las listas de verificación también ayudarán a monitorear constantemente los
parámetros de temperatura, aspecto, peso, entre otros. Éstas serán responsabilidad de los
operadores de su correcto llenado.

En las siguientes tablas se presenta el análisis del proceso según los lineamientos
del Sistema HACCP: Hazard Analysis Critical Control Points (Codex Alimentarius,
1997).

70
Tabla 5.7
Reporte de riesgos y puntos críticos de control

¿El peligro ¿Es

Etapa de ¿Qué medidas preventivas
Peligros es Justificación un
proceso pueden ser aplicadas?
significativo? PCC?

Cumplimiento de requisitos de
Biológico: Restos de
calidad de los proveedores.
Microorganismos pesticidas en las
Selección de Entrenamiento. Cumplimiento de
patógenos. Sí semillas. Sí
sacha inchi requisitos sanitarios. Buena
Químico: Contaminación
selección de la semilla. Buen
Insecticidas. física.
manejo de transporte.

Presencia de
bacterias.
Contaminación Lavado en condiciones óptimas.
Microorganismos
Lavado Sí por exceso y/o Entrenamiento. Control de No
Patógenos
inadecuado cantidad dosificada.
agente
detergente.

Retiro
Microorganismos
Pelado Sí ineficiente de Máquina Calibrada. Inspección. No
Patógenos
mermas

Posibles Daños Partículas

Tostado Sí Control de temperatura y tiempo. Sí
físicos incineradas

Posibles Daños Selección adecuada de

Grageado Sí Falta de higiene Sí
físicos proveedores.

El mal sellado
ocasiona el
Posibles Daños
Empaquetado Sí ingreso de Máquina Calibrada. Inspección. No
físicos
partículas
contaminantes

Almacenado a
Daños biológicos Registro de lotes, manejo de
Almacenado Sí malas Sí
en el producto inventario
temperaturas

71
Tabla 5.8
Control puntos críticos

Límites
Puntos Monitoreo
Peligros Críticos Acciones
Críticos de Registros Verificación
Significativos para cada correctivas
control
medida
¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién?
Certificado Cambiar
Análisis
Restos de garantía Certificado Cada lote Operador proveedor Guía de
Seleccionado Visual químico cada
plaguicidas uso garantía recepcionado asignado materia proveedores
30 días
plaguicidas prima
Tostar hasta
85-88ºC Operador la temp. y Registro de
Tostado Físicos Temperatura Calibración Continuo Cada lote
por 25 min. asignado tiempo tostado
requerido
Cambiar
Límite de Análisis
LMP Control Cada lote Encargado proveedor Guía de
Grageado Biológicos agentes químico cada
microbianos químico recepcionado de Calidad materia proveedores
microbiano 30 días
prima

Temp. Realizar
Temperatura Gestión de Encargado Registro de
Almacenado Biológicos ambiente y Continuo ajustes Cada lote
y fragilidad Almacenes Ahnacén almacén
almacén necesanos

Estrategias de mejora

Como parte de la cultura de la empresa, se empleará la filosofía KAIZEN, que consiste

en un mejoramiento progresivo que involucre a todos, desde la alta dirección hasta los
operarios. Los principios que abarca son desde la orientación al cliente y calidad total,
hasta los cero defectos y mejora de la productividad (Imai, 2001, pp.37-38). El objetivo
de esta filosofía es que no pase un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora. De
esta manera, se logrará ser más competitivo en el sector del mercado.

Una estrategia que da soporte a la mejora continua son las cinco “S” y su principal
objetivo es lograr cambios en la actitud del empleado con la administración de su trabajo
(Bonilla, Díaz, Kleeberg, & Noriega, 2012, pp.32-33). Está compuesta por los valores de
seiri(clasificar), seiton(organizar), seiso(limpiar), seiketsu(normalizar),
shitsuke(perseverar). Se realizarán auditorías periódicas tanto para el área productiva
como administrativa con el objetivo de mantener las nuevas prácticas adquiridas.

Otra herramienta importante es el diagrama de Pareto, que permite clasificar los

problemas o defectos en función de su impacto en la organización (Bonilla, Díaz,
Kleeberg, & Noriega, 2012, pp.67-68). Diariamente los operarios reportarán si han
72
encontrado fallas durante la producción y mensualmente se acumulará todos los reportes
para elaborar la gráfica. Así se podrá analizar las causas raíces y sus planes de mejora.

Por último, se utilizará el indicador de Eficiencia Total de los Equipos, o también

conocido como OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide el porcentaje de
tiempo de manufactura que realmente es productivo. Un OEE de 100% significa que solo
se ha producido productos buenos, lo más rápido posible y sin tiempos de para (Vorne,
2020). Se rige bajo los factores de disponibilidad; que toma en cuenta las paradas y
averías, el rendimiento; que es cuánto se ha producido con respecto al tiempo de ciclo
ideal, y la calidad; que mide los productos buenos con respecto al total (Leansis
Productividad, 2015). Con esta herramienta se podrá identificar claramente las áreas a
mejorar y se podrá apreciar el resultado de las tomas decisiones con la variación con un
respecto de un período a otro.

5.6. Estudio de impacto ambiental

El estudio de impacto ambiental es el análisis detallado, previo a su ejecución, e

identificación de los posibles impactos negativos y positivos de un proyecto. Donde se
definen acciones para prevenirlos y potenciarlos, respectivamente. (SENACE, 2016)

Se debe de tener en cuenta que en el Perú ha ratificado los compromisos internacionales

referentes al tema del medio ambiente como participar en el desafío de llegar a lograr
cero emisiones de gases invernadero hacia el 2050 (MINAM, 2016).

Los principales recursos que se deben de tener en cuenta para el impacto

ambiental son el agua y la energía que se utilizan en todo el proceso de producción, ya
que la explotación de estos podría generar alto grado de contaminación (Naciones Unidas,
2014, p.4). Además de ello, el proceso de combustión produce sustancias que se expanden
a través del medio ambiente y afecta la salud de las personas como la presencia del
monóxido de carbono y los hidrocarburos (Biodisol, 2020).

A continuación, se presenta la matriz de Impacto Ambiental en donde se podrá

visualizar los impactos positivos y negativos que ocasionaría la implementación de la
planta.

73
 Tabla 5.9
Matriz de impacto ambiental

Factores ambientales
Actividades del proceso Físico Químicos Socioeconómicos Biológicos
Tierra Agua Aire Estética ambiental Atmósfera Salud y seguridad Nivel de empleo Flora Fauna Total
Recepción y almacenamiento -1 -1 2 0
Almacenamiento temporal -1 -1 2 0
Control de calidad -1 -1 2 0
Selección -1 -1 -1 3 0
Lavado -1 -2 -2 -1 3 -2 -2 -7
Pelado -1 -1 -1 3 0
Tostado -3 -2 -2 3 -1 -1 -6
Grageado -1 -1 -2 3 -1 -1 -3
Enfriado -1 -1 -1 3 0
Empacado -2 -1 -1 3 -1

Leyenda Leyenda
Impacto positivo alto 3 Total < 0 Etapa del proceso con impacto ambiental negativo
Impacto positivo moderado 2 Total = 0 Etapa del proceso con impacto ambiental neutro
Impacto positivo ligero 1 Total > 0 Etapa del proceso con impacto ambiental positivo
Componente ambiental no alterado 0
Impacto negativo ligero -1
Impacto negativo moderado -2
Impacto negativo alto -3

74
 Como se puede observar de la tabla anterior, el impacto negativo más significativo
es la operación de lavado por los contaminantes que puedan traer las semillas de sacha
inchi. Otro impacto negativo importante es la operación de tostado por el combustible
que daña la atmósfera y el medio ambiente.

5.7. Seguridad y salud ocupacional

Mantener un nivel de seguridad alto en cada una de las etapas de la puesta en marcha del
procesamiento de snack es de suma importancia. Esto no solo incluye a los trabajadores
mismos, sino que también al personal administrativo, con la preparación de simulacros
de evacuación en casos de emergencia.

Se deben establecer políticas de seguridad que prevengan:

• Accidentes con el transporte de las materias primas a los almacenes de la

planta.
• Accidentes en la instalación de los equipos y maquinarias.
• Accidentes con equipos pesados.
• Accidentes en la interacción de los operarios con las maquinas.
• Accidentes con los materiales de desechos.
• Accidentes de quemaduras.
• Accidentes por desastres naturales.
• Accidentes por descarga eléctrica.
• Accidentes en la construcción de la planta
• Accidentes de incendios.
• Accidentes en evacuaciones de emergencia.

Se debe hacer estudios para las instalaciones de la planta, es decir, definir zonas
de seguridad en caso de sismos, ubicación de extintores y zonas de escape. Adicional a
eso, es necesario saber cuál es el nivel de inflamabilidad de los elementos que existen en
la planta y contar con equipos de seguridad para contrarrestarlos.

De la misma manera, las estaciones de trabajo serán diseñadas tomando en cuenta

los parámetros de antropometría y ergonomía. Esto se realiza para reducir las posibles
consecuencias de las malas posiciones de trabajo y traumas acumulativos que podrían

75
afectar al trabajador (P.Esteban, 2012). También se contará con equipos de protección
para cada uno de ellos.

