DIRECTOR ADJUNTO, J-7, ESTADO MAYOR CONJUNTO

116 LAKE VIEW PARKWAY SUFFOLK, VA 23435-2697

MENSAJE A LOS GUERREROS CONJUNTOS

Las operaciones militares, particularmente las que involucran combate, siempre han sido duras.
Sin embargo, los desafíos del ambiente operacional de hoy nos retan aún más con circunstancias
geopolíticas cada vez más complejas e interconectadas, el desvanecimiento de la línea entre
combatientes y civiles, el rápido cambio tecnológico y adversarios adaptativos que tienen un más
amplio rango de capacidades y una ventaja en el campo ideológico. Los problemas de nivel
estratégico y operacional que no pueden ser resueltos únicamente con formas y medios militares
son la norma en vez de la excepción.

En su Visión para un Enfoque Conjunto del Diseño Operacional de octubre de 2009, el General
James Mattis observa que los procesos estándar de planeamiento nos han sido útiles hasta este
punto. Sin embargo, escribió que los comandantes y Estados Mayores generalmente tienden a
usar estos procesos en forma mecánica, enfocándose en los procedimientos y detalles que a
menudo oscurecen la importancia del proceso creativo subyacente. La naturaleza compleja de los
desafíos actuales y proyectados requiere que el pensamiento crítico, la creatividad, la previsión y
la adaptabilidad—en lugar de la estricta confianza en pasos metódicos—se vuelvan rutina.

Para apoyar y mejorar el planeamiento detallado, las iniciativas relacionadas del Ejército y la
Infantería de Marina han estado explorando métodos que usan el pensamiento crítico y
pensamiento creativo para entender y describir problemas mal definidos y visualizar enfoques
generales para resolverlos. La comunidad conjunta ha estado considerando el potencial efecto
beneficioso sobre la doctrina conjunta, entrenamiento y educación militar profesional, y está
incluyendo las ideas clave relacionadas al diseño en la JP 3-0, Operaciones Conjuntas, y JP 5-0,
Planeamiento de operaciones conjuntas.

Aunque no es autoritativo, este manual describe las ideas de diseño en el contexto del actual
Diseño Operacional y Proceso de planeamiento de operaciones conjuntas de la doctrina
conjunta. Estas ideas deben estimular el pensamiento de la comunidad conjunta para ayudar a
refinar el Diseño Operacional y mejorar la doctrina conjunta, la educación y el entrenamiento.
Sus perspectivas son importantes para nosotros, y los aliento a comprometerse en este examen.
Son bienvenidas sus críticas específicas de las ideas presentadas en este manual, y les pedimos
que compartan sus propias ideas de valor agregado para la incorporación en la emergente
doctrina conjunta.

FREDERICK S. RUDESHEIM
Mayor General, Ejército de los EE.UU.
Director Adjunto, J-7, Estado Mayor Conjunto,
Guerra Conjunta y de Coalición
 PREFACIO

Alcance

Este manual describe el Diseño Operacional y su interacción con el planeamiento de

operaciones conjuntas. Se basa parcialmente en la doctrina conjunta contenida en la JP 5-
0, Planeamiento de operaciones conjuntas, y la JP 2-01.3, Preparación de la
Inteligencia Conjunta del Ambiente operacional, pero brinda más detalles sobre Diseño
Operacional de lo que actualmente existe en esas publicaciones. El manual también
resalta la “mejores prácticas” derivadas de operaciones a nivel instituto, conjunto y
multinacional y ejercicios conjuntos. En particular, este manual aumenta la profundidad
de la discusión sobre el Diseño Operacional al incorporar nuevas ideas relacionadas al
diseño desarrolladas y refinadas en las academias de cada instituto y academia conjunta
en los pasados tres años.

Propósito

Este manual tiene dos propósitos principales:

El primero es brindar detalles útiles a los comandantes y planificadores sobre

el Diseño Operacional Conjunto y su interacción con el proceso de planeamiento de
operaciones conjuntas.

El segundo es estimular el pensamiento sobre las mejores formas de

incorporar nuevas ideas relacionadas al diseño en la naciente doctrina conjunta, el
entrenamiento y la educación. Brinda una plataforma a la comunidad conjunta que se
puede usar para examinar y debatir asuntos de diseño y establecer un marco de referencia
común para colaboración en la asimilación de ideas con valor agregado.

Desarrollo

Este manual cumple el compromiso de desarrollar el producto como se mencionó en

el memorándum del Comandante USJFCOM del 6 de Octubre de 2009, Visión para un
enfoque conjunto de Diseño Operacional y el panfleto 10 del Joint Warfighting Center
del 20 de setiembre de 2010, Diseño en Operaciones Militares. La División de Doctrina
Conjunta de USJFCOM desarrolló este manual basada en una variedad de fuentes,
incluyendo:

Trabajos relacionados con diseño principalmente del Ejército y Marine Corps,

reflejado en una variedad de artículos no doctrinarios y productos doctrinarios;

La exploración en aulas sobre diseño por la Escuela Avanzada de Estudios de

Guerra (JAWS) en el Colegio de Estado Mayor Conjunto y la Escuela de Estudios
Militares Avanzados del Ejército (SAMS) en Fort Leavenworth;

Un amplio conjunto de artículo en revistas profesionales reflejando las ideas de

profesionales en toda la comunidad conjunta; discusiones durante los programas sénior
de educación ejecutiva CAPSTONE y PINNACLE así como observaciones durante
operaciones conjuntas y ejercicios de entrenamiento.

2
 Aplicación

Este manual está dirigido a los planificadores de fuerza conjunta, planificadores de

servicio/componente funcional y otros involucrados en el planeamiento. El manual no es
doctrina aprobada, pero es consistente con la actual doctrina conjunta. Es un producto no
autoritativo que puede ayudar a los comandantes y estados mayores a diseñar, planear y
ejecutar operaciones conjuntas. Los usuarios deben considerar los beneficios y riesgos
potenciales de usar esta información en operaciones reales.

Información de Contacto

Alentamos los comentarios y sugerencias sobre este importante tema. Los puntos de
contacto del Director Adjunto, J-7, Estado Mayor y Guerra de Coalición son el LTC Jim
DiCrocco, 757-203-6243, [email protected]; y Mr. Rick Rowlett, 757-203-6167
(DSN 668), [email protected].

3
 INDICE

Capítulo I: VISIÓN GENERAL

- Introducción 6
- Resumen Ejecutivo 8
- Conclusión 12

Capítulo II: FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL DISEÑO OPERACIONAL

- Introducción 14
- Pensamiento crítico y pensamiento creativo 15
- La Teoría de Sistemas 17
- La Naturaleza de los Problemas 20
- Conceptos relevantes de la teoría militar 22
- Combinar las Teorías 24

Capítulo III: INTRODUCCIÓN AL ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

- Introducción 25
- El Arte Operacional 25
- Diseño Operacional 26
- El Rol del Comandante 32
- Describiendo la Metodología 34

Capítulo IV: DESCRIBIENDO EL AMBIENTE OPERACIONAL

- Introducción 36
- Describiendo el Ambiente Operacional 37

Capítulo V: COMPRENDER EL AMBIENTE OPERACIONAL Y EL

PROBLEMA

- Introducción 46
- El pensamiento crítico 47
- Estableciendo una línea base 49
- El Estado Final 50
- Condiciones y el Sistema Deseado 52
- Comprender el Problema 55
- Las fuerzas del ambiente en acción 59
- Describir el problema 61

Capítulo VI: EL ENFOQUE OPERACIONAL

- Introducción 63
- El Enfoque Operacional 64
- Publicar el Enfoque Operacional 68

4
Capítulo VII: LA INTERACCIÓN DEL DISEÑO OPERACIONAL Y EL
PLANEAMIENTO

- Introducción 70
- Iniciación del Planeamiento, Análisis de la misión y Diseño Operacional 71
- Elementos de Diseño Operacional y el Proceso de Planeamiento 75
- Planeamiento Detallado 76
- Evaluación 77

CapítuloVIII: ORGANIZACIÓN PARA DISEÑO OPERACIONAL Y

PLANEAMIENTO

- Introducción 85
- El J-5 de la Fuerza Conjunta 86
- El J-2 de la Fuerza Conjunta 90
- El Equipo de Diseño 93

Capítulo IX: DISEÑO OPERACIONAL Y PLANEAMIENTO DURANTE LA

EJECUCIÓN

- Introducción 95
- Ejecución 95
- Planeamiento durante la Ejecución 96
- Diseño Operacional durante la Ejecución 98
- Reencuadre y Rediseño 100

Capítulo X: IMPLICANCIAS OPERACIONALES Y CONCLUSIÓN

- Introducción 102
- Doctrina 102
- Educación y Entrenamiento 103
- Conclusión 104

APÉNDICES

A. VISUALIZANDO EL AMBIENTE OPERACIONAL 105

B. ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL 118
C. PENSANDO CRÍTICAMENTE SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO 125
D. EJEMPLOS HISTÓRICOS DE DISEÑO OPERACIONAL 152
E. REFERENCIAS 174

5
 CAPÍTULO I
VISIÓN GENERAL

El Diseño no reemplaza al planeamiento, pero el planeamiento está incompleto

sin diseño. El equilibrio entre los dos varía de operación a operación así como
dentro de cada operación. El Diseño ayuda al comandante a dar suficiente
estructura a un problema mal estructurado para que el planeamiento pueda
llevar a una acción efectiva hacia objetivos estratégicos. De la misma forma, el
diseño no es nuevo para la doctrina conjunta, pero creo que podemos mejorar
sustancialmente el trato que da la actual doctrina y cambiar la JPME y el
entrenamiento conjunto de forma acorde para el beneficio de los líderes
actuales y futuros a todos los niveles.

General James Mattis

Visión para un Enfoque Conjunto del Diseño Operacional,
6 de octubre de 2009

1. Introducción

a. Este manual se enfoca en el Diseño Operacional y los aspectos relacionados del

planeamiento de operaciones conjuntas dentro de los contextos de nivel estratégico y
operacional. Este manual es relevante para los Comandantes de Fuerza Conjunta (joint force
commanders-JFC), comandantes de componentes de instituto en la fuerza conjunta y
componentes funcionales así como sus respectivos estados mayores. Sin embargo, el público
objetivo deseado son los Estados Mayores, especialmente los involucrados en el
planeamiento de operaciones conjuntas.

b. El tratamiento de los problemas mal estructurados ha estado en el centro de la

iniciativa multianual de “diseño” impulsada por el Ejército y el Marine Corps. Estos servicios
examinaron este reto en un periodo de tres años durante una serie de seminarios y juegos de
guerra de nivel estratégico y operacional. Estos incluyeron UNIFIED QUEST, el Código
EEUU anual del Ejército, el Título 10, el Future Warfare Study Plan y varios seminarios del
Marine Corps. El trabajo se ha enfocado en mejorar las capacidades del Comandante y su
Estado Mayor para usar el pensamiento crítico y creativo para ayudarlos a entender la
naturaleza fundamental de un problema militar complejo; para diseñar un enfoque general
para lograr objetivos y cumplir la misión; y para determinar si, cuando y como cambiar el
enfoque cuando las circunstancias cambian. El Ejército y el Marine Corps han integrado
ideas clave en su doctrina de planeamiento y la comunidad conjunta está haciendo lo mismo
en la Publicación Conjunta (JP) 5-0, Planeamiento de operaciones conjuntas y otros
documentos clave.

c. El Diseño Operacional es la concepción y construcción del marco que sostiene

un plan de campaña o de gran operación y su posterior ejecución.1 El proceso de
planeamiento de operaciones conjuntas (JOPP) es un proceso analítico ordenado que
consiste de una serie lógica de pasos para analizar una misión, seleccionar el mejor curso de
acción y producir un orden o plan de operación conjunto.2 El Diseño Operacional inicial se
enfoca en el planeamiento conceptual. Ocurre dentro del JOPP para producir el eventual plan
u orden que impulse la operación conjunta, pero también continua durante su ejecución. El

1
Joint Publication (JP) 1-02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms
2
JP 5-0, Joint Operation Planning, de agosto de 2011, p. GL-12. El JOPP es esencialmente el mismo conjunto de
pasos usados en los procesos de planeamiento de cada Servicio. Ver JP 5-0 Capítulo IV

6
enfoque inicial del Diseño Operacional está en ayudar al JFC a visualizar el ambiente
operacional, entender el problema que debe ser resuelto, y desarrollar un enfoque operacional
amplio que pueda crear el estado final deseado. El JOPP convierte el enfoque amplio en
una solución detallada en un plan de operación (OPLAN) u orden de operación (OPORD).
A continuación, se resalta el valor potencial de incorporar las nuevas ideas relacionadas al
diseño en la doctrina, el entrenamiento y la educación conjuntos.

¿Cuál es el valor añadido potencial?

 Mayor énfasis en el rol del Comandante.
 Mejora del diálogo entre los Comandantes y Estados Mayores a todos los
niveles.
 Más profunda (y temprana) comprensión del ambiente operacional.
 Mejor comprensión del problema y sus causas básicas.
 Mejor orientación para el planeamiento detallado.
 Visualización compartida del flujo de la operación.
 Mejora en la adaptabilidad a los cambios en el entorno o problema.
 Rol expandido del proceso de evaluación.

d. ¿Cuál es la relación del diseño genérico con el Diseño Operacional de la doctrina

conjunta?

(1) En general, estos términos están relacionados, pero no son idénticos.

El foco de la discusión y los escritos sobre diseño durante los pasados tres años ha estado
sobre el pensamiento crítico y creativo y el aprendizaje requerido para comprender los
ambientes operacionales complejos y problemas mal definidos que enfrenta el comandante.
Esta comprensión debe facilitar el desarrollo inicial de un enfoque operacional amplio que
pueda guiar un proceso de planeamiento más detallado. El Diseño Operacional es un
concepto que la doctrina conjunta ha usado desde 2002 para acompasar varios elementos del
Diseño Operacional (antes llamados facetas del arte operacional) que los planificadores han
aplicado para desarrollar un marco para una campaña o gran operación.3 Sin embargo, la
explicación de la doctrina conjunta sobre el Diseño Operacional se ha enfocado más en los
detalles de cada elemento (como el análisis del centro de gravedad) que en el pensamiento
crítico y pensamiento creativo que deben preceder a los elementos. El término arte
operacional, descrito posteriormente, incorpora la creativa y visionaria aplicación de los
elementos.

(2) Las publicaciones de doctrina del Ejército y Marine Corps proporcionan

visiones del diseño específicas de cada instituto, que pueden aplicarse a todos los niveles
como una metodología genérica crítica y creativa.4 Sin embargo, para distinguir entre el
planeamiento conjunto y por institutos, la doctrina conjunta usa el término Diseño
Operacional para abarcar practicas al nivel operacional de los JFC 5 y sus Estados
Mayores. Los componentes funcionales y de cada Servicio de la Fuerza Conjunta participan
3
JP 5-00.1, Joint Doctrine for Campaign Planning, del 25 de enero de 2002. Esta JP definió primero al diseño
operacional como “Las consideraciones clave usadas como marco en el curso del planeamiento para una campaña
o gran operación”.
4
Vea Army Field Manual 5-0, The Operations Process, y la Marine Corps Warfighting Publication 5-1, Marine Corps
Planning Process.
5
Estos son comandantes de comandos combatientes, comandos sub unificados y fuerzas de tarea conjuntas.

7
en el planeamiento de operaciones conjuntas, así que es importante que estos Comandantes y
Estados Mayores puedan ajustarse a los matices del Diseño Operacional y JOPP.

(3) La JP 5-0, Planeamiento de Operaciones Conjuntas, es la fuente

autorizada en la doctrina para el planeamiento de operaciones conjuntas y el Diseño
Operacional. El reciente trabajo de la comunidad para describir la importancia del
pensamiento crítico y pensamiento creativo inicial del diseño ha ayudado a re orientar
el Diseño Operacional de la doctrina conjunta. La JP 5-0 de agosto de 2011 incorpora la
metodología general de diseño como una forma de mejorar la comprensión inicial del JFC y
su Estado Mayor mediante lo que algunos llaman “planeamiento conceptual” antes de que el
equipo de planes vaya rápidamente al planeamiento detallado.6 La intención de este manual
es brindar suficiente detalle adicional para que los JFCs y sus Estados Mayores puedan
entender mejor la metodología del diseño en el contexto del Diseño Operacional y
JOPP.

Nota para el Lector

En esencia, la explicación anterior transmite que el Diseño Operacional de la
doctrina conjunta ha abrazado y subsumido la filosofía y la metodología
general del diseño. Por lo tanto, el resto del manual usa los dos términos de
manera intercambiable (para significar Diseño Operacional) excepto cuando se
refiere específicamente al desarrollo histórico de las ideas de diseño de los
Servicios o la teoría de diseño subyacente.

e. A continuación se tiene un resumen ejecutivo que proporciona una breve introducción

al contenido del manual.

2. Resumen Ejecutivo

Fundamentos Teóricos del Diseño Operacional (ver Capítulo II)

a. Una extensa teoría—desarrollada por autores y especialistas tanto clásicos

como contemporáneos—proporciona las bases del planeamiento y ejecución de operaciones
militares. Algunos conceptos teóricos como centro de gravedad se relacionan
específicamente con operaciones militares, mientras que otros como la teoría de sistemas se
pueden aplicar en una gran variedad de disciplinas.

b. El Diseño Operacional combina aspectos de la teoría militar, la teoría de sistemas,

escritos sobre la naturaleza de los problemas y su solución, y el desafío del pensamiento
crítico y pensamiento creativo a fin de ayudar al JFC y su Estado Mayor a entender y
desarrollar soluciones efectivas para problemas militares complejos.

Relación entre Arte Operacional y Diseño Operacional (ver Capítulo III)

a. El planeamiento de operaciones conjuntas requiere un equilibrio de arte y ciencia.

El arte operacional es un término doctrinal definido como “El enfoque cognitivo por el cual
los Comandantes y Estados Mayores— apoyados en su habilidad, conocimiento, experiencia,
creatividad y juicio—desarrollan estrategias, campañas y operaciones y organizan y emplean
fuerzas militares integrando fines, modos y medios.”7 Esta aplicación ocurre mediante los

6
JP 5-0, Capítulo III, paginas III-1 a III-18
7
JP 3-0, Joint Operations, agosto de 2011

8
procesos de pensamiento que los JFCs usan para visualizar como usar las capacidades
militares más eficiente y efectivamente para cumplir su misión.

b. El arte operacional abarca la intuición, un talento no cuantificable para aplicar un

nivel de conocimiento que sustenta las decisiones del Comandante en todos los aspectos de
las operaciones conjuntas. El Diseño Operacional proporciona una metodología que extiende
el pensamiento creativo y la intuición del arte operacional. Esta metodología es un enfoque
iterativo que permite que la visión del JFC y su dominio del arte operacional ayuden a los
planificadores a responder preguntas sobre los fines, los medios, los modos y los riesgos y
estructurar adecuadamente las campañas y las operaciones principales. Los elementos de
Diseño Operacional, como objetivo, estado final y línea de operaciones, son herramientas
que ayudan a los JFC y sus Estados Mayores a visualizar, describir y modificar el marco de
una operación conjunta. Dichos elementos son compatibles con el planeamiento de
operaciones conjuntas y el JFC y su Estado Mayor los utilizan en todo el JOPP. El Diseño
Operacional y el JOPP son elementos complementarios del proceso de planificación
general.

c. El rol del JFC en el planeamiento, como responsabilidad fundamental del Comando,

debe incluir el compromiso personal y la orientación al Estado Mayor, particularmente
durante el diseño inicial. El Comandante usa el planeamiento para aumentar la comprensión
del ambiente y del problema a fin de apoyar una buena toma de decisiones. El JFC
tradicionalmente tiene información que no está disponible al Estado Mayor, así como una
base más amplia de experiencia, juicio e intuición para guiar la toma de decisiones. A pesar
de las restricciones de tiempo, el JFC debe crear las condiciones que faciliten el pensamiento
crítico y pensamiento creativo del Estado Mayor y compartir las ideas y recomendaciones.
Esta participación es esencial al inicio del proceso.

Describiendo el Ambiente Operacional (Ver Capítulo IV)

a. El ambiente operacional se define como un “compuesto de las condiciones,

circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y tienen que ver con las
decisiones del Comandante.”8 Para visualizar un enfoque que pueda lograr objetivos y
cumplir la misión, el JFC debe ser capaz de describir tanto el estado inicial del ambiente
operacional como el estado deseado del ambiente cuando las operaciones han logrado un
estado final deseado. Una forma de hacerlo es ver el ambiente en términos de sistemas en
constante interacción, y que son complejos, adaptativos y están fluyendo.

b. Este Capítulo describe una técnica orientada a sistemas para representar el

ambiente operacional gráficamente. Este es un enfoque de base doctrinaria que se está
volviendo muy usado en las operaciones conjuntas de hoy en día. Esto sirve de base para la
discusión del Capítulo V sobre consideraciones asociadas con la comprensión del ambiente
operacional y el problema que enfrenta el Comandante.

Comprendiendo el Ambiente Operacional y el Problema (Ver Capítulo V)

a. El ambiente operacional proporciona el contexto—el conjunto de circunstancias

dentro de las que opera el JFC. El JFC y su Estado Mayor necesitan la mejor
comprensión posible de este contexto y del problema a resolver para diseñar un enfoque

8
JP 1-02

9
efectivo que solucione el problema. Los Comandos de nivel superior típicamente brindan el
contexto inicial para una operación con la forma de una orden de advertencia (warning
order), orden de alerta (alert order), o requerimiento de planeamiento, pero este contexto
inicial no estará completo. Hará falta un análisis adicional, particularmente para un ambiente
operacional complejo y un problema mal definido.

b. Comprender el ambiente operacional requiere comprender como se comportan e

interactúan sus sistemas, los que varían de un país a otro, de una región a otra y de un
conjunto de circunstancias operacionales a otro. También requiere la capacidad de pensar
mediante causa y efecto—como las acciones de la fuerza conjunta sobre un componente de
un sistema posiblemente afectarán a ese sistema y a otros. Esto incluye comprender y aislar
las causas principales del asunto —definir la esencia de un problema complejo y mal
estructurado—para que el JFC y su Estado Mayor puedan visualizar y describir una solución
que impulsará el planeamiento detallado. Como se menciona en la introducción de este
capítulo, el Diseño Operacional de la doctrina conjunta ahora incorpora el énfasis inicial en
el pensamiento crítico y pensamiento creativo necesario para comprender el ambiente
operacional y el problema entre manos.

Cuando los fines son confusos y entran en conflicto, [y] aún no hay un
problema claramente definido que resolver, es mediante el proceso de
encuadre de la situación compleja que podemos organizar y aclarar tanto los
fines como los posibles medios para alcanzarlos.9
Donald Schon, The Reflexive Practitioner, 1983

El Enfoque Operacional (Ver Capítulo VI)

a. Conforme el Comandante y su Estado Mayor ganan comprensión sobre el

problema al interior del contexto del ambiente operacional, las potenciales soluciones deben
hacerse evidentes. El JFC y Estado Mayor usan su comprensión del actual ambiente
operacional, la naturaleza del problema, y cómo creen que deba verse el ambiente cuando
concluyan las operaciones para desarrollar una solución general llamada enfoque
operacional. La JP 5-0 describe el enfoque operacional como “…una descripción que el
Comandante hace de las acciones en líneas generales que la fuerza debe realizar para lograr
el estado final deseado.”10

b. El enfoque operacional es una visualización amplia y genérica de acciones—

típicamente descritas usando conceptos como centro de gravedad, líneas de esfuerzo y líneas
de operaciones—para producir condiciones que definen la forma en que el JFC quiere que se
vea el ambiente operacional cuando acaben las operaciones. Este enfoque brinda el marco de
referencia en que se basa la operación, es uno de los productos principales del Diseño
Operacional inicial, y puede volverse parte de la guía e intención del JFC para planeamiento
más detallado.

Interacción del Diseño Operacional y el Planeamiento (Ver Capítulo VII)

a. Mientras que algunos discuten que el diseño sucede antes del planeamiento,
este manual se refiere al Diseño Operacional como una metodología o actividad que

9
Schon, Donald A., The Reflective Practitioner: How Profesionals Think in Action, Basic Books, Inc. 1983
10
JP 5-0, pág. III-5

10
comienza con el paso de inicio del planeamiento e influye fuertemente en el análisis de la
misión, que está cargado de acciones relacionadas al diseño. El Diseño Operacional continua
por los pasos del JOPP según el enfoque operacional impulsa el desarrollo de los cursos de
acción (COA). El Comandante y su Estado Mayor pueden ajustar el enfoque basados en los
resultados del desarrollo del COA y los cambios del (o descubrimientos sobre) ambiente
operacional.

b. La preparación para evaluar el progreso durante la ejecución ocurre durante el

planeamiento cuando los planificadores determinan cómo monitorear el progreso de la fuerza
conjunta hacia la creación de las condiciones y el logro de objetivos que cumplirán la misión
y satisfacen el estado final estratégico deseado. Las medidas de performance y medidas de
efectividad ayudan a determinar si la fuerza conjunta está “haciendo correctamente las cosas”
y “haciendo las cosas correctas.” Este manual introduce indicadores de reencuadre, que se
enfocan sobre los cambios en el ambiente operacional o en el problema que pueden causar
que el JFC inicie un esfuerzo de reencuadre que pueda cambiar el enfoque operacional.

Organización para Diseño Operacional y Planeamiento (Ver Capítulo VIII)

a. El Capítulo III resalta la importancia del rol del JFC en el Diseño Operacional y
planeamiento. En apoyo, el J-5 típicamente lidera el esfuerzo del Estado Mayor para preparar
planes conjuntos, órdenes y los estimados asociados de la situación para esfuerzos futuros. El
J-3 lidera el planeamiento de operaciones en curso y a corto plazo durante la ejecución. El J-
5 a menudo forma un grupo de planeamiento conjunto para integrar los esfuerzos de
planeamiento. Este grupo debe incluir a representantes de todas las secciones principales y
especiales del Estado Mayor Conjunto, componente de fuerza conjunta y comandos de
apoyo, y las organizaciones colaboradoras11 según sea necesario.
b. En algunas circunstancias y cuando los recursos lo permiten, el JFC o su J-5 podrían
decidir la formación de un equipo de diseño que se dedicaría a trabajar con el JFC para
plantear el ambiente, encuadrar el problema y desarrollar el enfoque operacional. El J-5 y
otros miembros claves del Estado Mayor comúnmente serán miembros del equipo de diseño.
Sin importar como se organice el Estado Mayor para diseño y planeamiento, la participación
de los expertos inter-organizaciones por temas es esencial para comprender el ambiente
operacional y la verdadera naturaleza del problema.

Diseño Operacional durante la Ejecución (Ver Capítulo IX)

a. El Diseño Operacional y el planeamiento continúan durante la ejecución.
Conforme la operación progrese, el planeamiento generalmente ocurre en tres marcos de
tiempo distintos pero que se superponen: planes futuros, futuras operaciones y operaciones
en curso. Si las operaciones progresan de acuerdo a lo planeado, las actividades de diseño
consisten típicamente en ajustar los elementos del Diseño Operacional como son puntos
decisivos y líneas de esfuerzo (LOE).

b. Los cambios en el ambiente operacional o en la naturaleza del problema

durante la ejecución pueden requerir que el JFC y su Estado Mayor revisen y adapten el

11
La JP 3-08, Interorganizational Coordination During Joint Operations, introduce el término “organizaciones
colaboradoras” para referirse colectivamente a los departamentos y agencias del gobierno de los Estados Unidos,
agenias estatales, territoriales, locales y tribales, fuerzas militares extranjeras, agencias no gubernamentales y el
sector privado. Este manual usará ese término donde resulte apropiado.

11
enfoque operacional aprobado según sea necesario. Estos cambios pueden llevar al
requerimiento para un esfuerzo de rediseño que revise los supuestos iniciales, “Replantee” el
ambiente operacional y el problema que enfrenta el JFC, revise el enfoque operacional y
ajuste las operaciones en curso.

Implicancias Operacionales y Conclusión (Ver Capítulo X)

a. El integrar las diversas capacidades individuales de cada servicio en operaciones

conjuntas, especialmente en acción unificada con nuestros aliados interorganizacionales,
comienza con el Diseño Operacional. El mejor enfoque organizacional concebible no será
efectivo sin las capacidades para ejecutarlo, aun con una gran comprensión del problema y
del ambiente operacional.

b. Un sólido entrenamiento y educación conjuntos se basan en una sólida doctrina

conjunta. Una buena base doctrinal debe proporcionar el fundamento e ímpetus para la
educación y entrenamiento en los niveles apropiados. Sin embargo, esto debe comenzar con
programas de educación y entrenamiento en cada servicio en sus niveles relativamente bajos.

Material complementario

Los apéndices complementan a los capítulos anteriormente resumidos con información

adicional sobre

a. Visualizar el ambiente operacional (Apéndice A)

b. Elementos seleccionados del Diseño Operacional (Apéndice B)

c. Pensamiento crítico y pensamiento creativo (Apéndice C)

d. Ejemplos históricos de Diseño Operacional (Apéndice D)

e. Referencias de diseño y teoría (Apéndice E)

3. Conclusión

a. Este manual brinda información que no está en la doctrina conjunta aprobada.

También incorpora algunas “mejores prácticas” observadas en operaciones reales y
entrenamiento, ideas de doctrinas institucionales, materiales relacionados desarrollados por
instituciones académicas seleccionados y conceptos emergentes con la intención de refinar y
mejorar el Diseño Operacional y el proceso de planeamiento. Los autores alientan a los
usuarios a referirse a las notas al pie y al Apéndice D para más información.

b. Para una perspectiva del uso de diseño en las publicaciones actuales, los lectores
deben referirse a la publicación del USJFCOM Joint Coalition Warfighting Center Design
and Planning (A Joint Force Operational Perspective), de julio de 2011, que documenta
apreciaciones y mejores prácticas obtenidas durante el entrenamiento, ejercicios y
operaciones conjuntas en curso. Este y otros documentos se pueden encontrar en:
https://jko.harmonieweb.org/coi/JointtrainingDivision/Pages/default.aspx

12
 CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL DISEÑO OPERACIONAL

“Muy a menudo, la importancia crítica de la teoría militar o no es bien

entendida o es completamente ignorada por muchos oficiales. Una razón para
esto es su aparente falta de conocimiento y comprensión de la relación entre la
teoría y la práctica y el verdadero propósito de la teoría militar. Muchos
oficiales también desprecian la teoría porque sobreestiman la importancia de la
tecnología.”
Henry E. Eccles
Military Concepts and Philosophy1

Primero, ya sabes, una nueva teoría es atacada como absurda; luego se

admite que es cierta pero también obvia e insignificante; finalmente se ve que
es tan importante que sus adversarios dicen que ellos mismos la descubrieron.
William James

1. Introducción

a. Una amplia teoría, desarrollada por autores clásicos y contemporáneos, sirve de

base al planeamiento y ejecución de las operaciones militares. Algunos conceptos teóricos
como centro de gravedad han estado asociados específicamente con el tratamiento
tradicional que la Doctrina Conjunta da al Diseño Operacional, mientras que conceptos como
la teoría de sistemas y el pensamiento crítico han sido enfatizados recientemente junto con
las iniciativas de diseño. El Capítulo I explica brevemente la relación del diseño con el
Diseño Operacional de la Doctrina Conjunta y afirma que el Diseño Operacional ha
adaptado y subsumido la filosofía del diseño y la metodología general. Por lo tanto, estas
teorías se pueden considerar como relevantes para el Diseño Operacional como actualmente
describe la JP 5-0, Planeamiento de Operaciones Conjuntas.

b. El Diseño Operacional es un viaje de descubrimiento, no un destino. Mientras

que la solución a un problema militar sencillo puede ser obvia tempranamente en el análisis
de la misión, el pensamiento crítico y pensamiento creativo que deben caracterizar al Diseño
Operacional pueden ayudar a los Comandantes y planificadores a: 1) encontrar el sentido de
un ambiente operacional complicado; 2) desvelar la verdadera naturaleza de problemas mal
estructurados; y 3) desarrollar un enfoque operacional para resolver el problema en el
contexto del ambiente operacional. Los capítulos siguientes discuten estos tres componentes
y cómo interactúan el Diseño Operacional y el planeamiento detallado. Este capítulo resume
teorías seleccionadas al respecto.

Nota para el Lector

Este capítulo solo tiene la intención de reconocer que el Diseño Operacional

tiene una base teórica y estimula a los lectores a investigar más si tienen esa
inclinación. Sin embargo, este capítulo no busca ser una exhaustiva revisión o
análisis de estas teorías. Vea las notas al pie en el Apéndice E, Referencias,
para las fuentes relacionadas.

1
Henry E. Eccles, Military Concepts and Philosophy, New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 1965. Cortesía de
la publicación de Milan Vego en Joint Forces Quarterly edición 62, artículo On Military Theory, 3er trimestre 2011,
pág. 59.

13
 2. Pensamiento Crítico y Pensamiento Creativo

a. Varios escritos mencionan que el pensamiento crítico y el pensamiento creativo son

esenciales para diseñar. Por ejemplo, El Manual de Campo del Ejército EE.UU. (FM) 5-0
dice que “El pensamiento crítico captura el aprendizaje reflexivo y continuo esencial para
diseñar. El pensamiento creativo incluye el pensar en formas nuevas e innovadoras mientras
que aprovecha la imaginación, apreciación y nuevas ideas.”2

“Todo el mundo piensa; es nuestra naturaleza hacerlo. Pero si lo dejamos por

sí solo, mucho de nuestro pensamiento es tendencioso, distorsionado, parcial,
desinformado o simplemente prejuicioso. Incluso la calidad de nuestra vida y
de lo que producimos, hacemos o construimos depende precisamente de la
calidad de nuestro pensamiento. El pensamiento de baja calidad es costoso,
tanto en dinero como en calidad de vida. Sin embargo, la excelencia en el
pensamiento debe ser cultivada sistemáticamente.”
Dr. Richard Paul y Dr. Linda Elder The Miniature Guide to
Critical Thinking Concepts and Tools3

b. Existen varias definiciones para el término pensamiento crítico. Aquí hay cuatro:

(1) “El pensamiento crítico es un proceso deliberado de pensamiento cuyo

propósito es discernir la verdad en situaciones donde la observación directa es insuficiente,
imposible o impracticable.”4
(2) “El pensamiento crítico es el proceso intelectualmente disciplinado de
activa y hábilmente conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y/o evaluar información
recopilada de, o generada por, observación, experiencia, reflexión, razonamiento o
comunicación, como una guía para la creencia y acción. En su forma ejemplar, se basa en
valores intelectuales universales que trascienden las divisiones de las materias: claridad,
exactitud, precisión, consistencia, relevancia, sólida evidencia, buenas razones, profundidad,
amplitud y equidad.”5

(3) “El pensamiento crítico es el uso de esas habilidades o estrategias

cognitivas que incrementan la probabilidad de un resultado deseado. Se usa para describir un
pensamiento que tiene propósito, es razonado y orientado a la meta.”6

(4) “El pensamiento crítico es el proceso intelectualmente disciplinado de

activa y hábilmente conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y/o evaluar información
reunida de, o generada por, observación, experiencia, reflexión, razonamiento o
comunicación, como una guía de creencia y acción. En su forma ejemplar, se basa en valores
intelectuales universales que trascienden la división de especialistas por materia: claridad,
exactitud, precisión, consistencia, relevancia, solida evidencia, buenas razones, profundidad,

2
Field Manual (FM) 5-0, The Operations Process, marzo 2010, pág.3-1.
3
Dr. Richad Paul y Dra. Linda Elder, The Miniature Guide to Critical Thinking Concepts and Tools, 2008, pág.2. Esta
es una edición especial de la guía producida para la 28va Conferencia Internacional sobre Pensamiento Crítico, 19-
24 de julio de 2008.
4
Ibid, pág.1-6
5
Concejo Nacional para la Excelencia en Pensamiento Crítico, 1987
6
Diane F. Halpern, Thought and Knowledge: An Introduction to Critical Thinking, Cuarta Edición (Mahway, NJ
Lawrence Erlbaum Associates, 2003), pág. 6

14
amplitud y equidad. Incluye el examen de esas estructuras o elementos de pensamiento
implícito en todo razonamiento: propósito, problema, o pregunta en cuestión, supuestos,
conceptos, base empírica; razonamiento que lleva a conclusiones, implicancias y
consecuencias, objeciones desde puntos de vista alternativos y marco de referencia. El
pensamiento crítico—al responder a temas, asuntos y propósitos de sujeto variable—está
incorporado en una familia de modos de pensar entretejidos, entre los cuales están: el
pensamiento científico, el pensamiento matemático, el pensamiento histórico, el pensamiento
antropológico, el pensamiento económico, el pensamiento moral y el pensamiento
filosófico.”7
c. La Taxonomía de Aprendizaje de Bloom (Figura II-1), desarrollada en 1956 para
propósitos educativos, es un modelo que nos puede ayudar a relacionar al pensamiento crítico
y pensamiento creativo asociándolos con los componentes del modelo.8 Aunque no es parte
del modelo original, generalmente podemos asociar al pensamiento crítico y al pensamiento
creativo con las seis categorías que muestra el lado izquierdo de la figura. Debemos luchar
por el pensamiento creativo en el Diseño Operacional. Es razonable esperar que los altos
comandantes sean más adeptos al pensamiento creativo que muchos subordinados basados en
su entrenamiento, educación y experiencia, los que esperamos que sean mejorados por la
intuición y juicio superior. Es por esto que la dirección y participación del Comandante
en el diseño es importante al inicio del planeamiento y a través de las operaciones.

Figura II-1. Una Taxonomía de Aprendizaje

d. Uno de los filósofos mas asociados con el pensamiento crítico es Sócrates, quien
intentaba llegar al sentido y la verdad mediante cuestionamientos serios. Él desarrolló el arte
del “cuestionamiento socrático” para alcanzar una lógica, comprensión y pensamiento
reflexivo más profundos. En esencia, el método socrático era preguntar para hallar la razón y

7
Una definición empleada de diseño critico por Michael Scriven y Richard Paul, Wikipedia, sin fecha,
http://lonestar.texas.net/~mseifert/crit2.html
8
Taxonomia de Aprendizaje de Bloom: una clasificación de objetivos de aprendizaje dentro de la educación
propuesta en 1956 por un comité de educadores dirigido por Benjamin Bloom.

15
la sabiduría.9 Esto es, “...la capacidad de evaluar lógicamente el pensamiento propio y el de
otros para llegar consistentemente a un mayor entendimiento y lograr juicios más sabios.”10

Refiérase al Apéndice C, Pensando Críticamente sobre El pensamiento crítico,

para más información y una aplicación práctica del pensamiento crítico. Este
apéndice consiste de un ensayo de 2008 escrito por el Coronel (Ret.) Stephen J.
Gerras, Profesor de Ciencias del Comportamiento en el Colegio de Guerra del
Ejército de los EEUU para sustentar la discusión de currículo sobre el tema.

Refiérase también al texto de estudio Arte de Diseño, versión 2.0 de la Escuela

de Estudios Militares Avanzados del Ejército de los EEUU, un producto exhaustivo
de diseño con un fuerte énfasis en como pensar crítica y creativamente.

3. La Teoría de Sistemas

a. La teoría de sistemas da soporte a un gran componente del Diseño

Operacional—los esfuerzos del JFC y su Estado Mayor para comprender (o enmarcar)
el ambiente operacional. La teoría de sistemas es el estudio transdisciplinario de sistemas
en general, con la meta de dilucidar principios que puedan ser aplicados a todos los tipos de
sistemas en todos los campos de investigación. El término no tiene aún un significado preciso
bien establecido, pero la teoría de sistemas puede ser considerada razonablemente una
especialización del pensamiento sistémico y una generalización de la ciencia de sistemas. El
término se origina de la Teoría General de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy.11
b. El DOD define un “sistema” como un “grupo relacionado funcionalmente,
físicamente y/o por comportamiento de elementos regularmente interactuantes o
interdependientes; ese grupo de elementos forma un todo unificado.”12
c. No existe una definición formal del DOD para “teoría de sistemas.” Sin embargo,
como resultado de varios esfuerzos académicos, el mundo de la defensa ha llegado a
reconocer que la comprensión del ambiente operacional y la naturaleza de un problema se
pueden mejorar mediante el estudio de los sistemas y como se relacionan unos con otros. Se
han desarrollado varios conceptos para caracterizar a los sistemas, entre los que se incluyen
por ejemplo: los sistemas abiertos y cerrados; sistemas estructuralmente complejos e
interactivamente complejos; y sistemas determinados y adaptativos. Cada uno de estos
enfoques se resume en los siguientes párrafos.

d. Una forma simple de categorizar sistemas es determinar si son abiertos o cerrados.

Los sistemas cerrados, como las redes eléctricas o las líneas de comunicación, pueden ser
comprendidos fácilmente y las acciones tomadas con respecto a ellos pueden ser predichas
con razonable certeza. Por otro lado, los sistemas abiertos involucran interacción económica,
política y social. Son dominados por humanos, que son tanto adaptativos como
impredecibles. Por ello, las acciones que se toman sobre estos sistemas no pueden ser
predichas con grado alguno de certeza.

9
Coronel W. Michael Guillot, “Critical Thinking for the Military Professional”, Air and Space Power Journal, 17 de
junio de 2004
10
Guillot
11
Ludwig Von Bertalanffy, General System Theory: Foundations, Development, Aplications (George Braziller, Inc.
1969)
12
JP 1-02

16
 Para una revisión exhaustiva de la teoría general de sistemas, el lector debe
referirse al libro de Ludwig von Bertalanffy La teoría general de sistemas, edición
de George Braziller, Inc.: New York, 1969, páginas. 30-41, 46-49 y 222-248.
e. En “An Introducción to System Theory and Decision-Making,”13 el Teniente
General Paul Van Riper brinda el siguiente resumen de la perspectiva de un autor sobre los
sistemas:

“Heinz Pagels, el reconocido físico y escritor de ciencias norteamericano,

identificó dos tipos de sistemas: los que son estructuralmente complejos y
los que son interactivamente complejos. Eligió el término estructuralmente
complejos reconociendo que a más partes en un Sistema y mientras más
ordenado sea el arreglo de esas partes mayor será la complejidad estructural
del sistema. Los sistemas estructuralmente complejos producen un
comportamiento rígido, acompasado y generalmente predecible. Muchas
máquinas modernas poseen esta característica; tienen numerosas partes
dispuestas en una manera específica, pero operan solo de una forma o no
operan. A menudo podemos comprender mejor los sistemas estructuralmente
complejos estudiando sus partes por separado. Hay sistemas en que la suma
equivale a las partes. Los sistemas estructuralmente complejos también son
conocidos como sistemas lineales.

Para el segundo tipo de sistema, Pagels eligió el término interactivamente

complejo porque entendió que en estos sistemas la falta de una estructura fija
y la significativa libertad de acción entre las partes es lo que hace a los
sistemas dinámicos e impredecibles. Cuanta más libertad de acción disfruten
las partes mayores son las dinámicas del sistema. Los sistemas
interactivamente complejos crean comportamientos multifacéticos, ricos,
retadores y potencialmente volátiles. Las acciones al interior del sistema a
menudo producen resultados desproporcionados. Incluso los sistemas
interactivos con solo unas pocas partes pueden mostrar un comportamiento
rico y novedoso. La interacción entre las partes y el inesperado
comportamiento que aparece es lo que hace únicos a estos sistemas.
Ganamos poco cuando separamos las partes de un sistema interactivamente
complejo y las estudiamos aisladamente. En el acto de separación el sistema
pierde [sic] su coherencia y las partes pierden su significado. Los sistemas
interactivamente [complejos] no son sistemas aditivos; de hecho son más
grandes que la suma de sus partes. Estos son conocidos también como
sistemas no-lineales.”14

f. Otra forma de entender relacionada a los sistemas estructural e interactivamente

complejos es la distinción de sistemas determinados y sistemas adaptativos.15
(1) Los sistemas determinados se pueden identificar por la relación lineal sus
entradas y salidas. Los sistemas determinados están compuestos por componentes que
también deben comportarse en una forma lineal y predecible. Los ejemplos de sistemas
determinados incluyen automóviles, aeronaves y muchas maquinas modernas. Hay ejemplos

13
Paul K. Van Riper, “An Introduction to System Theory and Decision-Making” 2010, pág 1. Van Riper desarrolló
este artículo como material para el curso electivo Introduction to Systems Theory del US Marine Corps Command
and Staff College.
14
Ibid.
15
Este párrafo se deriva principalmente de: Jones, Wendell “Complex Adaptive Systems” Beyond Intractability.
Eds. Guy Burguess y Heidi Burguess. Conflict Research Consortium, Universidad de Colorado, Boulder. Publicado en
octubre de 2003. https://beyondintractability.org/essay/complex_adaptive_systems/

17
de actividades colectivas humanas que se comportan como sistemas determinados: bandas
marchantes, nado sincronizado y el uso de tácticas de columna en la guerra.

(2) A diferencia de los sistemas determinados, los sistemas adaptativos son

identificables por la relación no lineal y a menudo impredecible entre las entradas y las
respuestas del sistema. Los sistemas adaptativos están compuestos por "agentes" (vice
componentes). Las entradas idénticas a un sistema adaptativo pueden producir diferentes
respuestas cada vez que se introducen, haciendo que el sistema adaptativo sea difícil de
predecir con precisión. En sistemas adaptativos, las conexiones entre los agentes son críticas
pero los agentes individuales no lo son. Si un agente falla, el sistema continuará sin él.
Además, los agentes tienen libertad para responder individualmente dentro de un conjunto de
reglas simples, produciendo respuestas novedosas, creativas y emergentes del sistema. Dada
la complejidad creada por la posibilidad casi infinita de interacciones y respuestas del
sistema, estos sistemas a menudo se denominan sistemas adaptativos complejos.16 Muchas
organizaciones humanas se comportan como un sistema adaptativo complejo, especialmente
cuando hay poco control centralizado y el comportamiento de los miembros (los agentes del
sistema) se adhieren a un conjunto común de reglas. En contraste con los ejemplos anteriores,
las actividades humanas colectivas que se comportan como sistemas adaptativos son
conjuntos de jazz, encuentros de natación y guerras no convencionales.

g. La capacidad de comprender un ambiente operacional compuesto de sistemas

complejos, adaptativos e interactuantes es esencial para las operaciones militares. La JP 3-0
dice que “Una forma de pensar en el ambiente operacional es un conjunto de sistemas
políticos, militares, económicos, sociales, de información e infraestructura (PMESII), y otros
complejos y en constante interacción…. La naturaleza e interacción de estos sistemas afectará
como el Comandante planea, se organiza y conduce operaciones conjuntas”.17 La JP 2-01.3,
Preparación de Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional, amplia más el tema de la
perspectiva de sistemas con amplia discusión, ejemplos y figuras.18

h. El Diseño Operacional se puede beneficiar de comprender la naturaleza y la

interacción de los sistemas en el ambiente operacional. El JFC y el Estado Mayor observan
y entienden las condiciones del entorno antes de que la operación comience para determinar el
sistema observado actual. Como los Capítulos IV y V describen más adelante, este sistema
comprende el ambiente operacional del JFC: los sistemas de interacción (amigos, enemigos y
neutrales políticos, económicos, militares y otros) que son relevantes para la operación en
cuestión. Luego, el JFC y el Estado Mayor determinan el estado futuro deseado del entorno (el
sistema deseado) que debería existir una vez que se hayan alcanzado los objetivos y la
operación concluya. Al comprender estos puntos de inicio y finalización, el Comandante y su
Estado Mayor pueden centrarse en qué factores deben abordarse para cambiar el sistema
observado al sistema deseado. Esto lleva a desarrollar un enfoque operacional que aborde
estos factores.

4. La Naturaleza de los Problemas

16
Peter Fryer brinda un excelente resumen de los orígenes y propiedades de los sistemas adaptativos complejos
en su ensayo “A Brief Description of Complex Adaptive Systems and Complexity Theory” publicado en
http://www.trojanmice.com/articles/complexadaptivesystms.htm
17
JP 3-0, Joint Operations, borrador de coordinación de la revision final, 7 de octubre de 2010
18
JP 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment, 16 de junio de 2009. En particular, ver el
Apéndice B, “Somalia 1992-1993 – A Case Study of Support to Stability Operations and Irregular Warfare” y
Apéndice C “Analyzing and Depicting a System”.

18
 a. Numerosas teorías describen la naturaleza de los problemas y su solución. El
comprender la naturaleza de los diferentes tipos de problemas ayuda enormemente a los
esfuerzos del Comandante y su Estado Mayor para comprender (o enmarcar) el problema que
debe ser resuelto. La discusión de la teoría de sistemas en el párrafo 3 también es relevante
porque el problema puede ser descrito típicamente en términos de interacción de sistemas en
el ambiente operacional.

b. Los problemas pueden pensarse como variando en un rango desde los simples o
bien estructurados hasta los complejos o mal estructurados (ver Figura II-2). En 1973, Horst
Rittel y Melvin M. Webber formalmente describieron el concepto de problema perverso
(“wicked problem”) en un tratado que contrastaba los problemas "perversos" con problemas
relativamente "domesticados", solucionables en matemáticas, ajedrez o rompecabezas.19 Su
tratado describe las siguientes diez características de los problemas perversos:

Figura II-2. Comprendiendo el Problema

(1) No existe una formulación definitiva de un problema perverso.

(2) Los problemas perversos no tienen una regla de parada.

(3) Las soluciones a los problemas perversos no son del tipo verdadero o falso, sino
mejor o peor.

(4) No hay una inmediata ni prueba definitiva de solución a un problema

perverso.

(5) Cada solución para un problema perverso es una "operación de un solo tiro";
porque no hay oportunidad para aprender por ensayo y error, cada intento
cuenta significativamente.

(6) Los problemas perversos no tienen un conjunto de posibles soluciones

enumerable (o exhaustivamente descriptible), ni tampoco hay un conjunto

19
Rittel, Horst y Melvin Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning”, págs. 155-169, Policy Sciencs, Vol. 4,
Elsevier Scientific Publishing Company, Inc., Amsterdam 1973 (Reimpreso en N. Cross (ed.) Developments in Design
Methodology, J. Wiley & Sons, Chichester, 1984, pág. 135-144),
http://www.uctc.net/mwebber/Ritter+Webber+Dilemmas+General_Theory_of_Planning.pdf

19
 bien descrito de operaciones permisibles que se pueden incorporar en el
plan.

(7) Cada problema perverso es esencialmente único.

(8) Cada problema perverso puede ser considerado un síntoma de otro problema.

(9) La existencia de una discrepancia representando un problema perverso se

puede explicar de varias formas. La elección de la explicación determina la
naturaleza de la solución del problema.

(10) Los que planean no tienen el derecho a estar equivocado (ellos son
responsables por las consecuencias de las acciones que generan).

c. Al igual que con otras teorías, el desafío es describir cómo aplicar las descripciones
anteriores a una situación militar práctica. Ya sea que el problema se describa como simple o
complejo, el Comandante debe comprenderlo lo suficiente como para diseñar, planificar y
ejecutar operaciones conjuntas con éxito. No es un eufemismo decir que comprender la
naturaleza y las diversas complejidades de los problemas es fundamental para la capacidad
del Comandante para encuadrar los problemas y resolverlos. La historia es rica en ejemplos
de Comandantes que han llevado a sus fuerzas a la derrota porque no lograron comprender
completamente el problema que se debe resolver.

d. La combinación de diseño y planeamiento pretende ser un enfoque de solución de

problemas que respalde la toma de decisiones, y este enfoque debe abordar problemas mal
definidos. Van Riper vincula la toma de decisiones con la teoría de sistemas y la naturaleza
de los problemas con la siguiente afirmación:

Para tomar una decisión efectiva, una persona debe comprender con cuál de
los dos tipos de sistemas está tratando, estructuralmente complejo o complejo
interactivamente. Los dos sistemas requieren enfoques de toma de decisiones
fundamentalmente diferentes. Los sistemas estructuralmente complejos
permiten la toma de decisiones analíticas (sic) mientras que los sistemas
interactivamente complejos requieren una toma de decisiones intuitiva (sic).
Los problemas extremadamente difíciles, a veces llamados "problemas
perversos “son siempre el resultado de la complejidad interactiva; requieren
una toma de decisiones sistémica (sic). 20

Sobre si la toma de decisiones occidentales se adecúa al reto de lidiar con problemas

complejos, Van Riper cita al Dr. Andres Ilachinski:

El método científico occidental tradicional se basa en una filosofía

reduccionista, en la que las propiedades de un sistema se deducen
descomponiendo el sistema en partes cada vez más pequeñas. En el acto de
explorar las propiedades, el reduccionismo pierde de vista la dinámica. El
análisis de sistemas adaptativos complejos [sistemas interactivamente
complejos] requiere, en cambio, un enfoque holístico o constructivista.21

20
Van Riper, pág. 6
21
Ilachinski, Andrew, Land Warfare and Complexity, Part I: Mathematical Background and Technical Sourcebook
(Arlington, VA: Centro para Análisis Naval, julio 1996) pág. 184, citado por Van Riper, pág. 8.

20
 5. Conceptos Relevantes de la Teoría Militar

a. La teoría militar cubre una amplia gama de temas desde la táctica a la gran estrategia.
Algunos conceptos de varios autores se aplican directamente al Diseño Operacional y
planeamiento. Un trabajo teórico fundamental es De la Guerra, texto sobre guerra y
estrategia militar del general prusiano Carl von Clausewitz publicado en 1832 y que ha sido
luego traducido varias veces.22 Este libro incluye numerosos conceptos directamente
relevantes para el Diseño Operacional, particularmente con respecto a verdaderos elementos
de Diseño Operacional que los planificadores usan para ayudar a desarrollar el enfoque
operacional (ver Capítulo 6, Desarrollando el enfoque operacional). Por ejemplo:

(1) El Centro de gravedad es “La fuente de poder que brinda fuerza moral
o física, libertad de acción o voluntad para actuar.”23 El COG se hallaba originalmente donde
el ejército estaba más densamente concentrado, pero este significado ha perdido mucho de su
sentido original debido a las enormemente expandidas áreas modernas de operaciones y a la
naturaleza distribuida de las operaciones conjuntas. Una de las tareas más importantes que
enfrenta el estado mayor del JFC durante el inicio del Diseño Operacional es la identificación
de los COG amigos y enemigos. Aunque no siempre es posible, identificar los COGs
tempranamente en el planeamiento ayuda a centrar el enfoque operacional. Sin
embargo, vea las advertencias posteriormente en el manual sobre la identificación prematura
de los COG.

(2) La culminación tiene una aplicación ofensiva y defensiva. En la ofensiva,

el punto culminante es el punto en el tiempo y el espacio en el que el poder de combate de un
atacante ya no excede el del defensor. Un defensor alcanza la culminación cuando la fuerza
defensora ya no tiene la capacidad de ir a la contraofensiva o defenderse con éxito. Durante
las operaciones de estabilidad, la culminación puede ser consecuencia de la erosión de la
voluntad nacional, la disminución del apoyo popular, las cuestiones relacionadas con la
legitimidad o la moderación, o los fallos en la protección que conducen a bajas excesivas.

