Universidad Católica de Santa María

Facultad de Ciencias e Ingenierías Físicas y Formales

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

“IMPLEMENTACION DE MANUFACTURA ESBELTA PARA MEJORAR EL

PROCESO DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD EN UNA MICRO EMPRESA DE

CALZADO UBICADA EN LA CIUDAD DE AREQUIPA, 2019”

Tesis presentada por la Bachiller:

Aréstegui Núñez, Melissa Katherine
Para optar por el título profesional de:
Ingeniera Industrial

Asesor:
Ing. Pacheco Oviedo, Abraham
Arturo

Arequipa – Perú

2020
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 iii

AGRADECIMIENTOS

A Dios por guiarme y darme sabiduría en todos

los momentos de mi vida.

A mis padres por siempre haberme guiado por el

camino correcto y haberme enseñado las cosas

valiosas de la vida.

A la Micro Empresa “Creaciones Victoria”, por

haberme brindado su tiempo y conocimiento.

 iv

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mi familia y

amistades.

A mis profesores los cuáles han impartido sus

enseñanzas para formar profesionales de bien.

Y a ti, por darte el momento para leerlo.

 v

Resumen

Este trabajo de investigación ha sido llevado a cabo con la finalidad de plantear e implementar

soluciones a la problemática que viene atravesando la micro empresa “Creaciones Victoria”, la

cual no cuenta con una buena organización y escasas capacitaciones al personal, además de otros

problemas hallados.

Con un correcto análisis e indagación en el proceso de producción se hallaron muchos

despilfarros (transportes innecesarios, actividades que no aportan valor al producto) y personal

poco capacitado lo cual perjudica en cierta forma a la calidad del producto final y productividad.

Es por eso que esta investigación utiliza herramientas propias de la Manufactura Esbelta que tienen

por finalidad mejorar la problemática ya mencionada y mejorar tanto el producto, productividad y

el beneficio económico final.

La presente investigación está dividida en los siguientes capítulos.

En el primer capítulo se muestra las generalidades, desarrollando la identificación y

justificación del problema, objetivos generales y específicos, interrogantes generales y específicas,

variables e hipótesis.

En el segundo capítulo se muestra el marco teórico el cual engloba los principales conceptos

básicos de la Manufactura Esbelta y el significado de cada herramienta.

En el tercer capítulo se hace una descripción de la micro empresa, visión, misión, objetivos,

principios y valores, productos y mercados, proceso productivo y situación actual.

En el cuarto capítulo se desarrolló las propuestas e implementación de las herramientas de

Manufactura Esbelta de modo que se visualice mejoras en la producción del calzado, productividad

y en el personal. Finalmente se plantearon las conclusiones y recomendaciones del caso.

PALABRAS CLAVE: Manufactura esbelta, productividad, Mapa del Flujo de Valor (VSM),

SMED, 5’S.
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Abstract

This investigation work has been done with the purpose of approach and implements solutions

to the problems that the “Victoria Creations” enterprise it is passing through, which it does not

count with a good organization and insufficient training of the staff, in addition to other founded

problems.

With a correct analysis and inquiry in the production process were discovered a lot of waste

(unnecessary transport, activities that don’t bring value to the product) and poorly trained staff,

which prejudice, in certain way, the quality of the final product and the productivity. That’s why

this investigation use techniques and analytics tools proper of the Lean Manufacturing with the

purpose of improve the problem already mentioned and improve not only the product, also do the

productivity and the final economic benefit.

The following research is divided into the following chapters:

The first chapter shows the generalities carrying out the identification and the justification of

the problems, general and specific objectives, general and specific interrogates variables and

hypothesis.

The second chapter shows the theoretical framework which it englobes the principal basic

concepts showing the type, level and design of the research performed.

The third chapter makes a description of the enterprise, vision, mission, objectives, principles

and values, products and markets, productive process and actual situation.

The fourth chapter develops the proposals and implementation of the analytic tools of the Lean

Manufacturing, so that way it displays the improvements in the shoe production, productivity and

in the staff. Finally were set out the conclusions and the recommendations of the case.

KEY WORDS: Lean Manufacturing, productivity, value flow map (VSM), SMED, 5’S
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ÍNDICE GENERAL
Resumen

Abstract

Introducción ............................................................................................................................. xx

Capítulo I: Generalidades ........................................................................................................... 1

1.1. El Problema .................................................................................................................. 1

1.1.1. Identificación del problema. .................................................................................. 1

1.1.2. Descripción del problema...................................................................................... 1

1.1.3. Justificación de la investigación. ........................................................................... 2

1.1.4. Limitaciones de la investigación. .......................................................................... 3

1.2. Formulación De Interrogantes ...................................................................................... 3

1.2.1. Interrogante general............................................................................................... 3

1.2.2. Interrogantes específicas. ...................................................................................... 3

1.3. Objetivos De La Investigación ..................................................................................... 4

1.3.1. Objetivo general. ................................................................................................... 4

1.3.2. Objetivos específicos............................................................................................. 4

1.4. Hipótesis ....................................................................................................................... 5

1.5. Variables ....................................................................................................................... 6

Capitulo II: Marco Teórico ........................................................................................................ 9

2.1. Marco Teórico .............................................................................................................. 9

2.1.1. Antecedentes de la investigación. ......................................................................... 9

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2.1.2. Terminología. ........................................................................................................ 9

2.2. Marco Metodológico .................................................................................................. 21

2.2.1. Tipo de investigación. ......................................................................................... 21

2.2.2. Nivel de investigación. ........................................................................................ 22

2.2.3. Diseño de la investigación................................................................................... 22

2.2.4. Alcance de la investigación. ................................................................................ 22

2.2.5. Muestra. ............................................................................................................... 22

2.2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. ............................................... 22

2.2.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos. .................................................. 23

2.3. Campo de Verificación ............................................................................................... 23

2.3.1. Ubicación especial............................................................................................... 23

2.3.2. Ubicación temporal. ............................................................................................ 23

2.3.3. Unidades de estudio ............................................................................................ 23

Capítulo III: Diagnostico Situacional....................................................................................... 25

3.1. Marco Histórico del Sector ......................................................................................... 25

3.2. Razón social ................................................................................................................ 26

3.3. Objeto social ............................................................................................................... 26

3.4. Reseña Histórica de la Empresa ................................................................................. 26

3.5. Visión.......................................................................................................................... 27

3.6. Misión ......................................................................................................................... 27

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3.7. Mercados .................................................................................................................... 27

3.8. Objetivos de la empresa .............................................................................................. 27

3.9. Principios y Valores.................................................................................................... 27

3.10. Organigrama ........................................................................................................... 28

3.11. Funciones en los Puestos de Trabajo ...................................................................... 29

3.11.1. Gerente General. .............................................................................................. 29

3.11.2. Asesoría Económica – Contabilidad................................................................ 29

3.11.3. Administrador. ................................................................................................. 29

3.11.4. Jefe de Producción. .......................................................................................... 29

3.11.5. Trabajadores. ................................................................................................... 30

3.11.6. Jefe de Ventas. ................................................................................................. 30

3.12. Productos................................................................................................................. 30

3.13. Proceso de Producción del Calzado ........................................................................ 32

3.13.1. Almacenaje de la materia prima. ..................................................................... 32

3.13.2. Cortado de cuero, forro o plantilla................................................................... 32

3.13.3. Desbastado. ...................................................................................................... 33

3.13.4. Aparado o perfilado. ........................................................................................ 34

3.13.5. Armado o montaje. .......................................................................................... 34

3.13.6. Pintado, acabado, emplantillado y limpieza. ................................................... 35

3.13.7. Empaquetado. .................................................................................................. 36

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3.14. Análisis Interno y Externo de la Micro Empresa .................................................... 36

3.14.1. Análisis del entorno externo. ........................................................................... 36

3.14.2. Análisis interno. ............................................................................................... 41

3.15. Diagrama del Flujo de Proceso ............................................................................... 48

3.16. Balance de Materia ................................................................................................. 49

3.17. Información y Datos Importantes ........................................................................... 50

3.17.1. Capacitación al personal. ................................................................................. 50

3.18. Información Primaria a Analizar ............................................................................ 51

3.18.1. Productos a analizar. ........................................................................................ 51

3.18.2. Estado actual mapa de la cadena de valor vsm. ............................................... 53

3.18.3. Estudio de tiempos........................................................................................... 56

3.18.4. Unidades defectuosas. ..................................................................................... 63

3.18.5. Cálculo de la Capacidad y la Eficiencia de la Micro Empresa ........................ 66

3.18.6. Cambio Rápido de Herramientas:.................................................................... 67

3.19. Distribución de Planta Actual ................................................................................. 75

3.19.1. Diagrama de operaciones................................................................................. 76

3.19.2. Diagrama de análisis de procesos. ................................................................... 81

3.19.3. Descripción actual de la distribución de planta. .............................................. 89

3.20. Despilfarros ............................................................................................................. 92

3.20.1. Identificación de los despilfarros en el proceso productivo: ........................... 93

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3.21. Interpretación de Resultados ................................................................................. 100

Capítulo IV: Implementación de las Herramientas de Manufactura Esbelta ......................... 107

4.1. Implementación de las 5’S ....................................................................................... 107

4.1.1. Plan de implementación de las 5’s. ................................................................... 107

4.1.2. Clasificar y eliminar (seiri). .............................................................................. 108

4.1.3. Ordenar (seiton)................................................................................................. 112

4.1.4. Limpieza (seiso). ............................................................................................... 113

4.1.5. Estandarizar (seiketsu): ..................................................................................... 116

4.1.6. Disciplina (shitsuke):......................................................................................... 117

4.2. Implementación SMED ............................................................................................ 121

4.3. NUEVA EFICIENCIA DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN ......................... 131

4.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ............................................................................... 132

4.4.1. Procedimiento para la Implementación de Planta ............................................. 133

4.4.2. Nuevo Estudio de Tiempos ............................................................................... 150

4.4.3. Nuevo análisis de pares defectuosos ................................................................. 155

4.4.4. Nuevo diagrama de operaciones de procesos .................................................... 156

4.4.5. Nuevo diagrama de análisis del proceso. .......................................................... 161

4.4.6. Nuevas distancias recorridas en planta.............................................................. 167

4.4.7. Aumento de la producción. ............................................................................... 168

4.4.8. Nuevo VSM con la implementación. ................................................................ 168

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4.5. RESULTADOS OBTENIDOS................................................................................. 170

4.6. Beneficios de las Mejoras Implementadas ............................................................... 172

4.6.1. Producción inicial antes de la implementación. ................................................ 172

4.6.2. Producción después de la implementación........................................................ 175

4.6.3. Beneficio por Incremento de la Producción ...................................................... 178

4.6.4. Análisis de Beneficio/Costo .............................................................................. 179

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 180

RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 182

Bibliografía ............................................................................................................................ 183

ANEXOS................................................................................................................................ 185

Anexo 01 ............................................................................................................................ 185

Anexo 02 ............................................................................................................................ 187

Anexo 03 ............................................................................................................................ 188

Anexo 04 ............................................................................................................................ 189

Anexo 05 ............................................................................................................................ 193

Anexo 06 ............................................................................................................................ 199

Anexo 07 ............................................................................................................................ 200

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INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Variables de investigación 6

Tabla 2 Código de líneas 20

Tabla 3 Unidades de estudio 24

Tabla 4 Cuestionario de recursos tangibles 42

Tabla 5: Cuestionario de recursos intangibles 44

Tabla 6: Cuestionario de capacidades de los trabajadores 46

Tabla 7 Ventas por pares - año 2017 51

Tabla 8 Ventas por pares - año 2018 52

Tabla 9 Estudio de tiempos: proceso de cortado 57

Tabla 10 Estudio de tiempos: proceso de desbastado 57

Tabla 11 Estudio de tiempos: proceso de aparado 58

Tabla 12 Estudio de tiempos: proceso de armado 59

Tabla 13 Estudio de tiempos: proceso de empastado 59

Tabla 14 Estudio de tiempos: proceso de pintado 60

Tabla 15 Estudio de tiempos: proceso de acabados 60

Tabla 16 Estudio de tiempos: proceso de embolsado 60

Tabla 17 Suplementos por Operación 62

Tabla 18 Tiempo estándar hallado (en minutos por cada par) 62

Tabla 19 Pares defectuosos por mes 63

Tabla 20 Cursograma analítico: proceso de desbastado 71

Tabla 21 Cursograma analítico: proceso de aparado 72

Tabla 22 Cursograma analítico: proceso de empastado 73

Tabla 23 Cursograma analítico: proceso de armado 74

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Tabla 24 Maquinaria utilizada en el Procedo de Producción 76

Tabla 25 Distancias recorridas por cada proceso 92

Tabla 26 Encuestas de despilfarro por "Sobreproducción" 94

Tabla 27 Encuestas de despilfarro por "Tiempo de Espera" 95

Tabla 28 Encuestas de despilfarro por "Transporte y Movimientos Innecesarios" 96

Tabla 29 Encuestas de despilfarro por "Sobre Proceso" 97

Tabla 30 Encuestas de despilfarro por "Exceso de Inventario" 98

Tabla 31 Encuestas de despilfarro por "Defectos" 99

Tabla 32 Resultados actuales 104

Tabla 33 Identificación de elementos dentro del proceso productivo 109

Tabla 34 Clasificación de elementos encontrados que son innecesarios 111

Tabla 35 Modelo de estandarización en la implementación 5'S 117

Tabla 36 Cronograma de charlas y capacitaciones 120

Tabla 37 Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de desbastado 122

Tabla 38 Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de aparado 122

Tabla 39 Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de empastado 123

Tabla 40 Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de armado 123

Tabla 41 Modelo de check list 125

Tabla 42 Reducción de las operaciones internas: proceso de desbastado 126

Tabla 43 Reducción de las operaciones internas: proceso de aparado 126

Tabla 44 Reducción de las operaciones internas: proceso de empastado 127

Tabla 45 Reducción de las operaciones internas: proceso de armado 127

Tabla 46 Nuevo curso grama analítico: proceso de desbastado 128

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Tabla 47 Nuevo curso grama analítico: proceso de aparado 129

Tabla 48 Nuevo curso grama analítico: proceso de empastado 129

Tabla 49 Nuevo curso grama analítico: proceso de armado 130

Tabla 50 Valores de proximidad 134

Tabla 51 Motivos 134

Tabla 52 Simbología de las Actividades Involucradas 135

Tabla 53 Áreas de cada actividad 137

Tabla 54 Elementos de las áreas 137

Tabla 55 Superficie requerida por cada área 138

Tabla 56 Código de líneas 139

Tabla 57 Formato de evaluación de alternativas 146

Tabla 58 Matriz de valoración de soluciones 147

Tabla 59 Nuevo cálculo de estudio de tiempos 150

Tabla 60 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de desbastado 150

Tabla 61 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de aparado 151

Tabla 62 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de empastado 152

Tabla 63 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de armado 152

Tabla 64 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de pintado 153

Tabla 65 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de acabados 153

Tabla 66 Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de embolsado 153

Tabla 67 Nuevo tiempo resumen por proceso 154

Tabla 68 Diferencia entre tiempo anterior y nuevo tiempo hallado 154

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Tabla 69 Comparación de pares defectuosos antes y después de la implementación de mejoras

155

Tabla 70 Diferencia entre DAP inicial y DAP final 167

Tabla 71 Diferencia en distancias recorridas inicialmente y distancias recorridas después de la

implementación 168

Tabla 72 Producción antes y después de la implementación 168

Tabla 73 Resultados Hallados 170

Tabla 74 Costos de materiales principales 172

Tabla 75 Costos de materiales secundarios 173

Tabla 76 Costos por mantenimiento de maquinaria 173

Tabla 77 Costo de la mano de obra 174

Tabla 78 Costo de servicios 174

Tabla 79 Costo total de producción mensual 175

Tabla 80 Costo de producción por docena y por par de calzado 175

Tabla 81 Costos de Implementación de Mejoras 176

Tabla 82 Costos antes y después del incremento de producción 177

Tabla 83 Nuevo Costo Total con incremento de la producción 177

Tabla 84 Precio de venta de calzado 178

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INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Fases de las 5’S (Fuente: Elaboración propia) ................................................... 10

Ilustración 2: Tipos de despilfarro (Fuente: Elaboración propia) ............................................ 16

Ilustración 3: Proceso de implementación del vsm (Fuente: Elaboración propia) ................... 17

Ilustración 4: Fases del S.L.P. (Fuente: Elaboración propia) ................................................... 19

Ilustración 5: Organigrama de la micro empresa (Fuente: Elaboración propia) ...................... 28

Ilustración 6: : Calzado escolar de niño modelo romano (Fuente: Imagen propia) ................. 30

Ilustración 7:Modelo de botas de dama (Fuente: Imagen propia) ............................................ 31

Ilustración 8: Modelo de botines de dama (Fuente: Imagen propia) ....................................... 31

Ilustración 9: Modelo de mocasín (Fuente: Imagen propia) .................................................... 31

Ilustración 10: Almacenaje de materia prima (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) 32

Ilustración 11: Proceso de cortado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) ................ 33

Ilustración 12: Proceso de desbaste (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) ............... 33

Ilustración 13: Proceso de aparado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) ................ 34

Ilustración 14: Proceso de armado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) ................ 35

Ilustración 15: Proceso de acabado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa) ............... 36

Ilustración 16: Empresas productoras de calzado por tamaño (Fuente: Produce) ................... 37

Ilustración 17: Importación de calzado proveniente de china en miles de pares (Fuente:

Aduanas) ....................................................................................................................................... 38

Ilustración 18: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia - Porter (Fuente: Elaboración

propia) ........................................................................................................................................... 39

Ilustración 19: Diagrama de flujo de proceso (Fuente: Elaboración propia) ........................... 48

Ilustración 20: Capacitaciones por año (Fuente: Elaboración Propia) ..................................... 50

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Ilustración 21: Porcentaje del total por tipo de calzado año 2017 (Fuente: Elaboración propia)

....................................................................................................................................................... 52

Ilustración 22: Porcentaje del Total por Tipo de Calzado - Año 2018 (Fuente: Elaboración

propia) ........................................................................................................................................... 53

Ilustración 23: Flujo desde el proveedor hasta el cliente final (Fuente: Elaboración propia) .. 54

Ilustración 24: Cadena de Valor (VSM) inicial. (Fuente: Elaboración propia) ....................... 55

Ilustración 25: Procedimientos para el estudio de tiempos (Fuente: Elaboracion propia) ....... 56

Ilustración 26: Tiempo estándar por cada proceso en minutos (Fuente: Elaboración propia) . 63

Ilustración 27: Porcentaje de Pares Defectuosos por Mes (Fuente: Elaboración propia) ........ 64

Ilustración 28: Cadena de valor (VSM) actual con tiempos de proceso hallados. (Fuente:

Elaboración propia) ....................................................................................................................... 65

Ilustración 29: Tiempo de cambio (Fuente: Elaboración propia) ............................................ 67

Ilustración 30: Diagrama de Ishikawa - Demoras en el Proceso de Producción de Calzado

(Fuente: Elaboración propia) ........................................................................................................ 69

Ilustración 31: Diagrama de operación del proceso actual. (Fuente: Elaboración propia) ...... 80

Ilustración 32: Diagrama de análisis de procesos actual (Fuente: Elaboración propia) .......... 88

Ilustración 33: Deficiencias en la cadena de valor VSM actual (Fuente: Elaboración propia)

..................................................................................................................................................... 101

Ilustración 34: Oportunidades de mejora en la cadena de valor VSM actual (Fuente:

Elaboración propia) ..................................................................................................................... 103

Ilustración 35: Modelo de Tarjeta Roja (Fuente: Elaboración propia) .................................. 110

Ilustración 36: Secuencia de pasos para implementar la limpieza (Fuente: Elaboración propia)

..................................................................................................................................................... 113
 xix

Ilustración 37: Modelo de Tarjeta amarilla (Fuente: Elaboración propia) ............................ 115

Ilustración 38: Fases de la implementación de planta (Fuente: Elaboración propia) ............ 133

Ilustración 39: Diagrama Relacional de Actividades (Fuente: Elaboración propia) .............. 136

Ilustración 40: Disminución de porcentaje de pares defectuosos (Fuente: Elaboración propia)

..................................................................................................................................................... 156

Ilustración 41: Nuevo diagrama de operaciones de procesos (Fuente: elaboración propia) .. 160

Ilustración 42: Nuevo diagrama de análisis de procesos. (Fuente: elaboración propia) ........ 166

Ilustración 43: Nueva Cadena de Valor después de la Implementación de mejoras (Fuente:

Elaboración propia) ..................................................................................................................... 169

 xx

Introducción

El Perú, con el transcurso de los años, ha desarrollado política y legislativamente beneficios

que impulsan a la creación, sostenibilidad y desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas, puesto

que ellas son la fuente principal de generación de empleo, siendo que el 96.7% son Micro Empresas

y de cada 10 trabajadores, 07 laboran en las mismas, estimándose que aproximadamente son 5

millones de Micro y Pequeñas Empresas existentes a nivel nacional, siendo que más de 3 millones

son informales (no se encuentran debidamente constituidas por ley).

A pesar de ello, las Micro Empresas, a nivel nacional, sólo generan el 30% de la producción,

reflejando así bajos estándares de productividad, calidad del producto o servicio y deficiente mano

de obra o capacitación del personal, traduciéndose en sus bajos niveles de ingresos económicos.

Como sabemos, en casi el 100% de los casos las Micro Empresas se caracterizan por ser

negocios familiares creados con el fin de que el hogar pueda subsistir y por tal motivo no cuentan

con ingresos suficientes que les permitan mejorar su productividad, mejorar la calidad y mejorar

la mano de obra de sus trabajadores.

A nivel Nacional la actividad minorista de mayor relevancia es la del Sector de Producción y

Comercialización de Calzado, tanto producción de botas, botines, mocasines, sandalias, entre

otros, siendo que cada peruano, en promedio, compra y utiliza 2.2 pares de zapatos al año. La

ciudad de Arequipa, cuenta con 9.4% de establecimientos de calzado, siendo la mayoría

informales.

Es así, que, pese a contar con escasos recursos que permitan empujar el negocio o sacarlo

adelante, existen técnicas y métodos que permiten conseguir mayor productividad, mejorar el

proceso de producción, mejorar la capacitación y mano de obra de los trabajadores y en

 xxi

consecuencia mejorar el producto e ingresos de la Micro Empresa; específicamente se considera

la aplicación de las técnicas y métodos de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), conforme lo define Manuel Rajadell y José Luis

Sánchez, es “la persecución de una mejora en el sistema de fabricación mediante la eliminación

del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no

aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar”; es decir, se

implementará un procedimiento de mejora continua en la Micro Empresa “Creaciones Victoria”

basado en la producción ajustada, eliminando actividades que consumen tanto espacio, tiempo y

recursos innecesarios, potencializando de esta forma la productividad, calidad del producto,

mejora de la mano de obra y beneficios e ingresos económicos, sin necesidad de llegar a realizar

grandes inversiones o costos extras.

Es por estos motivos que, de conformidad con el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad

de Ciencias Físicas y Formales de la Universidad Católica Santa María, el Bachiller en Ingeniería

Industrial, que con la finalidad de obtener el Grado o Título Profesional de Ingeniero Industrial,

deberá presentar un Trabajo de Investigación – Tesis en base a los conocimientos adquiridos y

aplicados para la solución de una problemática a nivel empresarial, encontrando para tal efecto las

causas que perjudican el desarrollo de la producción, calidad y capacitación del personal de la

Micro Empresa de Calzado “Creaciones Victoria” de la ciudad de Arequipa. Para tal efecto, la

suscrita presenta como Trabajo de Investigación – Tesis la “IMPLEMENTACION DE

MANUFACTURA ESBELTA PARA MEJORAR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y

CALIDAD EN UNA MICRO EMPRESA DE CALZADO UBICADA EN LA CIUDAD DE

AREQUIPA, 2019”.
 1

Capítulo I: Generalidades

1.1. El Problema

1.1.1. Identificación del problema.

La micro empresa de calzado “Creaciones Victoria” cuenta con una amplia gama de modelos

de calzado, siendo entre estos mismos para varón de cuero, botas y botines de cuero, calzado

médico, calzado moderno de niños, y calzado escolar siendo este último el de mayor demanda. Sin

embargo, a pesar de contar con una gran variedad de modelos, producto de la gran demanda

impartida por los clientes, y sobre todo tener una gran competencia, la micro empresa carece de

una buena organización y prácticas adecuadas lo cual genera que la misma tenga complicaciones

tanto en el área de producción como con el personal, debido a que se generan despilfarros; el

personal no cuenta con capacitaciones las cuáles resultan ser de suma importancia ya que interfiere

con la producción, conllevando a que afecte la economía de la empresa y por ende la producción.

1.1.2. Descripción del problema.

Al pasar los años la micro empresa de calzado “Creaciones Victoria” ha alcanzado una gran

demanda de clientes debido a la satisfacción, calidad y sobre todo por la variedad de modelos que

ofrece su calzado para todas las edades; tienen competidores los cuáles cuentan con empresas

mejor estructuradas y organizadas, sin embargo, los clientes optan por adquirir productos de la

micro empresa a estudiar por los motivos ya mencionados.

Para poder mantener esta ventaja competitiva la micro empresa está en la constante búsqueda

de la mejora tanto en el área de producción, la cuál es la principal, y con el personal que labora en

la misma, pero dentro de su proceso productivo presentan una gran problemática debido a que no
 2

cuentan con una buena organización delimitada en funciones, y no solo ocurre con el proceso

productivo sino también con el personal como ya se mencionó.

Al realizar una revisión y el análisis de sus procesos, se encontró que hay muchas actividades

las cuáles no añaden valor al producto final. Dentro de las mismas se observaron transporte y

movimientos innecesarios, tiempo muerto y en cuanto a producción inadecuados volúmenes de

inventario. Así mismo, el personal que labora en la micro empresa la cual lleva años en la misma

función no ha recibido capacitación o ha sido de manera limitada (1 vez por año).

1.1.3. Justificación de la investigación.

El presente trabajo de investigación tiene por finalidad determinar las causas de las fallas de la

empresa, específicamente en el área de producción. Al no contar con herramientas y métodos

mínimos para elaborar el calzado, ya que, en el proceso de producción, entre otras cosas, no se

cuenta con un adecuado plan logístico y capacitación para el desarrollo de dichas funciones,

generando de esta forma despilfarros y pérdidas económicas a la micro empresa.

Conforme a lo anteriormente mencionado se procederá a realizar una revisión general al

procedimiento de producción del calzado, de la materia prima empleada y la ubicación de esta de

modo que facilite la movilidad y uso durante el proceso de producción (mano de obra).

Adicionalmente se verificará la disposición de la maquinaria y a la documentación existente;

todo ello se realizará en la micro empresa “Creaciones Victoria” durante el año 2017 y 2018, con

la finalidad de poder implementar las herramientas y métodos necesarios que comprende la

manufactura esbelta (Lean Manufacturing) y así, mejorar el proceso productivo y la calidad del
 3

producto terminado, lo cual conllevará a que pueda haber un mejor control en la producción, buen

clima o ambiente laboral, capacitación continua y especializada del personal en la labor detallada

por funciones, elaboración de formatos y documentación que indiquen registros, codificación de

la materia prima y ubicación de la misma, entre otros, generando así mayores ingresos económicos

y reducción de costos y pérdida de tiempo así como riesgos a la micro empresa.

1.1.4. Limitaciones de la investigación.

Para la investigación a realizar se presentan limitaciones por parte de los trabajadores de la

empresa productora y comercializadora de calzado; el tiempo disponible para aplicar el método de

encuestas y/o cuestionarios, así como también para la toma, estudio y validación de tiempos y

movimientos, y datos de cada proceso. También el desfase de datos en cuanto a los desperdicios

que se generan mes a mes.

1.2. Formulación De Interrogantes

1.2.1. Interrogante general.

¿Resultará benéfico implementar herramientas y modelos de manufactura esbelta a una micro

empresa de producción de calzado con el fin de mejorar la productividad, calidad y economía?

1.2.2. Interrogantes específicas.

 ¿Cómo es que se implementarán las herramientas y modelos que comprende la

manufactura esbelta (Lean Manufacturing) a una micro empresa de calzado?

 ¿En qué se debería mejorar para minimizar y/o eliminar el desperdicio en la micro

empresa de calzado?

 ¿Cuál es la diferencia existente entre una empresa de calzado que ha implementado las

herramientas y modelos de la manufactura esbelta (Lean Manufacturing) con la micro

empresa de calzado “Creaciones Victoria”?

 4

 ¿Qué beneficios traería la implementación de manufactura esbelta (Lean

Manufacturing) al personal de la micro empresa de calzado “¿Creaciones Victoria”, en

el sentido de capacitación, clima laboral, productividad y revaloración de la mano de

obra?

 ¿Cómo sería la nueva organización y la producción luego de implementar las

herramientas y modelos de manufactura esbelta (Lean Manufacturing) en la micro

empresa de calzado?

1.3. Objetivos De La Investigación

1.3.1. Objetivo general.

Implementar las herramientas y métodos de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) con la

finalidad de que se optimicen los procesos de producción del calzado, calidad y organización, así

mismo lograr el incremento de la productividad y por ende un mayor beneficio económico para la

micro empresa “Creaciones Victoria”.

1.3.2. Objetivos específicos.

 Realizar un diagnóstico general de todas las operaciones llevadas a cabo durante el

proceso de producción de calzado, capacitación del personal y estado de la maquinaria

empleada en la producción de la micro empresa “Creaciones Victoria”.

 Determinar cuáles son los problemas, elementos o aspectos críticos que ocasionan

desperdicios (movimientos y transportes innecesarios).

 Analizar y determinar los recursos/procesos que se podrían minimizar para eliminar el

desperdicio o despilfarro en la micro empresa de calzado “Creaciones Victoria”, a través

de la implementación de las herramientas necesarias de la Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing).
 5

 Determinar los resultados de la implementación de la Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing), en el ámbito de mejora de proceso de producción, calidad del calzado

y capacitación de personal. Hacer el seguimiento de la misma mediante los indicadores

de gestión (cuadro de variables).

1.4. Hipótesis

Con la implementación de las herramientas y modelos de la Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing) en la producción de calzado, la micro empresa podrá mejorar su productividad,

eficiencia, ambiente laboral y la calidad del producto terminado con el fin de lograr la satisfacción

total del consumidor final y reducir los desperdicios.

 6

1.5. Variables

Tabla 1
Variables de investigación

DEFINICION
TIPO VARIABLE INDICADOR CALCULO/FORMULA
CONCEPTUAL

Instrumentos
de mejora Porcentaje de FTT= (N° Total de piezas producidas –
continua cuya Calidad Rechazos o Reproceso o Reparaciones / N°
finalidad es total de piezas producidas)*100
eliminar lo
innecesario,
Implementación
buscar el orden y
de la Herramienta
organización,
Lean 5S
limpieza e
Capacitación 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
inspección, =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
de Personal
disciplina o
VARIABLE
forma de trabajo
INDEPENDIENTE
y
estandarización.
 7

Reducción de
tiempos de
preparación de
𝑠 + 𝑛𝑎
máquina, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑛
Implementación incorporando
S= tiempo de cambio que considera
de la Herramienta cambios en la
Tiempo de constante
SMED maquinaria,
cambio A= tiempo para producir una unidad, pieza
utillaje,
artículo
herramientas y
N= número de piezas.
en el propio
producto.
Disposición
de la maquinaria,
áreas de trabajo,
espacios, pasillos
Distancia
Distribución de los cuales Metros recorridos por los operarios en el
Recorrida
Planta estando desarrollo de sus actividades.
organizados
permiten una
correcta fluidez
laboral, del
 8

personal y de
materia prima.

