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Capítulo 8 Estrategia corporativa 261
• Estabilización. En una empresa muy diversificada, existe la posibilidad de que las bajas
del mercado en algunos negocios de la empresa se compensen en parte por las alzas
cíclicas en sus otros negocios, lo que produce una menor volatilidad de ganancias. Sin
embargo, en la práctica, no hay pruebas convincentes de que las utilidades consolidadas
de las empresas con estrategias de diversificación no relacionada sean más estables o
estén menos sujetas a reveses en periodos de recesión y tensión económica que las utili-
dades de empresas con estrategias de diversificación relacionada.
• Motivos administrativos. La diversificación no relacionada otorga beneficios a los admi-
nistradores, como una mayor compensación (que tiende a incrementarse con el tamaño
de la empresa y su grado de diversificación) y menores riesgos de empleo. Es mucho más
probable que la diversificación por estas razones disminuya el valor accionario en lugar
de aumentarlo.
Como las estrategias de diversificación no relacionada en el mejor de los casos sólo tienen un
potencial limitado de crear valor económico de largo plazo para los accionistas, es esencial
que los administradores no exacerben el problema con un enfoque equivocado respecto de
la diversificación no relacionada, en la consecución de objetivos que es más probable que
destruyan el valor accionario en lugar de crearlo.
ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓN
EN NEGOCIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS
Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no relacionados.
De hecho, en la práctica la composición de los negocios de las compañías diversificadas
varía considerablemente; algunas en realidad son empresas con negocio dominante; es decir,
un negocio “esencial”, que genera de 50 a 80% del total de los ingresos y un grupo de peque-
ños negocios, relacionados o no relacionados, que abarcan el resto. Algunas empresas se
diversifican estrechamente en pocos negocios (de dos a cinco), relacionados o no relaciona-
dos. Otras están diversificadas ampliamente en una gama extensa de negocios relacionados,
no relacionados o de ambos tipos. Algunas empresas de muchos negocios lo hicieron en
campos no relacionados, pero tienen grupos de negocios en cada uno, lo cual proporciona
una cartera de negocios que consta de varios grupos no relacionados de negocios relacio-
nados. Hay mucha libertad para que las compañías adapten sus estrategias de diversifica-
ción de modo que incorporen elementos de diversificación de negocios relacionados y no
relacionados, según convenga a sus preferencias en cuanto a correr riesgos y a su visión
estratégica. La combinación de estrategias de negocios relacionados y no relacionados tiene un
atractivo particular para empresas con una mezcla de activos competitivos valiosos, que cubran
el espectro de recursos y capacidades generalizados y especializados.
En la figura 8.2 se presentan varias opciones para aquellas empresas que apliquen la
diversificación.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA
El análisis estratégico de empresas diversificadas parte de conceptos y métodos usados por
compañías de negocio único, pero hay aspectos adicionales que deben considerarse y un par
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262 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 8.2 Opciones de estrategias para una empresa que pretenda diversificarse
Diversificarse en negocios relacionados
• Captar los beneficios de la correspondencia estratégica entre
negocios al compartir o transferir recursos y capacidades
especializados.
– Transferir experiencia y capacidades de un negocio a otro.
– Compartir recursos para reducir costos.
– Aprovechar una marca común y otros recursos
que aumenten la diferenciación.
– Procurar la colaboración entre negocios para crear
Opciones de nuevos recursos y capacidades.
estrategias
de diversificación
Diversificarse en negocios no relacionados
• Involucrarse en la orientación corporativa mediante el reparto
o transferencia de recursos y capacidades generalizados.
– Proporcionar supervisión y guía administrativas de alto nivel.
– Asignar recursos financieros y administrar la cartera
de negocios de la empresa.
– Compartir o transferir recursos corporativos, como la
reputación, para alcanzar prácticas de negocios sustentables.
Diversificarse en negocios tanto
relacionados como no relacionados
OA 4 de nuevas herramientas analíticas por dominar. El procedimiento para evaluar las ventajas
y desventajas de una estrategia de una empresa diversificada y decidir qué acciones empren-
Dominar las herra- der para mejorar su desempeño abarca seis pasos:
mientas analíticas para
evaluar la estrategia de 1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa, tanto en lo
diversificación de una individual como en grupo.
empresa.
2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y determinar
cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias estratégi-
cas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la empresa.
4. Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su grupo de
negocios actuales.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y
determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles recursos.
6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la cor-
poración.
Los principales conceptos y técnicas analíticas de cada uno de estos pasos ameritan una
exposición mayor.
Paso 1: Determinar la atractividad de una industria
Una consideración fundamental al evaluar la composición de los negocios de una empresa
diversificada y el calibre de su estrategia es la atractividad de las industrias en las que posee
operaciones de negocios. Para ello, hay que contestar varias preguntas:
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Capítulo 8 Estrategia corporativa 263
1. ¿Todas las industrias en las que se ha diversificado la empresa representan un buen nego-
cio? Idealmente, cada industria en la que opera la compañía pasará la prueba de la
atractividad.
2. ¿Cuáles son las industrias más atractivas de entre aquellas en las que opera la empresa y
cuáles las menos? Comparar la atractividad de las industrias y clasificarlas de la más a
la menos atractiva es un prerrequisito para asignar con inteligencia los recursos corpo-
rativos entre los diversos negocios.
3. ¿Qué tan atractivo es todo el grupo de industrias en el que invirtió la empresa? La res-
puesta a esta pregunta señala a si el grupo de industrias promete crecimiento y renta-
bilidad atractivos. Una compañía cuyos ingresos y utilidades provienen principalmente
de negocios en industrias menos atractivas probablemente deba retirarles inversiones y
entrar en las que aparezcan como muy atractivas.
Cuanto más atractivas sean las industrias (en lo individual y como grupo) en las que opera
una empresa, mejores son sus perspectivas de desempeño a largo plazo.
Calcular puntuaciones de atractividad de las industrias en las
que se diversificó la empresa Una herramienta analítica simple y confiable
consiste en fijar calificaciones cuantitativas de atractividad de las industrias para medirlas,
jerarquizarlas de la más a la menos atractivas y estimar la atractividad de todas las indus-
trias como grupo.
Evaluar el atractivo de una industria implica considerar las condiciones del macroam-
biente de cada negocio así como su ambiente competitivo, los mismos factores con que
se evalúa la estrategia de una empresa de un solo negocio, como vimos en el capítulo 3.
Entre los indicadores clave del atractivo de una industria se encuentran por lo tanto los
siguientes:
• Factores sociales, políticos, regulatorios y ambientales
• Factores temporales y cíclicos
• Incertidumbre en la industria y riesgo del negocio
• Tamaño del mercado y tasa proyectada de crecimiento
• Rentabilidad de la industria
• Intensidad de la competencia (cinco fuerzas)
• Oportunidades y amenazas emergentes
Además, es críticamente importante considerar los aspectos del atractivo de la industria
que conciernan de manera específica a la estrategia de diversificación de la empresa. Esto
implica ver todas las industrias en las que la empresa invirtió para evaluar sus requerimien-
tos de recursos y considerar si hay una buena correspondencia estratégica entre las indus-
trias. Con las siguientes medidas suele determinarse el atractivo de una industria desde esta
perspectiva de múltiples negocios:
• Presencia de correspondencias estratégicas entre industrias. Cuanto más corresponden la
cadena de valor y los requisitos de recursos de la industria con las actividades de
la cadena de valor de otras en las que la empresa tiene operaciones, más atractivo será si la
compañía sigue una diversificación en negocios relacionados.
• Necesidades de recursos. Las industrias que tienen necesidades de recursos que están al alcance
de la empresa son más atractivas que las industrias donde el capital y otros recursos pudie-
ran amenazar los recursos financieros de la compañía y sus capacidades organizacionales.
Después de fijar un conjunto de métrica convenientes a la atractividad de una empresa
diversificada, a cada medida se le asignará una ponderación que refleje su importancia rela-
tiva para determinar el atractivo de la industria; es equivocado asumir que todas las medi-
das de atractividad tienen la misma importancia. La intensidad de la competencia en una
industria casi siempre tiene un gran peso (digamos 0.20 o 0.30). A las consideraciones de
correspondencia estratégica debe asignárseles un peso mayor en el caso de compañías con
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