(3) Clausewitz también creía en el enfoque dialéctico del análisis militar como
un "método de investigación intelectual". 24 También conocida como la técnica socrática de
exponer creencias falsas y obtener la verdad, la dialéctica es esencialmente un intercambio
intelectual de ideas entre dos o más personas que tienen diferentes puntos de vista sobre un
tema y quienes desean establecer la verdad a través de argumentos razonados. Por ejemplo, si
bien los altos líderes pueden tener una perspectiva estratégica clara del problema, los líderes
subordinados a menudo tienen una mejor comprensión de las circunstancias específicas que
comprenden la situación operacional. Ambas perspectivas son esenciales para una solución
sólida. Los Comandantes subordinados deben ser agresivos al compartir su perspectiva con
sus superiores al inicio del diseño, y ambos deben resolver las diferencias lo antes posible y
durante la planificación y la ejecución. Una comprensión común del ambiente operacional y
el problema a resolver es esencial. El enfoque dialéctico mejora el pensamiento crítico.

b. El Barón Antoine-Henri Jomini fue un general que sirvió a Francia y Rusia, y uno
de los escritores más celebrados en el arte de la guerra en la era de Napoleón. Entre muchos
otros conceptos, Jomini escribió sobre líneas de operaciones interiores y exteriores,
definiendo a estas primeras como “…las [líneas] adoptadas por uno de los dos ejércitos para
22
Una versión popular es On War, traducido por Michael Howard y Peter Paret, Princeton University Press, 1976.
Esta versión es un recurso común en muchas escuelas militares
23
JP 1-02
24
Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, Onceava Edición

21
oponerse a varios cuerpos hostiles, que tiene una dirección que el general puede crear [un
centro de gravedad] y maniobra con toda su fuerza en un periodo de tiempo más corto del
que requeriría el enemigo para oponerse con una fuerza mayor. Las líneas exteriores llevan al
resultado opuesto y son las formadas por un ejército que opera al mismo tiempo en ambos
flancos del enemigo, o contra varias de sus masas.”25 Las Líneas de operaciones son un
elemento actual del Diseño Operacional y un componente esencial del enfoque operacional
del comandante, un producto principal del Diseño Operacional inicial. Mientras que las
líneas interiores y exteriores aún son relevantes para definir la orientación geográfica de una
fuerza en relación con el enemigo o con un objetivo, una línea de esfuerzo es una variante
contemporánea que conecta acciones, tareas, efectos y objetivos con el estado final. Se puede
usar una combinación de Líneas de esfuerzo y líneas de operaciones para describir un
enfoque operacional.

c. El teórico británico B. H. Liddell Hart popularizó el término enfoque indirecto, que

generalmente implica evitar la fuerza del enemigo (una idea también atribuida a Sun Tzu).
Un aspecto clave del Diseño Operacional es determinar si se debe atacar el centro de
gravedad enemigo directa o indirectamente. Liddell Hart se propuso, después de la Primera
Guerra Mundial, abordar las causas de la alta tasa de bajas de la guerra. Llegó a un conjunto
de principios que consideraba como la base de toda buena estrategia, principios que, según
Liddell Hart, fueron ignorados por casi todos los Comandantes de entonces. Redujo este
conjunto de principios a una sola frase: el enfoque indirecto; y a dos fundamentos: 1) los
ataques directos contra un enemigo firmemente en posición casi nunca funcionan y nunca
deben intentarse; y 2) para derrotar al enemigo, primero debe alterar su equilibrio, lo que no
se logra mediante el ataque principal, pero debe hacerse antes de que el ataque principal
pueda tener éxito. En palabras de Liddell Hart:

“En estrategia, el camino más largo es a menudo el camino más corto; un enfoque
directo al objeto agota al atacante y endurece la resistencia por compresión, mientras que
uno indirecto afecta el dominio del defensor al alterar su equilibrio.”26

La JP 5-0 señala que, “Un enfoque indirecto ataca el COG enemigo aplicando poder de
combate contra una serie de puntos decisivos que llevan a la derrota del COG mientras se
evita el poder adversario.”27 La idea de enfoques directos e indirectos, originalmente aplicada
a operaciones tácticas de fuerza sobre fuerza (un elemento actual del Diseño Operacional) se
puede aplicar a todos los niveles de la guerra y en operaciones donde el COG no es una
fuerza militar enemiga.

Refiérase al Capítulo VI para más información sobre líneas de operación y

líneas de esfuerzo en el enfoque operacional. Refiérase al Apéndice B para más
información sobre centros de gravedad y otros conceptos teóricos seleccionados y
usados en Diseño Operacional.

6. Combinar las Teorías

a. Las operaciones militares son inherentemente complejas y sus variables asociadas

son demasiadas para contarlas. En algunos aspectos, las operaciones de combate de gran

25
Baron Antoine-Henry Jomini, Tratado sobre Grandes Operaciones Militares, dos volúmenes. Traducido por el
Coronel S. B. Holagird (New York: D. Van Nostrand, 1865), pág. 93
26
La información sobre Liddell Hart y la cita son de http://en.wikipedia.org/wiki/B._H._Liddell_Hart.
27
JP 5-0, pág. III-32.

22
escala y de fuerza contra fuerza pueden ser consideradas menos complejas que las de
contrainsurgencia, contraterrorismo y otras operaciones contra enemigos menos avanzados
porque las circunstancias usualmente favorecen la toma de decisiones analítica en vez que la
intuitiva. En estas circunstancias, los objetivos estratégicos son a menudo más claros, el
estado final deseado está definido más precisamente y tendemos a confiar en la superioridad
de nuestro equipamiento, entrenamiento y educación. Sin embargo, el combate a gran escala
probablemente será la excepción y no la regla y típicamente será seguido por operaciones de
estabilidad en situaciones tan complejas como las que enfrentamos hoy en Afganistán.

b. Nuestro pensamiento crítico y pensamiento creativo, así como las capacidades de

toma de decisiones deben estar a la altura de estos retos. En su forma más pura, el Diseño
Operacional se apoya en el pensamiento crítico que construye una actual y coherente
comprensión de las relaciones relevantes. Los especialistas de Diseño Operacional deben
aplicar el pensamiento crítico y pensamiento creativo para comprender, visualizar y describir
problemas—particularmente los que son complejos y están mal definidos—y desarrollar
enfoques para resolverlos. Un marco de referencia inspirado por el diseño representa un
enfoque operacional general concebido como resultado de una comprensión obtenida en gran
parte mediante pensamiento crítico, pensamiento creativo y diálogo—los mecanismos
básicos del diseño—y articulados mediante la intención y guía del Comandante.

23
 CAPÍTULO III
INTRODUCCIÓN AL ARTE Y
DISEÑO OPERACIONAL

En primer lugar, al diseñar operaciones conjuntas, el Comandante de la Fuerza

Conjunta debe hacerse cargo de cada situación operacional en sus propios
términos, aceptando que su entendimiento rara vez será completo o correcto
del todo, sino que a lo mejor se aproximará a la realidad. Las causas
subyacentes y las dinámicas serán todo menos obvias, mientras que las
repercusiones de la acción a menudo serán amplias e impredecibles. Los
intereses de varios involucrados pueden no ser claros, e incluso el identificar a
esos involucrados puede ser difícil. En este ambiente, la fuerza conjunta no
puede permitirse aplicar métodos preconcebidos reflexivamente, sino que en
vez de eso debe adecuar sus métodos a las condiciones específicas de cada
situación.
Capstone Concept for Joint Operations
15 de enero de 2009

1. Introducción

a. El Arte Operacional y el Diseño Operacional proporcionan un puente entre la

estrategia y la táctica—ayudan al JFC y a los Comandantes de los componentes de la fuerza
conjunta a ordenar acciones que crearán condiciones para lograr objetivos estratégicos y un
estado final deseado. El arte operacional es considerado generalmente el dominio de los altos
comandantes (quienes comandan una fuerza conjunta o un componente funcional/de servicio
de una fuerza conjunta) debido a la experiencia, educación, intuición, juicio y visión
esperados de altos oficiales militares que son necesarios para enlazar acciones específicas de
la fuerza conjunta con estados finales estratégicos.

b. El Diseño Operacional extiende la visión del arte operacional con una metodología
creativa que ayuda a los Comandantes y Estados Mayores a comprender la naturaleza del
ambiente operacional, el problema que enfrentan, y posibles soluciones genéricas al
problema. El Diseño Operacional usa varios elementos de diseño (herramientas) —como son
los objetivos, líneas de operaciones y puntos decisivos—que ayudan al Comandante y su
Estado Mayor a desarrollar y refinar el enfoque general que guiará el planeamiento detallado.

El Desafío

¿Cómo entiende el comandante el ambiente operacional; cómo encuadra un problema

complejo, mal estructurado; cómo diseña un enfoque operacional general que brinda
orientación para el planeamiento; y cómo sabe cuándo ajustar el enfoque cuando las
circunstancias cambian para lograr objetivos y cumplir la misión asignada?

2. El Arte Operacional

a. El arte operacional es “El enfoque cognitivo usado por los Comandantes y

Estados Mayores—basado en su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y
juicio—para desarrollar estrategias, campañas y operaciones, y para organizar y

24
emplear fuerzas militares integrando fines, modos y medios.”1 Esta aplicación ocurre
mediante el proceso de pensamiento que los comandantes usan para superar la ambigüedad e
incertidumbre de un ambiente operacional complejo, comprender el problema que enfrentan
y visualizar como mejor emplear de forma efectiva y eficiente las capacidades militares para
cumplir su misión. El arte operacional también promueve acción unificada ayudando al JFC
y su Estado Mayor a entender como facilitar la integración de socios interorganizacionales
hacia el logro de objetivos estratégicos y operacionales.

b. Como lo describe la JP 3-0, el arte operacional requiere una visión amplia, la

capacidad de anticipar y la habilidad para planear, preparar, ejecutar y evaluar. Ayuda a los
Comandantes y sus Estados Mayores a ordenar sus ideas y entender las condiciones para la
victoria antes de buscar batalla. Sin el arte operacional, las campañas y operaciones serían un
conjunto de eventos sin conexión entre ellos. El arte operacional gobierna el despliegue de
fuerzas, su compromiso o retirada de una operación conjunta y el acomodo de batallas y
grandes operaciones para lograr objetivos militares operacionales y estratégicos. Esto incluye
métodos fundamentales asociados con sincronizar e integrar fuerzas y capacidades militares,
en conjunto con las de agencias y aliados multinacionales, en operaciones a menudo muy
separadas en tiempo del estado final deseado.

c. Mediante el arte operacional, los Comandantes integran fines, modos y medios en

todos los niveles de la guerra para lograr el estado final deseado. Esto requiere que los
comandantes respondan a las siguientes preguntas:

(1) ¿Cuál es el estado final militar que se debe lograr? ¿Cómo se relaciona con
el estado final estratégico? y ¿Qué objetivos deben lograrse para permitir ese estado final?
(Fines)

(2) ¿Qué secuencia de acciones es más probable que logre estos objetivos y
estado final? (Modos)

(3) ¿Qué recursos se requieren para cumplir esa secuencia de acciones? (Medios)

(4 ) ¿Cuál es la posibilidad de fracaso o de consecuencias inaceptables al

realizar esa secuencia de acciones? (Riesgo)

El Diseño Operacional inicial ayuda al comandante y su Estado Mayor a

comprender el problema antes de que traten de solucionarlo.

d. Juntos, el Arte Operacional y el Diseño Operacional ayudan al JFC y su Estado

Mayor a reforzar la relación entre la estrategia y la táctica.2

3. Diseño Operacional

a. El Diseño Operacional extiende la visión del Arte Operacional con una

metodología creativa que ayuda a los Comandantes y planificadores a responder las
preguntas sobre fines, modos y medios. Los siguientes se destacan como los requisitos
clave del Diseño Operacional:
1
JP 5-0
2
Esta discusión inicial sobre arte operacional es principalmente del Cap. II de JP 3-0 y es consistente con la JP 5-0.

25
 (1) Comprender el contexto de la operación—la orientación estratégica (estado
final nacional deseado y estado final militar, objetivos y limitaciones operacionales), la
naturaleza del ambiente operacional y el problema que requiere el compromiso de
capacidades militares.

(2) Dado este contexto, desarrollar un enfoque para superar el problema y poner
las condiciones para lograr objetivos que crean el estado final deseado.

(3) Durante el diseño, resolver diferencias en perspectiva con líderes clave sobre
los estados finales nacional y militar, objetivos y el problema;

(4) Rediseñar según se requiera durante la ejecución.

b. Los JFC y sus planificadores pueden usar el Diseño Operacional en un menor

o mayor grado cuando planean cualquier operación conjunta, desde las simples a las
complejas. Sin embargo, el mayor beneficio potencial de un esfuerzo de diseño enfocado lo
más temprano posible en el planeamiento es el comprender y resolver problemas
particularmente mal estructurados (algunos autores prefieren llamarlos “mal-definidos”). A
pesar del juicio, la educación y la experiencia de un Comandante, el entorno operativo
general de hoy presenta algunos desafíos tan complejos que comprender el problema y
visualizar una solución excederá la capacidad de un solo individuo. En un aspecto, el desafío
de diseño aumenta cuando la operación conjunta involucra a otros socios
interorganizacionales (este es típicamente el caso) debido a sus consideraciones únicas. Sin
embargo, la participación de socios interorganizacionales seleccionados ayuda a los
planificadores a comprender sus perspectivas y aprovechar su experiencia para una
comprensión más rápida del ambiente operacional y el problema. El Diseño Operacional es
esencial para construir una perspectiva común y una comprensión compartida para
crear unidad de esfuerzo.

c. Un diseño operacional bien desarrollado debe promover la efectividad y la

eficiencia, una mayor coherencia durante las transiciones entre operaciones sucesivas, una
mejor integración y coordinación con socios interorganizacionales, menos consecuencias no
deseadas y la flexibilidad para adaptarse cuando la situación cambia. Más importante aún,
cuando ocurren consecuencias no deseadas, es menos probable que generen sorpresa o
conmoción porque las ramas y secuelas se han tenido en cuenta durante la planificación
detallada.

d. El Diseño Operacional comienza cuando el Comandante anticipa o recibe

un requerimiento para planear una operación y continúa a través del planeamiento y la
ejecución. El Diseño ayuda a describir la conexión conceptual de los fines, modos y medios
de la operación. Los planificadores usan varios elementos de Diseño Operacional—
herramientas intelectuales que los ayudan a visualizar el ordenamiento de las capacidades
conjuntas en tiempo, espacio y propósito para cumplir la misión.

e. Muchos factores pueden afectar a los elementos individuales de diseño y al Diseño

Operacional en general. Por ejemplo, la naturaleza de los objetivos estratégicos de nuestros
socios multinacionales podría influir en el enfoque para lograr los objetivos estratégicos y
operativos del JFC. La disponibilidad de apoyo de la nación anfitriona, el permiso
diplomático para sobrevolar países, el acceso a bases aéreas en ruta y la asignación de activos
de movilidad estratégica afectarán el alcance operacional, las líneas de esfuerzo y las líneas

26
de operaciones. La identificación, la accesibilidad y la naturaleza del centro de gravedad
influirán en el enfoque operacional general. Lo más importante son aquellas incógnitas y
otros factores que harían que los planificadores revisaran hipótesis y supuestos de diseño
anteriores, replanteen el problema y modifiquen o descarten el enfoque operacional actual. Es
probable que estos factores sean candidatos para ser requisitos de información crítica (CCIR)
del comandante. Durante la planificación, el Comandante y su Estado Mayor debe considerar
modos, medios y medidas para monitorear y evaluar estos factores. Ver el Capítulo VII para
una discusión de indicadores de reencuadre.

Nota para el Lector

Una corriente de pensamiento inicial (alrededor de 2008) era que el diseño y el

planeamiento deben ser distintos al punto que el diseño no sea frenado por la mecánica
del planeamiento. La perspectiva de este manual es que el Diseño Operacional
comienza concurrentemente con el planeamiento de operaciones conjuntas. Esto
es consistente con la descripción en la doctrina conjunta. La JP 5-0, Planeamiento
de Operaciones Conjuntas (Agosto de 2011), dice: El Arte Operacional, Diseño
Operacional, y JOPP son elementos complementarios de todo el proceso de
planeamiento. El Comandante, apoyado por el Estado Mayor, logra la comprensión del
ambiente, define el problema y desarrolla un enfoque operacional para la campaña u
operación mediante la aplicación del Arte y Diseño Operacional durante el paso de
iniciación del JOPP. Esta perspectiva también es consistente con la Doctrina del
Ejército en el Manual de Campo (FM) 5- 0, El Proceso de Operaciones (Marzo de
2010), y la Publicación de Combate del Marine Corps (MCWP) 5-1, Proceso de
Planeamiento del Marine Corps (24 de Agosto de 2010). El FM 5-0 dice: El
Planeamiento consta de dos componentes separados pero estrechamente relacionados:
un componente conceptual y un componente detallado. El componente conceptual está
representado por la aplicación cognitiva del diseño. El componente detallado traduce
conceptos generales en un plan completo y práctico. Durante el planeamiento, estos
componentes se traslapan sin una clara separación entre ellos.

f. El Diseño Operacional inicial (durante el análisis de la misión) se caracteriza por

ser de naturaleza más conceptual que los pasos de planificación detallados del JOPP
posteriores (Figura III-1) como el análisis de COA. Desde la perspectiva del JFC y el equipo
de planificación central, el equilibrio de las actividades al inicio de la planificación está
fuertemente ponderado hacia el diseño, y luego cambia hacia las actividades detalladas
de JOPP y elementos de diseño adicionales a medida que la naturaleza del ambiente
operacional y el problema se vuelven más claros. La Figura III-2 muestra que el análisis de
la misión se centra principalmente en el diseño, que algunos consideran planificación
conceptual, hasta que el JFC publica la guía de planificación, el enfoque operacional, la
intención del comandante y los CCIR. Estos productos de análisis de la misión generalmente
marcan un cambio en el énfasis hacia los pasos posteriores de JOPP (planificación detallada)
durante el cual los planificadores diseñan COA y continúan refinando el enfoque
operacional. Dada suficiente información y comprensión durante el diseño inicial, el JFC
podría optar por cambiar el desarrollo de COA a la izquierda, con el objetivo de emitir una
guía de planificación que limite las alternativas de COA o se centre en un solo COA.

27
Figura III-1. Proceso de Planeamiento de Operaciones Conjuntas

Figura III-2. El Balance entre Diseño Operacional y JOPP

28
 g. Durante la ejecución, los cambios en el ambiente operacional o la naturaleza del
problema pueden motivar un incremento inmediato de la actividad de diseño necesaria para
revisar las conclusiones anteriores, “re-plantear” (revisar la comprensión de) el ambiente y el
problema que enfrenta el JFC, ajustar las operaciones en curso, e incluso comenzar un nuevo
esfuerzo de diseño que cambie significativamente el enfoque operacional inicial.

(1) El Diseño Operacional inicial. Durante la planificación del inicio y el

análisis de la misión, el Comandante y su Estado Mayor se enfocan en desarrollar y
comprender el contexto de la operación inminente, que incluye comprender el ambiente
operacional, encuadrar el problema y desarrollar un enfoque operacional amplio. La
Preparación Conjunta de Inteligencia del Ambiente Operacional (JIPOE), discutida en el
Capítulo V, es una fuente importante de información que respalda estas actividades, pero
todas las estimaciones del Estado Mayor y otras fuentes contribuyen.

(a) El Diseño Operacional inicial ayuda al Comandante a visualizar el

ambiente operacional y la verdadera naturaleza del problema y describe un enfoque que
coloca las condiciones necesarias, obtiene objetivos y cumple la misión. Varios elementos de
diseño son particularmente útiles al inicio. El Estado Final y el objetivo son elementos clave
para formar el contexto para la operación porque identifican fines específicos. El Centro de
gravedad es relevante para el diseño inicial, aunque el no poder identificarlo en este punto no
debe detener el diseño inicial y el planeamiento subsecuente. El Comandante puede tener que
desplegar y emplear fuerzas mientras sigue aprendiendo sobre el COG conforme las
operaciones progresan. Los Puntos decisivos son lugares geográficos, eventos clave
específicos, factores críticos o funciones que, cuando se actúa sobre ellos, permiten al
Comandante lograr una marcada ventaja sobre un adversario o contribuyen materialmente a
lograr el éxito. Las Líneas de esfuerzo y líneas de operaciones son particularmente útiles
para considerar la secuencia de acciones de varios grupos funcionales y para presentar los
resultados gráficamente.3 El enfoque operacional típicamente conecta puntos decisivos a lo
largo de estas líneas.

(b) El enunciado del problema (producto de encuadrar el problema) considera

el impacto de la tensión y la competencia en el ambiente operacional y describe
genéricamente los requisitos para la transformación, los cambios anticipados en el ambiente
operacional y las transiciones críticas (ver Capítulo V, “Entendiendo el Ambiente
operacional y el problema” para obtener más información sobre cómo enmarcar el problema
y el ambiente operacional).

(c) El resultado de Diseño Operacional inicial es un enfoque operacional

amplio, desarrollado como un producto con texto y gráficos, que articula las acciones
generales que el Comandante cree que la fuerza debe tomar en el ambiente operacional para
lograr el estado final deseado. El JFC debe incluir los elementos de diseño mencionados
anteriormente en este producto, así como otros elementos si ayudan a aclarar el enfoque
amplio para lograr los objetivos. El enfoque operacional, ya sea como un producto separado
o incorporado en la orientación del Comandante para el planeamiento, impulsa el
planeamiento detallado que le sigue. El enfoque también es un producto que el Comandante
y su Estado Mayor puede usar para explicar el problema operacional y la solución genérica a
los superiores, subordinados y otros socios interorganizacionales. La planificación detallada
3
Una Línea de Esfuerzo es una compañera funcional de una línea de operaciones, que es típicamente una línea
físicamente orientada que define la orientación geográfica de la fuerza hacia un enemigo, usualmente en el
contexto de acciones amigas en una conexión de puntos decisivos en tiempo y espacio.

29
puede causar ajustes de COA y concepto de operaciones (CONOPS) que permanecen
consistentes con el enfoque operacional, y también se producirán cambios durante la
ejecución. Pero los cambios que constituyen variaciones fundamentales en el enfoque
generalmente requerirán que el Estado Mayor comience un esfuerzo de rediseño. Ver
"Diseño Operacional durante la Ejecución" a continuación.

(d) El tiempo de planificación disponible es relativamente ilimitado en las

circunstancias de planificación deliberada, por lo que el Comandante puede mantener el
esfuerzo centrado en el análisis de la misión y las primeras acciones de diseño a medida que
el JIPOE continúa refinando la comprensión del ambiente operacional. Durante la
planificación de acciones de crisis, las limitaciones de tiempo pueden hacer que el
Comandante emita orientación de planificación y la intención inicial de JFC mientras
continúa recopilando información y refinando el enfoque operacional. Consulte el Capítulo
VII, “La interacción del diseño operacional y la planificación”, para obtener más
información sobre las primeras actividades de diseño.

(2) Diseño Operacional durante el desarrollo de COA y Plan/Orden.

Centrándose en el enfoque operacional y las estimaciones de apoyo del Estado Mayor, los
planificadores continúan el análisis de la misión y comienzan el desarrollo de COA. El JFC
generalmente incorporará un enfoque operacional revisado en la intención del Comandante y
la orientación de planificación, resultados clave del análisis de la misión. Los planificadores
continúan refinando y enfocando el enfoque operacional durante los pasos posteriores de
JOPP hasta que producen el plan u orden final. Utilizan elementos adicionales de Diseño
Operacional, como la terminación y el alcance operacional, a medida que estos elementos
se vuelven más relevantes para la planificación detallada.

(3) Diseño Operacional durante la Ejecución.

(a) Como un componente conceptual del planeamiento, el Diseño

Operacional también se aplica al planeamiento de ramas y secuelas a la operación en curso
durante la ejecución de la misma forma en que se hace para el planeamiento pre-ejecución.
Los Comandantes y planificadores continúan considerando los elementos de diseño durante
la ejecución, y ajustan tanto los planes de las operaciones en curso como las futuras para
explotar los éxitos tácticos y operacionales conforme la operación conjunta se desarrolla. El
esfuerzo del J-5 se enfoca en los planes futuros y también puede asistir al J-3 en el
planeamiento de ramas para futuras operaciones. El J-3 típicamente se enfoca en las
operaciones en curso y el planeamiento de ramas relacionado (ver la Figura 29). El tiempo
de enfoque para estos esfuerzos varía según el nivel de Comando, tipo de operación, deseos
del JFC y otros factores. El J-5 usualmente se concentra en planeas las fases subsecuentes
(secuelas) de la operación, y participa en el planeamiento de ramas a la operación en curso.
Vea el Capítulo IX, “Planeamiento durante la Ejecución,” para más información sobre
diseño durante la ejecución.

(b) A través de una evaluación temprana y continua, el JFC y su Estado

Mayor monitorean el ambiente operacional y el progreso hacia el establecimiento de
condiciones y el logro de objetivos. La evaluación ayuda al Comandante a garantizar que el
enfoque operacional, CONOPS y las tareas para los Comandos subordinados y apoyados
permanezcan factibles y aceptables en el contexto de políticas, orientación y órdenes de nivel
superior. Si el enfoque actual no cumple con estos criterios, si los aspectos del ambiente
operacional o del problema cambian significativamente, o si las operaciones se encuentran

30
con un éxito inesperado, el JFC puede decidir comenzar un esfuerzo de rediseño, revisar
supuestos de diseño, conclusiones y decisiones anteriores que condujeron al enfoque
operacional actual, y rediseñar el enfoque operacional si es necesario. Esto podría causar
pequeños ajustes en las operaciones actuales o una reorientación significativa que reformule
el ambiente operacional, desarrolle nuevos objetivos o reajuste las relaciones
organizacionales. Vea el Capítulo IX, “Diseño Operacional durante la Ejecución”, para
más información sobre el encuadre y el rediseño.

4. El Rol del Comandante

“Cuando todo se ha dicho y hecho, es realmente la capacidad del ojo del

Comandante, su habilidad para ver las cosas de forma simple, para identificar
todo el asunto de la guerra que tiene a su cargo, la que es la esencia de un
buen general.”
Carl von Clausewitz
On War

a. El Comandante es el punto focal de la toma de decisiones durante las

operaciones militares, y juega un papel esencial en la planificación. El Comandante debe
ser la figura central en el diseño, no solo por su educación y experiencia, sino también porque
se requiere el juicio y las decisiones del Comandante para guiar al Estado Mayor a través del
proceso de planificación. Con demasiada frecuencia, los comandantes delegan al Estado
Mayor la planificación, incluso hasta el punto de que el Estado Mayor redacta la orientación
de planificación y la declaración de intenciones del comandante. Este enfoque puede
funcionar cuando se abordan problemas de planificación relativamente simples; pero muchos
desafíos operativos contemporáneos que parecen "simples" pueden ser engañosamente
complejos, particularmente cuando su impacto se ve dentro del marco estratégico más
amplio.

b. Para aprovechar al máximo el esfuerzo de diseño, el pensamiento crítico, la

previsión, la intuición y la visualización del JFC son esenciales durante la crítica etapa inicial
del diseño. La identificación de la verdadera naturaleza de un problema complejo y el diseño
de un enfoque para la solución son resultados de diseño clave que impulsan la planificación y
la ejecución posteriores.4 El JFC puede facilitar la planificación y disminuir la carga sobre el
Estado Mayor al involucrarse íntimamente en el diseño y la planificación y hacer decisiones
oportunamente a lo largo del análisis de la misión y las discusiones sobre el curso de acción.
El Comandante puede enfatizar la importancia de un diálogo abierto y honesto que cuestione
los supuestos, la visión, la orientación y el estado final para obtener una comprensión más
profunda de lo que el JFC y el Estado Mayor no pueden explicar o saber sobre el ambiente
operacional y el problema.5 Sin embargo, otras responsabilidades pueden afectar el momento
y el alcance de la participación del Comandante.

“Sin embargo, desde el comienzo sentí que el esfuerzo estaba condenado al

fracaso. Aunque el Comandante había autorizado que el esfuerzo comience, él
mismo nunca participó. De acuerdo a lo que entendí del proceso de diseño, el
Comandante tenía que estar involucrado, profundamente involucrado. Después
de todo era su proceso. Esto era para él. Todo lo que recibió del esfuerzo fue

4
James Mattis, Memorandum para el Comando de las Fuerzas Conjuntas de los EE.UU., Vision for a Joint Approach
to Design, 4 de octubre de 2009.
5
US Army War College, Campaign Planning Handbook AY 11, pág. 20

31
 una breve explicación una vez que el producto final estuvo completo. Mientras
que quizás esto era mejor que no involucrarse, ya era demasiado tarde: en ese
punto ya estaba divorciado de la lógica que nos había llevado a nuestras
soluciones.”6
c. Los Comandantes dirigen a lo largo de la planificación. Esta dirección toma la
forma de interacción con el Estado Mayor, orientación sobre el desarrollo de productos y
decisiones en puntos clave del proceso, como la aprobación de un COA. En situaciones de
acción de crisis, esta interacción generalmente es continua ya que los pasos de JOPP se
comprimen y se mezclan. Independientemente de las limitaciones de tiempo, el Comandante
debe crear condiciones que faciliten el pensamiento crítico y el pensamiento creativo del
Estado Mayor y el intercambio de ideas y recomendaciones. Dicha participación es
particularmente crítica al principio del proceso.

d. A lo largo del planeamiento y la ejecución, el JFC interactuará con los

Comandantes superiores, subordinados y de apoyo, líderes de agencias, socios
multinacionales, embajadores en el área de operaciones y otras fuentes clave. Cada uno de
estos puede proporcionar fragmentos de información que contribuyen a que el Estado Mayor
comprenda tanto el entorno como la verdadera naturaleza del problema. Es esencial que los
protocolos y mecanismos de intercambio de conocimientos de la JTF faciliten el
intercambio de esta información. Considere el siguiente ejemplo:

“Esto sucedió el otro día con nuestro CG. Habíamos estado trabajando en un
proyecto durante dos semanas. Cuando le informamos, se hizo evidente que
no estaba de acuerdo. Así que comenzamos a profundizar en diferentes
aspectos de nuestro encuadre de problema... descubrimos información que
nuestro Comandante había reunido durante una visita de Comando de la que
no teníamos conocimiento. Al mismo tiempo, teníamos información que
nuestro Comandante no había visto y, por lo tanto, proporcionamos
información clave para ayudar a completar su marco. Fuera de esto, todos
llegamos a un entendimiento común... y todo en menos de una hora con el
Comandante. No creo que este proceso sea nuevo. Creo que siempre se ha
utilizado el proceso de Estado Mayor... pero ahora tenemos que formalizarlo
como un elemento clave para desarrollar la comprensión”.7

e. Los JFC aseguran que los comandos subordinados tengan el tiempo suficiente para
planificar. Lo hacen emitiendo una orden de advertencia a los subordinados lo antes posible y
colaborando con otros comandantes, líderes de agencias y socios multinacionales (según
corresponda) para desarrollar y articular una comprensión clara de la misión, intención,
orientación y prioridades del Comandante. Los JFC resuelven problemas que están más allá
de la autoridad del Estado Mayor. Los ejemplos incluyen la planificación cerrada y
compartimentada que ocurre con algunas operaciones sensibles, así como el desafío continuo
de incorporar socios interorganizacionales en el JOPP.

“La clave no es tomar decisiones rápidas, sino decisiones oportunas.”

General Colin Powell

Ex Jefe del Estado Mayor Conjunto

6
Mayor Grant Martin, A Tale of Two Design Efforts (and why they both failed in Afghanistan), Small Wars Journal,
julio de 2011.
7
SAMS Art of Design Student Text Version 2.0, pág. 176. Este ejemplo de compartir conocimiento fue brindado por
un ex estudiante de SAMS que había estado participando en diseño durante operaciones.

32
 f. En particular, los Comandantes colaboran con sus superiores para resolver
diferencias de interpretación de objetivos de nivel superior y los modos y medios para
lograrlos. Un comandante de JTF podría tender a esperar que el alto mando del comando
combatiente haya descrito correctamente el ambiente operacional, encuadrado el problema y
derivado un sólido enfoque para lograr la mejor solución. Pero la orientación estratégica
puede ser vaga, y el Comandante debe interpretarla y filtrarla para el Estado Mayor. Mientras
que los CCDRs y líderes nacionales pueden tener una perspectiva estratégica clara del
problema, los Comandantes de nivel operacional y líderes subordinados a menudo tienen una
mejor comprensión de las circunstancias específicas que conforman la situación operacional.8
Ambas perspectivas son esenciales para una buena solución. Los Comandantes
subordinados deben ser agresivos al compartir su perspectiva con sus superiores y
resolver diferencias al inicio del diseño así como durante el planeamiento detallado y la
ejecución.

5. Describiendo la Metodología

a. La Figura III-3 es una forma de mostrar los componentes principales de la

metodología del Diseño Operacional: el ambiente operacional, el problema y el enfoque
operacional. El JFC y su Estado Mayor típicamente progresan mediante estos componentes
en un orden generalmente aceptado. Sin embargo, este es un viaje de descubrimiento,
particularmente al inicio del planeamiento. Mientras que algunas cosas deben hacerse
antes de otras, el aprendizaje que ocurre cuando se considera un componente necesitará
revisar el que ocurre en otro. De esta forma el diseño es iterativo en naturaleza. Lo que el
JFC y su Estado Mayor aprenden luego a menudo frecuentemente afecta conclusiones y
decisiones previas. Estas deben reexaminarse, y pueden llevan a la revisión de las
conclusiones subsecuentes.

b. El Diseño Operacional comienza con la comprensión de la orientación

estratégica, que debe proporcionar objetivos estratégicos, tareas a la fuerza conjunta y
limitaciones operativas. Con esta información inicial, el JFC y el Estado Mayor determinan
el estado actual del ambiente operacional (o sistema actual) y luego determinan el estado
futuro del ambiente operacional (sistema deseado), las condiciones que deben existir cuando
finalizan las operaciones. A medida que continúa la iteración de pensamiento y discusión
relacionada con los sistemas actuales y deseados, el JFC y el Estado Mayor comienzan a
identificar el problema, los factores que deben abordarse para lograr las condiciones
deseadas del sistema. A medida que surgen estos factores, el JFC y el Estado Mayor
determinan acciones amplias (el enfoque operacional) que pueden abordar los factores. El
documento JP 5-0 establece que hay tres propósitos para desarrollar un enfoque operacional:9
proporcionar la base para la orientación de planificación del Comandante al Estado Mayor y
otros socios; proporcionar el modelo para la ejecución de la campaña u operación y el
desarrollo de evaluaciones para esa campaña u operación; y permitir una mejor comprensión
del ambiente operacional y del problema.

8
Ibid.
9
JP 5-0, pág. III-13

33
 Figura III-3. Componentes del Diseño

c. El Capítulo IV, “Describiendo el Ambiente operacional,” brinda una técnica

basada en doctrina que puede ayudar al JFC y su Estado Mayor a visualizar sistemas en el
ambiente operacional. El Capítulo V, “Comprendiendo el Ambiente Operacional y el
Problema,” trata sobre como pensar en la forma en que estos sistemas interactúan y como
encuadrar el problema que enfrenta el JFC. El Capítulo VI, “El Enfoque Operacional,”
describe como desarrollar una solución genérica del problema que impulsará el planeamiento
detallado. El Capítulo VII continua con la “Interacción del Diseño Operacional y el
Planeamiento,” que algunos caracterizan como la relación entre el planeamiento conceptual
(Diseño Operacional) y el planeamiento detallado (JOPP).

34
 CAPÍTULO IV
DESCRIBIENDO EL AMBIENTE OPERACIONAL

“No se tomaron decisiones sobre como explotar una victoria en Sicilia. Fue un
egregio error dejar el futuro sin resolver.”
General Omar Bradley sobre la Operación Husky

1. Introducción

a. El Contexto es el conjunto de circunstancias o eventos (las condiciones

interrelacionadas) que forman el entorno dentro del cual algo existe u ocurre. Cualquier
compromiso militar ocurre dentro de un contexto más grande que solo la misión del
comandante. Obtener el contexto correcto lo más pronto posible es importante para el
Diseño Operacional inicial y ayuda al Comandante a desarrollar un enfoque operacional para
atender el problema correcto.

b. La doctrina conjunta usa el concepto de ambiente operacional como una

forma de entender el contexto en una situación conjunta específica. El ambiente
operacional está compuesto de las condiciones, circunstancias e influencias que afectan el
empleo de capacidades y fundamenta las decisiones del Comandante.1 El ambiente
operacional del JFC engloba áreas y factores físicos (de los dominios aéreo, terrestre,
marítimo y espacio) y el ambiente de la información (que incluye ciberespacio). Incluidas en
estas áreas están todos los sistemas enemigos, amigos y neutrales que son relevantes para
operaciones conjuntas específicas. Una forma de visualizar, entender y presentar este
entorno es un Sistema de sistemas complejo y adaptativo. Este es el foco de atención de
este capítulo.

Términos Relacionados
ambiente operacional ─ Un conjunto de condiciones, circunstancias e influencias que
afectan el empleo de capacidades e influyen en las decisiones del comandante. (JP 3-0)
enfoque operacional ─ Una descripción general que da el Comandante de las acciones que
la fuerza debe tomar para lograr el estado final militar deseado. (JP 5-0)
sistema ─ Un grupo relacionado funcionalmente, físicamente y/o por comportamiento de
elementos regularmente interactuantes o interdependientes; ese grupo de elementos forman
un todo unificado. (JP 3-0)
problema ─ Los factores que deben ser atendidos para trasladar el Sistema actual al
Sistema deseado. (Manual, basado en múltiples fuentes)

c. La Figura IV-1 (extraída de la Figura III-3) muestra las perspectivas de “antes” y

“después” del ambiente operacional del JFC. La orientación estratégica brinda un contexto
inicial para ayudar al JFC a plantear el ambiente. Esta orientación típicamente consiste de
objetivos estratégicos, las tareas relacionadas que el JFC debe cumplir y una descripción de

1
JP 3-0

35
las circunstancias que causan que el Presidente comprometa capacidades militares del país.
La Figura IV-1 se basa en la idea de que los planificadores pueden pensar en el ambiente
como un conjunto de sistemas. Los sistemas interactuarán y se adaptarán durante el curso de
una operación basados en lo que la fuerza conjunta hace y cómo reaccionan los sistemas de
oposición. El Comandante puede apreciar como se ve este Sistema de sistemas al comienzo
de las operaciones (Sistema actual), determinar cómo se debería ver el Sistema cuando las
operaciones concluyan (Sistema deseado), e identificar los factores que deben ser atendidos
(el problema) para llevar el Sistema actual al deseado. El enfoque operacional (ver Capítulo
VI) describe como el JFC aborda el problema (como las operaciones transformarán el
Sistema actual en el deseado).

Figura IV-1. El Ambiente operacional

d. La comprensión de un ambiente operacional complejo requiere una combinación

de arte y ciencia y la capacidad de combinar el conocimiento, la experiencia, la intuición y el
pensamiento crítico que son esenciales para el Diseño Operacional con métodos analíticos y
herramientas que apoyan la planificación detallada. El resto de este capítulo describe una
técnica orientada a sistemas para representar gráficamente el ambiente operacional. El JFC y
su Estado Mayor utilizan esta técnica como un vehículo para estimular el diálogo, que a su
vez puede promover el pensamiento crítico y el pensamiento creativo y una comprensión más
profunda. Este es un enfoque basado en la doctrina que se está utilizando cada vez más en las
operaciones conjuntas en curso. Esta técnica apoya la discusión del Capítulo V sobre las
consideraciones asociadas con la comprensión del ambiente operacional.

2. Describiendo el Ambiente operacional

a. Una forma de visualizar y pensar sobre el ambiente operacional es como un

conjunto de sistemas interactivos. Este no es un enfoque nuevo, ya que nuestros militares se
sienten cómodos pensando en los componentes clave del sistema de defensa aérea de un
enemigo, el funcionamiento de nuestro propio sistema logístico o la naturaleza de los
sistemas políticos o sociales de un país. Las publicaciones clave de la doctrina conjunta como

36
JP 3-0, JP 5-0 y JP 2-01.3, Preparación Conjunta de Inteligencia del Ambiente
Operacional tratan cómo visualizar y representar el ambiente operacional como un conjunto
de sistemas interactivos. El representar a los sistemas y sus relaciones en forma gráfica
pueden facilitar una comprensión comúnmente compartida del entorno operacional entre los
socios interorganizacionales, promoviendo así una acción unificada. Utilizada como se
describe en este manual, una representación de sistemas está pensada como un conjunto de
gráficos y texto que puede ayudar a la visualización, pero no es un enfoque de ingeniería de
sistemas para operaciones militares. En este contexto, la ingeniería de sistemas se refiere a
una metodología para estudiar sistemas estructuralmente complejos, generalmente para
ayudar a aquellos que desean construirlos. En cambio, este manual aboga por un enfoque
de pensamiento sistémico, que se refiere a una forma de estudiar y trabajar dentro de
sistemas interactivamente complejos, aquellos que son más característicos del ambiente
operacional.

b. Mientras que algunos sistemas (como la infraestructura) son relativamente

estáticos, muchos otros sistemas en el ambiente operacional son inherentemente complejos y
dinámicos. La mayoría de los sistemas a menudo pueden exhibir comportamientos
impredecibles, sorprendentes e incontrolables. En lugar de ser una solución de ingeniería,
una operación militar evoluciona a medida que la fuerza conjunta se adapta de manera
receptiva a los sistemas que también se están adaptando. Es por eso que la aplicación del
arte operacional enfatiza la importancia de la imaginación creativa, el juicio, la
experiencia y la habilidad de los Comandantes y Estados Mayores.2
c. La Figura IV-2 muestra una relación teórica de sistemas que la doctrina conjunta y
otras fuentes usan comúnmente en las discusiones sobre el ambiente operacional. Este grupo
de seis sistemas, comúnmente referenciado por el acrónimo PMESII (político, militar,
económico, social, de información e infraestructura) puede acomodar la mayoría de los
aspectos del ambiente operacional. La figura muestra los nodos y enlaces en cada sistema
(podría haber miles), y muestra que los nodos en un sistema pueden interactuar con los nodos
en otros sistemas.

Nota para el Lector

Las descripciones de sistemas en las figuras que siguen en este Capítulo adolecen de las
limitaciones de los gráficos que son simples, bidimensionales y estáticos. Esto podría crear la
impresión de que la atención se centra en la estructura más que en la dinámica y los flujos. En
realidad, la mayoría de los sistemas del ambiente operacional son complejos, adaptativos y están
en constante cambio (excepto la infraestructura). El lector debe comprender que, si bien el modelo
PMESII de la Figura IV-2 muestra seis sistemas principales, estos no son contenedores inflexibles
para conjuntos de nodos y enlaces. Particularmente al principio de una operación como la
contrainsurgencia, es probable que sea difícil distinguir si un nodo humano actúa principalmente en
el sistema social, político, militar u otro, o tal vez tiene roles y relaciones importantes en múltiples
sistemas. Los planificadores deben ser cautelosos al clasificar prematuramente a los actores y las
relaciones.

2
JP 5-0, pág. III-18

37
 Del mismo modo, si bien las figuras parecen proporcionar una vista de “tercera persona” de
las relaciones desde fuera de un sistema, los planificadores pueden usar una representación de
sistemas para considerar los puntos de vista de varios actores (nodos) hacia otros actores dentro y
a través de los sistemas. Por ejemplo, uno puede proyectar cómo el líder de la insurgencia percibe
las operaciones de coalición en el área desde el punto de vista de ese líder y cómo ese líder podría
ajustar los objetivos de la insurgencia para compensar. Esta técnica también es efectiva para
rediseñar un enfoque operativo amplio propuesto, así como un curso de acción detallado.

d. Las relaciones del sistema son los vínculos que conectan la interacción de los
actores que lo componen. Los nodos del sistema son los elementos tangibles dentro de un
sistema que pueden ser "objetivos" para la acción, como personas, material e instalaciones.
Los enlaces son las relaciones funcionales o de comportamiento entre nodos, como la
disposición de comando o de supervisión que conecta a un superior con un subordinado, la
relación de un vehículo con una fuente de combustible y la ideología que conecta a un
propagandista con un grupo de terroristas. Los enlaces establecen la interconectividad entre
nodos que les permite funcionar como un sistema: comportarse de una manera específica
(realizar una tarea o realizar una función). Por lo tanto, el propósito de actuar contra nodos
específicos es a menudo destruir, interrumpir o afectar la relación entre ellos y otros nodos,
lo que finalmente puede influir en el sistema en su conjunto.

Figura IV-2. Descripción de las Relaciones del Sistema

38
 e. El ambiente operacional del JFC está representado por la combinación de todos los
nodos y enlaces —amigos, enemigos y neutrales en los sistemas PMESII—que son
relevantes para la operación conjunta. Analizar todos los nodos y enlaces posibles en el
ambiente operacional sería una tarea imposible. Sin embargo, no todos los nodos y enlaces
son relevantes para el desafío de diseño del JFC. El JFC y su Estado Mayor deben desarrollar
su comprensión en detalle suficiente para identificar sistemas relevantes, subsistemas, nodos
y potenciales nodos clave. La Figura IV-3 es una simplificación de como un gráfico de
Sistema podría resaltar los nodos y enlaces relevantes para una operación. Al inicio de la
operación, estos nodos y enlaces relevantes comprenden el sistema actual del ambiente
operacional. Durante el Diseño Operacional temprano, el comandante determina como se
debe ver el Sistema al final de las operaciones (el Sistema deseado) para lograr el estado
final deseado. Comprender el Sistema actual y visualizar una transición al Sistema deseado
requiere un grado de experticia que típicamente no está disponible en la fuerza conjunta,
particularmente para ambientes operacionales complejos y problemas mal definidos.
Mientras que el JFC y su Estado Mayor pueden acudir a una variedad de agencias de los
EEUU para pedir ayuda, también deberían incluir socios interorganizacionales selectos en
este proceso. Refiérase al Apéndice A, Típicos sistemas y subsistemas PMESII, para
ejemplos de los subsistemas típicos bajo el Sistema primario político, militar, económico,
social, de información e infraestructura.

Figura IV-3. Identificación de Relaciones Relevantes

39
 f. El JFC y su Estado Mayor describen a los sistemas relevantes en suficiente
detalle para identificar potenciales nodos claves. Estos son nodos que son críticos para el
funcionamiento de sus sistemas. Algunos nodos clave se pueden convertir en puntos
decisivos para las operaciones militares, dado que la acción exitosa sobre estos nodos
permitiría al JFC ganar una marcada ventaja sobre el enemigo o de otra forma contribuir
materialmente a lograr el éxito.

(1) Los nodos clave a menudo están vinculados o residen en múltiples

sistemas. Por ejemplo, los puentes principales sobre un río podrían ser nodos clave en la
infraestructura y sistemas militares durante las operaciones de combate tradicionales porque
permiten a la fuerza conjunta o al enemigo mover suministros y fuerzas militares a través del
obstáculo y evitar que el oponente lo haga. En este ejemplo, los puentes son esenciales para
las operaciones militares en las primeras fases de la operación, y podrían ser importantes para
las actividades posteriores de estabilización y reconstrucción. Por lo tanto, el JFC y el
personal podrían identificar a los puentes como puntos decisivos y considerar cómo obtener
el control de los puentes al inicio de la operación.

(2) Durante las operaciones de contrainsurgencia, el subsistema religioso

de un país (parte del sistema social) podría ser central para el funcionamiento del sistema
social del país, y el grupo central de líderes religiosos (o un solo líder) podría ser el nodo
clave del sistema religioso. Dependiendo de la estructura social y política del país, este
mismo grupo de líderes religiosos también podría ser un nodo clave en el sistema político y
tener una gran influencia sobre la población relevante del país. El debilitamiento o la
eliminación de un nodo clave podría hacer que su grupo relacionado de nodos y enlaces
funcionen de manera menos efectiva o no funcionen, mientras que el fortalecimiento del
nodo clave podría mejorar el rendimiento del subsistema y el sistema mayor. Sin embargo,
esta determinación es más directa en sistemas de cosas (como la infraestructura) que en
sistemas de personas (como los sistemas sociales y políticos); el JFC no debe aceptar
prematuramente la efectividad esperada de las acciones a favor o en contra de personas
clave.

40
 Figura IV-4. Identificando Centros de Gravedad

(3) Conforme continua el análisis, el Comandante y su Estado Mayor pueden

usar un gráfico de sistemas para presentar nodos y enlaces que comprendan centros de
gravedad, fortalezas y debilidades (Figura IV-4).

La representación visual (en la pizarra de trabajo) es una plataforma de pensamiento

para el grupo. El grupo crea su propio mapa y la gramática de este mapeo (la leyenda
o la clave). Al hacer esto, el grupo está creando un mundo/sistema virtual. Ellos están
conceptualizando. El mapa visual encarna los patrones lógicos, que a su vez apuntan
a nuevas direcciones de investigación. El Comandante y su Estado Mayor observan el
mapeo y buscan racionalizarlo. El grupo está creando su propia comprensión que les
permite evitar las trampas mentales de tratar de adaptar la situación a los conceptos
existentes.

Exposición del J-8 Comando de Operaciones Especiales de los EEUU

Bases de Diseño Operacional, 4 Feb 09

g. La Figura IV-5 muestra un ejemplo simplificado de cómo el JFC y su Estado

Mayor podrían diagramar una red (sistema) de narcóticos en una operación antidrogas para
ayudarlos a visualizar nodos clave y sus relaciones y desarrollar su comprensión de cómo
funciona el sistema (cómo opera la red). La figura es una de una serie de bocetos en una
hipotética viñeta de operaciones antidrogas en el apéndice A. La viñeta concluye mostrando
cómo el JFC podría usar los bocetos para considerar diversas acciones a lo largo de líneas de
operación y líneas de esfuerzo como parte del enfoque operacional.

41
 Figura IV-5. Análisis de una Red de Narcóticos

Refiérase al Apéndice A para una descomposición de sistemas y subsistemas

PMESII típicos y para más información sobre visualización del OE,
incluyendo toda la viñeta relacionada a la Figura I V-5.

h. Ciertas características del ambiente operacional serán más significativas que otras
basadas en la misión de la fuerza conjunta y la naturaleza de la operación. Por ejemplo, la
presencia de organizaciones de ayuda civil serán un factor importante durante una operación
foránea de asistencia humanitaria. Durante una operación antidrogas, las características
significativas podrían incluir las relaciones entre organizaciones de narcotraficantes y los
gobiernos en la región. Durante grandes operaciones que incluyan combate, las
características significativas del ambiente operacional incluirían la ubicación de recursos
críticos (como las fuentes de agua en operaciones en desierto), las líneas de comunicación
enemigas y las fuentes externas de suministros, y la ubicación y volatilidad de fuerzas amigas
y terceros. Dependiendo de la misión asignada, el intercambio económico entre el enemigo y
terceras naciones pueden influir en el proceso de toma de decisiones del JFC. Estos ejemplos
representan nodos y enlace que pueden ser incluidos en una representación de los sistemas de
un ambiente operacional.

i. Las representaciones de sistemas anteriores en este Capítulo son nocionales e

intencionalmente simplistas para explicar las ideas clave. Sin embargo, la Figura IV-6 es un
ejemplo real de un diagrama de sistemas utilizado para representar las relaciones de los
sistemas con respecto a las operaciones de contrainsurgencia en Afganistán durante un
período durante 2009. El texto que sigue a la figura se extrae de Art of Design Student Text
Version 2.0 de la Escuela de Estudios Militares Avanzados del Ejército (SAMS) para resumir
los antecedentes y las deficiencias de esta descripción detallada.

42
 Nota para el Lector

A primera vista, la Figura IV-6 podría parecer útil solo para señalar el punto de
que las operaciones en Afganistán son extremadamente complejas. No sería
razonable esperar que los altos líderes tomen decisiones claves basados en ver ese
modelo en una serie de gráficos de presentaciones. De hecho, el texto que acompaña
a la figura dice que los diseñadores nunca deben construir este tipo de modelos por sí
mismos.

Con el fin de comprender el ambiente operacional y el problema, el valor deriva

del proceso colaborativo de desarrollo de los diagramas de sistemas. Es durante este
proceso, utilizando el pensamiento crítico y el pensamiento creativo descritos en el
Capítulo II y el Apéndice C, que surge la comprensión del Comandante y el Estado
Mayor. Este proceso de desarrollo podría comenzar esbozando una serie de
diagramas simples para debatir las relaciones entre los actores, procesos y cosas
clave. Algunos bocetos se descartarían en el proceso y otros podrían proporcionar la
base para un desarrollo más detallado. La Sección A en el Apéndice A contiene una
viñeta simplista de operaciones antidrogas con una secuencia de bocetos (la Figura IV-
5 es un ejemplo) que ayudan al JFC y al Estado Mayor a discutir posibles acciones
diplomáticas, informativas, militares y económicas (ver Figura A-6). Estas acciones
pueden formar parte del enfoque operacional para lograr objetivos y crear el estado del
sistema deseado.

Un diagrama de sistemas es una herramienta que puede ayudar al Comandante

y a su Estado Mayor a discutir y visualizar relaciones e interacciones, pero debe usarse
siendo conscientes de sus limitaciones.

43
 Figura IV-6. Dinámica contrainsurgencia en Afganistán

“En Octubre de 2009, el Capitán de la Marina de los EE.UU. Piloto Brett

Pierson de la División de Análisis de Guerra del J8 en el Estado Mayor
Conjunto presentó un modelo de dinámica de sistemas de Afganistán en
SAMS. El modelo completo se aprecia en la Figura IV-6. Este modelo ha sido
presentado en cientos de ocasiones, inclusive al Comandante de la Fuerza
Internacional de Asistencia de Seguridad (ISAF) General Stanley McChrystal.
Ha sido ampliamente discutido en la blogósfera e incluso parodiado en el show
de Jon Stewart y en The Colbert Report. Para quienes no conocen, el único
significado de este “diagrama de spaghetti” es que Afganistán es complejo.

El modelo lleva la aplicación de la dinámica de sistemas a sus límites al

intentar mostrar toda la complejidad de Afganistán como un conjunto
interdependiente. A pesar de su complejidad, aún queda corto sobre la
verdadera complejidad de Afganistán. Las variables están agregadas al nivel
nacional, así que no se hace distinción entre aldeas, distritos o provincias.
Efectos de nivel cruzado (influencias de abajo hacia arriba desde los distritos o
presión de arriba hacia abajo de la comunidad internacional) no pueden ser
fácilmente descritos por este modelo. Las interacciones con los países vecinos
no está representada, y la comunidad internacional se añade a varias variables
enfocadas principalmente en los factores mentales, morales y físicos de los

44
 EE.UU. todos idealizados como existentes o en flujo. Los flujos representan
enlaces causales entre variables, así que no pueden contar para otros tipos de
relaciones (como enlaces semióticos). La elección de variables plantea este
problema desde una perspectiva muy occidental. Los flujos entre variables
representan hipótesis que son difíciles de validar individualmente, e imposibles
de validar colectivamente. Debido a la alta dimensionalidad de este modelo, las
ecuaciones subyacentes son inherentemente inestables, lo que significa que
aun si el modelo fuese perfectamente preciso, nos diría muy poco sobre la
evolución del Sistema en el tiempo.

Si bien los diseñadores encontrarían el modelo en la Figura [IV -6] de interés

para las posibles ideas que puede arrojar sobre el ambiente operacional,
nunca construirían este tipo de modelo de sistemas por sí mismos. Esto se
debe a que el propósito de construir modelos de sistemas en el diseño no
es reflejar la realidad con la mayor precisión posible, sino más bien tener
una conversación reflexiva con la situación. Los modelos de sistemas
también sirven como una excelente fuente de preguntas para enfocar el
discurso. Para estos fines, los modelos simples que pueden descartarse
fácilmente son más propicios para el diseño creativo. Un equipo de diseño
construiría un modelo mucho más simple de Afganistán a nivel nacional, pero
también construiría múltiples modelos a diferentes niveles y desde diferentes
perspectivas, para permitir ver de cerca y de lejos”.3

3
Escuela de Estudios Militares Avanzados del Ejército de los Estados Unidos (SAMS), Art of Design Student Text
Version 2.0, pág. 205, 207-208

45
 CAPÍTULO V
COMPRENDER EL AMBIENTE OPERACIONAL
Y EL PROBLEMA

“…el conflicto es inherentemente complejo e impredecible. Es un esfuerzo

humano no determinista cuyas ramificaciones nunca están totalmente
garantizadas, porque nuestros adversarios tienen libre voluntad, lo que
inevitablemente afectará el entorno operativo en formas impredecibles. La libre
voluntad del enemigo, manifestada por el valor, imaginación, resolución y otros
factores humanos, niega (sic) la predictibilidad en muchos aspectos de la
guerra.”1
General J.N. Mattis
14 de Agosto de 2008

1. Introducción

a. Describir el ambiente operacional como lo hace el Capítulo IV simplemente

involucra métodos que ayudan al Comandante y su Estado Mayor a mostrar gráficamente y
discutir los arreglos de enlace/nodo. Obviamente, se produce un nivel de comprensión
durante el proceso de describir y discutir las relaciones del sistema. Sin embargo, desarrollar
una comprensión general del ambiente operacional implica mucho más. Requiere
comprender cómo se comportan e interactúan los sistemas del entorno, los que variarán de un
país a otro, de una región a otra y de un conjunto de circunstancias operacionales a otro.
Comprender el entorno también requiere la capacidad de pensar detenidamente sobre la causa
y el efecto: cómo la acción de la fuerza conjunta sobre un componente de un sistema
probablemente afectará a ese sistema y a otros.

b. El pensamiento crítico es fundamental para una comprensión suficiente del

ambiente operacional. Cuando los Comandantes, su Estado Mayor y otros participan en los
intercambios del pensamiento crítico, incrementan la base de conocimiento compartido de la
organización. Por ejemplo, el libre intercambio de ideas entre el Comandante y su Estado
Mayor que debe tipificar el Diseño Operacional temprano es una actividad que comparte el
conocimiento individual de varios expertos, modifica y aumenta su conocimiento colectivo,
promueve su comprensión compartida y desarrolla un ambiente de colaboración y
aprendizaje. Por estas razones, este capítulo comienza con una breve introducción y
recomendación sobre el pensamiento crítico.

