El manual de desempeño permite apoyar al trabajador y al jefe para
facilitar la evaluación y su ejecución con el trabajador. El manual
está hecho por los recursos humanos de la empresa en función de su
objetivos.
Este Manual también permite conocer a todos los funcionarios
relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación.
Ademas, permite definir objetivos, medir el nivel de logros y en
función de ellos, tomar decisiones respecto al desarrollo futuro de
cada trabajador con el fin de alinear los objetivos de cada
trabajadores con los de la organización. Pues, a través de este
instrumento de evaluación de desempeño, se podrá tener personas
más preparadas y orientadas a resultados.
¿Cual es su utilidad?
El objetivo principal del manual es medir el rendimiento y el
comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera
general en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su
contribución a los objetivos de la empresa.
Los objetivos especificas son:
Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares
individuales en cuanto a productividad, cantidad y calidad del
trabajo.
Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de
cada trabajador y de las unidades o grupos de trabajo.
Medir y determinar con precisión el rendimiento de los
trabajadores y sobre esa base asignar bonificaciones e incentivos.
Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la
cultura organizacional.
Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el
desempeño individual.
Prever información de retroalimentación para mejorar el
comportamiento laboral de los trabajadores.
Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos,
habilidades y destrezas mostradas en su desempeño.
Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.
Tal como ha concluido Pérez (2015), a partir de la restauración en su
blog Peoplenex existen diversos errores que se pueden dar al
momento de realizar la evaluación de desempeño en una
organización:
Efecto del halo o deslumbramiento.
En este caso al momento de evaluar el desempeño del empleado, el
evaluador considera un solo factor resaltante o perjudicial del
evaluado.
Efecto de la experiencia reciente.
Se enfocan en las conductas, actitudes o comportamientos más
recientes del empleado sin contar con la totalidad del periodo en el
cual ha trabajado. Existe una manera de reducir este efecto y es
contar con un registro durante el año que muestre el desempeño del
trabajador para que sean considerados en el momento de la
evaluación.
Exceso de subjetividad al evaluar.
En algunos casos el evaluador realiza la evaluación de desempeño en
base a juicios o perspectivas personales, los cuales pueden dar
resultados poco justos para la persona evaluada, así como podría
también afectar a la empresa. Se muestra dos formas de combatir
este error común:
Contar con ejemplos concretos e ilustrativos.
Trazarse objetivos bien definidos.
No dar un seguimiento puntual y adecuado.
Se debe ejecutar un plan de acción para los trabajadores que
incluyan: la correcta definición de tareas, capacitaciones, rotación de
puestos, incremento de responsabilidades y nuevos proyectos. En
muchos casos no se les da el monitoreo y seguimiento respectivo a
dichos planes, lo cual hace que el empleado ya no sienta un
compromiso con su empresa.
Hablar sin escuchar.
El evaluador debe tener una entrevista interactiva con el empleado,
teniendo en cuenta las opiniones, quejas y dudas que tenga el
colaborador y no solo brindando su retroalimentación. Es totalmente
valido e imprescindible escuchar el por qué el rendimiento del
empleado se ha reducido, llevándolo a logra un compromiso de
mejora con la organización.
Dar crítica destructiva en lugar de retroalimentación.
Para concluir una evaluación de desempeño eficiente, se debe
terminar con una crítica constructiva o retroalimentación. Los
colaboradores deben recibir opiniones y/o comentarios que ayuden a
mejorar la ejecución de su trabajo, sin sentir que son opiniones
meramente personales. El único fin es que sean conscientes de sus
áreas de oportunidad, así como de que se sientan responsables de
mejorar su desempeño.
¿Cómo hacerla?
Tal como ha concluido Del Rio (2015), para empezar el proceso de
evaluación de desempeño primero se debe tener la descripción de
puestos por competencias. Describir que competencias se requieren
y con qué grado de exigencia. Las competencias se dividen en dos:
competencias cardinales (generales a toda la organización) y
específicas (propias de un puesto determinado). Luego se debe
escoger que metodología es la más apropiada para evaluar cada
puesto de trabajo, entre ellas tenemos:
Evaluación 90º: En esta evaluación el trabajador solo es evaluado
por su jefe directo.
Evaluación 180º: Evaluado por el jefe y sus colegas.
Evaluación 270º: Jefes, colegas y subalternos.
Evaluación 360º: Esta evaluación es más completa, ya que existe una
autoevaluación, jefe del jefe, jefe directo, pares, subordinados y
clientes internos y externos. Sin embargo, es también considerada
una de las técnicas más costosas y menos eficientes.
Una vez definida las competencias y la metodología que se aplicará
se debe realizar la evaluación con total objetividad a cada
colaborador.
Finalmente, una vez realizada la evaluación se procede a la revisión,
análisis de resultados y la retroalimentación.
¿Cómo dar retroalimentación?
La entrevista de retroalimentación es el último paso y quizá el más
importante en una evaluación de desempeño, ya que es la pieza clave
para mejorar el desempeño de cada uno de los trabajadores. Este
proceso consiste en revisar los resultados obtenidos de la evaluación
de manera objetiva y haciendo críticas constructivas. Al respecto
Jorge Sánchez apoyándose en lo señalado por los especialistas
Mondy & Noe en su libro «Administración de recursos humanos»
publicado en 2005 señala que:
«En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación
clara y fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer
su evaluación provechosamente y se logre conocer cuáles podrían ser
las causas que afectan su desempeño», dice Jorge Sánchez.
Tal como ha concluido Pérez (2015), son siete los consejos que se
brindan para realizar una retroalimentación eficiente.
Preparar la entrevista, recopilando toda la información necesaria
de la evaluación y pedir que los trabajadores se preparen.
Trazarse metas y expectativas.
La entrevista debe ser presencial y personal.
La retroalimentación debe darse de manera periódica y
frecuente.
El proceso del feedback tiene que ser sistematizado y establecido.
Hacer énfasis en lo que se pueda cambiar o mejorar.
