Resumen Primer Parcial Sistemas Administrativos

ENFOQUES
Enfoque clásico: primera teoría de la administración. Taylor y Fayol (planear, producir, replanear,
planificar). Postulados de cadena de mando. Teoría de la organización mecanicista, se rescata en ella
una realidad simplificada donde la rama de relaciones responde al mecanismo causa-efecto. La
realidad social se analiza como la realidad físico-natural. Se centra básicamente en la división de
tareas por especialidades y la estructuración de la organización de acuerdo con ciertos principios
científicos. Weber también colaboro con el enfoque mecanicista con su modelo burocrático donde el
hombre es meramente razonal. Una organización que no tiene en cuenta lo que pasa alrededor.
Técnica, formal.
ENFOQUE SOCIOLÓGICO: modelo organicista, se estudia a la organización a partir de una analogía
biológica. Se habla de un mecanismo de homeostasis que, incorporado a las organizaciones sociales,
les permite lograr estabilidad y permanencia a través del tiempo. “Hay seres humanos dentro de las
organizaciones”. conforman se deben considerar todos
Enfoque estructuralista: estructura formal e informal. Se puede tomar de afuera de la organización lo
que le sirve a ella, por ejemplo, el análisis FODA.
ENFOQUE NEOCLÁSICO: estudio de las partes, es el enfoque moderno, dentro de él encontramos:
-ENFOQUE SISTEMATICO: se privilegia el conocimiento del sistema total sobre el conocimiento de sus
partes. Considera a la organización como un todo. Forma más eficiente de organizar a los individuos
para lograr un fin común. Las partes que lo conforman se deben considerar todos, no cada uno por
separado. “El todo es más que la suma de sus partes”.
-ENFOQUE CONTINGENTE: lo que ocurre fuera de la organización lo consideraré. Los limites son
permeables.
Sistemas: conjunto de elementos interrelacionados, interdependientes “el todo es más que las
partes”. Un sistema está compuesto de subsistemas, por ejemplo; la cara de tiene dos ojos, dos cejas,
dos orejas, una nariz. Por separado no son nada, pero todos juntos conforman la cara, por ello se los
debe considerar como un todo.
SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS
SISTEMAS CERRADOS: son cuando no se incorporan recursos del ambiente. Según algunos autores
este enfoque resulta inadecuado debido a que:
-desconoce las influencias ambientales;
-no incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente;
-no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y
-no considera las estructuras formales
no incorpora elementos de su entorno, es artificial. Solo se considera así mismo por ejemplo
“burocracia en donde no se tiene en cuenta al usuario”.
SISTEMA ABIERTO:
sí tienen en cuenta al entorno porque son influidos por el entorno y a su vez influyen en el entorno. El
entorno no solo es la fuente de entrada de las organizaciones, sino también el destinatario final de
sus productos.
Características de un sistema abierto:
1) Importación de energía: incorpora del ambiente entradas o insumos de su ambiente que
pueden ser materiales, energía o información y que constituyen el motor que suministra el
arranque necesario para que el sistema funcione.

-Entrada en serie: es el resultado de un sistema anterior relacionado con un sistema

actual. (estimación de ventas p/ generar un presupuesto).
-Entradas Aleatorias: salidas de otro sistema que tienen una determinada probabilidad de
ingresar a otro. (RR.HH. determina que candidatos podrían ingresar a un determinado
puesto).
-Entradas de retroalimentación: Salidas del sistema focal que se reincorporan a él. El
análisis del producto en su ambiente, indicando desviación a ser corregidas.
2) Procesos: Conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema. Transforman una
entrada en una salida.

-Secuenciales:
3) Retroalimentación: La salida de cualquier proceso puede ser consumida por otro proceso como
una entrada. Supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un conjunto de
códigos para representar las señales provenientes del ambiente. Entender a las estructuras sociales
como sistemas abiertos supone la posibilidad de corrección de las conductas que provocaron desvíos
de los objetivos a partir de la información obtenida sobre las salidas.
4) Entropía negativa: 3er principio de la termodinámica. Todo tiene a la homogeneidad. Por ejemplo;
una manzana crece y luego muere, se homogeiniza a la tierra y pierde su identidad. Hace referencia a
la tendencia de todas las formas de organización hacia la desorganización y la muerte.
-Sistemas abiertos: son sistemas que tratan de no morir, no homogeneizarse. Son artificiales, tratan
de adaptarse al entorno. Cuando se interactúa con el entorno se pueden utilizar distintos procesos.
-Homeostasis: la organización se cierra para protegerse y no perder la identidad. El control permite
detectar desvíos en la ejecución de los planes y corregirlos para mantener las condiciones internas
dentro de ciertos parámetros frente al impacto del contexto.
-Morfogénesis: regulación, cambio para adaptarme.
Homeostasis y morfogénesis no pueden darse juntas nunca, pero si ocurrir primero la homeostasis y
luego la morfogénesis.
Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Existen 3 tipos
de salidas:
- Las que son consumidas directamente por otro sistema, como los productos de una
empresa industrial que se venden a los clientes;
- Las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción.
- Las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que constituyen residuos
volcados al ambiente. Por ejemplo, material radiactivo, aguas contaminadas, etc.)
LOS SISTEMAS ABIERTOS VUELCAN SUS PRODUCTOS, SERVICIOS, INNOVACION, ETC AL
ENTORNO.
La organización como sistema (desde el enfoque sistémico moderno)
Metodología: nos va a decir las tareas necesarias para cumplir la finalidad de la organización.
Esquema de 7 círculos:
La organización se puede diseñar desde cero o utilizar el sistema empleado anteriormente.
Según el enfoque del modelo sistémico, las organizaciones son sistemas caracterizados
por las siguientes condiciones:

 Complejidad: el grado de complejidad de un sistema está dado por la cantidad de

interacciones entre las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel superior.
 Artificialidad: porque las interacciones entre los componentes del sistema están diseñadas
por personas.
 Apertura o intercambio de energía con el ambiente: el modelo supone que la org está en
continua interacción con su medio ambiente.
 Intencionalidad: la org tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientación al
comportamiento. Las org no tienen objetivos, sino personas que lo fijan.

Modelo sistemático Contingente

Este modelo no solo interactúa con el ambiente, sino que lo influye y es influido por él. Teoría de la
contingencia establece que no existe el diseño optimo, sino que será aquel que mejor se ajuste a
cada contingencia en particular. Las características de las organizaciones son variables dependientes
del ambiente y de la tecnología.
La teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables
dependientes del ambiente- porque evoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y complejo- y de
la tecnología- porque puede considerársela una variable relacionada con los cambios en el ambiente,
como un componente del sistema interno de cada organización el particular.
Mintzberg destaca que los factores contingentes que influyen sobre el diseño de la organización son:
la edad, el tamaño, el ambiente, el sistema técnico utilizado y el poder.
ELEMENTOS DE DISEÑO: desde el enfoque sistémico moderno
El éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de un todo
que se influyen mutuamente.

DISEÑO
Diseño Organizativo
El diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las
exigencias del contexto y de las estrategias. Implica, la forma en que se administraran las
transiciones de las organizaciones para pasar de los estados actuales a los futuros.
Desde el enfoque sistémico se considera el diseño a través de los 7 círculos.
Los procesos de diseño deben:
- Atender a la naturaleza sistemática del cambio organizacional.
- Ser dinámicos y reiterativos, de modo que la org este en continua reformulación, siempre
auto rediseñándose para adaptarse.
- Facilitar el aprendizaje organizacional.
 - Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
- Permitir ajustes e incluso la modificación radical en los diseños existentes.
Elementos del Diseño

 Estrategia: Es la guía para el diseño organizacional el patrón de decisiones en una org que
determina y revela sus objetivos y metas, origina las políticas y planes para alcanzar dichas
metas y define el rango del accionar organizacional. Es la proyección de diferentes escenarios
y los diferentes caminos a seguir.
- Es un planeamiento: una guía, una dirección. Fijación de objetivos y la manera de
alcanzarlos.
- Es un modelo: un patrón que coordina las acciones a través del tiempo.
- Es una perspectiva: implica mirar hacia adentro de la org y hacia arriba: La visión de la org.
- Es una trampa: maniobra específica para eliminar a un competidor.

En el desarrollo de las estrategias se deben considerar:

- Los productos y servicios que se ofrecerán (¿QUE?)
- Los clientes y mercado (¿A QUIEN?)
- Las ventajas competitivas (¿PORQUE EL CLIENTE VA A COMPRAR NUESTRO PRODUCTO?)
- Las prioridades de productos y mercados (¿DONDE NOS ENFOCAREMOS?)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Estructura: es un modelo que describe el esqueleto de la conformación de la org. Cumple con
la finalidad de establecer un sistema de interrelación e interdependencia entre los miembros
de la org, con el fin de alcanzar la visión organizacional. Para el logro de su finalidad, la
estructura plantea guías, parámetros y procedimientos necesarios, es decir, que organiza
prioridades dándoles cierta jerarquía.
- Estructura formal: es la prevista en la org y que se esquematiza a través de organigramas
y manual de funciones.
- Estructura Informal: surge como producto de la interacción entre individuos y grupo de
individuos miembros de la org.
- Estructura Presunta: Es la que los miembros de la org perciben como real.
- Estructura existente o real: surge de la conjunción de la formal y la informal, es la que
efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.
- Estructura Requerida: es la que los individuos necesitan.

