TFA
TRABAJO FINAL DE ASIGNATURA (AMNISTÍA 2022)
Programa : Maestría en Gestión Minera y Ambiental
Asignatura : Planeamiento de Proyectos de Inversión Minera
A. Objetivo
Evaluar las competencias en torno a la formulación, evaluación y gestión de un proyecto de
inversión minera, enmarcado en el enfoque integral de gestión estratégica.
B. Metodología
El TFA es una actividad de aprendizaje individual, que consiste en desarrollar un trabajo en mérito a
la investigación, creatividad y/o análisis, el mismo que es evaluado por el docente vigente de la
asignatura.
C. Requerimientos General
Tomando como referencia los temas desarrollados en la asignatura, seleccione uno de los
proyectos mineros presentados en el Anexo 2 y prepare una monografía que exponga y analice
como controló y gestionó la empresa en base a los siguientes aspectos:
o Evaluación económica.
o Ciclo de vida.
o Integración y alcance del proyecto.
o Tiempos y costos.
o Comunicación, recursos humanos y calidad.
o Riesgos.
El documento deberá tener un mínimo 1500 palabras y no exceder las 2000 como máximo.
El TFA no debe incluir imágenes, tablas y/o gráficos. Recuerde que una monografía es un
documento escrito que tiene la función de informar de forma argumentativa sobre una temática
en particular, constituyendo una falta grave la copia total o parcial de dicho documento. (ver
Punto E: Consideraciones Importantes).
D. Estructura de TFA
1. Título del TFA
No cuenta dentro del rango de palabras.
2. Introducción
Establecer los conceptos previos y necesarios, relacionados a los tópicos a aplicar en el
desarrollo del tema, de manera tal que permita entender el contexto del análisis que realizará.
La introducción debe contener todo aquello que aporte calidad académica e investigativa a su
monografía. La introducción constituye una explicación clara y precisa de lo que contiene el
documento, haciendo énfasis en la importancia del tema desarrollado.
3. Desarrollo del Tema
Este es el cuerpo central y principal de la monografía donde se analiza y desarrolla la discusión
del requerimiento general, basado en el análisis del material revisado, y es de autoría del
alumno. El desarrollo del tema considera un análisis profundo de fuentes bibliografía de
autores reconocidos por la comunidad académica y/o empresarial. Este ítem es el punto
central del TFA y debe ser de autoría del estudiante, dejando en evidencia su capacidad
investigativa y analítica.
Aquí se mencionan los beneficios, problemáticas y cualquier otra información que el
estudiante considere relevante.
4. Conclusiones
Las conclusiones son todo aquello que el alumno infiere después de haber desarrollado la
investigación.
5. Bibliografía
No se considera dentro del rango de cantidad de palabras. En esta sección se organizan
metodológicamente todas las fuentes consultadas para realizar la monografía. Son fuentes
bibliográficas únicamente: textos académicos, papers o artículos científicos o información
proveniente de sitios web oficiales (corporativos, gubernamentales o reconocidos por la
comunidad académica). Por ningún motivo las fuentes pueden provenir de sitios web
comerciales.
E. Consideraciones Importantes
- Se les recuerda que en el Reglamento de Procedimientos Disciplinarios para Estudiantes
publicado en el portal de transparencia de la página web de la Escuela, en su Artículo 6°
Infracciones y sanciones establece como falta muy grave: viii) Copiar total o parcialmente
trabajos como monografías, tesis, publicaciones, etc., realizados por una persona diferente
y presentarlo como suyo. Además de lo estipulado en los Artículo 9° Separación definitiva:
Es la sanción consistente en la pérdida definitiva de la condición de estudiante de la Escuela
de Postgrado, no pudiendo ser admitido nuevamente a ningún programa académico de la
Escuela de Postgrado. No implica la devolución de los derechos de enseñanza por parte de la
Escuela de Postgrado.
- Artículo 10° Relación entre faltas y sanciones, en su guion, se establece que: La falta
disciplinaria muy grave será sancionada con la separación definitiva de la Escuela de
Postgrado.