Tabla 5.10
Índice de probabilidad y severidad

Probabilidad
Índice Severidad
Personas Procedimientos Exposición al (Consecuencia)
Capacitación
expuestas existentes riesgo
Personal Lesión con
Existen, son entrenado, Al menos una vez incapacidad.
1 1-3 satisfactorios y conoce el al año/ Incomodidad
suficientes. peligro y lo Esporádicamente.
previene.
Personal
Lesión con
Existen parcialmente
Al menos una vez incapacidad
parcialmente y no entrenado,
2 4-12 al mes/ temporal. Daño a
son satisfactorios conoce el
Eventualmente la salud
o suficientes peligro, pero
irreversible.
no previene
Personal no Lesión con
entrenado, no Al menos una vez incapacidad
3 Más de 12 No existen conoce el al día/ permanente.
peligro y no Permanentemente Daño a la salud
previene. irreversible
Nota. De Matriz IPER

Tabla 5.11
Tabla de calificación del nivel de riesgo

Puntaje Nivel de riesgo Criterio de significancia

4 Trivial (Tr)
De 5 a 8 Tolerable (To) NO ES SIGNIFICATIVO
De 9 a 16 Moderado (Mo)
De 17 a 24 Importante (Im)
De 25 a 36 Intolerable (In) SÍ ES SIGNIFICATIVO
Nota. De Matriz IPER

Para una correcta identificación de peligros y riesgos durante cada etapa del
proceso de producción se utilizará la Matriz IPER, la misma que se muestra a
continuación:

76
Tabla 5.12
Matriz IPER

Peligro más Subíndices Nivel Riesgo

Riesgo más Ind. Ind. Probabilidad Medidas de
N° Proceso condición de Significa
lesiones Probabilidad Severidad x Severidad control
peligrosa Personas Procedimientos Exposición Riesgo tivo
Capacitación
expuestas existentes al riesgo
Grandes Supervisión
Prob. De
1 Seleccionado cantidades 1 2 1 3 6 1 6 To NO continua y
obstrucción
de residuos limpieza
Supervisión
Gran Prob. De continua e
2 Lavado volumen de 1 3 1 3 9 1 9 Mo NO instalar un
agua Rebalse desagüe de
emergencia
Máquina a Guardas de
Prob. De
3 Pelado alta 1 2 1 3 6 1 6 To NO protección en
cortes
velocidad la maquina
Utilizar
guantes de
Temperatur Prob. De
4 Tostado 1 3 1 3 9 3 27 In SÍ seguridad,
as elevadas quemaduras
mantener
distancias.
Guardas de
Máquina Prob. De
5 Grageado 1 3 1 3 9 2 18 Im SÍ protección en
giratoria cortes
la máquina
Inadecuado
Prob. De Capacitar al
6 Enfriado manejo 1 3 1 3 9 1 9 Mo NO
cortocircuito trabajador
equipo
Máquina a Guardas de
Prob. De
7 Empacado alta 1 2 1 3 6 1 6 To NO protección en
atrapamiento
velocidad la maquina

77
5.7.1. Protocolos de bioseguridad Covid-19

De acuerdo con la Organización Mundial de Salud (OMS) y la Organización de las

Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), hasta la fecha no hay
evidencia de que el COVID-19 se transmita o multiplique a través de alimentos o envases
alimentarios (Vargas et al, 2020, p.15). Sin embargo, se debe fortalecer las prácticas de
higiene de los alimentos y de seguridad y salud en el trabajo a fin de garantizar los
alimentos.

Según la Guía interina COVID-19 publicada por la FAO y OMS, se tomará en

cuenta las siguientes indicaciones para abordar el control de la inocuidad de los snacks
en estudio (Vargas et al, 2020, pp.19-26):

• El personal debe estar capacitado para reconocer los síntomas del COVID-19
de manera temprana a fin de buscar oportunamente la atención médica
evaluada y excluirse ellos mismos del trabajo, de ser necesario.
• Se realizará el control diario de la temperatura del trabajo al ingreso y salida
de las instalaciones. En caso tenga una temperatura mayor a 37.5°C, no podrá
ingresar a laborar y regresará a su domicilio.
• El personal operativo y administrativo debe contar en todo momento con el
equipo de protección personal: máscaras faciales, redes para el cabello,
mascarillas, entre otros.
• El personal encargado del manejo de las redes sociales debe estar actualizado
con la información y consejos más recientes en la interacción con el público.
• Todo el personal debe realizar prácticas de distanciamiento físico,
aproximadamente 2 metros entre uno y otro.
• Se promoverá el lavado de manos frecuente y exhaustivo. Con jabón de
mano, toallitas de mano con al menos 60% de alcohol, desinfectantes y toallas
desechables para que los operarios limpien sus estaciones de trabajo.
• En la medida posible, el personal administrativo trabajará de manera remota
desde su casa.
• La distancia física también se considerará en el comedor del personal.
• En caso un trabajador sea sospechoso de COVID-19, se procederá de acuerdo
a las disposiciones de autoridad sanitaria. Llamar al 113 y en casos de signos
de gravedad, llamar al 106 (SAMU), 117 (STAE).

78
 • Debe limpiarse y desinfectarse todas las superficies en que el trabajador
sospechoso de COVID-19 ha tenido contacto.
• En caso de que se confirme un trabajador con COVID-19, se indicará a todo
el personal que ha tenido contacto directo que se mantenga en cuarentena. El
personal que no haya tenido contacto directo con el caso confirmado, deberá
seguir trabajando con las precauciones habituales.

5.8. Sistema de mantenimiento

Para que el proceso de producción sea continuo se debe hacer una implementación
estratégica de mantenimiento en toda la línea de producción. El mantenimiento es el
conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones industriales en servicio
durante el mayor tiempo posible, buscando la más alta disponibilidad, y con el máximo
rendimiento (Garrido, 2012, pp.1-4). El mantenimiento tiene como objetivos principales:

• Cumplir con un valor determinado de disponibilidad

• Cumplir con un valor determinado de fiabilidad
• Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto
• Conseguirlo con el presupuesto óptimo

Entre los tipos de mantenimiento existentes, el proyecto optar por seguir el

mantenimiento preventivo. Que se define como una serie de tareas planeadas
previamente, que se llevan a cabo para contrarrestar las causas conocidas de fallas
potenciales de las funciones para las que fue creado un activo. Puede ser planeado y
programarse con base en el tiempo, el uso o la condición del equipo. Entre las principales
ventajas se tiene que la frecuencia de fallas puede reducirse mediante ajustes, limpieza e
inspecciones; si la falla no pude prevenirse, la inspección y medición periódica puede
ayudar a reducir la severidad de la falla; finalmente hay un ahorro en costos, debido a que
el costo real de un mantenimiento de emergencia es mayor a que uno planeado y la calidad
puede verse afectada por la presión (Duffuaa et al, 2000, pp.75-79).

79
 El servicio será tercerizado para reducir los costos de mano de obra directa y se
utilizará el siguiente formato:

Figura 5.20
Órdenes de trabajo de mantenimiento

Fecha Orden
Nro de Orden:

ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Descripción:
Fecha Inicio:
Equipo: Fecha Termino:

Trabajo : Último Mantenimiento :

Duración Herramienta
Actividad Repuestos Suministros Tiempo real Observaciones
Teórica s

Recibido por: Supervisado:

5.9. Diseño de la cadena de suministro

Para la producción y distribución del producto, se elige la fabricación por stock, ya que
se sigue la demanda previamente calculada. Se recibe el material de los proveedores, son
procesados en la planta, y luego son distribuidos a nuestros puntos de venta. De la misma
manera el canal electrónico para que el producto llegue al cliente final según sus pedidos.

80
5.10. Programa de producción

Factores para el programa de producción

Para elaborar un plan de producción que pueda satisfacer la demanda de los snacks de
sacha inchi con miel, se debe tomar en cuenta principalmente los siguientes puntos (B.
Chase & Jacobs, 2014, pp.532-535):

• Niveles de inventario
• Capacidad de producción
• Costos

Para el producto en estudio, no se considerará trabajar con stock de seguridad

debido a que el producto tiene un corto tiempo de vida (6 meses). En caso de que la
demanda aumente, se podrá ajustar el número de horas trabajadas a través de
sobretiempos e igualar las cantidades de producción con los pedidos. Como política de
inventarios se ha considerado el promedio quincenal de la demanda, debido a que a la
fabricación por stock se realiza en función a la demanda, y esta puede variar a lo largo
del proyecto.

El objetivo del programa de producción es reducir los costos totales para obtener
la combinación óptima de mano de obra y niveles de inventario. Entre estos costos
relacionados al proyecto en estudio son los salarios de mano de obra directo e indirecto,
las horas extras, costo de despidos, almacenamiento y desperdicios.

Tabla 5.14
Programa de producción
Año 2021 2022 2023 2024 2025

Inventario Inicial 0 51 521 54 525 57 126 59 421

Demanda anual 1 236 500 1 308 600 1 371 033 1 426 100 1 475 333

Inventario final 51 521 54 525 57 126 59 421 61 472

Producción bolsas
snacks de sacha 1 288 021 1 311 604 1 373 634 1 428 394 1 477 384
inchi
Producción de
26 834 27 325 28 617 29 758 30 779
cajas máster

81
5.11. Requerimiento de insumos, servicios y personal indirecto

5.11.1. Materia prima, insumos y otros materiales

La principal materia prima del proceso, el sacha inchi, pierde considerables cantidades
de peso debido a impurezas y mayormente por la cáscara que posee la semilla. La
cantidad desechada por cada kg de sacha inchi están en el balance de materia.

La fracción defectuosa se calcula en la siguiente ecuación:

Fd = 1 - [(1-0,1) * (1-0,001) * (1-0,36) * (1-0,05)] = 45,3%

Tabla 5.15
Cuadro de requerimientos de materia prima e insumos

Año 2021 2022 2023 2024 2025

Demanda anual kg 37 095 39 258 41 131 42 783 44 260
Fracción defectuosa 45,3% 45,3% 45,3% 45,3% 45,3%
Sacha inchi kg 81 825 86 596 90 727 94 371 97 629
Miel kg 27 275 28 865 30 242 31 457 32 543
Bolsas (und) 1 289 310 1 312 917 1 375 009 1 429 824 1 478 863
Cajas máster (und) 26 861 27 352 28 646 29 788 30 810

5.11.2. Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc.

Para hallar el requerimiento aproximado de energía eléctrica se calculó los kW por

número de horas que operan las máquinas en el año, según los datos obtenidos en el punto
5.3.2.

82
Tabla 5.16
Requerimiento de energía eléctrica

Máquina Horas/año Kw Kw-h/año

Faja transportadora 2496 0,75 1872

Seleccionadora 2496 3 7488

Lavadora 2496 6,25 15 600

Peladora 2496 2,2 5491

Horno 2496 1,95 4867

Grageadora 2496 1,5 3744

Enfriadora 2496 0,5 1248

Empaquetadora 2496 2,5 6240

El horno puede trabajar con el combustible diésel, GLP o gas natural (Nova,
2020). Para el caso del proyecto se escoge la primera opción.