 Procesos: son conjuntos de actividades que transforman una entrada en una salida. El diseño
de los procesos tiene que ver con la visión de la org en un plano horizontal. Es un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
 Gente: corresponde a la distribución de cargos de las personas. Colocar a las personas en
áreas donde sus cualidades sean productivas para asegurar la optimización de los recursos
humanos. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la distribución y la
capacidad de cada individuo.
 Tecnología: entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitirá transformar la
materia en un producto terminado, su papel es fundamental en la definición de la forma que
adopta la organización. Lo niveles jerárquicos, así como los mecanismos de distribución y
control varían según las necesidades tecnológicas.
CULTURA ORGANIZACIONAL: MISION, VISION Y VALORES
La Cultura Organizacional es el conjunto de normas, hábitos, percepciones, creencias y valores que
practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento.
Existe una identificación por parte de los individuos que conforman la organización. Es la forma de
interacción dentro y entre los grupos existentes en las organizaciones.
Los 3 pilares básicos de la cultura organizacional son la visión, misión y valores.
Elementos componentes de la cultura organizacional:

 Conjunto de Valores y Creencias. Un valor es un concepto axiológico, en tanto que una

creencia es una percepción. Tanto los valores como las creencias se concretan a través de
normas que reglan el comportamiento deseado.
 Hábitos Compartidos. Estos valores y creencias no sólo existen en el plano individual, sino
que son sostenidos por la mayoría de los individuos que conforman la organización.
 Imagen Integrada. Es lo que se conoce como la ―identidad de la organización‖. Es lo que
permite a sus miembros identificarse con ella.
 Persistencia. Es la inercia que provoca una cierta resistencia al cambio. La cultura
evoluciona, pero su evolución es lenta.

VISION: Se intenta establecer una situación imaginaria, ideal, capaz de motivar y satisfacer el
sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y en conjunto para toda la org. Es la
idea de lo que se pretende que la org sea y haga en el mediano y largo plazo que le permita
distinguirse de las demás org. (EL QUERER SER)
Puede permanecer en su esencia inalterable.
Proporciona algo en que creer, porque se identifica con las necesidades y expectativas de los
miembros, al tiempo que le da significado al trabajo que se debe realizar.
Responde a las siguientes preguntas:
- ¿En dónde se quiere estar en los próximos años?
- ¿Que se desea ser y cuando se lograra?
- ¿Qué es lo que realmente se desea lograr en el futuro?

Parámetros para tener en cuenta para formular la visión

 Debe ser formulada por la cúspide estratégica.

 Debe ser conocida, compartida, internalizada y respaldada por todos los miembros de la org.
(formulada de manera clara y sencilla)
 Debe ser abarataba, pero sin caer en la generalización, mientras que al mismo tiempo debe
ser acotada sin limitar. (se define con amplitud y detalle)
 Debe ser positiva, motivadora y demandante. (justificando el esfuerzo que signifique
beneficios para todos)
 Debe ser cualitativa y atemporal.
 Debe ser realista. (requiera un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con sentido
de trascendencia).
 Debe ser flexible. (se plantea a largo plazo, pero debería captar los retos que plantee el
futuro.
 En resumen, debe ser: integradora, amplia, realizable, activa, realista, alentadora, tener en
cuenta la dimensión del tiempo, difundida, flexible y lenguaje sencillo.

MISION
La misión de la org es una frase concisa, con foco interno, de la razón de la existencia de la
org, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las
actividades de sus empleados. Es la guía para la toma de decisiones por parte de la cúspide
estratégica o el líder.
Es la razón de ser de la org en el presente y orienta sus actividades inmediatas. Si bien se
enfoca en el entorno, lo hace con una mirada interna.
La misión se convierte en un marco de referencia para pensar y gobernar la organización
involucra a los valores y también describe como competir y generar valor al cliente.

Responde a las siguientes preguntas:

 ¿PORQUE EXISTE LA ORGANIZACIÓN?
 ¿CUAL ES EL NEGOCIO EN EL CUAL ESTA LA ORG?
 ¿A QUE SE DEDICA LA ORG?
 ¿CUALES SON LOS PRODUCTOS QUE OFRECE?
 ¿A QUIENES OFRECE SUS PRODUCTOS?
 ¿QUE MEDIOS UTILIZA PARA OFRECER SUS PRODUCTOS?
Diferencia entre visión y misión

Visión Misión

 Genérica  Precisa

 Es un ideal que se caracteriza por  Es específica y se constituye algo

su subjetividad que objetividad. sobre lo que se tiene cierto
grado de certeza
 Hacia donde se dirige la org a  El propósito de ser de la org en
largo plazo y en que se la actualidad es la misión.
convertirá es la Visión. ENFASIS ENFASIS EN LA ACTUALIDAD
EN EL FUTURO

VALORES ORGANIZACIONALES
Aquellos conceptos irrenunciables, conceptos axiológicos. Algo que no se puede transformar sin
modificar la identidad de quien la pone y transmite al resto de la organización.
Valores sociales: los valores individuales no son compatibles con los de la organización.
Son factores, convicciones que aglutinan y cohesionan. Son guías que comparten y orientan los
miembros de una org y se constituyen como creencias que energizan y motivan al cumplimiento
de acciones, logrando que una org sea más o menos competitiva.
Constituyen el marco de comportamiento que deben tener los individuos miembros de la org y
dependen de la naturaleza de esta, de su propósito y de su visión.
Son conceptos irrenunciables, generan una forma de comportamiento, no se los puede
transformar sin alterar la identidad de la org.
 Deben ser aceptadas para ser compartidas. Se los debe fomentar lo que para la organización es
estratégico.
Características e importancia de los valores organizacionales
Características

 Se desarrollan en condiciones muy complejas

 son necesarios para producir cambios a favor del progreso
 son posibles porque existe una gran cantidad de individuos que creen en ellos
 no son, ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia

 se constituyen como una fuerza impulsora de cómo se realiza el trabajo.

 Permiten el posicionamiento de la cultura organizacional
 Marcan patrones para la toma de decisiones
 Son los promotores de un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implementación de estrategias dentro de la org.
 Logran la identificación de los individuos miembro de la org
 son los que permiten el éxito en los procesos de mejora y calidad.
Los Valores se relacionan directamente con la identidad de la organización. Dicha identidad recoge
las principales variables de comportamiento organizacional, así como los acontecimientos de
relevancia de la trayectoria de la organización
IDEOLOGIA CENTRAL: define la naturaleza duradera de una organización; una identidad coherente
que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnológico, las
modas del managment o los lideres individuales. La ideología central de una gran compañía perdura
como fuente de guía e inspiración.
La ideología central es como el adhesivo que mantiene unida a la organización mientras crece, se
descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo.
Mintzberg: enfoque sistémico, la organización es afectada por lo interno, pero principalmente por lo
externo. Lo interno se debe adaptar a lo externo.
Porter: “entorno competitivo”, enfoque estructuralista, reconoce en el entorno competitivo a los
usuarios y a los competidores.
Desde la óptica del estructuralismo en un entorno competitivo cuando una organización en su diseño
interno no puede hacer frente por si sola a todo lo que hay fuera de la org. Sobre los cuales los
estructuralistas piensan que puede influir la org e influye sobre ellos, vamos a tener las opciones de
las alianzas, hay dos tipos:
Cooperación: organizaciones que mantienen sus identidades por separado pero que en alguna escala
hacen algún tipo de proceso en común para generar una posición de ventaja y mantenerse
competitivas. Por eje
Integración: se va a conformar un conjunto donde se van a perder las identidades de las org que
participan de esta alianza. Si hablamos de FUSION predominara la identidad de la organización más
fuerte, pero si hablamos de integración en realidad todas pierden por igual y se creará una identidad
nueva.
LIDERAZGO
Es la capacidad o habilidad que tiene un individuo para influir, inducir, animar o motivar a otro para
llevar a cabo determinados objetivos por voluntad propia.
Es un proceso que se estructura alrededor de 2 ejes:

 Dirigir las actividades de un grupo de individuos

 Comprender como influir sobre ellos
Para ser un líder eficaz, es necesario desarrollar las siguientes funciones básicas:
- La creación de la organización, para lo que se necesita de un líder animador.
- La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
- El mantenimiento de la org, lo que se necesita de un líder sustentador de la cultura
- El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.
Características del líder
- Percepción del mundo
- Motivación para cambiar y aprender
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.
El líder integra conocimiento con aprendizaje.
El conocimiento es el proceso de acumular información o experiencias en un determinado contexto.
El aprendizaje es llevar el conocimiento más allá de un acontecimiento. Es el desarrollo de la
inteligencia creativa para transformar la información en acción.
Los líderes integran el QUE del conocimiento con el COMO del aprendizaje.

Estilos de liderazgos

 Autocrático: estilo dominante por parte del líder, quien concentra el poder y la toma de
decisiones transcendentes. Asume toda la responsabilidad por la toma de decisiones.
En este tipo de liderazgo resulta dificultoso lograr el respeto y la confianza del grupo.
Se nota un desinterés por el aspecto humano, dejando de lado la participación y la motivación
del grupo.

 Paternalista: centraliza el poder y las decisiones estratégicas (igual que el autocrático) pero
intenta proteger a los integrantes de la org de los peligros externos de la org. Se produce
insatisfacción por parte de sus subalternos, desmotivados y desvalorados.
 Democrático: el líder busca ser un miembro más del grupo o del equipo. Se busca el consenso
en la toma de decisiones bajo la guía del líder. Se produce una consideración e interés por los
demás. Se genera un gran incentivo y mayor compromiso.
 Laisez Faire o Liberal: mínima participación del líder quien otorga total libertad en las
decisiones grupales y/o individuales. El líder solo da directivas y suministra información. Son
los subordinados quienes determinan la planificación, organización y ejecución de las tareas a
realizar. Muy poco contacto y apoyo al grupo. El subalterno debe ser altamente calificado y
capaz.
 Grados de liderazgos
- Liderazgo heroico: se llega a suprimir el intelecto y se deja llevar por las convicciones
propias del individuo.
- Liderazgo carismático: capacidad de seducir con su personalidad. Suele ser un buen
comunicador con un gran poder de persuasión.
- Fideicomiso: el líder adquiere el poder, la posición y la influencia debido a la confianza
que los seguidores depositan en él.
- Liderazgo Situacional: cuando el líder determina qué tipo de liderazgo es apropiado para
cada situación.
Estilos de dirección

 Ordenar: dar instrucciones específicas y supervisar.