- Las fuentes bibliográficas, referencias y/o citas, deberán ser mencionadas al pie de página o
dentro del documento, de la manera correcta. Sugerimos utilizar la norma APA. Puede
consultar: http://normasapa.net/2017-edicion-6/
Anexo 2
APLICACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS PARA OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DE
PROYECTOS DE MINERÍA
Using project management to improve performance on mining projects1
Resumen
En Chile están las condiciones para atraer inversión en la minería de cobre. Las principales Empresas
productoras de cobre a nivel mundial han invertido un promedio anual de US$ 1.700 millones en los
últimos diez años, lo que permitirá alcanzar una producción de 5,4 millones de ton de cobre fino para
este año. Está disponible la capacidad de empresas de ingeniería, consultoría, constructoras y
proveedores de bienes y servicios que se han desarrollado en esta industria. (Cartagena 2004)
En este trabajo revisaremos los conocimientos de la Gestión de Proyectos que han sido aplicados por
los Gerentes de Proyecto en algunos de estos importantes y exitosos proyectos de la industria minera
realizados en Chile, presentaremos un resumen de esos proyectos, y analizaremos los procesos de
Gestión de Proyectos, comparando con las recomendaciones que entrega PMBOK®, y determinando
los factores claves de éxito, las lecciones aprendidas para este tipo de proyectos, y el grado de
satisfacción de los requerimientos del negocio.
Introducción
Para lograr el éxito de estos proyectos, se han aplicado los conocimientos de la Gestión de Proyectos,
pero aún más importante que eso, los proyectos responden adecuadamente a las estrategias de
negocios de las Empresas, las que al iniciar el proyecto su ciclo de vida autorizan un estudio de
factibilidad o evaluación de alternativas, para predecir si los resultados del proyecto una vez
construido, muchos años después de su inicio, satisfarán los requerimientos del negocio ante un
mercado difícil de predecir cómo es el del cobre. El área crucial de la Gestión de Proyectos está
representada por los procesos de inicio del proyecto, y de cada fase, de manera de focalizarse desde
tempranamente en los objetivos del negocio.
1 Este caso ha sido tomado del sitio oficial del Project Management Institute – PMI www.pmi.org estrictamente para fines académicos, para
lo cual se ha solicitado la autorización de su autor Mario Salmona Petersen. Salmona, M. (2004). Aplicación de la gerencia de proyectos para
optimizar la ejecución de proyectos de minería: Using project management to improve performance on mining projects. Paper presented at
PMI® Global Congress 2004 – Latin America, Buenos Aires, Argentina. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Todos los
derechos de autor a nombre de Mario Salmona Petersen.
Análisis
Analizaremos los siguientes proyectos principales de la Minería realizados en Chile en los últimos años:
PROYECTO DE EXPANSIÓN 85 KTPD (GÓMEZ 2004)
Empresa: Minera Los Pelambres, ubicado en la IV Región, comuna de Salamanca
Propietario: Antofagasta Minerals (Chile, 60%), Consorcio japonés (Nippon Mining, Marubeni, Mitsui,
Mitsubishi Materials Corp. y Mitsubishi Corp, 40%)
Descripción: El yacimiento Los Pelambres está ubicado en las cercanías del límite con Argentina y a
163 Km. de la costa, se explota a un ritmo actual de 110 mil ton/día de mineral. El proceso de
extracción se realiza en una Mina a rajo abierto, ubicada en la cordillera de Los Andes, entre 3.100 y
3.600 metros sobre el nivel del mar. El actual plan de explotación establece la extracción de 1.493
millones de toneladas de material en un período de al menos 22 años. De éstas, 932 millones
corresponden a mineral a enviar a tratamiento, con una ley media de 0,78% de cobre y de 0,021% de
molibdeno. La Planta Concentradora se ubica a 1.600 metros sobre el nivel del mar, ocupa una
superficie aproximada de 4,8 hectáreas e incluye un sistema de molienda y flotación. Su capacidad de
tratamiento diaria tiene un rango entre 114 mil y 120 mil toneladas métricas de mineral.
Alcance del Proyecto: Ingeniería, adquisiciones, construcción y puesta en marcha de instalaciones, y
desarrollo de Mina para procesar 85,000 ton de mineral por día. Se planificaron obtener 210 mil
ton/año de cobre fino en concentrados. La estrategia de negocio fue posicionar a Antofagasta Minerals
como un productor mundial de bajo costo, agregando valor a los accionistas.