“Es tan malditamente complejo. Si alguna vez crees que tienes la solución,
estás equivocado y eres peligroso. Tienes que seguir escuchando, pensando y
siendo crítico y autocrítico”
Coronel H. R. McMaster, Comandante, 3r Regimiento de Caballería
Blindada, citado en “Letter From Iraq The Lesson Of Tal Afar- Is it
too late for the Administration to correct its course in Iraq?”, The
New Yorker (2006), George Packer

1
Memorandum para el Comando de las Fuerzas Conjuntas de los Estados Unidos, tema “Evaluación de
Operaciones Basadas en Efectos”, 14 de agosto de 2008.

46
2. El Pensamiento Crítico

a. Las referencias sobre el pensamiento crítico investigadas para este manual cubren
el tema en varios niveles de detalle y con varias definiciones (ver cinco definiciones en el
Capítulo II). Hay perspectivas competitivas sobre qué es el pensamiento crítico y sobre cómo
desarrollar las habilidades de pensamiento crítico. Vea el lado derecho de la Figura II-1 para
las habilidades relacionadas con el pensamiento crítico y el pensamiento creativo.

b. Desde una perspectiva de diseño, el pensamiento crítico debe ocurrir como parte
de una metodología interactiva e iterativa que incluya al Comandante, al Estado Mayor y
otros expertos según sea necesario. El pensamiento crítico requiere la participación activa
de los miembros y el intercambio sin grados (pero respetuoso) de diferentes
perspectivas que algunos refieren como discurso. La metodología incluye formular
supuestos, defender o refutar argumentos, derivar conclusiones y determinar el significado de
lo que se observa en el ambiente operacional. El resultado deseado en cualquier punto en el
tiempo es la mejor comprensión posible del ambiente operacional y el problema para
sustentar el desarrollo del enfoque operacional y la subsecuente orientación de planeamiento
del Comandante al Estado Mayor y a los otros Comandantes. Esta interacción ocurre no solo
en las reuniones iniciales sobre diseño al inicio del planeamiento, sino también durante todo
el planeamiento y ejecución. Los Comandantes tienen un rol esencial en crear una
atmósfera abierta para el discurso.2
“…los Comandantes deben ser transparentes con sus subordinados y
convencerlos de que sus apreciaciones, ideas y perspectivas son invaluables
para el éxito de la organización. …El Comandante debe cuidarse de evitar los
obstáculos organizacionales y desear compartir el trabajo del Comando,
incluyendo el permitir a los subordinados y oficiales del Estado Mayor ejercer
una iniciativa sana y experimentar…. Por supuesto, nada de esto es nuevo.
Los buenos comandantes lo han hecho por años. El punto aquí es que estas
condiciones son esenciales para la práctica del diseño. Donde estén ausentes,
el diseño simplemente no funcionará.”
Texto de Estudiante SAMS, Arte de Diseño Versión 2.0

“El diseño es creativo y se logra mejor mediante el discurso. El discurso es el

intercambio libre de ideas sin el miedo o retribución que resulta en una síntesis
y una visualización compartida del problema operacional.” Escuela Avanzada
de Guerra Conjunta.
El arte operacional y la Campaña. Cartilla AY 09-10

“El discurso grupal permite un rico planteamiento y comprensión de un

problema complejo y dinámico. El discurso permite una síntesis de ideas que
es mayor que la suma de sus partes.”
Comando de Operaciones Especiales de los EE.UU, Cartilla de briefing del J-8
sobre Diseño Operacional, 4 de Febrero 09

2
SAMS Art of Design Student Text Version 2.0

47
 c. Aunque la investigación del manual sobre este tema no ha sido exhaustiva, la
mayoría de las referencias revisadas no han abordado el pensamiento crítico con una guía de
"cómo hacerlo". Una excepción notable es el artículo Pensando críticamente sobre el
pensamiento crítico: una guía fundamental para líderes estratégicos del profesor Stephen J.
Gerras3 para apoyar la instrucción en el US Army War College. El documento proporciona
una perspectiva práctica e ideas sobre el pensamiento crítico complementadas con ejemplos
históricos e hipotéticos. El documento se reproduce en el Apéndice C de este manual. Esta
información debería ayudar al lector a comprender la interacción del Comando y el Estado
Mayor que debería ocurrir cuando los actores clave intentan diseñar un enfoque para resolver
problemas complejos en sistemas adaptativos complejos. La información también es
relevante para capítulos posteriores sobre la interacción de Diseño Operacional y la
planificación y organización para Diseño Operacional y planeamiento. El documento
proporciona un modelo de pensamiento crítico en la página C-6 y se copia a continuación
(Figura V-1) como referencia. Los autores del manual recomiendan que los lectores
revisen el Apéndice C junto con este capítulo.

Figura V-1: Modelo de pensamiento crítico

“Un aviso importante: cualquier esfuerzo para prescribir aún más (subrayado agregado)
un enfoque del pensamiento creativo está lleno de peligros y seguramente insultará a los
JFC altamente intuitivos que podrían tener su propia visión del camino a seguir.
Subyacente a la teoría del Diseño Operacional Sistémico (SOD) está la necesidad de
que las autoridades planteen y estructuren su propia investigación única sobre el
problema operativo. Como tal, cada esfuerzo (de diseño) ... debe aplicarse de manera
flexible.”
Escuela Avanzada de Guerra Conjunta
El arte operacional y la Campaña. Cartilla AY 09-10

3
Coronel ( R ) Stephen Gerras, Profesor de Ciencias del Comportamiento, US Army War College, Thinking Critically
about Critical Thinking: A Fundamental Guide for Strategic Leaders, agosto de 2008

48
3. Estableciendo una Línea Base

a. A fin de brindar una imagen inicial del ambiente operacional, los siguientes ítems
brindan una buena línea base:

(1) Objetivos Estratégicos Nacionales. Estos objetivos brindan propósito

estratégico (los fines) que guían a los comandantes para usar sus modos y medios. Un
Comandante de JTF debe tener el beneficio añadido de los objetivos estratégicos de teatro del
CCDR. Estos y otra orientación estratégica representan el estado final estratégico deseado,
que es la expresión general del conjunto de condiciones que deben existir al final del
compromiso de los EE.UU. en la crisis o contingencia. Dado que los principales sistemas
(militar, económico, social y otros) en el ambiente operacional están en movimiento, las
condiciones deseadas que se incluyen en ese estado final específico pueden cambiar durante
el curso de la operación. Incluso los objetivos basados en las condiciones deseadas brindan
contexto y ayudan a nuestros líderes nacionales a describir cual quieren que sea el entorno
cuando las operaciones concluyan. Mientras que muchas condiciones de estado final no serán
estáticas, puede ser posible mantener las condiciones generales (como las fuerzas iraquíes
remanentes fuera de Kuwait después del Conflicto del Golfo Pérsico de 1990-91)
indefinidamente o por un periodo extenso.

(2) El estado final militar deseado, que es típicamente un punto en tiempo

y/o circunstancias luego del cual el Presidente no requiere el instrumento militar de
poder nacional como medio primario para lograr los objetivos nacionales restantes.4 El
lograr el estado final militar no significa que la fuerza conjunta se desconecte
completamente, sino que las operaciones conjuntas se enfocan en el apoyo a otras agencias
(como el Departamento de Estado) y organizaciones (como las Naciones Unidas),
usualmente durante la fase V de la operación (posibilitar la autoridad civil).5 Aun si otras
agencias lideran las últimas fases de la operación, el JFC a menudo controlará muchas o la
mayoría de las capacidades (personal y equipamiento para comando y control, protección,
etc.) necesarias para las actividades de la fase IV (estabilización) y fase V.

(3) La misión o conjunto de tareas del JFC especificado en algún tipo de

directiva inicial (orden de alerta, orden de planeamiento, OPLAN existente, etc.) junto con
otras tareas implícitas necesarias para lograr las tareas específicas.

(4) El actual estimado de inteligencia, que debe dar la línea base para la
comprensión del ambiente operacional por parte del Comandante y su Estado Mayor. Este
estimado se produce mediante el proceso analítico del JIPOE.6
b. Una comprensión inicial del ambiente operacional basada en los factores
anteriores debería ayudar al JFC a comprender cuales cree que son las condiciones actuales
del sistema según la autoridad superior y cuáles deberían ser las condiciones deseadas del
sistema cuando concluyen las operaciones. Como mínimo, el Comandante debe tener una
tarea o conjunto de tareas y la imagen de inteligencia actual con la que proporcionar

4
JP 1-02
5
JP 5-0. Ver págs. III-35 a III-44 para una discusión sobre las fases
6
Ver JP 2-01.3

49
orientación inicial al Estado Mayor y comenzar el análisis de la misión hasta que la autoridad
superior aclare los estados finales militares y nacionales deseados.

c. El resto de este capítulo presenta las áreas que a continuación se muestran.

Esto prepara al comandante y su estado mayor para desarrollar el enfoque operacional como
describe el Capítulo VI.

(1) El estado final y objetivos relacionados.

(2) Las condiciones necesarias para lograr estos objetivos.

(3) El Sistema deseado; es decir el reacomodo de los actuales nodos y

enlaces del sistema que refleja las condiciones de estado final del JFC y sus objetivos.

(4) El problema que el enfoque operacional debe abordar, es decir la brecha

entre los sistemas actual y deseado.

(5) Las fuerzas en acción del ambiente que causarán que el sistema actual
tienda a moverse o resistir al movimiento hacia el sistema deseado.

4. El Estado Final

a. Para situaciones específicas que requieren el empleo de capacidades militares

(particularmente para grandes operaciones anticipadas), el Presidente y el Secretario de
Defensa (SecDef) típicamente establecen un conjunto de objetivos estratégicos nacionales.
El JFC apoyado a menudo tiene un rol para lograr más de un objetivo nacional. Algunos
objetivos nacionales son la responsabilidad principal del JFC, mientras que otros requieren
un uso más balanceado de todos los instrumentos del poder nacional, con el JFC en apoyo de
otras agencias. El logro de estos objetivos debe resultar en la obtención del estado final
estratégico nacional — las condiciones expresadas en modo genérico que deben existir
al final de la campaña u operación.

b. El JFC apoyado debe trabajar de cerca con el liderazgo civil para asegurar que esté
claramente definido un estado final estratégico nacional cuando sea posible. A menudo este
estado final el incierto, difícil de determinar con claridad, o un estimado basado en supuestos
y condiciones impredecibles en el ambiente operacional. En algunos casos, las operaciones
deben iniciar antes de que aparezca una clara comprensión del estado final.

c. Pensar en este "estado final" como un conjunto integrado de objetivos es útil,

porque los objetivos estratégicos nacionales generalmente están estrechamente relacionados
y, a menudo, son interdependientes y no independientes. Por lo tanto, la consideración de
todos los objetivos necesarios para alcanzar el estado final estratégico nacional ayudará al
JFC apoyado a formular los criterios de terminación propuestos: los estándares
especificados aprobados por el Presidente o Secretario de Defensa que deben cumplirse
antes de que se pueda concluir una operación conjunta. Muchos factores pueden afectar los
objetivos estratégicos nacionales, posiblemente causando que el estado final estratégico
nacional cambie incluso a medida que se desarrollan las operaciones militares.

50
 Nota para el Lector
Algunos escritores prefieren el término "estado deseado" en lugar de
"estado final". El estado de cualquier entorno interactivo complejo es
transitorio. Usado en el contexto de la doctrina conjunta, el estado final militar
típicamente se refiere al momento en tiempo y circunstancias en que los
objetivos se han alcanzado y el instrumento militar del poder nacional puede
"desconectarse" de la operación. Obviamente, las circunstancias podrían
cambiar después de ese punto

d. Orientación Estratégica Multinacional. En entornos multinacionales, las

directivas de los comités militares proporcionan la orientación y dirección estratégica para el
planeamiento de operaciones conjuntas. El JFC y su Estado Mayor, así como el componente
y comandantes de apoyo y sus Estados Mayores, deben comprender claramente los objetivos
y condiciones que el liderazgo político nacional o multinacional quiere que la fuerza militar
multinacional alcance en términos del equilibrio de poder interno y externo, seguridad
regional, geopolítica, etc. Cuando los objetivos estratégicos multinacionales no están claros,
el Comandante Militar de los EE. UU. debe buscar aclaraciones y transmitir el impacto
positivo o negativo de la continua ambigüedad al Presidente y al Secretario de Defensa.

e. Terminación de Operaciones Militares y el Estado final militar

(1) La terminación y el estado final son elementos de Diseño Operacional que

se utilizan al inicio en el diseño y planificación de una operación. El Presidente o el
Secretario de Defensa, con el consejo del Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS) y el
comandante apoyado, deben describir claramente el estado final estratégico nacional antes de
comprometer a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos a una operación. El CJCS o el
Comandante apoyado pueden recomendar un estado militar final, pero el Presidente o el
Secretario de Defensa deberían aprobarlo formalmente. Un estado final militar claramente
definido complementa y apoya el logro de los criterios y objetivos de terminación específicos
asociados con otros instrumentos del poder nacional. Un estado final militar aprobado ayuda
a los Comandantes afectados a modificar sus estimaciones estratégicas de teatro y comenzar
el análisis de la misión incluso sin un OPLAN preexistente.

(2) El Estado final militar. Este estado final es el conjunto de condiciones

requeridas que define el logro de todos los objetivos militares. Normalmente representa un
punto en tiempo y/o circunstancias más allá del cual el Presidente no requiere el
instrumento militar de poder nacional como el medio primario para lograr los objetivos
nacionales restantes. Mientras que puede reflejar muchas de las condiciones del estado final
estratégico nacional, el estado final militar típicamente será más específico y contendrá otras
condiciones de apoyo. Además de su obvia asociación con objetivos estratégicos u
operacionales, el definir claramente el estado final militar promueve la unidad de esfuerzo,
facilita la sincronización y ayuda a aclarar (y puede reducir) el riesgo asociado con la
operación conjunta. Los Comandantes deben incluir el estado final militar en sus guías de
planeamiento y en el enunciado de la intención del Comandante.

(3) El Comandante debe trabajar muy cerca de la autoridad civil para asegurar
que se establezca claramente el estado final militar. El Comandante también debe anticipar
que probablemente la capacidad militar será requerida en apoyo de otros instrumentos de

51
poder nacional posiblemente antes, durante y después de cualquier combate de gran escala.
Un estado final claramente definido también es necesario para situaciones en todo el rango de
las operaciones militares que podrían no requerir combate a gran escala. Por ejemplo, la
insurgencia y terrorismo pueden presentar problemas para las fuerzas de los EE.UU. para las
que el enfoque para lograr objetivos de corto plazo y soluciones duraderas es más complejo
que en muchas grandes operaciones de combate.

(4) Los Comandantes se esfuerzan por terminar las operaciones en términos

favorables. Un final de la operación apresurado o mal diseñado puede traer consigo la
posibilidad de que surjan disputas relacionadas, lo que provocará más conflictos. Existe un
delicado equilibrio entre el deseo de una victoria rápida y la terminación en términos
verdaderamente favorables. Un conjunto claramente definido de condiciones militares de
estado final contribuye al desarrollo de criterios de terminación, los estándares especificados
aprobados por el Presidente y/o la Secretaría de Defensa que deben cumplirse antes de que se
pueda concluir una operación conjunta. Al abordar la terminación del conflicto, los
Comandantes y sus Estados Mayores deben considerar una amplia variedad de problemas
operacionales, que incluyen la retirada, la protección de la fuerza, la transición a las
operaciones posteriores al conflicto, la reconstitución y el redespliegue. También deben
anticipar la naturaleza de las operaciones posteriores al conflicto. Al planificar una operación
conjunta, el JFC apoyado y los Comandantes subordinados consideran la naturaleza del
conflicto y el tipo de operaciones militares que establecerán las condiciones necesarias para
llevar el conflicto a un final favorable. Los criterios de terminación correctamente
concebidos son esenciales para garantizar que las victorias logradas con las fuerzas militares
perduren.

5. Las Condiciones y el Sistema Deseado

a. En forma general, una condición es "...algo esencial para la aparición u ocurrencia

de otra cosa”.7 Conociendo las condiciones existentes en el ambiente operacional antes de
que comiencen las operaciones, el Comandante y su Estado Mayor pueden desarrollar un
enfoque operacional para influir en las condiciones relacionadas con objetivos estratégicos y
operacionales. Por ejemplo, una de las condiciones del ambiente operacional al comienzo de
la Operación IRAQI FREEDOM fue que Saddam Hussein era el líder de Irak. Una condición
prevista al final de las operaciones era que Saddam Hussein ya no estaría en el poder. Este
factor fue uno de los muchos que comprendió el conjunto de problemas que el CCDR tuvo
que abordar para llevar el sistema de su estado anterior a IRAQI FREEDOM a un estado
deseado luego de la operación.

b. Las condiciones pueden ayudar a aclarar la relación entre objetivos y tareas.

A modo de ejemplo simple, un objetivo relacionado con el clima para una familia típica es
sentirse cómoda en su hogar sin importar el tiempo. Dos condiciones necesarias para lograr
este objetivo son que la casa debe estar fresca y seca.

A medida que se acerca el verano, la familia identifica dos tareas que pueden ayudar a
garantizar que estas condiciones existan: necesitan reparar el sistema de enfriamiento y
reparar un techo con goteras. El cumplimiento de estas dos tareas crea las condiciones que
logran el objetivo de "comodidad de verano". Este ejemplo es simple porque trata

7
Webster’s

52
circunstancias comunes de la vida familiar, y es poco probable que la familia típica piense en
este problema en términos de objetivos, condiciones y tareas. Sin embargo, otros desafíos
relacionados con la vida (como la planificación de una jubilación cómoda) son mucho más
complejos y sus soluciones pueden volverse más claras a través de un enfoque de objetivos,
condiciones y tareas.

c. Identificar y crear las condiciones para lograr los objetivos es esencial en las
operaciones militares. El proceso generalmente está implícito en la planificación de combate
tradicional a nivel táctico debido al extenso entrenamiento relacionado y a la educación
militar profesional en tiempos de paz. Por ejemplo, la superioridad aérea es una condición
deseada (y a veces esencial) para el éxito de las operaciones de combate terrestre y el
Comandante planifica en consecuencia. Las operaciones que son complejas, menos
tradicionales (como la contrainsurgencia) y más extensas (como una operación o campaña
importante) se beneficiarán de la consideración deliberada de las condiciones durante el
diseño y planeamiento. Considere el siguiente ejemplo hipotético en el que un CCDR
desarrolla condiciones para tres objetivos que el Presidente ha establecido en relación con el
despliegue de las fuerzas estadounidenses en el país Verde en respuesta a una amenaza de
invasión de Verde por Rojo.

Objetivo 1: La soberanía de Verde es restaurada

Condición (C) 1-1: Los líderes de Verde facilitan la recepción

rápida y despliegue de las fuerzas de EE.UU.
C 1-2: Los países de la región no se oponen al despliegue de EE.UU.
C 1-3: Si la disuasión falla, la coalición derrota el ataque de Rojo.
C 1-4: La coalición restaura la integridad de las fronteras de Verde.

Objetivo 2: Se reduce el terrorismo regional

C 2-1: El país de Rojo deja de apoyar actividades terroristas.

C 2-2: Se cortan las redes terroristas regionales transnacionales.
C 2-3: Los países de la región expanden su entrenamiento antiterrorismo
y contraterrorismo, así como sus capacidades y operaciones.

Objetivo 3: Se restaura la seguridad y estabilidad regional

C 3-1: Rojo no es capaz de hacer operaciones militares ofensivas

cruzando la frontera
C 3-2: Rojo participa en compromisos diplomáticos con Verde.
C 3-3: Los países de la región apoyan acciones para oponerse a la
agresión de Rojo.

d. Además de una representación gráfica de nodos y enlaces, el sistema

deseado puede describirse en términos de aquellas condiciones que, si se logran, cumplen los
objetivos de política, órdenes, orientación y directivas emitidas al Comandante. Por lo tanto,
una condición es un aspecto necesario del estado futuro buscado del ambiente operacional.
Identificar las condiciones durante el Diseño Operacional ayudará al Comandante y su
Estado Mayor a determinar cómo abordar el problema y diseñar un enfoque operacional que
logre un estado del sistema deseado que satisfaga cada objetivo. Durante el desarrollo de
COA, las condiciones proporcionarán una base para desarrollar tareas para organizaciones
subordinadas y de apoyo. Los planificadores pueden relacionar cada condición con el estado

53
de uno o más sistemas en el ambiente operacional. El conjunto completo de condiciones
representa una forma de pensar sobre el estado deseado del ambiente operacional
cuando concluyan las operaciones.

e. Las características de las condiciones varían. Las condiciones pueden ser tangibles
o intangibles, militares o no militares, o físicas o psicológicas. También pueden describir o
relacionarse con percepciones, niveles de comprensión, cohesión entre grupos o relaciones
entre organizaciones o individuos. Debido a que el estado futuro deseado del medio ambiente
debe estar claramente definido, el éxito depende de describir con precisión esas condiciones.
Forman la base para decisiones sobre tareas que aseguran que las operaciones progresen
consistentemente hacia los objetivos que representan el estado deseado del ambiente
operacional cuando finalicen las operaciones. Al determinar las condiciones que constituyen
el estado deseado, el Comandante y su Estado Mayor consideran su relevancia para políticas,
órdenes, orientación o directivas superiores.

“Es importante enfatizar que el estado final deseado, al igual que las
condiciones actuales, continuará evolucionando y cambiando. Las condiciones
actuales cambian a medida que pasa el tiempo y, por lo tanto, las condiciones
futuras deseadas deberían evolucionar en consecuencia a medida que los
Comandantes replanteen y refinen el estado final deseado. El "marco" del
problema es un "marco en movimiento", que permite al Comandante
concentrarse en las condiciones futuras. Por lo tanto, el "estado final deseado"
no es un conjunto fijo de condiciones que no pueden cambiar; de hecho,
debería cambiar para permitir que los Comandantes y sus subordinados
evalúen, replanteen y reorienten constantemente las operaciones para dar
forma y transformar el futuro. Este marco conceptual de un estado final,
establecido en términos generales, proporciona flexibilidad y permite la
iniciativa ".
Dr. Jack Kem
Design: Tools of the Trade (2d Edition)

f. El tiempo es una consideración importante al determinar el sistema deseado. La

forma en que el tiempo se relaciona con el sistema deseado influye fuertemente no solo en las
expectativas de las altas autoridades sino también en cómo los Comandantes usan las fuerzas
y capacidades para lograr las condiciones deseadas. Los Estados Mayores deben ejercer
diligencia a lo largo del diseño para tener en cuenta el tiempo esperado para alcanzar las
condiciones. También califican si las condiciones deseadas son duraderas o transitorias. Esta
dimensión temporal es esencial para desarrollar enfoques operativos efectivos y gestionar las
expectativas.

6. Comprender el Problema

a. Una vez armado con una comprensión inicial de los sistemas actual y deseado
del ambiente operacional, el esfuerzo de diseño cambia al desafío de comprender y describir
el problema8 (aquellos factores que deben abordarse para cambiar el sistema actual al sistema
deseado). Comprender el problema es esencial para resolverlo. Implica comprender y
aislar las causas fundamentales del problema en cuestión. — definir la esencia de un

8
La JP 5-0 se refiere a esto típicamente como “definir el problema”, mientras que el FM 5-0 usa el término
“encuadrar el problema”

54
problema complejo y mal estructurado. Las actividades esenciales continúan siendo pensadas
críticamente y conducen a una discusión abierta y franca con las partes interesadas, 9
considerando sus diversas perspectivas y, por lo tanto, descubriendo y entendiendo la
naturaleza subyacente del problema. Traer un orden adecuado a los problemas complejos
para facilitar la planificación detallada posterior requiere un discurso iterativo entre el
Comandante, el Estado Mayor y otros, como lo indica la Figura V-2. La descripción
inicial del sistema deseado se basa en gran parte en los objetivos, tareas y otra orientación
que los altos mandos proporcionan al JFC. A medida que el JFC y el Estado Mayor
continúen su análisis y obtengan una comprensión más profunda de los sistemas y las fuerzas
en el trabajo, a menudo surgirán consideraciones adicionales que pueden refinar los objetivos
de los niveles superiores de Comando, las condiciones para lograrlos y los factores que
representan el problema. Estas mejoras cambiarán la comprensión y la representación del
ambiente operacional.

Figura V-2. Describir el Problema

b. Comprender el problema es esencial, porque la lógica del problema apunta a

posibles soluciones basadas en la premisa de que las soluciones serán evidentes por si
mismas una vez que entendamos el entorno y lo que necesita hacerse para cambiarlo. Por
ejemplo, si el Comandante y su Estado Mayor concluyen que un aspecto del problema son
los asesinatos e intimidación por los insurgentes, entonces la solución probablemente se
enfocará en una naturaleza más letal e incluirá seguridad adicional para la población
relevante. Sin embargo, algunos aspectos del enfoque operacional variarán si el Comandante
concluye que el problema es la aceptación activa o pasiva por la población local de los
métodos y objetivos de los insurgentes. Esto también señala un riesgo al definir el
problema demasiado pronto en el método, porque el cómo se define el problema y se da
forma a la solución propuesta (el enfoque operacional) puede limitar la flexibilidad una
vez que comienzan las operaciones. 10
9
El manual usa frecuentemente el término “discurso” para representar la franca discusión entre involucrados. Vea
la discusión sobre pensamiento crítico en el párrafo 2 de este capítulo y el Apéndice C.
10
John Schmitt, A Systemic Concept for Operational Design, 2006. Mucho del párrafo 6 se ha parafraseado de este
artículo.

55
 c. Comprender el problema (que reside dentro del sistema actual) es esencial
para comprender el ambiente operacional. Sin embargo, comprender como se relacionan
otras partes del ambiente operacional (o interactúan) con el problema es esencial para
desarrollar una solución (el enfoque operacional). Los problemas que requieren el
compromiso de capacidades militares pueden variar de relativamente simples a
extremadamente complejos. Las circunstancias que resultan en combates nunca son simples,
aunque algunas situaciones de combate son menos complejas que otras. Similarmente,
algunas circunstancias de guerra irregular pueden ser más complejas y sus objetivos
estratégicos y operacionales más difíciles de lograr que los de las operaciones militares
tradicionales de fuerza contra fuerza. Los síntomas observables iniciales a menudo no
reflejan la verdadera naturaleza y las causas principales del problema, así que los
Comandantes y Estados Mayores deben dedicar tiempo y esfuerzo suficiente al inicio del
planeamiento para encuadrar el problema antes de considerar COAs específicos. En el
Conflicto del Golfo Pérsico de 1990-1991, el estado inicial del ambiente operacional (el
Sistema actual) incluía fuerzas iraquíes que ocupaban Kuwait y estaban en posición para
atacar Arabia Saudita. En un discurso ante el Congreso el 5 de Agosto de 1990, tres días
después de que Iraq invadió Kuwait, el Presidente George H. W. Bush declaró que los
objetivos de política nacional de los EEUU en el Golfo Pérsico eran:11

(1) Efectuar la inmediata, complete e incondicional retirada de todas las fuerzas

iraquíes de Kuwait;

(2) Restaurar el gobierno legítimo de Kuwait;

(3) Asegurar la seguridad y estabilidad de Arabia Saudita y otros países del Golfo
Pérsico; y

(4) Garantizar la seguridad de los ciudadanos norteamericanos en el exterior.

En ese punto al inicio de la Operación DESERT SHIELD, e incluso meses antes de que
comenzara la Operación DESERT STORM, el CCDR del Comando Central de los EE. UU.
podría anticipar el requisito de una campaña ofensiva para expulsar a las fuerzas iraquíes de
Kuwait y establecer las condiciones para permitir otros objetivos estratégicos de política. La
siguiente es una forma en que el CCDR podría haber caracterizado el problema a principios
de agosto de 1990:

¿Cómo defender a Arabia Saudita del ataque de las fuerzas de Saddam

Hussein, expulsar esas fuerzas de Kuwait, restaurar el gobierno legítimo de
Kuwait y establecer las condiciones para el retorno a la estabilidad regional?

d. El enunciado anterior se vincula claramente con los objetivos declarados del

Presidente. Pero las circunstancias existentes en ese momento (las fuerzas iraquíes que
ocupaban Kuwait) representaban solo un síntoma de un problema más fundamental. Una
comprensión suficiente de ese ambiente operacional sugeriría que lo siguiente fue parte del
conjunto de problemas:

11
De Operation Desert Storm: Evaluation of the Air Campaign (Reporte 06/12/97, GAO/NSIAD-97—134)
http://fas.org/man/gao/nsiad97134/app_05.htm

56
 Un régimen opresivo gobernado por un dictador que tiene un fuerte deseo de
expansión territorial, control del petróleo y armas de destrucción masiva;
complejos problemas y relaciones tribales y religiosas que complican la
perspectiva de la estabilidad regional y la aceptación de la participación de los
Estados Unidos.

La primera parte de este enunciado refleja algunas de las condiciones básicas

subyacentes, como el deseo de expansión territorial, que llevó al ataque de Saddam Hussein a
Kuwait. La segunda parte (asuntos tribales y religiosos) refleja el desafío de lograr la paz y la
estabilidad en Irak y la región si el Presidente decide continuar las operaciones ofensivas de
los Estados Unidos contra Irak. Ciertamente, tal evaluación fue parte del análisis de
inteligencia con respecto a Irak y Saddam Hussein y la situación en Irak a fines de 1990 y fue
bien entendido por los principales líderes civiles y militares.

e. La discusión anterior ilustra la importante relación entre los síntomas del

problema y las causas subyacentes. Las fuerzas estadounidenses a menudo se emplean para
abordar los síntomas de un problema mayor, pero el éxito al hacerlo no siempre da como
resultado los cambios sistémicos fundamentales que permiten una solución duradera. Como
fue el caso en el conflicto del Golfo Pérsico de 1990-1991, la solución militar podría ser
transitoria a menos que las operaciones aborden el problema central. Incluso un propósito y
objetivos estratégicos claros pueden dar una falsa impresión de la verdadera naturaleza del
problema. Una solución más sostenible a menudo debe abordar problemas económicos,
sociales o políticos que requieren consultas y colaboración temprana con socios
interinstitucionales y multinacionales. Puede que no esté destinado, o incluso sea posible, que
las operaciones militares aborden los problemas fundamentales. Históricamente, sin
embargo, muchas operaciones conjuntas iniciadas en respuesta a los síntomas obvios de una
crisis a menudo se extienden más tarde para resolver o ayudar a abordar problemas
fundamentales relacionados en el ambiente operacional.

f. Existe una tendencia natural a que los Comandantes y los planificadores esperen
que el Comando superior comprenda con precisión la situación, haya enmarcado el problema
y haya asignado tareas apropiadas a los subordinados. Las tareas iniciales de la autoridad
superior y la guía para el JFC podrían o no analizar, describir y abordar las causas y
consideraciones subyacentes al principio de una crisis. Particularmente en una crisis para la
cual no existe un plan, la orden de advertencia inicial del Comando superior u otra directiva
de planificación rara vez contiene una solución integral o final sobre la naturaleza exacta y
las causas subyacentes o de un enfoque para resolver el problema. Incluso si se ha producido
un análisis por el Comando superior, el JFC y su Estado Mayor deberían asegurarse mediante
su análisis independiente (según lo permita el tiempo) que están de acuerdo, y deberían
trabajar para resolver diferentes perspectivas con un Comando superior y comandantes
subordinados. Los Comandantes subordinados deben enmarcar sus circunstancias, definir el
problema por sí mismos desde sus respectivos puntos de vista y compartir su comprensión
con sus superiores y subordinados. Esta interacción es necesaria para lograr una
comprensión verdadera, compartida y sistémica del ambiente operacional,
especialmente cuando el problema es complejo y el tiempo de planificación está

57
relativamente comprimido. El consenso sobre el problema central ayudará a garantizar una
perspectiva común sobre el enfoque de su solución.

g. Conforme el Comandante y su Estado Mayor van comprendiendo el problema

dentro del contexto del ambiente operacional, las potenciales soluciones deben hacerse
evidentes. La configuración de tensiones, competencia, oportunidades y retos puede revelar
formas para interactuar con varios aspectos del ambiente a fin de transformarlo en el Sistema
deseado. Analizar estas opciones a menudo requiere a menudo unir acciones potenciales con
un problema mediante un juego de guerra rápido de sus posibles resultados. Esto profundiza
la comprensión, informa a la capacidad del Comandante para visualizar acciones amigas y le
permite agilizar el planeamiento detallado al desarrollar la intención y guía del planeamiento.

“El Comandante de la Fuerza Conjunta a menudo encuentra situaciones muy

complejas que deben ser enmarcadas individualmente tan temprano como sea
posible. La comprensión debe construirse con el tiempo. El Comandante debe
identificar y comprender las relaciones importantes dentro de situaciones tan
complejas y usarlas ventajosamente. También hay que entender las probables
consecuencias o implicaciones de segundo y tercer orden de varias acciones.
El artista operacional debería considerar que incluso los efectos deseables de
las acciones más apropiadas pueden decaer a medida que el sistema
circundante responde a la infusión de energía. Una comprensión detallada de
la dinámica del sistema ayuda al comandante a comenzar a elegir un enfoque
apropiado para transformar la situación en una que sea más deseable y a
observar la respuesta del sistema para reconocer cuándo se produce un
retorno decreciente de manera que puede formularse una respuesta nueva y
más efectiva. El discurso del diseño proporciona la comprensión que el
comandante y su estado mayor utilizan para enmarcar este nuevo problema
complejo.”12

7. Las Fuerzas del Ambiente en Acción

a. Comprender cómo resolver el problema y cambiar del sistema actual al sistema

deseado implica comprender a los actores e influencias que trabajan en el ambiente
operacional. El Comandante y su Estado Mayor identifican motivaciones y agendas entre los
actores relevantes con respecto a la transformación deseada. Consideran los factores que
influyen en estas motivaciones y agendas. También evalúan tendencias, potenciales,
tensiones y otros factores que influyen en las interacciones entre las fuerzas sociales,
culturales e ideológicas. Estos factores pueden incluir disposiciones políticas, sociales o
culturales en un grupo que pueden dificultar la colaboración con otro grupo.

b. La Figura V-3 muestra un sistema actual hipotético, el sistema deseado del JFC
cuando concluyan las operaciones y la evaluación del JFC sobre cómo quiere el enemigo que
el sistema se vea al final de las operaciones. Las metas amiga y enemiga se oponen
directamente unas a otras, así que habrá una significativa tensión (resistencia) entre los
actores principales. El JFC ha identificado a un grupo de narco barones como el COG del
sistema. Estos ejercen una significativa influencia sobre muchos actores en el sistema. La
tendencia de esos actores, ya sea debido al miedo a los narco-barones o a la potencial
pérdida de ganancias, será resistirse al cambio. De esta forma la tendencia del sistema como

12
Comando de las Fuerzas Conjuntas de los EE.UU., Joint Warfighting Center Pamphlet 10, Design in Military
Operations, 20 de setiembre de 2010

58
un todo será de inercia o movimiento hacia la expansión de las operaciones de drogas. En
particular, el JIPOE muestra que los narco barones tienen la intención de expandir su red de
drogas a un país vecino como se muestra en la parte inferior derecha de la figura. El JIPOE
también revela que existe el potencial para influir (y cambiar el comportamiento en) los
actores políticos, de banca y granjas del sistema mediante una combinación de iniciativas
diplomáticas, económicas y de información además de la acción militar contra los narco
barones y sus redes de producción y contrabando de drogas. El JFC busca un enfoque
operacional que limite significativamente la influencia de los narco barones mediante una
combinación de acciones para superar las tensiones y aprovechar los potenciales, creando así
el sistema deseado amigo al final de las operaciones. El párrafo siguiente discute actores,
tendencias, potenciales y tensiones.

Figura V-3. Las fuerzas del ambiente en acción

(1) Actores. Los Comandantes utilizan su creciente comprensión del ambiente

para comprender y explicar los comportamientos de los actores relevantes en el ambiente
operacional. Un actor es un individuo o grupo dentro de un sistema(s) específico(s) que
actúa para promover intereses personales u otros. Los actores relevantes pueden incluir
estados, gobiernos, actores multinacionales, coaliciones, agrupaciones regionales, alianzas,
redes terroristas, organizaciones criminales, carteles, corporaciones multinacionales e
internacionales, organizaciones no gubernamentales y otros capaces de influir en la situación
ya sea a través o a pesar de autoridades civiles, religiosas o militares establecidas. Algunos
serán actores clave que son cruciales para el éxito de la operación. El Estado Mayor puede
representar las relaciones de actores clave dentro de un diagrama de sistemas más grande o
en un gráfico separado. Un diagrama que ilustre las relaciones con los actores relevantes es
una herramienta valiosa para comprender y visualizar el ambiente operacional. Sin embargo,

59
tales diagramas pueden volverse tan complicados (para situaciones más complejas) que
imparten una visión limitada y pueden inhibir el pensamiento crítico y creativo cuando se
vean de forma aislada. La narrativa del ambiente operacional captura una comprensión más
detallada de los actores relevantes, sus interacciones y relaciones. Cuando se usan juntos, un
diagrama y una narrativa se convierten en herramientas poderosas. A menudo, las relaciones
entre los actores son multifacéticas y difieren según la escala de interacción y sus aspectos
temporales (historia, duración, tipo y frecuencia). Aclarar las relaciones entre los actores
requiere un esfuerzo intenso ya que las relaciones deben ser examinadas desde múltiples
perspectivas. Los Comandantes también pueden representar relaciones identificando y
categorizando sus características únicas.

(2) Tendencias. Al desarrollar su comprensión de las interacciones y relaciones

de los actores relevantes en el ambiente operacional, el Comandante y su Estado Mayor
consideran las tendencias naturales en sus análisis. Las tendencias reflejan la inclinación a
pensar o comportarse de cierta manera. Estas no se consideran deterministas; en cambio,
son modelos que describen los pensamientos o comportamientos de actores relevantes. Las
tendencias ayudan a identificar el rango de posibilidades que los actores relevantes pueden
desarrollar con o sin influencia externa. Una vez identificadas, los Comandantes y Estados
Mayores evalúan el potencial de estas tendencias para manifestarse dentro del ambiente
operacional.

(3) Potenciales. El Comandante y su Estado Mayor también consideran los

potenciales, que son habilidades o capacidades inherentes para el crecimiento o desarrollo
de una interacción o relación específica. No todas las interacciones y relaciones apoyan el
logro del estado final deseado. El estado final deseado da cuenta de las tendencias y
potenciales que existen entre los actores relevantes u otros factores en el ambiente
operacional.

(4) Tensiones. Una Tensión es la resistencia o fricción entre dos o varios

actores. El Comandante y su Estado Mayor identifican la tensión analizando el contexto de
las tendencias de los actores relevantes, los potenciales y el ambiente operacional. Al
determinar el problema, el análisis identifica las implicancias positivas, neutrales y negativas
de las tensiones en el ambiente operacional dadas las diferencias entre las condiciones
existentes y las deseadas, entendiendo que las acciones de la fuerza dentro del ambiente
operacional pueden exacerbar las tensiones latentes. Las tensiones que se pueden explotar
para impulsar el cambio pueden ser vitales para transformar las condiciones existentes. Las
tensiones que puedan debilitar la transformación deben ser abordadas de manera apropiada.
Debido a que las tensiones surgen a partir de diferencias en percepciones, metas y
capacidades entre actores relevantes, son inherentemente desestabilizadoras y pueden
impulsar o frenar la transformación. Al analizar estas tensiones, el comandante identifica el
problema que el diseño finalmente resolverá.

c. Un equipo rojo puede ayudar al JFC y su Estado Mayor a comprender

mejor las tensiones, potenciales y tendencias del ambiente. Típicamente el J-2 emplea un
equipo rojo para apoyar el desarrollo y juego de guerra del COA, pero el JFC debe
considerar la formación de un equipo rojo al inicio del Diseño Operacional. Este equipo
se puede centrar en el J-2, pero también debe incluir expertos en temas sociales, económicos,
diplomáticos y otras disciplinas relevantes para la misión encomendada. El Capítulo VIII,

60
“Organización para Diseño Operacional y Planeamiento” también menciona el uso de
equipos rojos.

8. Describir el Problema

a. Al describir el problema, el Estado Mayor identifica las áreas de tensión que

ameritan más consideración como áreas de posible intervención. Los Comandantes y sus
Estados Mayores determinan como las condiciones del entorno, actores o relaciones pueden
frenar o facilitar el llevar el Sistema de lo observado a lo deseado y como aprovechar la
inercia del entorno para lograr las condiciones deseadas. El Estado Mayor también considera
como se espera que los sistemas individuales resistan o faciliten el tránsito del Sistema del
estado observado al deseado y como su inercia en el entorno puede ser aprovechada para
asegurar el logro de las condiciones deseadas.

b. El JFC y su Estado Mayor consideran como las acciones potenciales permitirán

que la fuerza mantenga la iniciativa. Deben tomar en cuenta las limitaciones operacionales
(acciones requeridas o prohibidas por autoridades superiores como restricciones u otras que
limiten la libertad de acción del Comandante). El Estado Mayor evalúa qué combinación de
acciones podría descarrilar a los factores en oposición para lograr las metas mientras se lleva
al sistema observado hacia el sistema deseado. Esto implica evaluar los potenciales riesgos
de una acción y la libertad de acción de los actores relevantes. Igualmente, al identificar la
posible aparición de consecuencias no deseadas o amenazas los Comandantes y Estados
Mayores pueden descubrir oportunidades explotables para crear condiciones que apoyen el
sistema deseado. El Estado Mayor también explora los riesgos y oportunidades de acción al
considerar las tensiones explotables. Esto incluye identificar capacidades y vulnerabilidades
de los actores que se opondrían a nuestro logro del sistema deseado. Los Comandantes y
Estados Mayores entonces pueden formular métodos para neutralizar estas capacidades y
explotar vulnerabilidades.

c. Una vez que el Comandante y su Estado Mayor han listado los factores del
problema, han considerado las tendencias y potenciales de los actores relevantes y han
identificado tensiones entre las condiciones existentes y el estado final deseado, desarrollan
un enunciado del problema. Este enunciado, que es la base para desarrollar el enfoque
operacional, es una narrativa que lista los factores del problema, describe las áreas de
tensión, competencia y oportunidad, e identifica las áreas de acción que transformarán las
condiciones existentes en el estado final deseado antes de que los adversarios comiencen a
transformar las condiciones actuales en su estado final deseado. Las fuerzas iraquíes ocupan
Kuwait y ciudadanos norteamericanos en riesgo en el Golfo Pérsico son ejemplos de
factores de problemas que tuvieron que ser atendidos por el CCDR en la Operación DESERT
STORM y acciones posteriores a fin de lograr las condiciones requeridas para lograr el
sistema deseado y logre los objetivos estratégicos en ese conflicto. Tales factores
proporcionan la base para las eventuales líneas funcionales de esfuerzo y las líneas
geográficas de operaciones que pueden ser la pieza central del enfoque operacional.

61
 CAPÍTULO VI
EL ENFOQUE OPERACIONAL

El enfoque operacional refleja la comprensión del ambiente operacional y del

problema mientras que describe la visualización del Comandante de un enfoque
general para lograr el estado final deseado.… El enfoque operacional promueve la
comprensión mutual y la unidad de esfuerzo a lo largo de los escalones de
comando y organizaciones aliadas.
JP 5-0, Planeamiento de operaciones conjuntas

1. Introducción1

a. El enfoque operacional es una descripción del JFC sobre las acciones

generales que la fuerza debe realizar a fin de lograr el estado final deseado.2 Es la
visualización del JFC sobre como la operación debe transformar las condiciones actuales
en las condiciones deseadas en el estado final—la forma en que el Comandante quiere
que se vea el ambiente operacional cuando las operaciones concluyan (Figura VI-1).3

Figura VI-1. El enfoque operacional

b. El enfoque operacional es como cree el JFC que los instrumentos de poder

nacional de los EE.UU. y otras acciones interorganizacionales deben abordar a los

1
Los párrafos de “Introducción” se tomaron, con ajustes, del JP 5-0 RFC, pág. III-3 a III-5.
2
JP 5-0 RFC, pág. III-3
3
El enfoque operacional no es lo mismo que un eventual concepto de operaciones detallado, que está incluido en
el párrafo 3b del plan u orden de operación. El concepto de operaciones se desarrolla durante el planeamiento
detallado, y es una descripción mas detallada de como la fuerza conjunta cumplirá el curso de acció aprobado por
el comandante con los recursos disponibles.

62
varios factores que conforman la brecha entre el sistema actual y el deseado. Usar una
metodología de diseño que enfatice el pensamiento crítico y pensamiento creativo en el
desarrollo de este enfoque permite una mejor comprensión del ambiente operacional y del
problema. El producto resultante proporciona la base para la orientación de planeamiento del
JFC al Estado Mayor y a la colaboración con socios inter-organizacionales. El enfoque
también proporciona el modelo para ejecutar la operación y determinar formas relevantes de
evaluación, medios y medidas. El enfoque operacional aprobado del JFC debe ser un
producto inicial del Diseño Operacional que brinde la base para continuar con el análisis de
la misión y el planeamiento detallado subsecuente. El JFC y su Estado Mayor deben
continuamente revisar, actualizar y modificar el enfoque a lo largo del planeamiento y
ejecución según el ambiente operacional, los objetivos del estado final o el problema
cambien.

2. El Enfoque Operacional

a. La Figura VI-2 muestra los elementos básicos de un enfoque operacional hipotético.

Una vez que el Comandante y su Estado Mayor están razonablemente conformes con su
comprensión del ambiente operacional actual y deseado y la naturaleza del problema, pueden
trabajar en forma regresiva desde los objetivos nacionales estratégicos y militares del
estado final hacia las condiciones necesarias para lograr los objetivos y las acciones más
específicas necesarias para crear estas condiciones. El enfoque considera la equidad de los
actores, sus fortalezas y debilidades y las fuerzas (tendencias, potenciales, tensiones, etc.)
que operan en el ambiente operacional (descrito en el Capítulo V). También debe identificar
los potenciales efectos no deseados de las acciones a lo largo del camino, que podrían
convertirse en la base de las ramas posteriores del plan de operación. Los efectos deseados
podrían crear oportunidades que el JFC pueda aprovechar, mientras que el JFC puede evitar o
neutralizar los efectos no deseados para proteger el enfoque operacional.

Figura VI-2. Enfoque Operacional – los Fundamentos

b. Algunos elementos de Diseño Operacional son importantes para el esfuerzo inicial

de diseño. Los ejemplos incluyen estado final, objetivo, centro de gravedad, enfoque directo

63
versus enfoque indirecto, líneas de operaciones y líneas de esfuerzo, que ocupan un lugar
destacado en el desarrollo del enfoque operacional. Las líneas de operación y líneas de
esfuerzo son particularmente útiles para relacionar gráficamente la secuencia de
acciones necesarias para crear condiciones y alcanzar objetivos. Una línea de
operaciones (LOO) es una línea física que generalmente define la orientación geográfica de
la fuerza amiga en relación con el enemigo y/o un objetivo en las operaciones de combate.
Una línea de esfuerzo (LOE) vincula múltiples tareas y misiones cuando las referencias
posicionales a un enemigo tienen poca relevancia, como en las operaciones de estabilidad. La
Figura VI-3 muestra un ejemplo de LOO y LOE. No hay una "solución escolar" sobre cómo
los planificadores deben construir LOO y LOE. Aunque una LOO generalmente es de
naturaleza geográfica, el Comandante puede mezclar factores funcionales e hitos clave con
terreno clave y objetivos geográficos. Del mismo modo, las relaciones geográficas pueden
ser relevantes para una línea de esfuerzo, como la relación tiempo-distancia entre el único
aeropuerto operativo de un país y un sitio de desastre por terremoto durante las operaciones
de asistencia humanitaria extranjera.

c. Las operaciones a lo largo de LOOs y/o LOEs típicamente no son independientes

unas de otras. En la situación hipotética en la Figura VI-3, las operaciones a lo largo de la
LOO deben haber creado la condición deseada “Ciudad Capital asegurada” antes de que
muchas de las actividades de la LOE puedan empezar en esa ciudad. En cierta forma, hay
paralelos generales en el planeamiento de varias operaciones militares en LOOs y LOEs
relacionadas para lograr objetivos y la técnica de evaluación y revisión de programa (PERT)
como modelo de gestión de proyectos. El PERT es un método para analizar las áreas
involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo necesario para
completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto
total.4 Relaciona tareas en una forma que muestra como ciertas tareas en una ruta no pueden
comenzar hasta que una tarea de una ruta separada esté completa. Esta analogía es
generalmente útil, pero la aplicación de PERT a operaciones militares es problemática debido
a la complejidad e incertidumbre de muchos ambientes operacionales, particularmente
cuando se requiere combate.

4
http://en.wikipedia.org/wiki/PERT. El PERT fue desarrollado principalmente para simplificar el planeamiento y la
programación de proyectos grandes y complejos. Fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Armada de los EE.UU. en 1957 para ayudar al proyecto del submarine nuclear Polaris. Pudo incorporar
incertidumbre a permitir programar un proyecto mientras no se conoce precisamente los detalles y duraciones de
todas las actividades. Es mas una técnica orientada a eventos que orientada a inicio y completamiento, y se usa
mas en proyectos donde el tiempo, mas que el costo, es el factor principal.

64
 Figura VI-3. Línea de operación (LOO) y Línea de esfuerzo (LOE)

d. Un Centro de gravedad es un elemento clave de Diseño Operacional y es relevante

para el esfuerzo inicial de diseño. La temprana identificación de los COG amigos y enemigos
afectará el enfoque operacional. El enfoque del JFC debe cubrir el COG enemigo si es que se
puede identificar tan tempranamente. Existe tensión, particularmente en una crisis, entre el
valor del análisis detallado de COG y la necesidad de desarrollar un enfoque operacional
general para impulsar el planeamiento detallado. El COG enemigo debe ser evidente en
operaciones de combate de gran escala, y el simplemente identificarlo en el enfoque
operacional puede ser suficiente para que el planeamiento continúe. En operaciones como
una contrainsurgencia, la temprana identificación del COG puede ser más difícil y puede
requerir un análisis detallado más allá del tiempo en que el JFC aprueba el enfoque
operacional. En este caso, el JFC puede brindar una mejor estimación del COG basado en el
actual JIPOE el J2 y el juicio del Comandante. Así como el JFC continuará revisando la
orientación e intención inicial del planeamiento y las declaraciones de intención durante el
planeamiento, el JFC y su Estado Mayor continuarán revisando el enfoque operacional
basados, en parte, en la fidelidad del análisis adicional de COG.

Nota para el Lector

La necesidad de enmarcar el problema y redactar un enunciado al inicio

del diseño plantea la pregunta de cómo el problema se relaciona con uno o
más centros de gravedad. Ambas son importantes para desarrollar el enfoque
operacional, pero los planificadores deben tener cuidado de saltar
directamente al análisis de COG muy temprano al inicio del diseño y restringir
el pensamiento creativo sobre el problema. El análisis de factores críticos
(vulnerabilidades críticas, capacidades y requerimientos que apoyan a la
determinación del COG) es lineal por naturaleza, mientras que la comprensión
de un ambiente operacional complejo y un problema mal definido involucra
pensamiento crítico y pensamiento creativo iterativos. El análisis de COG
parece reducir la causalidad en un sistema a un solo factor (centro de todo el
poder), mientras que los factores que componen el problema pueden estar
más allá del COG.

65
 Los COG estratégicos y operacionales pueden ser fácilmente evidentes en
algunos casos, como durante el conflicto del Golfo Pérsico de 1990-91 cuando
los planificadores se enfrentaron con un problema complicado (pero no mal
definido) que requería una solución claramente militar. Sin embargo, los
actuales desafíos en Irak y Afganistán reflejan la naturaleza mal definida del
problema y el potencial de que el análisis sencillo y directo de COG no sea
adecuado en estas circunstancias. Incluso cuando un COG es aparente
basado en la naturaleza del problema estratégico, los COG de nivel
operacional pueden permanecer ocultos hasta que la fuerza conjunta pueda
desarrollar la situación. Si se tiene suficiente tiempo, los planificadores deben
diferir el análisis del COG hasta que tienen al menos un marco inicial del
problema, porque la identificación de los factores que componen el problema
debe facilitar el análisis de los COG. El eventual enfoque operacional debe
abordar efectivamente tanto el problema como los centros de gravedad.

e. Particularmente en situaciones de acción de crisis, el enfoque operacional es

necesariamente amplio para que el JFC pueda proporcionar orientación tan pronto como sea
posible para informar al subsecuente planeamiento detallado. La metodología es iterativa por
naturaleza, y los detalles descubiertos durante el posterior análisis de la misión, desarrollo de
COA y JIPOE ayudarán a refinar el enfoque operacional.

f. Conforme va apareciendo el enfoque operacional, el Estado Mayor desarrolla

indicadores de evaluación de progreso que deben ser eventualmente incorporados en el plan
u orden y usados durante la ejecución. Ciertos indicadores de evaluación actúan como
disparadores durante la operación para ayudar al Comandante a determinar la necesidad de
revisar el enfoque operacional original, re encuadrar el problema y quizás modificar el
enfoque operacional original. En particular, el Estado Mayor diseña indicadores de
reencuadre para identificar las condiciones en el ambiente operacional que han cambiado o
que no son bien comprendidas. Estos indicadores pueden revelar una variación tal en el
problema que el enfoque actual pueda ya no ser válido. Algunos indicadores de
reencuadre serán candidatos a CCIR. Vea el párrafo 5d en el Capítulo VII para más
información.

g. El enfoque operacional debe promover la comprensión mutual y la unidad de

esfuerzo a través de todos los escalones de comando y organizaciones asociadas, una
consideración clave conforme el Comandante desarrolla el enfoque. Por ejemplo, la
naturaleza de los objetivos estratégicos de nuestros aliados multinacionales puede influir en
el enfoque para lograr los objetivos estratégicos y operacionales del Comandante. La
disponibilidad de apoyo de la nación anfitriona, los permisos diplomáticos de sobrevuelo, el
acceso a bases aéreas en la ruta y la ubicación de plataformas de movilidad estratégica son
ejemplos de factores que deben ser conocidos antes de que el Comandante apruebe el
enfoque para el subsecuente planeamiento detallado. De forma similar, el enfoque
operacional puede ser una herramienta valiosa para exponer ante altos líderes y un
mecanismo para lograr consenso sobre el problema, la naturaleza especifica de los objetivos
estratégicos y el estado final deseado, las condiciones necesarias para lograr el estado final y
asuntos potenciales relacionados a la Fase V (posibilitar la autoridad civil).

h. El enfoque operacional debe cubrir tanto los recursos como los riesgos. Dado que
el enfoque operacional guiará el planeamiento posterior, el Comandante debe estar
razonablemente confiado en que el nivel de riesgo del enfoque es aceptable y que el enfoque
se puede cumplir con los recursos que se espera que estén disponibles. Rara vez una
organización controla directamente todos los recursos necesarios, por lo tanto, el JFC debe

66
considerar las capacidades de otros aliados y establecer relaciones para asegurar los recursos
suficientes. Igualmente, el Comandante y su Estado Mayor identifican y consideran el riesgo
durante la aplicación iterativa del diseño. La colaboración, coordinación y cooperación entre
aliados multinacionales militares y civiles son esenciales para identificar opciones
potenciales para mitigar riesgos, conservar recursos y lograr unidad de esfuerzo. Estas son
más fáciles de identificar si los aliados civiles y militares participan en el diseño desde el
inicio para construir confianza en el esfuerzo y entre sí. La orientación de planeamiento del
Comandante explica el nivel de riesgo aceptable y esboza o dirige el desarrollo de medidas
de mitigación de riesgo.