Tabla 5.17
Requerimiento de combustible

Máquina Horas/año Gal/h Gal/año

Horno 2496 1 2496

Nota. De NOVA

Para aproximar el consumo de agua se tomó en cuenta la estación de lavado como

la única en el proceso que utiliza este insumo en grandes cantidades. Además, toda la
planta contará con instalaciones de agua potable para comodidad y limpieza de la misma.

Tabla 5.18
Requerimiento aproximado de agua potable

Agua m3/ año

Consumo 3000

83
5.11.3. Determinación del número de trabajadores indirectos

En lo que respecta a la mano de obra indirecta, se presenta la siguiente tabla.

Tabla 5.19
Mano de obra indirecta

Puestos de trabajo indirectos Número de

trabajadores
Inspector de calidad 1
Total 1

5.11.4. Servicios de terceros

El proyecto requerirá de servicios tercerizados para las siguientes actividades.

• Servicio distribución: para las materias primas e insumos a planta y también

la distribución a los puntos de venta.
• Comedor: Será necesario un concesionario de calidad para mantener altos
niveles de salubridad y beneficio del personal.
• Servicios de mantenimiento: se contratará según el plan de mantenimiento
preventivo y se realizarán los pagos a través de las órdenes de trabajo.

5.12. Disposición de planta

5.12.1. Características físicas del proyecto

Las edificaciones de la planta deben contribuir al aumento de la productividad y no

interferir en el proceso productivo. Se consideran los siguientes aspectos (Díaz, Jarufe,
& Noriega, 2014, pp. 203-212):

• Niveles y pisos de edificación: Se dispondrá de un solo nivel para aprovechar

la luz y la ventilación natural además que permite que las maquinarias sean
más fáciles de ser movidos. El piso de la planta debe estar hecho de un
material que permita el movimiento del personal y el acarreo de materiales,
además que sea de fácil limpieza y no resbaladizo. Es por ello que los
materiales escogidos serán concreto simple, para las áreas de tránsito peatonal
y las carretillas hidráulicas, y de concreto armado donde se ubicarán los
equipos. Para las oficinas administrativas se utilizarán los pisos de parqué.

84
 • Vías de circulación: Deben ser diseñadas para que no interfieran en los
movimientos de los trabajadores y que las carretillas hidráulicas puedan
utilizarse sin dificultad y con seguridad. Las consideraciones más importantes
son: los pasillos deben ser rectos en las operaciones con doble sentido para
aprovechar el espacio, los pasillos de oficinas son para personas así que no
necesitan ser rectos, los pasillos para dos personas deben tener un ancho
mínimo de 152.4 cm (E. Meyers & P. Stephens, 2006, p.275).
• Puertas de acceso y salida: Las puertas como las ventanas ofrecen protección
contra el clima, el ruido y permiten la evacuación en caso de incendios. Las
puertas de oficina deben tener mínimo 90 cm de ancho para el paso de
escritorios, para el área de producción donde trabajan más de 3 personas la
puerta estará al centro. Ya que la cantidad total de trabajadores es menos de
50, las puertas exteriores tendrán una medida mayor de 1.2 m.
• Techos: El tipo de techo escogido para el proyecto es de arco flecha y será
cubierto por planchas de PVC para la construcción, las cuales proporcionan
resistencia además de ser anticombustibles.

5.12.2. Determinación de las zonas físicas requeridas

En lo que respecta a las zonas de la planta, se dividen en los grupos relativos al personal,
al material y a la maquinaria (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2014, pp.235-244):

En lo que respecta al personal, se harán uso de instalaciones sanitarias. Para la

cantidad de trabajadores en la planta en estudio se necesita mínimo uno (OSHA, 2015),
pero para mejorar el nivel de satisfacción del personal se instalarán dos. También se
dispondrá de un comedor el cual alberga tanto al personal administrativo como operativo,
por lo tanto, estará en una zona que evite la contaminación, malos olores, ruidos, entre
otros. De la misma manera, dicha área será eventualmente usada para reuniones o charlas
según se requiera. Por último, un tópico estará a la disposición en caso de accidentes
menores.

En lo que respecta al material, a parte del área donde se procesará, se necesita un

área de control de calidad donde la persona encargada disponga con espacio de trabajo
para instrumentos y suministros.

85
 Finalmente, ya que el mantenimiento es tercerizado, se reservará un área donde
se pueda operar las máquinas además de repuestos en caso se necesite.

5.12.3. Cálculo de áreas para cada zona

La planta se divide principalmente en las zonas administrativas, de almacén y de

producción.

En primer lugar, se procede a calcular las zonas administrativas. Se toma como

referencia las medidas recomendadas para cada espacio (Sule, 2001):

• Ejecutivo principal: de 23 a 46 m2
• Ejecutivo: de 18 a 37 m2
• Ejecutivo junior: de 10 a 23 m2
• Mando medio (ingeniero, programador): de 7,5 a 14 m2
• Oficinista: de 4,5 a 9 m2
• Estación de trabajo mínima: 4,5 m2

En el área administrativa trabajarán 6 personas: el gerente general (23 m2), el

coordinador de planta (18 m2) y cuatro del personal administrativo (14 m2). Entonces, se
tiene un área mínima total de 97 m2. Para efecto de comodidad del personal se estableció
un área de 108 m2. Se contarán con 2 servicios higiénicos (caballeros y damas) para el
personal administrativo con 24 m2 cada uno; y otro que, adicionalmente tendrá un
vestidor para el uso exclusivo del personal de producción, de 48 m2. El comedor tendrá
un área de 60 m2 y el tópico 30 m2.

Para el cálculo del área de almacenes se consideró dos semanas de

almacenamiento de bolsas. continuación, se detallan los cálculos utilizados:

• 8140 bolsas/día x 6 días/semana x 2 semanas = 97 680 bolsas

• Medidas de la parihuela: 1,2 x 1m
• Medidas de las jabas para las bolsas: 0,52 x 0,36 x 0,31m
• Cantidad de bolsas por jaba: 150
• Se pueden apilar 3 jabas una sobre otra.

86
Cálculos:

➢ En una parihuela entran 6 jabas por nivel

➢ En una parihuela entran 6 x 3 x 150 bolsas = 2700 bolsas

Cantidad de parihuelas necesarias: 97 680 / 2 700 = 36,17 parihuelas.

Entonces:

Tabla 5.20
Cálculo del área de almacén

Parihuela

Material Largo Ancho Cantidad Área m2

Jabas vacías 1,2 1 37 44,4

Jabas llenas 1,2 1 37 44,4

88,8

Se concluye que se necesita un área mínima de 89 m2 en los almacenes de materias

primas y productos terminados.

Para calcular las áreas productivas, se utiliza el método de Guerchet que considera
los siguientes parámetros (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2014, pp. 287-289):

• Elementos estáticos: son aquellos que tiene una ubicación fija y son difíciles
de movilizar. Los principales elementos estáticos presentes son las máquinas:
faja transportadora, seleccionadora, peladora, lavadora, horno, grageadora,
enfriadora y empaquetadora. Además, se considera una parihuela para cada
operación, obteniéndose 8.
• Elementos móviles: conformado por los operarios y equipos de acarreo que
circulan libremente por la planta. De acuerdo a lo mencionado anteriormente
se contará con 4 operarios y 3 carretillas hidráulicas. Por convención, se
considera que la altura de los operarios es de 1,65 m; mientras que las
dimensiones de las carretillas son: 1,15 x 0,54 x 1,2 m.

87
En las tablas siguientes se presentan los resultados obtenidos, donde:

• L, A, h = Largo, ancho y altura (m); N = Lados de operación de la máquina;

n = número de elementos.
• Superficie estática: SS = L * A; por convención se considera una superficie
estática igual a 0,5 m2 para los operarios.
• Superficie de gravitación, usada por el operario y por los materiales:
Sg = SS * N
• Superficie de evolución, usada para el movimiento del personal y los medios
móviles de acarreo: Se = (SS + Sg) * K
• Coeficiente K: coeficiente que depende de la altura promedio ponderada de
los elementos móviles y estáticos.

Se determinaron los siguientes valores: hEE= 1,481; hEM=1,433; K = 0,484

• Superficie total: St = n * (SS + Sg + Se)

88
Tabla 5.21
Análisis de Guerchet

ELEMENTOS FIJOS L A h N n Ss Sg Se ST Ss x n Ss x n x h

Faja Transportadora 5,00 0,75 1,00 2 1 3,75 7,50 5,44 16,69 3,75 3,75

Seleccionadora 2,60 1,70 4,50 2 1 4,42 8,84 6,42 19,68 4,42 19,89

Lavadora de cinta 3,20 0,60 1,10 2 1 1,92 3,84 2,79 8,55 1,92 2,11

Peladora 1,50 1,10 2,00 2 1 1,65 3,30 2,40 7,35 1,65 3,30

Horno 1,78 1,28 2,10 1 1 2,28 2,28 2,20 6,76 2,28 4,78

Grageadora 1,10 0,80 1,20 1 1 0,88 0,88 0,85 2,61 0,88 1,06

Enfriadora 0,49 0,47 0,75 1 1 0,23 0,23 0,22 0,68 0,23 0,17

Empaquetadora 0,97 0,68 1,65 2 1 0,66 1,32 0,96 2,94 0,66 1,09

Parihuelas 1,20 1,00 0,15 1 8 1,20 1,20 1,16 28,49 9,60 1,44

93,75 25,39 37,59

ELEMENTOS
L A h N n Ss Sg Se ST Ssxn Ssxnxh
MÓVILES

Carretillas hidráulicas 1,15 0,54 1,20 1 3 0,62 - - - 1,86 2,24

Operarios - - 1,65 - 4 0,50 - - - 2,00 3,30

3,86 5,54

El método señala que el área mínima es de 93,75 m2, lo cual será ajustado según
las circunstancias.