Tiempo por 𝑇𝑃𝑈 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 (min )𝑋 𝑁° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
pieza 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑜𝑘

Productividad 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

Consiste en PT= 𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
por trabajador
Proceso de las actividades
Producción destinadas a la Porcentaje de
VARIABLE
transformación Unidades
DEPENDIENTE 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
de recursos en Defectuosas 𝑥 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
bienes o
servicios.
Datos obtenidos en la Micro Empresa (Fuente: Elaboración propia)
 9

Capitulo II: Marco Teórico

2.1. Marco Teórico

2.1.1. Antecedentes de la investigación.

Dentro de las investigaciones universitarias que se encuentran en el Programa Profesional de

Ingeniería Industrial vinculadas al Lean Manufacturing, se encontraron temas relacionados con la

aplicación del mismo a empresas de hilados textiles como a empresas de calzado, sin embargo, no

se ha encontrado antecedentes de aplicación en una micro empresa ya que estas se aplican a

grandes empresas, denotando una diferencia.

2.1.2. Terminología.

2.1.2.1. Lean manufacturing.

Representa la combinación de diferentes herramientas las cuáles tiene como objetivo utilizar

menos recursos y eliminar actividades que no añaden valor a los productos, servicios o procesos,

a través de la mejora continua (kaizen), del control total de la calidad y del just in time (Rajadell

& Sánchez, Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad, 2010, p. 02).

2.1.2.2. Mejora continua.

Como su mismo nombre lo indica es una herramienta de mejora la cual tiene como propósito la

optimización de un bien o servicio brindado con la finalidad de reducir los costos operativos sin

afectar la calidad del producto final, al contrario, buscando acrecentar la misma (Flores , 2010).

2.1.2.3. Herramientas de lean manufacturing

Dentro de las herramientas de Lean Manufacturing encontramos las siguientes:

 10

- 5’S: Representa estrategias las cuales tienen como objetivo reducir, eliminar y prevenir los

residuos y desperdicios de manera que se pueda lograr una labor más eficiente y uniforme,

incrementando la productividad, evitando accidentes y reduciendo los productos

defectuosos.

Fases de implantación:

Seiri (Clasificación):
Seiton (Ordenar):
Distinguir que
es lo que se Seiso (Limpieza):
necesita y que Ubicar las
no. herramientas Seiketsu (Estandarizar):
en un sitio Limpieza
adecuado para diaria de Shitsuke
facilitar su equipos y Cómo es que (Disciplinar):
acceso a las puestos de se desarrollan
mismas. trabajo para las actividades Crear un
evitar indicadas en hábito en todo
desperfectos o las 3 primeras el personal,
accidentes. 'S. para que
perduren las
mejoras
implantadas
anteriormente.

Ilustración 1: Fases de las 5’S (Fuente: Elaboración propia)

 Seiri (Clasificación): Implica realizar una clasificación y eliminación de aquellos

elementos innecesarios que se encuentran en el área de trabajo y constituyen un

obstáculo en las tareas o funciones que se realizan; en otras palabras, se separa lo que

no se necesita de lo que se necesita.

 Beneficios de implementar “Seiri”:

 Se separa lo que resulta útil de lo que no.

 Se mantiene sólo lo necesario y se elimina lo que no.

 11

 No es sólo para la maquinaria, equipos, material, sino también para la

documentación que pueda resultar innecesaria.

 Seiton (Ordenar): Consiste en poder definir la ubicación de los elementos útiles y así

facilitar la búsqueda de los mismos consiguiendo de esta forma un acceso rápido a los

elementos que se necesitan.

 Beneficios de implementar “Seiton”:

 Hay un mejor acceso a las áreas de trabajo, oficinas, almacenes.

 La productividad mejora.

 Hay mejores medidas de seguridad.

 Seiso (Limpiar): Consiste en el aseo y verificación del entorno de trabajo con la finalidad

de eliminar la suciedad, integrando de esta forma la limpieza como uno de los elementos

principales del trabajo diario; reduciendo de esta forma el número de averías o

desperfectos, riesgos de accidentes y acrecentando la duración del funcionamiento de

los equipos.

 Beneficios de implementar “Seiso”:

 Disminución de riesgos de accidentes.

 Aumento en la vida útil de la maquinaria.

 Disminución de averías en la maquinaria.

 Seiketsu (Estandarizar): Es aquel procedimiento que refleja la aplicación de las tres

primeras “S” mencionadas anteriormente consiguiendo a futuro efectos perdurables. Por

medio de este procedimiento (estandarización) se establecen la ubicación de las cosas y

como es que deben de desarrollarse las actividades, aseo o limpieza, verificaciones o

inspecciones de la maquinaria y los insumos.

 12

 Beneficios de implementar “Seiketsu”:

 El personal colaborador conoce más sobre las instalaciones de la empresa.

 Se crean hábitos de orden y limpieza.

 Existe una mejor respuesta ante posibles averías de las máquinas/equipos.

 Shitsuke (Disciplina): Consiste en aplicar rutinariamente los métodos estandarizados,

fomentando de esta forma que los miembros de la organización sean disciplinados y

consigan que el proyecto sea perdurable en el transcurso del tiempo.

 Beneficios de implementar “Shitsuke”:

 Mejoras en el ambiente laboral, lo que crea un aumento en el desempeño de

los trabajadores.

- HEIJUNKA: O también conocido como el “ritmo de la producción”, es una técnica o

método encargada de adecuar la producción de una empresa a la demanda solicitada por los

clientes; también puede ser definida como “trabajo llano y nivelado”, ya que la producción

debe de ser constante o estable y con ello puedan producirse lotes pequeños con variedad

de modelos, sin defecto alguno, en el menor tiempo posible y así satisfacer la demanda de

los consumidores.

- KANBAN: Es aquel sistema sincronizado de control y programación de la producción,

simplificando tareas de carácter administrativas mediante la regulación y reducción de

stocks que permite que los trabajadores produzcan unidades retiradas por el proceso

posterior, consiguiendo que la producción encaje con las necesidades reales de los

consumidores. Así mismo permite un control de carácter visual que coadyuva a la

persuasión y determinación de todo aquel problema que surja en el proceso de producción.

 13

- SMED (Single Minute Exchange of Die): Es aquel cambio rápido de herramienta cuya

finalidad consiste en la reducción del tiempo de este cambio, definiéndose como el periodo

entre la última pieza producida de un producto “A” y la última pieza producida del producto

“B”. Esta herramienta logra una reducción de costos, productos de alta calidad, reducción

de inventarios y mayor competitividad. Este tiempo de cambio debe de ser de una sola cifra,

es decir, menor a 10 minutos, ya que así se reduce el tiempo de preparación, por ende, habría

una reducción en el tamaño de lote y una reducción en los stocks.

- TPM: Debemos de partir de la siguiente premisa “La productividad disminuirá si alguna de

las maquinas se para por un fallo”. Esta herramienta de Lean Manufacturing se encuentra

directamente ligada al funcionamiento correcto de la maquinaria de una empresa. El

objetivo principal del TPM es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en óptimas

condiciones para la elaboración de los productos o servicios. Así mismo la maquinaria debe

encontrarse lista para trabajar en cualquier momento que los clientes lo requieran,

generando así una capacidad competitiva estable y sostenible materializada en la calidad de

los productos y en la reducción de los costos administrativos y operativos.

Existen diversos tipos de mantenimiento, destacándose los siguientes:

 Mantenimiento Planificado

 Mantenimiento Preventivo

 Mantenimiento Predictivo
 14

- JIDOHKA: La calidad constituye la garantía que un proveedor ofrece a un consumidor para

satisfacer su necesidad. Esta herramienta, como anteriormente se ha señalado, tiene por

finalidad asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido.

Por otro lado, produce una responsabilidad en cada trabajador debido a que se busca

evitar que existan unidades defectuosas o en caso que exista estas buscar las causas que las

producen a fin de prevenir su repetición, permitiendo de esta forma que cada trabajador

autoanalice la calidad de su trabajo (Rajadell & Sánchez, 2010, pp. 48-162).

2.1.2.4. Despilfarro

Se refiere a las actividades que no añaden valor al producto y/o servicio que se brinda al cliente,

generando mayores costos en los procesos de producción los cuáles pueden ser, por ejemplo,

sobreproducción, existencias de stock, transportes innecesarios de materiales, inspecciones de

calidad innecesarias, uso de procesos inadecuados, movimientos inútiles de los trabajadores, etc.

El despilfarro representa oportunidades de mejora en las empresas.

Se presentan los siguientes tipos de despilfarros:

- Despilfarro por Sobreproducción: Resulta de fabricar más productos de los que en verdad

se requieren. Representa un desperdicio fatal ya que no conlleva a la mejora, creando la

pérdida de tiempo en productos que no se necesitan además de haber utilizado materia

prima, transportes innecesarios, stock en los almacenes y a la vez generando costos de

almacenamiento y mantenimiento.

- Despilfarro por tiempo de espera: Viene a ser el tiempo perdido que es resultado de una

secuencia de trabajo o procesos ineficientes; esto quiere decir que existen momentos en los

que mientras algunos operarios están saturados de trabajo otros permanecen parados. Así
 15

mismo ocurre con las máquinas que probablemente no cumplan su función en un momento

dado debido a que el operario aún no terminó la tarea pendiente.

- Despilfarro por movimientos innecesarios: Resulta de los movimientos o manipulación

excesiva de materiales innecesarios. Esto es debido a que, posiblemente, la ubicación de

las máquinas (Layout) y las líneas de producción no están lo suficientemente cerca como

para poder evitar este tipo de despilfarro, aumentando el tiempo como también los

movimientos por parte de los operarios.

- Despilfarro por sobre proceso: Resulta de someter al producto a procesos inútiles, como

pueden ser verificaciones extras innecesarias, trabajos de limpieza, entre otros, añadiendo

valor que el cliente al final no reconoce.

- Despilfarro por exceso de inventario: Como su mismo nombre lo dice, existen una mayor

cantidad de existencias de las necesarias lo que genera costos de almacén, costos de

mantenimiento, costos en materiales que no resultan necesarios usar, contabilidad, gestión,

etc. Va de la mano con el Despilfarro por “Sobre Producción” ya que produce más y en no

se consolidan las ventas de esa sobre producción.

- Despilfarro por defectos: Significa una gran pérdida de productividad, por el hecho de que

incluye un trabajo extra (re trabajo) y de inspecciones adicionales, esto en consecuencia

por no haber ejecutado de manera correcta el proceso productivo a la primera vez (Rajadell

& Sánchez,2010, pp. 22-30).

 16

"Sobreproducción"
17% 16%
"Tiempo de espera"
17% 16%
"Transportes y Movimientos
innecesarios"
17% 17%
"Sobreproceso"

"Exceso de Inventario"

"Defectos"

Ilustración 2: Tipos de despilfarro (Fuente: Elaboración propia)

2.1.2.5. Just in Time (JIT)

Representa una filosofía de gestión, el cual tiene como objetivo principal la eliminación de

cualquier despilfarro que exista dentro del proceso y la máxima utilización de las capacidades de

los trabajadores de la empresa (Rajadell & Sánchez,2010, pp. 14-19).

2.1.2.6. Value stream mapping (vsm):

En español Mapa de la Cadena de Valor. Representa, de una forma gráfica, los procesos,

información y flujo de materiales que se realizan en una empresa con el fin de obtener un producto

o servicio final. El objetivo de esta herramienta es la identificación de actividades que no aportan

un valor agregado al producto, despilfarros en los procesos entre otras deficiencias, todo esto para

que con mejoras puedan ser eliminados y los procesos puedan ser más eficientes. Es por esto que

se presenta un VSM actual donde se visualiza los procesos y las fallas que el mismo presenta, y

después de implantadas las mejoras se presenta un VSM futuro (Flores, 2010).

 17

Ilustración 3: Proceso de implementación del vsm (Fuente: Elaboración propia)

2.1.2.7. Estudio de tiempos.

Es una técnica de medición muy utilizada la cual registra el tiempo empleado y el ritmo de

trabajo de elementos que pertenecen a un proceso específico, el cual se efectúa en ciertas

condiciones. Este registro de tiempo permite analizar el tiempo total que se requiere para cumplir

una actividad, de modo que permita ver aquellos tiempos que resultan improductivos en el proceso,

con el fin de poder disminuirlos o eliminarlos.

Para poder realizar un correcto estudio de tiempos, existe un procedimiento básico el cual

consiste en lo siguiente:

 Seleccionar, el proceso que se va a estudiar.

 Registrar, todos los datos que sean más relevantes del proceso, los métodos y elementos de

modo que resulte más sencillo el análisis de los mismos.

 Medir, la cantidad de trabajo de cada elemento expresada en tiempo.

 Examinar, se examinan los datos que se registraron y los elementos de modo que se verifica

si los métodos y los movimientos que utilizan son los más eficaces, y separar de los mismos

aquellos que ocasionan tiempos improductivos.

 18

 Compilar, el tiempo estándar de la operación tomando en cuenta los tiempos que se necesitan

para descansos, necesidades personales, los cuáles se consideran como suplementos.

 Definir, se define la serie de actividades, herramientas, equipos y materiales utilizados y/o

necesarios que corresponden al tiempo cronometrado y dar parte que ese será válido para las

actividades y métodos (Kanawaty, 1996, p. 273).

2.1.2.8. Calidad.

Se entiende por calidad a aquel contenido que posee un determinado producto o servicio y que

se encuentra destinado a satisfacer la demanda de un determinado sector de consumidores.

Conforme a lo señalado por Deming, “…la empresa debe permanecer en el mercado, proteger

la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a

seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la

adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los

procesos productivos” (Demings, 1989, p. 131).

2.1.2.9. Distribución de planta.

La Distribución de Planta es aquel orden de todos los elementos existentes en una instalación

industrial existente o por existir, teniendo en consideración espacios para que el personal pueda

movilizarse con libertad, las instalaciones cuenten con espacios para el almacenamiento de los

insumos y que los mismos cuenten con las condiciones climáticas mínimas para su conservación.

Debe tenerse en consideración que “la distribución en planta implica la ordenación de espacios

necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción,

espacios industriales, etc, que permita conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo

tiempo que la mayor seguridad y la satisfacción de todos los trabajadores” (Rural, 2014, p. 01).
 19

2.1.2.10. Método slp (Systematic Layout Planning).

Consiste en 6 fases o procedimientos los cuales permiten identificar y visualizar aquellos

elementos que intervienen en un proceso productivo.

Tabla
Relacional de
Actividades

Plan de Requerimiento
Distribución de Espacios

S.L.P.
Diagrama
Evaluación de
Relacional de
Alternativas
Actividades

Diagrama
Relacional de
Espacios

Ilustración 4: Fases del S.L.P. (Fuente: Elaboración propia)

Fase I: En esta fase se realiza una identificación de las actividades y se listan en la Tabla

Relacional de Actividades, se determina el grado de proximidad que debe existir entre las mismas

y se realiza un registro de las razones de proximidad entre las mismas.

Fase II: Se determina el área requerida para cada actividad utilizando la lista de actividades de

la tabla Relacional de Actividades; se define y registra una configuración pre-establecida de la

distribución física y se enumeran los requerimientos de servicios y equipos especiales.

Fase III: Aquí se relaciona gráficamente las actividades generado una distribución en base al

Diagrama Relacional de Actividades. Para realizar esto se utiliza diferente simbología para

representar cada proceso o actividad, luego se una un código establecido de líneas para establecer
 20

la relación de las mismas y se inicia un arreglo de las mismas empezando por aquellas que deben

de tener mayor proximidad.

Tabla 2
Código de líneas

CÓDIGO PROXIMIDAD COLOR N° DE

LÍNEAS
A Absolutamente Necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente Importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal Azul 1 recta
U Sin Importancia Punteada -------
X No Deseada Plomo 1 zigzag
XX Altamente No Deseable Negro 2 zigzag
Fuente: Elaboración Propia

Fase IV: Aquí se establece el Diagrama Relacional de Espacios en el cual se visualiza los

espacios requeridos para cada actividad.

Fase V: Se plantean diversas alternativas de Diagramas Relacionales de Espacios y se evalúa

cada una de ellas viendo las ventajas y desventajas mediante la aplicación del Formato de

Evaluación de Alternativas.

Fase VI: Se diagrama el plan de distribución seleccionado en la escala adecuada, considerando

los equipos, máquinas, etc. (Fernandez, 2017, pp. 1-8).

2.1.2.11. Método Guerchet.

Éste es un método de cálculo el cual supone que la superficie total necesaria es la suma de tres

superficies parciales las cuales son superficie estática, superficie de gravitación y superficie de

evolución. Éste método es utilizando dentro de la Fase II del Método S.L.P. (Suica, 2015).

ST = n (Ss + Sg + Se)

Donde:

St: Superficie Total

 21

Ss: Superficie Estática

Sg: Superficie de Gravitación

Se. Superficie de Evolución

N: Número de elementos móviles o estáticos

2.1.2.12. Diagrama de recorrido de actividades.

Son diagramas a escala de los procesos llevados a cabo en una empresa, los cuáles muestran las

actividades, los movimientos y transportes que se dan entre las estaciones de trabajo. Se usa para

el manejo de materiales y trabajo de distribución (Benjamín, 1990, p. 29).

Maynard (1989, sostiene que existen 5 factores determinantes los cuáles están relacionados con

las instalaciones debido a que en las mismas se pueden identificar problemas que surgen en el

transporte de algún material o en la actividad que se está llevando a cabo; estos mismos dan

oportunidad a aplicar mejoras con la finalidad de poder eliminar o reducir actividades o transportes

que no generen un valor al producto final:

 Distribución de Planta: Disposición física de las instalaciones.

 Manejo de Materiales: Medios para trasladar los materiales.

 Comunicaciones: Sistemas para trasmitir la información.

 Servicios: Disposición de elementos de luz, gas, etc.

 Edificios: Estructuras que acogen a las instalaciones.

2.2. Marco Metodológico

2.2.1. Tipo de investigación.

El presente trabajo es una investigación de campo.

 22

2.2.2. Nivel de investigación.

El presente trabajo es de nivel descriptivo – explicativo ya que busca representar la

problemática (nivel descriptivo) por medio del lenguaje, imágenes o gráficos los cuáles nos pueden

ayudar en la obtención de información necesaria para luego analizarla (nivel explicativo),

interpretarla y poder buscar alternativas de solución.

Del mismo modo también es aplicativa ya que plantea resolver la problemática a través de la

aplicación de métodos y herramientas correspondientes a la manufactura esbelta.

2.2.3. Diseño de la investigación.

De acuerdo al tipo de Investigación, se utilizará el diseño no experimental. Se basa en la

observación de los hechos en pleno acontecimiento sin alterar en lo más mínimo ni el entorno ni

el fenómeno estudiado.

2.2.4. Alcance de la investigación.

La investigación se centrará en una micro empresa dedicada a la producción y comercialización

de calzados.

2.2.5. Muestra.

La población de la micro empresa en estudio dedicada a la producción y comercialización de

calzados solo consta de 7 trabajadores, ya que al ser una micro empresa puede tener solo una

capacidad entre 1 a 10 trabajadores, así como sus niveles de ventas anuales no superan las 150

UITS, tal y como lo establece el artículo 3° de la Ley 28015, modificada por la Ley 30056.

2.2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Técnicas.

 Toma de tiempos

 Entrevistas(diálogos)
 23

 Observación Directa

Instrumentos.

 Formatos

 Formularios

 Cronómetros

 Encuesta

2.2.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos.

Se utilizará primero un registro para detallar tanto para las operaciones como para la toma de

tiempos en el área de producción, entre otros datos. También se utilizará la clasificación

cuantitativa con el fin de poder clasificar la materia prima. Cuestionarios en los que se detallará

información del personal, teniendo preguntas tanto abiertas como cerradas.

2.3. Campo de Verificación

2.3.1. Ubicación especial.

 Ámbito General: Departamento de Arequipa

 Ámbito Específico: Provincia de Arequipa, distrito de Cerro Colorado

 Ámbito Institucional: Micro Empresa productora y comercializadora de calzado

“Victoria” ubicado en la Av. Chachani N°119-B Arequipa – Cerro Colorado.

2.3.2. Ubicación temporal.

La investigación se llevará a cabo durante los meses de diciembre del 2017 a abril del 2018.

2.3.3. Unidades de estudio

La unidad de estudio está determinada por los 7 trabajadores que laboran en la empresa de

calzado “Creaciones Victoria”

 24

Tabla 3
Unidades de estudio

Área Total
Producción 5
Contabilidad 1
Ventas 1
Fuente: Elaboración Propia
 25

Capítulo III: Diagnostico Situacional

3.1.Marco Histórico del Sector

El sector de calzado ha llegado a ser la actividad minorista más importante para la economía

del Perú tanto por su gran participación como por la generación de puestos de trabajo, teniendo

una incrementación anual promedio de 11%. Son un aproximado de 4500 empresas peruanas

ubicadas en el sector dedicadas a la fabricación, comercialización y exportación de calzado ya sea

para dama, varón, niños, calzado deportivo entre otros elaborados de distintos materiales, de las

cuales el 20% son formales y el otro 80% son informales, esto debido a los largos trámites que se

deben de realizar por lo que optan permanecer en la informalidad dejando de hacer pago de los

tributos establecidos, perjudicando en cierta medida al país.

Sin embargo, a pesar de la informalidad que se presenta, las cifras que genera por la venta de

calzado de todo tipo suma alrededor de $500 millones en todo el Perú; de esta cifra $350 millones

corresponden a las empresas informales y al contrabando elevándose año tras año.

Según información de la Asociación de Exportadores (ADEX) (Exportadores, 2017), el Perú

envía calzado a 62 países, siendo los principales mercados Chile (6.2 millones de dólares),

Colombia (4.4 millones de dólares) y Ecuador (3.6 millones de dólares). A pesar de mostrar cifras

que parecen altas, el sector del calzado en el Perú enfrenta una realidad difícil debido a la

competencia de las importaciones, principalmente las que provienen de Asia, de países como

China, Vietnam y Malasia (Andina, 2017). Esto debido a que estas importaciones se ofrecen a

precios muy bajos generando una alta barrera que perjudica el mercado, generando pérdidas en

lugar de ganancias.
 26

3.2.Razón social

La razón social de la Micro Empresa es “Creaciones Victoria” identificada con N° de RUC

10293331346 y registrada en la SUNAT como persona natural con negocio. Así mismo, la empresa

señalada anteriormente cuenta con su inscripción en el Registro de la Micro y Pequeña Empresa

(REMYPE) realizado ante la Gerencia Regional de Trabajo de Arequipa.

3.3.Objeto social

Fabricación/Producción y comercialización de calzado para hombres, mujeres y niños a nivel

nacional.

3.4.Reseña Histórica de la Empresa

“Creaciones Victoria”, una micro empresa peruana dedicada a la fabricación, producción y

comercialización de calzado, tuvo sus inicios por alrededor del año 1990, cuando empezaron en

un taller muy pequeño con tan solo 2 personas. La idea en realidad surgió hace muchos años ya

que los Padres del actual titular y dueño de la empresa “Creaciones Victoria” comenzaron el

negocio en pequeños talleres, por lo que la misma idea se disipó entre los hijos.

Al igual que los padres, el actual dueño comenzó desde muy abajo, teniendo ya todos los

conocimientos; sin embargo, a través de los años es que llegaron a lo que son hoy en día. A inicio

de las actividades el taller quedaba ubicado en la Urbanización Las Palmeras H-7, Distrito de

Miraflores, pero al ver el crecimiento y las ventas que el mismo tenía, optaron por trasladarlo al

distrito de Cerro Colorado en la Av. Chachani 119-D, siendo su actual ubicación. De ser un

pequeño taller pasó a conformarse en una Micro Empresa. Es aquí donde se elaboran toda la gama

de productos que ofrece tanto al mercado Arequipeño como a otros mercados ubicados al sur del

país.
 27

3.5.Visión

“Somos una empresa familiar con sólidos valores, orgullosa y unida, que proporciona a sus

clientes calzado hecho con cuero de calidad y duradero, cumpliendo con las expectativas y

especificaciones de producción innovando constantemente”.

3.6.Misión

“Nuestra misión es llegar a conformar una pequeña empresa brindando más oportunidades de

trabajo, posicionarnos en la mente de nuestros clientes, obtener nuevos mercados y participación

en los mismos ofreciendo un producto de calidad”.

3.7.Mercados

La micro empresa “Creaciones Victoria” comercializa aproximadamente el 70% de su

producción a la ciudad de Puno, teniendo diversos clientes, los cuáles adquieren sus productos al

por mayor y menor, mientras que en la ciudad de Arequipa se comercializa un aproximado del

30% de la producción a distintos clientes en las Galerías ACMA ubicada en el Cercado de

Arequipa y en diversas tiendas de los Distritos de Miraflores y Hunter.

3.8.Objetivos de la empresa

- Pasar de ser una micro empresa a una pequeña empresa y generar más puestos de trabajo.

- Innovar constantemente los modelos y diseños de nuestro calzado con el fin de poder estar a

la vanguardia de la moda.

- Poder brindar capacitaciones a nuestro personal de tal forma que puedan realizar un trabajo

eficiente, de calidad y profesional.

- Buscar nuevos mercados donde posicionar nuestro calzado.

3.9.Principios y Valores.

- Calidad; tanto en cada proceso de elaboración como en la atención al cliente.

 28

- Responsabilidad; comprometidos a cumplir con las necesidades de nuestros clientes y sus

pedidos.

- Servicio; mejorando cada día con la atención.

- Eficiencia; del personal y de sus productos.

- Innovación; dispuestos a producir nuevos modelos y diseños que estén a la vanguardia de la

moda.

3.10. Organigrama

La Micro Empresa no cuenta con un diseño organizacional, lo cual podría ocasionar diversos

problemas de roles y responsabilidades de los distintos trabajadores. Debido a esto es que se

procedió a elaborar un organigrama el cuál muestre el nivel de responsabilidad y aportación de

cada uno, para que de esa forma exista una coordinación y organización.

Ilustración 5: Organigrama de la micro empresa (Fuente: Elaboración propia)

 29

3.11. Funciones en los Puestos de Trabajo

3.11.1. Gerente General.

Propietario de la Micro Empresa, principal responsable de tomar las mejores decisiones en todas

las áreas, verifica que cada área cumpla sus funciones y metas. Controla el desempeño de cada

trabajador, vela porque se respeten los principios y valores.

3.11.2. Asesoría Económica – Contabilidad.

Como su mismo nombre lo indica asesora en temas de finanzas, pago de impuestos, lleva

además la contabilidad de la Micro Empresa velando que se cumpla lo que las normas contables

indican.

3.11.3. Administrador.

Administrado por el mismo gerente, que junto con contabilidad ven el tema de pago de

impuestos y otras obligaciones tributarias. Además, tiene otras funciones como:

- Verificar el stock de materia prima.

- Realizar el requerimiento y adquisición de materia prima.

- Control de facturas y boletas.

- Llevar el control de pagos a los trabajadores (por destajo).

- Motivar al personal para el logro de las metas propuestas.

- Lleva un control del mantenimiento mensual que se realiza a la maquinaria que se

encuentra en el área de producción.

3.11.4. Jefe de Producción.

Encargado del diseño que va a tener el calzado y la producción del mismo. Además, realiza un

control de calidad al final del proceso (en el proceso de acabado); informa al área de administración
 30

los insumos que se necesitan, además de prepararlos y se encuentren listos al momento que vayan

a ser utilizados.

Encargados además del almacenamiento de los productos terminados.

3.11.5. Trabajadores.

Son los encargados del proceso productivo para obtener el producto final que es el calzado para

luego proceder a almacenarlo y posteriormente colocarlo a la venta.

3.11.6. Jefe de Ventas.

Encargado y responsable de tener un trato directo con los clientes y de generar ventas.

3.12. Productos

“Creaciones Victoria” ofrece una gran gama de calzado, en distintos modelos y diseños,

principalmente enfocado en el calzado de dama siendo los siguientes:

- Calzado escolar de niño y niña (diversos modelos)

Ilustración 6: : Calzado escolar de niño modelo romano (Fuente: Imagen propia)

 31

- Botas (diversos modelos)

Ilustración 7:Modelo de botas de dama (Fuente: Imagen propia)

- Botines (diversos modelos)

Ilustración 8: Modelo de botines de dama (Fuente: Imagen propia)

- Mocasines

Ilustración 9: Modelo de mocasín (Fuente: Imagen propia)

 32

3.13. Proceso de Producción del Calzado

3.13.1. Almacenaje de la materia prima.

El proceso inicia con la recepción de Materia Prima en la Micro Empresa; cabe resaltar en esta

parte que la misma no se encuentra clasificada, por lo que los diversos materiales se encuentran

mezclados.

Ilustración 10: Almacenaje de materia prima (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

3.13.2. Cortado de cuero, forro o plantilla.

Este proceso de cortado se hace dependiendo del modelo elegido el cuál se obtiene de los

moldes/piezas seleccionados y previamente cortados, para dicho modelo. En este proceso se

determina qué material es el adecuado para cada tipo de modelo de calzado, además es crucial que

el trabajador encargado tenga conocimiento del material con el que trabaja ya que debe de detectar

defectos en él mismo. Este proceso en la Micro Empresa se hace de manera manual.

 33

Ilustración 11: Proceso de cortado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

3.13.3. Desbastado.

En este proceso las partes del calzado (correspondientes al cuero) sufren una rebaja en los

bordes ya que al momento de ser cosidas o dobladas el grosor del cuero no permite realizar las

costuras necesarias deteriorando el perfil estético del calzado.

Ilustración 12: Proceso de desbaste (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

 34

3.13.4. Aparado o perfilado.

En esta parte se procede a realizar las uniones de las partes cortadas del cuero, forros y otros

cortes de tela o badana mediante costuras las cuales han sido preparadas en procesos anteriores,

dando forma así lo que sería la parte superior del calzado (llámese forro o esqueleto). Cada modelo

de calzado tiene un propio estilo por lo que esta parte del proceso también resulta importante y se

considera compleja.

La Micro Empresa cuenta con 4 máquinas de aparado/costura (siendo estas máquinas de costura

con ruleta [3 máquinas], y máquina de costura de poste [1 máquina]), sin embargo, sólo se dan uso

a 3 de éstas.

Ilustración 13: Proceso de aparado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

3.13.5. Armado o montaje.

El primer paso de este proceso es seleccionar la horma adecuada para el modelo de calzado

escogido y en la parte inferior de la misma se le clava la falsa, que es similar a una plantilla de un

material de celulosa, que va al fondo y al interior del calzado, seguidamente se posiciona el forro

encima de la horma armándolo conforme al modelo seleccionado. Una vez posicionado se coloca

un corte de “Blancotec” (el cuál es un material) tanto al talón como a la punta, al cual se le aplica
 35

el adhesivo llamado “Puntimax” cumpliendo la propiedad de termoplástico para darle rigidez a

ambas extremidades del zapato; además de este adhesivo, se coloca un empaste al resto del calzado

para que permanezca suave; este proceso en otras industrias se realiza en una máquina automática,

sin embargo, en la Micro Empresa se realiza de manera manual. A esa parte del proceso se le

conoce como conformado.

De este modo el forro se va jalando, ajustándolo sobre la horma de forma que quede sin arrugas

y sin bolsas, pegándolo sobre la falsa previamente cementada para que posteriormente se proceda

a cardar el forro ya pegado. Esta operación consiste en eliminar una parte de la piel del cuero para

que al momento de pegarla a la planta pueda haber una mejor adhesión a la misma.

La suela debe de ser limpiada con solventes los cuales permitirán la eliminación de residuos,

polvos etc; después se coloca en un horno que reactivará los adhesivos de modo que pegará con

mayor facilidad a la horma ya lista y posteriormente se deja secar de un día para el otro.

Ilustración 14: Proceso de armado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

3.13.6. Pintado, acabado, emplantillado y limpieza.

En este proceso final se procede a pintar aquellos cantos en los que los procesos anteriores

dejaron sin color, seguidamente se pega la plantilla (con adhesivos especiales) a la falsa, se le da
 36

el acabado al zapato que es darle un color parejo al mismo (uniformidad) y por último se hace la

limpieza del mismo, quitándole los restos de pegamento o de hilo que pueda tener.

Por último, pasa un control de calidad, de modo que si se encuentra una falla regrese, se separa

y se reprocesa, dependiendo de lo que le falte o tenga erróneo.