 Persuadir: explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior a la vez que
explica las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que se pide.
 Participar: comparte sus ideas con sus subordinados y facilita el dialogo para llegar a una
decisión acordada en conjunto y una planificación en conjunto.
 Delegar: dejar al subordinado las decisiones.

MOTIVACION
Son los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta de los individuos miembros de
un grupo hacia un objetivo.
Es el impulso que conduce a que los individuos elijan y ejecuten una determinada acción para
satisfacer la necesidad que se le presenta.
En las org es fundamental a la hora de conformar una cultura sólida y confiable. Es la esencia
fundamental para alcanzar el éxito.
El líder es el encargado de lograr la motivación en la org.
Se establece una diferencia entre motivación y satisfacción. La primera es el impulso y esfuerzo para
satisfacer un deseo y alcanzar una meta, la segunda se refiere al estado de complacencia que se
experimenta una vez cumplido el deseo.
Etapas del ciclo motivacional

 Equilibrio (homeostasis): momento en que el individuo no tiene necesidades insatisfechas.

 Estimulo: en un momento dado algo altera el equilibrio.
 Necesidad: es una insatisfacción que provoca un estado de tensión.
 Tensión: este estado de tensión da lugar a un comportamiento o acción.
 Comportamiento: acciones que se dirigen a tratar de satisfacer la necesidad generada.
 Satisfacción: si se satisface la necesidad, el individuo retomara a su estado de equilibrio.
COACHING
¿Es un sistema integral que responde a la pregunta, como se hace? En lo que hace a la dirección y
movilización hacia el éxito de equipos ganadores. Se podría decir que es un cierto tipo de relación
que se establece entro dos o más personas en las que una de ellas (coach) facilita el éxito de las
demás (coaches), a través de la ayuda para que los empleados mejoren sus destrezas de trabajo a
través de reconocimientos explícitos y retroalimentación positiva, todo ello basado en la observación.
Ventajas del coaching

 El coach no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en

grupo.
 Se desarrolla un clima de confianza y con fidelidad.
 Se sigue un proceso totalmente personalizado.
 Se desarrolla una adecuada percepción de la realidad, al ser el coach por fuera de la org.
 Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las
distintas situaciones.
Características que debe poseer un Coach
- Claridad: claridad en su comunicación.
- Apoyo: apoyo al equipo, aportando lo que necesiten
- Construcción de confianza: permite que las personas de su equipo sepan que cree en ellas
y en lo que hacen.
- Mutualidad: comparte una visión de metas comunes. Debe explicar en detalle sus metas.
- Perspectiva: comprende el punto de vista de sus subordinados, realiza preguntas para
involucrarse con las personas.
- Riesgo: debe hacerles saber que los errores no van a ser pagados con despidos.
- Paciencia: asume que el tiempo y la paciencia son claves para prevenir.
- Confidencialidad: mantener confidencialidad de la información individual recolectada, es
la base la confianza.
- Respeto: actitud percibida en el coach.
LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Entorno: todo por fuera de la organización. Esto puede tener una cierta influencia, el problema de
uno puede ser la oportunidad del otro

 Entorno global: común a todas las org.

Características
- Asimetría en las reglas de juego a nivel global
- Proceso de globalización de las variables económicas (un hecho ocurrido en una parte del
planeta puede influir en otra parte del planeta)
- Crecientes niveles de desempleo global
- Incremento en la función de acompañamiento comercial de los estados nacionales.
- Lucha por la radicación de las empresas
- Niveles de tecnologías asimétricos
 Entorno Regional: américa latina
Características
- Crisis de crecimiento y del doble desempleo (mundial y regional)
- Dualidad social. División en clases sociales
- Apertura de la economía regional.
 Entorno Nacional
- condicionamiento de las deudas externas de los países.
- Niveles de tecnología media
- Alta pendularidad. Continuo cambio de políticas, lo que genera inestabilidad en las reglas
de juego.
- Debilidad estructural industrial y de productos primarios. (básicamente se exporta
productos primarios)
  Entorno Local: se analizan los factores propios del entorno competitivo local que circunda a
las org. En función de ellos y los entornos descriptos arriba, la org desarrollara las estrategias
que le generen una ventaja competitiva. Básicamente se analizan a los consumidores, los
competidores, los proveedores, los sustitutos y el mercado local.
En el enfoque Estructuralista nace el análisis FODA, que es generar estrategias en función del
estudio de los entornos.
Análisis FODA
Es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se posee sobre determinada
org, se centra en el análisis de las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas, no
solo examina características propias, sino que lo hace en función de su entorno. Determina los
factores que pueden favorecer y los que pueden obstaculizar el logro de los objetivos
preestablecidos por la organización.
Las Fortalezas son las capacidades especiales con las que cuenta la org privilegiada respecto de otras.
Pueden ser recursos, capacidades y habilidades, etc.
Fortaleza de emulación: organización fácilmente adaptable, adapta lo interno de la organización a las
fortalezas de la competencia.
Las Debilidades provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Obstáculos internos
que no favorecen.
Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables o explotables, que se
deben descubrir en el entorno. El problema de una organización ´puede ser la oportunidad de otra.
Las amenazas son las provenientes del entorno, obstaculizan y hasta podrían hacer peligrar la
permanencia de la organización. Son aquellas situaciones que se dan en el mercado que le generan
debilidades a la organización.
Tipos de fortalezas

 Comunes: pueden ser poseídas por gran cantidad de org competidoras.

 Diferenciadas: las poseídas por un número reducido de org competidoras.
 Capacidad de emulación de las fortalezas diferenciadas: capacidad para replicar fortalezas
que son distintivas de otra org, adaptándolas a las particularidades propias.
Tipos de estrategias:
 Ofensivas: puedo salir del mercado a ofrecer lo que ofrece mi competidor.
 Adaptativas: ver cómo aprovechar oportunidades afuera sin que tengan tanto peso las
debilidades propias.
 Defensivas: ver en el mundo como puedo defender mi situación. Por ejemplo; cartera de
clientes, donde se afianza a los clientes.
 Supervivencia: hay limitaciones propias y el entorno le genera a la organización situaciones de
limitación. En este caso se plantearán estrategias de integración.
La finalidad de este análisis es generar acciones dentro de la organización. Planes de acción.
MATRICES FODA
El planteo de las variables en forma de cuadro. Plantea fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades para elaborar estrategias.
- Cuadrante FO: (ofensivas) la org se encuentra en una posición donde tiene condiciones
internas y externas propicias. Aquí hace uso de sus fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
- Cuadrante DA: (supervivencia) condiciones internas con obstáculos y además presenta
amenazas. Se establece una estrategia de tratar de reducir tanto las amenazas como las
debilidades.
- Cuadrante DO: (adaptativas) presenta oportunidades en lo contextual pero la org
presenta debilidades que podrían atentar contra el aprovechamiento de las
oportunidades. Se tiende a reducir debilidades y optimizar oportunidades.
- Cuadrante FA: (defensivas) tiene fortalezas, pero el entorno se torna amenazante. Se trata
de maximizar las condiciones propias de la org para tratar de enfrentar las amenazas.
Matriz FODA clientes
El reto de las org es comprender en forma adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes
de los clientes para así generar productos que le garanticen la permanencia en el mercado.
Al realizar el análisis se detectan las áreas de oportunidad y mejora, pero por sobre todo se detectan
las desviaciones entre lo que se ofrece y lo que percibe el cliente.
Matriz FODA competencia
Existen competidores directos e indirectos, los primeros ofrecen productos idénticos para clientes
con mismas características, los segundos, son los que ofrecen productos sustitutos, pero a un
universo general de clientes.
El análisis consiste en aprovechar con alguna falencia o punto débil por parte de la competencia. Se
parte de la recopilación de datos del mercado sobre las org competidoras y el producto que ofrecen.
Muchas veces a partir de este análisis, surge la necesidad de aliarse con algún competidor.
Debe constituirse en una práctica permanente.
Matriz FODA proveedores
Caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que existen en el mercado con el fin de
seleccionar las mejores opciones entre los proveedores.
Ventajas del análisis FODA
Es sencilla, rápida y fácil de comprender, adaptable a cualquier disciplina.
Tiene un costo reducido, es de uso frecuente.
Mediante este análisis, se pueden determinar las posibilidades reales que tiene la org para lograr los
objetivos que se había fijado inicialmente. Su finalidad es el ordenamiento de cierta ventaja
competitiva para perdurar en el tiempo.
Desventajas del análisis FODA
- Ofrece una visión instantánea de la situación de la org, pero la org se desempeña mejor
cuando toma en cuenta un entorno estratégico que está en un cambio continuo.
 - No es un análisis integral, por lo tanto, existen variables que pueden ser importantes para
la org y puede que no se hayan tomado en cuenta.
- No permite jerarquizar las diferentes variables en función de su importancia.
En resumen, no es un método apto para generar estrategias a largo plazo.
Metodologías estratégicas competitivas

 Coopetición: cooperar entre organizaciones para luego salir a competir en el mercado. Por
ejemplo; en su momento bodafone y telefónica en España que cooperan en redes y compiten
en el mercado.
 Complementación: para que exista un servicio en el mercado debe existir otro antes. Por
ejemplo, hardware y software.
 Grupos de poder: cuando las organizaciones se juntan para ejercer presión social, por
ejemplo, la cooperación entre Greenpeace y Vidas silvestres.
 Lobbies: no están permitidos en Argentina y pueden generar cambios en la normativa de un
país.
Metodología del análisis de los escenarios estratégicos
Analiza la realidad de la org, particionándola en tres grupos de tablas: tablas de variables
macroeconómicas, microeconómicas y las variables propias de la org.
Es un sistema que se ´puede proyectar a mediano y largo plazo o en lo coyuntural.
Permite tomar datos del entorno y vincularlos con las variables propias de la org.

 Tablas macroeconómicas: realidad de nuestro país. Se informa a través de diarios, revistas,

noticieros, etc.
Su escenario Político legal, político económico, político financiero, gremial sindical,
tecnológico y socio cultural.
 Tablas microeconómicas: la realidad que rodea a la org al mismo tiempo la posición de la
empresa al respecto.
Mercado, competidores, clientes, proveedores, substitutos.
 Tablas de la org: las variables que están relacionadas directamente con la empresa.
Dirección general, organización y estructura, calidad y valor, finanzas, comercialización, capital
humano, producción, costos.

Conclusión

Diferencias con el FODA

- Permite jerarquizar las estrategias a partir de la jerarquización de las variables.

- El análisis es integral del entorno respecto a la org, logrando realizar un vínculo entre la misma y su
entorno.
- No solo permite realizar un análisis estático, sino que permite realizar proyecciones, de manera
que se puede obtener un horizonte temporal ampliado.
INVESTIGACION DEL MERCADO

¿Qué es y para qué sirve? Sirve para recaudar información.

Proceso
-Inteligencia comercial
-Información brindada por sistemas internos.
-Investigación de mercado.
Formas de generar información:
Fuentes primarias: fuentes directas pueden ser a través de observación (de todo tipo).
Fuentes secundarias: lo que pasó en algún caso similar.
Tipos de información de mercado

-Exploratoria: lo que menos tiempo y recursos lleva.

-Concluyente: hipótesis dadas, pueden ser;
Descriptivas: cuento un caso, simulación.

Causal: buscan vincular variables dependientes e independientes. Las independientes son las causas y las
dependientes los efectos de esas causas.

-Monitoreo de desempeño: si se dan los resultados y el impacto esperado del mercado.

- Informe: toda investigación de mercado tiene que terminar con un informe. Se definiría, la clasificación,
tabulación, análisis del entorno.
Requisitos en una investigación de mercado:

 Sistematicidad: el proyecto de investigación debe ser organizado, determinando con anterioridad que
información se requiere, para determinar qué datos se necesitan, como se obtendrán y de qué manera
se tabularan y analizaran.
 Objetividad: se busca que tanto la recolección de datos, como su tabulación y análisis, sean neutrales,
de manera que se disminuyan los sesgos de su realización.
 Información: del proceso de tabulación y análisis debería surgir la información necesaria y en el
tiempo oportuno.
 Toma de decisiones: gracias a la información obtenida, se pueden tomar decisiones.

Comunicación interna y externa org como subsistema y su gestión de riesgo

LA COMUNICACIÓN

EL LENGUAJE

Es un código que entiende todo individuo que pertenece a esa comunidad lingüística. Le permite al individuo
expresar y comprender ideas, pensamientos, sentimientos, conocimientos y actividades.

Al hablar de creación de sentido lo que se quiere decir es que es el lenguaje el que hace posible actualizar
ideas, actitudes o emociones del emisor del mensaje.
Entonces, el lenguaje es el medio por el cual se crea el sentido del mundo de una comunidad, se modifica y se
desarrolla.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Procesos de comunicación

 Verbal:
 Escrita:
 No escrita: no es planeado y se transmite aun sin intención de hacerlo.

Canal de transmisión: hay que ser consciente de que pueden existir ruidos (limitantes), por ejemplo, ruidos
físicos (un taladra, etc.), también existen ruidos psicológicos que tienen que ver con el destinatario todo
aquello que implica mapas mentales que tiene construido en su cabeza quien va a recibir el mensaje (el mismo
sabe que tal vez recibirá ciertos mensajes, por ejemplo, sacar una hoja para hacer un examen en el aula).
Ruidos fisiológicos que son propios del receptor que son problemas que puede tener en ese momento por
ejemplo un dolor de cabeza del receptor. Ruidos de codificación que tienen que ver con el tipo de mensaje que
elijo dar, la inteligencia interpersonal por ejemplo cuando alguien hace gestos e interpretamos que algo le
pasa a una persona.

Cuando el emisor va a emitir un mensaje, previo debe tomar medidas para que el receptor responda como la
espera.

“Teoría de los ruidos asegura las pautas de calidad a seguir para que el mensaje no se altere”.

Existen dos tipos de comunicación:

 Mensaje unidireccional: emitir ordenes, de una vía. En este mensaje el emisor se asegura de enviar el
msj fijándose como, cuando y donde y realizar las acciones para que llegue sin alteraciones al receptor,
pero eso no quiere decir que el emisor se asegura resultados, el mensaje llega al receptor, pero no se
sabe cómo éste actuará. Lo único que se asegura el emisor es una acción rápida. Por ejemplo, ante una
emergencia donde prima el tiempo, acción inmediata. Por ejemplo, al exclamar fuerte “fuego”.
 Mensaje bidireccional: cuando el emisor se puede tomar el tiempo de esperar la respuesta del
receptor. Se elige por ejemplo que canal usar, es cuando el receptor se transforma también en emisor,
donde hay feedback. Acciones pretendidas. Se busca asegurar que se entienda el msj para que
desemboque en una acción esperada por el emisor para no perder tiempo, eficiencia, etc.

Condicionantes de la personalidad

Percepción--- motivación------- aprendizaje

Hay herramientas de la comunicación que nos permiten enviar un mensaje en la organización.

Para planificar la comunicación en las organizaciones se debe planificar (comunicación escrita verbal y no
verbal).
Escrita: lo estratégico, las normas, es lo más formal de todo. No hay que dejarse engañar y tener cuidado con
lo que se deja por escrito. La codificación (utilizar el lenguaje escrito con intencionalidad), ver donde se coloca
cada coma, transmitir un mensaje claro.

Comunicación organizacional

Se distinguen comunicación interna y externa, aunque ambas deben ser planificadas.

El objetivo es que no existan vacíos (rumores). Esta planificación debe ser coherente.

Escrito: es lo más formal de todo, la comunicación escrita, lo estratégico, las normas. No hay que dejarse
engañar y tener cuidado con lo que se deja por escrito. La codificación (utilizar el lenguaje escrito con
intencionalidad), quien maneja el vocabulario y lenguaje puede influenciar a quienes no lo manejan. Se debe
transmitir un mensaje claro. Por ejemplo, contratos y que se transmita lo que se quiera transmitir.

Proceso de comunicación

La comunicación es una herramienta de gestión porque sirve para afianzar la identidad. Una clara
comunicación me va a permitir una clara visión de la organización.

 paradigma lingüístico: el significado de las palabras en un contexto dado y en un entorno socio-

cultural dado. una palabra en distintos contextos tiene diferentes significados. Como estructuro una
frase, una lógica entre lo que se dice y se hace.
 contexto cultural: cultura.
 sintagma: como estructuro la frase. Sí es una orden o si espero respuesta. Qué se pretende y cómo.

Semiología del texto

Kinesia: todo lo que transmito a través de los gestos y vestimenta. Por ejemplo “cuando un es niño y acaba de
mentir, se tapa la boca (involuntario), o muletillas gestuales (indicios)”, Estudia el discurso gestual en el seno
de la vida social.

Proexia: utilización (posición relativa), de espacios y objetos. Estudia las relaciones actitudinales expresadas en
la distribución espacial de personas, objetos y mobiliario.

-Espacios: por ejemplo, espacio íntimo, en ciertos círculos es importante.

-Objetos: por ejemplo, cuando quiero trabajar en quipo utilizo mesa redonda y no rectangular donde hay
alguien en la cabecera.

Paralingüística: estudia el conjunto de signos fonéticos que expresan actitudes, tales como los silencios, las
onomatopeyas, la reiteración, las variaciones en el tono de voz, las variaciones en el volumen de la voz, las
variaciones en el ritmo del habla y en y en la velocidad. modulación que utilizo en el lenguaje oral. Por
ejemplo, hablar monótonamente y alzar la voz de repente (relieve elocutivo). Utilización de los silencios
Modalidades mediante las cuales el uso del lenguaje influye en el resultado del proceso comunicacional

 el poder de persuasión que tiene la creación de metáforas.

 el funcionamiento del lenguaje como “paradigma” y “sintagma”

ESTRUCTURA Y DISEÑO

Estructuras formales: planificadas y formalizadas por la cúspide estratégica.

Estructuras informales:

Brown desde el enfoque estructuralista distingue entre las organizaciones informales:

- Formal: en los manuales, lo planificado.

- Presunta: lo que creo que existe.
- Existente: lo real y que hay.
- Requerida: lo ideal para cumplir las metas y ser eficiente.

Según Simon se debe estructurar en una pirámide formal y jerarquización .

Cúspide estratégica: donde se planifica (arriba)

Administrativo: lineamientos generales, en este estrato se difundirá al resto de la pirámide (medio)

Operativo: debajo de todo en la pirámide.

Según Mintzberg el modelo de estructura de la organización es a través del hongo.

Cúspide estratégica: es donde se encuentran los individuos responsables del cuidado general de la
organización, son quienes elaboran las estrategias, los encargados de lograr que todos los individuos de la
organización compartan la misma Visión, Misión y Valores. También son los responsables de lograr que los
individuos miembros de la organización se identifiquen con ella, a la vez de satisfacer las necesidades de
aquellos que la controlan o tienen poder sobre ella.

Línea media: es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Al descender a lo largo de la
cadena de autoridad, las tareas cambian su orientación, se transforman en más detalladas y elaboradas
(menos abstractas y globales); se centran en la corriente de trabajo.

Núcleo operativo: es donde se encuentran los individuos que llevan a cabo el trabajo básico, relacionado
directamente con el proceso productivo de un bien o con el proceso para la prestación de un servicio. El
núcleo operativo es donde se realiza la producción o la prestación del servicio esencial para que la
organización perdure. En general las diferentes tareas que se realizan pueden llegar a ser reiteradas, y admiten
la estandarización. Las decisiones que se tomen en este nivel afectarán al producto/servicio final.
Tecnoestructura: Es donde se encuentran los individuos y equipos de individuos que realizan los análisis
necesarios para lograr la estandarización de:
a. Las habilidades y conocimientos de los individuos que conforman la organización en sus diferentes estratos.
b. Los procesos de trabajo.
c. Los resultados a obtener como producto de la realización de las diferentes actividades.
Es donde se encuentran los analistas de planeamiento y control, los capacitadores, etc. es decir, el conjunto de
técnicos o profesionales.

Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales, y que están por fuera de la
línea de trabajo en línea. Apoyan a la organización fuera de la línea de producción. Están fuera de la línea de la
jerarquía de autoridad
Ideología: Sistema de creencias compartidas, propias de la organización, que la hacen única y distinta a otras
organizaciones
Al hongo Mintzberg le suma los Mecanismos de coordinación:

 Adaptación o Ajuste Mutuo: la coordinación se logra a través de una comunicación informal. Se

caracteriza por existir una alta interacción entre los individuos y por no requerir de una jerarquía
superior para coordinar las tareas, sino que el control y poder de coordinación recae sobre quien
realiza las tareas. Cuando las circunstancias son difíciles este tipo de mecanismo reacciona con
rapidez.
 Supervisión Directa: la coordinación se logra cuando un individuo asume la responsabilidad por el
resultado del trabajo de otro/s individuo/s; emitiendo órdenes, instrucciones y supervisando las
acciones de sus subordinados.
En este tipo de coordinación adquiere relevancia la figura del líder y se debería analizar el tipo de
liderazgo que ejercen para motivar al personal.
 Normalización o Estandarización de los Procesos de Trabajo: la coordinación se logra a través de
especificar o programar los contenidos de los trabajos. Se regula mediante normas escritas que
estandarizan los contenidos de los procesos de trabajo (la secuencia de pasos a desarrollar).
Estas normas, reglas y procedimientos que establecen el “cómo” ha de realizarse las tareas, son
elaborados por la tecnoestructura.

 Normalización de los Resultados o de los Productos/Servicios o Out Puts: se logra la coordinación

especificando los atributos del resultado del trabajo
Se constituye de un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de una actividad
(aclara “qué” debe hacerse). Estas normas se originan en la tecnoestructura.
 Normalización de las Habilidades o Destrezas: la coordinación se logra al explicitar y
preestablecer los conocimientos, las habilidades o destrezas requeridas para el desarrollo de las
diferentes actividades de los diferentes puestos.
Estas habilidades son adquiridas por los individuos fuera de la organización y cuando ingresan a
ella, ya poseen determinados conocimientos, habilidades y destrezas. Adquiere relevancia el
 proceso de selección de personal, ya que está preestablecido el perfil de los aspirantes (se
determina “quién” es el más apto para el desarrollo de determinadas tareas).
 Normalización de las Normas o Reglas: son las reglas que afectan a las actividades las que se
controlan, por lo general el control se realiza a nivel global, es decir a nivel de toda la organización
en su conjunto.
Adquiere relevancia la cultura, ya que se busca que todo el personal funcione de acuerdo con el
mismo conjunto de doctrinas

REQUISITOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIÓN

 Efectividad: llegar al resultado en condiciones normales (reales, no eficaz). Hacer la estructura lo

más económica posible.
 Calidad: lo que se ve de los resultados del entorno.
 Eficiencia: parámetros éticos y morales, que no vaya por fuera de los valores de la sociedad.
 Transparencia: parámetros éticos y morales, que no vaya por fuera de los valores de la sociedad.
 Creación de valor: Tiene que ver con la imagen que da la organización hacia afuera.

Esquema de los 7 círculos

Las soluciones a los problemas organizacionales que invocan solo a la estructura rara vez son adecuados.
Porque no pueden explicar porque las organizaciones no se adaptan con facilidad a los cambios. Este esquema
persigue el objetivo de transmitir la noción de interconectabilidad de las variables, es idea que, si se logran
avances significativos en un área, se impulsará necesariamente el avance en otras áreas. No existe un punto de
partida en el diagrama, pero si se percibe que las variables no solo están relacionadas, sino que son
interdependientes. DEL ANALISIS DE LOS 7 CIRCULOS O 7 ESES SURGE LA BASE DEL PROCESO DE
PLANIFICACION.

(1) Estructura. (Estructure). Constituye al conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas
tareas, coordinando las mismas. Es decir que abarca:
a. La diferenciación de las tareas.
b. La integración de las tareas.
Son todas aquellas acciones planeadas por la organización en respuesta a, o como anticipación, a los cambios
en el contexto.

(2) Estrategia. (Strategy). Se trata de todas aquellas acciones realizadas por una organización que intentan
anticipar cambios y prever los caminos a seguir.
Representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición relativa en el mercado. La estructura
sigue a la estrategia, es la base de la sabiduría organizacional

(3) Sistemas. (Systems). Referencia a todos los procedimientos formales e informales que son necesarios para
el normal funcionamiento de la organización.
(4) Habilidades. (Skills). Hace referencia a los atributos de la organización y de los individuos que la componen,
éstos deberían ser explotados a tiempo a la vez que deben poder modificarse, si así se requiere.
Permite captar los atributos particulares de una organización. Ante los cambios, con frecuencia se requiere
incorporar nuevas habilidades, esta necesidad de captación de capacidades extraordinarias se pierden si se
cambia de estrategia o de configuración estructural, es importante desmantelar las habilidades a sustituir para
agregar una nueva.

(5) Estilo. (Style). Define la manera de proceder de la organización, que se refleja en la manera de actuar de
sus miembros (cultura, creencias, valores).
La personalidad influye en el comportamiento simbólico o estilo de los individuos y de la organización.

(6) Personal de Apoyo. (Staff). Está integrado por los individuos que trabajan en la organización. Éstos son el
aglutinante que la mantiene unida.
Los individuos son una fuente de recursos que debe ser desarrollada, protegida y debidamente ubicada.

(7) Metas Subordinantes. (Shared Values). Son los conceptos que sirven de guía para definir los objetivos
fundamentales de la organización. Se trata de la Visión y la Misión.
Son el conjunto de aspiraciones que van más allá de la declaración convencional de los objetivos. Son ideas
fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla una organización, son sus valores principales, son las
nociones generales del ápice estratégico.

Círculos Soft: estrategia, sistemas, estructura, fácil de modificar.

Círculos hard: personal, estilo, metas subordinantes, es difícil de modificar.

ORGANIGRAMAS: modelización de la estructura formal realizada por la cúspide jerárquica. Enfoque

netamente mecanicista, que puede reflejar la realidad o no.

deben cumplir tres requisitos básicos:

Precisión: los órganos de la organización y sus interrelaciones deben representarse claramente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y evidenciando las relaciones de dependencia entre ellos.

Vigencia: deben reflejar la situación presente, si es necesario deben ser actualizados; por esto siempre se
aconseja que en margen inferior derecho se coloque la fecha de actualización, así como también el nombre de
la unidad responsable de su elaboración.

Uniformidad: para facilitar la interpretación del organigrama es conveniente uniformar el empleo de la

simbología de su diseño.

Organigrafico: esquematización creativa, el único requisito es que quede evidenciado a que se dedica la
organización, su identidad.
Para diseñar la estructura hay que tener en cuenta 4 parámetros:

1) PUESTOS DE TRABAJO: para aquellas tareas necesarias que deben llevarse a cabo.

Especialización del trabajo a) número de tareas: a mayor cantidad de tareas menor especialización.

b) Especialización: menos tareas.

b.1) Horizontal: más difícil de controlar, no se delegan decisiones. Ensanchando cantidad de empleados. Ejemplo:
empleado que realiza todo el proceso de cobranzas.

b.2) Vertical: conjunto disímil de tareas, des jerarquizar, ceder poder verticalmente. Por ejemplo, en el proceso de
cobranzas donde existe un gerente de cobranzas, un agente de cuenta, y un registrador de cobros.

2) SUPERESTRUCTURA: formas de agrupación de trabajo, de los puestos ya diseñados en el punto 1.

Unidades, departamentos: Los criterios que utilizaré para agrupar.

Criterio de diferenciación por departamentalización

-Funcional: favorece la especialización del trabajador.

-Mercado: responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a las demandas de consumo; esto se
da en mayor medida cuando más diversificados son los mercados.

-Mixta: es la combinación de ambas

El criterio de diferenciación por departamentalización puede ser por región, por mercado o por función. Una
vez que tengo definido el criterio defino los dos siguientes.