3. Publicar el Enfoque Operacional

a. La JP 5-0 establece que “El Comandante proporciona un resumen de su

comprensión actual del ambiente operacional y del problema, junto con su visualización del
enfoque operacional al Estado Mayor y a otros aliados mediante la orientación de
planeamiento del Comandante”.5 El formato de esta orientación varía basado en la
personalidad del Comandante y su nivel de comando, pero debe describir adecuadamente la
lógica de la comprensión que éste tiene del ambiente operacional y del problema y la
descripción del enfoque operacional.

b. La JP 5-0 señala que la orientación para el planeamiento puede incluir:6

(1) Una descripción del ambiente operacional. Una combinación de

narrativa y gráficos que describen el ambiente operacional y relaciones y tensiones clave.

(2) Una definición del problema a resolver. Un enunciado narrativo del

problema que incluye el marco de tiempo requerido para solucionarlo.

(3) Una descripción del enfoque operacional. Una combinación de una

narrativa y gráficos que describen los objetivos de estado final, condiciones deseadas y
potenciales LOOs y LOEs. Las figuras VI-4 y VI-5 son ejemplos de formas de presentar el
enfoque operacional.7 Note que ambas figuras presentan un enfoque exhaustivo que
requiere acciones o apoyo de socios interorganizacionales. El JFC debe asegurar el
compromiso de los aliados para esas acciones, o una autoridad superior debe ordenar esas
acciones, antes de que el JFC difunda el enfoque operacional para que impulse el
planeamiento detallado.

(4) Limitaciones Operacionales. Una descripción de las limitaciones y

restricciones.

(5) La intención inicial del Comandante. Una descripción del propósito de

la operación, estado final estratégico deseado, estado final militar y riesgos operacionales
asociados con la operación. También incluye donde el Comandante aceptará y no aceptará
riesgo durante la operación.

5
JP 5-0, pág. III-16
6
Ibid., parafraseado de pág. III-16
7
La Figura VI-4 es de la JP 5-0, pág. III.15. La Figura VI-5 es de MCWP 5-1, pág. J-2

67
Figura VI-4. Enfoque Operacional – un Ejemplo

Figura VI-5. Enfoque Operacional – Otro ejemplo

68
 CAPÍTULO VII
LA INTERACCIÓN DEL DISEÑO OPERACIONAL Y EL PLANEAMIENTO

“El Diseño Operacional es distinto, pero complementa, al planeamiento

operacional. Planear es el acto de usar el modelo mental (visualización),
producido durante el discurso del Diseño Operacional, para actuar en el mundo
físico.”
Exposición del J8-S Comando de Operaciones Especiales de los EE.UU.
Cartilla de Diseño Operacional, 4 Feb 09

“Cuando la parte más difícil del problema es justamente identificarlo y

describirlo, las funciones de la ingeniería por si solas son inadecuadas y el
diseño es esencial. De otra manera, a falta de un proceso de diseño, los
planificadores militares recurrirán por defecto a las normas doctrinales,
construirán planes basados en patrones familiares en lugar de basarse en la
comprensión de la situación particular y cómo las acciones individuales
contribuyen a la meta principal.”
TRADOC Pub 525-2-500
Apreciación del Comandante y Diseño de Campaña, 28 Ene 08

1. Introducción

a. Como indican las citas anteriores, algunos escritores sugieren que el diseño es
distinto, pero complementa, al planeamiento detallado. Esta perspectiva promueve la
creencia de que el diseño y la planificación deben describirse como relacionados pero
separados y que el Comandante debe tener equipos de diseño específicos que brinden
resultados de sus esfuerzos a los planificadores que luego prepararán el plan detallado. Sin
embargo, si un esfuerzo de diseño distinto se produce antes o junto con la planificación
formal probablemente esté determinado por las circunstancias operativas, la complejidad del
problema, los recursos disponibles y la preferencia del Comandante. Por ejemplo, el
planeamiento deliberado en tiempo de paz asociado con un plan de campaña de teatro y para
posibles contingencias podría permitir el tiempo necesario para que el Comandante forme un
equipo de diseño dedicado, reúna expertos externos en la materia, dirija un discurso extenso
y desarrolle un enfoque operacional amplio antes de que comience cualquier planeamiento
detallado. Sin embargo, el tiempo limitado típicamente asociado con las circunstancias de
planeamiento de acciones de crisis requerirá que las actividades de diseño se realicen en
estrecha colaboración con (o como parte de) el análisis de la misión. En cualquier caso, el
diseño y la planificación no son mutuamente excluyentes.

b. Las perspectivas sobre cómo realizar mejor el diseño están convergiendo, pero aún
difieren. De manera análoga, la doctrina conjunta, la del Ejército y la de la Infantería de
Marina contienen descripciones relacionadas, pero no idénticas de cómo se relacionan el
diseño y el planeamiento. La JP 5-0 establece que:

“El Diseño Operacional y el JOPP son elementos complementarios del proceso

de planeamiento principal.”1 (subrayado añadido)

La FM 5-0 del Ejército dice que:

1
JP 5-0, pág. IV-1

69
 “El planeamiento consiste de dos componentes separados, pero
estrechamente relacionados: uno conceptual y uno detallado. El componente
conceptual está representado por la aplicación cognitiva del diseño. El
componente detallado traslada conceptos generales en un plan completo y
práctico. Durante el planeamiento, estos componentes se traslapan sin clara
distinción entre ellos.”2 (subrayado añadido)

Basado en su visión del diseño, el Marine Corps incluye el planeamiento funcional3

entre el planeamiento conceptual y detallado y ha re denominado al análisis de la misión
como encuadre del problema:

“Como responsabilidad fundamental del Comando, el diseño está presente no

solo en el planeamiento sino también a lo largo de la secuencia planeamiento-
ejecución-evaluación. Esta publicación enfatiza la importancia de comprender
el problema, el ambiente, el enemigo y el propósito de una operación. Esta
conciencia es fundamental para el primer paso del planeamiento—antes
llamado análisis de la misión— y ha sido re denominada adecuadamente
encuadre del problema para reflejar mejor su propósito e importancia.”4
(subrayado añadido)
c. La perspectiva de la doctrina conjunta es que el Diseño Operacional comienza
tempranamente y continua durante el planeamiento y la ejecución. Esto es consistente con las
perspectivas de los Servicios que han escrito ampliamente sobre diseño en su doctrina. El
reto no es que los esfuerzos iniciales de planeamiento no puedan acomodarse a la
filosofía, pensamiento crítico y técnicas de diseño. Más bien, el reto puede ser el de
dotar de herramientas al paso más importante del planeamiento —el análisis de la
misión—en la educación y entrenamiento conjunto y de cada institución. El resto de este
Capítulo discutirá la interacción del Diseño Operacional y JOPP enfocado sobre el análisis de
la misión.

2. Iniciación del Planeamiento, Análisis de la Misión y Diseño Operacional

a. La Figura VII-1 muestra los pasos del proceso de planeamiento de

operaciones conjuntas. Esta resalta la iniciación del planeamiento y el análisis de la misión,
dado que el esfuerzo de diseño puede comenzar inmediatamente sobre la identificación de un
requerimiento ordenado o anticipado de planeamiento.

b. La Iniciación del Planeamiento suele ser un paso transitorio en el JOPP, ya que la

mayoría de los Comandantes y Estados Mayores comienzan el análisis de la misión
inmediatamente después de la orientación inicial del Comandante. El Comandante
proporciona suficiente orientación al personal y a los Comandos subordinados para que el
proceso continúe. Esta guía podría especificar limitaciones de tiempo, describir los requisitos
iniciales de coordinación o autorizar el movimiento de capacidades clave dentro de la
autoridad del JFC. La orientación generalmente sería breve cuando se responda a una
contingencia para la cual existe un plan, pero la orientación inicial ante los nuevos requisitos
de planificación (contingencias no planificadas) generalmente sería más extensa.

2
FM 5-0, pág. 3-1
3
Marine Corps Warfighting Publication (MCWP) 5-1, Marine Corps Planning Process, 24 de agosto de 2010, pág. 1-
2
4
Ibid., Prólogo

70
 c. La misión de la fuerza conjunta es la tarea o conjunto de tareas, junto con el
propósito, que indican claramente la acción a tomar y la razón para hacerlo. El propósito
principal del análisis de la misión es entender el ambiente operacional, el problema y el
propósito de la operación y emitir una guía adecuada para impulsar el resto del proceso de
planificación. El JFC y el Estado Mayor pueden realizar el análisis de la misión a través de una
serie de actividades que desarrollan, analizan y brindan la información esencial para la
planificación detallada posterior (ver Figura VII-2). Aunque algunas actividades ocurren antes
que otras, el análisis de la misión generalmente implica un procesamiento paralelo sustancial de
la información por parte del Comandante y su Estado Mayor, particularmente en una situación de
crisis.

Figura VII-1. El proceso de planeamiento de operaciones conjuntas

d. Durante el planeamiento deliberado (sin las típicas restricciones de tiempo de una

crisis), algunos Comandantes podrían elegir diferir ciertas actividades normalmente
asociadas con el análisis de la misión a fin de enfocar al Estado Mayor en los primeros
esfuerzos de Diseño Operacional. En estas situaciones, el Comandante y su Estado Mayor se
concentrarían en actividades típicamente asociadas con el análisis inicial de la misión, como
la comprensión de la orientación de comandos superiores, encuadre del ambiente

71
operacional, confirmación de objetivos estratégicos y estado final militar, y la determinación
del problema fundamental a resolver.

e. Sin embargo, la planificación de acciones de crisis rara vez da tiempo para el

relajado enfoque descrito anteriormente. A medida que el JFC y los planificadores
principales trabajan los problemas iniciales relacionados con el diseño, muchas otras
actividades de Comando y Estado Mayor ocurren en paralelo. Las secciones funcionales del
Estado Mayor crean o actualizan las estimaciones del Estado Mayor, las organizaciones se
preparan para el despliegue y se preparan los formularios del Comando superior de la fuerza
conjunta (si aún no existe). Un caso extremo podría incluso requerir el despliegue de fuerzas
de combate como una opción disuasoria flexible antes de planificar una operación más
grande o que la campaña vaya más allá de un análisis completo de la misión o el desarrollo
del COA. Ante un problema militar mal definido en una situación de acción de crisis, el
Comandante puede tener que emitir una guía de planificación, una intención inicial y
un borrador del enunciado de la misión (productos clave del análisis de la misión)
mientras aún refina el enfoque operacional.

f. Como lo mencionó el Capítulo V, una de las consideraciones más importantes en el

análisis de la misión (y esencial para el Diseño Operacional efectivo) es la necesidad de
resolver diferentes perspectivas con autoridades superiores y los comandantes subordinados.
Este no es un paso en el proceso per se, pero debe ser una búsqueda iterativa a lo largo
del análisis de la misión tanto por el Comandante como por su Estado Mayor con sus
contrapartes respectivas. La orden inicial de advertencia del Comando superior u otra
directiva de planificación rara vez contiene una solución integral o final a la naturaleza
exacta y las causas subyacentes de la crisis o del enfoque para resolver el problema. Los
Comandantes en todos los niveles deben enmarcar su situación, definir el problema por sí
mismos desde sus puntos de vista respectivos y compartir su comprensión con sus superiores
y subordinados. Los superiores generalmente tienen una perspectiva contextual más amplia
que les ayuda a comprender cómo se relaciona la operación potencial con una estrategia más
amplia y el estado final nacional deseado. Pero los Comandantes subordinados a menudo
tienen una mejor comprensión de las circunstancias y los matices que comprenden la crisis
específica, y deben compartir esta perspectiva con sus superiores al inicio de la planificación
y durante la ejecución. Un objetivo importante de esta interacción durante la planificación
temprana es lograr un consenso rápidamente sobre una comprensión compartida de la
situación. Este consenso se beneficia del discurso sincero entre superiores, subordinados,
pares y Estado Mayor, así como la conciencia estratégica en todos los niveles. 5

5
Este párrafo es parafraseado de SAMS Art of Design Student Text.

72
 Figura VII-2. Actividades del Análisis de la misión

g. La pieza central del diseño, como se describe en varios escritos, parece ser el
discurso iterativo, colaborativo, crítico y creativo y el aprendizaje que ocurre para
desarrollar comprensión. El FM 5-0 del Ejército establece:

“El Diseño es una metodología para aplicar el pensamiento crítico y

pensamiento creativo para comprender, visualizar y describir problemas
complejos mal estructurados y desarrollar enfoques para resolverlos. El
pensamiento crítico captura el aprendizaje reflexivo y continuo para diseñar. El
Pensamiento Creativo involucra el pensar en formas nuevas e innovadoras
mientras se explota la imaginación, la apreciación y las nuevas ideas.”6
Como se indicó anteriormente en este capítulo, el propósito del análisis de la misión
también es desarrollar la comprensión suficiente para desarrollar un producto (orientación)
que dé dirección al resto del proceso de planificación. Al principio, tanto el diseño como el
análisis de la misión comparten elementos esenciales (objetivos estratégicos, situación actual,
orientación de la sede central, etc.) que proporcionan el contexto inicial. Varias de las
actividades de análisis de la misión en la Figura VII-2 se relacionan directamente con el
Diseño Operacional o sus productos, y el resultado deseado (guía para orientar la
planificación detallada) es básicamente el mismo. Entonces, la tensión entre las diferentes
perspectivas sobre el diseño y la planificación está en cómo se ejecutan y no en los resultados
necesarios. En esencia, el diseño inicial es análisis de la misión.

6
FM 5-0, pág. 3-1

73
 b. El énfasis en el diseño como planificación conceptual resalta la
importancia de la síntesis para el análisis de la misión. Comprender un ambiente complejo
operacional y un problema mal definido requiere comenzar desde una perspectiva particular,
asimilar información de una variedad de fuentes, usar el pensamiento crítico para probar
hipótesis y formar nuevas perspectivas que podrían ser sustancialmente diferentes desde el
punto de partida. La síntesis es esencial incluso cuando comienza la ejecución, ya que la
ejecución es básicamente una forma de prueba de hipótesis. La hipótesis que sustenta el
enfoque operacional podría resultar inválida poco después del primer contacto con un
adversario adaptativo y pensante.

3. Elementos de Diseño Operacional y el Proceso de Planeamiento

a. La Figura VII-3 enumera los elementos actuales del Diseño Operacional de la

doctrina conjunta.7 Muchos de estos son elementos tradicionales, como el centro de gravedad
(COG), las líneas de operaciones y la culminación. Otros, como los efectos y las líneas de
esfuerzo, son adiciones más recientes a la lista basados en los matices de guerra irregular y
sobre cómo el pensamiento de la comunidad conjunta sobre planificación y diseño ha
seguido evolucionando. Algunos elementos de diseño son importantes para el esfuerzo de
diseño temprano en el análisis de la misión. Por ejemplo, las líneas de operaciones y líneas
de esfuerzo son particularmente útiles para organizar una serie de actividades, tareas y otros
factores a lo largo de líneas geográficas y funcionales para describir el enfoque general para
establecer condiciones y lograr objetivos. El Capítulo V discutió el papel del estado final, el
objetivo y la terminación en el establecimiento de una comprensión inicial de la línea de base
de cómo debe verse el ambiente operacional cuando concluyen las operaciones.

b. La identificación de los COG amigos y enemigos es uno de los requisitos iniciales

más importantes que enfrenta el Estado Mayor del JFC. El enfoque operativo del JFC debe
abordar el COG si se puede identificar uno tempranamente en el proceso de planificación.
Particularmente durante la planificación de acciones de crisis, existe tensión entre el valor del
análisis detallado de COG y la necesidad de desarrollar un enfoque operacional amplio para
impulsar el resto del proceso de planificación. El COG del enemigo debería ser evidente en
las operaciones de combate a gran escala, y simplemente identificarlo en el enfoque
operacional puede ser suficiente para que continúe la planificación. En operaciones como la
contrainsurgencia, la identificación temprana del COG puede ser más difícil y puede requerir
un análisis detallado más allá del momento en que el JFC apruebe el enfoque operacional. En
este caso, el JFC podría proporcionar una mejor estimación del COG en función de la
inteligencia actual del J2 y los esfuerzos de diseño del Estado Mayor. Así como el JFC
continuará revisando la orientación de planificación inicial y las declaraciones de intenciones
a lo largo de la planificación, el JFC y el Estado Mayor continuarán revisando el enfoque
operacional basado, en parte, en la fidelidad del análisis COG adicional.

7
JP 5-0, pág. III-18

74
 Figura VII-3. Elementos de Diseño Operacional

c. El Estado Mayor continuará refinando su comprensión del problema, el ambiente

operacional y los elementos de diseño mencionados anteriormente a lo largo de los pasos
posteriores del JOPP. También considerarán otros elementos de diseño como el tiempo, el
tempo, el apalancamiento y el equilibrio que pueden no haber sido útiles durante el análisis
de la misión. Por ejemplo, el personal considerará la adecuación y el riesgo de cada COA
durante el juego de guerra y el análisis en relación con el tratamiento de los COG estratégicos
y operacionales del enemigo. Los resultados podrían refinar los LOO y LOE identificados
durante el análisis de la misión, e incluso podrían causar cambios significativos en el enfoque
operacional. El eventual OPLAN u OPORD capturará los resultados principalmente en el
párrafo 2 (Misión) y el párrafo 3 (Ejecución) con base en el COA aprobado por el
comandante.

Refiérase al Apéndice B para más información sobre análisis del COG, puntos
decisivos y el enfoque directo versus el indirecto, un elemento del Diseño Operacional
relacionado al enfoque operacional.

Refiérase a la Sección B en el Capítulo III del JP 5-0, Planeamiento de

operaciones conjuntas, para detalles sobre todos los elementos del Diseño
Operacional.

4. Planeamiento Detallado

a. Dada la perspectiva de que los primeros esfuerzos de diseño (comprender el

entorno, comprender el problema y desarrollar el enfoque operacional) representan la
planificación conceptual y son parte del análisis de la misión (párrafo 2g de este capítulo),
los pasos restantes del JOPP constituyen el planeamiento detallado que ocurre durante
circunstancias de planeamiento deliberado y de acción de crisis. Este no es un intento de
establecer la planificación conceptual y el planeamiento detallado como términos
formales. Es simplemente un reconocimiento de cuántos en la comunidad ven sus

75
características y su relación. Los productos finales del planeamiento deliberado son los
planes de operación de campaña y de contingencia para una amplia gama de actividades
basadas en los requisitos identificados en la Guía para el Empleo de la Fuerza, el Plan de
Capacidades Estratégicas Conjuntas u otras directivas de planeamiento. El planeamiento de
acciones de crisis ocurre en respuesta a una crisis inminente y típicamente produce una orden
de operación en anticipación de la ejecución a corto plazo. Los pasos de JOPP se aplican
tanto al planeamiento deliberado como al de acción de crisis.

b. Como muestra la Figura VII-4, el Diseño Operacional continua durante el

planeamiento detallado. El enfoque operacional, incorporado en la orientación de
planeamiento del JFC, impulsa los siguientes pasos de planeamiento. El enfoque es también
un producto que el Comandante y su Estado Mayor pueden usar para explicar el problema
operacional y la solución genérica a sus superiores, subordinados y otros participantes
interorganizacionales. El Estado Mayor continúa refinando y enfocando el enfoque
operacional durante los pasos siguientes del JOPP hasta que produce el plan u orden final.
Estos irán considerando elementos adicionales de Diseño Operacional, como el alcance
operacional y puntos decisivos, según estos se vuelvan más relevantes. El planeamiento
detallado puede causar ajustes al COA y CONOPS que permanecen consistentes con el
enfoque operacional, y también ocurrirán cambios durante la ejecución. Pero los cambios que
constituyen una variación fundamental en el enfoque usualmente requerirán que el Estado
Mayor comience un esfuerzo de reencuadre. Vea el Capítulo IX, Diseño Operacional y
Planeamiento durante la Ejecución, para más información sobre reencuadre y rediseño.

Figura VII-4. El Balance entre Diseño Operacional y JOPP

76
5. Evaluación.

a. General

(1) La evaluación es un proceso que mide el progreso de la fuerza conjunta

hacia el cumplimiento de la misión. El enfoque está en determinar el progreso hacia el estado
del sistema deseado del ambiente operacional y entregar retroalimentación confiable
relevante en el proceso de planeamiento para ajustar las operaciones durante la ejecución.
Los Comandantes evalúan continuamente el ambiente operacional y el progreso de las
operaciones, y los comparan con su visión e intención iniciales. Los Comandantes ajustan las
operaciones en función de su evaluación para garantizar que se cumplan los objetivos y se
logre el estado militar final.

(2) A medida que emerge el enfoque operacional durante el análisis de la

misión, el Estado Mayor diseña indicadores de evaluación del progreso que deben
incorporarse en el plan u orden y usarse durante la ejecución. Ciertos indicadores de
evaluación actúan como disparadores durante la operación para ayudar al Comandante a
determinar la necesidad de revisar el enfoque operacional original, re encuadrar el problema
y quizás revisar el enfoque operacional original. En particular, el Estado Mayor diseña
indicadores de reencuadre para identificar las condiciones que han cambiado en el
ambiente operacional o que no entendemos y que podrían causar un cambio en el
problema de modo que el enfoque actual ya no sea válido. Los indicadores de evaluación
son candidatos para la lista de requisitos de inteligencia prioritarios y el CCIR del JFC.

(3) La evaluación es continua y está directamente relacionada con las

decisiones del Comandante a lo largo de la planificación, preparación y ejecución de
operaciones. El Estado Mayor ayuda al Comandante al monitorear los numerosos aspectos
que pueden influir en el resultado de las operaciones y proporciona al Comandante la
información oportuna necesaria para tomar decisiones. El proceso del CCIR está vinculado
al proceso de evaluación por la necesidad del Comandante de información oportuna y
recomendaciones para tomar decisiones. El proceso de evaluación ayuda al Estado Mayor
identificando aspectos clave de la operación que el Comandante está interesado en
monitorear de cerca y dónde quiere tomar decisiones. Los ejemplos de las decisiones críticas
del JFC incluyen cuándo hacer la transición a otra fase de una campaña, cuál debería ser la
prioridad del esfuerzo o cómo ajustar las relaciones de comando entre los Comandantes de
los componentes.

(4) Los JFCs y sus Estados Mayores determinan las acciones y medidas de
evaluación relevantes durante la planificación. Consideran medidas de evaluación tan
temprano como en el análisis de la misión e incluyen medidas de evaluación y orientación
relacionada en las estimaciones del Comandante y Estado Mayor. Utilizan consideraciones de
evaluación para ayudar a guiar el Diseño Operacional porque estas consideraciones pueden
afectar la secuencia y el tipo de acciones a lo largo de LOOs y LOEs. Durante la ejecución,
monitorean continuamente el progreso hacia el cumplimiento de las tareas, creando las
condiciones deseadas y logrando los objetivos. Las acciones y medidas de evaluación ayudan
a los Comandantes a ajustar las operaciones y los recursos según sea necesario, determinar
cuándo ejecutar ramas y secuelas, y tomar otras decisiones críticas para garantizar que las
operaciones actuales y futuras permanezcan alineadas con la misión y el estado final.
Normalmente, el J-3 de la fuerza conjunta, asistido por el J-2, es responsable de coordinar las

77
actividades de evaluación. Para los Estados Mayores de comandantes subordinados, esto se
puede lograr con elementos equivalentes dentro de los componentes funcionales conjuntos o
de cada arma. El Jefe del Estado Mayor facilita el proceso de evaluación y la determinación de
CCIRs al incorporarlos en el ritmo de batalla del cuartel general. Varios elementos del Estado
Mayor del JFC usan los resultados de evaluación tanto para ajustar las actuales operaciones
como el planeamiento futuro.

(5) Las acciones diplomáticas, informativas y económicas amigas, enemigas y

neutrales que ocurren en el ambiente operacional pueden afectar las acciones y objetivos
militares. Cuando sea relevante para la misión, el Comandante también debe planificar el uso
de la evaluación para analizar los resultados de estas acciones. Esto generalmente requiere la
colaboración con otras agencias y socios multinacionales, preferiblemente dentro de un
proceso común y aceptado, en interés de una acción unificada. Por ejemplo, si no se
coordinan los acuerdos de sobrevuelo y acceso con gobiernos extranjeros por adelantado o si
no se adhiere al derecho internacional con respecto a la soberanía del espacio aéreo
extranjero, podría resultar en un retraso de la misión, incumplimiento de los objetivos de los
EE. UU. y/o un incidente internacional. Muchas de estas organizaciones pueden estar fuera
de la autoridad de JFC. En consecuencia, el JFC debería considerar estos temas durante el
Diseño Operacional y otorgar a algunas organizaciones de la fuerza conjunta autoridad para
la coordinación directa con organizaciones externas clave, como elementos
interinstitucionales del gobierno de los Estados Unidos (DOS) o el Departamento de
Seguridad Nacional, agencias de inteligencia nacionales, fuentes de inteligencia en otras
naciones, y otros comandos combatientes, en la medida necesaria para garantizar
evaluaciones oportunas y precisas.

(6) Del mismo modo, nuestros socios interorganizacionales proporcionan otra

fuente de información y perspectiva tanto formal como informal sobre los resultados
positivos y negativos de las acciones de la fuerza amiga, y pueden tener capacidades que
pueden contribuir a las formas y medios de evaluación de la fuerza conjunta. Debido a que
pueden estar presentes en áreas no ocupadas por las fuerzas militares de los EE. UU., por
ejemplo, nuestros socios pueden ayudar al JFC a evaluar la receptividad de los temas y
mensajes de la estrategia de comunicación del JFC por parte de la población local.

b. Niveles de la Guerra y Evaluación

(1) La evaluación ocurre en todos los niveles y en todo el rango de operaciones

militares. Incluso en operaciones que no incluyen combate, la evaluación del progreso es tan
importante y puede ser más compleja que la evaluación de combate tradicional. Como regla
general, el nivel al que se dirige una operación, tarea o acción específica debe ser el
nivel al que se evalúa dicha actividad. Para hacer esto, los JFC y sus Estados Mayores
consideran formas, medios y medidas de evaluación durante la planificación, preparación y
ejecución. Esto enfoca adecuadamente la evaluación y la recopilación en cada nivel, reduce
la redundancia y mejora la eficiencia del proceso de evaluación general. Ver Figura VII-5.

(2) La evaluación a nivel operacional y estratégico generalmente es más amplia

que a nivel táctico (por ejemplo, evaluación de combate) y utiliza MOEs que apoyan el
cumplimiento de la misión estratégica y operacional. Los esfuerzos de evaluación a nivel
estratégico y operacional se concentran en tareas más amplias, efectos, objetivos y progreso
hacia el estado final. La evaluación continua ayuda al JFC y a los Comandantes de
componente de la fuerza conjunta a determinar si ésta está "haciendo lo correcto" para lograr

78
los objetivos, no solo "haciendo las cosas bien". El JFC también puede usar MOEs para
determinar el progreso hacia el éxito en aquellas operaciones para las cuales no se aplican
modos, medios y medidas de evaluación de combate a nivel táctico.

(3) La evaluación de nivel táctico generalmente usa MOPs para evaluar el

logro de la tarea. Los resultados de las tareas tácticas son a menudo de naturaleza física,
pero también pueden reflejar el impacto en funciones y sistemas específicos. La evaluación a
nivel táctico puede incluir la evaluación del progreso por líneas de fase; neutralización de las
fuerzas enemigas; control de terrenos o recursos clave; y tareas de seguridad, socorro o
reconstrucción. La evaluación de resultados a nivel táctico ayuda a los Comandantes a
determinar el progreso operacional y estratégico, por lo que los JFC deben tener un plan de
evaluación integral e integrado que vincule las actividades y medidas de evaluación en todos
los niveles.

Figura VII-5. Niveles y Medidas de Evaluación

(4) La evaluación de combate es un ejemplo de una evaluación de nivel

táctico y es un término que puede abarcar muchas acciones de evaluación de nivel táctico. La
evaluación de combate generalmente se enfoca en determinar los resultados del combate con
armas (con capacidades letales y no letales) y, por lo tanto, es un componente importante de
los procesos conjuntos de fuego y de selección de objetivos (ver JP 3-60, Targeting
conjunto). La evaluación de combate se compone de tres elementos relacionados:
evaluación de daño de batalla, evaluación de efectividad de municiones y futuras
recomendaciones de re ataque o targeting. Sin embargo, los componentes funcionales y de
servicio de la fuerza conjunta también pueden aplicar la metodología de evaluación de
combate a otras tareas tácticas no asociadas con fuegos conjuntos (por ejemplo, evaluación

79
de entrega de socorro en casos de desastre, evaluación de efectividad de socorro y futuras
recomendaciones de socorro).

c. Proceso y Medidas de Evaluación

(1) El proceso de evaluación utiliza MOPs para evaluar el desempeño de la

tarea en todos los niveles de guerra y MOEs para determinar el progreso de las
operaciones hacia el logro de los objetivos. Las MOE ayudan a responder preguntas como:
"¿Estamos haciendo lo correcto, nuestras acciones están produciendo los efectos deseados o
se requieren acciones alternativas?" Las MOP están estrechamente asociadas con el logro de
la tarea. Los MOP ayudan a responder preguntas como: “¿se tomaron las medidas, se
completaron las tareas según el estándar o cuánto esfuerzo se involucró?” Las medidas bien
diseñadas pueden ayudar a los Comandantes y Estados Mayores a comprender la relación
causal entre tareas específicas y los efectos deseados.

TERMINOS CLAVE

Medida de performance — Un criterio usado para evaluar las acciones amigas

que está ligado a medir el cumplimiento de tareas.

Medida de efectividad — Un criterio usado para evaluar cambios en el

comportamiento del sistema, capacidad o ambiente operacional que está ligado a
la obtención de un estado final, logro de un objetivo o creación de un efecto.

Indicador de reencuadre — Un indicador de evaluación que ayuda a identificar

cambios en el ambiente operacional que podrían causar una variación en el
problema tal que el actual enfoque ya no sea válido.

(a) Las MOE evalúan los cambios en el comportamiento del sistema, la

capacidad o el ambiente operacional. Miden el logro de un estado final, el logro de un
objetivo o la creación de un efecto; no miden la performance de la tarea. Estas medidas
suelen ser más subjetivas que las MOP y pueden elaborarse de forma cualitativas o
cuantitativas. Las MOE pueden basarse en medidas cuantitativas para reflejar una tendencia
y mostrar el progreso hacia un umbral medible. El Marco de Medición del Progreso en
Entornos de Conflicto proporciona buenos ejemplos de MOE que han sido revisadas por las
agencias, cubren los cinco sectores de operaciones de estabilidad y abordan tanto los
impulsores del conflicto como el desempeño institucional al tratar con ellos. 8 Algunos
ejemplos incluyen:
1. Existen mecanismos de solución de disputas y se usan para
aclarar o resolver problemas vitales remanentes entre las partes en conflicto

2. Porcentaje de población en edad militar que expresa una

inclinación a apoyar o unirse a una facción violenta. (por grupo de identidad)

3. Grado en el cual los miembros de facciones antes en guerra y

grupos de identidad en competencia pueden viajar libremente en áreas controladas por sus
rivales.

8
Oficina de la Secretaría de Defensa, Measuring Progress in Conflict Environment (MPICE) – A Metrics Framework
for Assessing Conflict Transformation and Stabilization, Versión 1.0, agosto de 2008

80
 4. Detenidos/prisioneros sujetos a tortura, trato cruel o inhumano,
golpes o presión psicológica (por grupo de identidad)

5. Retorno seguro y sostenible de personas desplazadas y

refugiados a sus antiguos vecindarios

6. Porcentaje estimado del producto bruto interno a cuenta de

transacciones de economía ilícita

7. Nivel de satisfacción pública con la entrega de energía eléctrica

(por grupo de identidad y región).

8. Percepción de que la identidad étnica polariza a la sociedad

(por grupo de identidad).

9. Percepción de los jefes de hogar que, en condiciones normales,

pueden satisfacer sus necesidades alimentarias ya sea cultivando alimentos/criando ganado o
comprando alimentos en el mercado

(b) Las MOPs miden el desempeño en las tareas. Generalmente son

cuantitativas, pero también se pueden aplicar atributos cualitativos al cumplimiento de tareas.
Las MOPs son usadas en muchos aspectos de la evaluación de combate, dado que
típicamente buscan datos específicos, cuantitativos o una observación directa de un evento
para determinar el cumplimiento de tareas tácticas. Pero las MOPs también son relevantes
para operaciones de no combate (por ejemplo toneladas de provisiones de ayuda entregadas o
no combatientes evacuados). Las MOPs también pueden ser usadas para medir tareas
operacionales y estratégicas, pero el tipo de medición puede no ser tan precisa o fácil de
observar.

(2) El proceso de evaluación, las medidas relacionadas y los indicadores de

reencuadre deben ser relevantes, medibles, sensibles y con recursos para que no haya una
falsa impresión de logro. Las medidas cuantitativas pueden ser útiles a este respecto

(a) Relevantes. Las MOPs y MOEs deben ser relevantes para la tarea, efecto,
operación, el ambiente operacional, el estado final y las decisiones del Comandante. Este
criterio ayuda a evitar la recolección y análisis de información que no tiene valor para una
operación específica. También ayuda a asegurar la eficiencia al eliminar esfuerzos
redundantes.

(b) Medible. Las medidas de evaluación deben tener estándares cualitativos o

cuantitativos con los que se puedan medir. Para medir el cambio de manera efectiva, se debe
establecer una medición de línea base antes de la ejecución para facilitar una evaluación
precisa durante toda la operación. Tanto las MOP como las MOE pueden ser de naturaleza
cuantitativa o cualitativa, pero se prefieren medidas cuantitativas significativas porque son
menos susceptibles a la interpretación subjetiva.

(c) Sensible. Los procesos de evaluación deben detectar los cambios de

situación lo suficientemente rápido como para permitir una respuesta efectiva del Estado
Mayor y decisiones oportunas del Comandante. El JFC y el Estado Mayor deben considerar

81
el tiempo requerido para que una acción o acciones produzcan los resultados deseados dentro
del ambiente operacional y desarrollar indicadores que puedan responder en consecuencia.
Muchas acciones dirigidas por el JFC requieren tiempo para implementarse y pueden tomar
aún más tiempo para producir un resultado medible.

(d) Con recursos. Para ser efectiva, la evaluación debe contar con los
recursos adecuados. El Estado Mayor debe asegurarse de que los requisitos de recursos para
los esfuerzos de recopilación de datos y análisis estén integrados en los planes y sean
monitoreados. La evaluación efectiva puede ayudar a evitar la duplicación de tareas y
acciones innecesarias, lo que a su vez puede ayudar a preservar el poder de combate.

(3) Los Comandantes y sus Estados Mayores obtienen medidas de evaluación

relevantes e indicadores de reencuadre durante el proceso de planificación y los reevalúan
continuamente durante la preparación y ejecución. Consideran las medidas de evaluación
durante el análisis de la misión, refinan estas medidas en la orientación de planificación del
JFC y en las estimaciones del Comandante y del Estado Mayor, hacen juegos de guerra con
las medidas durante el desarrollo del COA e incluyen MOE y MOP en el plan u orden
aprobado. Un plan integrado de gestión de recopilación de datos es fundamental para el éxito
del proceso de evaluación y debe abarcar todas las fuentes de inteligencia táctica, de teatro y
nacional disponibles.

(4) Así como las tareas tácticas se relacionan con tareas, efectos y objetivos a nivel
operacional y estratégico, existe una relación entre las medidas de evaluación. Al monitorear
la información disponible y usar MOEs y MOP como herramientas de evaluación durante la
planificación, preparación y ejecución, los Comandantes y el Estado Mayor determinan el
progreso hacia la creación de los efectos deseados, el logro de objetivos y el estado final
militar, y modifican el plan según sea necesario. Las MOP y MOE bien diseñadas,
respaldadas por una gestión eficaz de la información, ayudan a los Comandantes y al Estado
Mayor a comprender el vínculo entre tareas específicas, los efectos deseados y los objetivos
y el estado final del JFC.

d. Indicadores de Reencuadre

(1) Los indicadores de reencuadre no son lo mismo que las MOEs o MOPs, que están
orientados a medir el progreso hacia la creación de efectos o condiciones, lograr objetivos y
alcanzar el estado final. Se debe estructurar un indicador de reencuadre para identificar una
condición en el ambiente operacional que ha cambiado, o que no entendimos, que podría
causar un cambio en el problema de modo que el enfoque operacional actual ya no sea
válido. Aunque muchos indicadores de reencuadre no cumplirán con el requisito de CCIR,
algunos podrían incluirse en CCIR si representan información que podría hacer que el
Comandante considere un reencuadre a corto plazo y un posible rediseño. Un ejemplo de
dicha información podría ser la alianza inminente de una nación regional con el enemigo que
cambiaría el equilibrio de poder a pesar de un supuesto diseño anterior de que esta alianza no
ocurriría.

(2) Los indicadores de reencuadre deben respaldar la capacidad del Comandante para
comprender, aprender, adaptarse y replantearse según sea necesario. Estos indicadores
generalmente se orientan a los nodos clave, las relaciones, las capacidades, los habilitadores
y las acciones de las partes interesadas del ambiente operacional, todo lo cual podría afectar
los componentes fundamentales del enfoque operacional. Entre los ejemplos se incluyen:

82
 (a) Cambios en el enunciado original del problema.
(b) Cambios significativos en la composición del enemigo.
(c) Cambios significativos en el enfoque esperado del enemigo.
(d) Cambios significativos en la capacidad amiga.
(e) Cambios en las políticas o directivas de los comandos superiores que cambian el
estado final deseado.
(f) Inesperada falta de progreso amigo hacia los objetivos.
(g) Variación del apoyo internacional y/o voluntad doméstica.
(h) Los supuestos clave demuestran no ser válidos.

(3) Muchos CCIRs, MOEs, MOPs e indicadores de reencuadre puede parecer

que se traslapan dados los potenciales propósitos de la información. Algunos de estos
indicadores de reencuadre, MOEs y MOPs se volverán CCIRs a causa de su importancia para
la misión y necesidad para una decisión del Comandante. En cualquier caso, los indicadores
de reencuadre competirán directamente con los CCIR y MOE/MOP por los limitados
recursos de evaluación. Con los CCIR unidos directamente a las decisiones del Comandante
y las MOE/MOP brindando típicamente una retroalimentación sensible sobre el progreso,
habrá presión para mover los activos destinados a reformular los indicadores a un CCIR o
MOE / MOP aparentemente más productivo. Esta tensión puede desarrollarse porque la
mayoría de los indicadores de reencuadre pueden no cambiar muy rápidamente y los cambios
pueden ser más sutiles. Un aumento en la actividad e intensidad del enemigo puede aumentar
los requisitos de soporte de activos para CCIR y MOE / MOP. Sin embargo, este mismo
aumento de la actividad enemiga puede ser una indicación de su esfuerzo por cambiar el
ambiente operacional o cambiar el problema. Los recursos cambiantes comprometidos con
los indicadores de reencuadre pueden degradar o eliminar nuestra capacidad de percibir el
cambio en el entorno o el problema en un momento crucial.

83
 CAPÍTULO VIII
ORGANIZACIÓN PARA DISEÑO OPERACIONAL Y PLANEAMIENTO

“El Diseño no ocurre de forma aislada; mucha de la información que el

Comandante tiene a su disposición proviene de acciones del Estado Mayor,
principalmente en la forma de análisis. Por ello, las acciones del Estado Mayor
deben ser vistas como actividades concurrentes y complementarias—en vez
de secuenciales. Por ejemplo, comprender la naturaleza del problema, para
incluir el propósito de la operación, brinda el contexto para impulsar el análisis
de tareas. Por el contrario, el aprendizaje obtenido mediante el análisis de
tareas profundiza la comprensión del problema y contribuye al diseño.
Publicación de Combate del Marine Corps
(MCWP) 5-1 Marine Corps Planning Process
24 de Agosto de 2010

1. Introducción

a. Un asunto clave relacionado con la organización para Diseño Operacional es si

la actual organización doctrinal del Estado Mayor y sus procesos son adecuados para los
requerimientos de diseño delineados al inicio de este manual. La JP 5-0 no menciona equipos
de “diseño” u otros cambios organizacionales resultantes del aumento del énfasis de la
comunidad en el diseño. Sin embargo, la revisión de la JP 3-33, Joint Task Force
Headquarters (en curso), debe abordar ajustes a la organización de planeamiento de la JTF si
son necesarios para acomodar los requerimientos de Diseño Operacional. El ajuste principal
del proceso descrito en JP 5-0 es el énfasis en Diseño Operacional al inicio del proceso de
planificación y el requisito de un enfoque operacional como producto clave del diseño y
componente de la orientación de planificación del Comandante. La MCWP 5-1 no menciona
equipos de diseño especializados y enfatiza que el diseño y la planificación están
inextricablemente vinculados; la implicación es que el Cuerpo de Marines no respalda
equipos de diseño separados. El FM 5-0 del Ejército menciona equipos de diseño junto con la
siguiente explicación:

“Al liderar el diseño, los Comandantes generalmente se basan en un grupo

selecto dentro del Estado Mayor de planificación, los miembros del equipo rojo
y los expertos en la materia internos y externos a la Comandancia. El
Comandante selecciona a estas personas en función de su experiencia en
relación con el problema. Se espera que estas personas obtengan información
y aportes de áreas más allá de su experiencia particular, ya sea en persona o
mediante contacto, para plantear el problema de manera más completa. El
diseño sirve para establecer el contexto de orientación y órdenes. Al utilizar
miembros del Estado Mayor de planificación para participar en el esfuerzo de
diseño, los Comandantes aseguran la continuidad entre el diseño y la
planificación detallada, así como durante todo el proceso de operaciones.
Estos son equipos especialmente diseñados y centrados en problemas, y el
Comandante puede optar por disolverlos una vez que completen el esfuerzo de
diseño ".1

b. Varios factores complican el planeamiento coherente y hacen problemático un

enfoque deliberado al Diseño Operacional inicial. Una JTF es típicamente una organización
1
FM 5-0, pág. 3-6

84
temporal formada en respuesta a circunstancias de acción de crisis, y se desactiva después de
cumplir su propósito. El Comando de una JTF enfrenta significativos desafíos de
planeamiento iniciales porque el planeamiento de la operación está ocurriendo típicamente
mientras se forma la JTF. Las variaciones organizacionales existirán entre los diferentes
Comandos de la JTF basadas en una variedad de factores como la misión y la naturaleza del
componente de servicio designado como Comandante de la JTF. La Comandancia del
Componente de servicio/funcional integrará a miembros seleccionados del Estado Mayor y
enlace con la Comandancia de la JTF, pero el entrenamiento, educación y experiencia de este
personal puede variar enormemente.

c. El Capítulo III cubrió el rol clave del Comandante en el Diseño Operacional.

Usando a la Comandancia de la JTF como línea de base, este Capítulo resaltará dos
organizaciones del Estado Mayor Conjunto que también son esenciales para el esfuerzo de
diseño. Si bien muchos miembros del Estado Mayor de la Fuerza Conjunta pueden contribuir
al Diseño Operacional, el esfuerzo de diseño se enfoca en los roles de la Sección de Planes
(J-5) y la Sección de Inteligencia (J-2).

2. El J-5 de la Fuerza Conjunta

a. Los Comandos Combatientes, Comandos sub-unificados y las JTFs generalmente

se organizan en formas similares para realizar diseño y planeamiento, y el Diseño
Operacional y JOPP son comunes a todos. Cada Comando tiene una sección de Estado
Mayor que es funcionalmente responsable del planeamiento; típicamente es el J-5, Sección
de Planes (Figura VIII-1). El J-5 es el punto focal de la fuerza conjunta para el
planeamiento y Diseño Operacional y es tradicionalmente responsable ante el JFC de
producir el enfoque operacional y la orientación del planeamiento. Como describe la JP
3, el J-5 de la JTF desarrolla, actualiza, revisa y coordina los OPLANs conjuntos requeridos
para el cumplimiento exitoso de las misiones de la JTF. Durante la ejecución, el J-5 preparará
los OPLANs u OPORDs como se le ordene para apoyar los requerimientos del planeamiento
para apoyar futuras operaciones y futuros planes. La organización y misión general de la JTF
dicta la composición real del J-5.

Figura VIII-1. Organización hipotética del J-5 de la Fuerza Conjunta

85
 b. Típicamente, el J-5 establece un grupo de planeamiento conjunto (JPG) para
integrar los esfuerzos. El JPG debe incluir representantes de todas las secciones principales y
especiales del Estado Mayor de la JTF, componentes funcionales/de servicio y socios
interorganizacionales, según sea necesario. La Figura VIII-2 muestra una composición
nocional de JPG, que varía según las actividades de planificación que se llevan a cabo.
Normalmente, todos los componentes de soporte tendrán una representación permanente en
el JPG para proporcionar continuidad de enfoque y consistencia del procedimiento.

Figura VIII-2. Composición del Grupo de Planeamiento Conjunto

c. El propósito principal de formar un JPG es realizar planeamiento de acción de

crisis al comienzo de una operación, asistir en el desarrollo de OPLAN y OPORD y realizar
el planeamiento de planes futuros. A menudo el JPG es el punto focal para el desarrollo de
OPORD. La designación temprana de una JTF facilitará la formación del JPG y el comienzo
del diseño y planeamiento detallado. Puede ser posible formar un JPG sin que la JTF esté
totalmente organizada e implementada.

d. Un JPG central se puede ampliar con expertos "a pedido" para requisitos de
planificación seleccionados. Estos representantes generalmente serán necesarios cuando el
JPG no tenga la experiencia requerida en un tema en particular, como puede ocurrir cuando

86
se trata de encuadrar el problema durante el Diseño Operacional temprano. Los
expertos pueden provenir de Comandos de Componentes de servicio, socios
interorganizacionales y otros miembros del Estado Mayor de la JTF. Al igual que con otros
aspectos de las operaciones conjuntas, el J-5 debe incluir socios interorganizacionales en la
composición del JPG cuando sea apropiado. Los representantes de otras agencias de EE. UU.
y socios multinacionales pueden aportar experiencia específica y una perspectiva adicional al
grupo para informar sobre el Diseño Operacional y la planificación en general.

e. El jefe del JPG forma equipos de planeamiento (Figura VIII-3) para cubrir
requerimientos de planeamiento específicos y organiza cada equipo de planeamiento
con la adecuada experiencia funcional y soporte administrativo.

Figura VIII-3. Modelo Básico de Equipo de Planes

(1) Un equipo de planeamiento es un elemento funcional formado dentro del

Cuartel General para resolver problemas relacionados con una tarea o requisito específico.
Un equipo de planificación normalmente consta de un planificador principal, planificadores
funcionales, componentes o representantes de los principales comandos subordinados y otras
partes interesadas, según sea necesario. Los equipos de planeamiento se forman para tareas
específicas y, a menudo, se disuelven cuando se completa la tarea. Sin embargo, un equipo
también puede hacer la transición a otra tarea. Por ejemplo, uno o más equipos de
planeamiento pueden pasar al planeamiento de ramas para apoyar la fase inicial de las
operaciones, mientras que otro equipo comienza el planeamiento de secuelas para la

87
 siguiente fase después de completar el OPORD u OPLAN inicial. Otros equipos de
planeamiento pueden planificar una fase posterior, como la terminación de la operación
conjunta y la transición de la JTF a otra fuerza militar, ONU, organización regional u
organización civil.

(2) Como varios equipos de planeamiento usualmente están trabajando en tareas de

planes simultáneamente, el jefe del JPG supervisa sus esfuerzos para asegurar que sus
productos cubran las necesidades del grupo de Comando y otros usuarios. Igualmente, el jefe
del JPG también interactúa con el grupo de Comando para asegurar que brinde orientación,
intención y decisiones para apoyar el esfuerzo de planeamiento.

f. Grupo de Trabajo. Un grupo de trabajo (GT) (ver la Figura VIII-4) es una

organización duradera o ad hoc dentro de la Comandancia de un JFC, y se forma alrededor de
una función específica cuyo propósito es proporcionar análisis a los usuarios. El GT consiste
de un grupo de núcleo funcional y otros representantes del Estado Mayor y componentes. Los
grupos de trabajo y equipos de planeamiento son organizaciones complementarias
particularmente relevantes para el esfuerzo de planeamiento. Los GTs mejoran el
planeamiento al brindar estimados funcionales de Estado Mayor a varios equipos de
planeamiento. En contraste, los equipos de planeamiento integran los conceptos funcionales de
of múltiples GT funcionales en planes y órdenes. Cualquiera de las principales direcciones
funcionales del Estado Mayor puede formar grupos de trabajo.

Figura VIII-4. Modelo de Grupo de Trabajo Básico

88
 Refiérase a la JP 3-33 Joint Task Force Headquarters (16 Feb 07), para una lista
detallada de las principales responsabilidades del J-5.

3. El J-2 de la Fuerza Conjunta

a. La Comandancia de la fuerza conjunta típicamente tiene una dirección de inteligencia

J-2 (Figura VIII-5). La función primaria de esta es satisfacer los requerimientos de
inteligencia del JFC y Estado Mayor mediante el planeamiento, conducción, recolección,
análisis y diseminación de inteligencia confiable y oportuna pertinente a las intenciones,
indicaciones y advertencias, IO, targeting, evaluación y una descripción de las características
del actual ambiente operacional. Dentro del alcance de los elementos esenciales de
información, el J-2 participa en el planeamiento del Estado Mayor conjunto y en la
coordinación, dirección, integración y control de los esfuerzos de inteligencia. El J2 es el
punto focal de la fuerza conjunta para desarrollar una comprensión del ambiente
operacional.

Figura VIII-5. Organización hipotética del J-2 de la Fuerza de Tarea Conjunta

b. El Centro de Operaciones de Inteligencia Conjunta (JIOC) del Comando

Combatiente es la principal organización de inteligencia que brinda inteligencia al combate
de guerra conjunta en todos los niveles. El elemento de apoyo de inteligencia conjunta (JISE)
de la JTF es el punto focal del J-2 de la JTF para análisis multidisciplinario de toda fuente,
fusión, gestión de la recolección y diseminación. El utiliza capacidades de alcance al JIOC
del Comando Combatiente y al Centro de Coordinación de Operaciones de Inteligencia de
Defensa.

c. El JISE es el concentrador de la actividad de inteligencia en el JOA y es el

responsable de suministrar al CJTF, Estado Mayor de la JTF, componentes de la JTF y
fuerzas de tarea subordinadas con la situación aérea, especial, terrestre y marítima del
adversario. El JISE implementa procesos para integrar todas las funciones y disciplinas de

89
inteligencia que permiten operaciones de inteligencia más agiles y respuestas más rápidas en
toda la JTF en apoyo a los requerimientos de inteligencia del CJTF. El enfoque del JISE
acentúa la persistente consciencia y precisión local y se caracteriza por operaciones centradas
en red y fusionadas, capacidades, planeamiento y organizaciones que juntas producen
inteligencia oportuna, segura, que sobreviva y sea procesable.

d. El JIPOE es el proceso conjunto a través del cual la sección de inteligencia de la

fuerza conjunta gestiona el análisis y el desarrollo de productos que ayudan al Comandante y
su Estado Mayor a comprender el ambiente operacional complejo e interconectado. 2 De
particular relevancia para Diseño Operacional es la responsabilidad del J-2 de liderar
el esfuerzo del Estado Mayor y gestionar y desarrollar productos que proporcionen una
comprensión de los sistemas del ambiente operacional como parte de JIPOE.3 Esto
requerirá la participación inter funcional de otros elementos del Estado Mayor de la fuerza
conjunta y la colaboración con otras agencias de inteligencia, agencias del gobierno de los
Estados Unidos y centros no gubernamentales que posean experiencia relevante. Por lo
tanto, el J2 es un actor central en los primeros esfuerzos de diseño y debe responder a
las prioridades de Diseño Operacional del comandante. El comandante puede ayudar al J2
especificando los requisitos de información crítica al principio del proceso para enfocar el
JIPOE hacia productos específicos que respalden el esfuerzo de diseño. Estos productos
ayudan al comandante a comprender cómo las acciones de la fuerza conjunta podrían afectar
los factores políticos, sociales, económicos, informativos y de otro tipo relevantes que
comprenden el entorno actual y afectan el estado final.

e. El Equipo Rojo4

(1) El personal de J-2 también proporciona un equipo rojo para representar y

modelar las intenciones del adversario y las posibles reacciones a las acciones de la fuerza
conjunta. Un equipo rojo puede ayudar a un Comandante y su Estado Mayor a pensar de
manera crítica y creativa; para ver las cosas desde diferentes perspectivas; para evitar falsas
mentalidades, prejuicios o pensamientos grupales; o usar analogías inexactas para encuadrar
el problema. En esencia, un equipo rojo proporciona al JFC y Estado Mayor una
capacidad independiente para cuestionar el pensamiento de la organización.

(2) El equipo rojo atraviesa las funciones del Estado Mayor y los horizontes
temporales en el JOPP. Esta característica hace que este equipo rojo sea diferente de una
celda roja, que está compuesta por miembros de la sección de inteligencia de un Estado
Mayor conjunto (J-2) y realiza emulación de amenazas; del mismo modo, este equipo no es
lo mismo que un equipo rojo del Centro Conjunto de Operaciones de Inteligencia que es un
elemento adicional en el Estado Mayor J-2 para mejorar el análisis los productos y los
procesos de inteligencia, El equipo rojo no está restringido al J-2. El JFC puede
complementar el equipo del J-2 con otros expertos en el tema funcional o crear equipos rojos
funcionales separados centrados en LOO, LOE o áreas problemáticas específicas.

(3) El JFC debe considerar la formación de un equipo rojo en una fase temprana
del diseño. Un equipo rojo robusto, bien entrenado, imaginativo y hábil puede seguir

2
La JP 2-10.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment, 16 de junio de 2009, describe en
detalle el proceso de JIPOE.
3
JP 3-0, pág. IV-4
4
El texto sobre Equipo Rojo se toma principalmente de JP 5-0, julio de 2011.

90
agresivamente el punto de vista del enemigo desde el inicio del Diseño Operacional y en el
juego de guerra de los COA. El equipo rojo desarrolla puntos de decisión críticos, proyecta
las reacciones enemigas a acciones propias y estima los efectos e implicancias sobre las
fuerzas y objetivos enemigos. Este equipo ayuda al JFC a identificar debilidades y
vulnerabilidades en el enfoque operacional. A lo largo del planeamiento y ejecución, el
equipo rojo puede:

(a) Ampliar la comprensión del ambiente operacional;

(b) Asistir al Comandante y su Estado Mayor en el encuadre del problema y la

definición de las condiciones de estado final;

(c) Cuestionar los supuestos;

(d) Considerar las perspectivas del enemigo y otras que sean apropiadas;

(e) Ayudar en la identificación de vulnerabilidades y oportunidades amigas y

enemigas;

(f) Asistir en la identificación de áreas para evaluación, así como las métricas a
emplear;

(g) Anticipar las percepciones culturales de aliados, enemigos y otros;

(h) Realizar revisiones críticas independientes y análisis de planes para identificar

potenciales debilidades y vulnerabilidades

f. El proceso de inteligencia, incluido JIPOE, se ha vuelto cada vez más sofisticado y

capaz, aunque la inteligencia humana sigue siendo un gran desafío. Sin embargo, algunos
autores se preguntan si nuestro proceso y productos de inteligencia actuales por sí solos
proporcionan el tipo de análisis suficiente para comprender la verdadera naturaleza del
problema y el entorno.

“Muchos ven esto como un problema del G2... los comentarios del tipo “¿esto
ya no está en el Anexo B?... ¿No tenemos ya esta información? ¡Alguien en el
Comando ya lo sabe!” eran frecuentes. El ejemplo “monografía/tesis/
disertación” demostró ser útil... Señalé que la mayoría de la gente recopila el
conocimiento existente en la “fase de biblioteca” (análisis). Nuestro siguiente
paso es “escribir la tesis” en la fase de síntesis. Estamos tomando cosas
conocidas y uniéndolas para desarrollar un nuevo entendimiento.
Sorprendentemente, muchos del grupo “lo tenían.”5

Refiérase a JP 3-33 Comandancia de la Fuerza de Tarea Conjunta (16 Feb 07), para
una lista detallada de las principales responsabilidades del J-2.

Refiérase a JP 2-01.3, Preparación de Inteligencia Conjunta del Ambiente

operacional, para detalles sobre JIPOE.