Ilustración 15: Proceso de acabado (Fuente: Imagen tomada en la micro empresa)

3.13.7. Empaquetado.

Se pega en cada zapato la marca y el número de talla, después se procede a colocar en bolsas

por par.

3.14. Análisis Interno y Externo de la Micro Empresa

3.14.1. Análisis del entorno externo.

Un correcto análisis externo comprende factores relevantes como lo son factores económicos,

sociales, tecnológicos, economía, crecimiento y desarrollo del país.

Este análisis influye mucho en el crecimiento de la empresa como en su rentabilidad ya que los

factores mencionados líneas arriba son los que tienen una gran influencia sobre las decisiones y

estrategias que puedan tomar las empresas y depende mucho de las mismas que puedan obtener
 37

información necesaria de cada factor para que puedan tomar sabias decisiones, permanecer y

triunfar en el mercado competitivo.

Las industrias productoras de calzado en el Perú ya forman parte de sectores importantes en la

economía ya que tienen una gran participación en el Producto Bruto Interno (PBI), además de que

estas grandes y pequeñas empresas generan un gran número de empleos. Las grandes, medianas

y pequeñas empresas representan aproximadamente un 3.3% (3.2% Pequeñas empresas y 0.10%

Grandes empresas) las cuales producen calzados de vestir para dama y varón, mocasines, zapatillas

de cuero entre otros, y el 96.7% corresponde a las micro empresas las cuales producen calzado

escolar, zapatillas de lona entre otros.

Pequeñas Grandes y
Empresas Medianas
3.20% Empresas
0.10%

Micro
Empresas
96.70%

Ilustración 16: Empresas productoras de calzado por tamaño (Fuente: Produce)

Esto es debido a que son muy escasas las empresas que cuentan con tecnología de punta, es

decir maquinaria especializada mientras que el mayor porcentaje que pertenece a las Micro

Empresas producen el calzado de una manera artesanal y se encuentran alejados de la tecnología,

generando, si bien es cierto, mayores oportunidades de empleo ya que la mayoría de sus procesos

los hacen de manera manual.

 38

Pese a ello, del porcentaje anteriormente visto, un gran parte permanece en la informalidad,

exactamente un 60% afectando al sector oficial ya que crean una limitación en el desarrollo,

crecimiento y productividad.

El Censo Industrial nos da a conocer las localizaciones principales de industrias productoras de

calzado, encontrándose en primer lugar Lima con un 42.2%, le sigue Trujillo con un 27.2%,

Arequipa con 9.4% y Huancayo con 3.5%.

3.14.1.1. Competencia Desleal:

Se considera una de las principales amenazas para todas las empresas productoras de calzado,

ya sean grandes, pequeñas, medianas o micro, ya que la importación de calzado chino ha logrado

ocupar un 60% en el país, y cada año va en aumento, generando así que la competencia sea desleal.

Los mismos centros comerciales optan por importar calzado de China ya que lo adquieren a

muy bajo costo, además de que estos centros requieren de grandes volúmenes.

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
Años

Ilustración 17: Importación de calzado proveniente de china en miles de pares (Fuente: Aduanas)
 39

3.14.1.2. Cinco Fuerzas de la Competencia:

Este modelo analiza a las empresas en un entorno externo estudiando a la industria y a la

competencia. Como se expresa en “Administración Estratégica, Competitividad y Globalización”

este modelo admite que los proveedores pueden ser los competidores de una empresa, al igual que

los consumidores (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007, p. 53).

RIVALIDAD ENTRE AMENAZA DE

LAS EMPRESAS QUE NUEVOS
COMPITEN ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
PODER DE
SUSTITUTOS
NEGOCIACION DE
LOS
COMPRADORES

Ilustración 18: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia - Porter (Fuente: Elaboración propia)

- Amenaza de Nuevos Entrantes:

 Las nuevas empresas ingresantes pueden tener una mayor capacidad productiva,

tecnología de punta, y maquinaria automatizada lo cual implica una inversión alta y

un gran capital. Estas nuevas empresas tienen un alto interés en conseguir una gran

participación de mercado. En el caso de la Micro Empresa “Creaciones Victoria” su

producción es de manera artesanal. Si bien es cierto, cuenta con maquinaria la cual

reduce en un porcentaje el tiempo de proceso, pero no es lo suficiente como para

poder competir con aquellas empresas que si cuentan con un mayor número de

máquinas y sobre todo tecnología. Representa una gran desventaja.

 Barreras a la entrada: las empresas ya existentes deben de ofrecer promociones,

descuentos u ofertas en sus productos. Existen también las economías de escala en

 40

las cuáles las empresas existentes incrementan la cantidad de un producto

disminuyendo los costos de producción por cada unidad.

- Poder de Negociación de los Proveedores:

Este punto representa una ventaja para la Micro Empresa “Creaciones Victoria, ya

que los proveedores con los que cuenta no han tenido incrementos en los precios del

material que ofrecen ni tampoco proporcionaron material de menor calidad; los

materiales con los que trabaja la Micro Empresa son diversos por lo que no ha habido

problemas de escasez ni de calidad.

- Poder de Negociación de los Compradores:

Existen Micro Empresas que ofrecen y venden sus productos a muy bajo precio y

de una calidad regular, lo cual resulta perjudicial para ellos mismos, aun así, representa

una desventaja para la Micro Empresa “Creaciones Victoria” ya que ofrecen sus

productos a un precio diferente pero la calidad de sus calzados es superior. Además de

que están procurando enfocarse en otros mercados, siendo uno de sus objetivos a largo

plazo.

- Amenaza de Productos Sustitutos:

Representa en realidad una amenaza alta, ya que aquí se aprecia el tema del calzado

importado de China (dumping), que como se analizó líneas arriba, muchas tiendas y

muchas personas adquieren esto productos importados, sin importar la calidad del

mismo, sólo por el bajo precio al que se venden, teniendo diseños o modelos similares.

Lo que lo diferencia de los productos de la Micro Empresa “Creaciones Victoria”

es la calidad, el acabado y los materiales que usa (cuero) por lo que, a pesar de la

amenaza, trata de sacar una ventaja.

 41

- Rivalidad de los Competidores:

En este punto, tenemos como principal competidor a la empresa “Sanders”, las

tiendas “Bata”, y “Venus” principalmente. Estos tres mencionados tienen una

producción mucho más elevada que la Micro Empresa “Creaciones Victoria”, sin

embargo, compiten activamente entre sí.

“Creaciones Victoria” se esfuerza en tener nuevos diseños y en tener siempre una

mejor calidad en sus calzados para poder diferenciarse de los demás.

3.14.2. Análisis interno.

El análisis interno como función principal evalúa las fortalezas y debilidades que tiene la Micro

Empresa con el fin de conocer la situación en la que se encuentra. Para poder determinar la

situación actual se procedió a realizar encuestas de opinión a los trabajadores y al Gerente General,

los cuales serán nuestra principal fuente de información, con el fin de poder analizar que

deficiencias (debilidades) y que capacidades (fortalezas) son las que ellos afirman percibir y

denotar en el ámbito laboral.

 Recursos: Dentro de estos se consideran los recursos tangibles e intangibles. Se

formularon preguntas de acuerdo a cada tipo de recurso, tomando las respuestas de los

7 trabajadores de la Micro Empresa, considerando al Gerente General dentro de estos 7.

- Recursos Tangibles: Estos recursos tangibles como lo explica Michael A. Hitt, R.

Duane Ireland y Robert E. Hiskisson (2007, p. 79), vienen a ser los activos que se

pueden observar, activos fijos y que además se pueden cuantificar. Se analizará la

disponibilidad y accesibilidad de los mismos.

 42

Tabla 4
Cuestionario de recursos tangibles

N°
“CREACIONE
Recursos Tangibles Trabajadores
S VICTORIA”
SI NO
N° de pregunta
¿Cuenta con capacidad económica para poder
1 5 2
afrontar una inversión?
¿Cuenta con capacidades para poder generar fondos
2 6 1
internos?
¿Cuenta con acceso al sistema financiero y
3 6 1
créditos?
¿Se cuenta con la infraestructura adecuada para
4 3 4
lograr la producción del producto final?
¿Existe un buen equipo y/o maquinarias que se
5 3 4
puedan utilizar para obtener el producto final?
¿Cuenta la Micro Empresa con Materia Prima de
6 6 1
calidad?
¿Existen avances tecnológicos como máquinas
7 modernas, equipos modernos o programas que puedan 1 6
facilitar la producción?
¿Cuentan con un modelo organizacional que pueda
8 permitir obtener una rentabilidad promedio o 1 6
esperada?
Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro se observa que tienen muy buenos recursos financieros ya que poseen una buena

capacidad de endeudamiento.
 43

Esto debido a que poseen reservas (beneficios acumulados) los cuales podría hacer frente a

pagos mensuales de posibles créditos o préstamos bancarios a los cuales tienen acceso sin

inconveniente.

Sin embargo, presentan problemas con los recursos físicos (en el caso de equipos y maquinaria)

por lo mismo que éstas ya se encuentran desfasadas del mercado y algunas de ellas han cumplido

su tiempo de vida. Ocurre lo mismo con los recursos tecnológicos lo cuales son nulos o muy

escasos ya que al igual que el punto anterior la maquinaria con la que cuentan no es moderna.

- Recursos Intangibles: Según nos explica J.B. Quinn, P. Anderson y S. Finkelstein,

“El éxito de cualquier empresa radica en la capacidad intelectual y sistemática, más

que en los activos fijos que pueda poseer la misma. Más allá de esto, la capacidad de

poder administrar el intelecto humano y poder plasmarlo en servicios o productos, se

está convirtiendo en una habilidad ejecutiva determinante es estos tiempos” (Hitt &

Ireland, 2002, pp. 3-14).

Cabe decir que, en la Micro Empresa, el Gerente General procura administrar el

intelecto de sus trabajadores con el propósito de poder obtener productos de calidad,

lo cual resulta benéfico, por lo que sería una de sus principales fortalezas.
 44

Tabla 5:
Cuestionario de recursos intangibles

N° de
“CREACIONES
VICTORIA” Recursos Intangibles Trabajadores
SI NO
N° de pregunta
¿Existe la confianza entre trabajadores,
1 7 0
supervisores y gerente general?
¿Los trabajadores tienen el
conocimiento suficiente para poder afrontar
2 5 2
los cambios en los modelos de calzado en el
proceso de producción?
¿Tanto los trabajadores como
supervisores y gerente general tienen la
capacidad de aportar nuevas ideas o
3 6 1
modelos de modo que siempre estén a la
vanguardia de la moda de acuerdo al
mercado al que producen y venden?
¿Los trabajadores, supervisores y
gerente general tienen conocimiento de
4 herramientas tecnológicas que pueden 1 6
elevar la productividad y por ende el
rendimiento?
¿Cuentan con una buena reputación
5 tanto entre los proveedores como con los 7 0
clientes?
¿Los productos ofrecidos poseen una
6 7 0
calidad superior y son durables?
¿Cuentan con clientes potenciales o
7 6 1
poseen la fidelidad de los mismos?
¿Existen rutinas de organización de
8 modo que haya coordinación y disciplina en 5 2
el trabajo?
Fuente: Elaboración Propia

Se observa que cuentan con buenos recursos intangibles siendo esta su fortaleza, ya que estos

recursos se tornan complicados de imitar por la competencia, ya que los mismos desconocen las

capacidades y competencias centrales que poseen los trabajadores de la Micro Empresa

“Creaciones Victoria”.
 45

Existe una buena confianza entre los trabajadores y el Gerente General, lo que conlleva a que

los mismos puedan compartir sus ideas o mejoras que puedan hacer en la Micro Empresa hacia el

producto que ofrece.

De la misma forma cuentan con recursos de innovación los cuales les permite estar a la

vanguardia de la moda y tener también una buena relación tanto con sus proveedores como con

sus clientes, haciendo posible la fidelización de los mismos.

 Capacidades: Estas capacidades resultan ser fundamentales ya que crean ventajas

competitivas y se desarrollan a través de los trabajadores de la Micro Empresa. Si bien

es cierto, han considerado hasta el momento que las capacidades de los trabajadores son

suficientes ya que desempeñan sus funciones correctamente; sin embargo, existen otras

capacidades que permitan mejorar su eficiencia y que no son explotadas por la Micro

Empresa.
 46

Tabla 6:
Cuestionario de capacidades de los trabajadores

N° de
“CREACION Trabajadores
ES VICTORIA” Capacidades N
SI
O
N° de
pregunta
¿Cuentan con las capacidades necesarias con
1 6 1
el fin de obtener los resultados esperados?
¿Utilizan técnicas eficientes en la
2 3 4
administración de materia prima (logística)?
¿Los trabajadores, supervisores y el gerente
3 6 1
general se encuentran motivados?
4 ¿Se brinda una buena atención al cliente? 7 0
¿Poseen una visión que permita diseñar
5 6 1
nuevos modelos de calzado?
¿Poseen habilidades especiales que permiten
6 6 1
la producción de calzado duradero y de calidad?
¿La Micro Empresa cuenta con tecnología de
7 1 6
punta en sus procesos?
¿Tienen los recursos necesarios para poder
8 5 2
desarrollar nuevas capacidades?
¿Existe un liderazgo adecuado (democrático,
9 7 0
participativo) para dirigir al personal?
Fuente: Elaboración Propia

Las capacidades que tienen los trabajadores ha logrado que el producto que elaboran sea de la

calidad deseada, sin embargo, éstas capacidades pueden explotarse más, evolucionar y poder

desarrollarse con el pasar del tiempo.

Si bien es cierto, como el cuadro lo indica, existe motivación del personal, por la misma

confianza que existe entre ellos y el Gerente General; existe también la visión de mejorar o

proponer nuevos modelos de calzado a través de las ideas que puedan aportar y sobre todo manejan

una buena atención al cliente, pero existen otras capacidades que no están siendo explotadas (por

falta de conocimiento) como por ejemplo el correcto manejo de la materia prima y un control de

inventarios, tecnología de punta como maquinaria y equipos modernos o avanzados entre otros

recursos.
 47

 Competencias Centrales: Vienen a ser las capacidades que, en este caso, la Micro

Empresa utiliza como fuente de ventaja competitiva para hacer frente a la competencia,

agregando un valor potencial a sus productos, a la vez incrementa el valor para sus

clientes finales.

 Capacidades Valiosas y Singulares: Como principal capacidad valiosa y a la vez

singular tomamos a la “Calidad” del producto que ofrecen, algo que la competencia

no ha podido ni puede imitar.

 Capacidades Costosas de Imitar: Una de las principales capacidades que posee la

Micro Empresa, como se había expresado anteriormente, es la “Complejidad

Social” lo cual significa que existen buenas relaciones interpersonales tanto entre

los trabajadores y el Gerente General, amistad y confianza, algo que no posee la

competencia.

 Capacidades Insustituibles: A pesar de que el personal (trabajadores) no cuenta con

la capacitación necesaria, se considera como capital humano valioso, esto debido a

que gracias a las buenas relaciones interpersonales que existen entre todo el

personal, incluido el Gerente y la confianza brindada trabajan todos en conjunto,

aportando ideas o sugerencias que hacen que el producto sea mejor elaborado y que

tenga la calidad que el cliente busca.

 48

3.15. Diagrama del Flujo de Proceso

Ilustración 19: Diagrama de flujo de proceso (Fuente: Elaboración propia)

Este diagrama de flujo de proceso nos permite observar las fases que sigue cada parte del calzado, de forma que se pueda determinar a grandes rasgos que actividades se puedan mejorar.
 49

3.16. Balance de Materia Cono de hilo Forro de sintético = 19.15 Pies²

20 Pies ²
C= 20 Pies ² - 100% C2= 16.35Pies ²-81.75% C3= 16.15 Pies ²-80.75%
100%
v
ALMACENAJE CORTE DESBASTADO APARADO

Cuero

3.65 Pies ² de desecho 0.2Pies ² de desecho 3.45 Pies ² de desecho

de sintético

Cemento =75 gr. Termoplástico=55 Plantillas= 0.95

Pintura = 4 gr. Adhesivo (Terokal) = 85 ml.
Falsa =8.25 Solv.=75 mt²
gr.
Horma Suela Horma
Pies² gr.
s s
ACABADO EMPLANTILLADO
ARMADO PINTADO
C3=16.15 Pies ²
14 Pares de zapatos 14 Pares de zapatos 14 Pares de zapatos
80.75%

Etiquetas= 14 pares.

Bolsas = 14 u.

01 docenas de zapatos, 2 pares.

EMPAQUETADO
 50

A través del Balance de Materia es que, una vez aplicadas las mejoras, se podrá visualizar la

disminución de materia prima de la que se hace uso para poder producir el calzado, logrando así

una mejora en cuanto a eficiencia de uso de materiales.

3.17. Información y Datos Importantes

3.17.1. Capacitación al personal.

En la Micro Empresa las capacitaciones son escasas, casi nulas, ya que hubo años en los que no

se les dio ninguna capacitación y otros años en que se capacitó al personal una vez al año. En el

siguiente gráfico se puede ver en qué años se impartieron dichas capacitaciones.

3
Años
2

0
Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Ilustración 20: Capacitaciones por año (Fuente: Elaboración Propia)

Como se observa en la figura, en el año 2013 se dio una sola capacitación debido a que ingresó

un nuevo aparador; en el año 2014 ocurrió lo mismo; los dos siguientes años no se dio capacitación

alguna; en el año 2017 se dio nuevamente una sola capacitación ya que ingresó a laborar un

trabajador en vez de otro; y, por último, en el año 2018 hasta el mes de Julio – Agosto no se dio

capacitación alguna por lo que indican que continuaban con el mismo personal laborando.
 51

3.18. Información Primaria a Analizar

Debido a que la micro empresa no cuenta con información histórica precisa, es que se procederá

a utilizar ciertas herramientas y métodos que permitirán conseguir información como tiempos de

operaciones por cada proceso, cantidad de material ingresado y desperdiciado, entre otros. Dentro

de estos métodos y herramientas se encuentra el “estudio de tiempos”, el cual nos permitirá obtener

un tiempo muy aproximado por cada operación que se lleve a cabo para obtener el producto final,

también se utilizará el Value Stream Mapping (VSM) o en español “Mapa de la Cadena de Valor”.

Este método permite evaluar la situación actual de las empresas mostrando el flujo de materia

prima y el flujo de información por cada actividad con el fin de poder obtener el producto final,

además se puede visualizar aquellas operaciones que no aportan valor de forma que puedan ser

eliminados y resulten ser más eficientes.

3.18.1. Productos a analizar.

Debido a que la micro empresa “Creaciones Victoria” cuenta con una amplia gama de calzados

para todas las edades y géneros, es que se va a considerar los modelos que tengan una gran

demanda en el mercado con el fin de poder realizar el estudio y aplicación de técnicas y

herramientas. Para poder hacer esta selección se verá cuál o cuáles han sido los modelos con mayor

demanda en el año 2017 y 2018 mediante un cuadro y un diagrama de Paretto:

Tabla 7
Ventas por pares - año 2017

Productos vendidos en Año 2017 (desde enero

% del Total
pares hasta diciembre)
Calzado Escolar 1896 45.01%
Botas 1152 27.35%
Botines 648 15.39%
Calzado de enfermera 120 2.85%
Mocasines 396 9.40%
TOTAL 4212 100.00%
Fuente: Datos proporcionados por la empresa
 52

El cuadro anterior nos muestra las ventas de calzado por pares del año 2017.

Ventas

9.40%
2.85%
Calzado escolar
15.38%
Botas 45.01%
Botines
Calzado de enfermera 27.35%
Mocasines

Ilustración 21: Porcentaje del total por tipo de calzado año 2017 (Fuente: Elaboración propia)

Tabla 8
Ventas por pares - año 2018

Productos vendidos en Año 2018 (desde enero

% del Total
pares hasta agosto)
Calzado Escolar 1998 44.11%
Botas 1320 29.14%
Botines 552 12.18%
Calzado de enfermera 180 3.97%
Mocasines 480 10.60%
TOTAL 4530 100.00%
Fuente: Datos proporcionados por la empresa

El cuadro anterior nos muestra las ventas de calzado por pares del año 2018.
 53

Porcentaje del Total

10.60%
3.97%
Calzado Escolar
12.18% 44.11%
Botas
Botines
Calzado de Enfermera 29.14%
Mocasines

Ilustración 22: Porcentaje del Total por Tipo de Calzado - Año 2018 (Fuente: Elaboración propia)

En ambos años se puede visualizar que los modelos con más acogida y ventas fueron el calzado

escolar y las botas.

3.18.2. Estado actual mapa de la cadena de valor vsm.

Para la realización del mapa de la cadena de valor se precisó de información verídica

proporcionada por parte de los trabajadores de la Micro Empresa con el fin de obtener datos de los

procesos y poder plasmarlos en el VSM actual.

El proceso inicia desde la recepción/almacenamiento de la materia prima brindada por parte de

los proveedores, hasta la entrega del producto final al cliente.

 54

Ilustración 23: Flujo desde el proveedor hasta el cliente final (Fuente: Elaboración propia)

Como se había descrito en la teoría, la aplicación del VSM comienza por una identificación de

los productos o producto que se analizará, en este caso por haber tenido una gran demanda de

ventas en los años pasados se trabajará con el calzado escolar, así como también con las botas ya

que ambos siguen un proceso relativamente igual.

 55

Ilustración 24: Cadena de Valor (VSM) inicial. (Fuente: Elaboración propia)

 56

En el VSM plasmado se visualizan los procesos que sigue el calzado, así como también otros

datos relevantes como son el número de turnos por día, las horas trabajadas y la producción

semanal, datos que fueron proporcionados por el Gerente General.

3.18.3. Estudio de tiempos.

El VSM actual precisa de tiempos promedios de los procesos que involucra la fabricación de

calzado. Es por esto que se determina el tiempo que demora cada trabajador en cada proceso; para

esto se tomó en cuenta el ambiente y condiciones que presenta cada área de trabajo, así también

los suplementos (ver Anexo 1) por cada trabajador.

Para realizar este estudio de tiempos se utilizó la técnica de estudio de tiempos por cronómetro

la cual registra los tiempos de una operación desde que empieza hasta que finaliza.

Se siguió un procedimiento básico en cual consiste en lo siguiente:

Ilustración 25: Procedimientos para el estudio de tiempos (Fuente: Elaboracion propia)

Los tiempos cronometrados se tomaron a los operadores trabajando a un ritmo normal.

Para determinar el número de observaciones se utilizó como criterio las tablas de Westinghouse

(ver Anexo 2) las cuales brindan el número de observaciones en función del tiempo de ciclo y del

número de productos que se fabrican al año. Además de que esta tabla se aplica a operaciones que

son repetitivas y a operarios que cuentan con experiencia suficiente desempeñando una labor en la

Micro Empresa.

El número de ciclos que se cronometraron fueron 10 a continuación se muestran los tiempos

obtenidos.
 57

Tabla 9
Estudio de tiempos: proceso de cortado

TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO

N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Corte de capellada 11.82 12 0.98
Corte de talón 8.77 12 0.73

1 CORTADO Corte de correas

Corte de Capellada en sintético
4.92
9.72
12
12
0.41
0.81
Corte de talón en sintético 6.39 12 0.53
TIEMPO PROMEDIO OBERVADO (Tpo 1) 41.621 12 3.47
Fuente: Datos hallados en la micro empresa

Tabla 10
Estudio de tiempos: proceso de desbastado

TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO

N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Desbastado de capellada 2.27 12 0.19
DESBASTAD
2 O
Desbastado de talón
Desbastado de correas
2.41
2.48
12
12
0.20
0.21
TIEMPO PROMEDIO OBERVADO (Tpo 2) 7.16 12 0.60
Fuente: Datos hallados en la micro empresa
 58

Tabla 11
Estudio de tiempos: proceso de aparado
TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Piquetear Cuero 2.79 12 0.23
Enmarcar diseño 8.10 12 0.67
Enfranque 6.04 12 0.50
Coser badana a talón 6.74 12 0.56
Coser diseño 11.42 12 0.95
Temperar cuero (capellada) 1.29 12 0.11
temperar cuero (talón) 2.16 12 0.18
Esparcir jebe líquido a correas 3.48 12 0.29
Encolar terokal a capellada 4.50 12 0.38
Encolar terokal a talón 4.23 12 0.35
Vastillar correas 12.12 12 1.01
Pegar correa a badana 9.19 12 0.77
Cortar forro sobrante de talón 7.21 12 0.60
Vastillar capellada 21.02 12 1.75

3 APARADO Troquelar diseño

Encolar terokal a cantos de capellada
20.21
4.33
12
12
1.68
0.36
Encolar terokal a talón para acolchar 5.37 12 0.45
Encolar terokal a capellada y pegar a forro 6.92 12 0.58
Acolchar talón 18.88 12 1.57
Coser acolchado de talón 6.72 12 0.56
Encolar terokal a extremos del talón 5.92 12 0.49
Pegar etiqueta a talón 5.19 12 0.43
Pegr capellada a talón 21.14 12 1.76
Troquelar hebillero 2.33 12 0.19
Coser correas 17.88 12 1.49
Coser esqueleto (capellada y talón) 15.62 12 1.30
Cortar sobrantes de capellada 18.11 12 1.51
Coser correas a esqueleto 38.97 12 3.25
Coser hebillero a esqueleto (con hebilla mas) 25.53 12 2.13
TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 3) 313.40 12 26.12
Fuente: Datos hallados en la micro empresa
 59

Tabla 13
Estudio de tiempos: proceso de empastado

TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO

N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Encolar punti al cuero en puntas y talones 26.47 12 2.21
EMPASTAD
4 O
Encolar terokal al esqueleto del zapato
Encolar empaste al esqueleto del calzado
Encolar terokal a bordes del esqueleto
7.62
29.68
15.25
12
12
12
0.64
2.47
1.27
TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 4) 79.02 12 6.59
Fuente: Datos hallados en la micro empresa

Tabla 12
Estudio de tiempos: proceso de armado

TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO

N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Corte de la falsa 3.24 12 0.27
Corte de puntas y talón 5.62 12 0.47
Desbaste de punta de calzado 4.48 12 0.37
Desbaste de punteras y talones 4.55 12 0.38
Emplantillar (falsa a horma) 12.78 12 1.07
Labrar falsa 22.04 12 1.84
Colocar terokal a falsa 5.27 12 0.44

5 ARMADO Pegar corte de cuero a horma

Raspar corte de cuero
146.76
29.66
12
12
12.23
2.47
Pulir suela 17.24 12 1.44
Limpiar planta 6.91 12 0.58
Halogenar planta 6.15 12 0.51
Colocar pegamento a falsa y cuero de la horma 26.38 12 2.20
Pegado de planta 88.67 12 7.39
Zafar horma del calzado 4.95 12 0.41
TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 5) 384.71 12 32.06
Fuente: Datos hallados en la micro empresa
 60

Tabla 14
Estudio de tiempos: proceso de pintado
TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO

6 PINTADO Pintado de cantos de calzado 3.21 12 0.27

TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 6) 3.21 12 0.27

Fuente: Datos hallados en la micro empresa

Tabla 15
Estudio de tiempos: proceso de acabados
TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Abertura de orificios para correa 13.66 12 1.14
Cortar plantilla 7.35 12 0.61
Engomar terokal en plantilla 8.25 12 0.69

7 ACABADOS Engomar terokal en planta de zapato

Emplantillar (plantilla a zapato)
9.87
41.66
12
12
0.82
3.47
Limpieza de calzado 7.13 12 0.59
Etiquetar calzado por talla 11.12 12 0.93
TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 7) 99.02 12 8.25
Fuente: Datos hallados en la micro empresa
Tabla 16
Estudio de tiempos: proceso de embolsado
TIEMPO OBSERVADO PRODU TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO
(MINUTOS) CCIÓN UNITARIO
Ajustar correa en orificios 4.30 12 0.36
EMBOLSAD
8 O
Untar antique negro
Embolsar por par
19.66
8.03
12
12
1.64
0.67
TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 8) 31.99 12 2.67
Fuente: Datos hallados en la micro empresa
 61

Cabe resaltar que los tiempos cronometrados se hicieron por una docena de zapatos. Dentro de

este cronometraje no se incluyeron los transportes ni demoras.

Obtenidos los tiempos observados del proceso, se determinó la valoración del ritmo de trabajo

del operador. Para poder determinar esta escala es sumamente necesario conocer los procesos al

detalle, y es por esto que esta tarea se encomendó al dueño de la Micro Empresa, ya que por los

años que lleva trabajando en el sector de calzado tiene un vasto conocimiento de cada

procedimiento que involucra el fabricar el calzado; además de haber escogido a un trabajador

promedio el cual no trabaja ni más rápido ni menos lento los procesos, sino de manera uniforme.

Valoración del Ritmo de Trabajo: Se utilizó la escala de valoración de la norma británica 0-

100 (ver Anexo 3). El valor de 100 representa una actuación normal. En caso el operario este

realizando una operación a una velocidad menor (considerando la velocidad normal) se evalúa con

un valor menor a 100; por el contrario, si realiza la operación a una velocidad mayor a la velocidad

normal se aplica un valor superior a 100.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒅𝒐 𝒙 𝑭𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑵𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍

Suplementos por descanso y por necesidades personales: Estos suplementos son añadidos al

tiempo normal de modo que el trabajador pueda reponerse de las actividades que realiza, ya que

las mismas generan fatiga en los trabajadores.

A continuación, se muestra la tabla de suplementos considerados por operación:

 62

Tabla 17
Suplementos por Operación

OPERACIÓN Cortado Desbastado Aparado Empastado Armado Pintado Acabados Embolsado

SUPLEMENTOS

Por necesidades personales 5 5 5 5 5 5 7 7

Por base fatiga 4 4 4 4 4 4 7 7

Por trabajar de pie 2 0 0 0 0 0 4 4

Concentración Intensa:
Trabajos de precisión o 2 0 2 2 2 0 2 0
fatigosos
Monotonía: Trabajo bastante
1 1 1 1 1 1 1 1
monotono
TOTAL 14% 10% 12% 12% 12% 10% 21% 19%

Fuente: Elaboración Propia

El tiempo estándar obtenido, una vez añadidos los suplementos y la valoración del ritmo de

trabajo por cada proceso, se muestran en el Anexo 4.

Los tiempos estándar en resumen se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 18
Tiempo estándar hallado (en minutos por cada par)

TIEMPO
OPERACIÓN ESTÁNDAR
HALLADO (MIN/PAR)
OP1: CORTE 4.05
OP2: DESBASTADO 0.66
OP3: APARADO 28.08
OP4: EMPASTADO 7.20
OP5: ARMADO 32.23
OP6: PINTADO 0.29
OP7: ACABADO 9.30
OP8: EMBOLSADO 3.73
TOTAL 85.54 min/par
Fuente: Elaboración Propia

Por ende, el tiempo estándar obtenido es de 85.54 min. por par de calzado. Mediante el siguiente

gráfico se puede observar que tanto el armado como el aparado son los procesos que demandan

más tiempo debido a que se realizan manualmente, además de que el personal trabaja a un ritmo

diferente al promedio.
 63

Tiempo estándar (min)

40
30
32.23
20 28.08
10
4.05 0.66 7.2 0.29 9.3 3.73
0

Tiempo estándar (min)

Ilustración 26: Tiempo estándar por cada proceso en minutos (Fuente: Elaboración propia)

3.18.4. Unidades defectuosas.

Si bien es cierto, son las unidades que no cumplen con el estándar de calidad o no son

satisfactorios para los clientes, generando no solo costos de producción sino pérdidas, ya que las

mismas en ciertas ocasiones deben de venderse a un precio muy menor al precio de venta, o de lo

contrario se quedan como producto perdido. Son muy raras las veces que el calzado puede pasar

por reprocesamiento ya que genera más costos de material y de mano de obra. El dueño de la

empresa proporcionó un estimado de pares por mes correspondientes al año pasado (2018), los

cuales no lograron concretarse en ventas.