5.12.4. Dispositivos de seguridad industrial y señalización

Los dispositivos de seguridad utilizados en planta que son exigidos por Defensa Civil son
los siguientes (Extintores Extinsafe, 2015):

Luces de emergencia: Este equipo tiene como propósito ayudar a encontrar las
salidas al momento que la energía de la planta ha sido cortada. Estarán ubicadas en las
oficinas administrativas, planta, comedor y pasillo.
89
Figura 5.21
Lámpara de emergencia Opalux

Nota. De Sodimac

Detectores de humo: Mediante este equipo se podrá detectar el inicio de un

incendio por medio que se propaga en el lugar. Serán instalados en los pasillos, planta,
oficinas y comedor.

Figura 5.22
Detector de humo Dual Pulsar

Nota. De Sodimac

Extintores: Son la primera línea de defensa contra los incendios. La NTP 350.043-
1 indica que la distancia máxima a recorrer hasta el extintor es de 23m, lo que cubre un
máximo de 1,045 m2 (INDECOPI, 2011, p.44). Según la disposición final de la planta el
área total es de 1,200 m2, es por ello que se necesitarán como mínimo 2 extintores visibles
y con previa capacitación de uso para el personal.

90
Figura 5.23
Extintor ABC 12 kg

Nota. De Sodimac

Las señales de seguridad que se usarán en la planta serán los recomendados por
la NTP 399.010-1. Sirven para orientar a las personas ante un incendio o sismo. También
se utilizarán las señales sobre las prohibiciones, como el no fumar en la planta y no
ingresar con alimentos a las áreas productivas.

Figura 5.24
Señales de seguridad

Nota. De INDECI

91
Figura 5.25
Señales de advertencia

Nota. De INDECI

Figura 5.26
Señales de protocolos de prevención por COVID-19

Nota. De CCIMA Señalizaciones

5.12.5. Disposición general

• Para realizar la disposición de planta se consideró los factores disponibles de

modo que se constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente. Se tuvieron como
objetivos:

92
 • Minimizar la inversión en equipos para el acoplamiento de máquinas.
• Minimización del tiempo total de producción, minimizando las distancias
entre estaciones de trabajo.
• Uso más eficiente del espacio existente, evitando maquinas paradas que
interrumpan líneas de producción.
• Mejorar las condiciones de trabajo para el empleado
• Facilitar la estructura organizacional, buena ubicación de almacenes, planta,
oficinas y comedor

Dentro de este análisis de disposición de planta se utilizó la técnica del análisis

relacional, la cual nos permite evaluar las posibles ubicaciones de las áreas dentro de la
planta, así como enlistar los diferentes motivos que delimitarían la distancia entre ellas.

Para comenzar a desarrollar la técnica relacional de actividades, se debe definir cuáles

serán las áreas a considerar dentro de la planta. Las cuales se enumeran a continuación:

1. Almacén de materias primas

2. Almacén de productos terminados
3. Zona de recepción y despacho de MP/PT
4. Zona de producción
5. Área administrativa y oficinas
6. Servicios higiénicos
7. Comedor
8. Seguridad
9. Tópico
10. Patio de maniobras
11. Control de calidad

Para seguir un procedimiento de la construcción del análisis relacional, se debe

realizar un cuadro con las escalas de valores de proximidad entre áreas.

93
Tabla 5.22
Tabla de código de las proximidades

Código Proximidad Color N° de líneas

A Absolutamente Rojo 4 rectas
necesario
E Especialmente Amarillo 3 rectas
necesario
I Importante Verde 2 rectas
O Normal Azul 1 recta
U Sin importancia No se grafica
X No deseable Plomo 1 zig-zag
XX Altamente no deseable Negro 2 zig-zag
Nota. De “Diagrama relacional de recorrido o actividades”, por Díaz, B; Jarufe, B; Noriega, M., en
Disposición de Planta (p.306), 2014, Fondo Editorial Universidad de Lima

Además de estos códigos, se debe indicar los motivos de dicha relación entre las
actividades y áreas que existen dentro de la planta de manufactura de snacks.

Tabla 5.23
Lista de motivos de proximidad

Número Motivo

1 Flujo de materiales

2 Servicio a la producción

3 Higiene de alimentos

4 Comodidad personal

5 Acarreo, comunicación

6 Ruido

7 Tráfico

8 Sin razón aparente

9 Seguridad/vigilancia

10 Evitar contaminación y olores

Con la información brindada, se procede a realizar la Tabla relacional de actividades.

94
Figura 5.27
Tabla relacional de actividades

Luego de desarrollar la Tabla relacional se procede a completar el Diagrama relacional.

Figura 5.28
Diagrama relacional

95
5.12.6. Disposición detalle de la zona productiva

96
5.13. Cronograma de implementación del proyecto

Figura 5.29
Cronograma del proyecto

Cronograma (meses)
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Estudio de pre factibilidad

2. Estudio de factibilidad

3. Constitución de la empresa

4. Financiamiento

5. Ingeniería básica

6. Compra terreno

7. Ingeniería de detalle

8. Construcción de la planta

9. Adquisición de maquinaria

10. Instalación y prueba de

equipos

11. Capacitación del personal

12. Puesta en marcha

97
 CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

6.1. Formación de la organización empresarial

En 1998, Henry Mintzberg definió la estructura organizacional como el conjunto de

medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas
y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

Las funciones definidas para la organización del proyecto son las siguientes:

• Gerente General: Líder de la organización encargado de coordinar, dirigir y

supervisar todas las actividades de la empresa. Responsable de desarrollar y
evaluar los planes estratégicos de mediano y largo plazo. Representa jurídica
y legalmente a la empresa ante terceros, analiza los informes de las áreas y
coordina la programación de actividades.
• Jefe de producción: Encargado de supervisar los procesos productivos en la
planta. Está a cargo del personal operativo y del inspector de calidad.
Consolida diariamente los reportes de producción y coordina las actividades
de mantenimiento.
• Jefe comercial: Encargado del trato directo con los clientes intermediarios,
además de elaborar el presupuesto de ventas. Analiza la tendencia del sector
y planifica acciones para incrementar las ventas. Realiza visitas para
supervisar el avance de las ventas en los canales asignados.
• Jefe de logística: Encargado de organizar y garantizar los procesos que
conforman la cadena de abastecimiento de la empresa, desde la compra de
materia prima e insumos, su correcta recepción, almacenamiento y hasta la
distribución del producto final a los clientes intermediarios. Coordina con el
Jefe comercial el planeamiento de la producción. Recibe los reportes del
encargado de almacén.
• Contador: Encargado de elaborar los estados financieros y reportes
comerciales de la empresa. Mensualmente elabora el control de inventarios
de materias primas y productos terminados. Adicionalmente lleva a cabo el
análisis de las cuentas y todos los trámites necesarios ante la SUNAT.

98
 • Asistente administrativo: Encargado de brindar apoyo con los documentos
a la gerencia y las jefaturas administrativas además de realizar el pago a la
planilla de todo el personal.
• Encargado de almacén: Supervisa la recepción de la materia prima e
insumos y el despacho de la mercadería. Revisa las guías de recepción y
despacho. Además, elabora reportes e informes al Jefe de logística.
• Inspector de calidad: Encargado del aseguramiento de la calidad al realizar
controles a los procesos productivos. Realiza la inspección y cumplimiento
de atributos del producto dentro de las especificaciones establecidas.
Supervisa el correcto llenado y uso de los registros de Planta.
• Operarios: Las funciones de cada operario se definen según el proceso de
producción.

6.2. Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios

Se procede a especificar el personal asignado de las distintas áreas:

• Personal directivo: Conformado por el Gerente General.

• Personal administrativo: Conformado por el jefe comercial, el jefe de
logística, el contador y el asistente administrativo.
• Personal indirecto de producción: Conformado por el encargado de
almacén y el inspector de calidad.
• Personal directo de producción: Conformado por el coordinador de
producción y los operarios.
• Personal de servicios: Está conformado por el personal contratado a través
de terceros, como el vigilante, el personal del concesionario y de limpieza.

Al ser una empresa que no llega a las ventas anuales de 1700 UIT, según el artículo 5 de
la Ley Mype (DS 013-2013-PRODUCE) la califica como Pequeña Empresa. Esto quiere
decir que los beneficios laborales para cada trabajador al año serán de 15 días de
vacaciones, medio sueldo por CTS, 2 gratificaciones de medio sueldo cada una y EsSalud
(La Cámara, 2021).

99
6.3. Esquema de la estructura organizacional

Tabla 6.1
Organigrama

Gerente General

Asistente
administrativo

Jefe de
Jefe de Logística Jefe Comercial Contador
producción

Encargado
Inspector Calidad
almacén

Operarios

100
 CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO

7.1. Inversiones

Para el cálculo de la inversión total requerida para el proyecto, se debe estimar los costos
de los activos tangibles, intangibles y el capital de trabajo.

7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles)

A continuación, se detallan las inversiones de los activos fijos tangibles como la

maquinaria, edificios, terreno, entre otros.

En la Tabla 7.1 se presenta el presupuesto de inversión para las máquinas que

intervendrán directamente en el proceso de producción y en la Tabla 7.2 los equipos
adicionales para los controles de calidad del producto. En la Tabla 7.3 se muestran los
muebles de oficina y las herramientas tecnológicas para el día a día.

Tabla 7.1
Costos de maquinaria

Máquina Cantidad Precio unitario S/. Total S/.

Faja transportadora 1 8750 8750
Máquina seleccionadora 1 21 000 21 000
Lavadora de cinta 1 21 125 21 125
Peladora 1 31 000 31 000
Horno 1 46 850 46 850
Grageadora 1 13 000 13 000
Enfriadora 1 800 800
Empaquetador 1 25 200 25 200
167 725
Nota. De Alibaba (2020)

101
Tabla 7.2
Costos de equipos de adicionales

Equipo Cantidad Precio unitario S/. Total S/.

Refractómetro digital 1 1100 1100
Conductímetro 1 140 140
Fotómetro 1 1200 1200
Balanza 2 570 1140
Parihuelas 58 50 2900
Carretillas hidráulicas 3 1250 3750
10 230
Nota. De Armotec

Tabla 7.3
Costos de muebles y herramientas tecnológicas

Equipo Cantidad Precio unitario S/. Total S/.

Muebles de oficina 5 350 1750
Computadoras 5 2000 8000
Impresora multifuncional 2 800 1600
Luces de emergencia 4 170 680
Detectores humo 5 30 150
Extintores 2 185 370
Mesas de comedor 4 150 600
Sillas de comedor 16 50 800
Microondas 1 400 400
16 350
Nota. De Sodimac

En lo respectivo a la planta industrial, se eligió la opción de alquilar el terreno y

remodelarlo, ubicado como se detalló en el punto 3.3.2, en Huachipa Este.

Tabla 7.4.
Costo del alquiler del terreno

Costo por Costo Costo anual

Concepto Área m2
m2 mensual S/. S/.
Costo del alquiler 1200 12,7 15 320 183 840
Nota. De RE/MAX principal

102
 En la Tabla 7.5. se especifica los costos de las diferentes edificaciones para la
remodelación del local alquilado.

Tabla 7.5
Remodelación local
Edificación Precio por m2 Cantidad m2 Total S/.
Obras provisionales 58,51 583 34 111
Trabajos preliminares 10,16 583 5923
Muro perimétrico 346,38 140 48 493
Muros y columnas 137,68 583 80 267
Cielo raso 36,11 583 21 052
Pisos y pavimientos 118,83 583 69 278
Pintura 114,86 140 16 080
Baños 32,43 96 3113
Instalaciones sanitarias 67,83 96 6512
Instalaciones eléctricas y
136,41 583 79 527
sanitarias
364 358
Nota. De Suplemento Técnico, por Revista Costos Ed. 313, 2021

Como resumen se presenta todos los conceptos de la inversión tangible.

Tabla 7.6
Inversión fija tangible

Concepto Total S/.

Maquinaria 167 725
Equipo auxiliar 10 230
No fabril 16 350
194 305

De la misma manera se muestra el resumen de la inversión fija intangible, que

comprende los activos que no pueden materializarse, como el alquiler y la remodelación
del local en el año pre operativo, pero representan un valor para la organización.

103
Tabla 7.7
Inversión fija intangible

Concepto Total S/.

Alquiler local 183 340
Remodelación local 364 358
Estudios previos 10 800
Licencia de construcción 2000
Marco legal 800
Gastos de puesta en marcha 10 000
Contingencias 4500
576 298

7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo)

El Capital de Trabajo se puede definir como el efectivo que una empresa debe mantener
para seguir produciendo, mientras cobra lo vendido. (Libra Briceño, 2016) (p.69)

Para calcular el Capital de Trabajo del presente proyecto se utilizó el método de

ciclo de conversión en efectivo (Libra Briceño, 2016) (p.74-76). Este método utiliza la
siguiente fórmula:

CT = (Rotación de cuentas por cobrar + rotación de inventarios – plazo

promedio de pago a los proveedores) x Gastos operativos diarios

La rotación de cuentas por cobrar indica el promedio de días en que pagan los
clientes a la empresa. La rotación de inventarios indica el número de días que en promedio
toma pasar de materias primas a productos terminados. La siguiente ratio indica el
promedio de días en que se paga a los proveedores por la compra de materiales e insumos.

Para calcular los gastos operativos diarios, se muestra el resumen en la Tabla 7.8
de los gastos anuales del primer año operativo y se divide en 360 días. Los cuales se
mostrarán a mayores detalles en los puntos 7.2 y 7.3.

Para la estimación de los días de rotación se consideró el estudio realizado en base

a la comercialización de snacks alimenticios en Lima (Palacios Urquiza & Huamán Díaz,
2020, p.150).

104
Tabla 7.8
Resumen gastos operativos

Gastos operativos S/. Total

Materia prima 1 954 993
Insumos 108
MOD 104 121
MOI 27 162
Administrativos 258 039
Servicios 47 158
Total Anual 2 391 581
Total Diario 6643

Además:

Rotación de cuentas por cobrar = 10 días

Rotación de inventarios = 10 días

Promedio de pago a los proveedores = 12 días

Entonces, el Capital de trabajo sería igual a:

Capital de Trabajo = (10 + 10 – 12) x S/ 6643 = S/ 53 146

7.2. Costos de producción

7.2.1. Costos de las materias primas

Los costos fueron en base a los 2 elementos principales del producto y los empaques. Se
tomó en cuenta el balance de materia detallado en el punto 5.2.2.

Miel: S/ 15 /kg
Sacha Inchi: S/ 13 /kg
Bolsas: S/ 0.35 /unidad
Cajas máster: S/ 1.15 /unidad

105
Tabla 7.9
Costos anuales de la materia prima

Año 2021 2022 2023 2024 2025

Sacha inchi kg 81 825 86 596 90 727 94 371 97 629
Sacha inchi
1 063 721 1 125 746 1 179 456 1 226 828 1 269 182
(S/.)
Miel kg 27 275 28 865 30 242 31 457 32 543
Miel (S/.) 409 124 432 979 453 637 471 857 488 147
Bolsas (und) 1 289 310 1 312 917 1 375 009 1 429 824 1 478 863
Bolsas (S/.) 451 259 459 521 481 253 500 438 517 602
Cajas (und) 26 861 27 352 28 646 29 788 30 810
Cajas (S/.) 30 890 31 455 32 943 34 256 35 431
Total 1 954 993 2 049 702 2 147 289 2 233 380 2 310 362

7.2.2. Costo de la mano de obra directa

Para el costo de mano de obra directa se consideraron la cantidad calculada previamente

en el punto 5.4.2.

Al ser una Pequeña empresa, para el cálculo de la remuneración se tomó en cuenta

lo citado en el punto 6.2.

Tabla 7.10
Costo de la mano de obra directa

Sueldo Sueldo
Sueldo Gratificación Remuneración
Cargo Bruto CTS EsSalud Neto Cantidad
Bruto S/. y Vacaciones Total S/.
Anual Anual

Operario 1100 13 200 1650 550 1199 16 599 4 66 396

Jefe de
2500 30 000 3750 1250 2725 37 725 1 37 725
producción
104 121

7.2.3. Costo indirecto de fabricación (materiales indirectos, mano de obra

indirecta y costos generales de planta)

Para el cálculo de la mano de obra indirecta se considera un cálculo similar al de la Tabla

7.10.

106
Tabla 7.11
Costos de la mano de obra indirecta

Sueldo Sueldo Sueldo

Gratificación Remuneración
Cargo Bruto Bruto CTS EsSalud Neto Cantidad
y Vacaciones Total S/.
S/. Anual Anual
Inspector
1800 21 600 2700 900 1962 27 162 1 27 162
calidad
27 162

Los costos generales de la planta son detallados a través de las siguientes tablas.

Tabla 7.12
Costos de electricidad

Precio en
Máquina Kw-h/año Total S/.
S/. / Kw/h
Faja transportadora 1872 0,34 636
Seleccionadora 7488 0,34 2546
Lavadora 156 0,34 53
Peladora 5491 0,34 1867
Horno 4867 0,34 1655
Grageadora 3744 0,34 1273
Enfriadora 1248 0,34 424
Iluminación oficina 6000
14 455

Tabla 7.13
Costo de combustible

Máquina Gal/año S/. gal Total S/.

Horno 2496 7 17 472

Tabla 7.14.
Costo de agua

Precio en S/.
Agua m3/ año Total S/.
/m3
Consumo 3000 4 11 877

107
 Debido a que se designó que el mantenimiento de los equipos sería tercerizado, el
costo estimado anual será del 2% en base al costo de la maquinaria que resulta en S/.
3,354 anuales.

Finalmente, en la Tabla 7.15 y 7.16 se detallan el costo de la depreciación fabril

y no fabril del proyecto. Se consideró el valor del 15% de depreciación anual para los
equipos y maquinarias, siendo 20% el valor máximo indicado por la SUNAT. (Perú
Contable, 2021)

Tabla 7.15
Depreciación fabril

Depreciación Depreciación Valor

Concepto Importe S/. 2021 2022 2023 2024 2025
(%) total residual
Faja 15 1313 1313 1313 1313 1313 6563 2188
8750
transportadora
Máquina 15 3150 3150 3150 3150 3150 15 750 5250
21 000
seleccionadora
Lavadora de 15 3169 3169 3169 3169 3169 15 844 5281
21 125
cinta
Peladora 31 000 15 4650 4650 4650 4650 4650 23 250 7750
Horno 46 850 15 7028 7028 7028 7028 7028 35 138 11 713
Grageadora 13 000 15 1950 1950 1950 1950 1950 9750 3250
Enfriadora 800 15 120 120 120 120 120 600 200
Empaquetador 25 200 15 3780 3780 3780 3780 3780 18 900 6300
Depreciación 167 725 25 159 25 159 25 159 25 159 25 159 125 794 41 931
maquinaria
Refractómetro
1100 15 165 165 165 165 165 825 275
digital
Conductímetro 140 15 21 21 21 21 21 105 35
Fotómetro 1200 15 180 180 180 180 180 900 300
Balanza 1140 15 171 171 171 171 171 855 285
Depreciación
3580 537 537 537 537 537 2685 895
equipos adic.
Depreciación 25 696 25 696 25 696 25 696 25 696 128 479 42 826
fabril

108
Tabla 7.16
Depreciación no fabril

Depreciación Depreciación Valor

Concepto Importe S/. 2021 2022 2023 2024 2025
(%) total residual
Equipos de 11 600 1740 1740 1740 1740 1740 8700 2900
15
oficina
Infraestructura
1600 15 240 240 240 240 240 1200 400
de oficina
Muebles
3150 15 473 473 473 473 473 2363 788
administrativos
Depreciación
2453 2453 2453 2453 2453 12 263 4088
no fabril

7.3. Presupuestos operativos

7.3.1. Presupuesto de ingreso por ventas

En la Tabla 7.17 se muestran los ingresos anuales, los cuales fueron calculados en base
al precio de venta sin IGV a los canales y con un margen de 15% para ellos. Este margen
irá aumentando 1% cada año para ir fortaleciendo las relaciones comerciales.