5
SAMS Art of Design Student Text Version 2.0, pág. 153. Esta observación fue brindada por un ex alumno de SAMS
que había participado en diseño durante operaciones.

91
4. El Equipo de Diseño

a. El propósito del texto precedente en este capítulo es señalar que el

Comandante puede obtener significativos recursos intelectuales y organizacionales para
apoyar el Diseño Operacional y planeamiento. El J-5 (con acceso a diestros planificadores) y
el J-2 (con acceso a recursos de inteligencia internos y externos) o sus representantes son
miembros clave de cualquier equipo que tenga la tarea de diseñar una solución a un problema
de planeamiento complejo. El esfuerzo del JIPOE del J-2 brinda los datos y análisis que
soportan la comprensión del ambiente operacional, aunque las interpretaciones especializadas
de otros miembros de las fuerzas del ambiente y sus relaciones también son esenciales. Así
que el asunto clave con respecto a la capacidad de la organización para “hacer el
diseño” podría no ser los recursos; más bien sería un tema de educación y
entrenamiento en pensamiento crítico y pensamiento creativo y la aceptación de la
filosofía que los fundamenta.

b. Como se describió anteriormente, el J-5 puede formar equipos de planificación

para realizar una variedad de tareas. Sin embargo, una tarea para planificar las etapas y el
desarrollo de las fuerzas desde sus áreas de reunión a un área de operaciones no es lo mismo
que la tarea de desarrollar una explicación coherente del ambiente operacional, definir el
estado del ambiente deseado cuando concluyan las operaciones, y producir el enfoque
operacional del Comandante que logra ese estado. Para la última tarea, el JFC o J5 podrían
decidir formar un equipo de planificación especializado, quizás llamado el equipo de
"diseño". Este equipo podría enfocarse específicamente en Diseño Operacional al comienzo
de JOPP para ayudar a desarrollar el enfoque operacional conceptual amplio que
complementará la orientación de planificación del comandante e informará la planificación
detallada. Entre otras opciones, un pequeño equipo de diseño podría ser el núcleo de un
equipo de planificación más grande y participar desde la planificación conceptual temprana a
través del análisis COA y el desarrollo de CONOPS. Los miembros de este equipo podrían
ser responsables de monitorear varios aspectos del enfoque durante la ejecución, y
probablemente participarían en la reformulación y rediseño si fuera necesario.

c. El tiempo disponible, recursos humanos, complejidad del problema de

planeamiento y otros factores afectarán la decisión de formar un equipo de diseño y quien lo
liderará. Si se forma este equipo, debe ser adecuado a la situación única entre manos así
como al personal disponible del Estado Mayor. Las circunstancias más favorables para este
equipo serían durante planeamiento de contingencia en tiempo de paz, cuando el tiempo y
flexibilidad permiten el pensamiento crítico, discurso con el comandante y la postergación de
las acciones de planeamiento más detallado hasta que el JFC apruebe el enfoque operacional.
En muchas situaciones de planeamiento de acción de crisis, las restricciones de tiempo y las
otras responsabilidades de los miembros clave impiden la formación inicial de un equipo de
diseño dedicado a menos que uno ya existe previamente para apoyar el desarrollo de un plan
de contingencia que ahora esté en ejecución.

d. Los jefes del J-2, J-3 y J-5 o sus adjuntos son participantes clave en el Diseño
Operacional inicial, ya sea que se haya formado un equipo de diseño o no. El J-2 lidera el
esfuerzo para encuadrar el ambiente operacional, y el J-5 se enfoca en desarrollar las
relaciones entre fines-formas-medios, gestionar los recursos de planeamiento, y hacer la

92
propuesta de enfoque operacional como parte de la orientación de planeamiento del
Comandante. El Comandante añade otros expertos por área a su esfuerzo inicial según la
situación lo demande. Mientras que el Comandante podría liderar o participar en el equipo de
diseño, la experiencia muestra que situaciones como el planeamiento de acciones de crisis y
el planeamiento durante la ejecución demandan al Comandante por muchos lados. En una
video teleconferencia a mediados de 2010, los planificadores de un Comando Combatiente
comentaron a los autores del manual que ellos “nunca veían a su comandante,” mientras que
los planificadores de otro Comando Combatiente dijeron que rara vez se reunían con el J-5.

e. Muchas fuentes sobre diseño han escrito sobre la importancia del pensamiento
crítico para la solución de problemas complejos. El texto de estudiantes la Escuela de
Estudios Militares Avanzados del Ejército El Arte del Diseño refuerza esta perspectiva. El
Pensamiento crítico y pensamiento creativo en modo grupal (como en un equipo de
diseño) puede beneficiarse de un miembro del equipo que esté entrenado para facilitar
un grupo mediante la interacción que permita tal pensamiento.

f. El Diseño Operacional comienza temprano, independientemente de cómo el JFC

elija organizar el esfuerzo. Todos los Comandos Combatientes geográficos tienen requisitos
de planificación de contingencia en tiempos de paz, por lo que existen oportunidades para
que el CCDR y/o los posibles Comandantes de JTF formen un equipo de diseño y ejerzan
una metodología de diseño creativo mientras desarrollan o actualizan planes de contingencia
reales. La práctica en tiempos de paz facilita la ejecución de acciones de crisis. El
desarrollo de planes de campaña de teatro y planes de contingencia subordinados en tiempos
de paz ofrece una excelente oportunidad para reunir a los expertos en sesiones de diseño para
ayudarles a comprender los enfoques del pensamiento crítico que pueden resultar en una
comprensión más profunda del problema y el ambiente operacional. El uso en tiempo de paz
de una metodología de diseño ayudará a producir mejores productos en una crisis, incluso si
las limitaciones de tiempo y otros factores impiden que el JFC forme un equipo de diseño
separado.

93
 CAPÍTULO IX
DISEÑO OPERACIONAL Y PLANEAMIENTO DURANTE LA EJECUCIÓN

"El enemigo siempre obtiene un voto en el resultado, por lo que se recomienda

a los comandantes que presten atención a la advertencia a menudo citada de
que 'ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo'. Este desafío
puede ser mayor en contrainsurgencia, contraterrorismo y operaciones
similares que en combate a gran escala, ya que el enemigo tiene más
flexibilidad para determinar cuándo, dónde y si va a luchar o no ".

General James Mattis

Vision for a Joint Approach to Diseño Operacional
6 de Octubre 2009

1. Introducción

a. La ejecución comienza cuando el Presidente decide usar una opción militar para
resolver una crisis o conducir operaciones menos urgentes para lograr objetivos estratégicos.
Solo el Presidente o el Secretario de Defensa pueden autorizar al Jefe del Estado Mayor
Conjunto a emitir una orden ejecutiva (EXORD). La EXORD ordena al comandante apoyado
iniciar operaciones militares y proporciona directrices no dadas anteriormente.

b. El CJCS monitorea el despliegue y el empleo de fuerzas, actúa para resolver las

deficiencias y dirige las acciones necesarias para garantizar la finalización exitosa de las
operaciones militares. La ejecución continúa hasta que se completa la misión, se revisa o
se termina la operación. El proceso de planeamiento de acciones de crisis puede repetirse
continuamente a medida que cambian las circunstancias y las misiones.

2. Ejecución
a. El CJCS publica la EXORD que define el día en el que las operaciones comienzan
o están programadas para comenzar (día D), la hora específica en que comienza una
operación o ejercicio (hora H), y dirige la ejecución de la OPORD. La EXORD del CJCS es
una comunicación de registro que autoriza la ejecución del COA aprobada por el Presidente y
el Secretario de Defensa y detallada en el OPORD del Comandante apoyado. Puede incluir
más orientación, instrucciones u órdenes de ampliación. En una crisis de rápido desarrollo, la
EXORD puede ser el primer registro de comunicación generado por el CJCS. La
comunicación registrada puede estar precedida por un anuncio verbal. La emisión de la
EXORD es urgente. El formato puede diferir según la cantidad de correspondencia de
registro anterior y la aplicabilidad de la orientación previa. (El Volumen 1 del Planeamiento
de operaciones conjuntas y Sistema de Ejecución (JOPES) contiene el formato para la
EXORD). La información ya comunicada en órdenes anteriores no debe repetirse a menos
que estas no estén disponibles para todos los interesados. La EXORD solo debe contener la
autoridad que ejecute la operación y cualquier orientación esencial adicional, como el día D
y la hora H.

b. A lo largo de la ejecución, el Estado Mayor Conjunto supervisa los

movimientos, evalúa el logro de las tareas y resuelve las deficiencias según sea necesario. El
CJCS debe monitorear la situación para detectar posibles cambios en la aplicabilidad de los
criterios de terminación actuales y comunicarlos a todas las partes interesadas.

94
 c. El Comandante apoyado emite una EXORD para subordinar y apoyar a los
Comandantes al recibir la EXORD del CJCS. Puede proporcionar la orientación de
planificación detallada resultante de órdenes, instrucciones u orientación actualizadas o
ampliadas que la EXORD de CJCS no cubre. El Comandante apoyado también monitorea,
evalúa e informa el logro de los objetivos; garantiza que los datos se actualicen en la base de
datos de JOPES; y vuelve a planificar, re-despliega o termina las operaciones según sea
necesario, de conformidad con los criterios de terminación dirigidos por el Presidente o la
Secretaría de Defensa.

d. Los Comandantes subordinados y de apoyo ejecutan sus OPORD, revalidan la

provisión y la programación de las unidades, informan el movimiento del transporte orgánico
e informan los movimientos de despliegue a través de la base de datos JOPES. Estos
Comandantes llevan a cabo la operación según las instrucciones y cumplen con sus
responsabilidades de mantener sus fuerzas de servicio en la OA.

e. Los componentes de USTRANSCOMa validan el movimiento de transporte

planeado para el primer incremento, ajustan el flujo de despliegue, reprograman según sea
necesario y continúan desarrollando horarios de transporte para los incrementos posteriores.
Tanto el estado del movimiento como los horarios de movimiento futuros se ingresan en la
base de datos JOPES.

f. Durante la ejecución, el JFC evalúa el despliegue y empleo de fuerzas, mide el

progreso hacia el cumplimiento de la misión, adapta y ajusta las operaciones según se
requiera para alcanzar el estado final. Esta continua evaluación y ajuste crea un ambiente
organizacional de aprendizaje y adaptación al entorno cambiante. La adaptación puede
variar de menores ajustes operativos a cambios radicales en el enfoque operacional. Cuando
ocurren cambios fundamentales que desafían la comprensión existente, indican una variación
en el entorno o problema, o invalidan el enfoque actual para solucionar el problema, es
tiempo de revisar los supuestos originales, rediseñar a necesidad y desarrollar un nuevo
enfoque operacional. Los cambios del entorno o del problema pueden ser tan significativos
como para requerir una revisión del estado final y discusiones con autoridades de más alto
nivel para determinar si el estado final aún es viable.

3. Planeamiento durante la Ejecución

a. El planeamiento continua conforme comienza la ejecución, con un énfasis inicial

en producir la OPORD si aún no existe una. Conforme la operación progrese, el
planeamiento generalmente ocurre en tres marcos de tiempo distintos pero que se cruzan:
planes futuros, operaciones futuras y operaciones en curso como lo muestra la Figura IX-1.

(1) El esfuerzo del J-5 de la fuerza conjunta se centra en planes futuros. El

marco temporal para este esfuerzo varía según el nivel de Comando, el tipo de operación, los
deseos de JFC y otros factores. Normalmente, el énfasis del esfuerzo de los planes futuros
está en la planificación de la siguiente fase de operaciones o secuelas de la operación actual.
En una campaña, esto podría ser planear la próxima operación importante (la siguiente fase
de la campaña).

a
USTRANSCOM: Comando de Transporte de los Estados Unidos

95
 Figura IX-1. Planeamiento durante la Ejecución

(2) El planeamiento también ocurre para las ramas de las operaciones en curso
(planeamiento de las operaciones futuras). El marco de tiempo del enfoque para planear
las operaciones futuras varía según los factores listados para los planes futuros, pero el
período típicamente es de más corto plazo que el de los planes futuros. La planificación
futura podría ocurrir en el J-5 o JPG, mientras que la planificación de operaciones futuras
podría ocurrir en el centro de operaciones conjuntas o J-3.

(3) Finalmente, el planeamiento de operaciones en curso atienden los asuntos de

planeamiento inmediato o de muy corto plazo asociados con las operaciones en ejecución.
Esto sucede en el centro de operaciones conjuntas o J-3.

b. Durante la ejecución, el cumplimiento de las áreas del plan será monitoreado y

medido por cuan exitosamente se logró cada objetivo, junto con el ingreso de nuevos datos e
información según se obtiene para permitir la selección de ramas o secuelas, si es aplicable, o
que el plan se modifique como sea necesario. Le ejecución de un plan no termina el proceso
de planeamiento. El Estado Mayor puede regresar al ciclo de planeamiento en cualquier
punto para recibir nueva orientación, brindar un IPR, modificar el plan, decidir si y cuando
ejecutar ramas o secuelas o terminar la operación. El planeamiento también continua para
futuras operaciones.

c. Interacción Cross-Funcional del Estado Mayor en Apoyo a la Toma de

Decisiones. Durante la ejecución, la organización cros-funcional del Estado Mayor debe ser
sensible no solo a los requerimientos de planeamiento para las operaciones en curso, sino
también apoyar las necesidades de planeamiento del JFC a mediano y largo plazo. La Figura
IX-2 es una representación del apoyo cros-funcional a estos horizontes de planeamiento.

96
 Figura IX-2. Interacción del Estado Mayor en apoyo a la Toma de Decisiones

(1) Según la complejidad del problema de planificación y el tiempo

disponible, los planes futuros y los equipos de planificación de operaciones futuras
interactúan con elementos internos (Grupos de trabajo, celdas) y elementos externos (otras
oficinas centrales, agencias y organizaciones). Estos equipos normalmente se ubicarán en el
JPG o en una de las secciones principales del Estado Mayor, dependiendo de la naturaleza de
la tarea de planificación específica. Diversos equipos de decisión proporcionan orientación y
decisiones durante este proceso.

(2) A diferencia de los equipos de planeamiento de operaciones futuras y

planes futuros, los equipos de planeamiento de operaciones en curso normalmente
completan sus tareas asignadas sin una significativa interacción con otros elementos del
Estado Mayor (por ejemplo, grupos de trabajo). Generalmente estos equipos se establecen en
el Centro de Operaciones Conjuntas (JOC) bajo la supervisión del jefe de operaciones del J-3
debido a la naturaleza inmediata de los requerimientos de planeamiento. El J-3 o el jefe de
del JOC mantiene informado al JFC de las iniciativas de planeamiento de corto plazo en
curso mediante mecanismos apropiados como los requerimientos de información crítica del
comandante (CCIR), reportes de incidentes serios y evaluaciones de actualización de batalla.

4. Diseño Operacional durante la Ejecución

a. El grado en que Diseño Operacional continúa durante la ejecución depende de

una variedad de factores relacionados con la complejidad y el alcance de esta, el problema y
el ambiente operacional. Los problemas simples a menudo requieren soluciones simples sin
necesidad de un esfuerzo de diseño distinto antes o durante la ejecución. Incluso las
circunstancias complicadas, como las operaciones de combate de gran envergadura que
requieren Diseño Operacional, pueden tener objetivos operacionales y estratégicos bien
definidos y alcanzables, un enfoque principal en el sistema militar y operaciones de
estabilidad post-combate limitadas o nulas a largo plazo. Aun así, la planificación de ramas y
secuelas en estas circunstancias generalmente requiere elementos seleccionados de Diseño
Operacional, incluso si no se requiere un esfuerzo deliberado del equipo de diseño. Sin

97
embargo, los Comandantes y el Estado Mayor deben quedar advertidos por el siguiente
ejemplo:

“Los problemas complicados en un contexto estable pueden no necesitar un

equipo de diseño permanente. Desafortunadamente, las situaciones
problemáticas no vienen con señales de aviso sobre su inminente complejidad.
La solución a un problema complicado puede dar lugar a efectos secundarios
imprevisibles y al reconocimiento de la complejidad. Por ejemplo, el problema
técnico de cómo proporcionar agua dulce a una comunidad remota podría
resolverse construyendo un pozo. Pero si la ubicación del pozo proporciona un
acceso desigual, algunos subgrupos pueden perder poder e influencia,
catalizando una cascada de procesos sociales complejos”.b
b. Los problemas mal definidos generalmente representan el mayor desafío para la
longevidad del enfoque operacional original del JFC una vez que comienza la ejecución.
Requieren el monitoreo, la evaluación y la planificación más deliberados para los cambios
potencialmente fundamentales en el problema y el ambiente operacional que podrían cambiar
drásticamente el enfoque operacional original. Debido a que el contexto y la situación
actuales siempre evolucionan durante la ejecución, es probable que nuestra comprensión del
problema también evolucione.

c. Las condiciones cambiarán durante las operaciones porque las fuerzas están
interactuando con el ambiente operacional. La capacidad del JFC y su Estado Mayor para
aprender a medida que avanza la operación depende de su capacidad para reconocer los
cambios según ocurren. Reconocer los cambios a menudo sutiles a medida que se desarrollan
con el tiempo puede ser esencial para el éxito de la misión, especialmente aquellos cambios
que afectan fundamentalmente el entorno operativo o cambian significativamente el
problema. Reconocer que el problema y el entorno han cambiado es esencial para saber
cuándo el Comandante podría tener que cambiar el enfoque operacional. Incluso cuando los
indicadores no son concluyentes, numerosos eventos o circunstancias pueden
desencadenar el requisito de reiniciar el Diseño Operacional deliberado:

(1) Un gran evento causa un “cambio catastrófico” en el ambiente.

(2) Una revisión periódica programada muestra un problema.

(3) Una evaluación rebate la comprensión existente del problema y la relevancia

del enfoque operacional.

(4) No se logra el progreso requerido.

(5) Éxito inesperado.

(6) Los supuestos claves o hipótesis prueban no ser válidos.

d. Como lo explica el Capítulo VIII, los indicadores especializados de reencuadre son

fundamentales para reconocer los cambios relacionados con el diseño en el problema o en el
ambiente operacional. Estos indicadores deben respaldar la capacidad del Comandante para
comprender, aprender y adaptarse, y deben indicar a los Comandantes que reconsideren su
comprensión del ambiente operacional, el problema o ambos. Cuando esto sucede, el JFC
debe consultar con los Comandantes superiores, subordinados y de apoyo, porque puede ser
b
SAMS Art of Design Student Text Version 2.0, pág. 21

98
el momento de comenzar un esfuerzo de reencuadre y rediseño dedicado. El reencuadre
resulta de un cambio en la comprensión que conduce a una nueva perspectiva sobre los
problemas o su solución. Re encuadrar implica refinar significativamente o descartar
las hipótesis o modelos que forman la base del concepto de diseño.c En función de las
circunstancias y la consulta, el JFC puede determinar uno de las siguientes tres modos:

(1) El actual plan de operaciones conjunto es adecuado, sin cambios o con cambios
menores (como la ejecución de una rama)—el actual enfoque operacional se mantiene
practicable.

(2) Los objetivos y misión del plan de operaciones conjunto son sólidos, pero el
enfoque operacional ya no es practicable o aceptable—se requiere un nuevo enfoque
operacional.

(3) La misión y/u objetivos ya no son válidos, por lo tanto, se requiere un nuevo
plan de operaciones conjunto—se necesita un nuevo enfoque operacional para apoyar el
posterior planeamiento detallado.

“Los Comandantes conducen operaciones sujetas a una evaluación continua de

los resultados en relación con las expectativas, modificando tanto la comprensión
de la situación como las operaciones posteriores en consecuencia. … Si los
aspectos del ambiente operacional cambian significativamente, el Comandante
puede decidir comenzar un esfuerzo de reencuadre y revisar las conclusiones y
decisiones de diseño anteriores que condujeron a las deficiencias de diseño
actuales. Esto podría resultar en pequeños ajustes en las operaciones actuales o
en una rama del plan, o el reencuadre podría requerir una secuela que involucre
un nuevo enfoque operacional, nuevos objetivos y realineamientos
organizacionales”.
General James Mattis
Visión para un enfoque conjunto de Diseño Operacional
6 de Octubre de 2009

5. Re encuadre y Rediseño

a. "Re encuadrar es reiniciar el diseño en el caso de que la comprensión del

JFC del ambiente operacional o del problema haya cambiado a tal grado que se justifique un
enfoque operacional diferente".d El Comandante decide iniciar el rediseño cuando los
indicadores de reencuadre o cambios obvios en ambiente operacional hacen que el enfoque
operacional ya no sea factible, aceptable o adecuado. El rediseño implica refinar o descartar
significativamente las hipótesis o modelos que forman la base del enfoque operacional
original.

b. El rediseño es esencialmente idéntico al Diseño Operacional que ocurrió antes

de la ejecución, pero debe ser facilitado por lo que el JFC y su Estado Mayor han aprendido
sobre el entorno a medida que las operaciones han progresado hasta este momento. Por el
contrario, el rediseño podría verse muy ajustado en tiempo si el problema y el entorno han
cambiado debido a fallas inesperadas u otras circunstancias adversas, en lugar del éxito
inesperado del enfoque operacional original.

c
FM 5-0, pág. 3-12
d
US Army War College, Campaign Planning Handbook AY 11, pág. 22

99
 c. Durante el rediseño, el JFC y el Estado Mayor deben discutir su comprensión
compartida y revisar las expectativas del comportamiento de los actores ante la evidencia.
Las organizaciones están muy motivadas a reflexionar y rediseñar después de un fracaso,
pero tienden a descuidar la reflexión y el reencuadre después de acciones exitosas. El
rediseño puede ser igualmente importante al despertar de un éxito. Por su misma naturaleza,
el éxito transforma el entorno y afecta sus tendencias, potenciales y tensiones. Para
protegerse de la complacencia, el Comandante y su Estado Mayor deben cuestionar su actual
comprensión y re encuadrar conforme el entorno cambie y obtengan nuevo conocimiento.e

e
Ibid.

100
 CAPÍTULO X
IMPLICANCIAS OPERACIONALES Y CONCLUSION

“El poder militar de EE. UU. hoy en día no tiene rival en la tierra, mar, aire,
espacio y ciberespacio. Los Servicios individuales han desarrollado
capacidades y competencias para maximizar su efectividad en sus respectivos
dominios. Aún más importante, la capacidad de integrar estas capacidades
diversas en un todo conjunto que es mayor que la suma de las partes del
Servicio es una ventaja estratégica estadounidense irrebatible”.
Almirante M.G. Mullen
Jefe del Estado Mayor Conjunto
Concepto Fundamental de Operaciones Conjuntas, Enero de 2009

1. Introducción

a. La integración de las diversas capacidades individuales de los Servicios en

operaciones conjuntas, especialmente en acciones unificadas con nuestros socios
interorganizacionales, comienza con el Diseño Operacional. El mejor enfoque operativo
concebible será ineficaz sin las capacidades para ejecutarlo, incluso con una comprensión
integral del problema y el ambiente operacional.

b. La comunidad conjunta a menudo piensa en las capacidades en términos de

sistemas, organizaciones, personas y su integración. Debido a que el diseño es una actividad
intelectual, las futuras iniciativas para mejorar nuestra capacidad residen en tres áreas
principales: doctrina, educación y entrenamiento.

2. Doctrina

a. El sólido entrenamiento y educación conjuntos se basan en una doctrina

conjunta sólida. Las versiones de 1995 y 2001 de la JP 3-0, Operaciones Conjuntas,
discutieron el arte operacional y una serie de sus "facetas" como el centro de gravedad y el
enfoque directo versus indirecto. En 2006, la JP 5-0 Planeamiento de operaciones
conjuntas, incluyó capítulos separados sobre el proceso de planeamiento de operaciones
conjuntas y el arte operacional y diseño. Esta versión amplió la discusión de elementos de
Diseño Operacional (las facetas anteriores), pero no discutió una metodología de diseño per
se.

b. La nueva JP 5-0 pone al Diseño Operacional a la vanguardia. Cubre el papel del

Comandante en el arte operacional y el diseño e incorpora una sección de 13 páginas
centrada en la metodología de diseño titulada, "Desarrollando el enfoque operacional". Esto
es seguido por una sección actualizada sobre los elementos de Diseño Operacional.

c. No obstante lo anterior, existe potencial de mejora. La sección de metodología de

diseño en JP 5-0 proporciona una descripción general de los componentes principales del
Diseño Operacional, pero no los detalles importantes para una comprensión más profunda.
Además, no se discute el pensamiento crítico que podría considerarse la esencia del Diseño
Operacional. A diferencia del arte operacional que se basa en los intangibles de la visión, la
intuición y el juicio, la capacidad de un individuo para pensar críticamente (o al menos de
manera más efectiva) se puede mejorar a través de la educación y el entrenamiento. Vea este
documento en el Apéndice C, "Pensando críticamente sobre el pensamiento crítico: una guía
fundamental para líderes estratégicos" para un enfoque sobre este reto.

101
 d. Hay dos opciones razonables para ampliar los detalles en Diseño Operacional en la
doctrina conjunta. Una es agregar detalles a la JP 5-0; la otra es crear una publicación
conjunta relacionada por separado. Dos razones favorecen la segunda opción. Primero, la JP
5-0 revisada ya tiene aproximadamente 250 páginas. También tiene un alcance relativamente
amplio ya que cubre el papel de la dirección estratégica y los detalles de JOPP además del
arte y el diseño operacional. Una publicación de apoyo que se centre en los detalles de
Diseño Operacional podría apoyar mejor la educación en escuelas y la aplicación de campo.
En segundo lugar, existe un precedente para un producto de apoyo. Con fecha 25 de enero de
2002, la JP 5-00.1 Doctrina conjunta para el Planeamiento de Campaña, fue una JP de
apoyo para la JP 5-0 de 1995, Doctrina para la Planificación de Operaciones Conjuntas.
Esta publicación de apoyo se consolidó con la revisión de 2006 de la JP 5-0 como parte de
una iniciativa cuestionable para reducir el número de publicaciones de la doctrina conjunta.

3. Educación y Entrenamiento

a. Una buena base doctrinal debería proporcionar la base y el ímpetu para un nivel
apropiado de educación y entrenamiento. Sin embargo, esto debe comenzar con los
programas de educación y entrenamiento de cada arma a niveles relativamente bajos. La
educación y el entrenamiento del arma proporcionan una base sólida en los procesos de
planificación institucionales. La educación relacionada con JOPP para oficiales de grado
medio solo ocurre cuando asisten al Nivel II de Educación Militar Conjunta Profesional
(JPME), generalmente en el Colegio de Estado Mayor de Fuerzas Conjuntas de la
Universidad de Defensa Nacional. El entrenamiento conjunto en JOPP y Diseño Operacional
para oficiales junior generalmente ocurre solo cuando su unidad opera como parte de una
fuerza conjunta en ejercicios u operaciones reales, y luego solo si el oficial está involucrado
en el esfuerzo de planificación conjunta.

b. La instrucción en planeamiento militar para oficiales comienza en los cursos

básicos de cada Servicio. Si bien existen puntos en común en los enfoques de planificación,
particularmente entre el Ejército y el Marine Corps, existen diferencias de perspectiva debido
a las culturas, capacidades y métodos de empleo individuales de los Servicios. Muchas
Comandancias de cada servicio tienen requisitos para estar listos para operar ya sea como
cuartel general de JTF o como componente de servicio de JTF para una contingencia. Una
posible forma de impulsar la eficiencia en JOPP y Diseño Operacional a niveles más bajos es
exigir que los miembros de todas las comandancias de servicio designados como “aptos para
JTF” o como Comandancias principales del componente de servicio de una fuerza conjunta
cumplan con los estándares mínimos en competencia JOPP.

c. La capacidad de los Comandantes y planificadores para pensar de manera crítica y

creativa representa un área de gran potencial con respecto al pensamiento a través de
complejos ambientes operacionales y problemas mal definidos. Esta es un área de énfasis en
algunas escuelas de Servicio (como SAMS en Fort Leavenworth) que se enfocan en estudios
militares avanzados. Sin embargo, solo una proporción relativamente pequeña de oficiales
asiste a estas escuelas, y no hay garantía de que ocuparán puestos clave de planificación
cuando ocurra una crisis regional. Los Comandantes pueden compensar algo organizando a
las personas clave que liderarán el esfuerzo de Diseño Operacional para que se capaciten
como facilitadores en procesos y herramientas que fomenten el pensamiento crítico y el
pensamiento creativo.

102
4. Conclusión

a. Como se menciona en la cita de apertura en el Capítulo I, "El diseño no reemplaza

al planeamiento, pero el planeamiento está incompleto sin diseño". El valor agregado de
Diseño Operacional al planeamiento tradicional de operaciones conjuntas, cuando se refuerza
adecuadamente a través de la educación y el entrenamiento, debe ser un reconocimiento por
parte de los Comandantes y Estados Mayores a todos los niveles de que no todos los
problemas son iguales y que una solución inmediata y obvia a un problema puede que no sea
la solución correcta. Entre otros beneficios, la comprensión del diseño debe estimular una
mayor colaboración entre las organizaciones superiores, inferiores y adyacentes para
garantizar una comprensión común del entorno, el problema y el enfoque para resolver el
problema.

b. Las ideas de diseño ya están teniendo un efecto positive en la comunidad conjunta.

Varias publicaciones de doctrina institucional incorporan ideas de diseño, y la JP 5-0 ha
mejorado significativamente la discusión de Diseño Operacional en la doctrina conjunta y su
interacción con el JOPP. Algunas organizaciones usan aspectos de diseño en operaciones
actualmente en curso. Sin embargo, muchos problemas, particularmente aquellos que están
mal definidos, no se resuelven solo con el instrumento militar, así que aún queda por delante
el reto de colaborar en procesos e iniciativas de diseño con nuestros socios
interorganizacionales. Este manual, así como las iniciativas antes citadas, debe estimular un
mayor refinamiento de la doctrina conjunta, educación y entrenamiento y la aplicación del
Diseño Operacional en operaciones conjuntas.

103
 APÉNDICE A
VISUALIZANDO EL AMBIENTE OPERACIONAL

"Cualquier intento de reformar la universidad sin prestar atención al sistema del

que forma parte es como tratar de renovar la ciudad en la ciudad de Nueva
York desde el piso doce".
Ivan Illich (1926 - 2002) escritor norteamericano nacido en Austria

Este apéndice contiene dos secciones para ayudar a los analistas a pensar sobre cómo
analizar y representar sistemas en el ambiente operacional. La Sección A presenta una
alternativa para cómo los analistas de JIPOE pueden proporcionar una “visualización” de
sistemas para apoyar las operaciones antidroga de un JFC en un escenario hipotético. La
Sección B contiene seis cartillas de subsistemas PMESII típicos.

SECCIÓN A. VISUALIZANDO LAS RELACIONES DEL SISTEMA

1. Resumen

Cuando los Estados Unidos realizan operaciones de combate, el impacto rara vez se
limita a un solo país. En muchos casos, existen implicaciones que cruzan los sistemas y
subsistemas regionales de PMESII, y también podrían tener un impacto global. Del mismo
modo, en operaciones como la lucha contra el narcotráfico, la lucha contra el terrorismo y la
contrainsurgencia, el adversario generalmente actuará de maneras y dentro de las redes que
cruzan las fronteras entre estados y naciones. De hecho, estas redes pueden tener una
influencia significativa en los sistemas nacionales y regionales tradicionales y establecidos.
Por ejemplo, una red terrorista puede cometer atentados en tres países, tener un refugio
seguro y una base de operaciones en un cuarto país y recibir suministros y otra ayuda de un
quinto país.

2. Gráfico de Operaciones Contradrogas

a. El siguiente es un ejemplo hipotético que demuestra como los analistas

pueden pensar sobre nodos, enlaces y la forma en que trabaja un sistema para identificar
nodos clave y las acciones potenciales que pueden crear las condiciones del estado final
deseado en el ambiente operacional. En este gráfico, el CCDR ha encargado al J-2 analizar
una red de narcóticos existente y colaborar con el J-5 y representantes interagencia para
determinar cómo garantizar que una poderosa organización insurgente clave no reciba
fondos del comercio de narcóticos (el efecto deseado del Comandante). El J-2 desarrolla un
entendimiento de cómo funciona el sistema regional de narcóticos, y determina entonces la
mejor forma de presentar esto al J-5 y al Comandante para que puedan desarrollar COAs y
diseñar un concepto de operaciones. Durante este proceso, los analistas de inteligencia usan
herramientas como las matrices de asociación y las medidas de centralidad de nodo descritas
en el Capítulo II. El J-2 presenta los resultados al Comandante y su Estado Mayor
gráficamente usando una serie de diagramas de análisis de red para describir las operaciones
de la red de narcóticos.

104
 b. Figura A-1: En esta región del AOR del Comandante, el opio se usa como una
forma de micro finanzas. A menudo, los agricultores tomarán préstamos, ocasionalmente de
bienes en especie, basados en la promesa de cultivar opio y pagar el préstamo con el opio
producido. Esto puede permitir a un agricultor pasar un invierno particularmente duro u
obtener cosas particularmente caras (automóvil, casa, esposa, etc.). Socialmente, existe una
clara prohibición contra la producción de narcóticos ilícitos y casi todos los agricultores
reconocen y están de acuerdo con la prohibición. Sin embargo, la mayoría de ellos
simplemente no pueden ignorar las realidades económicas del cultivo de opio. En muchos
casos, el negociante de opio también administrará un negocio legítimo que también se ocupa
del opio en el bazar local.

Figura A-1. Análisis de la Red de Narcóticos -1

c. Figura A -2: El J-2 sabe que el verdadero paso para ganar dinero en el sistema de
narcóticos es la conversión de opio en heroína. El opio es valioso como ingrediente de
heroína. El opio se convierte en heroína en los laboratorios. El término "laboratorio"
significa cualquier lugar donde se encuentren los insumos, el opio y los químicos. No se
requieren herramientas sofisticadas, un laboratorio puede ser una simple choza. Los insumos
o productos químicos deben introducirse de contrabando en el país y pueden obtenerse
directamente de las redes de contrabando o, a menudo, en los bazares locales. Si bien
existen usos legítimos para muchos insumos en todo el mundo, ninguno se da en el país. Los
"químicos" son las personas que saben cómo convertir el opio en heroína. El J-2 sabe que
estos no son químicos en ningún sentido occidental. Muchos no tienen idea de la química, e
incluso pueden ser analfabetos. Sin embargo, conocen la "receta" para convertir el opio en
heroína, que es una habilidad limitada en la región.

105
 Figura A-2. Análisis de la Red de Narcóticos – 2

d. Figura A-3: Hay poco uso de narcóticos en el país (dada la extrema pobreza, este
mercado sería de poca ganancia). Por ello, la heroína tiene que ser contrabandeada a
mercados extranjeros (6). Los narco barones (7), típicamente con base en el país, son
individuos clave que controlan vastos segmentos del comercio nacional de narcóticos y
tienen acceso a grandes riquezas (probablemente cientos de millones a billones de dólares).
Muchos tienen considerables milicias personales. Estos son quienes reciben principalmente
las ganancias de la venta de narcóticos en el exterior. Haji Bashir Noorzai (actualmente en
custodia de los EE.UU. esperando juicio en la Corte de Distrito) era un ejemplo típico de un
narco barón. Su forma principal de obtener dinero de los mercados extranjeros es mediante
bancos (8) y el uso de la hawala (9). Los narco barones también ejercen control directo
sobre las redes de contrabando (4), ciertos “químicos” (5), los laboratorios (3) y traficante de
opio (2). Adicionalmente, al usar su inmensa riqueza los narco barones a menudo pueden
obtener protección política de los políticos locales y nacionales (10).

106
 Figura A-3. Análisis de la Red de Narcóticos – 3

e. Figura A-4: La inteligencia actual respalda la conclusión de que los talibanes [los
insurgentes (11)] se benefician indirectamente del comercio de narcóticos. Casi con certeza
estos obtienen fondos "gravando" a los agricultores (1) y traficantes de opio (2) en áreas
donde tiene una fuerte presencia. Los talibanes también probablemente reciban importantes
contribuciones de narco barones (7). Esta puede ser una forma de pago de protección, pero
los narco barones también pueden tratar de perpetuar la falta de aplicación de la ley debido a
la continua inestabilidad creada por las operaciones talibanes. Además, las mismas redes de
contrabando (4) son responsables de trasladar los narcóticos fuera del país y probablemente
también son responsables del movimiento de “retroceso” de armas y personal hacia el país,
beneficiando directamente a los talibanes.

f. A medida que los analistas de inteligencia han estado refinando su comprensión de la

red de narcóticos, han estado considerando la mejor manera de crear el efecto deseado del
Comandante: que la organización insurgente no reciba fondos del comercio de
narcóticos. Los analistas concluyen que los nodos y enlaces directamente relacionados con
la conversión de opio en heroína son importantes, y que los laboratorios del país y sus
químicos son clave para todo el sistema. Quizás el opio podría ser sacado de contrabando del
país y la conversión podría ocurrir en los laboratorios de otros países, pero esto es mucho
más difícil para los traficantes de opio, y reduce severamente la rentabilidad de los narcóticos
en país. Dado que la conversión se produce en los laboratorios, atacarlos directamente podría
afectar a todo sistema. Pero estos laboratorios improvisados son transitorios (donde están
presentes las personas y el material adecuados por breves períodos), y puede ser demasiado
difícil de identificar e interceptar.

107
 Figura A-4. Análisis de la Red de Narcóticos – 4

g. Figura A-5: ¿Cómo entonces la fuerza conjunta puede afectar la capacidad de los
laboratorios para convertir opio a la heroína? El J-2 identifica tres factores que podrían
limitar las operaciones de laboratorios. Primero, la fuerza conjunta puede trabajar con el país
anfitrión para hacer interdicción al suministro de opio ((1) y (2)) a los laboratorios. En
segundo lugar, la interdicción de los insumos ((2) y (4)) es probable que tenga un impacto
significativo en los laboratorios. Tercero, el conocimiento de cómo convertir el opio en
heroína se limita a los químicos, por lo que identificar, localizar y confinar a un número
suficiente de químicos (5) debería tener un gran impacto en los laboratorios. El éxito en estas
tres áreas debería limitar la producción y el movimiento de heroína en el extranjero, reducir
la cantidad disponible en los mercados extranjeros y reducir o eliminar el flujo de dinero a
los talibanes por la venta de narcóticos. El J-2 también evalúa que dada la amplia influencia
que los narco barones (7) ejercen en el comercio de narcóticos, interceptarlos directamente
también es probable que tenga un impacto significativo en el sistema. Dado que los
laboratorios y los químicos suelen estar ubicados juntos y son vitales para la producción de
heroína, el J-2 los designa como nodos clave en la red (ver discusión sobre los nodos clave
en el Capítulo IV).

108
 Figura A-5. Análisis de la Red de Narcóticos – 5

h. Figura A-6: La colaboración entre el J-2, J-5 y otros miembros seleccionados del
Estado Mayor ha aumentado a medida que el J-2 desarrolla una comprensión más amplia de
cómo funciona la red de narcóticos. En particular, el J-5 se involucra completamente al punto
de considerar potenciales acciones diplomáticas, informativas, militares y económicas
(DIME) que pueden influir en la red para crear el efecto deseado del comandante. El grupo
de coordinación interagencia del Comando Combatiente probablemente participará en este
proceso. Esto evolucionará más tarde para desarrollo de COAs potenciales y un concepto de
operaciones, pero el enfoque actual está en identificar acciones discretas contra nodos
específicos en el sistema. Una vez que el J-2 le informa a los participantes, este grupo cros
funcional identifica una serie de acciones posibles.

(1) Diplomáticas. Aplicar presión contra los líderes políticos (10) para que cesen
su protección política a los narco barones; compartir información con bancos internacionales (8).

(2) Informacionales. Apuntar a los sembradores de opio (1) con mensajes de

asuntos públicos y operaciones de información para influir en ellos para que acepten ingresos
alternativos a las cosechas de opio.

(3) Militares. Capturar y arrestar narco barones (7), capturar químicos (5) y
destruir laboratorios (3), cortar redes de contrabando (4) para cortar el flujo de insumos.

(4) Económicas. Congelar los activos de los narco barones en bancos

internacionales (8), trabajar con el país anfitrión para brindar alternativas económicas a los
sembradores de opio (1).

109
 Figura A-6. Análisis de la Red de Narcóticos 6

i. El J-5 ahora puede desarrollar COAs alternativos basados en el análisis de sistemas

del J-2 y una comprensión de las posibles acciones contra varios nodos. La colaboración
interinstitucional durante el desarrollo de COA es esencial en este ejemplo, porque la
viabilidad (y por lo tanto la validez) de un COA puede depender del acuerdo y la capacidad
de una o más agencias para ejecutar tareas específicas. El J-5 también debe considerar los
posibles efectos no deseados. Por ejemplo, la alternativa de ingresos para los agricultores y
corredores de opio debe ser alcanzable, o perderán capital operativo y su sustento, quizás
volviéndolos en contra del esfuerzo de coalición mayor.

j. Lo anterior es un ejemplo hipotético simple de pensar en cómo funciona una red,

determinar las relaciones clave de enlace de nodos desde la perspectiva de un efecto deseado
específico e identificar posibles acciones que la fuerza conjunta puede tomar contra los nodos
en la red para lograrlo. El análisis real sería significativamente más complejo y abarcaría una
multitud de nodos y enlaces a través de los sistemas PMESII. Aunque el J-2 lidera este
análisis como parte de JIPOE, el esfuerzo es de naturaleza cros funcional, con la
participación del resto del Estado Mayor de la fuerza conjunta y varios representantes de
agencias militares y de otro tipo en función de los objetivos y efectos deseados del JFC.
Mostrar claramente las redes relevantes y sus relaciones clave de enlace de nodos en un
componente gráfico de la estimación de inteligencia y otros productos de inteligencia puede
mejorar en gran medida la comprensión del JFC y del Estado Mayor sobre cómo funcionan
las redes y cómo pueden verse afectadas.

SECCIÓN B. SISTEMAS Y SUBSISTEMAS PMESII TIPICOS

1. Introducción

110
 a. Las Figuras de la A-7 a la A-12 de esta sección representan sistemas PMESII
típicos y algunos de los principales subsistemas. Comprender la composición e interacción de
sistemas relevante para la operación conjunta que se tiene entre manos ayudará al JFC y su
Estado Mayor a determinar cómo lograr mejor las condiciones adecuadas para el logro de
objetivos y cumplimiento de la misión. La composición de los sistemas relevantes variará en
cada país y operación. Como lo demuestran los ejemplos en la Sección A, algunos sistemas
serán por naturaleza “transnacionales” más que puramente de “nación-estado”. El estar
consciente de estas variaciones entre las operaciones ayudará al JFC a evitar la creación de
efectos no deseados.

b. Las figuras no son exhaustivas y no se pretende que sean herramientas predictivas.

Solamente reflejan una relación básica de algunos subsistemas con otros. Las reales
relaciones pueden ser extremadamente complejas, confusas y ambiguas. En países
subdesarrollados los subsistemas pueden funcionar principalmente sobre relaciones
informales que son difíciles de mapear.

2. Un Sistema Político

El sistema político está compuesto de gobiernos centrales y locales, organizaciones

políticas (incluyendo partidos políticos y grupos de interés), y actores
regionales/internacionales que reciben y procesan demandas del sistema político (ver Figura
A-7). Entre los ejemplos de consideraciones para el análisis se incluyen:

 La ideología política predominante y qué y quién constituye sus mayores políticas

definitorias

 Sentido de identidad nacional que incluye fortalezas o debilidades

 La base constitucional para el gobierno

 Evaluación de la calidad de gobernabilidad

 Separación de poderes de la religión y el Estado

 Grado de centralización de poder entre los militares y el Estado

 El rol que juegan los grupos étnicos y religiosos en el gobierno

 Fuerza de la influencia política en los militares

 Tolerancia (o presencia de) grupos de oposición

 Caracterización de relaciones políticas con vecinos regionales que incluyan puntos

de fricción

111
 Figura A-7. Sub sistemas políticos

3. Un Sistema Militar

El analista examina un sistema militar con respecto a los objetivos nacionales, la

protección del gobierno y la población de ese país. Los componentes de los subsistemas (ver
Figura A-8) se examinan para identificar subsistemas esenciales y evaluar el valor que estos
proporcionan al sistema en su conjunto. Las consideraciones para el análisis incluyen:

 El rol militar en el desarrollo de la estrategia nacional

 Amenazas potenciales y realizadas (externas e internas)

 Caracterización de las relaciones militares y civiles

 Rol de la demografía en el liderazgo militar

 Factores relacionados al desarrollo y mantenimiento de las fuerzas armadas

 Influencias (positivas y negativas) que afecten el alistamiento de combate

112
 Figura A-8. Subsistemas militares

4. Un Sistema Económico

El analista examina un sistema económico con respecto a la suma total de la producción,

distribución y consumo de todos los bienes y servicios en un país (ver la Figura A-9). Esa
suma puede considerarse como la combinación de las economías formales e informales. Los
ejemplos de consideraciones para el análisis incluyen:

 Tipo de modelo económico (capitalismo, socialismo, otro).

 Principales motores industriales de la economía (manu factura textil/prendas,

vehículos, o maquinaria).

 Base de agricultura.

 Relación económica con otros países y con el comercio internacional

(importaciones, exportaciones y balanza de pago)

 Salud de los mercados domésticos

 Oportunidades disponibles para que la gente accede a crédito o posea negocios

 Relación del país con los inversores extranjeros y la comunidad internacional para
la ayuda exterior y el alivio de la deuda.

113
  Fuerza laboral calificada y totalmente empleada

 Factores concernientes con la economía informal (financiamiento a

terroristas, comercio de narcóticos, trata de personas, trabajo no regulado
y contrabando)

 Impacto de la corrupción, rendición de cuentas y transparencia sobre el

sistema económico

 Fuentes de tensión económica

Figura A-9. Subsistemas económicos

5. Un Sistema Social

La meta del analista es identificar el marco de referencia del sistema (ver Figura A-10)
para evaluar y analizar interacciones sociales. Las consideraciones a analizar incluyen:

 Cohesión de grupos socio-religiosos

 Causas de presiones sociales y descontento

 Impacto de inmigración y emigración

 Disponibilidad de comida y suministros médicos

114
  Oportunidades educativas y económicas

 Rol de IGOs y ONGs

 Tipos y grados de crimen

 Presencia e impacto de grupos separatistas y terroristas

 Diferencias culturales entre la población

 Tolerancia de libertad religiosa

Figura A-10. Subsistemas Sociales

6. Un Sistema de Infraestructura

Los principales sub sistemas de un sistema de infraestructura incluyen: servicios

públicos, transporte, industria e instalaciones públicas (ver Figura A-11). La investigación se
dedica a descubrir las relaciones, dependencias y vulnerabilidades dentro de varios sub sistemas
de infraestructura. Las consideraciones para el análisis incluyen:

115
 Figura A-11. Subsistemas de infraestructura

 Red de servicios públicos que cubre a la industria y a la población

 Suficiencia de instalaciones de agua y desagüe

 Adecuada red de transporte

 Contribución de las instalaciones industriales a la economía y auto suficiencia

nacional

 Adecuadas instalaciones públicas cubriendo las necesidades de la población

7. Un Sistema de Información

La investigación se dedica a examinar un sistema de información en lo que concierne a

objetivos nacionales, capacidades de comunicación y operaciones en apoyo de un área focal. Los
sub sistemas principales incluyen: información global, información nacional y redes de
información de defensa (ver Figura A-12). Se deben identificar los sub sistemas esenciales y
hacerse evaluaciones sobre el valor relativo que los sub sistemas esenciales brindan al sistema
como un todo. Las consideraciones para un análisis incluyen:

 Capacidades de los sistemas nacionales de comunicación

 Ubicación de instalaciones criticas de comunicaciones

116
 Apoyo extranjero a telecomunicaciones internas

 Programas que apoyan la investigación nacional, técnica y académica

 Evaluación de los estándares de la tecnología de hardware y software

 Censura de los medios

Figura A-12. Subsistemas de Información

117
 APÉNDICE B
ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL1
“En la preparación para la batalla siempre encontré que los planes son inútiles
pero el planeamiento es indispensable.”
General Dwight D. Eisenhower 34 presidente de los
Estados Unidos, 1953–1961 (1890–1969)

“La Guerra es un arte y como tal no es susceptible a explicación por una

fórmula”
General George S. Patton, Jr.,
Success in War,
The Infantry Journal Reader, 1931

1. Introducción

a. Este apéndice brinda fundamento a la discusión del manual de Diseño

Operacional con una explicación más detallada de los elementos individuales y su papel en
el diseño y la planificación.

b. Los Comandantes y planificadores pueden usar el Diseño Operacional y sus

herramientas intelectuales (elementos de diseño) al planificar cualquier operación conjunta,
desde simple a compleja. El Diseño Operacional comienza cuando el Comandante
anticipa o recibe un requerimiento para planificar una operación, y continúa durante
toda la planificación y ejecución. El diseño debe producir la vinculación conceptual de los
fines, formas y medios de la operación. Los Comandantes y planificadores utilizan varios
elementos de Diseño Operacional, herramientas intelectuales que los ayudan a visualizar la
disposición de las capacidades conjuntas en el tiempo, el espacio y el propósito para cumplir
la misión. Los capítulos anteriores discutieron elementos tales como líneas de operaciones y
esfuerzo, estado final y objetivo. Este apéndice proporciona más información sobre los
centros de gravedad, los puntos decisivos y el enfoque directo e indirecto, tres elementos
también importantes al inicio del análisis de la misión para comprender el ambiente
operacional y desarrollar un enfoque operacional general.

2. Centro de gravedad

a. Una de las tareas más importantes que enfrenta el Estado Mayor del JFC durante la
planificación es identificar y analizar los COG amigos y enemigos. Un COG es una fuente de
poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad de actuar. Es lo
que Clausewitz llamó "el centro de todo poder y movimiento, del cual todo depende ... el
punto al cual deben ser dirigidas todas nuestras energías ". Un objetivo siempre está
vinculado a un COG. También puede haber diferentes COG en diferentes niveles, pero deben
estar anidados. A nivel estratégico, un COG podría ser una fuerza militar, una alianza, líderes
políticos o militares, un conjunto de capacidades críticas o funciones, o la voluntad nacional.
A nivel operacional, un COG a menudo se asocia con las capacidades militares del
adversario, como un elemento poderoso de las fuerzas armadas, pero podría incluir otras
capacidades en el ambiente operacional. Al identificar los COG es importante recordar que la
guerra irregular se centra en la legitimidad y la influencia sobre una población, a diferencia
1
La información de este apéndice se obtuvo de JP 5-0, agosto de 2011.

118
de la guerra tradicional, que emplea la confrontación militar directa para derrotar a las
fuerzas armadas de un adversario, destruir su capacidad de guerra o tomar o retener territorio
para forzar un cambio en el gobierno o las políticas de un adversario. Por lo tanto, en un
entorno de guerra irregular, el enemigo y el COG amigo probablemente sean la misma
población.

b. Los COG existen en un contexto de confrontación que involucra un choque de

voluntades morales y/o fortalezas físicas. Se forman a partir de las relaciones entre
adversarios, y no existen en un vacío estratégico u operacional. Los COG se enmarcan en la
visión de cada parte de las amenazas en el ambiente operacional y los requisitos para
desarrollar / mantener el poder y la fuerza en relación con su necesidad de ser efectivos para
lograr sus objetivos. Por lo tanto, los Comandantes no solo deben considerar los COG
enemigos, sino que también deben identificar y proteger los suyos propios.

c.- El concepto de COG es útil como herramienta analítica para ayudar a los JFCs y
Estados Mayores a analizar las fuentes de poder amigas y enemigas, así como debilidades y
vulnerabilidades. Este proceso no puede ser tomado a la ligera, dado que una conclusión
errada resultante de un mal análisis o apresurado puede tener consecuencias muy serias,
como la incapacidad para lograr objetivos estratégicos y operacionales a un costo aceptable.
La selección de COGs no es solamente un proceso estático del J-2 durante JIPOE. Los
planificadores deben analizar continuamente y refinar los COG debido a las acciones
llevadas a cabo por las fuerzas propias y las reacciones del enemigo a estas acciones. La
Figura B-1 muestra varias de las características que se pueden asociar a un COG.

Figura B-1. Características de los Centros de Gravedad

119
 d. El análisis de los COG amigos y enemigos es un paso clave en el Diseño
Operacional. Los analistas de inteligencia de la fuerza conjunta identifican los COG
enemigos, determinando de qué elementos deriva su libertad de acción, la fuerza física
(medios) y la voluntad de luchar. El J-2, junto con otros planificadores operacionales, intenta
entonces determinar si los COG tentativos o candidatos son realmente críticos para la
estrategia del adversario. Este análisis es una pieza clave en el esfuerzo de planificación.
Otros miembros del Estado Mayor de la fuerza conjunta realizan análisis similares para
identificar COG amigos. Una vez que se han identificado los COG, los JFC y sus Estados
Mayores determinan cómo atacar los COG enemigos mientras protegen los COG amigos. La
protección de los COG estratégicos amigos, como la opinión pública y las capacidades
nacionales de los EE. UU., por lo general, requiere esfuerzos y capacidades más allá de las
del Comandante Combatiente apoyado. Un análisis de los COG identificados en términos de
capacidades críticas, requerimientos y vulnerabilidades es vital para este proceso.

e. Comprender la relación entre los COG no solo permite, sino que también obliga a
una mayor precisión en el pensamiento y la expresión en el Diseño Operacional. Los
planificadores deben analizar los COG dentro de un marco de tres factores críticos
(capacidades, requisitos y vulnerabilidades) para ayudar en esta comprensión. Las
capacidades críticas son aquellas que se consideran habilitadores cruciales para que un COG
funcione como tal, y son esenciales para el logro de los objetivos asumidos del adversario.
Los requerimientos críticos son las condiciones, recursos y medios que permiten que una
capacidad crítica sea completamente operativa. Las vulnerabilidades críticas son aquellos
aspectos o componentes de los requerimientos críticos que son deficientes o vulnerables a
ataques directos o indirectos de manera que se logren resultados decisivos o significativos.
En general, un JFC debe poseer suficiente alcance operacional y poder de combate u otras
capacidades relevantes para aprovechar las vulnerabilidades críticas enemigas mientras
protege las capacidades críticas amigas dentro del alcance operativo de un adversario.

f. Al identificar vulnerabilidades críticas amigas y enemigas, es comprensible que el

JFC y su Estado Mayor deseen concentrar sus esfuerzos en las vulnerabilidades críticas que
causarán el daño más decisivo al COG de un enemigo. Sin embargo, al seleccionar esas
vulnerabilidades críticas, los planificadores también deben comparar su criticidad con su
accesibilidad, vulnerabilidad, redundancia, capacidad de recuperación e impacto en la
población civil, y luego equilibrar esos factores con las capacidades amigas para afectar esas
vulnerabilidades. El objetivo del JFC es buscar oportunidades agresivamente para aplicar la
fuerza contra un enemigo en un aspecto lo más vulnerable posible y en tantas dimensiones
como sea posible. En otras palabras, el JFC busca socavar la fuerza del adversario explotando
las vulnerabilidades enemigas mientras protege las vulnerabilidades propias del enemigo que
intenta hacer lo mismo.

g. Un adecuado análisis de los factores críticos enemigos debe basarse en el mejor

conocimiento disponible sobre como el enemigo se organiza, pelea, piensa y toma
decisiones, y sus fortalezas y debilidades físicas y psicológicas. Los JFCs y sus Estados
Mayores deben desarrollar una comprensión de las capacidades y vulnerabilidades de sus
enemigos así como de los factores que podrían influir a un enemigo para que abandone sus
objetivos estratégicos. También deben visualizar como las fuerzas y acciones amigas se ven
desde el punto de vista del enemigo. De lo contrario, pueden caer en la trampa de atribuir a
un adversario actitudes, valores y reacciones que reflejan las suyas propias.

120
 h. Antes de plasmar los COG en el plan, los planificadores deben analizar y probar la
validez de estos. La derrota, destrucción, neutralización o debilitamiento sustancial de un
COG válido debería hacer que un adversario cambie su COA o evitar que logre sus objetivos
estratégicos. Si el análisis y/o los juegos de guerra muestran que esto no ocurre, entonces
quizás los planificadores hayan identificado erróneamente el COG, y deban revisar su
análisis de COG y factores críticos. Las conclusiones, si bien son de importancia crítica para
el proceso de planificación en sí, deben ser moderadas con evaluaciones y reevaluaciones
continuas porque los COG derivados y las vulnerabilidades críticas están sujetos a cambios
en cualquier momento durante la campaña u operación. En consecuencia, los JFC y sus
subordinados deben estar alertas a las circunstancias durante la ejecución que pueden causar
que los COG derivados y las vulnerabilidades críticas cambien y ajusten los planes y
operaciones amigas en consecuencia.

