CASO: EL BALANCED SCORECARD DE SENTRA
SOFTWARE
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ÍNDICE
Introducción
1. Explique las principales acciones tomadas durante su gestión e incluya el
Decision Log para sustentar sus decisiones.
2. Explique los resultados alcanzados y compárelos con las metas
establecidas por Tucker para beneficio anual, margen de utilidad operativa e
ingresos por ventas. Incluya capturas de las siguientes pantallas para
sustentar sus resultados:
• Tablero de Control (Control Panel) y tabla de indicadores financieros (en
Performance Details) cuando se logra cada meta establecida por Tucker
3. Comente acerca del valor de esta simulación para mejorar su comprensión
de un sistema de control de gestión con Balanced Scorecard.
Conclusiones.
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Introducción
El caso nos plantea la evaluación y decisiones que debemos asumir como
encargados de tomar decisiones en Sentra Software. La Consultora BSC
recomendó algunas pautas para la implementación del Balanced Scorecard. En
cuanto al análisis de datos, se tienen los siguientes elementos:
• Sentra Software es una empresa líder en el desarrollo de software de Data
Mining, filial de la Corporación Gigasoft Inc.
• Situación financiera: Perdida de 0,29 US$ millones (16.5%).
- El Producto: El Software de Data Mining, permite buscar datos ocultos y
valiosos para una organización, dirigido principalmente a especialistas y
entendedores de sistemas complejos.
• Problema del producto:
- Disminución del liderazgo
- Falta el diseño de un producto concreto para no especialistas
• Mercado: Esta constituido básicamente por techies, especialistas,
profesionales en tecnología de información, analistas de mercado,
ingenieros
• No especialistas, con potencial de crecimiento por aprovechar.
• Competidores:
Data Digger, segundo lugar en el mercado de software de data mining.
ExecuData, pequeña empresa, ha desarrollado un software de data mining
“bastante amigable” dirigido a administradores no especialistas.
La visión de Sentra Software es consolidar el liderazgo en el desarrollo de
soluciones Data Mining, siendo reconocidos como compañía de vanguardia,
rentable y competitiva.
La misión se ha fundamentado de la siguiente manera: Lograr sólida rentabilidad y
alcanzar fuertes ingresos para la empresa, satisfacer las necesidades de los
clientes otorgándoles tecnología de punta en software y personal altamente
capacitado y motivado que marque la diferencia.
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En cuanto a la herramienta que se ha utilizado para esta práctica, el Balanced
Scorecard proporciona a la gerencia y a los directivos un amplio marco que
traduce la visión y estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores de actuación; utilizando las mediciones para informar a los socios
sobre las causantes del éxito actual y futuro. Siendo consecuentes con el objetivo
principal, en el trabajo se intentará demostrar que el Balanced Scorecard puede
ayudar a corregir las deficiencias administrativas que causan el deterioro y
reducción de la rentabilidad, y lograr mediante la utilización de indicadores
financieros y no financieros, que se relacionan estrechamente a la misión y
estrategias de la empresa.
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DESARROLLO
1. Explique las principales acciones tomadas durante su gestión e
incluya el Decision Log para sustentar sus decisiones.
El registro de decisión se ha trabajado mediante las siguientes acciones:
- La primera pantalla se ha logrado que el Profit Margin suba el 21%
superando la meta que se solicitaba, en conclusión paso de -19 al 21%.
- El Ann Revenue paso de negativo a 9.20, otras de las cosas que Release
Readiness 100%.
- En el juego de negocios, es importante analizar los recursos humanos, para
ello fueron despedidos 9 consultores.
- Se despidieron a los consultores porque no era necesario tenerlos y al
principio no contar con representantes de servicio al cliente, a menos que
reciba una señal para aumentar el tiempo de entrega.
- Luego se ha disminuido de 5 a 4.8 IT SPENDING / EMPLOYEE.
- Se aumentó el TRAINING EMPLOYEE de 2.5 a 3.7.
- El precio del Software se incrementó de 1,000 a 1,160 y la potencia del
Software se incrementó en 85 TEACHIES. Con esa pantalla se logró la
meta 1 y 2.
- Los clientes no son sensibles al precio, por lo tanto, se aumentó el precio al
nivel máximo de 1200 y se incrementó el alto margen de ganancia.
- Las ventas de GM se han incrementado lentamente a través del año en que
continuamos con la actual estrategia de centrarse en Techie. Hasta el final
del año, que poco a poco empezar a contratar CS por 1-2 para cada
trimestre.
- También se disminuye el gasto en TI a 3,5.
- Al final del año, el crecimiento del mercado de GM alcanzó la meta.
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2. Explique los resultados alcanzados y compárelos con las metas
establecidas por Tucker para beneficio anual, margen de utilidad
operativa e ingresos por ventas. Incluya capturas de las siguientes
pantallas para sustentar sus resultados:
• Tablero de Control (Control Panel) y tabla de indicadores financieros (en
Performance Details) cuando se logra cada meta establecida por Tucker.
Los resultados posteriores al juego de negocio fueron los siguientes:
Figura 1
Pantalla aplica para el cumplimiento de las metas 1 y 2
Perspectiva financiera:
De acuerdo a la Perspectiva Financiera, el logro de metas es llegar a lo siguiente:
Perspectiva OBJETIVO INDICADOR VALOR UM META RESULTADO TRIMESTRE
ESTRATÉGICO ACTUAL
Lograr un -1.31 Mll
Annual
beneficio Soles
Profit
positivo (Beneficio Mayor a 1
Anual)
Aumentar el
Financiera margen de Profit -19.0
Margen
rentabilidad % 15%
(Margen de
rentabilidad)
Duplicar los
ingresos por Anual
Revenue
ventas 6.75 Millones 13.5 $
(Ingreso
anual) S/.
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Como se puede apreciar en el cuadro que se antecede se buscan metas que
obedezcan a cumplir con el objetivo estratégico. Posterior a la corrida de datos los
resultados obtenidos fueron los siguientes
Las metas logradas fueron las siguientes:
Meta 1. Se obtuvo un Ann Revenue $M: Ingreso anualizado producto de la venta
de software y de los servicios de consultoría, en millones de dólares valorizado en
$ M/. 9.6.
Se obtuvo un coeficiente de 16% en cuanto a la desviación del ingreso anualizado
establecido por Steve Tucker. El resultado ha sido mayor que lo planeado.
Meta 2. En relación al Profit Margin %, corresponde a la rentabilidad anualizada
expresada como un porcentaje del ingreso anualizado, el cual se posicionó en
21%.
El ingreso anualizado menos gastos anualizados, llegó a $/. Mll 1.97.
Perspectiva cliente:
- En el periodo de operaciones se comercializaron 1996 unidades de software
vendidas por Sentra.
- Se logó mejorar la satisfacción de los clientes techies de Sentra con el
producto y con el servicio, ubicándose en un 57% de satisfacción.
- Se ha tenido un crecimiento de 63% de productos de software de Sentra
vendidos en el trimestre actual a los techies con respecto al número total de
paquetes de software de data mining vendidos a los techies en el mismo
trimestre, lo cual es ampliamente significativo para los intereses de la
empresa.
- Se obtuvo el 138% de aceptabilidad del producto por parte del cliente. En
efecto, Sentra es más atractivo que el servicio ofrecido por la competencia.
El valor de 100 indica que el servicio de Sentra es tan atractivo como el que
ofrece la competencia.
- Se obtuvo un coeficiente de 128, lo cual fue atractivo del software Sentra
para los potenciales clientes techies respecto del atractivo de los productos
de la competencia.
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Perspectiva procesos:
- Se aprecia que contamos con 48 requerimientos de servicios de soporte
técnico que actualmente no están siendo satisfechos. Ello se debe mejorar
y poder tener un impacto positivo.
- El tiempo promedio de desarrollar una nueva versión del software es de 5
trimestres.
- Se alcanzó el diseño y funcionamiento de un proyecto de software, el ratio
llega al 100%.
- Se puede apreciar en el juego del negocio que Sentra alcanza el 126% por
lo cual es más poderoso que sus competidores.
Perspectiva Aprendizaje:
- El personal alcanzó ingresos anualizados de $ M 96 por empleado.
- En relación a la calidad de las características de poder de cálculo de la
versión del software que Sentra está desarrollando actualmente. Se llega a
un valor de 100 ptos indicando la máxima calidad en lo que a poder de
cálculo se refiere.
- Se cuenta con un valor alto de 75% donde los representantes de soporte
técnico están alcanzando niveles de productividad mejores que el promedio.
- En relación a la infraestructura de tecnología de información en miles de
dólares por empleado que ha sido comprada, alcanzando un ratio de
operatividad de S/. 10 miles.
- En relación al análisis de la infraestructura de tecnología de información por
empleado plenamente utilizado en la actualidad en Sentra se alcanzó un
ratio de operatividad de S/. 40 miles.
- El nivel de habilidad promedio de los representantes de soporte técnico de
Sentra alcanzó un índice de 67, lo cual es ampliamente significativo.
Análisis de la Meta 3.
Lo propósitos fueron:
- Duplicar los ingresos por ventas.
- Anual Revenue (Ingreso anual) 6.75
- Se debe alcanzar 13.5 Millones $/.
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Figura 2
Pantalla aplica para el cumplimiento de las metas 3
Perspectiva financiera:
- Se llegó a obtener un ingreso anual de Mll S/. 13.05.
- En cuanto a los ingresos anualizados menos gastos anualizados se llegó a
Mll S/. 1.29.
- La rentabilidad anualizada llegó a 27% lo cual también ha sido significativo
en el juego de negocios.
Perspectiva cliente:
- Se incrementaron las ventas en un 64%.
- El número de unidades de software vendidos alcanzó el 3057%.
- Se alcanzaron ventas totales del mercado de software de data mining
vendido a los no especialistas en un promedio de 5829%.
Perspectiva procesos
- El tiempo promedio para desarrollar un nuevo software se estableció en 4
trimestres.
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- El próximo requerimiento se ubica en 20%, se recomienda mejorar este
ratio realizando los ajustes respectivos en producción.
Perspectiva aprendizaje
- Se obtuvieron ingresos anualizados divididos por el número de empleados
de Sentra, en 89 miles de dólares por empleado.
- En cuanto a la infraestructura de tecnología de información se alcanzó en S/
11 miles de dólares por empleado, pero que aún no ha alcanzado su total
operatividad Sentra.
- En relación a la infraestructura de tecnología de información se alcanzó en
S/. 41 miles de dólares por empleado plenamente utilizada en la actualidad
en Sentra.
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3. Comente acerca del valor de esta simulación para mejorar su
comprensión de un sistema de control de gestión con Balanced
Scorecard.
La implementación de la herramienta de gestión Balanced Scorecard DE
Sentra ha permitido mejorar los indicadores de gestión desde el punto de vista
cualitativo y cuantitativo y por ende establecer simulaciones que nos han permitido
mejorar la gestión de la empresa.
Con la propuesta desarrollada en el BSC Sentra se busca lo siguiente:
• Crecimiento sostenido de los Ingresos de la empresa.
• Mantener y fidelizar a los clientes actuales mediante un software y servicio
que les agregue valor, que transmita altos estándares de calidad y
seguridad, y una atención oportuna; y con venta especializada.
• Buscar nuevos clientes.
Perspectiva Financiera
Se tiene como un objetivo estratégico incrementar la rentabilidad para sus
accionistas.
Estratégicamente se debe apuntar a lo siguiente:
• Crecimiento de los ingresos
• Reducción de gastos operativos.
Reducción de gastos
Objetivos Estratégicos:
Maximizar la rentabilidad.
Incremento de Ingresos
Mejorar la eficiencia operativa (reducción de gastos).
Indicadores estratégico:
Incremento de Ingresos
Reducción de Gastos operativos.
EVA (Economic Value Added)
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La herramienta es ampliamente productiva, toda vez que queda demostrado que
se relacionan las cuatro perspectivas que asocia el BSC. Ello le permite a Sentra
Software mejorar los indicadores de rentabilidad, por consiguiente a los usuarios
del BSC también se le permite familiarizarse con su uso.
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CONCLUSIONES
1. De manera general la implementación del Balanced ScoreCard en las
empresas nos conduce al mejoramiento continuo del control financiero y no
financiero de la empresa en la medida que se aplique adecuadamente.
2. A través del modelo de gestión del BSC lo que se buscó en Sentra Software
es complementar los indicadores financieros con los indicadores no
financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener
unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. Tal como se
aprecia en los cuadros de mando y los indicadores financieros tanto
históricos como proyectados se cumple la misión, visión y los objetivos que
se establecen en Sentra Software.
3. Se concluye también que el Balanced Scorecard (BSC) llega para llenar ese
vacío en el management empresarial. Creado por Kaplan y Norton, el BSC
es una poderosa herramienta de gestión que intenta delimitar una “Hoja de
Ruta” a seguir entre el cúmulo de objetivos (estratégicos y operativos) que
tiene una empresa, con el fin de poder determinar por donde debemos
empezar para terminar donde se quiere.
4. A través del caso de aplicación, nos hemos podido dar cuenta que una las
bondades del BSC es la idea que “No se puede gestionar lo que no se
puede medir” por lo tanto promueve la generación de indicadores. Otra
bondad es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos,
eficiencia de los procesos internos, relación con los clientes) sin perder de
vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta
para una empresa que busca generar una rentabilidad.
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