Inversión: US$ 1.355.600.000
Plazo de ejecución: 22 meses
Tipo de contrato: EPCM. (Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción)
Capacidad de Diseño: 85ktpd
Organización del Proyecto: El proyecto está influenciado por la cultura de los organizadores, la
madurez de sus sistemas de gestión de proyectos y estilo empresarial. Con una estructura organizativa
de matriz fuerte, el Director del Proyecto está dedicado al proyecto, con gran autoridad, y con
profesionales asignados de tiempo completo al proyecto. Esta organización coordinó el trabajo de 32
millones de Horas Hombre.
El ciclo de vida del proyecto se inició con la selección preliminar de alternativas, la ingeniería
conceptual, básica, y básica optimizada, con cuyo resultado final se presentó el proyecto para solicitar
la autorización de la inversión. La completa y detallada planificación previa a la inversión (early
planning) permitió la preparación del plan de ejecución del proyecto.
Gestión de Riesgos: Se identificaron los siguientes riesgos principales, y se establecieron las
correspondientes medidas de mitigación:
• Reservas de Mineral: El proyecto tuvo un alto grado de conocimiento del recurso minero, con
reservas demostradas que aseguraban un proyecto de bajo costo, posible de operar durante
un plazo muy largo.
• Metalurgia: La mineralogía era conocida.
• Avalanchas, inundaciones, sismos: Se preparó un plan de manejo para el caso que ocurrieran
estos eventos.
• Riesgos Ambientales: Se manejaron a través de los estudios de impacto ambientales,
estableciéndose los compromisos con las autoridades de Medioambiente nacionales.
• Mercado: Se establecieron contratos de largo plazo para la venta de concentrados de cobre.
• Costos y Avance: Se estableció una contingencia en el presupuesto, adecuada para considerar
la ocurrencia de los eventos de riesgo mencionados. Para el programa, también se utilizó una
contingencia de plazos.
Este proyecto permitió posicionar al dueño como la operación minera de cobre chilena de menor
costo. La Rentabilidad del proyecto según valor presente (NPV @10%) fue de US$ 1.212 millones,
agregando un valor extra a los accionistas por US$ 164 millones.
Lecciones Aprendidas: Definición del equipo contraparte del contratista principal; Experiencia y
continuidad del equipo del proyecto; Adecuado desarrollo y profundidad de estudios en cada fase del
proyecto; Definir alcances; congelar diseños; Emisión oportuna de los paquetes de trabajo de
ingeniería; Administración de contratos, reclamos y finiquitos; Realización de auditoría independiente
(juicio experto); Temprana definición del equipo de puesta en marcha (planificación, contratación,
capacitación); Oportuna medición de metas de las pruebas de término; Manejo de contingencias.
PROYECTO FASE IV MINERA ESCONDIDA LIMITADA (O`KANE 2004)
Empresa: Minera Escondida Limitada
Propietario: BHP Billiton (Australia/Reino Unido, 57,5%), Rio Tinto (Reino Unido, 30%), JECO (Japón,
10%), IFC (Org. Int. 2,5%)
Descripción: Minera Escondida es la Mina de cobre de mayor producción en el mundo, con el 8 por
ciento de la producción cuprífera mundial. Se encuentra ubicada en el Norte de Chile, en el desierto
de Atacama, a 170 kilómetros al sureste de la ciudad de Antofagasta.
Produce concentrados de cobre mediante un proceso de flotación de mineral sulfurado, y cátodos de
cobre utilizando un proceso de lixiviación de mineral oxidado. La totalidad del mineral es extraído de
la Mina a rajo abierto, y moviliza aproximadamente 350 millones de toneladas de material al año.
La infraestructura de la compañía consiste en la Mina a rajo abierto, dos plantas concentradoras, una
planta de óxidos para la producción de cátodos (SX-EW), dos mineroductos para transportar el
concentrado hasta el Puerto de Coloso, donde se encuentra una planta de filtrado y las instalaciones
portuarias, desde donde se embarca este producto hacia sus destinos finales.
Alcance del Proyecto: El proyecto Fase IV consultó principalmente flota adicional para la Mina,
Chancador y Correas de Mineral hacia el concentrador de Fase IV, reubicación de los chancadores
existentes, Concentradora de 110,000 tpd, Manejo de Concentrado, Modificaciones de las
instalaciones del Puerto, Instalaciones de Relaves en Laguna Seca.