Figura B-2. Ejemplos de Centros de Gravedad

i. Los Comandantes también deben analizar los COG amigos e identificar

vulnerabilidades críticas (ver Figura B-2). Por ejemplo, las largas líneas de comunicaciones
marítimas y aéreas (LOC) de los Estados Unidos continentales (CONUS) o los teatros de
apoyo podrían ser una vulnerabilidad crítica para un COG amigo. A través de la planificación
y coordinación previa, los Comandantes pueden mitigar el impacto potencial de desafíos
tales como el fracaso de los gobiernos extranjeros para proporcionar permisos de sobrevuelo
a las fuerzas estadounidenses o multinacionales. Un COG amigo también podría ser algo más
intangible en naturaleza. Durante el conflicto del Golfo Pérsico de 1990–1991, por ejemplo,
el Comandante del Comando Central de los Estados Unidos identificó a la coalición como un
COG operativo amigo y tomó las medidas apropiadas para protegerla, incluido el despliegue
de sistemas de defensa antimisiles de teatro. Al realizar el análisis de vulnerabilidades
amigas, el Comandante apoyado debe decidir cómo, cuándo, dónde y por qué las fuerzas

121
militares amigas son (o podrían volverse) vulnerables a las acciones hostiles y luego
planificar en consecuencia. El Comandante apoyado debe lograr un equilibrio entre perseguir
el esfuerzo principal y proteger las capacidades críticas y vulnerabilidades en el ambiente
operacional para proteger los COG amigos.

Para más información sobre COGs y su perspectiva de sistemas, vea la JP 2-01.3,

Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment.

3. Punto Decisivo

a. Un punto decisivo es un lugar geográfico, un evento clave específico, un

factor crítico o una función que, cuando se actúa sobre este, permite que un
Comandante obtenga una ventaja notable sobre un adversario o contribuye
materialmente a lograr el éxito (por ejemplo, crear un efecto deseado, lograr un
objetivo). Los puntos decisivos puede influir mucho en el resultado de una acción. Pueden
ser de naturaleza física, como una ruta marítima restringida, una colina, una ciudad, un
depósito o instalación de materiales de armas de destrucción masiva o una base aérea; pero
podrían incluir otros elementos como puestos de comando, límites críticos, espacio aéreo o
nodos de comunicaciones y/o inteligencia. En algunos casos, eventos clave específicos
también pueden ser puntos decisivos, como el logro de la superioridad aérea o marítima, el
compromiso de la reserva del adversario, la apertura de una ruta de suministro durante las
operaciones humanitarias o ganar la confianza de un líder clave. En otros casos, los puntos
decisivos pueden tener un mayor impacto sistémico y, cuando se actúa sobre ellos, pueden
afectar sustancialmente los sistemas de información, financieros, económicos o sociales del
enemigo. Cuando se trata de una amenaza irregular, los Comandantes y sus Estados Mayores
deben considerar cómo las acciones contra puntos decisivos afectarán no solo al enemigo,
sino también a la población relevante y su comportamiento y relaciones con el enemigo y las
fuerzas amigas, y el impacto resultante sobre la estabilidad en el área o región de interés.

b. Los puntos decisivos más importantes se pueden determinar del análisis de los
factores críticos. El entender la relación entre las capacidades críticas de un COG,
requerimientos y vulnerabilidades críticas puede iluminar las aproximaciones directas e
indirectas al COG. Es probable que muchos de estos factores críticos serán puntos decisivos,
los cuales por lo tanto deben ser atendidos en el proceso de planeamiento.

c. A menudo puede haber casos en los que el poder de combate y otras

capacidades del JFC serán insuficientes para afectar los COG enemigos con una sola acción.
En esta situación, el JFC apoyado debe enfocar selectivamente una serie de acciones contra
las vulnerabilidades críticas del enemigo hasta que los efectos acumulativos de estas acciones
conduzcan al éxito de la misión. Así como un enfoque de armas combinadas es a menudo la
mejor manera de atacar a una fuerza de campo enemiga en el sistema militar, atacar varios
puntos vulnerables en otros sistemas puede ofrecer un método efectivo para influir en un
COG enemigo. El enfoque indirecto puede ofrecer el método más efectivo para explotar
vulnerabilidades críticas enemigas mediante la identificación de puntos decisivos. Aunque
los puntos decisivos no suelen ser COGs, son las claves para atacarlos o protegerlos.

d. Aunque las campañas u operaciones pueden tener numerosos puntos

decisivos, solo unos pocos tendrán realmente importancia operacional o incluso estratégica
en relación con los COG enemigos o los propios. El arte de identificar puntos decisivos es

122
una parte crítica del Diseño Operacional. Normalmente, hay muchos más puntos decisivos en
un ambiente operacional dado de los que pueden ser atacados, incautados, retenidos,
controlados o protegidos con las fuerzas y capacidades disponibles. En consecuencia, los
planificadores deben estudiar y analizar los posibles puntos decisivos y determinar cuáles
ofrecen la mejor oportunidad para atacar los COG enemigos, ampliar el alcance operacional
amigo o permitir la aplicación de fuerzas y capacidades propias. Luego, el Comandante
designa los puntos decisivos más importantes para una planificación posterior y asigna
recursos suficientes para producir los efectos deseados contra ellos. Posteriormente, el JFC
apoyado debe asignar fuerzas y activos suficientes para atacar, apoderarse, retener, controlar
o proteger estos puntos decisivos.

4. Enfoque Directo e Indirecto

El enfoque es la manera en que un Comandante enfrenta un COG. Un enfoque

directo ataca el COG enemigo o la principal fortaleza aplicando poder de combate
directamente contra él. Sin embargo, los COGs generalmente están bien protegidos y no
son vulnerables a un enfoque directo. Por lo tanto, los Comandantes usualmente eligen un
enfoque indirecto. Un enfoque indirecto ataca los COG enemigos aplicando poder de
combate contra una serie de puntos decisivos que llevan a la derrota del COG mientras
se evita la fortaleza enemiga.

Figura
B-3. Enfoque Directo e Indirecto

123
 b. Los ataques directos contra los COGs enemigos que resulten en su neutralización o
destrucción proporcionan el camino más directo a la victoria. Dado que los ataques directos
contra los COGs significan atacar la fortaleza de un oponente, los JFCs deben determinar si
las fuerzas amigas poseen el poder para atacar con un riesgo aceptable. En el caso de que un
ataque directo no sea una solución razonable, los JFCs deben buscar un enfoque
indirecto hasta que se establezcan las condiciones que permitan ataques directos
exitosos (ver Figura B-3). De esta forma, las vulnerabilidades derivadas del enemigo pueden
ofrecer rutas directas para lograr ventajas sobre sus COGs.

c. Al nivel estratégico, los métodos indirectos para derrotar el COG enemigo pueden
incluir privar al adversario de aliados o amigos, imponer sanciones, debilitar la voluntad
nacional de pelear socavando el apoyo público a la guerra y romper la cohesión de alianzas o
coaliciones enemigas.

d. A nivel operacional, el método indirecto más común para derrotar el COG de un

adversario es realizar una serie de ataques contra aspectos seleccionados de su poder de
combate. Por ejemplo, el JFC puede secuenciar acciones de combate para forzar a un
enemigo a dividir sus fuerzas en el teatro, destruir sus reservas o elementos de la base de
operaciones enemiga, o evitar o retrasar el despliegue de las principales fuerzas o refuerzos
en el OA. Los métodos indirectos de ataque al COG enemigo (mediante vulnerabilidades
críticas) pueden implicar reducir el alcance operacional, aislar a la fuerza de su comando y
control (C2), y destruir o suprimir funciones claves de protección como la defensa aérea.
Adicionalmente, en un ambiente de guerra irregular, un enfoque indirecto persistente ayudará
a posibilitar que un aliado local capaz y legítimo atienda las causas del conflicto y brinde
seguridad, buen gobierno y desarrollo económico.

124
 APÉNDICE C
PENSANDO CRÍTICAMENTE SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO

NOTA PARA EL LECTOR: El siguiente artículo se reproduce íntegramente con

permiso del autor.

PENSANDO CRÍTICAMENTE SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO:

UNA GUÍA FUNDAMENTAL PARA LÍDERES ESTRATÉGICOS

Coronel (Retirado) Stephen J. Gerras, Ph.D. Profesor de Ciencias del Comportamiento

Departamento de Comando, Liderazgo y Gestión, Colegio de Guerra del Ejército de los
Estados Unidos

Agosto de 2008

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan la política oficial
o la posición del Departamento del Ejército, Departamento de Defensa o el gobierno de
los Estados Unidos

125
 PENSANDO CRITICAMENTE SOBRE EL PENSAMIENTO CRÍTICO:
UNA GUÍA FUNDAMENTAL PARA LÍDERES ESTRATÉGICOS

“Los avances tecnológicos por si solos no constituyen cambio. Los avances

más dramáticos en las operaciones militares a lo largo de la historia nacieron
de ideas – ideas sobre el combate, organización y doctrina. El activo más
crítico del Ejército no será la tecnología, será el pensamiento crítico.”1
AUSA Torchbearer National Security Report, Marzo 2005

“La mayoría de las escuelas del Ejército comienzan con el lema estándar: No
vamos a enseñarte qué pensar…vamos a enseñarte cómo pensar. Rara vez lo
hacen”.2
BG David A. Fastabend y Robert H. Simpson, Febrero 2004

En el entorno de seguridad posterior a la Guerra Fría, muchos altos líderes en el Ejército

y en todo el Departamento de Defensa han afirmado la necesidad de desarrollar mejores
habilidades de pensamiento crítico.3 El requisito de mejores pensadores críticos surge de
comprender que la complejidad, incertidumbre y ambigüedad características del entorno
actual exigen la necesidad de evitar las metodologías y supuestos del pensamiento de la
Guerra Fría. Como sugieren los epígrafes, existe una gran brecha entre el deseo del Ejército
de desarrollar las habilidades de pensamiento crítico y lo que realmente sucede. Esta brecha
se debe no solo a una falta general de comprensión de lo que es el pensamiento crítico, sino
también a una falta de educación por parte de la academia y los líderes del Ejército sobre
cómo desarrollar pensadores críticos.

El propósito de este documento es analizar el concepto del pensamiento crítico y luego

hacer sugerencias sobre cómo el Ejército puede cerrar la brecha entre la necesidad de
desarrollar pensadores críticos y lo que realmente está sucediendo. Este documento no es
solo para organizaciones del Comando de Entrenamiento y Doctrina (TRADOC); más bien,
es para servir a los líderes de todo el Ejército en sus esfuerzos por desarrollar sus propias
habilidades de pensamiento crítico, mientras crean un clima que desarrolle las mismas
habilidades en sus subordinados. Este documento es una guía de usuario para el pensamiento
crítico. La mayoría de los contextos, ejemplos y recomendaciones están centrados en el
Ejército, aunque todo en este documento es aplicable a todos los servicios militares y
organizaciones gubernamentales.

Uno de los principales impedimentos para la sólida comprensión y uso del pensamiento
crítico, tanto dentro como fuera del Ejército, se centra en la falta de una definición común.
Ninguna disciplina posee el concepto. La mayor parte del material sobre pensamiento crítico
deriva de la filosofía, la educación y la psicología.4 Existen, sin embargo, escuelas de

1
Asociación del Ejército de los Estados Unidos, Torchbearer National Security Report (Arlington, Virginia: Instituto
de Guerra Terrestre, Asociación del Ejército de los Estados Unidos, marzo de 2005), 21.
2
Brig. Gral. David A. Fastabend y Robert H. Simpson “Adapt or Die” The Imperative for a Culture of Innovation in
the United States Army, Army Magazine, febrero de 2004, 20.
3
Asociación del Ejército de los Estados Unidos, 21.
4
Susan C. Fischer y V. Alan Spiker, Critical Thinking Training for Army Officers: Volumen Uno: A Model of Critical
Thinking (Alexandria, Virginia: US Army Institute for the Behavioral and Social Sciences, mayo de 2004), 3.

126
pensamiento que compiten sobre qué es el pensamiento crítico y cómo desarrollarlo mejor.
En muchos casos una evaluación multidisciplinaria de un tema lleva a un cuerpo de
investigación más rico, sin embargo, en el caso del pensamiento crítico parece haber llevado
a puntos de vista incompletos y en conflicto. Mi meta no es evaluar varios puntos de vista
sobre pensamiento crítico. Más bien, espero brindar una guía con la cual mejorar las
habilidades de pensamiento crítico de un individuo.

Como punto de partida, usaré la definición genérica de Diane Halpern del pensamiento
crítico como base: "El pensamiento crítico es el uso de esas habilidades o estrategias
cognitivas que aumentan la probabilidad de un resultado deseable. Se usa para describir el
pensamiento que tiene un propósito, un razonamiento y se dirige a una meta”.5 En esencia, el
pensamiento crítico se trata de mejorar el juicio de uno. Ya sea que estemos evaluando la
información en una diapositiva de PowerPoint en una presentación del Pentágono, leyendo
un artículo de periódico o participando en una discusión con un alcalde iraquí, el
pensamiento crítico es la aplicación deliberada, consciente y apropiada del escepticismo
reflexivo. Algunos líderes del Ejército se refieren a lo "crítico" en el pensamiento crítico
como la simple búsqueda de fallas, ya sea con una conclusión o con el proceso por el cual se
llegó a una conclusión. La búsqueda de fallas no es lo que implica el pensamiento crítico. La
palabra "crítico" realmente tiene que ver con una evaluación intencional, reflexiva y
cuidadosa de la información como una forma de mejorar su juicio.

La pregunta es: "¿Cómo desarrollamos estas habilidades de juicio en los líderes del
Ejército?" Una forma es enseñar habilidades de lógica y razonamiento que generalmente son
el foco de la filosofía. Otra forma es enfatizar las habilidades de cuestionamiento y
autorreflexión que generalmente son el foco de la educación y la psicología. 6 Además,
generalmente hay dos escuelas de pensamiento sobre cómo desarrollar las habilidades de
pensamiento crítico: libre de contexto y dependiente del contexto. El desarrollo sin contexto
se enfoca en enseñar habilidades de pensamiento crítico independientemente de cualquier
tema específico. El desarrollo dependiente del contexto se centra en enseñar las mismas
habilidades pero con un campo de estudio particular. Basado en mi experiencia en el War
College, creo que la mejor manera de enseñar habilidades de pensamiento crítico a los líderes
militares es proporcionar un desarrollo de habilidades dependiente del contexto que
incorpore las contribuciones de razonamiento crítico de la filosofía con el enfoque de
cuestionamiento y autorreflexión de los campos de educación y psicología.

Por lo tanto, sostengo que las habilidades de pensamiento crítico se desarrollan mejor al:
(1) proporcionar conocimiento desde una perspectiva multidisciplinaria sobre las habilidades
de pensamiento crítico, (2) practicar la aplicación de estas habilidades en un ambiente
dependiente del contexto bajo la competencia de un facilitador o líder experto, y (3) crear un
ambiente saludable, tanto en las escuelas de TRADOC como en las unidades organizativas,
que alienta y motiva el deseo de aplicar rutinariamente las habilidades de pensamiento crítico
a cuestiones importantes. La siguiente sección de este documento describe un modelo general
que sirve como punto de partida para desarrollar un léxico, contexto y esquema mental para
el desarrollo y aplicación del pensamiento crítico para desarrollar líderes estratégicos.

5
Diane F. Halpern, Thought & Knowledge: An Introduction to Critical Thinking, 4ª Edición (Mahway, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates, 2003), 6.
6
Un buen ejemplo de esta perspectiva se presenta en: Richard Paul y LindaElder, Critical Thinking, Tools for Taking
Charge of Your Learning and Your Life (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001).

127
Un Modelo de Pensamiento Crítico

Este artículo proporciona un modelo y una terminología que lo acompaña para informar
a la comunidad militar sobre una forma de ver el pensamiento crítico. Ya sea en una
conversación a la hora del almuerzo con un amigo sobre la democracia en el Medio Oriente,
o desarrollando cursos de acción en Irak dentro de la estructura del proceso militar de toma
de decisiones (MDMP), un pensador crítico bien desarrollado se asegurará mentalmente de
que su proceso de pensamiento no avance en el futuro sin la debida aplicación del
escepticismo reflexivo. Los reconocidos expertos del pensamiento crítico Paul y Elder
afirman:

un pensador crítico bien cultivado plantea preguntas y problemas vitales,

reúne y evalúa información relevante, y puede interpretarla de manera
efectiva; llega a conclusiones y soluciones bien razonadas, probándolas
con criterios y estándares relevantes; piensa abiertamente dentro de
sistemas alternativos de pensamiento, reconociendo y evaluando, según
sea necesario, sus supuestos, implicancias y consecuencias prácticas; y se
comunica efectivamente con otros para encontrar soluciones a problemas
complejos.7
El modelo aquí ofrecido se deriva del de Paul y Elder, con significativas adiciones y
aclaraciones centradas en el elemento de ‘evaluación de información’. Los elementos del
modelo son:

ACLARAR LA PREOCUPACIÓN,
PUNTO DE VISTA,
SUPUESTOS,
INFERENCIAS,
EVALUACION DE INFORMACION, e
IMPLICANCIAS.

Imagínese Ud. como el comandante de un Equipo de Brigada de Combate (BCT)

recientemente desplegado a Irak. Su predecesor le informa que en su área de operaciones en
los dos meses pasados el número de civiles muertos por dispositivos explosivos
improvisados/dispositivos explosivos improvisados en vehículos (IEDs/VBIEDs) es el doble
del promedio en cualquier sector del país. Le dice que su brigada ha aumentado su vigilancia
y el número de patrullas en áreas susceptibles, pero debido a problemas con el redespliegue
de la unidad en verdad no han hecho una gran diferencia para mejorar la situación. Como
Comandante de Brigada, Ud. ordena a su Estado Mayor presentar opciones para reducir el
número de muertes civiles.

A medida que el Comandante de la Brigada piensa en cómo reducir las muertes de

civiles, será mucho más efectivo si razona en el marco de algún modelo de pensamiento
crítico. El modelo de pensamiento crítico presentado no pretende ser un proceso

7
Ibid. XX

128
completamente secuencial. Como se mencionó anteriormente, es un derivado de los
elementos de razonamiento presentados por Paul y Elder. 8 Aunque el modelo comienza con
el elemento ACLARAR LA PREOCUPACIÓN, no es necesariamente lineal. Es más
importante que los pensadores críticos procesen la información y la razón dentro del
vocabulario del modelo, que el adherirse rigurosamente al modelo en cualquier patrón
sistemático de pasos concluidos. Este punto se aclarará más adelante.

El pensamiento crítico es intencionado y dirigido. No es fácil, ya que requiere energía

mental explícita. La gran mayoría de las decisiones y problemas que enfrentamos a lo largo
del día no requieren pensamiento crítico. La ruta por la que conducimos al trabajo, qué ropa
usaremos para una fiesta y qué libro leer el sábado son ejemplos de decisiones o inquietudes
que normalmente no requieren pensamiento crítico y se pueden hacer en un modo
"automático" de pensamiento cognitivo. ¿Qué es un modo "automático" de pensamiento
cognitivo? Si alguna vez condujo por la carretera interestatal a 70 millas por hora y en algún
momento reconoció que no estaba muy seguro de dónde se encontraba o no recuerda haber
conducido las últimas cinco millas, probablemente sea porque su mente está en una especie
de modo de procesamiento automático. La mayoría de las personas han tenido esta
experiencia. ¿Cómo es que nuestros cerebros nos permitirán operar un vehículo de 5000
libras, que se mueve a 70 millas por hora, a varios pies de grandes remolques de tractores que
se mueven igualmente rápido? La explicación es que, con el tiempo, conducir incluso a una
alta velocidad se ha convertido en una rutina "automática". Para conservar la energía mental,
nuestros cerebros tienden a reducir la concentración, especialmente con actividades
aparentemente rutinarias. Desafortunadamente, la mayoría de los encargados de tomar
decisiones hacen juicios sobre cuestiones importantes utilizando un modo "automático" en
lugar de tomarse el tiempo e invertir la energía para un proceso de pensamiento más
"controlado".9 El ejercicio del pensamiento controlado implica el uso deliberado de
elementos del pensamiento crítico. Los ejemplos de cuándo probablemente se requiera el
pensamiento crítico incluyen evaluar una presentación de Power Point sobre los cursos de
acción para una próxima operación militar, prepararse para reunirse con un gobernador iraquí
para discutir asuntos de seguridad conjuntos y proponerle matrimonio a su futuro cónyuge.
Saber cuándo reiniciar el procesamiento automático para realizar una evaluación consciente
de los parámetros de la situación es más un arte que una ciencia. Pero es casi seguro decir
que "si tiene dudas sobre si realizar el pensamiento crítico sobre un tema, probablemente
debería hacerlo". El punto principal es que la mayoría de las decisiones rutinarias que
tomamos sobre el día a día no involucra el pensamiento crítico; sin embargo, una vez que se
familiarice con los conceptos y la terminología de pensamiento crítico, deberá preguntarse
habitualmente si el tema considerado justifica la aplicación de esta metodología.

El modelo presentado en la Figura C-1 se discutirá en detalle a lo largo de lo que queda

del documento. Sin embargo, hay algunos puntos que resaltar. Primero, las nubes en el
centro, PUNTO DE VISTA, SUPUESTOS e INFERENCIAS, están destinadas a demostrar
que este es generalmente un modelo no lineal. Por ejemplo, sus SUPUESTOS afectarán a si
percibe un asunto como que amerite pensamiento crítico y su PUNTO DE VISTA impactará
en cómo define los límites de los asuntos. Aunque hay flechas que van desde ACLARAR
8
Ibid., 52.
9
Para una buena discusión sobre procesamiento automático versus controlado,vea Robert G. Lord y Karen J.
Maher “Cognitive Theory in Industrial and Organizational Psychology” en Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, ed Marvin D. Dunnette y Laetta M. Hough, (Palo Alto: Consulting Psychologists Press,
1991)

129
PREOCUPACIÓN a EVALUAR INFORMACIÓN (implicando linealidad), también existe
una flecha recíproca yendo en la dirección inversa para sugerir que conforme va
EVALUANDO INFORMACION, puede terminar redefiniendo la preocupación. Si, por
ejemplo, está buscando ACLARAR PREOCUPACIÓN sobre algún comportamiento
inapropiado de su hijo o hija adolescente, la EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN puede
indicar que el asunto “real” tiene que ver más con la naturaleza de la relación entre Ud. y su
hijo que el comportamiento real que generó la preocupación inicial. La naturaleza no lineal
del modelo será más evidente conforme lea sobre los componentes.

El modelo comienza con un individuo que percibe algún estímulo. Como se mencionó
anteriormente, a menudo respondemos al estímulo por defecto con nuestra visión conocida
del mundo, que es una respuesta "automática". En la mayoría de los casos, el modo
automático es apropiado y el perceptor debe proceder a tomar una decisión, usar el juicio,
etc. Sin embargo, si el tema es complejo, tiene implicaciones importantes o existe la
posibilidad de que opiniones personales fuertes sobre el tema conduzcan a un razonamiento
sesgado, entonces pensar críticamente sobre el tema tiene sentido.

Figura C-1: Un Modelo de Pensamiento Crítico

Un elemento crítico, y a menudo el primer paso en la metodología de pensamiento

crítico es ACLARAR LA PREOCUPACIÓN. Para cualquiera que esté familiarizado con el
modelo de Paul y Elder, este elemento es una agregación de sus elementos: Propósito y
Problema Central.10 Sin embargo, esto no es tan sencillo como parece.

El asunto o problema debe identificarse y aclararse por adelantado, pero revisarse

constantemente a medida que se consideran otros elementos del modelo. El término
"preocupación" se prefiere sobre el término "problema" porque un pensador crítico debe ser

10
Paul y Elder, 103.

130
tanto proactivo como reactivo. En muchos casos, el pensador crítico encontrará información
que le haga identificar problemas relacionados o posteriores que deben abordarse. Un
pensador crítico se asegura de haber considerado las complejidades del problema en cuestión
y ha enfocado su energía mental adecuadamente. Una evaluación debe determinar si la
preocupación tiene causas raíz no identificadas o subcomponentes no abordados. Un
pensador crítico debe asegurarse de que el problema o la cuestión no se enmarque de una
manera que limite indebidamente las opciones de respuesta. Una frase que a menudo
preguntan los líderes que ejemplifica su intento de ACLARAR LA PREOCUPACIÓN es:
"¿qué estamos tratando de lograr aquí (por ejemplo, en una reunión, durante una situación,
etc.)?"

En el caso del nuevo Comandante de Brigada en Irak, un intento superficial de aclarar la

preocupación probablemente concluiría que la preocupación es que el número promedio de
civiles asesinados en los últimos dos meses es mucho mayor que en cualquier otro lugar del
país. Sin embargo, desde la perspectiva del pensamiento crítico el Comandante también
debería hacer preguntas como: “¿De dónde provienen los datos? ¿Existen otras motivaciones
para las personas que presentan los datos que pueden estar enmarcando incorrectamente el
problema? ¿Hay algún problema o asunto más sistémico que haya causado este aumento de
muertes que deba abordarse antes de centrarnos en los ataques IED / VBIED? ” Como
ejemplo, en una presentación del War College realizada por un oficial general que regresaba
de Irak, el general describió una situación en la cual su Comando, en un esfuerzo por
identificar las causas fundamentales de los ataques en su área de operación, finalmente
descubrió que había un fuerte correlación inversa entre la infraestructura civil en
funcionamiento, como la energía eléctrica, el alcantarillado y el servicio de agua, y la
cantidad de ataques en ese sector. Como resultado, en un esfuerzo por mejorar la estabilidad,
la unidad se centró en la mejora de la infraestructura civil, así como en las operaciones
militares ofensivas.

Además, como se mencionó anteriormente, a medida que el Comandante de la Brigada

piensa en los otros elementos del modelo (por ejemplo, SUPUESTOS, INFERENCIAS,
EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN), debe volver a revisar el paso ACLARAR
PREOCUPACIÓN para asegurarse de que se está abordando el problema correcto. Por
ejemplo, mientras realiza una evaluación de la información, el Comandante podría darse
cuenta de que si bien el número promedio de muertes ha aumentado en los últimos dos
meses, este alto promedio es impulsado por solo dos ataques significativos cuando los
VBIED explotaron cerca de los autobuses. De hecho, el número real de ataques había
disminuido significativamente. Esta evaluación de la información desde el punto de vista del
pensamiento crítico podría llevar a volver a etiquetar la preocupación de "cómo reducir el
número promedio de muertes de civiles en el ambiente operacional" a "cómo reducir el
número de ataques VBIED en áreas pobladas o cómo proteger a la población civil del ataque
terrorista ". Cada uno tiene una respuesta única. Para preguntas complejas, queremos limitar
el alcance de un problema a ser abordado, o, al menos, ser muy deliberados de que estamos
explorando correctamente.

Otro elemento del modelo de pensamiento crítico es el PUNTO DE VISTA. Paul y Elder
afirman que “Cuando razonamos, debemos razonar dentro de algún punto de vista o marco
de referencia. Los pensadores críticos se esfuerzan por adoptar un punto de vista que sea

131
justo para los demás, incluso para los puntos de vista opuestos”.11 Evaluar un problema desde
puntos de vista alternativos a veces es difícil para los estudiantes de War College. Cuando un
teniente coronel o coronel consumado ha alcanzado este nivel, a veces se sienten inclinados a
creer que han descubierto cómo funciona el mundo y, además, que su opinión es correcta.
Muchos dirían que nuestra comunidad de oficiales generales es propensa a la misma miopía.
Los buenos pensadores críticos, sin embargo, hacen todo lo posible para reconocer su propio
punto de vista, y para considerar e incluso comprender y empatizar con la opinión de los
demás sobre un tema. La empatía no es una característica de los "líderes blandos"; más bien,
es una característica de los líderes inteligentes, atentos y reflexivos. Cuanto más se ponga un
Comandante de Batallón de infantería en los zapatos del alcalde de la ciudad, mayor será la
probabilidad de que sus decisiones sean exitosas no solo desde el punto de vista de los EE.
UU., sino también desde una perspectiva iraquí o afgana. Esta congruencia permitirá
soluciones a largo plazo y generará respeto y confianza absolutamente críticos en el ambiente
operacional contemporáneo. El destacado desarrollador de liderazgo Bruce Avolio afirma:
"El desarrollo del liderazgo es fundamentalmente un cambio de perspectiva ... El cambio se
produce cuando te paras a reflexionar sobre la opinión de un oponente para comprender
completamente cómo él o ella puede creer la posición que ha tomado y luego se niega a
moverse desde esa posición."12
A medida que intentamos empatizar con el punto de vista de los demás, nuestra
autoconciencia se vuelve cada vez más importante. Los líderes deben ser conscientes de las
tendencias egocéntricas que son probablemente la barrera más importante para el
pensamiento crítico efectivo.13 El egocentrismo es una tendencia a considerarse a uno mismo
y a las propias opiniones o intereses como lo más importante. Los oficiales militares, por
ejemplo, suelen ser personas muy exitosas que tienen una amplia gama de intereses. Desde
académicos hasta deportivos, desde trabajos de liderazgo hasta pasatiempos, en la mayoría de
los casos, un oficial típico ha sido elegido para comisionamiento militar y avance en la
carrera basado en un historial de éxito. Por lo tanto, los líderes militares típicos tienen una
confianza excepcional con respecto a quiénes son y la validez, precisión y corrección de sus
puntos de vista. Esta confianza es un ingrediente crítico para convertirlos en líderes efectivos
que motivan, guían y cuidan a los hijos e hijas de Estados Unidos. Esta confianza mejorada
solo aumenta a medida que avanza el rango y la responsabilidad porque los líderes
principales han sido continuamente recompensados por su juicio y toma de decisiones.
Desafortunadamente, como vemos en el War College a diario, este refuerzo positivo
constante, en forma de promoción y selección de puestos clave, en algunos casos fomenta un
marco de referencia absolutista dentro de un punto de vista demasiado estrecho. Como se
mencionó anteriormente, los docentes experimentados afirmarán que algunos estudiantes de
War College rutinariamente piensan que han descubierto cómo funciona el mundo y están
extremadamente seguros de que su opinión es correcta. Esta inclinación egocéntrica tiende a
aislar a los líderes con respecto a sus reales procesos de pensamiento y, a menudo, presenta
un obstáculo significativo para empatizar y considerar el punto de vista de los demás. En
años anteriores, los estudiantes de War College han tenido una respuesta emocional negativa
a esta afirmación. Es importante resaltar que no estoy afirmando que el egoísmo (egoísmo

11
Ibid, 98
12
Bruce J. Avolio, Leadership Development in Balance (Mahway, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2005), 77.
13
Paul y Elder, 214.

132
extremo o importancia personal) subyace al pensamiento del líder estratégico, sino que el
egocentrismo (creer que sus modelos mentales del mundo son los correctos) es un fenómeno
natural, se encuentra habitualmente en estudiantes (y profesores) del War College y es una
barrera para el buen pensamiento.

Tal vez un ejemplo ayudará a resaltar la sutil pero importante, influencia del
pensamiento egocéntrico. En una columna reciente del tipo “consejos para lectores” en el
periódico, una niña de 16 años escribió una carta que decía que estaba enamorada y quería
saber si una niña como ella realmente puede estar enamorada. En respuesta a la respuesta de
esta columna a la niña que decía que debía esperar unos años antes de casarse, un hombre de
86 años respondió y dijo que había conocido a su esposa cuando tenía 16 años y que habían
estado felizmente casados por 70 años. Por lo tanto, afirmó que la niña debería ignorar la
respuesta del columnista de "esperar unos años". Este es un gran ejemplo del impacto del
pensamiento egocéntrico. Como probablemente pueda deducir, el hombre de 86 años
proporcionó su consejo de buena fe y probablemente piense que es el mejor consejo, ya que
es lo que hizo. Su consejo no se basa en tendencias egoístas o sentimientos de importancia
personal. Sin embargo, una revisión rápida de las estadísticas de pobreza y calidad de vida de
las niñas que se casan a los 16 años mostrará rápidamente que, en promedio, esta niña
cometería un error drástico al casarse a los 16 años. El adulto mayor deja que sus tendencias
egocéntricas se interpongan en el camino del buen pensamiento crítico (por ejemplo, evaluar
la información y comprender los altos riesgos de un matrimonio adolescente).

Paul y Elder describen varias tendencias egocéntricas que son relativamente comunes en
la cultura militar. La memoria egocéntrica es una tendencia natural a olvidar información que
no respalda nuestra línea de pensamiento. La miopía egocéntrica se refiere al pensamiento
dentro de un punto de vista demasiado estrecho. La justicia egocéntrica describe una
tendencia a sentirse superior basándose en la creencia de que uno realmente ha descubierto
cómo funciona el mundo. La ceguera egocéntrica es la tendencia natural a no notar hechos y
pruebas que contradicen lo que creemos o valoramos. 14 En un interesante estudio de la
década de 1960 relacionado con la ceguera egocéntrica, los investigadores proporcionaron a
los fumadores y no fumadores un discurso grabado que discutió la fuerte relación entre fumar
y el cáncer. Mientras los sujetos escuchaban el discurso grabado, una gran cantidad de
estática estaba presente en la grabación de audio. Los sujetos en el experimento podrían
reducir la estática presionando un botón, en cuyo momento el mensaje se hacía más fácil de
entender. Los resultados mostraron que los fumadores tenían menos probabilidades de
presionar el botón para reducir la estática que los no fumadores. De hecho, cuanto mayor era
la cantidad de cigarrillos fumados, menos presionaban los fumadores el botón estático. Del
mismo modo, los no fumadores no redujeron la estática tanto como un fumador cuando el
mensaje en la cinta transmitía que fumar no era peligroso para su salud. Este experimento
respalda la afirmación de que los individuos tienden a ignorar la información que está en
disonancia con las creencias ya sostenidas. A medida que un alumno avanza en su año de
War College, debe tener en cuenta la tendencia a ignorar o no escuchar las ideas que se
oponen a las propias. Debe desafiarse a sí mismo a "presionar el botón de reducción de

14
Ibid, 234

133
estática" cuando se le presente información que es contraria a las opiniones que ha
desarrollado a lo largo de su vida.15

Afortunadamente, así como el egocentrismo puede evitar que apreciemos los procesos
de pensamiento subyacentes que guían nuestro comportamiento, el pensamiento crítico,
especialmente en la forma de apreciar múltiples puntos de vista, puede ayudarnos a aprender
a reconocer explícitamente que nuestros puntos de vista son siempre incompletos y a veces
descaradamente auto interesados y errados.16
A medida que los pensadores críticos evalúan el punto de vista de alguien que les
presenta información, no solo necesitan ser conscientes de sus tendencias egocéntricas, e
intentan empatizar con los otros puntos de vista relevantes, sino que también deben aplicar
algunas medidas de razonamiento crítico a la evaluación. Como ejemplo, cuando una unidad
subordinada recomienda que un Comandante de alto rango pase a corte marcial
probablemente sea inteligente evaluar quién es el que recomienda, preguntarse qué prejuicios
aporta al tema (en base a declaraciones anteriores o recomendaciones anteriores). Pregúntese
si hay algún factor que pueda interferir con la precisión del juicio de esta persona, y
probablemente también consulte al entorno para ver si hay evidencia de alguna otra fuente
que corrobore sus declaraciones o recomendaciones.17 Este protocolo de evaluación se
aplicaría a cualquier fuente de información, ya sea cara a cara, en texto escrito o a través de
los medios públicos.

Un tercer componente del modelo son los SUPUESTOS. Este es un concepto que
debería ser muy familiar para un oficial. Una suposición es algo que se da por sentado. 18 Sin
embargo, dentro del alcance del pensamiento crítico el concepto de una suposición es algo
diferente de lo que usamos para proporcionar límites en el proceso militar de toma de
decisiones. Como pensadores críticos, debemos ser conscientes de las creencias que
consideramos verdaderas y que se han formado a partir de lo que hemos aprendido
anteriormente y que ya no cuestionamos.19 Normalmente procesamos información basada en
suposiciones sobre la forma en que funciona el mundo que están arraigadas en nuestro psique
y típicamente operan por debajo del nivel de conciencia. Tenemos suposiciones sobre
personas gordas, personas tardías, mujeres rubias y perros ladrando. A veces se los conoce
como modelos o esquemas mentales. El Comandante de la Brigada en Irak hace inferencias,
forma opiniones y toma decisiones que se basan en gran medida en sus suposiciones sobre
las relaciones causa-efecto con respecto a la forma en que funciona el mundo. Probablemente
tenga suposiciones sobre la forma en que las personas deberían interactuar, sobre cómo se ve
un buen líder, sobre cómo se debería ver una ciudad típica (en términos de organización y
limpieza), y sobre cuán responsable es un individuo de lo que sucede en su vida. Todos estos
supuestos y muchos más afectarán su juicio con respecto a los posibles cursos de acción para
hacer frente al aumento de las bajas civiles. Las flechas en el modelo muestran que los
supuestos influyen en todos los aspectos del modelo: nuestro punto de vista, inferencias, si

15
Brock, Timothy C. y Balloun Joe L., “Behavioral Receptivity to Dissonant Information”. Journal of Personality and
Social Psychology 6 (1967): 413-28
16
Ibid, 233
17
Anne Thomson, Critical Reasoning: A practical introduction, 2da ed. (New York: Routledge, 2002), 44.
18
Ibid, 26.
19
Paul y Elder, 70

134
decidimos que un problema es digno de pensamiento crítico, y muchos otros componentes de
nuestros procesos de pensamiento. Cuanto más en contacto esté un individuo con sus
suposiciones, más efectivo será como pensador crítico.

Por ejemplo, si nuestro comandante de BCT supone que la causa principal de la mayoría
de los problemas en Iraq es la falta de voluntad de la población para afectar una solución,
evaluará la eficacia de los cursos de acción teniendo en cuenta esta suposición. Es posible
que no apoye ningún curso de acción que dependa de los iraquíes. Si esto es o no una
suposición precisa es, de hecho, irrelevante. Lo que importa es que el Comandante se basa
implícitamente en sus suposiciones como parte del proceso de pensamiento crítico. Más
importante aún, el Comandante de la Brigada necesita crear un clima de comando donde los
subordinados sientan que pueden aparecer y cuestionar las suposiciones que creen que son
relevantes para la preocupación en cuestión. Peter Senge en su libro seminal La Quinta
Disciplina destaca la importancia del diálogo, en oposición a la discusión, en una
organización que aprende. Él plantea: “En el diálogo, un grupo explora cuestiones complejas
y difíciles desde muchos puntos de vista. Las personas suspenden sus supuestos pero los
comunican libremente.”20 Para suspender los supuestos, los líderes primero deben ser
conscientes de ellos. Esta auto investigación reflexiva, en relación con una preocupación
específica, es extremadamente importante en el proceso de pensamiento crítico, como lo es la
creación de un clima en el que los individuos se sientan libres de comunicar sus supuestos y
cuestionar a los demás.

Otro componente del modelo de pensamiento crítico que debe considerarse son las
INFERENCIAS. Los pensadores críticos deben ser hábiles para hacer inferencias sólidas y
para identificar cuándo ellos y otros están haciendo inferencias. Una inferencia es un paso de
la mente, o un salto intelectual, por el cual uno concluye que algo es verdadero a la luz de
que otra cosa es verdad, o parece ser verdad. 21 Mientras que un supuesto es algo que damos
por sentado, una inferencia es un acto intelectual en el que concluimos algo basado en una
percepción de cómo los hechos y la evidencia de una situación encajan. Si un soldado ve a un
hombre iraquí acercándose con las manos escondidas detrás de la espalda, puede inferir que
el hombre probablemente está ocultando un arma y tiene la intención de hacerle daño. Esta
inferencia se basa en la suposición de que los hombres iraquíes que esconden sus brazos
cuando se acercan son muy peligrosos y muy probablemente insurgentes o terroristas.

Los pensadores críticos se esfuerzan por convertirse en expertos en hacer inferencias

sólidas.22 Pregúntese: "¿Cuáles son las inferencias clave hechas en este artículo,
presentación, etc.?" Luego pregúntese si las inferencias están justificadas, son lógicas y se
deducen de la evidencia. Recordando los componentes anteriores del modelo, obviamente,
las inferencias están fuertemente influenciadas por el punto de vista y los supuestos que
traemos al tema. Esto explica por qué dos oficiales que ven la misma diapositiva, una fuente
de información, pueden llegar a conclusiones completamente diferentes en términos de lo
que significan o representan los datos. Un ejercicio interesante que hago en el War College
para hacer que esta relación sea más destacada es proporcionar a los estudiantes información
breve y luego pedirles que identifiquen sus inferencias y suposiciones subyacentes. Este
ejercicio nunca deja de mostrar que las personas hacen inferencias muy diferentes a partir del
mismo estímulo y, como se podría imaginar, estas inferencias se basan en suposiciones muy

20
Peter M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990), 241.
21
Paul y Elder, 70.
22
Ibid, 102.

135
diversas. Una vez que se identifican estos supuestos, ellos, junto con las inferencias, pueden
ser cuestionados, examinados y discutidos.

En palabras de nuestro Comandante de Brigada en Iraq es fácil de ver la importancia de

las inferencias. Como ejemplo, si un informante iraquí dice al intérprete de la brigada que el
capitán de la policía local está alineado con los terroristas, el Comandante puede inferir que
tal información es inútil y por lo tanto ordenar que no se tome acción basada en esa
inteligencia. En este caso, el supuesto subyacente del Comandante de que los informantes no
son confiables y típicamente mienten impacta en su orden y posteriores directivas. Sin
embargo, el S-3 de la brigada puede asumir algo diferente sobre la eficacia de la inteligencia
del informante y podría pensar que el curso de acción correcto incluya traer al capitán de la
policía o al menos ponerlo bajo observación. Desde una perspectiva de pensamiento crítico,
tanto el Comandante como el S-3 deben ser conscientes de que cada uno está haciendo una
inferencia basado en un supuesto. Deberían cuestionar sus supuestos y asegurar que se han
tomado otras consideraciones igualmente validas antes de derivar inferencias de la
información disponible.

Aunque muchos de los componentes del modelo de pensamiento crítico se derivan del
trabajo de Paul y Elder, la fortaleza esencial de ese artículo y mi punto de vista sobre el
pensamiento crítico se enfoca en cómo evaluamos la información. Esta parte del artículo se
basa en literatura que trata con la toma de decisiones gerencial y la filosofía. Las secciones a
continuación no buscan restarle énfasis a que, cuando evalúan información, los pensadores
críticos deben evaluar la validez de conceptos, políticas, información, evidencia y datos; más
bien sugiero que este proceso debe ocurrir con el pensador crítico alerta al impacto de sesgos
y las falacias lógicas que se describen más adelante. Como miembro de la plana docente del
War College me sorprende cuan a menudo los estudiantes son engañados por la información.
El siguiente paso en el modelo es: EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN. En esta sección
describiré como los oficiales típicamente evalúan la información y toman decisiones usando
el Proceso Militar de Toma de Decisiones (MDMP). Luego hablaré de los atajos que los
humanos tomamos habitualmente y que a menudo nos llevan a sesgos al decidir. Finalmente,
revisaré muchas de las falacias lógicas que debilitan la evaluación de la información.

Racionalidad y el MDMP

El Proceso Militar de Toma de Decisiones es una herramienta basada en racionalidad

que usualmente lleva a una decisión efectiva. Como líderes, la toma de decisiones es una
característica clave de nuestra descripción de trabajo y conlleva una carga significativa para
evaluar montones de datos e información, preparar alternativas creativas para la evaluación y
luego priorizar y ponderar criterios de evaluación capaces de identificar la mejor decisión.
Los oficiales efectivos reconocen que la toma de decisiones es uno de esos desafíos que se
beneficia con el pensamiento crítico.

El ganador del Nobel Herbert Simon23 propuso el término "racionalidad limitada" para
describir la condición en la cual las limitaciones que acabamos de mencionar hacen que las
autoridades tomen decisiones aparentemente irracionales (o como mínimo, decisiones sub-
optimizadas que simplemente tienen que ver con restricciones de negociación que restringen
un marco completamente racional). Dichas decisiones irracionales generalmente resultan de
23
Simon, Herbert A. Models of Man (New York: John Wiley e Hijos, 1957)

136
una dependencia de sesgos intuitivos que pasan por alto la gama completa de posibles
consecuencias. Específicamente, las autoridades confían en estrategias simplificadoras o
"reglas generales" llamadas heurísticas, como mecanismo para hacer frente a la toma de
decisiones en el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Los pensadores
críticos no solo deben apreciar el marco para evaluar su propio pensamiento, sino que
también deben apreciar las heurísticas en las que la mayoría de las personas confían al tomar
decisiones. El concepto de heurística se relaciona fuertemente con el modo "automático" del
pensamiento cognitivo descrito antes.
Las heurísticas como ayudas para la toma de decisiones no son malas; de hecho, si no las
utilizáramos probablemente estaríamos paralizados por la inacción. Como ejemplo, es
posible que Ud. tenga una heurística sobre qué abrigo usar para ir a clase todos los días. Su
heurística podría ser, "si hay escarcha en el auto, me pongo la parka". Sin este atajo
heurístico, tendría que revisar el termómetro y compararlo con una tabla que prescribiera la
capa correcta para usar bajo ciertas condiciones de temperatura. La heurística ayuda a los
líderes a tomar buenas decisiones rápidamente en una proporción significativa del tiempo.
Sin embargo, desafortunadamente las heurísticas también pueden llevar a los decisores a
cometer errores sistemáticamente sesgados. El sesgo cognitivo ocurre cuando un individuo
aplica inapropiadamente una heurística al tomar una decisión.24 Como pensadores críticos,
debemos ser conscientes de los sesgos cognitivos para evaluar la información de manera más
efectiva. Además de las heurísticas que se presentan a continuación, los pensadores críticos
deben evaluar si las premisas del argumento (las suyas o las de otra persona) son verdaderas
o falsas, y posiblemente puedan conducir a un argumento falaz o una decisión equivocada.
Identificar premisas inaceptables, irrelevantes e insuficientes sirve para beneficiar a los
pensadores críticos en la evaluación de argumentos en busca de falacias.

Sesgos y Heurísticas

En la literatura de psicología y administración se describen típicamente tres heurísticas

generales: (1) la heurística de disponibilidad, (2) la de representatividad y (3) la de anclaje y
ajuste.25 Cada una se describe brevemente a continuación.
La heurística de disponibilidad reconoce que las personas generalmente evalúan la
probabilidad de un evento por la facilidad con la que se pueden recordar ejemplos de ese
evento. Por lo general, las personas recordarán eventos que son recientes, vívidos o que
ocurren con alta frecuencia. Esta heurística funciona bien en la mayoría de los casos; sin
embargo, un pensador crítico debe ser consciente de los sesgos que resultan del proceso
expedito. Por ejemplo, un Comandante de División que realiza Informes de Eficiencia de
Oficiales (REA) sobre dos comandantes de batallón igualmente capaces, podría inclinarse
por darle una calificación más baja al que lo rebatió en el último Informe de Estado de
Unidad (USR). La actualidad y la intensidad de la discusión pueden hacer que el
Comandante de División pase por alto los impresionantes logros de este Comandante de
Batallón en particular y otorgue una calificación que es realmente inconsistente con el
desempeño del oficial. Esto sería, en efecto, una mala decisión.

Reconsidere a nuestro Comandante de Brigada en Irak. Imagine que la mañana anterior a

su informe de Estado Mayor sobre los posibles cursos de acción para hacer frente a la

24
Max H. Bazerman, Judgement in Managerial Decision Making (Hoboken, NJ: John Wiley & Hijos, 2002), 6-7
25
Ibid, 6-7

137
amenaza terrorista, tiene una conversación con un Comandante de Brigada de una división
hermana. En esa discusión, el otro comandante menciona que la única forma exitosa en que
ha podido hacer frente a los ataques terroristas es aumentando su campaña de operaciones de
información al proporcionar información precisa de los ataques terroristas a través de la
mezquita local. El Comandante de la Brigada procesará la información durante el informe del
Estado Mayor con los comentarios del comandante de la brigada hermana en mente. Esto
puede o no conducir a una buena decisión. Lo importante es que el Comandante de Brigada
comprenda esta tendencia a procesar información dentro del contexto de situaciones
similares que pueden recordarse fácilmente en su memoria. El entorno y las circunstancias en
su sector de brigada pueden no ser propicios para la misma solución que en la brigada
hermana. El pensamiento crítico y la autorreflexión pueden ayudar a evitar este error.

A nivel estratégico, es fácil plantear la influencia de la heurística de disponibilidad en los

primeros años de la participación estadounidense en Vietnam. Las autoridades tenían
impresiones recientes y vívidas del fracaso del apaciguamiento en la Segunda Guerra
Mundial y el éxito de Corea para servir como base para imaginar escenarios probables si
Estados Unidos se involucraba o no en Vietnam. Con respecto a la toma de decisiones e Irak,
se podría argumentar que los estadounidenses aplicaron de manera inapropiada la conclusión
relativamente pacífica de la Guerra Fría y la aparente facilidad del cambio democrático en los
países desde el Bloque del Este hasta el Medio Oriente, donde el cambio democrático será
cualquier cosa menos fácil. Esto puede explicarse, al menos en parte, por la heurística de
disponibilidad.

La heurística de representatividad se enfoca en la tendencia de las personas a emitir

juicios con respecto a un individuo, objeto o evento al evaluar cuánto representa el ítem de
interés de un ítem conocido. Varios sesgos emanan de esta heurística; dos de los más
prevalentes son la insensibilidad al tamaño de la muestra y la regresión a la media.

El sesgo del tamaño de la muestra ocurre cuando quienes toman las decisiones
generalizan incorrectamente la confiabilidad de la información de la muestra. Un estudiante
del War College recientemente brindó un ejemplo de esta tendencia durante una discusión en
un seminario sobre los retos que enfrentan los soldados que retornan del combate cuando son
asignados a puestos del Ejército, fuera de peligro. El estudiante afirmó: “Cuando era
Teniente, el Comandante de mi batallón me contó la historia del sargento Smith, quien
obtuvo la Medalla de Honor en Vietnam, pero finalmente fue dado de baja del Ejército
porque recibió numerosos castigos por mala conducta en la década de 1970. Seamos
realistas, cuanto más duro sea el guerrero, más difícil será para ellos adaptarse al tiempo de
paz ". En respuesta a la afirmación de este estudiante, el resto del seminario asintió con la
cabeza. Un pensador crítico, sin embargo, habría reconocido (y planteado el problema) que
obviamente hay muchos guerreros duros que hacen la transición a un ejército en tiempos de
paz y continúan el servicio productivo a su país. En el incidente de Abu Ghraib, muchos
argumentarían que el Congreso, la comunidad internacional y parte de la población
estadounidense generalizaron injustamente el comportamiento de unos pocos soldados a todo
el Ejército estadounidense. Desde el otro ángulo, todos hemos visto la investigación del
Comandante diciendo que la razón de la mala toma de decisiones por parte de los soldados
involucrados en el incidente se debió a la falta de entrenamiento. El resultado neto es que seis

138
meses después, todo el Ejército está dedicado a través de la enseñanza en cadena sobre un
tema u otro, a pesar de que el incidente real se limitó a un grupo muy pequeño de infractores.

En nuestro ejemplo de Irak, imagine un Comandante de Batallón que informa al

Comandante de la Brigada y le dice: "Puse nuestro vehículo aéreo no tripulado (UAV) Raven
bajo el control de los Comandantes de Compañía y ayer nos permitió eliminar a tres tipos
malos". Puede haber una tendencia del Comandante de Brigada a recomendar esta solución a
los otros batallones cuando, de hecho, este éxito se basa en un día y un evento. Si dos
batallones hubieran dicho que habían probado esta técnica y que había funcionado 15 o 20
veces en las últimas semanas, entonces el tamaño de la muestra habría sido lo
suficientemente grande como para concluir que definitivamente era una solución viable.
Reconozca también que este sesgo no significa que no debamos probar nuevas técnicas,
incluso si tenemos un tamaño de muestra pequeño; más bien, pretende resaltar que existen
riesgos importantes que un pensador crítico debe tener en cuenta al generalizar un incidente
único a toda una población o entorno.

Otro sesgo relacionado con la heurística de representatividad es la regresión a la media.

Este sesgo se basa en el hecho de que los puntajes extremadamente altos o bajos tienden a ser
seguidos por puntajes más promedio. Por lo tanto, al predecir el rendimiento futuro, quienes
toman las decisiones suponen que los que tienen un rendimiento bajo seguirán siendo malos
(es decir, son representativos de los que tienen un rendimiento bajo) y los que tienen un buen
desempeño seguirán siendo fuertes. Desafortunadamente (o afortunadamente), el rendimiento
extremadamente bajo o alto generalmente será seguido por un nivel de rendimiento más
cercano al promedio. Esta es la razón por la cual los equipos deportivos que hacen la portada
de Sports Illustrated tienden a perder, y el fondo mutuo que tuvo el mejor desempeño el año
pasado probablemente no sea el que compre este año. Es de esperar que una conciencia de
regresión a la media para nuestro Comandante de Brigada en Iraq lo lleve a investigar para
determinar "por qué" ha habido un aumento en los ataques. Si no existe una causa aparente
para el aumento, un pensador crítico podría ser un poco más paciente antes de volver a
priorizar los recursos para abordar un problema que se nivelará en un futuro próximo, y de
hecho puede no ser el problema más apremiante que enfrenta la unidad en el momento actual.
La aplicación de la regresión a la media a nivel estratégico permite una mejor evaluación de
los datos de víctimas de OIF. En los primeros diez días de abril de 2006, hubo treinta muertes
de combate. Los medios de comunicación destacaron que este número ya superó las muertes
en combate desde marzo de 2006, lo que implica un aumento en la intensidad de la guerra.
Un pensador crítico, sin embargo, notaría que las bajas de marzo de 2006 fueron las más
bajas en dos años; por lo tanto, la regresión a la media probablemente sería una mejor
explicación para los números de abril que asumir automáticamente que la intensidad de la
guerra había aumentado significativamente.

Los sesgos derivados del anclaje y el ajuste incluyen un ajuste de anclaje insuficiente y
un exceso de confianza. En términos de anclaje, la investigación ha demostrado que los
encargados de la toma de decisiones desarrollan estimaciones a partir de un ancla inicial, en
función de la información proporcionada, y ajustándose desde allí para obtener una respuesta
final.26 El personal militar ha dominado este sesgo. Por una serie de razones, probablemente
estrechamente asociadas con la rotación constante de personal y la falta de conocimiento
total sobre un trabajo específico debido a los constantes movimientos de cambio permanente
de estación (PCS), la base de personal militar estima "en los números del año pasado". Ya
26
Ibid, 27

139
sea que estemos hablando del presupuesto de una unidad, cuánto tiempo llevará una guerra o
cuántas bajas tendremos, usamos números y experiencias previas como un ancla y nos
ajustamos en consecuencia, en lugar de usar la información actual para desarrollar un valor.
Una aplicación práctica de formas de lidiar con este sesgo se puede ver en las negociaciones.
Por lo general, es bueno iniciar la primera oferta en una negociación si cree razonablemente
que comprende la zona de negociación. La oferta de apertura servirá como el ancla y
probablemente creará un rango para una posible negociación que será más ventajoso para
usted.

En nuestro escenario de Irak, el S-3 de la brigada podría decirle al Comandante que la

brigada anterior hacía 15 patrullas al día en el sector sur. De esta forma 15 patrullas sería un
ancla. Los cursos de acción para lidiar con la situación terrorista podrían, por lo tanto, incluir
una recomendación para aumentar el número de patrullas a 20 al día. Sin embargo, un
pensador crítico se daría cuenta de que la recomendación de 20 diarias se basa en el ancla de
15 de la unidad anterior. Entonces preguntaría “¿porqué 20; porqué no 60 o 4?” para forzar a
su Estado Mayor a evaluar de nuevo las tropas a asignar para cumplir la tarea.