Tabla 19
Pares defectuosos por mes

PARES PARES
MES PORCENTAJE
TERMINADOS DEFECTUOSOS
Enero 336 7 2.08%
Febrero 336 6 1.79%
Marzo 336 6 1.79%
Abril 336 5 1.49%
Mayo 288 9 3.12%
Junio 288 8 2.78%
Julio 288 5 1.74%
Agosto 288 5 1.74%
 64

Setiembre 288 8 2.78%

Octubre 288 11 3.82%
Noviembre 288 7 2.43%
Diciembre 336 5 1.49%
Fuente: Datos proporcionados por la Micro Empresa.

Las ventas que la Micro Empresa tiene no son constantes debido a que, en campaña escolar,

que comprende desde el mes de diciembre hasta abril, las ventas se elevan y por ende la producción

también se incrementa, siendo que en esos meses se produce 14 pares de zapatos por día laborado.

A pesar de que el porcentaje de despilfarro no es tan elevado, representa de todos modos una

pérdida para la Micro Empresa, pudiendo mejorar y evitar tener estos desperdicios, tanto de mano

de obra como de materiales y de ingresos por ventas.

4.50%
4.00%
3.50%
3.00%
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
Febre Marz Agost Setie Octub Novie Dicie
Enero Abril Mayo Junio Julio
ro o o mbre re mbre mbre
Porcentaje 2.08% 1.79% 1.79% 1.49% 3.12% 2.78% 1.74% 1.74% 2.78% 3.82% 2.43% 1.49%
Ilustración 27: Porcentaje de Pares Defectuosos por Mes (Fuente: Elaboración propia)

Ya obtenidos el estudio de tiempos con sus debidos suplementos y valoraciones se puede

determinar la gráfica del VSM Actual la cual se muestra a continuación:

 65

Ilustración 28: Cadena de valor (VSM) actual con tiempos de proceso hallados. (Fuente: Elaboración propia)
 66

3.18.5. Cálculo de la Capacidad y la Eficiencia de la Micro Empresa

Se requiere conocer la Capacidad que tiene la Micro Empresa para adaptarse a los cambios que

se van a implementar, es decir, si la misma es capaz de producir más, sin la necesidad de un

incremento en el personal, equipos o maquinaria con la que se cuenta actualmente. Así mismo, se

calculó la eficiencia con la que trabajan antes de implementarse las herramientas de mejora (Lean

Manufacturing).

Para el cálculo de la capacidad teórica, que es la producción teórica máxima que el sistema

puede alcanzar bajo condiciones ideales, se tienen los siguientes datos:

𝐻𝑡: 𝐻𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 = 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑑í𝑎𝑠

= 108 (𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑜 2 ,6 . 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒𝑟í𝑎 𝑙𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙)
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
52 𝑠𝑒𝑚. 108 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 5616 𝑎ñ𝑜 𝑑𝑜𝑐 𝑑𝑜𝑐
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐. 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑥 = = 624 = 12
𝑎ñ𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑠𝑒𝑚
9
𝑑𝑜𝑐

Por lo tanto, tenemos una capacidad de 12 docenas por semana. Sin embargo, en lo real se debe

de considerar los tiempos ociosos, descansos y mantenimientos:

𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑜 = 325.56
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = 300
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑡𝑡𝑜 = 120
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 745.56
𝑠𝑒𝑚

El tiempo total hallado (t. ocioso + t. descanso + t. mtto.) equivale a dejar de producir 8.72 pares

de zapatos a la semana, es decir 0.73 docenas de zapatos. Por lo tanto, se calcula la capacidad
 67

efectiva, que básicamente es la capacidad teórica disminuyendo los tiempos de mtto, descansos y

ocioso.

Por lo tanto:

𝑑𝑜𝑐 𝑑𝑜𝑐 𝑑𝑜𝑐

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 12 𝑠𝑒𝑚 − 0.73 𝑠𝑒𝑚 = 11.27 𝑠𝑒𝑚

Teniendo ya ambas capacidades calculadas, se calculó la eficiencia de la Micro Empresa. Cabe

resaltar que en la misma tienen una producción artesanal.

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝑑𝑜𝑐.
8 𝑠𝑒𝑚
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐. 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑥 100 = 70%
𝑑𝑜𝑐.
11.97 𝑠𝑒𝑚

Por lo tanto, la eficiencia de la Micro Empresa antes de implementadas las mejoras es del 70%.

3.18.6. Cambio Rápido de Herramientas:

Ilustración 29: Tiempo de cambio (Fuente: Elaboración propia)

Single Minute Exchange of Die (SMED) permitirá reducir el tiempo de cambio, es decir el

tiempo de preparación que existe entre la terminación del proceso de un producto “X” y el

comienzo de proceso de un producto “Y”.

Esta reducción se hará con el objetivo de poder minimizar el tamaño de los lotes pendientes y

por ende conseguir menos stocks.

 68

De por sí los tiempos de cambio que se producen en cada proceso son un desperdicio ya que se

consideran tiempos no productivos que no agregan valor al producto final, pero estos pueden

optimizarse o reducirse logrando resultados significativos.

Por ende, para poder minimizar estos tiempos de cambio y a la vez organizar los puestos de

trabajo de forma que se pueda minimizar los despilfarros, se procederá primero a evaluar la

situación actual del por qué es prolongado el tiempo de cambio a través de un diagrama de causa-

efecto.
 69

Ilustración 30: Diagrama de Ishikawa - Demoras en el Proceso de Producción de Calzado (Fuente: Elaboración propia)
 70

Como se puede observar en el diagrama la mayoría de causas se encuentran en la mano de obra,

en la maquinaria y en el entorno; sin embargo, son causas que con una correcta aplicación del

SMED y otras herramientas del Lean Manufacturing pueden solucionarse.

Para ver más a detalle estas causas, se definieron las tareas de cambio de los procesos en los

que interviene la utilización de maquinaria para la fabricación del calzado, así mismo se

cronometraron estos tiempos y se tomaron las distancias recorridas.

Esto se ve a continuación en los siguientes cursogramas analíticos:

 71

Tabla 20
Cursograma analítico: proceso de desbastado
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo
Diagrama núm. 2 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 - -
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 0 - -
Espera 1 - -
Inspección 2 - -
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 1 - -
Distancia (m) 4.81 - -
Lugar: Área de Desbastado
Tiempo (horas-hombre) 4.31 - -
Operario(s): Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Almacenar cortes desbastados (botas) 12 3.56 2.03 X En estante
Buscar cortes de modelo escolar 12 1.25 1.2 X En estante
Limpiar desperdicios de máquina - - 0.25 X -
Calibrar máquina - - 0.49 X -
Afilar cuchillas - - 0.19 X -
Verificar medida calibrada - - 0.15 X -
TOTAL - 4.81 4.31 2 0 1 2 1 -
Fuente: Datos hallados en la micro empresa, elaboración propia
 72

Tabla 21
Cursograma analítico: proceso de aparado

CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo

Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 - -
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 1 - -
Espera 2 - -
Inspección 1 - -
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 0 - -
Distancia (m) 6.96 - -
Lugar: Área de Aparado
Tiempo (horas-hombre) 8.48 - -
Operario(s): Samuel Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Transportar cortes de botas 12 3.45 2.56 X A estante
Buscar cortes de escolar 12 1.15 2.04 X En estante
Buscar hilo (por color) 1 2.36 3.17 X En estante
Colocar hilo - - 0.46 X En máquina
Ajustar tipo de costura - - 0.16 X -
Limpiar desperdicios de la máquina - - 0.09 X -
TOTAL - 6.96 8.48 2 1 2 1 0 -
Fuente: Datos hallados en la micro empresa, elaboración propia
 73

Tabla 22
Cursograma analítico: proceso de empastado

CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo

Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 0 - -
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 0 - -
Espera 6 - -
Inspección 0 - -
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 1 - -
Distancia (m) 18.4 - -
Lugar: Área de Empastado
Tiempo (horas-hombre) 7.89 - -
Operario(s): Magno Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Almacenar cortes de botas empastados 12 4.67 2.58 X En estante
Buscar cortes de modelo escolar - 2.54 2.15 X En estante
Desocupar estante del área empastado - - 1.04 X -
Buscar punti (solvente) - 2.57 1.14 X En estante
Buscar terokal - 2.62 0.54 X En estante
Buscar brochas - 3.27 0.25 X En caja de herramientas
Buscar empaste - 2.73 0.19 X En estante
TOTAL - 18.4 7.89 0 0 6 0 1 -
Fuente: Datos hallados en la micro empresa, elaboración propia
 74

Tabla 23
Cursograma analítico: proceso de armado

CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo

Diagrama núm. 1 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 - -
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 1 - -
Espera 6 - -
Inspección 0 - -
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 0 - -
Distancia (m) 13.92 - -
Lugar: Área de Armado
Tiempo (horas-hombre) 10.04 - -
Operario(s): Magno Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Transportar botas (ya armados) 12 5.46 3.12 X A estante
Buscar cortes (escolar) 12 1.05 1.02 X En estante
Buscar plancha de falsa - 1.09 0.25 X En estante
Buscar plancha de puntas y talón - 0.3 0.31 X En estante
Buscar chaveta - 1.67 0.56 X En caja de herramientas
Buscar afilador - 0.24 0.23 X En caja de herramientas
Afilar chaveta - - 0.45 X -
Buscar suela 12 1.95 1.57 X En estante
Buscar hormas 12 2.16 1.48 X En estante
Acomodar hormas 12 - 1.05 X En estante
TOTAL - 13.92 10.04 2 1 6 0 0 -
Fuente: Datos hallados en la micro empresa, elaboración propia
 75

Como se puede observar, en los distintos procesos existen un gran número de tiempos de espera

(demoras), así como también transportes y almacenajes que son considerados innecesarios.

Estos tiempos de cambio superan, en algunos procesos, el tiempo estimado superior (10

minutos), inclusive deberían de ser menores al mismo, siendo de una sola cifra; pero una vez

implementadas las mejoras necesarias, el mismo podrá reducirse notablemente lo que agilizará los

procesos de fabricación.

3.19. Distribución de Planta Actual

En este punto analizaremos la distribución actual con la que cuenta la Micro Empresa

“Creaciones Victoria”, teniendo como objetivo la identificación de equipos y almacenes que

probablemente se encuentren mal ubicados, generando recorridos innecesarios, no siendo un valor

agregado para el producto final.

En la actualidad la Micro Empresa cuenta con un área aproximada de 55.00 m²; que no

representa un área grande constituyendo la misma el principal problema, debido a que los equipos

se encuentran muy pegados entre sí y genera en ocasiones molestias para los trabajadores al

momento de usar las mismas. Además, a pesar de tener un área pequeña, la distribución de estos

equipos no es la adecuada ya que no se presentan en una secuencia debida (en forma de U o en

forma de L), lo que genera una serie de recorridos y transportes innecesarios que aumenta

negativamente el tiempo de producción.

Para poder analizarlo con más detalle se presenta un cuadro con la maquinaria con la que cuenta

la Micro Empresa, con el fin de analizar el espacio con el que debería contar cada una de ellas.
 76

Tabla 24
Maquinaria utilizada en el Procedo de Producción

Maquinaria Cantidad
Desbastadora de cuero 1
Máquina de costura con
3
ruleta
Máquina de costura de
1
poste
Pulidora 1
Prensa neumática de una
1
bolsa
Horno 2
Troqueladora 2
Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en el cuadro son muy pocas las máquinas con las que se cuenta, sin

embargo, el espacio de la planta es relativamente pequeño para poder ubicar esta maquinaria con

el espacio que verdaderamente le corresponde.

A pesar de la problemática ya descrita, el número de máquinas con el que cuentan es el

suficiente para que puedan lograr la producción semanal.

A continuación, se presenta el análisis de procesos por medio de diagrama de operaciones de

procesos y diagrama de análisis de procesos.

3.19.1. Diagrama de operaciones.

Se presenta el DOP, el cual brindará una imagen clara de la secuencia de los procedimientos

llevados a cabo con el fin de analizar aquellas operaciones que no añaden valor al producto,

disminuir demoras para poder eliminar el tiempo improductivo. Cabe resaltar que se incluyeron

las actividades involucradas en el tiempo de cambio (SMED), ya que estas actividades son

cotidianas y son las mismas las que también se quieren resolver.

 77

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 1/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

Plantilla Suela Falsa Punta y Talón Forros Cuero

Afilar Limpiar Limpiar

53 44 Pulir 34 Marcar 31 Dibujar 16 1 mesa
chaveta mesa

Colocar Colocar
54 Marcar 45 Limpiar 35 Cortar 32 Cortar 17 cuero 2 cuero
Disolvente Hormas en mesa
Clavos Residuos en mesa
Residuos Inspecci
Ubicar
55 Cortar 46 Halogenar 36
Acomodar 33 Desbastar 18 moldes 1 ón
hormas defectos
Residuos Residuos cuero
Afilar 3 Ubicar
56 Marcar por 37 Emplantillar 19
tallas chaveta moldes
Terokal
Afilar
57 Echar terokal 38 Labrar 20 Cortar 4 chaveta

Terokal Residuos Residuos

Echar 21
Marcar por 5 Cortar
39 tallas
terokal Residuos
Marcar

22 Desbastar 6 por
tallas
Residuos Limpiar
desbasta
7
dora

Calibrar
2 máquina

Afilar
8 cuchilla

9 Desbas
tar

Residuos

ρ φ δ γ β α
 78

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 2/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ β α
Hilos

Colocar
10 hilos

Ajustar
3 tipo de
costura
Limpiar
11 máquina

Pique
12 tear
cuero

Enmar
13 car
diseño

Enfran
14 quear

Vastillar
15
correas
Acolche
Terokal
Etiqueta
Hebilla

23 Coser

Voltear
24 cortes
Punti (solvente)
Encolar
puntas
25 y
talones

ρ φ δ γ α
 79

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 3/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ α
Terokal
Encolar
26 esquele
to
Empaste
Encolar
27 esquele
Terokal to

Encolar
28
bordes
Desbas
tar
29
puntas
Residuos
Calentar
30
corte

Afilar
40 chaveta
Clavos
Pegamento
Cemento
Termoplástico
41 Armar

Raspar
42 corte
Pegamento
Encolar
falsa y
43 corte

Pegar
suela a
47
corte

Prenzar
48 zapato

ρ α
 80

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 4/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

φ α
Zafar
horma
49 de
calzado
Pintura Hormas

50 Pintar
cantos
Abrir
51 orificios
correa
Terokal
Encolar
52 planta
zapato

Emplanti
58 llar

Limpiar
59 calzado
Etiquetas

Etiquetar
60
calzado
Antique

61 Untar
antique

Ajustar
62 correa

63 Lustrar

Control
Evento Número 4 de
Operaciones 64 Bolsas calidad
Inspección 4
64 Embol
sar

Ilustración 31: Diagrama de operación del proceso actual. (Fuente: Elaboración propia)
 81

3.19.2. Diagrama de análisis de procesos.

Se presenta el DAP, el cual a comparación del DOP se visualizan aquellos costos ocultos que

no se pueden manifestar en el mismo, como son recorridos innecesarios, demoras y

almacenamientos insulsos.

Al presentar una descripción detallada de todas las operaciones involucradas, se podrán

presentar mejoras para la disposición de las máquinas, manipulación de los materiales y reducir o

anular las demoras, además de disminuir costos.

 82

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 1/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

Plantilla Suela Falsa Punta y Talón Forros Cuero

Almacén Almacén Almacén

13 Almacén 10 MP 9
Almacén
8 4
Almacén 1 MP
MP MP MP MP

Buscar Buscar Buscar Buscar Buscar Buscar

29 22 18 plancha 17 8 1 cuero
sintético suelas plancha forro
A área
1.8 m 24 A área 2.07 m 19
A 2.32 m 17 A área 2.53 m 14 A área 1.8 m 6 1.8 m 1 A área
de corte pulidora de corte de corte de corte de corte

Buscar Limpiar Buscar

30 chaveta 44 Pulir 34 Marcar 31 Dibujar 16 mesa de 2 modelos
corte
Buscar A área Acomodar Limpiar
31 1.15 m 20 1 mesa
afilador de 35 Cortar 32 Cortar 17 forro en
armado mesa
Residuos Residuos
Afilar 45 Limpiar Acomo
53 A área de 2 dar
chaveta suela 19 Buscar 2.74 m 15
desbaste 18 Ubicar
Disolvente hormas moldes cuero
Haloge A área Desbas Inspe
54 Marcar 46 2.20 m 18 de 33 Afilar 1 cción
nar tar
19 chaveta
armado Residuos defec
tos
Cortar 2.25 m 16 A área de
55 36 Acomo 3 Ubicar
dar armado
Clavos 20 Cortar
hormas moldes
Residuos
Residuos
Enume Emplanti Marcar Buscar
56 37 3
rar llar 21 por chaveta
tallas
Buscar
Buscar 4 afilador
32 38 Labrar 3.56 m 7 A
terokal
Terokal almacén
Terokal Residuos
Almacenar Afilar
Echar Echar 5 cortes de 4 chaveta
57 39
terokal terokal a forro
falsa
A área de Buscar
2.8 m 25 9 5 Cortar
acabados cortes
para
desbastar Residuos
ρ φ δ γ β α
 83

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 2/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
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ρ φ δ γ β α

A área Marcar
1.25 m 8 de
6 por
desbaste tallas
Desbas
22 A
tar 3.56 m 2 almacén
Residuos Almace
3.45 m 9 A 2 nar
almacén cortes
6 Almace Buscar
nar 5 cortes
corte
10 Buscar A área de
1.25 m 3 desbaste
corte
Limpiar
2.54 m 10 A área
7 desperdi
aparado
cios

Calibrar
2 máquina

Afilar
8 cuchillas

Desbas
9
tar
Residuos
3.45 m 4 Cortes a
almacén

3 Almacenar
cortes

Buscar
cortes
6
desbasta
dos

3.45 m 5 A área
apara
ρ φ δ γ β α do
 84

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 3/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ β α

Buscar
7
hilos
Hilos
Colocar
10 Hilos

Ajustar
3 tipo de
costura
Limpiar
11 desper
dicios
Pique
12 tear
cuero
Enmar
13 car
diseño

Enfran
14 quear

Vastillar
15 correas

Acolche
Terokal
Etiqueta
Hebilla
23 Coser

A
3.45 m 11 almacén
PP
7 Almace
nar
corte
ρ φ δ γ α
 85

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 4/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ α

Buscar
11 cortes

A área
4.67 m 12 empaste

Desocu
12 par
estante
Buscar
13 solvente

Buscar
14
terokal

15 Buscar
brochas

Buscar
16 empaste

Voltear
24
cortes
Punti
(solvente) Encolar
25 punta y
talón
Terokal
Encolar
26 esquele
Empaste to

Encolar
27
esquele
Terokal to
28 Encolar
bordes
2.78 m 13 A área
desbaste
ρ φ δ γ α
 86

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 5/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ α
Desbas
tar
punta
29

Residuos
Calentar
30 en
horno

Buscar
20 chaveta

Buscar
21
afilador

Afilar
40 chaveta
Clavos
Solvente
Cemento
Termoplástico

41 Armar

Raspar
42 corte
armado
Pegamento
Encolar
43 falsa y
corte

Pegar
47 suela a
corte
Prensar
48 zapato
Zafar
horma
de
49
calzado
ρ Hormas
α
 87

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 6/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ α
A
3.48 m 21 almacén
PP
Almace
11 nar PP

Buscar
23 calzado
armado
A área
3.20 m 22 de
pintado
24 Buscar
pintura
Buscar
25 brochas

Pintar
50 cantos

A
23 almacen
PP
3.20 m 12 Almacén
PP
Buscar
26 zapatos
Buscar
prensa
27 de
hojales
Abrir
51 hojales
de
correas
28 Buscar
terokal

ρ α
 88

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 7/7
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 12/2017
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ α
Terokal Encolar
planta
52
zapato

Emplan
58 tillar

Limpiar
59 calzado

Buscar
33 pegati
Etiquetas nas

60 Etiquetar
calzado
Antique
Untar
61 antique

Ajustar
62 correa

63 Lustrar

Control
4 de
calidad

34 Buscar
Bolsas bolsas

Evento Número Tiem. (min) Distan. (m) 64 Embolsar

Operaciones 64 85.54 A
Inspección 4 8.01 1.08 m 26 almacén
PT
Transporte 26 Indeterm. 67.83
Demora 34 33.46 14 Almace
nar
Almacén 14 Indeterm.

Ilustración 32: Diagrama de análisis de procesos actual (Fuente: Elaboración propia)

 89

3.19.3. Descripción actual de la distribución de planta.

Para poder determinar el recorrido realizado por los trabajadores dentro de la Micro Empresa

se utilizó el diagrama de recorrido el cual, valga la redundancia, muestra el trayecto y las áreas

donde se realizan las actividades o procesos involucrados en la fabricación de calzado. Este

diagrama es como una guía para más adelante poder presentar una óptima distribución de planta.
 90

NOMBRE FECHA
DIBUJO Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020
ESCALA TÍTULO HOJA
1:200 Distribución actual de la Micro Empresa 1/1
 91

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020
ESCALA TÍTULO HOJA
1:200 Diagrama actual de recorrido de la Micro 1/1

Empresa
 92

Como se observa en el diagrama de recorrido existen muchos desplazamientos que se realizan

dentro del proceso, generando pérdidas de tiempo y esto es debido a que como se explicó

anteriormente los procesos no siguen una secuencia lineal.

Para ver con más detalle, se presentan las distancias recorridas por cada proceso.

Tabla 25
Distancias recorridas por cada proceso

Distancia
Proceso
recorrida (metros)
Cortado 10.25
Desbastado 8.02
Aparado 5.99
Empastado 4.67
Armado 7.67
Pintado 3.20
Acabado 2.80
Embolsado -
Almacén 25.23
TOTAL 67.83
Fuente: Elaboración Propia

En la tabla se observan las distancias que se recorren día a día en el proceso de fabricación.

Como se observa tanto el cortado como el almacenado (tanto de producto en proceso como de

producto acabado) son los que tienen mayores distancias recorridas, esto debido a la mala

ubicación y deficiencias que se presenta en el proceso.

3.20. Despilfarros

Como se explicó en el marco teórico, los despilfarros son todos aquellos que no aportan valor

al producto ya que no resultan esenciales para la fabricación del mismo.

Hay ciertas actividades que no aportan un valor adicional al producto, pero necesariamente

forman parte del proceso del producto y en consecuencia debe ser asumido por la Empresa. Pero
 93

otras actividades que no aportan valor pueden ser reducidas o eliminadas de modo que eviten

costos innecesarios y pérdida de tiempo.

3.20.1. Identificación de los despilfarros en el proceso productivo:

Para poder identificar cuáles son los despilfarros que son más frecuentes en el Proceso de

Producción, se realizaron encuestas a los trabajadores y al Gerente General.

Las preguntas utilizadas se definieron en base a los 6 tipos de Despilfarros que se explicaron,

de manera que se pueda clasificar en base a cada tipo.

La entrevista se realizó a las 7 personas (incluido el Gerente General) ya que al estar laborando

día a día conocen los procesos a detalle.

La entrevista duró aproximadamente 50 minutos y se realizó a primera hora de un día laboral.

Se pudo recabar la información necesaria y útil, con esto se conoció más de los problemas de

despilfarro que acarrea la Micro Empresa “Creaciones Victoria”. Las respuestas por cada uno de

los trabajadores se encuentran en el Anexo 5.

Se dio una puntuación del 0 al 5 donde: 0=Nada, 1=Muy poco, 2=Poco, 3=Regular, 4=Mucho

y 5=Demasiado, por lo que la suma final determinará los despilfarros más frecuentes y a los que

se le deben de aplicar soluciones inmediatas.

 94

Tabla 26
Encuestas de despilfarro por "Sobreproducción"

“Creaciones Victoria” Tipo de Despilfarro “Sobreproducción”

N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿Los equipos y/o maquinaria se encuentran
1.- 1
sobredimensionados?
¿Existe o se pone presión sobre los trabajadores para
2.- 8
que haya una mayor utilización en la maquinaria?
¿Cuentan con grandes lotes de producción lo que a la
3.- 1
vez genera grandes cantidades de stock?
¿Se puede encontrar con facilidad materia prima
4.- obsoleta como cuero seco o pegamentos pasados, entre 6
otros?
¿Utilizan la lógica del “just in case” en el que
5.- 6
producen más “por si acaso”?
¿Existe la necesidad de poseer espacio extra para
6.- almacenar el producto final (calzado) debido a una 4
sobreproducción?
TOTAL 26
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

Dadas las respuestas de la encuesta de despilfarro por “Sobreproducción”, se notó que no existe

gran despilfarro de este tipo, esto debido a que las máquinas no son manejadas por capacidad, no

son automáticas, son operadas y manipuladas por el trabajador. También es debido a que su

producción es más que todo bajo pedido por lo que no cuentan con muchos productos acabados

que tengan la necesidad de almacenarse hasta que pueda consolidarse la venta, y por ende el

espacio de almacenamiento no se hace excesivo.

 95

Tabla 27
Encuestas de despilfarro por "Tiempo de Espera"

“Creaciones Victoria” Tipo de Despilfarro “Tiempo de Espera”

N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿Existen procesos en los que el equipo o máquina
1.- espere a que el trabajador termina la tarea que tiene 24
pendiente?
¿Se pueden encontrar colas de materia prima en
2.- 24
proceso?
¿Hay paradas no planificadas ya sea porque la
máquina tuvo problemas técnicos o fallas, o porque no
3.- 29
contaban con todos los materiales necesarios para la
producción?
¿Los tiempos de preparación o los cambios de
4.- 27
modelo son complejos y largos?
¿Dentro de los procesos llevados a cabo se observa
5.- que un trabajador esté esperando a que otro trabajador 20
culmine lo que está pendiente?
¿Existe una buena coordinación entre trabajadores
6.- 20
y/o entre trabajadores y equipo?
TOTAL 144

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

En este caso este es un despilfarro que si está presente a diario en el proceso productivo; como

se vio en el análisis de SMED y en el DAP, surgen muchos tiempos de espera debido a que muchas

veces un trabajador de determinada área termina la docena de cortes y no puede pasarla

inmediatamente al siguiente proceso, por lo que opta en almacenarla como materia prima en

proceso, así mismo ocurre en ciertos casos fallas en las máquinas ya sea porque no se le dio un

mantenimiento previo o no se revisó si es que a la misma le faltaba algo.

Por otro lado, ocurre que no cuentan con todos los materiales a la mano, o bien porque los

mismos se agotaron o porque son difíciles de hallar en el almacén.

Entonces, este es un desperdicio que se va a tratar con mayor prioridad, de modo que se pueda

disminuir esos tiempos de espera o tiempos vacíos.

 96

Tabla 28
Encuestas de despilfarro por "Transporte y Movimientos Innecesarios"

“Creaciones “Transporte y
Tipo de Despilfarro
Victoria” Movimientos Innecesarios
N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿La ubicación de las máquinas y/o equipos se
1.- encuentran dispersas por la Micro Empresa generando 17
demoras y pérdidas de tiempo?
¿Las herramientas y materiales se encuentran
dispersos o ya sea fuera del cajón de herramientas
2.- 22
perjudicando a los trabajadores, realizando
movimientos innecesarios para poder hallarlos?
¿Se realizan constantes manipulaciones de material
3.- 26
(MP) para obtener el producto final?
¿Considera que el Layout de la empresa no está bien
distribuido por lo que dificulta el tránsito y a la vez
4.- 24
afecta al tiempo de producción por lo que se realizan
excesivos movimientos y transportes?
¿La falta de organización genera problemas en cada
5.- 19
área del proceso?
¿Considera que por los largos tiempos de cambio o
6.- preparación se realizan transportes de herramientas y 24
material siendo no necesario?
TOTAL 132
Fuente: Elaboración Propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

Ocurre lo mismo con este tipo de desperdicio el cual también se encuentra muy presente en el

proceso productivo. Los transportes y movimientos innecesarios se observan más durante el

tiempo de cambios (SMED) ya que los trabajadores al no poseer las herramientas y materiales

necesarios cerca de ellos o al menos separados por tipo en el almacén o en la caja de herramientas

pierden tiempo al buscarlos.

Esto también ocurre por el hecho de no contar con una buena distribución o Layout el cual

permitiría que tanto el producto en proceso pueda pasar a la siguiente área sin dificultades (ya que

el Layout debería estar en forma de U o L) como que los trabajadores puedan evitar realizar

transportes innecesarios debido a que no se sabe con exactitud la ubicación de las herramientas y

materiales que necesiten.

 97

Tabla 29
Encuestas de despilfarro por "Sobre Proceso"

“Creacione “Sobre
Tipo de Despilfarro
s Victoria” proceso”
N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿Observa que la maquinaria esté mal diseñada ocasionando
1.- 6
que los materiales o cortes de cuero tengan desperfectos?
¿Considera que hacen falta especificaciones o ejemplos sobre
2.- 5
cómo realizar ciertos modelos o procesos?
¿La materia prima en proceso o producto final se somete a
3.- verificaciones adicionales o aplicaciones innecesarias de 2
solventes utilizados en los procesos?
¿Existen controles de calidad, los cuales no se consideren
4.- necesarios tanto a la materia prima en proceso como al producto 11
final?
¿Existe falta de información precisa sobre los requerimientos
5.- 8
de los clientes a quienes se les vende el calzado?
¿Se considera que se aplica más tiempo del necesario a los
6.- 8
productos finales en cuanto a arreglos?
TOTAL 42
Fuente: Elaboración Propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

Tanto el tipo de despilfarro por “Sobreproducción” como este tipo de despilfarro por “Sobre

proceso” no son muy frecuentes en el proceso productivo, por no decir que son nulos. Como se

explicó anteriormente las máquinas que se manejan en la Micro Empresa no son automáticas, son

manejadas por los mismos trabajadores y las mismas tienen fallas técnicas, pero no generan

desperfectos en el cuero, sino en todo caso sería al trabajador. En cuanto a los controles de calidad,

como se vio en el DAP, los mismos no son muchos ya que más que todo se realizan al comienzo

y al final en incluso durante el proceso, lo que por parte también puede ser perjudicial ya que al

encontrar un error al final del proceso significa que se tendría que rehacer el calzado.
 98

Tabla 30
Encuestas de despilfarro por "Exceso de Inventario"

“Exceso
“Creacione
Tipo de Despilfarro de
s Victoria”
Inventario”
N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿Existe materia prima en proceso la cual ocupa un espacio
1.- 16
extra en los almacenes?
¿Existen productos terminados (calzados) el cual se pueda
2.- 5
considerar obsoleto o caducado?
¿Se incurre en una inversión o costos innecesarios por
3.- motivos de mantenimiento, cuidados y contabilidad que se 2
realizaría a los stocks?
¿Se considera que el espacio que sirve de almacenamiento es
4.- 10
excesivo?
¿Existe materia prima en proceso o producto terminado
5.- 12
debido a que no se previno la demanda de calzado?
¿Se observan materiales y herramientas obsoletas las cuales
6.- puedan generar problemas en cuanto a almacenamiento y stock 10
desfasado?
TOTAL 55
Fuente: Elaboración Propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

Al no tener un despilfarro por “Sobreproducción” no se tendrá un despilfarro por “Exceso de

Inventario” ya que como se explicó en cuanto a lo que es producto terminado (docenas de calzado)

la mayoría son bajo pedido y las veces que se realizan docenas de calzado, por ejemplo, por sacar

un nuevo modelo de calzado al mercado este no permanece mucho tiempo almacenado ya que por

la acogida que tienen sus productos estos se venden en un plazo máximo de una a dos semanas.

En algunas ocasiones almacenan productos en proceso (cortes de cuero listos para pasar al área

de armado) y probablemente aquí tal vez se utilice el espacio de almacenamiento para colocar estos

productos lo que genera costos ocultos de almacenamiento; sin embargo, estos son muy

moderados, casi escasos, ya que al cabo de unas semanas ese mismo producto en proceso sale de

almacén y pasa al área de armado, quedando listo para la venta.

 99

Tabla 31
Encuestas de despilfarro por "Defectos"

“Creacione “Defectos
Tipo de Despilfarro
s Victoria” ”
N° de Puntaje
Pregunta
Pregunta Sumado
¿Durante los últimos meses hubo alguna devolución de
1.- 12
productos que presentará defectos de proceso?
¿El entrenamiento o experiencia del personal es la inadecuada
2.- 3
para realizar el proceso de calzado?
¿Existen herramientas que se puedan considerar como
3.- deficientes las cuales puedan ocasionar efectos negativos en el 18
proceso?
¿Se considera necesario el contar con trabajadores extras que
4.- deban realizar inspecciones o reelaborar los calzados con el fin 4
de eliminar los defectos?
¿Los trabajadores no se encuentran moral y emocionalmente
bien en el ámbito de trabajo lo cual podría conllevar a cometer
5.- 3
errores y por ende generar pérdidas tanto de tiempo como de
dinero?
¿Se considera que el proceso que se lleva a cabo para obtener
6.- 8
el calzado final es muy complejo?
TOTAL 48
Fuente: Elaboración Propia en base a encuestas tomados a trabajadores de la Micro Empresa

Este tipo de despilfarro tampoco es común en la Micro Empresa, ya que según el análisis que

se realizó textos más arriba sobre los calzados defectuosos, el porcentaje que se presentaba no era

muy alto, sin embargo, es un porcentaje que puede convertirse en 0 de modo que cada par de

calzado sea concretado en venta. El personal trabajador a pesar de no contar con capacitaciones

procura desempeñar un buen trabajo, y según la encuesta lo que puede jugar en contra de esto es

las herramientas con las que trabajan ya que se observó que algunas ya cumplieron con su función

y deberían de ser reemplazadas.

No es necesario contar con trabajadores extras que realicen las modificaciones de los errores

que se cometieron en el proceso ya que son los mismos trabajadores presentes los que se encargan

de realizar las mismas, por lo que no se incurriría en costo de personal extra.

 100

Entonces los despilfarros a los que más se les prestará atención será al tipo de “Tiempo de

espera” y “Transportes y Movimientos Innecesarios” ya que son estos mismos los que se presentan

con una alta frecuencia, y con la aplicación de las 5’S y con la mejora del SMED no sólo se dará

una solución a estos despilfarros, sino que indirectamente también se solucionará los otros tipos

de despilfarros.

3.21. Interpretación de Resultados

Ya analizados todos los problemas que se encuentran en el proceso productivo podemos

concluir que las mayores deficiencias se encuentran tanto en la distribución de planta de la Micro

Empresa, como en los despilfarros generados por tiempos de espera, transportes y movimientos

innecesarios.

Estas deficiencias se ven reflejadas en la cadena de valor VSM mediante estallidos Kaizen.
 101

Ilustración 33: Deficiencias en la cadena de valor VSM actual (Fuente: Elaboración propia)
 102

Así mismo se presentan las oportunidades de mejora en la cadena de valor VSM las cuales serán

implementadas con la finalidad de optimizar el proceso productivo, utilizando la simbología

Kaizen.

Estas oportunidades de mejora como se mencionaron anteriormente constan en una

implementación de las 5´S las cuales evitaran problemas como desorden, faltas de instrucciones,

movimientos innecesarios, falta de espacio entre otros. Así mismo una implementación de mejora

de los tiempos de cambio SMED los cuales también disminuirán tiempos y movimientos

innecesarios.

Se implementarán también capacitaciones al personal tanto en temas de 5´S como

capacitaciones sobre el proceso productivo. Y por último se implementará una nueva distribución

de planta la cual pueda mejorar los procesos productivos.

 103

Ilustración 34: Oportunidades de mejora en la cadena de valor VSM actual (Fuente: Elaboración propia)
 104

A continuación, se muestran los resultados del diagnóstico realizado indicando el valor de cada variable.

Tabla 32
Resultados actuales

DEFINICI
ON INDICAD Resulta
TIPO VARIABLE CALCULO/FORMULA
CONCEPTU OR do Actual
AL

Instrumento
s de mejora
FTT= (N° Total de piezas producidas –
continua cuya Calidad
97% Rechazos o Reproceso o Reparaciones / N°
finalidad es
total de piezas producidas)*100
eliminar lo
Implementac innecesario,
ión de la buscar el orden
Herramienta y organización,
Lean 5S limpieza e 1
inspección, Capacitaci Capacitaci 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂𝒔
=𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
VARIABLE disciplina o ón de Personal ón / año
INDEPENDIEN forma de
TE trabajo y
 105

estandarizació
n.
Reducción
de tiempos de
preparación de
𝒔 + 𝒏𝒂
máquina, 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 =
Implementac 𝒏
incorporando
ión de la S= tiempo de cambio que considera
cambios en la 7.68
Herramienta constante
maquinaria, Tiempo de minutos
SMED A= tiempo para producir una unidad,
utillaje, cambio (Promedio)
pieza artículo
herramientas y
N= número de piezas.
en el propio
producto.
Disposición
de la
maquinaria,
áreas de
Distribución trabajo,
de Planta espacios, Distancia Metros recorridos por los operarios en el
67.83
pasillos los Recorrida desarrollo de sus actividades
metros
cuales estando
organizados
 106

permiten una
correcta fluidez
laboral, del
personal y de
materia prima.

Tiempo por 𝑇𝑃𝑈 =

85.54 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 (min )𝑋 𝑁° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
pieza
min por par 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑜𝑘

Consiste en
Productivi 45 pares
las actividades 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
dad por / operario / PT= 𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
destinadas a la
trabajador mes
VARIABLE transformación
Porcentaje
DEPENDIENT Proceso de de recursos en
de Unidades
E Producción bienes o 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
Defectuosas 𝑥 100
servicios. 2.25% 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

Fuente: Elaboración Propia

 107

Capítulo IV: Implementación de las Herramientas de Manufactura Esbelta

4.1. Implementación de las 5’S

Como se había explicado previamente la implementación de las 5’S organizará las áreas de

trabajo y así mismo los almacenes tanto de materia prima como de producto terminado, con la

finalidad de que existan procesos más eficientes y también una mayor eficiencia por parte de los

trabajadores.

4.1.1. Plan de implementación de las 5’s.

Para lograr la implementación se detallaron los objetivos, las ventajas, los recursos necesarios

y el equipo de trabajo.

 Objetivos:

 Evitar que se observe un aspecto sucio en las áreas de trabajo.

 Evitar el desorden, teniendo las zonas de transito libres, los puestos de trabajos ordenados

y manteniendo los almacenes organizados.

 Evitar que exista falta de espacio en el área de almacenes.

 Evitar movimientos y transportes innecesarios tanto de trabajadores, materia prima y

herramientas.

 Ventajas:

 Mejorará el proceso productivo a través de la reducción de demoras y transportes.

 Habrá una mejor comunicación entre los trabajadores ya que tanto los materiales como

las herramientas dejarán de ser un obstáculo al encontrarse ordenadas.

 Disminuirá las unidades defectuosas y por ende reclamo alguno por parte de los clientes.

 Recursos Necesarios:
 108

El material que se utilizó fue más que todo para lograr una comunicación visual logrando

facilitar el entendimiento por parte de los trabajadores, como también lograr un control de

la materia prima.

 Equipo de Trabajo:

El equipo de trabajo comprende a los mismos trabajadores de la Micro Empresa los

cuales recibirán capacitaciones tanto en tema de metodología de 5’S, mejoras de la

implementación y seguimiento de resultados después de la implementación con el fin de

que se cumplan las metas establecidas.

Esta capacitación la brindo el dueño de la empresa, una vez informado sobre los

problemas y sobre la metodología de implementación de las 5’S, tomando una hora laboral

de cada día por una semana.

4.1.2. Clasificar y eliminar (seiri).

La primera S consta en realizar una clasificación de los elementos que se encuentran en el

proceso productivo ya sea equipos como también materiales y herramientas, de modo que se pueda

separar lo que es útil y lo que no. Para realizar esta clasificación y eliminación se trabajó por áreas.
 109

Tabla 33
Identificación de elementos dentro del proceso productivo

IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO

ÁREA
Descripción del elemento Cantidad Frec. De uso Justificación
Almacena las distintas hormas con las
Estanterías de hormas 2 diario
que se trabaja
Estanterías de cueros y
2 diario Almacena los cueros y sintéticos
sintéticos
Almacenes
Almacena los calzados en proceso y los
Estanterías de PP y PT 1 diario
que ya están terminados
Almacena los diversos insumos
Estanterias de plantas e insumos 1 diario
utilizados en el proceso
Necesaria para realizar los cortes
Mesa de cortes 1 diario
diarios.
Cortado
Estanteria de modelos de Almacena los modelos que se utilizan
1 diario
calzado para cortar
Desbastado Desbastadora 1 diario Desbasta (rebaja) los cortes de calzado

Máquina de costura con ruleta 3 diario Realiza las costuras que unen los cortes
Aparado
Realiza las costuras adicionales de los
Máquina de costura de poste 1 diario
cortes ya unidos.
Donde se colocan los cortes por
Empastados Estante 1 diario
empastar y empastados.
Donde se colocan los calzados ya
Estante 1 diario
armados y en orden
Bancos 2 diario Donde realiza la labor el trabajador
Se colocan los cortes para que el
Armado Horno 1 diario
pegamento se active
Pule la parte inferior del corte del
Pulidora 1 diario
calzado
Prensa la planta con el corte de
Prensa neumática de una bolsa 1 diario
calzado.
Donde se colocan los calzados para
Mesa 1 diario
darle el arreglo final.
Pint., Acabados y Almacena temporalmente los calzados
Estante 1 diario
Embolsado acabados.
Donde se guardan las herramientas que
Caja de Herramientas 1 diario
se utilizan día a día.
Fuente: Elaboración Propia
 110

Como se observa en el cuadro anterior todos los equipos que se encuentran dentro de cada área

tienen un uso diario por lo que habría que modificar solamente su posición para obtener una mejor

distribución. Sin embargo, existen elementos que no son útiles y ocupan un espacio innecesario.

Los mismos también serán identificados y clasificados mediante la utilización de un modelo de

tarjetas rojas la cual se verá a continuación.

TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTÍCULO
CATEGORÍA 1. Maquinaria 5. Producto en Proceso
2. Accesorios y herramientas 6. Producto terminado
3. Equipo de medición 7. Elemento de Limpieza
4. Materia Prima
FECHA Localización Cantidad Valor

RAZÓN 1. No se necesita 4. Uso desconocido

2. Defectuoso 5. Contaminante
3. Material de desperdicio 6. Otro
ELABORADO POR: Departamento

FORMA DE 1. Tirar 4. Devolver a proveedor

DESECHO 2. Vender 5. Otros
3. Mover
FECHA DE DESECHO

Ilustración 35: Modelo de Tarjeta Roja (Fuente: Elaboración propia)

Se hizo la identificación de aquellos elementos que no son útiles a través del uso de tarjetas

rojas, las cuales se colocaron a cada elemento de modo que posteriormente se puedan trasladar

aquellos que tengan algún uso, y tirar aquellos que ya no resulten necesarios.
 111

Tabla 34
Clasificación de elementos encontrados que son innecesarios

CLASIFICACIÓN DE ELEMENTOS INNECESARIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO

ÁREA
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO CATEGORÍA RAZÓN CANTIDAD FORMA DE DESECHO

Cortes de cuero antiguos 4 1 13 Mover

Hormas incompleta 2 6 4 (doc) Mover

Almacenes Cueros secos 4 3 7 (mantos) Tirar

Plantas incompletas 4 6 3 (doc) Mover

Cajas 2 1 9 Vender

Latas vacía 2 3 11 Tirar

Conos de hilos 4 1 8 Mover

Moldes de calzado que ya no se usan 2 6 12 Mover

Cortado
Herramientas (chavetas) inservibles 2 3 3 Tirar

Cuchillas desgastadas 2 3 2 Tirar

Desbastado
Latas de aceite vacías 2 3 4 TIrar

Frascos de pegamento seco 2 3 6 Tirar

Aparado
Hilos sin usar 2 6 4 Mover

Brochas secas 2 3 3 Tirar

Empastados
Latas vacías 2 3 2 Tirar

Bolsa desgastada de prensa neumática 1 1 2 Tirar

Armado
Clavos inservibles 2 1 3 (doc) Tirar

Brochas secas 2 3 4 Tirar

Herramientas inservibles 2 1 9 Vender

Pint., Acabados
Bolsas rotas 4 3 1 (doc) Tirar
y Embolsado

Frascos de pintura seco 2 3 4 Tirar

Cajas 2 3 3 Vender

TOTAL 117

Fuente: Elaboración Propia

Luego de realizar la clasificación se vio que son 117 elementos los que se tienen que mover o

tirar. Junto con los trabajadores se realizó una evaluación para poder determinar el lugar donde

estarían aquellos elementos que se tienen que mover.

 112

4.1.3. Ordenar (seiton).

Luego de haber realizado la clasificación y eliminación de aquellos elementos que eran

innecesarios, se procedió a realizar una ubicación de aquellos materiales necesarios de modo que

se puedan encontrar fácilmente y puedan ser retornados al lugar inicial. Se tomó en cuenta la

frecuencia de uso de cada material o herramienta ya que así los que tienen una mayor frecuencia

de uso puedan encontrarse más a la mano, además de tener en cuenta la seguridad y calidad.

Primero se delimitaron las áreas a través de carteles los cuáles indican que proceso es el que se

está siguiendo.

Luego se procedió a ordenar el área de almacenes; los cueros se encontraban unos sobre otros

sin ninguna etiqueta que indicara el tipo de cuero y color, por lo que se colocaron etiquetas

mencionando el tipo de cuero, el color exacto, y la fecha de compra, con el fin de que sea

reconocible a la vista del trabajador, lo mismo se realizó con otra materia prima como los

sintéticos, las hormas, plantas y pegamentos. Se ordenaron de acuerdo a la frecuencia de uso,

colocando adelante aquellos que se usan a diario, y en la parte posterior aquellos que tienen un uso

muy limitado.

En el área de corte también se colocaron etiquetas y una foto distintiva a los modelos de corte

ya que antes estas estaban solo en bolsas una encima de la otra, lo cual dificultaba al trabajador

poder encontrar un modelo específico de calzado, demandando tiempo improductivo.

En el área de producción, debido a que los trabajadores perdían tiempo buscando las

herramientas y materiales con las que tienen que trabajar, se colocó unos pequeños stands al lado

de cada máquina y unos tableros de organización de herramientas. De esta forma cada trabajador

cuenta con herramientas y materiales propios, y en los stands colocan los cortes ya aparados, sin

la necesidad de levantarse y llevar estos cortes hasta el almacén. Esto facilita las tareas para los
 113

trabajadores ya que no desperdician tiempo en buscar los cortes con los que tenían que trabajar, en

transportarlos, y en buscar las herramientas.

Ya que son pocos los trabajadores que hay en la Micro empresa, cada uno de ellos es

responsable de su área de trabajo. En el caso del almacén el responsable del mismo es el trabajador

del área de cortes ya que es el mismo el que tiene una mayor manipulación de los cueros y

sintéticos.

4.1.4. Limpieza (seiso).

En este punto se inspecciona el entorno de trabajo para identificar o prevenir los defectos y

poder eliminarlos a través de una limpieza.

La limpieza que se realizó se considera como parte del trabajo diario y como una tarea de

inspección diaria, ya que la misma incrementará la vida útil de la maquinaria, una reducción de

accidentes y una reducción en el número de averías.

Se siguió la siguiente secuencia de pasos:

2.- Planificación
3.- Preparar los
1.- Campaña de del
métodos de
limpieza mantenimiento
limpieza
de la limpieza

5.- 4.- Preparar los

Implantación de elementos de
la limpieza limpieza

Ilustración 36: Secuencia de pasos para implementar la limpieza (Fuente: Elaboración propia)
 114

- Campaña de Limpieza:

En este primer paso se eliminan aquellos elementos que resultan innecesarios en cada

área de trabajo, y se realiza una limpieza a la maquinaria, a las áreas de tránsito,

almacenes, stands y armarios. Este primer paso resulta el inicio para la práctica de la

limpieza permanente.

- Planificación del Mantenimiento de la Limpieza:

Todo el personal de trabajo debe de participar en esta actividad, ya que son los

involucrados en el proceso productivo. Como se explicó anteriormente, debido a que son

pocos los trabajadores cada uno de ellos es responsable de su área de trabajo, por ende, la

limpieza también lo será.

- Preparar los Métodos de Limpieza:

En este paso se debe de primero instruir al personal en cómo utilizar los elementos de

limpieza, así como la frecuencia de limpieza y el tiempo establecido. Deben de saber que

estas actividades de limpieza deben incluir la inspección antes del comienzo de turno, las

actividades de limpieza durante el turno y al finalizar el mismo.

La frecuencia de limpieza se dio de la siguiente forma:

 Limpieza diaria: esta limpieza se asignó a cada trabajador de la Micro Empresa y

se realiza durante las horas de trabajo normales, esto con el fin de que se evite la

contaminación. Consiste en limpiar las superficies de trabajo con un trapo húmedo

retirando los desperdicios de cuero o de sintético y al mismo tiempo barrer estos

del piso.
 115

 Limpieza a fondo que se realiza de forma periódica: como su nombre lo indica se

realiza con un mayor énfasis a la maquinaria utilizada durante el proceso

productivo con detergente.

 Limpieza de mantenimiento: esta limpieza la hacen en caso encuentren algún

inconveniente con alguna maquinaria para que el encargado del área pueda darle

una solución inmediata.

En este caso se utilizan las tarjetas amarillas las cuales se colocan en la máquina

que presente problemas. En ella se marca la categoría, se describe el problema

encontrado, y se propone la solución.

TARJETA AMARILLA
ÁREA DE TRABAJO Folio N°
CATEGORÍA 1. Agua 5. Materia Prima
2. Aire 6.Problemas de funcionamiento de
3. Aceites maquinaria
4. Polvo 7. Condiciones de las instalaciones
FECHA LOCALIZACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ENCONTRADO

ACCIÓN IMPLEMENTADA

SOLUCIÓN PROPUESTA

ELABORADO POR:

Ilustración 37: Modelo de Tarjeta amarilla (Fuente: Elaboración propia)

 116

- Preparar los elementos para la limpieza:

Estos elementos deben de estar almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver.

El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto

de vista de seguridad.

- Implantación de la limpieza:

Esta última actividad consta de retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,

polvo, óxido, pintura u otras materias extrañas de todas las superficies.

Con la limpieza se puede aprender del equipo y maquinaria e identificar a través de la

inspección las posibles mejoras que requiere el equipo.

4.1.5. Estandarizar (seiketsu):

Lo que se alcanza con la estandarización es mantener lo conseguido con las 3 primeras ‘S. Los

trabajadores deben entender la importancia de la aplicación de estos estándares por lo que se debe

establecer una cultura entre ellos.

Para conseguir esto y crear hábitos de organización, orden y limpieza se desarrolló un modelo

de estandarización en la implementación de las 5’S.

Este modelo sigue 2 pasos:

- Paso 1: Asignar trabajos y responsabilidades: Para lograr esto cada trabajador debe conocer

cuáles son sus responsabilidades, que tiene que hacer, cuando hacerlo y cómo hacerlo.

Cada uno de ellos debe de tener siempre en cuenta las 3’S y el objetivo de cada una de

ellas.

- Paso 2: Integrar el Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos diarios: Tanto la clasificación, el

orden y la limpieza se tienen que mantener una vez que estén implementados. No basta con

solo aplicarlos una vez.

 117

Para poder lograr la mejora continua (Kaizen) se deben de mantener las condiciones en el

trabajo cada día.

Para esto se realizaron seguimiento de las acciones y funciones de orden y limpieza. El

principal responsable es el dueño, ya que son pocos los trabajadores en la Micro Empresa.

Tabla 35
Modelo de estandarización en la implementación 5'S

ESTÁNDAR DE ORDEN Y LIMPIEZA

MICRO EMPRESA "CREACIONES VICTORIA" OBJETIVO 5'S R°00001

Elementos de limpieza
Acción a realizar Equipos de protección Responsable Tiempo Frecuencia
a utilizar

Fuente: Elaboración Propia

4.1.6. Disciplina (shitsuke):

La última ‘S tiene por objetivo formar un hábito en los trabajadores en cuanto a la utilización y

respeto por los estándares anteriormente implementados.

Los trabajadores deben de aplicar auto disciplina para que de este modo perduren las 5’S y no

se pierdan en el camino, ya que esta última fase se considera la más fácil y la más difícil a la vez,

porque resulta en cierto modo sencillo aplicar lo establecido y mantener el estado de las cosas,

pero es difícil porque depende mucho del empeño y de la importancia que le den los trabajadores

a esta mejora.

Será con la disciplina que el ambiente de trabajo pueda mejorar al igual que la productividad y

por ende la calidad del calzado.

 118

Entonces para lograr esta disciplina se siguieron estos pasos:

 Desarrollar actividades que involucren y fomenten la participación del personal:

- Impulsar la comunicación entre trabajadores.

- Hablar sobre la toma de decisiones entre todos.

- Presentar recomendaciones y sugerencias.

- Motivar al personal al logro de la mejora continua a través del trabajo en equipo.

- Capacitar y educar constantemente al personal en temas de 5’S.

- Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas.

 Constituir el escenario para implementar la disciplina:

Es importante que el principal responsable, siendo en este caso el dueño, pueda dar el

ejemplo a los demás trabajadores demostrando así el conocimiento y compromiso

adquirido durante la implementación. De este modo los trabajadores podrán seguir sus

pasos tales como:

- Respeto a las normas de conservación en su área de trabajo.

- Limpiar lo que se encuentra sucio y procurar no ensuciar.

- Formación y ejemplo al personal con respeto a la estrategia de las 5’S.

- Mantener las herramientas y materiales de trabajo en un solo lugar.

- Apoyo del responsable principal en cuanto a tiempo, recursos y reconocimientos por

logros.

 Reforzar periódicamente temas de auto disciplina y buenas costumbres:

Se debe de establecer periódicamente temas relacionados con estrategias 5’S, de manera

que el personal refuerce sus valores y mantengan el espíritu a lo largo del proyecto. Esto

se aplica también al personal nuevo que ingrese a la Micro Empresa.

 119

Esto se logra a través de charlas y capacitaciones junto con mensajes positivos en un

mural los cuáles pueden motivar al personal.

Estas capacitaciones se realizarán dos veces por mes con la siguiente finalidad:

- El trabajador pueda ser más eficiente en su labor, pueda utilizar menos recursos y menos

tiempo.

- Mejorará la interacción entre los trabajadores y por ende habrá un mayor interés por obtener

calzado de mayor calidad.

- Los trabajadores tendrán un mayor conocimiento no solo en temas de 5’S, sino también en

temas de producción de calzado.

- Habrá un mejor clima laboral elevando la moral de trabajo.

Las charlas y capacitaciones se dieron de la siguiente forma:

 120

Tabla 36
Cronograma de charlas y capacitaciones

MES SEMANA CHARLA/CAPACITACIÓN DURACIÓN

Charla sobre introducción a las
1ra semana 1 hora
5’S
Charla de metodología,
importancia, beneficios e
2da semana 1 hora
Junio implementación de 5’S
Selección de comité de control
Capacitación 1ra S: Seiri
3ra semana 1 hora
Implementación 1ra S
4ta semana Inspección 1ra S 30 minutos
Capacitación 2da S: Seiton
1ra semana 1 hora
Implementación 2da S
2da semana Inspección 2da S 30 minutos
Julio
Capacitación 3ra S: Seiso
3ra semana 1 hora
Implementación 3ra S
4ta semana Inspección 3ra S 30 minutos
Capacitación 4ta S: Seiketsu
1ra semana 1 hora
Implementación 4ta S
2da semana Inspección 4ta S 30 minutos
Agosto
Capacitación 5ta S: Sheiketsu
3ra semana 1 hora
Implementación 4ta S
4ta semana Inspección 5ta S 30 minutos
Fuente: Elaboración Propia

Como se observa, se brindaron capacitaciones de las 5’S, además de la implementación de cada

una de ellas y de su respectiva inspección, la cual fue llevada a cabo por el comité de control que

se formó entre los mismos trabajadores de la Micro Empresa.

Además, también se pueden brindar incentivos los cuales estimularan y motivaran a los

trabajadores reconociendo a aquellos que logren cumplir al 100% con los estándares y normas de

las 5’S.

Cabe resaltar que después de esta implementación, se recomendó al Gerente realizar posteriores

inspecciones con una frecuencia mensual.

 121

4.2. Implementación SMED

Para la implementación del SMED (Single Minute Exchange of Die) se examinó el tiempo que

demoraba realizar un cambio de producción, el cual se visualiza en la parte de análisis de los

problemas.

Se identificaron todas las operaciones en las que se divide el cambio de modelo las cuales

resultaron ser muchas y cronometrándolas pasaban del tiempo promedio el cual tiene un máximo

de 2 minutos por cambio; esto debido a que la mayoría de ellas son demoras, transportes y

almacenajes innecesarios.

Para disminuir este tiempo estimado se siguió los pasos involucrados en la aplicación del

SMED.

Una vez identificadas las operaciones de cambio de modelo, se prosigue a diferenciar las

operaciones internas de las externas. Las operaciones internas son aquellas que se realizan con la

máquina parada, mientras que las externas se realizan con máquina en marcha.

Para esto se realizó una clasificación de las operaciones por procesos:

 122

Tabla 37
Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de desbastado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Desbastado
Máquina Operación
Descripción Tiempo (min) Herramienta
Inactiva Activa Interna Externa
Almacenar cortes desbastados (botas) 2.03 X X En estante
Buscar cortes de modelo escolar 1.2 X X En estante
Limpiar desperdicios de máquina 0.25 X X -
Calibrar máquina 0.49 X X -
Afilar cuchillas 0.19 X X -
Verificar medida calibrada 0.15 X X -
Fuente: Elaboración propia

Tabla 38
Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de aparado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Aparado
Máquina Operación
Descripción Tiempo (min) Herramienta
Inactiva Activa Interna Externa
Transportar cortes de botas 2.56 X X A estante
Buscar cortes de escolar 2.04 X X En estante
Buscar hilo (por color) 3.17 X X En estante
Colocar hilo 0.46 X X En máquina
Ajustar tipo de costura 0.16 X X -
Limpiar desperdicios de la máquina 0.09 X X -
Fuente: Elaboración propia
 123

Tabla 39
Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de empastado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Empastado
Máquina Operación
Descripción Tiempo (min) Herramienta
Inactiva Activa Interna Externa
Almacenar cortes de botas empastados 2.58 X X En estante
Buscar cortes de modelo escolar 2.15 X X En estante
Desocupar estante del área empastado 1.04 X X -
Buscar punti (solvente) 1.14 X X En estante
Buscar terokal 0.54 X X En estante
Buscar brochas 0.25 X X En caja de herramientas
Buscar empaste 0.19 X X En estante
Fuente: Elaboración propia

Tabla 40
Clasificación de operaciones internas y externas: proceso de armado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Armado
Tiempo Máquina Operación
Descripción Herramienta
(min) Inactiva Activa Interna Externa
Transportar botas (ya armados) 3.12 X X A estante
Buscar cortes (escolar) 1.02 X X En estante
Buscar plancha de falsa 0.25 X X En estante
Buscar plancha de puntas y talón 0.31 X X En estante
Buscar chaveta 0.56 X X En caja de herramientas
Buscar afilador 0.23 X X En caja de herramientas
Afilar chaveta 0.45 X X -
Buscar suela 1.57 X X En estante
Buscar hormas 1.48 X X En estante
Acomodar hormas 1.05 X X En estante
Fuente: Elaboración propia
 124

Como se observa en los cuadros de clasificación de operaciones internas y externas, la mayoría

de estas en la producción de calzado son operaciones internas con máquina inactiva. Esto es debido

a que la maquinaria con las que cuentan son manuales, no automáticas. Por ende, si el operador

precisa de alguna herramienta o material necesariamente la máquina debe de parar.

Como siguiente paso se transforma las operaciones internas en externas; para realizar esto se

hace presente la implementación de las 5’S ya que al tener todo lo necesario próximo a cada lugar

de trabajo se puede eliminar el despilfarro y minimizar muchas de las operaciones internas. Para

lograr esto se implementaron check list a cada área, de modo que antes de empezar su turno de

trabajo y realizar el cambio de modelo, los trabajadores verifiquen si es que cuentan con todas sus

herramientas y materiales a mano.

A continuación, se muestra el modelo de check list implementado en cada área de trabajo:

 125

Tabla 41
Modelo de check list
"CREACIONES VICTORIA" CHECK LIST DE HERRAMIENTAS Y MATERIALES
Fecha B= Bien, M= Mal, N/A= No aplica
Área del Proceso:
En caso de cualquier comentario colocarlo en la parte de observación
Nombre del trabajador:
Ítem Descripción B M N/A Observación
1 Chavetas afiladas
2 Afilador
3 Tijeras afiladas
4 Cuchillas de repuesto
5 Aceite para cuchillas
6 Hilos (distintos colores)
7 Agujas de repuesto
8 Terokal fresco
9 Detergente
10 Cierres (distintos modelos)
11 Punti (solvente)
12 Brochas
13 Empaste
14 Puntas y Talones
15 Planchas de Falsa
16 Clavos
17 Jalador
18 Pinturas (frescas y de diversos colores)
19 Plancha para plantillas
20 Ojalilos (diversos modelos)
21 Hileras (diversos colores)
22 Bolsas (diversos tamaños)
23 Etiquetas
24 Solvente (limpiador)
25 Antique fresco
Fuente: Elaboración Propia

Con este check list los trabajadores podrán tener a la mano todas las herramientas y materiales

que vayan a necesitar durante el proceso. Así disminuyeron las operaciones internas siendo el

siguiente paso, quedando de la siguiente forma:

 126

Tabla 42
Reducción de las operaciones internas: proceso de desbastado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Objeto: Análisis de la Operación de Cambio

Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Desbastado
Tiempo Máquina
Descripción Asignación Descripción
(min) Inactiva Activa
Se elimina este almacenamiento temporal ya que los cortes se colocan en el stand
Almacenar cortes desbastados (botas) Eliminar
2.03 X implementado para que pase al siguiente proceso.
Se disminuye el tiempo ya que los cortes se encuentran clasificados y ordenados de modo
Buscar cortes de modelo escolar Disminuir
1.2 X que se encuentran rápidamente.
Limpiar desperdicios de máquina Eliminar
0.25 X Se elimina debido a que esta limpieza se realiza al principio de la jornada de trabajo.
Calibrar máquina Conservar -
0.49 X
Afilar cuchillas Conservar -
0.19 X
Verificar medida calibrada Conservar -
0.15 X
Fuente: Elaboración propia

Tabla 43
Reducción de las operaciones internas: proceso de aparado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Objeto: Análisis de la Operación de Cambio

Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Aparado
Tiempo Máquina
Descripción Asignación Descripción
(min) Inactiva Activa
Se elimina el transporte ya que los cortes permanecen en el stand implementado para que
Transportar cortes de botas 2.56 X Eliminar
pueda seguir al siguiente proceso.
Se disminuye el tiempo ya que los cortes se encuentran clasificados y ordenados de modo
Buscar cortes de escolar 2.04 X Disminuir
que se encuentran rápidamente.
Se disminuye el tiempo ya que los hilos se encuentran clasificados y ordenados de modo
Buscar hilo (por color) 3.17 X Disminuir
que se encuentran más rápidamente.
Colocar hilo 0.46 X Conservar
-
Ajustar tipo de costura 0.16 X Conservar
-
Limpiar desperdicios de la máquina 0.09 X Eliminar
Se elimina debido a que esta limpieza se realiza al principio de la jornada de trabajo.