Tabla 7.17
Presupuesto de ingreso por ventas

Rubro 2021 2022 2023 2024 2025

Cajas máster (und) 25 760 27 262 28 563 29 710 30 736
Precio (S/. /caja) 121,02 119,60 118,17 116,75 115,33
Ventas S/. 3 117 475 3 260 535 3 375 290 3 468 643 3 544 783

109
7.3.2. Presupuesto operativo de costos

Con los costos detallados en el punto 7.2. se muestra el resumen de los costos anuales en
la Tabla 7.18 y el costo de ventas en la Tabla 7.19.

Tabla 7.18
Presupuesto de costos anuales de producción
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025
Materia Prima 1 954 993 2 049 702 2 147 289 2 233 380 2 310 362
MOD 104 121 104 121 104 121 104 121 104 121
CIF 74 428 74 428 74 428 74 428 74 428
Depreciación
25 696 25 696 25 696 25 696 25 696
Fabril
Total Costo
2 159 238 2 253 947 2 351 534 2 437 624 2 514 607
producción (S/.)

Tabla 7.19
Presupuesto de costo de ventas
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025
Costos de
2 159 238 2 253 947 2 351 534 2 437 624 2 514 607
Producción
Inventario
Inicial 0 88 740 93 519 97 646 101 279
Valorizado
Inventario
Final 89 968 93 914 97 981 101 568 104 775
Valorizado
Costos de
2 249 206 2 259 121 2 355 995 2 441 546 2 518 103
Venta

110
7.3.3. Presupuesto operativo de gastos

Se calcula la remuneración para el personal administrativo para obtener los gastos

administrativos.

Tabla 7.20
Estructura de los gastos administrativos
Sueldo Sueldo
Sueldo Gratificación Remuneración
Cargo Bruto CTS EsSalud Neto Cantidad
Bruto S/. y Vacaciones Total S/.
Anual Anual
Gerente
5000 60 000 7500 2500 5450 75 450 1 75 450
general
Jefe
3000 36 000 4500 1500 3270 45 270 1 45 270
Comercial
Jefe
2500 30 000 3750 1250 2725 37 725 1 37 725
Logística
Contador 2000 24 000 3000 1000 2180 30 180 1 30 180
Asistente
1500 18 000 2250 750 1635 22 635 1 22 635
comercial
Encargo
1200 14 400 1800 600 1308 18 108 1 18 108
almacén
Personal
950 11 400 1425 475 1036 14 336 1 14 336
limpieza
Vigilante 950 11 400 1425 475 1036 14 336 1 14 336
258 039

Con los gastos del personal administrativo definido, para el presupuesto operativo
de gastos se considera la publicidad y promoción, gastos de distribución, las
capacitaciones anuales. Adecco cobra un 13% de comisión sobre el salario de su personal
con todos los beneficios (Adecco, 2021). Se calcula sobre unos S/. 50 diarios los costos
para la distribución hacia los canales de venta. De la misma manera el transporte que se
contratará para el transporte de acercamiento del personal a la planta.

111
Tabla 7.21
Presupuesto de gastos de publicidad
Gastos de Publicidad 2021 2022 2023 2024 2025
Publicidad en Redes
20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
Sociales

Material publicitario 8000 8000 8000 8000 8000

Salario Promotores 72 432 72 432 72 432 72 432 72 432

%Comisión Adecco 9416 9416 9416 9416 9416

Total 109 848 109 848 109 848 109 848 109 848

Tabla 7.22
Presupuesto de gastos operativos
Gastos Generales 2021 2022 2023 2024 2025

Publicidad y promoción 109 848 109 848 109 848 109 848 109 848

Gastos de distribución 12 000 12 600 13 230 13 892 14 586

Gastos administrativos 258 039 258 039 258 039 258 039 258 039

Alquiler de local 183 840 183 840 183 840 183 840 183 840

Capacitación 2000 2000 2000 2000 2000

Útiles 300 300 300 300 300
Transporte 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Vestimenta 8000 8000 8000 8000 8000
Comedor 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000

Teléfono/Internet 1080 1 080 1 080 1 080 1 080

Amortización de
78 492 78 492 78 492 78 492 78 492
Intangibles

Depreciación no Fabril 2453 2453 2453 2453 2453

Total 721 051 721 651 722 281 722 943 723 637

Se consideraron los gastos de la depreciación no fabril, correspondiente a los

equipos y muebles de oficina principalmente.

112
7.4. Presupuestos financieros

7.4.1. Presupuesto de servicio de deuda

Para el financiamiento se eligió la mejor opción con el BCP que otorga a través de su
crédito Capital para Negocio con una tasa mínima del 6% en un plazo de 5 años. (BCP,
2021)

Se determinó que se financiará el 40% de la inversión y el 60% restante como

capital social.

Tabla 7.23
Condiciones del financiamiento

Composición Valor Monto (S/.)

Capital social 60% 494 249
Deuda 40% 329 500
Inversión total 100% 823 749

Plazo 5 años
TEA 6%

Tabla 7.24
Presupuesto del servicio de deuda
Periodo 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Saldo inicial S/329 500 S/271 048 S/209 088 S/143 412 S/73 794
Cuota S/78 222 S/78 222 S/78 222 S/78 222 S/78 222
Interés S/19 770 S/16 263 S/12 545 S/8605 S/4428
Amortización S/58 452 S/61 959 S/65 677 S/69 617 S/73 794
Saldo final -S/329 500 S/271 048 S/209 088 S/143 412 S/73 794 S/0

113
7.4.2. Presupuesto de estado resultados

Se presenta el estado de resultados por las actividades que generará el proyecto durante
el tiempo estimado de 5 años.

Tabla 7.25
Presupuesto de estado de resultados
Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025
(-) Gastos
S/ 548 198
preoperativos
(+) Ventas S/ 3 117 475 S/ 3 260 535 S/ 3 375 290 S/ 3 468 643 S/ 3 544 783
(-) Costo de ventas S/ 2 249 206 S/ 2 259 121 S/ 2 355 995 S/ 2 441 546 S/ 2 518 103
(=) Utilidad Bruta S/ 868 269 S/ 1 001 414 S/ 1 019 294 S/ 1 027 096 S/ 1 026 680
(-) Gastos
S/ 721 051 S/ 721 651 S/ 722 281 S/ 722 943 S/ 723 637
generales
(=) Utilidad antes
S/ 147 218 S/ 279 763 S/ 297 013 S/ 304 154 S/ 303 043
de intereses
(-) Gastos
S/ 19 770 S/ 16 263 S/ 12 545 S/ 8605 S/ 4428
financieros
(=) Utilidad antes
S/ 127 448 S/ 263 500 S/ 284 468 S/ 295 549 S/ 298 615
de impuestos
y participaciones
Impuesto a la renta
S/ 37 597 S/ 77 732 S/ 83 918 S/ 87 187 S/ 88 091
(29.5%)
Participaciones
S/ 10 196 S/ 21 080 S/ 22 757 S/ 23 644 S/ 23 889
(8%)
(=) Utilidad antes
S/ 79 655 S/ 164 687 S/ 177 792 S/ 184 718 S/ 186 634
de reserva legal

Reserva legal
S/ 7966 S/ 16 469 S/ 17 779 S/ 18 472 S/ 18 663
(10%)
(=) Utilidad neta -S/ 548 198 S/ 71 690 S/ 148 219 S/ 160 013 S/ 166 246 S/ 167 971

114
7.4.3. Presupuesto de estado de situación financiera

En las siguientes tablas se muestran la situación financiera del primer y último año del
proyecto.

Tabla 7.26
Presupuesto de estado de situación financiera (apertura)
ACTIVOS PASIVOS
Activos corrientes Pasivo corriente

Caja S/ 53 146 Cuentas por pagar

Gastos pagados por adelantado Deudas por pagar S/ 58 452
Otras cuentas por cobrar
Existencias (neto) Pasivo no corriente
Saldo deuda S/ 271 048

Total de pasivo S/ 329 500

Activos no corrientes PATRIMONIO

Activos fijos S/ 770 603 Capital social S/ 414 594

Reserva legal S/ 7966
Utilidad neta S/ 71 690
Total patrimonio S/ 494 249

Total Activos S/ 823 749 Total Pasivo + Patrimonio S/ 823 749

115
Tabla 7.27
Presupuesto de estado de situación financiera al 01 de enero del 2025
ACTIVOS PASIVOS
Activos corrientes Pasivo corriente

Caja S/ 184 718 Cuentas por pagar

Gastos pagados por adelantado Deudas por pagar S/ 4428
Otras cuentas por cobrar S/ 49 030
Existencias (neto) S/ 3496 Pasivo no corriente
Saldo deuda S/ 73 794

Total de pasivo S/ 78 222

Activos no corrientes PATRIMONIO

Activos fijos S/ 25 696 Capital social

Reserva legal S/ 18 472
Utilidad neta S/ 166 246
Total patrimonio S/ 184 718

Total Activos S/ 262 940 Total Pasivo + Patrimonio S/ 262 940

7.4.4. Flujo de fondos netos

En la Tabla 7.28 y Tabla 7.29 se muestran los flujos de fondos considerando el

financiamiento, depreciaciones, valor residual, capital de trabajo y amortización de
intangibles. Con estos datos se procederá a analizar la evaluación económica y financiera
en el punto 7.5.