El exceso de confianza describe un sesgo en el que las personas tienden a confiar

demasiado en la infalibilidad de sus juicios al responder preguntas moderadamente difíciles.
Como ejemplo, cuando recibe un informe de un subordinado y le pide que calcule la
probabilidad de que ocurra un evento, recuerde que esta probabilidad está inflada. Si el
subordinado dice: "señor, tenemos una probabilidad del 90% de eliminar a todos los
enemigos en la ciudad", un pensador crítico recordará este sesgo y supondrá que una
estimación más realista sería sustancialmente menor. La cultura de "poder hacer" del Ejército
tiende a reforzar las estimaciones excesivamente infladas del comandante subordinado como
medidas indirectas de confianza en el comando, y pueden estar completamente equivocadas o
correctas.

Otros Sesgos, Trampas y Errores

La trampa de confirmación describe una condición en la cual las personas tienden a

buscar información confirmatoria de lo que creen que es verdad y no buscan, o descartan
evidencia inconsistente y que desmienta. Este sesgo resalta la necesidad de que los
subordinados brinden comentarios sinceros a sus superiores y, lo que es más importante, que
los superiores alienten a sus subordinados a darles todas las noticias, buenas o malas. No
realizar un esfuerzo concertado para ser absolutamente sincero, por lo general, conducirá a
una situación en la que el jefe busca información que respalde su decisión, mientras que
descarta información, no importa cuán válida e importante sea, que la ponga en duda. Como
pensadores críticos que evalúan un problema, debemos apreciar este sesgo y saber que es una
tendencia natural que debemos superar, sin importar cuán doloroso sea para nuestro ego (sí,
este sesgo está claramente relacionado con tendencias egocéntricas como la memoria
egocéntrica y ceguera). A nivel estratégico, la decisión de Bahía de Cochinos de la
Administración Kennedy es un típico anuncio para la trampa de confirmación. Del mismo
modo, en 2004 no fue difícil encontrar un experto en un programa de entrevistas el domingo
por la mañana argumentando que era casi seguro que, una vez que fueron persuadidos de que
Irak tenía armas de destrucción masiva, el presidente Bush y el primer ministro Blair
pusieran más peso en la evidencia que respaldaba su posición, que en lo que la cuestionaba
(es decir, el punto de vista de Hans Blix). Es posible que hayan tratado de mantener las

140
mentes abiertas, pero una vez comprometidos con lo que se ve como la verdad, se hace muy
difícil evaluar todas las pruebas de manera imparcial.

Si nuestro comandante de la brigada de Irak cree que el aumento de los ataques se debe a
la orientación del Imán local, él (y probablemente sus informes directos) tenderán a buscar
información que respalde esta perspectiva. También se inclinará a descartar información
valiosa que podría conducir a otra causa.

El error de atribución fundamental describe un fenómeno en el que las personas tienden

a tener una suposición por defecto de que lo que una persona hace se basa más en el "tipo" de
persona que es, en lugar de las fuerzas sociales y ambientales que trabajan en esa situación.
Esta suposición predeterminada hace que los líderes a veces atribuyan explicaciones erróneas
de comportamiento a una persona cuando la situación/entorno proporciona una mejor
explicación.

Cuando un soldado llega tarde al trabajo, nuestro primer pensamiento es "que al

individuo no le importa/es incompetente, etc." cuando de hecho él o ella podría tener una
razón perfectamente aceptable para llegar tarde. A nivel estratégico, un ejemplo de esto sería
una conclusión de que la razón por la que fracasó la negociación crítica es porque el General
Jones la arruinó, en lugar de atribuir la falla a la gran variedad de condiciones ambientales
que tenían más probabilidades de haber causado la falla.

Del mismo modo, es más probable que atribuyamos nuestros éxitos a factores internos y
nuestros fracasos a factores externos. Este es el sesgo egoísta. Cuando le preguntamos a
nuestro hijo por qué le fue mal en un examen, responde que "el maestro hizo preguntas que
no estaban en el libro"; si le preguntamos por qué recibió una "A", él dirá "porque soy
inteligente". Del mismo modo, es más probable que una persona no seleccionada para
ascender diga: "El sistema está mal" que "Solo tengo un desempeño promedio". En su libro,
Good to Great, Jim Collins analiza esos factores que permiten que las buenas compañías se
conviertan en grandes compañías.27 Collins afirma que los líderes de las compañías de
comparación (aquellos que no figuran en la lista de grandes compañías) tienden a "buscar
fuera de la ventana algo o alguien a quien culpar por los malos resultados, pero que se
presentarían frente al espejo y se atribuirían el crédito a sí mismo cuando las cosas salieran
bien”.28 Cuando procesan asuntos y preguntas, los pensadores críticos entienden que el sesgo
de aceptar responsabilidad por el éxito mientras atribuyen el fracaso a otras fuentes impregna
la cognición humana (y nuevamente, esto está relacionado con tendencias egocéntricas).

Falacias Críticas de Razonamiento/Lógica

Además de desarrollar una comprensión de los prejuicios y heurísticas como un medio

para mejorar la propia capacidad de evaluar información críticamente, un pensador crítico
fuerte también evaluará la solidez de los argumentos presentados. Este aspecto del
pensamiento crítico está fuertemente arraigado en el campo de la filosofía. Para el propósito
de este artículo, mantendré esta sección en niveles pragmáticos y no me enfocaré
principalmente en la diferencia entre el razonamiento deductivo e inductivo o cómo evaluar
la veracidad de los silogismos. Más bien, basado en mi experiencia en el seminario en la

27
Collins, Jim. Good to Great, Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t (New York: Harper Collins
Publishers Inc, 2001).
28
Ibid, 35

141
Escuela de Guerra del Ejército de los EE.UU. describiré los nueve errores más comunes que
cometen los estudiantes al construir y evaluar argumentos.

Cuando hacemos un argumento ofrecemos razones sobre porqué otros deberían aceptar
nuestros puntos de vista o juicios. Estas razones son llamadas premisas (a veces evidencia) y
la afirmación que soportan se llama conclusión.29 Un argumento sólido cumple las siguiente
condiciones: (1) las premisas son aceptables y consistentes, (2) las premisas son relevantes
para la conclusión y brindan suficiente sustento, y (3) se han considerado componentes
faltantes y se ha juzgado que son consistentes con la conclusión.30 Si las premisas son
dudosas o si no garantizan la conclusión, entonces nuestro argumento es falaz.31
Desafortunadamente, como veo en las conversaciones diarias entre oficiales superiores en el
War College, los argumentos lógicamente falaces pueden ser psicológicamente convincentes.
Los oficiales, dado que muchos nunca han aprendido realmente la diferencia entre un buen
argumento y uno falaz, a menudo son persuadidos para aceptar y creer cosas que no están
respaldadas lógicamente. Como pensadores críticos que evalúan la información, deben
preguntarse: ¿Son aceptables las premisas? ¿Son relevantes? ¿Son suficientes? Si la respuesta
a cualquiera de estas preguntas es no, entonces el argumento no es lógicamente convincente.
Lo que sigue son las nueve falacias lógicas más comunes que he observado en el contexto
militar.

Argumentos en contra de la persona. Cuando alguien intenta atacar a la persona que

presenta un argumento y no el argumento en sí, es culpable de esta falacia. Un ejemplo
común de esto en la Escuela de Guerra es la denigración de una postura con una declaración
de categorización política como: "Ese tipo es solo un liberal de izquierda". En lugar de
evaluar el argumento o la posición en función de las premisas y la conclusión, se ignora el
argumento y se ataca al autor. Nuestro nuevo Comandante de Brigada en Irak durante una
sesión informativa sobre la actualización de la batalla podría descartar inadvertidamente
alguna inteligencia importante porque el presentador, que tiene un sesgo contra las Fuerzas
Especiales, enmarcó la presentación de la inteligencia diciendo: "No estoy seguro de la
validez de esta inteligencia porque vino del ODA (Destacamento Operativo Alfa) que trabaja
en nuestra área ". El conocimiento de esta falacia debería hacer que los pensadores críticos
sean constantemente conscientes de sus propios sesgos y prejuicios para asegurarse de que no
sean víctimas de un argumento aparentemente convincente que, en realidad, se basa en un
ataque sin apoyo contra una persona o grupo que proporciona información .

Falsa dicotomía. Cuando alguien presenta una situación compleja en términos de blanco
y negro, es decir, presenta solo dos alternativas cuando existen muchas, está cometiendo la
falacia de la falsa dicotomía. Los oficiales militares a menudo presentan información de esta
manera. "Señor, podemos comprometer los diez millones de dólares para forzar la protección
o comenzar a preparar nuestra respuesta al programa de TV "60 minutos" cuando nuestras
tropas exploten". Esto ilustra una falsa dicotomía. En este caso, hay una amplia gama de
otras alternativas (gastar 3 millones de dólares, por ejemplo) que no se presentan en este
argumento. A medida que trabajamos para desarrollar líderes más innovadores y creativos, la
capacidad de identificar falsas dicotomías se vuelve aún más importante. En lugar de reducir

29
Shick,Theodore, Jr., y Vaughn, Lewis. How to Think About Weird Things-Critical Thinking for a New Age, 3ª
Edición (New Yor, NY: Mc Graw Hill, 2002), 298.
30
Halpern, 203.
31
Schick y Vaughn, 298.

142
los problemas complejos a una elección entre dos posiciones extremas, los líderes que
piensan críticamente deben usar su creatividad para identificar la amplia gama de posibles
alternativas que están realmente disponibles. Se puede informar a nuestro Comandante de
Brigada: "Señor, o proporcionamos la seguridad para la protesta del domingo o pre-
colocamos vehículos de evacuación para el ataque terrorista garantizado". En realidad, hay
una gran cantidad de cursos de acción que incluyen que Estados Unidos brinde seguridad en
el anillo exterior mientras que los iraquíes brindan seguridad local.

Apelar a la autoridad no calificada. Una técnica válida para respaldar una premisa es
citar a una autoridad confiable sobre el tema. Sin embargo, se produce una falacia cuando la
autoridad citada está débilmente acreditada para el asunto en cuestión. En el ejército
jerárquico y centrado en el rango, esta es una falacia especialmente destacada. Aunque un
Sargento Mayor de un comando o un Oficial General conoce sobre muchas cosas, en muchos
casos, ninguno puede ser un experto en algún tema en particular. Sin embargo, existe una
tendencia a comunicar su posición sobre un tema como evidencia con la cual apoyar nuestra
posición. Muchos militares en servicio activo se sienten frustrados cuando los canales de
noticias de 24 horas, por ejemplo, cuentan con un General del Ejército retirado que discute la
eficacia de la Campaña Aérea en Kosovo o un Mayor de las Fuerzas Especiales retirado hace
mucho tiempo que evalúa los problemas con la lucha terrestre actual en Fallujah por los
Marines. Desafortunadamente, el público estadounidense en general no comprende las
estructuras de rango militar, ni entiende el vínculo débil que tiene un Mayor retirado de las
Fuerzas Especiales con lo que realmente está sucediendo en cualquier lugar de Irak. El
resultado neto es que muchas personas son engañadas por apelaciones a autoridades no
calificadas y, por lo tanto, están convencidas de la validez de lo que, de hecho, es un
argumento falaz.

Causa falsa. Esta es una falacia común en la que alguien argumenta que debido a que
dos eventos ocurrieron juntos y uno siguió al otro de cerca en el tiempo, el primer evento
causó el segundo evento. La noche sigue al día, pero eso no significa que ese día "causó" la
noche. Del mismo modo, solo porque los ataques en una ciudad iraquí disminuyeron el día
después de la elección de un nuevo presidente en los Estados Unidos, no se debe inferir que
las elecciones presidenciales de los Estados Unidos causaron la disminución de los ataques.
Probablemente son completamente excluyentes. Sin entrar en una descripción de
metodología científica, basta con decir que hay muchas razones por las que un evento puede
seguir a otro, pero sin tener una relación causal. Todos hemos visto el caso en el que un
nuevo líder entra en la unidad y la unidad funciona mucho mejor o mucho peor en una
evaluación medible (artillería, inspección de comando, etc.). Casi siempre asumimos que el
cambio positivo o negativo se debe al nuevo líder, cuando en realidad podría deberse a una
amplia gama de otras explicaciones, como cambios de personal clave de menor nivel, nuevos
equipos o incluso regresión hacia la media o su opuesto. En un entorno complejo y estresante
como Iraq, los líderes son especialmente vulnerables a la falacia de causa falsa. Los soldados
están siendo heridos y asesinados; todos quieren encontrar la causa de los ataques para
eliminarlo. Los pensadores críticos se asegurarán de que las causas presentadas de los
eventos adversos estén, de hecho, causalmente relacionadas con el mal resultado que se
explica.

Apelar al miedo. Esto implica una amenaza de daño implícita o explícita para avanzar en
su posición. Una apelación al miedo es efectiva porque psicológicamente impide que el
oyente reconozca una premisa faltante que, si se reconoce, se consideraría falsa o al menos

143
cuestionable.32 Un ejemplo de esta falacia sería que un fiscal en un tribunal marcial
argumentara que el acusado debe ser condenado porque si la persona no es encarcelada, el
cónyuge del jurado podría ser la próxima víctima. En realidad, lo que el acusado pueda hacer
en el futuro es irrelevante para determinar su culpabilidad en la corte marcial. Otro ejemplo
de esta falacia sería que un Comandante de Compañía discuta con el Comandante de
Brigada, "si no detenemos e interrogamos a todos los hombres jóvenes en la esquina sureste
de la ciudad, puede contar con ataques mortales de IED a lo largo de la Ruta Principal de
Suministros cada día." En este caso, el Comandante de Compañía está distrayendo al
Comandante de Brigada de la premisa débil y cuestionable de que todos los hombres jóvenes
están instalando IEDs al centrar la atención en el temor de perder más soldados debido a los
IED.

Apelar a las masas. Esta falacia se centra en una afirmación de que si algo es bueno para
todos los demás, debe ser bueno para mí. Los anuncios tratan de convencernos de que
"todos" están viendo una película, probando un nuevo taco o vistiendo un nuevo conjunto de
jeans; por lo tanto, tú también deberías. En un contexto militar, a menudo escuchamos un
comentario como "Señor, todas las otras publicaciones de TRADOC ya se han enviado a este
sistema". Desafortunadamente, la popularidad no siempre es una indicación confiable de
sensibilidad o valor.33
Pendiente resbalosa. La falacia de la pendiente resbalosa ocurre cuando la conclusión de
un argumento se basa en una supuesta reacción en cadena y no hay razón suficiente para
concluir que la reacción en cadena realmente tendrá lugar. Como ejemplo, durante 2007 hubo
mucha discusión en los círculos político-militares sobre el apoyo de Estados Unidos al
presidente Musharraf en Pakistán. Un argumento típico a favor del apoyo a Musharraf a toda
costa generalmente proponía que no apoyar a Musharraf conduciría a la inestabilidad en
Pakistán, momento en el cual los extremistas islámicos tomarían el control y luego terminaría
con un montón de armas nucleares controladas por extremistas islámicos. Muchos dirían que
este es un argumento de pendiente resbalosa porque las graves consecuencias de no apoyar a
Musharraf, ni a ningún líder militar en Pakistán, no están respaldadas por hechos reales como
el bajo número de extremistas islámicos en Pakistán y el poder histórico del Ejército
Pakistaní. Del mismo modo, muchos estadounidenses argumentan en contra de que la
Agencia de Seguridad Nacional (NSA) escuche las conversaciones telefónicas de terroristas
potenciales en el extranjero a números de EE. UU. al sugerir que permitir este monitoreo
conducirá a que la NSA escuche todas las llamadas telefónicas de ciudadanos
estadounidenses que eventualmente harán que las llamadas telefónicas privadas y personales
estadounidenses realizadas en todas las ciudades sean monitoreadas por el tío Sam La
supuesta reacción en cadena en este caso claramente no está soportada y no debe usarse
como una premisa para convencer al oyente de que no apoye el monitoreo de la NSA de las
posibles llamadas telefónicas de terroristas a los Estados Unidos desde el extranjero.

Analogía débil. Las analogías son una forma efectiva de comunicar conceptos,
especialmente los complejos. Una analogía ocurre cuando una situación se pone al lado de
otra y se señala una similitud. Muy a menudo estas analogías son fuertes y son útiles para
ilustrar un punto válido. La falacia de la analogía débil se comete cuando la analogía
utilizada no es lo suficientemente fuerte como para respaldar la conclusión que se está

32
Patrick Hurley, Critical Thinking: Extractos de Patrick Hurley, A Concise Introduction to Logic, 8va Ed. Para el
Strategic Leadership US Army War College (Belmont, CA: Wadsworth/Thomson Learning 2004), 115.
33
Schick y Vaughn, 302.

144
sacando.34 Como ejemplo, varios editoriales recientes postularon que Estados Unidos debería
enfrentar la amenaza nuclear iraní tal como lo hicimos con el Crisis de los misiles Cubanos
(es decir, pensar fuera de la caja en lugar de la fuerza militar ofensiva o la diplomacia
tradicional). En este caso, argumentan que el problema nuclear iraní es similar a la crisis de
los misiles cubanos y, por lo tanto, garantiza una respuesta similar. Se podría argumentar
que, aunque en ambos casos a EE. UU. le preocupaba la proliferación nuclear en un país
rival, las diferencias son demasiado grandes (por ejemplo, el patrocinio de competidores
pares en el caso de Cuba, el impacto del islam radical en Irán) para argumentar que las
técnicas para tratar con Irán deberían replicar lo que hicimos con Cuba. Por lo tanto, la
conclusión de que deberíamos tratar con Irán en 2006 como lo hicimos con Cuba en 1962
parece ser un ejemplo de una falacia de analogía débil. Como un ejemplo adicional, hubieron
muchas lumbreras a fines de 2003 que argumentaron que las fuerzas de los EE.UU. en Irak
deberían reflejar la tendencia británica de descartar el equipo de batalla al tratar con los
iraquíes como la forma adecuada de involucrar a la población y crear lazos comunitarios más
fuertes. Desafortunadamente, estos expertos no entendieron, o ignoraron intencionalmente, el
hecho de que las poblaciones chiitas en Basora (donde operaban los británicos) eran
significativamente diferentes, en términos de amenaza, que los sunitas en el triángulo sunita
(donde estaban las fuerzas estadounidenses). Eran culpables de una falacia de analogía débil.

Cortina de humo. La falacia de la Cortina de humo se comete cuando la atención de un

lector u oyente se desvía con la inserción de alguna información que distraiga, que sea
llamativa, atractiva y generalmente no relevante para el tema en cuestión. Su objetivo es
desviar la atención del oyente.35 En los últimos años, no ha sido raro que los líderes del
Ejército respondan preguntas sobre la reducción de los estándares para nuevos reclutas y los
desafíos de reclutamiento respondiendo que las tasas actuales de reinscripción son más altas
que nunca, especialmente para unidades que regresan de Irak. Realmente no abordan el tema
del reclutamiento, sino que cambian sutilmente el enfoque de la conversación hacia la
retención. Del mismo modo, los entrevistados anti-OIF a menudo cambian el enfoque de si la
democracia es buena para Irak o si las fuerzas estadounidenses han mejorado la vida de los
iraquíes al resaltar el número de amputados por combate y bajas. En este caso, están
cambiando el enfoque de una discusión sobre los méritos de la política de los EE. UU. al
insertar un problema emocional que garantiza distraer y redirigir la atención del oyente.

Las falacias lógicas son muy comunes y suelen ser convincentes. Recientemente, por
ejemplo, en un documental de televisión sobre medicamentos alternativos, un senador de los
EE. UU. defendió su proyecto de ley del Congreso para excluir vitaminas y medicamentos a
base de hierbas de la revisión del USDA al decir: "Al menos 100 millones de
estadounidenses usan vitaminas y otros suplementos todos los días y no pueden estar todos
equivocados (apelación a las masas); conozco a muchos senadores que también usan estos
productos (apelan a una autoridad no calificada); este es solo otro caso de la izquierda liberal
que intenta entrometerse en la vida diaria del estadounidense promedio (argumentos en
contra de la persona)". El espectador promedio probablemente pensó que estos argumentos
tenían sentido, pero como pensadores críticos, necesitamos evaluar los argumentos,
especialmente los argumentos importantes y relevantes, para identificar el razonamiento
falaz. Los malos juicios provocados por razonamientos falaces que se basan en evidencia
inválida y cuestionable son enemigos de los pensadores críticos.

34
Hurley, 139.
35
Hurley, 125

145
 De acuerdo con el modelo del pensamiento crítico, al EVALUAR LA INFORMACIÓN
presentada, debemos tener en cuenta nuestra tendencia a dejar que los prejuicios influyan en
nuestra toma de decisiones. Además, debemos ser conscientes de los tipos tradicionales de
razonamiento falaz que a menudo se usan, a veces intencionalmente y a veces por ignorancia,
para tratar de convencernos de que respaldemos un argumento.

El último componente del modelo es IMPLICACIONES. Los pensadores críticos

necesitan comprender las consecuencias a corto plazo de aceptar las inferencias inicialmente
planteadas, de aceptar cualquier perspectiva opuesta o de aceptar la perspectiva desarrollada
a través del pensamiento crítico. Obviamente también tienen que apreciar las consecuencias
de largo plazo de la información que aceptan y de las decisiones que toman. Esto incluye los
efectos de segundo y tercer orden. Los pensadores críticos se preguntan: “¿y si mis
suposiciones son incorrectas? ¿Qué pasa si las variables que creo que están definidas son
realmente inciertas o bastante diferentes de lo que pienso? ¿Qué cosas no he considerado que
debo tener en cuenta? " Muchas de estas preguntas serán ignoradas o minimizadas si las
tendencias egocéntricas discutidas anteriormente anulan el buen juicio. Como parte de las
"implicaciones", el pensador crítico necesita analizar el impacto de su decisión en todos los
involucrados relevantes. Un involucrado es una persona, grupo o unidad que tiene una
participación o interés en una actividad particular o posible decisión.36

Nuestro Comandante de Brigada que intenta reducir las muertes de civiles puede tomar
una decisión después de analizar los componentes del modelo de pensamiento crítico que
necesita para aumentar su campaña de Operaciones de Información a través de la mezquita
local y decirle a la población que el aumento de los ataques se debe a malos muchachos de
fuera que entran en el sector. Suponiendo que tomó esta decisión consciente de su propio
punto de vista y suposiciones, y que se basó en información sólida e inferencias, ahora debe
considerar las implicaciones de esta decisión. ¿Qué pasa si el Imán en la mezquita no es tan
confiable como él piensa? ¿Qué pasa si la población sabe que los ataques en realidad
provienen de terroristas que viven en el área, no de agentes externos ... el Comandante de la
Brigada perderá credibilidad? ¿Qué pasa si la población comienza a abrumar sus activos de
inteligencia con informes de supuestos malos muchachos? ¿Tiene la estructura de fuerza para
hacer algo al respecto? ¿Quiénes son los involucrados en este caso? El Comandante necesita
evaluar su curso de acción a lo largo de muchas líneas, incluido el impacto en sus tropas,
unidades adyacentes, población local, fuerzas militares y policiales iraquíes y comandos
superiores. La conclusión es que un pensador crítico considerará todas estas cosas, y muchas
más posibilidades, de manera deliberada y consciente, ya sea dentro de los límites del
proceso de toma de decisiones militares o fuera de él.

Recuerde que el pensamiento crítico es un pensamiento con propósito. Dependiendo del

tiempo disponible, un pensador crítico procesará la información utilizando un juicio reflexivo
con un resultado final como una decisión, una posición aclarada sobre un tema, etc. El
diagrama de pensamiento crítico muestra varias flechas de retroalimentación que salen del
cuadro final y se dirigen hacia el corazón del modelo. Estas flechas pretenden sugerir que una
vez que un pensador crítico toma una decisión, por ejemplo, debe evaluar su procesamiento
de información a la luz del resultado. Si, inicialmente, el pensador crítico pensaba que el

36
Thomas L. Wheelen y David Hunger, Strategic Management and Business Policy, 3ra Ed. (Reading, MA: Addison-
Wesley Publishing Company, 1989), 89-90.

146
problema no merecía pensamiento crítico y procedía a través de la parte superior del
diagrama en un modo automático y luego se daba cuenta de que este tipo de problema no era
tan simple como pensaba, entonces necesitaría almacenar eso en la memoria para que la
próxima vez que se presente una situación similar use los componentes del pensamiento
crítico en lugar del procesamiento automático. El resultado de la decisión/juicio también
debe hacer que el decisor reevalúe su punto de vista, suposiciones e inferencias, junto con la
forma en que evaluó la información. La conclusión es que, como la mayoría de los modelos
de proceso, el modelo de pensamiento crítico tiene un fuerte componente de
retroalimentación.

La sección anterior está destinada a proporcionar un modelo simple de pensamiento

crítico para facilitar el desarrollo de las habilidades de pensamiento crítico. Mi intención es
proporcionar una comprensión básica de los conceptos presentados, pero probablemente
igual de importante, inculcar también la terminología del pensamiento crítico en el léxico
militar diario. Los líderes militares deben preguntarse continuamente: “¿Es algo en lo que
necesito pensar críticamente? ¿Cómo afectan mi punto de vista y mis tendencias egocéntricas
la forma en que veo esto? ¿Cuál es el punto de vista de la persona que presenta la
información? ¿Cuáles son mis suposiciones? ¿Estamos haciendo las inferencias correctas
basadas en los datos proporcionados? ¿Hay datos que debemos tener en cuenta y a los que
podamos acceder? ¿La información es verdadera o al menos plausible? ¿Las conclusiones
están justificadas por la evidencia? ¿Hay prejuicios y trampas que afectan nuestro juicio?
¿He considerado todas las implicaciones? Cuanto más podamos introducir estos términos en
la cultura del Ejército, mejores serán las posibilidades de aumentar nuestras habilidades de
pensamiento crítico. La siguiente sección evaluará el estado actual del pensamiento crítico en
el ejército.

El pensamiento crítico en las Fuerzas Armadas

El Ejército claramente tiene algunos procesos y normas estructurales y culturales que

deberían facilitar el pensamiento crítico. El Proceso Militar de Toma de decisiones (MDMP)
es un enfoque metodológico racional para tomar decisiones. Si se sigue correctamente,
debería conducir a la mejor decisión (o al menos mejor entre las disponibles) dado el grado
de incertidumbre y complejidad de la situación. El verdadero desafío es que cada paso de
MDMP va acompañado de una amplia gama de oportunidades para un error de pensamiento
crítico con la consecuente mala decisión. Desde recibir la orientación inicial del Comandante
hasta generar Cursos de Acción; desde la evaluación de los cursos de acción hasta la
enumeración de supuestos, el lector puede apreciar que los sesgos, las tendencias
egocéntricas, las inferencias deficientes y el razonamiento falaz pueden llevar al MDMP por
mal camino en aspectos muy significativos. Si el Comandante cree que su intuición es
infalible y que esa última forma en que trató con un problema aparentemente similar
funcionará en este caso, puede ver cómo la heurística de disponibilidad, junto con la justicia
egocéntrica, podría llevar al Estado Mayor por el camino equivocado. Las acciones de Lee en
Gettysburg, siguiendo los pasos de su éxito en Chancellorsville, podrían ilustrar este punto.
Al final del día, un pensador crítico apreciará el valor de MDMP, pero al mismo tiempo
apreciará el impacto potencial de la falta de pensamiento crítico en todos los pasos del
proceso.

Además de MDMP, los militares tienen otros procesos y normas que facilitan el
pensamiento crítico. Por un lado, los militares son extremadamente diversos. Ricos y pobres,

147
blancos y negros, judíos, cristianos, musulmanes y no creyentes, todos sirven en el ejército de
los EE. UU. Esta diversidad, por definición, puede ser un lastre estructural para los
obstáculos del pensamiento crítico, ya que la diversidad ayuda a desafiar los prejuicios, la
miopía egocéntrica y la ceguera egocéntrica. Por supuesto, el éxito inherente a aprovechar
diversos puntos de vista y opiniones depende de la capacidad del Comandante para
escucharlos.

Desafortunadamente, la combinación de nuestra diversidad y énfasis en MDMP, que

debería ayudar al Ejército a generar pensadores críticos fuertes, no parece superar la riqueza
de desafíos que enfrenta el Ejército a medida que intenta mejorar en el pensamiento crítico.
Nuestro mayor obstáculo radica en la naturaleza jerárquica del Ejército y las normas
culturales que lo acompañan. El escepticismo reflexivo como técnica para mejorar el juicio y,
por lo tanto, las decisiones, es muy difícil de aceptar si no se siente cómodo en desacuerdo
con su jefe, o incluso con el jefe del jefe. Esto se vuelve especialmente difícil si se califica a
los líderes superiores, debido a que los continuos elogios y promociones otorgados tienden a
representar las tendencias egocéntricas descritas anteriormente. Desafortunadamente, los
altos líderes que no han tomado las medidas cuidadosas para garantizar que la información
que reciben de sus subordinados es "verdad fundamental", incluso si no está de acuerdo con
su punto de vista, parece que son mucho más la regla que la excepción (en este punto, Ud.
debería estar asintiendo con la cabeza - ten cuidado - eres el jefe del jefe de alguien - ¿Cómo
obtienes la información correcta?).

Para agravar esta visión egocéntrica individual, el Ejército de EE. UU., debido a su
preeminencia entre las potencias terrestres del mundo, ha tendido a desarrollar una visión
etno céntrica de que nuestro camino es el mejor. El impacto de esta visión etno céntrica
(además de egocéntrica) del mundo es que el Ejército a menudo lucha con la conciencia
cultural, que se basa en algunas de las fallas de pensamiento crítico descritas en este artículo.
El intenso enfoque del Ejército recientemente para desarrollar oficiales conocedores de la
cultura es un testimonio de esta deficiencia y un primer paso hacia un cambio significativo.

La naturaleza jerárquica del Ejército causa un efecto secundario en términos de

desarrollar habilidades de pensamiento crítico mediante su resistencia al diálogo como forma
de interacción. Senge afirma: “Hay dos tipos principales de discurso: diálogo y discusión.
Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo, pero su
poder radica en su sinergia, que probablemente no estará presente cuando no se aprecien las
distinciones entre ellos”.37 Para que ocurra el diálogo, ya sea en una reunión de Comando y
Estado Mayor en una unidad de tropas o en un grupo de Estado Mayor en el Curso de Carrera
de Capitanes, deben ocurrir varias cosas. La más importante de estas es el requisito de que
los participantes deben considerarse unos a otros como colegas; además, alguien debe servir
como facilitador que "mantiene el contexto" del diálogo. 38 Fastabend y Simpson afirman: "El
pensamiento crítico es también un aspecto del entorno. Para fomentar el pensamiento crítico,
los equipos del Ejército a veces deben dejar su rango en la puerta. El 'pensamiento de grupo'
es la antítesis del pensamiento crítico y existe en organizaciones en las que los subordinados
simplemente imitan el pensamiento de sus superiores”.39 Para que el Ejército desarrolle su
capacidad de pensamiento crítico, necesita educar, entrenar y seleccionar oficiales que se

37
Senge, 240.
38
Ibid, 243
39
Fastabend y Simpson, 21.

148
sientan cómodos con poner su posición de poder (es decir, rango) a un lado en un esfuerzo
por facilitar un mejor juicio a través del escepticismo reflexivo. Jim Collins en Good to Great
descubrió que el liderazgo en las grandes compañías no solo se trataba de la visión, sino
también de "crear un clima donde se escuche la verdad y se confronten los hechos brutales".
Hay una gran diferencia entre la oportunidad de "dar su opinión" y la oportunidad de ser
escuchado. Los líderes de buenos a grandes entendieron esta distinción, creando una cultura
en la que las personas tenían una tremenda oportunidad de ser escuchadas y, en última
instancia, de que la verdad fuera escuchada.”40 Este requerimiento aplica no solo a los
líderes de unidad, sino también, y probablemente lo más importante, a los
facilitadores/instructores en el sistema educativo del TRADOC.

Dados estos desafíos y obstáculos para un entorno del Ejército que destaca el
pensamiento crítico, ¿cómo puede el Ejército mejorar en el pensamiento crítico? Primero,
necesitamos enseñar a los líderes el conocimiento, las habilidades y la terminología
asociados con el pensamiento crítico. Es una habilidad intelectual adquirible. Como se
mencionó anteriormente, la mejor manera de enseñar habilidades de pensamiento crítico a los
líderes del Ejército es proporcionar un desarrollo de habilidades dependiente del contexto.
Dentro del Sistema de Educación de Oficiales en TRADOC, por ejemplo, los oficiales
necesitan estar expuestos a los componentes del modelo presentados aquí; sin embargo, la
verdadera parte del desarrollo del pensamiento crítico ocurrirá a medida que los instructores
y facilitadores de TRADOC resalten las oportunidades de pensamiento crítico a lo largo de la
presentación de la amplia gama de temas cubiertos en un plan de estudios.

Esta recomendación, sin embargo, requiere varios antecedentes para tener éxito.
Primero, TRADOC necesita desarrollar en sus instructores las habilidades necesarias para
facilitar el pensamiento crítico en un entorno dependiente del contexto. La más importante de
ellas es la capacidad de facilitar el diálogo. Los instructores de TRADOC deben comprender
cuándo es apropiado ofrecer una presentación directa, cuándo es mejor tener una discusión y,
lo más importante, cuándo facilitar un diálogo dependiente del contexto para desarrollar
habilidades de pensamiento crítico. En segundo lugar, TRADOC no solo necesita desarrollar
las habilidades de facilitación de sus instructores, sino que también debe asignar instructores
a los puestos que tengan los antecedentes, la inteligencia y el conocimiento, las habilidades y
capacidades necesarias para garantizar el éxito. Este no es el primer artículo en argumentar
que la calidad de la instrucción de TRADOC necesita elevarse. El efecto secundario, que a
menudo se pasa por alto, de un fuerte clima de pensamiento crítico en TRADOC es que los
graduados luego se presentarán a unidades de tropa donde pueden modelar algunos de estos
comportamientos al dialogar sobre temas importantes. Esta posición es consistente con
Fastabend y Simpson, quienes afirman: “Los líderes del ejército deben crear un ambiente
donde el pensamiento crítico sea la norma y el debate razonado reemplaza el disenso tácito.
El pensamiento crítico es un comportamiento aprendido que se basa en la educación. El
sistema educativo del Ejército, además, puede ser nuestra palanca más efectiva de cambio
cultural. Muchos de nuestros cambios culturales más importantes pueden hallar sus orígenes
en la escuela”.41
Es cierto que las habilidades de pensamiento crítico se desarrollarán, hasta cierto punto,
en el entorno escolar de TRADOC. Pero la mayoría del desarrollo de habilidades críticas que
debe ocurrir en las asignaciones de tropas solo ocurrirá a medida que la cultura del Ejército

40
Collins, 74
41
Ibid, 21

149
migre a una que otorgue un alto valor a las habilidades de pensamiento crítico en un entorno
operativo contemporáneo donde los líderes deben lidiar con complejidades extremas,
variadas ambigüedades e incertidumbres continuas. Dentro de las limitaciones del modelo de
Generación de la Fuerza del Ejército (ARFORGEN), simplemente tiene sentido que durante
el primer año del ciclo un nuevo Comandante de Batallón y sus subordinados asistieran a
algún entrenamiento facilitado de pensamiento crítico que luego podría ser modelado a lo
largo de los ciclos futuros por el Comandante del Batallón. Si el Ejército realmente se
preocupa por el pensamiento crítico, debemos dedicar tiempo y recursos a su desarrollo.

Conclusión

El desarrollo de habilidades de pensamiento crítico es imperativo para un Ejército de los

EE.UU. exitoso. Un objetivo de este artículo es identificar algunos de los conceptos y
terminología que pueden servir como base para discusiones sobre pensamiento crítico. Se
han presentado los beneficios del pensamiento crítico. Algunos temas relevantes que
actualmente enfrentan las Fuerzas Armadas también se beneficiarían significativamente de la
aplicación del pensamiento crítico. Primero, conforme el Ejército trata de desarrollar una
cultura de innovación en toda la fuerza se necesita enfatizar que las ideas creativas y fuera de
la caja son importantes y valiosas, pero solo al grado que el pensamiento crítico se aplique
para ayudar a identificar soluciones creativas viables a problemas reales. El pensamiento
creativo involucra una convergencia de pensamiento crítico para eliminar las malas ideas e
identificar las buenas. Sin pensamiento crítico, el pensamiento creativo tiende a desperdiciar
tiempo y energía.

Segundo, como se mencionó anteriormente, las tendencias egocéntricas y etno céntricas

de los oficiales del Ejército son una barrera para desarrollar la conciencia cultural. A medida
que se desarrollen las habilidades de pensamiento crítico, también lo hará la capacidad de
empatizar con otros puntos de vista, una capacidad importante de un oficial experto en
cultura. Finalmente, a medida que los líderes del Ejército aprendan cómo facilitar el diálogo
como un medio para alentar el pensamiento crítico, un efecto secundario será el
empoderamiento de los subordinados para contribuir al proceso militar de toma de
decisiones. La mayoría de los estudios sobre toma de decisiones muestran el beneficio de
recopilar varios puntos de vista y perspectivas sobre la calidad general de la decisión final.
Además de la calidad de la decisión, numerosos estudios muestran que los subordinados
empoderados también mostrarán una mayor satisfacción laboral y un deseo de permanecer en
el Ejército.42 El contexto para el Ejército no se está volviendo más simple: la comprensión
sofisticada del contexto debe coincidir con la toma sofisticada de decisiones. La aplicación
de las habilidades de pensamiento crítico discutidas en este capítulo comenzará a mover a
nuestros líderes y a nuestro Ejército en esa dirección.

42
Katherine I. Miller y Peter R.Monge, “Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta-analytic Review” en
Leaders & The Leadership Process, 4ª Ed. Ed Jon L. Pierce y John W. Newstrom (Boston, Mc Graw Hill 206, 314)

150
 APÉNDICE D
EJEMPLOS HISTÓRICOS DE DISEÑO OPERACIONAL1
“Solo estudiando historia podemos comprender cómo cambian las cosas; solo
a través de la historia podemos comenzar a comprender los factores que
causan el cambio; y solo a través de la historia podemos entender qué
elementos de una institución o sociedad persisten a pesar del cambio.”2
Peter N. Stearns
The American Historical Association

COMPRENDIENDO EL ENTORNO: PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑA DE

BOMBARDEO ESTRATÉGICO CONTRA ALEMANIA, 1944-1945

ERRAR AL COMPRENDER EL ENTORNO: LA CONTROVERSIA DEL ORDEN DE

BATALLA DEL VIET CONG, 1967

ENCUADRE DEL PROBLEMA: LA DECISION DE LOS DESEMBARCOS DE

INCHON, 23 DE AGOSTO DE 1950

ERRAR AL ENCUADRAR EL PROBLEMA: LA GUERRA CONTRA LOS U-BOATS,

ENERO-JUNIO, 1942

DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL: PLANEAMIENTO PARA LA

OPERACION ANVIL-DRAGOON, 1943-1944

1
Estos ejemplos históricos se tomaron literalmente de USJFCOM Joint Warfighting Center Pamphlet 10, Design in
Military Operations, 20 de setiembre de 2010
2
http://www.historians.org/pubs/free/WhyStudyHistory.htm

151
 COMPRENDIENDO EL ENTORNO:

PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑA DE BOMBARDEO ESTRATÉGICO

CONTRA ALEMANIA, 1944-1945

Los primeros esfuerzos contra la fuerza aérea alemana (Luftwaffe) y la industria que la
soportaba— a pesar de algunos contratiempos significativos—habían dado fruto al lograr que
los aliados anglo-americanos tuviesen superioridad aérea al grado que contribuyeron al éxito
de invadir la Europa capturada por los nazis. La Luftwaffe había sido seriamente debilitada
como fuerza de cazas diurnos y estaba en vías de extinción a inicios de 1944. La pregunta
clave era, ahora que los Aliados tenían los medios para organizar campañas de bombardeo
sostenidas en la mayor parte del Reich, ¿cuáles eran las vulnerabilidades críticas nazis que,
una vez atacadas, terminarían más rápidamente con la guerra?

Hubo tres puntos de vista importantes en varios sectores de la coalición aérea estratégica
angloamericana. El Mariscal del Aire en Jefe, Sir Arthur T. "Bomber" Harris del Comando
de Bombarderos Británicos, propuso el bombardeo nocturno continuo de ciudades alemanas
como lo había hecho la Real Fuerza Aérea desde 1942. El objetivo de tales operaciones era
infligir el mayor daño posible a la infraestructura para reducir la producción industrial y
degradar la moral civil. El bombardeo incendiario aliado de Hamburgo durante la última
semana de julio de 1943 fue el mejor ejemplo de éxito en el logro del objetivo anterior. El
comandante de las recién formadas Fuerzas Aéreas Estratégicas de los Estados Unidos en
Europa, Teniente General Carl A. "Tooey" Spaatz, tenía una opinión diferente. Los Aliados
habían acordado durante mucho tiempo que los ataques contra las instalaciones de
producción de petróleo fascistas eran importantes, pero los últimos resultados no habían
cumplido con las expectativas. Dado que los nuevos cazas de largo alcance (los Mustang P-
51) podrían escoltar formaciones de bombarderos, dada la proximidad de las bases aéreas
aliadas en Italia a objetivos que normalmente están más allá del alcance de los aeródromos en
Inglaterra y la desaparición de la Luftwaffe, Spaatz calculó que era tiempo de pasar la
ofensiva aérea estratégica contra este conjunto de objetivos. Pero el último punto de vista fue
sostenido por un aviador que no servía directamente dentro del componente aéreo de la
coalición; El Mariscal Jefe de la aviación británica, Sir Arthur Tedder, que era adjunto del
comandante supremo, General Dwight D. Eisenhower. Tedder se convirtió en la voz
defensora del ataque a las líneas logísticas de comunicaciones alemanas, principalmente las
redes ferroviarias. Cuando Tedder había sido comandante aéreo aliado en el Mediterráneo,
aprendió de su asesor de ciencias, profesor Solly Zuckerman, que tales ataques demostraron
ser muy efectivos para interrumpir las operaciones alemanas en las primeras etapas de la
campaña italiana.3

El estudio de Zuckerman de diciembre de 1943 era controversial y fue rápidamente

cuestionado por los aviadores norteamericanos en Italia que estaban realizando la Operación
STRANGLE; los ataques contra puentes y viaductos eran vistos como más redituables que
los ataques a los patios de ferrocarriles que Zuckerman proponía.4 Con todo, había un punto
en el que tanto Zuckerman como la Oficina Norteamericana de Servicios Estratégicos que
asesoraba a los aviadores norteamericanos en Italia concordaban: los ataques a las líneas de
suministros por si solos no serían efectivos sin ataques simultáneos en tierra; como dijo

3
David Eisenhower,Eisenhower At War, 1943-1945 (New York: Random House Publishers, 1986), 114.
4
John F. Kries,Editor Genera, Piercing the Fog: Intelligence and Army Air Force Operations in World War II
(Washington DC: Air Force History and Museums Program, 1996), 188.

152
Zuckerman “…se aprecia que los ataque aéreos a sus líneas de suministros no pueden
producir una situación crítica a menos que su índice de consumo se eleve.”5

Pero el acuerdo general de los altos mandos aéreos angloamericanos no se pudo lograr en
los primeros meses de 1944. Tedder, Zuckerman y el Comandante de la Fuerza Aérea
Expedicionaria Aliada, Mariscal Jefe de Aire Sir Trafford Leigh-Mallory, propusieron el
"Plan de Transporte" para golpear los astilleros, puentes y túneles ferroviarios enemigos
dentro de Francia durante las semanas previas al desembarco del Día D. El primer ministro
británico, Winston Churchill, estaba en contra porque sospechaba que tales ataques causarían
grandes bajas civiles francesas, esto era políticamente inaceptable dado que los Aliados
tenían la intención de "liberar" a Francia, no matar a sus habitantes.6 “Bomber” Harris estaba
en contra porque creía que su tripulación no estaba entrenada para tales misiones de precisión
y a "Tooey" Spaatz no le gustó, ya que no quería desviar los recursos de ataque estratégico de
atacar la infraestructura petrolera alemana. 7 El Jefe Británico del Estado Mayor del Aire,
Mariscal del Aire, Sir Charles Portal, ordenó a "Bomber" Harris experimentar con ataques
nocturnos de precisión contra doce fábricas de componentes de aviones alemanes y seis
patios de maniobras ferroviarias. Estos fueron muy exitosos e incluso Harris tuvo que
reconocer su completa satisfacción con los resultados. 8

Frustrado, Eisenhower convocó a una reunión de involucrados para finalizar el concepto

de campaña aérea que condujo a los desembarcos de Normandía. El 25 de marzo de 1944,
Portal presidió la reunión y aportó un alto grado de claridad a los procedimientos, asegurando
que todos tuvieran su opinión, pero se permitió una discusión libre de los problemas y
diversas interpretaciones de la inteligencia y el análisis de apoyo. 9 Eisenhower, aunque
estuvo de acuerdo en que la capacidad de producción de petróleo de Alemania tenía que ser
el objetivo principal, también apoyaba el plan de objetivos de transporte de Tedder como la
segunda prioridad, ya que creía que proporcionaría la mejor oportunidad para ayudar a los
Aliados a desembarcar el Día D y permanecer allí. Tras la decisión del 25 de marzo, Tedder
creó el Comité de Objetivos de Transporte, que más tarde se convertiría en el Comité de
Objetivos de Ferrocarriles. Centrados en la planificación de ataques contra instalaciones
ferroviarias en Francia antes del Día D, sus esfuerzos se justificaron después de la invasión
en un informe de inteligencia de todas las fuentes, de fecha 6 de julio, que decía: "La
evidencia ya es concluyente de que estas operaciones han tenido un efecto desastroso" en la
logística del enemigo". 10

Si bien hubo muchas fuentes de inteligencia que los Aliados aprovecharon para
comprender cómo funcionaba el sistema logístico estratégico alemán y cómo lo afectaron las
acciones aliadas, el despliegue de Equipos de Estudio Terrestre en el campo para evaluar los
impactos de los bombardeos en el transporte alemán resultó esencial para refinar la
comprensión de Tedder y Zuckerman de esta vulnerabilidad nazi. Los especialistas de
inteligencia estadounidenses y británicos, junto con el personal francés de Investigación de
5
Ehlers, Targeting the Third Reich: Air Intelligence and the Allied Bombing Campaign, (Lawrence, KS: University of
Kansas Pres, 2009), 188.
6
Robin Neillands, The Bomber War: The Allied Air Offensive Against Nazi Germany (New York: The Overlook Press,
2001), 313.
7
Ibid.
8
Ibid, 313-314
9
Eisenhower, 184-190
10
Neillands, 225

153
Operaciones, proporcionaron informes esenciales para aprender cómo los alemanes llevaban
a cabo operaciones ferroviarias, particularmente en relación con la mitigación de daños y las
medidas de reparación. Los patios de vehículos, particularmente los talleres de reparación de
locomotoras, nuevamente mostraron ser el nodo crítico a atacar. ¿Pero esta misma
comprensión de la vulnerabilidad crítica del enemigo, demostrada en Francia, demostraría ser
cierta con respecto a la logística estratégica alemana en la patria nazi?

Tedder y Zuckerman estaban convencidos de que si lo era.11 A través de análisis

cuidadoso de muchas fuentes, incluyendo los informes de prospección terrestre y los
registros ferroviarios capturados, rebatieron el conocimiento convencional prevaleciente en
otra reunión de involucrados el 24 de octubre de 1944. Mientras Eisenhower nuevamente se
puso del lado de Spaatz y otros que mantenían al bombardeo de la infraestructura petrolera
como la primera prioridad para el ataque estratégico, la insistencia de Tedder de que los
ataques de transporte deben acelerarse, junto con sus análisis persuasivos, fueron lo
suficientemente convincentes para que los participantes crearan un nuevo comité de trabajo
sobre transporte el 29. El plan de Tedder del 25 de octubre de 1944 requería acciones
complementarias terrestres y aéreas que llevarían al sistema de transporte del Reich a su
punto de ruptura. La acción terrestre continua y sostenida crearía demandas enemigas más
fuertes de productos derivados del petróleo, municiones y suministros, mientras que el
bombardeo aéreo persistente contra los objetivos de petróleo y transporte degradaría
exponencialmente la eficacia logística alemana hasta el punto en que la economía nacional
nazi colapsaría y, con ella, las fuerzas alemanas en el campo. Es interesante analizar la tan
criticada decisión de Eisenhower de mantener una ofensiva terrestre de "frente amplio" a la
luz de esto. Como descendiente del Comité de Metas Ferroviarias, el nuevo Comité de
Trabajo del Comité de Metas Estratégicas Combinadas (Comunicaciones) ejecutó funciones
de evaluación y recomendaciones de targeting.

La diestra concentración de los bombardeos aliados en el transporte nacional del Reich

en Alemania comenzó a hablar en poco tiempo. Para el 23 de noviembre, se hizo más claro
que los ataques de infraestructura petrolera y de transporte, particularmente los patios de
maniobras del Reichsbahn, estaban teniendo un marcado impacto en el funcionamiento
económico alemán cuando se llevaban a cabo en conjunto. El 19 de febrero, el G-2 de la
Fuerza Expedicionaria Aliada en Cuartel General Supremo evaluó que "... toda la producción
industrial enemiga está en grave peligro como resultado de la creciente incapacidad de las
comunicaciones del enemigo ... para satisfacer las demandas que se les imponen". El Estado
Mayor de inteligencia de Eisenhower recomendó que era "... tanto más urgente que se hiciera
el mayor esfuerzo posible lo antes posible contra las comunicaciones del Ruhr". 12 Un
historiador moderno acredita que los ataques de transporte se interrumpieron dentro de los
cuatro meses posteriores al inicio del bombardeo, deshabilitando críticamente la distribución
de carbón y creando condiciones en las que "toda forma de producción industrial estaba en
declive o se había detenido".13

11
Ibid, 344
12
Ibid, 324
13
Alfred C. Mierzejewski, The Collapse of the German War Economy, 1944-1945: Allied Airpower and the German
National Railway (Chapel Hill,NC: University of North Carolina Press, 1988), xi.

154
 Nunca hubo duda alguna de que atacar efectivamente la infraestructura petrolera
alemana degradaría la capacidad militar de las fuerzas de la Wehrmacht en el campo. No solo
fue clave la comprensión de Tedder de la importancia crítica y la vulnerabilidad del
transporte alemán para acelerar esta degradación, sino que la capacidad de Portal para
conciliar puntos de vista alternativos en una comprensión coherente del medio ambiente
resultó suficiente para la decisión de Eisenhower sobre el diseño de coalición unificada para
la ofensiva aérea, lo que llevó a resultados decisivos en la acción.

155
 ERRAR AL COMPRENDER EL ENTORNO:

LA CONTROVERSIA DEL ORDEN DE BATALLA DEL VIET CONG, 1967

A fines de 1966, el Secretario de Defensa Robert McNamara, supo que la estrategia de

atrición del Comandante del Comando de Asistencia Militar de Vietnam (MACV), William
C. Westmoreland, no estaba alcanzando su objetivo. La acción estadounidense y de Vietnam
del Sur contra las guerrillas comunistas del Viet Cong que operaban en Vietnam del Sur aún
no había creado el "punto de cruce", el punto donde las pérdidas de los insurgentes enemigos
eran mayores de lo que podían reemplazar. A fines de noviembre, el asistente presidencial
Robert Komer le dijo a McNamara que no estaba de acuerdo, aunque sabía que los esfuerzos
de la Agencia Central de Inteligencia indicaban que "una reevaluación del poder de las
fuerzas regulares comunistas que está actualmente en curso indica que las estimaciones
aceptadas (es decir, MACV) del poder de las fuerzas irregulares del Viet Cong pueden haber
subestimado drásticamente su crecimiento, posiblemente por hasta 200,000 personas."14
¿Qué estaba pasando? Sam Adams, un analista junior de la CIA, había regresado de
viajes de recolección de información en Vietnam a principios de 1966, tratando de descubrir
por qué no se había alcanzado el punto de cruce. Su análisis de los documentos capturados
del VC no tenía sentido. Si se creyeran las propias estadísticas del enemigo sobre atrición y
deserciones, entonces el punto de cruce debería haberse alcanzado mucho antes. Por lo tanto,
tenía que ser que el orden de batalla de VC estimado —la organización y la fuerza de las
guerrillas enemigas indígenas— a partir del que todos habían estado trabajando, estaba
equivocado.

La estimación del orden de batalla del VC había estado cambiando por bastante tiempo.
El colega de Sam Adams en la CIA, George Allen, había luchado con el J2 del predecesor de
Westmoreland, General Harkins, sobre las cifras cuando se estableció el Centro de
Evaluación Conjunta entre agencias en MACV a principios de la década de 1960. Allen fue
empleado de la Agencia de Inteligencia de Defensa (DIA) y fue crítico con los métodos
analíticos del J2 del MACV. Las críticas de Allen no fueron bien recibidas por los oficiales
de inteligencia militar, especialmente porque Allen no era parte del comando y era un civil.
DIA estaba siendo eliminada de la escena por el MACV y la experiencia agrió a Allen, quien
fue transferido a la CIA. Allen era un veterano de Indochina y estaba interesado en
comprender lo que se denominó "Infraestructura del Viet Cong" (VCI): lo que desplegaba,
alimentaba, entrenaba y suministraba a las guerrillas de la fuerza principal en las que MACV
naturalmente se enfocaba.

El problema era que el J2 de MACV no había estado siguiendo la VCI. Seguía a las
unidades guerrilleras de la fuerza principal. Tanto Allen como Adams se dieron cuenta
rápidamente de que este era el origen del problema: el “conteo de cuerpos”, la deserción y
desafección estaba ocurriendo tanto en las fuerzas enemigas principales y en la VCI. Pero
solo se articulaban en los estimados oficiales de orden de batalla del MACV las fortalezas de
la unidad de fuerza y organización principal.

El escenario estaba listo para un enfrentamiento entre los analistas de la CIA en

Washington y la organización de inteligencia militar MACV con "botas en el suelo".
Westmoreland vio a las unidades de fuerza principal de VC y del Ejército de Vietnam del

14
C. Michael Hiam, Who the Hell Are We Fighting? The Story of Sam Adams and the Vietnam Intelligence Wars
(Hanover, NH: Steerforth Press, 2006), 81.

156
Norte como las "raíces de la lucha" y la milicia guerrillera y los elementos políticos como
"las ramas", posiblemente debido a la comprensión estadounidense contemporánea de cómo
el Ejército Rojo de Mao había luchado y ganado la Guerra Civil China después de la Segunda
Guerra Mundial.15
Después de una reunión el 6 de febrero de 1967 en Honolulu entre las partes interesadas
sobre el tema del orden de batalla del VC, el Brigadier General Joseph A. McChristian del J-
2 de MACV dirigió un esfuerzo para mejorar la estimación de este orden de batalla,
incorporando nuevos estándares que Adams aprobó. Pero se llegó a un acuerdo entre el
liderazgo de la CIA y el J-2 que las estimaciones de MACV se considerarían autorizadas. Los
números no habían cambiado a pesar de lo que parecían ser métodos nuevos. 16
En la Casa Blanca en abril de 1967, el general Westmoreland aseguró al presidente
Johnson que "el orden de batalla de VC/NVA 287,000 se está estabilizando" y que "a partir
de marzo, llegamos al 'punto de cruce': comenzamos a consumirles más hombres de los que
Hanói puede reclutar o infiltrar este mes". Pero después de que regresó a Saigón,
McChristian se dio cuenta durante la segunda semana de mayo viendo con cifras revisadas
que el orden de batalla no era lo que todos pensaban, probablemente estaba más cerca de
medio millón, que incluía el VCI. Westmoreland solo miró a su J-2 y dijo: "Si envío eso ... a
Washington, creará una bomba política". Gains B. Hawkins, uno de los coroneles de
inteligencia militar del J-2, que informó al Comandante del MACV con más detalle el 28 de
mayo, recordó que Westmoreland ... "expresó su preocupación por el gran aumento de las
fuerzas irregulares y la infraestructura que habíamos encontrado. Expresó su preocupación
por la posible reacción pública a las nuevas cifras, que podrían hacer que la gente piense que
no hemos progresado en la guerra". El Teniente Kelly Robinson recordó que Westmoreland
dijo: “¿Qué le voy a decir al Congreso? ¿Qué va a hacer la prensa con esto? ¿Qué le voy a
decir al presidente? McChristian fue transferido a Fort Bragg tres semanas después.17
Las cosas llegaron a la cabeza al coordinar la Estimación Especial de Inteligencia
Nacional (SNIE) 14.3-67 sobre la capacidad comunista para prolongar la guerra. Destinado al
Presidente y al Estado Mayor Conjunto, el debate enfrentó a los analistas de la CIA por un
lado con DIA y MACV por el otro. A pesar de una reunión tras otra para obtener una
solución sobre el problema, el progreso se estancó. Tal como lo recuerda George Allen, el
nuevo J-2 de MACV, Phillip B. Davidson fue particularmente estridente en el asunto de los
números del orden de batalla por encima de la "línea" de 300,000.18

George Carver, el delegado principal de la CIA, ofreció una posición de compromiso

de SNIE a Westmoreland para lograr el consenso de la comunidad de inteligencia y eliminar
posibles fuentes de confusión. Solo las unidades de la "fuerza principal" estarían cubiertas
por las estadísticas, y cuando se publicó el SNIE 14.3-67, el Viet Cong total figuraba entre
188,000 y 208,000. Sin embargo, el Director de Inteligencia Central, Richard Helms, se
sintió lo suficientemente incómodo con las controversias del orden de batalla del SNIE y
escribió lo siguiente en un memo adjunto a la versión enviada al Presidente:
“La nueva estimación es sensible y potencialmente controvertida,
principalmente porque las nuevas cifras de fortaleza están en

15
Hiam, 71.
16
Hiam, 90-96
17
Hiam, 100-102
18
George W. Allen, None So Blind: A Personal Account of the Intelligence Failure in Vietnam (Chicago, Ivan R. Dee,
Publishers, 2001), 249.