Inversión: US$ 1.044.600.000
Plazo de Ejecución: El proyecto se realizó en un plazo de 22 meses después de su aprobación.
Tipo de Contrato: EPCM
Capacidad de Diseño: 400.000 tpa
Ciclo de Inversiones del Proyecto: El proyecto se dividió en cuatro fases. La continua creación de valor
a través de su ciclo de inversiones consideró: Base de información y claras estrategias; Estudios de
alternativas; Revisión de otros proyectos; Análisis de Valor del proyecto; Maximizar componentes que
agregan bajo o nulo valor; Incrementar la efectividad del capital; Revisiones de constructibilidad;
Revisiones de operabilidad y mantención; Simplificación del proceso; Selección de tecnología;
Estrategia de implementación y de contratación; Uso de estándares y especificaciones “a la medida”;
Diseño a capacidad; Clases de calidad de Planta; Optimización de Energía; Minimización de desechos.
Gestión de Riesgos: La gestión de riesgos se basó en los siguientes antecedentes: Precio del cobre –
durante el proceso de aprobación el precio fue de 70c; Agua, energía y suministro de mineral; Costos
de inversión y programación; Ejecución; Puesta en marcha y Operaciones; Evaluaciones de sensibilidad
probabilísticas; Riesgo y tasas ajustadas por el riesgo país -Real y Percibida.
Contrato EPCM: Incluyó en el alcance del contratista principal, la ingeniería, las adquisiciones y la
construcción de una instalación segura, de calidad, operable y con adecuada mantención, que tendrá
su puesta en marcha y crecerá hasta su capacidad de diseño. Este Proyecto de Expansión ha permitido
a Minera Escondida llegar a una producción de 1.1 a 1.2 millones de toneladas de cobre anuales.
Lecciones Aprendidas: Contrato principal-equipo de trabajo armado cuatro años antes con posteriores
cambios organizativos; Organización-gente, alineamiento y consistencias; Aprobación de Fases por
Etapas; Ingeniería; Sistema de datos es necesario asegurar el alineamiento entre dueño y contratistas;
Ingeniería con mucha rotación de personas; Buena proactividad y liderazgo del contratista principal
en temas de relaciones laborales; Integración temprano del grupo de operadores en el proyecto;
Énfasis en la creación de valor en fases preinversionales tempranas del proyecto.
PROYECTO TRANSICIÓN UJINA-ROSARIO (KELLER 2004)
Empresa: Cía. Minera Doña Inés de Collahuasi
Propietarios: Falconbridge (Canadá, 44%), Anglo American (Luxemburgo, 44%) Mitsui y otros (Japón,
12%).
Descripción: Ubicado en el distrito minero de Collahuasi (200 Km. al sur-este de Iquique, a 4.400
msnm) la Cía. produce actualmente sobre 450 mil ton de cobre por año.
Alcance del Proyecto: El proyecto consistió en una transición de la explotación desde el yacimiento
Ujina a Rosario y aumentar la capacidad de tratamiento de mineral desde 60.000 a 110.000 ton/día,
para compensar la caída de ley y mantener el nivel de producción total de cobre. El aumento de
capacidad de tratamiento de mineral se consigue con la construcción de un nuevo circuito de
molienda. Durante el peak de la construcción, fueron contratados 6.000 trabajadores y en las obras
de ingeniería y construcción, y se utilizaron 17.000.000 de horas hombre. El resultado de este proyecto
le permite al dueño lograr su objetivo del negocio en mantener la actual producción de cobre fino en
el largo plazo, de 450.000 Tons por año.
El Alcance del proyecto incluye el nuevo circuito de molienda y líneas de flotación adicionales, la
remoción del estéril en Rosario, la infraestructura para la Mina Rosario, nuevo chancador primario, el
sistema de transporte de mineral por correas desde Rosario a Ujina, la construcción de la nueva línea
de transmisión eléctrica y la ampliación del mineraducto de Ujina a Puerto Patache.
Inversión: US$ 654.000.000
Ciclo de vida del Proyecto: Se inició con el estudio de alternativas para identificar el tamaño óptimo
de la operación de Mina en el largo plazo: noviembre 99 a febrero 2000, Ingeniería conceptual: febrero
2000 a mayo 2000, Ingeniería básica: junio 2000 a agosto 2001, Autorización para realizar la ingeniería
de detalles: noviembre 2001, Autorización para adquisiciones y construcción: septiembre 2002, Puesta
en Marcha Concentradora: mayo 2004.