116
7.4.4.1. Flujo de fondos económicos
Tabla 7.28
Flujo de fondos económicos
Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Inversión total -S/ 823 749

Utilidad antes de reserva

S/ 79 655 S/ 164 687 S/ 177 792 S/ 184 718 S/ 186 634
legal

(+) Amortización de
S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492
intangibles

(+) Depreciación fabril S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696

(+) Depreciación no
S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453
fabril

(+) Gastos financieros

S/ 13 938 S/ 11 465 S/ 8844 S/ 6066 S/ 3122
(1-t)

(+) Capital de trabajo S/ 53 146

(+) Valor en libros

S/ 46 914
activos fijos tangibles

Flujo de fondos
-S/ 823 749 S/ 200 233 S/ 282 792 S/ 293 277 S/ 297 424 S/ 396 456
económicos

117
7.4.4.2. Flujo de fondos financieros
Tabla 7.29
Flujo de fondos financieros
Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Inversión total -S/ 823 749

Préstamo S/ 329 500

Utilidad antes de
S/ 79 655 S/ 164 687 S/ 177 792 S/ 184 718 S/ 186 634
reserva legal

(+) Amortización de
S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492
intangibles

(+) Depreciación fabril S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696

(+) Depreciación no
S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453
fabril

(-) Amortización del

-S/ 58 452 -S/ 61 959 -S/ 65 677 -S/ 69 617 -S/ 73 794
préstamo

(+) Capital de trabajo S/ 53 146

(+) Valor en libros

activos fijos tangibles

Flujo de fondos
-S/ 494 249 S/ 127 843 S/ 209 368 S/ 218 755 S/ 221 741 S/ 319 540
financieros

118
7.4.4.3. Flujo de efectivo
Tabla 7.30
Flujo de efectivo
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025

Utilidad Neta S/ 71 690 S/ 148 219 S/ 160 013 S/ 166 246 S/ 167 971

Ajustes

(+) Depreciación S/ 28 148 S/ 28 148 S/ 28 148 S/ 28 148 S/ 28 148

(+) Amortización de
S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492
intangibles

Utilidad neta ajustada S/ 178 329 S/ 254 858 S/ 266 653 S/ 272 886 S/ 274 611

Balance de caja

Saldo inicial S/ 0 S/ 178 329 S/ 433 188 S/ 699 841 S/ 972 727

Flujo neto anual S/ 178 329 S/ 254 858 S/ 266 653 S/ 272 886 S/ 274 611

Saldo final balance

S/ 178 329 S/ 433 188 S/ 699 841 S/ 972 727 S/ 1 247 337
caja

119
7.5. Evaluación económica y financiera

En primer lugar, se debe calcular el Costo de oportunidad para los accionistas (COK).
Para ello, se utiliza la fórmula del método teórico de fijación o determinación de precios
de los activos de capital (capital asset pricing model, CAPM). (Besley & Brigham, 2013)
(p.137)

COK = Rf + β apalancado * (Rm-Rf) + Riesgo país

Donde:

Rf = Rendimiento libre de riesgo = 1.51% (Expansión, 2021)

Rm = Rendimiento esperado del mercado = 4.36% (S&P 500 (SPX), 2021)

Riesgo país = 1.70% (BCRPData, 2021)

%𝑫𝒆𝒖𝒅𝒂
β apalancado= [𝟏 + %𝑨𝒑𝒐𝒓𝒕𝒆 ∗ (𝟏 − %𝑰𝒎𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐 𝒂 𝒍𝒂 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂)] ∗ 𝜷

Donde:

%Deuda = 40%

%Aporte = 60%

%Impuesto a la renta = 29.5%

β = Factor Beta desapalancado del sector alimentos = 61% (Damodaran, 2021)

β apalancado = [1+ 40%/60%*(1-29.5%)] *0.61 = 0.8967

Entonces, reemplazando los valores, se calcula el COK:

COK = 1.51% +0.8967 * (4.36%) + 1.70% = 7.22%

Con el costo de oportunidad del capital obtenido, se procede a calcular el costo

promedio ponderado de capital o WACC (Weight Average Capital Cost) (Ross, 2018)

WACC=%𝑫𝒆𝒖𝒅𝒂 ∗ %𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒑𝒓é𝒔𝒕𝒂𝒎𝒐 ∗ (𝟏 − %𝑰𝒎𝒑. 𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂) + %𝑨𝒑𝒐𝒓𝒕𝒆 ∗ 𝑪𝑶𝑲

WACC = 40% * 6% * (1- 29.5%) + 60% * 7.22% = 6.02%

120
 Con estos costos calculados, se utiliza el COK para la evaluación financiera y el
WACC para la evaluación económica en los siguientes puntos y estimar el verdadero
valor del VAN. (Molina & Del Carpio, 2004) (pp.42-54).

7.5.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR

Tabla 7.31
Evaluación económica
Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Flujo de fondos -S/ 823 749 S/ 200 233 S/ 282 792 S/ 293 277 S/ 297 424 S/ 396 456
económicos
Factor de
1,000 0,943 0,890 0,839 0,791 0,746
actualización
F.de fondos -S/ 823 749 S/ 188 856 S/ 251 571 S/ 246 075 S/ 235 377 S/ 295 923
descontados
F.de fondos
descontados S/ 188 856 S/ 440 428 S/ 686 503 S/ 921 880 S/ 1 217 802
acum.
Valor neto
-S/ 823 749 -S/ 634 893 -S/ 383 321 -S/ 137 246 S/ 98 131 S/ 394 053
actual

Indicador Valor
VAN económico S/ 394 053
Relación B/C 1.5
TIR 20,60%
Período de
recupero 3,6

Los resultados mostrados en la Tabla 7.31 muestra que el proyecto es viable desde
el punto de vista económico. El VAN es positivo con S/ 394,053, la relación beneficio
costo es mayor a 1 siendo 1.5 y la tasa interna de retorno 20.60% es mayor al WACC de
6.02%.

Por último, el período de recupero es de 3.6 años.

121
7.5.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR

Tabla 7.32
Evaluación financiera
Descripción 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Flujo de fondos -S/ 494 249 S/ 127 843 S/ 209 368 S/ 218 755 S/ 221 741 S/ 319 540
financieros
Factor de
1,000 0,933 0,870 0,811 0,757 0,706
actualización
F.de fondos -S/ 494 249 S/ 119 235 S/ 182 122 S/ 177 475 S/ 167 783 S/ 225 504
descontados
F.de fondos
descontados S/ 119 235 S/ 301 356 S/ 478 831 S/ 646 614 S/ 872 118
acum.
Valor neto
-S/ 494 249 -S/ 375 015 -S/ 192 893 -S/ 15 419 S/ 152 365 S/ 377 868
actual

Indicador Valor
VAN financiero S/ 377 868
Relación B/C 1,8
TIR 29,19%
Período de
recupero 3,1

Los resultados mostrados en la Tabla 7.32 muestra que el proyecto también es

viable desde el punto de vista financiero. El VAN es positivo con S/ 377,868, la relación
beneficio costo es mayor a 1 siendo 1.8 y la tasa interna de retorno 29.19% es mayor al
COK de 7.22%.

Por último, el período de recupero es de 3.1 años.

122
7.5.3. Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores
económicos y financieros del proyecto

Se procede a analizar las principales ratios, del primer y último año de operación.

Tabla 7.33
Ratio de liquidez
Año 1 Año 5
Activo corriente S/ 53 146 S/ 237 244
Pasivo corriente S/ 58 452 S/ 4428
Liquidez 0,91 53,58

En la Tabla 7.33 se indica que, a final del primer año operativo, el proyecto tendrá
la capacidad de generar S/0.91 por cada sol de deuda corriente. Al inicio del último año
operativo podrá generar S/.53.58, esto debido a que la demanda habrá llegado a su punto
máximo y la deuda pendiente con el banco estará por finalizar. De esta manera, la
empresa sí está capacitada para cubrir sus deudas al corto y largo plazo.

Tabla 7.34
Ratio de solvencia
Año 1 Año 5
Activo total S/ 823 749 S/ 262 940
Pasivo total S/ 329 500 S/ 78 222
Solvencia 2,50 3,36

En la Tabla 7.34 se indica que la empresa tendrá una solvencia positiva al finalizar
el primer año operativa y también al inicio del último año. Con la capacidad de generar
S/2.50 y S/3.36 respectivamente por cada sol de la deuda total y cubrir sus deudas al
mediano y largo plazo.

123
Tabla 7.35
Ratio de calidad de deuda
Año 1 Año 5
Pasivo corriente S/ 58 452 S/ 4428
Pasivo total S/ 329 500 S/ 78 222
Calidad de deuda 18% 6%

En la Tabla 7.35 se muestra que la calidad de la deuda es del 18% al iniciar sus
operaciones, mientras que llega a ser 6% al finalizar. Que la ratio calculada, en ambos
casos, sea cercana a cero es beneficioso, ya que la deuda se concentra al largo plazo.

Tabla 7.36
Ratio sobre la rentabilidad del patrimonio
Año 1 Año 5
Utilidad neta S/ 71 690 S/ 166 246
Patrimonio S/ 494 249 S/ 184 718
ROE 14,5% 90,0%

En la Tabla 7.36 se indica que el ROE es de 14.5% y mejora hasta el 90%, es decir
que, por cada sol invertido de fondos propios, se llega a generar hasta S/ 0.90 de utilidad
neta. Este valor es positivo ya que es superior al costo del accionista.

Tabla 7.37
Ratio sobre la rentabilidad de los activos
Año 1 Año 5
Utilidad neta S/ 71 690 S/ 166 246
Activo total S/ 823 749 S/ 262 940
ROA 8,7% 63,2%

En la Tabla 7.37 se muestra que el ROA al iniciar las operaciones es de 8.7%, es

decir que, por cada sol invertido en los activos, se genera un beneficio de S/0.08 de
utilidad neta. Y al finalizar la operación, se llega a generar uno de S/0.63.

124
 Ya que el ROE es mayor al ROA, parte del activo ha sido financiado con deuda y
eso demuestra que la rentabilidad financiera ha crecido. (Roger, 2019)

7.5.4. Análisis de sensibilidad del proyecto

Para el análisis de sensibilidad existen diversos variables que pueden impactar en la

viabilidad del proyecto. Se utiliza el software Risk Simulator para poder simular distintos
escenarios.

En primer lugar, se ejecuta el análisis de tornado para identificar las variables

independientes la variable objetivo, que es la utilidad neta resultante del Estado de
resultados del primer año del proyecto en estudio.

Figura 7.1
Análisis de Tornado

-110,847.41 -23,168.41 64,510.59 152,189.59 239,868.59

Cajas máster vendidas

Precio de venta al público

D89: Sacha Inchi Kg

Margen distribuidor

Costo envolturas

Costo Miel de abeja Kg

Alquiler local

Salario Promotores

Inversion intangibles

Salario Gerente general

125
 Según los resultados observados, las variables independientes obligatorias para
un modelo de simulación y con mayor impacto sobre la utilidad neta son las unidades de
cajas máster vendidas, la demanda del producto, y el precio de venta al público.

Respecto al modelo de simulación, estas variables identificadas servirán para

calcular los indicadores objetivo VAN y TIR del proyecto.

Mediante el software Risk Simulator, se hará uso de la función triangular con 3

escenarios (pesimista -10%, real, optimista +10%) del valor del precio de venta unitarios
y la demanda calculada de los 5 años. Se modelan 10,000 repeticiones para maximizar
las variaciones del VAN y TIR en estudio.

126
Figura 7.2
Análisis del VAN económico menor a 0

Figura 7.3
Análisis del VAN financiero menor a 0

De estas dos primeras figuras, se puede observar que la probabilidad de que el

VAN económico y financiera lleguen a ser negativos es del 16.59% y 16.82%
respectivamente. Una probabilidad baja y, aun así, permitiría que el proyecto sea viable.

127
Figura 7.4
Análisis del VAN económico con el valor calculado

Figura 7.5
Análisis del VAN financiero con el valor calculado

De las siguientes figuras, se determina que el porcentaje de probabilidad de que

el VAN Económico sea mayor o igual que el calculado es del 50.12%, mientras que la
probabilidad de que el VAN Financiero sea mayor o igual que el calculado es del 50.45%.
Probabilidades alentadoras para la inversión.

128
Figura 7.6
Análisis del TIR económico con el valor calculado

Figura 7.7
Análisis del TIR financiero con el valor calculado

En estas dos últimas figuras, se muestran que las probabilidades de que la TIR
económica y financiera sean mayores que las calculadas es de 50.96% y 50.52%
respectivamente.

129
Después de 10,000 simulaciones efectuadas, los escenarios negativos tienen una
probabilidad muy baja, lo cual no afectaría significativamente la viabilidad económica y
financiera del proyecto.

130
 CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL
PROYECTO

En este capítulo se analiza el impacto social del proyecto a través de los indicadores
sociales más relevantes. Así, se estima la rentabilidad social del proyecto.

8.1. Indicadores sociales

Se calcula el valor agregado bajo el método de la suma (Centro Nacional de

Productividad, 2008) y se muestra en la Tabla 8.1. El valor se actualiza con el WACC
calculado en el punto 7.5.

Tabla 8.1
Valor agregado
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
Sueldos S/ 389 322 S/ 389 322 S/ 389 322 S/ 389 322 S/ 389 322
Depreciación Fabril S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696 S/ 25 696
Depreciación No
Fabril S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453 S/ 2453
Amortización S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492 S/ 78 492
Intereses pagados S/ 19 770 S/ 16 263 S/ 12 545 S/ 8605 S/ 4428
Impuestos S/ 37 597 S/ 77 732 S/ 83 918 S/ 87 187 S/ 88 091
Utilidades Netas S/ 71 690 S/ 148 219 S/ 160 013 S/ 166 246 S/ 167 971
Valor agregado S/ 625 018 S/ 738 176 S/ 752 438 S/ 758 000 S/ 756 452

Valor agregado actualizado = S/. 3,042,024

La productividad que genera la empresa a los distintos agentes; accionistas,

empleados y trabajadores, el gobierno e instituciones financieras es de S/. 3,042,024.

131
Tabla 8.2
Densidad de capital
Descripción Valor
Inversión total S/ 823 749
Número de trabajadores 14
Densidad de capital S/ 58 839

Tabla 8.3
Intensidad de capital
Descripción Valor
Inversión total S/ 823 749
Valor agregado S/ 3 042 024
Intensidad de capital 0,27

Tabla 8.4
Productividad del trabajo
Descripción Valor
Valor agregado S/ 3 042 024
Número de trabajadores 14
Productividad del
S/ 217 287
trabajo

8.2. Interpretación de indicadores sociales

En la Tabla 8.2 donde se muestra la densidad de capital, señala que por cada trabajador
se invierte S/ 58,839.

En la Tabla 8.3, la intensidad de capital señala que por cada sol de valor agregado
generado por la empresa se ha invertido S/ 0.27.

En la Tabla 8.4, la productividad de trabajo muestra que cada empleado genera

S/ 217,287 de valor agregado.

132
 CONCLUSIONES

• Con el presente trabajo de investigación se puede concluir que el proyecto de

snacks de sacha inchi cubiertos con miel es viable técnicamente,
económicamente y financieramente.
• Se encontró que el competidor más fuerte del mercado es Agroindustrias
Amazónicas. No obstante, con las estrategias de publicidad, plaza y de
precios desarrollados en el capítulo II se logra satisfacer la demanda
proyectada.
• En la evaluación de la macro localización se tuvo a los departamentos de
Loreto, San Martín y Lima; siendo esta la mejor opción por su cercanía al
mercado y disponibilidad de terrenos. A nivel de micro localización, se optó
por el distrito de San Antonio por su disponibilidad y costos de terreno.
• El proyecto es factible desde el punto de vista tecnológico, debido a que
existe la maquinaria para la optimización de los procesos. Además, las
operaciones semi automáticas son operables por un personal calificado.
• Se considera que el proyecto es eco amigable puesto que el único impacto
negativo relevante sobre el ambiente es el procedo del tostado.
• Al realizar el análisis pre operativo del proyecto, se determina que la
inversión fija intangible es la más importante en vista de que representa
aproximadamente el 70% de la inversión total
• Los indicadores económicos muestran que el proyecto es rentable puesto que
se obtuvo una VAN positivo con S/ 394,053 y una TIR 20.6% superior al
WACC. Los indicadores financieros también muestran que el proyecto es
rentable a través de un préstamo, y se obtuvo una VAN positiva con
S/ 377,868 y una TIR 29.19% superior al COK. Por ende, el proyecto puede
sostener los gastos en el corto y largo plazo.
• Según los indicadores del capítulo VIII, se pudo obtener que el valor
agregado acumulado que el proyecto genera a los diferentes agentes de la
sociedad, como los accionistas, empleados y trabajadores es de S/ 3,042,024.

133
 RECOMENDACIONES

• A lo largo del proyecto, se debe evaluar la posibilidad de aumentar las líneas

de productos, es decir incursionar el sacha inchi con otros sabores. De la
misma manera, aumentar el mercado objetivo, como llegar a Lima Norte o
Lima Este, así como envíos a nivel nacional.
• Se recomienda invertir la mayor parte del presupuesto para la publicidad en
las redes sociales y así ir generando una comunidad de clientes que
recomienden los productos a través del boca a boca.
• Para la compra de la maquinaria, se recomienda buscar proveedores locales
para que puedan atender ante cualquier circunstancia que los técnicos de
mantenimiento no puedan hacerlo.
• Para la inversión fija intangible, se recomienda optar por la opción de
alquilar, y no comprar, el terreno de la planta y así tener un presupuesto más
eficiente.
• Debido a que los rendimientos financieros son mejores que los económicos,
se recomienda realizar un informe previo exhaustivo para que la entidad
financiera pueda brindar la TEA más óptima para la empresa.

134
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148
ANEXOS

149
 Anexo 1: Cuestionario del producto

1. ¿Consume snacks saludables? 6. ¿Cuál es el atributo principal que busca en

▪ Sí un snack saludable?
▪ No (pasar a la pregunta 7) ▪ Sabor
2. ¿En qué rango de edad se encuentra? ▪ Nutrición
▪ 18-25 ▪ Precio
▪ 26-35 ▪ Marca
▪ 36-60 7. Si se presenta un snack de sacha inchi
▪ 60 a más tostado, que es un fruto seco amazónico
3. ¿Con qué frecuencia los consume? rico en Omega 3 y 6, cubierto con miel de
▪ Diariamente abeja de 30gr., ¿lo compraría?
▪ 2 a 3 veces por semana ▪ Sí
▪ Una vez por semana ▪ No
▪ Ocasionalmente 8. En la siguiente escala del 1 al 5, por favor
4. ¿En dónde compra los snacks? señale el grado de intensidad de su probable
▪ Bodega compra. Siendo 1 "Probablemente" y 5 "De
▪ Supermercado todas maneras".
▪ Tienda Naturista ▪ 1 (Probablemente lo compraría)
▪ Tienda online ▪ 2
5. ¿Dónde consume los snacks? ▪ 3
▪ Casa ▪ 4
▪ Centro laboral ▪ 5 (De todas maneras, lo
▪ Otros compraría)
9. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el
producto?
▪ Entre S/2.00 y S/3.00
▪ Entre S/3.00 y S/4.00
▪ Entre S/4.00 y S/5.00

150
¿En qué rango de edad se encuentra?

9.0%
14.1%

18-25 años
26-35 años
30.8%
36-60 años
60 a más
46.2%

¿Con qué frecuencia consume los snacks saludables?

13.3%
23.3%
Una vez a la semana
2 a 3 veces por semana
Una vez al mes
37.7% Ocasionalmente
25.6%

151
¿En dónde compra snacks saludables?

7.7%

21.8%
15.4%
Bodega
Supermercado
Tienda naturista
Tienda online

55.1%

¿Dónde consume los snacks?

2.6%
9.5%

Casa
Trabajo
Otro

87.9%

152
¿Cuál es el atributo principal que busca en un snack saludable?

1.8%

7.4%

33.3% Sabor
Nutrición
Precio
Marca
57.4%

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar?

15.0%

Entre S/2.00 y S/3.00

Entre S/3.00 y S/4.00
50.2%
Entre S/4.00 y S/5.00
34.9%

153
Anexo 2: Perfiles zonales Lima metropolitana

154
155