157
 desacuerdo con nuestras tenencias anteriores ... He considerado no
emitir este estimado y después de considerables consultas, creo que
esto sería un error ... En resumen, el cargo de acusación de mala fe o
falta de voluntad para enfrentar los hechos sería más perjudicial que la
publicación de este documento, que puede sostenerse por sí mismo.”19

El 15 de noviembre de 1967, Westmoreland voló a Washington DC. La exposición

informativa que presentó caracterizó a muchas de las organizaciones del VCI como "guardias
del hogar" que eran participantes a tiempo parcial, a menudo desarmados, incluido "personal
de todas las edades" con "un alto porcentaje de mujeres". En opinión del MACV, se
consideró que estos "quinta columnistas de bajo grado" no representaban una fuerza continua
o confiable y no formaban una parte válida de las fuerzas militares del enemigo". William
Bundy, del Departamento de Estado, comentó que esta no era una buena evaluación cuando
parecía claro que "... estas fuerzas infligen bajas y también se incluyen en los totales de
pérdidas militares de manera regular."20
La prensa cubrió los informes de Westmoreland de que se había alcanzado el punto de
cruce y que el VC se veía cada vez más obligado a llenar las filas de las guerrillas de
Vietnam del Sur con levados del Norte. Mientras que algunos en la prensa cuestionaron las
estimaciones de fuerza, a fines de 1967 a muchos estadounidenses les pareció que, de hecho,
"el fin comienza a aparecer". 21
La ofensiva comunista del Tet en enero de 1968 cambió todo. Un gran error de cálculo en
Hanoi y en el alto mando del VC, la ofensiva del Tet tenía como objetivo potenciar
levantamientos masivos en las ciudades contra el régimen de Saigón, pero en cambio se
convirtió en un gran desastre militar comunista. Las unidades de fuerza principal de VC
indígenas, así como los cuadros de VCI, fueron destruidos después del Tet, y como
Westmoreland había predicho, las pérdidas de VC solo podrían solucionarse trayendo
reclutas de reemplazo del Norte.22 Pero las reverberaciones políticas en los Estados Unidos
hicieron de esta una victoria aliada hueca como un anillo. El reemplazo de Robert McNamara
en febrero como Secretario de Defensa, Clark Clifford, juzgó que las repercusiones negativas
dentro de la opinión pública estadounidense no se debieron a los periodistas o los
manifestantes: "Nuestra política falló porque se basó en premisas falsas y falsas promesas."23
En marzo, el Presidente Johnson anunció en la televisión nacional que no se postularía para
la reelección ese año.

Phillip Davidson resumió la controversia en su retrospectiva:

... no reconocida en 1967 y después por los participantes, la cuestión
fundamental en disputa no era cuál era la composición y poderío de la
fuerza enemiga que se oponía a los Estados Unidos en Vietnam, sino a
mediados de 1967 ¿en qué fase de la guerra revolucionaria estaba el
enemigo, y ¿hacia qué fase se estaba moviendo? Adams, el ancla de la
posición de la CIA, y sus cohortes de la CIA creían que la guerra de 1967
era una insurgencia de Fase I. Incluso en 1975, Adams sostuvo que la
guerra en el Sur en 1967 fue una insurgencia. McChristian tomó esta

19
Ibid, 252
20
John Prados, The Hidden History of the Vietnam War (Chicago: Ivan R. Dee, 1998), 126-127
21
Hiam, 124-126
22
Don Oberdorfter, Tet! The Turning Point of the Vietnam War (New York: Da Capo Press, 1971), 329
23
Clark Clifford y Richard Holbrooke, Counsel to the President: A Memoir (New York: Random House, 1991), 473-
474

158
 misma posición. Su insistencia, entonces, en incluir la infraestructura
política comunista ... en la Orden de Batalla Enemigo tenía sentido si la
guerra era, en realidad, una insurgencia de Fase I. De hecho, en tal
insurgencia, estos elementos civiles/políticos deberían haberse
enfatizado sobre la fuerza principal del enemigo y las unidades de fuerza
local.

Al otro lado de la controversia, Westmoreland y el Estado Mayor del

MACV sintieron, en gran parte por intuición, que la guerra ya había
progresado de una insurgencia de Fase I a una Fase II (una combinación
de insurgencia y guerra convencional) y se estaba moviendo
rápidamente hacia la Fase III ( guerra convencional) ... Al tener una
guerra convencional a la vista, el Estado Mayor del MACV enfatizó las
unidades de fuerza principales y locales del enemigo como los elementos
clave de la fuerza enemiga. La guerrilla y los elementos civiles de la
estructura de la fuerza enemiga eran restos de una fase pasada y eran
de menor importancia para la guerra convencional que se acercaba
rápidamente.24

El VC nunca recuperó sus capacidades anteriores después de la Ofensiva del Tet de 1968.
Las posteriores ofensivas comunistas contra Vietnam del Sur en 1972 y 1975 fueron llevadas
a cabo principalmente por fuerzas convencionales luchando en estilos de guerra
convencional.

24
Ten Gral Phillip B. Davidson,Ejército de los EE.UU. (ret), Secrets of the Vietnam War (Novato, CA: Presidio Press,
1990), 67

159
 ENCUADRE DEL PROBLEMA:

LA DECISION DE LOS DESEMBARCOS DE INCHON, 23 DE AGOSTO DE 1950

A los cuatro días del inicio de la Guerra de Corea en 1950, el General de Ejército
Douglas MacArthur comenzó a concebir un contraataque anfibio como el que montó contra
los japoneses en el área del Pacífico sudoccidental en la Segunda Guerra Mundial. El 2 de
julio, a poco más de una semana del comienzo de la guerra, MacArthur, su Jefe de Estado
Mayor, Mayor General Edward "Ned" Almond y el G-3 del Grupo de Operaciones y Planes
Estratégicos Conjuntos (JPSOG) Brigadier General Edwin K. "Pinky" Wright comenzaron a
planificar la Operación BLUEHEARTS, un asalto anfibio que tendría lugar el 22 de julio en
el puerto de Inchon, utilizando la Primera División de Caballería del Ejército y un equipo de
combate del regimiento (RCT) de los Marines.25 Pero la situación se volvió tan grave en la
península de Corea que tanto el RCT de los Marines como la 1era División de Caballería
tuvieron que comprometerse para reforzar al Octavo Ejército de EE. UU. del Ten Gral
Walton Walker en el perímetro congelado de Pusan, lo que significó el final para
BLUEHEARTS. Sin embargo, MacArthur no renunció a su idea de aterrizar en Inchon. Esta
última evolución se denominó Operación CHROMITE.

A pesar del entusiasmo de MacArthur por este plan, otros altos líderes tenían dudas. El
Jefe del Estado Mayor Conjunto, General Omar Bradley, y el Jefe del Estado Mayor del
Ejército, General J. Lawton "Lightning Joe" Collins, eran ambos veteranos del Teatro de
Operaciones Europeo. Recordaron fácilmente un concepto similar que se intentó en la
península italiana en 1944: OPERACION SHINGLE, un desembarco anfibio en Anzio que
tenía la intención de romper un punto muerto operacional al sur del desembarco, pero falló,
consumiendo los recursos del teatro para evitar que sea arrojado de vuelta al mar. Los Jefes
del Estado Mayor Conjunto presionaron a MacArthur para obtener detalles sobre sus planes
cuando expresó su descontento por su cronograma propuesto para la introducción de la 1ra
División de Infantería de Marina en la guerra. MacArthur resumió cuidadosamente sus
puntos de vista, sin mencionar a Inchon, en su respuesta:

La operación planeada a mitad de septiembre es un desembarco

anfibio de dos divisiones en la retaguardia de las líneas enemigas para
envolver y destruir fuerzas enemigas en conjunto con un ataque del sur a
cargo del Octavo Ejército. Estoy firmemente convencido de que ese
esfuerzo tan temprano y potente tras su línea de frente cortará sus
principales líneas de comunicación y nos permitirá asestar un golpe
decisivo y aplastante….La alternativa es un ataque frontal que solo
puede resultar en una campaña costosa y prolongada.26

Para los altos comandantes del Ejército Bradley y Collins, esto se parecía mucho a
Anzio; incluso parecía casi el mismo tamaño—un ataque de dos divisiones—para un
propósito similar. Como si esto no fuese suficiente, incluso los comandantes subordinados de
MacArthur involucrados en el planeamiento de CHROMITE tenían sus dudas sobre el lugar
elegido de desembarco.

25
D. Clayton James, The Years of MacArthur: Triumph and Disaster, 1945-1964 (Boston: Houghton-Miffin
Publishers, 1985), 465.
26
Robert Debs Heinl, Jr, Coronel del USMC, Victory at High Tide: The Inchon-Seoul Campaign (Baltimore, MD: The
Aviation and Nautical Publishing Company of America, 1979), 24

160
 Las características físicas del ambiente en Inchon eran desalentadoras: (1) una de las
mayores variaciones de marea en el mundo—un rango de 32 pies entre la marea alta y la
baja; (2) una marea baja que revelaba zonas de barro y tierras bajas pantanosas que podrían
frenar a los buques anfibios y vehículos de desembarco; (3) corrientes rápidas que raramente
bajaban de los tres nudos, haciendo difícil la maniobra de los vehículos de desembarco; (4)
un solo gran canal de aproximación que acababa en un punto muerto que podía ser
fácilmente bloqueado por un buque hundido o averiado; (5) poco espacio marítimo para
maniobrar; (6) una hidrografía que se presta para operaciones de minado; (7) piso elevado y
un terreno que podría proporcionar cobertura, escondite y buena línea de visión para la
artillería costera terrestre; y no había playas que merecieran ese nombre: las zonas de
desembarco eran diques en los sitios del puerto y afloramientos rocosos con parches de arena
en la isla Wolmi-Do. Los oficiales de la Marina de los EE. UU. tuvieron pocas cosas
positivas para recomendar este lugar de desembarco. El Vice Almirante Arthur D. Struble,
Comandante de la Séptima Flota de los Estados Unidos, comentó: "Si alguna vez hubo un
lugar ideal para las minas, fue Inchon". El Comandante Monroe Kelly observó: "Haga una
lista de lo que "no se debe hacer" en anfibios y tendrá una descripción exacta de la operación
de Inchon". El Teniente Comandante Arlie G. Capps proporcionó la evaluación más famosa:
"Elaboramos una lista de todas las desventajas naturales y geográficas, e Inchon las tenía
todas”. Incluso el Jefe de Estado Mayor de MacArthur, “Ned” Almond, admitió que Inchon
era “…el peor lugar posible que pudiéramos asociar con un asalto anfibio.” Si eso no era
suficiente, las características de la marea eran mejores el 15 de septiembre—brindando más
agua sobre los lodazales—y no volverían a ser tan buenas de nuevo sino hasta el 11 de
octubre. La operación tenía que hacerse entonces si es que se iba a dar semejante apoyo al
perímetro de Pusan.

Había pocos desacuerdos sobre la comprensión del ambiente. El Octavo Ejército estaba
luchando por su vida para mantener el Perímetro de Pusan contra las ofensivas del NKPA.
Inchon era un lugar terrible para realizar un as alto anfibio dadas las condiciones físicas allí.
El asunto era describir el problema en tal forma que la solución pareciera obvia. Para
MacArthur la solución era obvia. El reto era articular el problema de forma tal que todos
pudiesen ver cuán bien lo resolvería CHROMITE.

Ciertamente había otras opciones sobre la mesa para consideración. El JPSOG de

“Pinky” Wright vino con otros dos lugares además de Inchon: un concepto pedía un asalto
anfibio en Kunsan, y el Segundo en Chumunjin en la costa este.

El General Collins y el Almirante Forrest Sherman, Jefe de Operaciones Navales, fueron

enviados en un viaje para buscar los hechos por el JCS al cuartel general de MacArthur en
Tokio. Sherman pudo hablar con el Vice Almirante Struble en Sasebo, y le dijo que apoyaba
el concepto de Inchon a pesar de las dificultades.27

A las 1730 del 23 de agosto, los altos oficiales se reunieron en la sala de conferencias del
sexto piso entre las oficinas de MacArthur y Almond. El Almirante Sherman estaban allí, así
como los Generales Collins y Edwards representando al Estado Mayor Conjunto; los
Almirantes Arthur D. Radford (Comandante de la Flota del Pacífico de los EE.UU.), Vice
Almirante Turner Joy (Comandante de las Fuerzas Navales del Lejano Oriente de los
EE.UU.y Comandante Naval de McArthur) y el Contra Almirante James H. Doyle
(Comandante, TF 90); Mayores Generales Almond (designado Comandante del X Cuerpo

27
Ibid, 39-40

161
para CHROMITE), Doyle O. Hickey (Jefe de Estado Mayor adjunto), Clark L. Ruffner (Jefe
de Estado Mayor, X Cuerpo) y Brigadier General Wright. Los generales del Marine Corps
Lemuel C. Shepherd Jr. (Fuerza de Marines de la Flota del Pacífico) y Oliver P. Smith
(Comandante de la 1ra División de Marines) no fueron invitados. La reunión comenzó con
una descripción de 80 minutos de todos los aspectos de la operación anfibia por nueve
oficiales del Grupo Anfibio 1. El Contra Almirante Doyle concluyó la presentación
comentando a MacArthur, “General, no se me ha preguntado ni he ofrecido mi opinión sobre
este desembarco. Sin embargo, si me lo preguntaron lo mejor que podría decir es que Inchon
no es imposible.” MacArthur respondió que si la fuerza anfibia no pudiera lograrlo, tendrían
que retirarse. Doyle replicó que no podrían: “Una vez que comencemos en la costa,
seguiremos adelante”.28
Entonces Collins trajo otras opciones—¿por qué no desembarcar en Kunsan, al sur? ¿Por
qué no Posun-Myong, justo debajo de Seúl? Poco después de este intercambio MacArthur se
levantó de su asiento y dio una convincente explicación de cómo él veía el problema militar.
Le tomó 45 minutos, fue hecha enteramente sin notas y fue recordada por los presentes como
“una de las declaraciones más convincentes de su carrera.” Según el mismo MacArthur, los
principales puntos para su audiencia fueron:

El grueso de los Rojos está comprometido alrededor de la defensa del

perímetro de Walker. Estoy convencido de que el enemigo no ha
preparado adecuadamente a Inchon para la defensa. Los mismos
argumentos que Uds. han presentado sobre la impracticabilidad
considerada tienden a asegurarme el elemento de sorpresa. Porque el
Comando enemigo razonaría que nadie sería tan temerario para
intentarlo. La sorpresa es el elemento más vital para el éxito en la
guerra...

Las objeciones de la Armada con respecto a las mareas, la hidrografía,

el terreno y las limitaciones físicas son de hecho sustanciales y
pertinentes. Pero no son insuperables. Mi confianza en la Marina es
completa y, de hecho, parece que tengo más confianza en la Marina que
la Marina en sí misma. La rica experiencia de la Armada en la
organización de los numerosos desembarcos anfibios bajo mi mando en
el Pacífico durante la última guerra, con frecuencia bajo dificultades
similares, me deja con pocas dudas sobre esa apreciación.

Con respecto a la propuesta de desembarcar en Kunsan, de hecho

eliminaría muchos de los peligros de Inchon, pero sería enormemente
inefectiva y no decisiva. Sería un intento de envolvente que no
envolvería. No cortaría ni destruiría las líneas de suministros enemigos o
sus centros de distribución y por ello serviría de poco. Sería una
“envolvente corta,” y nada es menos útil en la guerra. Es mejor no hacer
un movimiento de flancos que hacer uno así. El único resultado sería un
enganche con las tropas de Walker a su izquierda. Sería mejor enviar las
tropas directamente a Walker que con un proceso indirecto y costoso. En
términos de órdenes, esto simplemente sería enviar más tropas para
ayudar a Walker “a resistir,” y resistir no es lo suficientemente bueno. No
se puede alcanzar una decisión para la acción defensiva en el perímetro
de Walker. Pelear frontalmente en una penetración desde Pusan sería
sangriento y no decisivo. El enemigo simplemente se replegaría en sus
líneas de suministros y comunicación.

28
Ibid, 40

162
 Pero la toma de Inchon y Seúl cortará la línea de suministro del
enemigo y sellará toda la península sur. La vulnerabilidad del enemigo es
su posición de suministro. Cada paso hacia el sur extiende sus líneas de
transporte y las vuelve más frágiles y sujetas a dislocación. Las varias
líneas principales de suministro enemigo del norte convergen en Seúl, y
desde Seúl irradian a los diversos sectores del frente. Al tomar Seúl,
paralizaría por completo el sistema de suministro del enemigo, yendo y
viniendo. Esto a su vez paralizaría el poder de combate de las tropas que
ahora enfrenta Walker. Sin municiones y alimentos, pronto estarán
desamparados y desorganizados, y pueden ser fácilmente derrotados por
nuestras fuerzas más pequeñas pero bien abastecidas.

La única alternativa a un golpe como el que propongo será la

continuación del sacrificio salvaje que estamos haciendo en Pusan, sin
ninguna esperanza de alivio a la vista. ¿Estás contento de dejar que
nuestras tropas permanezcan en ese perímetro sangriento como el
ganado de carne en el matadero? ¿Quién asumirá la responsabilidad de
tal tragedia? Ciertamente, yo no ...

Si mi estimación es inexacta y me encuentro con una defensa a la que

no puedo hacer frente, estaré allí personalmente e inmediatamente
retiraré a nuestras fuerzas antes de que se comprometan con un revés
sangriento. La única pérdida será mi reputación profesional. Pero Inchon
no fallará. Inchon tendrá éxito ... 29

Al siguiente día, el Almirante Sheperd y el General Marine Smith se encontraron en la

oficina del Vice Almirante Joy para una reunión. Acordaron que los planificadores del
Ejército no estaban considerando totalmente las dificultades involucradas en Inchon y se
tenía que encontrar esa otra área de desembarco que pudiera servir también para cortar las
líneas de suministros Nor Coreanas. “No se desarrolló nada de naturaleza concreta,” notó
Shepherd, quien pudo reunirse posteriormente con MacArthur. Shepherd y Almond tuvieron
una conversación antes de esa reunión donde Shepherd comprendió que Seúl era el objetivo
real y que Inchon ya había sido decidido. MacArthur entró después de 45 minutos y llevó al
general Marine a su oficina. Shepherd trajo a colación su deseo de un objetivo alterno para
CHROMITE, pero MacArthur respondió con una explicación de 30 minutos sobre porqué
Seúl tenía tal importancia estratégica, dada la situación. Terminó su análisis diciendo “Por
una primera apuesta de cinco dólares, tengo la oportunidad de ganar $50,000 y he decidido
que eso es lo que voy a hacer.”30
El Estado Mayor Conjunto envió un telegrama a MacArthur el 29 de Agosto: “Estamos
de acuerdo después de revisar la información traída por el General Collins y el Almirante
Sherman en hacer los preparativos y ejecutar un movimiento de giro con fuerzas anfibias en
la costa oeste de Corea, ya sea en Inchon en caso que las defensas enemigas demuestren no
ser efectivas, o en otra playa favorable al sur de Inchon si es que se puede ubicar
una….Entendemos que se están desarrollando planes alternativos para explotar mejor la
situación conforme se desarrolle.”31

29
Douglas MacArthur, General de Ejército, Reminiscences (New York: McGraw Hill Book Company, 1964), 349.
30
Heinl, Jr., 43
31
William Manchester, American Caesar: Douglas MacArthur, 1880-1964 (Boston: Little, Brown, and Company,
1978), 576

163
 La OPERACIÓN CHROMITE se ejecutó según lo previsto el 15 de septiembre. Cuando
Walker lanzó su ofensiva desde el perímetro de Pusan al día siguiente, fue rechazado. En el
USS Mount McKinley, MacArthur celebró una conferencia el 19 de septiembre con los
Almirantes Struble y Doyle, los Generales Shepherd y Almond y otros altos líderes,
diciéndole a "Pinky" Wright que desempolvara el plan para el desembarco de Kunsan, ya que
parecía que Walker no iba a ninguna parte. . Las noticias comenzaron a filtrarse en el mismo
momento en que los norcoreanos frente a Walker se estaban desmoronando; comenzaron una
retirada que rápidamente degeneró en derrota. Seúl fue declarado liberado el 25 de
septiembre. La primera de las unidades terrestres de Walker se unió con elementos
CHROMITE al norte de Osan el 27 de septiembre. El desembarco de Kunsan nunca
ocurrió.32

32
James, 481

164
 ERRAR AL ENCUADRAR EL PROBLEMA

LA GUERRA CONTRA LOS U-BOATS, ENERO-JUNIO, 1942

Si los estadounidenses no estaban del todo preparados para el ataque japonés a Pearl
Harbor en diciembre de 1941, no estaban en absoluto listos para la ofensiva alemana de los U
-Boat cuyo nombre código era DRUMBEAT, contra la costa este de los Estados Unidos el
mes siguiente. Alemania había declarado la guerra a los Estados Unidos el 11 de diciembre y
pronto desplegaría sus submarinos en aguas norteamericanas.

Las principales defensas costeras fueron asumidas por la Guardia Costera y el Ejército de
los EE. UU. Para defender la costa este, la Guardia Costera tenía solo 51 aviones de
entrenamiento viejos, 18 aviones exploradores, 6 aviones patrulla, 3 aviones de combate y 3
torpederos, 4 caza submarinos, 4 yates armados, 2 cañoneras obsoletas, 3 botes patrulleros y
7 cortadores con solo 3 en pleno funcionamiento. La Fuerza Aérea del Ejército tenía 9
bombarderos B-17, 6 B-18 y 31 B-25 estacionados en Virginia, Nueva York y
Massachusetts. Al principio, seis de estos aviones volaron salidas de reconocimiento aéreo
ASW por día. La Armada tenía destructores, pero estaban destinados a otras tareas y no
estaban disponibles de inmediato para ASW costero. 33
El registro del diario de vigilancia del Comando de la Frontera Marítima Este (Eastern
Sea Frontier-ESF) del 16 de enero de 1942 indicó contactos con submarinos enemigos por
aviones del Ejército, aviones de la Armada y dirigibles. “Bombas lanzadas por un avión del
Ejército y por el K-G (dirigible). Resultados desconocidos". Aparecieron petróleo y
escombros en la costa de Long Island. Los destructores estadounidenses no patrullaban la
costa de Nueva York para cazar U-Boats; muchos se estaban formando cerca del puerto de
Nueva York para escoltar a AT-10, un convoy de transporte de tropas, a Inglaterra. Otros
todavía estaban en puerto o realizando entrenamiento.

La Armada podía saber dónde patrullaban los U-Boats. La sala de seguimiento británica
comunicó los patrones de submarinos alemanes que transitaban, patrullaban y regresaban de
estaciones frente a la costa estadounidense. Pero no era allí donde se concentraba la mayor
parte del esfuerzo ASW de superficie de la Marina de los EE. UU. La asignación de los
activos de ASW navales reflejaba una comprensión del problema para proteger
suficientemente los convoyes transatlánticos, no para patrullar las aguas territoriales de los
Estados Unidos.

Para el 7 de febrero, el Jefe de Operaciones Navales, Alm. Earnest J. King, ordenaría al

ESF desplegar y armar a la Guardia Costera de EE. UU. contra la amenaza de los
submarinos. También autorizó la producción y el despliegue de patrullas costeras para
ayudar, pero esto llevaría un tiempo para entrar en acción y ser efectivo. Mientras tanto, la
principal arma de ASW de superficie eran los destructores de la Armada, y la escolta de
convoyes transatlánticos se consideraba su principal deber. Para King, la protección de los
primeros convoyes de tropas a Inglaterra tenía que ser la máxima prioridad por razones
políticas, así como militares.34

33
Perry Moore, “Drumroll In the Atlantic”, Against the Odds Magazine, No. 22. (Phoenixville, PA: The Rowland
Group, abril de 2008), 7.
34
Clay, Blair, Hitler’s U-Boat War: Vol. 1: The Hunters, 1939-1942 (New York: Random House, 1996), 692

165
 Pero los eventos pronto harían que los planificadores militares cambiasen esa noción. De
enero a abril de 1942, solo un convoy (ON-67 a fines de febrero) se puso en contacto con los
alemanes y perdió seis barcos en las cercanías del Banco de Terranova. Muchos mercantes
estaban tan seguros que ni siquiera oscurecían los barcos cuando estaban en mar abierto. En
contraste, para el 24 de febrero, 62 barcos se habían perdido frente a las costas de EE. UU. Y
Canadá, con 9 más hundidos en el Caribe. Durante el mes de marzo, 70 de los 74 barcos
hundidos en el Atlántico se hundieron en las aguas costeras de América del Norte, esto de
una pérdida total de 79 barcos aliados en todo el mundo durante ese período. El análisis
estadístico fue aleccionador: casi el 42% de la fuerza destructora se desplegó donde se perdió
menos del 7% del tonelaje hundido. Por el contrario, donde se perdió casi el 50% del tonelaje
de envío, se había asignado menos del 5% de la fuerza destructora.35

A fines de marzo, los destructores que estaban de servicio en las aguas costa afuera
variaban sus horarios de patrulla; hubo algunas naves de patrulla más pequeñas involucradas,
y los aviones y dirigibles estadounidenses mantuvieron la vigilancia sobre las áreas de
tránsito de alto tráfico. Pero los pueblos y ciudades de la costa todavía encendían luces por la
noche, ayudando a la navegación alemana y la detección de objetivos. La navegación costera
entrante y saliente todavía se movía individualmente y no usaba ningún patrón de zigzag,
muchos con las linternas de sus barcos encendidas, la disciplina de radio de los mercantes era
laxa. Los aviones ASW de la Armada y el Ejército de los EE. UU. no pudieron acompañar
los avistamientos de submarinos con ataques efectivos. Los canadienses eran diferentes:
seguían las prácticas británicas y pronto los comandantes de U-Boat se rindieron allí y se
fueron a aguas más cálidas frente a los Estados Unidos.36
Para las tripulaciones alemanas de submarinos, fue el comienzo de lo que llamaron "El
segundo momento feliz". Los británicos no estaban contentos de perder cargamentos
transportados por barcos que llevaban la bandera del Reino Unido en aguas en que no se les
permitía protegerlos. Un intercambio de correspondencia entre el primer ministro, Winston
Churchill, y el presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, condujo al envío del
oficial a cargo de la sala de seguimiento británica para ayudar a los estadounidenses. A su
llegada, el Vice Alm. Richard S. Edwards, subjefe de Estado Mayor del Alm. Earnest J.
King, le dijo que "los estadounidenses deseaban aprender sus propias lecciones y que tenían
muchos barcos con los que hacerlo". El OIC británico respondió: "El problema es, Almirante,
que no solo están perdiendo sus barcos sangrientos. ¡Muchos de ellos son nuestros! ” 37

El Alm. King accedió a aprender los métodos británicos y armó una copia idéntica de la
Sala de Seguimiento Británica en la sede principal de la Marina, Washington DC. Churchill
incluso prestó veinte buques de arrastre ASW de Inglaterra para ayudar a patrullar la costa
atlántica de los Estados Unidos, un "reembolso" para un acuerdo de préstamo-arrendamiento
de 1940-41 de 50 destructores estadounidenses viejos a Inglaterra y Canadá. Otras fuentes de
ayuda no fueron inmediatamente bienvenidas. Los miembros de la industria petrolera
intentaron recomendar que los militares de EE. UU. pusieran armas en sus buques mercantes
con tripulantes entrenados y usaran aviones de la Patrulla Aérea Civil para detectar U-Boats e
impongan condiciones de oscuridad en las costas. De estos, solo la primera recomendación
fue aplicada de inmediato.

35
Michael Gannon, Operation Drumbeat: The Dramatic True Story of Germany’s First U-Boat Attacks Along the
American Coast in World War II (New York, Harper and Row, 1990), 266-267.
36
Ibid, 308-309
37
Patrick Beesly, Very Special Intelligence: The Story of the Admiralty’s Operational Intelligence Centre 1939-1945
(Londres: Hamish Hamilton, Publishers, 1977), 115

166
 La integración de los esfuerzos civiles se consideró demasiado problemática para el
procedimiento y tanto el Ejército como la Marina no estaban seguras de hacer cumplir la
Orden Ejecutiva 9066 del Presidente Roosevelt del 19 de febrero, autorizándolos a asumir el
control de la iluminación de la costa, dada la presión de los civiles locales para no hacerlo. Si
bien era obligatorio proteger y atenuar, nunca se ordenaron apagones hasta junio de 1942. 38

Detectar y obligar a los submarinos a sumergirse durante largos períodos, reduciendo su

efectividad, era el trabajo del Primer Comando de Bombarderos del Ejército encargado de la
patrulla aérea de largo alcance de la costa atlántica. No fue suficiente, por lo que el
Comandante del ESF rogó por escuadrones de la Armada. Para la misión se halló a los botes
voladores PBY Catalina de reserva y otros aviones de observación más pequeños. En abril, el
ESF tenía 126 aviones; al mes siguiente tenía 172 y para junio un total de 206, incluidos los
dirigibles del Ala de la Flota de Dirigibles.39

El Alm. King incluso llegó a autorizar el uso de naves civiles para ayudar a la lucha
ASW en las aguas costeras de Estados Unidos. Al igual que con los aviones militares, la
principal amenaza para los U-Boats era detectarlos, lo que significaba que tenían que
sumergirse para evitar un ataque de seguimiento. Permanecer sumergido durante largos
períodos de tiempo significaba que los submarinos se ocultaban, no transitaban ni
encontraban / atacaban objetivos. Aprovechar los aviones civiles bajo el mando de la Fuerza
Aérea del Ejército y las embarcaciones bajo los auspicios de la Guardia Costera se consideró
medida de emergencia y por tanto se adoptó. Eventualmente, estas medidas terminarían
cuando la Batalla del Atlántico se alejara de las costas de los EE. UU. en 1943. Pero los
comandantes de U-Boat sentirían la presión de estas "abejas" una vez que comenzaran sus
operaciones en serio. De enero a junio de 1942, sin embargo, esto todavía no era una
realidad.

El Jefe de Estado Mayor del Ejército, George C. Marshall, se lamentaba el 19 de junio de

1942 de que "las pérdidas de los submarinos en la costa atlántica y en el Caribe ahora
amenazan todo nuestro esfuerzo de guerra". 40 El éxito alemán de DRUMBEAT no se debió a
que los estadounidenses no entendieran la naturaleza de la amenaza o el entorno. No fue un
fallo de inteligencia. La experiencia e inteligencia británicas se pusieron a disposición. Fue
porque el alto liderazgo militar estadounidense no podía concebir cuál era realmente el
problema ASW de manera integrada, y esto era un fracaso operacional.41 De hecho, los
planificadores militares estadounidenses tenían otras prioridades en juego que complicaban
las medidas para abordar la amenaza de DRUMBEAT. Si bien era natural que los británicos
se concentraran en la amenaza alemana para el tráfico comercial (en particular, el suyo), el
enfoque de los EE. UU. estaba en proporcionar materialmente apoyo tangible a la guerra en
ultramar, particularmente en el suministro de incluso un pequeño contingente de aviones y
soldados a Europa y en perseguir esfuerzos desesperados en el Pacífico contra el avance de
los japoneses. Con esas prioridades compitiendo firmemente a la vista durante todo enero a
junio de 1942, el verdadero problema militar planteado por la amenaza U-Boat solo se hizo
evidente después de que el daño de DRUMBEAT ya había sido hecho.

38
Gannon, 342-345
39
Ibid, 49-351
40
Ibid, vi
41
Ibid, 241

167
 DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL:

PLANEAMIENTO PARA LA OPERACION ANVIL-DRAGOON, 1943-1944

A medida que las potencias aliadas británicas y estadounidenses consideraron las

opciones para recuperar al continente europeo de los ocupantes nazis, los planes para un
asalto anfibio a través del Canal de la Mancha a Francia (SLEDGEHAMMER, luego
ROUNDUP y finalmente OVERLORD) se complementaron con un aterrizaje simultáneo en
el sur de Francia (ANVIL). El problema militar era simple; a los alemanes no se les podía
permitir concentrar su aún considerable poder militar contra el esfuerzo principal de cruce
del canal, paralizarlo o, en el peor de los casos, lanzarlo de vuelta al mar. Para resolver este
problema, serían necesarios varios esfuerzos de apoyo para distraer a los líderes nazis y
evitar que se refuercen significativamente contra cualquier asalto importante. Uno
eventualmente sería una operación de engaño importante, cuyo nombre en código fue
FORTITUDE. Otro sería obtener garantías de los soviéticos de que programarían una gran
ofensiva en el frente ruso que coincidiera con la invasión de Europa. Otro más sería una
campaña aérea estratégica contra las líneas logísticas de comunicación alemanas. También
tendría que haber la amenaza de más desembarcos y ofensivas terrestres en otras partes de
Europa occidental que preocupasen a los alemanes. Por más simples que eran estos fines, las
formas y medios para realizar OPERACION ANVIL serían esquivos hasta justo después del
día D.

Para el primer ministro británico Winston Churchill, OVERLORD y ANVIL eran

complementarios, y ANVIL era obligatorio solo mientras los supuestos considerados fuesen
ciertos. El primer supuesto fue la idea de que ambas operaciones podrían realizarse
simultáneamente para mantener a los alemanes adivinando cuál era el ataque principal. La
otra era la idea de que no había otra buena opción abierta para los Aliados que no fuera
ANVIL para evitar que las fuerzas nazis se concentraran contra las que iban a OVERLORD.
Además, había otras buenas razones para ANVIL. Las divisiones francesas bajo De Gaulle
estaban mejor posicionadas para ingresar a Francia a través de la aproximación por el sur, ya
que se habían estado formando y entrenando en el norte de África. Esto sería mucho más
fácil que tener que transportarlos a un abarrotado sur de Inglaterra y de allí al continente, o al
continente directamente desde el norte de África después de que OVERLORD estableciera
una base. Originalmente, ANVIL había sido concebida como una maniobra de engaño
anfibia con una sola división de fuerza terrestre, pero eventualmente se convirtió en una gran
operación franco americana que involucraba diez divisiones que de otro modo no estarían
comprometidas en el Mediterráneo. No hubo divisiones terrestres de la Commonwealth
involucradas.42
Pero entonces la comprensión que tenían los Aliados del entorno cambió. En el otoño de
1943, las fuerzas de las Naciones Unidas se habían empantanado en su ofensiva terrestre en
la parte superior de la montañosa península Itálica cerca de Roma. Se estimaba que un asalto
anfibio propuesto en Anzio—SHINGLE—para inicios de 1944 que rompiese el punto
muerto, necesitaría más fuerzas navales (particularmente transporte anfibio), terrestres y
aéreas que lo originalmente planeado. Los británicos estaban interesados en esta particular
"Carrera final" anfibia y en llegar a Roma.

42
David Eisenhower, Eisenhower At War, 1943-1945 (New York: Random House Publishers, 1986), 103

168
 El compromiso de fuerzas en este esfuerzo parecía poner en peligro la practicabilidad del
concepto de ANVIL si se iba a armar al mismo tiempo que OVERLORD, dadas las líneas de
tiempo de ambas.

Los compromisos estadounidenses en el Pacífico, en particular la Campaña de las Islas

Salomón, impidieron la transferencia de transportes anfibios al Teatro Europeo, que parecía
creer la estrategia pública de Roosevelt de "Primero Alemania". Como si eso no fuera un
factor de complicación suficiente, el requisito de transporte anfibio en OVERLORD para la
fase de asalto aumentó de tres divisiones a cinco a medida que avanzaba la planificación de
la invasión de Francia. La escasez de transporte anfibio, en particular las plataformas de
Barco-tanque de desembarco (LST), se consideró tan grave que exigía el aplazamiento de
OVERLORD.

El 21 de enero de 1944, el General Eisenhower presidió una reunión con sus adjuntos
aliados en Londres para discutir los requerimientos de recursos para OVERLORD.
SHINGLE debía comenzar la noche del 22. El general británico Bernard Law Montgomery
abrió la reunión con su evaluación de que OVERLORD no era factible a menos que ANVIL
fuera abandonada para que esos recursos de transporte anfibio pudieran estar disponibles para
el asalto a través del canal. Eisenhower respondió que a los rusos les habían dicho que
ANVIL ocurriría, siete divisiones francesas en el norte de África necesitaban ingresar a la
campaña y eso solo sucedería al ingresar al sur de Francia. El Comandante Supremo Aliado
sostuvo que ANVIL sería cancelada "como último recurso" y solo si estaba convencido de
que OVERLORD no podría tener éxito de otra manera. El Almirante Bertram Ramsey,
comandante naval aliado, respaldó la evaluación de Montgomery de que los requerimientos
navales no podrían cumplirse si ANVIL debía seguir adelante. El comandante aéreo aliado,
Mariscal Aéreo Jefe Leigh-Mallory, argumentó que cancelar ANVIL proporcionaría el
transporte aéreo necesario para la fase de asalto aéreo de OVERLORD. Ninguno de los
comandantes de Eisenhower apoyó ANVIL.

Surgieron dos opciones para salir del callejón sin salida entre Eisenhower y sus adjuntos.
Una era volver a la idea original de ANVIL: una finta anfibia de una sola división. La otra
era montar ANVIL más tarde. Posponer ANVIL después de ejecutar OVERLORD ofrecía
una serie de ventajas atractivas. Primero, la escasa lista de activos anfibios y de asalto
aerotransportado podrían ser trasladados de regreso de Inglaterra al Mediterráneo para apoyar
a ANVIL una vez que fuera seguro que la fuerza de OVERLORD estaba en tierra para
quedarse. En segundo lugar, un aplazamiento le daba a las fuerzas de la ONU en Italia más
tiempo para capturar Roma si SHINGLE no lo lograba, y capturar Roma era una condición
previa para obtener la aprobación de Churchill para ANVIL.

Pocos días después de la reunión era evidente que SHINGLE no logró lo que se le había
propuesto. Peor aún, los requisitos para sostener la cabeza de playa cercada incluían una gran
cantidad de transporte anfibio destinado a ANVIL. En la mente de los británicos, este era un
problema estadounidense: podían transferir los recursos necesarios del teatro del Pacífico
para resolver el déficit, o podían cancelar ANVIL para hacerlo. Los Jefes de Estado Mayor
británicos vieron el teatro italiano como la mejor opción para maniatar a las divisiones
alemanas en las operaciones en curso; ANVIL sería una distracción innecesaria y no se
vincularía adecuadamente con OVERLORD dado que estas no podían montarse
simultáneamente y que la Riviera francesa estaba muy lejos de las playas de Normandía. 43

43
Ibid, 129

169
 La opinión estadounidense en ambos lados del Atlántico se endureció a favor de ANVIL
y las ruedas se pusieron en marcha para garantizar que los recursos necesarios para ejecutarla
junto con OVERLORD estuvieran disponibles. La determinación severa persistió durante las
continuas malas noticias que llegaron de la cabeza de playa de Anzio durante enero y
principios de febrero de 1944. En todo caso, el punto muerto en Italia convenció a las
autoridades estadounidenses de que nada bueno podría venir de enfrentar más fuerza contra
la formidable fuerza enemiga, tenía que encontrarse una forma de evitarlo. Pero el
compromiso estadounidense con ANVIL coincidiría con el compromiso estadounidense de
proporcionar más recursos, siempre que sus aliados británicos coincidieran con el enfoque
operacional representado por ANVIL. El 18 de febrero, Eisenhower se reunió una vez más
con sus adjuntos en Londres y, esta vez, acordaron que ANVIL podría ser ejecutado, siempre
que se encontraran los recursos para ello y para que OVERLORD cubriese las deficiencias
identificadas. Eisenhower luego presentó su caso a los Jefes de Estado Mayor británicos; si
bien entendió que ANVIL tendría que ocurrir en algún momento después de OVERLORD,
todavía había ventajas que obtener incluso más allá de introducir a las divisiones francesas en
la campaña. En su opinión, los alemanes podrían despojar a las defensas de la Riviera
francesa para tratar de contener la ofensiva de OVERLORD; así, incluso un asalto en dos
divisiones proporcionaría una maniobra de flanqueo operacional que ayudaría en gran
medida a la liberación de Francia.

Los británicos continuaron insistiendo en que Italia estaba logrando, de hecho, lo que
ANVIL podía ofrecer en teoría, y su insistencia se hizo más fuerte a medida que las fuerzas
estadounidenses destinadas a la operación evitaban reforzar a las agotadas divisiones en la
península italiana. Los estadounidenses respondieron que los alemanes eran capaces de
reorganizar sus defensas para ejecutar una operación de economía de fuerza contra la ONU
en Italia, liberando hasta quince divisiones para comprometerse en otros lugares, divisiones
que ANVIL podría atraer en lugar de Normandía.44
En abril, la planificación de OVERLORD había llegado lo suficientemente lejos en la
campaña para hacer evidentes las ventajas de un aterrizaje subsidiario en el sur de Francia.
Los Jefes de Estado Mayor Combinados hicieron un compromiso de que la captura de Roma
sería primordial en una revisión de ANVIL hecha el 15 de junio de 1944. Pero sin un
compromiso británico para ANVIL, el JCS se negó a comprometerse a desviar los buques de
desembarco del Pacífico; Sir Alan Brooke prometió que la historia nunca perdonaría a los
estadounidenses "por regatear equipo versus estrategia y por tratar de chantajearnos para
estar de acuerdo con ellos sosteniendo la pistola de retener las naves de desembarco en
nuestras cabezas".45
La invasión de OVERLORD y la ofensiva contra Roma tendrían éxito; ANVIL estaba
programado para ser ejecutado a mediados de agosto. Pero los británicos nunca se sintieron
cómodos con este enfoque operacional y continuaron presionando por la primacía de la
ofensiva italiana o los desembarcos en Grecia o los Balcanes que evitarían las ideas de
diseños soviéticos allí, y mantendrían a las fuerzas alemanas lejos de Francia.

El debate sobre ANVIL se intensificó en junio de 1944 cuando los británicos defendieron
el diseño del mapa político de Europa de la posguerra para contener a Stalin. Hasta el
momento, Eisenhower había mantenido abiertas sus opciones sobre la cuestión de ANVIL,
mientras la dura lucha en la boca de Normandía continuaba. La fecha de ejecución de
ANVIL había sido acordada para el 15 de agosto, pero los británicos esperaban que fuera
44
Ibid, 181
45
Ibid, 193

170
cancelada o lanzada contra los Balcanes. En la tarde del 23 de junio, Eisenhower tomó su
decisión final de que ANVIL iría contra la costa sur de Francia y resumió su enfoque
operacional en una declaración formal.
OVERLORD es la campaña decisiva de 1944. Un punto muerto en el
área de OVERLORD sería reconocido por el mundo como una derrota, y
el resultado sobre Rusia podría tener un alcance mayor. Es imperativo
que concentremos nuestras fuerzas en el apoyo directo de las áreas
decisivas del norte de Francia.

ANVIL, excluyendo una invasión del Golfo de Vizcaya, proporciona la

ruta más directa al norte de Francia, donde se librarán las batallas del
Ruhr. Además, ANVIL inicialmente contendrá un número apreciable de
divisiones alemanas, nos dará un puerto a través del cual se pueden
desplegar refuerzos de los EE. UU. y abrirá una ruta para un avance
hacia el norte donde estos refuerzos pueden luchar en el campo de
batalla principal de Francia.

….Nuestras fuerzas en Italia no amenazan directamente un área vital

para el enemigo, que por lo tanto tiene la iniciativa en decidir si
retirarse o no de Italia.

….Francia es el teatro decisivo. Esta decisión la tomaron hace mucho

los Jefes de Estado Mayor Combinado. En mi perspectiva, los recursos
de Gran Bretaña no nos permitirán mantener dos grandes teatros en
Europa, cada uno con misiones decisivas.46
Los británicos continuarán presionando por el abandono del concepto de desembarco en
el sur de Francia hasta el comienzo del asalto anfibio DRAGOON del 15 de agosto por el
Séptimo Ejército de EE. UU. en la costa de Riviera contra las débiles defensas alemanas. En
menos de un mes, esta fuerza condujo por el valle del Ródano y se unió a las fuerzas de
OVERLORD que cruzaban Francia en Dijon. Un "número considerable" de divisiones
alemanas quedó así atrapado en el suroeste de Francia. 47 Con muchos de los puertos del
Canal aún en manos alemanas, un tercio de las asignaciones de suministro total para las
fuerzas en Francia finalmente llegó a Marsella, una vez que se reparó el ferrocarril del
Ródano. Las fuerzas de la ONU en Italia continuaron su ofensiva lenta y agotadora en la
parte norte de la península.

46
Ibid, 318
47
Dwight D. Eisenhower, Crusade in Europe (New York; Doubleday and Company, 1948), 310

171
 APÉNDICE E
REFERENCIAS

Planeamiento y Diseño

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von Bertalanffy, Ludwig. General System Theory: Foundations, Development,

Applications (George Braziller, Inc, 1969).

174
 PARTE II − TERMINOS Y DEFINICIONES

Nota para el Lector

El glosario presenta una fuente para cada término y definición. La nueva

JP 3-0, Operaciones Conjuntas y JP 5-0, Planeamiento de Operaciones
Conjuntas, cambiarán muchas definiciones en la JP 1-02, Diccionario de
Términos Militares y Asociados del Departmento de Defensa. Los terminos que
no cambiarán consideran a la JP 1-02 como fuente. Los terminos que que
cambien tienen el borrador de JP que causará ese cambio.

Cuando un término tiene multiples definiciones, se colocan en negritas las

que aplican a este manual.

acción unificada. La sincronización, coordinación, y/o integración de las actividades de

entidades gubernamentales y no gubernamentales con las operaciones militares para
lograr unidad de esfuerzo. (JP 1-02)

ambiente operacional. Una combinación de condiciones, circunstancias e influencias

que afectan el empleo de capacidades y se toman en cuenta en las decisiones del
comandante. (JP 1-02)

arte operacional. El enfoque cognitivo de los Comandantes y Estados Mayores—

respaldado por su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y juicio—para
desarrollar estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuerzas
militares integrando fines, formas y medios. (JP 3-0, Agosto de 2011)

campaña. Una serie de grandes operaciones relacionadas que apuntan a lograr objetivos
estrategicos y operacionales dentro de un tiempo y espacio dados. (JP 1-02)

centro de gravedad. La fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad
de acción o voluntad de actuar. También llamado CdG/COG. (JP 1-02)

condición. 1. Algo esencial para la aparición u ocurrencia de algo más. (Webster’s) 2.

Las variables de un ambiente operacional o situación en la que una unidad, sistema o
individuo se espera que opere y pueden afectar su desempeño. 3. Un estado físico o
de comportamiento de un sistema que se requiere para el logro de un objetivo.
(JP 3-0, Agosto de 2011)

criterio de término. Los estándares especificos aprobados por el Presidente y/o el

Secretario de Defensa que se deben alcanzar antes de que una operación conjunta
pueda ser concluida. (JP 1-02)

diseño operacional. La concepción y construcción del marco que soporta un plan de

campaña o gran operación y su posterior ejecución. (JP 1-02)

175
efecto. 1. El estado físico o de comportamiento de un sistema que resulta de una
acción, conjunto de acciones o de otro efecto. 2. El resultado, producto o
consecuencia de una acción. 3. Un cambio a una condición, comportamiento o grado
de libertad. (JP 1-02)

elemento de Diseño Operacional. Una consideración clave usada en Diseño

Operacional. (JP 5-0, Ago 11)

enfoque operacional. Una descripción de las acciones generales que la fuerza debe
tomar para transformar las actuales condiciones en el estado final deseado. (JP 5-0,
Agosto de 2011)

enlace. 1. Una relación de comportamiento, física o funcional entre nodos. 2. En

comunicaciones, un término general usado para indicar la existencia de instalaciones
de comunicaciones entre dos puntos. 3. Una ruta maritima, diferente de una ruta
costera o de tránsito, que enlaza dos o mas rutas. (JP 1-02)

estado final. El conjunto de condiciones requeridas que definen el logro de los objetivos
del comandante. (JP 1-02)

evaluación. 1. Un proceso continuo que mide la efectividad general del empleo de las
capacidades de la fuerza conjunta durante operaciones militares. 2.
Determinación del progreso hacia el cumplimiento de una tarea, creación de
condición o logro de un objetivo. 3. Análisis de la seguridad, efectividad y potencial
de una actividad de inteligencia existente o planeada. 4. Juicio de los motivos,
calificaciones y caracteristicas de los empleados o “agentes” presentes o prospectivos.
(JP 3-0, Agosto de 2011)

evaluación del daño de batalla. Estimado de daño compuesto del análisis del daño físico
y functional, así como evaluación del sistema objetivo, resultante de la aplicación de
fuerza militar letal o no letal. (JP 3-0, Agosto de 2011)

fuerza conjunta. Un término general aplicado a una fuerza compuesta de elementos

significativos, asignados o adjuntos, de dos o mas Departamentos Militares operando
bajo un solo comandante de fuerza conjunta. (JP 1-02)

gran operación. 1. Una serie de acciones tácticas (batallas, enfrentamientos, ataques)

realizadas por fuerzas de combate de uno o varios servicios, coordinadas en
tiempo y lugar, para lograr objetivos estratégicos u operacionales en un area de
operaciones. 2. Para operaciones de no combate, una referencia al tamaño relativo y
alcance de una operación militar. (JP 3-0, Agosto de 2011)

grupo de planeamiento conjunto. Una organización de planeamiento que consiste de

representantes designados de la Comandancia Conjunta General y secciones de
Estado Mayor Especial, componentes de fuerza conjunta (servicio y/o funcional) y

176
 otras organizaciones de apoyo según se considere necesario por el Comandante de la
Fuerza Conjunta. También se llama JPG. (JP 1-02)

indicador de reencuadre. Un criterio usado para evaluar los cambios en el

comportamiento del sistema, capacidad o ambiente operacional que podría causar una
variación en el problema tal que el actual enfoque operacional podría ya no ser
válido. (Manual de Diseño Operacional para planificadores)

línea de esfuerzo. En el contexto del planeamiento de operaciones conjuntas, usar el

propósito (causa y efecto) para enfocar los esfuerzos a establecer condiciones
operacionales y estratégicas al enlazar multiples tareas y misiones. También llamada
LOE. (JP 5-0, Agosto de 2011)

linea de operacion. Una línea que define la orientación interior o exterior de la fuerza en
relación con el enemigo o que conecta acciones sobre nodos y/o puntos decisivos
relacionados en tiempo y espacio con un objetivo(s). También llamada LOO. (JP 5-
0, Agosto de 2011)

medida de efectividad. Un criterio usado para medir cambios en el comportamiento del

sistema, capacidad o ambiente operacional que está ligado a la obtención del estado
final, logro de un objetivo o creación de un efecto. También se le llama MOE. (JP 1-
02)

medida de performance. Un criterio usado para evaluar las acciones amigas que está
ligado a medir el cumplimiento de una tarea. También se le llama MOP. (JP 1-02)

misión. 1. La tarea, unida al propósito, que indica claramente la acción a tomar y la

razón para ello. (JP 3-0) 2. En uso común, especialmente cuando se aplica a
unidades militares menores, un deber asignado a un individuo o unidad; una tarea. (JP
3-3. El despacho de una o mas aeronaves para cumplir una tarea particular. (JP 3-0,
Agosto de 2011)

nivel operacional de la guerra. Es el nivel de la guerra en que se planean, conducen y

sostienen las campañas y grandes operaciones para lograr objetivos estratégicos
dentro de los teatros u otras áreas operacionales. (JP 3-0, Ago 11)

nodo. 1. Una ubicación en un sistema de mobilidad donde se origina un requerimiento de

movimiento, se procesa para movimiento posterior o se termina. (JP 3-17) 2. En
sistemas de comunicaciones y cómputo, la ubicación física que brinda servicios de
terminación, switcheo y acceso a gateway para apoyar el intercambio de información.
(JP 6-0) 3. Un elemento de un sistema que representa a una persona, lugar o cosa
física. (JP 1-02)

objetivo. 1. La meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la que se dirige

cada operación. 2. El blanco específico de la acción tomada que es esencial para
el plan del comandante. (JP 5-0, Agosto de 2011)

177
operaciones conjuntas. Un término general para describir acciones militares conducidas
por las fuerzas conjuntas y fuerzas de cada servicio empleadas en relaciones de
comando específicas unas con otras, que por si mismas no establecen fuerzas
conjuntas. (JP 3-0, Agosto de 11)

planeamiento de campaña. El proceso por el cual los comandantes combatientes y

comandantes subordinados de la fuerza conjunta traducen la estrategia nacional o de
teatro en conceptos operacionales mediante el desarrollo de un plan de operación para
una campaña. (JP 5-0, Agosto de 2011)

proceso de planeamiento de operaciones conjuntas. Un proceso ordenado, analítico

que consiste de un conjunto lógico de pasos para analizar una misión, seleccionar el
mejor curso de acción y producir un plan u orden de operación conjunto. También
llamado JOPP. (JP 5-0, Agosto de 11)

punto decisivo. Un lugar geografico, evento clave especifico, factor critico o función
que, cuando se actúa sobre él, permite a los comandantes obtener una marcada
ventaja sobre un adversario o contribuye materialmente a lograr el éxito. (JP 1-02)

rama. Las opciones de contingencia elaboradas en el plan base usadas para cambiar la
misión, orientación o dirección del movimiento de una fuerza para ayudar al éxito de
la operación basadas en eventos anticipados, oportunidades o rupturas causadas por
acciones y reacciones enemigas. (JP 5-0, Agosto de 2011)

reencuadre. ― Un proceso de revision de las hipótesis, conclusiones y decisiones de

diseño iniciales que sustentan el actual enfoque operacional. (Manual)

requerimientos de información crítica del comandante. Un requerimiento de

información identificado por el comandante como critico para facilitar la toma de
decisiones oportuna. También se le llama CCIR. (JP 3-0, Aug 11)

secuela. La gran operación o fase subsecuente basada en posibles resultados (éxito,

entrampamiento o derrota) de la actual fase o gran operación. (JP 5-0, Ago 11)

sistema. Un grupo relacionado funcionalmente, físicamente y/o por comportamiento de

elementos regularmente interactuantes o interdependientes; ese grupo de elementos
forma un todo unificado. (JP 1-02)

socios interorganizacionales. Un término que se refiere colectivamente a los

departamentos y agencias del gobierno de los Estados Unidos; agencias del Estado,
territorial, local y tribal; fuerzas militares y agencias de gobienro extranjeras;
agencias no gubernamentales y el sector privado. (JP 3-08, Junio de 2011)

unidad de esfuerzo. Coordinación y cooperación hacia objetivos comunes, aún si los

participantes no necesariamente son parte del mismo comando u organización – el
producto de la exitosa acción unificada. (JP 1-02)

178
 Traducido por:
Comandante FAP Guillermo
Gonzales Cucho

Developed by the
Joint Staff, J-7
Joint and Coalition Warfighting

179