Tipo de Contrato: Contrato EPC para la Ampliación Concentradora
Estado actual: En operación desde febrero del 2004.
Logros del Proyecto: Presupuesto estimado MUS$ 654, costo final MUS$ 633, ahorro de MUS$ 21;
Recepción provisoria 1 mes antes de lo planeado; Régimen de producción se alcanzó en 1 mes; Mínima
interferencia con operación existente.
Lecciones Aprendidas: Importancia de definir la cobertura del riesgo del tipo de cambio; Adecuada
interfase con las operaciones; Incidencia en la productividad de la mano de obra por factores de
localización; Utilización del Tipo de Contrato EPC.
PROYECTO RADOMIRO TOMIC (MORALES 2004)
Empresa: Codelco Chile
Propietario: Codelco Chile.
Descripción: El yacimiento “Radomiro Tomic” se encuentra ubicado al norte de la ciudad de Calama y
de la Mina Chuquicamata. Los primeros sondajes exploratorios fueron iniciados en el año 1952 y
continuados en años posteriores. El estudio de factibilidad fue realizado en 1994 y CODELCO resolvió
el año 1995 llevarlo a cabo como 5a División de la Empresa denominada Radomiro Tomic.
Alcance: El alcance del proyecto comprende planta de chancado primario, pilas de lixiviación, planta
de extracción por solventes y planta de electro obtención. La capacidad productiva anual
asciende a 150.000 ton de cátodos de alta pureza. Los objetivos estratégicos del negocio que
el proyecto debía satisfacer son: Aseguramiento de competitividad y excelencia dentro de la
industria minera; Mostrar capacidad de gestión para desarrollar un proyecto minero de gran
envergadura y similar a otros grandes proyectos de la minería privada; Prueba de la utilización
del tipo de contrato EPCM-Fast-track.
Tipo de Contrato: Parte de las obras fueron contratadas con un contrato tipo EPCM. El contrato
respectivo fue adjudicado a fines del mismo año iniciándose de inmediato la ingeniería de detalle y las
primeras actividades de adquisiciones.
Las obras fueron ejecutadas según la modalidad fast track. El presupuesto original fue de US$ 641
millones. De estas inversiones, US$ 416 millones fueron contratados externamente en base al enfoque
EPCM mientras que US$ 225 millones quedaron para ser administrados directamente por el usuario.
El costo total efectivo ascendió a US$ 638 millones. La duración del proyecto fue de 22,5 meses.
Lecciones Aprendidas: Validación del contrato tipo EPCM/Fast track en la organización del dueño;
Organización del proyecto dedicada y de alta competencia; Respeto del alcance de cada fase del
proyecto; Buenas condiciones para colaboradores externos; Respeto por las organizaciones Sindicales;
Incorporación de proveedores en el negocio a través de contratos de suministros; Incorporación de la
calidad de vida en el trabajo como otro foco preferente; Inserción en la Comunidad.
Examen de las Experiencias en Gestión de Proyectos Mineros
El presente análisis contempla el examen de las principales variables relevantes en PM y su aplicación
en los proyectos enunciados. Específicamente: integración, las fases del proyecto y el ciclo de vida,
estructuras organizativas, utilización de habilidades claves de la gestión general, procesos de
planificación, gestión de riesgos, gestión de medioambiente, gestión de prevención de riesgos, y otras.
La inversión total final de los proyectos de inversión examinados asciende a tres mil seiscientos setenta
y un millón de dólares. El cuadro que se muestra a continuación presenta el resumen pormenorizado:
Tabla 1: Costos y Plazos de Ejecución
1. Gestión de Integración: Los trabajos de los proyectos se han integrado adecuadamente con las
operaciones continuas de la organización ejecutante, (véase por ejemplo el proyecto de Minera
Collahuasi el que ha debido desarrollarse sin interferir con las operaciones de producción de
cobre). El concepto de integración se ve reflejado en la cuidadosa y completa preparación de los
planes de los proyectos, las metodologías de ejecución que han incluido el monitoreo continuo
de costos y programas, la consideración de las políticas organizativas para crear valor definidas
en las estrategias del negocio como ser: utilización de activos, crecimiento de ingresos, manejo
de riesgos y optimización de costos, gestión de la configuración.
Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto: Con el fin de mejorar el control de gestión, se
ha dividido cada proyecto en varias fases. Cada fase termina con un entregable tangible y
verificable, resultado que se revisa en el respectivo punto de control (Tollgate), de manera de
determinar si el proyecto debe continuar con la fase siguiente, el grado de alineamiento con los
objetivos del negocio, detectar y corregir los posibles errores, y tomando la acción correctiva que
corresponda.
2. Estructuras organizativas: Los dueños han ejecutado estos proyectos mineros por medio de
organizaciones de gestión por proyectos, las que entregan al Gerente del Proyecto la plena
responsabilidad por el proyecto, y cuentan con una gran independencia y autoridad. El esquema
funcional no se aplica en este tipo de proyectos pues se caracteriza por la dilución de
responsabilidades entre las diversas áreas operacionales involucradas, con la consiguiente falta
de coordinación global del proyecto. Las empresas propietarias han desarrollado culturas claras
de administración de proyectos, con valores, normas, políticas y procedimientos que influencian
la organización del proyecto
3. Utilización de habilidades claves de la gestión general: La característica común de estos
proyectos mineros exitosos es que los Gerentes de Proyecto y su grupo de trabajo, utilizan en su
gestión, no solo los conocimientos de administración de proyectos, sino que también habilidades
claves de la gestión como ser: conocimiento del negocio, liderazgo, las comunicaciones, la
negociación, la solución de problemas, y la capacidad de influenciar a la organización.
4. Procesos de la Gestión de Proyectos: El inicio en estos proyectos está reconocido por:
identificación de la estrategia de negocios para el proyecto, el inicio de la fase de ingeniería básica,
inicio de la puesta en marcha, inicio de la producción.
Procesos de Planificación: En todos estos proyectos el proceso de planificación consiste de varias
fases con distintos niveles de entregables y que normalmente toma varios años antes de darse
por terminada y solicitar los fondos para ejecutar el proyecto. Los procesos más significativos de
planificación utilizados son los de integración, alcance, tiempo, costo, riesgos, culminando así con
la preparación del plan del proyecto. Los procesos facilitadores que han estado presente y son de
gran importancia para la preparación del Plan en estos proyectos exitosos son: calidad,
comunicaciones, recursos humanos, riesgo, abastecimiento. Los temas críticos del plan que
pueden afectar el desarrollo normal son: Permisos, Regulaciones Ambientales, Sistemas de
construcción. Los procesos indicados en el estándar de PMI, (ConstructionExtension to A Guide to
the Project Management Body of Knowledge) han estado muy presentes en la planificación de
estos proyectos y son de extrema importancia: Gestión de Prevención de Riesgos, Gestión de
Medio Ambiente, Gestión Financiera, Gestión de Reclamos.
5. Procesos de Ejecución: Coordinación de los recursos del proyecto para ejecutar el plan.
6. Procesos de Control: Procesos muy importantes debido a que es necesario mantener la
credibilidad frente a los accionistas, y es muy importante el cumplimiento de los costos estimados
y plazos de los proyectos de capital.
7. Influencias sociales, económicas y ambientales: (Dulanto 2004) Las condiciones actuales y
tendencias de las influencias sociales-económicas y ambientales en un país determinado tienen
un efecto importante en el desarrollo de los proyectos. Los inversionistas evalúan esta situación
y dependiendo de ese análisis toman la decisión de ejecutar o no los proyectos. Los proyectos,
especialmente los de esta envergadura, deben ser planificados e implementarse dentro de todo
un contexto social, económico y ambiental, con el objetivo de lograr impactos positivos. El éxito
que han tenido los proyectos mencionados se sustenta en gran parte debido a que sus
propietarios han considerado estas influencias sociales-económicas y ambientales al momento
de planificarlos y durante su ejecución, y operación, y han analizado los efectos del proyecto sobre
las personas la economía y el ambiente, tanto durante la ejecución del proyecto como después
que han cerrado las faenas y las operaciones. Las principales influencias socioeconómicas que han
facilitado el éxito de estos proyectos mineros son:
a) La capacidad del país para atraer inversiones mineras desde el punto de vista del
inversionista, consistente en la estabilidad regulatoria. Las regulaciones por definición, son
documentos de cumplimiento obligatorio. Los cambios en estas regulaciones pueden afectar
proyectos en desarrollo, por ejemplo, en regulaciones de tipo ambientales, régimen de
impuestos, situación de áreas protegidas, acuerdos socioeconómicos, regulaciones laborales,
estabilidad política, acceso a la tierra.