3) ENCADENAMIENTOS LATERALES: cómo puedo coordinar cuando los mecanismos no me son

funcionales.

Dispositivos de enlace

a. Estimulo o adaptación mutua: organizaciones con cierta formalización.

b. Posiciones enlace:
1. Dentro de las unidades
2. Entre las unidades
c. Grupos de trabajo
d. Administradores integradores.: tienen autoridad formal.
1. Temporales:
2. Permanentes:
4) AMBIENTE DE CONTROL Y AUTORIDAD  estandarizar
a. Control/ desempeño
b. Planeamiento acciones
PRESUPUESTO: es elaborado por los mandos medios, lo ejecuta el núcleo de operaciones y lo controla la
cúspide estratégica que es quién lo aprueba y el nivel de mando medio.

Presupuestos  nexo  objetivos: controlar

 evaluación: cómo voy a evaluar la decisión, la toma de valores, medios

autorizados por la cúspide estratégica.

Proceso presupuestario fases

Tipos de presupuestos

-Presupuestos parciales: en el nivel de lo que se necesite y midiendo en termino numéricos.

Salidas presupuestarias

-Presupuesto financiero: liquidez, cash Flow. Pronóstico de los posibles ingresos y egresos de fondos durante
un periodo de tiempo determinado

-Presupuesto económico: o estado de resultados proyectado: pronostico de los resultados que se estiman para
el periodo presupuestado.

-Presupuesto proyectado: situación patrimonial prevista como consecuencia de las operaciones

presupuestadas, al final del periodo considerado.

PLANEAMIENTO Y CONTROL

Operación  Captación de datos *(1)  Procesamiento

*(1) Procesarlos de manera que nos den información.

Sistema contable: nos permite tomar información de lo que ya pasó. Normas y procedimientos (confiable,
pertinente en el tiempo y a la realidad). Debe estar disponible, útil para la toma de decisiones.

Registración: comprobante  subdiario registro primario

Sistema contable puede ser:

a. Centralizado: se produce un movimiento y se lo vuelva ya en el diario general y mayores.

b. Descentralizado: libros auxiliares, subdiarios que tienen un manual de control asociado que refleje la
realidad y cumple requerimientos contables.

Sistema presupuestario: pasado a través del sistema contable.

3 momentos en todo registro:

a. Momento anterior a la registración: cuando se toman las decisiones de cómo se llevará a cabo el
registro. Pautas claras para imputar cada cuenta.
b. Registración propiamente dicha: movimiento de la operación, reflejo (cuentas definen el plan de
cuenta).
c. Post registración:
PLAN DE ACCION: responde a la estrategia, quienes intervienen en un procesamiento y cuando van a
intervenir con metas que responden al Plan estratégico, son los instructivos de trabajo (paso a paso en el
tiempo, materiales necesarios y cuánto tiempo y dinero insumirán esos pasos), esto se puede esquematizar en
un Diagrama de Pert.
Expectativas: lo que espero en función de cierta realidad, la probabilidad de ocurrencia (si estoy casi segura de
que ocurra, seguro va a ocurrir).
Calidad: no es solamente cubrir una necesidad, sino cubrir expectativas. Si nunca se cumplen las expectativas
nunca se cumplirá la calidad.
Para cubrir la satisfacción debo recurrir a las características del producto. También debo recurrir a las
diferencias (errores en la producción).
-Cultura organizacional
- Factor humano
- Expectativa del cliente
- Sistemas de comunicación eficientes.
Calidad en las organizaciones desde 1920
1° generación: que el producto salga al entorno sin ninguna deficiencia, cultura con tolerancia al error.

2° generación: la calidad se autocontrola. La calidad ya no se enfoca en el producto, sino en el proceso.

3° generación: cumplir expectativas, tengo contacto con el cliente y no se engloba a toda la organización.

4° generación: calidad total, se engloba a toda la organización en el proceso de calidad (todo debe ser llevado
a cabo bien desde el principio hasta el final). Toma fuerza el enfoque sistémico, se gestionará bien la calidad si
se concibe a la organización como un sistema abierto (un todo), se tratará de hacer las cosas bien desde el
principio. El sistema deberá estar pensado de manera tal que las personas controlen cada proceso y buscando
un paso más ya que la calidad nunca se alcanza.

“SE DEBE GARANTIZAR CALIDAD Y EFICACIA”.

PRIMERA GENERACIÓN La calidad es una Orientación al producto

La calidad se controla herramienta
SEGUNDA GENERACIÓN La calidad es una Orientación al proceso
La calidad se autocontrola herramienta
TERCERA GENERACIÓN La calidad es la estrategia Orientación al cliente
La calidad se asegura de la organización
CUARTA GENERACIÓN La Mejora continua de los Orientación a la mejora de
calidad se gestiona productos y/o servicios todas las actividades de la

CONTROL DE CALIDAD

concebir un sistema eficaz que coordine los esfuerzos de distintos grupos de la organización para la
integración del desarrollo, el mantenimiento y la superación de la calidad, con el objeto de lograr la
satisfacción del consumidor, al costo más económico.
Ciclo de mejora
Implican que a partir de la planificación de lo que se debe hacer, se ejecutan las acciones planificadas. Sobre
esto se realiza el control y seguimiento del cumplimiento de los objetivos fijados, y en caso de detectar
desviaciones se toman las acciones pertinentes para eliminar dichas desviaciones.
Para poder gestionar cualquier cosa tengo que controlarlo y para ello tengo que poder medirlo (unidad de
medida).

CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA (método de las 6 S).

Six sigma: es una metodología que busca minimizar el error y a ese error lo cuantifica. Baja desde la cúspide
estratégica y busca instalarse en la cultura. Es solo valido en las organizaciones con fines de lucro por la
maximización de beneficios.
-Definir
-Medir
-Analizar: las desviaciones
-Implementar
-Controlar
Nivel de calidad Six sigma: 3,4 defectos por cada millo de oportunidades/ eventos.
Costos de calidad
CALIDAD: tiempo y dinero, pueden ser:
- De prevención: son los costos que se originan por desarrollar un plan de calidad, el cual puede
existir al margen de la presencia de fallas de fabricación. El objetivo es prevenir problemas
tratando de que no se cometan errores. Desde un punto de vista financiero no constituyen un
costo sino una inversión.

- De evaluación: son los vinculados con las tareas de evaluación y/o de control. Comprende los
costos para determinar si los productos o servicios, y la auditoría del proceso concuerdan con los
criterios y procedimientos establecidos

MALA CALIDAD: lo que se debe evitar, no buscados por la empresa, son la sumatoria de dos conceptos; los
costos incurridos más los ingresos no percibidos. A su vez, según el momento en que el cliente pueda percibir
o no la falta de calidad, estos costos pueden ser originados por:

- Deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores o defectos ocasionados en los
productos o servicios por las distintas actividades realizadas en la organización y que no son
percibidos por el cliente. Generalmente, son detectados con anterioridad a su entrega al cliente.
Costo de proceso que generará una registración contable y por lo tanto costo financiero.

- Deficiencias externas: son los costos originados también por errores o defectos, pero con
percepción por parte del cliente. Generalmente son detectados con posterioridad a la entrega del
productos o servicio al cliente. Es lo que se llama perdida de mercado donde se estima que por
cada cliente que expresa disconformidad hay die que no lo expresan y hay cuarenta personas que
no probarán el producto, mala reputación.
Es importante gestionar bien las quejas: debe ser fácil quejarse, poder poner sugerencias, en síntesis, tener un
buen sistema de quejas, la ausencia de estas no significa que se esté haciendo todo bien, más bien que existen
deficiencias en la comunicación.

NORMAS ISO 9000

Se designa a una familia de Normas de aseguramiento de la Calidad. Son una serie de normas básicas y
genéricas que definen las bases de un Sistema de Gestión de la Calidad. Se busca cuando le conviene a la
organización, por ejemplo: cuando se exporta es obligatorio o cuando un cliente esta certificado y lo exige.
(NO ES OBLIGATORIO), se puede optar por hacer o no.

- Homologación: es obligatorio, normas iram en nuestro país. A través de las normas ISO 9000.

Familia de normas ISO 9000:2000

ISO 9000: son el conjunto de definiciones de las normas – Definiciones y Vocabulario. Se estandariza el
significado de cada palabra para asegurar que exista una única interpretación.
ISO 9001: son las normas que certifican la calidad de los procedimientos utilizados en la empresa – Requisitos
para un Sistema de Gestión de la Calidad. Certificación de procesos y NO productos, tienen costos en dólares.
ISO 9004: son las normas de calidad total – es una guía para la mejora continua.

- Certificar: una tercera parte testifica la conformidad de un producto, proceso o servicio con una o
varias normas o especificaciones. La Certificación ISO 9001:2000 es un mecanismo voluntario; la
empresa puede acudir a él en el momento que lo desee y puede certificarse con el Organismo que
desee.

PIRAMIDE DOCUMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD

LOS 3 NIVELES QUE LA COMPONEN:

La pirámide asegura que:

a. Que en cada lugar existan los documentos precisos para operar

(distribución individualizada según las necesidades de cada
puesto, área o departamento).
b. Que la actualización de los documentos sea sumamente ágil, al
poderse realizar de modo individual
¿Qué es el cambio? Pasar de un estado a otro.
En las organizaciones el cambio no puede ser esporádico, deber ser de enfoque REACTIVO a enfoque
PROACTIVO del CAMBIO. El ideal es desterrar el cambio caótico por un cambio planificado, dosificándolo en
pequeñas etapas.
En el contexto organizacional y desde un enfoque sistémico, alterar algo implica analizar la repercusión de
dicha alteración en todo el sistema. Existen dos caminos a seguir para implementar cambio:
1) El cambio planeado: donde se orientan los procesos de transformación como resultado de un estudio
profundo de la situación en toda su complejidad, y se realizan ajustes graduales planificados.
2) El concepto de cambio súbito: donde se hace referencia a la capacidad de la organización para
responder con rapidez y mínima planificación a situaciones inesperadas que pudieran presentarse.

Causas del cambio:

- Presiones externas: de afuera de la organización, son por ejemplo las nuevas tendencias de los
mercados, los nuevos hábitos de consumo, las nuevas necesidades, loa nuevos competidores, la
evolución de la sociedad a otro tipo de vida, la tendencia a la eco sostenibilidad, etc. Por ser
 variables que la organización no puede manejar tiene que generar mecanismos que le permitan
hacerle frente o bien transformarlas en oportunidades a ser aprovechadas.
- Presiones internas: inherentes al individuo. Estas presiones pueden estar ligadas al desarrollo de la
organización, a los cambios de estrategias o de estructuras o de procesos, y otras circunstancias
que le son propias a la organización. Variables internas sobre las cuales se tiene un completo
dominio, por lo que el margen de acción es mucho más amplio y se puede planificar en detalle el
nivel de profundidad del cambio a implementar.

Un proceso de cambio en una organización involucra a todos los componentes que hacen a la organización. Lo
difícil es cambiar la CULTURA porque se crea presión sobre los individuos.
En todo cambio debe existir alguien que lidere el cambio, un “facilitador del cambio”, alguien que tenga
legitimación dentro de la organización porque deberá trabajar sobre la “motivación” de los individuos (buen
comunicador), para que el cambio sea aceptado, fomentando la participación de los individuos en el mismo.
Tipos de cambios lo ideal es que sea sistemático.

 Adaptativo: adecuación, variar algo mínimo como reacción a una presión externa, no se alteran
relaciones de poder y si se llegara a alterar sería mínimo. Se dan cuando la organización se ve obligada
a la transformación como forma de respuesta a algún suceso externo.
Es un cambio que genera un crecimiento, implica una mejora cualitativa o cuantitativa de algo que ya
existe, sin cambiar el tipo de actividad ni los conceptos fundamentales.

 Este tipo de cambio representa un crecimiento con una reafirmación de la identidad. La mayor parte
de las personas afectadas, continúan ocupando las mismas posiciones dentro de la organización y
mantienen las mismas responsabilidades.

 Transición: puedo redefinir perfiles y puestos de trabajo, pero las bases culturales quedan intactas
(cambios no profundos). Este tipo de cambio implica una nueva estructura construida sobre los
mismos conceptos básicos existentes en la situación anterior. Cambia la estructura, pero los
conceptos fundamentales se mantienen.
En estos casos los afectados deben abandonar sus posiciones, responsabilidades y necesitan adaptarse
a una situación diferente, con otra morfología, otras relaciones, otras responsabilidades y otro rango
de privilegios.
se trata de un proceso que engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la
organización, replanteo de la misión y de la estrategia.

 Transformador o revolucionario: pensar en la organización de nuevo. Cambio que engloba a toda la

organización en consecuencia genera incertidumbre. Es una completa transfiguración de toda la
organización. Al realizarse este cambio, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía
asumido como lo que era “bueno”, “acertado” y “autentico”. se trata de un proceso que engloba todo
y comporta una importante modificación de la cultura de la organización, replanteo de la misión y de
la estrategia. EN ESTOS CASOS EL CAMBIO LLEVA AL CUSTIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN COMO
TAL.

 No cambio: el hecho de optar por no cambiar, aunque con esto se llegue al final del ciclo de la
organización, con su posterior desaparición.

4 FASES EN EL PROCESO DE CAMBIO

 NEGACION: La negación es un mecanismo de defensa ante la incertidumbre y el peligro latente de
afectar una situación de confort y seguridad. Es un intento de evitar el cambio ignorándolo, con la
creencia de que si se ignora éste desaparecerá. Pero en lugar de desaparecer, el posponerlo agrava la
situación.
Esta etapa se supera compartiendo información sobre el cambio, profundizar los procesos de
comunicación para clarificar la situación y responder las preguntas que puedan surgir, los agentes o
facilitadores el cambio ayudan a las personas a romper sus propias barreras para que enfrenten sus
miedos e inseguridades. La premisa fundamental es informar.
  RESISTENCIA: es cuando aparece la inconformidad, se pone de manifiesto el disgusto y la actitud
defensiva por el temor al futuro incierto. En esta fase se ejercita todo tipo de acción para impedir el
cambio, resistiéndolo tanto como sea posible. Es una característica de esta etapa la sensación de
pérdida de poder, estatus, confort, territorio, relaciones, antigüedad y experiencia. Los individuos se
sienten expuestos.
Esta etapa se supera escuchando a los individuos, responder con empatía y aplicar la inteligencia emocional
tratando de crear un clima adecuado o mejorando el existente.

 EXPLORACION: Cuando persiste la situación y el cambio ya se presenta como inevitable Se trata de una
transición entre percibir el cambio como una amenaza y verlo como una oportunidad. Es una fase en la
que se libera mucha energía que es necesario que sea canalizada y enfocada. Las personas cambian de
la contemplación al análisis crítico.
Esta etapa se supera con el agente o facilitador del cambio que debe, brindar capacitación permanente,
manteniendo claras las prioridades que requiere el proceso del cambio. Las estrategias a aplicar en esta fase
son: involucrase y alentar la solución de problemas, dar lugar a la creatividad y la toma de riesgos, fomentar el
trabajo en equipo, establecer metas de corto plazo que ayuden a centrarse en las prioridades, proveer el
desarrollo de habilidades para la nueva forma de trabajar.

 COMPROMISO: comienza cuando se perciben las oportunidades que el cambio brinda, se elige aceptar
el cambio y aparece el compromiso personal para hacer posible el cambio. El individuo ha logrado
analizar racionalmente la situación, la ha comprendido y finalmente se ha adaptado. SE le comunican
los objetivos de largo alcance.
Las estrategias de facilitación en esta etapa son: mirar hacia el futuro a partir del planteo de objetivos de largo
plazo, establecer espacios y tiempos para que se compartan experiencias entre los individuos involucrados en
el proceso, solicitar que los individuos comprometidos ayuden a los que aún no han llegado a este estadio

Facilitadores del cambio

Los facilitadores o agentes del cambio son verdaderos líderes impulsores del cambio, son capaces de
desarrollar en la organización las acciones, actitudes y procesos que permitirán realizar las transformaciones
requeridas de una forma proactiva, trabajando en toda la gama de aspectos necesarios para logarlo. son
quienes crearán un clima favorable para el cambio de manera que las personas pasen de ser simples actores a
ser protagonistas que colaboran a concretar la transformación.
La existencia de líderes fuertes en la organización se hace aún más deseable en situaciones de crisis ya serán
los que asumirán el rol de agente del cambio o facilitador.

No existe ningún proceso de cambio organizacional exitoso que se desarrolle sin un líder a cargo que realice
una adecuada gestión.

Para ser un exitoso facilitador del cambio, se deben contar con determinadas competencias inherentes al rol
que se cumple.
 Facilitador externo: el individuo que asuma el papel de facilitador sea externo a la organización
(consultores, etc.), éstos serán prácticamente empleados temporales con experiencia y conocimientos
específicos en el tema, y que tendrán la ventaja de no exponerse ante la organización por las presiones
de la jerarquía institucional.
 Facilitador interno: son individuos con conocimientos sobre la organización y con conocimientos
específicos sobre el cambio, en estos casos será importante que sean legitimados en su liderazgo).
 Combinación de ambos facilitadores: Cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, por ello suele
ocurrir que se opte por una combinación interno-externo (uno con conocimiento sobre la organización
en conjunto con otro que posee los conocimientos específicos sobre la problemática de la gestión del
cambio) donde las fuerzas de uno complementan y suple las debilidades del otro. No obstante, hay
que comprobar la legitimidad de ambos facilitadores.
Si se trae alguien externo se corre el riesgo de que no conozca a la organización y si el facilitador es
alguien interno puede ocurrir que los individuos no lo vean como líder y no lo respeten o legitimen.
 GESTION DE UN PROCESO DE CAMBIO SEGÚN VASQUEZ
1. DEFINIR LA VISION: será la guía para el cambio.
2. MOVILIZAR EL CAMBIO: toda la Organización se pone en marcha para el cambio, lograr la
adhesión.
3. ORGANIZAR EL PROCESO DE CAMBIO: crear y desarrollar la estructura y mecanismos
adecuados.
4. ESTABLECER EL SISTEMA DE CONDUCCIÓN DEL CAMBIO: planificar, llevar a cabo y vigilar el
proceso de cambio.
5. MATERIALIZAR EL CAMBIO: pasar de la situación actual a la deseada.
6. HACER PARTICIPAR A TODO EL PERSONAL

PROCESO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Control interno: proceso integrado de normas y reglas, donde se busca alcanzar los resultados más
eficientemente posibles con los recursos limitados- es decir- sin derrochar recursos.
Me aseguro de que la información sea pertinente y se busca procurar cuidar los activos de la organización
a través de la previsibilidad.
“Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones
atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener específicamente tres cosas: la
eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio”.

Elementos básicos del sistema de control interno:

Comportamiento administrativo: son las técnicas tradicionales para la toma de decisiones. Establecerá
quienes son los responsables del diseño y de la normalización de procedimientos (organización y sistemas), y
también quienes deberán controlar que dichas especificaciones se cumplan (auditoría interna).
Procedimientos estándar: es el diseño de los sistemas administrativos; se especifican las prácticas y normas de
aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. La eficacia del control interno
vigente en una empresa dependerá en gran medida de dos factores a saber: la propiedad del procedimiento
establecido y du adecuada aplicación.

Capacidad del personal: la gente constituye un elemento indispensable para dar sentido a las estructuras y los
procedimientos, y se hace necesario que sea calificada y capaz de desempeñarse según el diseño previsto. Por
calificación se entiende al entrenamiento durante el ejercicio del cargo, también importan la experiencia en la
tarea a desempeñar y ciertas condiciones personales, como la iniciativa y la disposición para trabajar en
equipo. Un control interno puede ser teóricamente eficaz y estar bien diseñado, pero por defectos en su
aplicación sea por negligencia o incapacidad del personal, los resultados pueden ser contrarios a lo que se
buscaba al diseñar los procedimientos.

Sistema integrado de información: trabaja sobre el sistema comunicacional de la organización

Conjunto: reglas, procesos, herramientas (todo unificado).
Objetivo: comunicar ¿?
Conformación: integra procesos

Sistema integrado de información recoge los datos de todo lo que existe en la organización. La importancia de
tener esta información es obtener resultados eficientes, esta información la utiliza la cúspide estratégica para
alcanzar el plan estratégico y con ello la misión de la organización.
El sistema de gestión se nutre del tablero de mando, pero no es su único elemento.
Según Druker (posición neoclásica), según este autor en la toma de decisiones se debe tener en cuenta:
- Base
- Productividad
- Competencia
- Recursos

TABLERO DE MANDO INTEGRAL: es la síntesis del sistema integrado de información. Es una herramienta de la
estrategia que me resume la información más relevante de la organización. Dos patas externas que me dan
información del entorno.
Debe brindar información para cualquier usuario en cualquier momento. Toma los datos que genera el sistema
de información, los tabula, separa lo importante de lo no importante y presenta el primero. Me da alarmas
acerca de aquello que previamente determiné como una situación crítica.

Hay diferentes tipos de tableros de mando:

a) Tablero de mando operativo: permite hacer el seguimiento diario del estado de situación de un sector, área
o proceso de una organización. Este seguimiento tiene como finalidad la de poder tomar a tiempo las medidas
que corrijan (medidas correctivas) cualquier desviación respecto de los objetivos prefijados por la estrategia.
Dado que se utiliza cotidianamente brinda información operativa que siempre está disponible. Se tiene en
cuenta al usuario de la información, por lo que se utiliza un lenguaje más detallado.
b) Tablero de mando directivo: permite controlar los resultados de la organización en su conjunto a corto
plazo, habiendo definido de previamente las áreas clave y enfocándose al seguimiento de indicadores
internos. Está dirigido a la línea media, donde se toman las decisiones tácticas y su finalidad es determinar qué
áreas tienen desvíos. Brinda menos cantidad de información que el tablero de mando operativo, pero es una
información más detallada.
c) Tablero de mando estratégico: proporciona información acerca de la organización en su conjunto e
información externa o del contexto en el cual se desarrolla la organización. La finalidad brindar información
respecto al posicionamiento de la organización y a su misión y visión. En este tablero se incluyen aspectos
cualitativos y cuantitativos, de la organización y de su
entorno organizacional; se busca brindar un diagnóstico a futuro para la organización y a su vez cristalizar la
estrategia organizacional en acciones.
d) Tablero de mando integral: responde a un resumen de los tres tableros de mando mencionado; su finalidad
es la de brindar una visión integral de la organización. Dado que este tablero tiene múltiples usuarios, brinda
múltiple información.

INDICADORES: expresión que generalmente expresan una simplificación de la realidad de una forma cualitativa
y/o cuantitativa., es un indicio que nos señal algo. Son utilizados para describir un problema.
Existen en general 3 tipos de indicadores:

a. Indicadores previos o preindicadores: son aquellos que identifican antes de la ocurrencia de los hechos.
b. Indicadores concurrentes: son aquellos que se establecen por adelantado, pero evolucionan mientras
transcurre la acción, mientras se llevan a cabo las operaciones.
c. Indicadores terminales o ulteriores: son aquellos que se realizan después de terminados los hechos (son los
que menos utilidad tienen para la generación de información que agregue valor para la toma de decisiones).
Enfoques clásicos, miden el pasado.
Los cualitativos son más difíciles de medir, por ejemplo “medición del ambiente laboral”.

4 perspectivas de indicadores:

1. Perspectiva financiera. ¿Qué objetivos estratégicos es necesario alcanzar para maximizar el valor de la
organización en su contexto?
2. Perspectiva del cliente. ¿Qué necesidades de usuarios y/o clientes se deben satisfacer para alcanzar los
propios objetivos de la organización?
3. Perspectiva de los procesos internos. ¿En qué procesos se debe hacer foco para lograr la excelencia para la
satisfacción de los usuarios y/o clientes, a la vez que se satisfacen las necesidades propias de la organización?
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Con que recursos materiales y no materiales se cuenta para
alcanzar los objetivos organizacionales?
Estas cuatro perspectivas, cuando se presentan de forma equilibrada, conforman el marco para los objetivos
estratégicos, sus indicadores, sus metas y sus proyectos estratégicos. A través de ellas el tablero de mando
integral puede brindar una visión global de toda la organización
Para construir el tablero de mando integral hay que saber elegir los indicadores:
Construcción: área clave, indicador, responsable de monitoreo
Propósitos: mejorar proceso, alinear organización, desarrollar organización, implementar estrategia.
Alcance: refleja información (limitada).
Para la implantación de cualquier tablero de mando hay que necesariamente partir de los conceptos estratégicos que
hacen a la organización:
a) Fase 1. Se define lo que se busca lograr para el largo plazo, en esta fase se consideran la visión, la misión, la orientación
estratégica en función de las amenazas y oportunidad que el entorno plantea, la cadena de valor de la organización. Esto
que se espera para el largo plazo se clasifica bajo las cuatro perspectivas (Ver Anexo II). Como producto de esta fase se
definirá la base de la fase 2.
b) Fase 2. Definición de los objetivos estratégicos y de los objetivos derivados de dichos objetivos estratégicos. Se trata de
enunciados breves, claramente expresados y precisos que describen algo que se quiere lograr en el futuro, para mejorar
la diferenciación de la organización en su entorno (cumpliendo con el marco fijado por la visión, misión y valores
organizacionales). Los objetivos pueden expresarse como resultados esperados y cada objetivo estratégico tiene
asociados objetivos derivados.

Los objetivos estratégicos deben ser validados por la cúspide estratégica o por las autoridades correspondientes, los que
serán responsables de la puesta en ejecución de las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos enunciados. En
general es recomendable que existan revisiones, que pueden ser transversales a la organización incluyendo responsables
de otros sectores o áreas, respecto de los objetivos antes de poner en marcha las acciones necesarias con el objeto de
validarlos.
c) Fase 3. Diseño de mapas estratégicos que muestre cómo se mejorará la gestión estratégica de la organización, en esta
fase se requiere de mucha creatividad e imaginación para que el resultado sea estéticamente atractivo y prácticamente
de utilidad. Si se entiende a la estrategia organizacional como un conjunto de hipótesis que parten de la cúpula
estratégica, entonces dicho conjunto se puede representar de una forma integrada, sistemática y coherente que resuma
en forma gráfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los diferentes objetivos de las diferentes perspectivas.
Es decir que el mapa estratégico describirá de forma gráfica la hipótesis con la que se intenta alcanzar la visión
organizacional y todas las hipótesis vinculadas a ésta (Ver Anexo III).
d) Fase 4. Comunicación, implantación y sistematización del tablero de mando integral. En esta fase es fundamental la
divulgación de los objetivos perseguidos con la implementación del tablero de mando, es muy necesario que se
internalice que el tablero de mando es una herramienta que permite corregir desvíos y mejorar el desempeño, pero que
no se utiliza para castigar los desvíos. También durante esta fase se debe lograr la automatización de la utilización de las
mediciones, asignando la responsabilidad por el monitoreo de los indicadores a individuos concretos. Se debe lograr la
alineación de iniciativas hacia los objetivos estratégicos, de manera que los planes de acción respondan a necesidades
reales, con una secuenciación eficiente. Esta es la fase en la cual se debe lograr que toda la organización se involucre en
forma proactiva.

HERRAMIENTAS DE MEJORA
 Diagrama de Pert: causas raíces, que causa que problema.

 Diagrama de Pareto: es una técnica utilizada para clasificar la cantidad y tipo de defectos que se
presentan en un producto o servicio.
Diagrama 20-80. El 20% de las causas me causan el 80% de los problemas. Busca determinar las cosas
realmente estratégicas.

 Hoja de inspección: es una tabla donde se registran datos relacionados con la observación de
determinados eventos sujetos a observación. La recolección de datos normalmente se basa en la
observación de muestras, motivo por el cual se debe asegurar de que las muestras/observaciones sean
representativas. formulario a medida para controlar que todas las acciones se lleven a cabo.

 Histograma: grafico de barras verticales paralelas que representan la distribución de frecuencias de

fenómenos observados. La frecuencia en que ocurren determinados eventos. Se pueden ver la
frecuencia de los problemas.

 Diagrama de dispersión: voy determinando diferentes problemas y en función de eso puedo marcar
una tendencia. Que es lo que me genera los distintos problemas.

 Estratificación: separar en diferentes segmentos o estratos las causas que me llevan a la ocurrencia de
determinados eventos.