Fuente: Elaboración propia

 127

Tabla 44
Reducción de las operaciones internas: proceso de empastado
CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Empastado
Tiempo Máquina
Descripción Asignación Descripción
(min) Inactiva Activa
Se elimina este almacenamiento temporal ya que los cortes se colocan en el stand
Almacenar cortes de botas empastados 2.58 X
Eliminar implementado para que pase al siguiente proceso.
Se disminuye el tiempo ya que los cortes se encuentran en el stand de la operación anterior
Buscar cortes de modelo escolar 2.15 X
Disminuir y no en el almacen.
Se elimina ya que existe un stand implementado donde se colocan los cortes anteriores
Desocupar estante del área empastado 1.04 X
Eliminar trabajados.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar punti (solvente) 1.14 X
Combinar todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar terokal 0.54 X
Combinar todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar brochas 0.25 X
Combinar todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar empaste 0.19 X
Combinar todo a la mano.

Tabla 45
Reducción de las operaciones internas: proceso de armado

CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Objeto: Análisis de la Operación de Cambio
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar.
Lugar: Área de Armado
Tiempo Máquina
Descripción Asignación Descripción
(min) Inactiva Activa
Se elimina el transporte, porque los calzados ya armados se quedan en el stand
Transportar botas (ya armados) 3.12 X Eliminar
implementado para que puedan pasar al siguiente proceso.
Se disminuye el tiempo ya que los cortes se encuentran en el stand de la operación anterior
Buscar cortes (escolar) 1.02 X Disminuye
y no en el almacen.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar plancha de falsa 0.25 X Combinar
todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar plancha de puntas y talón 0.31 X Combinar
todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar chaveta 0.56 X Combinar
todo a la mano.
Se combina preparando todas las herramientas por medio del check list para poder tener
Buscar afilador 0.23 X Combinar
todo a la mano.
Disminuye el tiempo ya que el afilador se encuentra en buenas condiciones y puede afilar
Afilar chaveta 0.45 X Disminuir
más rápidamente la chaveta.
Disminuye ya que las suelas se encuentran clasificadas y ordenadas de modo que permite
Buscar suela 1.57 X Disminuir
ser encontrado rápidamente.
Disminuye ya que las hormas se encuentran clasificadas y ordenadas de modo que permite
Buscar hormas 1.48 X Disminuir
ser encontrado rápidamente.
Acomodar hormas 1.05 X Conservar
-
Fuente: Elaboración propia
 128

Como siguiente paso se realiza una reducción de las operaciones externas, sin embargo, las que se presentan dentro del cambio se

conservan ya que son sumamente necesarias para poder realizar el cambio de modelo.

Por lo tanto, el curso grama analítico de cambio de modelo quedaría de la siguiente forma:

Tabla 46
Nuevo curso grama analítico: proceso de desbastado
NUEVO CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo
Diagrama núm. 2 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 3 (-1)
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 0 0 0
Espera 1 0 1
Inspección 2 2 0
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 1 0 1
Distancia (m) 4.81 1.25 3.56
Lugar: Área de Desbastado
Tiempo (horas-hombre) 4.31 1.27 3.04
Operario(s): Ramiro Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Alistar herramientas necesarias - 0.26 X En organizador
Recoger cortes de modelo escolar 12 1.25 0.18 X En área de corte
Calibrar máquina - - 0.49 X -
Afilar cuchillas - - 0.19 X -
Verificar medida calibrada - - 0.15 X -
TOTAL - 1.25 1.27 3 0 0 2 0 -
Fuente: Elaboración propia
 129

Tabla 47
Nuevo curso grama analítico: proceso de aparado
NUEVO CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo
Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 3 (-1)
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 1 0 1
Espera 2 1 1
Inspección 1 1 0
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 0 0 0
Distancia (m) 6.96 0.53 6.43
Lugar: Área de Aparado
Tiempo (horas-hombre) 8.48 1.42 7.06
Operario(s): Samuel Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Alistar herramientas necesarias - - 0.37 X
Recoger cortes de escolar 12 0.53 0.26 X En estante
Buscar hilo (por color) 1 - 0.17 X En estante
Colocar hilo - - 0.46 X En máquina
Ajustar tipo de costura - - 0.16 X -
TOTAL - 0.53 1.42 3 0 1 1 0 -
Fuente: Elaboración propia

Tabla 48
Nuevo curso grama analítico: proceso de empastado
NUEVO CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo
Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 1 2 (-1)
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 0 0 0
Espera 6 0 6
Inspección 0 0 0
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 1 0 1
Distancia (m) 18.40 1.29 17.11
Lugar: Área de Empastado
Tiempo (horas-hombre) 12.07 0.41 11.66
Operario(s): Mario Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Alistar herramientas necesarias - 0.16 X En organizador
Recoger cortes de modelo escolar - 1.29 0.25 X En estante
TOTAL - 1.29 0.41 2 0 0 0 0 -
Fuente: Elaboración propia
 130

Tabla 49
Nuevo curso grama analítico: proceso de armado
NUEVO CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Maquinaria / Equipo
Diagrama núm. 1 Hoja núm. 1 de 1 Resumen
Objeto: Análisis de la operación de cambio de Actividad Actual Propuesta Economía
modelo. Operación 2 6 (-4)
Actividad: Cambio de modelo de botas a escolar. Transporte 1 0 1
Espera 6 0 6
Inspección 0 0 0
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento 0 0 0
Distancia (m) 13.92 2.06 11.86
Lugar: Área de Armado
Tiempo (horas-hombre) 10.04 2.08 7.96
Operario(s): Magno Costo - - -
Mano de Obra - - -
Compuesto: Bach. Melissa Aréstegui Núñez Materia - - -
Total - - -
Distancia Tiempo Símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
Alistar herramientas necesarias - - 0.18 X En organizador
Recoger cortes (escolar) 12 1.00 0.14 X En área empastado
Afilar chaveta - - 0.18 X -
Recoger suela 12 0.53 0.34 X En estante
Recoger hormas 12 0.53 0.19 X En estante
Acomodar hormas 12 - 1.05 X En estante
TOTAL - 2.06 2.08 6 0 0 0 0 -
Fuente: Elaboración propia
 131

El tiempo promedio de cambio de modelo en un inicio era de 7.68 min, sin embargo, después

de aplicar las mejoras, éste se redujo a un promedio de 1.30 minutos, lo cual representa una

reducción del 83.07%. Esto resulta muy benéfico ya que se ha transformado todo ese tiempo

improductivo en tiempo productivo el cual incrementa la capacidad de producción y por ende la

productividad de la Micro Empresa.

Así mismo al haberse reducido el tiempo, se redujeron en un 75% los transportes que estaban

inmersos en el cambio de modelo, y un 97% de reducción en demoras. Sucede lo mismo con los

almacenajes ya que también se redujeron a un 75%. (Así mismo al haberse reducido el tiempo, se

redujo en un gran porcentaje tanto el transporte, las demoras y los almacenajes).

4.3. NUEVA EFICIENCIA DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN

Después de la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing, la eficiencia

aumentó al siguiente porcentaje:

𝑑𝑜𝑐
𝐶𝑎𝑝. 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 = 12
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑜 = 74.34
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = 300
𝑠𝑒𝑚
𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑡𝑡𝑜 = 180
𝑠𝑒𝑚

El tiempo total (t. ocioso + t. descanso + t. mtto.) es de 554.34 minutos por semana (lo que

equivale a 7.35 pares por semana o 0.61 docenas por semana). Antes de la implementación era de

745.56 minutos por semana. Esto se debe a que el tiempo ocioso disminuyo a gran escala por la

implementación de las herramientas 5’S y SMED.

Por lo tanto:
 132

𝑑𝑜𝑐 𝑑𝑜𝑐 𝑑𝑜𝑐

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 12 − 0.61 = 11.39
𝑠𝑒𝑚 𝑠𝑒𝑚 𝑠𝑒𝑚

La eficiencia aumentó a:

𝑑𝑜𝑐
9 𝑠𝑒𝑚
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100 = 79%
𝑑𝑜𝑐
11.39 𝑠𝑒𝑚

Se observa que la eficiencia pasó de ser 70% antes de la implementación, hasta 79% después

de implementadas las herramientas de Lean Manufacturing.

4.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Como ya se había visto en el análisis de los problemas, la Micro Empresa presenta una

deficiente distribución de planta lo que conlleva a que se generen pérdidas de tiempo y costos por

tiempo improductivo. Esto es algo que se debe mejorar ya que la finalidad de toda empresa, sea

grande o pequeña, es que puedan incrementar sus ingresos y reducir sus costos.

Es debido a esto que se implementó una nueva distribución de planta con la finalidad de que

disminuyan estos tiempos improductivos, demoras y transportes innecesarios, incrementando así

la productividad y eficiencia de los trabajadores y por ende incrementando los ingresos.

Para poder implementar esta re-distribución de planta se conversó tanto con el dueño como con

los trabajadores explicándoles los objetivos, las ventajas y los beneficios que traerá.

Objetivos:

- Reducción de distancias para el movimiento de materiales.

- Espacio utilizado con eficiencia.

- Mejor circulación de trabajo dentro de la micro empresa.

- Aumento de seguridad en los trabajadores y mínimos esfuerzos.

- Mejor utilización de la mano de obra, equipos y otros.

- Disminución de retrasos, tiempo de fabricación de calzado e incremento de la producción.

 133

- Satisfacción del personal.

Ventajas y Beneficios:

- Se reduce el material en proceso.

- Reducción de costos de manipulación y acarreo de materiales.

- Eliminación del desorden.

- Eliminación de recorridos excesivos.

- Mejora el proceso de manufactura.

- Uso eficiente del espacio.

- Mejoran las condiciones de trabajo para los trabajadores.

4.4.1. Procedimiento para la Implementación de Planta

Para implementar la nueva distribución de planta se utilizará el Plan Sistemático de Distribución

“PSD”, el cual se acopla al tamaño de la Micro Empresa por no tener mayores consideraciones.

Este método sigue una serie de procedimientos o fases los cuáles permiten identificar aquellos

elementos o actividades que interceden en un servicio o proceso productivo. Este plan consta de 6

procesos o fases y son los siguientes:

Diagram
Tabla Diagram Evaluaci Selecció
Requeri a
relaciona a ón de n de
miento relaciona
l de relaciona alternati mejor
de l de
actividad l de vas de distribuc
espacios actividad
es espacios solución ión
es

Ilustración 38: Fases de la implementación de planta (Fuente: Elaboración propia)

 134

4.4.1.1. Tabla relacional de actividades.

En esta fase se relacionan aquellas actividades que están involucradas en el proceso productivo

dándoles una valoración para determinar la proximidad relativa entre las mismas.

Se identificaron las actividades involucradas (en el Capítulo III) en el proceso de producción y

se colocó una simbología para su reconocimiento como también un registro de proximidad de los

mismos.

Además de este registro de proximidad, se determinaron motivos para asignar determinados

valores de aproximación.

Tabla 50
Valores de proximidad

Código Proximidad
A Absolutamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Normal
U Sin importancia
X No deseable
XX Altamente no deseable
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 51
Motivos

Código Motivo
1 Por secuencia de operaciones
2 Por abastecimiento de materia prima
3 Empleo del mismo espacio
4 Mismo personal
5 Ruidos
6 Por no ser necesario
7 Mínima distancia requerida
8 Para no contaminar el producto
Fuente: Elaboración Propia
 135

Tabla 52
Simbología de las Actividades Involucradas

1
Cortado

Desbastado
2

3 Aparado

4
Empastado

5
Armado

Pintado
6

Acabados
7

Embolsado
8

9
Almacén M.P.

1
Almacén P.T.

0 SSHH
1

Fuente: Elaboración Propia 1

 136

1 CORTADO
A
2 1 E
DESBASTADO 7
A U
1 U 6 U
3 APARADO 6 6
A U U
1 O 6 U 6 U
4 EMPASTADO
A 6 U 6 U 6 U
3 U 6 U 6 U 6 A
5 ARMADO 2
E 6 U 6 U 6 U X
1 E 6 U 6 I 6 X 6 X
6 PINTADO 2
A 7 U 6 I U 6 X 6
3 A 6 I 2 U 6 X 6
7 ACABADOS 3 2 6
A O U X 6
3 O 2 U 6 X 6
8 EMBOLSADO
I 2 U 6 X 6
2 A 6 X 6
9 ALMACÉN M.P.
E 1 X 6
6 X 6
10 ALMACÉN P.T.
U 6
6
11 SS.HH.

Ilustración 39: Diagrama Relacional de Actividades (Fuente: Elaboración propia)

Requerimiento de espacio.

Como siguiente fase se determinó el área que requiere cada actividad involucrada en el proceso.

Para determinar el espacio requerido por cada área se realizó un cálculo de las mismas a través del

método Guerchet (ver Anexo 06); para esto se determinó el número de áreas como también el

número de trabajadores y de máquinas.

 137

Tabla 53
Áreas de cada actividad

Área de cortado 1
Área de desbastado 1
Área de aparado 2
Área de empastado 1
Área de armado 1
Área de pintado 1
Área de acabados 1
Área de embolsado 1

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 54
Elementos de las áreas

Almacén MP e
Cortado Armado
insumos
Mesa de marcado y
Estante de armado Almacén PT
cortado
Afiladora Hornos
Estante fijo Pulidora
Pintado,
Desbastado Acabados y
Embolsado
Máquina
Máquina de ojales
Desbastadora
Aparado Mesa de acabados
Máquina de coser Estante de
con ruleta acabados
Máquina de coser
SSHH
con poste
Empastado Operarios
Estante de
Estantes
empastado
Fuente: Elaboración Propia
 138

Tabla 55
Superficie requerida por cada área

SUPERFICIE
ÁREA
REQUERIDA
Cortado 6.79 m²
Desbastado 1.80 m²
Aparado 6.88 m²
Empastado 1.16 m²
Armado 4.68 m²
Pintado, Acabado y embolsado 5.93 m²
Almacén M.P. 1.14 m²
Almacén P.T. 0.86 m²
Estantes 3.09 m²
SSHH 12.27 m²
ÁREA TOTAL 44.60 m²
ÁREA TOTAL
49.06 m²
REQUERIDA
Fuente: Elaboración propia

El área total de la planta es de 44.61 m² y el área requerida es de 49.07 m².

4.4.1.2. Diagrama relacional de actividades.

En esta fase se relaciona de manera gráfica todas las actividades formando un patrón básico

para su distribución. Para esto se utilizó un código de líneas para establecer la relación de cada

actividad comenzando con aquellos que tienen un mayor grado de acercamiento.

 139

Tabla 56
Código de líneas

Código Color Proximidad N° de líneas

A Absolutamente necesario 4 rectas – rojo
E Especialmente importante 3 rectas – amarillo
I Importante 2 rectas – verde
O Normal 1 recta – azul
----------
U Sin importancia --------------
---
X No deseada 1 zigzag – plomo
XX Altamente no deseable 2 zigzag - negro
Fuente: Elaboración Propia

A continuación de muestra el diagrama relacional de la distribución actual de la micro empresa.

 140

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020

ESCALA TÍTULO HOJA

1:200 Diagrama relacional actual 1/1

 141

4.4.1.3. Diagrama relacional de espacios

Este diagrama relacional de espacios nos permite visualizar gráficamente los espacios

que cada actividad requiere para el desarrollo de la operación. Para esto se tomó en

cuenta los metros que necesita cada actividad, los cuáles fueron calculados por el método

de Guerchet líneas más arriba.

 142

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ
REVISO
Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
Ramiro Vidal ENE-2020

ESCALA TÍTULO HOJA

1:200 Diagrama Relacional de Espacios 1/1
 143

Así mismo se propuso dos alternativas las cuales reordenan y ajustan el espacio requerido

tomando en cuenta las proximidades y las características físicas.

 144

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020

ESCALA TÍTULO HOJA

1:200 Alternativa 1 1/2

 145

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020
ESCALA TÍTULO HOJA
1:200
Alternativa II
2/2
 146

4.4.1.4. Evaluación de alternativas de solución

En esta fase se evaluaron las alternativas de disposición propuestas calificando cuáles son las

ventajas y desventajas mediante la aplicación del formato de evaluación de alternativas en el cual

se definen los factores, consideraciones y objetivos que afectan la elección de la mejor alternativa.

Se asigna a cada factor un valor que indique su importancia relativa a la eficiencia de la

disposición.

Se clasifica cada alternativa para cada uno de los factores y se utiliza la misma vocal

anteriormente.

Este formato se valuó con pesos que varían entre el 1 y el 10.

Tabla 57
Formato de evaluación de alternativas
Proyecto: Nueva Distribución
Fábrica/Sector: Microempresa "Creaciones Victoria" Fecha
de Planta
Ponderación establecida por: Melissa Aréstegui Totales hechos por: Melissa Aréstegui
ALTERNATIVAS
FACTOR/PUNTOS DE VISTA COMENTARIOS
PESO 1 2
A E
1 Costo de la Inversión 9 ¿Cuánto resulta ser el costo de la inversión?
36 27
Fluidez del proceso / manejo de E E ¿El nuevo flujo del proceso es más fluido?
2 8
materiales 24 24 ¿Es más eficiente el manejo de materiales?
A E ¿Hay espacio suficiente para el buen desarrollo
3 Comodidad de los trabajadores 4 de la labor del trabajador y el traslado de los
16 12
materiales?
I E
4 Facilidad para la supervisión 5 ¿La supervisión se realiza de una mejor forma?
10 15
E E ¿Los trabajadores se sienten mas seguros y
5 Seguridad para los trabajadores 5
15 15 cómodos con la nueva distribución?
I I ¿Es posible que se puedan adaptar a una nueva
6 Flexibilidad a cambios 4 demanda del mercado (nuevas líneas de
8 8
calzado)?
TOTAL 109 101
Fuente: Elaboración Propia
 147

Tabla 58
Matriz de valoración de soluciones

Matriz Valoración
de Soluciones
A 4
E 3
I 2
O 1
U 0
Fuente: Elaboración Propia

4.4.1.5. Diagrama de Plan de Distribución Seleccionado

A continuación, se presenta la nueva distribución de planta elegida y los nuevos recorridos en

los diagramas mostrados.

 148

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020
ESCALA TÍTULO HOJA

1:200 Nueva distribución de la Micro Empresa 1/1

 149

NOMBRE FECHA
DIBUJÓ Bach. Melissa Aréstegui ENE-2020 “Creaciones Victoria”
REVISO Ramiro Vidal ENE-2020
ESCALA TÍTULO HOJA
1:200 Nuevo diagrama de recorrido
1/1
 150

4.4.2. Nuevo Estudio de Tiempos

A continuación, se determina los nuevos tiempos en los que el personal de la Micro empresa procede a realizar

los trabajos, de acuerdo a la nueva distribución de planta implementada. (ver Anexo 07)

Tabla 59
Nuevo cálculo de estudio de tiempos
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)

Corte de capellada 9.507 12 0.79

Corte de talón 7.28 12 0.61
1 CORTADO Corte de correas 3.35 12 0.28
Corte de Capellada en sintético 7.55 12 0.63
Corte de talón en sintético 5.50 12 0.46
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBERVADO (Tpo 1) 33.198 12 2.77
Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia
Tabla 60
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de desbastado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Desbastado de capellada 1.44 12 0.12
DESBASTAD
Desbastado de talón 1.32 12 0.11
O
2 Desbastado de correas 1.43 12 0.12
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBERVADO (Tpo 2) 4.19 12 0.35
Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia
 151

Tabla 61
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de aparado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Piquetear Cuero 1.53 12 0.13
Enmarcar diseño 7.06 12 0.59
Enfranque 5.35 12 0.45
Coser badana a talón 5.15 12 0.43
Coser diseño 9.83 12 0.82
Temperar cuero (capellada) 0.89 12 0.07
temperar cuero (talón) 1.70 12 0.14
Esparcir jebe líquido a correas 3.10 12 0.26
Encolar terokal a capellada 4.22 12 0.35
Encolar terokal a talón 4.12 12 0.34
Vastillar correas 11.16 12 0.93
Pegar correa a badana 9.05 12 0.75
Cortar forro sobrante de talón 7.05 12 0.59
Vastillar capellada 20.18 12 1.68
3 APARADO Troquelar diseño 20.21 12 1.68
Encolar terokal a cantos de capellada 4.19 12 0.35
Encolar terokal a talón para acolchar 5.14 12 0.43
Encolar terokal a capellada y pegar a forro 6.20 12 0.52
Acolchar talón 18.40 12 1.53
Coser acolchado de talón 6.42 12 0.53
Encolar terokal a extremos del talón 5.89 12 0.49
Pegar etiqueta a talón 4.95 12 0.41
Pegr capellada a talón 18.88 12 1.57
Troquelar hebillero 2.29 12 0.19
Coser correas 19.72 12 1.64
Coser esqueleto (capellada y talón) 15.08 12 1.26
Cortar sobrantes de capellada 17.55 12 1.46
Coser correas a esqueleto 37.43 12 3.12
Coser hebillero a esqueleto (con hebilla mas) 27.73 12 2.31
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 3) 300.45 12 25.04

Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia.

 152

Tabla 62
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de empastado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Encolar punti al cuero en puntas y talones 24.19 12 2.02
Encolar terokal al esqueleto del zapato 6.29 12 0.52
4 EMPASTADO
Encolar empaste al esqueleto del calzado 27.49 12 2.29
Encolar terokal a bordes del esqueleto 9.15 12 0.76
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 4) 67.11 12 5.59

Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia

Tabla 63
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de armado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Corte de la falsa 1.63 12 0.14
Corte de puntas y talón 4.93 12 0.41
Desbaste de punta de calzado 3.47 12 0.29
Desbaste de punteras y talones 3.42 12 0.29
Emplantillar (falsa a horma) 10.30 12 0.86
Labrar falsa 20.78 12 1.73
Colocar terokal a falsa 4.26 12 0.36
5 ARMADO Pegar corte de cuero a horma 123.81 12 10.32
Raspar corte de cuero 27.78 12 2.31
Pulir suela 14.83 12 1.24
Limpiar planta 6.13 12 0.51
Halogenar planta 5.39 12 0.45
Colocar pegamento a falsa y cuero de la horma 23.12 12 1.93
Pegado de planta 73.48 12 6.12
Zafar horma del calzado 4.66 12 0.39
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 5) 327.98 12 27.33

Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia.

 153

Tabla 64
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de pintado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
6 PINTADO Pintado de cantos de calzado 2.14 12 0.18
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 6) 2.14 12 0.18

Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia.

Tabla 65
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de acabados
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Abertura de orificios para correa 12.86 12 1.07
Cortar plantilla 6.23 12 0.52
Engomar terokal en plantilla 7.10 12 0.59
7 ACABADOS Engomar terokal en planta de zapato 8.39 12 0.70
Emplantillar (plantilla a zapato) 32.70 12 2.73
Limpieza de calzado 6.14 12 0.51
Etiquetar calzado por talla 9.19 12 0.77
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 7) 82.61 12 6.88

Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia

Tabla 66
Nuevo cálculo de estudio de tiempos: proceso de embolsado
TIEMPO
TIEMPO
N° DE PROCESO OPERACIÓN ELEMENTO OBSERVADO PRODUCCIÓN
UNITARIO
(MINUTOS)
Ajustar correa en orificios 3.65 12 0.30
EMBOLSAD
8 Untar antique negro 18.94 12 1.58
O
Embolsar por par 5.89 12 0.49
NUEVO TIEMPO PROMEDIO OBSERVADO (Tpo 8) 28.48 12 2.37
Fuente: datos hallados en la micro empresa, después de la implementación. Elaboración propia
 154

A continuación, se muestra la tabla con el tiempo resumen de los procesos, donde se incluye la

valoración del ritmo de trabajo que se mencionó anteriormente.

Tabla 67
Nuevo tiempo resumen por proceso

TIEMPO
ESTÁNDAR
OPERACIÓN
HALLADO
(MIN/PAR)
OP1: CORTE 3.23
OP2:
0.38
DESBASTADO
OP3: APARADO 26.94
OP4: EMPASTADO 6.11
OP5: ARMADO 27.49
OP6: PINTADO 0.20
OP7: ACABADO 7.78
OP8:
3.31
EMBOLSADO
TOTAL 75.44
Fuente: Elaboración Propia

El nuevo tiempo de ciclo, después de la implementación de la nueva distribución de planta es

de 75.44 min por par. A continuación, se muestra la diferencia entre el tiempo anterior y el nuevo

tiempo hallado.

Tabla 68
Diferencia entre tiempo anterior y nuevo tiempo hallado

TIEMPO DE CICLO
ANTES DESPUÉS
85.54 min / par 75.44 min / par
Tiempo optimizado 10.10 min
Fuente: Elaboración Propia

Como se observa en la tabla, hubo una reducción del tiempo de ciclo en 10.10 minutos, lo

cual indica que se mejoró la productividad y eficiencia durante el proceso de producción.

 155

4.4.3. Nuevo análisis de pares defectuosos

Después de aplicadas las mejoras, se vio un impacto positivo en el porcentaje de pares

defectuosos que se tenía anteriormente, ya que el mismo disminuyó.

En el siguiente cuadro podemos comparar los pares defectuosos que se tenían a finales del año

pasado (2018) y los pares defectuosos que se tuvo después de la implementación de mejoras.

Tabla 69
Comparación de pares defectuosos antes y después de la implementación de mejoras

UNIDADES PARES
MES PORCENTAJE
TERMINADAS DEFECTUOSOS
Septiembre (2018) 288 8 2.78%
Octubre (2018) 288 11 3.82%
Noviembre (2018) 288 7 2.49%
Diciembre (2018) 336 5 1.07%
Enero 336 1 0.16%
Febrero 336 2 0.32%
Marzo 432 1 0.16%
Abril 432 1 0.16%
Mayo 384 2 0.48%
Junio 384 1 0.24%
Julio 384 1 0.24%
Fuente: Elaboración Propia

Como se observa en el cuadro hubo un incremento en la producción mensual, debido a las

mejoras que se implementaron. En la temporada alta de ventas, considerada desde diciembre hasta

abril, hubo un incremento aproximado del 22%, al igual que en la temporada baja. A pesar de que

los porcentajes de pares defectuosos no era elevado en el año pasado, con las mejoras los mismos

bajaron como se observa desde el mes de enero del presente año. Haciendo una comparación de

los porcentajes de septiembre del año pasado teniendo un porcentaje de 2.78% a julio del presente

año teniendo un porcentaje de 0.24%.

A continuación de muestra gráficamente la disminución del porcentaje de pares defectuosos.

 156

Meses
4.50%
4.00% 3.82%
3.50%
3.00%
2.78%
2.50% 2.49%
2.00%
1.50%
1.00% 1.07%
0.50% 0.48%
0.00% 0.16% 0.32% 0.16% 0.16% 0.24%
0.24%

Meses

Ilustración 40: Disminución de porcentaje de pares defectuosos (Fuente: Elaboración propia)

4.4.4. Nuevo diagrama de operaciones de procesos

Una vez implementada la nueva distribución de la planta y ver la reducción del porcentaje de

pares defectuosos por mes, se procedió a realizar el nuevo DOP. El mismo muestra menos

operaciones, ya que en la etapa de implementación del SMED se eliminaron algunas que no

aportaban valor al producto, por lo mismo que esas operaciones se realizaban antes de iniciar los

trabajos (dentro del check list).

 157

NUEVO DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 1/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

Plantilla Suela Falsa Punta y Talón Forros Cuero

Recoger
Recoger Recoger modelo
51 43 Pulir 31 Marcar 28 Dibujar 14 1
sintético forro a cortar
suela

Colocar Colocar
52 Marcar 44 Limpiar 32 Cortar 29 Cortar 15 forro en 2 cuero
Disolvente mesa en mesa
Residuos Residuos
Colocar
Acomodar Verificar cuero en
53 Cortar 45 Halogenar 33 30 Desbastar 4 sentido 3
Hormas hormas mesa
estirami
Residuos Clavos Residuos Verificar
ento
54 Marcar por 34 Emplantillar 16 Ubicar 1 sentido
tallas estirami
Terokal moldes ento

55 Echar terokal 35 Labrar 17 Cortar 4 Ubicar

moldes
Terokal Residuos Residuos

Echar 18
Marcar por 5 Cortar
36 tallas
terokal Residuos
Marcar
6 por
19 Desbastar tallas

Residuos Calibrar
2 desbasta
dora

Afilar
7 cuchilla

Desbas
8 tar

Residuos
Colocar hilos
9

ρ φ δ γ β α
 158

NUEVO DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 2/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ β α
Hilos
Ajustar
tipo de
3 costura

Pique
tear
10
cuero

Enmar
11 car
diseño

Enfran
12 quear

Vastillar
13 correas

Acolche
Terokal
Etiqueta
Hebilla

20 Coser

Inspecci
5 onar
costuras
Voltear
21
Punti (solvente) cortes
Encolar
puntas
22 y
talones
Encolar
23 esquele
to
Terokal

ρ φ δ γ α
 159

NUEVO DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 3/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ α

Empaste Encolar
24 esquele
Terokal to

Encolar
25 bordes
Desbas
tar
26 puntas

Residuos

27 Calentar
corte

Recoger suela
37

Recoger
38 hormas

Acomo
39 dar
Clavos
hormas
Pegamento
Cemento
Termoplástico
40 Armar
Pegamento
Raspar
corte
41

Encolar
falsa y
42
corte

Pegar
46 suela a
corte
ρ α
 160

NUEVO DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 4/4
DEPARTAMENTO: Producción FECHA: 08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

φ α

Prenzar
zapato
47
Zafar
horma
48 de
calzado
Pintura Hormas
Pintar
49 cantos
Terokal
Encolar
50 planta
zapato

56 Emplanti
llar
Verificar
6 emplantilla
do
Limpiar
57 calzado
Etiquetas
Etiquetar
58 calzado
Antique
Untar
59 antique

Ajustar
60 correa

61 Lustrar

Evento Número Inspección

Operaciones 62 7 de calidad
Bolsas
Inspección 7
Embol
62 sar

Ilustración 41: Nuevo diagrama de operaciones de procesos (Fuente: elaboración propia)

 161

4.4.5. Nuevo diagrama de análisis del proceso.

De la misma forma que el DOP, se presenta el nuevo DAP, el cual permitió ver aquellos

transportes, almacenajes y demoras innecesarias; así mismo permitió ver los costos que estaban

ocultos por estos tiempos improductivos.

 162

NUEVO DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 1/5
DEPARTAMENTO: Producción FECHA:08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

Plantilla Suela Falsa Punta y Talón Forros Cuero

Recoger
Recoger 1.06 m 12 A área Sacar modelo
51 material 43 Pulir de corte 28 Dibujar 14 1 a cortar
forro a

A área 31 Marcar A área

1.06m 15 de corte Limpiar
1.06m 5 de corte 1.06m 1 A área
29 Cortar
44 de corte
suela Residuos Colocar
15 forro en Sacar
52 Marcar Disolvente 32 Cortar 1.25 m 10 A área de 2
Haloge desbaste mesa cuero
45 Residuos Verificar
nar A área A área
Desbas 4 sentido 0.74m 2
53 Cortar 2.20 m 13 de 30 tar de corte
armado estirami
Residuos
Colocar
Residuos ento
Acomodar 3 cuero en
33 1.85 m 11 A área de 16 Ubicar
54 Marcar por hormas
Clavos moldes Verificar
tallas armado sentido
Terokal Emplan Cortar 1 estirami
34 17
55 Echar tillar ento
terokal
Residuos
Ubicar
A área de Marcar por 4 moldes
2.8 m 16 35 Labrar 18
acabados tallas
Terokal
Residuos
Echar 1.25m 6 A área de 5 Cortar
36 desbaste
terokal a
falsa Residuos
19 Desbastar 6 Marcar
por
Residuos
tallas
1.20m 7 A área 1.25m 3 A área de
de desbaste
aparado Calibrar
2 desbasta
dora

7 Afilar
cuchillas
Desbas
8 tar

ρ φ δ γ β α
 163

NUEVO DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 2/5
DEPARTAMENTO: Producción FECHA:08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ β α
A área
0.53 m 4 de
aparado
Hilos
Colocar
9 hilos

Ajustar
3 tipo de
costura
Piquetar
10 cuero

Enmarcar
11 diseño

Enfranque
12 ar

Vastillar
13 correas
Acolche
Terokal
Etiqueta
Hebilla
20 Coser

Inspeccio
5 nar
costuras

21 Voltear
cortes
Punti (solvente)
Encolar
22 punta y
talones

ρ φ δ γ α
 164

NUEVO DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 3/5
DEPARTAMENTO: Producción FECHA:08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ δ γ α
Terokal
Encolar
23 esqueleto
Empaste

Encolar
24 esqueleto
Terokal

Encolar
25 bordes
A área
1.06 m 8 de
desbaste
Desbastar
26 puntas
residuos
A área
9 de
armado
Calentar
27 corte

Recoger
37 suela

Recoger
38 hormas

Acomod
39
ar
Clavos
hormas
Pegamento
Cemento
Termoplástico

40 Armar

ρ φ α
 165

NUEVO DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 4/5
DEPARTAMENTO: Producción FECHA:08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

ρ φ α

Raspar
41 corte
Pegamento
Encolar
42 falsa y
corte
Pegar
46 suela a
corte

Prenzar
47 zapato
Zafar
horma
48 de
calzado
1.24 m 14 A área
de
Pintura pintado
49 Pintar
cantos
Encolar
50 planta
del
zapato

56 Emplanti
llar
Verificar
6 emplanti
llado
Limpiar
57
Etiquetas calzado

Etiquetar
58 calzado

α
 166

NUEVO DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" PÁGINA: 5/5
DEPARTAMENTO: Producción FECHA:08/2019
PRODUCTO: Calzado MÉTODO DE TRABAJO: Actual
DIAGRAMA HECHO POR: Bach. Melissa Aréstegui Núñez APROBADO POR: Ramiro Vidal Bendives

α
Antique

Untar
59 antique

Ajustar
60 correa

Lustrar
61

Control
de
7
Calidad

62 Embol

A
2.45 m 17 almacén
P.T.
1 Almace
nar

Evento Número Tiem. (min) Distan. (m)

Operaciones 62 75.44
Inspección 7 4
Transporte 17 Indeterm. 23.06
Demora 0 0
Almacén 1 Indeterm.

Ilustración 42: Nuevo diagrama de análisis de procesos. (Fuente: elaboración propia)

 167

Como se observa en el Diagrama de Análisis de Procesos, hubo una variación en la cantidad de

operaciones ya que muchas de ellas se realizaban junto con el check list, antes de iniciar los

trabajos. Así mismo se ha logrado reducir considerablemente los transportes y las demoras, así

como también los almacenajes del producto en proceso.

En el siguiente cuadro se puede ver la diferencia entre el DAP inicial y el nuevo DAP.

Tabla 70
Diferencia entre DAP inicial y DAP final

EVENTO ANTES DESPUÉS

Operaciones 64 62
Inspecciones 4 7
Transporte 26 17
Demora 34 0
Almacenes 14 1
Fuente: Elaboración Propia

Con esta implementación las demoras se redujeron en un 100%, ya que todas se eliminaron al

implementar el check list de inicio de actividades; el transporte se redujo en un 34.62% gracias a

la nueva distribución de los puestos de trabajo creando distancias cortas entre los mismos. Y en

cuanto a los almacenajes temporales se redujeron en un 92.85% ya que con la colocación de los

stands al costado de los puestos de trabajo no era necesario llevarlos hasta el almacén, al contrario,

pasaba rápidamente al siguiente proceso.

4.4.6. Nuevas distancias recorridas en planta.

Con la nueva distribución de planta implementada, se obtuvo una notable disminución en las

distancias recorridas durante el proceso.

 168

Tabla 71
Diferencia en distancias recorridas inicialmente y distancias recorridas después de la
implementación

Distancia antes de la Distancia después

implementación de la implementación
TOTAL 67.83 metros 23.06 metros
REDUCCIÓN EN % 66.00%
Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar que se redujo en un 66.00% los recorridos que se hacían durante el proceso,

esto debido a la implementación de pequeños stands a los costados de los puestos de trabajo, a que

el personal cuenta con el material y herramientas a la mano (implementación de check list de inicio

de trabajos) y las nuevas posiciones de las áreas de trabajo.

4.4.7. Aumento de la producción.

La implementación que se realizó incrementó la producción diaria de pares de calzado diarios.

En el siguiente cuadro se puede visualizar los pares que se producían antes y después de la

implementación.

Tabla 72
Producción antes y después de la implementación

Producción antes Producción después de

de implementación la implementación
Pares por día 14 pares 18 pares
INCREMENTO EN
28.57%
%
Fuente: Elaboración Propia

Cabe resaltar que no se necesitó incrementar el tiempo de trabajo ni el número de personal para

lograr este aumento de producción diaria, por lo que resulta benéfico para la Micro empresa.

4.4.8. Nuevo VSM con la implementación.

Se presenta la Nueva Cadena de Valor (VSM) mostrando las herramientas que se

implementaron.
 169

Ilustración 43: Nueva Cadena de Valor después de la Implementación de mejoras (Fuente: Elaboración propia)
 170

En áreas como el cortado, aparado, pintado, y embolsado se colocó abastecimiento de material, ya que los materiales utilizados aquí son de uso diario y se agotan rápidamente; esto con el fin de no generar tiempos

muertos.

4.5. RESULTADOS OBTENIDOS

A continuación, se muestra el cuadro de variables con las diferencias entre lo que se tenía en un principio y lo que se tiene ahora, después de las mejoras implementadas.

Tabla 73
Resultados Hallados

Resultado
Resultado después de la
TIPO VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL INDICADOR CALCULO/FORMULA
Actual Implementació
n

Porcentaje de 99% FTT= (N° Total de piezas producidas –

Instrumentos de mejora continua cuya
Calidad 97% Rechazos o Reproceso o Reparaciones / N° total
Implementa finalidad es eliminar lo innecesario,
de piezas producidas)*100
ción de la buscar el orden y organización, limpieza e
Herramienta inspección, disciplina o forma de trabajo y
Lean 5S estandarización. 2a4
1 Capacitación / capacitaciones
Capacitación de 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂𝒔
año al mes =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Personal

𝒔 + 𝒏𝒂
Implementa Reducción de tiempos de preparación 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 =
VARIABLE 𝒏
ción de la de máquina, incorporando cambios en la
INDEPENDIEN 1.30 minutos S= tiempo de cambio que considera constante
Herramienta maquinaria, utillaje, herramientas y en el 7.68 minutos
TE Tiempo de A= tiempo para producir una unidad, pieza
SMED propio producto. (Promedio)
cambio artículo
N= número de piezas.
 171

Disposición de la maquinaria, áreas de

Distribución trabajo, espacios, pasillos los cuales
de Planta estando organizados permiten una 23.06 metros
correcta fluidez laboral, del personal y de Distancia Metros recorridos por los operarios en el
materia prima. Recorrida 67.83 metros desarrollo de sus actividades

Tiempo por 75.44 min 𝑇𝑃𝑈 =

85.54 min por 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 (min )𝑋 𝑁° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
pieza por par
par 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑜𝑘

Productividad 45 pares / 61 pares / 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

PT= 𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Consiste en las actividades destinadas a por trabajador operario / mes operario / mes
la transformación de recursos en bienes o
VARIABLE Porcentaje de
Proceso de servicios.
DEPENDIENTE Unidades
Producción 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
Defectuosas 0.25% 𝑥 100
2.25% 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

Fuente: Elaboración Propia

 172

4.6. Beneficios de las Mejoras Implementadas

4.6.1. Producción inicial antes de la implementación.

Como producción inicial se tenía un promedio de 288 pares en temporada baja y 336 pares en

temporada alta-escolar.

Para lograr esta producción inicial se incurrió en los siguientes costos:

- Costo de Materia Prima:

Se consideran los costos para la producción mensual de 336 pares en temporada escolar.

Se tiene los materiales principales, aquellos que forman parte directa de la producción del

calzado y los materiales secundarios, aquellos que son complementos.

Tabla 74
Costos de materiales principales

Unidad de P.U.
Materiales Cantidad Total S/.
Medida (S/.)
S/
Cuero pies 387.60 S/ 6.52
2,527.15
Badana
pies 376.80 S/1.02 S/ 384.34
sintético (forro)
Plantas S/
pares 336 S/5.42
(Suelas) 1,821.12
Blancotec Metros 6.00 S/ 3.00 S/ 18.00
Hebillas Pares 336 S/ 0.40 S/ 134.40
Tusan
(plantilla de pies 198.00 S/ 4.00 S/ 792.00
falsa)
Terokal Litros 1½ S/ 62.50 S/93.75
Puntiflex gramos 504 gr. S/ 42.90 S/ 21.62
Empaste gramos 369.60 gr. S/ 63.00 S/ 23.29
Cemento gramos 504 gr. S/ 55.80 S/ 28.12
Etiquetas Pliegos ½ pliego S/ 13.00 S/ 26.00
S/ 3.00
Antique Gramos 672 gr. S/ 20.16
(100 gr)
S/ 3.00
Pintura (tinte) Gramos 672 gr. S/ 20.16
(100 gr)
S/
TOTAL
5,920.11
Fuente: Elaboración Propia
 173

Tabla 75
Costos de materiales secundarios

Unidad de
Materiales Cantidad P.U. (S/.) Total S/.
Medida
Chavetas Unidad 6 S/ 2.00 S/ 12.00
Agujas Unidad 24 S/ 0.30 S/ 7.20
Brochas Unidad 12 S/ 1.25 S/ 15.00
Tijeras Unidad 4 S/ 2.00 S/ 8.00
Hilos Unidad 48 S/ 0.80 S/ 38.4
Esponjas Unidad 24 S/ 0.50 S/ 12.00
Bolsas
Ciento 3½ S/ 15.00 S/ 52.50
(empaques)
TOTAL S/ 148.70
Fuente: Elaboración Propia

- Costo del Mantenimiento de la Maquinaria:

Se muestra a continuación los gastos incurridos por la manutención mensual que se le

realiza a la maquinaria que se tiene para la producción.

Tabla 76
Costos por mantenimiento de maquinaria

Mantenimiento
Mensual
Costo S/ 33.00
Fuente: Dato brindado por la Micro Empresa.

Como se observa el costo por mantenimiento no es elevado. Sin embargo, se considera

dentro del costo total de producción.

- Costo de la Mano de Obra:

El pago que se realiza al personal es fijo y mensual, pero depende del tipo de operación

que realizan ya que algunas de estas son más complejas, por lo que demandan mayor tiempo

de producción. El Gerente de la Micro Empresa brindó los montos mensuales aproximados

que se le paga a cada trabajador:

 174

Tabla 77
Costo de la mano de obra

Proceso Sueldo Mensual

Cortado S/ 465.00
Desbaste S/ 232.00
Aparado S/ 1,200.00
Empaste, Armado S/ 1,200.00
Acabado, Pintado,
S/ 465.00
Embolsado
TOTAL S/ 3,562.00
Fuente: Datos brindados por la Micro empresa

- Costo de los Servicios:

Se tiene también los costos de los servicios como son el agua, la luz y el gas, los cuales

son importantes y vitales para la producción del calzado.

Tabla 78
Costo de servicios

Costos Mensuales
Agua S/ 15.00
Luz S/ 75.00
Gas S/ 40.00
TOTAL S/ 130.00
Fuente: Datos brindados por la Micro empresa

- Costo Total:

Ya analizados los costos en los que se incurre para la producción de los 336 pares

mensuales, se obtuvo el costo total indicado en la siguiente tabla:

 175

Tabla 79
Costo total de producción mensual

Costos
Costo de Materia Prima S/ 5,920.11
Costo de Materiales Secundarios S/ 148.70
Costo de Mantenimiento Mensual S/ 33.00
Costo de la Mano de Obra S/ 3,562.00
Costo de los Servicios S/ 130.00
COSTO TOTAL S/ 9,793.81
Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior indica un costo total aproximado de S/9,793.81 soles mensuales para la

producción de los 336 pares de calzado. Por lo tanto, el costo de producción por docena (336 pares

corresponden a 28 docenas mensuales) es de S/ 349.78 soles.

Tabla 80
Costo de producción por docena y por par de calzado

COSTO TOTAL (336

S/ 9,793.81
pares)
COSTO POR DOCENA S/ 349.78
COSTO POR PAR S/ 29.15
Fuente: Elaboración Propia

El costo hallado será de utilidad para en un siguiente punto analizar el impacto que se tuvo

después de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.

4.6.2. Producción después de la implementación.

Luego de implementadas las herramientas del Lean Manufacturing, se obtuvo una producción

mensual de 432 pares (en temporada alta) lo cual corresponde a docena y media de producción

diaria (18 pares). Este incremento de la producción, como se explicó líneas arriba, se dio en el

mismo tiempo de trabajo, es decir, no se aumentaron las horas de trabajo de los operarios.

Se procedió a analizar los costos en los que se incurrió para la implementación de las mejoras.
 176

- Costos de la Implementación de Mejoras:

Se consideran los costos de la implementación de las 5’S y SMED.

Tabla 81
Costos de Implementación de Mejoras

Precio Precio
Item Unidad Cantidad
Unitario Total
1. 5’S
12 veces
Honorarios del Soles-Hrs.-7 S/
(30 minutos S/25.00
Consultor (5’S) trabajadores 2,100.00
por mes)
Separatas de 5’S Hojas 12 S/ 3.00 S/ 36.00
Lapiceros docena 2 S/ 8.50 S/ 17.00
Honorarios del
S/
Consultor (temas Soles/trabajador 1 hora/mes S/ 2940.00
35.00
de calzado)
Separatas de
capacitaciones de Hojas 12 S/ 3.50 S/ 42.00
calzado
Marcadores docena 2 S/ 7.80 S/ 15.60
S/
Pintura Lata 2 S/ 30.00
15.00
Brochas unidades 4 S/ 2.50 S/ 10.00
Impresión de S/
ciento 1½ S/ 105.00
tarjetas rojas 70.00
Impresión de S/
ciento 1 1/2 S/ 105.00
tarjetas amarillas 70.00
Tarjetas de
identificación de unidades 16 S/ 1.70 S/ 27.20
áreas
Etiquetas de
identificación de unidades 32 S/ 1.20 S/ 38.40
materiales
Manual de orden
Hojas 7 S/ 4.30 S/ 30.10
y limpieza
Formatos de S/
Ciento 2 S/ 27.00
limpieza 13.50
Formatos de S/
Ciento 2 S/ 24.80
mantenimiento 12.40
2. SMED
Impresiones de S/
Ciento 3 S/ 40.50
check list diarios 13.50
Stands S/
Unidades 7 S/ 195.30
implementados 27.90
 177

S/
TOTAL
5,783.90
Fuente: Elaboración Propia

Como se observa el costo total incurrido por la implementación de las mejoras asciende a S/

5,783.90.

- Costo de la Nueva Producción

Como ya se tiene el costo unitario de producción por cada par de calzado, se procedió a

calcular el nuevo costo total por el incremento de la producción. Se debe de tomar en cuenta

que el pago mensual a los trabajadores no tuvo variación, así como también el mantenimiento

a la maquinaria sigue siendo el mismo, debido a que no se aumentó nuevos equipos. Esto se

puede visualizar en la siguiente tabla:

Tabla 82
Costos antes y después del incremento de producción

Costos Costos
antes de después de
Costo de Materia Prima S/ 5,920.11 S/7611.57
Costo de Materiales Secundarios S/ 148.70 S/191.19
Costo de Mantenimiento Mensual S/ 33.00 S/33.00
Costo de la Mano de Obra S/ 3,562.00 S/3,562.00
Costo de los Servicios S/ 130.00 S/130.00
COSTO TOTAL S/ 9,793.81 S/11,527.76
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 83
Nuevo Costo Total con incremento de la producción

Producción Costo Unitario

Costo Total
mensual /calzado
336 S/ 29.15 S/ 9,793.81
Ahora 432 S/ 26.69 S/ 11,528.76
Diferencia S/ 1,734.95
Fuente: Elaboración Propia
 178

Como se observa la Micro Empresa tuvo un incremento en sus costos de S/1,734.95, lo cual

representa un monto bajo, en relación al incremento en la producción que se obtuvo después de

implementadas las mejoras.

Así mismo, el costo de producción unitario bajo, ya que antes era de S/29.15 por par, y ahora

es de S/26.69. Esto es debido, a que como ya se explicó líneas más arriba, el pago mensual a los

trabajadores se mantuvo fijo.

4.6.3. Beneficio por Incremento de la Producción

Para saber el beneficio que se obtuvo con la implementación de las mejoras, se consultó al

Gerente de la Micro empresa el precio de venta de cada docena vendida, siendo este el siguiente.

Tabla 84
Precio de venta de calzado

Por
Por docena
unidad
Precio de
S/ 55.00 S/ 660.00
Venta
Fuente: Datos brindados por la Micro empresa

Antes de la implementación se conseguía un valor de S/18,480 soles mensuales, por la venta de

336 pares de calzado (28 docenas). Sin embargo, debido a que la producción aumento a 432 pares

de calzado (36 docenas) con las mejoras, el nuevo valor conseguido es de S/ 23,760 soles.

Antes de la implementación la ganancia que tenía la Micro Empresa era de S/8,686.19

mensuales (por las 28 docenas producidas). Después de la implementación, la ganancia que tienen

es de S/12,231.24 soles mensuales (por las 36 docenas). Esto representa el 40% adicional de lo

que se ganaba antes de la implementación de las mejoras.

 179

4.6.4. Análisis de Beneficio/Costo

Para calcular el Beneficio obtenido utilizaremos los datos anteriormente hallados, es decir el

costo total incurrido con la nueva cifra de producción (432 pares de calzado / 36 docenas) más el

costo de la implementación, haciendo un total de S/ 17,312.66.

Esto comparándolo con la Ganancia que se obtuvo por la venta de los 432 pares de calzado,

siendo un total de S/23,760 soles.

Aplicando la fórmula de Beneficio/Costo obtenemos lo siguiente:

𝐵 23,760
=
𝐶 17,312.66

𝐵
= 1.37
𝐶

Por lo tanto, al obtener un índice mayor a 1 significa que las mejoras que se implementaron

generan rentabilidad a la Micro empresa.

 180

CONCLUSIONES

Primera:

Gracias a la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing se obtuvo lo siguiente:

la calidad del calzado pasó de 97% a un 99%. Las capacitaciones al personal que antes se daban

como máximo 1 vez al año, pasaron a brindarse acorde a lo implementado siendo estás dadas de

dos a cuatro veces por semana. El tiempo de cambio se redujo de 7.68 min a 1.30 min. La distancia

recorrida en un principio fue de 67.83 metros, y ahora es de 23.06 metros (se redujo en un 66%).

La productividad de los operarios pasó de 45 pares al mes a 61 pares al mes. Y por último el

porcentaje de unidades defectuosas pasó de 2.25% a 0.25%.

Segunda:

Se realizó el diagnóstico general a la micro empresa, a través de un análisis interno utilizando

las cinco fuerzas de PORTER y un análisis externo en base a los recursos, capacidades y

competencias centrales. Así mismo se determinaron 8 operaciones clave para la producción del

calzado, como también se analizó al personal en cuanto a conocimientos y capacitaciones.

Tercera:

Los problemas hallados en la micro empresa radicaban en la escasa capacitación al personal, la

cual se brindaba una o máximo dos veces al año. El tiempo de producción era de 85.54 minutos

por par, lo cual se consideraba alto. El porcentaje de unidades defectuosas tenía un promedio de

2.25% mensual. El tiempo de cambio de un modelo a otro superaba los 10 minutos. La distancia

recorrida para el proceso de producción era de 67.83 metros. Se generaban mayores despilfarros

por tiempo de espera y por transportes y movimientos innecesarios. Y por último no había un orden

y limpieza, perjudicando la producción del calzado.

 181

Cuarta:

Analizados los problemas hallados en la micro empresa, se optó por implementar herramientas

de lean manufacturing: las 5’S la cual mejoró el orden y la limpieza, además de crear una disciplina

en los trabajadores, la herramienta SMED la cual redujo el tiempo de cambio de un modelo de

calzado a otro, una nueva distribución de planta la cual redujo los transportes tanto de materiales

como de producto en proceso, almacenajes innecesarios. Y por último un incremento en las

capacitaciones al personal.

Quinta:

En un principio se producían 336 pares al mes con un costo de producción de S/349.78 por

docena; después de la implementación de las herramientas del lean manufacturing se tiene una

producción de 432 pares al mes, con un nuevo costo de producción de S/320.24; este último

incremento ya que, al producir más pares de zapatos, se debe de incrementar el uso de los

materiales.

Por los 336 pares se tenía un ingreso mensual de S/18,480.00; por los 432 pares se tiene un

nuevo ingreso de S/23,760, considerando que no hubo incremento ni en la cantidad del personal

ni en lo que se le paga al mismo.

Sexta:

Utilizando el análisis del beneficio-costo se concluye que fue rentable para la micro empresa

implementar las herramientas del lean manufacturing, ya que el índice dio 1.37.
 182

RECOMENDACIONES

Primera:

Se recomienda que los resultados que se obtienen constantemente sean comunicados a los

trabajadores de forma que se puedan sentir motivados y comprometidos con el trabajo que realizan.

Así mismo con los beneficios económicos que se obtienen, se puedan generar pequeños bonos por

productividad, por cumplimiento de los objetivos, por un adecuado seguimiento a las herramientas

implementadas.

Segunda:

Tanto el Gerente como los trabajadores deben de hacer un seguimiento constante a cada una de

las herramientas aplicadas, utilizar los formatos asignados a cada operación, cumplir con los

manuales de orden y limpieza y fomentar la disciplina entre todos.

Tercera:

Se recomienda a la Micro Empresa mantener los resultados que se obtuvieron de la

implementación de las herramientas del lean manufacturing, seguir capacitando al personal ya que

es clave para la producción de forma que esté actualizado en cuanto a temas de innovación para el

calzado, competencias, trabajo en equipo.

Cuarta:

Dado que se utilizó las cinco fuerzas de PORTER y el análisis de recursos, capacidades y

competencias centrales, la Micro Empresa debe de mantener actualizados estos análisis, de forma

que puedan seguir con una mejora continua tanto en el entorno externo como en el interno.
 183

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 184

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 185

ANEXOS

Anexo 01

Suplementos por descanso o por necesidades personales.

1. SUPLEMENTO CONSTANTE HOMBRE MUJER

 Por necesidades personales 5 7
 Suplemento base por fatiga 4 7
2. SUPLEMENTOS VARIABLES
A. SUPLEM. POR TRABAJAR DE PIE 2 4
B. SUPLEM. POR POSTURA ANORMAL
 Ligeramente incómodo 0 1
 Incómodo, Ej. inclinado 2 3
 Muy Incómodo, Ej. Tendido, estirado 7 7
C. USO DE FUERZA O ENERGIA MUSCULAR
 Levantar peso de 2.5 kg. 0 1
 Levantar peso de 5.0 kg. 1 2
 Levantar peso de 7.5 kg. 2 3
 Levantar peso de 10.0 kg. 3 4
 Levantar peso de 15.0 kg. 5 8
 Levantar peso de 17.5 kg. 7 10
 Levantar peso de 20.0 kg. 9 13
 Levantar peso de 25.0 kg. (Máx mujer) 13 20
 Levantar peso de 30 kg. 17 --
 Levantar peso de 35.5 kg. 22 --
D. MALA ILUMINACIÓN
 Ligeramente por debajo de estimado 0 0
 Bastante por debajo de estimado 2 2
 Absolutamente insuficiente 5 5
E. CONDICIONES ATM. (CALOR, HUMEDAD)
 Medida en termómetro de Kata: 16,14 y 12 0 0
 Medida en termómetro de Kata: 10 3 3
 Medida en termómetro de Kata: 8 10 10
 Medida en termómetro de Kata: 6 21 21
 Medida en termómetro de Kata: 4 45 45
 Medida en termómetro de Kata: 2 100 100
F. CONCENTRACION INTENSA
 Trabajos de cierta precisión 0 0
 Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
 T. de gran precisión o muy fatigoso 5 5
G. RUIDOS
 Ruido Continuo 0 0
 Intermitentes y fuertes 2 2
 Intermitentes y muy fuerte o estridente 5 5
 186

H. TENSION MENTAL
 Proceso bastante complejo 1 1
 Proceso complejo: atención en exceso 4 4
 Es muy complejo 8 8
I. MONOTONÍA
 Trabajo algo monótono 0 0
 Trabajo bastante monótono 1 1
 Trabajo muy monótono 4 4
J. TEDIO (físico)
 Trabajo algo aburrido 0 0
 Trabajo aburrido 2 1
 Trabajo muy aburrido 5 2
 187

Anexo 02

Número de Ciclos Observados, criterio de Westinghouse

CUANDO EL NUMERO MINIMO DE CICLOS A ESTUDIAR

TIEMPO POR ACTIVIDAD
MENOS DE
PIEZA O CICLO MÁS DE 10000 1000 A 10000
1000
ES: POR AÑO
1.000 horas 5 3 2
0.800 horas 6 3 2
0.500 horas 8 4 3
0.300 horas 10 5 4
0.200 horas 12 6 5
0.120 horas 15 8 6
0.080 horas 20 20 8
0.050 horas 25 12 10
0.035 horas 30 15 12
0.020 horas 40 20 15
0.012 horas 50 25 20
0.008 horas 60 30 25
0.005 horas 80 40 30
0.003 horas 100 50 40
0.002 horas 120 60 50
Menos de
140 80 60
0.002 horas
Fuente: Roberto García Criollo, “Medición del Trabajo”
 188

Anexo 03

Valoración del ritmo de trabajo.

Micro Empresa: "Creaciones

COEFICIENTE DE FATIGA
Victoria" Estudio N° 1 Hoja N°1
Producto: Calzado Analista: Gr. Ramido Vidal Fecha: Diciembre-2017
SUPLEMENTOS
CONST. VARIABLES S. BASE COEF. FATIGA
N° Simbolo Operación
NP BF A B C D E F G H I J SB Cf= (100+SB)/100

1 OP1 Corte 5 4 2 - - - - 2 - - 1 - 14 1.14

2 OP2 Desbastado 5 4 - - - - - - - - 1 - 10 1.1
3 OP3 Aparado 5 4 - - - - - 2 - - 1 - 12 1.12
4 OP4 Empastado 5 4 - - - - - 2 - - 1 - 12 1.12
5 OP5 Armado 5 4 - - - - - 2 - - 1 - 12 1.12
6 OP6 Pintado 5 4 - - - - - - - - 1 - 10 1.1
7 OP7 Acabados 7 7 4 - - - - 2 - - 1 - 21 1.21
8 OP8 Embolsado 7 7 4 - - - - - - - 1 - 19 1.19
 189

Anexo 04

Estudio de Tiempos

Operación: Corte

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: CORTE T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Corte de capellada 11.38 12.45 11.56 10.56 12.41 12.32 11.45 11.23 12.45 12.37 11.82 0.98 95% 0.93 1.14 1.06
2 Corte de talón 9.01 8.45 9.12 8.23 9.25 8.56 8.12 9.36 8.48 9.14 8.77 0.73 110% 0.80 1.14 0.92
3 Corte de correas 5.39 5.06 4.37 5.25 4.21 4.57 5.47 5.16 5.09 4.59 4.92 0.41 115% 0.47 1.14 0.54
4 Corte de Capellada en sintético 9.14 9.56 10.25 10.36 10.52 10.14 9.54 9.21 9.18 9.31 9.72 0.81 100% 0.81 1.14 0.92
5 Corte de talón en sintético 6.50 6.54 6.49 6.15 5.58 6.45 7.01 6.15 6.52 6.53 6.39 0.53 100% 0.53 1.14 0.61
TIEMPO TOTAL (min/par) 41.621 3.47 3.55 4.05

Operación: Desbaste

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°: 1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: DESBASTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Desbastado de capellada 2.10 2.15 2.45 2.16 2.35 2.4 2.29 2.37 2.24 2.19 2.27 0.19 100% 0.19 1.1 0.21
2 Desbastado de talón 2.38 2.45 2.15 2.36 2.49 2.54 2.5 2.36 2.45 2.41 2.41 0.20 100% 0.20 1.1 0.22
3 Desbastado de correas 2.48 2.5 2.56 2.51 2.41 2.48 2.39 2.43 2.52 2.56 2.48 0.21 100% 0.21 1.1 0.23
TIEMPO TOTAL (min/par) 7.16 0.60 0.60 0.66
 190

Operación: Aparado

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°: 1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: APARADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Piquetear Cuero 2.50 3.05 2.40 3.16 2.48 2.20 2.59 3.29 3.17 3.10 2.79 0.23 90% 0.21 1.12 0.23
2 Enmarcar diseño 8.01 8.26 8.54 8.12 8.26 7.59 8.24 8.32 7.47 8.15 8.10 0.67 95% 0.64 1.12 0.72
3 Enfranque 6.03 6.25 6.14 6.29 5.45 6.22 5.56 6.05 6.19 6.17 6.04 0.50 100% 0.50 1.12 0.56
4 Coser badana a talón 6.54 7.06 6.41 6.52 6.49 7.15 7.02 7.10 6.57 6.54 6.74 0.56 100% 0.56 1.12 0.63
5 Coser diseño 11.38 11.45 11.30 11.35 11.12 12.04 11.19 11.34 11.58 11.47 11.42 0.95 95% 0.90 1.12 1.01
6 Temperar cuero (capellada) 1.28 1.40 1.26 1.34 1.19 1.20 1.26 1.27 1.54 1.18 1.29 0.11 115% 0.12 1.12 0.14
7 Temperar cuero (talón) 2.08 2.10 2.11 2.10 2.28 2.14 2.16 2.24 2.24 2.18 2.16 0.18 115% 0.21 1.12 0.23
8 Esparcir jebe líquido a correas 3.48 3.54 3.55 3.42 3.48 3.29 3.58 3.52 3.47 3.51 3.48 0.29 105% 0.30 1.12 0.34
9 Encolar terokal a capellada 4.57 4.54 4.56 4.41 4.50 4.43 4.49 4.54 4.58 4.42 4.50 0.38 115% 0.43 1.12 0.48
10 Encolar terokal a talón 4.16 4.25 4.28 4.10 4.19 4.10 4.36 4.26 4.29 4.27 4.23 0.35 115% 0.40 1.12 0.45
11 Vastillar correas 12.10 12.16 12.18 12.20 12.29 12.01 11.58 12.26 12.28 12.16 12.12 1.01 90% 0.91 1.12 1.02
12 Pegar correa a badana 9.19 9.26 9.24 9.05 9.08 9.26 9.11 9.16 9.29 9.21 9.19 0.77 100% 0.77 1.12 0.86
13 Cortar forro sobrante de talón 7.16 7.21 7.19 7.26 7.24 7.35 7.20 7.12 7.29 7.05 7.21 0.60 95% 0.57 1.12 0.64
14 Vastillar capellada 21.00 21.59 21.45 20.54 20.26 21.13 20.48 22.14 21.18 20.45 21.02 1.75 85% 1.49 1.12 1.67
15 Troquelar diseño 20.12 20.29 20.45 20.04 20.19 20.31 20.18 20.26 20.17 20.05 20.21 1.68 95% 1.60 1.12 1.79
16 Encolar terokal a cantos de capellada 4.33 4.45 4.32 4.56 4.12 4.49 4.25 4.18 4.33 4.30 4.33 0.36 100% 0.36 1.12 0.40
17 Encolar terokal a talón para acolchar 5.34 5.41 5.45 5.39 5.29 5.35 5.25 5.40 5.33 5.47 5.37 0.45 100% 0.45 1.12 0.50
18 Encolar terokal a capellada y pegar a forro 7.05 6.50 6.53 7.16 7.09 7.11 7.00 6.55 7.08 7.13 6.92 0.58 95% 0.55 1.12 0.61
19 Acolchar talón 19.08 19.20 19.01 18.53 18.49 19.17 19.04 18.58 18.55 19.12 18.88 1.57 95% 1.49 1.12 1.67
20 Coser acolchado de talón 6.52 7.09 7.01 6.42 7.07 6.49 6.44 6.57 6.54 7.04 6.72 0.56 120% 0.67 1.12 0.75
21 Encolar terokal a extremos del talón 6.02 6.16 6.11 6.14 6.08 5.59 6.05 5.51 5.57 6.00 5.92 0.49 125% 0.62 1.12 0.69
22 Pegar etiqueta a talón 5.18 5.31 5.11 5.25 5.15 5.24 5.13 5.21 5.17 5.19 5.19 0.43 105% 0.45 1.12 0.51
23 Pegar capellada a talón 21.31 20.54 21.11 21.59 21.45 21.19 20.50 21.39 21.26 21.02 21.14 1.76 95% 1.67 1.12 1.87
24 Troquelar hebillero 2.31 2.17 2.22 2.27 2.47 2.42 2.52 2.40 2.36 2.11 2.33 0.19 125% 0.24 1.12 0.27
25 Coser correas 20.27 19.36 19.54 20.20. 20.07 20.35 20.14 19.45 19.38 20.24 17.88 1.49 105% 1.56 1.12 1.75
26 Coser esqueleto (capellada y talón) 15.53 15.24 15.59 16.08 15.31 15.38 16.04 16.21 15.28 15.49 15.62 1.30 95% 1.24 1.12 1.38
27 Cortar sobrantes de capellada 18.03 18.59 18.35 18.27 18.47 18.16 18.00 17.44 17.57 18.24 18.11 1.51 90% 1.36 1.12 1.52
28 Coser correas a esqueleto 39.58 39.00 38.47 39.47 39.22 39.38 39.17 38.54 38.39 38.50 38.97 3.25 85% 2.76 1.12 3.09
29 Coser hebillero a esqueleto (con hebilla mas) 26.24 25.07 25.16 25.27 25.14 26.10 26.00 25.51 25.34 25.44 25.53 2.13 95% 2.02 1.12 2.26
TIEMPO TOTAL (min/par) 313.40 26.12 25.08 28.08

Operación: Empastado

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: EMPASTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Encolar punti al cuero en puntas y talones 26.48 27.45 26.2 25.59 26.52 27.02 26.35 26.45 26.24 26.38 26.47 2.21 100% 2.21 1.12 2.47
2 Encolar terokal al esqueleto del zapato 7.54 7.52 7.51 7.40 7.52 7.54 7.56 8.03 8.04 7.56 7.62 0.64 95% 0.60 1.12 0.68
3 Encolar empaste al esqueleto del calzado 29.51 29.54 29.45 29.51 29.30 30.05 30.16 30.29 29.46 29.57 29.68 2.47 95% 2.35 1.12 2.63
4 Encolar terokal a bordes del esqueleto 15.26 15.45 14.59 15.03 15.39 15.54 15.21 15.30 15.36 15.34 15.25 1.27 100% 1.27 1.12 1.42
TIEMPO TOTAL (min/par) 79.02 6.59 6.43 7.20
 191

Operación: Armado

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: ARMADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Corte de la falsa 2.22 3.21 2.56 4.26 3.54 3.56 2.59 3.13 4.05 3.29 3.24 0.27 115% 0.31 1.12 0.35
2 Corte de puntas y talón 5.40 5.45 5.49 5.15 6.05 6.15 5.54 5.25 5.41 6.29 5.62 0.47 110% 0.51 1.12 0.58
3 Desbaste de punta de calzado 4.46 4.59 4.42 4.35 5.01 4.25 4.08 5.14 4.15 4.35 4.48 0.37 115% 0.43 1.12 0.48
4 Desbaste de punteras y talones 4.31 4.46 4.58 4.35 4.28 4.29 4.58 5.04 5.04 4.58 4.55 0.38 115% 0.44 1.12 0.49
5 Emplantillar (falsa a horma) 13.03 12.54 12.35 13.05 13.26 12.29 13.34 12.36 13.05 12.54 12.78 1.07 95% 1.01 1.12 1.13
6 Labrar falsa 22.03 22.1 22.15 22.25 22.13 22.19 22.14 21.54 21.58 22.25 22.04 1.84 95% 1.74 1.12 1.95
7 Encolar terokal a falsa 5.12 5.19 5.14 5.25 5.27 5.39 5.40 5.48 5.32 5.17 5.27 0.44 100% 0.44 1.12 0.49
8 Colocar corte de cuero a horma 134.2 140.19 165.24 156.45 126.58 160.12 149.26 138.24 147.16 150.17 146.76 12.23 85% 10.40 1.12 11.64
9 Raspar corte de cuero 29.32 29.54 30.15 29.46 29.56 29.41 30.06 30.16 29.53 29.42 29.66 2.47 100% 2.47 1.12 2.77
10 Pulir Suela 16.38 16.45 17.36 19.54 17.06 16.12 16.59 16.23 17.25 19.45 17.24 1.44 90% 1.29 1.12 1.45
11 Limpiar planta 6.58 7.05 7.10 7.08 7.09 6.54 6.59 7.06 7.01 7.00 6.91 0.58 95% 0.55 1.12 0.61
12 Halogenar planta 6.10 6.15 6.10 6.05 6.25 6.17 6.23 6.18 6.12 6.12 6.15 0.51 100% 0.51 1.12 0.57
13 Colocar pegamento a falsa y cuero de la horma 26.41 26.58 26.59 26.4 26.46 26.49 26.23 26.15 26.45 26.03 26.38 2.20 90% 1.98 1.12 2.22
14 Pegado de planta 85.00 74.26 88.59 96.14 92.16 84.54 78.25 96.49 93.21 98.1 88.67 7.39 85% 6.28 1.12 7.03
15 Zafar horma del calzado 5.20 5.03 5.02 4.59 4.58 5.10 5.23 5.12 4.57 5.06 4.95 0.41 100% 0.41 1.12 0.46
TIEMPO TOTAL (min/par) 384.71 32.06 28.78 32.23

Operación: Pintado

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: PINTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Pintado de cantos de calzado 3.15 3.24 3.02 3.36 3.42 3.16 3.08 3.29 3.17 3.17 3.21 0.27 100% 0.27 1.1 0.29
TIEMPO TOTAL (min/par) 3.21 0.27 0.27 0.29

Operación: Acabados

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: ACABADOS T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Abertura de orificios para correa 13.44 14.03 13.57 13.59 13.58 13.37 13.25 14.05 14.25 13.45 13.66 1.14 95% 1.08 1.21 1.31
2 Cortar plantilla 7.25 7.44 7.52 7.12 7.26 7.30 7.32 7.45 7.59 7.20 7.35 0.61 95% 0.58 1.21 0.70
3 Engomar terokal en plantilla 8.17 8.23 8.45 8.25 8.16 8.21 8.34 8.2 8.18 8.26 8.25 0.69 90% 0.62 1.21 0.75
4 Engomar terokal en planta de zapato 9.53 10.05 9.56 9.45 10.10 10.04 9.59 10.06 10.13 10.15 9.87 0.82 100% 0.82 1.21 0.99
5 Emplantillar (plantilla a zapato) 41.11 42.12 41.59 42.13 41.54 41.37 41.59 41.47 42.11 41.56 41.66 3.47 85% 2.95 1.21 3.57
6 Limpieza de calzado 7.03 7.15 7.26 7.04 7.14 7.21 7.00 7.30 7.16 7.04 7.13 0.59 95% 0.56 1.21 0.68
7 Etiquetar calzado por talla 11.00 11.06 11.05 11.12 11.25 11.23 11.15 11.14 11.07 11.09 11.12 0.93 115% 1.07 1.21 1.29
TIEMPO TOTAL (min/par) 99.02 8.25 7.68 9.30
 192

Operación: Embolsado

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: Diciembre - 2017
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL.
PROCESO: EMBOLSADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEMEN TIEMPO
RITMO DE
(min/doc) (min/par) NORMAL TOS ESTANDAR
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TRAB.
1 Ajustar correa en orificios 4.22 4.43 4.47 4.26 4.29 4.13 4.36 4.42 4.29 4.17 4.30 0.36 115% 0.41 1.19 0.49
2 Untar antique negro 19.59 19.45 20.12 19.32 20.15 19.54 19.48 19.46 19.47 20.01 19.66 1.64 115% 1.88 1.19 2.24
3 Embolsar por par 8.03 8.14 8.23 7.35 8.07 8.2 8.16 7.49 8.25 8.36 8.03 0.67 125% 0.84 1.19 1.00
TIEMPO TOTAL (min/par) 31.99 2.67 3.13 3.73
 193

Anexo 05

Entrevistas a trabajadores sobre los despilfarros en la micro empresa.

- Despilfarro por Sobre producción.

“Creaciones
Tipo de Despilfarro Encuestados “SOBREPRODUCCIÓN”
Victoria”
N° de Puntaje
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7
Pregunta Sumado
¿Los equipos y/o maquinaria se encuentran
1.- 0 1 0 0 0 0 0 1
sobredimensionados?
¿Existe o se pone presión sobre los trabajadores
2.- para que haya una mayor utilización en la 1 2 1 1 2 0 1 8
maquinaria?
¿Cuentan con grandes lotes de producción lo que
3.- 0 0 0 1 0 0 0 1
a la vez genera grandes cantidades de stock?
¿Se puede encontrar con facilidad materia prima
4.- obsoleta como cuero seco o pegamentos pasados 2 2 1 0 0 1 0 6
entre otros?
¿Utilizan la lógica del “just in case” en el que
5.- 2 1 1 1 0 1 0 6
producen más “por si acaso”?
¿Existe la necesidad de poseer espacio extra para
6.- almacenar el producto final (calzado) debido a una 1 1 1 0 0 1 0 4
sobreproducción?
TOTAL 6 7 4 3 2 3 1 26
 194

- Despilfarro por tiempo de espera.

“Creaciones “TIEMPO DE
Tipo de Despilfarro Encuestados
Victoria” ESPERA”
N° de Puntaj
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7
Pregunta e Sumado
¿Existen procesos en los que el equipo
1.- o máquina espere a que el trabajador 4 4 3 4 3 3 3 24
termina la tarea que tiene pendiente?
¿Se pueden encontrar colas de materia
2.- 3 3 3 4 4 4 3 24
prima en proceso?
¿Hay paradas no planificadas ya sea
porque la máquina tuvo problemas
3.- técnicos o fallas, o porque no contaban 5 4 5 4 3 4 4 29
con todos los materiales necesarios para
la producción?
¿Los tiempos de preparación o los
4.- cambios de modelo son complejos y 4 3 5 5 4 3 3 27
largos?
¿Dentro de los procesos llevados a
cabo se observa que un trabajador esté
5.- 3 3 2 4 2 3 3 20
esperando a que otro trabajador culmine
lo que está pendiente?
¿Existe una deficiente coordinación
6.- entre trabajadores y/o entre trabajadores 3 3 4 3 2 3 2 20
y equipo?
TOTAL 22 20 22 24 18 20 18 144
 195

- Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios.

“Creaciones “TRANSPORTE Y
Tipo de Despilfarro Encuestados
Victoria” MOVIMIENTOS INNECESARIOS”
N° de Puntaje
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7
Pregunta Sumado
¿La ubicación de las máquinas y/o
equipos se encuentran dispersas por la
1.- 3 3 2 2 3 2 2 17
Micro Empresa generando demoras y
pérdidas de tiempo?
¿Las herramientas y materiales se
encuentran dispersos o ya sea fuera del
2.- cajón de herramientas perjudicando a los 4 3 3 3 4 3 2 22
trabajadores, realizando movimientos
innecesarios para poder hallarlos?
¿Se realizan constantes manipulaciones
3.- de material (MP) para obtener el producto 4 3 4 4 3 4 4 26
final?
¿Considera que el Layout de la empresa
no está bien distribuido por lo que dificulta
4.- el tránsito y a la vez afecta al tiempo de 4 4 4 3 4 3 2 24
producción por lo que se realizan
excesivos movimientos y transportes?
¿La falta de organización genera
5.- 3 3 2 4 3 2 2 19
problemas en cada área del proceso?
¿Considera que por los largos tiempos
de cambio o preparación se realizan
6.- 4 4 3 4 3 3 3 24
transportes de herramientas y material
siendo no necesario?
TOTAL 22 20 18 20 20 17 15 132
 196

- Despilfarro por sobre proceso.

“Creaciones “SOBRE
Tipo de Despilfarro Encuestados
Victoria” PROCESO”
Punta
N° de
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 je
Pregunta
Sumado
¿Observa que la maquinaria esté mal
1.- diseñada ocasionando que los materiales o 2 1 2 0 0 0 1 6
cortes de cuero tengan desperfectos?
¿Considera que hacen falta
2.- especificaciones o ejemplos sobre cómo 1 1 0 1 0 1 1 5
realizar ciertos modelos o procesos?
¿La materia prima en proceso o producto
final se somete a verificaciones adicionales
3.- 0 0 0 1 0 0 1 2
o aplicaciones innecesarias de solventes
utilizados en los procesos?
¿Existen controles de calidad, los cuales
no se consideren necesarios tanto a la
4.- 2 1 2 2 1 2 1 11
materia prima en proceso como al producto
final?
¿Existe falta de información precisa sobre
5.- los requerimientos de los clientes a quienes 1 2 1 2 0 1 1 8
se les vende el calzado?
¿Se considera que se aplica más tiempo
6.- del necesario a los productos finales en 2 1 2 1 1 1 0 8
cuanto a arreglos?
TOTAL 8 6 7 7 2 5 5 42
 197

- Despilfarro por exceso de inventario.

“Creaciones “Exceso de
Tipo de Despilfarro Encuestados
Victoria” Inventario”
N° de Puntaje
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7
Pregunta Sumado
¿Existe materia prima en proceso la
1.- cual ocupa un espacio extra en los 3 2 3 3 2 1 2 16
almacenes?
¿Existen productos terminados
2.- (calzados) el cual se pueda considerar 0 1 1 0 2 1 0 5
obsoleto o caducado?
¿Se incurre en una inversión o costos
innecesarios por motivos de
3.- 0 1 0 0 0 1 0 2
mantenimiento, cuidados y contabilidad
que se realizaría a los stocks?
¿Se considera que el espacio que sirve
4.- 2 2 0 1 2 2 1 10
de almacenamiento es excesivo?
¿Existe materia prima en proceso o
5.- producto terminado debido a que no se 2 2 2 1 2 1 2 12
previno la demanda de calzado?
¿Se observan materiales y herramientas
obsoletas las cuales puedan generar
6.- 1 1 1 2 2 2 1 10
problemas en cuanto a almacenamiento y
stock desfasado?
TOTAL 8 9 7 7 10 8 6 55
 198

- Despilfarro por defectos

“Creaciones
Tipo de Despilfarro Encuestados “DEFECTOS”
Victoria”
N° de
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 Puntaje Sumado
Pregunta
¿Durante los últimos meses hubo
1.- alguna devolución de productos que 2 2 1 2 2 1 2 12
presentará defectos de proceso?
¿El entrenamiento o experiencia del
2.- personal es la inadecuada para realizar el 0 1 0 0 1 0 1 3
proceso de calzado?
¿Existen herramientas que se puedan
considerar como deficientes las cuales
3.- 3 4 4 2 1 3 1 18
puedan ocasionar efectos negativos en el
proceso?
¿Se considera necesario el contar con
trabajadores extras que deban realizar
4.- 1 1 0 0 1 0 1 4
inspecciones o reelaborar los calzados con
el fin de eliminar los defectos?
¿Los trabajadores no se encuentran
moral y emocionalmente bien en el
5.- ámbito de trabajo lo cual podría conllevar 1 0 1 0 0 0 1 3
a cometer errores y por ende generar
pérdidas tanto de tiempo como de dinero?
¿Se considera que el proceso que se
6.- lleva a cabo para obtener el calzado final 2 1 0 2 1 1 1 8
es muy complejo?
TOTAL 9 9 6 6 6 5 7 48
 199

Anexo 06

Método de Guerchet

Área Elementos n Largo Ancho Alto (h) Ss Sg Se ST Ss*n Ss*n*h

Mesa de marcado y cortado 1 1.02 0.53 1.00 0.54 2.16 1.16 3.86 0.54 0.54
Cortado Afiladora 1 0.50 0.28 0.76 0.14 0.01 0.12 0.40 0.14 0.11
Estante fijo 1 1.20 0.49 1.75 0.59 1.18 0.76 2.53 0.59 1.03
Desbastado Máquina desbastadora 1 1.19 0.53 1.18 0.63 0.63 0.54 1.80 0.63 0.74
Máquina de coser con ruleta 3 1.20 0.50 0.95 0.60 0.60 0.52 5.16 1.80 1.71
Aparado
Máquina de coser con poste 1 1.16 0.52 1.20 0.60 0.60 0.52 1.72 0.60 0.72
Empastado Estante de empastado 1 0.90 0.30 1.00 0.27 0.54 0.35 1.16 0.27 0.27
Estante de armado 1 0.90 0.30 1.00 0.27 0.54 0.35 1.16 0.27 0.27
Hornos 2 0.55 0.37 0.61 0.20 0.40 0.26 1.72 0.40 0.24
Armado
Pulidora 1 0.67 0.52 1.25 0.35 0.35 0.30 1.00 0.35 0.44
Máquina prensa neumática 1 0.55 0.50 1.02 0.28 0.28 0.24 0.80 0.28 0.29
Pintado, Máquina de ojales 1 0.80 0.44 1.12 0.35 0.35 0.30 1.00 0.35 0.39
Acabados y Mesa de acabados 1 1.40 0.77 0.90 1.09 2.18 1.40 4.67 1.09 0.98
Embolsado Estante de acabados 1 0.73 0.30 0.80 0.22 0.66 0.38 1.26 0.22 0.18
Almacén M.P. 1 1.10 0.36 2.13 0.40 0.40 0.34 1.14 0.40 0.85
Almacén P.T. 1 0.99 0.30 2.41 0.30 0.30 0.26 0.86 0.30 0.72
Estante 1 1 0.90 0.30 2.30 0.27 0.54 0.35 1.16 0.27 0.62
Estante 2 1 1.50 0.30 2.30 0.45 0.90 0.58 1.93 0.45 1.04
SSHH 1 2.45 1.75 3.00 4.29 4.29 3.69 12.27 4.29 12.87
Operarios 6 - - 1.65 0.50 0.50 0.43 - 3.00 4.95
TOTAL 44.60

H(em) 1.59
H(ee) 1.83
K 0.43
 200

Anexo 07

Nuevo estudio de tiempos con mejoras implementadas.

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS)
VAL. TIEMPO
PROCESO: CORTE T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Corte de capellada 10.12 9.05 10.01 9.53 9.55 9.12 10.11 9.23 9.1 9.25 9.51 0.79 95% 0.75 1.14 0.86
2 Corte de talón 7.52 7.41 6.54 7.25 7.41 8 7.14 7.13 7.19 7.25 7.28 0.61 110% 0.67 1.14 0.76
3 Corte de correas 3.56 3.45 3.54 3.12 3.56 3.15 3.41 3.29 3.25 3.2 3.35 0.28 115% 0.32 1.14 0.37
4 Corte de Capellada en sintético 7.25 7.14 7.8 7.23 8.12 7.45 8.01 8.15 7.14 7.25 7.55 0.63 100% 0.63 1.14 0.72
5 Corte de talón en sintético 5.55 5.51 5.42 5.47 5.53 5.56 5.41 5.48 5.58 5.49 5.50 0.46 100% 0.46 1.14 0.52
TIEMPO TOTAL (min/par) 33.198 2.77 2.83 3.23

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°: 1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: DESBASTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Desbastado de capellada 1.26 1.45 1.59 1.4 1.46 1.52 1.56 1.42 1.39 1.32 1.44 0.12 100% 0.12 1.1 0.13
2 Desbastado de talón 1.36 1.42 1.32 1.38 1.34 1.23 1.27 1.25 1.32 1.35 1.32 0.11 100% 0.11 1.1 0.12
3 Desbastado de correas 1.45 1.48 1.54 1.57 1.32 1.35 1.35 1.34 1.47 1.46 1.43 0.12 100% 0.12 1.1 0.13
TIEMPO TOTAL (min/par) 4.19 0.35 0.35 0.38
 201

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°: 1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: APARADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
N° Piquetear Cuero 1.23 1.24 1.46 1.48 1.28 1.39 1.47 2.05 2.01 1.64 1.53 0.13 90% 0.11 1.12 0.13
1 Enmarcar diseño 7.16 7.18 7.10 7.13 6.59 6.45 7.23 7.26 7.28 7.24 7.06 0.59 95% 0.56 1.12 0.63
2 Enfranque 5.30 5.32 5.26 5.27 5.27 5.39 5.48 5.47 5.46 5.29 5.35 0.45 100% 0.45 1.12 0.50
3 Coser badana a talón 5.12 5.16 5.13 5.14 5.14 5.17 5.20 5.05 5.19 5.18 5.15 0.43 100% 0.43 1.12 0.48
4 Coser diseño 10.12 10.14 9.46 9.52 9.53 10.14 10.21 10.21 9.46 9.48 9.83 0.82 95% 0.78 1.12 0.87
5 Temperar cuero (capellada) 1.01 1.05 1.01 1.03 0.56 1.06 0.54 0.58 1.02 1.03 0.89 0.07 115% 0.09 1.12 0.10
6 Temperar cuero (talón) 1.54 1.55 1.54 1.58 1.52 1.59 1.59 2.05 2.04 2.03 1.70 0.14 115% 0.16 1.12 0.18
7 Esparcir jebe líquido a correas 3.13 3.15 3.06 3.04 3.04 3.08 3.05 3.12 3.16 3.14 3.10 0.26 105% 0.27 1.12 0.30
8 Encolar terokal a capellada 4.25 4.20 4.21 4.28 4.29 4.13 4.26 4.19 4.20 4.23 4.22 0.35 115% 0.40 1.12 0.45
9 Encolar terokal a talón 4.12 4.13 4.12 4.15 4.12 4.05 4.02 4.16 4.12 4.18 4.12 0.34 115% 0.39 1.12 0.44
10 Vastillar correas 11.15 11.12 11.10 11.16 11.18 11.16 11.18 11.13 11.28 11.16 11.16 0.93 90% 0.84 1.12 0.94
11 Pegar correa a badana 9.02 9.05 9.04 9.03 9.05 9.11 9.03 9.05 9.06 9.07 9.05 0.75 100% 0.75 1.12 0.84
12 Cortar forro sobrante de talón 7.11 7.12 7.03 7.04 7.05 7.02 7.03 7.01 7.03 7.02 7.05 0.59 95% 0.56 1.12 0.62
13 Vastillar capellada 20.12 20.29 20.17 20.16 20.12 20.35 20.12 20.16 20.19 20.16 20.18 1.68 85% 1.43 1.12 1.60
14 Troquelar diseño 20.12 20.29 20.45 20.04 20.19 20.31 20.18 20.26 20.17 20.05 20.21 1.68 95% 1.60 1.12 1.79
15 Encolar terokal a cantos de capellada 4.31 4.30 4.25 4.20 4.13 4.23 4.11 4.12 4.13 4.16 4.19 0.35 100% 0.35 1.12 0.39
16 Encolar terokal a talón para acolchar 5.12 5.14 5.13 5.10 5.13 5.10 5.18 5.20 5.13 5.12 5.14 0.43 100% 0.43 1.12 0.48
17 Encolar terokal a capellada y pegar a forro 6.29 6.12 6.13 6.27 6.21 6.13 6.27 6.23 6.12 6.18 6.20 0.52 95% 0.49 1.12 0.55
18 Acolchar talón 18.56 18.54 18.50 18.45 18.46 18.45 18.23 18.24 18.29 18.23 18.40 1.53 95% 1.46 1.12 1.63
19 Coser acolchado de talón 6.45 6.49 6.56 6.40 6.41 6.28 6.39 6.28 6.45 6.47 6.42 0.53 120% 0.64 1.12 0.72
20 Encolar terokal a extremos del talón 6.00 6.12 6.15 6.12 6.18 6.03 5.45 5.41 5.45 6.00 5.89 0.49 125% 0.61 1.12 0.69
21 Pegar etiqueta a talón 5.02 5.04 4.59 5.06 5.02 5.07 5.07 5.01 5.04 4.57 4.95 0.41 105% 0.43 1.12 0.49
22 Pegar capellada a talón 20.12 20.26 20.12 9.56 19.45 20.12 20.14 19.54 19.46 20.03 18.88 1.57 95% 1.49 1.12 1.67
23 Troquelar hebillero 2.25 2.21 2.06 2.08 2.47 2.42 2.52 2.40 2.36 2.11 2.29 0.19 125% 0.24 1.12 0.27
24 Coser correas 20.27 19.36 19.54 20.20 20.06 20.04 19.39 19.12 19.21 20.00 19.72 1.64 105% 1.73 1.12 1.93
25 Coser esqueleto (capellada y talón) 15.45 15.48 15.30 15.04 15.02 15.08 15.06 14.54 14.57 15.23 15.08 1.26 95% 1.19 1.12 1.34
26 Cortar sobrantes de capellada 17.45 17.49 17.56 18.00 18.02 18.01 17.45 17.20 17.23 17.12 17.55 1.46 90% 1.32 1.12 1.47
27 Coser correas a esqueleto 37.45 37.30 38.01 38.02 37.45 37.54 37.39 37.45 36.59 37.12 37.43 3.12 85% 2.65 1.12 2.97
28 Coser hebillero a esqueleto (con hebilla mas) 24.59 54.55 24.46 24.41 24.58 24.59 25.12 25.20 25.20 24.58 27.73 2.31 95% 2.20 1.12 2.46
TIEMPO TOTAL (min/par) 300.45 25.04 24.05 26.94
 202

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: EMPASTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Encolar punti al cuero en puntas y talones 24.12 24.1 24.19 24.13 24.51 24.16 24.28 24.16 24.18 24.03 24.19 2.02 100% 2.02 1.12 2.26
2 Encolar terokal al esqueleto del zapato 6.45 6.32 6.31 6.41 6.12 6.29 6.27 6.28 6.2 6.28 6.29 0.52 95% 0.50 1.12 0.56
3 Encolar empaste al esqueleto del calzado 27.45 27.15 28.01 27.54 27.46 27.58 27.45 27.4 27.46 27.4 27.49 2.29 95% 2.18 1.12 2.44
4 Encolar terokal a bordes del esqueleto 14.12 14.16 14.19 14.2 14.1 4.16 4.1 4.17 4.12 4.13 9.15 0.76 100% 0.76 1.12 0.85
TIEMPO TOTAL (min/par) 67.11 5.59 5.45 6.11

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°: 1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: ARMADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Corte de la falsa 1.46 1.45 1.25 1.45 1.59 2.02 1.45 1.47 2.06 2.12 1.63 0.14 115% 0.16 1.12 0.18
2 Corte de puntas y talón 5.02 4.56 5.03 4.53 5.01 5.02 5.01 5.02 5.03 5.07 4.93 0.41 110% 0.45 1.12 0.51
3 Desbaste de punta de calzado 3.59 3.54 3.56 3.45 3.4 3.47 3.39 3.5 3.41 3.36 3.47 0.29 115% 0.33 1.12 0.37
4 Desbaste de punteras y talones 3.39 3.54 3.45 3.56 3.4 3.31 3.44 3.31 3.35 3.46 3.42 0.29 115% 0.33 1.12 0.37
5 Emplantillar (falsa a horma) 10.25 10.36 10.21 10.31 10.4 10.26 10.38 10.27 10.29 10.23 10.30 0.86 95% 0.82 1.12 0.91
6 Labrar falsa 20.45 20.36 21.12 20.48 21.1 21.12 20.59 21.05 21.02 20.47 20.78 1.73 95% 1.64 1.12 1.84
7 Encolar terokal a falsa 4.36 4.15 4.23 4.35 4.38 4.21 4.12 4.27 4.26 4.28 4.26 0.36 100% 0.36 1.12 0.40
8 Colocar corte de cuero a horma 123.24 123.18 124 125.03 120.47 127.2 126.26 122.25 124.1 122.36 123.81 10.32 85% 8.77 1.12 9.82
9 Raspar corte de cuero 28.12 27.45 28.1 28.11 27.46 27.58 27.34 28.02 28.16 27.44 27.78 2.31 100% 2.31 1.12 2.59
10 Pulir Suela 14.56 15.02 15.12 15.24 15.01 14.47 14.44 14.58 14.59 15.24 14.83 1.24 90% 1.11 1.12 1.25
11 Limpiar planta 6.21 6.14 6.10 6.12 6.17 6.12 6.18 6.11 6.03 6.14 6.13 0.51 95% 0.49 1.12 0.54
12 Halogenar planta 5.40 5.34 5.36 5.47 5.39 5.58 5.41 5.31 5.37 5.27 5.39 0.45 100% 0.45 1.12 0.50
13 Colocar pegamento a falsa y cuero de la horma 23.45 23.15 23.02 23.25 23.18 23.04 23.19 22.58 23.14 23.19 23.12 1.93 90% 1.73 1.12 1.94
14 Pegado de planta 71.16 73.27 74.25 73.26 74.46 75.02 73.12 73.26 73.44 73.56 73.48 6.12 85% 5.20 1.12 5.83
15 Zafar horma del calzado 5.02 4.47 4.48 5.02 5.01 4.46 4.54 4.32 4.28 5.03 4.66 0.39 100% 0.39 1.12 0.44
TIEMPO TOTAL (min/par) 327.98 27.33 24.54 27.49

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: PINTADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Pintado de cantos de calzado 2.23 2.21 2.24 2.02 2.13 2.05 2.06 2.11 2.18 2.19 2.14 0.18 100% 0.18 1.1 0.20
TIEMPO TOTAL (min/par) 2.14 0.18 0.18 0.20
 203

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: ACABADOS T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Abertura de orificios para correa 13.02 12.45 12.59 12.55 12.49 13.06 13.21 13.03 13.11 13.07 12.86 1.07 95% 1.02 1.21 1.23
2 Cortar plantilla 6.23 6.14 6.28 6.31 6.15 6.22 6.18 6.24 6.38 6.21 6.23 0.52 95% 0.49 1.21 0.60
3 Engomar terokal en plantilla 7.12 7.14 7.1 7.03 7.05 7.13 7.11 7.19 7.1 7.06 7.10 0.59 90% 0.53 1.21 0.64
4 Engomar terokal en planta de zapato 8.59 8.45 8.47 8.52 8.46 8.3 8.21 8.44 8.21 8.24 8.39 0.70 100% 0.70 1.21 0.85
5 Emplantillar (plantilla a zapato) 39.25 40.12 40.29 39.54 39.41 40.15 40.29 40.24 3.47 4.25 32.70 2.73 85% 2.32 1.21 2.80
6 Limpieza de calzado 6.01 6.25 6.14 6.2 6.12 6.28 6.00 6.13 6.04 6.19 6.14 0.51 95% 0.49 1.21 0.59
7 Etiquetar calzado por talla 9.23 9.14 9.1 9.02 9.06 9.25 9.4 9.16 9.27 9.26 9.19 0.77 115% 0.88 1.21 1.07
TIEMPO TOTAL (min/par) 82.61 6.88 6.43 7.78

MICRO EMPRESA: "CREACIONES VICTORIA" ESTUDIO DE TIEMPOS Estudio N°:1

PRODUCTO: CALZADO ANALISTA: Melissa Aréstegui Núñez Hoja N°:1
SECCIÓN: Producción Fecha: AGOSTO
TIEMPO OBSERVADO (CICLOS) VAL. TIEMPO
PROCESO: EMBOLSADO T. OBS. T. OBS. TIEMPO SUPLEME
RITMO ESTANDA
(min/doc) (min/par) NORMAL NTOS
N° Descripción del Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DE TRAB. R
1 Ajustar correa en orificios 4.02 3.45 3.49 3.47 4.01 4.03 3.56 3.54 3.47 3.46 3.65 0.30 115% 0.35 1.19 0.42
2 Untar antique negro 18.56 19.05 19.14 19.2 18.49 18.57 19.13 19.2 19.04 19.06 18.94 1.58 115% 1.82 1.19 2.16
3 Embolsar por par 6.04 6.14 6.12 5.54 6.19 6.32 5.47 6.08 5.41 5.55 5.89 0.49 125% 0.61 1.19 0.73
TIEMPO TOTAL (min/par) 28.48 2.37 2.78 3.31