b) Evaluaciones económicas: Para el buen desarrollo del sector minero, las evaluaciones
económicas de estos grandes proyectos mineros deberían considerar los siguientes aspectos:
Usar las mejores prácticas de la industria (certificaciones de calidad y seguridad), Potenciar
las inversiones en exploraciones mineras, Utilizar parámetros de largo plazo coherentes con
los equilibrios de mercado, Potenciar asociaciones tecnológicas, Participar de la defensa y
promoción de la minería. Además, deben considerarse impactos locales y medioambientales
tanto a nivel estratégico como de los proyectos, como ser: Tener siempre presente el respeto
por el medioambiente, e incluir las políticas de mitigación que se requieran para ello; Análisis
de cierre de faenas; Privilegiar las tecnologías limpias; Promover el desarrollo regional y local;
Incrementar la calidad de vida de la comunidad.
La responsabilidad social de los propietarios se refleja en la transparencia en la gestión, las
relaciones con los trabajadores propios y de contratistas, la contribución a la generación de
capital social, y la mayor integración a la comunidad.
8. Fast Track: El enfoque Fast track en la fase de ejecución (superposición de actividades de
ingeniería, abastecimientos, construcción) fue empleado con éxito. La experiencia ha demostrado
la posibilidad de acelerar la marcha del proyecto con la aplicación del concepto Fast Track,
definida de esta manera desde su inicio.
Conclusiones Finales
Los proyectos que se han descrito corresponden al ámbito de la minería del cobre, representan un
intensivo uso de capital, y todos ellos han demostrado resultados exitosos en términos de
cumplimiento cabal de los requerimientos del negocio que sus propietarios les han impuesto. Queda
claramente visible que la gestión de proyectos realizada en cada uno de ellos ha involucrado el
cumplimiento del requerimiento de los objetivos de cada negocio y la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas de la Dirección de Proyectos, prácticas de la administración
general y del área específica de la minería, sin los cuales no se hubiera logrado los resultados deseados.
Una de las lecciones clave es que debe respetarse el ciclo inversional de los proyectos mineros, nunca
es bueno tomar atajos, y simplificarlo implica poner en serio riesgo el proyecto. Del examen de los
proyectos expuestos se registra, en general, un significativo progreso en la comprensión y aplicación
de los principios que conforman el enfoque de la Gestión de Proyectos. El área crucial de la gestión de
Proyectos está representada por los procesos de inicio del proyecto, y de cada fase, de manera de
focalizarse en los objetivos del negocio.
Referencias
Bibliografía
1. Libros
- Project Management Institute. (2000) A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® Guide) (2000 ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
- Project Management Institute. (2003) ConstructionExtension to A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—2000 Edition Newtown Square, PA:
Project Management Institute.
2. Seminarios
- Dulanto, A. (2004, agosto) Perspectivas de la Inversión Minera en Chile, Ciclo de Inversión en
Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)
- Keller, T. (2004, agosto) Proyecto Transición Ujina-Rosario, Ciclo de Inversión en Proyectos
Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)
- Morales, J. (2004, agosto) Proyecto Radomiro Tomic, Ciclo de Inversión en Proyectos
Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)
- Gomez, J. (2004, agosto) Proyecto Expansión 85ktpd, Ciclo de Inversión en Proyectos
Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)
- O`Kane, K. (2004, agosto) Proyecto Fase IV Minera Escondida Ltda, Ciclo de Inversión en
Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)
- Cohen D. & Kuehn J. (1997) Value Added Project Management: Doing the Project Right is Not
Enough, Seminars and Symposium, PMI, 1997, Chicago, Illinois, USA
3. Documento en Línea
- Cartagena, P. (2004). Corporación Chilena del Cobre, Propuesta para el Desarrollo de los
Sectores relacionados con la Minería: Un gran desafío, de www.cochilco.cl
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- © 2004, Mario Salmona Petersen, PMP Originally published as a part of 2004 PMI Global
Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina
